Siete enemigos de la excelencia en el liderazgo

Hay una gran diferencia entre ocupar una posicin de liderazgo y ser lder, aunque debemos
reconocer que existen innumerables razonas por las que alguien que no est preparado
ocupe esa posicin. Situaciones puntuales y xitos momentneos, pueden catapultar gente
hacia posiciones de autoridad y luego permanecen all sin desarrollar el carcter de lder.
Es comn escuchar que las crisis manifiestan la calidad del lder. En estos momentos
difciles, las mejores cualidades del lder se ponen a prueba y tambin se pueden observar
fcilmente sus rasgos ms caractersticos.
Es irresponsable esperar una crisis par evaluar el perfil de liderazgo
Antes de cumplir los 30 aos, estuve a cargo de una importante planta industrial
perteneciente a una empresa lder en la fabricacin de motocicletas. Esta compaa haba
sido fundada bajo la direccin de un visionario hombre de negocios. Mi incorporacin a la
compaa fue poco despus del fallecimiento de este hombre. La empresa nunca pudo
sobreponerse a la prdida de su fundador. El grupo de directivos que quedo a cargo no
funcionaba como equipo. Se trataba de un conjunto de satlites que giraban alrededor del
gran vaco que haba dejado el fundador. La lucha por el poder era parte de la cultura y en
el afn de demostrar quien era el mejor candidato a sucesor, se apelada a menoscabar y
hasta boicotear el trabajo. La falta de visin de este gran hombre qued demostrada por sus
herederos. Cada uno de ellos trabaj para su propio sueo.
Donde hay ms de una visin hay divisin
En cierta ocasin uno de los directivos de mayor influencia, me expuso que una crisis
futura se encargara de demostrar lo equivocados que estaban sus rivales. Su expectativa,
era que en cuanto surgieran problemas graves, se producira una depuracin en las
posiciones de poder y entonces la empresa consolidara una visin nica, para volver al
xito del pasado. Luego me recomend paciencia, porque dadas mis condiciones, me
auguraba un futuro prometedor. La nica condicin era ser capaz de esperar diez aos.
Inmediatamente comenc mi bsqueda de nuevo empleo y me fui saludando a cada uno
desendoles el mayor de los xitos. Lamentablemente esa compaa no dur ni la mitad de
los aos que supuestamente deba esperar si me quedaba.
Donde no hay una visin integradora, no hay equipo y entonces tampoco hay futuro
La evaluacin de las condiciones del lder puede convertirse en algo penoso, si solo
intentamos conocer su calibre a travs del anlisis de algunas decisiones tomadas. Muchas
veces las decisiones que se toman en un contexto pueden parecer errneas si se las analiza
desde otro diferente. Existe sin embargo una forma prctica y muy eficaz para determinar la
calidad del liderazgo. Nada evidencia tanto la calidad del lder como la conformacin de su
equipo de colaboradores. La gente destacada no integra equipos donde el liderazgo es
mediocre. La razn fundamental de esto es:

Los lderes mediocres son "el lmite" de la excelencia de su equipo

En otra oportunidad, particip en una organizacin sin fines de lucro que tena un "lder"
muy especial. Toda decisin agradable y generosa la tomaba solo, pero aquellas decisiones
negativas y controversiales las traa a comisin anuncindolo a los interesados. Luego
dejaba bien marcada cual era su posicin para que los participantes la apoyen. Esta
manipulacin lograba que se salga con la suya elegantemente. Por ltimo comunicaba a los
esperanzados la mala noticia, que la comisin haba reprobado su pedido. De esta forma
cuidaba su imagen, haciendo aparecer a la comisin como un conjunto de villanos
insensibles. Este juego maquiavlico le daba resultados y aun sigue al frente de la
organizacin. Casi escapo por la ventana en el apuro por salirme de semejante grupo.
Quiero enumerar algunos rasgos de carcter, enemigos de la excelencia, que permiten
observar el perfil de liderazgo y prever que puede suceder cuando estas tendencias no se
corrigen antes de una crisis. Estos rasgos son ms sutiles que los que habitualmente se
analizan y con frecuencia son tolerados como pequeas concesiones propias del que asume
"la soledad del poder". S est solo es porque no le interesa formar un equipo.
Aquel que asume la soledad del poder es porque nunca fue un lder
1. El egosta: Las personas egostas son incapaces de conformar un equipo. Solo pueden
conseguir conjuntos de obsecuentes que se mantienen en su posicin alimentando su ego.
En su afn por quedar bien con "el lder", corroboran toda decisin intimidados por su
personalidad egosta. De esta forma constituye un grupo de "corroboradores" en vez de un
equipo de colaboradores. En las crisis los egostas quedan absolutamente solos porque
nadie le quitar el privilegio de devorar todo su fracaso.
2. El desconfiado: Si el lder desconfa de su gente, su grupo engendrar desconfianza y
sospecharan el uno del otro. Estro trae como consecuencia, que no compartan sus ideas por
el temor de revelar informacin comprometedora. En las crisis todos se sienten traicionados
y se culpan mutuamente sin encarar una solucin integradora. El principio de la
desintegracin es la desconfianza.
3. El soberbio: La falta de humildad en el liderazgo estanca la creatividad de un grupo.
Nadie quiere aportar sus ideas cuando el "lder" es incapaz de recibirlas con inters. El
soberbio cree que todo lo hace perfecto y desprecia los aportes de quienes estn debajo de
su nivel de autoridad. Esto trae aparejado una enorme falta de entusiasmo. En las crisis se
descubre que muchos haban advertido de antemano lo que estaba por ocurrir y para evitar
el mal momento de comentrselo al soberbio dejaron que este lo descubra demasiado tarde.
4. El omnipotente: Al que pretende que nunca necesita ayuda, nadie lo ayudar para no
ofenderlo. El grupo proyectar que nunca ocurra nada que el "lder" omnipotente no pueda
solucionar por si mismo. La gente tendr la tendencia de acercarle una mayor cantidad de
problemas que los que debe atender y cuando sobrevenga una crisis estar sobrecargado de
tareas, con riesgos de ser aplastado.

5. El Sabelotodo: El sabelotodo tiene la tendencia a opinar de todas las cosas. A veces

sufre de incontinencia verbal. Cuando es descubierto en un exceso, hablando con
suficiencia de lo que ignora, pierde la credibilidad de su grupo y adquiere la categora de
charlatn. Es alarmante la cantidad de "lderes" capaces y bien intencionados, que caen en
la trampa del descrdito, por no seleccionar adecuadamente los temas donde vierten sus
comentarios y opiniones. Un charlatn es la ltima persona a la que se acude en una crisis.
De todas maneras, el sabelotodo ya lo sabe.
6. El que compite contra su equipo: El "lder" que compite contra su equipo, lo hace en
una desigualdad de fuerzas que implica deslealtad. La gente suele dejar ganar a su "lder"
para que se sienta bien y no los moleste pidiendo permanentes revanchas. El problema es
que mientras el lder se entretiene y conforma ganndole a su equipo, sus verdaderos
competidores le pasan por encima. En las crisis el equipo no sabe si debe alentar al lder o
al problema.
7. El humillante: Un grupo de personas resentidas tendr una tendencia a quebrarse antes
de enfrentar el desafo de una crisis. La humildad es una virtud que cada uno debe
desarrollar por su propia decisin. El "lder" que cree que est a la cabeza para humillar a
su grupo faltndoles el respeto, cosechar ms resentimientos que humildad. Un lder sabio
desarrollar la humildad de su equipo por imitacin y no por humillacin reiterada.
Fuente: Daniel Tigani
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