Scribd Logo
Carica

Benvenuto in Scribd!

  • La Propuesta de Vlaor de Recursos Humanos Caps. 9 y 10

    Caricato da

    Paula Zapapa
    59 visualizzazioni27 pagine

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Formati disponibili

    PDF o leggi online da Scribd

    Hai trovato utile questo documento?

    Questo contenuto è inappropriato?

    Segnala questo documento

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Scarica in formato PDF o leggi online su Scribd
    Segnala contenuti inappropriati
    59 visualizzazioni27 pagine

    La Propuesta de Vlaor de Recursos Humanos Caps. 9 y 10

    Caricato da

    Paula Zapapa

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Scarica in formato PDF o leggi online su Scribd
    Segnala contenuti inappropriati
    di 27
    Capitulo 9 Roles para los profesionales de recursos humanos {Hlasta qué punto desempefian nuestros profesionales de recursos thumanos los papeles de defensores de los empleados, potenciadones del capital human, expertos funcionales, socios estratégicos y lderes? El valor viene definido por el receptor més gue por el emisor, pero éste tiene que saber lo que es el valor y cuando y como crearlo. En tér- minos de trabajo de recursos humanos esto se traduce en dominar ciertos roles y competencias. Los roles definen qué trabajo hay que hacer; las ‘competencias definen cémo se hace cl trabajo. Este capitulo trata de 10s r0- Jes que permiten que los profesionales de recursos hurmanos affadan va- lor; el capitulo 10 tratard de las competencias que e30s roles exigent Pero qué es un rol? Un rol es una identidad tal como se ve al ter- rminar esta frase: Para entregar valot como profesional de recursos hu- manos, yo debo ser un ‘La amplia variedad de términos, ‘conceptos y metéforas para el rol de recursos humanos tiende a gene- rar mucho Tuido y confusié En lugar de afiadir una metéfora més a la lista, proponemos el sen- {ilo mareo de trabajo de la figura 9.2, que filtra el ruido, sintetiza el io previo y revela cinco roles importantes. 1 Para informacién adicionel en lengua espaiols puede consutarse José Manuel ALCA- saz y Robert StamBAUGH, «De los 4 roles clave Ge recursos humanos a la gestion de in tangles», Enrolfebrero (2006): 49-56. Obtnible desde hrp/hww.rbL.net LLAPROPUESTA DE VALOR DERECURSOS HUMANOS a ome | [mm coe —— eest.] [ee [Bi [eee] | se. soon. | (se geen] [ieee a, ‘faites | Sete tee. ae) (ee) = fro| [sez] [| |e nga | [Goacrace se or ‘wrt ; ser? | Caere] [sez et eres its ed roma 9 Una cacofonfa de roles de recursos humanos Figura 9.2, ‘Sintesis de roles para los profesionales de recursos humanos tro de sus funciones de recursos humanos como para tabla 9.1, mostramos la evolucién de estos roles desde mediados de Ta década de 1990. Defensor de los empleados Los profesionales de recursos humanos invierten alrededor del 19 i xu tiempo solucionando temas relacionados con la admi- ios empleados.* Es posible que la proporcién sea més trabajando en un centro de servicios en lugar de en un .. Sea cual sea el contexto, preocuparse por atender, escuchar y responder a los empleados sigue siendo una parte tantfsima del trabajo de recursos humanos. Exige que los ‘humanos vean el mundo a través de los s, comprender sus preocupaciones y empat empo que se través de los ojos de los ge- rentes y se comunica a los empl se requiere de ellos para ‘que tengan éxito. La defensa de jos implica que hay que estar disponible y que se preocup ‘tiempo que es capaz de asimilar y compartir puntos de vista di ‘Hay algunos en este campo que argumentan que recursos huma- ente en los negocios, para ayudar a jetivos financieros y s relaciones con los lo una fachada, ya que 1 activo de cualquier organizacién. El tratamiento 1 Edward B, Lawler I: «How to Make HR a Strategic Partner, atculo presentado en el 13th Annu Southoast Human Resource Conference, College Patk, GA, 21 de oct tre de 2003, 254 LA PROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS TaBta 9.1 Evolucién de los roles de recursos humanos SEES EEE HCE et ee Deeee ene ere ceeeLeeE eee ‘Aedtoe Ge 190 Ameaaond200 rl del posite Defensor eos Defensor de los ‘Los empleados son cada vex més exons cmpleades, fmplesdos (AE), paral éxito dels orpanizaciones. AE secon potenciader del’ _centraen el empleado de hoy; el promoter CH. Capital humane se concenta en el mado en que ls empleados cH se preparan para el futuro, Exper TExperto funcional. Las pretcas de recarss humanos son in ‘administrative, portantisias para el valor de recursos hums fof. Algunee préctcas de recusos humanos te cntrogan a través de la efciencia adminis trativa (como la tecnologta) y otas por medio de pollicss, opciones e inervenciones, expan- diendo el ro de experta funcional. BEBE EE Sete eee ee “Agente det “Sovioesitépico, Ser un socio estratégico tiene maltipes i- cambio. rmensiones: experto de negocios, agente del ‘cambio, gestor del conocimiento y asesor. Set ‘un agente dl cambio slo representa una par~ te del ol do socio estratégico. Socio estratégien, Socioesintégico, ___Lomismoque arriba Scent Soe eee Lider ama de los primeros cuatro roles es {gual al iderazgo, pero ser un lider de recur- 08 humanos también tiene implicaciones ‘para liderar la funién de recursos humans, ‘colaborando con cas fenciones,asegurando cl gobiemo de Ia empesa y coatrolando 1a ‘comunidad de recursos hamancs. Ee Ee Ee ee ‘De aan Reouee Chrpon de Dove Ute Bassa Hara Buses Shc Pas. 1986) que reciben los empleados se refleja en el tratamiento a los clientes y, al final, a los accionistas. De una forma indirecta, preocuparse por ‘tender a los empleados crea valor para el accionista. Los profesiona- les de recursos humanos son los defensores naturales de los emplea~ dos y de los intereses de la empresa que personifican, ‘La légica de negocios, Ia ética y Ia del sentido comdn van juntas altad procede de las relaciones y éstas proceden de Los empleados son personas y no cosas ry dejar de lado. Al mismo tiempo, en estos puede prometer un empleo para toda Ja vida y dias, una empresa [ROLES PARA LOS PROFESIONAL DE RECURSOS HUMANOS los empleados es frecuente que Io interpreten como una falta de cui dado por parte de Ia empresa. Usted puede construir una organizacién {que se preocupa por la gente y su bienestar y sin embargo competitiva conociendo a los empleados, sus vidas personales y sus necesidades. El que se preocupe por los fica que se libere de sus res- ponsabilidades fiscales o di ‘escuchar y responder a las necesidades de! emples jucionar las quejas antes de que las cosas se compliquen, para los cOnyuges, o arreglar Puede comunicar su preocupacién por medio de una at (que puede ir desde enviar tarjetas de felicitacién de aniversario a echar una mano en las eles sonal (escuchar, ponerse en contacto y estar dis i amistosas de la organi comprometerse con un ay Ser un defensor también involucra la discusiGn sistematica preocupaciones de los empleados. Cuando entre el equipo direct Gebate la estrategia respecto a cerrar una fébrica, ampliar una linea de producto o explorar un nuevo mercado geografico, su trabajo es re- presentar a los empleados. ;Qué haré esta estrategia con los emplea- Gos? {Qué capacidades de los empleados ayudardn o estorbardn para la ejecucién de esta estrategia? Cémo responderén los empleados esta estrategia? La participaci6n de recursos humanos en las reunio- nes de estrategia deberia representar la voz de los empleados y estos deberian saber que lo hace. Defender a los empleados también implica gestionar las diversidad ‘y asegurarse de que existe un respeto mutuo y Ia inclusién para que las personas se sientan cOmodas compartiendo y comentando varios puntos de vista. La discusién sana, en donde todos buscan mejores resultados ‘genera ideas nuevas, alienta la innovacién y produce resultados. La di- versidad puede ser gestionada por medio de programas de comunica- cién y formacién asf como el control coltura, 0 sea, en la manera en qu ractian con la gente, solucionan se ic, pero se crea en la cién, Su papel es ei de desarraigar la aparezca. Si los profesionales de recursos humanos hubiesen dicho «Esto no es aceptable», més de una empresa se hubiera ahorrado millo- nes en honorarios legales, compensaciones y pérdida de reputacin. La reputacién de una empresa en cuanto a imparcialidad y equidad exige la implementacién de potiticas que traten con justicia e impar- cialidad a los empleados. El papel de defensor de recursos humanos jncluye proponer politicas justas para la salud y la seguridad, térmi- 256 LLAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS actuar répida y decisivamente para corregi la equivocaciGn 0, si fuera apropiado, despedir al em- pleado. Los que tienen un buen rendimiento pierden confianza en los {fderes que no actian cuando se da uno malo. ¥ en ocasiones, hay que dejar ir incluso a los empleados trabajadores y competentes por raz0- nes més allé del control de la empresa. El papel de defensor del em- pleado exige que recursos humanos establezca un proceso justo y transparente para reprobar y despedir empleados por el motivo que sea y luego hay que ayudar a poner en -a el proceso de manera imparcial y justa en toda la organizaci6n. EJEMPLO DE DEFENSA DE LOS EMPLEADOS ‘Tony Rucci es uno de los altos ejecutivos de recursos humanos de més éxito en el mundo de los negocios actual. Ha tenido cargos de pri- ‘mera categoria en Baxter Healthcare y Sears y shore trabaja en Cardi- nal Health, En una reunién con todo el su partamento explicé porqué hhabfa decidido entrar en este campo, Habl6 de lo duro que era ver cémo su padre se enfrentaba a diario a un intenso trabajo fisico en las fundi- ciones de acero, s6lo para que su patrono le tratara con indiferencia después de que sufriera un accidente en el trabajo que le dejé gravo- ‘mente quemado ¢ incapacitado de forma permanente. Las lesiones de su padre que Ie alteraron la vida y le condujeron a una muerte temprana fueron debidas a Ja indiferencia empresarial y se pueden interpretar ‘como un caso de un patrono que se preocupa més por sus responsabili- Gades legales que por el bienestar de su empleado, Luego Tony hablo ide cémo se siente respecto a la responsabilidad de recursos humanos de conseguir que el hijo de un empleado jamés tenga que soportar fo que Ie sucedié a é1. Sus emociones gufan sus compromisos. ‘Tony es un estratega de negocios extraordinario y brillante, que ayuda a dar forma a la direccién del negocio y esta dedicado a ayudar a2 que su empresa defina y alcance los objetivas del negocio. Se ha he ‘cho conocido en miltiples industrias y empresas. Su marco de trabajo festd basado con claridad en Ia creencia de que las organizaciones que faetian mejor tienen un sagrado compromiso con la dignidad indivi- . Estén dispuestos a tomar posturas fuertes y aportan p los dems a ser estratégicos y prevén los obstéculos para alcanzar la estrategia. ze tanto las habilidades interpersonales como la capacidad intelectual para ver las cosas desde todos los lados de una discusién. La conectividad con el mercado Los primeros tres subfactores de la competencia son sazonal ‘mente bien conocidos en la literatura de recursos humanos, cin de seftales importantes (informacién del cliente) desd y asegurdndose de que estas sefiales se difunden por toda Ja empresa para que la gente actée en armonfa cuando respondan a las exigencias del mercado. Ademés, los profesionales de recursos humanos pueden filtrar 1a informaci6n relativamente no importante que es frecuente que bloquee la atencién que merecen otros temas més criticos y, por Jo tanto, ayudan a que la organizacin navegue con mayor facilidad por las exigencias cambiantes de los clientes y accionistas. Ejemplo de contribucién estratégica Mike Tucker (vicepresidente sénior de recursos humanos de Bax- ter Healthcare) ha sido eficaz en la construccién de agendas de recur- sos humanos basadas en la contribucién estratégica. Como miembro del equipo de liderazgo de la innovacién (ELI), cuya tarea es mante- ner a Baxter en la vangu: mnovacién farmacéutica, Tucker ha ayudado a defender vari \s: —La alineacién de sistemas de gesti6n y di de innovacién, incluyendo al proceso de sos financieros. Inherentes al proceso de asignacién de los re- cursos financieros estén no s6lo los criterios para una inversién -cién con Ia agenda cién de recur- ‘COMPETENCIAS DB RECURSOS HUMANOS QUE MARCAN UNA DIFERENCIA 283 continuada en esfuerzos especfficos de 14D, sino también los

    Potrebbero piacerti anche