La Propuesta de Valor de Recursos Humanos Caps. 11 y 12

Capitulo 11 El desarrollo de los profesionales de recursos humanos Hasta qué punto invertimos en nuestros profesionales de recur- ‘odo cambio es personal. Al enfrentarse a las realidades i a las exigencias cada vez mayores de los stakeholders, los profesionales de recursos humanos necesitan nuevos roles y competencias. Los roles definen lo que hacemos y quignes somos y las competencias definen cémo hacemos nuestro trabajo'. Pero saber qué hacer © incluso cémo hacerlo no nos asegura que se har bien, Personalizar el cambio y convertitlo en real exige aprendizaje y desarrollo, En este capitulo, describimos algunos de los principios fundamentales del aprendizaje y Tuego pasamos revista a la manera en que la formaciéa y la experiencia pueden ayudar a construir profesionales de recursos humanos. Los principios del desarrollo profesional A diferencia del aprendizaje en la adolescencia, que se concentra en dominar hechos y asimilar informacién, el aprendizaje de los adultos cespafola puede consuterse Entrevista con Dave Ulsch> Obienible deed hupfinwnrb.net José 2005).308 [LAPROPUESTA DE. VALOR DE RECURSOS HUMANOS. se concentra en aplicar los hechos y en convertir la informacién en aecién? Los adultos ya han desarroliado marcos de trabajo cognitivos icias de la vida y estén interesados en aprender as nuevas les ayudardn a conseguit lo que quie~ se a acumular mas conocimientos. A conti Cién se describen los principios clave del aprendizaje de los adultos aplicados al desarrollo profesional de recursos humanos:> —Basar tas ideas nuevas en la realidad del negocio. Cuando los ‘adultos comprenden por qué deberfan aprender, aceptan més fa cilmente lo que deberfan aprender. Por ejemplo, los profesiona~ les de recursos humanos que se han pasado sus carreras haciendo trabajo administrativo (digamos, compensacién 0 be- neficios) se abron més a aprender tareas nuevas cuando recono~ cen y aceptan Ia realidad del outsourcing y de la tecnologia como sustitutos de su trabajo el mandato emer- gente para las contribuciones estratégicas. —Concentrarse en la aplicacién. Los adultos que trabajan estin menos interesados en la teorfa que en el modo en que la teorfa puede ayudarles. Asi pues, Ios profesionales de recursos huma- ‘hos son propensos a que a teorfa subyacente de la naturaleza fumana y la motivacién les resulte menos interesante que sus implicaciones para construir una préctica de compensacién que eve a los empleados a un desempefio de alto valor afiadido. Necesitan saber que la teoria es como un ancla contra los vien 10s de las modas directivas, pero lo absorben mejor cuando se Jes presenta junto con la accién que genera. _=Aceptar miitiples estlos de aprendizaje. La mayorfa de adultos tienen un estilo de aprendizaje, o una manera preferida de aprender, El Centro para el Liderazgo Creativo (CCL) ha clasificado Cuatro de estos estilos —el activo, ol reflexivo, el que busca con- sejo y el emocional— y ha descubierto que la gente aprende mejor cuando el material de apendizaje ha sido adaptado 0 hecho através de las o3 el modo en que ren, en lugar de 2 Para emular el aprendizaje de los adultos, vase Stephen D. BROOKRELD: Understan- "A Comprehensive Analysis of Principles and Eifec- : Malcolm §. KNOWLES, Elwood Bae in, Sthed, (Woburn, MA: Butterworh-Heinemans, "y Adale Learning Methods: A Guide for Eective Ins 897 EL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES DE RECURSOSHUMANOS 305 ala medida de su * Los programas de desarrollo profesional de recu necesitan, por lo tanto, la flexi- bilidad para recurrir a la diversidad de estilos de aprendizaje entre sus participantes y ser capace: ‘a los individuos con ites enfoques de desarrol —Pres informacién a través de les canales, Los ‘aduitos se adaptan y aprenden a través de la lecture, de la escu- ccha, la observacion, viendo videos, analizando estudios de casos, con role-plays, comentando, etc. Los participantes pueden estar cara a cara o alejados, trabajando solos o en grupos. Los programas de desarrollo profesional de recursos humanos necesitan emplear distintas tecnologias de aprendizaje para que todos los participantes puedan obtener el mayor beneficio. —Basar el programa en la realidad personal. Los adultos se de- sarrollan cuando reconocen sus fortalezas y debilidades y hacen franco y abierto bajo un halo de Las evaluaciones stiles también son dificiles ‘ya que pocas personas pueden ver de manera precisa qué informacién es la que otra persona necesita. Y la informacién es dificil de interpretar; 1a mayoria de los recep- tores tienen tendencia a reaccionar exageradamente frente a las anécdotas y a no focalizarse en patrones de conducta, Ademés, son pocas las personas que quieren conocer de verdad sus propias debilidades. Un programa de desarrollo profesional de re~ cursos humanos deberfa empezar con una autoevaluacién hhonesta y tomar seriamente en consideracién cualquier feedback de que se disponga. claro, A los adultos que saben To que quie- sarrollo profesional, puede usted compararse con otras personas, ‘con las competencias que la estrategia del negocio exige de usted, con lo que su jefe y otros clientes esperan de usted y con el ugar al que usted opina que se esté dirigiendo su profesion de recursos humanos. Estas fuentes para definir su futuro le per- mitirén averiguar d6nde concentrar sus energfas. Una vision clara y precisa del futuro se convierte en un verdadero norte, * Cynthia D, McCautey y Ellen VAN Vesv0% (eds) The Center for Creative Leaders. hip Handbook for Leadership Development, 2 ed (San Francisco: Josey-Bass, 2003),306 LLAPROPUESTA DE VALORDDE RECURSOS HUMANOS guiando esfuerzos a tres niveles: ,Qué estrategia de recursos hhumanos permitiré que el departamento contribuya a la organi- zacién con mas valor? {Qué pricticas de recursos humanos da~ én vida a la propuesta de valor de recursos humanos? {Qué roles y competencias necesitan los profesionales de recursos hhumanos para hacer que todo eso suceda? Los planes de desarrollo profesional de recursos humanos que incorporen estos ‘elementos fe proporcionarén una gufa s6lida, —Ganarse el y construir sobre él. Los adultos aprenden me- {jor de aquélios a tos que respetan y alguien que carezca de credi- bilidad al final careceré de impacto. Los profesionales de recursos fhumanos pueden aprender tanto de sus pares como de los expertos sil proceso de aprendizaje se monta para compartir experiencia e ‘ideas perspicaces. Un programa eficaz. de desarrollo de recursos ‘umanos incluye foros para debatir con los colegas, asf como profesores académicos con experiencia del mundo real. —Crear un ambiente amistoso de aprendizaje. Los alumnos adal- tos se comprometen a actuar cuando sacan sus propias conclu- siones del material que se les ha presentado. Es frecuente que se impacienten en el aula tradicional en que los profesores ensefian Jos alumnos estudian, Los profesionales de recursos humanos necesitan un entorno informal, de doble via, que no sea nada dictatorial y que sea més inquisitivo que directivo. se para evaluar y guiar las jionales de recursos humanos jas de desarrollo profesional: © concentra en 1a educacion , nes 0 eventos en que los participants aprenden habilidades especificas y reciben informacién, El desarrollo incluye toda Ja gama de actividades guiadas que ayudan a la gente a aprender de Ia experiencia. La formacién para profesionales de recursos humanos Los principios para la formacién de adultos tienen algunas impli- i sefio de los programas de f je recursos ener rafces en ; una que offezea una tencia de recursos humanos, los objetivos que una teorfa clara base légica para la FL DESARROLLO DE LOS FROFESIONALES DE RECURSOSHUMANOS 307 recursos humanos deberia entregar y c6mo deberfan actuar los profesionales de recursos humanos. Las presentaciones deberfan hacerse todas sobre los mismos temas clave, entre dos y cuatro ideas basicas centretejidas en una estructura consis purri de ideas, herramientas ¢ historias. Hemos mas tan saturados alrededor del proceso de formacién y de innovadoras de formacién que izan el cor 0 Ia te Jo que se ensefia y los partici salen con una experiencia posi- tiva, pero sin ninguna mejora sostenible en su rendimiento, [ELEMENTOS ESENCIALES En todas las oportunidades, el programa deberia compartir las me- Jjores précticas —enfoques innovadores de recursos humanos que se hhan aplicado con éxito— y volverlos a vincular con los temas clave. Por ejemplo, una presentacién sobre la estrategia de recursos humanos puede incluir el modo en que Motorola logré amarrar la estrategia cor- porativa a recursos humanos (tal como se comenta en el capitulo 7). O el grupo podria ser expuesto a estudios de casos sobre el tema, a fin de que puedan leer lo que otros han hecho 0 escuchar cémo las personas ‘més experimentadas comparten su experiencia de primera mano. Las mejores précticas anclan las ideas en la realidad y permiten que los participantes vean cémo lo estn haciendo, pero el programa deberia enfatizar que estas practicas deben ser adaptadas en lugar de adoptadas. O sea, los participantes necesitan comprender que no pueden limitarse sencillamente a copiar integramente las mejores practicas. Deben comprender por qué y cémo funcionaron a fin de que puedan obtener resultados similares en su propia organizacién. Un programa de desarrollo de recursos humanos de éxito necesita un grupo de profesores e instructores crefble y competente, gente con el conocimiento adecuado y la capacidad de transmitirlo, Una buena ensefianza es menos cuestién de lo que el profesorado sabe que del respuesta no es satistac- tes al profesorado observando algunos o todos de Jos siguientes elementos: —Cémo enmarcan los problemas de manera que se organice el pensamiento de maneras diferentes y mejores.308 LAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANDS —Si tienen algo til que decir que pueda ayudar a mejorar el tra- ‘actual: una idea perspicaz, una herramienta, un enfoque, tretenidos. (Esto da una impre- sién valiosa a corto ro mantener el respeto a largo plazo exige contenidos més profundos.) —Si cuentan histo smplos y casos interesantes son inteligentes con palat igenes, humor y modelos mentales. —Si son inteligentes ¢ intelectuales. —Si se han ganado respeto como un Ifder del pensamiento ¢ in- vestigador que define el futuro de la profesién a través de publicaciones, experiencias 0 afiliaciones. —Si son amables y se preocupan por —Si tienen experiencias que puedan participantes a hacer lo que necesitan hacer. —Si ayudan a los participantes a sentirse bien consigo mismos y ‘confiados en que pueden alcanzar lo que descan. articipantes. izarse para ayudar a los La idea es seleccionar un grupo de profesores ¢ instructores que pue~ ddan ganarse la confianza de los participantes gracias @ lo que enseflan y a cémo lo hacen y que puedan trabajar juntos, como un equipo articu- Jado en lugar de un conglomerado de estrellas individuales. Lo ideal seria que los profesores se respetaran los unos a los ottes, comprendieran su propio estilo de ensefianza y el de los demés y que, ademés, fusiona- ran la ensefianza y Ja asesorfa respondiendo a las preguntas de los participantes, Los facilitadores eficaces saben lo que sus compafieros estén presentando y construyen sobre el trabajo de sus colegas. Antes de una iniciativa de formaciGn importante, puede ser itil invertir un dia de trabajo sGlo para profesores, reuniéndolos para que puedan repasar sus pro- ‘gramas y ofrecer un mensaje integrado a Jos participastes. Preste atencién al entorno fisico, a la dinémica social y los problemas personales. Una vez, trabajamos con una empresa que llev6 a cabo un taller de desarrollo de una semana de duracién para ejecutivos sénior de recursos humanos, en un s6tano estrecho, incémodo y sin ventanas, Result6 ser una inversién contraprodacente, ya que la incomodidad domin6 pronto la atencién de los parteipantes y super6 1 su deseo de aprender. Si un programa vale lo que euesta en sucldos y en retraso de producci6n para reunir a los participates, vale la pena ‘asegurarse de que las condiciones tuna huelga. igual modo, la dindmica soci mejorar o deshacer un taller: no incluya més de tres niveles directives, siente a los participantes ‘en mesas redondas en lugar de en hileras siempre que sea factible, y deje FL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS 309 dl tiempo adecuado para que se establezcan conversaciones informales. ‘Asegtrese de que todos los participantes reciben los materiales por ade- Jantado a fin de que cuando Hleguen sepan Jo que pueden esperar. Pfdales ls fuera del horario del taller, que apaguen no espere que nadie se dé cuenta 0 haga comentario alguno sobre estos aspectos logistocos a menos que lo haya hecho usted mal. Promueva la existencia de toda una variedad de estilos pedagégi- cos. Los casos, discusiones 0 comentarios en grupos pequefios, vi- ‘deos, role-plays, evaluaciones y cosas por el estilo adaptan las ideas a diferentes tipos de estudiantes. El profesorado sélo deberia hablar del 60 al 70 por ciento del tiempo. Descubrimos que cuando la presenta- cién ocupa un segmento mucho més pequeito del programa, los participantes tienen tendencia a considerar al profesorado como irrelevante inadecuado, pero mucha més participacién hace que los participantes sientan que su propio conocimiento es subvalorado. Resuma e integre las lecciones aprendidas. Resista la tentacién de presentar més de lo que posiblemente pueda ser aplicado y haga una pausa después de cada para dar tiempo a los participantes, para aplicar su nuevo conocit 1a su entomo de trabajo. Una herramienta que hemos utilizado es el ejercicio de instruccién de ensefianza de dos minutos.’ Des ;6dulo de contenido (de una a dos horas), deténgase y organice a los participantes en parejas. El primer miembro tiene dos minutos para ensefiar al segundo lo que contenta el médulo y luego cambian de papeles y es el otro el que ensefia. Este io asienta el médulo y hace salir preguntas a la superficie i . Haga una nueva pausa después de un final de la primera semana de un pro- jempo a los participantes para asimilar, aci6n de diversas mane- pueden ver cémo los ‘otros utilizaron las ideas, una presentacién de equipo en que los parti- ‘cipantes aplican lo aprendido a su entorno de trabajo, o ejercicios de simulacién, talleres de aplicacién o estudios de casos personales. Los 5 Homes adaptado esa idea de Steven Covey y apreciamos su amabilidad al compr- tide con nosotros.310 [LA PROPUESTA DB VALOR DE RECURSOS HUMANOS. participantes deberian salir con un plan personal: una visién ampliada de qué es un profesional de recursos humanos y de lo que harén a corto y largo plazo para hacerlo realidad. Haga seguimiento, Escuchar una idea nueva, o incluso aprendér- srente de aplicarla, Una experiencia de formacién necesita mecanismos para seguir a sus i maries a aplicar lo que han aprendido. Marshall Gol liderazgo dice: «El seguimiento funciona. Muchos rrollo del liderazgo se concentran exclusivamente en el aspecto fron- formacién impresionante, impresos aspecto trasero del proceso de de aplicacién continuada de lo que se esté aprendiendo». EL ar reuniones formales y de responsabilidad males, pero tiene que producirse para que Ja formaci6n tenga impacto. UNA EXPERIENCIA INTEGRAL DE RECURSOS HUMANOS Hemos trabajado con cientos de empresas sobre las sesiones de for- ‘macién profesional de recursos humanos, que van desde disertaciones de una hora (por ejemplo, charlas al mediodia o después de comer) a programas integrados que se tardan meses. Nuestra propuesta integral de desarrollo de recursos humanos contiene mueve cuentos de aprendizaje (véase la figura L1.1), pero puede ser dividido y entregado en forma modular, dependiendo de los recursos y el entomo. Las secciones pomasce \ [Rreensiny | Tab Pie Powe se) te Pre) [BB oy) | Seen san) Se ls rere.) [eermege) |asaz Sean) |B) (SEER) |S Fioura 11.0 Una experiencia integral de recursos humanos HL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES DE RECUBSOS NUMANOS —3Il siguientes repasan cada acontecimiento y oftecen sugerencias para darle forma a fin de crear valor. Evento 1: Diagnéstico organizacional/individual El aprendizaje empieza comprendiendo lo que ¢s, 0 sea, el es- ‘comprension procede de realizar dos niveles de nos de trabajo para tener impacto, Estos qué valor deberfa entregar Ia funcién de recursos humanos (pricticas, organizacién y profesionales) a la empresa, También destaca la relevancia de recursos humanos en el negocio para la organiz —Evaluaci6n individual, Coloque a todos los ‘bables en una evaluaciGn de 360 grados a fin de proporcionar ‘un punto de partida para el desarrollo personal. La encuesta de ‘competencias de recursos humanos que se comenta en el capi- izada con los participantes de recursos hu- jue dependen directamente de ellos, sus empresa y el conjunto total de datos globales. Los informes de feedback también deberfan incluir un resumen de desarrollo ‘profesional Estos dos diagnésticos Ilevados a cabo conjuntamente por el grupo de profesores/instructores y el personal de recursos humanos intemo, proven informacién critica para el diseiio del curriculo. Por ejemplo, las preguntas sobre intangibles conducen a los profesionales de recursos humanos a reflexionar sobre el valor que deben entregar. Normalmente se tarda alrededor de dos meses en completar estas evaluaciones con el detalle exigido. Evento 2: Revisién de la organizacién y sesin de disefio de programa sénior de recursos humanos y Jos de formacién in- jando juntos, adaptando el programa a la estrategia de negocios de la organizaci6n, la estrategia de recursos humanos y312 LAPROFUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS las brechas de competencia de los profesionales de recursos humanos inscritos en el programa, Baséndose en los diagndsticos organizacionales e individuales, los altos ejecutivos de recursos humanos definen los entregables clave o resultados (capacidades organizacionales 0 competencias individuales) en los que les gustaria concentrarse du- rrante el programa de aprendizaje. Evento 3: Trabajo preliminar Antes del primer médulo de aprendizaje, los participantes enta- blan un diélogo con clientes internos sénior para reunir informacion concerniente a los siguientes problemas: —{ Qué cambios ve usted que pueden producirse en nuestro mercado competitivo a lo largo de los préximos tres a cinco afios, incluyendo tendencias importantes entre clientes y competidores? —iQué cambios importantes ve usted que pueden producirse en ‘su drea de negocio en los préximos tres-cinco afios? —{Cusles son las capacidades clave que nuestra organizaci6n ne- ‘esita poseer para tener éxito? —1En qué freas necesita llevar a cabo las mejoras més impor- ‘antes? —{Cémo pueden los profesionales de recursos humanos y Ia fun- cién de recursos humanos afiadir un valor mayor a nuestro negocio? —{ Qué es lo que usted quisiera recibir més y menos de sus profesionales de recursos humanos? Comentar estas preguntas con los directivos sénior sensibiliza a ambas partes con respecto a aspiraciones y estindares nuevos para los profesionales de recursos humanos y fija unas expectativas para la experiencia formativa. Ademds de levar a cabo estas entre los participantes se familiarizan con la estrategia del negocio, Ia image financiera y la teorfa de recursos humanos leyendo artfculos y los dlti- ‘mos informes financieros de la organizacién. Evento 4: Primer médulo de aprendizaje: la vinculacién de recursos humanos con la estrategia del negocio La participacién en los primeros tres acontecimientos cambia el cenfoque de la experiencia de pasar tiempo en un aula a intervenir en Ja manera en que se llevan a cabo los recursos humanos. Las evalua- [BL DESARROLLO DE. LOS PROFESIONALES DE RECURSOSHUMANOS 313, ciones, dia de disefio y ejercicios prelimin importancia y que se esté produciendo un cambio ivo. ‘Luego, los profesionales de recursos humanos asisten a una sesién de cuatro dfas en un aula que vincula su estrategia de recursos humanos con las del negocio. Tal como se indica en el capitulo 10, la con- tribucién estratégica es la competencia de recursos humanos que tiene mayor importancia para el éxito del negocio. El primer dia, los participantes se quitan su sombrero de recursos humanos y revisan la estrategia de negocios de la empresa. Los conceptos, la ldgica y las mejores précticas son traducidas a herramientas espectficas. El cuarto dia se dedica a un repaso de los roles de recursos humanos (capftulo 9) y la investigacién de las competencias (capitulo 10). Luego los participantes forman equipos de aprendizaje en un ejercicio de planifica- ciGn de trabajo para generar la lista de las actividades, entregables & hitos para construir la estrategia de recursos humanos en su unidad de negocio. El cuadro 11.1 presenta los catorce médulos sugeridos para este evento de aprendi Los profesores facilitadores sos debates en pequefios grupos, sos, comparten las mejores pr: y participantes salen sabiendo cémo definir el valor, cémo constrair una estrategia de recursos humanos para crear valor y cOmo ajustar sus propios roles y competencias para entregar valor. que tiene Evento 5: Proyecto de aplicacién: estrategia de recursos humanos basada en la cultura A |o largo de las siguientes ocho a diez semanas, los participantes aplican los materiales del evento 4. Se dividen en equipos y trabajan juntos para desarrollar la estrategia de recursos humanos para ‘el negocio que se les ha asignado. Como apoyo, cada equipo parti- To menos en una conferencia con el grupo de profesores y ia mitad del proyecto, y el otro personal de apoyo, tam- si fuera necesario un contacto bign se pone a su disposi adicional. Estas Hamadas telef6nicas proporcionan un cional a los proyectos y la oportunidad para que a se hagan correcciones y se dé el apoyo y 1a motivai Este proyecto de aplicacién basa los conceptos del primer médulo de aprendizaje a la realidad y ayuda a los participantes a aprender cémo traducir sus ideas en acciones. Para terminar, los equipos prepa-sia LA PROPUESTA DS. VALOR DE RECURSOS HUMANOS Cuapro 1.1 Evento 4: la vinculacién de recursos humanos ‘con Ia estrategia del negocio Pal Baz Das Dia Mariana 1, Introduccion, 6 Pato J, desir 10. Paso: identificar 12. Roles: defini fos nie 6 tdnege he puciow ae fim otpies 2 Tongan ietepacgh soe mus pnt oe one Seakgte eesinan rbowser — ‘recursos bumanos. ‘yor impacto en la. ‘&xito y Ta organi 3. Crailade wir weep alec Reso 2: prorzar — pimiento de la cin de recursos part ellen, we, deco MERE ED rd, Hao ‘yempleado. ee ‘tegar estos roles. tec Tae 4. Cato de nego- 8. Pao 3: cpeie I, Pato 6 deseno- 1B, Compstensias Giguere: ewryouirner fwenpligae. Dear omge foolnn cams) rine event ralde pach oe som tcopettra plaka —a0— scr 5. Vision de cone 9, Pao defers are Jim dl pero epee cl iepocone ‘Senin dove ter deseadt ‘cursos humanos ‘y sus expresiones: Personas poe Sends 14, Eup: pepe cequipos para la implementacién proyectos BEE CHEE ECE r ee eee eee eee eae ran presentaciones de veinticinco minutos sobre lo que han aprendido 'y que cubren los puntos siguientes: —Repaso de lo sucedido. ,Qué es lo que hicimos y cudndo? —Repaso de los resultados finales 0 intermedios de Ia estrategia de recursos humanos. ,Qué es lo que conseguimos llevar a cabo? —Repaso de las dificultades 0 desafios, ;Con qué problema trope- zamos y qué es lo que hicimos o planeamos hacer al respecto? —Repaso del aprendizaje. {Cuéles son las cosas més importantes que aprendimos de esta experiencia? EL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES DE RECURSOSHUMANOS 315 Evento 6: Segundo médulo de aprendizaje: El desarrollo de las capacidades organizacionales clave El segundo médulo de aprendizaje mira hacia el futuro, Se concentra en la construccién de capacidades organizacionales y en organizar el departamento de recursos humanos de modo que entregue valor. Como repaso, el primer dia empieza con las presentaciones del equipo sobre la experiencia de estrategia de recursos humanos de su organizacién. El resto del programa de cuatro dias cubre las capacidades organizacionales clave sobre las que se estén concentrando. El profesorado empieza con una visidn de conjunto y diagnéstico de las ‘capacidades organizacionales y de gestiGn de los intangibles. Le siguen una serie de médulos de aprendizaje de dos o tres horas, con- ‘centréndose en capacidades organizacionales coneretas, como , velocidad, innovacién y liderazgo (véase el cuadro 11.2). Al final de estos médulos, cada participante deberia estar preparado para llevar a cabo un diagndstico de la organizacién y fe reunién de medio dia de duracién para discutir acerca de dades y su priorizacién. El titimo dfa, los participantes manera de organizar el departamento de recursos humanos y de preparase para el segundo proyecto, que incorporaré las herramientas y marcos de trabajo presentados hasta entonces. Los participantes pueden elegir sus propios pero sea cual sea el que elijan debe prometer un susta jento fina de ensefianza sigue el modo primer médulo. Evento 7: Proyecto de aplicaci6n: Proyecto de mejora de la organizacién de recursos humanos Los proyectos disefiados en el evento 6 y Hevados a cabo en el evento 7 prometen un rendimiento financiero inmediato y cuar cable, si tienen éxito. Esta clase de proyectos cuestan normalmei entre US$ 100.000 y US$ 300.000 cuando se contratan provee- dores externos, por lo que deberian garantizar un elevado rendimiento sobre la inversi6n incluso si el programa no tuviera otro resultado, Los participantes se dividen en equipos que se retinen periédica- mente durante 8-10 semanas para desarrollar un plan de accién y pro- dacir unos entregables de proyecto clave.316 LLAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS Cuapro 11.2 Evento 6: el desarrollo de las capacidades organizacionales clave a Dae 13, Colaboraiér ha- ‘orgie lo sen fs que las sua dels pares. trabajo dere 1, Alianzas: cons (cuirrelaciones 2 “uSOShAmAnOS raves de limits. 20, Proyecto de api aca: —Invroducciéa, hacemos lo que 5, Indicadores de esempeo dere SOS ‘eurashumanos, 11, Velocidad: hacer que el cambio se produzca ripida- mente, mito de los em- pledos 17, Lideraago: cons- tuie una rearca e iderzgo. EL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES DE RECUKSOSHUMANOS 317 Algunos temas a tratar pueden ser: —{Cémo puede influir recursos humanos en el cambio en la or- ganizaci6n para desarrollar una cultura de clevado desempefio? —{Cémo disefiamos y ponemos en préctica las estrategias, proce- ‘os y précticas que permiten que unas unidades dispares de ne- ¢gocios compartan el capital intelectual? —{ Qué impacto deberfa tener, o tendré en el futuro, la globaliza- ‘i6n en nuestras pricticas de recursos humanos? —{Cémo creamos una marca cultural de servicio al cliente en el mercado, que sea apoyada por una cultura de servicio al cliente intemo? —{Cémo puede la organizacién de recursos humanos afiadir el mé- ximo valor para cada elemento en la cadena de valor de fa empresa? Para garantizar la mayor efectividad en esta experiencia, los, miembros del profesorado estn disponibles para entrenar a it real sobre el progreso del equipo y ayudaré con la planificac cucin de la puesta en préctica. ‘Como en las ateriores ocasiones, el equipo termina su trabajo pre- parando presentaciones breves para el resto del grupo. Evento 8: Tercer médulo de aprendizaje: Reflexién sobre el programa y el papel de liderazgo de recursos humanos Esta sesién de dos dfas empieza con una mafiana dedicada a terminar el proyecto de aplicaci6n de recursos humanos. Los equipos se retinen con el profesorado para pasar revista a los mat prepararse para la presentacién de resultados. La tarde se d pre ticipantes han seleccionado y terminado con éxito los proyectos, 1 negocio. En ni ‘que muchos del resto demuestran ser factibles pero exigen algo de trabajo adicional.318 LA ROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS El segundo dia resume la experiencia y se concentra en el estable- srazgo de los profesionales de recursos hu- onal respecto al modo ferazgo. El estilo de en- CuapRo 11.3, Evento 8: reflexién sobre el programa y el papel de liderazgo de recursos humanos a Ee a Maiana 1. Finalizar e proyecto de epicaci6a 3. El liderazgo de los profesionaes de (ecibr entenamiento del profeso- recursos humanos. ado, compartir proyectos con Ot0S 4 Fy futuro de recursos humanos. equipo). Pre eee eee eee eee eee eee Tarde 2, Informar del proyecto de aplicacién 5. Creacién de un plan de liderazgo alos patrocinadores. personal. eee eee eee Se eee Evento 9: Medir los resultados argo del afio siguiente, cuatro procesos de medicién siguen {a pista a los resultados del programa: antes completan una evaluacién del pro- jantitativa («Califique e! médulo en una 1 al 5») y cualitativa (Wescriba cémo le —Inmediato. Los P: ‘grama que es a la vi escala de valor ayud6 el médulo: Al cabo de tres meses. Entre 1os participantes deberfan haberse desarrollado discusiones informales alrededor del tema y su real beneficio. No se trata de una medicién formal, pero propor- ‘ciona una verdadera aproximacién al impacto del programa. En las conversaciones, los participantes deberfan informar esponté- neamente de si han aprendido ideas que pueden usar, que sus proyectos estén teniendo un verdadero impacto y en general que las cosas son diferentes acd. EL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES DE RECURSOSHUMANOS 319 Al cabo de seis meses, Los resultados de los proyectos de apli- velar si han conseguido sus cbjetivos y mejorado el rendimiento del negocio. Como los proyectos estin disefiados para ahorrar costes concre- 10s o aumentar lo principal de maneras claramente mensurables, sus resultados proporcionardn un indice cuantificable del éxito el programa. —Al cabo de un afto. El siguiente proceso de medicién de recursos humanos evaluard 1os resultados finales: 1. gHasta qué punto las précticas de recursos humanos se estén Poniendo en practica de acuerdo con el plan? 2. gHasta qué punto estén siendo creadas las capacidades humanas y organizacionales requeridas para el éxito? 3. gHasta qué punto estén mejorando los resultados del negocio? 4, {Qué vineulos estadisticos emergen entre los datos de los, primeros tres pasos? Aplicacién BAE Systems, una empresa de defensa aeroespacial basada en Gran Bretaila, puso en préctica estos nueve eventos, patrocinados por el jefe de recursos humanos, Alastair Imrie, y el director de recursos y desarro- Ho, John Whelan. La empresa habfa extemalizado gran parte del trabajo operativo de recursos humanos y ahora sentia la necesidad de desarrollar el papel estratégico de los restantes profesionales de recursos humanos. El programa se impartié tres veces. En uno de ellos participaron alrededor de noventa personas y estos fueron los resultados: —Los participantes adquirieron mayor motivacién y vieron mejores ‘oportunidades de futuro para su carrera en recursos humanos. —Los participantes desarrollaron una nueva manera de pensar y tuna linea de visién entre sus actividades y las exigencias del negocio. —Los participantes adquirieron herramientas especificas para actuar Sobre estas maneras de pensar. —La empresa construy6 un proceso es ‘cursos humanos para utilizarlo en oyaexistentes. —Los participantes aprendieron a conducir a los ejecutivos a tra- vés de sesiones de planificacién de media jornada, diseifadas para tratar y solucionar nuevas exigencias de capacidades. fico de estrategia de re- lades de negocios nuevas320 LAPROPUESTA DE: VALOR DERECURSOS HUMANOS. —Los participantes salieron con la confianza, en s{ mismos y en 0s demas, necesaria para aplicar sus conocimientos. En un caso, una profesional de recursos humanos de BAE Systems se traslad6 a un negocio nuevo en el que fue desafiada inmediatamente para que implementara una estrategia de recursos humanos ms potente y efectiva. Ella dirigié a su nuevo equipo de liderazgo a través de un taller de s sobre la construccién de una estrategia de recursos humanos (1 \do ideas del evento 4 de 1a formaci6n). Este trabajo ayud6 al negocio a aclarar sus objetives y se aseguré que recursos humanos formara parte de la agenda del negocio. Ella saba qué hacer y cémo hacerlo. Opciones de programa ‘Tal como se presentan, los nueve eventos ofrecen una completa & integrada experiencia formativa y de desarrollo. Sin embargo, con 30-40 participantes ocupados durante scis-ocho meses por ciclo, el programa representa un gran compromiso de tiempo y recursos profesionales de recursos humanos. Cuando es0 no es factible, el programa puede ser modificado 0 comprimido. Por ejemplo, en tres 0 Cuatro meses puede usted presentar dos médulos de aprendizaje y un proyecto de aplicacion, basados 0 bien en la constsucciGn de una es~ ‘humanos 0 en una mejora de la organi \do médulo de aprendizaje de liderazgo del tercer mé sma podria concentrarse en uno ninguna aplicacién al proyecto. Los médulos cubrirfan ;culaciéa de recursos humanos con la estrategia del negocio o el desarrollo de capacidades organizacionales clave. El trabajo preliminar seria adaptado para preparar a los participantes de recursos humanos gara el médulo de -etroleum (BP) entreg6 en outsourcing su trabajo operativo a Exult (ahora Hewitt Asso 3s Iideres de recursos humanos de BP —primero Nick Staritt, luego Chris Moothouse— se dieron cuenta de que el trabajo de transformacién restante para los profesio- ales de recursos humanos necesitarfa llevarse a cabo de forma dife- rente. Disefiaron una experiencia de aprendizaje en la que sus 120 mejores profesionales de recursos humanos pudieran aprender a ser socios del negocio. Muchos de estos profesionales de recursos humanos estaban integrados en negocios ¥ necesitaban aprender habilida- EL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS 321 des de diagndstico organizacional, asesorfa y planificaciGn. Otros estaban en centros de conocimiento y necesitaban aprender a adaptar su mes del negocio, Este evento de aprendizaje se centré en domi de negocios. Los participantes aprendieron a llevar a cabo una audito- ria organizacional, construir un plan de accién para capacidades clave ir relaciones de confianza con Iideres de negocios. Todos los tes abandonaron el taller con un plan individual de accién y Experiencias de desarrollo para el personal de recursos humanos La formacién tiene su lugar. Pero incluso utilizando de la mejor manera posible los principios del aprendizaje de adultos y el trabajo preliminar y los proyectos més cuidadosamente elegidos, las experiencias formativas organizadas pueden mejorarse leyendo, escuchando, observando y practicando* La LECTURA Para aumentar al méximo el valor de su tiempo de lectura, elija autores y no titulos. O sea, evite ir pasando revista a los estante: librerfas abarrotados de titulos atractivos y cubiertas vistosas. En Iu- ite a colegas en cuyas opiniones confie usted para de~ pueda parecer, es de logear. Incluso el libro més reciente es probable que vaya tres 0 cuatro afios por detrés en conceptos y practi- cai Por stil que pueda ser un texto, no seré Ta ttima ; ‘tiempo porque su ciclo para escribirlos, revisarlos y publicarlos se mide en meses en lugar de afios. Entre las publicaciones que vale la pena ojear estn Human Resource Management, Human Michael M. Losmanoo y Robert W. Excmnaan: Eighty Eight Assignments for Deve- lopment in Place: Bnhancing the Developmental Challenge of Existing Jobs, report n° 136, (Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1989)mm LAPROPUBSTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS Resource Planning, Harvard Business Review y (para los més aventu- aci6n. Antes de empezar un libro 0 Qué necesito de esto?» Si tiene claro cual fen que quiere ayuda, ar con més wwacién personal, ‘un propésito jo que en ocasiones es itil leer para acumular conocimientos, lectura centrada y con prop6- sito ayuda a convertir las ideas en acci6n. ESCUCHA ‘Aprender escuchando puede Hevarse a cabo de varias maneras. Primero, asistir a conferencias acostumbra a proporcionar un acceso répido a conceptos y précticas actuales. Las reuniones anuales de la Society for Human Resource Management (SHRM), la Human Re- source Planning Society (HRPS), la National HRD Network (India), 0 el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPI) pueden ser fuentes importantes de informaci6n. El proceso de certificacién del SHRM es un ejemplo excelente de aprender escuchando. Las miniconferencias sobre temas concretos también proporcionan un pensamiento de vanguardia que esta vinculado a proyectos de aplicacién. Esta clase de miniconferencias pueden ofrecerse en asociaciones empresariales y centgros de estudios o ser programadas por y en la misma empresa. De todos modos, las experiencias de escucha més intensas se encuentran probablemente en programas de inmersién de una o dos semanas, ofte- ccidos por algunas de las mejores universidades, (OBSERVANDO “Aprender por medio de 1a observacién y la experiencia es algo constante para aquellos que son inquisitivos y buscan ideas nuevas.® Puede rusted compararse con otros a los que admire, viendo lo que hacen y bus- ccando maneras de adaptarlo. Puede usted experimentar con conductas + Una lisa completa de Jectuas vinculadas a cada competenciaexté a su dsposiciéa conel HR Competency Tool, para informacion envfe un exnail a hres @umich ea ' V6ase Michael M, Loxteanoo y Robert W. Eicunsx: The Leadership Machine: Ar- chitectre 19 Develop Leaders for Any Future (Minneapolis: Lominger, 2001), and The {Leadership Architect Norms and Validity Report (Minneapolis: Longer, 2003). nuevas, Iuego observar cémo otros responden y ¢6r spuesto a estar callado, hable claramente. Si las cifras antes de tomar deci intente primero decisiones. Esté dispuesto a c sos, a parecer est tender algo a la primera vez. La insistencia en tener raz6n al principio acostumbra a ser la barrera principal para aprender, Cuando pruebe usted algo nuevo, es posible que no tenga éxito al principio, pero si de vez en cuando no experimenta nuevos compotamientos se a Ofrézease voluntario para tareas y proyect mente los que estén fuera de su zona de confort. ‘en equipos ¥ proyectos que hagan que tenga usted que esforzarse, le obligardn a aprender y a crecer y le ayudaré a construir relaciones con personas nuevas. Lleve un diario de aprendizaje para que le ayude a ver sus progresos y lo que estd usted aprendiendo. Esté en ua modo inquisitivo constante para ver qué es lo que po ber hecho mejor. Cuando visite un restavrante, tiendas de comestibles, centro comercial 6 agencia gubernamental, pregtintese: «2Q {que se podria hacerse mejor aqui?» Estas estrategias personales de aprendizaje le ayu- darn a desarrollar una actitud y modo de pensar de aprendizaje. , especial- PRACTICAR Y REFLEXIONAR Desde hace mucho se ha reconocido que una manera poderosa de mejorar el desarrollo de las habilidades personales es aprender las cosas hhaciéndolas y reflexionando. Los proyectos de desarrollo son un ele~ mento clave de los programas disponibles pablicamente y de los que se evan a cabo en la misma empresa. Para obtener el beneficio méximo, esta clase de proyectos necesitan concentrarse en la aplicacién, y no s6lo en el aprendizaje. Deberian de empujar a los participantes a utilizar habilidades y conocimientos que estén sustancialmente més allé de sus niveles actuales y deberian hacer claramente responsables a los participantes del éxito 0 del fracaso, Estos prineipios pueden aplicarse a pro- Yectos directamente relacionados con recursos humanos (puesta en préctica de un nuevo centro de servicio, el disefio de una importante intervencién de desarrollo de liderazgo) 0 con resultados de negocios (cémo entrar en el mercado chino, c6mo mejorar Ia tasa de innovacién cen productos nuevos). Pa uno de los cinco dominios de competencia propuestos }, podemos identificar unas actividades espectticas de resumidas en la tabla 11.1, junto con los nombres de algunos autores conocidos que escriben sobre cada érea.304 Actividades de aprendizaje para ls cinco dominios de competencia LAPROPUESTA DE VALOR DB RECURSOS HUMANOS Tasta 1.1 [EL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS 325 pean Ac et Tecnica ‘Conuituiéa | — dengue mers maces en qu sus deat | Jim Clin Campa” | wy emptor dra comorane nl oe | LeeDye frm xpi» cosine Atay ren de eco bao. taro a quieren alcarcar sus objetivo y tener un | Pan! Evans | cesempetio major quasus competiores. Jac Fiteaz — Constaya una cultura més efcaz compariendo | Charles Handy Dita un equipo de rece manos ode d- reccién hacia discusines de temas Gooey de vite wilzara palabra eyoe duane todo un die, | Peter Block26 LAPROPUSSTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS FL DESARROLLO DB LOS PROFESIONALES DE RECURSOSHUMANOS 327 Tapia 11.1 ‘TaBta 11.1 (continuacién) (continuacién) —r Tone] oats oe saa ote fe sien cet | ecouo es —nevite a encoeeoutvor sobre eran | “encogiade | — Diagrane ol jo den Inforacin erica de | Neon Bons ioe que aeceitan dal Ino Lunato del n- | recurs gocio y configure ‘humanos ented ysqur —Eetoviste a doe abogidos intros respecte 8 Tas ameoazeslegalen con las gue su mpresa pede efter, Cale sn les problemas \ nis ingore {Cul exe ela probe — Experiment con os potas de empleados de we cares empress | — demon qué porenae deempleados cca el 0 por ie aqua desu empress. En ‘revit a enpleadce de ee gro sabre lo te re ee ee au nade Resultado del desarrollo de recursos humanos: La profesionalidad to finaien. Die recompenas 3a mea : La profesional de esos individuos. y Ia agilidad de aprendizaje — Determine qué porcentaje dw compenscia Cae! oe a oem Ree waste Las experiencias que proponemos aplican los principios del apren- alrendiniento, dizaje adulto al desarrollo profesional de recursos humanos. La lec- 1 + cién més importante que hemos aprendido respecto a esta clase de Ce autre: Gina iniciativas cillamente, hacerlas. recursos humanos a menudo sesecio | _Desarll ur proceso paral ienifcaion y | Gordon Hewit aboga por el desarrollo para los demés pero es demasiado frecuente teasferenca de In mejor proc intra a en | Mice Pore ue no invierta en su propio ; ‘és de departamentos 0 negocios deatro de su | C.K. Prahalad ‘La inversién en un des jguroso y a conciencia otorgard re- empress. ‘Asian Slywotsky compensas, alentando a i sionales de recursos humanos a — Lieve a cabo un andlsis de la cadena de valor. comportarse profesionalmente y a aprender de buena gana. Mike Eeiedppabedatenecatyestreeirt Lombardo y Bob Eichinger han descubierto que la agilidad de apren- pers psn de ln cademn de vel ca mis dizaje es uno de los predictores clave del éxito azgo$ La in iene para sv empresa renir mis que le version en el desarrollo de recursos humanos produce lideres que son competscia? — Traajecon el responsable dela inversions de su empres para eae sets de com- eas reentgny vena de algunos dems asi isis dominates. — Esti cinco dzcursos recientes de lidees sine icalesnacionales « identifique los temas mis importrtesy sus implicaiones para sus furs egociaciones de contrat. rence of he Society for Industrial and Organizational Psychology, Toroato, Canad abril "002. Véase, también, Michael M. LoMBaapo y Robert W. Eicumaex: Choices Archi- tect Promotion Study Revuts (Minnespolis: Lominger, 2003); LomBan00 y Bic Leadership Architect Norms and Validity Report; y Robert J. STaRNBERG: Succes ‘gence: How Practical and Creative Intelligence Determine Success in Life (New Yor ‘mon & Schuster, 1996).328 LAPROPUESTA DE VALOR DBRECURSOS HUMANOS. giles en aprender. Las personas Agiles en aprender comparten varios rasgos o caracterfsticas comunes: —Son pensadores samente y hacen conexiones nuevas cor . —Se conocen bien a s{ mismos, aplican sus fortalezas de manera eficaz y saben cémo compensar sus debilidades. —Les gusta experimentar y se sienten bien con la incomodidad {que resulta del cambio. —Producen resultados en situaciones nuevas, a través del impulso personal y la creacién de equipos. La agilidad en el aprendizaje se manifiesta de varias maneras. Las jprender tienen agilidad mental, 0 sea, tienen mas he- aletin de herramientas para solucionar problemas. Son capaces de utilizar el lado analitico-sistémico de su cerebro con tanta facilidad como el lado creativo-emocional. Pueden detectar lo que necesita acci6n inmediata y distinguirlo de lo que necesita ser tomado fen consideracién a largo plazo. Los profesionales de recursos humanos ‘con agilidad mental pueden pasar de la estrategia de negocios a la accién ‘de recursos humanos, evaluar e improvisar nuevas pricticas de recursos rera dar forma a sus recursos para entregar valor. jidad en el aprendizaje también genera agilidad de resultados. aprenden pueden tanto crear equipos como aplicar el impulso y Ia presencia personal. Se sienten cOmodos con ellos mismos asi como con poblaciones diversas. Tienen una mentalidad abierta y son flexibles tanto en pensamiento como en conducta. No juzgan a nadie y son capaces de reconocer a la gente como sus pares. Piensan en términos no s6lo de disefiar y entregar programas de recur- ‘sos humanos sino también de alcanzar resultados para los accionistas, clientes, directivos y empleados. Se concentran en los problemas ge~ nerales de negocios asf como en las contribuciones funcionales de re~ cursos humanos. En pocas palabras, contribuyen a toda la propuesta de valor de la empresa cuando actian en toda la gama de papeles pro- hhumanos. ‘Otra habilidad valiosa de los estudiantes motivados es la agilidad darse cuenta de cudndo hay que evitarlos, gar a un compromiso y colaborar. Los pro- acomodarse, fesionales Agiles en aprender saben cémo construir relaciones con sus jefes, clientes, pares y subordinados, para entregar Saben cudndo han de defender su propia agenda y cuando servir a la de otra 1 otras personas y saben cémo enmarcar los problemas, mientras dan a otra persona la visibilidad y el crédito por soluciosarlos. FL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES DE RECURSOSHUMANOS 329 Yolverse competente Cuando los profesionales de recursos humanos se dedican a aprender, ya sea por medio de formacién o a través de experiencias de desarrollo, se convierten en giles en el aprendizaje. Cuando cambian las condiciones del negocio, cuando aumentan las expectat de recursos humanos y cuando se eleva el nivel para los profes les de recursos humanos, la capacidad de apronder adquiere una importancia critica. Este capitulo sienta los principios del aprendizaje de los adultos y Jos dogmas para el crecimiento profesional de recursos humanos. Tam- bién esboza maneras concretas de construir experiencias de formacién y desarrollo para los profesionales de recursos humanos. Este capftulo sirve como mapa para el viaje de los encargados del desarrollo de los profesionales de recursos humanos, sugiriendo programas y experien- ‘cias que pueden mejorar el profesionalismo de recursos humanos. En el caso de los profesionales de recursos humanos, este capitulo ofrece ideas penetrantes sobre qué buscar en los eventos de aprendizaje de recursos humanos y qué puede usted hacer para desarrollar usted mismo esas habilidades.Capitulo 12 Implicaciones para la transformacién de recursos humanos Tmaginese esto: Lo acaban de nombrar lider de recursos humanos Quiere entregar valor, pero defina un proceso y una metodologia para guiar la dénde empieza? O esto: Usted ha ofdo hablar y ha transformacién de recursos humanos y sospecha que su departamento de recursos humanos se est quedando atrés, Le parece que estas cosas podrian mejorarse. ;Cuéles son sus opciones? En cada uno de estos escenarios, usted nota la necesidad de mejorar y actualizat la funcidn de recursos humanos (o sea, las précticas y los profesionales del departamento de recursos humanos). Después de todo la efectividad empieza en casa y la funcién de recursos humanos necesita personificar la mejora que fecomienda a los demas. Este capitulo retine los temas y herramientas que hemos descrito y los aplica ala transformaci6n de recursos humanos. Nosotros creemos que la transformacién fundamental de recursos humanos exige estudiar y tratar toda la corriente Wégica sugerida en funcién de recursos humanos afiadiéndole mds valor. La teoria le pro-I. i6n sugiere lo que pu funcién y el seguimiento le asegura que las cosas realmente se hagan. Fase 1: La teoria La teoria proporciona tun marco conceptual de todos los elementos de recursos humanos y de qué manera encajan entre sf. Presenta los ‘componentes clave de todo el proceso de recursos humanos i de lo que s¢ requiere para que un departa- 108 sea efectivo. La teorfa también sugiere criterios para la evaluacién, a medida que vaya usted construyendo su departamento de recursos humanos, La propuesta de valor que impulsa la teorfa de recursos humanos tiene cinco elementos que forman un plan para la articulacién de recursos humanos. Tal como sugerimos en la figura 1.1 (que se repite aqui (parsonae, rend, intronic y abso) Fioura 12.1 La propuesta de valor de recursos humanos IMPLICACIONES PARA LA TRANSPORMACION DE RECURSOS HUMANOS 333, como figura 12.1), offecemos un marco para la propuesta de valor de recursos humanos con cinco elementos: realidades externas, stakehol- profesionalidad de recursos humanos. Cada elemento representa tuna parte de este libro. Las realidades externas y los intereses de los stakeholders determinan por qué recursos humanos tiene importancia para una organizacién y por qué necesita recursos humanos concentrarse en lo que entrega mis que en los que hace. Las précticas de recursos hhumanos, los recursos de recursos humanos y la profesionalidad de re~ cursos humanos son los elementos que presentan la funcién de recursos humanos dentro de su organizacién, ‘Cada uno de los cinco elementos bisicos incorpora criterios que componen una funcisn eficaz de recursos humanos. Los catotce criterios resultantes forman la espina dorsal de nuestro libro y presentan cada capftulo, Al iniciar su transformacién de recursos humanos, estos criterios deberfan ser comentados en presentaciones y reuniones de equipo como tun modo de prever el futuro. Lo ideal seria que cada profesional de recursos humanos fuera capaz. de recitar de memoria lo que significa el valor de recursos humanos, cOmo se crea y por qué tiene importancia. En charlas con el equipo de recursos humanos, los directivos y los empleados de toda la organizacién basan sus presentaciones de transformacién ones suscitadas por estas directrices. (Bijese en que esta I6gica puede ser aplicada a otros grupos de personal cambiando «recursos humanos» por «TI», amérketing», efinanzas», «le- gab», etc, Cada uno de los cinco elementos puede ser utiizado para crear ‘una plantilla para transformar cualquier departamento.) Fase 2: Evaluacién Una evaluacién define donde se encuentra usted ahora y dénde necesita concentrarse a fin de mejorar. Una evaluacién le ayuda a determinar qué elementos del marco de valor de recursos humanos estén instalados en su organizacién y cudles no. Las evaluaciones, como las auditorfas, dependen de reunir datos, una tarea que involucra dos problemas: contenido y proceso. El contenido tiene que ver con la informacién que usted retine, y el proceso con la forma en que la retine. El diagndstico de la figura 12.1 su; para evaluar su funci6n general de recursos humanos. Basén catotce criterios, puede usted crear un protocolo de entrevi como muestra el diagndstico 12.1. Las respuestas a estas preguntas indicard las fortalezas y debilidades de su funcién de recursos humanos.3 -LAPROPUESTA DE VALOR D5 RECURSOS HUMANOS (CLASES DE BVALUACION El proceso tiene que ver con técri ‘uyendo los medios re- permiten, por lo gene rtunidad de una invest usted retine datos de menos personas jetivo y puede explorar lo que la gente piensa de les preguntas que usted hace. Por otro lado, las encuestas se benefician de una muestra mayor (lo que quiere decir que los datos son estadisti exactos) pero siguen un formato més estructurado € extremos también son ciertos en el proceso de evaluacién, que puede ser més 0 menos exhaustivo dependiendo del proceso. ‘mentamos en el capitulo 3 con las auditorfas de intangi 0s de diagnéstico pueden clasificarse en tres categorias generales: 90 grados, 180 0 360 grados, 0 720 grades. [Los diagnésticos bésicos de 90 gr de pulso que controlan los signos sanguinea, peso) para comprobar como comprobaciones ia cardiaca, presion individuo. Las com- vitales La reunién répida de las respuestas ‘ideas clave racin definitiva del rendimiento. Los diagndsticos de 180 0 360 grados se parecen ms a los exémenes fisicos que evalian una gama de medidores de la salud del individuo, incluyendo un andlisis de sangre, pruebas de esfuerzo, cardiogramas y cosas por el estilo. Aqui, usted recoge datos de miiltiples integrantes de in de recursos humanos, incluyendo a los clientes (directivos), ssus colegas (otros jefes de departamento) y empleados, tanto dentro ‘como fuera, de recursos humanos. Utilizando entrevista tas 0 informes, pues, puede determinar la manera en que otros ven las fortalezas y debilidades de su funcién de recursos humanos. IMPLICACIONES PARA LA TRANSFORMACION DE RECURSOSHUMANOS 335 Diaanostico 12.1 Ejemplo de entrevista Ty eiasta qué punto los profesionales emi departamento comprenden la manera en gue Is Tealidades exter de eenolota, economia ¥ demografla, eu el contexto global, afstan a inala com los intangibles que los sa pm yoreemos eapacidades orgaizaconaes que converitia la et 5, asia qué punto tenemos una propuests de valor cra para el empleado, que exablece Io ellos recibicén a cambio? 12 {Hasta qué punto nuestros profesonaes de recursos hursanos detempeian los roles de de- {ensor de loe empleads, potenciador del capil humane, experts farcionales, soci et: gions y ideres? 13, Faia qué panto muesuosprofesionales de recursos humanos dermuesran competencia en ‘conan estatégca, gstidn de recursos humancs conoimientos del negocio, credibli- ad personal yteenoogfa de recursos humanos? 14, Hata qué pont inverincs en nuesties profesionaes de recursos humanos = foxmacién yet deere? La revisiOn de 720 grados se parece a un estudio total de la vida, que contempla todo el contexto del bienestar de un individuo, incluyendo la forma fisica, el estado psicol6gico, los niveles de estrés, ctoétera, Apli- ccado en el entorno de recursos humanos, esto significa consul trabajo que esté usted haciendo. En ocasiones, los de dentro ° ppresa tendrin percepciones diferentes de los de fuera. En una revision de 720 grados que llevamos a cabo, por ejemplo, descubrimos que los de dentro consideraban que 1a visién y enfoque de recursos humanos eran apropiados, pero los clientes no consideraban que los esfuerzos de336 LLAPROFUESTA DE. VALOR DE RECURSOS HUMANOS recursos humanos estuvieran alineados con sus necesidades. Al final, el epartamento ajusté sus estrategias para asegurarse de que recursos hu- anos produeia valor para los clientes extemnos, PONIENDOLO TODO JUNTO ‘A Ig hora de interpretar 1a informaci6n del diagnéstico, busque temas criticos; no s61 tuales. Los diversos grupos de stakeholders a los que co! fase de reunién de datos, por lo general, tendrén percepci ilares de lo que usted hace bien y mal. ‘Cuando sus profesionales de recursos humanos identifiquen los temas comunes para ellos, es més probable que los acepten. ‘Un método que hemos utilizado es convertir los comentarios resultantes de las entrevistas en un mazo de cartas.' Damos a cada i i ‘humanos un mazo de entre cuarenta y jeluyendo algunos de sus propios se pasen dos 0 tres horas leyéndolas, comentarios) y les clasificéndolas y resumiéndolas personalmente, y que luego regresen al grupo con tres cinco temas, historias o mensajes que hayan resu~ mido de los datos revisados. Cuando los miembros del equipo de re- ‘cursos humanos comparten sus individuales, siempre aparecen temas similares. La discusién de este ejercicio resalta tanto las fortalezas como las debilidades de la funci6n de recursos humanos y ayuda a sefialar Greas en que es necesario mejorar. ‘Cuando examine los datos de una encuesta, le seré util buscar puntuaciones altas 0 bajas o diferencias en calificaciones entre grupos de evaluadores (como en el caso de la empresa cuyos empleados de recursos humanos siempre sacaban mejores puntuaciones que sus clientes). En el caso de grandes muestras de encuesta, sus andlisis de erse més exactos estadisticamente hablando y puede concretos que sean los que predigan més la efecti- recursos humanos. encuestas como entrevistas, puede que le resulte uacién como en un embudo: usted pone los datos ‘til pensar e arriba de todo, los sacude y los filtra y en la parte baja obtiene unos ‘cuantos temas clave 0 mensajes que indican aquelloen lo que deberfa concentrarse. Estos temas se convierten en sus prioridades, generando * Hemos adaptado esta metodologia de Bill Ouchi y le estamos agradecidos por sus ‘ideas. IMLICACIONES PARA LA TRANSPORMACION DE RECURSOS HUMANOS 337 iniciativas de alto impacto y lo que serfa ideal, cosas que puede poner en préctica con relativa facilidad, Es ahi donde usted ha de concentrarse para lograr que su transformacin sea un éxito, Fase 3: Inversin Una vez haya completado la evsluaciGn, puede empezar a hacer inversiones para mejorar su funcién de recursos humanos y asegurarse de que afiade valor. Ayudando a docenas de organizaciones de recursos shumanos a fortalecerse a través de este proceso, hemos identificado al- ‘gunas claves para asegurarse de que la transformacién va bien. FORME UN EQUIPO DE TRANSFORMACION ara efectuar la transformacién asf como para conseguir su acepta- cin, usted necesita conformar a un equipo que incluya a profesionales de recursos humanos que representen las diferentes éreas de su organi- zacién (corporativo, recursos humanos integrados, centros de conoci- ‘miento) y directivos que sean clientes de recursos humanos. El equipo de transformacién deberfa ser el responsable de entregar un plan de transformacién y nos resultados. Los miembros clave del equipo probablemente se pasardn entre el 15 y el 20 por ciento de su tiempo durante seis-nueve meses en esta transformacién, Al invertir tiempo y recursos, demuestran su compromiso y dedicacién al proceso. ANUNCIE LO QUE ESTA INTENTANDO HACER Es inevitable que la transformaci6n de recursos humanos sea com- pleja ya que hay que cambiar el modo en que se hace el trabajo, qué trabajo se hace, quién hace el trabajo y cudndo se i ‘Las transformaciones giran en tomo a un punto central fijo: Ia base légica para la transformacién y los criterios para el éxito. Este punto ‘central deberia ser presentado repetidamente, hasta que todo su personal de recursos humanos captara el motivo por el que esté usted ha- cciendo lo que esté haciendo. Nuestra regia empfrica es 10:1; las cosas han de ser explicadas 10 veces por cada unidad de comprensi6n, Esto significa que debe ha- ‘cet que su mensaje general se mantenga sencillo y centrado en lo que usted espera hacer. Un lider de transformacién de recursos humanosintangibles para los as capacidades or- ‘ganizacionales para los directivos y las para los empleados, son los entregab les de recursos humanos. La transformacién se convierte cn el medio de proporcionar estos entregables. EMPIECE CON ACCIONES SENCILLAS Y VISIBLES Es mds probable que la transformacién consiga apoyo cuando la ‘gente vea resultados tempranos y éxitos visibles, asf que es util tener un portafolio. de actividades posibles. La tabla 1 lista actividades ‘que apoyan cada uno de los catorce eriterios para una propuesta de valor de recursos humanos. Partiendo de este mem, seleccione una 0 dos acciones y empiece. Aunque estas acciones no se producen aisla- damente, aseguran unos éxitos tempranos que muestran que la trans- formacién se esta produciendo. Vemos frecuentemente que hacer montones de pequefias acciones se cree una transformacién grande y sustancial. Empezar en un area en que puede obtener resultados visibles le ayudard a crear impulso para el esfuerzo de cambio. "TENGA UN PLAN DE TRANSFORMACION INTEGRADO Aunque empiece con algunas acciones sencillas y concretas, nece- sitaré un plan més amplio para toda la transformaciéa. Por ejemplo, si ‘empieza formando a sus profesionales de recursos humanos, deberia saber cudndo interactuaré con los demés elementos de recursos humanos: la alineaciéa con las realidades externas, el servicio a los stakeholders internos y externos, idear y preparar las préeticas de recursos hos, construit recursos de recursos humanos y asegurar la profe- alidad de recursos humanos. Teniendo una direccién en m para afiadir v sjetivos que expresan lo que ustet jementos de Ia creacién de valor) y unos criterios inst dos iterios para unos recursos humanos eficares), puede usted empezar inmediatamente. La transformacién entrafia tanto una visién del futuro como un compromiso para actuar hoy. IMFLICACIONES PARA LA TRANSFORMACION DE RECURSOS HUMANOS. Tapa 12.1 Listado de inversiones de recursos humanos 5. Aument a cota de lists conecando fone lentes ebje- 33930 |LAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS IMPLICACIONES PARA LA TRANSEORMACION DE RECURSOS HUMANOS 341 TaBLa 12.1 ‘TABLA 12.1 (continuacién) (continuacién) a Ciapainane regener ia despot some, ide edi Siig oop lr d onan be — Cen lve ead deco amano 4 tes del depuraentyerprinacin recuse de expericoias de —Adate un programa de foonocn ufo mid els eserolloy forma engecias concede su egal a -—Otezs expels de deseo ary = Seine de ous amas ape pore de Jnl, cml olan yep.3a LAPROPUESTA DE VALOR DERECURSOS FUMANOS. ‘ToME RAPIDAMENTE LAS DECISIONES DIFICILES. \sformacién de recursos humanos requeriré Tespecto a qué programas o personal redi © amp! |, en organizaciones grandes la transform: cin podrfa reducir el mimero general de personas en recursos hu- respecto a qué personas eliminar y luego de manera imparci ida, ayuda a la gente a ver la intensidad al respecto. En ocasiones, los programas o précticas necesitan ser jos. Lo volvemos a repetir, las actuaciones decisivas crean impulso. Cuando ya se hayan est los cambios de la organizacién (e-recursos humanos, centros de servicio, centros de conocimiento), moverse répidamente con los cambios ayuda a crear impulsos para ‘generar un cambio duradero. HAGA QUE LOS CAMBIOS SEAN PARTE DEL DIA A Dia DEL. 10 Un taller le da inicio al proceso de transformaciéa, pero no gene- Para conseguir una transformaci6n sosten- ble, hay que institucionalizar patrones nuevos. Por ejemplo, una nueva organizacién de recursos humanos necesita nuevas précticas y competencia de la gente, A medida que aumentan las expectativas de qué lo que consigue un eficaz profesional de recursos humanos tam- bién suben los esténdares. Los empleados recién contratados Ilegan a recursos humanos con més conocimientos sobre Ia manera de hacer las cosas. La formacién se concentra en maneras de entregar valor y no s6lo de hacer proyectos. Cuando se saca de la organizaci6n a profesionales de recursos humanos que tienen un mal rendimiento, eso cenvia un mensaje a los que estén actuando bien. ‘Una organizacién de recursos humanos transformada: —Genera nuevas précticas de gestién del rendimiento. Los estén- dares y las evaluaciones de los profesionales de recursos humanos transformados se concentran mas en el valor creado que en las actividades realizadas. Las recompensas financicras y no fi- nancieras son entregadas a aquellos que entregan valor. —Comparte la informacién de una manera unijorme. Los profesionales de recursos humanos de toda la orgasizacién conocen las realidades externas del negocio y tienen informacién respecto a la manera en que su trabajo afecta a esas realidades. IMPLICACIONES PARA LA TRANSFORMACION DE RECURSOS HUMANOS. 33 —Distribuye y asigna el trabajo de maneras que consiguen que el trabajo se haga de manera efi fcticas de recursos humanos en personal macién y flujo de trabajo pes de recursos humanos permanezca en el tiempo, mucho més alld de cualquier lider de recursos humanos. Unas sélidas précticas de recursos humanos hacen que la transformacién de recursos ‘humanos implique una nueva manera de hacer. APRENDA Y ADAPTE El equipo de transformaci6n deberfa controlar continuamente la manera en que esté progresando la transformacién. Esto significa ver qué es Io que funciona y lo que no y adaptarse de acuerdo con 30, ‘Una empresa empezé con un programa piloto para formar a los profesionales de recursos humanos. Después del primer ciclo de programas, la empresa hizo mejoras para las cuatro sesiones siguientes. Otra ‘empresa invirtié muchfsimo en e-recursos humanos, control6 continuamente el esfuerzo y siguié mejorando el portal y las interfaces de recursos humanos. Las sucesivas adaptaciones aseguran que un programa o proceso sigue mejorando. Fase 4: Seguimiento A menudo, la diferencia entre unos les de transformacién se encuentra el disefio. Los programas de éxito utili das de impacto de Ia inversién de Ia tabl Estas medidas crean un cuadro de mandos (balanced scorecard) de recursos humanos que puede ser controlado y seguido para asegurarse de que se produce la transformacién. ‘EI seguimiento puede ser un proceso formal de revisiones semes- trales, anuales o bienales diseiiado para determinar las fortalezas y de- formales generalmente son iniciadas y controladas por un sénior que exige la excelencia a los departamentos como re ‘manos. Se aseguran de que recursos humanos sea responsable de ave- riguat lo que deberfa hacerse y de hacerlo.{LAPROPUESTA DE. VALOR DE RECURSOS HUMANOS Tapes 12.2 ‘Meedidas del impacto de la inversi6n de recursos humanos IMPLICACIONES PARA LA TRANSFORMACION DE RECURSOSHUMANGS 345 amc Gielen cana de mercado en ceses bea, rando Oreo eh qe os cems parelan en spas de tones proc expo). crabloce — Medindecompromiso debs empleo. 6, Geta Ios proce sos de personal de menses | wae 7. Gestion os proce: sony ls pita de seston del reedi- Penio de maners gue alades vale Nivel de rani dos ener eet. — Previa de os enpleado. Tapta 12.2 (continuacton) oo ot ee ae cane abt onc ins sewomenen —_ Enevatmon) 4 3. Ges grosses Ins har fo bese i pe Yeisen > ease eas ano diode 0 formic deme: ha or noo ice gr wie oman riqedhicevie fink isquisauet. 9. Gestion os pace se de fp dw bao y nce ede mane oe Sian va ene ecan 10. Te mes res — Era tnd cnn de ews Serene Slr de panier. many prin riers recor bao moos ieee fra —Eva as cep de os pcos ii Bier sel snes ce eo ene dese reas Be ‘Se eo see Srwcopsnies 1 Aline 1 orgie Balt io de preps cas hanes ciecsalncsiega sano de pon ot epee dele se. ae ol nin de etn doe ain reece a prep da opus east oo {sggeria 2 Tiespeonal que Ene on es que dsmpen fo temas tm de" Gaeepeinenaks Rees moo or med dn sce eo ‘ouorbamason, cme apoinon tn eis "3 Cen cpcad Er comp de fees ea Seige prnd- banat lad ees de enpe ee- own fs compe corks. Brae in percep que eon ss cline de fos oesonales de cuss Puancs. -—Balfe os cambios de conéucta dos qu pari ‘en eventos de formas de recess _—Ehalle les experiencia de dsaelo con rspecto 3 yao ea gu os purine speenden y ambis 6 El seguimiento también se ejecuta en paralelo con Jas rutinas dia- rias, con datos reunidos de forma répida y continuada sobre cémo se ejecuta cualquier elemento de recursos humanos. El personal puede reunir las encuestas de los participantes en talleres, administrar cada trimes-346 LAPROPUESTA DE: VALOR DE RECURSOS HUMANOS tre las encuestas a los empleados y llevar a cabo otras evaluaci controlar Jo bien que la organizacién de recursos humanos e: ciendo las expectativas de los stakeholders. En todas las reuni personal de recursos humanos, los participantes deberfan reservar tiempo para evaluar al progreso de recursos humanos. En estas sesiones fa del rendimiento. Los directivos esperan esta clase de seguimi ejecutivos sénior de recursos humanos lo animan respondiendo a 61 y los profesionales de recursos humanos se benefician tanto ellos como la organizacién cuando lo llevan a cabo. Implicaciones de la propuesta de valor de recursos humanos ‘La imagen de recursos humanos que presentamos aqu{ puede que les parezca desconocida a algunas organizaciones, pero creemos que cs lo que se necesita para satisfacer las demandas del ambiente actual y previsible de negocios. Tiene sus implicaciones en toda la empresa, ' sea, para directores generales, ejecutivos de recursos humanos, profesionales que trabajan en recursos humanos y la propia profesiGn de recursos humanos. LAS IMPLICACIONES PARA LOS DIRECTORES GENERALES Los directores generales establecen las expectativas para los departa- ‘mentos, précticas y profesionales de recursos humanos y exigen valor de Jas inversiones en recursos humanos, estableciendo unos esténdares ele~ vados. Estos estindares comunican aspiraciones y conforman el modo cen que acttian los profesionales de recursos humanos. Los directores ge~ nerales deberfan hacer un seguimiento continuo de los esténdares para asegurarse de que recursos humanos esté a su altura. Este seguimiento jinvolucra a los directores generales en los problemas de recursos humanos y hace responsables de ellos a los profesionales de recursos hhumanos. Cuando los directores generales se dan cuenta del valor que recursos humanos produce para ellos y para su organizaci6n, animan, alientan y defienden las acciones de recursos humanas. IMPLICACIONES PARA LA TRANSFORMACION DE RECURSOSHUMANOS 347 Para tener unc organizacién, su 0s humanos sobi cios y empleados. Esta conciencia debe ser v arlas y presentaciones tanto dentro como fuera de la empresa, Significa que los problemas de recursos humanos deberfan formar parte del cuadro de mando (Balanced Scorecard) de todo gerente 0 director. Significa 3s humanos impulsados por el valor en su ‘general debe reconocer el impacto de recur- mi trabajo y no como el que las capacidades son sélo retérica sino accién, Para que recursos humanos tenga la maxima efectividad, los directores generales deben basar su reputacién ¢ identidad en su capacidad de entregar valor a través de la gente. En conversaciones privadas con otros Iideres de negocios, los directores generales deben comentar y ser responsables de sus acciones de recursos humanos. El director general es un animador de Ia gente y las organizaciones, ademés de ser tun entrenador que ayuda a diseitar los procesos de recursos humanos y de un jugador que ayuda a ponerlos en préctica. Cuando los Ifderes hhacen que el valor de recursos humanos sea parte de su agenda personal, el valor de recursos humanos se convierte en parte de la marca de liderazgo de la organizacién. jo de recursos humanos. Eso significa jonales y las facultades individuales no IMPLICACIONES PARA LOS EJECUTIVOS SENIOR DE RECURSOS HUMANOS Los ejecutivos sénior de recursos humanos tienen muchas conversaciones que conducen a la accién. Con la propuesta de valor de re- ‘cursos humanos como base, estas conversaciones se concentrarén en ara cada stakeholder: feedback del cliente, la accién puede involucrar maneras de248 LLAPROFUESTA DE. VALOR DE RECURSOS HUMANOS ‘conseguir que los clientes se impliquen en el disefio y entrega de recursos humanos, conversaciones se centran en las estrate- \dicando prioridades y creando capacida- Las acciones siguen a las ideas cuando el des se traduce en inversiones de presu- tiempo, enfoque y energfa. conversaciones proporcionan ideas pe- xopuesta de valor para el empleado que asegura empleados entregan valor, recibirén valor. En jones pueden ser concretadas para asegurar que en tanto la capacidad como la actitud para hacer lo que se espera de ellos. —Con los profesionales de recursos humanos, las conversaciones res de recursos humanos a cumplir sus papeles y demostrar las competencias que se requieren para entregar va~ lor. Las conversaciones no son sélo de naturaleza evaluadora sino que también se concentran en las iniciativas de desarrollo ‘que crearén unos profesionales y departamentos de recursos hu- ‘manos més capaces. Cada una de estas conversaciones es sostenible en el tiempo en la medida que las estrategias, organizaciones y précticas de recursos humanos scan disefiadas para perdurar. La estrategia de recursos humanos que ofrece una clara linea de visi6n que va desde las realidades del negocio a las précticas de recursos humanos, est di- or Tecursos humanos y es propiedad de los directivos que n para complementar una estrategia de negocios ya Esta estrategia es apoyada por una organizacién de recursos humanos que entrega transacciones de recursos humanos con eficiencia y una transformacién de recursos humanos con efectividad. i jiones en procesos de personal, ges- in y flujo de trabajo entregan un gias, organizaciones y précticas ya instaladas, las conversaciones se convierten en compromisos y la ret6rica en resultados. 8 ejecutivos sénior de recursos humanos también necesitan desarrollar unas agendas més potentes de recursos bamanos, tal como se expone en la propuesta de valor de recursos humanos, y luego de- sarrolla profesionales de recursos humanos que sean capaces de poner en marcha dichas agendas. Los profesionales de recursos humanos deberian beneficiarse de nuestros retos de trabajo y movi- IMPLICACIONES PARA LA TRANSFORMACISN DE RECURSOSIUMANOS 349 mientos de carrera asf como de las experiencias de formacién de alto impacto que cubren toda la gama de la propuesta de valor de recursos humanos. IMPLICACIONES PARA LOS PROFESIONALES DE RECURSOS HUMANOS La mayoria de profesionales de recursos humanos tun buen trabajo y aiiadir un valor mayor. Cuando los rol 108, los profesionales de recursos humanos pueden de: hacen de maneras que articulan claramente sus propias expectativas y las de otros. Cuando las competencias se definen y demuestran, los profesionales de recursos humanos pueden asegurarse de que saben cémo entregar valor. ara ser competente en su papel, usted necesita un modelo mental del valor que crea y deberia estar evaluéndose constantemente a si mismo frente a ese modelo, tanto formal como informalment lice los marcos de trabajo y las herramientas descritas nes con las consecuencias y Inego actée para corregir lo que sea ne- cesatio y sea responsable de la mejora. Con esta clase de aprendizaje y responsabilidad, se convertiré en un profesional de recursos humanos que es respetado no s6lo por lo que sabe y hace sino por el valor que entrega. Las carreras para los profesionales de recursos humanos que real- solo dominio (gestiGn del personal, gestin del rendimiento, informa- ci6n, 0 flujo de trabajo) o en una estructura de ° probable, avanzardn a través de los limites de los dominios y de las organizaciones. Prevemos que los mejores profesionales de recursos hhumanos entrardn y saldrén cada vez més de responsabilidades forma- Jes de recursos humanos. No definimos el éxito 0 Hlegada de recursos humanos por el niimero de profesionales de recursos humanos que consiguen trabajos de directivos sénior (Io que en realidad minimiza 1a importancia de recursos humanos), pero de todos modos los profesionales de recursos humanos que entreguen valor plenamente serén capaces de trabajar también fuera de recursos humanos. Algunas empresas —Unilever, Procter & Gamble, Motorola— acostumbran pe~ riddicamente a hacer entrar los profesionales de recursos hhumanos de los cargos directivos en diferentes éreas funcionales.350 LLAPROPUESTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS IMPLICACIONES PARA LA PROFESION DE RECURSOS HUMANOS \gréficas de nuestro mundo gk humanos han ayudado a muct ‘que van de buenas a extraordinarias —empre- la reputaciGn de ser uno de los mejores lugares para trabajar— y los lideres més reconocidos existen porque las précticas del personal y de la organizacién se han reunido, en el momento adecuado y en el jecuado. ‘Ahora més que nunca, el éxito de los negocios viene de los recursos humanos. Y el ADN del éxito de recursos humanos es 1a propuesta de valor de recursos humanos. Con esta propuesta de v: profesién de recursos humanos tiene un punto de vista respe que puede ser y:deberfa ser para todas los stakeholders, un de normas que dirijan las inversiones de recursos humanos en estrate- sia, estructura y précticas, ademés de un plan formal para asegurarse de que cada profesional de recursos humanos hace su contribucién. La propuesta de valor de recursos humanos es el mapa del futuro de recursos humanos. Bibliografia «America's Fortunes.» Atlantic Monthly. Enero-febrero de 2004, 110. ‘Astixexas, Ron, Dave Utricu, Todd Jick y Steve Kren: The Boundaryless Orga- king the Chains of Organizational Structure. Ed. rev. San Fran- 'y Evaluate Your Program. 2" ed. San Francisco: Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001 Becuer, Thomas P.: Strategic Staffing: A Practical Toolkit for Workforce Plan-352 LAPROPUSTA DE VALOR DE RECURSOS HUMANOS Bossy, Larry y Ram CHARAN, con Charles Buack: Execution:\The Discipline of Getting Things Done. Nueva York: Crown Business, 2002. 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