Suport Curs Consilier Dezvoltare Personala

CONSILIER PENTRU
DEZVOLTARE PERSONAL
SUPORT DECURS
Suport de curs: Consilier pentru dezvoltare personal, Formator Roxana Axinte INTERACTIVE TRAINING
Page 1
CUPRINS:
CAPITOLUL I ELEMENTE GENERALE PRIVIND DEZVOLTAREA PERSONAL
I.1.Clarificri conceptuale
I.2. Dezvoltare personal. Capcana autoreflexivitii
CAPITOLUL II ELEMENTE GENERALE ALE PROCESULUI DE CONSILIERE

II.1.Atitudini i abiliti specifice consilierului
CAPITOLUL III PROCESUL DE CONSILIERE
III.2. Consilierea individual
III.3.Consilierea de grup
CAPITOLUL IV METODE GENERALE DE LUCRU

IV. 1. Metode generale
IV.1.1.Exerciiu
IV.1.2.Studiul de caz
IV.1.3.Jocul de rol
IV.1.4.Auto-caracterizarea
IV.1.5.Analiza datelor biografice
IV.1.6.Autoevaluarea
IV.1.7.Conversaia
IV.1.8.Dezbaterea n grupuri/perechi
IV.1.9.Interviul
IV.1.10.Brainstorming-ul
IV.1.11.Acvariul
IV.1.12.Frisco
IV.2. Proceduri de lucru utilizate n cadrul programelor de dezvoltare personal
IV.2.1. Proceduri de achizi ie a comportamentelor
IV.2.2. Proceduri de repetare a comportamentelor
IV.2.3. Procedurile de modelare a comportamentului
IV.2.4. Proceduri de meninere i generalizare a rspunsului
IV.2.5. Metoda ntrebrilor potrivite
IV.2.6. Metoda Dictare
IV.2.7. Metoda Busola interioar
CAPITOLUL V PROGRAM DE DEZVOLTARE PERSONAL. MODEL DE INTERVENIE
V.1. Aspecte generale n elaborarea unui program de intervenie
V.2. Planul de dezvoltare personal
V.3. Modele de planificare personal
V.4. Repere practice n structurarea unui program de dezvoltare personal
Page 2
Anexe
Anexa 1: Etape plan dezvoltare personal
Anexa 2: Structur plan de dezvoltare personal
Anexa 3: Structur program dezvoltare personal
Anexa 4: Ghid metodologic program dezvoltare personal
Anexa 5: Exerciiu : roata vieii
Anexa 6: Exerciiu despre sine
BIBLIOGRAFIE
Page 3
CAPITOLUL I
ELEMENTE GENERALE PRIVIND DEZVOLTAREA PERSONAL
I.1.Clarificri conceptuale
Dezvoltarea personal este un concept ce desemneaz o realitate psihologic i un
domeniu al cunoaterii i interveniei psihologice care a cunoscut n ultimele decenii o
evoluie remarcabil, afirmndu-se ca o adevrat politic social i educaional
permanent pentru promovarea succesului profesional, social i al bunstrii psihologice
conform L. Mitrofan (2007). Fr a avea o definiie singular, unanim acceptat, dezvoltarea
personal desemneaz o dinamic psihic ce include ideea de cre tere, de devenire, de
abilitare, de formare.
Dezvoltarea personal este un proces de formare permanent aplicat propriei persoane. Ea
favorizeaz adaptarea la realitatea prezent, asigur evolutia calitativ i controlul asupra
propriei vie i. Conceptul de dezvoltare personal (numit i self help sau evoluie
personal) include tot felul de activiti:
ce te pot face un om mai bun: ncepnd cu micare, sport, pn la citirea crilor
despre relaionare, socializare, comunicare, creativitate i orice alt domeniu ce atinge
omul, ca fiin;
Page 4
care au scopul final de a mbunti starea de co ntientizare, dezoltare a talen telor i

abilitilor personale, mbuntirea calitii vieii i contribuia la realizarea
aspiraiilor i viselor p ersonale;
Preocupri pentru dezvoltarea i evoluia personal au existat n forme diverse nc din
antichitate, ns conceptul de dezvoltare personal vehiculat n forma actual s-a conturat
datorit contribuiilor din cmpul psihologiei aduse Alfred Adler, Carl Gustave Jung, Daniel
Levinson, Albert Bandura, Martin Seligman.
Majoritatea religiilor au inclus i includ elemente de dezvoltare personal ca rugciunea,
muzica, dansul, cntatul, incantaiile, poezia, scrisul, sporturile i artele mariale. Aceste
practici au scopuri diverse, cum ar fi o mai bun sntate sau un aspect estetic mai frumos,
dar ele sunt legate i de golurile finale" ale dezvoltrii cum ar fi descoperirea sensului vieii
sau trirea unei viei fericite. Michel Foucault descrie n cartea sa Care of the Sel technicile
epimelia folosite n Roma i Grecia antic, tehnici care includeau dieta, sportul, abstinena
sexual, contemplarea, rugciunea i spovedania unele dintre ele fiind practicate i de
cretinism. n yoga, originar din India, aproximativ acum 3000 de ani, tehnicile de
dezvoltare personal includeau medita ia, respiraia ritmic, tehnici de stretching i posturi.
Wushu i T'ai chi ch'uan folosesc tehnici tradiionale chineze, ca respiraia i exerciiile de
control al energiei qi, meditaia , artele mariale , precum i practici strns legate de medicina
tradiional chinez, cum ar fi dieta, masajul i acupunctura.
n Islam, care a aprut acum 1500 de ani n Orientul Mijlociu, tehnicile de dezvoltare
personal includ rugciunea ritual, recitarea Coranului, pelegrinajul, postul i tazkiyah
(purificarea sufletului).
Dezvoltarea personal aa cum i spune i numele se refer la o evoluie, la o
mbuntire personal. Este ceva ce majoritatea dintre noi facem n fiecare zi, fr s ne
dm seama: ne dezvoltm pe noi nine. Fiina uman nc de la natere e suspus unui proces
de continu dezvoltare, care este prezent pe tot parcursul vieii. Din aceast perspectiv
analiza se ndreapt spre domeniul schimbrii i nvrii de noi comportamente, abiliti
precum i eliminarea convingerilor limitative. Schimbrile se pot face pe mai multe niveluri:
mediu, comportamente, strategii, convingeri, identitate.
Se poate observa frecven cuvintelor utilizate de o persoan care spune: Sunt
prea/aa de , A vrea s fiu
sunt urmate de afirmaia: Dar nu pot. Aa sunt eu.
Trecerea prin efort propriu de la felul cum este o persoan la felul cum ea i dorete s fie
nseamn schimbare personal, iar prin schimbare personal se realizeaz dezvoltarea
personal.
Page 5
Rolul domeniului dezvoltrii personale este de a ne ajuta s dep im obstacole pe care n

mod mai mult sau mai puin contient le-am aezat n calea propriei dezvoltri.
Diferite definiii ale dezvoltrii personale evideniaz faptul c aceasta include obiective,
planuri, aciuni orientate ctre atingerea urmtoarelor inte:
mbuntirea autocunoaterii;
construirea sau rennoirea identitii;
dezvoltarea abilitilor i talentelor ;
identificarea i mbunirea potenialului;
mbuntirea calitii vieii;
realizarea visurilor;
mplinirea ateptrilor;
C. Rogers, era impresionat de tendina nnscut a indivizilor de a progresa. El a ajuns la

convingerea c cea mai puternic for motivatoare este actualizarea eului, prin punerea n
valoare a tuturor abilit ilor noastre. Dezvoltarea personal apare n momentul n care are loc
un proces de nvare semnificativ, aceasta nseamnnd mai mult decat o simpl acumulare
de date. Ea are capacitatea de a schimba ceva n comportamentul individului, n strategiile,
atitudinea i convingerile sale, cu impact puternic n modificarea sau influenarea identitii
sale. Este o nvare generalizat, care se ntrep trunde cu toate sectoarele existenei.
Schimbrile determinate pot avea urmtoarele rezultate asupra unui individ:
ncepe s se priveasca altfel;
se accept pe sine i sentimentele sale;
devine mai sigur pe sine i mai nclinat spre autonomie;
se transform n persoana care vrea s fie;
adopt obiective realiste;
abordeaz obiective care pn atunci i preau inaccesibile;
i schimb comportamentele i convingerile limitative;
i accepta n mai mare msura pe ceilali etc.;
Activitatea de nvare are o contribuie important n ceea ce privete dezvoltarea

personal i profesional a individului pe tot parcursul vieii sale. De-a lungul timpului
activitatea de nvare suport modificri i este tratat n mod diferit de la un stadiu de
dezvoltare la altul. Pe parcursul dezvoltrii sale, individul acord din ce n ce mai mult
atenie nvrii, contient fiind de contribuia acesteia la dezvoltarea sa att personal, ct i
profesional. Metodele de nvare, precum i rezultatele acesteia sunt diferite, aa cum i
indivizii sunt diferii.
Page 6
Definit uneori auto-dezvoltare, dezvoltarea personal se refer la studiul i practica de a i mbunti propria via, cariera, educaia, relaiile, sntatea, productivitatea i
spiritualitatea, prin efortul tu propriu. Este vorba despre strdania permanent a fiecrui om
de a deveni mai bun, de a se autodepi, de a se perfeciona din ce n ce mai mult. Este un
proces continuu de auto-mbuntire, care dureaz toat viaa .
Scopul final al auto-dezvoltrii l reprezint obinerea succesului, de aceea dezvoltarea
personala a devenit oarecum sinonima cu tiin a succesului. Astfel dintre domeniile cele
mai generale ale dezvoltrii personale putem enumera:
managementul timpului;
stabilirea obiectivelor;
identificarea valorilor i a convingerilor;
schimbarea obiceiurilor;
motivarea;
mbuntirea cunoaterii de sine;
dezvoltarea talentelor etc.
Este important de reinut faptul c a cest concept al dezvoltarii personale nu este
limitat numai la nivel individual, fiind incluse i activitile pentru dezvoltarea celorlali, n
calitate de profesor, ghid, consilier, manager, antrenor sau mentor.
Scopul programelor de dezvoltare personal este de cretere a calitii vieii, prin
optimizarea diferitelor laturi personale. Sunt vizate urmtoarele:
creterea nivelului de autocunoatere;
cristalizarea identitii de sine;
dezvoltarea potenialului propriu i a competenelor proprii;
mplinirea aspiraiilor personale;
optimizarea integrrii sociale i profesionale;
definirea valorilor, a prioritilor i a stilului de via;
dobndirea unei viziuni mai extinse asupra vie ii etc.
Mijloacele, tehnicile, metodele utilizate n cadrul programelor de dezvoltare personal sunt
de tipuri diferite, preluate din orientri diverse, reunind att tehnici psihocorporale, ct i
cognitive sau comportamentale.
Programele de dezvoltare personal se adreseaz tuturor persoanelor care, doresc s-i
optimizeze calitatea vieii personale sau sunt nemplinite/nemul umite de sine sau de o serie
de aspecte ale existenei proprii. n programele de dezvoltare personal, raportul stabilit ntre
psiholog i clientul su este unul de colaborare, psihologul jucnd rolul de pedagog.
Page 7
Participarea activ a clientului este absolut necesar pentru ca obiectivele propuse s poat fi
atinse. Dup un studiu fcut n SUA, doar 12-15% din succesul personal l obinem datorit
cunotinelor. Procentul rmas de 85 -88% este susinut de diferite abilit i ale noastre,
personalitatea noastr, experiena.
I.2. Dezvoltare personal. Capcana autoreflexivitii
Cnd a fost ultima oar cnd ai petrecut ceva timp singuri, doar cu voi niv,
ncercnd s v cunoatei, s v nelegei sau dimpotriv, s decidei c ar cam fi timpul s
schimbai ceva? De altfel, dac v vei revedea rutina zilnic vei fi surprini ct de puin
timp acordai refleciei asupra propriei persoane.
Un experiment revelator n acest sens a fost realizat cu participarea a peste o sut de
persoane, ntre 19 i 63 de ani, echipate cu pagere, care semnalau la fiecare dou ore, ntre
7:30 AM i 10:30 PM. La fiecare semnal, persoana atenionat trebuia s noteze la ce se
gndea n acel moment. Din 4.700 de observaii, 8% consemneaz reflecii asupra sinelui. Iar
atunci cnd se gndeau la propria persoan, subiecii au declarat c nu erau bine dispui i c
ar fi dorit s fac altceva. Robert Wicklund explic acest fenomen prin teoria
autoreflexivitii (self-awareness theory), n care susine c reflecia asupra propriei persoane
este dezagreabil, deoarece scoate n eviden nemplinirile i carenele noastre. Din acest
motiv, preferm s evitm exerciiile de reflecie asupra Eului propriu.
Anumite situaii (self-focusing situations) ne foreaz s ne supraveghem i s
devenim obiectul ateniei noastre:
atunci cnd vorbim despre noi nine;
cnd ne privim n oglind;
cnd ne aflm n faa unei asistene sau n faa unei camere de luat vederi;
cnd ieim cumva n eviden i suntem forai s ne intensificm autoreflexivitatea, ceea
ce scoate n eviden carenele noastre n raport cu standardele la care subscriem, fapt ce
determin o scdere temporar a respectului de sine.
n faa frmntrilor intense provocate de discrepanele ntre ceea ce suntem i ceea ce am
vrea sau tim c ar trebui s fim, oamenii recurg adesea la una dintre urmtoarele dou
soluii:
schimbarea comportamentului pentru reducerea discrepanelor;
amnarea aciunii de a realiza o modificare n acest sens;
Alegerea soluiei depinde de ncrederea n posibilitatea reducerii discrepanelor i de
satisfacia oferit de progresele nregistrate. Agreabil sau nu, totui pentru cei mai muli
Page 8
dintre noi, introspecia auto-observarea propriilor noastre gnduri, sentimente i motivaii

reprezint calea cea mai sigur i cea mai direct spre cunoaterea de sine.
n literatura de specialitate anglo-american se utilizeaz conceptul de sine (self), prin
care se nelege imaginea individului despre propria persoan nu ns ca percepie
superficial i schimbtoare, ci ca ansamblu de credine i opinii profunde, subtile privind
miezul propriei fiine, accesibile prin autoreflexivitate. Conceptul anglo-american de self e
mai cuprinztor dect termenul Eu utilizat n limba romn, nglobnd deopotriv
judecile individului despre propria persoan, ct i ceea ce el primete din contextul su
social ca informaii obiective despre propria fiin, reflectat n judecata celorlali.
G. H. Mead explic aceast bivalen a sinelui (self) prin distincia, ntre I i Me.
Componenta I (creia i corespunde Eu din limba romn) este sinele ca subiect creator,
spontan, dinamic, iniiator de acte i emitor de judeci, n vreme ce componenta Me
exprim sinele ca obiect, adic personalitatea modelat de contextul social, prin asimilarea de
ctre individ a unor reguli, norme i roluri sociale. Cu alte cuvinte, Me reprezint sinele
conformist, ceea ce suntem i facem n calitate de exponeni ai anumitor grupuri i contexte
sociale. Cunoaterea sinelui presupune aadar o abordare distinct:
pe de o parte o privire n i din interior ce ne va dezvlui eul;
pe de alt parte observarea imaginii mele percepute de alii.
Charles Horton Cooley a introdus termenul looking-glass self Sinele n oglind pentru a
sugera faptul c ceilali reprezint oglinzi n care ne vedem propria imagine. Adesea ajungem
s ne cunoatem pe noi nine imaginndu-ne ceea ce alte persoane, a cror opinie ni se pare
important, gndesc despre noi, ncorpornd aprecierile lor n imaginea de sine. O atenionare
se impune totui: ceea ce noi gndim despre propria persoan nu este ntotdeauna n deplin
acord cu ceea ce alii cred efectiv despre noi.
Trebuie s inem seama i de faptul c oamenii tind s reflecteze nu numai asupra Eurilor
lor actuale, ci i asupra Eurilor posibile ceea ce ei ar putea, le-ar plcea ori se tem c ar
putea s devin n viitor.
Atunci cnd vorbim de dezvoltare personal metafora potrivita este aceea a omidei care
se transform n fluture.
Page 9
CAPITOLUL II
ELEMENTE GENERALE ALE PROCESULUI DE CONSILIERE
II.1.Atitudini i abiliti specifice consilierului

O direcie de analiz a eficienei activitii consilierului de carier este dat de relaia
existent ntre atitudinile consilierului ca profesionist i o serie de abiliti specifice
demersului de consiliere. Figura urmtoare evideniaz relaia ntre atitudinile consilierului i
abilitile de lucru:
Adresare ntrebri
Ascultare activ
Empatie
Acceptare necondiionat
Conguena
Oferi informaii
Abiliti
Consilier
Atitudini
Oferi feed-back
Parafrazare
Responsabilitate
Sumarizare
Colaborare
Gndire pozitiv
Reflectare
Relaia abiliti atitudini consiliere
Page 10
Atitudinile consilierului
Consultnd definiia din Marele dicionar al psihologiei prezentat de J.F. Le Ny (2006,
pp.124-125) conceptul de atitudine reprezint starea de pregtire n care se afl un individ
care va primi un stimul sau va da un rspuns, n cazul nostru discutm despre poziia pe care
consilierul i - asum n relaie cu clientul su. Expresia verbal a unei atitudini este o opinie,
care din punct de vedere social este considerat dispoziia intern durabil care susine
rspunsul favorabil sau nefavorabil dat. n ce const o atitudine? n orice atitudine exist un
aspect de evaluare, care comport trei componente:
componenta cognitiv: aici se regsesc opiniile consilierului asupra clientului,
asociaiile de idei pe care acesta le provoac;
componenta afectiv: are n vedere afectele, sentimentele, strile de dispoziie pe care
le suscit clientul asupra consilierului;
componenta conatativ: se refer la dispoziia consilierului de a aciona n mod
favorabil sau nefavorabil fa de clientul su;
Mihaela Boza (2004, p.128) precizeaz c elementul central al atitudinilor este dat de
faptul sunt precursoarele comportamentului. Procesul de consiliere implic o relaie
special ntre consilier i persoana consiliat, relaie bazat pe responsabilitate,
confidenialitate, ncredere i respect. Orice proces de consiliere trebuie s implice asumarea
de ctre consilier a respectrii unui sistem de valori i al unui cod deontologic. Atitudinile
fundamentale ale consilierului, n absena crora activitatea de asisten nu-i atinge
scopurile, sunt: acceptarea necondiionat, empatia, congruena, colaborarea, gndirea
pozitiv i responsabilitatea. n viziunea lui J. C. Abric (2002, p.17) atitudinile sunt o luare de
poziie, sunt orientate de o valen pozitiv sau negativ i de un echilibru. Autorii D. Mearns
i B. Thorne (2010, p.86) aduc n atenie i atitudinea consilierului fa de el nsui care
constituie tipul de relaie pe care consilierul l are cu sine nsui i i influeneaz calitatea
activitii desfurate.
Atitudinea de acceptare necondiionat

Aceast atitudine se bazeaz pe ideea c orice fiin uman este valoroas i pozitiv prin
esena sa, iar elementul disctinctiv este dat de caracterul ei constant, precizeaz D. Mearns
i B. Thorne (2010, p.163). Acceptarea este atitudinea de recunoatere a demnitii i valorii
personale a fiecrui individ, fr a critica, judeca i, mai ales, fr a condiiona aprecierea
persoanei prin sistemul propriu de valori, conform Janet Tolan (2003, p.106). Acceptarea nu
Page 11
este echivalent cu aprobarea oricrei atitudini sau oricrui comportament i nici nu

presupune aprobarea/dezaprobarea a ceea ce spune sau simte persoana, accentueaz Adriana
Bban (2011, p.27). Riscul aprobrii/dezaprobrii individualitii este c persoana i poate
percepe valoarea numai prin prisma interpretrilor i evalurilor pe care le face consilierul.
Acceptarea nu este nici o atitudine de indiferen /neutralitate fa de ceea ce gndete sau
mai ales simte o persoan. Efectul unei astfel de atitudini este invalidarea modului n care o
persoan percepe diferit un eveniment ori o situaie, sau ignorarea tensiunilor copilului.
Atitudinile exagerate de simpatie i toleran manifestate de consilier sunt considerate
interpretri eronate ale acceptrii necondiionate. Simpatia presupune o implicare afectiv
accentuat a consilierului i conduce la atitudini discriminative, iar tolerana nu trebuie s se
manifeste doar la nivel general i declarativ. Pentru a evidenia specificul atitudinii de
acceptare necondiionat n continuare se regsete o prezentare comparativ a barierelor care
pot influena acest tip de atitudine i ce nu este aceasta :
Prezentare comparativ obstacole atitudine non-acceptare
Obstacole acceptare necondiionat
lipsa informaiilor corecte;
problemele emoionale personale ale consilierului ;
proiectarea propriilor valori, convingeri sau triri
asupra clientului ;
prejudeci despre client ;
confuzii ntre acceptare i aprobare, simpatie i
neutralitate ;
pierderea respectului fa de client ;
pierderea respectului fa de sine ;
Atitudinea de non-acceptare
a da sfaturi, soluii ;
a evalua ;
a interpreta ;
a eticheta ;
a fi directiv ;
a moraliza;
a amenina ;
a evita ;
a condiiona
Atitudinea de empatie
Empatia este un mod de cunoatere intuitiv a unui altul, care se bazeaz pe capacitatea
cuiva de a mprti i chiar resimi sentimentele unui altul conform definiiei dat de M.
Reuchlin (2006, p.414). Concret este abilitatea subiectului de a te transpune n locul altei
persoane, de a nelege modul de gndire i simire al acesteia, de a-i utiliza propria
sensibilitate i de a avea ncredere n ea, evideniaz D. Mearns i B. Thorne (2010, p.151).
V. Pavelcu (1982, p.67) descrie empatia ca o nelegere mai subiectiv, mai independent
de experien, de gradul de inteligen i de cultur. n empatie noi adoptm punctul de
Page 12
vedere al altuia; ne ajustm imediat i nemijlocit la o stare a altuia, identificndu -ne cu ea.
Obiectul sau coninutul empatiei nu este numaidect afectiv (prin empatie putem cunoate i
gndurile cuiva), procesul de cunoatere ns, este de natur subiectiv i afectiv. Empatia
se dezvolt prin nsuirea abilitilor de comunicare verbal i nonverbal urmrind cteva
sugestii:
utilizarea foarte rar a ntrebrilor nchise care mpiedic comunicarea: De ce ai
fcut?
utilizarea ntrebrilor deschise: Ai putea s spui mai multe despre acel eveniment?
ascultarea activ a interlocutorului;
evitarea moralizrii consiliatului;
evitarea ntreruperilor n timpul conversaiei: Prerea mea este c
evitarea etichetrilor de orice natur: Eti cam neserios/distrat/superficial
utilizarea sugestiilor constructive: Va fi mai bine dac vei face
evitarea criticii sarcastice: Eti ridicol
evitarea feedback-urilor negative: Rezultatul tu este nesatisfctor
oferirea de rspunsuri scurte i clare;
acordarea unui timp de gndire nainte de a da un rspuns;
focalizarea pe mesajele transmise de consiliat ;
utilizarea unei tonaliti potrivite a vocii;
Grazyana Moryis-Gieorgica i Paulina Bogdanska (2004, p.393) consider ascultarea
empatic drept acea atitudine a consilierului n care acesta ncearc s neleag att substana
afirmaiilor, ct i emoiile care le nsoesc.
Atitudinea de congruen
Congruena se refer la concordana dintre comportamentul consilierului i convingerile,
emoiile i valorile sale personale, ea definete autenticitatea comportamentului unei
persoane, precizeaz A. Bban (2011, p.29). Congruena psihocomportamental a
consilierului este generat de acordul dintre convingere, trire emoional i exprimare
verbal i nonverbal. n viziunea autorului I. Dafinoiu (2002, p.87) aceast atitudine nu
reprezint interpretarea unui rol, ea va exprima deschis sentimentele pe care le triete
consilierul. Lipsa de autenticitate, afirm J.C. Abric (2002, p.36), conduce la pierderea
relaiei de ncredere cu consiliaii. A fi congruent nseamn c nu deformezi i nici nu
cenzurezi acele reacii care sunt n contradicie cu ceea ce nseamn pentru tine a fi un bun
consilier precizeaz Janet Tolan (2003, p.73). Aceast atitudine de congruen l determin
Page 13
pe client s manifeste ncredere n consilier prin deschiderea care o arat, dar i n procesul de
consiliere.
Atitudinea de colaborare
Colaborarea este capacitatea consilierului de a implica persoana sau grupul de persoane n
deciziile de dezvoltare personal. Consilierul trebuie s fie un facilitator al procesului de
dezvoltare personal a copilului i adolescentului, abilitndu-l pe acesta n a identifica soluii
proprii la problemele cu care se confrunt.
Atitudinea de gndire pozitiv
Activitile de consiliere trebuie s fie focalizate pe dezvoltarea imaginii i respectului de
sine al elevului, gndurilor constructive, responsabilitii personale.
Atitudinea de responsabilitate
Responsabilitatea dup A. Bban (2011, p.30) are n vedere respectarea principiilor
fundamentale ale consilierii, prin prevenirea utilizrii greite a cunotinelor i metodelor de
consilere, prin evitarea oricrei aciuni care interfereaz cu starea de bine a consiliailor.
Abilitile consilierului
Abilitile pot fi considerate competene dobndite care conduc la niveluri de
performan ridicat n realizarea unei atribuii sa u a unei categorii de atribuii conform
definiiei prezentat de Henriette Bloch (2006, p.2). Abilitile de baz necesare sunt cele de:
comunicare, interpersonale, redactarea de rapoarte, colaborarea cu persoane relevante sau
specialiti, administrare de instrumente specifice n sesiuni individuale sau de grup,
prezentare pertinent a ocupaiilor, prezentarea clar i profesional a rezultatelor obinute
prin diferite instrumente, abilitatea de a identifica i rspunde unor bariere la schimbare i
dezvoltare ntmpinate de indivizi, strategii de intervenie pentru diferite categorii de clieni,
oferirea de feedback asupra rezultatelor, utilizarea tehnicilor informatizate de orientare i
consiliere etc. Din punct de vedere al relaiei de consiliere, pentru desfurarea cu succes a
activitilor de consiliere, sunt necesare urmtoarele abiliti fundamentale ale consilerului:
ascultarea activ, observarea, adresarea ntrebrilor (coordonarea discuiei), oferirea de feedback, furnizarea de informaii, parafra zarea dup A. Bban (2011, p.30).
Abilitatea de ascultarea activ
Page 14
Ascultarea este una din abilitile importante n consiliere ce reprezint baza ntregului
proces i activ ofer suportul unei bune comunicri ntre consilier i consiliat. Ea reprezint
procesul activ de interceptare, procesare i interpretare a interlocutorului i a stimulilor
contextuali. Ea contribuie la ncurajarea elevului n direcia optimizrii comunicrii. Ana
Stoica-Constantin (2004, p.139) consider c poate fi un instrument de comunicare utilizat n
dou scopuri: informare, cnd obinem informaii de la interlocutor ; suport moral, de linitire
a celuilalt (i art c i neleg situaia). Autoarele Grazyana Moryis -Gieorgica i Paulina
Bogdanska (2004, p.387) prezint patru elemente specifice : nelegerea informaiei verbale,
observarea i interpretarea comportamentului nonverbal, cuprinderea contextului, ascultarea
notei grave (problemele clientului).
n mod normal auzim, dar avem nevoie exerciiu pentru a-i asculta pe ceilali ntr-un mod
eficient, conform J. C. Abric (2002, p.145). n timpul procesului de comunicare nu ne
limitm la interceptarea i procesarea stimulilor auditivi, ci i a altor elemente legate de
contextul general al procesului de comunicare, cum ar fi: percepia noastr asupra persoanei
sau persoanelor cu care comunicm, relaia pe care o stabilim cu acestea, starea noastr fizic
i psihic, motivaia i interesele. Baza ascultrii active o constituie comportamentul de
ateptare, manifestat prin: adoptarea unui limbaj corporal adecvat; stabilirea unui contact
vizual direct; adecvarea calitilor vocale; constana verbal; evitarea evalurilor; evitarea
etichetrilor.
Prin punerea n practic a acestei abiliti ncurajm clientul s vorbeasc deschis i liber,
se transmite respect pentru ceea ce gndete sau simte interlocutorul i se transmite mesajul
nonverbal c este neles. B. Rime (2008, p.187) evideniaz legtura special de ataament,
care se poate stabili ntre cei doi. Dintre factorii care susin procesul de ascultare activ
amintim:
comunicarea nonverbal;
contact vizual cu interlocutorul, fr ns a-l fixa cu privirea;
asigurarea nelegerii corecte a ceea ce a comunicat interlocutorul prin formule de genul
Ceea ce vrei tu s mi spui este c ;
ascultarea interlocutorului fr a fi preocupat de rspunsurile pe care persoana dorete s
le dea;
afirmaii de genul hmm, da, neleg;
se d interlocutorului ocazia s vorbeasc i s pun ntrebri;
interlocutorul este sincer interesat de problema/subiectul abordat;
ascultarea nu este evaluativ;
Page 15
nu se utilizeaz etichete;
ascultarea are n vedere att limbajul verbal, ct i cel nonverbal;
sunt respectate momentele de tcere i pauzele interlocutorului n vorbire.
Procesul de ascultare activ poate fi analizat din trei perspective conform sintezei din
tabelul urmtor:
Caracteristici proces de ascultare activ
Plan fizic
poziionarea fa n fa
cu cealalt persoan, la o
distan confortabil;
meninerea
contactului
vizual;
acordarea de atenie la
Plan mental
concentrarea
Plan verbal
asupra reflectarea coninutului i
subiectului discuiei;
sentimentelor clientului;
evitarea evalurii ideilor adresarea

clientului;
,,ateapt
ntrebri
clarificatoare;
i
gndete sumarizarea
nainte de a rspunde,, ;
detalii nonverbale;
de
identificarea
i
paiilor
urmtori;
adoptarea unei atitudini

relaxate;
n ascultarea activ consilierul trebuie s evite atitudinea de: a fi neatent; a asculta
superficial; a reaciona la subiectele care contravin opiniei proprii; a asculta fr a nelege
mesajul i a nu cere informaii suplimentare; a se simi ameninat pentru faptul c elevii au
valori diferite; a ntrerupe elevul. Sunt enumerate de ctre I.O. Pnioar (2007, pp.288-291)
o parte dintre barierele de natur individual care pot interveni n procesul de ascultare activ
i cu care consilierul se poate confrunta: pseudo-ascultarea; atenia selectiv; presupunerea;
concentrarea pe ceea ce urmeaz s spui; mesajele confuze. Pentru a contracara efectele
generate de obstacolele n comunicare, K. Floyd (2013, pp.246-248) propune modelul
HURIER de ascultare eficient. Acesta are mai multe etape auzirea, nelegerea, amintirea,
interpretarea, evaluarea i rspunsul. Este precizat faptul c nu este obligatoriu s le
parcurgem pe toate, dar acestea sunt comportamentele dup care este indicat s le adoptm
cnd ascultm.
Pentru a fi eficieni, autorii lucrrii Consilierea copiilor (2013, p.156) consider c este
necesar s cunoatem i s contientizm valoarea componentelor principale ale abilitii de
ascultare activ: utilizarea unui limbaj adecvat al trupului; utilizarea unor rspunsuri minime;
utilizarea reflectrii; utilizarea rezumrii.
Page 16
Abilitatea de observare
A. Bban (2011,p.31) subliniaz urmtoarele aspecte: observarea comportamentului
contribuie la nelegerea mesajului transmis, a strii afective a interlocutorului, iar rezultatul
ei are la baz doi indicatori importani: comportamentul nonverbal i verbal. Discrepanele
dintre cele dou conduite menionate, dificultile n procesul de observare apar atunci cnd
se trece de la simpla observare a unor comportamente la interpretri personale ale acestora.
Observarea ncepe de la debutul relaiei de con siliere i urmrete ca linii generale: aspectul
general, comportamentul, dispoziia, funcionarea intelctual i procesele de gndire n opinia
autorilor Kathryn Geldard, D. Geldard i Rebeca Yin Foo (2013, p.151).
Abilitatea de adresarea ntrebrilor (coordonarea discuiei de consiliere)
Utilizarea ntrebrilor este o tehnic prin care este ajutat, att consilierul ct i clientul, n
gsirea informaiilor care lipsesc. Adresarea ntrebrilor ofer suport clientului pentru ca
acesta s poat nva ct mai multe lucruri din situaiile cu care s-a confruntat. Irena Chiru
(2004, p.53) consider c a ntreba i a reformula sunt instrumente ale ascultrii active.
Cunoaterea tehnicilor de conversaie l ajut pe consilier s coordoneze cursul i coerena
discuiei, mai ales la nceputul procesului de consiliere, precizeaz Grazyna MoryisGieorgica i Paulina Bogdanska (2004, p.396). Se pot utiliza ntrebri pentru a ajuta clientul
n clarificarea sentimentelor, convingerilor, atitudinilor i valorilor personale. ntrebrile pot
fi nchise, deschise, justificative, ipotetice.
ntrebrile nchise: acestea genereaz rspunsuri de tip da/nu avnd ca rezultat frecvent la
ntreruperea comunicrii iar un aspect relevant al utilizrii lor este dat de faptul c
direcioneaz focalizarea discuiei i obinerea de informaii exacte despre un anumit aspect.
Beneficii ntrebri nchise
clienilor le este de obicei mai uor s rspund;
ofer rapid o mulime de informaii, mai ales n cadrul interviului iniial;
ajut la adoptarea deciziilor i la luarea angajamentelor;
clarificarea unei informaii concrete;
focalizeaz discuia i ofer informaii exacte despre un anumit aspect;
Puncte slabe ntrebri nchise
restricioneaz clienii la oferirea de rspunsuri scurte, n general monosilabice (da,
nu);
Page 17
controlul dialogului se afl n minile consilierului, ceea ce-l mpiedic pe client s

pun n discuie i alte probleme;
limiteaz spontaneitatea clientului;
clientul se poate simi interogat etc.
ntrebrile deschise
J.C. Abric (2002, p.70) precizeaz c acestea ajut subiectul s-i exprime atitudinile,
valorile, sentimentele i opiunile asupra unei probleme abordate i faciliteaz procesul de
comunicare prin invitaia de a descrie situaia: Ai putea s-mi spui mai multe despre . Ele
permit clientului s se exprime n mod liber, sunt foarte utile n faza de culegere a
informaiilor, despre client i problema cu care se confrunt. Sunt acele ntrebri care
comunic interlocutorului c este ascultat i consilierul este interesat de informaiile pe care
le aude.
Beneficii ntrebri deschise
i invit pe clieni s-i exploreze propriile gnduri i sentimente;
l ajut pe interlocutor s-i exprime atitudinile, valorile, sentimentele i opiunile
asupra unei probleme abordate;
ofer mai mult control clienilor;
demonstreaz respect fa de clieni, dndu-le posibilitatea s-i elaboreze propriile
rspunsuri;
aduc informaii neateptate, care pot fi relevante pentru situaia abordat;
Puncte slabe ntrebri deschise
clienii i pot pierde concentrarea sau pot evita subiectele neplcute pentru ei;
pot duce uneori la rspunsuri repetate de genul: nu tiu;
pot duce la pierderea timpului, mai ales n cazul consilierilor nceptori sau la o lips
de structur n cadrul edinei (sesiunii) de consiliere.
ntrebrile justificative: sunt ntrebri de tip de ce sunt ntrebri care nu sunt
recomandate n consiliere, pentru c ndeamn interlocutorul s identifice cauze sau motive i
nu acesta este scopul consilierii.
ntrebrile ipotetice: sunt utile pentru vizualizarea consecinelor pozitive sau negative ale
unor aciuni i pentru luarea n considerare a unor alternative diferite de aciune (ex. n
planificarea vieii i a carierei). Ele asigur clientului o stare de confort prin abordarea
Page 18
ipotetic a problemei i nu prin focalizri specifice sau individuale, pot constitui un sprijin
pentru elaborarea de alternatic ela o situaie dat.
Coordonarea direct are rolul de a formula specificaii noi i de a direciona discuiile vagi
ctre o int fix, iar coordonarea indirect presupune transferarea responsabilitii discuiei
ctre client.
Abilitatea de a oferi feed-back
Feedback-ul susine comunicarea autentic ntre consilier i consiliat, dup A. Bban,
D. Petrovai i G. Lemeni (2002, p.12). Din aceast perspectiv este relevant ideea referitoare
la valoarea aciunii de comunicare, care nu nseamn un simplu transfer, ci un schimb de
mesaje, care este o interaciune. ntr-un asemenea context, putem vorbi de reacia de rspuns,
de feed-back, evideniaz L. oitu (1987, p.103 -104).
Considernd activitatea de consiliere ca un proces de nvare i n acest cadru de a nva
cum s acionezi ntr-un anumit context, feed-back-ul oferit de consilier elevilor ar trebui s
le reaminteasc elevilor relaiile dintre paii procedurii, susine V. Mih (2010, p.230). Dintre
elementele specifice n situaia de a oferi feed -back consilierul va urmri ca acesta s fie
imediat, onest i suportiv, dup cum susin Iolanda Mitrofan i A. Nu (2005, p.76). Dintre
alte aspecte enumerm:
focalizarea pe aspecte pozitive, scopul lui fiind de a susine i ajuta pe copil i nu de
a-l evalua sau judeca;
specificitatea;
trebuie s fie descriptiv i nu evaluativ sau critic; nu se recomand utilizarea
cuvintelor bun, ru i a cuvintelor ce deriv din ele pentru c nu ofer nici o
informaie despre comportamentul specific pe care trebuie s l dezvolte consiliatul;
centrarea pe acele comportamente i atitudini ce pot fi schimbate;
oferirea de alternative comportamentale; dac se ofer feedback pentru acele aspecte
care nu pot fi schimbate, se genereaz o stare de conflict i tensiune emoional;
trebuie s fie imediat oferit pentru ntrirea comportamentului;
trebuie s se adreseze comportamentului unei persoane i nu persoanei subiectului
consiliat.
Abilitatea de a oferi informaii
n funcie de cunotinele, atitudinile i abilitile pe care le identific consilierul la nivelul
elevilor trebuie s transmit informaii. Recomandrile pe care le regsim n Consiliere i
Page 19
orientare. Ghidul profesorului (2005, p.13) cu privire la furnizarea informaiilor de ctre

consilier au n vedere urmtoarele aspecte: utilizarea unui limbaj adecvat nivelului de
nelegere al clientului; corectitudinea informaiilor; ofe rirea de argument i contrargumente
n raport cu fiecare tip de informaie furnizat; analiza informaiei furnizat i nvarea
clientului s realizeze i el acelai lucru; abilitatea consilierului de a selecta din punct de
vedere cantitativ i calitativ informaiile furnizate etc.
Abilitatea de parafrazare
Parafrazarea este abilitatea de reformularea a ceea ce este esenial n mesaj. Are ca obiectiv
clarificarea aspectelor legate de subiectul sau problema n discuie i se bazeaz pe utilizarea
unor fraze care comunic elevilor c mesajul a fost neles: Ceea ce spui tu se refer la,
Cu alte cuvinte.. n paralel permite i consilierului s i clarifice dac a neles corect
mesajul transmis de elevi. Este important ca acesta s nu utilizeze alte cuvinte sau informaii
pe care copiii nu le-au transmis n mesaj, pentru a nu da o interpretare personal a mesajului
i a nu influena direcia comunicrii.
Sugestiile de lucru pentru consilier atunci cnd folosete parafrazarea se refer la: evitarea
definirii problemelor n locul elevilor; evitarea minimalizrii a ceea ce transmite copilul;
utilizarea i a comportamentului nonverbal pentru a comunica acceptarea; evitarea evalurii
i a interpretrii; evitarea sarcasmului/ironiei n feedback-ul oferit.
Abilitarea de reflectare a coninutului mesajului (reflexia)
Reflectarea/reflexia este expresia nelegerii de ctre consilier att a coninutului
informaional ct i a strii emoionale transmise de elev. Ea d elevului sentimentului c este
ascultat i c ceea ce exprim sau triete este important. Prin reflectare consilierul ajut
elevul s se clarifice pe sine i valideaz tririle emoionale ale acestuia.
Iolanda Mitrofan i A. Nu (2005, p.76) consider c din punct de vedere al consilierului
reflectarea/clarificarea l ajut pe acesta: s verifice nelegerea celor relatate de interlocutor;
s i comunice interlocutorului nelegerea i acceptarea necondiionat; s stabileasc o
relaie bazat pe ncredere. Formele de realizare efectiv a reflectrii se concretizeaz n
utilizarea de fraze, propoziii, cuvinte sau expresii tip etichet, utilizarea de verbe, ntrebri
de verificare. Reflectarea se poate manifesta i ca form n care consilierul observ
comportamentul clientului.
Pentru ca reflectarea s fie eficient, este recomandabil ca mesajul clientului s fie analizat
din trei puncte de vedere: coninutul exprimat; sentimentele exprimate; comportamentul
Page 20
nonverbal al clientului. Procesul de reflectare este direct legat de feedback-ul constructiv pe

care l ofer consilierul.
Abilitatea de a sumariza
I.Al. Dumitru (2008, p.83) prezint sumarizarea drept capacitatea de a concentra ntr-o
manier organizat aspectele importante ale discursului interlocutorului. Ca tehnic urmrete
stabilirea prioritilor, a alternativelor de abordare a unei teme. Sumarizarea nu trebuie s se
reduc la ideile i informaia prezentat de client, ea are n vedere i sentimentele, deciziile
luate de client, ateptrile clientului i la modul n care acestea au fost ntmpinate.
Am putea concluziona c misiunea unui consilier de carier este s pregtesc indivizii n
paralel pentru dou finaliti: alegerea unei identiti ocupaionale i pregtirea pentru succes,
pentru reuita n plan social. n fapt, atunci cnd o persoan apeleaz la serviciile unui
consilier de carier ea contribuie ntr-o anumit msur la autodefinirea sa, ntrucat decizia
final referitoare la ceea ce va face va ramne mereu la latitudinea sa. Consilierul nu impune,
nu alege, nu decide pentru cellalt, pentru beneficiarul serviciilor oferite, ci l ajut pe acesta
s aleag din variante necunoscte nc, s decid dac dintre ofertele, posibilitile
identificate i argumentele descoperite ceva i se potrivete ateptrilor, s se bucure c este n
msur s-i impun un punct de vedere asupra evoluiei aductoare de succes.
Page 21
CAPITOLUL III
PROCESUL DE CONSILIERE
III.1. Aspecte generale

Dei poate prea o nlnuire de ntlniri i discuii ntre un specialist (consilierul) i o
persoan normal dar cu anumite probleme de via consilierea este un proces cu obiective,
coninut i o strategie organizat. Considerarea consilierii ca un proces de orientare-nvare
subliniaz caracterul ei preponderent psiho-pedagogic. Cu att mai mult consilierea
educaional care vizeaz subiecii educaionali, problematica educaional avnd o strategie
specific de lucru. Din punct de vedere al consilierii educaionale este un proces care se
caracterizeaz prin obiective, coninut, strategie specifice prin analogie cu procesul
educaional, susinut de argumentul spaiului educaional n care se realizeaz (coal,
facultate) i al specificului formativ al acestuia. n opinia lui R. Nelson-Jones (2007, p.63)
cuvntul proces poate fi analizat din dou perspective:
cea de micare, n sensul c ceva se ntmpl (att n interiorul consilierului, ct i al
clientului, ntre cei doi actori); procesul de consiliere poate avea loc n afara/interiorul
relaiilor de consiliere; n timpul relaiei de consil iere; dup terminarea relaiei de
consiliere;
progres obinut n timp, etapizat pe mai multe stadii;
Page 22
J. McLeod (2008) aduce n discuie sintagma de preocupare pentru schimbare ca fiind

specific procesului de consiliere. Astfel procesul este descris n moduri diferite:
este orice activitate care implic schimbarea;
evideniaz caracterul dinamic al consilierii;
are la baz o succesiune de factori care pot influena obinerea unui rezultat;
procesul este reprezentat de evoluia persoanei;
descrie cile prin care clienii ncearc s neleag experienele dificile din viaa lor;
Consilierea este un proces de nvare de abiliti cognitive, sociale, emoionale prin care
clientul, copil sau adult, se adapteaz optim dificultilor cu care se confrunt sau i
optimizeaz calitatea vieii personale, academice sau profesionale. Consilierea nu implic
oferirea de sfaturi sau orientarea clientului spre adoptarea unei anumite soluii. n cadrul
procesului de consiliere clientul are prilejul de a explora diferite aspecte ale vieii sale,
emoiile asociate acestora, comportamentele i situaiile problematice, de a evalua alternative
i de a decide care este modalitatea optim de soluionare.Consilierul ofer informaii i
exploreaz alternative mpreun cu clientul. n mod frecvent lipsa informaiilor despre sine,
despre mediu i despre modul n care oamenii interacioneaz cu mediul reprezint o cauz a
problemei.
R. Elliot (1991) descrie procesul de consiliere din perspectiva unor limite temporal dup
cum urmeaz:
unitate de interaciune: ca un micro-proces care nu dureaz mai mult de dou minute
cuprinznd rspunsul unuia dintre parteneri;
unitate episodic (eveniment): poate dura cteva minute i faciliteaz exprimarea
tuturor opiniilor referitoare la o tem comun de discuie;
unitate singular, ca ocazie unic;
unitate de tratament: o regsim pe tot intervalul de timp alocat relaiei de consiliere.
III.2. Consilierea individual

Etapele procesului de consiliere pot fi descrise diferit n raport cu orientarea teoretic pe
baza cruia un specialist lucreaz. Existena un model universal pentru a fi aplicat n
activitatea de consiliere este dificil de identificat. Ideal fiecare demers ar trebui proiectat n
raport cu nevoile i specificul fiecrui client. Indi ferent de situaia clientului ntotdeauna,
toate modelele propun orientativ un demers asemntor:
faza iniial privind demararea procesului de consiliere;
Page 23
faza privind analiza situaiei clientului (evaluarea problemei/nevoilor);

faza desfurrii interveniei proriu-zis de consiliere;
faza de finalizare a procesului de consiliere;
D. Mearns i B. Thorne (1988) prezint trei faze ale procesului de consiliere: partea de
nceput, de mijloc i partea de ncheiere. n lucrarea Consilierea psihopedagogic I. Al.
Dumitru (2008, p.80) enumer urmtoarele faze ale procesului de consiliere: stabilirea unei
legturi specifice cu clientul i lumea sa; invitaia adresat clientului de a vorbi i ncurajarea
acestuia s-i spun povestea; ascultarea activ a clientului i observarea manifestrilor
acestuia; clarificarea (identificare, definirea) problemelor clientului; creterea gradului de
contientizare de ctre client a problemelor sale i identificarea modalitilor de rezolvare a
acestora; confruntarea clientului cu propriile credine i convingeri care reprezint surse de
rezisten la schimbare; analiza soluiilor alternative i adoptarea unei decizii; facilitarea
activ a schimbrii evolutive; experimentarea i exersarea noilor comportamente,
funcionarea ad aptativ optim. G. Egan (1994) abordeaz procesul de consiliere din
perspective problemei managementului. Acesta este descris prin trei stagii: ajutorarea
clienilor n identificarea i clarificarea situaiilor problematice; dezvoltarea programelor
pentru o schimbare constructiv; implementarea scopurilor.
N.C. Gysbers i Mary J. Heppner (2009) explic modul de organizare a procesului de
consiliere n faze i subfaze. Aduc n atenie faptul c pe parcursul unei edine de consiliere
pot fi parcurse mai multe faze/subfaze sau doar una singur, c ordinea acestora poate fi
schimbat n funcie de nevoile de moment sau c acest proces poate fi parcurs doar parial n
raport cu necesitile clientului. Sunt propuse urmtoarele faze:
Identificarea i clarificarea problemei clientului, precum i a obiectivelor acestuia :
formarea alianei de lucru; culegerea informaiilor despre client; nelegerea
comportamentului clientului;
Rezolvarea problemelor clientului: derularea aciunii de consiliere; formularea
obiectivelor de carier; stabilirea planului de carier; evaluarea rezultatelor; nchiderea
relaiei;
Autorii Louise S. Cormier i H. Hackney (2001) au descris cinci etape ale procesului,
prezentate n figura urmtoare:
Page 24
Construirea relaiei
consilier-client
Analiza nevoilor/evaluarea
clientului
Etape proces de consiliere individual
Emporwerment i
stabilirea obiectivelor
Follow-up
Finalul
Intervenia
programului de
consiliere
Etape proces de consiliere individual, conform model Cormier i Hackney

ntr-o manier asemntoare regsim prezentarea etapelor procesului de consiliere
individual i la autorii Iolanda Mitrofan i A. Nu (2005, pp.23 -24). n continuare vom
prezenta succint cteva elemente specifice pentru fiecare etap n parte, urmrind structura
acestui model, prezentarea incluznd ns i aspecte generale care se regsesc n difer ite
modele de consiliere.
Etapa I: Construirea relaiei dintre consilier i client
Este o etap n care consilierul se bazeaz pe valorificarea abilitilor de comunicare cu
ajutorul crora va construi bazele unei relaii ntre el i client, de ncredere i respect reciproc.
Elementele de baz care trebuie respectate sunt: informarea clientului despre specificul
procesului de consiliere, precum i precizarea elementelor referitoare la elementele de etic
profesional. n realitate aceast secven a procesului ncepe la primul contact dintre
consilier i client, se realizeaz pe tot parcursul activitii i se finalizeaz la ncheierea
procesului. De modul cum debuteaz relaia depinde n esen succesul ntregului demers,
astfel nct obinerea ncrederii clientului este relevant alturi de structura demersului
construit de consilier.Toate eforturile consilierului n aceast prim etap sunt destinate
asigurrii unei atmosfere confortabile i sigure pentru client. Modalitatea n care este stabilit
cadrul consilierii determin eficiena demersului, iar acesta se refer la:
cadrul fizic spaial: la ansamblul condiiilor mediului ambiant;
cadrul temporar: constituie din modalitatea de raportare a consilierului la durat;
cadrul alianei de intervenie: este constituit din personalitatea consilierului si
influena acestuia asupra clientului;
cadrul deontologic al consilierii: principii necesare reglementrii relaiei cu clientul;
Page 25
Cadrul fizic
spaial
Cadrul
deontologic
Prima
sesiune de
consiliere
Cadrul
temporal
Cadrul
alianei de
intervenie
Construirea relaiei consilier - client

Obiectivul de fond al primei ntlniri cu clientul const n evaluarea motivaiei pentru
consiliere i n testarea modalitilor de relaie specifice clientului, n timp ce obiectivul
specific se refer la coninutul problematicii. Rolul consilierului se constituie la interferena
dintre expectaiile clientului i comportamentul su real.
Spaiul fizic al cabinetului const n influena la nivelul interferenei dintre semnificaia
spaiale.
cultural i simbolistica personal a organizrii spai
ale. n alegerea modalitii n care se
organizeaz cadrul fizic al consilierii se va avea n vedere semnifica ia i funcia fiecrui
element. Spre exemplu, amplasarea unui birou n cabinet poate semnifica: din punct de
vedere cultural un spaiu lucrativ, care s sprijine statutul de client al subiectului; din
perspectiva clientului poate fi considerat locul de desfsurare a relaiei cu autoritatea. n
alegerea i organizarea spaiului se vor avea n vedere i datele oferite de proxemic.
Factorul timp este un element de cadru variabil n raport cu celelalte aspect ale relaiei de
consiliere. Aspecte care pot influena desfurarea eficient a activitii generate de reacia i
comportamentul clientului: ntrziere; intrarea n problematica real spre finalul sedinei;
concentrarea discursului spre finalul sesiunii de consiliere astfel nct este dificil de ntrerupt.
Este important respectarea oricrui element de cadru stabilit de comun acord cu clientul. n
consecin, durata se recomand s fie respectat prin intervenii de genul:
anunarea timpului rmas: mai sunt 10 minute, ce anume dorii s mai discutm ?.
ntreruperea clientului: ne oprim n acest moment, continum data viitoare.
Sunt situaii cnd nu este indicat cronometrarea precis a timpul ui prin consultarea
frecvent a ceasului. n acest caz, excesul de rigoare va avea caracter defensiv.
Un alt element important este reprezentat de personalitatea consilierului i modalitatea n
care acesta poate construi relaia cu clientul. Relaia se con stituie ntr-un tip de alian ntre
Page 26
client i consilier orientat de obiectivele comune. Aliana de intervenie, element necesar

succesului consilierii, este determinat de personalitatea consilierului, de modul n care
consilierul este perceput de client, de nivelul de ncredere acordat, acceptarea acestuia de
ctre client ca agent al schimbrii, msura n care se simte securizat n cadru. Autorul R.
Nelson-Jones (1990, p.58) consider c relaia de consiliere este rezultatul interaciunii
complexe dintre:
perspectiva consilierului asupra clientului exprimat de sintagma: Eu sunt aici pentru
a te susine n ...;
perspectiva clientului asupra sa: Eu nu pot s ...;
perspectiva clientului asupra consilierului: El este aici pentru a m ajuta. Poate oare
s o fac .?;
perspectiva consilierului asupra sa: Eu resimt fa de client.... ?
Codul etic profesional promoveaz ideea c individul trebuie respectat si protejat, ceea ce
devine posibil numai n condiiile n care consilierul este onest, integru i obiectiv n relaia sa
cu clientul. Principiile eticii profesionale vizeaz pe urmtoarele elemente: intervenia
consilierului se va construi pe ideea de a nu se aduce prejudicii clientului; asumarea de ctre
consilier a propriilor limite; pstrarea caracterului confidenial al informaiilor furnizate de
client; relevana, n sensul de a nu solicita clientului detalii irelevante; etc.
Prima sesiune de consiliere este primordial pentru decursul relaiei. Prima reacie, de
natur afectiv, pe care o are att consilierul ct si clientul este relevant. Aceast reacie
ofer informaia brut, ne-elaborat (n manier represiv-cultural), privind personalitatea
celuilalt aa cum poate fi perceput. n deschiderea primei ntlniri trebuie s se aib n
vedere starea de nelinite a clientului. Primele minute vor fi alocate gestiunii acestui aspect
determinat de noutatea situaiei. Atitudinea suportiv i prezent a consilierului este necesar.
Este important susinerea libertii de discurs a clientului. Prin of erta de libertate, consilierul
poate obine informaii despre modalitatea n care clientul se adapteaz la situaii noi.
Indiferent de abordare, obiectivul esenial al primei sesiuni const n evaluarea motivaiei
pentru consiliere i n testarea modalitilor de relaie specifice clientului. n scopul atingerii
acestui obiectiv specific primei ntlniri metoda de lucru recomanadat este anamneza.
Folosit ca scop n sine, clientul poate simi presiunea unei abordri de tip interogatoriu, ceea
ce compromite relaia. Categoriile de informaii sunt orientative, n funcie de tipul consilierii
i de client:
date de identificare;
motivele pentru care solicit asistena;
Page 27
antecedente personale: evoluie scolar, evoluia relaiilor interpersonale n cadrul

grupului de vrst;
informaii despre vrsta prinilor, profesia i ocupaia, tulburri de orice natur
aprute n familie, relaiile cu prinii si ntre frai;
Acest moment poate fi extins n funcie de consilier la una sau dou sesiuni de consiliere
n funcie de informaiile obinute sau dup cum evolueaz relaia sa cu clientul. De
asemenea, n aceast etap poate avea loc i o discuie despre necesitile de consiliere ale
clientului dar, n acelai timp, sunt acceptate i discuii despre alte subiecte. Obiectivele pe
care consilierul i le propune s le ating n aceast etap sunt strns legate de asigurarea unei
relaii de bun cooperare bazat pe ncredere, empatie i de analizarea motivelor pentru care
clientul are nevoie de consiliere.
ncrederea ntre consilier i client este un rezultat al
respectului reciproc, al unei atitudini lipsite de judeci de valoare. Legtura astfel stabilit
poate fi analizat n modelul de schem propus:
nelegere
acceptare
acomodare
relaionare pozitiv
atmosfera destins
randament maxim
Relaia dintre abiliti de

comunicare abiliti de
relaionare
evaluare pozitiv
succes
stare de bine interior
satisfacie/mplinire
Relaia comunicare relaionare n procesul de consiliere

Sintetiznd, D. Mearns i B. Thorne (2010, pp.251 -248) consider c elementele specifice
acestei etape au n vedere: ateptrile clientului, stabilirea relaiei i a ncrederii n primele
momente, stabilirea cadrului de lucru.
Etapa II: Analiza nevoilor/problemelor clientului
Descrierea adecvat a situaiei clientului alturi de o evaluare iniial a abilitilor,
intereselor, cunotinelor deinute de client va reprezenta suportul tehnic necesar pentru
Page 28
proiectarea programului de consiliere. Identificarea cauzelor situaiei de consiliere este

primul pas n scopul unei intervenii eficiente n consiliere. Dac n prima etap este dificil
pentru consilier s elaboreze o schem de intervenie cu privire la problema clientului, dup
momentul obinerii de informaii relevante despre situaia clientului, consilierul va fi n
msur s identifice o categorie anume (comportament, emoii, sistem etc...) i s proiecteze
o strategie de evaluare optim.
J. McLeod (1998) aduce n discuie o parte din motivele pentru care se realizeaz o
evaluare nainte de a ncepe consilierea propriu-zis: aprecierea punctelor tari i a celor slabe
ale clientului; oferirea de informaii; a-l face pe client s se simt neles; formularea unui caz
sau a unui plan; oferirea de speran; adunarea informaiilor despre nevoile culturale i
ateptri etc. O dat identificate, acestea elemente vor fi valorificate i n etapa de stabilire a
obiectivelor.
Modalitile de a realiza evaluarea depind foarte mult de modelul teoretic pe care
consilierul l utilizeaz. Consilierii psihodinamici consider foarte important evaluarea n
aprecierea trsturilor cheie ale cazului; cei behavioriti, consider evaluarea necesar pentru
identificarea unor scopuri realiste ale ntlnirilor de consiliere; cei umaniti tind s evite
realizarea unei evaluari formale. n activitatea curent, frecvent consilierii n carier
utilizeaz instrumente informale:
metode calitative de evaluare, prin care clienii s fie invitai s participe la exerciii
de nvare/evaluare, integrate n sesiunea de consiliere; un exemplu al unei astfel de
evaluri este linia vieii solicitnd astfel percepiile clientului asupra punctelor
semnificative din dezvoltarea sa, a relaiilor importante cu alii i a valorilor;
tehnici de clarificare prin ntrebri deschise i nchise;
instrumente informale (discuii, convorbiri, interviuri etc.).
Interviurile sunt de obicei utilizate la nceputul acestei etape. J.C. Abric (2002, p.56)
consider interviul iniial, util pentru strngerea informaiilor legate de viaa curent a
clientului, de istoria familiei sale, istoria personal.
Un element important n aceast etap l reprezint identificarea abilitilor transferabile,
conform Andreea Szilagyi (2008, p.72). Acestea sunt abiliti dezvoltate ntr-un anumit
context (coal, activiti de timp liber) care pot fi valorificate i frecvent clienii nu
contientizeaz potenialul de care dispun. Este recomandat ca n etapa urmtoare, de stabilire
a obiectivelor, acest element s fie valorizat.
Page 29
Etapa de analiz poate avea efecte pozitive sau negative asupra clienilor. Dac aceast
faz este bine realizat, clientul se va simi neles, uurat, ncreztor, deschis noilor pai din
cadrul procesului i motivat. Sunt i situaii cnd n urma obinerii informaiilor din aceast
etap
de
analiz/evaluare,
clientul
este
orientat
solicite
serviciile
unui
alt
consilier/instituie. instituie sau org anizaie. Dac aceast recomandare nu este bine fcut,
clientul se va simi frustrat, anxios, interogat, vulnerabil i va avea ateptri reduse de la
programul de consiliere, precizeaz Daniela T. Grleanu (2002, p.166).
Etapa III: Empowerment i stabilirea obiectivelor
Muli dintre tinerii care au nevoie de asisten n dezvoltarea carierei nu se simt n stare s
i elaboreze singuri un plan de aciune, s se ocupe singuri de viitorul apropiat sau cteodat
nu sunt contieni de potenialul i abilitile lor, consider Andreea Szilagyi (2008, p.74). Se
vor valorifica informaiile din etapa anterioar. Cauzele care au generat problemei clientului
vor trebui luate n considerare ntruct trebuie precizate modaliti de eleiminare/diminuare a
efectelor provocate. Un alt aspect relevant este reprezentat de valorificarea abilitilor
transferabile n stabilirea obiectivelor, ntruct acest element ofer o imagine realist a
potenialului clientului i ofer acestuia ncredere n sine. ntr-o manier simpl de lucru
obiectivele pot fi stabilite rspunznd la urmtoarele ntrebri:
Ce mi doresc?: urmrim identificarea de posibiliti;
Cum hotrsc?: urmrim alegerea posibilitilor realiste;
Cum procedez?;
Identificarea obiectivelor conduc la stabilirea aciunilor i organizarea acestora ntr-un
plan. Din perspectiva consilierului, acesta lucreaz cu dou tipuri diferite de obiective:
obiective comune pe care consilierul i clientul le mprtesc n procesul de dezvoltare a
carierei; obiective de atins pentru client.
Dintre strategiile uor de aplicat privind modul de stabilire a obiectivelor amintim:
tehnica RUMBAS, tehnica SMART, tehnica HEART.
Tehnica RUMBAS: denumirea este dat de acronimul obinut din iniialele celor cinci
termini: realist, clar, msurabil, comportamental, agreat, specific (realistic, understandable,
measurable, behavioral, ageed- upon, specific). Fiecare moment de analiz a rezultatului
identificat ca plauzibil este realizat dintr-o perspectiv diferit:
Realist (Realistic): obiectivul poate fi moderat dificl, dar este tangibil;
Clar (Understandable): obiectivul poate fi exprimat, comunicat ctre alii i neles de
ctre alii;
Page 30
Msurabil (Measurable): schimbarea poate fi observat i evaluat (msurat);

Comportamental (Behavioral): obiectivul trebuie s cuprind pai de aciune concret;
Agreat (Agreed upon): obiectivul este agreat i acceptat de ctre cei care ar putea fi
implicai i care ar putea avea putere pentru atingerea acestuia;
Specific (Specific): obiectivul poate fi descries prin unul sau mai multe comportamente
observabile; nu este un rezultat general.
Tehnica SMART: denumirea este un acronim devenit foarte popular care surprinde cinci
condiii ale unui obiectiv bine stabilit. Un obiectiv bine stabilit este Specific, Msurabil,
Abordabil, Relevant i Temporal (delimitat n timp). Cele mai frecvente versiuni ale
acronimului SMART sunt urmtoarele:
Specific, Msurabil, Abordabil, Realist, ncadrabil n Timp;
Specific, Msurabil, Realizabil, orientat ctre Rezultat, la Timp;
Specific, Msurabil, (de) Atins, Realist, Tangibil;
Stimulativ, Msurabil, Acceptat de toate prile interesate, Realist, definit n Timp.
Se poate observa c cea mai mare diferen apare la caracteristicile trei i patru. Folosirea
termenului "realist" alturi de "abordabil" sau "realizabil" poate fi considerat redundant,
consider P. Bartle (2007).
Tehnica HEART: este o alt variant de identificarea obiectivelor care evideniaz latura
motivaional n formularea obiectivelor pe care clientul i le propune alturi de consilier,
afirm A. Szekely (2011):
Holistic: obiectivul ine seama de toi cei implicai, care vor fi afectai ntr-un fel sau altul
de realizarea lui;
Efecte secundare: obiectivul ine seama ca toate efectele secundare ale problemei iniiale
s fie rezolvate n cazul noii soluii propuse i meninerea elementelor pozitive care exist
n contextul problematic aprut;
Afirmativ: obiectivul este afirmat pozitiv (nu negativ) i la timpul prezent (nu la trecut);
obiectivul precizeaz ce vrei s obii, nu doar ce vrei s evii i se refer la acel lucru la
timpul prezent, ca i cnd se ntmpl n momentul vorbirii;
Responsabil: biectivul este asumat de ctre cel care l fixeaz, acesta fiind responsabil n
totalitate pentru succesul sau eecul lui;
Testat senzorial: obiectivul este exprimat ca rezultat final n imagini, sunete i senzaii,
toate contribuind la claritatea senzorial a acestuia i la emoia pozitiv declanat de
ndeplinirea lui; imaginea exact a rezultatului care poate fi obinut care se formeaz n
Page 31
minte i emoia care nsoete imaginea vor aciona ca un stimul motivaional asupra
clientului.
Prezentare comparativ tehnici identificare obiective
TEHNICA RUMBAS
TEHNICA SMART
TEHNICA HEART
Realist
Specific
Holistic
Clar
Msurabil
Efecte secundare
Comportamental
Abordabil
Afirmativ
Agreat
Relevant
Responsabil
Specific
Temporal
Testat senzorial
Stabilirea obiectivelor constituie o etap necesar n cadrul oricrui proces de consiliere n

carier. Clientul trebuie s nvee s fie atent la diferenele impuse de obiectivele pe termen
scurt, mediu i lung. Obiectivele au funcii motivaionale, educaionale i evaluative.
Obiectivele bine stabilite i ajut pe clieni s i planifice viitorul i l ajut pe consilier s
msoare succesul acestor activiti comune.
S.D. Brown i colaboratorii (1991, pp.30 -38) consider c exist o relaie pozitiv ntre
sentimentul de auto-eficien i performana pe care o obine o persoan. Acest concept de
self-efficacy, descris drept ncrederea pe care cineva o are c poate face orice pentru a-i
atinge obiectivele este important pentru stabilirea unopr planuri de viitor n activitatea de
consiliere. Autorul A. Gavreliuc (2006, p.212-213) evideniaz faptul c sintagma Cunoatete pe tine nsui i are originile n refleciile filozofice nc din antichitate, iar n realitate
construirea conceptului de sine se bazeaz pe strategii de natur cognitiv, cum ar fi:
accesibilizarea doar a unor aspecte limitate ale sinelui; o reamintire selectiv a faptelor
trecute; evitarea inconsistenelor; focalizarea pe trsturile centrale. Astfel conceptul de
sine este constituit din informaii de natur cogni tiv i afectiv precum: caracterisiticile de
personalitate, aspectul fizic, aspecte de ordin social relevante pentru fiecare persoan, prerea
despre propria persoan n situaii generale/specifice consider O. Lungu (2004, p.92).
ncrederea n sine se nva prin exerciii de empowerment, prin modele de via, prin
mesajele primite de la ceilali. Un consilier trebuie s ajute clientul: s triasc experiene de
empowering, s aleag modele de via i s primeasc mesaje de empowering.
Stabilirea obiectivelor de carier este o etap important pentru ambii membri ai echipei.
Pentru client, acest demers odat nv at se va constitui ntr-un instrument pe care l va putea
folosi n orice moment al vieii sale personal sau profesionale.
Page 32
Etapa IV: Intervenia

Reprezint maniera de desfurare propriu-zis a consilierii. Cei doi lucreaz mpreun n
vederea atingerii obiectivelor stabilite. Este important demersul proiectat de consilier,
metodele i tehnicile selectate, coninutul informaional pe baza cruia se lucreaz, timpul
avut la dispoziie. Alegerea unui anumit mod de lucru este influenat de orientarea teoretic a
consilierului, experiena sa practic precum i abilitile sale profesionale, dar i de
caractericile clientului. ntr-o manier concis D. Mearns i B. Thorne (2010, p.307) vorbesc
despre trei dimensiuni: dezvoltarea relaiei de consiliere; procesul clientului i procesul
consilierului.
Etapa V: Finalul programului de consiliere
Exist multe puncte de vedere cu privire la coninutul acestei etape: procesul se finalizeaz
n momentul n care clientul i consilierul sunt de acord n ceea ce privete coninutul
planului de aciune i de dezvoltare, care ulterior clientul trebuie s l implmenteze; procesul
continu i dup faza de elaborare a planului, consilierul asistnd clientul i n faza
implementare a planului; procesul continu i dup implementarea planului, unii clieni
solicitnd asisten i dup acest moment (follow-up). D. Mearns i B. Thorne (2010, pp.333336) aduc n atenie trei aspecte specifice finalului activitii de consiliere: invitarea clientului
de a propune o perioad de ncheiere, invitaia de a revizui procesul de consiliere (verificare a
nelegerii aciunilor realizate) i invitaia de a identifica dac au rmas aspec t nerezolvate. n
viziunea autoarei Janet Tolan (2003, pp.213-226) subliniaz faptul c un rol primordial i
revine consilierului n a stabili momentul cnd este necesar s se finalizeze procesul de
consiliere.
Coninutul acestei etape poate fi diferit de la caz la caz n funcie de tipul problemei, de
metodele utilizate, de personalitatea clientului i de alte opiuni. Care sunt semnele care i pot
indica unui consilier c poate aborda momentul de nchidere? clientul devine contient de
faptul c planul de aciune mutual poate fi un rspuns la problema sa iniial i este de acord
cu implementarea sa; clientul ncepe s lipseasc (motivat sau nu) de la edinele de
consiliere fiind speriat de apropierea momentului de final; clientul ncepe s abordeze noi
posibile probleme, diferite de problema iniial, ncercnd s extind relaia; clientul ncearc
s nu mai pstreze relaia de consiliere imediat dup ce planul de aciune a fost finalizat i
discutat.
Consilierul are responsabilitatea de a preveni apariia posibilelor cauze de ncheiere a
relaiei de consiliere. Clientul trebuie s cunoasc cnd i n ce condiii se va finaliza
Page 33
programul de consiliere, care este rolul su n acest context i care va fi rolul consilierului. n
cazul abordrilor pe termen scurt, finalul este o parte foarte important n cadrul ntregii
abordri; fr o ncheiere potrivit, procesul de consiliere nu va avea anse de succes.
Elementele care pot susine finalizarea cu succes a unui program de consiliere pot avea n
vedere urmtoarele repere de analiz:
obiectivele i planul de aciune adoptate sunt foarte clare pentru client, iar acesta i
asum responsabilitatea pentru implementare;
relaia consilier: client rmne profesional;
clientul vorbete liber despre sentimentul de pierdere pe care l asociaz cu ncheierea
procesului; adreseaz ntrebri legate de acel moment i despre modalitatea n care
relaia consilier client va continua dup terminarea procesului.
Autorii Kathryn Geldard, D. Geldard i Rebecca Yin Foo (2013, p. 215) supun ateniei alte
repere importante referitoare la finalizarea procesului de consiliere, n mod special cnd sunt
implicai copiii. Acestea au n vedere: planificarea procesului de consiliere ntr -un interval
scurt de timp; evaluarea n permanen a progresului consilierii; n situaiile cnd este
necesar planificarea procesului de consiliere ntr-un interval mai mare de timp se recomand
revizuirea perioadic a cazului; pregtirea copilului n ce privete finalizarea procesului de
consiliere.
O alt perspectiv privind finalul procesului de consiliere poate fi aciunea de evaluare a
activitii desfurate. Sperana ibu n articolul Evaluarea i msurarea rezultatelor
consilierii (2009, pp.75-83) prezint trei tipuri de evaluri care pot fi realizate la nivelul
servicilor de consiliere: evaluarea de personal (respectiv a consilierilor care i desfoar
activitatea), de program (modul cum au fost realizate activit ile, obinerea rezultatelor
preconizate) i evaluarea rezultatelor (starea de satisfacie a beneficiarilor). Prezentm n
continuare un model de analiz a rezultatelor procesului de consiliere, care evideniaz
complexitatea ntregului proces:
Model de analiz a rezultatelor consilierii (Kileen, 2000, apud Sperana ibu, 2009)
Rezultate imediate la nivel individual
Cunotine i abiliti
Atitudini/afecte
Abiliti de luare a deciziei;
Contientizarea oportunitilor educaionale;
Abiliti de tranziie,
Abiliti de management a carierei etc.;
Optimism,
Sentimentul de control a situaiei;
Page 34
Luarea deciziei
Reducerea anxientii;
Contientizarea etapei n care se afl;
Luarea deciziei;
Rezultate intermediare la nivel individual

Implicare motivaional
Motivaia pentru munc;
Comportamentul de cutare
Dobndirea unor strategii eficiente de cutare a unei informaii, a

unui loc de munc;
Luarea deciziei
Comportament decizional;
Rezultatele deciziei;
Rezultate finale la nivel individual

Efecte privind educaia i
formarea
Efecte privind piaa muncii
Efecte privind locul de munc
Participarea la cursuri;
Relevana cursurilor n privina angajrii;
Rata abandonului;
Nivelul salariului;
Intrarea pe piaa muncii;
Retragerea de pe piaa muncii etc.;
Gsirea unui loc de munc;
Adaptarea la rolul professional;
Productivitatea;
Performanele obinute;
Flexibilitatea/schimbarea locului de munc;
Rezultate finale la nivel de sistem
Creterea productivitii;
Reducerea costurilor privind selecia i migrarea forei de munc;
mbuntirea competenelor personalului angajat;
Ofertanii de educaie i formare
Selecia studenilor i meninerea lor n sistem etc.;
Nivel naional
Nivelul PIB;
Scderea omajului etc.,
Angajatorul
Etapa VI: Follow-up

n cadrul abordrilor pe termen lung, aceast revenire a clientului nu este ntotdeauna
necesar, ns n cazul abordrilor pe termen scurt (iar consilierea n carier este una dintre
ele) clienii pot solicita o sesiune de consiliere cu rol de confirmare a rezultatelor obinute
de ei, dup un anumit interval de timp, cnd procesul de consiliere s-a finalizat. Aceste
discuii de tip follow-up sunt necesare pentru consilier, doearece i furnizeaz informaii
despre strategia de consiliere utilizat de el i poate obine informaii despre starea actual a
Page 35
clientului. Cine poate avea aceast iniiativ? Att clientul, prin ntlniri programte la un
anumit interval de timp (de regul cteva sptmni) sau de ctre consilier: prin telefon,
scrisori/chestionare trimise acas.
III.3.Consilierea de grup
Grupul ,,constituie cel mai important mediu de socializare i integrare consider A.
Neculau (2007, p.13). La nivelul colii potenialul activitilor de grup au n vedere formarea,
nvarea psiho-social, achiziionarea unor comportamente dorite i ateptate de societate
consider acelai autor (1987 p.256). Grupurile se formeaz din nevoia persoanelor de a fi i
aciona mpreun, au caracteristici date de structurile sociale i instituionale crora le aparin.
Grupul de joac, grupul-clas, grupul de discuii, grupul de distracii, echipa de lucru etc.
reprezint cadrul social n ne formm i ne afirmm personalitatea. n cadrul procesului de
consiliere discutm despre sintagma de grup restrns. n opinia autorului acesta are
urmtoarele caracterisitici: ne referim la un numr de persoane mai mic sau egal cu cinci;
acestea se afl mpreun n acelai interval de timp comunicnd i interacionnd, mprtesc
experiene comune. G. Ferry (1975, p.80) afirm: resursele pedagogice ale grupurilor mici
au fost recunoscute i exploatate de mult vreme, fie n mediul colar, fie n mediul educativ
extra-colar.
Dei consilierea de grup este un concept relativ rspndit, nu s-a ajuns la un consens
teoretic asupra acestei tehnici. Autorul J.C. Abric (2002, p.102) prezint modul cum s-au
dezvoltat activitile de grup, sublinind faptul c scopul formrii unui grup este ca acetia s
discute i s reflecteze la preocuprile lor. Astfel, interac iunea dintre indivizi este folosit cu
scopul de a facilita nelegerea de sine i schimbarea comportamental. Rolul consilierului
const n a crea un mediu securizant n care fiecare membru al grupului s poat s i expun
preocuprile privind diferitele aspecte ale vieii sale: relaii interpersonale, imagine de sine
etc. Mariana Caluschi (2001, p.21) enumer tipurile de grupuri cele mai frecvent organizate:
grupul de sensibilizare, grupul de formare, grupul de ntlnire, grupul de evoluie, grupul de
nvare, grupul creativ.
M. Jigu (2001, p.219) descrie scopul unui grup de consiliere ca fiind centrat pe nvare,
exersare comportamente sociale considerate dezirabile i care vor facilta adaptarea ulterioar
a membrilor n plan social i profesional.
Iniiatorul consilierii de grup este considerat C. Rogers. Elementele consilierii n grup
perspectiva sa sunt: scopuri i activiti, nevoi i roluri ale participanilor; procese de grup;
Page 36
structura grupului. Conform autorului J. L. Moreno (2009, p.130) conceptul de baz care st
la baza acestei abordri este recunoaterea faptului c omul este un juctor de rol.
Grupul ar trebui centrat pe membrii si aa cum consilierea individual este centrat pe
client. Cunotinele membrilor grupului pot ajuta la recunoaterea propriilor probleme ca pas
important ctre schimbare. Aceste grupuri au rolul de a mbuntii relaiile interpersonale
din grup i o mai bun cunoatere de sine.
Consilierea de grup se refer la un ansamblu de modaliti, metode, tehnici i proceduri
de intervenie psihologic i educaional menite s provoace modificri ale cogniiilor i
atitudinilor grupului i care se concretizeaz n schimbarea comportamental adaptativ,
dup I. Al. Dumitru (2008, pp.157-158). Referitor la finalitile consilierii de grup, putem
avea n vedere: dezvoltarea personal a fiecrui membru al grupului, oferirea de sprijin n
procesul de autocunoatere, dezvoltarea abilitilor sociale, dezvoltarea disponibilitii de a fi
atent la ceilali i sprijinirea fiecruia de a identifica scopuri comportamentale specifice i
msurabile susine G. Corey (2008, p.470).
Elaborarea unui program de consiliere, realizat sub forma sesiunilor de grup se realizeaz
aplicnd schema clasic: analiz, proiectare, derulare, ncheiere. Pentru a realiza o planificare
eficient avem n vedere dou elemente eseniale: cunoaterea nevoilor participanilor
concretizate n obiective, identificarea activit ilor care pot rspunde acestor nevoi i aspecte
de natur organizatoric.
Tipuri activiti
Nevoi i roluri
participani
Etape consiliere de grup
Desfurarea
programului de
consiliere
Structura programului
Etape program consiliere de grup

Etapa I: Nevoi i roluri ale participanilor
fiecare participant are nevoi diferite, aspect care este recomandat s fie cunoscut de
consilier;
n procesul de consiliere de grup nevoile individuale adesea se pot schimba;
Page 37
este necesar ca participanii s neleag cum funcioneaz grupul pentru a crea o

baz de atitudini alternative;
este necesar ca participanii s -i propun scopuri comune;
Etapa II: Tipul i nivelul activitilor
Aceast seciune se refer la dezvoltarea i structura activitilor de nvare propuse de
consilier. Dezvoltarea lor are la baz principiul nvrii active, urmrindu-se att latura
intelectual, ct i emoional. Se recomand s fie iniiate activiti prin care se pot
descoperi informaii; prin care se pot dezvolta abiliti/deprinderi de lucru; prin care pot fi
dezvoltate atitudini.
Pentru a determina participanii s ia decizii i s acioneze n consecin se pot utiliza
patru tipuri/nivele de activitate :
participantul va lucra la nivelul imaginaiei, care poate ajuta la ntrirea
sentimentului de securitate pentru individ i pentru grup; implicarea se realizeaz la
nivel individual, dar exerciiile nu trebuie neaprat s se refere la individ;
participantul lucreaz cu abilitile proprii prin care va atinge direct aria cognitiv afectiv; implicarea se bazeaz pe clarificarea i nelegerea activitilor n relaiile
cu asumpiile, valorile, perspectivele emoionale; vor fi realizate activiti care
urmresc conturarea spaiului personal (exerciii construire mapping, autocunoatere
etc.);
participantul lucreaz prin activiti experimentale care antreneaz abilitile
concrete care vor fi utilizate la urmtorul nivel (jocul de rol, tehnica interviului);
este aa numitul nivel al real world: activitile includ exerciii practice, cu
aplicabilitatea n munc, interviuri, etc.
Etapa III: Structura programului de consiliere
G. Amando i A. Guittel (2007, p p.72-73) evideniaz cteva repere importante pentru
formarea unui grup de consiliere dup cum urmeaz:
trebuie s se stabileasc o agend a ntregului program de consiliere, de care va
depinde reuita procesului;
se stabilete numrul de ore alocat programului: pentru consilie rea de grup sunt
recomandate minim 30 ore;
se stabilete alocarea numrului de ore/zi i frecvena ntlnirilor;
Page 38
se stabilete perioada de timp alocat pentru tot programul de consiliere/fiecare

sesiune de consiliere (min 60-max 90 minute);
este recomandat s se cunoasc spa iul de lucru, ambiana;
se stabilete mrimea grupului: 8 -12 numrul ideal, dei n activitatea practic
ntlnim i excepii consider C. Nedelcea i Paula Dumitru (1999, p.13);
la prima ntlnire este recomandat s se realizeze o instruire clar asupra scopului
grupului;
Cerine privind formarea grupului de consiliere
structura grupului de consiliere: vrsta i nivelul de maturitate dup M. Plosca i
Augusta Mois (2001, p.33); problemele cu care se confrunt, opiunea membrilor de
a participa la un program de consiliere de grup; dinamica participrii membrilor
grupului (caracterul nchis sau deschis);
compoziia grupului: omogen sau eterogen, gradul de complementaritate a nsuirilor
personale influeneaz interaciunile;
specificul activitilor de grup: rutiniere sau complexe;
Etapa IV: Consilierea de grup (derularea programului de consiliere)
Elementele asupra crora consilierul se va centra n derularea activitii vor avea n
vedere: procesele de grup, rolurile din cadrul grupului, aspectele de dinamic a grupului i
fenomenul de leadership.
Procesele de grup
Sunt un catalizator care ajut participanii s se dezvolte, s comunice, s ia decizii, s se
confrunte cu probleme, s rezolve probleme. Acestea se refer la abilitile/competenele care
se vor dezvolta motivaiile membrilor de a se implica n sarcinile de lucru primite, precum i
aspiraiile acestora referitoare la rezultatele ateptate. Autorul J.C.Abric (2002, p.145)
consider comunicarea drept un instrument important n acest sens. Susinnd aceiai idee
Daniela T. Grleanu (2002, p.118) consider c abilitatea consilierului de a gestiona situaii
de grup se refer la:
disponibilitatea de a lucra n cadrul unui grup, s observe dinamica grupului;
capacitatea de a organiza i propune activiti importante indiferent de subiect;
abilitile de a gestiona situaiile tensionate sau interaciunile n grup;
atitudinea de respect, ncredere, toleran, sprijin fa de problemele clienilor;
Page 39
disponibilitatea de a asculta i nelege fiecare membru al grupului (s rspund

empatic fiecrei persoane), de a observa paternuri de comunicare (la nivel verbal sau
non-verbal) i roluri asumate n grup; el n permanen trebuie s coreleze obiectivele
stabilite din perspectiva proprie cu cele ale clienilor;
rolul de a prezenta membrilor grupului prin exemplul personal un model de
comunicare eficient;
Procesele de dinamic a grupului presupun stabilirea: rolurilor membrilor grupului;
regulile de participare; elementele de dinamic a grupului, probleme de leadership. n viziune
autorului A Neculau (1987, p.256) dinamica grupului desemneaz procesele psihosociale
care au loc ntre membrii grupului.
Roluri n cadrul grupului
este recomandat s se atribuie membrilor grupului diverse roluri (moderator,
participant, observator etc.), ei exersnd astfel n mod direct anumite atitudini i
comportamente corespunztoare rolului asumat;
efectul major al exercitrii acestor roluri const n adaptarea la activiti de grup i
dezvoltarea abilitilor de comunicare pe dou paliere: comunicarea cu ei nii;
comunicarea cu ceilali;
Reguli de participare la activiti de grup
Au rolul de a reglementa interveniile membrilor grupului i de a optimiza derularea
activitii, de a realiza o bun coeziune a grupului precizeaz Elena Anghel (2003, p.57).
Normele au o legtur direct cu specificul activitii grupului respectiv i conform opiniei
exprimate de Mariana Caluschi (2001, p.43) reprezint un standard, n funcie de care sunt
judecate comportamentele. Unele norme provin din cultur, altele sunt specifice unui grup
particular. Pentru a fi eficiente (acceptate i respectate) se stabiliesc de comun acord cu
membrii grupului i nu sunt impuse de ctre consilier. Una dintre tehnicile recomadate pentru
identificare regulilor de grup este brainstorming-ul. Exemple de astfel de reguli:
toi participanii vorbesc pe rnd;
exprimare concis;
ascultare activ;
respect reciproc;
discutm despre situaii/evenimente i nu despre persoane;
acceptm puncte de vedere diferite;
vorbim n nume propriu;
ne asumm responsabilitatea pentru afirmaiile realizate etc.
Page 40
Reglementarea activitii la nivel de grup (optimizarea muncii) vizeaz efectuarea

activitilor de echip. n genere acestea au n vedere acordul membrilor grupului asupra:
definirii problemei i identificarea cauzelor acesteia;
structura programului, orarul ntlnirilor, modalitile concrete de lucru;
echipamentele necesare: mese, scaune, tabla fleel-chart etc.;
Elemente de dinamica grupului
Sintagma dinamica grupului se refer la schimbrilor care se produc n structura de
ansamblu a unui grup ca urmare a activitilor propuse. Mariana Caluschi (2001, p.75-76)
prezint schimbrile care au loc la nivelul grupului prin intermediul mai multor stadii:
stadiul de formare: cunoaterea membrilor, interaciunile dintre acetia, schimbul de
informaii, orientarea ctre anumite relaii;
stadiul haosului i furtunii: tensiuni ntre membri, tensiune emoional, lipsa
ascultrii active, critici la adresa membrilor sau a ideilor acestora etc.;
stadiul normativ: se stabiliesc roluri i relaii, regulile sunt acceptate;
stadiul performanei: membrii grupului sunt orientai spre sarcina de lucru, spre
obinerea de rezultate;
stadiul suspendrii (finalul activitii): atingerea scopului, obinerea rezultatelor
ateptate de ctre membri, desprirea etc.;
Concluzionnd participarea la activitatea unui grup determin implicarea membrilor si
pentru atingerea unui scop comun. Referitor la acest aspect I. Al. Dumitru (2008, p.165)
consider c membrii unui grup pot adopta diferite ipostaze:
poziia de centru: comportamentul acestuia influeneaz grupul n implicarea i
rezolvarea sarcinilor de lucru primite;
poziia de emitor: comportament care aduce o implicare i contribuie personal
n rezolvarea sarcinii de lucru;
poziia de receptor: comportament de observator atent la tot ceea ce se ntmpl
la nivel de grup, asimilnd informa iile necesare;
poziia de satelit: comportament absent de la sarcinile comune de lucru;
poziia de absent : cei care din diferite motive nu particip efectiv la ntlnirile
grupului;
Leadership
Elementele de dinamic a grupului aduc n discuie i fenomenul de influen pe care unii
membri ai grupului/o persoan din grup o pot exercita supra celorlali. Acest aspect are un
Page 41
efect direct asupra performanei activitii de grup. Schema urmtoare evideniaz elementele
specifice desfurrii proceselor de grup n cadrul acestei forme de consiliere:
Procese de grup
Roluri asumate de
participani
Desfurare consiliere de grup
Reguli de activitate
Leadership
Elemente de
dinamica grupului
Subetape consiliere de grup

Consilierea este adesea mult mai eficient cnd este oferit ca parte a unui exerciiu de
grup cnd indivizii pot nva unii de la ceilali. Pentru consilier este important de a fi
contient de dinamica creat n grup, unde cunotinele membrilor i experiena mprtit
ntre ei reprezint o resurs de nvare i motivaional important n procesul de consiliere.
Teoria nvrii din experien poate fi utilizat ca suport tehnic n organizarea sesiunilor de
consiliere de grup. Modelul Kolb este unul dintre cele mai populare, dar n activitatea
practic pot fi ntlnite mai multe variante ale acestuia, conform M. Predescu (2006, p.166).
ntregul proces de nvare parcurge cinci etape, co nform urmtoarei scheme:
Experiena concret: cnd efectiv membrii grupului lucreaz pe marginea sugestiilor
oferite; poate fi un exerciiu practic, un studiu de caz sau joc pe rol;
Observaia reflexiv/faza de analiz : cnd membrii grupului de consiliere se gndesc la
ccea ce s-a ntmplat, formuleaz unele reflectii asupra a ceea ce s-a petrecut n acel
exerciiu; se acord feedback-ul pentru ntregul grup asupra oricror descoperiri sau alte
rezultate care au aprut;
Conceptualizare/generalizare: cnd membrii grupului de consiliere explic ceea ce s-a
ntmplat n timpul activitii, realizeaz conexiuni dintre tema de discuie i experiene
personale similare; se formuleaz concluzii generale cu privire la nvarea din experien
respectiv;
Page 42
Experimentarea activ/aplicarea: cnd membrii grupului vor valorifica ceea ce au nvat

ntr-un alt context; elaborarea cu ntreg grupul a unui plan de aciune pentru testarea
acestor puncte n viitor.
Faza 1: Experiena
- cunotine anterioare;
- experiena proprie;
- cutare de informaii;
Faza 5: Aplicarea
Faza 2: Comunicarea
- utilizarea conceptelor nvate n diferite

contexte specifice;
- mprtirea experienelor i a reaciilor;

-mprtirea rezultelor obinute;
Faza 4: Generalizarea
Faza 3: Compararea
- formarea conceptelor;
- analiza comparativ a rezultatelor obinute;
- contientizarea raportrii acestora la lumea

real;
- identificarea silimaritilor i a desosebirilor;
Etapele nvrii la nivel de grup

Elemente distinctive ale sesiunilor de consiliere de grup au n vedere centrarea pe proces,
aspect evideniat i de autoarele capitolului Vademecum n consiliere (2013, p.163). Referitor
la alte elemente enumerm:
este stabilit o reea social prin care sunt dezvoltate, pentru fiecare individ n parte,
procesele i planurile de clarificare a situaiei existente;
este ncurajat individualizarea problemei;
este creat un sentiment de comunitate unde clarificarea dorinelor, nevoilor i
opiunilor, ca i autorealizarea pozitiv, este raportat la dinamica grupului;
obiectivele sunt de a crea un mediu i proces care s creasc participanilor
capacitatea de a obine informaii i aptitudini, de a dezvolta atitudini constructive;
posibilitatea de a cunoate alte persoane i s le nelegi sentimentele;
posibilitatea de transpunere n practic a aptitudinilor de comunicare, feed -back,
rezolvarea de probleme;
Page 43
posibilitatea de a mprti informaii i de a sprijini ideile celorla li;

posibilitatea de a planifica munca, viitorul, de a lua decizii favorabile unei evoluii
pozitive;
Limitri referitoare la consilierea de grup:
nu este potrivit pentru orice client; pentru a putea funciona n condiii de grup, unii
clieni necesit ajutor individual;
rolul consilierului n situaia de grup este mai difuz n raport cu cea individual;
dinamica de grup poate distrage sau mpiedica exprimarea anumitor preocupri ale
clientului;
anumii clieni pot ntmpina probleme n a dobndi ncredere n membrii grupului, ceea
ce conduce la blocarea comunicrii;
nclcarea principiului confidenialit ii poate pune n pericol clientul;
clientul are probleme majore n sfera relailor interpersonale, ajungnd pn la
imposibilitatea de a comunica;
clientul se apr de tririle i comportamentele sale;
clientul este dependent, iar situaia de grup, prin distributivitatea sa, nu i ofer mediul
propice.
ntre consilierea individual i cea de grup regsim att asemnri, ct i deosebiri.
Referitor la elementele comune constatm c responsabilitile consilierului sunt relativ
aceleai: clarificarea sentimentelor; reflecii aupra naturii sentimentelor; reformularea
coninuturilor exprimate de client; acceptarea necondiionat a clientului; restucturarea
atitudinal. Elementele specifice care diferenieaz consilierea de grup fa cea individual
sunt date de:
mutarea de accent de pe atitudinea suportiv a consilierului pe dinamica relaiilor
interpersonale din interiorul grupului;
situaia de grup pune accentul pe gradul de adecvare a relaiilor interpersonale;
n cadrul grupului se fac cunoscute sisteme de valori i stiluri de via ce pot deveni
alternative fr a fi impuse din exterior;
ofer consiliatului posibilitatea de a ajuta la rndul su membrii grupului.
Page 44
CAPITOLUL IV
METODE GENERALE DE LUCRU
IV.1. Metode generale

IV.1.1.Exerciiul
Metod de nvare, conform I. Cerghit (2001) bazat pe efectuarea unor aciuni reale
(operaii i aciuni mentale, motrice) n vederea achiziionrii sau consolidrii unor cunotine
i abiliti. Termenul de exerciiu provine din limba latin (exercitium) i are
semnificaia de practic, activitate, aciune explic S. Cristea (1988). Exerciiul implic
automatizarea unor aciuni cu caracter exact i repetit iv. Etapele organizrii i aplicrii
exerciiului descrise de C. Moise i Elena Seghedin (2009) sunt: familiarizarea participanilor
cu aciunea care urmeaz a fi interiorizat i automatizat; antrenarea operaiilor necesare
pentru realizarea aciunii propuse; integrarea operaiilor antrenate n structura aciunii;
sistematizarea aciunii n funcie de scopul general i specific al activitii; integrarea
automatismului n activitatea de formare; perfecionarea aciunii automatizate n contexte
variate, n vederea asigurrii evoluiei sale n termeni de stabilitate i de flexibilitate.
Eficiena aplicrii exerciiului este condiionat de urmtoarele elemente: atitudinea i
interesul consiliailor pentru sarcina de lucru, nelegerea scopului pentru care se realizeaz
exerciiul, realizarea fielor de exerciii, varietatea exerciiilor, aplicarea progresiv n funcie
de nivelul complexitii.
n procesul de consiliere privind cariera, prin exerciiu se realizeaz consolidarea
deprinderilor, dezvoltarea, reactualizarea unor deprinderi/abiliti deja formate. n anumite
contexte educaionale, exerciiul este utilizat pentru a genera noi modaliti de aciune, atunci
Page 45
cnd este integrat n activiti care urmresc rezolvarea unor situaii-problem. n acest caz,
participantul la consiliere va aplica exerciiul prin folosirea unor elemente specifice sarcinii
de nvare ntr-un alt context semnificativ n plan personal, profesional, social. Exerciiile de
nvare utilizate n procesul consilierii reprezint cea mai eficient modalitate de dobndire
dirijat a experienei personale de natur preponderent educaional. Aceast experien
personal poate fi de natur: cognitiv (informaii, modaliti de prelucrare a informaiilor,
gndire pozitiv, activ, creatoare); afectiv (noi modaliti de relaionare afectiv, de
modelare a emoiilor i sentimentelor, creterea gradului de contientizare a calitilor i
defectelor proprii sau ale celorlali; comportamental (noi deprinderi de a reaciona n diferite
contexte, vestimentaie, organizarea modului de via, de studiu, de distracie, etc); volitivcaracterial (nvarea unor noi modaliti de a lua decizii, de a se automotiva, de a-i forma
noi atitudini flexibile, deschise i responsabile). Dirijarea i orientarea subiectului educaional
n relaia de consiliere const n antrenarea acestuia n procesul de formulare a ntrebrilor cu
privire la: ce? informaii i sunt utile; cum? poate obine aceste informaii; unde?
gsete aceste informaii; modaliti de selecie ale acestor informaii; tehnici de reinere ale
acestor informaii; formularea problemelor care l preocup: definirea problemei,
identificarea cauzelor posibile, conturarea soluiilor probabile, proiectarea rezolvrii lor
(alternative, avantaje, dezavantaje) identificarea unor mecanisme comune de rezolvare a unor
probleme diferite (atitudini, gndire, afecte).
Tipuri de exerciii care pot fi utilizate: dinamizare; demarare a activitii, intrare n
sarcin; pentru explorarea propriului univers; pentru stabilirea obiectivelor i a unui plan de
aciune.
Exerciiile de dinamizare
sunt utilizate pentru creterea nivelului de activare i deconectarea fa de situaiaproblem;
au caracter ludic i sunt adesea percepute ca momente distractive, relaxante,
deconectante;
nu au legtur cu subiectul/tema edinei de consiliere;
se folosesc la nceputul unei activiti/edine, dar pot fi utilizate oricnd consilierul
consider c nivelul de implicare a elevului n rezolvarea problemelor a sczut, a
intervenit plictiseala sau nerbdarea;
creativitatea consilierului poate conduce la elaborarea de noi variante ale exerciiilor
cunoscute sau chiar de noi exerciii;
Exerciiile de demarare a activitii, intrare n sarcin
Page 46
se utilizeaz pentru a sparge gheaa n situaii mai dificile: atunci cnd partenerii de
discuie nu se cunosc, la nceputul unei edine sau cnd se dorete ca participanii s
comunice i s inter-acioneze;
sunt asemntoare cu exerciiile de dinamizare, dar sunt orientate nu att pe crearea unei
atmosfere relaxante, ct pe iniierea discuiilor i stabilirea unor relaii informale (ntre
consilier i client, ntre participanii unui grup etc.);
Exerciiile pentru explorarea propriului univers:
n funcie de scopul i tematica unei edine de consiliere, pot fi de mai multe tipuri: de
autocunoatere, de comunicare, pentru dezvoltarea abilitilor de relaionare etc.;
scopul este de a clarifica abilitilor individului, creterea stimei i ncrederii n sine,
abordarea unor modaliti de comunicare asertiv, achiziionarea unor modaliti de
rezolvare a conflictelor;
sunt realizate n primele edine de consiliere, pentru clarificarea situaiei, din acel
moment, a elevului;
este necesar utilizarea acestora doar atunci cnd problema cu care a venit individul nu e
clar definit, cnd acesta nu este contient de potenialul de care dispune i are o sczut
ncredere n sine;
Exerciiile pentru stabilirea obiectivelor i a unui plan de aciune n ceea ce privete
cariera
sunt utilizate spre finalul demersului de consiliere;
fiecare individ i va stabili anumite obiective i va elabora pai concrei de atingere a
acestora, cu specificarea duratei de timp alocate fiecrui pas i discutarea eventualelor
obstacole n realizarea efectiv a acestora;
este foarte important de contientizat faptul c, de multe ori, elevii care se adreseaz
consilierului doresc o soluionare rapid a problemei; uneori acest lucru este posibil prin
simpla oferire a unei informaii - ns de cele mai multe ori procesul trebuie s se ncheie
cu stabilirea clar a unui plan de aciune, concret i detaliat pe care individul s l
urmreasc dup ce va prsi cabinetul de consiliere; se consider c o sesiune de
consiliere i-a atins obiectivele numai dac acest plan de aciune va fi dus la bun sfrit de
ctre client;
IV.1.2.Studiul de caz
Metod de nvare utilizat n cadrul activitilor de consiliere care se bazeaz pe analiza
unui context real, care identific anumite stri specifice activitii dintr-un anumit domeniu
Page 47
de activitate care se pot transforma n teme de reflecie, ori determin participanii s ia o

decizie. Metoda const n analiza unor situaii din viaa real, mijlocindu-se astfel
confruntarea direct cu via autentic consider I. Cerghit (2006, p.233).
Anumite situaii problematice sunt supuse ateniei individului, cutndu-se soluii pentru
ieirea din impas, explic S. Cristea (1998, p.425). Avantajul unei astfel de metode const n
faptul c solicit capacitatea de analiz a variantelor alternative i gsirea de modaliti
pentru depirea obstacolelor fr implicaii personale din partea elevului, dar pregtindu-l pe
acesta pentru eventuale situaii similare.
Selecia coninuturilor pentru studiul de caz poate s aib n vedere urmtoarele situaii: un
eveniment care genereaz o problem semnificativ, derularea unei situaii ntr-un anumit
interval de tip, situaia dificil a unei persoane, un moment dificil n plan profesional. Sursele
de identificare a coninuturilor pentru studiile de caz pot fi: colecii de studii de caz, relatri
care prezint evenimente sau probleme profesionale (confesiuni, lucrri autobiografice etc.),
analiza documentelor din arhive, interviuri cu specialiti din diferite domenii de activitate.
Valoarea aplicativ a metodei are n vedere: familiarizarea participanilor cu problematica
real dintr-un domeniu dat, dezvoltarea unei atitudini responsabile fa de cazul respectiv,
exersarea capacitilor organizatorice, de conducere, de evaluare precizeaz autorii volumului
Ghidul trainerului (2005, p.137). Este o metod activ de munc individual sau n grup.
Cele mai utilizate variante ale acestei metode consider Neacu (2001) sunt: metoda situaiei
(case-study): presupune prezentarea complet a cazului i informaiilor necesare soluionrii
acestuia; studiul analitic al cazului (incidence): se descrie cazul n ntregime i se ofer o
parte a informaiilor pentru rezolvarea sa; att cazul, ct i datele necesare soluionrii sunt
pariale, accentul punndu-se pe efortul personal al clientului de descoperire euristic a
soluiilor.
Studiul de caz are mai multe forme n funcie de utilizarea ntr-un anumit context. Poate fi
construit pe baza unui subiect, poate fi lansat n jurul unei situaii considerate surs de
conflict, poate fi aplicat cu funcie demonstrativ sau poate fi destinat familiarizrii cu situaii
i comportamente tipice unui anumit context dat, explic M. Ionescu i V. Chi (1992, p.96).
O variant poate fi i cnd un studiu de caz descrie pe scurt o situaie unde exist o dilem.
Aceasta dilem constituie baza discuiei. Se poate discuta n grupuri mici ce strategie se poate
aborda. Aceast modalitate de lucru se folosete pentru: discutarea problemelor comune ntr o situaie dat, promovarea discuiilor de grup, rezolvarea problemelor i schimbul de opinii
n grup, dezvoltarea abilitilor de rezolvare a diverselor probleme. Specialistul trebuie s in
seama de urmtoarele aspecte: cazul selectat trebuie s fie aproape de experiena
Page 48
participanilor; nu exist ntotdeauna o singur soluie corect; problemele sunt de obicei

complexe i au mai multe faete; orice comentariu al participanilor legat de caz este o
reflecie a propriilor puncte de vedere, valori, credine. Consilierul poate porni n formularea
sarcinii de la situaii problematice reale, situaii problematice probabile (deductibile,
previzibile) i de la situaii problematice posibile (care se pot intui i presupune pe baza
raionamentului logic). Eficiena aplicrii studiului de caz, afirm Crengua Oprea (2009,
p.229) este asigurat prin: formularea precis a obiectivelor de urmrit; ncurajarea exprimrii
libere a participanilor; surprinderea datelor eseniale ale cazului; elaborarea de soluii
multiple; rigurozitatea argumentrii; utilizarea de criterii obiective n selectarea soluiei
optime.
Etapele de desfurare a unui studiu de caz sunt: faza preliminar, de prezentare a situaiei;
faza nti n care participanii i exprim punctele de vedere n raport cu tema (individual sau
n grup); faza a doua, de analiz a argumentelor bazate pe date concrete i de cutare a
soluiei (n grupe de 5-6 membri); faza a treia n care este aleas soluia optim pentru
rezolvarea problemei, pe baza expunerii acestora de ctre fiecare grup de lucru.
Valoarea metodei n contextul de consiliere este dat de: acumularea de cunotine
specifice unui domeniu, dezvoltarea abilitilor de rezolvare de probleme, dezvoltarea
abilitilor de elaborare de decizii, promovarea studiului individual, dezvoltarea
competenelor de comunicare n cazul lucrului n grup (argumentare, tolerana, ajutor
reciproc), evaluarea cunotinelor asimilate. De exemplu n cazul procesului de consiliere o
manifestare comportamental frecvent, cum ar fi ntrzierea sistematic la ore poate
constitui obiectul unui studiu de caz, dar nu i o simpl ntrziere la ore care este doar un
incident. Acest aspect poate fi privit din perspectiva unui viitor comportament n plan
profesional. n procesul consilierii de exemplu identificarea unui subiect pentru un studiu de
caz presupune elaborarea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri: ce fapte am observat?; sunt
ele semnificative pentru persoana respectiv?; sunt repetabile?; cnd se produc?. Descrierea
unui caz real sau modelarea unui caz ipotetic nu este suficient. Aspectele strict tehnice n
utilizarea unei metode sunt importante, dar este necesar s fie completate de un stil d elucru
corespunztor i o filosofie de predare consider Simona Sava (2007, p.173). Aceast
metod are un caracter analitic, deoarece solicit stabilirea cauzelor posibile, a relaiilor n
care este implicat cazul respectiv.
Page 49
IV.1.3.Jocul de rol
Metod de consiliere care permite simularea unor situaii de via reale/ipotetice n cadrul
unor activiti de grup, explic I. Cerghit (2006, p.264). Utilizarea jocului de rol confer
activitii de consiliere un transfer de energie i de motivaie funcional (dedus din
trebuine intrinseci), afirm Leslie Rae (2001). Jocul de rol vizeaz punerea "n scen" de
ctre dou sau mai multe persoane a unor elemente referitoare la o anumit tem a
programului de consiliere. Se bazeaz pe ideea c se poate nva nu numai din experiena
direct ci i din cea simulat. Aceast metod dezvolt capacitatea de empatie, abilitile de
comunicare, relaionare i expresivitate emoional; are avantajul de a oferi individului
oportunitatea exersrii unui rol asemntor sau diferit fa de cel din viaa de zi cu zi. Jocul
efectiv trebuie urmat de o etap de reflecie i analiz asupra propriului comportament,
reaciilor emoionale i strategiilor de aciune ntr-o situaie dat. Simularea prin joc de rol
duce la creterea gradului de adaptabilitate i la ameliorarea relaiilor dintre persoane,
dezvoltnd n acelai timp gndirea critic, capacitatea de exprimare i pe cea empatic,
precizeaz Elena Danciu (2002).
Aceast tehnic este utilizat pentru a: schimba o atitudine; oferi participanilor ocazia de
a se pune n pielea altcuiva (s exploreze cum se pote simi i aciona dac este n situaia
altcuiva); permite participanilor s contientizeze consecinele anumitor comportamente
asupra celorlali; explora abordri alternative ale unor situaii reale; ofer un cadru sigur n
care participanii pot explora problemele pe care nu le pot aborda n viaa de zi cu zi;
experimenteaz atitudini i valori diferite de cele personale.
Aspecte de care trebuie s se in seama: este spontan (nu trebuie urmat neaprat un
scenariu); specialistul trebuie s aib foarte bine stabilit scopul care se urmrete prin jocul de
rol; observatorii sunt instruii s adreseze ntrebri personajelor i nu actorilor; actorii pot fi
captivai de rol (devin emoionai, se implic personal, gndesc n stereotipuri) sau nu reuesc
s intre n rol; este foarte important pregtirea i familiarizarea participanilor cu tehnica
jocului de rol pentru ca aceasta s aib impact; este important ca specialistul s se asigure c
persoana a ieit din rol i apoi discuia se poate concentra asupra problemelor din scenet;
n prima etap a aplicrii metodei, consilierul indic responsabilitile consiliailor care se
implic activ i le explic motivul pentru care au fost numii s ndeplineasc sarcina de
lucru. Acest proces se realizeaz n timpul pregtirii pentru rolurile asumate, fr ca ceilali
membri ai grupului s cunoasc aspectele particulare rolurilor interpretate. Totodat,
consilierul pregtete participanii s neleag care le sunt rolurile i care este situaia pe care
o vor interpreta. Urmtoarea etap are n vedere desemnarea observatorilor pentru jocul de rol
Page 50
- de obicei toi ceilali membri ai grupului, n vederea implicrii lor n ceea ce se va ntampla
i pentru a evita postura de participani pasivi sau sentimentul c nu sunt valorizai.
Observatorii nu iau parte la scenariu, dar asist la discuiile finale, ei fiind cei care furnizeaz
frecvent informaiile relevante. Pregtirea lor are n vedere nelegerea situaiei la care vor
asista, iar consilierul le poate pune la dispoziie unele sugestii referitoare la ceea ce trebuie s
observe pe parcursul activitii sau unele fie de lucru pe care s le completeze. Indicatorii de
urmrit au n vedere anumite comportamente ale "actorilor" care pot fi observate direct i
care sunt relevante pentru situaia ce urmeaz s fie "jucat". Pregtirea celor dou tipuri de
participani se realizeaz separat, astfel nct ei s nu cunoasc recomadrile primite de
ceilali. Dup ce jocul propriu-zis este realizat, urmtoarea etap ncepe cu intervievarea
actorilor, care sunt ntrebai cum s-au simit n contextul creat de joc, cum au reacionat etc.
Observatorii intervin n acest moment, prezint nsemnrile pe care le-au realizat i discut n
grup diferite aspecte consemnate. Consilierul conduce analiza nspre scopul temei abordate,
noteaz ideile evideniate n analiza de grup a activitii, formuleaz concluzii i sugestii de
aciune pentru toi participanii care s poat fi utilizate n diferite contexte de lucru n care
acetia se vor afla ulterior, att n plan profesional ct i personal.
Obiectivele
acestei
metode
vizeaz
dezvoltarea
capacitii
de
interrelaionare,
contientizarea propriilor atitudini i comportamente n contexte diferite, exersarea capacitii

empatice i a flexibilitii atitudinale, stimularea creterii stimei de sine, evidenierea unor
opiuni variate de a rezolva diferite situaii dificile.
Printre avantajele jocului de rol se remarc ncurajarea participrii active a celui care
nva i concentrarea ateniei asupra aplicaiilor specifice conceptelor sau deprinderilor luate
n considerare; posibilitatea de redirecionare pe parcursul activitii i manifestarea
comportamentului dorit concomitent cu practicarea lui; facilitarea schimbrilor de
comportament i de atitudine i structurarea relaiilor interpersonale; cultivarea spriritului
critic i a deprinderilor de prevenire i soluionare a conflictelor. Este o metod n care
participanii adopt poziii diferite sub aspectul motivaiei, rolului pe care l ndeplinesc i
pregtirii educaionale pe care o au. Acest lucru le permite familiarizarea lor cu alte
perspective asupra situaiei puse n discuie.
IV.1.4.Auto-caracterizarea
Reprezint un act de auto-investigaie i auto-reflecie prin care elevul emite anumite
judeci de valoare despre propria personalitate. Metoda poate fi aplicat n diferite etape
pentru surprinderea modificrilor survenite asupra imaginii de sine, asupra procesului de
Page 51
clarificare a valorilor sau altor aspecte ce in de personalitatea individului. Avantajul const

n faptul c ofer accesul la informaii inaccesibile altor metode. Este asemntoare cu
autobiografia, deosebindu-le faptul c prima este o autoinvestigaie transversal, o modalitate
de autoptrundere n realitatea personal. Irina Macsinga (2010, pp 42-47) explic c este o
metod indirect de evaluare a persoanei, bazat pe o gril de constructe (repertorii)
personale care faciliteaz nelegerea unui individ prin cunoaterea modului n care acesta
percepe lumea, respectiv a manierei de a lua decizii i a face alegeri. Pentru a sprijini
persoana s obin o schimbare n planul vieii personale, con silierul are nevoie s neleag
modul n care acesta i construiete propria imagine despre via.
O alt abordare pe care se fundamenteaz autocaracterizarea ca metod de autoexplorare
este Teoria Percepiei Sinelui Self-Perception Theory. Aceasta se refer la cunoaterea de
sine care rezult n urma observrii propriului comportament, fr a tri vreo stare de
disonan cognitiv. Percepia sinelui se exprim prin autoevaluare obiectiv n anumite
situaii bine precizate, aspect prezentat de By Klein i Helen Altman (1995). Se consider c
aceast autoevaluare este similar unei autocaracterizri.
Rodica Pait (1978, p.93) prezint autocaracterizarea ca pe o metod de cunoatere care
solicit colaborarea persoanei pentru obinerea de informaii. Specificul metodei const n
faptul c se aduc informaii despre individualitatea psihc, ncercnd o decriptare a formulei
personale. Caracteristicile autocaracterizrii sunt date de urmtoarele aspecte:
caracter apreciativ: subiectul face judeci de valoare n relatarea sa despre propriile
coninuturi psihice, acordnd calificative propriilor capaciti;
caracter subiectiv: subiectul descrie propria personalitate, n acelai timp are contiina c
se prezint pe sine publicului;
autoinvestigaie transversal: subiectul prezint informaiile detaliate despre propria
personalitate;
R. Gibson i Marianne Mitchell (1981) o prezint drept o metod care implic participarea
clientului i asigur consilierului informaii cu privire la imaginea de sine i o includ n
categoria tehnicilor nestandardizate de evaluare, supus subiectivitii i interpretrii
informaiilor. Poate fi considerat ca fiind o metod narativ prin intermediul creia individul
i descrie evenimentele de via ntr-o structur unic i creeaz teme care dau semnificaie
acestei structuri.
Se recomand a fi folosit n primele edine ale demersului de consiliere, ns poate fi
folosit i ulterior n alte etape ale consilierii, astfel obinndu-se un raport al evoluiei
clientului pe parcursul implicrii sale n procesul de consiliere. Fiind o metod ce presupune
Page 52
o anumit capacitate de analiz, este mai potrivit adolescenilor. Aceast metod se bazeaz
pe autocunoatere i presupune, implicit capacitate de analiz, o bun imagine de sine,
realism, interiorizarea i utilizarea corect pentru sine a criteriilor de evaluare,
responsabilitate precizeaz M. Jigu (2001). n utilizare trebuie respectate cteva condiii:
stabilirea unei relaii de ncredere ntre consilier i consiliat; asigurarea clientului c
informaiile oferite vor fi utilizate corect; crearea unei atmosfere securizante, de ncredere i
acceptare, care s favorizeze autodezvluirea; disponibilitatea de autoanaliz a consiliatului;
consilierul s fie capabil s stabileasc o ierarhie ntre date i s disting ntre informaia
nesemnificativ i cea relevant.
IV.1.5.Analiza datelor biografice
Metoda const n colectarea ntr-un interval de timp a datelor de interes despre individul
care solicit asisten n domeniul consilierii carierei. Prin discuii cu familia elevului,
consilierul va avea acces la informaii care permit cunoaterea evoluiei i explicarea unor
fenomene care nu puteau fi descifrate prin analiz transversal. Biografia conform Stela
Teodorescu i T. Prun (1986, p. 295) poate s pun n lumin specificul unei persoane,
orientrile sale, sensurile particulare pe care le capt diverse moment ale existenei sale.
Autorul I. Holban (1978, p.249) consider c a cunoate persoana prin analiza istoriei sale
nseamn a o privi n interrelaia sa cu factorii exteriori i a aprecia fondul de caracterisitici
(psihologice, morale sau cultural) ca fiind o expresie a condiiilor de mediu n care s-a
dezvoltat i a atitudinilor sale fa de aceste condiii. Din aceast perspec tiv considerm c
utilizarea acestei metode necesit experien din partea consilierului.
IV.1.6.Autoevaluarea
Const n procesul de reflecie asupra comportamentelor proprii i a rezultatelor obinute
cu scopul monitorizrii progresului n atingerea unui obiectiv stabilit sau ca suport al
procesului de autocunoatere. V. Pavelcu (1972, p.245) precizeaz c autoobservaia
reflexiv este mediat i are dou orientri bine distincte i n aparen opuse: fixarea asupra
subiectivului, interiorului i detaarea de sine, de subiectiv. Este o metod de
autocunoatere, care determin elevii s reflecteze asupra propriilor comportamente,
identificnd astfel caracteristici personale, dup cum prezint T. uteu (1978, p.85).
n cazul autoevalurii se pot utiliza: chestionare, reflectarea asupra produselor proprii,
exerciii de autocunoatere etc. Rezultatele autoevalurii se discut n grup doar n msura n
care elevul are nevoie de suportul colegilor sau dac el este de acord s mprteasc i
altora refleciile sale.
Page 53
IV.1.7.Conversaia
Etimologia este relevant pentru specificul acestei metode: termenii latineti con(cu) i
versus (ntoarcere) sugereaz ideea cercetrii analitice a unei probleme prin ntoarcerea
permanent la obiect i la cunotinele noastre asupra obiectului; grecescul evriskein (a
afla, a gsi, a descoperi) sugereaz c dialogul trebuie s-l conduc pe elev la descoperirea
a ceva nou pentru el. Este denumit i metod socratic, deoarece se consider c la
originea acestei metode se afl maieutica socratic, adic acea art prin care adevrul
este scos la lumin cu ajutorul ntrebrilor bine formulate. Utilizarea metodei stimuleaz
comunicarea eficient dintre consilier i elev, prin angajarea ntr-o activitate comun de
descoperire, valorificnd experiena de cunoatere anterioar i fcnd apel la gndirea
critic. Prin metoda conversaiei euristice, consilierul determin elevul/elevii s depun efort
personal n analiza unei probleme pentru gsirea unor noi adevruri pe baza experienelor
deja acumulate. Din punctul de vedere al consilierului, cel mai important moment l
constituie elaborarea ntrebrilor care vor canaliza i direciona efortul elevului spre gsirea
unor rspunsuri i soluii corecte. Tocmai din acest motiv trebuie cunoscute tehnicile de
punere a ntrebrilor (ntrebrile nchise/ntrebri deschise, ntrebri cauzale, ntrebri
convergente/divergente, ntrebri de evaluare), a ritmului de punere a acestora (astfel nct s
se acorde timpul necesar de gndire pentru descoperirea rspunsului), dar i modalitile de
ntrire pozitiv sau negativ a rspunsurilor.
n procesul de consiliere se consider c fiecare rspuns pe care elevul l ofer conine o
modalitate proprie de explorare a realitii i, ca atare nu poate fi evaluat ca fiind
corect/greit. Este mai potrivit s se vorbeasc despre modalitile de analiz a rspunsurilor.
Se utilizeaz ntrebri care determin participanii s realizeze analize i sinteze, interpretri,
aprecieri critice, s devin activi. Aplicarea eficient a acestei metode presupune: utilizarea
limitat a ntrebrilor care fac apel la memorie; respectarea potenialului de reflecie i a
experienei fiecruia; construirea de situaii generatoare de ntrebri din partea subiecilor,
care s vin n ntmpinarea expectanelor acestora; acordarea unui interval de timp necesar
formulrii rspunsurilor. Dac prin observaie constatm faptele (gesturi, privire, mimic,
limbaj) prin convorbire confruntm aceste fapte cu relatrile personale ale clientului, ale
subiectului educaional, identificm motive, aspiraii, triri afective, interese.
T. uteu (1978, p.112) i Ana Gugiuman (1978, p.98) prezint metoda sub denumirea de
convorbire. Dintre toate tipurile de convorbire discuia liber, interviul semistructurat ca i
reflectarea sunt cele mai adecvate variante pentru activitatea de consiliere, deoarece pot fi
adaptate la specificul acesteia. Dei nu impune o schem fix de desfurare, convorbirea
Page 54
pentru a fi eficient trebuie s ndeplineasc anumite condiii generale, dar i unele specifice
procesului de consiliere. Condiiile generale de eficien se refer la: asigurarea unui climat
de deschidere, ncredere i empatie; notarea rspunsurilor semnificative imediat dup
ncheierea edinei de consiliere. Dintre condiiile specifice amintim: tipul de ntrebri
folosite: nchise, deschise, justificative, ipotetice, deschise. S-a constatat c cele mai eficiente
ntrebri sunt cele deschise, n care clientul poate s completeze spaiile libere, cu propriile
sale probleme (mecanismul proieciei) i soluii (caracterul euristic). ntrebrile nchise sunt
acele ntrebri care conduc de cele mai multe ori la rspunsuri prin da sau nu. ntrebrile
justificative (de ce?) sunt ntrebri riscante n consiliere deoarece au o conotaie de
culpabilizare care este negativ i contraproductiv. n loc de a folosi interogaia de ce? se
recomand folosirea ntrebrilor deschise de tipul: Ai putea s-mi descrii situaia X? Ce sa ntmplat? Aceast ntrebare de ce? conduce la o analiz care nu este de competena
consilierii, trimite subiectul n trecut n loc s-l orienteze spre prezent i genereaz de cele
mai multe ori atitudini defensive. ntrebrile ipotetice sunt utile pentru contientizarea
consecinelor pozitive sau negative ale unor aciuni i pentru propulsarea subiectului
educaional n prezent i mai ales n viitor. De exemplu: Cum ai vrea s fii peste 4 ani?
Aceste ntrebri asigur subiectului o stare de confort psihic prin abordarea indirect a unor
probleme dificile, focaliznd consilierea pe soluia acestora. ntrebrile deschise sunt cele mai
adecvate primelor etape ale consilierii att din punctul de vedere al consilierului ct i al
elevului. Consilierul deschide spaiul de comunicare, transmite interlocutorului su interesul
pentru toate manifestrile sale. Subiectul este stimulat s-i exprime sentimentele, atitudinile,
valorile cu privire la problema abordat. ntrebrile deschise faciliteaz comunicarea i pot fi
formulate astfel: Ai putea s-mi spui mai multe despre.? Poi s descrii situaia X?
Recomandri privind utilizarea ntrebrilor n procesul de consiliere: frecvent ntrebri
deschise; nchise atunci cnd consilierul are nevoie de o precizare, de o lmurire pe care nu o
poate obine altfel; ntrebrile nchise s fie formulate astfel nct s nu culpabilizeze;
ntrebrile ce sunt orientate ctre fapte; ntrebrile cine sunt orientate ctre persoane;
ntrebrile Ar putea.., Poate ofer cea mai mare flexibilitate de rspuns; ntrebrile de
ce? provoac adesea sentimente defensive;
Conversaia n procesul consilierii este euristic dac: consilierul i propune n mod
explicit s descopere mpreun cu elevul problema care face subiectul consilierii;
consilierul orienteaz, ghideaz, susine elevul n procesul consilierii; strategia consilierii
individualizat este elaborat pentru subiectul respectiv, situaia respectiv i problema
respectiv; soluia adaptat este original, acceptat i trit personal de elev.
Page 55
IV.1.8.Dezbaterea n grupuri/perechi
Dezbaterea este o form complex i eficient de conversaie, care se caracterizeaz prin:
anunarea temei de dezbatere de ctre coordonatorul dezbaterii; organizarea grupului sau a
perechilor de dezbatere; desfurarea propriu-zis sau schimbul de preri ntre membrii
grupului; stabilirea concluziilor. Aceast metod const n prezentarea argumentelor pro i
contra unei idei. Metoda este utilizat ndeosebi n cazul consilierii de grup i poate fi
neleas ca o discutare pe larg a unei probleme controversate, urmrindu-se influenarea
atitudinilor i convingerilor participanilor. Se poate folosi i n cadrul discuiilor cu ntreaga
clas pe o tem specific. Elevii pot fi mprii n dou grupe sau pot s lucreze n perechi
pentru a prezenta i a argumenta poziiile lor diferite fa de o anumit problem.
Condiii necesare pentru derularea dezbaterii s fie eficient: prerile enunate s fie
nsoite de argumente; atunci cnd unul dintre membrii grupului i expune punctul de vedere
ceilali ascult n mod activ; formularea unor concluzii clare i semnificative. Consilierul va
exercita rolul de moderator i va interveni cnd unii membri acapareaz discuia, au tendina
de a-i impune prerea sau de a se retrage din discuie, a fi pasivi, a se izola. n acelai timp
consilierul poate direciona discuia spre tema iniial (n caz de divagaii) i va avea n
vedere faptul ca toi participanii s-i expun punctul de vedere.
Metoda presupune o pregtire prealabil a consilierului (cunoaterea grupului, tehnicilor
de moderare, familiarizarea cu diferitele aspecte ale situaiei-controvers pus n discuie) i a
spaiului n care se va desfura discuia.
Avantajele metodei constau n intensificarea inter-comunicrii i a relaiilor din cadrul
grupului, dezvoltarea spontaneitii, a spiritului asertiv i participrii / implicrii active.
Variante ale metodei: discuia-dialog; discuia de grup, dezbaterea de tip mas rotund;
brainstorming-ul (asaltul de idei), discuia dirijat; discuia liber. Dintre alte clasificri ale
metodei, I. Strchinaru (1986, p.51) propune dezbaterea de orientare i atitudine pe calea
schimbului de opinii, date i cunotine care urmrete exprimarea i precizarea poziiei ntro anumit problem de interes cultural-filosofic, social sau professional.
IV.1.9.Interviul
Interviul reprezint una dintre cele mai utilizate metode. Aceast metod permite
culegerea datelor iniiale despre individ, conturarea situaiei problematice pentru care
individul solicit asisten i pe baza crora se vor planifica sesiunile de consiliere i
obiectivele corespunztoare. Este o metod care const ntr-o list de ntrebri formulate
pentru a obine informaii cu privire la atitudinile, cunotinele i opiniile unei persoane fa
Page 56
de anumite probleme, dup cum susine R. Atkinson (2006). Valoarea metodei este dat de
faptul c prin ntrebrile utilizate consilierul poate conduce dicuia n direcii diferite care se
vor finalize cu imagini diferite asupra situaiei clien tului i cu obiective i soluii diferite
explic I. Dafinoiu (2013, p.87).
Exist diferite clasificri a tipurilor de interviuri utilizate n activitatea curent: interviul
structurat (unde toate ntrebrile care vor fi adresate de intervievator sunt dinainte stabilite;
interviul semi-structurat (unde intervievatorul poate adresa i alte ntrebri dect cele
stabilite); interviul nestructurat (unde intervievatorul are o list de probleme pe care le va
aborda n conversaie, fr a avea ntrebri clar stabilite de la nceput).
Interviul poate fi directiv (tot ceea ce urmeaz s se ntmple este organizat i planificat
dinainte de ctre consilier) i non-directiv (edina decurge liber, secvenele structurndu-se
pe parcurs, n funcie de nevoile individuale ale clientului / clienilor).
Interviul este influenat de mai multe curente teoretice: curentul diagnostic-prescripie,
curentul centrat pe persoan, curentul dezvoltrii vocaionale, curentul consilierii, abordarea
paradoxal, perspectiva sistemic i interviul de relatare a vieii.
Curentul diagnostic-prescripie: se bazeaz pe o concepie cognitivist i raional a
demersului de orientare, se sprijin pe teoria corelrii dintre individ i profesiune i utilizeaz
noiunile de aptitudini, trsturi i factori. Interviul urmrete obinerea unui numr maxim de
informaii pentru a obine identificarea unei soluii.
Curentul centrat pe persoan: sunt non-directive i urmresc, n mod special, dezvoltarea
atitudinii de comunicare (congruena, empatia, acceptarea necondiionat) utiliznd diferite
tehnici de ascultare, de reformulare i de intervenie. Finalitatea este de a-l face pe partener s
se neleag pe sine i s-i utilizeze propriile resurse.
Curentul dezvoltrii vocaionale: corespunde mai multor practici n domeniul orientrii
care sunt, n general, structurate. De exemplu, unele dintre acestea sunt semi-directive i
urmresc restituirea rezultatelor la teste/chestionare, completarea unei fie de bilan sau
utilizeaz liste de meserii.
Curentul consilierii: implic o colaborare ntre consilier i cel consiliat i se desfoar
ntr-o perspectiv de schimbare
Abordarea paradoxal: are n vedere explorarea concret i riguroas a unei situaii n
care cele dou persoane sunt implicate social i afectiv. Este o tehnic de investigaie, care se
caracterizeaz prin faptul c subiectul este, n acelai timp, cel care cere, produce i cruia i
este destinat cunoaterea realizat n cadrul acestei comunicri.
Page 57
Perspectiva sistemic: ofer un cadru de observare a orientrii n mijlocul familiei.

Orientarea constituie expresia unei faze de tranziie de la adolescen spre vrsta adult i
presupune o redefinire a rolurilor n cadrul familiei. Consilierul i ndreapt atenia mai mult
ctre relaii, dect ctre coninut.
Interviurile de relatare a vieii: relatarea autobiografiilor. Proiectele de viitor de care se
intereseaz consilierii de orientare se nscriu n mod ct se poate de firesc ntr-o istorie
social i familial. Ca mijloc de dobndire a unei identiti sociale i familiale, o astfel de
analiz permite aprofundarea identitii personale. Ea poate facilita o mobilizare a persoanei
ctre obiective noi de formare i inserie.
Interviul de informare: considerat att moment de iniiere a schimbului de informaii ntre
consilier i client, ct i o metod de evaluare.
IV.1.10.Brainstorming-ul
Metod de stimulare a creativitii care poate fi utilizat n activitatea de consiliere atunci
cnd se urmrete dezvoltarea abilitii clientului de a ident ifica noi alternative de aciune.
Termenul este preluat din limba englez (brain - creier, storming - furtun, asalt) i nseamn
inteligen n asalt sau asaltul ideilor. Metoda a fost iniiat de psihologul american A.F.
Osborn, profesor la Universitatea din Buffalo, ea fiind dezvoltat n lucrarea Aplied
imagination (Imaginaie aplicat). Metoda are drept caracteristic separarea procesului de
producere a ideilor de procesul de valorizare a acestora (care are loc ulterior), de aici i
denumirea de metod a evalurii ntrziate, deoarece pe moment se reine orice idee, conform
J.G. Rawlinson (1998, p.87). Consilierul are responsabiliti legate de lansarea problemei
supus discuiei n vederea activizrii tuturor membrilor grupului, stimulrii participanilor n
vederea emiterii ct mai multor idei, consemnrii tuturor sugestiilor emise, neutralizrii
blocajului gndirii. n ultima perioad, au nceput s se afirme variante noi ale acestei metode
adaptate activitilor de educaie pentru carier, cum ar fi brainstorming-ul personal i
brainstorming-ul cu atribuiri de roluri, dup cum precizeaz autorii Gabriela Lemeni i
M.Miclea (2008, p.15). Prima variant adapteaz la nivel individual regulile brainstormingului de grup, valorificnd avantajele asociaiilor libere n contextul rezolvrii problemelor
personale. Brainstorming-ul cu atribuiri de roluri: se distribuie roluri diferite elevilor pentru
a produce idei din mai multe perspective.
Condiiile eseniale ale acestei metode pot fi cu succes adaptate procesului de consiliere.
Grupul brainstorming este alctuit din 3-12 membri, avnd o structur optim ntre 5 i 8
membri. Principiul brainstormingului este amnarea criticii care este inhibitoare, blocnd
Page 58
procesul de elaborare a ideilor i soluiilor. n mod concret se d o tem de analiz, care poate
fi constituit de preocuprilor privind aniticiparea viitorului mod de via, personal i
professional. n acest timp membrii grupului reflecteaz asupra acestei probleme. Se pornete
de la dou principii fundamentale: orice persoan este capabil s produc soluii; cantitatea
de informaii va duce la conturarea unor posibile scenario de via. ntlnirea propriu -zis se
desfoar ntr-un spaiu plcut i ntr-un climat permisiv. Membrii grupului se cunosc ntre
ei, se simpatizeaz i se apreciaz reciproc. n timpul edinei de brainstorming care dureaz
45'-1 h fiecare membru al grupului poate spune tot ceea ce consider potrivit n raport cu
tema de discuie. De asemenea fiecare membru al grupului poa te prelua o idee de la colegi i
s o dezvolte dintr-o alt perspectiv. Scopul edinei brainstorming este cantitativ, de a
elabora ct mai multe soluii. De asemenea specific procesului de consiliere este i catharsisul sau eliberarea de starea conflictual negativ pe care o implic problema respectiv. n
funcie de mrimea grupului, se alege un observator care va nregistra ideile i pe cei care leau elaborat.
IV.1.11.Acvariul
Denumirea tehnicii este sugerat de modul n care participanii sunt grupai n spaiul
de lucru. Acetia sunt mprii n dou echipe, aranjate sub forma a dou cercuri concentrice.
Cei din cercul interior vor analiza subiectul pus n discuie, iar cei din cercul exterior vor fi
observatori. Faptul c observatorii din cercul exterior pot auzi discuiile i pot vizualiza ce se
ntmpl n cercul interior, sugereaz denumirea metaforic de acvariu, deoarece putem privi
nuntru i putem auzi ce se ntmpl (ca atunci cnd privim ca fac petii ntr-un acvariu
real).Tehnica are ca fundament facilitarea dicuiilor ntre membrii grupului de participani la
activitatea de formare, dezvoltarea capacitii de a construi argumente i contrargumente pe
marginea unui subiect controversat supus analizei. Se urmrete crearea unui context n care
acetia pot s exerseze deprinderea de a observa, cu scopul de a contribui la dezvoltarea
spiritului critic. Participanii la activitatea de grup vor avea de ndeplinit, alternativ, dou
roluri: cel de persoane active care se implic n dezbatere i cel de observatori ai
interaciunilor care au loc n timpul discuiilor. Consilierul trebuie s identifice cu atenie
subiectul pus n discuie. Este necesar organizarea spaiului de lucru prin aranjarea scaunelor
din ncpere sub forma a dou cercuri concentrice, stabilirea unor reguli privind derularea
discuiilor, formulare pentru nregistrarea observaiilor efectuate de ctre membrii grupului,
din cercul exterior, care au rolul de observatori. Acetia vor fi instruii asupra aspectelor
relevante de urmrit referitoare la: relaiile dintre cei care dezbat problema pus n discuie;
Page 59
modul de abordare a problemei; contribuia fiecruia la analiza problemei; atitudinea celor

care discut; modul de a ajunge la un consens asupra rezultatului final; microclimatul n
cadrul subgrupului.
Etapele derulrii metodei sunt:
mprirea participanilor n dou grupuri care vor fi aezate sub forma a dou cercuri
concentrice;
anunarea temei discuiei;
invitarea grupului din interior s discute;
invitarea grupului din exterior s observe interaciunile care au loc ntre membrii grupului
din interior;
grupul exterior prezint grupului interior observaiile n legtur cu ceea ce s-a petrecut n
timpul discuiilor;
schimbarea locurilor ntre participani, cei din cercul exterior vor trece n cercul interior i
invers;
toi membrii grupului formeaz un singur cerc de discuii cu scopul de a concluziona.
Timpul alocat pentru discuii n cadrul cercului interior este de 8-10 minute. Rolul
consilierului poate fi foarte variat: observator, participant, consultant, suporter, arbitru etc.
Totodat, consilierul acord feed-back participanilor. Promovarea discuiilor n grupe,
desfurate alternativ, reprezint o modalitate de a responsabiliza i implica activ toi
participanii la procesul de formare. n paralel se realizeaz un transfer de experiene concrete
ntre participani datorit faptului c acetia au posibilitatea de a comunica din diferite
ipostaze: participani activi, cnd se afl n cercul interior sau de pe o poziie neutr, cnd
exerseaz rolul de observator.
IV.1.12.Frisco
Denumirea tehnicii vine de la numele unui grup de cercetare creativ ,,Four boys of
Frisco (cei patru biei din San Francisco). Este o modalitate de lucru care impune
implicarea tuturor membrilor grupului de participani/consiliai. Se bazeaz pe interaciunea
dintre acetia i are ca finalitate dezvoltarea abilitilor de a analiza o situaie prezentat din
mai multe puncte de vedere i de a identifica o strategie de intervenie sau chiar mai multe
variante de intervenie. Urmrete identificarea de soluii inovative atunci cnd vechile
strategii de rezolvare nu mai au eficien. Consiliaii sunt nvai s abordeze analiza unei
situaii din multiple perspective nainte de a lua o decizie final. Autorii recomand patru
modaliti de analiz diferite: o poziie conservatoare, o poziie exuberant, o poziie
Page 60
pesimist i o poziie optimist. Poziia conservatoare pune accent pe ceea ce se cunoate

deja, pe aciuni i comportamente aplicate i recunoscute. Poziia exuberant este axat pe
entuziasm i dorina de a ncerca i alte modaliti de lucru, creative, inovative cu scopul de a
avea mai multe alternative de a aciona ntr-un anumit context. Poziia pesimist este axat pe
identificarea i analiza efectelor dezavantajelor posibile care pot fi generate de strategiile de
lucru noi n detrimetrul avantajelor. Poziia optimist este axat pe identificarea
oportunitilor oferite de noile strategii de intervenie pentru situaia dat i maximizarea
efectelor acestora. Astfel consiliaii vor aborda situaia supus analizei de pe o anumit
poziie, n funcie de indicaiile primite. Ei vor trebui s gndeasc i s se comporte ca o
persoan care prezint nite trsturi de personalitate specifice unor indivizi caracterizai
drept conservatori, exuberani, pesimiti, optimiti. Consilieurul trebuie s identifice o situaie
ct mai apropiat de contextul real sau chiar una real pentru a putea fi discutat n grup, s
faciliteze derularea discuiilor la nivelul grupului, s creeze o atmosfer stimulativ de lucru,
s valorizeze implicarea consiliailor n rezolvarea sarcinii primite i s creeze un context de
lucru favorabil deschiderii spre comunicare, motivant astfel nct participanii s dea fru
liber imaginaiei i s intre n pielea personajului pe care l reprezint. Etapele de aplicare a
tehnicii Frisco sunt:
identificarea situaiei care va fi supus analizei;
organizarea grupului de participani (distribuirea rolurilor, care pot realizate individual
sau n echip);
dezbaterea colectiv cnd fiecare se comport i i susine punctul de vedere n acord cu
poziia pe care trebuia s o adopte;
sistematizarea ideilor emise i formularea concluziilor.
Analizat n acest mod de lucru, situaia prezentat va fi abordat de la nceput din mai multe
puncte de vedere, ideile emise vor fi mai numeroase i mai bine sistematizate. Avantajele
aplicrii tehnicii n contextul activitii de consiliere au n vedere facilitarea interaciunii n
cadrul grupului, dezvoltarea gndirii critice, formarea obinuiei de a analiza o situaie din
mai multe perspective, dezvoltarea capacitii de a lua decizii, dezvoltarea abilitii de a
formula argumente i contraargumente, dezvoltarea abilitilor de ascultare activ, acceptarea
unor puncte de vedere diferite etc.
Page 61
IV.2. Proceduri de lucru utilizate n cadrul programelor de dezvoltare personal

IV.2.1. Proceduri de achizi ie a comportamentelor
Scopul lor este de a oferi informa ii clientului despre comportamentele de achiziionat:
prezentarea consemnelor: clientului i sunt prezentate informaii privitoare la principiile

de baz ale comportamentelor de achizi ionat. Prezentarea se poate face sub form de
curs, lectur, explicaii, film, etc.
modelare (nvare prin imitarea unui model): clientul observ un comportament i l

nva, achiziionnd imagini i reprezent ri verbale sau cognitive.
IV.2.2. Proceduri de repetare a comportamentelor

Scopul lor este ca subiectul s se acomodeze cu noile comportamente i s le reproduc:
jocul de rol real: clientul i joac propriul rol, utiliznd informaiile date i repetnd
scena de mai multe ori;
jocul de rol inversat: clientul joac i rolul interlocutorului, ceea ce i permite analiza
poziiei celuilalt;
jocul de rol imaginar: clientul i imagineaz c joac un rol, pornind de la informaiile

pe care le-a primit;
repetarea real: consilierul i solicit clientului s fac n realitate un exerciiu de

expunere la o anumit situaie care implic folosirea comportamentului nvat.
IV.2.3. Proceduri de modelare a comportamentului

Scopul lor este de a perfectiona comportamentele nou invatate
informarea sau feed-back-ul: const n faptul oferirea de ctre consilier a unei informaii
clare, specifice i descriptive despre comportamentul observat la client. Informaia
lmurete clientul asupra efectului pe care comportamentul lui l are asupra persoanei cu
care interacioneaz . Feed-back-ul poate fi pozitiv sau negativ. Clientul i ofer i el un
feed-back, descriind comportamentul propriu, fr a emite judeci de valoare, nvnd
s se autoobserve. De asemenea, feed-back-ul poate fi oferit de alte persoane din anturajul
clientului dispuse s fac acest lucru;
ntrirea: este folosit n forma aprobrilor sau a felicitrilor, oferite de consilier atunci
cnd clientul i amelioreaz comportamentul, sau sub forma autoncurajrilor;
sufleurul: consilierul faciliteaz dezvoltarea comportamentului clientului, conducndul cu ajutorul sugestiilor emise cu voce sczut, ajutndu-l s-i optimizeze
comprotamentul;
Page 62
supervizorul: consilierul intervine direct la nivelul comportamentelor nonverbale ale

clientului i le modific pentru a se obine un rezultat mai bun.
IV.2.4. Proceduri de meninere i generalizare a rspunsului

Scopul lor este de a fixa si consolida comportamentele nou achizitionate:
restructurarea cognitiv: uneori clien ii au convingeri ira ionale centrate pe ceea ce cred
alii despre ei. Consilierul ajut clientul s disting gndurile automate negative i s le
modifice apoi potrivit realitii. Clienii vor experimenta modificarea strilor neplcute,
pe masura modificrii modului lor de a gndi;
tehnica rezolvrii problemelor: procedura rezolvrii problemelor l ajut pe client s

devin propriul ndrumtor, s menin i chiar s generalizeze comportamentele
achiziionate;
trasarea unor sarcini: orice intervenie comportamental presupune trasarea unor sarcini,
care sunt exerciii de rezolvat acas, ntre dou edine. Sarcinile trasate sunt foarte
importante si nu trebuie neglijate.Exist mai multe tipuri de sarcini:
observarea anumitor comportamente, a gndurilor i comportamentelor care le
nsoesc i a consecinelor materiale i relaionale;
analizarea poziiei celuilalt n diferite situaii;
modificarea gndurilor i emoiilor ntr -o situaie dat;
jocuri de rol, nsoite de observarea consecinelor concrete i relaionale, ca i
a emoiilor i g ndurilor.
tehnici specifice de intervenie: de exemplu, dac clientul manifest stri de anxietate se

poate recurge la tehnici specifice de tratament al acesteia (tehnici de respiraie, tehnici de
relaxare - Schultz, Jacobson, manevra Valsava - de aciune asupra sistemului nervos
vegetativ, desensibilizarea sistematica Wolpe, etc.) n funcie de competenele pe care le
deine consilierul.
IV.2.5. Metoda ntrebrilor potrivite

Pentru a utiliza metoda ntrebrilor, este necesar o coal de hrtie i un pix cu care i
place s scrii. Mai jos se regsete o list cu 50 de ntrebri ale cror rspunsuri pot ajuta o
persoan s-i clarifice unele aspecte ale vieii personale. Nu e nevoie s existe un rspuns la
fiecare, dar este nevoie s fie parcurse toate i s se observe la care dintre ele rspunsul este
formulat imediat.
Pasul I:
Page 63
1. Ce domeniu al vieii tale are nevoie de mbuntire?

2. Care este primul lucru pe care l-ai schimba n acel domeniu?
3. Ce accepi n momentul de fa?
4. Ce vrei mai mult dect ai deja?
5. Ce vrei mai puin dect ceea ce ai?
6. Care sunt 3 obiceiuri pe care le ai i care nu te ajut?
7. Cum ai putea s msori ceea ce i doreti?
8. Ce ai ctiga dac ai obine ceea ce i-ai propus?
9. Ce ai face chiar acum dac ai ti c n-ai cum s dai gre?
10. Ce iubeti? De fapt care este lucrul pe care i -l doreti cel mai mult n viaa asta?
13. Vrei asta pentru tine sau pentru a evita altceva?
14. Care crezi c este momentul potrivit pentru a-i asuma responsabilitatea n acest sens?
15. Ce motive ai s amni?
16. Ai mai rezolvat probleme de genul sta?
17. De cnd te gndeti la asta?
18. Care este primul pas pe care l poi face?
19. Ce-i spune intuiia despre asta?
20. Unde poi cuta informaii care s te ajute n acest prim pas?
21. Cu cine crezi c poi vorbi care s i dea noi idei?
22. Cine face deja ceea ce vrei tu i cum poi ajunge mai aproape de acea persoan?
23. Care sunt 3 lucruri pe care le poi face sptmna asta pentru a ncepe schimbarea?
24. Ct te entuziasmeaz aceste 3 lucruri pe o scar de la 1 la 10?
25. Ce-ai putea face s creti acest scor? (cum ai putea stabili pai mai siguri i depi
frica) .
26. Dac nu i-ar fi fric ce ai face?
27. Ce anume ar putea avea loc dac n-ai face nimic pentru a schimba lucrurile de acum?
28. Ce poi s nvei din ceea ce se ntmpl acum?
29. Foloseti asta ca s creti sau ca s te victimizezi?
30. Ce e bine acum n viaa ta?
31. Pentru ce ai recunotin?
32. Cine are recunotin pentru faptul c te are n viaa sa?
33. Ce rol are felul n care priveti lucrurile? (atitudinea ta)
34. Cum i sabotezi propriile planuri?
35. Ce te faci c nu vezi?
Page 64
36. Ce ai spune dac ai vedea pe altcineva fcnd aceleai lucruri?

37. Care sunt cele mai mari atuuri ale tale? (f o list de 3 la numr)
38. Ce atepi cu nerbdare?
39. Pentru ce i-ar plcea s te in minte lumea?
40. Cum s-ar schimba viaa ta dac ai face schimbarea?
41. De ce conteaz pentru tine?
42. Asta e problema sau soluia?
43. Ct conteaz ce spun ceilali despre tine?
44. n ce msur ai controlat cursul vieii tale?
45. Cine tie deja ce i doreti?
46. Cu cine ai de gnd s mprteti toate astea?
47. Ce alegi s faci din tot ceea ce ai scris aici?
48. n loc de varianta X sau Y exist o cale de mijloc?
49. La ce renuni pentru a putea ncepe?
50. Cnd totul va fi spus i fcut, vei fi fcut mai mult dect ai spus?
Pasul II: gruparea ntrebrilor
Prin grupare se are n vedere selecia lor n aa fel astfel nct s dispar sentimentul de
confuzie i s poi avea de-acum nainte un set de ntrebri potrivite pentru fiecare tip de
problem pe care o poi ntmpina:
A.ntrebri legate de prosperitate
Prosperitatea nseamn altceva pentru fiecare dintre noi. Ea include bineneles i partea
financiar, dar e departe de a se rezuma exclusiv la bani. Prosperitatea este o stare de
bunstare i armonie pe toate planurile vieii. Pentru a gsi propria semnificaie a prosper itii
e nevoie s rspunzi la 3 ntrebri (rspunsurile se afl codate printre rspunsurile pe care leai dat deja mai sus, din acest motiv este important ca primul set de ntrebri s fie parcurs.
Cine vreau s fiu?
Ce vreau s fac?
Ce vreau s am?
B. ntrebri legate de aciune
La acest nivel mental este deja conturat o viziune. E nevoie de pai pentru a stabili cum
ajungi acolo, iar acetia pot fi gsii n rspunsurile la 5 ntrebri:
Ce ar trebui s fac ntr-o msur mai mic dect acum?
Ce ar trebui s fac mai mult dect fac acum?
Page 65
Ce ar trebui s fac n continuare pentru c fac bine?

Ce ar trebui s ncetez s fac?
Ce ar trebui s ncep s fac?
C. ntrebri legate de concordan
nainte de a ncepe orice lucru nou i de a face vreo schimba re n viaa ta, e nevoie s te
asiguri c ceea ce urmeaz s faci corespunde cu viziunea ta de la punctul A. Chiar i n
momentul de fa sunt o mulime de lucruri pe care le faci i care n -au nici o legtur cu
dorinele i obiectivele tale, ba chiar te ndeprteaz de ele. Aa c verific dac aciunile sunt
aliniate cu viziunea prin urmtoarea ntrebare: M aduce ceea ce am de gnd s fac mai
aproape de ceea ce-mi doresc? Dac rspunsul nu este Da, atunci gndete -te pentru cine
i de ce acionezi, iar apoi ia o decizie n funcie de implicaii i ct de important este pentru
tine s satisfaci dorinele celorlali.
D. ntrebri legate de soluii
Asta este partea cea mai important pentru c pn la urm tot ceea ce facem este pentru a
gsi o soluie la dorinele i frmntrile noastre. Noi nu urmrim rezultatele n sine, ci
emoiile pe care ni le -ar putea produce acele rezultate. Iar ndeplinirea unei dorine sau
eliberarea de sub presiunea unei frmntri presupune emoii ce variaz de la pace i linite
pn la extaz i fericire. Orice emoie este precedat de o aciune i orice aciune are la baz o
viziune (sau aa ar trebui s fie, pentru c de multe ori acionm fr s avem o viziune a ceea
ce dorim s obinem). Prin urmare, cele 5 ntrebri ale cror rspunsuri conduc la soluii sunt:
Ce vreau cu adevrat s obin?
De ce anume am nevoie pentru a ajunge acolo? (susinere, persoane implicate, aciuni,
resurse de orice fel)
Dac nu am la ndemn ceea ce am scris mai sus, cum pot s beneficiez acum sau cum
pot gsi alternative la care s am acces?
Cum voi ti c sunt pe drumul cel bun?
Cum voi ti c am obinut ceea ce mi -am propus? Cum m voi simi?
IV.2.6. Metoda Dictare
Tehnica se bazeaz pe realizarea unui exerciiu de reflecie individual, dup urmtoarele
etape:
s iei o foaie de hrtie i s scrii obiectivul sau provocarea la care vrei s obii un rspuns;
Page 66
s te asiguri c stai confortabil, c nu te va ntrerupe nimeni i c poi scrie lejer pentru c

n continuare, timp de 15-20 de minute urmeaz s scrii fr oprire tot ceea ce-i vine n
minte;
s ncepi prin a te ntreba cum se poate gsi o soluie; noteaz fiecare gnd, orict de
nesemnificativ i s -ar prea; dac auzi un sunet, dac un alt gnd i ntrerupe ideea, scrie-l
s contorizezi cele 20 de minute, dar asta nu nseamn e nevoie s te opreti dac gndurile
nc apar; oprete-te abia cnd gndurile s-au oprit, ns n niciun caz nainte de termen
pentru c e nevoie de cel puin 10 minute pentru ca gndurile de suprafa i superf iciale s se
spulbere pentru a face loc celor semnificative;
dup ce ai terminat, las deoparte ceea ce ai scris pentru cel puin cteva ore; asigurndu-te de
asemenea c nu te ntrerupe nimeni, citete gndurile scrise.
S-ar putea s te uimeasc ceea ce vei citi pentru c, dei gndurile ni se repet n procent de 80%
zilnic, rar se ntmpl s le contientizm. Observ ce revelaii ai avut i ce noi idei de a rezolva
situaia ai gsit. Dac ai o persoan de ncredere i care te susine, poi s -i spui cum vezi acum
lucrurile, iar dac nu exist acea persoan analizeaz cum poi testa ct mai repede ceea ce ai
aflat. Nu lsa s se piard ideile obinute pentru c ele au ajuns cu scop la acest moment n viaa
ta. Dac i se pare c ai scris haotic i n -ai aflat nimic care s-i fie de folos n continuare, las
totul referitor la acel obiectiv sau provocare; deoparte pentru cteva zile i revino n momentul n
care ai mintea limpede i relaxat. Din cea mai mare dezordine a gndurilor tale va reiei
claritatea de care ai nevoie.
IV.2.7. Metoda Busola interioar

Uneori fiecare persoan se gndete la foarte multe lucruri, are ntrebri la care caut
rspunsuri fr s-i fi programat n mod special acele momente de reflecie. De cele mai multe
ori nu sunt ntrebrile necesare pentru acel moment i n plus genereaz rspunsuri care nu ajut
deloc. Sunt acele momente n care simi c eti ntr-un blocaj, dei idei sunt multe, iar idei-soluii
niciuna.
Orice persoan are capacitatea de a rezolva problemele pe care le are i a obine ceea ce-i
dorete, doar c puini scot la suprafa acea capacitate. Acea capacitate are adesea la baz aa numita intuiie, al aselea sim pe care toi l avem, dar despre care nu scrie nimic n niciun
manual colar. Intuiia este cea care ofer sentimentul de Aha! tiam eu c aa e, fr s avem
vreo explicaie logic. Atunci cnd contientizezi c tii deja ce i este necesar i ce ai de fcut e
ca i cum ai avea o busola interioar. Atunci vei nceta s mai caui n exterior solui ile.
Etape:
Page 67
nchide ochii i ncearc s vizualizezi ceea ce i doreti s atingi ca obiectiv: Cum o s m

simt dac aleg s fac ...? (ceea ce-i doreti de mult timp s faci pentru a schimba ceva n
viaa ta de acum);
identific emoiile care consideri c le vei tri dac obii ceea ce i-ai propus;
ia o foaie de hrtie i scrie toate temerile care i -au venit n minte imaginndu-i cum ai putea
s te simi fcnd schimbarea pe care i -ai imaginat-o;
pe o alt foaie de hrtie scrie cu cealalt mn (mna stnga dac de obicei scrii cu dreapta,
respectiv mna dreapt dac scrii cu stnga n mod normal) de ce crezi c ai fiecare dintre
temerile respective; o s-mi spui c nu poi scrie aa (e ste normal s faci lucrurile aa cum teai obinuit). Scrie cel puin un cuvnt care s simbolizeze soluia pe care o ntrevezi n
situaia n care nu poi scrie fraze ntregi;
citete ceea ce ai scris; de cele mai multe ori, recitind te vor uimi ideile care apar i ceea ce a
ieit la suprafa. Vei gsi portie care s-i spun ce s faci n continuare.
Page 68
CAPITOLUL V
PROGRAM DE DEZVOLTARE PERSONAL. MODEL DE
INTERVENIE
V.1. Aspecte generale n elaborarea unui program de intervenie

Dezvoltarea personal nseamn s devii contient de abilitile pe care le ai, pentru a reui
s i realizezi propriile obiective. n prezent, dezvoltarea personal nu mai este considerat o
opiune, ci o necesitate.
Cu ce i ajut pe copii un program de dezvoltare personal? n primul rnd, marele avantaj
este oferit de metodele alternative de nvare, non-formale, informale i experimentale.
Relaia care se stabilete ntre participani este una de colaborare, i nu una de competiie.
Programele de consiliere privind dezvoltarea personal vin s completeze programele colare
i s adauge abiliti suplimentare care s sprijine copiii n atingerea succesului personal,
social i profesional. Ele se adreseaz copiilor interesai de dezvoltarea abilit ilor de a
comunica, deprinderea atitudinii, comportamentului i limbajului potrivit vrstei lor i
prinilor interesai s optimizeze toate resursele copilului pentru o dezvoltare armonioas.
Metodologia elaborrii unui plan de dezvoltare se poate contura pe baza ariilor principale
ale dezvoltrii personale ale copilului:
Acceptare de sine i ncredere
cunoaterea de ctre copil a propriilor caliti i formarea capacitii de a le exprima
cu ncredere;
atitudine tolerant n faa eecului i curajul de a nu renuna;
Page 69
construirea unei imagini de sine pozitive;

autoexplorare, cunoaterea i descoperirea propriei persoane;
acceptarea i respectul de sine, precum i fa de ceilali;
identificarea i formarea de valori personale, standarde morale de conduit, convigeri
spirituale, atitudini pozitive etc.;
Emoii i motivaie
identificarea propriilor emoii, asumarea lor i exprimarea lor ntr-un mod creativ,
non agresiv;
controlarea impulsurilor;
flexibilitate emoional;
dezvoltarea emoiilor pozitive;
emo ia: ajutor sau obstacol? Copilul va nva s identifice sursa posibilelor stri de
emotivitate i gestionarea acestora;
exprimarea spontan, liber i lipsit de inhibiii a copilului;
formarea unei atitudini de via: Eu pot s reuesc! etc.;
Gndire i atenie (dezvoltarea de capaciti cognitive)
stimularea mecanismelor cognitive (gndire, limbaj, memorie, imaginaie, atenie);
rezolvarea de probleme;
identificarea unor moduri de gndire greite i schimbarea lor cu un mod de gndire
sntos;
nelegerea perspectivei altora;
nelegerea normelor de comportament,
libertatea i asumarea de responsabiliti potrivite vrstei;
dezvoltarea creativitii etc.;
Relaii sociale i atitudine
dezvoltarea empatiei la copil;
antrenarea comportamentelor prosociale i de socializare;
autoexplorare, cunoaterea i descoperirea propriei persoane i a resurselor proprii;
dezvoltarea
capacit ii
de
rezolva
conflicte
prin
comunicare
asertiv,
negociere i conciliere;
dezvoltarea abilit ii de a fi plcut i de a avea influen etc.;
Dintr-o alt perspectiv fr a ncerca o delimitare clar a unor domenii de intervenie, n
privina dezvoltrii personale, putem enumera o parte dintre abordrile de interes general
Page 70
pentru majoritatea celor interesai de aceast problematic sau care se confrunt cu

necesitatea unei schimbri/dezvoltri n plan personal:
Consolidarea identit ii de sine: identitatea personal, sexuala i social;
Creterea stimei de sine i mbuntirea imaginii de sine;
Autocunoaterea,
Valori, aptitudini, arii de interese,
Cunoaterea tipului de personalitate;
Puncte tari, puncte vulnerabile;
Identificarea vocaiei (17 18 ani);
Valori interioare i nevoi personale;
Motivaia de a nva;
Optimizarea exprimrii emoionale;
Identificarea propriilor emoii i exprimarea lor adecvat;
Gestionarea emo iilor negative i a impuls urilor;
mbuntirea i optimizarea capacitii de relaionare i comunicare interpersonal;
Empatia:
Comunicarea asertiv;
Activarea resurselor creative;
Gndirea lateral;
Restructurarea modelelor conceptuale de gndire;
Comportamentele adictive dependenta de internet, consumul de alcool, tutun, droguri;
Contientizarea efectelor pe termen scurt i pe termen lung,
Responsabilitatea, alegerea i angajamentul etc.
Metodologia activitilor privind dezvoltarea personal n cadrul activitilor de grup
Etape:
O prim discuie evaluativ participant-consilier nainte de constituirea grupului, ntr-o
aa zis etap de selecie i formare a grupului;
Formarea alianei de lucru i stabilirea obiectivelor grupului de dezvoltare personal
ncepe la acea ntlnire preliminar de constituire a grupului:
a doua parte a acestei etape are loc la prima ntlnire a grupului: se stabile te contractul
acestei activiti, se discut regulile de confidenialitate i de colaborare din perspectiva
codului etic i deontologic al acestei activiti de dezvoltare personal;
Page 71
modalitile efective de desf urare a ntregului program (ritmicitatea i durata

ntlnirilor, anumite reguli ce in de specificul metodei n implicarea beneficiarului,
drepturile i obligaiile ambelor pr i);
precizarea obiectivelor din perspectiva consilierului i din perspectiva participantului;
Derularea programului de analiz si dezvoltare personal include civa pasi
semnificativi, prezentai de Iolanda Mitrofan (2000, 2008) dup cum urmeaz:
reconstituirea experienelor importante din via, prin propunerea i derularea exerciiului,
utiliznd modaliti simbolice de expresie i dramaterapeutice. Participanii sunt angajai
n experiene aici i acum de focalizare, autoobservare, trire i autodescoperire.
explorarea i analiza clarificatoare a emoiilor i sentimentelor, a gndurilor i
comportamentelor asociate experienelor;
integrarea treptat, din perspectiva prezentului, a experienelor perceptuale, afective i
cognitive anterioare;
deblocarea i activarea spontan a resurselor personale, creative;
implementare a strategiei de a lucra cu sine, n experiena vieii de zi cu zi, n
contextul social. Acest exerciiu ncepe prin validarea noilor alegeri i strategii n
cadrul grupului.
Implementarea modificrilor personale i validarea lor n realitatea vieii cotidiene.
Participanii i exerseaz i valideaz propriile contientizri, corecii, redimensionri din
toate sferele personalitii, atitudini i comportamente n contexul noilor strategii de via
pe care le-a gsit.
V.2. Planul de dezvoltare personal
PDP (planul de dezvoltare personal) include de obicei o declaraie de viziune, puncte tari
sau competenele individului, precum i etapele sau paii care indic modul n care planul
urmeaz s fie realizat. Iniierea i aplicarea unui plan personal de performan poate ajuta
orice individ n dezvoltarea personal i poate avea trei etape generale:
contientizarea faptului c i poi depi limitele;
aciunea de a te cunote mai bine;
identificarea unui scop personal referitor la dezvoltarea competenelor.
Expresia - Planificarea pentu dezvoltarea personal (PDP) este utilizat pentru a descrie
un proces structurat prin care tinerii pot: reflecta asupra experienelor de viat, construi un
plan de aciune cu scopul de a se dezvolta personal i/sau profesional i a monitoriza propria
Page 72
lor dezvoltare. Este utilizat i pentru a sublinia faptul c acesta este un proces de nvare
activ ntreprins de ctre indivizi pentru ei nii.
Scopul principal al unui PDP (Planul de dezvoltare personal) este de a mbunti
capacitatea unui individ de a nelege ce i cum nva, s ofere oportunitatea unui proces
planificat de nvare i s i asume responsabilitatea procesului de nvare individual.
Intenia este de a ajuta tinerii s:
nvee ntr-o gama mai larg de moduri i contexte dect cele clasice;
s devin mai independeni, eficieni i ncreztori n procesul de nvare autodidact;
s neleag ce i cum nva i s l relaioneze la un context mai larg;
s recunoasc i s fie n msur s identifice elementele nvate i prin urmare,
progresele pe care le fac;
utilizeze cunotine nvate pentru atingerea obiectivelor specifice planificate;
revizuiasc, planifice i s i asume responsabilitatea pentru propriul proces de nvare;
s articuleze obiective personale i s i evalueze propriul progres realizat pentru
atingerea acestora;
ncurajeze o atitudine pozitiv asupra procesului de nvaare pe toat durata vieii;
recunoasc i s defineasc nevoile de nvare.
Finaliatea unui plan de dezvoltare personal este s:
defineasc obiectivele personale pe termen scurt i pe termen lung;
decid ce este de fcut pentru atingerea acestor obiective;
identifice, s analizeze i s neleag propriile punctele tale tari i punctele slabe;
reflecteze asupra i s ia parte activ n planificarea i dezvoltarea abilitilor personale;
i fac mai eficieni n ndeplinirea sarcinilor.
Unele dintre beneficii pentru tineri sunt:
s i ajute s i stabileasc ncotro doresc s se ndrepte i de ce au nevoie pentru a ajunge
acolo;
s-i eficientizeze monitorizarea i progresul propriului proces de nvare;
s ofere oportunitatea de a discuta oportunitile de dezvoltare ntr-un cadru professional;
pentru a putea primi suport i feedback;
s redea ncredrea n ideea c orice este posibil, i c obiectivele nu sunt de neatins dac
sunt abordate pas cu pas;
s determine punctele de nvare i s identifice oprtunitile pentru acestea;
Planul de dezvoltare personal are dou rezultate:
Page 73
Primul este mbuntirea auto-contientizrii punctelor personale tari i a punctelor

slabe i direciilor necesare pentru schimbare.
Procesul este destinat pentru a ajuta persoanele s neleag valoarea adugat pe care o
aduce procesul de nvare, pentru c relaioneaz ntreaga persoan n procesul de nvare.
Cel de al doilea rezultat este creterea responsabilizrii individuale vis-a-vis de propriul
proces de nvare prin meninerea unui jurnal al experienelor de nvare i realizrilor a
refleciilor personale i planurile de auto-dezvoltare, care furnizeaz o resurs unic
pentru fiecare individ.
V.3. Modele de planificare personal
Exist dou modele de planificare personal: cea pornind de la prezent spre viitor i cea
pornind de la viitor spre prezent.Unii autori susin c atunci cnd planificm cele dou
modele de fapt se mpletesc i c procesul nostru de gndire folosete ambele strategii.
Planificare spre viitor
Atunci cnd tii unde eti i unde vrei s ajungi tot ce ai nevoie este o hart care s i arate
direcia. Procesul de planificare spre viitor ncepe din locul n care te afli, te uii spre orizont
i i stabileti un punct unde vrei s ajungi. O dat ajuns acolo, i stabileti o nou int spre
care s te ndrepi. i scrii obiectivele n ordinea prioritilor i aplici planul de aciune.
Trebuie s te ntrebi constant: Care e cel mai important obiectiv i care e ceea mai bun
aciune pe care pot s o ntreprind chiar acum?
Atunci cnd ne planificm viitorul fiecare dintre noi are un orizont de implementare
diferit. Att de diferit c pentru unii pot fi zile, iar pentru alii pot fi luni, ani. E important
atunci cnd ne decidem s planificm s stabilim ce nseamn pentru noi personal termen
scurt, mediu i lung.
Stabilirea obiectivelor v va maximiza ncrederea c putei reui i v va consolida
deprinderea de a alege ceea mai bun cale de fiecare dat. Totodata, cu fiecare experien
reuit, se va mai aduga o crmid la obiceiul de aciona proactiv, de a tii ce vrei de la
via i de a identifica i utiliza oportuntile cnd acestea apar.
Planificarea dinspre viitor
n cadrul acestui tip de planificare, fragmentai cele mai importante vise pe care le avei n
obiective i apoi pe acestea n pai de aciune. ncepei prin a nota toate acele vise pe care le
Page 74
considerai importante n acest moment n viaa voastr. Visele sunt aspiraii pentru care nu
avei n acest moment un plan clar de aciune care s v duc la realizarea lor. Nu judecai sau
subestimai nici un vis, ele sunt reale i importante pentru voi. Cu timpul se vor transforma n
obiective pe care le putei defini n mod specific i le putei asocia cu un plan de aciune.
Planificarea dinspre viitor este util, pentru ca de cele mai multe ori obiectivele sunt
stabilite impulsiv, conjunctural i apoi sunt abandonate la primul obstacol. Planificarea
dinspre viitor, evit aceast capcan, pentru c ea v d timpul necesar s stabilii dac
obiectivul propus este cel de care avei nevoie pentru a v atinge visul. O dat ce ai stabilit
c, acel obiectiv v va ajuta s v mplinii potenialul el v va inspira i va trimfa n faa
obstacolelor. Alteori, v planificai atingerea uni vis, iar pe parcurs vei descoperi c nu este
exact ceea ce v doreai. Ce facei? l abandonai sau n replanificai pentru mai tarziu. Prin
planificarea dinspre viitor evitai s v pierdei timpul ncercnd i esund, planuri care nu au
fost gndite suficient.
Exerciiu
Tu eti cel care te cunoti cel mai bine, e important s tii care vor fi motivele pentru care
ai putea abandona procesul de planificare.
De aceea am pregtit o list de motive, cele mai frecvente pe care le-am auzit:
Nu pot s gsesc nici mcar un motiv rezonabil pentru care m-a apuca de planificare
personal
Nu vd cum planificarea personal m-ar putea ajuta
Nu am timp de asta!
Planificare personal pare un proces mult prea complicat pentru mine
mi e team c nu mi va atinge obiectivele
Nu sunt prea serios n aceast privin
Pentru oricare csu bifat, te invit s faci un exerciiu invers, i s scrii opusul ei i
cteva argumente care s o susin.
1._______________________________________________________________________
2._______________________________________________________________________
Page 75
3._______________________________________________________________________
4._______________________________________________________________________
5._______________________________________________________________________
V.4. Repere practice n structurarea unui program de dezvoltare personal

Planul de dezvoltare personal este un document personal care sunt de o importan
deosebit i nu trebuie, sub nici o form, s mprumute elemente de la alte persoane. Este
esenial ca acesta s nceap de la particularitile fiecrui individ n parte, de la
caracteristicile situaiei n care se afla i a punctului n care dorete s ajung .
Planul de dezvoltare personal este un instrument personal, ce ntmpin individul ntr-un
moment unic din viaa lui, i care-l conduce pe un drum unic spre visele sale. A mprumuta
un alt Plan de dezvoltare personal nu garanteaz obinerea rezultatelor ateptate. Este
instrumentul indispensabil pentru succesul individual.
Schi elaborare plan dezvoltare personal
puncte tari
i slabe
oportunit
i
1.iSWOT
ameninri
2. VIZIUNE
viziune
valori
direcii
strategice
3.
4. PLAN DE
ACIUNE
aciuni
sarcini
OBIECTIVE
Analiza personal SWOT

O evaluare detaliat i onest a situaiei personale ct i a opiunilor de viitor poate fi dat
printro analiz a caracteristicilor de personalitate, a modului de a fi al fiecruia dintre noi ca
indivizi. Aceast etap reprezint o ocazie de a identifica i valorifica punctele tari i de
asumare a punctelor slabe. Pot fi identificate provocrile cu care o persoan se poate
confrunta, precum i oportunitile care i-ar putea schimba situaia. Se recomand ca pe
Page 76
msur ce se completeaz inventarul abilitilor, s se identifica i cum se pot transforma

punctele tari n oportuniti.
Viziunea
Este pasul important al procesului care va indica direcia de urmat. n aceast etap se va
crea o imagine detaliat a succesului personal pe care i-l dorete fiecare persoan. Viziunea
va descrie cum va arta aceast etap din via, printr-un process de reflectare invers de la
viitor ctre prezent.plan decne
Direcii strategice
Acest pas are rolul de a determina direcii de aciune clare i realiste i realizarea lui
depinde de etapele anterioare.
Planul de aciune
O dat stabilite direciile de aciune, pasul urmtor este stabilirea unei liste de aciuni
necesare fiecrui obiectiv pentru a fi dus la ndeplinire. Este important s planifici traseul de
urmat de la nceput pn la final, iar fiecare activitate are rolul ei n implementare i fiecare
activitate are sarcinile ei de ndeplinit. Rezultatele care pot fi obinute depind de mediu,
aciuni i timp. Astfel pentru atingerea unui obiectiv, dup ce acesta este fixat, este necesar
implicarea aciune care presupune eforturi constante n sensul respectiv.
n literatura de specialitate regsim diferite modele de structurare a unui plan de dezvoltare
personal, majoritatea urmrind aproximativ aceleai repere, organizate diferit. Redm n
continuare cteva astfel de variante, fiecare avnd libertatea de a selecta o variant potrivit i
pe care ulterior o poate adapta la nevoile proprii.
Prezentare comparativ modele PDP
Model 1 PDP
Model 2 PDP
Etape (care necesit s fie
Model 3 PDP
identificate i dezvoltate):
1.Contientizarea situaiei;
1.Scopul personal: Cine sunt? 1.Valori personale identificarea
2.Reflectarea
asupra Incotro m ndrept? Pentru ce acestora, deoarece acestea sunt
situaiei;
triesc?
cele care ghideaz deciziile i
3.Stabilirea scopurilor;
Rspunsurile la aceste ntrebri pot reflecta
modul de a fi al unei personae.
4.Stabilirea unui plan de
stilul de via i i pot da indicii despre:
care ai vrea s fie efectele n dezvoltarea
2.Analiza SWOT personal i
Page 77
aciune
pentru
dezvoltare
personal n contextul fie a

carierei, a educaie, sau de
dezvoltare personal.
strategia ce urmeaz a fi urmat n
personal;
cum ai putea evolua n via i carier.
2.Obiectivul
personal:
Ce
rezultate (msurabile) doresc s

obin pe termen scurt?
3.Performana: Cum a putea s
msor propriile rezultate?
4.Aciuni de mbuntire: Cum
pot s obin performane?
acest sens.
3.Identificarea
personale,
roluri/direcii
rolurilor
obiectivelor
de
pe
activitate,
organizare, planificare.
4.Organizarea
activitii
de
rennoire i dezvoltare continue.
Ceea ce trebuie s faci se reflect:
n viaa personal - prin identificarea

mediului i a pasilor pe care i ai de
parcurs pn la dezvoltarea personal;
n viaa profesional - printr-o bun

cunoatere a organizaiei din care
faci/doreti s te integrezi;
5.
Competente
specifice:
Ce
aptitudini i ce comportament
trebuie s am pentru a ajunge la
dezvoltarea personal?
Planificarea dezvoltrii personale

n fiecare zi facem cte ceva. ntrebarea pe care trebuie s ne-o adresm ct mai des pe
parcursul unei zile este dac ceea ce facem ne ndreapt ctre realizarea lucrurilor la care ne
gndim i pe care ni le dorim, dac da - n ce msur, sau dac ne duce ntr-o alt direcie.
Activitile zilnice pot fi mprite n dou categorii:
activiti productive;
activiti neproductive;
Un lucru deosebit de semnificativ pentru a ne da seama de ponderea fiecrei categorii de

activiti pe parcursul unei zile i pentru a nelege si impactul fiec reia este s enumerm
activitile zilnice i s le grupm pe categorii, e ventual s trecem n dreptul fiecreia i
durata pe care - n mod obinuit i-o alocm. n general activitile productive necesit mai
mult efort dect cele neproductive, nu neaprat i mai mult timp. Pentru majoritatea
persoanelor, activitile pentru care se aloc perioade importante de timp pe parcursul unei
zile sunt mai puin productive i mai mult plcute. Este recomandat s alocm un timp de 15 -
Page 78
30 de minute, dac nu zilnic, mcar o dat la o sptmn, n care s contientizm

consecinele a ceea ce facem.
Ne propunem sa ob inem ceva pe parcursul unei zile sau nu?
Care sunt activitile obinuite ale unei zile?
n ce categorie se include fiecare?
Crei categorii i aparin activitile preponderente de pe parcursul zilei?
Ce rezultate obinem ntr-o zi obinuit ?
Ce rezultate vom obine dac vom continua aa? un an 4 - 5 ani 10 ani
Sunt aceste rezultate ceea ce ne dorim de la via sau nu?
Ce trebuie s facem pentru a schimba direcia ctre ceea ce ne dorim, ctre obiectivele
noastre?
Sau, n cazul in care direcia n care ne ndrept m este bun, ce trebuie s facem pentru a
grbi demersul nostru, pentru a ne mri eficiena?
Urmtoarea analiz a activitilor desfurate de o perso an poate fi un reper n organizarea i
elaborarea unui plan referitor aciunile pe care le derulm.
Acest model de analiz a activitilor genereaz o categorie nou de activiti care s fie
n acelai timp i productive si placute. Se presupune c, dac rezultatele ne fac placere, va fi
mai probabil ca i activitile s fie placu te. Acest aspect va influena modul de a ne concepe
modul de organizare al activitilor cotidiene, n sensul c vom ajunge la ntrebarea esenial
(i implicit la demersul de soluionare a ei): Cum voi putea tri ce ocupaie voi avea, ce
nivel de trai, ce stil de via etc. - din activitatile pe care mi place s le fac astfel nct
s obin rezultatele pe care mi le doresc (acele activiti incluse n cea de-a treia categorie)?
Referitor la acest aspect - multe persoane sunt nefericite pentru c i pun problema de a
avea o ocupaie care s le aduc un loc de munc sigur i un venit - i abia n al doilea rnd
de a mai face i ceea ce le aduce o mplinire. Existena unui plan de dezvoltare se va
Page 79
concretiza n existena unui instrument va face diferena dintre indivizi atat n mod direct ct
i n mod indirect:
n mod direct: la angajari i promovari, n situaii de competiie, vor fi prefera i cei
care au asemenea planuri.
n mod indirect: prin randamentul n activitate (indiferent dac planul personal nu este
fcut cunoscut, cel ce acioneaz conform unui asemenea instrument va ajunge mult
mai departe i mult mai repede acolo unde i -a propus dect o persoan care las
lucrurile la ntmplare).
Exerciiu
nainte de a ncepe completarea propriului plan de dezvoltare personal a vrea s te
gndeti cteva minute la viaa ta i la momentul n care te afli acum. De ce ai avea nevoie s
i stabileti plan de dezvoltare personal?
Am nevoie s mi stabilesc un PDP pentru c__________________________________
Exerciiu
Mai jos vei gsi 10 aspecte ale vieii de zi cu zi. Evalueaz-le de la 1 la 10, n funcie de
importana pe care o acorzi fiecrui domeniu n relaie cu tine.
Familie
Carier
Finane
Sntate
Timp liber
Prietenie
Comunitate
Spaiu-Timp personal
Spiritual
Page 80
Cmin
Alege 2, cele mai importante pe care le vei folosi n planificarea personal care urmeaz.
Distorsiuni n percep ia obiectivului

Nu numai modul n care percepem un obiectiv anume este important se nelege aici o
anumit atitudine, un anumit mod n care ne raportm la el, dar i distana pe care o percep em
pn la el. Pentru c, n funcie de ct de ndeprtat ori de apropiat l vedem, ne facem un
plan mai mai strict sau mai mai relaxat (din punct de vedere al intervalului de timp alocat).
Exist cteva situaii pe care le putem analiza din aceast perspectiv. Pentru ca
problema s fie mai u or de analizat ne vom referi la obiective realizabile i vom studia cinci
tipuri de situaii, ale unor persoane care i-au propus acelasi obiectiv. Vom considera
obiectivul ca fiind un eveniment dorit care ar putea surveni la un moment dat dac o serie de
factori care in de individ interacioneaz de o anumit manier cu o serie de factori care in
de mediu.
O persoan, orice persoan, poate fi inclus ntr-una din urmtoarele categorii:
Persoana poate percepe un obiectiv ca fiind mai ndeprtat dect este el n realitate.
Este posibil nici s nu-l vad prea bine; obiectivul poate s apar n acest caz destul de vag.
Probabil ca ea va fi mai puin motivat (sau poate tocmai din acest motiv l vede aa de
deprtat) i va planifica etapele necesare pentru atingerea lui ntr-un mod mai leje. Avantajul
ar putea s fie doar o flexibilitate temporar (pn cnd i va da seama c evenimentul pe
care l dorete i pentru care trebuia s parcurg anumite etape pentru a-l atinge era de fapt
mult mai apropiat). Este probabil ca nici procesul necesar mplinirii obiectivului s nu fie
prea clar. Persoana fiind nepregtit, are toate ansele s rateze obiectivul pentru c la
momentul oportun nu sunt ntrunii acei factori individuali de care depindea mplinirea
evenimentului respectiv. Singura ans ar putea fi ca evenimentul respectiv s depind n
exclusivitate de factorii de mediu i acetia s fie ntrunii. De multe ori ns, factorii de
mediu mai depind i ei de individ; trebuie chiar create condi ii potrivite de mediu.
Persoana vede obiectivul la distana corect i momentul potrivit
Page 81
Motivaia atinge un nivel mai nalt dect n cazul precedent; poate fi chiar optim. Probabil c
persoana nelege bine care sunt factorii de care depinde aducerea la realizare a obiectivului i
are toate ansele ca, parcurg nd etapele necesare, evenimentul dorit s se deruleze. Reuim s
realizm scopurile pe care ni le-am propus cnd suntem pregtii (att din punct de vedere al
gndirii ct i n ce privete aciunea) i cnd exist/ne -am creat condiiile de mediu necesare.
Claritatea n percepia obiectivului nu este ns i o garanie c evenimentul dorit va deveni
realitate ci doar o premis n acest sens. Persoana nu se afla n criz, are timpul necesar s-i
gseasc instrumentele i cile potrivite de aciune i s parcurg etapele intermediare, chiar
i s corecteze eventualele devieri.
Persoana percepe evenimentul vizat mai apropiat dect are acesta ansele optime de a
deveni realitate.
Motivaia are cote nalte, imaginea dorinei realizate este vie, colorat, mare i apropiat, iar
persoana traieste senzatia satisfactiei atingerii obiectivului. Dac nerbdarea este prea
mare, ar putea fi chiar o piedic pentru c ar duce la precipitarea pailor, la nerespectarea unei
anumite sintaxe n ce privete aciunea. n condiiile n care persoana este nzestrat cu
calmul necesar, are toate ansele s-i pregteasc bine condiiile i s fac tot ce ine de ea
pentru a realiza obiectivul. Poate c pregtirile sunt gata cu mult nainte ca evenimentul s
apar. Este i potrivit, dar i nepotrivit . Uneori este bine s fii pregtit nainte, alteori dac
ai terminat prea devreme s-ar putea ca la momentul necesar s nu mai fii ndeajuns de
concentrate/motvat.
Persoana percepe obiectivul mai deprtat dect ar putea acesta s survin, dar imaginea
este mare i vie, ceea ce-i poate da i o anume claritate n percepia proceselor i deci
ansa de a-i corecta percepta i de a atinge obiectivul.
Motivaia are cote bune i constituie un impuls serios pentru dep irea unor eventuale crize.
Elementul factor individual are anse mai mari s fie ndeplinit dect n situaiile prezentate
anterior.
Persoana vede obiectivul la momentul i distana la care acesta ar putea s apar n
realitate dar imaginea este (foarte) mare.
Page 82
Este cazul supramotivailor. Tensiunile pot s fie un impuls, dar pot i bloca; este dificil de
controlat modul n care se combin factorii interni i externi individului. Dac persoana nu
este ndeajuns de stabil, se poate bloca, iar dac este stabil va atinge obiectivul dar cu
eforturi mai mari dect ar fi fost necesar, ceea ce-i va afecta urmtoarele etape.
Tipuri de obiective
Cnd se stabilesc obiective, ar fi de dorit s ii cont de toate cele trei tipuri de obiective.
Exist trei tipuri de obiective:
obiectivul curent
este un element dintr-o list de eluri pe care vrei s le atingi: dac cineva i-ar cere la
un moment dat s faci o list cu 10 sau 20 de obiective importante pentru tine,
probabil c ai fi capabil s o scrii destul de rapid;
majoritatea oamenilor tiu ce vor, problema este c nu au o ordine de prioriti bine
definit;
obiectivul major
este cel mai important rezultat dorit de obinut pe termen mediu, care te poate ajuta i
s i ndeplineti celelalte aspiraii;
este acel obiectiv care are cel mai mare impact n performana ta imediat: de
exemplu, pentru o persoan care nu s-a ngrijit de sntate niciodat, scopul major ar
putea fi s fac exerciiu fizic de 5 ori pe sptmn. Impactul ar putea fi colosal att
pentru claritate mental, ct i n privina stimei de sine i a capacitii de a lega relaii
noi;
obiectivul suprem
este misiunea n via a unei persoane generat de talent, abiliti, pasiune;
este considerat locul n care poi contribui cel mai mult n cadrul societii n care
trieti;
obiectivul suprem poate prea banal n ochii celorlali, dar asta este mai puin
relevant - pentru o anumit persoan obiectivul suprem poate fi s devin un printe
exemplar, iar pentru altcineva ar putea fi s conduc o mare corporaie, n vreme
cepentru altcineva ar putea fi bucuria de a deveni un buctar foarte bun;
un indiciu c ai identificat obiectivul suprem este faptul c eti dispus s depui mult
efort i pasiune pentru realizarea lui; n plus, el se manifest altruist, prin contribuia
ta ctre ceilali.
Page 83
Cele trei tipuri de obiective (curent, major i suprem) pot fi puse n legtur cu termenele
de realizare: scurt, mediu i lung. Obiectivele curente sunt cele din lista ta de prioriti i sunt
lucrurile crora probabil le dai zilnic atenie. Termenele lor de realizare se situeaz n
intervalul o lun un an. Obiectivul major este prioritatea numrul unu. De regul este un
obiectiv pe termen mediu lung (cteva luni doi ani). Obiectivul suprem este un obiectivumbrel mai important dect toate celelalte i orientat pe termen lung i foarte lung. Este
vorba de viaa ntreag i chiar mai mult.
Se recomand ca atunci cnd se identific obiectivele:
s te gndeti mai nti care este obiectivul suprem. Chiar dac nu este identificat
perfect, probabil c exist o idee format despre lucrurile care genereaz o pasiune,
pentru care exist abiliti i de care cei din jur au nevoie/sau le apreciaz.
s realizezi o list cu obiectivele curente
Urmtoarea etap vizeaz identificarea rspunsului la dou ntrebri, considerate repere
important pentru faza urmtoare:
Care din obiectivele din list, odat realizat, va avea cel mai mare impact n realizarea
scopului meu major n via ?
Care din obiectivele din list, odat realizat, are cel mai mare impact pozitiv asupra
realizrii tuturor celorlalte obiective.
Astfel se poate obine ordinea prioritilor (primele dou) n lista de obiective.
Ghid practic de realizare a unui obiectiv, n 7 etape

Este un proces n apte pai, n care punem accentul pe motivaia din spatele obiectivului, pe
asumarea sa i pe transpunerea lui n realitate prin munc.
1. Ce vrei?
nainte de toate, ce vrei s obii? Poi s -i dai seama de asta formulnd totul clar, specific i
cu un numr minim de cuvinte? Dac l-ai spune unui copil de zece ani, ar nelege el?
Page 84
2. De ce?
Acum vine a doua parte: de ce anume vrei s realizezi acest ceva? E ceva care nseamn mult
pentru tine sau e un moft de moment? Pentru c, dac e s-l i realizezi, va trebui s munceti
pentru asta i nu o s mearg dac nu ai o motivaie interioar (sau intrinsec). Adic s
existe un de ce intern (intrinsec), care s nu aib neaprat legtur cu lumea exterioar. Ci
mai degrab cu satisfacia ta i n mai puin msur cu recompensele exterioare pe care le
vei primi ca urmare a realizrii obiectivului (motivaie extrinsec). Asta te va ajuta s rmi
ncreztor i n cazurile n care recompensa final nu va veni n forma n care ai visat -o
iniial.Nu nseamn c motivaia extrinsec nu este bun, ci doar s fi atent la raportul
intrinsec vs. extrinsec.
3. Scrie totul pe hrtie
Scrisul pe hrtie al obiectivelor le d o prim form fizic. Astfel ele trec din spaiul mental,
al gndurilor noastre, n cel fizic. Le vedem, scrise negru pe alb. Ca urmare, urmtorul pas
este de a pune pe hrtie obiectivul. Clar, specific, orientat spre ceva concret i palpabil.
Folosind numrul minim de cuvinte necesare. Eu prefer s nu fac asta pe telefon, nici pe
tableta ori PC. Ci cu creionul pe hrtie.
4. Care sunt paii intermediari ctre obiectiv?
Acum e momentul s schiezi un plan de aciune. Pentru asta, gndete-te care sunt paii pe
care trebui s-i faci ca s-i atingi obiectivul? De exemplu, am vrut s alerg un maraton. Aa
c mi-am propus:
s ies n parc i s alerg de 2 -3 ori pe sptmn (orice distan)
dup ce realizez asta, s alerg de 1-2 ori pe sptmn ture de un kilometru
apoi ture de doi kilometri
apoi trei, patru i n final cinci kilometri
s alerg la un cros (cinci kilometri) ca s oficializez faptul c pot alerga ture de

cinci kilometri
s termin un semimaraton (app. 21 kilometri). Pentru asta am alergat apte, nou, apoi
zece kilometri. Au urmat 12, 15 etc. Cte 500 de metri suplimentari n fiecare
sptmn. n primvar am terminat un semimaraton.
urmeaz un maraton anul viitor, pentru care voi ncepe antrenamentul la nceputul
anului. Pas cu pas.
Page 85
Un alt exemplu. S presupunem c vrei s renuni la unele obiceiuri negative i s le

nlocuieti cu altele mai bune. Mai concret vrei s ai o alimentaie sntoas. Posibili pai
intermediari ar putea fi:
s vezi cum mnnci acum. ncepe un jurnal alimentar, unde s notezi tot ce mnnci
i ora.
s vezi ce nseamn s mnnci sntos.
s gseti comuniti de unde poi nva mai multe despre subiect
s renuni la alimentele nesntoase, nlocuindu-le treptat cu altele mai sntoase
s scrii despre problemele pe care le ntmpini n comunitile pe care le-ai gsit ,

pentru ca alii s le evite etc
La final vei avea n fa un plan de aciune.
5. Vizualizeaz obiectivul odat realizat

Reprezint totul: deseneaz obiectivul tu final, gata realizat. Dac nu eti extraordinar la
desen cazul meu gsete o imagine care s reprezinte ce vrei tu s atingi. Poi eventual
modifica poza ca s apari i tu n ea.
6. Identific scuzele
Ce scuze i creezi pe parcurs? Cum le poi depi, ca s nu te mai sabotezi singur? Nu ignora
acest pas, te poate ajuta s scapi de balastul inutil.
7. Trecerea la aciune, cu primul pas
Iar acum cel mai important lucru: f primul pas. Apoi al doilea. Altfel, e doar lectur.
Factori care pot influena evoluia i dezvoltarea personal

Putem afirma c acestea reprezint tipare care ngreuneaz dezvoltarea personal i care
de obicei scap controlului, provocnd dificulti dac nu sunt abordate. n sine, ele nu sunt
complicate. Prima i cea mai comun greeal de dezvoltare personal este c cei interesai
de dezvoltarea lor personal:
Page 86
1. ncep prea multe lucruri deodat

Cantitatea de informaii existent despre dezvoltare personal este consistent. Aa c
apare tentaia de a deveni i un bun comunicator, de a te organiza mai bine, de a -i dezvolta
inteligena emoional sau de a te menine motivat. i peste, vrei s ai i relaii mai bune.
Intenii ludabile, dar le vre i toate deodat, de mine dac se poate. Problema este c, exact
ca oriunde altundeva, cnd faci prea multe lucruri deodat la final nu faci nimic. Devii prea
universal. Iar cnd devenim universali, nu suntem nici-nici.
Soluia: realizarea lucrurilor n ordinea cronologic a apariiei lor.
2. Parcurg prea multe informaii
Datorit cantitii mari de informaii (i a lipsei unei direcii sau a cuiva mai
experimentat de la care s primeasc sfaturi bune), oamenii parcurg cantit i imensede
informaii. Astfel vor afla despre tehnicile EFT, despre inteligena social, networking i
altele. Caut informaii suplimentare pe Google, gsesc i mai mult, afl lucruri noi despre
care caut suplimentar pe Google .a.m.d.
Soluia: la fel ca la punctul precedent, limiteaz-i interesele de moment.
3. Nu aplic ceea ce au nvat
Un principiu sntos ar fi ca 25% din timp s citim i 75% s aplicm. Altfel spus, ai
citit ceva care i se pare c are sens? Super, acum aplic-l. Testeaz-l, experimenteaz-l.
Soluia : i se potrivete ceva? Funcioneaz? Dac ai probleme, caut informaii
suplimentare i aplic-le i pe acestea. Pune n aciune ce nvei.
Reine ns ca doar un sfert din timp s-l dedici studiului dezvoltrii personale, iar trei
sferturi aplicrii propriu-zise.
Altfel ei doar
4. Ateapt soluii magice care s rezolve automat problemele
Tehnici verificate.., cu 3 propoziii care te vor face d e ndat mai bun ... ce lipsete aici?
Partea cu ceea ce vei face tu nsui, efortul pe care TU l vei depune ca s fi mai bun.
Soluia : nvei, aplici ce ai nvat.
i atunci, ei
Page 87
5. Amn mereu
.. este o situaie frecvent ntlnit, fiind una dintre primele probleme care trebuie depite
pe calea dezvoltrii personale. Pe scurt, e amnarea etern a unei schimbri sau aciuni. De
fiecare dat exist motive ntemeiate: acum am o perioad ncrcat, prinii au nevoie de
mine, nu m simt bine, e rece afar, etc.
Soluia: ncepe cu schimbri mici, cte una pe rnd. Ia ceva banal pentru nceput.
6. Le lipsete o direcie de dezvoltare
Asta i pentru c se disip n prea multe direcii, idei i concepte. ncep prea multe
lucruri deodat i ca urmare rata de renunare e foarte mare. Suplimentar, nu au un plan
stabilit: ce s fac, pn cnd, cum? Ce alte abiliti i-ar putea dezvolta, dar nu e momentul?
Soluia : Un plan de dezvoltare personal pune pe hrtie rspunsul la astfel de ntrebri. Ce
abiliti ai nevoie s-i dezvoli? n ce ordine i sunt ele necesare?
Pe lng lipsa unor direcii de dezvoltare i evoluie personal, de multe ori se cade n
capcane ale comoditii. E comod s nu fac eforturi pentru c
Angajamentele personale
Un bun plan de dezvoltare personal sau de obiective se bazeaz pe cteva elemente
eseniale. Printre ele sunt rolurile, valorile proprii i sarcinile din care decurg angajamente
luate. De multe ori suntem implicai n diverse angajamente care ne consum timp fr a ne
pune vreodat ntrebarea dac i ct valoare ne aduc napoi. De exemplu ne lum
angajamente astfel:
Acas curenie, reparaii,
n familie timp n familie, ieiri, joac cu copii,
La lucru timp la lucru, edine, delegaii, cine cu colegi,
Hobby-uri fotbal, tenis, pictur,
Sociale ieiri la cafea, bere, excursii, distracie
Page 88
Angajamentele unui copil (vezi imaginea) pot fi relativ simple: coal, teme, joac,
responsabilitile n cas etc. Pe msur ce nainteaz n vrst lista angajamentelor va crete.
Ce poi face:
1. Identific
Primul pas i cel mai evident pentru a-i organiza angajamentele personale este s
contientizezi ce angajamente ai. Exist dou tipuri de angajamente:
Cele contiente angajamente pe care i le-ai asumat n mod voit,
Cele de care nu eti contient - lucruri pe care te-ai angajat s le faci ca urmare a
situaiilor n care eti implicat, a ateptrilor celorlali, a rutinei.
Cele contiente sunt destul de simplu de identificat, celelalte nu neaprat. De multe ori
facem repetat lucruri care devin obinuin, fr a ne pune ntrebarea dac sunt necesare.
Poate au fost cndva importante pentru noi, dar acum nu mai e cazul. Dup ce i-ai definit
rolurile i valorile personale uit-te peste ele. Angajamentele personale sunt legate mai ales
de rolurile pe care le joci. Multe dintre ele vin ca urmare a responsabilitilor pe care aceste
roluri i le dau i nu sunt neaprat n concordan cu valorile tale personale.
n aceast faz, scrie o list cu angajamentele pe care le ai. n special cele de care nu eti
contient. Poate nu vei contientiza acum toate anga jamentele tale, dar nu asta e scopul
deocamdat. O prim list, incomplet chiar e perfect.
Tot ce ai nevoie acum este o foaie de hrtie i un creion Scrie pe hrtie toate
angajamentele pe care le ai.
Page 89
2. Organizeaz i grupeaz
Dup ce ai creat o list cu angajamentele pe care le ai, urmtorul pas este s le grupezi n
diverse categorii. Eu le grupez n funcie de rolurile pe care mi le asum anual. Astfel mi este
mai uor s le gestionez i se leag uor de planul anual, cel pe termen lung sau scurt. i faci
o idee clar a implicaiilor i responsabilitilor pe care i le asumi n fiecare parte a vieii: la
fiecare rol ataezi lista angajamentelor care-i corespund. n final ai obinut o list cu rolurile
tale i angajamentele care li se potrivesc.
Pe lng acestea e posibil s mai ai angajamente care nu se potrivesc niciunui rol. Aici ar
trebui s te ntrebi: Chiar trebuie s fac acest lucru? Dac rspunsul este Nu atunci treci la
etapa 3 i elimin-le. Dac trebuie s le faci, ncearc s le scazi din intensitate. Sau poate ai
nevoie de un nou rol care s le includ. i recomand s nu alegi mai mult de 4-5 categorii
pentru angajamente. Astfel i va fi uor s le procesezi i urmreti.
3. Simplific i elimin
Pe msur ce naintm n via, procesul de maturizare ne aduce mai multe roluri. Acestea
vin la rndul lor cu noi angajamente. Care vor scdea timpul liber, petrecut cu cei dragi. n
aceast etap vom simplifica i elimina tot ce nu e necesar. Sau mcar s scdem nivelul de
efort, energie i bani investit ntr-unele. Examineaz acum modul n care-i foloseti timpul n
Page 90
fiecare angajament. Lista cu rolurile personale i mai ales valorile tale personale i va fi de
folos.Poi avea dou abordri acum:
Elimini ce nu i este necesar. La fel cum un balon cu aer cald are nevoie sa arunce
balastul suplimentar pentru a se nla, tot aa avem fiecare nevoie s renunm la
angajamentele care nu mai conteaz. Elimin lucrurile care nu-i sunt importante.
Scazi din intensitatea lor. ntr-unele cazuri ai angajamente care nu te mai reprezint.
Cndva poate au fost importante, acum nu-i mai sunt. Simi c nu vrei s te mai implici
n ele. Dar nici nu poi s renuni la ele de mine. n aceste situaii ncearc s scazi din
intensitatea lor. Le poi face mai rar sau poi s delegi o parte din responsabiliti altcuiva,
mai potrivit. Scazi timpul, efortul sau energia pe care le implici n acestea. Ulterior, poate
vei gsi poate o cale s le elimini complet.
Exemple:
Nu e nevoie s stai pe Messenger cteva ore pe zi. O poi face mai rar.
Nu e nevoie s dai Tweet sau s actualizezi statusul de pe Facebook de 5 ori zilnic. O

poi face mai rar sau poi renuna la una dintre cele dou.
Dac mergi la ntlniri unde nu-i face plcere s mergi, elimin-le sau sari peste
cteva. Nu mai merge la fiecare ntlnire, mergi lunar n loc de sptmnal.
Acum vei avea de sacrificat unele angajamente. Probabil c vei ncerca s aperi unele
dintre ele i s gseti motive pentru care trebuie pstrate. Cel mai simplu ar fi s le dai o
prioritate n funcie de rolurile i valorile tale. n funcie de planurile tale de viitor (poate nu i place n mod special s faci ceva, dar i va fi de folos n viitor).
n paralel cu prioritizarea lor, d-le o prioritate i conform cu ceea ce simi despre ele.
Simi c are sens s le faci sau nu? Combin prioritizarea dup importan cu cea dup cum
simi i ia decizii. F-i o list cu ct mai puine angajamente.
4. Decide ce poi face legat de angajamente

Angajamentele rmase pot fi realizate? n unele cazuri efectiv nu este posibil s ii pasul
cu ele. Decide acum pe care dintre ele le poi realiza i care nu. n cazul primelor treci la
Page 91
urmtoarea etap i definete un sistem ca s le poi realiza. n cazul ultimelor amne -le
pentru cnd le vei putea realiza.
5. Sistemul de organizare
Nu ine n minte angajamentele, ca i taskurile n general. Creaz -i un sistem care s-i
uureze realizarea lor:
Folosete cutii de taskuri i angajamente. Stabilete unde o s -i pstrezi scrise
angajamentele. Nu le pstra n memorie.
Folosete o tvi de plastic pe birou ca s pstrezi toate listele to -do, notiele, drafturile,
documentele n lucru.
Folosete un calendar tiprit sau online ca s-i notezi sarcinile i angajamentele.
Elibereaz-i mintea de lista cu ceea ce ai de fcut.
ncearc s ai la tine ceva pe care s-i notezi idei. O poi face ntr-o noti pe telefon sau
pe-o foaie de hrtie. Din nou: nu ncerca s le memorezi, ci scrie-le. Elibereaz-i mintea.
Poi folosi orice alte containere pentru angajamente, sarcini, idei.
6. Revizuiete-le periodic
Orice angajament poate s-i piard utilitatea la un moment dat. Viaa este o succesiune
de cicluri i etape , iar mai devreme sau mai trziu fiecare angajament i obiectiv trebuie
revzut. Ca s te asiguri c obiectivele tale sunt de actualitate, vei avea nevoie s le revezi
peioridic i s le actualizezi. i recomand ca la o anumit perioad (lunar sau semestrial) s-i
revezi angajamentele i s refaci pasul 3 Elimin i simplific (vezi mai sus).
7. Creaz o strategie general

Cteva sugestii de aciune finale:
Page 92
Alege-i cu grij angajamentele. Cu ct te implici n mai multe lucruri i-i iei mai
multe angajamente, cu att vei avea mai puin timp liber. Gndete nainte de a-i lua
un angajament.
Pe lng faptul c vei avea mai puin timp liber, timpul ocupat i va fi furat de ctre
activiti care de fapt nu conteaz pentru tine. i nici nu -i creaz un viitor mai bun.
Fii pragmatic se spune c trebuie s inteti luna i poate vei atinge o stea. Exist i
reversul: lundu-i angajamente prea dificile, vei consuma mult timp, energie i bani
ca s le realizezi. Doar ca s-i dai seama la final c nu aveai nevoie de ele.
Pune totul pe hrtie. Elibereaz-i mintea de taskuri i obligaii. Las-o s devin astfel
mai creativ.
Angajamentele sunt de obicei un aspect destul de neglijat. Devine rutin s continum cu

aceleai angajamente fr a ne pune ntrebarea d ac ne sunt necesare i ne aduc valoare n
via.
Cum stabileti ce valori personale te definesc

Valorile personale sunt principii pe care i bazezi deciziile i care ghideaz ceea ce faci.
Lucrurile pe care le gsim valoroase pentru noi sunt cele care ne vom ghida restul vieii.
Uneori ns descoperim c am pierdut din vedere valorile noastre i acionm pe baza unor
valori care nu ne mai reprezint. Lum decizii atunci conform valorilor altora sau a unor
valori de grup, culturale, de societate, etc.
Cel mai simplu (i practicat) mod de a -i alege valorile personale este prin selectarea
lor dintr-o list. Poi vedea ce valori au alii i care dintre ele rezoneaz cu tine.
Printre
cele
mai
obinuite
valori
se
ntlnesc:
Adevr
Armonie interioar, Atracie, Autocunoatere, Aventur, Bani, Bucurie, Libertate,

Corectitudine, Altruism etc.
Uor subiectiv, un astfel de sistem ofer avantajul de a prelua din valorile altora pe
cele cu care rezonm noi nine. Dar de multe ori e posibil s prelum valori pe care le
admirm sau care doar ni se par interesante. ns nu neaprat ne i reprezint.
O tehnic extrem de simpl ce permite alegerea unor valori interne, bazate pe ceea ce suntem
noi i nu pe un model exterior este urmtoarea. Astfel:
Page 93
1. Scrie 2-3 evenimente importante pentru tine.

2. Exploreaz (n scris) detaliile acestor evenimente. La fiecare lucru nou descoperit pune-i
ntrebri suplimentare:
De ce crezi c?
Ce sentimente i genereaz asta? Asigur -te c-i genereaz sentimente pozitive pe

termen lung.
Ce temeri i genereaz? Ce provocri ar putea aprea?
Ce nseamn toate aceste lucruri pentru tine?

Este un proces minuios, care trebuie fcut pe ndelete.
3. ntr-un final, centralizeaz n cteva cuvinte ce a nsemnat experiena pentru tine. Ai putea
s notezi:
Respect fa de tine nsui,
Relaii de calitate,
Recunotin,
Sntate,
S m simt apreciat,
Asumarea responsabilitilor,
Integritate,
Maturitate,
Pace interioar.
Apoi f acelai lucru pentru celelalte experiene. Vei observa c treptat apar modele ce se
repet. Anumite valori personale sintetizate ntr-o experien, se repet n alta. ntr-un final
adun-le pe toate acestea ntr-o nou list. Valorile tale sunt punctele din aceast list care-i
sunt necesare ca s trieti. Fr ele nu poi. Pe ele vrei s le exprimi n fiecare zi, n orice
comportament al tu. Revezi ntreaga list nu exist nimic corect i greit aici. Dar care
dintre ele sunt cu adevrat importante pentru tine. Vei observa c de-a lungul anilor valorile
se schimb. Apar alte valori personale importante pentru tine, iar valori mai vechi tind s-i
piard din importan. E normal s fie aa, personalitatea se maturizeaz i evolueaz
continuu. Trind ns n concordan cu ceea ce e important pentru tine, vei deveni congruent
Page 94
cu propriile valori personale. Asta te va ajuta s te dezvoli uor pe orice plan de dezvoltare
personala. E uor s trieti o via n care faci lucruri importante pentru tine, lucruri n care
crezi. n care trieti conform cu valorile tale personale.
Rolurile pe care le jucm

nchipuie-i c joci o pies de teatru, unde nu exist suficien i actori. Aa c ai primit mai
multe roluri: la nceputul piesei eti administratorul de bloc, mai ncolo apari din nou drept
poliistul venit s dea amend, iar la finalul piesei interpretezi rolul unui ran venit s-i
vnd marfa la pia. Trei roluri, fiecare distinct, fiecare cu jocul su. Diferite, dar totui ele
se leag ntr-o aceeai pies.
n tot ce faci zilnic, azi, mine sau peste 10 ani, joci diverse roluri. La fel o face toat
lumea. Eti angajat, s z icem agent de vnzri sau poate barman. Eti tat sau fiu. Soie sau
bunic. ntrega via i este mprit ntr-un numr de roluri.
Spre exemplu ai putea fi: instructor, prieten, mam/tat, bunic/bunic, fiu/fiic, scriitor,
gospodin, buctar, membru al familiei, ef/subaltern, antreprenor, brbat/femeie, student,
colecionar de , iubit/iubit etc
De ce s i stabileti rolurile
Unele dintre aceste roluri sunt mai importante dect altele. Sau i plac mai mult. Poate
cariera profesional i-ar putea aduce mai multe satisfacii dac i-ai acorda mai mult atenie
(rolul de angajat sau de agent vnzri). Definindu-i rolurile pe care le ai, i asumi
responsabilitatea pentru ele i le poi prioritiza. Att rolurile, ct i obiectivele fiecrui rol.
Cum s foloseti rolurile i s-i prioritizezi obiectivele
Page 95
1. Stabilete ce roluri ai n via. i recomand sa le scrii pe toate, orict e ar fi, iar apoi s le
comasezi la mazim 8.
2. Ct de satisfcut eti de fiecare rol? F -i un bilan global al rolurilor tale i marcheaz
de la 1 la 10 dac rezultatele pe fiecare dintre ele sunt satisfctoare sau nu.
Page 96
Anexa 1
ETAPE PLAN DEZVOLTARE PERSONAL

Dezvoltarea personal
-
devii contient de abilitile i competenele pe care le ai pentru a reui s

realizezi propriile obiective
aplicarea unui plan personal
Formula de succes n dezvoltarea personala are trei etape:

1.
2.
3.
contientizeaz c i poi depi limitele;

ncearc s te cunoti mai bine;
treci de la scopul personal la dezvoltarea competentelor
1. Scopul personal: Cine sunt? ncotro m indrept? Pentru ce

triesc?
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
2. Obiectivul personal: Ce rezultate (msurabile) doresc s obin pe termen scurt?
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
3. Performanta: Cum a putea s msor propriile rezultate?
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
4. Aciuni de mbuntire: Cum pot s obin performane?
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
5. Competente specifice: Ce aptitudini i ce comportament trebuie s am pentru a ajunge la
dezvoltarea personal?
......................................................................................................................................................
......................................................................................................................................................
Page 97
ANEXA 2
STRUCTUR PLAN DEZVOLTARE PERSONAL
-
Plan de aciune individual -
1. Autoevaluare:
autocunoatere
2. Obiectiv:
ambitie, tel, aspiratie, stabilirea prioritilor, obiectivele majore
3. Rezultat dorit:
care sunt criteriile personale pentru success
cum recunoti c i-ai atins obiectivul
4. Plan de aciune:
pasi de urmat pentru atingerea obiectivului
ncadrare in timp
5. Primul pas:
elaborarea listei scurte a sarcinilor
6. Implicaii:
resurse
cost
7. Comunicare:
cine mai trebuie s tie
identificarea persoanelor care trebuie s cunoasc planul personal de
dezvoltare
8. Evalaure/autoevaluare
monitorizare
evaluare riscuri posibile
nregistrarea succesului
Page 98
ANEXA 3
STRUCTUR PROGRAM CONSILIERE DEZVOLTARE PERSONAL
-
Utilizat n activitile de grup destinate copiilor-
1. Argument
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
2. Analiza de nevoi. Instrumente utilizate
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
3. Metode de lucru propuse
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
4. Design program de consiliere
module propuse
5. Structur modul
material informativ referitor la tematica modulului
concepte cheie/baz care vor constitui baza activitilor realizate
exemple de aplicaii care vor fi utilizate
structura aplicaiilor:
denumire activitate
obiective
descriere mod de implementare
metodologia de lucru
observaii pentru consilier
Page 99
ANEXA 4
GHID METODOLOGIC PROGRAM DEZVOLTARE PERSONAL
-
Utilizat n activitile de grup destinate copiilor-
1. Obiectiv:
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
2. Direcii de aciune:
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
3. Exerciii suport pentru atingerea obiectivului
denumire exerciiu nr. 1
scop exerciiu
tehnica utilizat
descrierea exerciiului
efectele obinute n urma exerciiului
scop exerciiu
tehnica utilizat
scop exerciiu
tehnica utilizat
Page 100
Anexa 5
ROATA VIEII
Indicaii de lucru:
luai centrul roii ca nivelul 0 i marginea roii ca nivel 10, fiind idealul pentru fiecare
zon. Evaluai gradul de satisfacie pentru fiecare zon, desennd un arc de cerc la nivelul
respectiv. Noul perimetru va reprezenta Roata Vieii. Ct de bine i de repede s-ar
deplasa aceast roat dac ar fi real? Haidei s ne uitm la zonele n care dorim s
mbuntim gradul de satisfacie i gndii-v ce trebuie s facei pentru a realiza acest
lucru. n funcie de interesele i afinitile pe care le avei, putei s v creai propriile
zone de evaluare.
putem de asemenea s realizm Roata Carierei, Roata Dezvoltrii Personale.
pentru ca o roat s se mite, este bine ca sectoarele ei s fie n echilibru, iar pentru a se
mica repede este bine ca sectoarele s fie ct mai mari. Dezechilibrele mari ntre zone
duc la frustri mari.
Obiective i angajament
umtorul pas n folosirea roii este s extrag obiectivele care m vor ajuta fiu mulumit i
fericit.
pentru fiecare zon care v intereseaz stabilii 2 obiective.
exist o mare diferen ntre angajament i obiective.
angajamentul nu este msurabil. M angajez s comunic deschis cu prietenii
mei. este un angajament.
un obiectiv este concret i are termen.
este bine s ne stabilim i angajamente, dar s le transpunem i n obiective.
Rutine
rutinele sunt aciunile constructive pe care le fac cu regularitate i care mi dau
sentimentul de mplinire i dezvoltare. Aceste rutine zilnice formeaz fundaia pentru
schimbrile majore care vor avea loc.
uitai-v la roata vieii i obiectivele importante i gndii-v la practici i deprinderi care
v vor ajuta s naintai spre ce v dorii. Ce aciune, dac este fcut cu regularitate va
influena semnificativ una din zonele roii?
Page 101
acestea practici pot avea legtur cu viaa profesional/personal. Facei i lucrurile care
v fac mare plcere i v alimenteaz cu energie ca: o alergare de 30 de minute la 2 zile, o
ntlnire cu prietenii, o or de joac cu copii.
identificai rutinele zilnice, sptmnale etc. Ar fi interesant s avem 7 +/- 2 rutine, adic
maxim 9 rutine.
Cnd folosim
Roata vieii poat fi folosit:
la sfritul fiecrui an
n momentele de mari schimbri n via
n momentele n care vedem c suntem blocai, nemulumii
n momentele de confuzie
Page 102
Cele mai importante obiective

Zona .....................................................
1. obiectivul meu este...........................................................................................................
2. obiectivul meu este ..........................................................................................................
Zona ......................................................
2. obiectivul meu este .......................... ...............................................................................
Zona ........................................................
1. obiectivul meu este..........................................................................................................
Zona ..........................................................
2. obiectivul meu este .......................... ..............................................................................
Zona .........................................................
1. obiectivul meu este.........................................................................................................
2. obiectivul meu este .......................... ..............................................................................
Zona ........................................................
Zona ............................................................
1. obiectivul meu este..........................................................................................................
2. obiectivul meu este .......................... .............................................................................
Zona ............................................................
Nu uitai:
Obiectivele trebuie s fie SMARRT: Specifice, Msurabile, Posibil de Atins, Realiste,
Recompensante (motivante) , Termen
Obiectivele scrise: econimisesc timp, te ajut s msori progresul, motiveaz, reduc
conflictulele interne, sunt o baz de aciune, stimuleaz vizualizarea, i diferenieaz
pe oamenii de succes de cei mediocrii.
Page 103
Rutine
Rutina
Frecvena
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Planificarea zilnic a rutinelor

Rutina
1234567891 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 8 0 1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Page 104
Anexa 6
EXERCIIU DESPRE SINE
Facei urmtorul exerciiu de reflecie:
pe o coal alb, scriei zece trsturi care descriu ce fel de persoan suntei realmente.
alctuii apoi o a doua list de zece trsturi care descriu ce fel de persoan ar trebui s
fii, caracteristici pe care ar trebui s le avei pentru a v mulumi simul datoriei i pentru
a face fa obligaiilor i rspunderilor ce v revin.
alctuii a treia list, care descrie idealul vostru, modul n care v-ar plcea s fii, ncorpornd speranele, dorinele i visele cele mai tinuite.
Vei avea trei liste, care descriu Eul vostru actual, pe cel normativ sau dorit de ctre ceilali
i Eul ideal.
prima list definete conceptul Sinelui;
celelalte dou definesc standardele voastre personale sau reperele orientative ale Sinelui
(self-guides).
n msura n care nu corespundei acestor standarde, vei avea un respect de sine sczut, o
stare afectiv negativ i, n cel mai ru caz, tulburri afective.
Dac exist discrepane ntre Sinele vostru actual i cel impus de expectaiile celorlali, v
simii vinovai, ruinai i resentimentari; putei avea chiar tulburri anxioase i temeri
excesive.
Dac se ivesc discrepane ntre Sinele vostru actual i cel ideal, v simii frustrai, triti,
dezamgii i nemplinii; n cazuri extreme, se poate ajunge la depresie.
Page 105
BIBLIOGRAFIE
1. Bban, A., Petrovai, D., Lemeni, G., Consiliere i orientare. Ghidul profesorului,
Editura Humanitas Educaional, Bucure ti, 2002.
2. Boza, M., Atitudinea i schimbarea atitudinii, n vol. Manual de psihologie social,
coord. Neculau, A., Editura Polirom, Iai, 2004.
3. Brott, P., Constructivist Career Counseling: A Critical (Appreciative) Review of the
Literature, IAEVG International Conference: Career Guidance for Social Justice,
Prosperity and Sustainable Employment - Challenges for the 21st Century,
4. Cavanagh, M., E., The counseling experience, Broohs/Cole, Monterey, USA, 1982.
5. Coleman Melanie, A table of constructivist principles for guiding sociodynamic
counseling practice, partea a II, 2000, http://www.sociodynamic-constructivistcounselling.com/resources.html, accesat 23.03.2011
6. Coleman, M., A table constructivis principles for guiding sociodynamic counseling
practice, partea II, 2001, www.sociodynamic-constructivist-counselling.com, accesat
11.08.2012.
7. Corey, G., Theory&Practice of Group counseling, Editura Thomson Brooks&Cole,
2008.
8. Dafinoiu, I., Consilierea centrat pe obiective i soluii, n vol. 4d n educaie , coord.
oitu, L., Editura Institutul European, Iai, 2013
9. Gladding, S., Counseling: a comprehensive profession, Pretince Hall, New Jersey,
1996.
10. Glasersfeld, E. (1992). Aspects of Radical Constructivism and its Educational
Recommendations, http://www.vonglasersfeld.com/185 accesat la 3.05.2011
11. Gottfredson, L., S., Theory of Circumscription, Compromise, and Self creation, n
vol. D. Brown, 2002, pp. 85-130, Career Choise and Development, San francisco,
Jossey-Bass,
www.udel.edu/educ/gottfredson/reprints/2002CCtheory.pdf,
accesat
5.11.2012
12. Gugiuman, A., Convorbirea, n vol. Cunoaterea elevului. O sintez a metodelor,
Editura Didactic i pedagogic, Bucureti, 1978.
13. Gugiuman, A., Orientarea colar i profesional, n vol.II, G., Pedagogie. Ghid
pentru profesori, coord. Videanu, ediia a II -a, Universitatea A.I.Cuza, Iai, 1986.
14. Gysbers, N., C., Heppner, M.,J., Johnston, J.A., Career Couesling. Contexts,
processes, and Techniques, American Couseling Association, 2009.
Page 106
15. Hackney, H.,Cormier, L.,S.,The professional counselor: a process guide to helping,

Allyn&Bacon, Incorporated, 2001.
16. Hameline, D., Profesori i elevi, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1978.
17. Hartung, P.J., Career construction: Principles and practice, n K. Maree coord.,
Shaping the story: A guide to facilitating narrative counseling, Pretoria, South Africa:
Van Schaik, pp. 103-116, 2007.
18. Hartung, P.J., Identifying life-career themes with the career-story questionnaire, n K.
Maree coord., Career counselling: Methods that work, Cape Town, South Africa:
Juta, pp. 176-180, 2010.
19. Holban, I., Orientarea colar , Editura Junimea, Iai, 1973.
20. Holdevici, I., Tratat de psihoterapie cognitiv-comportamental, Editura Trei,
Bucureti, 2009.
21. Ignat, a., Auto-biografia i Auto-caracterizarea, n Jigu, M. coord vol. Consilierea
carierei.Compendiu de metode i tehnici, Editura Afir, Bucureti, 2006.
22. Infanzon, J., Finklea, T., Hale, R., Perception is reality: Building cultural competency
among career counselors, presentation at the National Career Development
Association Conference, Atlanta, 2012,
www.career.fsu.edu/techcenter/whatsnew/CDAA%20Conference%202012.pdf,
accesat 11.04.2013
23. Krumboltz, J.,D., Hamel, D., A., Guide To Career decision-Making Skills, New York,
Educational Testing Service, 1977.
24. Krumboltz, J.D., articol The happenstance learning theory, Vol. 17, nr. 2 Journal of
career Assessmnet, publicat online 2008, accesat 14.02.2013.
25. Le Ny J.-F., n vol coord. de Bloch, H., Marele dicionar al psihologiei, Editura Trei,
Bucureti, 2006.
26. Legea Educaiei Naionale, http://www.edu.ro/index.php/legaldocs/14847, accesat
14.01.2013.
27. Lemeni, G., Avramescu, C., Metafora n consiliere, n vol Coord. Jigu, M.,
Consilierea carierei. Compediu de metode i tehnic i, Editura Afir, Bucureti, 2006.
28. Lemeni, G., Miclea, M., Educaia pentru carier. Coninut i metode, n vol.
Consiliere i orientare. Ghid de educaie pentru carier , Editura ASCR, Cluj-napoca,
2008.
29. Lencioni, P., Cinci disfuncii ale muncii n echip, Editura Curtea Veche, Bucureti,
2010.
Page 107
30. Lesenciuc, A., Consiliere i comunicare interpersonal. Un model de interpretare, n

vol. Consiliere i comunicare interpersonal, Editura Antet, Bucureti, 2010.
31. Levy-Leboyer, C., La gestion des competences, Les Editions dOrganisation, Paris,
1996.
32. Lowe, T., Fii motivat!, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureti, 2012
33. McIlveen, P., Ford, T., Dun, K., A Narrative Sentence-Completion Process for
Systems Career Assessment, n Australian Journal of Career Development, vol. 14, nr
3, Editura Australian Council for Educational Research, 2004.
34. McIlveen, P., Patton, W., Hoare, N., An Interpretative Phenomenological Analysis of
Adult Client s My Experience career Chapter, n Australian Journal of Career
Development,
nr.
17
(3),
2008,
http://www.sociodynamic-constructivist-
counselling.com/resources.html, accesat 11.08.2012

35. McLeod, J., An Introduction to Counselling, Buckingham, Philadelphia, Open
University Press, 1998.
36. Mearns, D., Thorne, B., Consilierea centrat pe persoan n aciune, Editura Trei,
Bucureti, 2010.
37. Mearns, D., Thorne, B., Person-centred Counselling in Action, London, Sage, 1988.
38. Merton, R., K., Elements de theorie et de methode sociologique, Armand Colin, Paris,
1997.
39. Mih, V., Psihologie educaional, vol 1, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2010.
40. Mih, V., Psihologie educaional, vol 2, Editura ASCR, Cluj-Napoca, 2010.
41. Mitchell, L., Krumboltz, J., Learning theory of career choice and counseling, n
coord. Brown, D., Broocks, L., Career choice and development:Applying
contemporary theory to practices, san Francisco, 1996.
42. Mitrofan, I., Nu, A., Consilierea psihologic. Cine, ce i cum ?, Editura SPER,
Bucureti, 2005.
43. Mogonea, F., Analiza SWOT, n vol. coord. Joia, E., Formarea pedagogic a
profesorului. Instrumente de nvare cognitiv-constructivist, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 2008.
44. Szekely, A., Obiective i motivaie,
www.andyszekely.ro/arhiva/#sthash.p7TU6Hh5.dpbs, accesat 05.11.2011
45. oitu, L., 2001, Pedagogia comunicrii, Editura Institutul European, Iai, 2001.
46. oitu, L., Cherciu, R., coord. vol. Strategii educaionale centrate pe elev, Bucureti,
2006.
Page 108
47. oitu, L., Comunicarea uman, n vol. Comportament i civilizaie , coord. Neculau,
A., Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1987.
48. uteu, T., Cunoaterea i autocunoaterea elevilor , Editura politic, Bucureti, 1978.
49. Teodorescu, S., Prun, T., Dezvoltarea psihicului uman n ontogeneza i cunoaterea
elevului, n vol. I, Pedagogie. Ghid pentru profesori, coord. Videanu, G., ediia a II a, Universitatea A.I.Cuza, Iai, 1986.
50. Tolan, J., Psihoterapie & consiliere centrat pe persoan, Editura Herald, 2011.
51. ibu, S., Evaluarea i msurarea rezultatelor consilierii, n rev. de Pedagogie nr. 1-3,
2009
52. ibu, S., Rolul profesorului n dezvoltarea competenelor de nvare permanent a
elevilor, Editura Afir, Bucureti, 2009.
53. ibu, S., Studiul de caz, n Jigu, M. coord vol. Consilierea carierei.Compendiu de
metode i tehnici, Editura Afir, Bucureti, 2006.
54. Walsh, R., Philosophical Counseling Practice, n Janus Head Winter, Trivium
Publications Amherst N.Y. ,2005.
55. Wills, F., Psihoterapie i consiliere cognit iv-comportamental, Editura Herald, 2012.
56. Zisulescu, ., Aptitudini i talente, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1971.
57. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional -managerial, vol I, Editura Polirom,
Iai, 2004.
Page 109

Suport Curs Consilier Dezvoltare Personala

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Suport Curs Consilier Dezvoltare Personala

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

CONSILIER PENTRU

CAPITOLUL II ELEMENTE GENERALE ALE PROCESULUI DE CONSILIERE

CAPITOLUL IV METODE GENERALE DE LUCRU

care au scopul final de a mbunti starea de co ntientizare, dezoltare a talen telor i

sunt urmate de afirmaia: Dar nu pot. Aa sunt eu.

Rolul domeniului dezvoltrii personale este de a ne ajuta s dep im obstacole pe care n

construirea sau rennoirea identitii;

dezvoltarea abilitilor i talentelor ;

identificarea i mbunirea potenialului;

mbuntirea calitii vieii;

C. Rogers, era impresionat de tendina nnscut a indivizilor de a progresa. El a ajuns la

ncepe s se priveasca altfel;

se accept pe sine i sentimentele sale;

devine mai sigur pe sine i mai nclinat spre autonomie;

se transform n persoana care vrea s fie;

adopt obiective realiste;

abordeaz obiective care pn atunci i preau inaccesibile;

i schimb comportamentele i convingerile limitative;

i accepta n mai mare msura pe ceilali etc.;

Activitatea de nvare are o contribuie important n ceea ce privete dezvoltarea

dintre noi, introspecia auto-observarea propriilor noastre gnduri, sentimente i motivaii

II.1.Atitudini i abiliti specifice consilierului

Relaia abiliti atitudini consiliere

Atitudinea de acceptare necondiionat

este echivalent cu aprobarea oricrei atitudini sau oricrui comportament i nici nu

evitarea evalurii ideilor adresarea

adoptarea unei atitudini

controlul dialogului se afl n minile consilierului, ceea ce-l mpiedic pe client s

orientare. Ghidul profesorului (2005, p.13) cu privire la furnizarea informaiilor de ctre

nonverbal al clientului. Procesul de reflectare este direct legat de feedback-ul constructiv pe

III.1. Aspecte generale

J. McLeod (2008) aduce n discuie sintagma de preocupare pentru schimbare ca fiind

III.2. Consilierea individual

faza privind analiza situaiei clientului (evaluarea problemei/nevoilor);

Etape proces de consiliere individual

Etape proces de consiliere individual, conform model Cormier i Hackney

Construirea relaiei consilier - client

client i consilier orientat de obiectivele comune. Aliana de intervenie, element necesar

antecedente personale: evoluie scolar, evoluia relaiilor interpersonale n cadrul

ncrederea ntre consilier i client este un rezultat al

Relaia dintre abiliti de

Relaia comunicare relaionare n procesul de consiliere

proiectarea programului de consiliere. Identificarea cauzelor situaiei de consiliere este

Msurabil (Measurable): schimbarea poate fi observat i evaluat (msurat);

Stabilirea obiectivelor constituie o etap necesar n cadrul oricrui proces de consiliere n

Etapa IV: Intervenia

Abiliti de luare a deciziei;

Contientizarea oportunitilor educaionale;

Abiliti de management a carierei etc.;

Sentimentul de control a situaiei;

Contientizarea etapei n care se afl;

Rezultate intermediare la nivel individual

Motivaia pentru munc;

Dobndirea unor strategii eficiente de cutare a unei informaii, a

Rezultate finale la nivel individual

Efecte privind locul de munc

Relevana cursurilor n privina angajrii;

Intrarea pe piaa muncii;

Retragerea de pe piaa muncii etc.;

Gsirea unui loc de munc;

Adaptarea la rolul professional;

Flexibilitatea/schimbarea locului de munc;

Rezultate finale la nivel de sistem

Reducerea costurilor privind selecia i migrarea forei de munc;