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  • La Propuesta de Valor de Recursos Humanos Caps. 3 y 4

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    Capitulo 3 Stakeholders externos. Accionistas y clientes ‘Hasta qué punto nuestro trabajo de recursos humanos se vin- ‘cula con los intangibles que valoran los accionistas? {Hasta qué punto utilizamos las précticas de recursos humenos para construir vinculos a largo plazo con los clientes clave? Imaginese lo siguiente: yan Bennett regresa de une conferencia de ‘ecursos humanos Hleno de ideas para una iniciativa nueva (digamos gestion del re ), redine a un grupo de trabajo y pone programa en toda la empresa. Después de una cierta re- las ideas se afianzan y el programa se convierte en parte del modo en que recursos humanos hace su trabajo. Dan declara la victoria y el equipo de diserio pasa con deleite a la siguiente cosa nueva. Parece ideal, ,n0 ‘Cuando contamos esta clase de cuento, la gente tiende a resoplar y «No hay nada que fancione nunca de una manera Es cierto, decimos, pero incluso si fuera cierto ¢ ito? Y la respuesta que acostumbramos a recibir es sé Nosotros estamos en desacuerdo. La aventura de Dan es un caso ideal de un falso positivo, algo que parece tener éxito pero que en el mejor de los casos es incompleto. BI éxito de una iniciativa de recur- sos humanos deberia medirse no por lo bien que van su disefio y puesta en préctica, sino por lo que la iniciativa hace por los stakehol- n LAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS ders de la organizacién. Las accione: lor tinicamente cuando crean una ‘Tal como se comenta en el ¢: crean una ventaja comy ducto. Las mejoras en I tecnologia se convierten en una ven- taja competitiva cuand tes se dan cuenta de que obtienen beneficios en coste y servicio y compran su producto. Y usted tiene competitiva cuando unos mayores ingresos se 0 de las acciones. En un mund ites ni fronteras, lo que sucede dentro de una organizacion —i jo a recursos humanos— debe conectarse con lo que sucede en el exterior. Los cambios en recursos humanos pueden ayudar a crear el compromiso de los empleados, que a su vez crea un compromiso en los clientes, que a st vez impulsa los resulta~ dos financieros. Este descubrimiento ha sido reproducido en muchas empresas e industrias (Sears, GTE, Cardinal Health, IBM). El enfo- que interno puede conducir a la eficiencia pero no a la efectividad ‘McDonald's puede mejorar continuamente su produccién de hambur- guesas y patatas fritas, pero toda la eficiencia del mundo no creard tuna ventaja cor ‘a para las hamburguesas y patatas fritas si los consumidores se inclinan por una comida mds saiudable. El trabajo de recursos humanos deberfa juagarse de igual modo, por Jo menos en parte, por los resultados que crea para los stakeholders exter- nos. Al crear un punto de conexiGn gue va desde sus précticas a los stake- holders externos, recursos humanos se hace més relevante. Los pprofesionales de recursos humanos que miran primero hacia fuera pueden adaptar sus acciones a los resultados que tienen importancia para los dos stakeholders extemnos primotdiales: los accionistas y los clientes. Los aceionistas y recursos humanos A los accionistas les preocupa, en tiltima instancia, los rendimientos totales de las acciones o el valor de mercado. En el caso de las empre~ sas que cotizan en bolsa, el precio de la accién representa la manera en que los accionistas valoran tanto los beneficios actuales como los futu- 10s. En el caso de los entes piiblicos, las empresas de propiedad privada ue no tienen 4nimo de lucro, el valor externo es més dificil ficar, peto se sigue pudiendo medir a través de la titulos, 10s niveles de donacién y la buena voluntad politica. Nos con- centraremos en las empresas que cotizan en bolsa para demostrar el STAKEHOLDERS EXTERNOS, ACCIONISTAS ¥ CLIENTES B ‘modo en que recursos humanos puede afiadir valor para los accionistas, peto se podrian presentar argumentos similares para todas las organiza- cciones. Los profesionales de recursos humanos pueden hacer seis cosas para vincular su trabajo con el valor para el stakeholder: 1. Obtener conocimiento detallado de los accionistas. 2. Comprender Ia impostancia de los intangibles. 3. Crear unas précticas de recursos humanos que aumenten el va- lor intangible. ar las précticas de recursos humanos con las exigencias accionistas, Al realizar estas seis acciones, los profesionales de recursos humanos salen de sus zonas de confort y se asocian a otros expertos del equipo di- rectivo. Por ejemplo, al vincular las acciones de la organizacién con los resultados para el accionista, recursos humanos forma equipo con los de relaciones con el inversor para preparar materiales para la comunidad in- versora, Cuando invitan a los accionistas a participar en précticas de recur- sos humanos, necesitan comprender las expectativas de los accionistas y ‘emostrarles que Ja comprensién de las précticas de recursos humanos le ayudaré a tomar unas decisiones de inversién més informadas, El entrela- zado de recursos humanos con el equipo de relaciones con los accionistas empieza por convertirse en un conocedor de las accionistas a fin de que los de relaciones con el accionista confien en el profesional de recursos fhumanos para que se relacione de forma apropiada con los accionistas. ‘TEST DBL ACCIONISTA Para que los profesionales de recursos humanos entreguen valor a {os accionistas, primero deben enterarse de quién est4 invirtiendo en sus organizaciones y por qué,' Tome en consideracién este test res- pecto al accionista: —ZQuignes son sus cinco accionistas més importantes y qué por- Centaje posee cada uno de ellos? " aa informacién adiconal en lengua espafola puede consultarse: José Ramin Pas y 1 ALCARAZ. «Copitalizar los intangibles: ;Cémo increment cado a pats de las personas y las capacidades orpanizacionales?» Capital Huan, junio, n° 189 (2005): 106-114, Obenible desde hip:/Arww.rBlint. " [LA PROPUBSTA DE VALOR DE RECLIRSOS KUMANOS. {Por qué poscen acciones de su empresa? ;Cudles son sus erite- ros de inversion (por ejemplo, dividendos, crecimiento y dems)? —{Cusl es su valor tangible? ;¥ su valor intangible? —{Cuél es su ratio precio/beneficio (PER) durante la Gltima dé- ‘ada y cémo se compara con la media de su industria y con la ‘empresa con la ratio mas elevada de PER de su industria? —ZQuiénes son los mejores analistas que siguen a su industria? {Cémo ven a su empresa comparada con la competencia? Pocos ejecutivos sénior de recursos humanos pueden responder a todas esas preguntas y se las hemos hecho muchas veces. Y sin em- bargo estas preguntas forman la base del conocimiento que permitiré {que los profesionaies de recursos humanos vinculen su trabajo con el valor para el inversor, ‘Los conocimientos respecto al accionista también incluyen el go- ‘bierno de la empresa. Ahora que las fechorfas empresariales atraen cada vex més la atenci6n de los medios as{ como la legislativa —y Ia ira de los accionistas—, los profesionales de recursos humanos deberian ser conscientes y estar enterados de los procesos de gobierno dentro de ta ‘empresa, Esto incluye el conocimiento de la legislacién y las evaluacio- nes externas. Pero también incluye concentrarse en lo bien que su junta directiva se gobiemna a si misma en los procesos esenciales para el buen ‘gobierno de Ja junta, como la gestiGn de las desavenencias 0 desacuer- «dos, llegar al consenso y concentrarse en los problemas adecuados. LA IMPORTANCIA DE LOS INTANGIBLES Las empresas que tienen unos beneficios més elevados deberfan tener unos precios més elevados en sus acciones. Esta propuesta intui- tivamente sensible ha conducido a unos estindares rigurosos acién y comparacién de beneficios (como en las politicas de la tional Accounting Standards Board y 1a Uni6n. Pero que Ja regresi6n entre icios y el valor para el de entre el 75 y el 90 por ciento desde 1960 a 1990.? O sea, que el medicin, gestion ein Why the Bottom Line Isn't: How to Build Value Through People and Organization (Nueva ‘York: Wiley, 2008). ‘en los mercados fluctuantes, lo que sig- de mercado de una empresa no esté di- ‘onistas valoran estas decisiones, en lugar de sus activos fisicos. Los intangibles pueden observarse fuera de los negocios, Los equi pos deportivos de éxito la calidad dad de ganar y cosas por el zacién y las personas, por del personas se convierten en activos intangibles cuando dan nistas confianza en el futuro, ganancias tangibles y esto es un dea en que los recursos humanos pueden hacer una contribucién importante, APOYO PARA PRACTICAS QUE CONSTRUYEN VALOR Con la intencién de hacer que los intangibles sean tangibles he- conceptos més complejos. Nosotros lo llamamos la «arquitectura para los intangibles», tal como ilustramos en la tabla 3.1. Esta arquitectura es progresiva y secuencial. Y en cada nivel, las précticas de recursos humanos pueden ser esenciales para el éxito, © ayudando a los lideres a comportarse de maneras que engendren la confianza y promuevan el aprendizaje y la comunicacién entre los stakeholders internos, lo que hace que sea més probable que se com- porten de maneras que impliquen y agraden a los extemos. 2 sta arqutectra est extraida de Ulich y Smallwood, Why the Bonor Line lin’t 16 LLAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS. TaBLa 3.1 Arquitectura para los intangibles — | ‘Cre y defienda una reputacin en los sakehol- 2mos ¢internos de que usted hace fo que ha Tres ecatase | Cumplasuspromeses 3 | Coloque su dinero donde ets su esta- tegia 4 | Cree valor a waves de a organizaciony las Desarole eapacidades de pensamiento comparti- o, talento, velocidad, colaboracin, liderargo, res- ‘onsabildad, prendizaje y dems coses por el esto, i ‘en tod la onganizacién. Pero recursos humanos afiade valor de verdad en el nivel 4 cuando define y crea capacidades como intangibles. Esto hace que recursos hhumanos pase de concentrarse solamente nte a las organiza- ‘ciones en que trabajan las personas. Lo tradicional es que las organi- zaciones hayan sido caracterizadas por su jerarqufa y estructura © por sus procesos de trabajo. Sin embargo, el estudio de las organizaciones ha pasado recientementé de concentrarse en la estruc- tura y los procesos # las capacidades.t Las capacidades organizacio- nales representan la capacidad que tiene una organizacién de utilizar los recursos, conseguir hacer las cosas y comportarse de maneras que alcancen los objetivos. Caracterizan la manera en que la gente piensa ¥y se comporta en el contexto de la organizacién. Forman la identidad 0 personalidad de 1a organizaci6n. Las capacidades definen lo que la ‘organizacién hace bien y, al final, lo que es. “Bl enfoque sobre la organizacién como capacidades ha sido prevalente desde alede- Competitive Advantage STAKEHOLDERS EXTERNOS, ACCIONISTAS Y CLIENTES n Las organizaciones pueden considerarse como conjuntos de capaci- dades y no s6lo por los investigadores. Los stakeholders externos e in- sluso los observadores casuales ven las mismas cosas. Cuando le edimos a la gente que identifique empresas a las que admira, acostum- ramos a escuchar nombres como Microsoft, Nordstrom, 0 GE. Luego reguntamos cudntas capas directivas tiene cada empresa y (no es nada sorprendente) nadie lo sabe o le importa. Pero cuando preguntamos las, azones de su admiracién, la gente destaca répidamente capacidades como la capacidad de innovar de producir unas experiencias de alta calidad para el cliente. Estas respuestas captan Ia transicién del viejo dicho de que «las estructuras siguen a la estrategia, ‘capacidades siguen a la estrategia». Con esta légica, una organizaciGn eficaz queda ‘menos definida por la estructura que por las capacidades que le permi- ten responder a las demandas del negocio. Las capacidades organizacionales son el resultado de los esfuerzos. de recursos humanos. Estas capacidades mejoran (0 reducen) la con- fianza del inversor en los beneficios futuros y aumentan (0 disminu- yen) la capitalizacién de mercado. Los profesionales de recursos jhumanos que vinculan su trabajo con las capacidades y que luego en- cuentran maneras de com producen valor para el a chard Beatty descubrieron que las empresas con capacidades de velo- cidad, talento, aprendizaje, un pensamiento com empresas con menores capacidades en productivi valor para el accionistaS Las empresas son tan diferentes que nadie puede producir una ista magica de capacidades universalmente deseables o ideales. De rentes a las empresas bien gestionadas laro que cualidades como la eficiencia, la colaboracién, el Poede necesitar, pero isan los Gpoe de cepsciades que hacen intangibles sean tangible 5 oi Huseun, Brian E, Becks y Richard W. BeAr: The Workforce Scorecard: apa Execute Strategy (Boston: Harvard Business School Pres, 2005) (Publeado en lengua espatla cone tla El cuadro de mando de opi mone: ge. 1idn del capital humano para ejecutar la esatesia, por Eiiones Dewso). © Adaptado de Unricy Saautwooo: «Capitalizing on Capabilities 19, ‘Velocidad Pensamiento| compartido Responsabilidad ‘Cones con et liete Inmovacin Unidad cesttégica ‘Bienen LA PROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS BLA 3.2 Capacidades de empresas ejemplares ope eae ‘Somos buenos en atraer, motivar y Hitachi, retener& personas competentesy dedica- MeKKinsey, hs, Microsoft ‘Somos buenos en hacer que fos cam Dell bios importantes te produzcan ripida- Samsung, seat, ‘Teeibe Somes buenos en la disciplina que Continental Asis, ‘produce unos resulizdos de alia calidad. Hloneywel, Toul Somos buenos tabaindo a tavés de BP, 1s dvisiones para esegurac tanto Ia e8- Ericsson, iencia como el apalancamien ‘Time Wamer ‘Somos buenos generando y generali- BAB, _zando ideas con impact. ‘Toyota, ‘Somos buenos colocando lderes por Cathay Pie, toda Ta orgaizasion que producen los General Bettie, resultados conects de Ta manera comec- Hewiet-Packard tay que leven nuetra marc de lideraz- ®. ‘Somos buenos creando relacfonesdo- Hara’, sadeas de confinza con fos clientes cla- Marriot, ve, [Nippon Taegraph & Telephone Somos buenos haciendo algo nuevo 3M, ‘nto en conten como en proces, ‘Somos buenos en articular y compar- Hallmark, tir un panto de vst extatégica, ‘Somos buenos gestionardo los coses SKF, e operacia, nos asegurénionos de que Harley-Davidson, Nordstom, ‘empleados tienen imige- United Bank of Switzerland STAKEHOLDERS EXTERNOS, ACCIONISTAS Y CLIENTES » hhomanos deberian ser unos impulsores y patrocinadores activos a la hora de definir y crear cada una de estas capacidades. LA EDUCACION EN EL VALOR DE LOS INTANGIBLES Los intangibles deben ser presentados en los términos fi los Kideres comprenden. A continuacién, les oftecemos tres uales que resaltan la importancia de los intangibles y de fancia del impacto de recursos humanos en el valor para el accionista. Los beneficios y el valor para el accionista Para situar toda la cuestién de los intangibles dentro de contexto,re- ado esté por encima por debajo de la linea de los beneficios. O sea, si la empresa tiene una reputacién neta intangible positiva o negativa. La carrera de la ratio precio/beneficios (PER) 2Cémo se comparan los intangibles de su empresa con los de su competencia? Para tener un valor de resultados de diez o quince afios, ‘marque 0 trace la ratio precio/beneficios (PER) de su empresa cada tri- mestre frente a la de su competidor de més éxito. Esta linea de tendencia oftece un informe general de Ia manera en que los presa tenfa una ratio de PER que estaba siempre un 20 por: bajo de la de su mayor competidora. Los accionist nfianza en el equipo directivo de 1a empresa que en ia y la diferencia persistfaa Io largo del tiempo. En esa época, el valor ‘competen- de mercado de esa empresa era de alrededor de 20.000 millones de délares, lo que implicaba que su reputacién le habia costado a la em- délares. Al equipo directivo no le ‘ust Ia idea pero no podian volverle la espalda. La opinién del equipo directivo del impacto de la organizacién y las personas En ocasiones, hace las suposiciones de los Iideres ayuda a enmarcar un diflogo sobre recursos humanos y el valor para cl accio- 80 LAPROPUESTA DE VALOR DSRECURSOS HUMANOS nista, Déle a cada miembro del equipo de altos directivos un eje de coor- denadas que indique el valor para el accionista sobre tn eje y la calidad de la organizacién y de las personas (recursos humanos) sobre el otro. idales que marquen sus suposici de las implicaciones de las vertient linea plana (independientemente de la calidad de recursos humanos, el valor para el accionista no sube), pero es mas frecuente, por lo general, que encontremos ratios en la gama del 3:2 0 2:1 (cada tres puntos de la corganizacién dan por resultado dos puntos de valor de accionista). Con estos datos, usted puede Hlevar a término una discusién sobre la tancia que tienen los asuntos de recursos humanos en la peroepci los Ifderes sobre el valor para el accionista. Sin tener que demostrar nada, los lideres creen implicitamente que aumentar la calidad de las personas y la organizaci6n conduciré al valor para el accionista, LAS AUDITORIAS DE LOS INTANGIBLES les evalia lo que es necesario para pro- ‘Una auditoria de (Puede obtenet Tine de su organizaci6n en http/Avww.rbl.ner.) Esta berramienta de EVALUACION 3.1 Auditorfa de intangibles Tnstruciones: Seleccione una unidad de a orgonsacion (bra, division, reign, zona, STAREHOLDERS EXTERNOS. ACCIONISTAS ¥ CLIENTES at EVALUACION 3.1 {continuacién) rena aye Ale hemos aiculado una eststepia piss 1-23-45 ‘Hlasta qué pant se alingan nuestra decisions ‘estatais principal de crecimiento? Hasta qué punto comprenden los stakeholders (accio. 1-234 ‘ompleadot) avesaesrategin principal de Hasta qué punto tevemes las competencias claw CCompsienias cuadas pura materialize nuestra estatepia? {Biasta qué punto inverinos en los competencias psa 1-234 5 nuestra estategia de eecileato? nego opr) y respond as reunites aca pu tab geen ere tates Eran is para poner en peictica la estrategia sete Pepe fas para poner en prictica a esategia Be Ate Nive Flas qué ponto cumplinas las promesnshechae aloe 1-236 5 2 Velocidad 2 — 12345 Camplic _acclonistas ensrogando unos benficiospredciblesy con movers ripidamente para hacer que las promesas ——_sstentes ______sssimporanes secedeneonrpi? 2 Pentamiento Hasta qué punto tine muestra owmni- —12:3« 4S Pla qué porto cumplimos las premesns hechm alos 1 23 4S clientes con nuestro products ysercios? elasta qué punto cunplimos las pomesashechaw alos 1-23 4 $ cemmpleados con opotanidadesy expeeativas? 2 LAFROPUESTADE VALOR DE RECURSOS HUMANOS EVALUACION 3.1 (continuacién) 4, Responebilidad {Has qué punto somos cpaces de con- ‘8. Conexiéa con el jHasta qué panto constuimas unasreie@ = — 1-23 4S chee cies durederas de conianza con os clen- tesclave! 9, Innovacia ‘Hasta qué puneoincovarnos en conte: = — «12:34 S ido (produto, estates) y proceso (ta bajo adeninisteativoy? 10. Unidad ‘Piast qué punto tenemos un punto de — 1:2 S cstrtépica —_vstnestutyico caro? Ee 11, Efcensia ‘asta gad punto getionamos los cos «1:2: 4S tess operaiéa? Ponmncisa nl Imerys Garena "Se; Tene ase os aati intangible 9 tencllamane necesita mantener, Sp teva per erate yee $0.6: Nees rir pac: pdr indeifar Seas edb 55. Te ens preblonayo marble cuca, ‘Menos Ge 34 a cna nate gue one ated met para mar puede ect as eh alge pre la mae gue ens ge hacer, ese enc onden de clas de singe cad po nde epee con 0 capac ee as organizaciones han adaptado esta plantilla con re pro- ductivos, Los profesionales de recursos humanos pueden ser el motor primordial para estas auditorias cuando colaboran con otros expertos en personas y preparan informacién para los responsables méximos. Interpretacién y uso: Para llevar a cavo una auditoria de intangibles, pase por los cinco pasos siguientes: expertos en de Ia auditorfa (es deci para su organizacién, Retina datos sobre la situaci6n actual y la deseada de los intan- gibles que esté evaluando. Esta informacion puede reunirse por grados: —90 grades, Retna datos del equipo que se audita, Esto r0 de la em- puede offecer unas histo- rias muy diferentes, dependiendo de la manera en que cada ‘grupo vea la informacién, oy [LA PROPUBSTA DS VALOR DE RECURSOS HUMANOS —720 grados. Retina inform empresa sino de los de fu dores 0 reguladores. Estos cia porque son los que ‘organizacién tiene un v 4, Sintetice los d s que exigen una atenci6n de la direccién, Cree una puntuacién resumen haciendo a media de los puntos de cada uno de los cuatro niveles para de- terminar su actuacién en cada nivel. Las puntuaciones 4-5 sugie- ren que est4 usted haciendo un buen trabajo y tiene que seguir asf; 3 significa que tiene dreas en las que trabajar, y 2 0 por de- bajo indica que sus intangibles estin restando valor. Busque pa- trones en los datos: por ejemplo, ,todos los grupos de puntuacién Je dan una puntuacién baja siempre en un Area? Seleccione pun- tos de accién que exijan la atencidn del equipo directivo para al- canzar los objetivos estratégicos. Identifique qué intangibles tendrén mayor impacto y ser més fécil poner en préctica, ‘Comparta los resultados con los accionistas. ‘confianza a los accionistas no s6lo en los beneficios pasados y presentes y en la capacidad de la empresa para producir benefi- cios futuros, sino también en Ia capacidad de la empresa de ser sma. Los profesionales de recursos huma- nos que dis svan a cabo estas auditorias de intangibles afiaden valor a la comunidad de accionistas. En el inicio, los co- legas de otros departamentos puede que duden o se resistan pero cuando vean que esta informacién ayuda a crear la confianza det accionista, sus preocupaciones se convertirén en apoyo. LA ALINEACION ENTRE RECURSOS HUMANOS Y LAS EXIGENCIAS. DEL ACCIONISTA Es habitual que las précticas de recursos humanos se concentren en la indica de dentro de la organizacién. Cuando los profesionales de recur- ‘905 humanos toman en cuenta los deseos de los accionistas, sus précticas pueden desarrollar un significado més centrado en el valor. En Jas proximas secciones, sugerimos maneras en que la préctica de recursos humanos puede alinzarse con los accionistas. Seleccionar wna © dos ideas de las si- ‘guientes ilustraciones puede convertirse en un punto de partida para cons- ‘rir unas précticas de recursos humanos centradas en el accionista, Estas précticas se deberian preparar asociéndose con miembros del equipo que onazean y comprendan las expectativas y comportamientos del accionista. STAKEHOLDERS EXTERNOS, ACCIONISTAS Y CLIENTS 8s Los accionistas y la contratacién de personal s tas pudieran votar por los i participaran de verdad en las entrevistas para seleccionar directivos de rango superior? Qué preguntas harian? 2Qué cualidades de lide- razgo y direccién buscarian’ rian de que su equipo dire se concentrarfa en los mismos atributos que el responsa- jonal de contratacién? ,0 las preguntas de Ia entrevista se- e puede que se sientan més comprometidos con las decisiones y elecciones de este equipo. Los accionistas y la formacién y desarrollo Asuma que alguien que representa a su mayor accionista asiste al ‘timo programa de liderazgo de cinco dfas que su empresa ha ofte- cido. ;Cual seria la respuesta de ese accionista al terminar la semana (comprar, conservat 0 vender)? Esta pregunta impone un nuevo filtro sobre lo que se ensefia, ‘c6mo se ensefia y qué se llevan con ellos los participantes en la for- macién al final de la semana. Predecimos que la mayoria de accio- aistas serian més positivos si los participantes se concentraran en verdaderos problemas de negocios dentro de su empresa, en lugar de en estudios de casos de otras empresas; se enfrentaran 2 realidades competitivas en una conversacién franca y, como resultado de la ex- periencia de formacién, sali claras y coneretas que alos accionistas que el equipo de dit sabe lo que hay que hacer, ‘comprende las elecciones estratégicas y esté dispuesto y descoso de 86 LAPROPUBSTA DB VALOR DE RECURSOS HUMANOS tomar y poner en préctica decisiones atrevidas. Ademés, vaticinamos fener un didlogo y unos desacuer- mnso sobre Io que se debe hacer. legar al cor que se gasta en Ta actualidad en formacién no Gran parte del di conducirfa a recomendaciones de compra porque el vinculo entre las actividades de formacién y los resultados del negocio es oscuro en el mejor de los casos. Los accionistas y la valoracién y recompensas Poner un gran porcentaje de la compensacién total en incentivos nes sobre acciones y otros instrumentos chos sueldo del empleado medio es excesi menos defendible cuando el sueldo del director general est vinculado ada cuando los directives se convierten en ‘programas de propiedad de acciones. 'y més profundo sea ¢l modo de pensar is serdn los directivos que se com- porten y piensen como acci ‘Tuvimos la oportunidad de trabajar con una empresa que pasaba por una compra apalancada, Para conservar sus trabajos, a los directi- vos se les exigi6 que invirtieran de 100.000 a 5 millones de d6lares en ‘metélico en la nueva empresa. Los cambios en el modo de pensar y en patrones de accién fueron espectaculares. Los nuevos directivos-pro- personas para visitar aun pictarios dejaron de enviar por avin a En [ugar de hacer y los faxes para el trabajo preliminar. mnente, se omaron de forma diferente bajo el nuevo régimen, Cuando Es posible que los accionistas institucionales examinen la filosofia j6n de Ia empresa. En teoria, los miembros jonales pueden volverse més activo: jos en las evaluaciones de rendimi précticas de com- izadas para cambiar la conducta y los mecanismos de dos para compartir la informacién. STAKEHOLDERS EXTERNOS. ACCIONISTAS Y CLIENTES a Los accionistas y la gestién y la comunicacién Los accionistas en empresas que cotizan en bolsa es tradicional que ro hayan metido las manos en ellas. No participan en su gestidn, ni ayu- dan a desarrollar procesos o establecer y poner estrategias en préctica. ‘Sin embargo, cuando los istas se dan cuenta de que los intangibles predicen tanto valor para el acci ‘como hace la actuacién finan- iera, es posible que sus intereses cambien. Empezarén bien que la organizacién toma decisiones, asigna responsabilidades y ‘cumple los compromisos. Peter Lynch, ese astuto y bien conocido inver- sor, ha sugerido que los accionistas inteligentes reconocen a las empre- sas que proporcionan a los clientes lo que quieren (como Toys «> Us). Y cuando estas y otras précticas se aplican por medio de un filtro de inversiGn, los accionistas adquieren confianza en la capacidad de la organizacién para producir beneficios futuros. Los clientes y recursos humanos Conservar a un cliente es més rentable que atraer a uno nuevo.” Sin embargo, con Ia competencia global que se expande continua- mente los clientes de hoy en dia tienden a ser cada vez exigentes, por Jo que conservarlos exige una atencién continuada general. La lealtad a largo plazo de un cliente hacia un servicio o producto se desarrolla cuando Ia gente tiene unas experiencias positivas conti- ‘uadas con la empresa y cuando la empresa s Si no sucede asf, una lealtad dependeré de jonan répidamente.* La experiencia del 7 Los costes de arse aun cliente nuevo compacade con los de la sonservacin de uno sntiguovarfan segn Is industria de 2:1 «20:1, Véase John Goons: «Basic Facts on Cus- tomer Complaint Behavior and the Impact of Service oa the Bottom Line», junio de 1999, hap:tnoww carp comiresearch.asp. tid 9 Parte de 1a mejor investigacin sobre servicio al clente la offeso Leonard ‘York: Fre Press, 1999). (Ea lengua espafola véase del mismo autor, Un buen servicio ya ‘no bastard: mds ald de la exclencia en el servicio, de Ediciones Deast) 88 LAPROTUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS se detivan de la conducta del empleado y eso significa que todas son ‘oportunidades para que recursos humanos contribuya al balance final. to respecto al cliente, como un cliente. ‘a la cuota de clientes (market share) ob- valor para el cliente. ticas de recursos humanos con la propuesta de i 2. 3. 4, 5. Al conectar con los clientes, recursos humanos no sustituye a mér- keting y ventas sino que colabora con ellos. recursos humanos traduce las expectativas del cliente en conductas de los empleados, lo que ayuda a satisfacer y sobrepasar esas expectativas. Como tales, Ja in- vestigacién de mérketing no es slo respecto a Ta naturaleza del mer- cado sino sobre 1a manera de responder al. mismo. Cuando recursos fhumanos conoce a los clientes, puede ayudarles con esa respuesta. DESARROLLAR EL. CONOCIMIENTO RESPECTO AL CLIENTE, Algunos clientes —haciéndonos eco de Ia frase reveladora de Or- ‘well— son més iguales que ottos. Esto es obvio, pero son pocos los profe- sionales de recursos humanos que pueden identificar que clientes tienen mis importancia para sus empresas. El conocimiento respecto al cliente is criterios de compra. {Qué clientes compran a usted y no a sus competidores? {Qué oferta de Gnico que atrae de forma continuada a igualmente interesante respecto a lo que I departamentos piensan que los clientes quieren, STAKEHOLDERS EXTERNOS. ACCIONISTAS Y CLIENTES. 89 Esta clase de infor critetios de compra de experimentardn, Cuan smpleados saben qué es lo que vi clientes, pueden concentrarse en esos valores que, a su vez, hace que sea més probable que los clientes tengan una experiencia positiva. En Burger King, por ejemplo, recursos humanos identificé los criterios de compra, luego convirtié estas ideas en compo Jos empleados en contacto con el ddos muestran su actitud amis el contacto visual y dando la del cliente proporcionando de forma correcta en el momento y poniendo en marcha la cola exprés cuando hay mucha gente. Controlan Ia calidad del servicio sirviendo cada pedido en menos de tres minutos. Los criterios de los clientes se convierten en el comportamiento de los empleados. Los profesionales de recursos humanos deberfan ser capaces de pasar un examen de conocimiento del cliente con preguntas como: —{Quiénes son los cinco mayores compradores en los mercados a 3s cinco clientes més importantes de su empresa? —Si el mercado incluye unos grandes clientes potenciales que no le compran a usted ;por qué no? {Cudl es la propuesta de valor para el cliente de su competidor que atrae y conserva estos client —

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