100 Dias para La Gestion Municipal

Manuales Prcticos para la Gestin Municipal
PROCESO DE TRANSFERENCIA DE GOBIERNO LOCAL
TOMO III
Inicio de la Gestin:
Agenda para los
Primeros Cien Das
Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal

Asociacin Promocin y Capacitacin para el Desarrollo PROMCAD
"...tendiendo puentes a la descentralizacin"
Manuales Prcticos para la Gestin Municipal

Proceso de Transferencia de Gobierno Local
TOMO III - Inicio de la Gestin:
Agenda para los Primeros Cien Das
Consejo Editorial:
Arqo Alvaro Ugarte Ubilla

Dr. Joachim Roth
Mg. Roberto Claros Cohaila
2002
Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal (INICAM)
Konrad Adenauer Stiftung (KAS)
INICAM
Av. Jv. Prado Oeste 1418 - LimaPer
Telf.: 422 0336 - 422 3138
Fax: 222 0329
E-mail: inicam@amauta.rcp.net.pe
Web: www.inicam.org
Depsito legal 1501132002-4791
ISBN 9972-9658-0-5 (O.C.)
9972-9658-3-x (V.3.)
Derechos reservados. Se autoriza la reproduccin total o parcial de este
documento, siempre y cuando se haga referencia a esta fuente bibliogrfica.
Impreso en Grfic ASPA

Jr. Pablo Bermdez 375 - 2do. Piso - Jess Mara - Lima 11 - Per
TeleFax: 431-3789 332-6709 - E-mail: aspa@aspaperu.org
Diseo grfico:
Martn Arias P.
ndice
Prlogo ..........................................................................................................................................9
Presentacin ..........................................................................................................................11
Introduccin ............................................................................................................................13
CAPTULO I
CONSIDERACIONES PRELIMINARES
1.1
1.2
1.3
1.4
Reflexiones sobre el proceso de descentralizacin .........................................17

Accin: Coordinacin previa con el concejo ....................................................19
Accin: Ceremonia de juramentacin de cargos .............................................20
Participantes .....................................................................................................20
Actividades protocolares .....................................................................................20
Programa .........................................................................................................20
Acciones del alcald@ en los primeros das de su gestin ..............................21
Presentar ante el Concejo la Declaracin Jurada de bienes y rentas. ........................21
Disponer una poltica de austeridad en el gasto.....................................................21
Proponer al Concejo la Reformulacin del presupuesto aprobado para ao 2003 ......21
Revisar el sueldo de Alcald@ y dieta de regidores aprobada ...................................22
Remitir por escrito a cada regidor un compendio de sus funciones .........................22
de acuerdo con Ley de Orgnica de Municipalidades. ............................................22
CAPTULO II
EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN
2.1
2.2
Accin: Realizacin de la primera sesin ordinaria de concejo ....................25

Actividad: Convocatoria a la primera Sesin de Concejo. Quin debe hacerlo? .......25
Actividad: Organizar el Concejo. Criterios ...........................................................26
Actividad: Contratar o designar Secretario General................................................26
Actividad: Preparar la Agenda de la Primera Sesin Ordinaria ...............................26
Contenido de los temas de la agenda ...............................................................27
Acta de Transferencia de la Gestin.....................................................................27
Organizacin interior del Concejo. .....................................................................27
Remuneracin del Alcald@ y dietas de los Regidor@s. ........................................27
INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS
2.3
2.4
Plan de Desarrollo Local. ...................................................................................27

Plan Operativo Anual. .......................................................................................27
Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad. .............................................28
Servicios Municipales y otros. ............................................................................28
Programas de Apoyo Social. ..............................................................................28
Organizacin Municipal y Recursos. ...................................................................28
Recomendaciones adicionales .............................................................................29
Accin: Nombrar comisin para implementar recomendaciones

de la transferencia .............................................................................................31
Accin: Informacin desde el inicio de la gestin .........................................32
CAPTULO III
PARTICIPACIN VECINAL: LA ESENCIA DE LA DESCENTRALIZACIN
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Accin: Fijar polticas sobre la participacin vecinal ....................................37

Accin: Dotar de facilidades para el pblico antes que nada .........................39
Accin: Simplificacin administrativa .............................................................42
Accin: Constituir los Consejos Consultivos de Desarrollo ..........................44
Accin: Promover el asociativismo municipal ................................................45
CAPTULO IV
ORGANIZANDO LA MUNICIPALIDAD: INICIO DE UNA BUENA GESTIN
4.1
4.2
4.3
4.4
Accin: Evaluar la organizacin municipal......................................................49

Accin: Conocer la organizacin municipal ....................................................51
Accin: Organizar la municipalidad ................................................................53
Accin: Designacin de puestos de confianza ................................................55
A quin nombrar? ............................................................................................55
Cargo: Secretario General...................................................................................55
Cargo: Secretario Tcnico ...................................................................................55
Cargo: Director Municipal ..................................................................................56
Cargo: Administrador ........................................................................................56
Cargo: Prestacin de servicios pblicos y sociales..................................................56
Cargo: Desarrollo Fsico o Territorial ...................................................................56
Cargo: Asesor Legal ...........................................................................................57
Cargo: Asesor de Alcalda ...................................................................................57
Cargo: Secretaria de Alcalda ..............................................................................57
Evaluar a los directores o jefes de cada rea ..........................................................57
4.5 Accin: Gestin financiera ...............................................................................58
4.6 Algunas Recomendaciones para la gestion .....................................................60
Comunicacin: La clave del xito .........................................................................60
Seleccionar correctamente las obras ....................................................................60
Como optimizar los presupuestos municipales .....................................................61
A quienes beneficiar con las obras ......................................................................61
Promoviendo la economa local...........................................................................62
NDICE
CAPTULO V
INSTRUMENTOS DE GESTIN: NECESARIOS E IMPRESCINDIBLES
5.1
Accion: Desarrollo y consolidacin de instrumentos de gestin ..................65
CAPTULO VI
GENERALIDADES: RECOMENDACIONES A TENER EN CUENTA
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
6.6
6.7
6.8
6.9
Recomendaciones particulares para la gestin del alcald@ ..........................73

Prcticas de comportamiento personal ............................................................76
Relaciones con otras autoridades ......................................................................78
Relacin con los regidor@s ..............................................................................78
Relaciones con entidades cooperantes .............................................................79
Relaciones con los adversarios polticos ..........................................................80
Biblioteca basica en el despacho de alcaldia ...................................................80
Recomendaciones para los regidores ...............................................................81
Los regidores: practicas de comportamiento personal ...................................84
CAPTULO VII
EXPERIENCIAS EXITOSAS: IDEAS PARA NUEVAS IDEAS
7.1
7.2
Experiencias exitosas en la gestin del desarrollo sostenible ........................89

Experiencias diversas ........................................................................................96
CAPTULO VIII
ANEXOS: UTILIDADES PARA LA GESTIN
01.
02.
03.
04.
05.
06.
07.
08.
09.
Marco conceptual del desarrollo ....................................................................101

Comentarios al princio de subsidiariedad......................................................109
Sobre las comisiones de regidores .................................................................111
Problemtica y estrategias para el recaudo de rentas ...................................113
Reglamento interno del concejo provincial de acomayo ..............................123
Ejemplo de simplificacin administrativa .....................................................131
Reflexiones sobre la estructura orgnica de la municipalidad ....................133
Medidas importantes y Estrategias para los 100 primeros das de gobierno ...137
Esquela de invitacin al concejo primera reunin de coordinacin ...........139
Bibliografa ............................................................................................................................141
Prlogo
Dr. Roland Kliesow

Embajador de la Repblica Federal
de Alemania en el Per
La importancia de la cooperacin bilateral entre Per y Alemania es un hecho que se ha demostrado en el transcurso de las ltimas dcadas. Tiene su fundamento en una cultura de valores
democrticos compartidos, el mutuo respeto, la comprensin, y la conviccin que el Estado de
Derecho y la participacin ciudadana son fundamentales para cimentar las bases para un desarrollo sostenible con rostro humano. En este contexto se juntan fuerzas entre ambos pases como expresin de la solidaridad entre pueblos ms all de las fronteras fsicas.
Estamos viviendo una etapa de transicin clave para el futuro desarrollo del Per, etapa de transicin democrtica, que el Gobierno Alemn apoya a travs de la cooperacin tcnica y financiera. Ambas partes de la cooperacin alemana estn comprometidas con el principio bsico de la
ayuda para la autoayuda, en tres reas prioritarias. Entre ellas, actividades para la Modernizacin
del Estado, que incluye el apoyo a su reforma estructural y orgnica, que es el camino hacia la
Descentralizacin.
Durante un buen tiempo el tema dedicado a la Descentralizacin en el Per, hubiera podido ser
intitulado Descentralizacin - La Reforma que falta. Hoy en da el contexto es distinto. A travs de hechos concretos, se perfila la voluntad poltica y el empeo de dedicarse de manera decidida a esta gran reforma del Estado que faltaba.
El Estado moderno se caracteriza como Estado descentralizado que se concentra en sus funciones originales y que fortalece las instancias administrativas inferiores para alcanzar mayor eficiencia, transparencia y calidad en sus funciones de Promotor del desarrollo humano, orientado
al bien comn de todos. En este contexto el hombre es el Alfa y el Omega - Principio y Fin - la razn de ser del Estado. La descentralizacin como parte de la democratizacin, tiene como objetivo fortalecer el Estado en la gestin exitosa de la res publica, transfiriendo las competencias y el
respectivo actuar autnomo a las entidades subnacionales ms aptas y ms cercanas al entorno
especfico de la interaccin.
Gestin efectiva y eficiente, y calidad de servicios son postulados que han penetrado desde tiempo el mbito de la administracin pblica para planificar, organizar, asignar y distribuir de ma-
10
nera optima recursos en forma de bienes y servicios. Se pone en relieve la productividad del Estado a travs de su estructura orgnica para determinar el grado de competitividad en un mundo, en el cual el lema es: Pensar en la dimensin global y actuar segn los requerimientos locales y regionales.
La Embajada Alemana en el Per, a travs del Fondo para el proceso de Transicin, apoy el presente manual de gestin municipal, como tercer y ltimo tomo de una serie de tres, dedicada a
facilitar el proceso de transicin que se inici a partir de los comicios del 17 de noviembre a nivel local y regional. Saludamos la iniciativa del Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal (INICAM) que se dedica desde 1984 al fortalecimiento de los gobiernos locales en el Per.
El presente manual de gestin municipal titulado Inicio de la Gestin: Agenda para los primeros 100 das, y de igual forma los anteriores sobre Balance y Cierre de la Gestin y Procedimientos y Formatos para la transferencia, constituyen herramientas prcticas que tienen el propsito de guiar paso a paso- a los funcionarios salientes, y a las nuevas autoridades en el traspaso del poder de manera que se asegura la continuidad del quehacer cotidiano a nivel de gobierno local. En este caso se requiere la voluntad de ambas partes de realizar un proceso de
transferencia de los asuntos de gobierno de manera democrtica, pensando primero en la continuidad de este servicio pblico dirigida a los ciudadanos de la circunscripcin, y segundo en la
manera ms adecuada de llevarlo a cabo profesionalmente.
Estamos hablando de principios y de valores compartidos entre los cuales priman como principio
un servicio pblico de calidad orientado hacia el ciudadano y al bien comn y, valores tal como
honestidad y responsabilidad. No hay que olvidar que un proceso de transferencia de competencias, funciones y finalmente atribuciones administrativas-tcnicas, tiene que ser entendida como
una de las reglas del juego democrtico. Es parte de la cultura democrtica de aceptar el voto del
electorado y de apoyar como autoridad saliente el traspaso de poder de manera constructiva. Hasta en el proceso de transicin y de transferencia se demuestra la conviccin del demcrata de seguir en su nico compromiso, servir con todas sus fuerzas y su alma a la res publica.
Estamos convencidos que los manuales constituyen una ayuda tcnica sumamente til para la
prctica municipal y aportan a que la fase de transicin sea lo ms efectiva, eficiente y transparente posible.
Nos alegramos saber que el apoyo del Fondo para el proceso de Transicin de la Embajada de Alemania, igual que la contribucin otorgada por la Fundacin alemana Konrad Adenauer (KAS) y
el Servicio Alemn de Cooperacin Social-Tcnica (DED), abrir la posibilidad a la ms amplia
distribucin de los manuales a nivel nacional, de manera que cada uno de los casi 2000 municipios distritales y provinciales, tendr acceso a estas herramientas para la prctica municipal.
Lima, Diciembre del 2002
Presentacin
El Estado como componente esencial de la institucionalidad que la sociedad

ha implementado para regular y articular sus procesos de desarrollo establece, entre otros, las normas y procedimientos que las instituciones deben observar en el cumplimiento de sus funciones y competencias, en el marco de
una adecuada utilizacin de los bienes pblicos y la consiguiente rendicin de
cuentas.
No obstante, algunos de estos procedimientos no estn lo adecuadamente difundidos y, por su propia complejidad, muchos de ellos no son suficientemente claros, lo que lleva a las autoridades y funcionarios de las municipalidades
a incurrir involuntariamente en errores en la aplicacin de las leyes y normas,
lo cual les acarrea dificultades y contratiempos, o inclusive enfrentar denuncias y juicios, adems de la sancin moral de la sociedad.
Actualmente pocas instituciones en el pas realizan tareas orientadas a facilitar la comprensin de la funcin y las normas de gestin pblica, lo que significa un enorme dficit en la eficiencia del aparato del Estado y en el impulso a la descentralizacin. Por esta razn, es necesario desplegar los esfuerzos
necesarios para facilitar el adecuado y oportuno balance y cierre de la gestin
de los gobiernos locales.
El Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal INICAM, es una institucin sin fines de lucro, creada por la Asociacin Promocin y Capacitacin
para el DesarrolloPROMCAD, con el propsito fundamental de apoyar el fortalecimiento de las capacidades locales y regionales para la gestin del desarrollo de los pueblos de pas, como sustento de una vida democrtica y la plena
satisfaccin de las necesidades de sus habitantes.
INICAM, consciente de esta imperiosa necesidad, ha iniciado un programa de
publicaciones relacionadas con la gestin Municipal y Regional. Por ello, re-
12
sulta muy oportuna la publicacin de esta serie de Manuales Prcticos para la

Gestin Municipal, con un lenguaje sencillo e instructivo, en los tres momentos que conlleva El Proceso de Transferencia del Gobierno Local y que consta
del Tomo I: Balance y Cierre de Gestin, el Tomo II: Procedimientos y Formatos para la Transferencia, recientemente entregados a las autoridades municipales, y el Tomo III: Inicio de la Gestin-Agenda para los Primeros Cien
Das, que nos complace presentar ante las autoridades electas, para apoyo de
su gestin.
Al poner este Programa de Publicaciones a disposicin de los alcaldes, regidores y funcionarios de las municipalidades del Per, INICAM espera contribuir
con la mejor comprensin de los propsitos, normas y procedimientos municipales, para mejorar su gestin y desempeo y, de esta manera, evitar los
errores que afectan la imagen de la institucionalidad municipal.
Carlos Lazarte
Presidente del Consejo Directivo
Promocin y Capacitacin
para el Desarrollo
PROMCAD
CAPTULO I
introduccin
El inicio de la gestin ser para las nuevas autoridades todo un reto y para los
que fueron re-elect@s una oportunidad de mejorar lo que hicieron. En este
texto encontrarn recomendaciones generales y especficas, consejos y directivas; tambin encontrarn mencin de algunas experiencias exitosas que les
pueden servir de inspiracin para resolver sus propios problemas. Al final presentamos unos anexos referidos a los temas tratados. Nuestra mayor satisfaccin ser saber que les sirvi en su gestin!
Tambin deseamos hacer de la publicacin de este Manual, la ocasin propicia para rendir un particular homenaje a las nuevas autoridades del sexo femenino, elegidas el 17 de noviembre del ao 2002, y que estn presentes en un nmero cada
vez mayor en la poltica y desarrollo de nuestro pas. Para actuar con equidad de sexos en el Per, debiramos dirigirnos a las autoridades ediles como seores y seoras. Por ello, para evitar esta complicacin gramatical en la escritura y en la lectura de este manual, utilizaremos slo las expresiones Alcald@s y Regidor@s,
y sabrn que lo queremos es decir de manera simplificada: Seores Alcaldes y Seoras Alcaldesas, as como Seores Regidores y Seoras Regidoras.
En este Tomo III: Inicio de la Gestin: Agenda para los Primeros Cien Das,
hemos buscado compilar algunas de los temas que ustedes enfrentarn aun
antes de iniciar su gestin y otros que deben resolver conforme avanzan en sta. Aqu encontrarn algunos procedimientos, consejos, normas y experiencias en otras municipalidades que nos parecen tiles. Talvez, algunas cosas les
puedan parecer muy simples; porque, alguien ya las ha resuelto antes y no tiene sentido que pierdan el tiempo pensando nuevamente en cmo hacerlas, pero, para otras autoridades puede ser una novedad til.
Para la elaboracin del Tomo III de la serie Manuales para la Transferencia del
Gobierno Local, el autor convoc a algunos amigos de esta casa, cuya experiencia en la gestin municipal y la vida poltica del pas, constituyen un conjunto
de valiosos aportes para la gestin de las nuevas autoridades, quienes aporta-
14
ron sus ideas en un taller. Obviamente estas experiencias y aportes son tantos
que podramos escribir varios libros con ellos. No pretendemos abarcar toda la
problemtica municipal en este libro, y es probable que en opinin de los ms
experimentados hayan importantes omisiones.
As que slo estamos transcribiendo algunos de los aportes que, en nuestro modesto entendimiento, tendrn mayor utilidad para facilitar el trabajo sobre todo
a los Alcald@s y Regidor@s que por primera vez ocupan estos cargos. Por sus
valiosas y desinteresadas contribuciones, nuestro especial agradecimiento a:
Ana Mara Salazar Zegarra, Jefe Comercializacin, Municipalidad Dist. RIMAC

Betty Soria, Directora Desarrollo Econmico de la M.D. de Nuevo San Juan
Carlos Palomino, Regidor Municipalidad Distrital de Villa Mara Triunfo
Carlos Snchez, Director Tcnico, CEPI
Federico Salas Guevara, Gerente, Alojahost.com
Fernando Haaker, Gerente, Ce. y R. Consultores
Jaime Wong Barranca, Alcalde de la Municipalidad Provincial Caete
Julio Daz Palacios, Director REDAL 21, Foro Ciudades para la Vida
Luis Arias Mercado, Director Municipal, Municipalidad Dit. Barranco
Luis Len Dezar, Coordinador de PROMDE en la Red Lima
Luis Rojas Morn, Jefe de PROMDE, Swisscontact, OIT, MTPE INICAM
Raquel Ochoa Guilln, Asistenta Tcnica PROMDE
Ricardo Vidaurre Aguayo, Director de Vidaurre y Asociados S.A.C.
Roberto Claros Cohaila, Responsable de Capacitacin INICAM
Roco Carreteros Quintanilla, Responsable de Radio Enlace Per, INICAM
Roxana Rocha Gallegos, Regidora Municipalidad Metropolitana de Lima
Tambin tuvo una participacin especial el Comit Editorial integrado por el
Dr. Joachim Roth, Asesor del INICAM y Representante para el Per del Centro Internacional de Migracin y Desarrollo CIM / GTZ y del Magster Roberto Claros Cohaila, Responsable del Programa de Capacitacin de INICAM,
experto en temas de Gestin Municipal y autor de numerosas publicaciones.
La Publicacin de la Serie Manuales Prcticos para la Gestin Municipal Proceso de Transferencia del Gobierno Local, que consta de tres tomos, ha sido posible gracias a la cooperacin de la Embajada de la Repblica Federal de Alemania; la Fundacin Konrad Adenauer-KAS; el Servicio Alemn de Cooperacin
Social-Tcnica-DED y El Centro Internacional de Migracin y Desarrollo CIM /
GTZ; a quienes expresamos nuestro mayor reconocimiento y gratitud.
Arq Alvaro Ugarte Ubilla

Director de INICAM
CAPTULO I
consideraciones
preliminares
En este Captulo les alcanzamos algunos conceptos generales que
es conveniente tener en consideracin antes del inicio de la lectura
del manual.
Una vez que los Alcald@s y los Regidor@s reciban sus credenciales de parte del rgano Electoral Correspondiente, deben comenzar
a realizar oficialmente una serie de acciones encaminadas a tomar
posesin del cargo y organizar su participacin en el gobierno local,
sea como parte del equipo oficial o de la oposicin. A continuacin
encontrarn una serie de acciones que deben tener en cuenta.
CAPTULO I
consideraciones
preliminares
1.1 >
REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO

DE DESCENTRALIZACIN
Simplemente, tener en consideracin tres aspectos fundamentales:
Primero.- A menudo se asocia la descentralizacin solamente con el incremento de los recursos y competencias que transfiere el gobierno nacional 1 a
las municipalidades y ahora a los gobiernos regionales. Lgicamente, en una
poca donde el prestigio de los Alcald@s y la administracin municipal estn
tan venidos a menos, esta transferencia de recursos a las municipalidades le
interesan a los vecinos slo en tanto significan la posibilidad que las municipalidad realice ms obras de infraestructura urbana o rural.
En realidad, el incremento de recursos es slo uno de sus aspectos complementarios, es importante informar a la ciudadana que la descentralizacin
tiene por objeto que los vecinos tomen parte en dos acciones fundamentales:
participar en las decisiones del gobierno local y regional y, al mismo tiempo,
fiscalizar el uso eficiente y correcto de los recursos pblicos en los tres niveles
de gobierno, para el cumplimiento de estas decisiones.
Somos un pueblo que tradicionalmente ha cedido sus obligaciones y derechos
de impulsar su desarrollo a los rganos del Estado, tanto al Poder Ejecutivo como al Legislativo. Debemos tener presente el desarrollo se basa en la articulacin equilibrada de sus dimensiones Social, Ambiental y Econmica y en la
participacin del Estado como producto de la institucionalidad creada por la
1
El Poder Ejecutivo tiene tres mbitos o niveles de gobierno: el gobierno nacional (tambin le dicen gobierno central), los
gobiernos regionales y los gobiernos locales. Equivocadamente se suele llamar el Estado al gobierno nacional, pero los tres
mbitos de gobierno son parte del Estado.
18
sociedad para apoyar sus actuaciones (ver anexo N 1). En este sentido, la actuacin del Estado se regula por el Principio de Subsidiariedad (ver Anexo N
2) ; el cual se basa a su vez en cuatro postulados.
Segundo.- Otro aspecto fundamental que las autoridades deben tener en cuenta es que los recursos pblicos, que comprenden a los trabajadores, los fondos
y los bienes pblicos, no son de propiedad de las autoridades ni de los funcionarios sino de la nacin, es decir, son de todos y cada uno de los peruanos.
En este sentido, las autoridades y funcionarios deben recordar y hacerle recordar a la poblacin que el uso de los recursos es exclusivamente para atender las
necesidades priorizadas por la sociedad y no para beneficio municipal en modo alguno. Es por esta razn que autoridades y poblacin deben tener presente
que las obras o servicios que realizan los gobiernos, son parte del cumplimiento de sus obligaciones. El pueblo no tiene que darle gracias a los gobiernos por
las obras que hacen ni por los servicios que presta. Es suficiente con slo reconocerlo y felicitarles por el deber cumplido. Para eso han sido elegidos.
Tercero.- Debe tenerse en cuenta que la regionalizacin no es lo mismo que

descentralizacin. Puede haber descentralizacin sin regionalizacin, por ejemplo desde el punto de vista poltico administrativo, fortaleciendo directamente
a las municipalidades que ejercen el gobierno local sin ingerencia del gobierno nacional. Tambin puede haber regionalizacin sin descentralizacin, por
ejemplo cuando se crearon los Consejos Transitorios de Administracin Regional, cuyas autoridades dependan directamente del gobierno nacional. En
el actual caso peruano se ha iniciado la regionalizacin y al menos en teorase ha iniciado un proceso de descentralizando hacia la gestin de las municipalidades y regiones.
CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES
1.2 >
19
ACCIN: COORDINACIN PREVIA

CON EL CONCEJO
Despus de recibir las credenciales que lo acreditan como Alcald@ de su provincia o distrito, le recomendamos tomar la iniciativa para crear una base de gobernabilidad municipal con el apoyo de un Concejo integrado y concertador, alrededor del beneficio de su pueblo. Para este propsito, como primera accin,
convocar a una reunin informal con los Regidor@s electos del Concejo.
Actividad.- Para ello, enviar una esquela o una nota de invitacin a todos los regidores que resultaron electos y que hayan recibido sus credenciales de preferencia, para realizar una primera reunin de coordinacin. (Ver anexo No 9)
La esquela debe indicar el lugar, el da y la hora en la que propone la reunin e
incluir una agenda con los temas a tratar en dicha reunin. Estos temas deberan ser la presentacin de los regidores electos, que integrarn el Concejo y
una exposicin de no ms de diez minutos sobre sus expectativas y propuestas
que gustaran impulsar durante su gestin.
En esta reunin, los miembros del Concejo elegido por el pueblo, deben comenzar a conocerse, si es el caso, y dar la oportunidad que todos expongan sus
expectativas personales y las iniciativas que tratarn de impulsar durante su
gestin para cumplir las promesas electorales. Es un buen momento para pisar tierra y comenzar a evaluar las prioridades y las posibilidades para llevarlas a cabo. Para ello es necesario buscar los mnimos puntos en comn aunque sea uno- y coordinar las primeras acciones antes de la posesin del cargo.
Aqu tambin se debe determinar el Comit de Transferencia de Gestin. Dado
que la transferencia es un acto administrativo cuyo objeto fundamental es trasladar
la administracin y establecer una lnea de corte entre la administracin saliente y
la entrante para dejar bien definidas las responsabilidades, es conveniente que los
regidores designados en la Comisin de Recepcin de la Transferencia incluyan algn regidor de otro grupo poltico2. Para cualquier precisin consultar el Tomo II
Procedimientos y Formatos para la Transferencia de los Manuales de Transferencia de Gobierno Local, donde se explica detalladamente el procedimiento.
Actividad.- En la reunin informal previa a la ceremonia de juramentacin, se
recomienda discutir y, si fuera posible, tambin definir los cargos de confianza de los directivos que propondr el Alcalde.
Si hubiera una Comisin de Fiscalizacin de los actos administrativos, se recomienda encargar la presidencia de sta a los regidores de oposicin. Sern los
encargados de detectar manejos inadecuados que muchas veces por amistad un
regidor podra pasar por alto o porque le resulta difcil denunciar a un amigo. La
garanta de una gestin sin malos manejos, solo la puede garantizar la oposicin.
Para referirnos a los regidores o representantes de los otros grupos polticos, vamos a utilizar la tradicional expresin de
oposicin, aunque lo hacemos contra nuestra voluntad porque promovemos la integracin y concertacin constructiva.
20
1.3 >
ACCIN: CEREMONIA
DE JURAMENTACIN DE CARGOS
La juramentacin es el acto que formaliza y legaliza la toma de posicin de cargo, acredita a las nuevas autoridades. Se realiza de preferencia el da 1 de Enero del 2003.
No es un evento de celebracin de un triunfo, sino un acto de compromiso con el
pueblo que lo eligi. Por ello, hay unos detalles que recomendamos tomar en cuenta:
PARTICIPANTES
Invitar a la ceremonia a los diferentes representantes de la sociedad, autoridades, personas notables, representantes de organizaciones de la sociedad como
mesas de concertacin, colegios profesionales, cmara de comercio, juntas vecinales, periodistas, invitar tambin a los adversarios polticos. Este acto puede ser el primero para promover la cohesin social
Invitar a las autoridades salientes a participar en la ceremonia.
Procurar que el Alcald@ y el Concejo Municipal saliente ocupen lugares de honor.
ACTIVIDADES PROTOCOLARES
Siendo el nuestro un pas mayormente catlico, es una buena opcin iniciar el

da con una Misa oficiada por el prroco local.
Luego, dirigirse al local de la Municipalidad, o a la plaza principal si se desea
hacer la juramentacin con amplia participacin vecinal.
Realizar la ceremonia de acuerdo con el protocolo acordado con las autoridades salientes
Es recomendable evitar celebraciones fastuosas y, en particular, el excesivo
consumo de licor; porque sentara un mal precedente ante la poblacin. Siempre tener en cuenta lo que pensar el pueblo de las celebraciones costosas,
aunque stas sean con el dinero de Alcald@ y los Regidor@s. Por ello, recomendamos una ceremonia austera, con mucha participacin del pueblo, pero
con muy pocos gastos. Lo cual es todo un reto.
PROGRAMA
Iniciar la ceremonia con el Himno Nacional

Discurso de trmino de gestin a cargo del Alcald@ saliente o quien ste designe,
Procurar que asista el Alcald@ saliente y darle la oportunidad de un retiro con dignidad.
Acto de Juramentacin del Alcald@. De acuerdo con la norma vigente debe Juramentar ante el Primer Regidor. Si ste acepta ceder su privilegio, tendra mayor
significado cvico si se hace ante un vecino notable, representante de la sociedad.
(Como el jefe de la organizacin comunal ms representativa por ejemplo).
Acto de Juramentacin de los Regidor@s ante el Alcald@
Discurso del Alcald@ electo, dirigido a la ciudadana. Procurar un discurso corto, con las primeras acciones que se tomarn. No es bueno repetir promesas electorales ni formular opiniones referentes a las autoridades salientes.
Registrar la ceremonia en el Libro de Actas de la Municipalidad. Para este efecto, el Secretario General debe haber legalizado el Libro de Actas
Brindis
CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES
1.4 >
21
ACCIONES DEL ALCALD@ EN LOS

PRIMEROS DAS DE SU GESTIN
a. Presentar ante el Concejo la Declaracin Jurada de bienes y rentas.

Asimismo, remitir un memorndum a los regidores, recordndoles que
tambin deben presentar su Declaracin Jurada, dentro de los primeros 15
das de gestin.
De acuerdo con la Ley No 27482 publicada el 15 de Junio de 2001, los Alcald@s y Regidor@s estn obligados a presentar un documento en el cual
informen por escrito en calidad de declaracin jurada la relacin completa
de los bienes a su nombre y de los ingresos que perciben. El Alcald@ debe saber que es su responsabilidad como titular de pliego que todos cumplan con esta obligacin. Si un Regidor no da respuesta al memorando de
solicitud para que presente su declaracin, llevarlo como tema de agenda
a la siguiente sesin de concejo y buscar acuerdo de concejo que obligue al
omiso. Caso contrario el Secretario General debe quedar autorizado a comunicar por escrito a auditoria interna para que acte de acuerdo a ley.
b. Disponer una poltica de austeridad en el gasto.
Especialmente los referidos a viticos, pasajes, gasolina y caja chica. Verificar que estos montos se ajusten a una realidad. La caja chica no debe ser
manejada por el tesorero, de preferencia asignarla a una secretaria de
Abastecimiento, limitando al mximo su uso. Quien o quienes administren caja chica deben tener arqueos permanentes, sorpresivos y con una
periodicidad que no exceda de un mes. Los fondos de caja chica deben estar normados por una Resolucin de Alcalda que indique: nombre del
funcionario responsable, cantidad del fondo, mximo pago por vez, y tipos
de gastos autorizados.
c. Proponer al Concejo la Reformulacin del presupuesto aprobado para
ao 2003
Al momento de asumir el gobierno local, ya debe haber sido presentado el
Presupuesto Municipal para el ejercicio 2003 y este no se ajusta necesariamente a los objetivos ni a las obras que se quieren realizar y deben estar
contenidos en el Plan de Gobierno que el Alcalde inscribi con su candidatura. En este caso debe ser revisado y reformulado.
22
d. Revisar el sueldo de Alcald@ y dieta de regidores aprobada

La ley solo permite modificaciones en el sueldo del Alcald@ y la dietas de
los Regidor@s dentro de los tres primeros meses de cada ejercicio. A partir de Abril est prohibido y se arriesgan a una sancin y la devolucin de
lo indebidamente cobrado.
Al momento de hacerlo, se recomienda a las autoridades tener presente los
recursos de la municipalidad y la economa local, de manera que la poblacin sienta que estn asignado un monto acorde con el trabajo que realizarn y el tiempo que le dedican.
e. Remitir por escrito a cada regidor un compendio de sus funciones de
acuerdo con Ley de Orgnica de Municipalidades.
Es importante que los Regidor@s comprendan a plenitud los alcances y
las limitaciones de sus campos de accin. En muchos casos, especialmente en provincias, los regidores tienden a involucrarse en asuntos administrativos. En algunos casos, inclusive, llegan a enviar rdenes escritas a los
funcionarios o solicitar dinero en caja para gastos diversos. Ello no solamente atenta contra el orden de la buena administracin, adems, est
prohibido expresamente por la Ley, por lo que puede ser causal de vacancia del cargo.
CAPTULO II
el concejo municipal:
su misin y organizacin
Aqu se tratan aspectos relacionados con las Sesiones de Concejo,
las primeras sesiones, los temas de la Agenda, organizacin del
Concejo, formacin de Comisiones de Regidores y, en general se
recomiendan algunas acciones y actividades pertinentes para estos
primeros cien das de gestin.
CAPTULO II
el concejo municipal:
su misin
y organizacin
2.1 >
ACCIN: REALIZACIN DE LA PRIMERA

SESIN ORDINARIA DE CONCEJO
Si el Alcalde realiz la reunin informal con los Regidor@s antes de la juramentacin para ponerse de acuerdo en los puntos iniciales; no es indispensable convocar inmediatamente a Sesin de Concejo. Es mejor tomar contacto
con la administracin, revisar la Ley Orgnica de Municipalidades, y las principales normas vigentes (ver Biblioteca Bsica del Alcald@).
En caso de no haberlo hecho, procurar que los regidores se renan informalmente para intercambiar opiniones e iniciar conversaciones sobre las reas en
las que desarrollarn su trabajo. Tampoco excederse demasiado; convocar a la
primera sesin antes de transcurridos los primeros diez das.
Actividad: Convocatoria a la primera Sesin de Concejo.
Quin debe hacerlo?
El Secretario General por encargo del Alcald@. Si no existe plaza para Secretario General, lo hace el Administrador o el propio Alcald@. Si tiene la plaza
y no tiene secretario, proceda a nombrarlo mediante una Resolucin de Alcalda. En la convocatoria se debe indicar claramente el da, la hora, el lugar donde se reunir el Concejo y la Agenda de los Temas que se tratarn.
Para la primera Sesin de Concejo, el Secretario General debe haber legalizado el Libro de Actas, y debe haberse realizado una reunin previa para la discusin y distribucin de las Comisiones. Esta organizacin ser aprobada en
la primera Sesin de Concejo.
26
Actividad: Organizar el Concejo. Criterios

El Concejo se estructura en Comisiones cada una de las cuales tiene una funcin especfica. No es la mejor opcin que las Comisiones se formen en funcin de los temas o reas que cada Regidor@ desea encargarse. Las comisiones deben corresponder a las polticas prioritarias de la gestin previamente
definidas, las cuales estarn en funcin del Plan de Gobierno, con la misma
estructura que la organizacin del aparato administrativo de la Municipalidad.
De esta manera encontraremos similitud entre la estructura del Concejo y de
la Municipalidad.
Actividad: Contratar o designar Secretario General
De preferencia debe ser abogado con plenos conocimientos de la administracin pblica. El Secretario General participa en las Sesiones de Concejo; es recomendable dejarlo intervenir con voz (no le corresponde voto) cuando un
acuerdo de Concejo viola una norma legal. El Secretario General es el encargado del sistema de administracin documentaria de la municipalidad. Cuando no se tiene el cargo de Secretario, esta tarea la puede hacer el Administrador, como encargado. De considerarlo preferible, el Concejo puede encargar a
un Regidor que asuma el cargo de secretario del Concejo.
Actividad: Preparar la Agenda de la Primera Sesin Ordinaria
Salvo que en la localidad existiera una emergencia que deba ser atendida prioritariamente, entre los temas a tratar en la primera Sesin de Concejo deben
estar:
Acta de Transferencia de la Gestin del Gobierno Local
Estructura del Concejo y organizacin de Comisiones
Remuneraciones del Alcald@ y dietas de los Regidor@s
Plan de Desarrollo Local y Plan Operativo Anual
Finanzas Municipales
Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad
Servicios municipales, proyectos en ejecucin, obras en liquidacin,
por liquidar, etc.
Organizacin Municipal en cuanto a recursos humanos, financieros
y administrativos
CAPTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN
2.2 >
27
CONTENIDO DE LOS TEMAS

DE LA AGENDA
Acta de Transferencia de la Gestin.
Constituye, en cierta forma, un informe de la situacin y las condiciones en
las que se recibe e inicia la gestin Municipal. Ello, dar lugar a la conformacin de una Comisin para Implementar las acciones derivadas del Acta de
Transferencia de la Gestin. Adems, debe dar lugar a la discusin y a la aparicin de temas del da que sern materia de acuerdos oportunamente.
Organizacin interior del Concejo.
Dar lugar al Reglamento Interno del Concejo denominado RIC. Se adjunta
como Anexo No 5 el RIC de la Municipalidad de Provincial de Acomayo, que
puede servir de referencia por ser un tamao intermedio de municipalidad el
cual se trata de manera ms amplia en el captulo correspondiente a los instrumentos de gestin. Conformar el Comit del RIC.
Remuneracin del Alcald@ y dietas de los Regidor@s.
El sueldo del Alcald@ y las dietas de los Regidor@s, aunque en orden de importancia este tema no debera ser tratado prioritariamente, se menciona aqu
por tratarse de un tema vinculado con el RIC.
Plan de Desarrollo Local.

Revisar y actualizar los lineamentos generales del Plan, que por mandato de
Ley fue inscrito con la candidatura. Aqu convendra acordar con los otros grupos polticos la integracin de sus aportes3 ms significativos a fin de enriquecer el Plan de Desarrollo Local concertado.
Plan Operativo Anual.

Comprende las acciones que se deben realizar e iniciar durante el ao 2003,
en funcin de los recursos disponibles y otras acciones que tengan la prioridad, condicionadas a gestionarse recursos adicionales. Esta accin debe dar lu3
El Plan es un conjunto organizado -en el tiempo y en el espacio- de decisiones que las autoridades y la poblacin tomarn
conjuntamente, sobre las acciones y actividades que el gobierno local ejecutar. Estas decisiones no les corresponde tomarlas ni a la oficina de planificacin ni a la de desarrollo urbano ni de obras; el papel de estas ltimas es slo ejecutarlas. Por
tanto se debe formar el Comit de Actualizacin del Plan de Desarrollo Local, el cual puede tener la asesora de los profesionales y tcnicos correspondientes.
28
gar al Comit de Actualizacin del Plan Operativo Anual4. Si el Concejo lo considera conveniente, y en funcin de los regidores que le corresponde a la Municipalidad, este Comit puede ser el mismo que el Comit del Plan de Desarrollo Local.
Acciones Legales relacionadas con la Municipalidad.
Tomar conocimiento de las acciones legales en curso, tanto de las acciones
contra la Municipalidad como las promovidas por sta contra terceros. Poner
mucha atencin a los plazos de estos procesos, porque se puede perder una accin legal por omisin de la parte interesada o vencimiento del plazo establecido por ley.
Servicios Municipales y otros.
Evaluar las condiciones en las que se encuentra la prestacin de los servicios
ms importantes de la localidad, como el barrido de calles y recoleccin de basura, el transporte urbano, el abastecimiento de alimentos, el alumbrado pblico, entre otros.
Programas de Apoyo Social.
Que estn funcionando en la localidad y que no deben ser interrumpidos sin
un riguroso anlisis. Entre stos el que tiene mayor sensibilidad social es el
Programa del Vaso de Leche, los Comedores Populares, Clubes de Madres y
otros programas sociales. El Concejo debe establecer el Comit del Vaso de Leche5 y otros Programas de Apoyo Social, para que evale e informe en la siguiente sesin sobre el desempeo de los mismos. Proponer que el Concejo
nombre a un regidor veedor de las sesiones del comit. De preferencia un regidor de oposicin.
Organizacin Municipal y Recursos.
En los das previos a la primera Sesin de Concejo, el Alcalde ha debido tomar
un primer contacto con la organizacin municipal y evaluar las condiciones en
las que sta se encuentra. Asimismo debe evaluar las capacidades tcnicas y el
potencial operativo6 de la municipalidad, en funcin de los recursos humanos,
4
El Plan Operativo Anual debe contener las acciones que el Concejo haya acordado realizar el ao 2003; pero, aqu s le corresponde al Director Municipal y a los responsables de las oficinas de desarrollo urbano, obras, servicios y las dems dependencias de lnea, participar en la construccin de la estrategia para su implementacin.
Leer la Ley N 27470 publicada el 3 de Junio de 2001 y sujetarse a ella.
De acuerdo al postulado iv) del Principio de Subsidiariedad, en este caso los consultores, durante su participacin deben
crear las condiciones para que a quien le compete desarrolle las capacidades necesarias para asumir sus funciones
29
financieros y logsticos disponibles o las capacidades externas necesarias7. La

informacin ser presentada al Concejo, de preferencia por el Director Municipal, cuando no lo tenga, el funcionario responsable de ejecutar las acciones
municipales. Este informe debe dar lugar al Comit de Organizacin de la Municipalidad.
RECOMENDACIONES ADICIONALES
Establecer un mximo de dos Sesiones Ordinarias de Concejo al mes y, de ser

necesario, convocar a una Sesin Extraordinaria. El trabajo principal de los Regidor@s y por lo tanto del Concejo debe darse a travs de las Comisiones. Es
una opinin generalizada de la poblacin que las autoridades ven a la municipalidad como un negocio particular para lograr buenos ingresos. Por ello, es
muy positivo para la gestin que el Concejo tenga siempre presente que la municipalidad es una institucin para servir al pueblo. Si bien la ley establece que
se puede desarrollar hasta cuatro sesiones al mes con dieta pagada, ello no significa que sea obligatorio. La ley exige un mnimo de dos sesiones por mes.
Las dems son eventuales y de acuerdo a la necesidad.
Participacin de los principales funcionarios, los directores o jefes de rea y el
asesor legal deben participar de las Sesiones de Concejo, para informar, cuando les sea solicitado, sobre aquello que est en discusin. Igualmente, ayuda a
la administracin para que se compenetre con la poltica de gestin y apoyo al
concejo, en la toma de decisiones sujetas a la normatividad vigente y al aporte
de su experiencia. No obstante, algunos temas, por su carcter poltico o delicado, pueden ser tratados en sesin reservada hasta su solucin.
Invitar siempre a las Sesiones de Concejo a vecinos calificados. Es una sana
practica que permite la fiscalizacin ciudadana aunque sea sin voz y sin voto,
permite que los vecinos conozcan las posibilidades reales de la gestin y sus
limitaciones. Muchas veces los miembros de oposicin, fijan una posicin
contraria a los intereses vecinales por razones polticas, pero dan la cara al
pueblo escondiendo su verdadera opinin. Cuando el tema a discutir involucre los intereses de cierto grupo, la presencia de los vecinos permitir con claridad identificar quienes estn de acuerdo y quienes no, con las decisiones que
se toman.
Es posible y generalmente recomendable que estos Comits cuenten con el apoyo y asesora de especialistas externos a la
municipalidad, lo que se conoce como consultoras va contratos de servicios. Sin embargo, se debe tener siempre presente, lo siguiente: i) la responsabilidad final corresponde a los comits encargados que aprueban los informes de la asesora;
ii) los profesionales y funcionarios de la municipalidad deben integrar los equipos de las consultoras y tomar parte en las
decisiones conjuntamente con los consultores; y, iii) tener en cuenta las limitaciones del presupuesto municipal y las prioridades generales del municipio antes de realizar contratos con terceros.
30
Una vez en el cargo, si no lo ha hecho el Secretario General, el Alcald@ debe

disponer que se cursen las comunicaciones necesarias a los Bancos solicitando por escrito la documentacin para registro de firma del nuevo Alcald@ y la
anulacin de las firmas correspondientes a la administracin anterior. El cambio de firmas de la administracin se realizar cuando se definan los nuevos
funcionarios que ocuparn los cargos de confianza. Asimismo, el Secretario
General debe presentar al Alcald@ y a los Regidor@s ante las instituciones estatales o privadas con presencia en la localidad.
Es bueno conocer la lista de Alcald@s distritales y de Centro Poblado Menor
que han sido designados en la jurisdiccin y que estn en funciones y realizar
reuniones peridicas con ellos para informarles de los propsitos de la nueva
administracin. Asimismo, averiguar de ellos sobre los problemas de sus lugares de procedencia.
2.3 >
31
ACCIN: NOMBRAR COMISIN PARA

IMPLEMENTAR RECOMENDACIONES
DE LA TRANSFERENCIA
Es muy probable que la Comisin de Transferencia realice algunas observaciones sobre la gestin anterior y que stas se consignen en el Acta de la Transferencia. De ser el caso; se debe nombrar una Comisin que se encargue de
implementar las recomendaciones que hubieran formulado los miembros de
la Comisin de Transferencia para subsanar tales observaciones. Si no hubo
transferencia por cualquiera razn, informar de este hecho a la Contralora
General de la Repblica. Esta Comisin tendr un plazo de 90 das para este
propsito. Se recomienda tomar las medidas siguientes:
Actividad: Difundir el Acta de Transferencia durante los quince das posteriores al trmino del proceso de transferencia. De esta manera la poblacin estar informada sobre las condiciones en las que recibe la municipalidad e inicia
su gestin. Si el Alcald@ es re-electo tiene un plazo de diez das para informar
sobre la situacin de la Municipalidad, el acervo documentario, etc. (Ley No
26997)
Sera una buena seal, a los cuarenta y cinco das, informar a la ciudadana sobre el avance de las medidas para el levantamiento de las recomendaciones estipuladas en el Acta de Transferencia. Para ello usar el mismo procedimiento usado en la publicacin del Acta de Transferencia sealada en el prrafo anterior.
Actividad: A los noventa das ya se deben haber implementado todas la medidas para levantar la observaciones formuladas. Presentar un informe a la ciudadana sobre el resultado de las medidas adoptadas, asimismo cual es la situacin de stas, indicando que acciones se tomaron, si el tema est resuelto
o est en curso, en manos de qu dependencia del Estado o de la municipalidad estn, etc.
En todos los casos se recomienda publicar dichos informes en el diario local
de mayor circulacin y en una vitrina de la municipalidad, donde el que lo desea pueda leer con comodidad. Tambin se pueden usar los boletines de distribucin domiciliaria, cuando la municipalidad los publica. En las localidades
menores se pueden usar bandos municipales y vitrinas o pizarras municipales en todos los mercados y utilizar stos para mantener debidamente informada a la poblacin.
32
2.4 >
ACCIN: INFORMACIN DESDE

EL INICIO DE LA GESTIN
Actividad: Al asumir la gestin, el Concejo debe acordar una evaluacin minuciosa de la situacin en la que recibe la municipalidad, con el objeto fundamental de proponer las medidas para ir solucionando los problemas. Ello incluye el
anlisis de la prestacin de los principales servicios, el costo operativo, los gastos
corrientes (dietas, sueldos, combustibles, materiales de oficina, etc.) y el saldo
para gastos de inversin. Esta informacin ser muy til para disear las polticas del gobierno municipal.
Actividad: La ciudadana debe ser cuidadosa y objetivamente8 informada de la
situacin en que se recibe la Municipalidad, lo que se inicia con la publicacin
del Acta de Transferencia. Sin embargo, a los cuarenta y cinco das y aunque
no est normado, sera una seal de transparencia, informar a la ciudadana,
mediante una publicacin simple y clara, sobre la evolucin de las finanzas,
del patrimonio, de los servicios, de las obras en curso, de las obras programadas y de las obras suspendidas. Tambin, informar sobre la situacin laboral,
el nmero de trabajadores nombrados y los contratados que continan, esta
informacin debe ir acompaada de una explicacin respecto a la relacin entre los trabajadores existentes y las funciones que se deben desempear; la calidad y cantidad del personal profesional para ejercerlas funciones requeridas.
Esta publicacin puede ser acompaada con el informe de avance de la implementacin de las medidas recomendadas en el Acta de Transferencia.
Actividad: A los noventa das realizar el segundo informe, coincidiendo con el
informe final de implementacin de las medidas acotadas en el Acta de Transferencia. Aqu informar a los vecinos como est enfrentando la municipalidad la gestin financiera y la mejora en la prestacin de los servicios, en particular. Como parte del informe es conveniente que le informe a la poblacin
el costo real de la prestacin de los servicios que recibe y cmo hacer para mejorarlos. En este informe la Municipalidad debe estar en condiciones de informar a los vecinos sobre medidas estructurales en cuanto a la organizacin.
Recomendacin: Se deben evitar actitudes con mala intencin o de encubrimiento a las autoridades salientes. Recuerde que las autoridades anteriores slo lo precedieron a usted en esta noble tarea de servicio pblico. Si bien, en
El propsito no debe ser hablar mal de las autoridades salientes, sino informar del potencial y de las posibilidades reales para resolver los problemas existentes, la poblacin debe saber lo que realmente puede esperar de su gobierno local y no ofrecer lo imposible
33
muchos casos, han sido rivales polticos en la contienda electoral, pero no son
sus enemigos, y ahora quienes no ganaron las elecciones pasan a ser parte de
ese pueblo al que usted ha jurado servir y que est en la obligacin y derecho
de participar en las decisiones de su gobierno y de fiscalizar su gestin. Sin
embargo, esto no es obstculo para informar a las instancias correspondientes
si se detectan errores o acciones inadecuadas de autoridades o funcionarios en
relacin con la anterior gestin, y dar las facilidades necesarias a quienes les
corresponde hacer la investigacin y juzgar de acuerdo con las leyes vigentes.
De la misma manera, y en una actitud justa, se debe dar las mayores facilidades a las autoridades salientes y a los ex-funcionarios, en cuanto al acceso a
la informacin y documentos que les permitan subsanar las observaciones en
otras medidas en curso.
Recomendacin: Para disminuir la desconfianza y falta de credibilidad en la
institucin municipal, se debe tomar medidas para garantizar la transparencia fortaleciendo la relacin entre ciudadana y la institucin, promoviendo la
participacin de la poblacin principalmente en las decisiones de gobierno local, participando en las sesiones de Concejo.
CAPITULO III
participacin vecinal:
la esencia de la
descentralizacin
Negar la participacin de los vecinos sera como hacer una fiesta y
no dejar que entre el dueo del santo. El propsito de la gestin
Municipal es promover el desarrollo local y atender las necesidades
de los vecinos; por esto, la mejor forma de saber sus prioridades es
hacer que los ciudadanos tomen las decisiones, a travs de las diversas formas de participacin.
CAPTULO III
participacin vecinal:
la esencia de la
descentralizacin
3.1 >
ACCIN: FIJAR POLTICAS SOBRE

LA PARTICIPACIN VECINAL
Tener en cuenta que la participacin es un derecho de la poblacin que le
permite decidir sobre el gobierno municipal, sobre todo en la priorizacin
de sus necesidades y las inversiones pblicas, as mismo, como realizar la
fiscalizacin de la gestin. Aunque parezca contradictorio, slo una adecuada fiscalizacin les evitar a los Alcald@s cometer errores y manejos inadecuados que a la postre les significarn denuncias y juicios que pueden llevarlos a prisin
La participacin responsable, coherente y eficiente de la poblacin, slo es
posible a travs de la participacin representativa de la poblacin organizada.
Por ello, la Municipalidad debe establecer claramente las polticas municipales sobre la participacin vecinal, discutirlas en el Concejo y emitir una Ordenanza Municipal sobre Concertacin y Participacin. Esta Ordenanza debe
incluir las normas para promover y reglamentar los campos de la participacin ciudadana.
Actividad: Diseo de Polticas y Reglamento de Participacin Vecinal. Constituir una Comisin Especial de Regidor@s que se encargue de su definicin
incluyendo los aspectos como:
Temas, Formas y Oportunidades en los que participa la poblacin
Organizacin y Ejes temticos de la Mesa de Concertacin
Constitucin de Juntas Vecinales
38
Actividad: Elaborar un Manual de Procedimientos de Participacin Vecinal en

funcin del tamao poblacin y las polticas municipales, en los aspectos siguientes:
Formulacin del Plan Estratgico de Desarrollo
Formulacin del Plan Operativo y Presupuesto Anual

Identificacin de las Obras Prioritarias
Concesin de Obras y Servicios Pblicos al Sector Privado
Administracin de Programas de Apoyo Social
Proteccin y Desarrollo del Ambiente
Desarrollo Econmico Local de las PyMEs
Iniciativas legislativas a nivel municipal
Asociativismo municipal
Fiscalizacin Peridica de la Gestin Pblica Municipal
Actividad: Completar, durante el primer trimestre, el primer contacto con los

presidentes de los comits pro-mejoramiento y con los representantes de las
asociaciones locales de la sociedad civil, con el propsito de establecer un rgimen de comunicacin directa, sistemtica y franca.
Actividad: Por mandato de Ley , se debe publicar trimestralmente el estado de

ingresos y egresos del presupuesto municipal.
CAPTULO III - PARTICIPACIN VECINAL: LA ESENCIA DE LA DESCENTRALIZACIN
3.2 >
39
ACCIN: DOTAR DE FACILIDADES

PARA EL PBLICO ANTES QUE NADA
Estas facilidades tienen que ver con informacin, orientacin, buen trato, comodidades, cortesa, etc. Es muy comn ver en las instituciones pblicas que
todas las comodidades estn a disposicin del trabajador municipal y que el
pblico debe permanecer de pi en sus largas esperas, no hay un lugar amplio
y confortable donde se ubique, etc.
Actividad: La primera actividad del Alcald@ ser implantar la Cultura del

Buen Trato al Vecino, con la cortesa que ste merece. Estas acciones, tienen
muy bajo costo, pero un efecto muy significativo en la poblacin. Si usted aplica alguna de stas, se distinguir de los anteriores y ser reconocido por la poblacin. Parte de la buena imagen que debe mostrar la municipalidad es que
est al servicio del pblico y que ste debe ser tratado con la mayor cortesa y
recibir las mayores facilidades.
Actividad: Brindar la informacin necesaria, sobre los trmites y procedimientos, para que el pblico sepa claramente los trmites y procedimientos. Cmo
comenzar?, describir cada uno de los pasos y cundo termina. Si algn procedimiento se interrumpe o es denegado, qu debe hacer? dnde reclamar, pedir informacin o dnde le explicarn?. Todo esto es material para la formulacin del TUPA, pero adems se debe informar. Una buena prctica es poner
en las paredes esquemas de los trmites ms comunes.
Actividad: Especificar adecuadamente el nombre y ubicacin de oficinas y los

nombres de los funcionarios responsables, de manera que, si un vecino debe
quejarse o informar de algo pueda referirse a la persona que lo atendi. Esta
informacin sobre el desempeo de los trabajadores ser vital para el Alcald@
y las decisiones que tome.
Actividad: Dotar de facilidades a los vecinos, entre otras, de estacionamiento9.

Un lugar donde sentarse si los vecinos tienen que esperar cuando llegan a la
municipalidad; sombra si tiene que hacerlo afuera, abrigo si el clima es fro,
ventilacin si es caluroso. No estar mal que un vecino, con la autorizacin correspondiente, ofrezca a los vecinos venta de alimentos y bebidas y la correspondiente facilidad para arrojar los desperdicios, pero debe organizarse y regularse.
9
Si acredita haber realizado un trmite en la municipalidad, el estacionamiento debe ser gratuito.
40
Actividad: Facilitar el uso de las instalaciones (por ejemplo: auditorio, sala de

reuniones, cafetera, biblioteca, cabinas de internet, fotocopiadora, impresoras
de planos, etc) de la municipalidad que cuente con stas (a menudo desaprovechadas) a los vecinos que decidan utilizarlas, considerando que si es para
uso por las organizaciones locales que tienen que ver con la gestin, no debe
cobrase; pero, si se realizar acciones para generar beneficios al interesado, debe cobrarse una tarifa justa, generando rentas a la municipalidad.
Actividad: Instalar Pizarras Municipales donde se de cuenta de asuntos de inters comunal, por ejemplo, situacin del trmite de los expedientes (indicando
solamente el nmero del mismo). Esta informacin se puede publicar en los
mercados y otros lugares de concurrencia masiva, se pueden utilizar medios de
comunicacin10 local como radios o diarios. Tambin se puede utilizar estas Pizarras Municipales colocadas en los mercados, para difundir informacin sobre
pedidos y ofrecidos de empleo, con una tarifa simblica o auspicio de alguna
empresa local.
LA LUNA MUNICIPAL
La municipalidad es como la luna: tiene una cara visible y otra oculta. La mayora de los vecinos solo ve la cara visible a travs de la calidad y costo de los
servicios que recibe; pero, desconoce el interno de la municipalidad que se refiere a la organizacin de la municipalidad y sus costos de operacin. Esta percepcin que parece natural y lgica hasta cierto punto, debe corregirse. Cmo se puede saber el esfuerzo que debe realizar una municipalidad para
cumplir su misin si el vecino no es informado. La autoridades deben hacer
un esfuerzo en informar de ello a la ciudadana, pero en trminos sencillos y
que no los aburra. Al mismo tiempo, hay que promover que el vecino se interese por la gestin de su municipalidad y no conozca de ella slo por los servicios que recibe.
Esta mayor vinculacin debe promover una mejor disposicin del vecino de
participar en la gestin y tambin menos resistencia a la hora de cumplir con
los tributos. El desarrollo es un producto del esfuerzo colectivo; pero, se basa
en la informacin y transparencia. El cuadro siguiente nos ilustra este fenmeno.
10 La Municipalidad de Huancavelica tena un servicio de informacin de trmites por la radio local tres veces por semana
GRFICO 1
41
La Luna Municipal: 11 Percepcin de la Municipalidad por Los Vecinos
Organizacin
de la municipalidad
Costos
de operacion
Calidad
de los servicios
Costo
de los servicios
11 N. del A. Lamentablemente, recordamos el origen de este grfico, aunque lo valoramos por su utilidad didctica
42
3.3 >
ACCIN: SIMPLIFICACIN
ADMINISTRATIVA
Actividad: Iniciar con carcter de urgencia un proceso de simplificacin administrativa. Para esto el Concejo debe nombrar una Comisin de Simplificacin
Administrativa que se encargue en 90 das del Primer Proceso de Simplificacin Administrativa.
Se recomienda que esta comisin cuente con el apoyo de especialistas externos a la municipalidad, porque no se puede ser objetivo si se es juez y parte.
Entre los especialistas de preferencia debe contarse con la opinin, en sus distintos momentos de expertos en administracin, contabilidad, proyectos,
obras y leyes. El proceso debe considerarse como un proyecto y dedicarle el financiamiento necesario. La Comisin de Simplificacin Administrativa, debe
observar los siguientes criterios; de manera general: los trmites con ms controles y requisitos, no evitan que se cometan actos ilegales, por el contrario facilitan su ocultamiento y al mismo tiempo promueven actos de corrupcin.
Por lo tanto es contraproducente. Se deben definir con claridad las responsabilidades y las sanciones deben ser efectivas.
Las principales causas de corrupcin son:
Trmites extensos y complicados, generan pagos para acelerar o simplificar ilegalmente.
Trmites complicados, no entiende bien el vecino y comete errores o paga
servicios extra.
Trmite que pasan por muchas manos. Cada paso es un posible punto de
corrupcin.
Trmites injustificadamente12 costosos originan que el vecino busque pagar menos ofreciendo al funcionario una porcin de la tarifa de manera
que ambos se beneficien.
En muchos casos, la municipalidad pone como requisitos documentos que

ella misma produce (como plano de zonificacin de la zona en trmite, por
ejemplo) est cometiendo una infraccin13 aparte de una mayor molestia al
vecino.
12 La ley seala que las tarifas por trmites no deben exceder el costo efectivo del servicio
13 Muchas municipalidades hacen esto para generar ingresos adicionales, pero el costo de producir el plano ya se pag con su
ejecucin y no hay razn para cobrar al vecino una informacin regulatoria que es obligacin municipal difundirla y aplicarla
43
Por lo tanto, se formulan las siguientes recomendaciones:

i) Los funcionarios deben tener la menor discrecionalidad posible en los trmites, es decir, no deben emitir opinin, simplemente verificar si cumple
con los requisitos; por lo cual los trmites, normas y requisitos deben estar perfectamente definidos
ii) El trmite debe tener la menor cantidad de pasos posible, por lo tanto reducir al mximo el nmero de requisitos, que se le pide al vecino.
iii) El vecino que realiza un trmite, llamado el recurrente, debe asumir la
responsabilidad de la accin vinculada con su trmite, se debe asumir la
presuncin de veracidad en las declaraciones del vecino. Pero, si se detecta un engao, la sancin debe ser inmediata y ejemplar.
iv) El profesional que participa, avalando con su firma un documento de trmite, debe asumir solidariamente con el vecino recurrente la responsabilidad por la veracidad de los documentos y el cumplimiento de las normas
vigentes y por lo tanto las mismas sanciones.
Ver Anexo N 6 Ejemplo de Simplificacin Administrativa
44
3.4 >
ACCIN: CONSTITUIR LOS CONSEJOS

CONSULTIVOS DE DESARROLLO
Actividad: Constituir el Consejo Provincial de Desarrollo, como rgano

Consultivo Municipal. El Consejo de Desarrollo Provincial debe tener tres
instancias.
i) La Asamblea Provincial es la mxima instancia, y comprende a todos los
interesados del Sector Pblico y Privado, interesados en participar en la
gestin del Desarrollo de la provincia.
ii) El Consejo Directivo integrado por representantes de las instituciones y organizaciones ms importantes de la provincia (alcaldes distritales, juntas
de regantes, de los colegios profesionales, de la cmara de comercio, de los
gremios de productores, de los organismos no gubernamentales, etc.) y;
iii) El Comit Ejecutivo, que tendr un presidente, un vicepresidente, un secretario y un tesorero y, de ser necesario algunos vocales en funcin de actividades determinadas.
El presidente de la Asamblea, del Consejo Directivo y del Comit Ejecutivo debe ser la misma persona y especficamente el Alcalde Provincial. La finalidad
del Consejo de Desarrollo es Formular el Plan de Desarrollo Provincial y gestionar su ejecucin.
El Consejo Provincial de Desarrollo actuar de acuerdo con el Reglamento
que ser elaborado a partir de un Modelo de Gestin, donde quedarn establecidos los alcances de la participacin del Consejo de Desarrollo como rgano consultivo.
Actividad: En los distritos, construir el Consejo Comunal de Desarrollo, como rgano Consultivo Municipal. El Consejo Comunal de Desarrollo debe
tener dos instancias:
i) La Asamblea Distrital, es la mxima instancia, y comprende a todos los representantes de las organizaciones vecinales, de centros poblados, juntas
de regantes, colegios profesionales, cmara de comercio, gremios de productores, organismos no gubernamentales, etc., interesados en participar
en la gestin del desarrollo distrital, y;
ii) El Comit Ejecutivo, que tendr un presidente, un vicepresidente, un secretario y un tesorero y, de ser necesario algunos vocales en funcin de actividades determinadas.
El presidente de la Asamblea y del Comit Ejecutivo debe ser la misma persona y especficamente el Alcalde Distrital. La finalidad del Consejo Comu-
45
nal de Desarrollo es Formular el Plan de Desarrollo Distrital y gestionar su

ejecucin.
El Consejo Comunal de Desarrollo actuar de acuerdo al Reglamento que ser elaborado a partir de un Modelo de Gestin, donde quedarn establecidos
los alcances de la participacin del Consejo de Desarrollo como rgano consultivo.
3.5 >
ACCIN: PROMOVER EL
ASOCIATIVISMO MUNICIPAL
La Municipalidad debe promover el Asociativismo Municipal, particularmente ahora que se han constitudo los gobiernos regionales con base en una Ley
Orgnica de Gobiernos Regionales que les asigna bastantes competencias,
muchas de las cuales estn tambin en el campo municipal.
La Asociacin de Municipalidades debe fortalecer las Asociaciones Regionales, que deben constituir contrapeso de los gobiernos regionales. Adems es
necesario constituir y desarrollar una Asamblea Nacional integrada por los
presidentes de las Asociaciones Regionales como un mecanismo corporativo
de relacin con los gobiernos regionales, porque si cada municipalidad realiza gestiones en forma individual se va debilitar el conjunto de stas, concentrando mayor poder en los gobiernos regionales.
Este rgano ser una herramienta importante en la gestin de recursos y de
cooperacin tcnica, sea nacional e internacional. En especial, tomando en
consideracin que las instituciones bilaterales y multilaterales de cooperacin
tcnica y financiera, priorizan y promueven el asociativismo regional de municipalidades.
CAPITULO IV
organizando
la municipalidad:
inicio de una buena gestin
En este captulo damos algunas pautas respecto a la evaluacin de
la estructura orgnica de la municipalidad y su reestructuracin la
designacin de puestos de confianza, la gestin financiera, y finalmente algunas recomendaciones generales para una buena gestin
municipal.
CAPTULO IV
organizando
la municipalidad:
inicio de una buena
gestin
4.1 >
ACCIN: EVALUAR LA ORGANIZACIN

MUNICIPAL
Antes de planificar la gestin y programar las actividades inmediatas debe conocer la situacin financiera de la Municipalidad en tanto, muchas veces las administraciones salientes extinguieron los recursos financieros. Ud. no podr
iniciar su gestin si tiene una serie de cuentas por pagar y no tiene recursos.
Actividad: Evaluar la disponibilidad financiera para el pago de los salarios de
los empleados municipales, la prestacin de los servicios, el pago a proveedores, el financiamiento de las obras, etc. Verificar la existencia de emplazamientos laborales
Actividad: Solicitar un informe financiero al Tesorero municipal, para establecer la situacin de los ingresos, del endeudamiento, de las obligaciones a corto plazo de la disponibilidad de recursos y del dficit, si lo hubiese.
Actividad: Determinar el estado de avance de obras de infraestructura no terminadas, sobre los anticipos y el cumplimiento de los contratos respectivos.
Actividad: Tomar conocimiento y, de ser conveniente, reanudar gestiones pendientes en otras instituciones.
Actividad: Completar el trmite de los expedientes inconclusos, de acuerdo a
la importancia de los asuntos.
50
Actividad: Visitar las diversas unidades administrativas e informarse de la nomina de personal y de lo que hace cada uno.
En cuanto al personal:
Se inicia la gestin con personal de tres tipos: trabajadores antiguos (estables
y SNP), los nuevos trabajadores y los que ayudaron en la campaa y tienen expectativas de puestos de trabajo. Se debe aplicar estrategias para ganar al personal estable a la nueva gestin
El Alcald@ debe de tener una rpida evaluacin previa del personal con que
cuenta antes del lO de Enero. Se recomienda una reunin informal con los trabajadores para establecer contacto con ellos antes de asumir su mandato. Lo
puede hacer mientras toma la informacin general de cada rea.
Se debe designar con cuidado al personal de confianza, el Director Municipal
debe ser un cargo de confianza, porque se requiere un soporte de absoluta
confianza para la gestin. Pero existen cargos tcnicos donde el cambio debe
ser gradual o en los que se podra poner a los antiguos o fijos.
Otros dos cargos importantes son el Asesor Legal y el Secretario del Concejo;
ambos puestos deben estar a cargo de personal tcnico experimentado.
De los nuevos trabajadores y de los que ayudaron en la campaa, se habla ms
adelante.
CAPTULO IV - ORGANIZANDO LA MUNICIPALIDAD: INICIO DE UNA BUENA GESTIN
4.2 >
51
ACCIN: CONOCER LA ORGANIZACIN

MUNICIPAL
Actividad: Entrevistar al mayor nmero de personal administrativo posible, el

Alcald@ electo debe entrevistarse con el personal administrativo, para conocerlos, escucharlos y evaluarlos. Si son autoridades re-elect@s, la reunin con
los trabajadores ser tambin necesaria, aunque con otro enfoque. En esta reunin se buscar revisar los problemas de funcionamiento y plantear ajustes,
sobre una base conocida.
En las municipalidades con menos de 30 a 40 trabajadores, adems de la reunin con todo el personal y la presentacin de los nuevos funcionarios, se recomienda entrevistas del Alcald@ con cada uno de los trabajadores. En municipalidades con ms personal es preciso reunirse con los directivos de mayor
nivel y luego con los jefes de reas; luego con el concurso de ellos planificar
reuniones grupales con cada una de las reas.
El buen Alcald@ no es el que se encierra en sus oficinas de manera inaccesible. Mientras ms difcil sea llegar al Alcalde, ms distantes estarn los trabajadores del l y su gestin ser ms vulnerable. La gestin va acompaada con
el dilogo permanente con los trabajadores, tratando de conocerlos cada vez
ms. Para ello es conveniente realizar un taller de planeamiento estratgico14
institucional, con autoridades, directivos y jefes; le tomar dos o tres das, pero le brindar mucha informacin til.
Actividad: Realizar una reunin con todo el personal para presentar a los nuevos funcionarios y decirles que tratar de hacer una buena gestin y lo que espera de ellos, solicite su colaboracin y transmtales que sin su concurso no ser posible el xito; pero dgalo de corazn. No produce ningn efecto positivo
iniciar con el tpico mensaje: ahora las nuevas autoridades y funcionarios s
van a hacer bien el trabajo y que con las nuevas autoridades no se van a cometer los mismos errores..etc..., etc.... Tenga presente que ese mensaje, con toda
seguridad, se lo han dicho las autoridades salientes al comenzar su gestin.
No comience su gestin con prejuicios, considerando que todos los que lo antecedieron eran unos intiles o mal intencionados, ni que los trabajadores que
estn en la municipalidad estn all para hacerle la guerra. Al reunirse con
ellos, en particular, la primera vez, lo ms recomendable es iniciar el contacto
comenzando por escuchar que es lo que vena sucediendo y como proponen
los trabajadores que se puede mejorar. Despus, al asumir el cargo, debe dar
14 Este tipo de actividades slo funcionan con un facilitador externo, con experiencia en planeamiento estratgico y manejo
de dinmicas grupales. Se recomienda contratarlo.
52
los primeros planteamientos. Una vez en el cargo, reunirse con ellos para decirles que es lo que va a hacer durante su gestin. Explicar sus polticas tratando de persuadirlos de sus iniciativas
Tampoco acte con soberbia, porque generar rechazo e indiferencia, al mismo tiempo que una resistencia pasiva y sutil que le tomar mucho tiempo percibir y comprender, lo que aletargar la institucin. No olvide que los trabajadores esperan autoridades humanas pero decididas, que saben exactamente
qu hacer, por lo tanto, est prevenido: le estarn tomando examen permanentemente. Usted debe anticiparse y antes saber del tema que va a tratar con el
funcionario o trabajador. Si lo sorprenden con algo que realmente ignora, no
trate de aparentar que sabe improvisando una respuesta, puede encerrar una
trampa. Es mejor preguntar, usted no tiene porqu saberlo todo.
4.3 >
53
ACCIN: ORGANIZAR
LA MUNICIPALIDAD
El Alcald@ electo y sus regidores han suscrito una propuesta de desarrollo por
la cual han votado los vecinos, por lo tanto deben preparase para cumplirla; pero, tambin deben tener en consideracin las propuestas de regidores de las
otras listas polticas por quienes tambin voto la poblacin. Esto significa que
la organizacin debe estar en condiciones de ser utilizada para el cumplimiento de los planes de desarrollo local.
La municipalidad debe ser reestructurada, pero mientras dura dicho proceso,
la gestin debe iniciarse y para ello el Concejo debe nombrar a los colaboradores, teniendo en cuenta que cualquier municipalidad tiene tres instancias
principales.
La Instancia Poltica, constituida por el Concejo, el Alcald@ y representaciones consultivas de la poblacin, es la que toma las decisiones de gobierno y las
actividades a desarrollar. Es responsable de proporcionar los contenidos de los
planes que ejecuta con asesora de la Instancia Tcnica.
La Instancia Operativa, constituida por la Direccin Municipal, la Administracin, los rganos de lnea como Obras, Proyectos, Servicios sociales, etc. Es la
encargada de implementar los acuerdos y decisiones del Concejo y ejecutar los
programas, proyectos y actividades comprendidas en los Planes.
La Instancia Tcnica, es la encargada de formular los planes con la Instancia
Poltica, y monitorear el cumplimiento de los planes y del presupuesto municipal, reporta a la Instancia Poltica sobre la ejecucin de stos. Sus funciones
principales estn relacionadas con la racionalizacin y bueno uso de los recursos. Funciona como una Secretara Tcnica y es recomendable que se denomine as. Es el cerebro de la organizacin.
Por ello, para armar la administracin se debe considerar que en una municipalidad grande mediana o pequea, existen stas reas claves y que para
una buena gestin es necesario contar con las mejores personas en stas posiciones
Actividad: Definir los puestos de confianza y el perfil ocupacional

Designar a los funcionarios en los puestos de confianza. Para ello INICAM recomienda que, para ocupar los cargos de confianza, no elegir al amigo para
quedar bien con l o pagar un servicio, buscar profesionales expertos en gestin municipal o al menos en gestin pblica. Tampoco elegir al miembro de
la agrupacin poltica ni al simpatizante que lo acompa en la campaa, as
haya hecho aportes financieros para apoyar su eleccin. La municipalidad y los
dineros del pueblo no son para pagar favores. El amigo o el miembro de su
54
agrupacin poltica, si no es experto en el puesto que se le encarga, cometer

muchos errores, que afectarn la imagen de la municipalidad, en primer lugar, y ocasionarn faltas administrativas o incluso penales por las que el Alcald@ o el Regid@r pueden ser acusados.
Ni el amigo ni el socio poltico ocuparn su lugar si es sancionado por las fallas que ellos cometieron, no se olvide que usted es el responsable de la municipalidad. Si alguien le pasa la factura por haberlo acompaado y apoyado en
la campaa, no es su amigo, es un persona interesada en aprovecharse del cargo que usted ahora ocupa. Si usted hace una buena gestin tendr muchos
amigos ms que le aplaudirn y no le pasarn facturas.
4.4 >
55
ACCIN: DESIGNACIN
DE PUESTOS DE CONFIANZA
A QUIN NOMBRAR?
Pongamos el ejemplo: Si usted quiere trasladar personas de una ciudad a otra,

sin duda contratar un mnibus, pero si quiere llevar carga contratara un camin.
Las personas deben ser seleccionadas en funcin de las actividades que desarrollar la Municipalidad, y sus cualidades personales deben estar e acuerdo
con los requerimientos del puesto.
No llenar la Municipalidad de gente nueva, por o menos al inicio de la gestin
y sin tener un ordenamiento claro de las finanzas, los amigos del Alcald@ deben esperar un momento ms oportuno para solicitar contratos por servicios
no personales. Se debe racionalizar la municipalidad y hacerla fuerte para que
pueda cargar con ms gente. La municipalidad necesita ms msculos, es decir gente productiva15, si se llena de gente no necesaria, es como un gordo que
sube de peso, adquiere grasa.
CARGO: SECRETARIO GENERAL
Sus actividades estn vinculadas con las acciones del Concejo y la Alcalda.
Elabora las Actas de Sesiones, Acuerdos, Resoluciones, etc. Tambin es responsable de la imagen municipal y difusin de las acciones municipales. Debe llevar el Registro y Archivo de la documentacin oficial de Concejo y la Alcalda. El perfil es el de una persona ordenada, con criterio y leal. Este cargo lo
puede desempear un abogado o un administrador
CARGO: SECRETARIO TCNICO
Sus actividades estn vinculadas con la elaboracin y monitoreo de los planes

y la administracin del presupuesto. Es la persona que trabajar muy cerca al
Alcald@ y lo ayudar en su decisiones, debe tener informacin oportuna y veraz de la gestin. Es el vnculo entre el Alcald@ y el Director Municipal y debe proporcionar informacin importante al rgano Operativo. Por la posicin
que ocupa y la informacin que maneja est en la posicin idnea para proponer el mejor uso de los recursos humanos y materiales. En la conduccin de
la Secretara Tcnica, se requiere tener experiencia. El perfil es el de una persona creativa, con dominio de matemtica y lgica, y nociones de economa y administracin
15 Mario Rosales en Los Secretos del Buen Alcald@
56
CARGO: DIRECTOR MUNICIPAL
Es la cabeza de la Instancia Operativa. Est encargado de ejecutar y dar cumplimiento a las decisiones que contienen los planes. Coordina las actuaciones de
los diferentes rganos de lnea y apoyo de la municipalidad Es encargado de organizar la prestacin de los servicios municipales.
En este puesto, se requiere una persona ejecutiva (si no es amigo, mejor) con
buenos conocimientos de gerencia y administracin de recursos, pero tambin, aunque no tan profundos, se requiere que tenga conocimientos de manejo de personal, de administracin y de ingeniera. Para Director Municipal,
se debe preferir a personas con experiencia en gestin y gerencia. Si se cuenta con un buen gerente pero sin experiencia en gestin pblica, tratar que est acompaado de un administrador con experiencia y que el gerente municipal tenga en cuenta sus recomendaciones.
CARGO: ADMINISTRADOR
Es la persona que tendr el manejo de los recursos humanos, materiales y logsticos. Manejar las cuentas y el patrimonio. Para este puesto se debe buscar personas con experiencia en administracin, contabilidad, gerencia, economa u otras ramas afines, pero de preferencia que conozca la normatividad
y procedimientos de la administracin pblica.
CARGO: PRESTACIN DE SERVICIOS PBLICOS Y SOCIALES
Este puesto, dependiendo del tamao de la municipalidad, puede ser una Direccin General con varias Direcciones y Unidades por ser un rgano de lnea.
Debe ser ocupado por personas con liderazgo y capacidad de gerencia. La direccin o unidad de prestacin de servicios pblicos y sociales, requerir de
una persona con capacidad de relacionarse con la poblacin, de articular sus
propuestas y llevar a cabo actividades participativas.
CARGO: DESARROLLO FSICO O TERRITORIAL
Del mismo modo, este puesto, dependiendo del tamao de la municipalidad,

puede ser una Direccin General con varias Direcciones y Unidades. Tambin
es un rgano de lnea. Las acciones son de desarrollo fsico, donde se requiere un especialista en gestin y ejecucin de obras, para el desarrollo de la infraestructura pblica.; deber tener conocimiento de ordenamiento y control
urbano. Deben realizar las obras de ejecucin, reparacin, mantenimiento u
otras que hayan decidido las autoridades y la poblacin.
57
CARGO: ASESOR LEGAL
El asesor debe ser un abogado y profesional tcnicamente calificado, no poltico partidario, de preferencia a tiempo completo. En municipalidades de escasos recursos, el asesor debe de firmar un contrato para estos efectos en el
que expresamente asume esta responsabilidad; debe entregar una declaracin
jurada que acredite pleno conocimiento de la normatividad de la gestin pblica y; debe tener establecidas horas obligatorias para visar documentos un
da de la semana determinado. Muchos asesores legales cobran un sueldo
pero pretenden evadir su posible responsabilidad al no tener contrato o al evitar visar documentos en curso, en tanto se paga una remuneracin u honorarios. El Alcald@ puede incluir esta condicin en su contrato.
CARGO: ASESOR DE ALCALDA
Es un cargo poco necesario. Ganan honorarios por servicios profesionales que

eventualmente estn presupuestados, pero, cuando supera el plazo de ley, contraviene las normas al respecto, debido a una mayor permanencia en el cargo
en los tiempos autorizados para estas modalidades de contratacin. Por otro
lado asumen una funcin ejecutiva paralela al Alcald@ y no son responsables
por sus actos.
CARGO: SECRETARIA DE ALCALDA
Contratar o asignar secretaria de confianza. Debe ser una persona capacitada

para el cargo, fiel a su encargo y a la persona del Alcald@, de absoluta reserva
en los trmites y gestiones del despacho, an con los regidores y funcionarios.
Solo reporta al Alcald@ y no est autorizada a transferir rdenes verbales de
trascendencia.
EVALUAR A LOS DIRECTORES O JEFES DE CADA REA
Muchas veces el personal idneo ha sido movido del cargo por razones polticas de la gestin anterior o por considerar puestos claves. Otras veces se retira personal idneo con la equivocada idea de reemplazarlo por alguien de confianza. Una buena gestin busca eficiencia y no complicidad.
58
4.5 >
ACCIN: GESTIN FINANCIERA

Es probable que, al iniciar su gestin, la nueva administracin pueda encontrarse sin recursos financieros para la prestacin de los servicios pblicos como la recoleccin de la basura, el pago de planillas, el pago de obras en ejecucin, para el pago de tarifas de los servicios, de combustible, etc.
Qu hacer si no hay recursos? Un Alcald@ tiene las siguientes opciones:
1. Gestionar un sobregiro al Banco de la Nacin para pagar a fin de mes contra el desembolso del Fondo de Compensacin Municipal FONCOMN.
Esta medida permite usar estos fondos para financiar gasto corriente.
2. El endeudamiento, adems que toma un tiempo generalmente muy largo
para las urgencias, solo es aplicable para ejecutar obras o para gastos de capital
3. Impulsar el programa de Fiscalizacin Tributaria, revisar las bases de datos,
4. Tomar medidas para el desarrollo del rea de rentas
5. Evaluar la posibilidad de recurrir a la venta de bienes
Actividad: Exponer al Concejo el problema financiero y tomar los siguientes
Acuerdos:
Primero:
Declarar a la Municipalidad en Estado de Emergencia y Austeridad
Segundo:
Facultar al Alcald@ a tomar las medidas necesarias para potenciar la capacidad financiera de la Municipalidad.
Tercero:
Decretar una declaracin masiva de impuesto predial y confrontarla con la base de datos de la municipalidad. Ello dar
ingresos rpidos, pero slo coyunturales.
Cuarto:
Iniciar campaa de fiscalizacin tributaria y cobranza y cobranza coactivas
Estas medidas no suelen muy populares, por lo cual deben hacerse al inicio de
la gestin, cuando todava se cuenta con cierta aceptacin poltica.
Actividad: Antes de concluir los cien primeros das de gestin, disponer el sinceramiento de las cuentas y preparar una evaluacin sobre los avances en el
trmino de los cien das. Es decir, tener las cuentas claras para incluir los pagos pendientes y otros en el presupuesto. Esto se refiere a depurar las cuentas
por cobrar, devengados, estados financieros, etc.
59
Actividad: Actualizar las normas y procedimientos de fiscalizacin y cobranzas, sobre todo, en trminos de lograr eficiencia y eficacia en los procedimientos y trmites.
Actividad: Capacitar al personal de Rentas en particular y a las diferentes reas
de la municipalidad, en general.
Actividad: Desarrollar manuales de procedimientos internos en esta rea
Actividad: Dictar un Decreto de Urgencia, basado en la situacin financiera,
para la adquisicin de gasolina para la operacin de los servicios y ejecucin
de obras. Normalmente debe hacerse mediante licitacin.
Actividad: Frente a la insuficiencia de recursos financieros y las deudas pendientes. Se debe establecer un orden en el pago de compromisos. Este orden
debe considerar en primer lugar los pagos al personal. Es muy importante establecer un vnculo de cooperacin entre los trabajadores y el Concejo y, en especial, con el Alcald@.
Actividad: Diseo del Plan de Recaudacin Tributaria en sesenta das. Evaluar
las buenas y malas prcticas de la gestin de Rentas para proyectar las medidas correctivas. Ver Diagnstico de la Recaudacin de Rentas Municipales, del
estudio realizado para el PRGU, Banco Mundial (Anexo N 4)
Recomendacin: Fortalecer conciencia tributaria y JAMAS DECRETAR UNA
ANMISTIA TRIBUTARIA, porque de esta manera se est promoviendo una
cultura de no pago de tributos, adems se premia al evasor y al moroso; por
tanto, indirectamente se castiga al que s cumple con el pago de sus tributos.
Finalmente, la poblacin ya conoce el mecanismo y, con la seguridad que habrn nuevas amnistas tributarias tampoco se acoge a la actual y no se recauda nada. Al contrario, la gente paga cada vez menos.
60
4.6 >
ALGUNAS RECOMENDACIONES
PARA LA GESTION
COMUNICACIN: LA CLAVE DEL XITO
Donde sea posible, se debe tener una hora de radio contratada o por convenio tres veces por semana. La persona encargada de las relaciones pblicas o el mismo Alcald@ debe informar lo que viene desarrollando la
municipalidad, incluyendo detalles, como los acuerdos del Concejo, ordenanzas, trmites presentados por los vecinos, partidas de matrimonio y defuncin, edictos etc.
De acuerdo con la Ley, cada sesenta das se debe informar sobre lo que se
viene realizando, y cuanto dinero se va gastando en cada obra, cuanto dinero ha ingresado por recursos propios, por transferencias de fondo municipal, por canon u otra razn. No debe descuidar este aspecto.
Publicar el balance. Aunque el vecino no est capacitado para entender un

resumen de ganancias y prdidas, la publicacin lo tranquiliza por la transparencia de la gestin que representa. Tambin puede presentar un balance simplificado.
Las visitas del Alcald@ a cada zona, distrito o casero, los viajes por trmites y sus resultados, permiten al vecino conocer la labor que se viene desarrollando.
SELECCIONAR CORRECTAMENTE LAS OBRAS
Muchos Alcald@s se preguntan la razn por la cual no fueron reelegidos

por su pueblo a pesar de las muchas obras que hicieron; la razn es simple: no hicieron las obras que el pueblo quera o necesitaba, sino las que
creyeron que el pueblo recordara ms. Reunirse con los vecinos, en cada
sector previamente escogido para el trabajo, procurar mini - cabildos, esta
prctica permite identificar las obras que el vecino quiere. Ellos escogern
muchas y algunas imposible de realizar, pero con una buena explicacin
del escaso presupuesto que se recibe, es posible priorizar aquellas ms necesitadas y que se ajusten a las posibilidades. En cada ao de gestin se
pueden ir programando las necesidades una a una.
Si bien las obras de agua y desage no se ven a la luz del da, son las que
ms agradece un vecino, sobre todo si el Alcald@ se da el tiempo de visitarlo despus de ejecutada la obra, para preguntarle como le va con este
servicio. El Concejo debe tener presente que una buena gestin no es salir
satisfecho por la inteligentes obras que se programaron, es ms bien, ejecutar las obras que el pueblo necesita
61
COMO OPTIMIZAR LOS PRESUPUESTOS MUNICIPALES
Convencer al vecino que se priorizar obras donde l pueda poner la mano de obra no calificada, permite agrandar el presupuesto para mejores y
mayores resultados.
Hablar con franqueza al poblador, explicndole cuanto dinero se dispone
y cuanto le puede tocar a su barrio o comunidad, no solo ayuda para tenerlo como aliado, es ms, impide que prosperen las crticas de los enemigos
polticos.
Disear modelos y gestionar la aprobacin del Sector correspondiente. Aulas por el sector educacin, Postas Mdicas por el sector salud, Modelos de
Local Comunal, de Comedor Popular, de Club de Madres, Vivienda Temporal de Profesores, Mdulos de Parque Infantil, etc.. Una vez diseados
establecer la cantidad de materiales de construccin necesarios, como son,
cemento, yeso, madera machihembrada para piso, palos de eucalipto o similar para techo, calaminas, alambre de amarre, clavos, puertas y ventanas, cerrajera y vidrios, ms masilla.
El poblador puede aportar adoquines, construir cimientos y otros bajo la

direccin de un maestro de obras contratado por ellos; la municipalidad
aporta ciertos materiales y la supervisin de obra.
Se ahorra expedientes tcnicos, gastos administrativos, mano de obra, fletes y otros que encarecen las obras.
Buscar cooperantes para obras coordinadas cuyos recursos se sumen a lo

presupuestado por el Concejo.
Tocar las puertas de la empresa privada para aunar esfuerzos.
Antes de invertir en cambiar o mejorar la plaza principal o la del barrio, verificar si falta agua o desage en un sector, para no romper posteriormente las obras nuevas
A QUIENES BENEFICIAR CON LAS OBRAS
Cuando orientamos obras pequeas podemos beneficiar a todas las comunidades o barrios, a los centros poblados, a los anexos, sin distincin. La presencia del Alcald@ en la seleccin de obra es imprescindible para ayudarlos a elegir lo adecuado y para mantener contacto directo. Las obras de mayor envergadura deben gestionarse con el Gobierno Regional o el Gobierno Central.
Descentralizacin significa entender, que no solo la capital del distrito o de

la provincia, es el mbito municipal. Todos los pobladores tienen derecho
a mejorar su infraestructura y recibir atencin.
62
PROMOVIENDO LA ECONOMA LOCAL
Es absolutamente cierto que una localidad puede mejorar su desarrollo comercial, agropecuario, industrial, turstico, si el gobierno local procura los
esfuerzos para ello, En particular identificando las necesidades de las pequeas y micro empresas locales para articularlas con las ofertas de servicios empresariales que ofrecen instituciones nacionales e internacionales.
Los comerciantes y productores locales generalmente tienen muy poco acceso a fuentes de informacin y desconocen muchas de las oportunidades
derivadas del desarrollo de la competitividad y las cadenas de produccin.
La Municipalidad puede hacer mucho por ellas ayudndolas a organizarse
para promover el asociativismo empresarial y captar los beneficios disponibles en el mercado, en particular de la cooperacin internacional.
Otro de los aspectos que representa oportunidades de apoyo tcnico y financiera esta en los proyectos referentes a la rentabilizacin de la gestin
ambiental y la produccin no contaminante. Existen numerosas lneas de
cooperacin tcnica y financiera sobre el tema de proteccin ambiental.
CAPTULO V
instrumentos de gestin:
necesarios
e imprescindibles
En este captulo nos referiremos a los principales instrumentos de
gestin que deberan contar las municipalidad normalmente. Como estamos en una coyuntura de cambio de gobierno, en los primeros das las autoridades y funcionarios de la Municipalidad deben revisar los instrumentos con los que cuentan y comenzar a poner orden y actualizarlos, para una mejor gestin.
CAPTULO V
instrumentos
de gestin:
necesarios
e imprescindibles
5.1 >
ACCION: DESARROLLO
Y CONSOLIDACIN
DE INSTRUMENTOS DE GESTIN
Los instrumentos de gestin son documentos tcnicos - normativos, que contienen disposiciones tcnico administrativas que sirven para organizar a la
municipalidad. Podemos decir que en los 100 primeros das no se va a poder
reformular o elaborar todos los instrumentos de gestin, sin embargo sera
pertinente hacer un diagnstico o revisin de estos documentos y comenzar la
reformulacin o elaboracin de los ms importantes para el arranque de la
gestin.
Actividad: Recopilar todos los instrumentos de gestin existentes y hacer una
revisin y un breve diagnstico y plan de reestructuracin y/o elaboracin.
Posteriormente, se deben formar Comits para estructurar o reestructurar los
instrumentos de gestin, para lo cual se recomienda tomar contacto con instituciones o consultores especializados en gestin municipal que puedan orientar el proceso, debiendo considerarse estas consultoras en el Plan de Desarrollo y el Plan Operativo Anual. Sin embargo, es recomendable que los funcionarios tomen parte del proceso de reestructuracin para que de esa manera el
conocimiento generado por estas instituciones sea aprovechado por los trabajadores. Tanto el Reglamento Interno del Concejo, como el Reglamento de Organizacin y Funciones de la Municipalidad los aprueba el Concejo, mediante Edicto Municipal, los dems instrumentos se aprueban mediante Resolucin de Alcalda
66
PRINCIPALES DOCUMENTOS NORMATIVOS DE GESTION
Plan de Desarrollo Estratgico - PDE
Plan Operativo Anual - POA
Reglamento Interno del Concejo RIC
Reglamento de Organizacin y Funciones - ROF
Manuales de Organizacin y Funciones MOF
Cuadro de Asignacin de Personal CAP
Presupuesto Analtico de Personal PAP
Presupuesto Normativo de Personal PNP
Texto nico de Procedimientos Administrativos TUPA
Plan Operativo Institucional POI
OTROS INSTRUMENTOS DE GESTION
Presupuesto Municipal
Manuales de Procedimiento
Reglamento Interno de trabajo
Directivas Internas
Manejo de Caja Chica
Para la Formulacin de Inventarios
Para la Calificacin de Multas
Para el manejo de Programas y Proyectos
Reglamento Interno de la Polica Municipal
Catastro Municipal
Marges de Bienes
PLAN DE DESARROLLO ESTRATGICO (DIEZ O MS AOS)
Es el primer referente para la organizacin y gestin Municipal, comprende la

visin de futuro compartida entre las autoridades y la comunidad a travs de
sus organizaciones representativas, la misin que corresppnde asumir a la
municipalidad y la determinacin de los objetivos estratgicos a partir del anlisis FODA. Su ejecucin o actualizacin, segn corresponda, debe ser iniciada a la mayor brevedad con el concurso de especialistas en esta metodologa.
CAPTULO V - INSTRUMENTOS DE GESTIN: NECESARIOS E IMPRESCINDIBLES
67
PLAN DE GOBIERNO MUNICIPAL (UNO A CUATRO AOS)
Comprende los lineamientos y acciones priortarias que debe seguir la gestin

en funcin de los compromisos asumidos con la comunidad durante la campaa electoral. Debe comprende las metas a lograr y sobretodo el modo de
concretarlas.
ACTUALIZACIN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL
A partir del Plan de Gobierno inscrito con la Candidatura y actualizado con los
principales ofertas se debe actualizar el Plan Operativo Anual aprobado por el
anterior gobierno municipal. En caso que no se hubiera, debern formular este instrumento que constituye la referencia para actualizar el presupuesto municipal para el ao 2003.
ACTUALIZACIN DEL PRESUPUESTO MUNICIPAL
El Pan Operativo Anual del ao 2003, debe sustentarse en el presupuesto municipal del ao 2003, que el anterior gobierno debe haber remitido a la Direccin Nacional de Presupuesto Pblico (si es una municipalidad distrital lo remite a travs de la Provincial). Previamente a cualquier modificacin del Plan
y Presupuesto para el ao 2,003, establecer la justificacin de las obras, la modalidad de ejecucin y los montos asignados, as como las consecuencias de
las modificaciones puntuales del plan. En municipalidades pequeas lo elabora el Alcald@ con el Secretario General y con el auxilio obligado de un contador externo. Debe estar valorizado y equilibra los gastos y los ingresos
REGLAMENTO INTERNO DEL CONCEJO (RIC)
Este documento constituye las reglas de juego de los miembros del Concejo
Municipal y deber ser reformado y contener las atribuciones y funciones de
los miembros del Concejo, del Alcalde y de los Regidores; as como debe incluir el reglamento de las Comisiones de Regidores. La Determinacin de las
Comisiones de Regidores se realizar en base los objetivos institucionales que
debe guardar relacin con la estructura organizativa municipal.
PLAN DE DESARROLLO ESTRATGICO INSTITUCIONAL MUNICIPAL
Es parte de la Reestructuracin Organizacional, con el propsito que la estructura orgnica tenga correspondencia con el Plan de gobierno. Si este se hace
despus de los tres primeros meses se pierde el paso y la inercia anterior de la
organizacin se consolidar. Este plan debe incluir el saneamiento financiero,
el mejoramiento de la prestacin de servicios, como base para iniciar el proceso de modernizacin de la gestin; pero, de manera especial, fortalecer la promocin del desarrollo econmico local
68
La coyuntura tiene que ver con competitividad, globalizacin, desarrollo econmico, lucha contra la pobreza. Por esto se debe promover la inversin en la
localidad con incentivos, por ejemplo exoneracin del pago de estacionamiento a los vecinos del distrito en las ciudades grandes, la informacin empresarial en ciudades intermedias o la promocin del asociativismo de productores
en distritos rurales. En general, buscar mecanismos que propicien la condensacin local de los excedentes econmicos
REGLAMENTO DE ORGANIZACIONES Y FUNCIONES - ROF
Una vez realizado el diagnstico bsico de la organizacin municipal, se evaluar la necesidad de realizar una reorganizacin municipal: De ser necesario
este proceso deber ser iniciado durante esta etapa. El reglamento recoger la
estructura orgnica de la Municipalidad, adecuada a las circunstancias y las
propuestas del gobierno municipal. El ROF es un instrumento que expresa como se debe organizar la Municipalidad, describiendo la estructura hasta el nivel de rganos.
MANUALES DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES MOF
Corresponde elaborar un Manual por cada oficina, sin embargo algunos consultores prefieres desarrollar un Manual para toda la organizacin Municipal.
Los Manuales de Organizacin y funciones (MOF), desarrollarn las funciones hasta el nivel de cargo.
CUADRO DE ASIGNACIN DE PERSONAL - CAP
Documento que ordena las necesidades de cargos (puestos de trabajo) que una
entidad necesita para funcionar adecuadamente durante un determinado perodo. El CAP debe establecer la necesidad terica de puestos de trabajo para
cada rea y los que son ocupados realmente
PRESUPUESTO ANALTICO DE PERSONAL - PAP
Son documentos en los cuales se considera el presupuesto para los servicios

especficos de personal permanente y del eventual, en funcin de la disponibilidad presupuestal y el cumplimiento de las metas de los sub-programas, actividades y proyectos y/o proyectos de cada programa presupuestario. Este instrumento es muy til en la etapa de la formulacin de presupuesto
EL TEXTO NICO DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS TUPA
En este documento se especifican todos los procedimientos administrativos o

trmites establecidos por la gestin municipal. En l se detallan el tiempo de
duracin, las oficinas o dependencias que intervienen, los derechos que irro-
CAPTULO V - INSTRUMENTOS DE GESTIN: NECESARIOS E IMPRESCINDIBLES
69
ga cada uno de ellos y los requisitos para el trmite. El TUPA se aprueba una
vez al ao y se publica para que entre en vigencia y para el conocimiento de
los vecinos.
FORMAR COMIT DEL VASO DE LECHE
Leer la Ley No 27470 publicada el 3 de Junio de 2001 y sujetarse a ella. Exigir

el reglamento de organizacin y funciones y aprobarlo por Concejo. Proponer
que el Concejo nombre a un regidor veedor de las sesiones del comit. De preferencia un regidor de oposicin.
PROPONER UN NUEVO REGISTRO PBLICO DE PROVEEDORES
Si bien debe concederse el beneficio de la duda a la gestin anterior, es mejor

convocar pblicamente, a todos los proveedores para que se inscriban o realicen una re-inscripcin que ample el nmero de postores. Este acto da confianza a los proveedores locales y permite recaudar un poco de fondos.
FORMAR COMIT DE ADQUISICIONES
De acuerdo al Manual de Organizacin y Funciones, seleccionar un comit

que est, por lo menos, conformado por el Director Municipal, el Jefe de abastecimientos, el jefe de la oficina de obras o ingeniera, por el Contador General, o tesorero, en municipalidades de servicio contable externo. Ellos debern
visar con firma y sello, las actas de concurso de precios o resultados de licitaciones pblicas segn sea el caso. Normar igualmente el uso de fondos de menor cuanta.
Estos comits, para concurso de precios o licitaciones pblicas, deben sesionar
bajo la presencia de uno o mximo dos regidores, debidamente autorizados
para estos efectos mediante acuerdo de consejo, en calidad de veedores delegados al acto, al igual que el auditor interno, quienes firmarn las actas solo
en calidad de observadores, pudiendo incluir anotaciones que consideren pertinentes.
Los proveedores asistentes debern ser incluidos en el acta y de ser posible exigir la firma de todos ellos al finalizar el acto. Todos sin excepcin debern ser
convocados por el jefe de abastecimientos por escrito con cargo firmado, tres
da antes del acto como mnimo. La presencia de un notario o del fiscal de prevencin del delito es aconsejable.
El Alcald@ no debe participar en estas sesiones para evitar suspicacias.
CAPTULO VI
generalidades:
recomendaciones
a tener en cuenta
En esta seccin incluimos algunas recomendaciones de carcter general que pueden ser tiles para el Alcald@ y los Regidor@s, tanto en los temas especficos que aqu se sealan, como en una visin
distinta de la Municipalidad, sus autoridades, funcionarios y de manera especial, una perspectiva diferente de la gestin del desarrollo,
teniendo presente que la poblacin es el objeto fundamental de la
gestin pblica.
Esperamos que se sientan orgullosos y honrados de haber sido elegidos por su pueblo para ponerse a su servicio. Ser un servidor pblico debe ser un honor.
CAPTULO VI
generalidades:
recomendaciones
a tener en cuenta
6.1 >
RECOMENDACIONES PARTICULARES
PARA LA GESTIN DEL ALCALD@
Estamos en una poca donde los ejemplos de ineficiencia y malos manejos de
los recursos del Estado parecen ser el comn denominador de la gestin pblica. Este desprestigio es aun mayor en las municipalidades. Sin embargo,
ello no quiere decir que los servidores municipales son peores que los funcionarios de los ministerios ni otras empresas del Estado; lo que sucede es que la
actuacin de las autoridades, funcionarios y trabajadores municipales est
ms expuesta a la fiscalizacin de la poblacin. Una razn ms para descentralizar el pas.
No obstante, esta situacin exige a la autoridades, funcionarios y trabajadores
municipales una mayor probidad y cautela. Existe un dicho antiguo: no basta
con ser honrado, tambin hay que parecerlo. Por ello deben tomar ms precauciones que las normales, porque muchas autoridades encontrarn una normatividad muy complicada y estarn expuestos a cometer errores involuntarios.
TENER CUIDADO CON LO QUE SE FIRMA
En Poltica y, en general, en cualquier actividad pblica16 uno es dueo de lo

que calla y es esclavo de lo que dice y peor aun cuando lo dice por escrito. Cuantos menos documentos firme el Alcald@, minimiza sus responsabilidades ante los inevitables excesos de las auditorias o de la suspicacia vecinal.
Un memorando de Alcalda debe salir, cuando corresponda, con el pie que diga: "proceder siempre y cuando se ajuste a ley" y deber estar previamente visado necesariamente por el asesor legal.
16 Nos referimos a cualquier actividad que lo expone ante el pblico, aunque esta puede ser privada o para el Estado. Por
ejemplo, un deportista, un rector, una autoridad, un funcionario, etc.
74
Las Resoluciones de Alcalda deben estar visadas previamente por los funcionarios responsables, y el asesor legal. Las Resoluciones de Concejo deben
mencionar la fecha, las pginas del libro de acta y firmadas adicionalmente
por el Secretario General.
EXIGIR SOLICITUD ESCRITA PARA LOS DOCUMENTOS QUE VISA O FIRMA
EL ALCALD@
La normatividad vigente establece una serie de informes que deben ser remitidos a otros organismos del estado para el control de la gestin. Cuando un
funcionario presente al despacho de Alcalda un informe para su firma, debe
solicitarlo por escrito y con la anotacin que acredite que sta se sujeta a ley,
debe acompaarse de una breve justificacin y la anotacin que ha sido hecho,
revisado o evaluado, por quien presenta la solicitud. En otras palabras, el funcionario asume la responsabilidad de los documentos que presenta. Especialmente los que estn dirigidos a Planificacin y Presupuesto y Contabilidad.
Copia va al archivo personal del Alcald@.
CREAR UN ARCHIVO PERSONAL DE TODO LO QUE SE FIRMA
En todos los casos, debe existir una copia adicional de todo documento firmado por el Alcald@, con firmas en original del asesor legal y funcionarios, el
cual ser trasladado al domicilio particular del burgomaestre para su archivo
personal (necesariamente fuera de la municipalidad). Esta prctica resulta de
primera importancia cuando el titular de pliego es sometido a una investigacin; administrativa interna; por hallazgos de auditoria; o judicial. No confiar
en nadie. Frente a los hallazgos de auditoria o investigaciones judiciales, todo
el mundo saca el cuerpo, con la tpica la frase: "El Alcald@ me lo orden".
ENTREGAR POR ESCRITO COPIA DE LA LEY DE ADQUISICIONES
Y CONTRATACIONES DEL ESTADO A TODOS LOS FUNCIONARIOS.
Mediante memorando, el Alcald@ debe remitir a cada funcionario, jefe de

rea, copia de esta ley para que se sujeten a su contenido en todos sus actos.
Asimismo, disponer que todos los funcionarios presenten ante su despacho,
una declaracin jurada de conocer la ley y de respetarla en todos sus extremos.
Copia de este memorando y de la declaracin jurada debe ser trasladada al archivo personal del Alcald@ en lugar fuera de la municipalidad a fin de proteger sus intereses.
Si bien el Alcald@ no evita en forma absoluta su responsabilidad, es un documento importante que acredita sus disposiciones escritas hacia los funcionarios para cumplir con la normatividad, y evita en investigaciones posteriores,
que los jefes o funcionarios, pretendan desvirtuar sus responsabilidades con
el argumento de que el Alcald@ les orden una accin incorrecta.
CAPTULO VI - GENERALIDADES: RECOMENDACIONES A TENER EN CUENTA
75
EVITAR, EN LO POSIBLE, FIRMAR CHEQUES
Los cheques, de preferencia, deben ser firmados por el Administrador y el Tesorero. En Municipalidades pequeas donde hay muy poco personal, y si no
queda ms remedio, firmar el Alcalde, pero debe firmar con alguien ms.
Evitar firmar cheques solo, el control del Alcalde no radica en la firma de cheques sino en las decisiones del gasto, pero siguiendo los procedimientos administrativos normados.
NO AUTORIZAR UN VALE PROVISIONAL DE CAJA
No autorizar un "vale provisional de caja". El funcionario, proveedor o beneficiario temporal del vale provisional, libera su responsabilidad cuando el titular
de pliego firma este documento. Tampoco lo debe hacer la secretaria del Alcald@.
QUE AUDITORIA INTERNA INFORME SOBRE PROCESOS ADMINISTRATIVOS EN CURSO
Muchos alcaldes se ven involucrados en procesos administrativos y a veces penales por el incumplimiento de llevar a trmino los procesos administrativos
en curso o por no cumplir con las recomendaciones de los hallazgos encontrados por la contralora o auditor externo. Debe de inmediato formar la Comisin encargada de esta accin en coordinacin con el asesor legal y cumplir
con los plazos que la ley exige.
SOLICITAR AUDITORIAS ANUALES
Es prudente y aconsejable solicitar por escrito a la Contralora General de la

Repblica la realizacin de la auditoria anual correspondiente. Si la contralora responde que no tiene disponibilidad, debe de solicitar una auditoria externa convocada por la misma Contralora. Esto exige prever fondos en el presupuesto para estos fines. Es un grave error esperar la accin fiscalizadora de estado y no tomar accin directa, ya que las consecuencias es mejor afrontarlas
mientras uno est en el gobierno, con acceso a todos los documentos de gestin, y con la gente bajo responsabilidad en los cargos correspondientes. Por
otro lado, la auditoria ayuda para encontrar las fallas administrativas y permite tomar las medidas para corregirlas.
LA CONTRALORA GENERAL DE LA REPBLICA.
Instituciones como sta tiene como finalidad garantizar el uso de los recursos
pblicos del Estado y sus funcionarios se rigen por las leyes y los procedimientos. Sin embargo, la naturaleza del trabajo genera excesos en algunos funcionarios. Los hallazgos de Contralora abundan por la necesidad de garantizar
tambin la seguridad de los propios auditores, que seguramente seran impli-
76
cados por supuesta complicidad en el caso de descubrirse algo que se les pas.
Por muy injusto que parezca, los sistemas de fiscalizacin funcionan as. Ello
lleva a muchas autoridades a afirmar que las auditoras se practican con voluntad negativa y que los auditores tienen que encontrar algo para justificar su trabajo, y nunca guardan una proporcin que sea favorable a la gestin, sin tener
en cuenta, en muchos casos, lo esforzado que haya sido el trabajo.
Lamentablemente, la calidad de la gestin no tiene nada que ver con las faltas o errores administrativos, porque sino se podra decir que no importa
que se hagan malos manejos de los recursos si es que se hace una buena gestin. Esta percepcin equivocada ha llevado a prisin a algunos Alcaldes y
funcionarios municipales. Por ello es necesario cumplir con las acciones recomendadas y es preferible ser ms cuidadoso de lo normal para prevenir
entes que curar.
6.2 >
PRACTICAS DE COMPORTAMIENTO
PERSONAL
SECTORIZAR NUESTRO MBITO DE ACCIN
Un buen trabajo requiere de una estrategia definida en cuanto a las visitas que
debemos realizar a todo el territorio que involucra nuestra gestin. La presencia del Alcald@ desde el inicio, es absolutamente necesaria, si buscamos realizar una buena administracin.
Cada centro poblado, cada comunidad, cada barrio o anexo tiene una necesidad y algo que aportar. Si es a nivel Provincial, coordinar con los alcald@s distritales las visitas a sus comunidades, y si estos no acceden, superarlos y hacerlo igualmente.
Resulta muy bueno conseguirse un mapa y marcar los lugares y rutas que se visitan. No olvidar a nadie, especialmente escuelas y colegios, pblicos y privados.
COMPORTAMIENTO PBLICO DEL ALCALD@
No usar vidrios polarizados en el vehculo, que el vecino los vea transitando. De preferencia hacerlo a pie, saludando y comentando con el vecino o
comerciante asuntos del da a da.
Si alguien desea presentar una queja, escucharlo y tratar de resolver su

problema. No rodearse de miembros de seguridad, estos ahuyentan a
nuestros vecinos. Si usted siente que le hacen perder el tiempo, no tiene
vocacin de servicio y se equivocado de actividad.
No caminar en grupos muy grandes, basta estar acompaado por un personal administrativo o un regidor. A veces hacerlo solo, resulta de gran
ventaja porque los acerca ms a la comunidad.
77
Jams asistir con un grupo de funcionarios municipales o regidores a un

lugar pblico para cenar o tomar licor. Lo primero que piensa el vecino, es
que estn utilizando fondos pblicos, es decir, sus impuestos.
Nunca brindar con licor delante de nios en una ceremonia, un festejo escolar o inauguracin protocolar. No podemos combatir el alcoholismo dando mal ejemplo.
Acercarse a los nios y dejar que ellos se acerquen, la conversacin con el

Alcald@ siempre ser un comentario favorable que ellos trasladarn a sus
casas.
De ser posible que nunca los encuentre alguien con una copa en la mano,
menos frente a un fotgrafo. An las otras autoridades los respetarn ms.
La vestimenta del Alcald@ debe ser la de un representante del pueblo y al

pueblo le gusta sentirse bien representado. Es un error pensar que vestir
mal los acercar ms. Procurar vestirse limpio, bien peinado (los hombres
bien afeitados)
Ser modesto en sus actitudes, no buscar la notoriedad innecesaria, por

ejemplo,: no rer en voz alta, que la risa vociferante nunca llame la atencin hacia una autoridad.
Si son agasajados con un almuerzo o cena, que el plato de ustedes no sea

mejor ni ms grande que el de los dems. Compartan el exceso con algunos nios presentes.
No acepten alimentos de regalo para llevarse despus de una visita. Transmitir al pueblo que ustedes estn cumpliendo su obligacin como cualquiera y por lo tanto, no debe haber lugar para regalos. Si insisten tratar de
repartirlo a las mujeres y nios.
Dedicar un tiempo en las reuniones pblicas para hablar y dar a conocer a

los vecinos de sus derechos constitucionales y las obligaciones del Estado
ACTITUD DE LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN
No gritar o proferir groseras. Se debe ser enrgico y justo, esto significa la capacidad de sancionar una mala accin (en privado) y tambin la de felicitar (en
pblico) por una buena, por pequea que sea. Los trabajadores esperan un reconocimiento por su trabajo, aunque parezca difcil de creer, esto a veces es
ms importante que la misma remuneracin. Los siclogos denominan a esta conducta la motivacin por el logro.
En medida de lo posible, cada da visitar por unos minutos un rea administrativa. No encerrarse en el despacho. A veces es mejor atender una reunin
con determinado jefe, en la oficina de este, y de paso revisar como va su seccin y conversar con el personal.
78
Formar un Comit de Gestin integrado por los principales funcionarios, con

quienes debe reunirse peridicamente. Por ejemplo, semanalmente, para tratar los temas de la agenda semanal, distribuir las tareas, fijar responsabilidades y establecer metas con ellos las cuales debe verificar su cumplimiento. No
monopolice la conversacin, dar espacio para que los funcionarios tomen la
iniciativa al momento de asumir las responsabilidades. La pregunta Cmo
lo hacemos? es muy til. Usted se quedar sorprendido por la voluntad de
apoyo y la cantidad de aportes que puede recibir de sus colaboradores.
6.3 >
RELACIONES CON OTRAS

AUTORIDADES
Este es un tema delicado, en el cual debe procurarse un trato cordial y amable,
con base en el respeto mutuo. La amistad que tiene un Alcald@ con otra autoridad, puede impedir que se haga justicia con un poblador, y nunca se debe
olvidar, que la municipalidad se debe al pueblo y debe intervenir en asuntos
que perjudiquen a su poblacin. Se debe coordinar con los fiscales y polica
asuntos de prevencin, inspeccin y sancin, pero respetando a cada poder,
tanto, como haciendo respetar la voluntad e intereses del ciudadano.
6.4 >
RELACIN CON LOS REGIDOR@S

La relacin con los Regidor@s es siempre un tema delicado. El Concejo Municipal estar integrado por tres clases de Regidor@s. Los del oficialismo
que en teora lo apoyarn; los de la oposicin que en teora son sus adversarios y tratarn de llevarle la contraria; y, un tercer grupo integrado por Regidor@s independientes, que no son de su lista poltica; pero, por afinidad o
simpata no estarn decididamente en contra de la gestin y, en teora su voto
ser de conciencia.
Pero esto es en teora. En la prctica se puede trabajar bien, tanto con los Regidor@s del oficialismo como con los de la oposicin. Todo depender del trato y las posibilidades de realizacin que cada cual tenga. No olvidar que cada
Regid@r tiene al menos una propuesta que espera alcanzar. Esto no significa
convertir al Concejo en un mecanismo de transacciones polticas sino en un
espacio de gobierno concertado de desarrollo local.
Parte de su funcin es promover y exigir que los Regidor@s cumplan con la
ley, para lo cual les debe facilitar toda la informacin necesaria para que conozcan adecuadamente sus atribuciones y limitaciones, as como sus derechos
y deberes.
Toda informacin que soliciten a la administracin debe ser dirigida al Alcald@, y este, debe de inmediato disponer que se le entregue. No permitir ordenes y contrardenes de quienes no estn facultados por ley para ejercerlas.
6.5 >
79
RELACIONES CON ENTIDADES

COOPERANTES
Existen en el Per varios organismos de apoyo a la gestin municipal, ms all
de la obligacin que tiene el gobierno central para hacerlo. Hay embajadas que
apoyan en obras de infraestructura, otros organismos dependen de las mismas embajadas con fondos cooperantes.
Asimismo, existen Organizaciones No Gubernamentales (ONG). Para tener
contacto con ellos debemos seguir los siguientes pasos:
Identificar cual de ellas est actualmente trabajando en la jurisdiccin.
Invitar a todas las que ya trabajan en la zona a una reunin en la municipalidad para que informen que es lo que estn haciendo.
Visitar en sus oficinas a aquellas organizaciones en las que se cree descubrir una buena accin y averiguar cual puede ser el compromiso para aunar esfuerzos.
Es poco til viajar a la capital para buscar financiamiento para obras o certmenes si antes no se cuenta con un proyecto de lo que se quiere hacer. En esta etapa es mejor escribir una carta, o investigar por Internet las reas en las
que podran cooperar y los requisitos que exigen para hacerlo.
Es bueno ser prudente con el apoyo y los acuerdos con las ONG. Debe buscarse la confluencia de los intereses municipales con sus intereses. Antes de
comprometerse a auspiciar diversos eventos, que aparentemente cuentan con
el inters17 del personal municipal, es preciso realizar un diagnstico de necesidades de capacitacin y priorizar las actividades en funcin de ste.
Hay varias instituciones religiosas y filantrpicas, otras empresariales y otras
que dependen de embajadas, que aportan dinero para ejecucin de obras, con
las cuales se puede coordinar la programacin de recursos del presupuesto
municipal para compartir gastos. Siempre se obtiene ms resultados cuando
el cooperante descubre la intencin del gobierno local de participar con esfuerzo, mano de obra o dinero.
No todas las ONGs ofrecen lo mismo ni tienen los mismos objetivos. Priorizan
los ms variados temas como consolidacin de la democracia, reforma del Estado, desarrollo local, descentralizacin, compensacin social, desarrollo ambiental, desarrollo con enfoque de gnero, etc. Algunas ofrecen apoyo a travs de financiamiento de obras y proyectos, dotacin de personal, asistencia tcnica, pasantas, equipamiento, etc. Para informarse de ello, una fuente importante de informacin es la Agencia Peruana de Cooperacin Internacional APCI.
17 Muchos funcionarios y trabajadores buscan obtener las certificaciones de los cursos para acumularlas en su legajo personal, pero a veces ni siquiera asisten, lo cual no benfica ni a la municipalidad ni al trabajador.
80
6.6 >
RELACIONES CON LOS ADVERSARIOS

POLTICOS
Hay un grupo de vecinos que jams comulgar con el que gobierna, no importa lo que haga. Es, porque simplemente no los quieren, y mayormente, porque
aspiran a ocupar sus puestos. Son minoras disconformes que buscan un espacio de protagonismo local a costa de la autoridad elegida. Frente a estas actitudes, es preferible tener grandeza.
Agradecerles siempre sus cuestionamientos y no insultarlos en respuesta. Por
el contrario, dar las explicaciones al vecino sobre lo que se cuestiona y darse el
tiempo de vez en cuando para asistir a programas radiales adversos. En la mayora de los casos se darn cuenta, que la informacin que posee el periodista,
es superficial y fcil de rebatir. Antes de asistir, solicitar el tema que se va a
tratar y prepararse; no permitir que le cambien el tema.
Las dependencias sectoriales del Gobierno Nacional con sede en el municipio,
tambin tienen objetivos institucionales que cumplir y no necesariamente
buscarn concertar actividades con el gobierno municipal. Hoy, en teora, sern dependientes de los nuevos Gobierno Regionales, por lo cual el panorama
poltico y la gestin del desarrollo sern muy complicadas y competitivas; y, en
muchos casos confrontacional.
Es preferible buscar espacios independientes, porque cada nivel de gobierno
tiene sus competencias y prioridades. Pero, en el pas hay tanto que hacer que
los rditos polticos alcanzarn parea todos si se buscan acuerdos donde participen todos juntos, pero no revueltos. Un Alcald@ debe ser un buscador incansable de beneficios a favor de su comunidad.
6.7 >
BIBLIOTECA BSICA EN EL DESPACHO

DE ALCALDA
Constitucin Poltica del Per

Ley de Bases de la Descentralizacin
Ley Orgnica de los Gobiernos Regionales
Ley Orgnica de Municipalidades No 23853
Ley que modifica la Ley Orgnica No 27469
Ley de Normas Complementarias- Vaso de Leche No 27470
Manuales y Guas Prcticas para la Gestin Municipal
Ley General del Presupuesto de la Repblica ( Segn cada ao)
Ley de Normas de Contrataciones y Adquisiciones del Estado
Directiva No 005-82-INAP-DNR D. S. No 002-83-PCM del 31-1-83
Adems de sta, en el Tomo II de esta serie de Manuales Prcticos para la gestin Municipal sealamos otros textos de consulta.
6.8 >
81
RECOMENDACIONES PARA
LOS REGIDORES
Nuestra percepcin tradicional es que la gestin municipal y la misma legislacin son eminentemente Alcaldistas, por lo que muchas veces se deja de reconocer que una buena gestin no solamente es mrito del Alcald@, sino del
Concejo Municipal en pleno. Las buenas gestiones municipales se han producido donde Alcald@ y Regidor@s ha sabido conjugar sus enfoques y prioridades en torno al inters por la localidad.
Podramos decir que la actuacin de los Regidor@s, de manera general, presenta las siguientes caractersticas:
a. La mayora de los Regidor@s, hasta ahora han demostrado la concepcin
equivocada de que su labor debe ser exclusivamente fiscalizadora
Entonces, Cmo debe actuar un Regid@r? Aparte de las funciones y competencias que la legislacin les confiere, los Regidor@s deberan asumir
un papel como los miembros del Directorio de una Empresa. Si asumen
ese papel que tambin incluye el de fiscalizador- podrn hacer un aporte
mayor. El Alcald@, -como le corresponde- presidira el Directorio y con los
Regidor@s -como miembros de dicho directorio- debatirn el rumbo y las
acciones de esa empresa llamada Municipalidad.
b. En cuanto a su posicin frente a la gestin. Hay dos posiciones: una, denominada oficialista, generalmente de apoyo incondicional a la Alcalda; y la
otra, simplemente opositora, muchas veces destructiva de todas las iniciativas del Alcald@.
Los Regidor@s deben recordar han sido elegidos por los ciudadanos del
pueblo para apoyar y fiscalizar el planeamiento y la gestin del desarrollo
local y no para apoyar consignas partidarias ni del oficialismo ni de la oposicin.
Cmo apoya un Regid@r el planeamiento del desarrollo local? Participando en el debate de las propuestas del Plan, para enriquecerlas y aprobarlas.
En este debate deben promover la participacin de los representantes de la
sociedad civil organizada.
Cmo fiscaliza un Regid@r la Gestin del desarrollo local? La fiscalizacin no se refiere solamente al manejo de recursos financieros, tambin
al uso del equipamiento y servicios de la municipalidad. Pero, tambin es
muy importante la fiscalizacin de las acciones, actividades y metas programadas. Se debe cumplir lo que se ha aprobado, sobre todo si se aprob con participacin vecinal. Tambin se debe fiscalizar el uso racional y
eficiente de los recursos; el buen criterio de los regidores debe servir para evitar obras o actividades muy costosas con relacin al beneficio para la
poblacin.
82
c. Los Regidor@s muestran una marcada tendencia a involucrarse en asuntos administrativos, contra lo dispuesto en las normas y creando problemas en la gestin y orden municipal.
Qu puede hacer un Regid@r frente a la administracin? La ley es muy
clara: Un Regid@r no debe tomar parte activa en la administracin municipal. Ni siquiera se puede dirigir directamente a los funcionarios para solicitar informacin y menos cursar un memorando para dar rdenes o gestionar cualquier asunto, pues ello puede ser causal de suspensin. El procedimiento para que un Regid@r solicite informacin o haga un pedido
especfico se establece en el Reglamento Interno del Concejo, el RIC.
APOYO A LA GESTIN
La crtica constructiva para corregir un problema es una solucin cuando se presenta por el camino adecuado para su discusin. La suma de esfuerzos colectivos dentro del Consejo permitir una buena gestin que beneficiar a todos, sobre todo a los ciudadanos. Las guerras internas por razones polticas o de antagonismo personal no le hacen bien a nadie. Al final, el pueblo evaluar al Concejo en su conjunto y destacar el aporte individual de aquellos que hayan visto
trabajando, y no, de aquellos que solo se ocuparon de poner trabas y crticas.
Tanto el Alcald@ como los regidores deben estar conscientes que el plan de
gestin municipal, es decir, el Norte, hacia adonde se quiere llegar debe estar
mayormente concertado entre todos los actores de un gobierno local. Los elegidos, la administracin, los vecinos, todos tienen una funcin que cumplir
por el bien de la sociedad, si alguno de ellos desconoce el norte o no pone su
colaboracin para lograr la meta trazada, se convierte en otro problema a solucionar, restndole injustamente oportunidades a todos los dems.
REUNIONES DE COORDINACIN ENTRE REGIDORES ELECTOS
En cuanto el Jurado Nacional de Elecciones haya concluido con la proclamacin de los ganadores; es decir, procedido a establecer los nombres y cupos de
regidores electos, el Alcald@, debe convocar a todos para una reunin general
que permita principalmente conocerse e iniciar las coordinaciones a la cual se
debe asistir sin equvoco. Es altamente recomendable que tambin asistan los
Regidor@s de la oposicin, si no lo hacen despus no tendrn autoridad moral para decir que no se les toma en cuenta, deben buscar su espacio en la gestin de gobierno.
INTEGRAR LA COMISIN DE TRANSFERENCIA
La responsabilidad ante organismos pblicos, sobre lo que se recibe, es del

Concejo en pleno, y no solo del grupo de la mayora, por ello, otros regidores
deben ser seleccionados para atender esta transferencia en asuntos especficos.
83
Mientras que el comit respectivo recibe los informes sobre transferencia de

asuntos contables, los regidores previamente seleccionados para cada rea, deben preocuparse principalmente del marges de bienes, estado de las obras
realizadas, documentos de gestin, personal, situacin legal.
Los resultados de esta evaluacin deben ser firmados por la gestin saliente en
el acta de transferencia correspondiente, ante presencia de notario o fiscal. Cuando no se ha entregado o encontrado estos informes, deben constar en acta.
PREPARAR CEREMONIA DE TRANSFERENCIA
Formar una Comisin integrada por el Teniente Alcald@ y un grupo de Regidor@s con el Secretario General, para ocuparse de la ceremonia protocolar de
transferencia, hacer las invitaciones correspondientes a autoridades y pblico
en general. Encargar la fbrica de las medallas del cargo.
PARTICIPAR COMO VEEDORES EN COMITS
Autorizados por el Concejo, en forma rotativa, los regidores deben participar

como veedores en los comits de Vaso de Leche, Adquisiciones y Contrataciones, Auditorias y otros con la facultad de anotar en acta su opinin cuando no
se ha procedido de acuerdo a ley.
SEGUIMIENTO A LOS ACUERDOS DE CONCEJO
Es importante que individualmente o por intermedio de su Comisin se fiscalice el cumplimiento de los Acuerdos del Concejo para que estos no sean obviados por la administracin o por el vecino. La buena gestin depende de buenos acuerdos y de su puesta en prctica.
CONFORMAR COMISIONES DE TRABAJO
Trabajar en equipo facilita la gestin y une esfuerzos. El ideal es que vayan a

la primera Sesin de Concejo con este tema resuelto a fin de discutirlo y aprobarlo. Las comisiones bsicas que deben existir son:
Planeamiento y finanzas
Administracin
Asuntos Sociales
Asuntos Econmicos
Asuntos Territoriales
Por supuesto que pueden haber otras comisiones, pero, solo si son necesarias
y en funcin de las acciones de la Municipalidad. Debe tenerse en cuenta que
las comisiones no son para satisfacer expectativas del Regidor en cuanto a su
vocacin o simpata por algn tema. Las comisiones se deben formar para apo-
84
yar el planeamiento y fiscalizacin de la gestin Municipal. Lo contrario sera

como poner la carreta delante de los bueyes.
Por esta razn, en primer lugar, la composicin y estructura del Concejo debe
guardar simetra o armona con la composicin y la estructura de la Organizacin Municipal. Lgicamente, una vez definidas las comisiones, los Regidor@s podrn escoger las comisiones que desean integrar, de acuerdo con sus
aptitudes e intereses polticos.
En segundo lugar, es necesario definir previamente cuales sern las comisiones que se formarn, al menos al inicio de la gestin; ya que, posteriormente
puede surgir la necesidad de conformar nuevas comisiones, en funcin de situaciones especficas y no previstas.
En tercer lugar se debe definir nmero mximo de Regidor@s que tendr cada comisin y el nmero mximo y mnimo de Comisiones que cada Regid@r
podrn integrar de manera ordinaria; esta restriccin no debe regir para los casos de comisiones especiales.
En cuarto lugar, establecer un mecanismo para que los Regidor@s puedan
decidir cual o cuales comisiones desean integrar como miembros y como
definir cuando hayan demasiados Regidor@s que prefieren unas comisiones y muy pocos para otras. Estos temas son un insumo para la elaboracin
del RIC.
6.9 >
LOS REGIDOR@S: PRACTICAS

DE COMPORTAMIENTO PERSONAL
CONTACTO CON LOS VECINOS
Cmo puede un Regid@r conocer las inquietudes y reclamos de los vecinos,

si no est cerca del pueblo? El contacto con el vecino es principalmente para
escuchar y para proponer la solucin del problema al Alcald@ o al Concejo.
Cuando el problema no tiene solucin, el vecino debe conocer las razones por
la cual no se puede resolver.
RELACIONES CON LOS FUNCIONARIOS, EMPLEADOS Y OBREROS
Al Regid@r lo deben ver como a un amigo que puede llevar a instancias

ms altas la solucin a sus problemas administrativos y no como a una autoridad que tiene el propsito de encontrar faltas y sancionar a los funcionarios y trabajadores.
Tampoco lo deben ver como alguien que anda buscando informacin para
dificultar la gestin. No obstante, si hay problemas malos manejos el Regid@r est en obligacin de conocer y transmitir al Alcald@ o al Concejo
para su rectificacin o solucin.
85
Solicitar al Alcald@ que se les entregue un informe no atenta contra una

buena administracin y mantiene la lnea de respeto y autoridad necesaria
para una buena gestin. Usar los caminos establecidos evita confusin de
la administracin.
Cualquier accin que un Regid@r deba realizar por encargo del Concejo y
que signifique la utilizacin de los servicios o los recursos humanos, logsticos, o financieros deben ser solicitados al Alcald@ previamente. Nunca
un Regid@r debe solicitar por iniciativa propia estos bienes o servicios y
menos aun hacerlo por escrito, porque la Ley lo prohbe.
Los acuerdos de Concejo o la intermediacin del Alcald@ como titular de

pliego es ms efectiva y disminuye las fricciones o quejas, que la crtica
abierta al personal. Sobre todo le resta autoridad al jefe de rea cuando esta se vocifera, y se pretende ejercer indebidamente la autoridad concedida
por la poblacin.
CAPTULO VII
experiencias
exitosas:
ideas para
nuevas ideas
Aqu mencionamos experiencias de algunos alcaldes que resultan interesantes y pueden ser inspiradoras para las nuevas autoridades municipales. Lo remarcable de este captulo es que estas experiencias
constituyen testimonios de cmo se va consolidando la descentralizacin, con el esfuerzos de sus lderes y a pesar de sus detractores.
CAPTULO VII
experiencias
exitosas:
ideas para
nuevas ideas
7.1 >
EXPERIENCIAS EXITOSAS EN LA GESTIN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE

En los captulos precedentes nos hemos referido a cuestiones del planeamiento y la gestin municipal en los primeros cien das. En este captulo queremos
poner en su conocimiento las experiencias llevadas a cabo en otras municipalidades, que no tratan de constituir recetas para la gestin, sino simplemente
referentes que por ser exitosas pueden resultar inspiradoras de la iniciativa
municipal en la gestin local y proporciona ideas que pueden ser adaptadas
convenientemente a la realidad e intereses de cada municipio, punto de partida y apoyo para la gestin ambiental. INICAM apoy en mayor o menor grado las distintas experiencias que se refieren.
Los ejemplos muestran casos de gestiones comprendidas como las acciones
ordenadas y coordinadas de sus agentes bajo el liderazgo del Concejo Municipal. Talvez, en la mayora de los casos prevalezca la imagen de los Alcald@s
que lideraron dichos procesos, pero hay que tener en cuenta tambin el compromiso de los Regidor@s que creyeron que vala la pena apoyar la iniciativa
y se comprometieron con los resultados a lograr. De otro lado, debemos sealar que en todos los casos, tambin se cont con Regidor@s y funcionari@s
que pusieron piedras en el camino, pero a st@s es mejor no mencionarles.
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE ILO
Probablemente, el aporte ms importante de la Municipalidad de Ilo al desarrollo

municipal sea la visin de largo plazo con la que se impuls la propuesta de desarrollo local. Desde 1981 hasta el 2002, es decir a lo largo de siete periodos gubernamentales, se viene construyendo en la ciudad de Ilo una de las experiencias de
gestin municipal ms importantes y creativas en el Per. Tambin es preciso sealar que todo el tiempo estuvo en el gobierno local la misma agrupacin poltica.
90
El Planeamiento participativo iniciado hace ms de veinte aos18 en la Municipalidad Provincial de Ilo es una experiencia exitosa que se caracteriza por haber
concientizado a la poblacin para participar en los procesos de desarrollo local.
La primera parte de su gestin se orient a captar la atencin de los vecinos en
un tema de comn inters como la contaminacin ambiental y lider un accionar colectivo contra la empresa minera Southern Per Copper Corporation,
bajo el lema desarrollo s, humos no. En una segunda etapa pasaron de la
protesta a propuesta. Estas acciones han facilitado los procesos de organizacin vecinal promovidos por la municipalidad.
Una de las caractersticas ms importantes de estos procesos fue la implantacin de una cultura participativa con conciencia ambientalista; aplicando esta
poltica han formulado el Plan Integral de Desarrollo Sustentable y la poblacin tiene participacin activa, a travs de los Comits de Gestin, en la identificacin y priorizacin de cerca del 40% de las inversiones. Tambin se impulsaron programas municipales de vivienda de carcter participativo.
Entre los factores que han posibilitado ello, destacan la vigencia de una visin
de futuro compartida, el liderazgo democrtico, la institucionalizacin de los actores locales, la existencia de canales de participacin y concertacin flexibles y
una ciudadana activa, la continuidad en el tiempo de los principales ejes estratgicos de desarrollo, la bsqueda de alternativas innovadoras de gestin del desarrollo. Entre los avances tangibles logrados destacan los siguientes
El desarrollo de una cierta cultura de planificacin, con enfoques estratgicos,
participativos y de sostenibilidad, encontrndose vigente el plan de desarrollo
sostenible o Agenda Local 21, periodo 2000-2015. El presupuesto participativo vigente por tercer ao consecutivo es el mecanismo por el cual permite a
las autoridades y los ciudadanos concertar sus prioridades y concretarlas en
documentos de gestin.
En lo poltico la municipalidad se ha convertido en un efectivo rgano de gobierno local, impulsor del desarrollo de Ilo y de su articulacin con la Macro
Regin Sur del pas y de la conexin del Per con la economa de la cuenca del
pacifico. En lo econmico, est vigente un plan de promocin del desarrollo
econmico que hoy tiene en el proyecto de maricultura uno de sus puntos ms
importantes. En lo social, el signo distintivo es el fomento de el desarrollo de
la ciudadana, la organizacin de la comunidad y el reconocimiento de sus derechos a participar, no solo en el acceso a la informacin, sino en las decisiones de gobierno. En lo ambiental, cuenta con un plan de gestin ambiental y
como parte de ste, el plan de recuperacin de los impactos ambientales negativos ocasionados por las actividades metalrgicas de SPCC. En los centros
educativos, se viene promoviendo la educacin ambiental; actualmente est vi18 Este proceso se inici con la reinstauracin del municipalismo al finalizar la dictadura militar en 1980.
CAPTULO VII - EXPERIENCIAS EXITOSAS: IDEAS PARA NUEVAS IDEAS
91
gente el proyecto de monitoreo computarizado de la calidad del aire. Paso a

paso se viene dotando de reas verdes a la ciudad.
En desarrollo urbano, se ha logrado el reencuentro de la ciudad con el mar mediante el malecn costero, as como la articulacin de las diversas zonas de la
misma a travs de veredas, malecones y parques, infraestructura necesaria que
acompaa la expansin urbana programada. En vivienda, a lo largo de una dcada se ha llevado adelante programas municipales de vivienda y dotacin de
servicios, organizando de manera ms adecuada, el acceso al suelo urbano y a
los servicios, reduciendo la existencia de asentamientos informales. Un importante programa de equipamiento urbano (casa de la cultura, plaza de armas, anfiteatro, reas verdes, etc.) ha dotado de belleza a la ciudad. Se puede afirmar
que la ciudad de Ilo, es una de los pocos municipios donde cada ao se nota un
desarrollo de la ciudad y donde sus vecinos se sienten orgullosos de ello.
En materia administrativa, la municipalidad ha invertido en desarrollo de capacidades de funcionarios y trabajadores. Cuenta hoy con un plan de desarrollo institucional y ha institucionalizado el canje de deuda vecinal por trabajo
comunal. Finalmente, se aprecian importantes grados de desarrollo de la ciudadana y de afirmacin de la identidad local.
El primer Alcalde que lider este proceso fue el Dr. Julio Daz Palacios, fue
reelecto dos veces en el cargo y luego fue elegido Diputado de la Repblica.
Posteriormente, y reelecto tres veces, el Sr. Ernesto Herrera Becerra, prosigui
la gestin dndole continuidad a una propuesta poltica para el desarrollo local. Hoy es Congresista de la Repblica y miembro de la Comisin de Descentralizacin del Congreso.
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE CAJAMARCA
La Gestin del Desarrollo Local fue liderada por la Municipalidad promoviendo la formacin de la Mesa de Concertacin, constituida por seis ejes temticos. Con la participacin de los distintos agentes del desarrollo, se formul el
Plan de Desarrollo Sustentable, con un importante acento en los temas de proteccin ambiental.
Un elemento de este sistema participativo de gestin fue la conformacin de
Municipalidades Vecinales en barrios urbanos de la ciudad de Cajamarca y
Municipalidades Delegadas en el rea rural. En lugar de la designacin de Alcald@s delegados, como est previsto en la ley, se realizaron elecciones para
la eleccin por voto directo y universal, lo que le dio mucha legitimidad al proceso. De esta manera, una poltica explcitamente orientada a una mayor participacin de la comunidad a travs de estos Alcald@s delegados, logr a su
vez la participacin de algunos vecinos. De esta manera la participacin ampli, probablemente de manera impensada, la generacin de una masa crtica
de colaboradores en la gestin municipal, mucho mayor a lo imaginado.
92
Quien lider este proceso fue el Ing Luis Guerrero Figueroa, quin adems
fue reelecto una vez como Alcalde Provincial de Cajamarca y fue Presidente de
la Asociacin del Municipalidades del Per-AMPE. Posteriormente fue elegido Congresista de la Repblica y hoy integra la Comisin de Fiscalizacin del
Congreso.
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE LA CAPILLA DE ASIA
(DISTRITO DE LA PROVINCIA DE CAETE)
En 1994, mediante el programa denominado Capacitacin en Servicio 19, INICAM formul el Plan Urbano de la ciudad La Capilla de Asia. El enfoque metodolgico prev la elaboracin de este instrumento, con la participacin de los
participantes del taller que, durante una semana recopilaron y procesaron la
informacin local, para formular el diagnstico, las propuestas y la reglamentacin, en particular la ambiental, en la que la poblacin puso mucho nfasis.
Al concluir el evento, la poblacin adopt la costumbre de realizar cabildos
abiertos para la discusin de las prioridades locales y establecer el orden de los
proyectos para el uso de los escasos recursos municipales.
Los proyectos priorizados fueron: la construccin de la pista de acceso desde
la autopista al centro poblado, la feria de productos locales junto a autopista,
el desarrollo de parques y la biblioteca local. El Alcalde fue el Sr. Armando
Garca Guasaquiche, quien no se reeligi. Probablemente lo ms destacable
en esta experiencia que es la poblacin comprendi que tienen el poder de decidir y fiscalizar el cumplimiento de sus decisiones. Por ello, merece destacarse que la poblacin hizo suyo el Plan Urbano y exigi al Alcalde sucesor su implementacin.
MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE HUANCAVELICA
El enfoque de esta gestin municipal fue territorial y comunitario. Por lo tanto, busc la atencin a las diferentes comunidades de la provincia, no se circunscribi slo a la ciudad. Para ello impuls un Programa de Apoyo a Comunidades y Barrios. Este programa, despus del primer ao de ejecucin,
se convirti en el mejor instrumento para seleccionar obras, contactar directamente con los vecinos, fomentar la participacin vecinal, conocer en profundidad la jurisdiccin de la Provincia, coordinar con los Alcald@s Distritales, y
as ejecutar una gran cantidad de obras.
19 Este es un curso de capacitacin prctica en planeamiento urbano, para centros poblados no mayores de diez mil habitantes. Se realiz con el auspicio de IULA e INICAM y participaron los funcionarios de las municipalidades de la provincia.
Tuvo una duracin de una semana y son los participantes quienes recopilan y procesan la informacin local y formulan las
propuestas del plan incluyendo la normatividad correspondiente.
93
Para ello se cre la oficina de Apoyo a Comunidades (dos personas). Una, cuya funcin era acompaar al Alcalde para darle trmite formal al acuerdo de la
comunidad con la Municipalidad, a partir de las solicitudes de obra propuestas por la poblacin, en este acuerdo la comunidad se comprometa a realizar
ciertas partes de la obra y poner el aporte en mano de obra y materiales locales. La segunda persona, con especialidad en proyectos y construccin, verificaba con el Departamento de Obras de la municipalidad, la cantidad de materiales y otros, necesarios para su ejecucin. Se encargaba del despacho de materiales, coordinando con personal de almacn y supervisaba la ejecucin de
las obras.
Para ello, previamente el Concejo en su presupuesto haba aprobado un partida anual global de recursos ascendente a quinientos mil soles y se design a
la comisin responsable. El Programa consideraba una afectacin presupuestal en cinco partes iguales de 100,000 soles entre los meses de Mayo a Setiembre, considerando ya que esos meses permitan un mejor aporte comunitario
en sus tiempos de mano de obra. Concluida la obra, total o parcial, se extenda la conformidad e inmediatamente el departamento de obras entregaba su
informe de valorizacin ejecutada.
Con esa cantidad de dinero pudieron realizar mas de trescientas pequeas
obras por ao que consistieron en: locales comunales, comedores para club de
madres, aulas, postas mdicas, techados de templos, baadero de animales,
pequeas losas deportivas, reservorio de agua, instalacin de tubera de agua,
canales de irrigacin, red secundaria de electricidad, instalacin de antenas parablicas, trochas carrozables, dotacin de bandas de guerra para colegios, dotacin de utensilios de cocina para clubes de madres, entre otros.
Otro programa que resulta interesante mencionar, en la misma municipalidad, es el de limpieza del cauce del ro con la participacin de los estudiantes
escolares. Ante diversas solicitudes de donacin de una computadora para cada colegio, la municipalidad propuso donar una aula computarizada de 20
equipos por considerar que una computadora resolvera ms necesidades administrativas que educativas.
A cambio de ello, durante un ao, los alumnos de 16 centros educativos beneficiarios, organizados en brigadas, debidamente protegidas, deban recorrer
las mrgenes del ro recogiendo los desperdicios arrojados a ste por los vecinos, al mismo tiempo que distribuan folletos de educacin sanitaria y civismo entre estos. El financiamiento de este programa se realiz con recursos
municipales (25%) y otras fuentes de cooperacin tcnica. En este programa la
municipalidad, adems de donar las computadoras asumi la instalacin y capacitacin, los padres de familia era responsables de la adecuacin del aula y
la dotacin de seguridad (rejas, etc.) Los profesores conducan la recoleccin y
disposicin de los desperdicios.
94
El Programa de Parques Infantiles, tuvo su inspiracin y necesidad en el hecho que todos los nios necesitan desenvolver su fuerza motora para crecer
ms sanos y adecuadamente. Se eligieron tres modelos estndar de juegos: un
tobogn, un columpio para tres personas y un sube y baja para cuatro nios,
por cada una de las doscientas comunidades existentes en la provincia. Los dise la municipalidad en base a tubos y planchas de fierro, cadenas, madera y
soldadura. Cuando el distrito contaba con un taller de soldadura, los materiales bsicos se desplazaban al taller para generar trabajo al lugareo y facilitar
su traslado a la comunidad cercana; los comuneros construyeron los cimientos y obras de albailera. El programa tuvo un xito por su gran cobertura con
una baja20 inversin y una gran aceptacin social, sobre todo infantil.
En muchos casos, la imaginacin de autoridades y funcionarios permite convertir una necesidad en oportunidad. Por ello son experiencias exitosas21. Sin
embargo, se debe tener el cuidado necesario para cumplir con los procedimientos establecidos en la normatividad vigente a fin de no incurrir en actos
de malversacin o de otro tipo de faltas involuntarias. El ahorro logrado mediante en estos programas fue reinvertido en obras menos vistosas como obras
de saneamiento. El Alcald@ que impuls estas iniciativas fue el Sr. Federico
Salas Guevara Schultz, quien tambin fue reelecto.
LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE SAN PEDRO DE LURN
Situada en la provincia de Lima, constituye una de las ltimas reas de expansin urbana de la ciudad de Lima. Est conformada por bsicamente cinco
asentamientos: Nuevo Lurn Km. 40 (Zona A), Lurn Cercado (Zona B), Los
Huertos de Lurn (Zona C), Julio C. Tello (Zona D) y Villa Alejandro (Zona E).
Sus autoridades decidieron impulsar un modelo descentralizado, a partir de la
existencia de estos cinco pueblos con organizaciones e identidades bastante
definidas y diferenciadas, lo cual se consolid instituyendo en cada zona un
Comit Local de Administracin Municipal (CLAM).
INICAM en convenio con la Municipalidad de San Pedro de Lurn, realiz diagnsticos y propuestas participativas, en cada Zona, con apoyo de los CLAM. Luego, en cada zona se estableci una Agencia Municipal, cada una de las cuales est constituida por una Unidad de Rentas y cinco Unidades de lnea: Obras, Polica Municipal y Serenazgo, Servicio Social Limpieza Pblica y Supervisin. Cada Agencia tiene un Comit de Gestin Integrado por el Administrador de la
Agencia, el presidente del CLAM y un Regidor designado al efecto. Este Comit
es responsable de la planificacin y programacin, administracin de la Zona correspondiente, de gestionar la recaudacin, de priorizar las obras y brindar los
servicios, logrando de esta manera un gran acercamiento con los vecinos.
20 La inversin de todo el programa fue de ciento ochenta mil soles
21 Alguna vez alguien dijo: La diferencia entre la genialidad y la locura est dada por el xito logrado.
95
Esta poltica propicia -en teora al menos- una mayor conciencia tributaria,
desde que en el poblador sabe que a mayor recaudacin en la zona: mayor inversin. De lo recaudado, el 60% es de libre disponibilidad en la zona, el resto pasa a la caja central para obras integrales del distrito. Para llegar a este diseo se llev a cabo el Plan Integral de Lurn, con tcnicas totalmente participativas. Se realizaron los diagnsticos y el anlisis de la problemtica en cada
zona, a partir de lo cual se formularon las propuestas que, al ser consolidadas
dieron lugar al Plan de Desarrollo Distrital.
A partir de ste utilizando las mismas tcnicas y una adaptacin del Planeamiento Estratgico- se formul el Plan de Acondicionamiento Territorial del
Distrito y finalmente el Plan Urbano22. El propsito de ambos planes fue realizar el ordenamiento territorial combinando adecuadamente las necesidades
econmicas de la poblacin, que demandaba la instalacin de ms fbricas,
con la proteccin de las ltimas reas de calidad ecolgica remanentes en el
Valle de Lurn, que adems de la necesidad de protegerlas por s mismas, se
trataba de rescatar su potencial para la Gestin Ambiental Rentable.
Actualmente se ha suscitado una controversia que surge de las discrepancias
sobre el uso de los terrenos, ya que hay varias fbricas instaladas, con las cuales se ha acordado un tratamiento de proteccin ambiental y crecimiento restringido y tratamiento paisajista (60% de rea libre muros de seto vivo, entre
otros), de otro lado existen organizaciones ambientalistas que han tomado posiciones radicales y desconocen todo acuerdo, en un momento de alta sensibilidad por el tema. Creemos que el tema debe solucionarse diseando propuestas en funcin de las demandas de los diversos actores. Se debe proteger el
ambiente, pero sin paralizar por ello la actividad econmica local y viceversa la
actividad econmica no puede ser pretexto para depredar zonas con valor ecolgico. El Alcald@ Distrital que apoy esta propuesta, desde 1996, fue el Licienciado Oswaldo Weberhofer, reelecto una vez.
22 El Autor de este Manual fue responsable de la formulacin de ambos Planes, hasta su aprobacin por el Concejo Municipal de Lurn en 1988. Las posteriores modificaciones a los planes, que son motivo de actuales controversias, ya no son de
su responsabilidad.
96
7.2 >
EXPERIENCIAS DIVERSAS
Adems de las experiencias especficas detalladas, hay otras iniciativas, talvez
de menor envergadura, pero paradigmticas al fin. Esta parte recoge algunas
de las mejores prcticas municipales que fueron premiadas en el Concurso organizado por el Consorcio Integrado por Swisscontact, OIT e INICAM y el
Sector encargado de la Promocin de la PyME en este caso el Ministerio de
Trabajo y Promocin del Empleo que reemplaz en el Consorcio al Ministerio
de Industria- desde 1995. El Programa Municipal del Desarrollo Econmico
LocalPROMDE, que ejecuta INICAM, promueve que la Municipalidad constituya el vaso comunicante entre la demanda y la oferta de servicios empresariales y cooperacin tcnica y financiera nacional e internacional.
Esto significa que la municipalidad toma contacto con sus microempresarios y
promueve el desarrollo empresarial y es un facilitador de los procesos econmicos, cadenas productivas, eslabonamientos empresariales, etc. y maneja polticas
de ambientales. En este Concurso de mejores prcticas municipales entre las asociadas al programa, participaron 19 municipalidades, de las que podemos destacar algunas de las prcticas ms importantes por sus iniciativas y resultados:
a. Municipalidad Distrital de Santiago de Surco, Lima, por su Plan Edil de
Reingeniera y Fortalecimiento Econmico Comercial uno de los efectos
ms importantes fue la reduccin del trmite de Licencia Municipal de
Funcionamiento de 72 das a 1 hora, entre otros, para favorecer el desarrollo de las actividades comerciales en su territorio. Alcalde: Carlos Dargent
desde 1996, y el promotor el Lic. Roberto Gmez Baca, responsable del
Programa.
b. Municipalidad Provincial de Acomayo, Cusco; iniciativa de competitividad
local y promocin empresarial. La Municipalidad asumi la promocin del
Circuito Turstico Cuatro Lagunas y, en concertacin con agencias de turismo, dependencias del Estado, ONGs locales, y comunidades campesinas, se prioriz la provisin del equipamiento turstico, entre otros. Alcalde: Alipio Ramos Villares y el promotor local Ernesto Viscardo, y como
contraparte local la ONG Guamn Poma de Ayala.
c. Municipalidad Provincial de Juanju, San Martn. Se trabaj en la organizacin de los productores citricultores de la zona para promover el desarrollo integral a partir de una mejor gestin empresarial de los productores locales bajo el liderazgo municipal y en concertacin con los agentes y dependencias del desarrollo local. Por una parte, se ha logrado el mejoramiento de las condiciones de negociacin y productividad local y, por otra,
se ha logrado la articulacin de los terrenos agrcolas, con los terrenos semirsticos y urbanos, en el marco del planeamiento urbano. Alcalde: Wilson Prez Iglesias y el Promotor Miguel Ruiz Zavaleta, Jefe de la Oficina
de Desarrollo Empresarial.
97
d. Municipalidad Distrital de San Jernimo, Cusco. Esta iniciativa estuvo

orientada a promover un proyecto participativo de mejoramiento y ampliacin de la plaza ferial para convertir el Mercado de Vinocanchn en el eje
del desarrollo econmico del sur del valle y proponer una estructura fsica
aceptada por los consumidores y vendedores. En la propuesta participaron
una serie de Comits Locales y dependencias municipales. El campo ferial
Vinocanchn adems de la venta de productos, ofrece puestos de consumo
de comida tpica. Alcalde: Policarpo Ccorimanya Ziga y el Promotor
Porfirio Urquizo Vsquez, y como contraparte local la ONG Guamn Poma de Ayala.
CAPTULO VIII
anexos:
utilidades
para la gestin
Este ltimo captulo contiene una miscelnea de textos que comprenden desde aspectos conceptuales, investigaciones, modelos de comunicaciones, reglamentos, etc. que esperamos que efectivamente constituyan utilidades para su gestin.
ANEXO 1
MARCO CONCEPTUAL
DEL DESARROLLO 23
1.
Desarrollo
El PNUD24 define el Desarrollo Humano como un proceso de ampliar la gama de opciones de las personas, brindndoles mayores
oportunidades de educacin, atencin mdica,
ingresos y empleo, abordando el espectro total
de opciones humanas, desde un entorno fsico
en buenas condiciones hacia libertades econmicas y polticas Cualquier dimensin del desarrollo debe concurrir con el desarrollo humano que debe ser el centro de toda accin de
la sociedad.
Existen innumerables formas de definir el desarrollo, pero ms que la definicin nos interesa analizar las relaciones que el proceso genera (ver Grfico No 2). En este sentido, establecemos que el desarrollo de una comunidad o
nacin, es consecuencia del desarrollo de sus
tres componentes fundamentales: la poblacin,
la economa y el ambiente, siempre que la interaccin y las relaciones entre stos sea equilibrada y sinrgica. Para regular y articular estos
procesos la sociedad ha creado el componente
complementario: la institucionalidad.
Esquema Relacional de Desarrollo
AC
CA
ES
RE
IDA
DE
YP
CAL
23 Ver Mdulo Gestin del Desarrollo Local. Plan de Moquegua. INADUR 2002. Alvaro Ugarte
24 PNUD- Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo
O L GICO
ECONOMA
O
LL
AD
ECN
Y FACILID
D E NT E S
RSOS
OT
N EN DESARR
XCE
Promocin,
orientacin e
infraestructura
LL
CU
RO
RE
SI
YE
Rentabilizacin
de la plus vala
e incremento de la
capacidad
fsica
I
ER
CI
Recursos
humanos
tecnolgicos
y financiero
INSTITUCIO-
NALIDAD
NV
ES
AMBIENTE
D
Provisin
de Servicios
Desarrollo
de Cultura
y Tradiciones
y disminucin
de la marginalidad
Priorizacin
participacin
y contribuciones
Planeamiento
y gestin
del territorio
PA
SO
AR
DA
RE
ES
ACI
POBLACIN
AD
CONS ERV
ING
N
I
SE
GRFICO 2
102
En todo proceso de desarrollo, la poblacin se

asienta en un territorio o ambiente donde puede obtener una adecuada calidad de vida y la
satisfaccin de sus necesidades, a partir de las
ventajas comparativas y competitivas que le
ofrece. En este territorio se realizan actividades econmicas que generan ingresos y desarrollo tecnolgico a la poblacin, as como la
oferta de puestos de trabajo. La poblacin provee sus capacidades humanas25 y acumula, en
forma de inversiones y ahorro, los excedentes
econmicos de los ingresos obtenidos.
El componente econmico realiza inversiones en
el mejoramiento y adecuacin del ambiente o territorio para obtener mayores facilidades para tales actividades econmicas. El ambiente26 provee
facilidades y recursos naturales, as como las facilidades de la infraestructura construida por el
hombre para su desempeo econmico.
El ambiente provee calidad de vida a la poblacin en trminos de los medios y condiciones
necesarios para satisfacer sus necesidades y
obtener niveles adecuado de confort; por su lado, la poblacin debe procurar la conservacin
y la proteccin del ambiente, tanto el ambiente
natural, como el artificial.
La institucionalidad es el conjunto de organizaciones y leyes establecidas por la sociedad para regular los procesos y las relaciones entre
los diversos grupos que la integran. En este
sentido corresponde a la institucionalidad27
promover las actividades econmicas en particular de las empresas locales, a cambio de lo
cual la economa le proveer tributos al valor
agregado, recursos humanos y tecnologa.
2. Desarrollo local
El desarrollo local es concebido como la puesta en marcha de polticas, programas y proyectos como instrumentos tiles para mejorar las
condiciones de vida de la poblacin y la productividad urbana en un territorio, que lo podemos definir como el espacio que una comunidad utiliza y adecua para la realizacin de
las diversas actividades que motivaron su
asentamiento en dicho mbito.
Algunos pobladores llevan a cabo actividades
agrcolas, ganaderas, pesqueras, artesanales,
mineras, etc.; otros vecinos realizan actividades de transformacin de productos bsicos,
otros actividades de comercializacin, de prestacin de servicios a las actividades econmicas del lugar, como comercializacin de productos y suministros, transporte, entre otros.
Los sectores de la poblacin que realizan actividades productivas generalmente construyen
sus viviendas prximas al rea de trabajo, o sea
en el rea rural y de manera dispersa. Los que
realizan actividades de transformacin o de
produccin industrial, por lo general se establecen cerca de la materia prima o del mercado segn les convenga y tambin en funcin
de condicionantes tecnolgicas28. En cambio
quienes ofrecen bienes y servicios, como mercados, escuelas, tiendas, etc. prefieren establecer sus actividades de manera concentrada,
donde los puedan localizar los compradores.
Para este efecto, construyen caminos, puentes, servicios, para el acarreo de la produccin,
redes de servicios bsicos de agua, desage,
25 Algunos prefieren llamarle Capital Social

26 Clasificamos el ambiente en dos categoras: ambiente natural, que se caracteriza por no haber sido alterado por el hombre
y, por el otro lado el ambiente artificial, constituido por la infraestructura y las modificaciones realizadas al medio
27 En el caso del ambiente local la institucionalidad est representada por la municipalidad, las leyes de aplicacin local, las
actividades que realizan y su cultura y tradiciones.
28 Cuando Mr. Watt invent la mquina de vapor, muchas fbricas se instalaron junto a ros, alejados de las ciudades, lo que
motiv que posteriormente tuvieran que proveer viviendas y servicios a los obreros, junto a la fbricas.
CAPTULO VIII - ANEXOS: UTILIDADES PARA LA GESTIN
electricidad, etc. viviendas, centros de acopio

abastecimiento y de comercializacin, locales
de comercializacin, locales educativos, centros de salud, de recreacin, etc., lo que a la
larga constituyen los centros poblados.
El mbito local, entonces, est conformado
por el espacio ocupado por los vecinos concentrados en un centro poblado o una ciudad,
donde la poblacin habita y realiza diversas actividades econmicas urbanas; pero tambin
comprende el territorio rural circundante donde realiza actividades productivas que proveen
de productos a la poblacin.
En este sentido y de acuerdo con el esquema
de desarrollo, antes descrito, estas relaciones
tambin se aplican al mbito local, donde la
institucionalidad esta compuesta por la municipalidad como gobierno local, las dependencias pblicas establecidas en la localidad, los
agentes econmicos y organizaciones comunitarias y PYMEs.
3. Caractersticas
del Desarrollo Local
El Desarrollo Local se basa por lo menos en 5

caractersticas especficas. Estas caractersticas ponen nfasis en el gobierno democrtico,
en la organizacin comunitaria, en la planificacin del desarrollo, en la concertacin de
agentes, en la gestin integrada del territorio y
en la construccin de alianzas entre territorios. No basta que el gobierno haya sido electo
para que sea considerado como democrtico.
Para ello necesita adems, cumplir con ciertas
reglas de juego universalmente aceptadas y
permitir la participacin ciudadana en las decisiones y en la gestin del territorio
a. Se desarrolla con base en el protagonismo
de la comunidad local.- La integracin de
103
las colectividades locales y de sus miembros, permite recuperar la capacidad de

autonoma del territorio, fortalecer la autoestima de sus habitantes, llevar a cabo
iniciativas solidarias y compartir mayores
niveles de responsabilidad colectiva.
b. Se apoya en el gobierno local.- Segn voceros del Banco Interamericano de Desarrollo29 una de las caractersticas ms importantes de Amrica Latina en los ltimos
aos ha sido la descentralizacin de sus
decisiones y de las polticas fiscales que se
llevan a cabo en la regin. En 1980 dice
Eduardo Rojas se elega a los alcaldes por
votacin directa en solo tres pases de la regin. En 1997, estas elecciones directas se
realizaron en 17 de los 26 pases miembros prestatarios del banco; en seis pases
ms, los alcaldes fueron designados por
consejos municipales electos. Agrega el
citado documento que se observa tambin
en los pases de la regin un progreso significativo en la descentralizacin del gasto
pblico que hoy corresponde a un 15% del
gasto total. Ello no obstante, un error en el
que incurren los gobiernos locales es creer
que la solucin de los problemas de fondo,
que traban el desarrollo de un pas, ha de
venir principalmente desde arriba, gracias
a las polticas nacionales, canalizadas por
los organismos sectoriales del gobierno
central.
c. Se basa en el principio de Subsidiariedad.- Los modelos de desarrollo vigentes
se fundan en una relacin vertical entre estado y sociedad que no valora la participacin y los aportes de la sociedad civil, actuando muchas veces de espaldas a sta.
En contraposicin a este modelo vigente
ha sido plantado otro modelo basado en el
29 Ver: Promover el Desarrollo Local con incentivos adecuados, de Eduardo Rojas, Revista Desarrollo Social, BID, NY,
Noviembre de 1999.
104
principio de subsidiariedad, que permite

precisar el propsito y los lmites de la intervencin del Estado en forma subsidiaria
a la actuacin de la sociedad civil, as como
las instituciones y las normas creadas por
la sociedad para apoyar, articular y regular
su desarrollo.
d. Tiene sentido solo en el marco de una visin global del desarrollo regional.- Si bien
es fundamental reforzar el intercambio al
interior de los territorios locales, el pensamiento y la accin encaminadas al cambio
no pueden limitarse a la escala local. Es indispensable pensar en formas convenientes de articulacin entre territorios diferentes y en la promocin de alianzas capaces de transformar lo local en global. Pero
es preciso tambin conservar una imagen
nacional del territorio porque ella permite
disear polticas sustentables de distribucin espacial.
e. Es factible en determinadas condiciones
socio econmicas.- Jos Arocena en el texto El desarrollo local ante lo global30,
plantea que existen diversas visiones que
intentan explicar las posibilidades de desarrollo local en el contexto de la globalizacin. Ninguna de ellas pasa por alto el hecho de que la globalizacin sera una oportunidad solo para territorios de niveles medios de desarrollo dotados de capacidades
estratgicas relevantes. Ello coloca en primer trmino la necesidad de llevar a cabo
una reflexin profunda acerca de las posibilidades y limites reales de desarrollo local en contextos determinados que es necesario estudiar caso por caso.
4. Rol de las Municipalidades

En El Gobierno Local
La Constitucin Poltica del Estado establece y

reafirma que las municipalidades provinciales
y distritales, y las delegadas conforme a ley,
son el rgano de gobierno local y que ejercen
sus competencias en forma descentralizada
en el territorio de la Repblica, lo cual significa que no tienen dependencia poltica, econmica y administrativa en el mbito de sus
competencias.
Sin embargo, aunque no estn sujetas a subordinacin a las autoridades o dependencias
del gobierno nacional y futuros gobiernos regionales, en la prctica dependen de las transferencias que se realizan a travs del Fondo de
Compensacin Municipal, FONCOMN, y
estn sujetos a las disposiciones y normas
emanadas por el Gobierno Nacional o el Congreso de la Repblica, lo que en muchos casos
significan grandes limitaciones.
Las Municipalidades que representan al vecindario, como instancia de gobierno y parte del
Estado estn presentes al menos en 1818 distritos, lo que le da una representatividad en la
cuarta parte de los ms de siete mil centros
poblados que existen en el pas. Los alcaldes y
regidores son elegidos por sufragio directo,
por un perodo de cuatro aos.
La municipalidad debe asumir competencias
en el aspecto social, en el aspecto econmico y
en el aspecto ambiental, para lo cual debe reforzar el aspecto Institucional Municipal. En
este sentido la municipalidad debe actuar de
manera combinada en relacin con estos componentes del desarrollo local, buscando consolidar y equilibrar las relaciones entre estos, en
cuanto a la generacin de condiciones para el
desarrollo local.
30 En: Desarrollo Local, Esan / Usaid, 1999. Pp. 68 y siguientes.
a. En cuanto al desarrollo Social de la Poblacin

El gobierno local es responsable de procurar que la poblacin tenga una adecuada
calidad de vida, lo cual comienza con el
respeto y promocin de la cultura y tradiciones locales como reconocimiento de la
identidad de un pueblo y el sustento de su
evolucin. A partir de la gestin del gobierno local, la poblacin debe reconocer, en
primer lugar su autoridad y su rol y, por lo
tanto, le corresponde interesarse por la
gestin y debe participar en ella, no solo
brindando recursos o aportes como tradicionalmente se suele restringir a la participacin, sino en la priorizacin de las decisiones de gobierno local, para que las autoridades sepan qu esperan los vecinos, rindan cuenta de sus actos y realicen un manejo financiero en forma transparente.
En segundo lugar, la poblacin debe pagar
los tributos correspondientes a la gestin
municipal, donde el conjunto de tributos
corresponda al costo de la provisin de bienes y servicios del gobierno local. Lo ideal
sera que las autoridades y vecinos acuerden el monto de los tributos y que stos correspondan a la prestacin efectiva de los
servicios, de manera que como en cualquier economa- slo se realicen los gastos
e inversiones31 que la poblacin est en
condiciones de sufragar y que realmente
desee hacerlo.
Una adecuada calidad de vida de la poblacin exige a la municipalidad, por un lado,
la disminucin de las marginalidades locales, de manera que no haya vecinos sin acceso a la vivienda, el agua, el empleo, la
105
educacin, etc. y, de otro lado, proveer los

bienes y servicios pblicos que requiere,
como comunicaciones, transporte, comercializacin y abastecimiento de alimentos
y otros bienes, redes de servicios, seguridad, etc. Ni la disminucin de las marginalidades ni la provisin de bienes y servicios
tienen que ser gratuitos ni asumidos por el
gobierno local, ni en su costo ni en su
prestacin.
b. En cuanto al desarrollo de la Economa
El gobierno local debe articular los procesos econmicos de tal manera que los ingresos y desarrollo tecnolgico que genera
la actividad econmica lleguen a todos los
individuos de la poblacin y, al mismo
tiempo, debe procurar que sta aporte las
capacidades de sus recursos humanos y
sus excedentes econmicos al sostenimiento y desarrollo de la economa.
La municipalidad debe liderar a los actores
econmicos de la poblacin de manera
que sta aporte al desarrollo de la economa los valores y capacidades de sus recursos humanos, por un lado; y, verificar que
existan las condiciones necesarias para
que sus excedentes econmicos sean retenidos en la economa local, por ejemplo la
construccin o adquisicin de viviendas, la
instalacin de negocios, establecimiento
de las familias a partir del desarrollo de las
instalaciones educativas, de salud, de bienes y servicios etc.
En este sentido, la municipalidad es responsable de promover el desarrollo econmico local. Para ello identificar las cadenas productivas y las necesidades de los
agentes econmicos para mejorar su ac-
31 Este presupuesto local, no incluye las inversiones de los agentes econmicos privados ni las inversiones programadas por
entes pblicos con propsitos diferentes a las decisiones vecinales, como obras de infraestructura, estratgicas, etc. que
afectan al mbito local, cuyo financiamiento proviene del presupuesto nacional.
106
tuacin, proveer de la infraestructura,

equipamiento y servicios pblicos, as como generar las condiciones necesarias para atraer ms inversin. Para ello es necesario disear y aplicar polticas que promuevan y, a la vez, delimiten la actuacin
de los agentes econmicos y su articulacin con otros procesos econmicos, lo
que constituir el marco para la identificacin de un proyecto local de desarrollo que
reconozca y consolide su identidad como
base de su desarrollo.
En este contexto, el sistema econmico no
slo aportar los tributos establecidos por
el gobierno, tambin aportar recursos humanos calificados que se insertarn en diversas actividades, y recursos financieros32
que le permitirn realizar una mejor gestin. Al gobierno local le corresponde, bajo el principio de la preservacin del inters y bien comn, regular los procesos econmicos locales para procurar la generacin de ingresos pero, al mismo tiempo,
buscando la equidad y solidaridad para evitar las marginalidades.
El esfuerzo econmico local -adecuadamente regulado-, a travs de sus inversiones, apoyar la gestin y prestacin de servicios a la colectividad. La empresa privada, por definicin y derecho, busca obtener beneficios legtimos33.
Una gestin adecuada por parte de la municipalidad en la promocin del desarrollo econmico local, as como la construccin de infraestructura, ser importante
para que los vecinos cumplan mejor con

el pago de sus tributos y encuentren estmulos para invertir sus excedentes en la
localidad.
c. En cuanto al desarrollo del Ambiente
Los agentes econmicos requieren de un
ambiente apropiado que les ofrezca ventajas comparativas y competitivas para el desarrollo de sus actividades econmicas, para asentarse all y obtener los beneficios
esperados. Pero, al mismo tiempo, deben
realizar inversiones para acondicionar el
territorio, en funcin de sus necesidades
empresariales.
Muchas actividades econmicas explotan
los recursos naturales que ofrece dicho
ambiente. La clave del desarrollo pasa por
que estos recursos no se agoten con una
actividad que pueda generar desarrollo o
empleo durante diez o veinte aos, porque
al agotarse el recurso cesar la actividad
empresarial, y as la oferta de bienes y servicios, desarrollada en funcin de esta actividad, quebrar o se extinguir.
El rol del gobierno local es aqu fundamental, no slo por evitar la depredacin de los
recursos naturales sino por la garanta que
el ambiente siga ofreciendo sus capacidades y recursos fsicos en recursos y facilidades tanto para la actividad econmica
como para el logro de una calidad de vida
adecuada para la poblacin.
Para el sustento de la economa local34 la
municipalidad debe impulsar procesos de
32 Adems de las inversiones propias de las actividades econmicas privadas, pueden financiar diversas obras pblicas bajo el
concepto de privatizacin y concesin de bienes y servicios pblicos, liberando del recursos del presupuesto
33 Producto de tendencias mundiales que predominaron en los aos setentas, el Estado asumi un papel empresarial en la
economa y en la provisin de bienes servicios que por definicin corresponden a la empresa privada. Hoy la Economa
de Mercado defiende y preconiza y legitima esta tesis.
34 Entendida, no slo como la economa de las municipalidad, sino tambin del municipio y de la capacidad del gobierno local,
que le permita asumir la gestin del territorio y proveer a los vecinos de lo que stos demandan.
mejoramiento del ambiente y rentabilizar

la plusvala generada por el mejoras introducidas35 en el territorio, las cuales deben
ser utilizadas en beneficio colectivo36 para
continuar mejorando el ambiente y las
mejores condiciones de vida que la poblacin requiere.
Frente a actividades de explotacin de recursos naturales no renovables como la
minera o a la realizacin de actividades
contaminantes como la industrial o la
portuaria con generacin de daos irreversibles al ambiente en el corto plazo37, se
ha establecido el canon. Este es un tributo
aplicado a las utilidades empresariales,
que deben dejar en la localidad quienes obtienen lucro a travs de tales actividades
que afectan al ambiente.
La idea es que este recurso permita, en primer trmino preservar el ambiente, pero si
ello no es posible, compensar el deterioro
ocasionado, generando otras actividades
econmicas que sustituyan a la actividad
extinta y, a partir de estos recursos, generar
mecanismos para obtener una compensacin a los efectos secundarios o colaterales.
Actualmente, este tributo es recolectado
por el gobierno nacional y un elevado porcentaje del mismo, alrededor del 60% del
total, es utilizado para financiar el funcionamiento de oficinas administrativas en la
capital y el resto, totalmente atomizado, es
repartido entre todas las municipalidades
aunque en su territorio no se realice nin-
107
guna actividad contaminante. Es decir, se

le est dando un uso distinto para el que
fue creado.
d. En cuanto al Desarrollo Institucional Municipal
La municipalidad, como rgano de gobierno local, tiene como funcin ejercer el gobierno local para satisfacer las necesidades
de los vecinos y proveerles, en trminos
generales, de adecuadas condiciones de vida. Para ejercer esta funcin debe contar
con recursos humanos, econmicos y logsticos, as como una organizacin, instrumentos y procedimientos que le permitan cumplir con dicha funcin. Por ello para definir la calidad y caractersticas que
debe tener la institucin municipal es preciso definir las funciones que desarrollar.
Para consolidar adecuadamente el aspecto
institucional y desempear las funciones
que le competen las municipalidades, stas deben tener una organizacin con los
recursos medios e instrumentos apropiados y estar en funcin a las actividades que
sus planes y polticas han priorizado, por
tanto no se puede establecer de una organizacin modelo, ya que la mejor organizacin ser la que mejor responda a la implementacin de los planes y cumplimiento d sus funciones. Es en este sentido que
debe reconsiderarse una estructura organizacional diseada a partir de las funciones que corresponde desempear a cada
instancia de la municipalidad.
35 Aqu se presenta la polmica sobre los derechos de rentabilizar libremente la plusvala generada mediante procesos de desarrollo fsico. La legislacin reconoce el derecho de la transaccin entre dos miembros de la sociedad, para beneficio exclusivo de ellos sobre un bien privado.
36 En el pas lamentablemente esta plusvala ha sido rentabilizada mayormente por los grupos econmicos, que son los que
en la prctica han conducido el crecimiento y expansin de las ciudades a travs de los procesos de urbanizacin con escaso control y planeamiento.
37 Si los daos no fueran reversibles en el largo plazo, constituyen dao permanente y la actividad que lo genera no debe permitirse
108
Hacia el exterior de la institucin, existen numerosas instituciones locales que

deben ser fortalecidas para que participen de las decisiones del gobierno local
pero al mismo tiempo lo fiscalicen adecuadamente. La institucionalidad local
es de distintos tipos y propsitos. La gremial formada para atender asuntos sec-
toriales que el sistema no ha resuelto, organizaciones territoriales para promover, organizaciones consultivas como las
Mesas de Concertacin, organizaciones
promotoras como las ONGs. La Municipalidad debe organizar su participacin
en torno al Plan de Desarrollo Estratgico Local.
ANEXO 2
COMENTARIOS AL PRINCIPIO
DE SUBSIDIARIEDAD
El Estado es una institucin creada por la sociedad para apoyarla en la organizacin y la reglamentacin de las acciones que sta realiza en busca del desarrollo. Por ello debe entenderse que
el desarrollo no es funcin principal del Estado sino de la Sociedad y que el Estado debe actuar
fundamentalmente como facilitador, teniendo como marco de referencia y regulacin de su actuacin, el Principio de Subsidiariedad, el cual se basa en cuatro postulados bsicos:
a) El Estado interviene en asuntos de la sociedad, las competencias que stas pueden
dad civil slo cuando sta no puede atenasumir dependern de sus capacidades de
derlos y resolverlos por s misma y slo
resolver los asuntos vecinales.
tanto y cunto como sea necesario.
c) Cuando el nivel competente no tiene las
El auge de los modelos estatistas, hacia finacapacidades las funciones y competencias
les de los aos sesentas no slo se expresalas asume el nivel inmediato superior
ron en la destruccin del ltimo medio siglo
Aquellas acciones que estn por encima de
de inversin privada en agricultura, induslas capacidades de la sociedad civil o de los
tria, minera, servicios, etc sino que, al misgobiernos locales, o que su atencin demo tiempo, se relev a la sociedad de cummande crear capacidades a costos excesiplir su rol en la gestin del desarrollo en gevos, deben ser asumirlas dependencias de
neral.
mayor nivel y que cuenten con las capaciEl rol del Estado -en tanto subsidiario- debe
dades y los recursos humanos, tcnicos,
ser complementario a la actuacin de los
logsticos- necesarios. Esta sustitucin de
agentes econmicos y a los intereses de la
las capacidades locales no significa, sin
sociedad. Su papel es regulador y promotor;
embargo, que se lo sustituya en la decisin
debe corregir las distorsiones del sistema,
local sobre las prioridades.
procurar la compensacin social, apoyar la
construccin de la infraestructura para el d) Cuando un nivel superior de gobierno interviene en forma subsidiaria, debe crear
desarrollo, etc. en el mbito nacional e interlas condiciones necesarias para que quin
nacional.
tiene las competencias asuma la funcin
b) Cuando interviene el Estado debe hacerlo
en el menor plazo posible.
el nivel ms cercano a la poblacin segn
Al asumir funciones por subsidiariedad,
sus competencias
es necesario realizar un esfuerzo adicioEste rol corresponde a las municipalidanal junto con la prestacin del servicio,
des, las que por su cercana a la poblacin
con miras a crear las capacidades en la loconocen mejor los problemas y las necesicalidad, para que asuman sus responsabidades de los vecinos y su accin es mas rlidades tan pronto como sea posible, al
pida y econmica. Dada su heterogeneimenor costo local.
110
Obviamente, la actuacin de organismos

con mayores capacidades, en una anlisis
de costo/beneficio, redundar en favor de
las economas locales, pero slo en el corto plazo, porque traer capacidades for-
neas baratas puede ser menos costoso que

crearlas, pero es ms costoso que traer capacidades baratas forneas cuando las capacidades locales estn en condiciones de
asumir la funcin.
ANEXO 3
SOBRE LAS COMISIONES
DE REGIDORES
Propuestas y Seguimiento de Ordenanzas y

edictos: las iniciativas individuales de regidores y las iniciativas colectivas de las comisiones, deben llegar al Concejo con su exposicin
de motivos, su viabilidad legal, estadstica de
poblacin beneficiada, propuesta final de
Acuerdo de Concejo. Por ello, esta comisin
se encarga de evaluar las propuestas, identificar sus carencias y ayudar a resolver.
El Concejo debe contar con las Comisiones de
Regidores necesarias que le permitan cumplir
su funcin Los nombres de las Comisiones
pueden variar de acuerdo con las preferencias
de cada Concejo, pero lo temas prioritarios
son los que se indican. Existen dos tipos de comisiones: Permanentes y Especiales
Comisiones Permanentes orientadas a la promocin y fiscalizacin de los temas estructurales de la gestin municipal y que guardan
armona con la organizacin municipal.
La Comisin de Planeamiento y Finanzas debe ocuparse de los asuntos referentes a:
Plan de Desarrollo Estratgico de la Provin-
cia o Distrito.
El Plan de Acondicionamiento Territorial y
Plan Urbano
El Plan Operativo Anual
Debe conocer, opinar y aprobar el Presu-
puesto Municipal
Debe vigilar que el presupuesto se cumpla y
se utilice conforme lo aprobado.

Tambin evala los informes sobre el uso
racional de los recursos.

Esta Comisin filtra las propuestas vecinales,
las de los regidores y el Alcald@ con miras a
seleccionar obras para el siguiente ao y pre-
parar las bases para el presupuesto anual de

gestin. Se preocupa que se preparen inicialmente los perfiles de proyectos y posteriormente sus expedientes. Recibe informes mensuales, para evaluar permanentemente la evolucin del presupuesto municipal.
La Comisin de Administracin debe ocuparse de los asuntos referentes a los Sistemas Administrativos. La Contadura General y la
Contadura General de la Repblica, la Contabilidad y la ejecucin presupuestal, el manejo
de la Tesorera, los Sistemas de Abastecimiento, adquisiciones y contrataciones. Por otro lado, debe velar por el adecuado cumplimiento
de los acuerdos, fiscalizando tanto al interior
de la administracin, como su ejecucin y
cumplimiento en la calle. Fiscaliza la correcta
aplicacin de los sistemas nacionales de administracin pblica y las normas sobre los Ingresos y Egresos (gastos y rentas), los informes contables, de tesorera, abastecimiento y
de personal.
La comisin de Asuntos Sociales debe ocuparse de los asuntos referentes a la prestacin de
servicios sociales, como el Vaso de Leche, Comedores Populares, entre otros. Ve asuntos
relacionados con todo aquello que tenga que
ver con la expresin cultural de su localidad,
servicios a la comunidad como bibliotecas, capacitacin, eventos. Coordina con las autoridades educativas lo referente a la atencin de
la educacin local. Igualmente sobre sistemas
de Salud, DEMUNA y otros como:
Participacin Vecinal: relaciones con las or-
ganizaciones sociales, informacin a los ciudadanos, intermediacin con otras instituciones, promocin del desarrollo local y su
participacin activa en la gestin municipal.
112
Apoyo a las comunidades o barrios: es el
programa descentralista por excelencia.

Apoya al Alcald@, al personal administrativo y a los vecinos en identificacin y ejecucin de pequeas obras. El 99% de las municipalidades carecen de este programa.
Instrumentos de gestin y atencin al veci-
no: de gran importancia en el primer ao de

trabajo, ya que ordena la administracin y
permite cumplir con las leyes normativas. Se
encarga de proponer al concejo la reestructuracin o aprobacin de estos documentos velando que la administracin cumpla con prepararlos para luego revisarlos antes de su ingreso a concejo. Fiscaliza la atencin adecuada a los trmites vecinales y propone soluciones para la agilizacin de trmites.
La comisin de Asuntos Econmicos debe
ocuparse de los asuntos relacionados con el
desarrollo de la pequea y micro empresa, y
de las actividades en general. Promocin de
las actividades econmicas y supervisin de
los proyectos con impacto ambiental, en el
marco de la actividad econmica. Tambin ve
asuntos referentes a Turismo y Artesana.
La comisin de Asuntos Territoriales debe

ocuparse de los asuntos referentes a la prestacin de los servicios pblicos, la construccin
y mantenimiento de la infraestructura y el
equipamiento. Proteccin del ambiente y prevencin de desastres naturales. Ordenamiento
y Control Urbano
Obras Pblicas: visita a las obras programa-
das, avance y deficiencias, uso de maquinaria, coordinacin con otros sectores de la administracin pblica para obras y apoyos.
Servicio de limpieza pblica.
Control de Obras Privadas
Comisiones Especiales.- Generalmente tienen

carcter temporal y estn orientadas a tratar
temas de coyuntura, de emergencia o especializados. Al inicio de la gestin las comisiones
especiales pueden ser:
Implementacin de las recomendaciones de
la Transferencia
Revisin del Plan y la Polticas de gobierno
y de gestin
Comisin de Polticas de Participacin Ciu-
dadana
ANEXO 4
PROBLEMTICA Y ESTRATEGIAS
PARA EL RECAUDO DE RENTAS 38
1. En la definicin de la problemtica del

recaudo de rentas concurren dos variables:
a. El potencial de recaudo, entendido como la
cantidad de rentas que la Municipalidad
puede recaudar como consecuencia del incremento por crecimiento vegetativo de la
poblacin, por incorporacin de evasores y
de contribuyentes morosos, sub-valuadores
y omisos, y por tributos dejados de recaudar
en los ejercicios an no prescritos; y
b. El potencial institucional, entendido como
el esfuerzo de la Municipalidad en el aprovechamiento su capacidad organizativa,
orientado a lograr la mayor eficiencia, eficacia y efectividad en la administracin y recaudacin de sus rentas.
Para determinar el potencial tributario local es
necesario conocer de la base econmica local,
no solo para conocer la respuesta que se puede esperar de la poblacin, en cuanto al pago
de tributos, sino en relacin con las capacidades locales de desarrollo econmico, acumulacin de excedentes y otros indicadores del desarrollo econmico local.
De esta manera el esfuerzo municipal y las polticas que se apliquen sern consecuentes con
las reales posibilidades econmicas de la poblacin en su conjunto de participar efectivamente en la generacin de rentas para dar sustento a la gestin de la Municipalidad.
El anlisis del esfuerzo institucional de una
Municipalidad identifica los diversos problemas que de una u otra forma influyen en la
generacin ingresos propios, estableciendo re-
laciones de causa y efecto, de manera tal que

se construye un rbol de problemas cuyo
tronco est representado por el problema central que en este caso es:
La recaudacin de rentas en la Municipalidad
es inferior a la que podra ser.
A partir de la identificacin del problema se
identifican las principales causas que lo originan y a su vez, en cascada, las causas de las
causas, hasta llegar al origen de cada una de
ellas, con lo que se habr construido las races
del problema central. En el anlisis se identifican, asimismo, los efectos que estos problemas.
2. Formulacin de objetivos
Concluido el anlisis de los problemas, sus
causas y efectos, stos se expresan en forma
de solucin, es decir, en la condicin que los
factores debieran concurrir en el funcionamiento municipal para que el problema central no exista o sea modificado a la situacin
deseada, cuyo tronco se convierte en el objetivo central que debe lograrse:
La recaudacin de rentas se ha incrementado
en funcin de su potencial.
De esta forma, las causas de los problemas, expresadas la forma de la condicin esperada, se
convierten en los objetivos a lograr para lograr
el objetivo central. Los efectos que genera el
problema expresados en la condicin esperada, pasan a constituir elementos de verificacin del logro del objetivo o indicadores de
cumplimiento de tarea. (Ver grfico No 3, rbol
de problemas de recaudacin)
38 Estudio de Caso aplicado a la Municipalidad de Nuevo San Juan, con base en el estudio realizado por encargo de TUBSATYPSA-GYM en el Estudio contratado por el Banco Mundial en 1998. Los autores de este texto son el CPC Ricardo Vidaurre Aguayo y el Arq Alvaro Ugarte Ubilla
114
3. Diseo de estrategias
La estrategia se formula en consideracin a los
objetivos que presentan mayor viabilidad de
ser logrados. La viabilidad se establece a partir
de diversas variables, que, en virtud de la naturaleza del problema, son i) Importancia; ii)
Costo; iii) Impacto poltico; iv) Financiamiento; y v) Plazo.
Recomendaciones
1. POLTICAS
La funcin de recaudo es en s misma de difcil ejecucin por cuanto est dirigida a captar
la contribucin financiera de los vecinos, cuya
natural renuencia se apoyar en cualquier resquicio de inseguridad del sistema; ms aun en
el mbito municipal donde existen mayores
debilidades. La eficiencia en la gestin de rentas se apoya en un conjunto de postulados39 en
la que la sinergia de sus factores determinante
en la consolidacin de la gestin y que constituyen polticas que se recomienda:
i) Poltico.- Apoyo explcito y real, en el trmite de normas legales sin intervencin en
aspectos tcnicos de recaudo, asistencia a
operativos de control, y respaldo pblico al
recaudo.
ii) Legislativo.- El Cdigo Tributario debe
contener procedimientos ejecutivos que
permitan combatir la evasin y defraudacin, as como la impunidad, debe incluir
las consecuencias penales junto con mecanismos de defensa y justicia.
iii) Planeamiento.- La gestin se debe regir por
un plan estratgico debidamente divulgado,
con objetivos claros y tareas definidas.
iv) Autonoma.- Administrativa y financiera,

con un porcentaje preestablecido del recaudo para su funcionamiento.
v) Estructura Orgnica.- Debe tener control
sobre el registro de contribuyentes, la recaudacin, la fiscalizacin, la cobranza
coactiva y la presentacin de juicios contenciosos.
vi) Recursos humanos.- Es fundamental contar con ejecutivos que conduzcan la gestin
de rentas con el temple necesario, capaces,
motivados, imaginativos y dedicados.
vii) Infraestructura.- Se debe disponer oportunamente del equipo de cmputo -hardware
y software- y materiales de trabajo -formularios de valores de cobranza- necesarios.
viii)Procedimientos.- Tan sencillos, que la mayora pueda cumplir sin errores democrticos, que no dependan del funcionario -no
discrecionales- que faciliten el pago -red
bancaria, retenciones, anticipos- etc.
ix) Difusin.- El conocimiento y la transparencia sobre el sistema de rentas es fundamental; la difusin debe tener carcter informativo, motivador y coercitivo, aplicado
bajo planes estratgicos.
2. ESTRATGICAS
Del anlisis de los problemas y las alternativas

de solucin, se ha formulado el rbol de objetivos de la Recaudacin (ver grfico 4), que
permitiran incrementar los ingresos tributarios aprovechando el potencial fiscal de la municipalidad. La estrategia para lograrlos, implica identificar las actividades y realizar un anlisis valorativo de stas para establecer la oportunidad, mecanismos y condiciones en las que
concurren en esta estrategia.
39 Basados en las conclusiones de las QUINTAS JORNADAS NACIONALES DE TRIBUTACION, realizadas el 23 y 24 de Octubre de 1995, en Lima. Asociacin Fiscal Internacional (IFA) Grupo Peruano; SUNAT; CONFIEP.
Para la formulacin de las estrategias se evala

la viabilidad de los objetivos, en la forma prevista en el mtodo. La viabilidad se establece teniendo en consideracin la naturaleza del
problema- a partir de las siguientes variables:
i) Importancia.- Define la implicancia de un
objetivo o accin en el logro del objetivo
inmediato superior y los efectos generales
ii) Costo.- Define la implicancia del esfuerzo
econmico de la Municipalidad para la
consecucin del objetivo, bajo un anlisis
de beneficio/costo de tal esfuerzo.
iii) Impacto poltico.- Establece como parmetro la evaluacin de las consecuencias polticas y por tanto el grado de compromiso
de las autoridades en lograr el objetivo.
iv) Financiamiento.- Define las posibilidades
reales de lograr la disponibilidad financiera para alcanzar del objetivo o ejecutar las
acciones conducentes a ste.
v) Plazo.- Establece la oportunidad ms probable y conveniente para la ejecucin de las acciones del objetivo; es al mismo tiempo una
variable dependiente de las otras variables.
Los valores asignados a las variables van de 5 a
1 en funcin de su mayor incidencia positiva,
donde 5 representa la condicin ms favorable
y 1 la menos favorable para confirmar la viabilidad del objetivo.
De acuerdo con los ndices consignados en la
Tabla de Valoracin de Estrategias aplicados a
los objetivos establecidos, estos obtienen un
conjunto de juicios valorativos estructurados
en relacin con las definiciones operacionales
de cada una de las variables y justificados en la
correspondiente puntuacin aplicada.
Ello constituye un mecanismo objetivo de
anlisis de la viabilidad para la construccin
de un plan con objetivos a corto, mediano y
115
largo plazo, con indicadores referenciales de

las otras variables.
Por ejemplo s la matriz nos seala, que un objetivo es de importancia determinante, relativamente costoso, una medida con efecto poltico
adverso, con financiamiento accesible, y que es
una medida aplicable en el largo corto plazo.
Debemos interpretar que aunque la medida ser polticamente adversa, ya que no costar mucho y se pueden obtener los recursos financieros, de todas maneras deben realizarse las acciones para que se ejecute en el largo plazo, por su
naturaleza determinante en el logro del objetivo.
Evidentemente, aqu entra la interpretacin de
los autores del estudio, que no excluye la interpretacin de los ejecutores del Proyecto, de la
Unidad de Coordinacin del Proyecto ni de las
propias autoridades interesadas. Al mismo
tiempo estas matrices precisan los requerimientos y condicionantes de la implementacin de los objetivos, de modo tal que la formulacin del objetivo aterriza en la forma y
en los medios con los que se va a materializar.
De la interpretacin estratgica de los objetivos analizados, encontramos cinco acciones
que en conjunto- permitirn el aprovechamiento del potencial de rentas de la Municipalidad, la sostenibilidad de las medidas en el
tiempo y la sostenibilidad en la generacin de
las rentas como mecanismo financiero.
2.1. Valoracin estratgica de las bases de datos.
La valoracin de ambos objetivos que concurren en la viabilidad del objetivo general, los ndices combinados entre s, califican que contar
con incorporar al 90% de los contribuyentes
omisos en las bases de datos de contribuyentes,
es un Objetivo muy importante, de costos moderados, sin efecto poltico relevante, de financiamiento accesible y de ejecucin en el corto
plazo, si se aplican las medidas recomendadas
oportunamente. Para ello es necesario:
116
2.1.1 Incrementar el nmero de contribuyentes inscritos formales; a partir de un estudio de factibilidad, un registro predial
con el 90% de los contribuyentes omisos; promover que los vecinos cumplan
las normas y contar con un adecuado
Catastro urbano. Con la aplicacin de
los ndices contenidos en la Tabla de Valoracin Estratgica a estas metas, el objetivo incrementar el nmero de los contribuyentes inscritos adquiere una viablidad, calificada como objetivo de condicin importante, de costos moderados,
sin efecto poltico, financieramente accesible y de ejecucin en el corto plazo.
2.1.2 Mientras tanto, con un procedimiento
anlogo, fiscalizar la informacin de los
contribuyentes se califica como objetivo
de importancia determinante, de poco
costo, de impacto poltico desfavorable, de
fcil financiamiento, y de corto plazo.
En cuanto a las Bases de Datos, se detallan los
objetivos, las acciones, las actividades, los requerimientos, los beneficios, la programacin
y las calificaciones de stos. La interpretacin
de los resultados matemticos se conjuga con
el criterio del lector.
2.2. Valoracin estratgica de los
Procedimientos de Recaudo
Aplicando el mtodo descrito, este objetivo general, como consecuencia de la valoracin de
los objetivos que lo conforman, es muy importante, de costos moderados, con favorable
efecto poltico, de financiamiento accesible y
ejecucin en el corto plazo. En el anlisis del
Recaudo de Rentas, los objetivos componentes se califican como:
2.2.1 Aplicar correctamente los procedimientos de cobranza, es un objetivo determinante, de costos algo moderados, sin
efecto poltico, financiamiento muy accesible, ejecucin en el corto plazo.
2.2.2 Disponer de los recursos necesarios para

potenciar y facilitar la accin, es un oobjetivo importante, de costos algo moderados, sin efecto poltico, financiamiento
accesible, ejecucin en el corto plazo.
2.2.3 Actualizar y perfeccionar los recursos
humanos, es un objetivo muy importante, de bajos costos, sin ningn efecto poltico, financiamiento fcil, ejecucin en
el corto plazo.
2.3. La respuesta del contribuyente.
Mejorar la conciencia vecinal en el cumplimiento de sus obligaciones de pago, es un objetivo
muy importante, de costos moderados, favorable efecto poltico, financiamiento accesible, ejecucin en el corto plazo, tal como se expresa en
las Estrategias en cuanto a la Respuesta del Contribuyente. Tiene el siguiente sustento:
2.3.1 Disminuir la resistencia al pago en la
poblacin, es un objetivo muy importante, de costos moderados, favorable efecto poltico, financiamiento accesible, ejecucin en el corto plazo.
2.3.2 Mejorar el pago de contribuyentes de poca o ninguna solvencia, es un objetivo
importante, de costo moderado, impacto
poltico muy favorable, de financiamiento relativamente accesible, ejecucin en
el cortsimo plazo.
2.4. Sntesis
Los tres objetivos generales, en cuanto a las
bases de datos, los procedimientos de recaudo
y la gestin de una favorable respuesta del
contribuyente son objetivos cuya materializacin es de mediano y largo plazo pero tienen
acciones que deben iniciarse en el corto plazo
y en algunos casos en forma inmediata.
Tal es el caso del estudio de factibilidad, de bajo costo, de financiamiento relativamente fcil, sin impacto poltico y que su importancia
es determinante, por cuanto es el punto de
117
partida de las dems acciones. Asimismo, es

de muy fcil implementacin un programa
orientado a mejorar el trato y la atencin al vecino, no cuesta nada y tiene un efecto poltico
altamente favorable.
3. METAS
En funcin al anlisis precedente se establecen las Metas, las que actan en conjunto para lograr el efecto deseado de incrementar el
recaudo, en funcin del potencial de rentas;
fundamentalmente, del impuesto predial como base para financiar una mejor prestacin
de servicios a la comunidad.
Las metas fijadas tienen como propsito actuar en varios frentes: potenciar la actual Area
de Rentas para dar sustento a las medidas de
corto plazo, mientras se adecan las bases de
datos, se organiza una mejor atencin al vecino, y se organiza la creacin de un Sistema de
Administracin de Rentas SAR, para un desarrollo de la funcin de recaudo de rentas en
forma sostenible.
3.1 Reestructuracin del Area de Rentas
Esta accin se basa en la realizacin de un
diagnstico, para revisar y ajustar los procedimientos actuales en funcin de las polticas
establecidas y con miras a su futura incorporacin al Sistema de Administracin de Rentas.
3.2 Adecuacin de las bases de datos
Es la parte inicial del proceso. Se inicia por el
estudio de factibilidad en el que se establece
una evaluacin de beneficio/costo del registro
predial, la que normalmente debe ser mayor a
1.5 para que se justifique su ejecucin. Se
coordinan los procedimientos de actualizacin de la informacin que se procesa en las
diferentes reas de la Municipalidad como licencias de sub divisin, construccin, de funcionamiento, etc., de manera que se actualice
permanentemente la informacin predial.
A partir del estudio de factibilidad y las recomendaciones estratgicas que en ste se precisen se inicia el registro de las propiedades que
no estn inscritas en las bases de datos. El registro debe iniciarse por las zonas donde la posibilidad del recaudo de rentas es mayor; es decir en
zonas actividad econmica de mayor densidad.
3.3 Creacin del Sistema de Administracin
de Rentas S.A.R.
Ha quedado establecido que para realizar una
eficiente gestin de rentas es necesario contar
con una organizacin apropiada, lo que representa la creacin de un Sistema de Administracin de Rentas que considere el aprovechamiento de todos los recursos institucionales
de la Municipalidad; pero, superando las debilidades estructurales que presenta. Ello implica el diseo de un ente con personera jurdica distinta a la Municipalidad, pero polticamente dependiente de ella. Implica el diseo
de una organizacin interna con adecuados
procedimientos de recaudo, y procedimientos
internos orientados a la eficiencia de funcionamiento y de operacin.
3.4 Proceso de transferencia del Area de Rentas al SAR.
Una vez logrados los objetivos de corto plazo,
orientados al fortalecimiento institucional de
la capacidad de recaudo, cuando ya est debidamente constituido y operando el SAR debe
implementarse un proceso de transferencia
del personal seleccionado, la informacin, el
acervo documentario, bienes y recursos. En el
nterin, debe haberse consolidado el registro
predial como base para el catastro urbano.
3.5 Mejora en la respuesta de los vecinos
Esta es una accin que se realiza sistemtica y
estacionalmente segn la naturaleza de las actividades programadas. La evaluacin de la
gestin de las diferentes reas dos veces al ao
en el segundo y quinto bimestre. La Planifica-
118
cin y Control del Presupuesto Municipal se

realiza todos los aos a partir del mes de setiembre. Al inicio de cada semestre se realiza
el diseo de polticas de buen trato y facilidades a los vecinos y evaluacin de resultados como parte de una actitud institucional, firme-
mente respalda por las autoridades y funcionarios, durante todo el ao. La implementacin de un Programa de Asistencia Social
orientado a evaluar los casos de insolvencia
crtica e insolvencia crnica para buscar soluciones estructurales y definitivas.
La Municipalidad
no logra recaudacin
de rentas suficiente
para atender las
GRFICO 3
Recauda menos
rentas de las que
podra lograr en funcin
No utiliza facultades
de endeudamiento
porque no califica como
sujeto de crdito
Ineficaces procedimientos
de recaudo de rentas
Bases de datos
estn incompletas
rbol de los Problemas de Recaudacin
Limitaciones en el uso de
los recursos disponibles
Inapropiada aplicacin de
procedimientos cobranza
Mecanismos inefectivos
actualizar bases de datos
Existen contribuyentes
que no estn registrados
Subutilizacin y mal uso

de los recursos disponibles
Sistema de cmputo no se
ajusta a requerimientos
No se aplican oportunamente
los procedimientos normados
Sin conocimiento global de

normas y procedimientos
Deficiencias en regulacin
interna de procedimientos
Descoordinacin interna en
aplicacin procedimientos
No se utilizan otras fuentes

de informacin disponibles
Inadecuada fiscalizacin
de la informacin
Algunos contribuyentes no
cumplen con las normas
Falta implementar
el catastro urbano
Software no adecuados
a necesidades de recaudo
necesidades locales
La transferencia del FCM

que percibe es mnima
en relacin a la
inversin nacional
de su pote cial
Deficiente respuesta en
el pago de tributos
Inadecuadas prcticas
en la gestin municipal
Reticencia al pago por

parte de la poblacin
Recursos humanos no se
perfeccionan ni actualizan
Inadecuada relacin
con los contribuyentes
Frecuentes amnistas
tributarias
Limitada solvencia
en parte de la poblacin
No hay transparencia
en el uso de los tributos
Pobre imagen de
de la gestin municipal
Tendencia a mantener los

procedimientos establecidos
Deficientes polticas
en recursos humanos
Insuficiente apoyo
de logstica y servicios
Poca informacin y
orient. al contribuyente
Mal trato y pocas

o escasas facilidades
Por motivaciones
de poltica
Necesidad de obtener
liquidez inmediata
Casos de estructural
incapacidad de pago
Situacin general
en la economa del pas
Poca o ninguna
informacin al vecino
Mala atencin y
abuso a los vecinos
Deficiente provisin
de servicios locales
Procedimientos administrativos burocrticos
119
120
La Municipalidad
logra incrementar
la recaudacin de sus
rentas, lo que le permite
atender mejor las
necesidades locales
GRFICO 4
El recaudo de rentas
se ha incrementado
entre 1998-2202
en funcin
de su potencial
Dispone de rentas
para atender el
servicio del endeudamiento contraido
Eficaces procedimientos
de recaudo de rentas
Las Bases de datos

son adecuadas
rbol de los Objetivos de la Recaudacin
Los recursos disponibles

facilitan la accin
Se aplican adecuadamente
procedimientos cobranza
Se cuenta con mecanismos

para actualizar los datos
Se registra 90% de
contribuyentes formales
Oportuno apoyo de
Se han simplificado los
Software adecuados a
necesidades de recaudo
Sistema de cmputo se
ajusta a requerimientos
Se utilizan adecuadamente
los recursos disponibles
Gestin de valores
de cobranza
Se aplican oportunamente
procedimientos normados
Perfeccionan ROF, MOF

TUPA, M. de Proced. &
Procedimientos internos
debidamente regulados
Progr. de capacitacin
divulgacin y de control
Sistema integrado Obras,

Licencias, Registros, etc.
Coordinacin interna en la
aplic. de procedimientos
El personal conoce bien

normas y procedimientos
Suscriben convenios con

SUNAT, Empr. Elc. y &
Formaliozacin de
Propiedades y negocios
Cruce de informacin con

otras fuentes disponibles
Fiscalizan adecuadamente
informacin de los vecinos
Contribuyentes cumplen
con normas de registro
Se tiene catastro urbano

actualizado y operativo
Necesario incremento
de transferencias
del FCM depende
de decisiones
de poltica nacional
Hay mejor actitud

en el pago de rentas
Adecuadas prcticas
en la gestin municipal
Menos resistencia del

vecino a pago de rentas
Recursos humanos se
perfeccionan y actualizan
Muy buena relacin

con los contribuyentes
Mejorar planificacin,
presupuesto y control
Mejora la solvencia
en parte de la poblacin
La poblacin es informada
sobre el uso de tributos
Ha mejorado la imagen
de la gestin municipal
Los trabajadores tienen

deseos de modernizacin
Autoridad apoya el
desarrollo del personal
Adecuada informacin y
orient. al contribuyente
Se prioriza buen trato

y facilidades al vecino
La poblacin participa en
decisiones de poltica
Se administran recursos
segn la programacin
Se ha implementado rea
para casos crticos
Se brindan facilidades
para el pago de las rentas
Municipalidad promueve
desarrollo de PyMES
El vecino es informado
clara y sistemticamente
Muy buena atencin y

mucho respeto a vecinos
Satisfactoria provisin
de servicios locales
121
122
ANEXO 5
REGLAMENTO INTERNO
DEL CONCEJO PROVINCIAL DE ACOMAYO
(Ejemplo de la estructura de un RIC. ste variar de acuerdo

con las comisiones y procedimientos que se acuerden,
con el tamao de la Municipalidad y otras particulalridades)
EDICTO N
El Alcalde de la Municipalidad de Acomayo

POR CUANTO:
El Concejo Municipal Provincial de Acomayo en Sesin Extraordinaria de fecha aprob el siguiente EDICTO:
Artculo 1.- Aprubase el Reglamento Interno del Concejo provincial de Acomayo, el mismo que consta de 04 ttulos, 59 artculos y dos disposiciones complementarias, con el siguiente texto:
REGLAMENTO INTERNO DEL CONCEJO PROVINCIAL DE ACOMAYO.
I. Introduccin
Artculo 1.- El presente Reglamento tiene por
objeto normar el rgimen interior del Concejo
Provincial de Acomayo, precisando entre
otros aspectos:
a) La competencia que la Ley les seala, como mximo rgano de gobierno:
b) El mbito de las atribuciones de sus
miembros.
c) Las Sesiones del Concejo y la formalidad a
la que deben seirse.
d) El funcionamiento de las comisiones internas permanentes de trabajo.
TITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
Artculo 2.- El Concejo Provincial de Acoma-
yo, es un cuerpo colegiado integrado por el Alcalde y siete Regidores elegidos conforme a
Ley y constituyen el mximo rgano de la Municipalidad.
Artculo 3.- El Concejo ejerce funciones normativas, administrativas y de fiscalizacin.
Las funciones normativas las ejerce dictando,
modificando o derogando ordenanzas, edictos
y acuerdos conforme a Ley.
Las funciones de fiscalizacin las desempea
a travs de comisiones investigadoras o mediante acuerdos en que dispone que la administracin de la Municipalidad le informe sobre aquellos asuntos que demandan su intervencin.
Las funciones administrativas cumple expidiendo Resoluciones cuando deba pronunciarse en primera o segunda instancia administrativa sobre peticiones, reclamaciones o
124
apelaciones de inters particular sea individual o colectivo. Cuando el Concejo expide

Resolucin en segunda instancia, agota la va
administrativa y sus decisiones solo pueden
ser impugnadas en la va judicial.
la Municipalidad, le corresponde ejercer las

funciones ejecutivas del Gobierno Local. Sus
atribuciones, funciones y preeminencias son
las que establece el Art. 192 de la Constitucin Poltica, Arts. 17 y 47 de la Ley Orgnica de Municipalidades y las dems leyes y normas concordantes.
TITULO II
DE LOS MIEMBROS DEL CONCEJO
A. EN GENERAL
Artculo 4.- Son miembros del Concejo Alcalde y los siete Regidores.
Artculo 5.- Se consideran miembros hbiles
del Concejo al Alcalde y Regidores que estn
en condiciones de desempear las funciones
para las que fueron elegidos.
Se consideran inhbiles a los miembros del
Concejo que:
a) Se encuentren enfermos.
C. DEL TENIENTE ALCALDE

Artculo 8.- El Teniente Alcalde es el Regidor
que sigui al Alcalde en su propia lista electoral. Le corresponde asumir la Alcalda cuando
se produce la vacancia de esta por las causas
previstas en la Ley.
Artculo 9.- El Teniente Alcalde, reemplaza
transitoriamente al Alcalde en caso de Licencia o impedimento temporal. S el Teniente tuviese impedimento temporal para desempear la Alcalda, el cargo lo asumir el Regidor
que designe el Concejo.
b) Estn gozando licencia por tres meses.

c) Se encuentren suspendidos en el ejercicio
de sus funciones por incapacidad fsica o
mental por un perodo de 03 meses.
d) Se encuentren fuera de la Provincia por un perodo de ms de 30 das y menos de 03 meses.
Artculo 6.- Los miembros del Concejo son
responsables individualmente por los actos
violatorios de la Ley que practiquen en el ejercicio de sus funciones y del cargo. Son solidariamente responsables por las Resoluciones y
Acuerdos adoptados por el Concejo que sea
violatorios de la Ley, al menos que salven expresamente su voto.
B. DEL ACALDE
Artculo 7.- El Alcalde es el personero Legal de
D. DE REGIDORES
Artculo 10.- Los Regidores tienen las siguientes obligaciones:
a) Proponer proyectos de ordenanzas, edictos
y acuerdos.
b) Integrar las comisiones permanentes o especiales que designe el Concejo.
c) Concurrir a las Sesiones del Concejo y votar
en todos los asuntos que se proponga al cuerpo edilicio, a menso que se trate de cuestiones en la que deba inhibirse por tener inters
personal en el asunto puesto a debate.
d) Ejercer funcin de fiscalizacin y vigilancia
de los actos de la administracin municipal.
e) Cumplir las acciones administrativas que
delegue el Alcalde o el Concejo Municipal
mediante acuerdo.
125
f) Representar al Alcalde en los actos, ceremonias y ante los organismos que esta determine.
Artculo 11.- Toda investigacin y vigilancia de
los actos de la administracin municipal, que
efecten los regidores sern previamente
puesta en conocimiento del Alcalde, as como
de los regidores que presidan la comisin, cuyas reas de servicios puedan ser motivo de investigacin o fiscalizacin. Para ello deber
dirigirse por escrito al Alcalde, por intermedio
del Director Municipal, tramitar de inmediato el pedido a fin de que los funcionarios o
personas jurdicas sometidas a la jurisdiccin
municipal respondan por escrito los pedidos,
bajo su responsabilidad.
Artculo 12.- El Director Municipal deber recibir y tramitar el resultado de las inspecciones que realizarn los regidores en su funcin
de fiscalizacin, con el fin de que se apliquen
las medidas correctivas que corresponden.
TITULO III
DE LAS SESIONES
A. EN GENERAL
Artculo 13.- Las Sesiones del Concejo son Ordinarias, Extraordinarias y Solemnes. Todas
ellas son pblicas. El Alcalde puede decidir
que determinados asuntos se traten en forma
reservada, atendiendo a su naturaleza, a menso que dos tercios de los concurrentes decidan
que la sesin contine siendo pblica.
narias y extraordinarias se constituyen con

ms de la mitad de los miembros hbiles.
Artculo 16.- El Alcalde preside las sesiones.
En caso de licencia o impedimento, el Teniente Alcalde y por ausencia o impedimento de
este ltimo, lo har el Regidor que designe el
Concejo.
Artculo 17.- A la hora sealada en la citacin,
el Alcalde dispondr que el Secretario General
pase lista.
Si no se alcanzara el qurum, se volver a pasar lista 15 minutos ms tarde. Si en esta segunda ocasin tampoco se reuniera el qurum de Ley, el Secretario General, asentar en
el libro de actas la constancia respectiva, indicando los nombres de los concurrentes, de
quienes se encontraban con licencia o impedidos o de quienes hubieran faltado injustificadamente. Si hubiera qurum, el Alcalde o
quien preside, abrir la sesin. No podr un
Regidor, durante las sesiones, asumir la representacin de otro ausente para formular en su
nombre declaraciones, pedidos o propuestas
de ninguna naturaleza.
Artculo 18.- El Alcalde puede llamar a tomar
parte en la sesin a las personas dependientes
o no de la Municipalidad, que puedan proporcionar informaciones o expresar opiniones
que ayuden al Concejo a adoptar decisiones
ms convenientes.
Artculo 19.- El acta de la sesin se aprueba en
la misma fecha de su realizacin, y si hubiese
observaciones estas deben constar en acta.
Artculo 14.- El Alcalde convoca a Sesin y establece la agenda de la misma. El Secretario

General, por orden del Alcalde cita a los regidores mediante esquelas y si es necesario, por
cualquier otro medio de difusin.
Artculo 20.- Las sesiones ordinarias se deben

realizar por lo menos cada 15 das.
Artculo 15.- El qurum para las sesiones ordi-
Artculo 21.- En las sesiones ordinarias, se ob-
DE LAS SESIONES ORDINARIAS
126
servar la siguiente secuencia:

a) Despacho
b) Informes y pedidos
c) Orden del da, y
d) Lectura y aprobacin del Acta del da.
DESPACHO
Artculo 22.- En la estacin de Despacho se
pondr en conocimiento del Concejo la legislacin relativa a la administrativa municipal,
de acuerdo a su jerarqua y a la documentacin constituida por:
Oficios
Proyectos de ordenanzas, edictos y acuerdos
Informes y dictmenes de comisiones
Pedidos e informes de Regidores
Informes de la Administracin y
Otros documentos.
En esta estacin no admitir debate.
Artculo 23.- Ledo los documentos puestos a
Despacho o distribuido a los Regidores, el Alcalde o quien presida ordenar el trmite que
se debe dar a cada uno de ellos y pondr a debate aquellos que podran requerir inmediato
pronunciamiento del Concejo. El autor o uno
de los autores en caso de ser varios podr fundamentar su propuesta en un lapso que no exceder de 5 minutos.
Artculo 24.- Admitidos a debates pasarn a
las comisiones para informe o dictamen.
Cuando la naturaleza del asunto o la urgencia
del caso lo requiera, se podr dispensar el trmite de comisiones. No podr exonerarse el
trmite de comisiones los asuntos que afecten
las rentas de la Municipalidad.
Artculo 25.- Los proyectos de Resoluciones,
Acuerdos, Ordenanzas o Edictos que cuenten
con informe o dictamen de comisin o los que
hubieran sido dispensados del trmite de comisiones pasarn a la orden del da para su
discusin y votacin.
INFORMES Y PEDIDOS
Artculo 26.- En la estacin de informes y pedidos, los regidores podrn dar cuenta de las gestiones que les hubiese encargado el Concejo o
de aquellos asuntos relacionados con las funciones y atribuciones que les seale la ley que consideren deben ser puestos en conocimiento del
Concejo . Podrn formular, asimismo, los pedidos que estimen convenientes sobre asuntos
que requieran el pronunciamiento del Concejo.
Artculo 27.- Los informes sern breves y concretos y no excedern de 5 minutos, de acuerdo
a su importancia o en el caso que origine debate el Alcalde dispondr que pase al orden del
da, cuando se trate de informe o dictamen de
una comisin, lo efectuar su presidente o el regidor designado por l. Si hubiera dictamen en
minora, lo efectuar quien lo suscriba.
Artculo 28.- Los regidores presentarn sus pedidos por escrito por intermedio de la Secretara General, por lo menso un da antes de la fecha de la sesin. El Alcalde dispondr el trmite que se debe dar a cada uno de ellos y pondr
a consideracin del concejo los que podran requerir su inmediato pronunciamiento.
Los pedidos que extraordinariamente se formule en el curso de la sesin, se expondrn
breve y concretamente y versarn sobre asuntos de competencia del concejo. El Alcalde decidir admite a debate en la orden del da.
Artculo 29.- El Alcalde dispondr que los informes o pedidos sobre los que el Concejo deba
adoptar acuerdo pasen a la orden del da, en la
que se producir su fundamentacin y debate.
127
Los asuntos que por su naturaleza requieran

conocimiento de antecedentes, informes tcnicos o versen sobre materia contenciosa, pasar a informes de comisiones.
Artculo 30.- Esta estacin tendr una duracin mxima de 30 minutos, vencidos los cuales se pasar a la orden del da, durante ella no
se admitir debates. Los informes o pedidos
que quedar pendientes se tratarn en prxima sesin.
ORDEN DEL DIA

Artculo 31.- En la estacin orden del da se debatir y votar solamente los asuntos sealados en la agenda y los que durante la sesin
hubieran pasado a esta estacin. El Alcalde
sealar el orden en que se debatirn, de
acuerdo a su naturaleza o urgencia.
Artculo 32.- Durante la orden del da, los regidores fundamentarn sus dictmenes, informes y pedidos que hubieran sido consignados
en la agenda o hubieran pasado a esta estacin.
Artculo 33.- Durante el debate ningn regidor
podr intervenir ms de dos veces, excepto el
autor del proyecto, dictamen o pedido, nicamente para formular aclaraciones o responder
preguntas sobre ellos. Si los autores fuesen
varios regidores, designarn a uno para la sustentacin.
Las intervenciones se referirn solamente a
los asuntos en debate y no se admitir dilogo
entre los regidores, y se dirigirn siempre al
Alcalde o a quien dirija la sesin.
Artculo 34.- Si en la discusin se profieren frases o gestos ofensivos, inadecuados o inconvenientes, el Alcalde llamar al orden al ofensor y
de ser el caso le pedir el retiro de las palabras,
si no retira sus palabras el Concejo invitar al
ofensor a retirarse de la sala. Seguidamente el

Concejo adoptar la sancin de acuerdo al grado de la falta. En caso que el regidor se resistiese a retirarse de la sala se suspender la sesin
por un cuarto intermedio. Si persistiera el regidor en no retirarse de la sala, se solicitar el apoyo de la fuerza pblica para su desalojo.
Artculo 35.- Ninguna intervencin durar
ms de 5 minutos, salvo la primera del ponente que podr durar hasta 10 minutos. Sin embargo la naturaleza del asunto lo hiciera conveniente, el alcalde puede autorizar un tiempo
adicional al regidor que lo solicitar.
Artculo 36.- El alcalde evitar que el debate
derive a asuntos diferentes del que se est tratando. Asimismo, podr dar por agotado el
debate si considerase que el asunto ha sido lo
suficientemente analizado. Igualmente, por
propia iniciativa o a pedido de algn regidor
podr disponer que se suspenda el debate de
algn asunto que podr tratarse en la siguiente sesin.
Artculo 37.- Se podr presentar por escrito
mociones por orden del da, exclusivamente
relacionadas con los asuntos del debate. Las
mociones del orden del da requieren fundamentacin.
VOTACIONES
Artculo 38.- Las votaciones se realizarn en la
estacin del orden del da, salvo las que no requieran debate previo.
Artculo 39.- Las votaciones se harn levantando la mano o por cdulas.
Artculo 40.- Para que haya Resolucin o
acuerdo vlido, se requiere el voto conforme
con ms de la mitad de los concurrentes, salvo que la Ley exija un nmero mayor.
128
Artculo 41.- El Alcalde nicamente tiene el

voto dirimente solo en casos de empate. El
Regidor que preside la sesin no pierde su derecho a votar y en caso de empate tendr doble
voto a menos que se encuentre desempeando la alcalda conforme el Art. 8.
Artculo 42.- El Alcalde puede determinar
que el tratamiento de un determinado punto
de la agenda sea diferido. Asimismo, antes
que se agote la agenda puede suspender la sesin, para que contine en fecha posterior.
Agotada la agenda, el alcalde o quien presida
levantar la sesin con lo cual concluir esta y
no podr reabrirse.
SESIONES SOLEMNES
Artculo 44.- Las sesiones solemnes se celebra en las oportunidades siguientes:
a) El 23 de Febrero de cada ao en ocasin de
la creacin poltica de la Provincia de Acomayo.
b) El 28 de Julio para conmemorar el aniversario de la Independencia Nacional.
c) En fechas que acuerde el Concejo, para rendir homenaje a personalidades o conmemorando hechos gloriosos o trascendentes.
Las sesiones solemnes se dedicar exclusivamente a los homenajes para los cuales se las convoca
y en ellas no se requiere el qurum legal.
SESIONES EXTRAORDINARIAS
Artculo 42.- Las sesiones extraordinarias las
convoca el Alcalde y se realizan:
a) Cuando la urgencia e importancia determine su convocatoria.
b) Cuando lo soliciten la tercera parte de los
miembros de concejo exponiendo los motivos de la solicitud.
c) Dentro de los primeros das de cada ao,
para aprobar la memoria anual y la cuenta
general del ejercicio anterior.
d) Para la aprobacin del presupuesto municipal o sus modificaciones.
e) Para acordar el otorgamiento de condecoraciones.
En las sesiones extraordinarias solo se podrn
tratar los asuntos que son materia de la convocatoria.
Artculo 43.- Las convocatorias para sesiones
extraordinarias se realizar por lo menso con
24 horas de anticipacin por escrito, por lo
que se deber tomarse en cuenta para contar
el qurum correspondiente.
DEL ACTA
Artculo 45.- El Secretario General extender
el acta de todas las sesiones en la que constar un resumen de los debates y el texto de los
acuerdos. El acta de las sesiones solemnes se
extender solamente cuando el Alcalde lo disponga.
Artculo 46.- En el acta se registrar el integro
de las Resoluciones y acuerdos que adopte el
Concejo y de las Ordenanzas y los Edictos que
expida. Se podr agregar las intervenciones
de los miembros del concejo que as lo soliciten para que quede constancia del sentido de
su voto o su opinin sobre determinado asunto. Para su validez el acta ser suscrita por el
Alcalde, el Secretario General y los regidores
asistentes.
DE LAS RECONSIDERACIONES
Artculo 47.- Las ordenanzas, edictos y acuerdos del Concejo podrn ser reconsiderados a
peticin por escrito de cualquiera de sus
miembros, debiendo presentarse el petitorio
en una sesin ordinaria dentro de los 15 das

hbiles posteriores al acuerdo municipal.
Cuando un acuerdo, ordenanza o edicto est
en flagrante violacin de disposiciones legales, podr modificarse en cualquier tiempo
posterior a su acuerdo, para este efecto ser
necesario dictamen legal y sustentacin por
escrito del miembro del concejo municipal
que solicite la reconsideracin.
Artculo 48.- Para ser admitida una reconsideracin se solicita el voto de la mayora de los
miembros del concejo municipal, cuando se
produjera este hecho, el acuerdo que se considera cuando se produjera este hecho, el acuerdo que se considera quedar en suspenso hasta que se restituya sus trminos o se anule el
mismo. Por casos de fuerza mayor, el Alcalde
puede ordenar al Secretario General comunique a los miembros del concejo la suspensin
de la Sesin Ordinaria o Extraordinaria, con 12
horas de anticipacin exponiendo los motivos
de la suspensin.
TITULO IV
DE LAS COMISIONES PERMANENTES
Y ESPECIALES
Artculo 49.- Las comisiones de regidores son
rganos consultivos del concejo. Su objetivo
es realizar los estudios que le encomiende el
concejo, formular propuestas y dictmenes
sobre los asuntos que corresponden a su rama
de actividad.
Artculo 50.- Las comisiones de regidores son
permanentes y especiales.
Las comisiones permanentes abarcan las principales reas de la Municipalidad, y son:
a) Comisin de Servicios Tcnicos (Obras y
Proyectos)
129
b) Comisin de Servicios Sociales y Educacin, Cultura, Recreacin, Deporte.

c) Comisin de Servicios Comunales y Municipales (Registro civil, limpieza, mercado, cementerio, comercio y atencin campesina).
d) Comisin de Economa, Planificacin, Presupuesto y Administracin.
e) Comisin de Salud Ambiental, Ecologa y
Participacin Vecinal.
f) Comisin de Transportes y Comunicaciones.
g) Comisin de Asuntos legales y Defensora
del Nio y Adolescente "DEMUNA".
Artculo 51.- Las comisiones se renen con las
frecuencias que los asuntos sometidos a su estudio o dictamen lo requieran, pero cuanto
menos una vez cada 15 das.
Las deliberaciones de las comisiones y los acuerdos que adopten constar en libro especial, autorizado por el Secretario General del Concejo.
Artculo 52.- Las comisiones pueden invitar a
participar en sus deliberaciones, con voz y sin voto, a los funcionarios empleados y obreros de la
Municipalidad, a los contratistas y concesionarios de la misma y a los directivos y empleados.
Artculo 53.- Pueden formarse comisiones especiales para tratar asuntos especficos, y si un
asunto pasa a estudio o informe de dos o ms
comisiones, podr reunirse en forma conjunta.
Artculo 54.- Son funciones de las comisiones
permanentes:
a) Proponer a la Alcalda y al Concejo las disposiciones necesarias para mejorar los servicios de la Municipalidad.
b) Evaluar el plan de trabajo de un rea, efectuar inspecciones, recabar informes sobre
las actividades de un rea determinada y
proponer al concejo y al Alcalde que dispongan las medidas convenientes.
c) Proponer los proyectos de ordenanzas, edic-
130
tos, acuerdos y resoluciones de concejo.

d) Dictaminar los pedidos y proposiciones de
los regidores y las iniciativas de los vecinos.
Ninguna comisin en su conjunto, ni sus integrantes pueden adoptar decisiones e imponerlas a los servidores de la Municipalidad.
Artculo 55.- Las comisiones especiales se
crean por acuerdo del Concejo, para asuntos
especficos que no corresponden a ninguna de
las comisiones permanentes o que su importancia o brevedad as lo requieran. El acuerdo
que las constituye determinar con precisin
el encargo y plazo de la comisin.
Artculo 56.- El nmero de integrantes de las
comisiones, as como la conformacin de sus
nuevos miembros sern establecidos por

acuerdo del Concejo a propuesta del Alcalde
en la primera sesin ordinaria que el Concejo
celebre cada ao.
Un regidor puede integrar hasta tres comisiones
permanentes y solo puede presidir una. El Concejo puede aprobar excepciones a esta regla.
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS
Primera.- Es de aplicacin en los casos no previsto por el presente reglamento, lo dispuesto
por la Ley Orgnica de Municipalidades.
Segunda.- Dergase las disposiciones que se
opongan al presente reglamento interno.
POR TANTO MANDO SE PUBLIQUE Y CUMPLA
SECRETARIO GENERAL
ALCALDE
ANEXO 6
EJEMPLO DE SIMPLIFICACIN
ADMINISTRATIVA
TRMITE NORMAL:
(Tomado de una Municipalidad Distrital de Lima)
Este tipo de trmite se aplica para obtener Licencia de Obra para Edificaciones Nuevas,
aplicable en ciudades urbanas y donde generalmente hay colegios profesionales. Los requisitos son:
Formulario nico Oficial Parte I (por tri-
plicado y hoja de trmite correspondiente)

al cual debe adjuntar:
Copia literal de dominio o copia del Ttulo
de propiedad. En terreno urbanizado adjuntar declaracin del urbanizador y profesional , sobre el lote, rea y aportes.
Comprobante de pago cancelado del Derecho de Revisin
Certificado de Parmetros Urbansticos y
Edificatorios vigente (12-18 meses)
Plano de Localizacin y Ubicacin y Cuadro de reas (segn modelo aprobado)
Planos de Arquitectura: Plantas cortes y
elevaciones a nivel de plano de obra con indicacin de ejes de trazo y replanteo. con
indicacin de cotas, curvas de nivel, entre
otros. Escala no menor de 1:75 (tres juegos)
Planos de Estructuras: cimentacin, capacidad portante, juntas ssmicas. Casos especiales. Especificaciones tcnicas. Estudio de Suelos a criterio de la comisin. Escala no menor de 1:75 (tres juegos)
Planos de Instalaciones Elctricas, Mecnicas Electromecnicas y Especiales: salidas de alumbrado, interruptores, tomacorrientes, circuitos y dems elementos. Diagrama de tableros y especificaciones tcnicas. Escala no menor de 1:75. Detalles en
escala conveniente (tres juegos)
Planos de Instalaciones Sanitarias redes
de distribucin y aparatos, cortes con indicacin de montantes, otros. Escala no menor de 1:75. Detalles de servicios higinicos en escala conveniente (tres juegos)
Fotografas a color para mostrar su relacin
con las edificaciones vecinas y el entorno
Memoria Justificativa (exigible para toda
obra mayor de cuatro pisos o ms de mil
m2 y reas de reglamentacin especial)
Relacin sucinta de las consideracin funcionales, formales, tecnolgico-ambientales, constructivas y de adecuacin al entorno urbano. Firmada y sellada por el arquitecto proyectista.
Estudio de impacto ambiental (cuando las
normas vigentes lo requieran)
Trmite: El expediente pasa a la Comisin
Tcnica Calificadora de Proyectos, segn orden de ingreso y est integrada por arquitecto
o ingeniero nombrado por la municipalidad,
que la preside, ms delegados de los colegios
profesionales, calculista, ingenieros sanitario
y elctrico.
La comisin verifica si cumple con el Reglamento Nacional de Construcciones y Reglamento de Zonificacin. Es la segunda y ltima
instancia de recurso de apelacin (y tiene 10
das para fallar).
Primero se revisa arquitectura, luego estructuras, etc. cada uno de estos profesionales tiene
el derecho de observar y dar un no conforme a
la especialidad del proyecto. Cuando esto sucede los vecinos o profesionales vinculados
tratan de llegar a un acuerdo con el especialista o la comisin en su conjunto. Una vez aprobado, deben cotizar el derecho por dar la licencia, que es distinto al derecho por revisar y
aprobar el expediente.
132
TRMITE SIMPLIFICADO:
Propuesta para obtener una Licencia de Construccin:
Requisitos:
FUO Formulario nico Oficial parte 1
Comprobante de pago cancelado del dere-
cho de Licencia de Construccin

Copia literal de dominio o copia del Ttulo
de propiedad.
Fotografas a color para mostrar su rela-
cin con el entorno

Estudio de impacto ambiental
Carta de responsabilidad solidaria del pro-
pietario y el profesional proyectista sobre

la obra a ejecutar
Trmites:
Presentar la carpeta con los requisitos en la
ventanilla especfica
El receptor verifica la existencia de los requisitos
De estar conformes los requisitos, el receptor
llena a mano el formato de la Licencia y obtiene la firma del responsable de obras (si no est el responsable firma otro funcionario)
Entrega de la Licencia de Construccin en el
mismo acto
El trmite no debe durar ms de 30 minutos

Al entregar la Licencia el empleado informar
al vecino que no puede iniciar obras antes de
72 horas, que es el plazo que la municipalidad
tiene para realizar la inspeccin ocular y pedir
a Registros Pblicos la conformidad de la propiedad.
Si la obra comete infracciones contra el Reglamento Nacional de Construcciones o el Reglamento de Zonificacin vigente, la Municipalidad debe proceder a la demolicin de los elementos arquitectnicos materia de la infraccin. El vecino infractor pagar una multa por
la infraccin, ms los costes por la demolicin
y eliminacin del desmonte. El profesional
responsable ser inhabilitado de ejercer por
un ao la primera vez, por cinco la segunda y
definitivamente la tercera. El vecino podr demandar al profesional infractor por engao y
la municipalidad le brindar soporte legal al
efecto. El profesional quedar exonerado de
cualquier sancin si demuestra que sus recomendaciones estuvieron dentro de las normas
y el propietario las modific y podr demandar al propietario por cualquier perjuicio ocasionado por el incidente.
ANEXO 7
REFLEXIONES SOBRE LA ESTRUCTURA
ORGNICA DE LA MUNICIPALIDAD
La municipalidad, como rgano de gobierno

local, tiene la funcin de ejercer el gobierno
local para satisfacer las necesidades de los vecinos y proveerles, en trminos generales, de
adecuadas condiciones de vida. Para ejercer
esta funcin debe contar con recursos humanos, econmicos y logsticos, as como una organizacin, instrumentos y procedimientos
que le permitan cumplir con dicha funcin.
Por ello para definir la calidad y caractersticas
que debe tener la institucin municipal es preciso definir las funciones que desarrollar.
las actividades que sus planes y polticas han

priorizado, por tanto no se puede establecer
de una organizacin modelo, ya que la mejor
organizacin ser la que mejor responda a la
implementacin de los planes y cumplimiento de sus funciones. La estructura organizacional debe ser diseada a partir de las funciones
que desempear cada instancia de la municipalidad.
En trminos generales son tres las instancias
de una organizacin; esta triloga funcional de
la municipalidad, comprende la instancia poltica o de gobierno; la instancia tcnica o de asesora y monitoreo; y la instancia operativa o de
ejecucin. Cada instancia tiene funciones y un
papel especfico y como tal requiere sus instrumentos de gestin.
Para consolidar el aspecto institucional y desempear las funciones que le competen las
municipalidades, stas deben tener una organizacin que cuente con los recursos medios e
instrumentos apropiados y estar en funcin a
GRFICO 5
Esquema Conceptual de la Estructura Orgnica de una Municipalidad
Instancia
Poltica
Ase
Ins
Informe
y rinde
de cuentas
sor
truy
Instancia
Tcnica
Transmite
decisiones
Mo
Instancia
Operativa
Inf
nit
orm
ore
oo
yc
rdi
na
134
La principal diferencia de esta concepcin parte del hecho que el planeamiento es una accin de naturaleza poltica, mientras que la
gestin es de naturaleza tcnica.
Por lo tanto, corresponde40 a la poblacin establecer las prioridades de las acciones que
contendrn los planes, sean estas transmitidas directamente, a travs de las autoridades
(Alcalde y Concejo) o interpretadas por las autoridades.
En cualquier caso, es en el Concejo o en la Alcalda donde se toman las decisiones sobre las
acciones a ejecutar las cuales deben ser el contenido de los planes; la contradiccin surge
cuando los tcnicos con la mejor voluntad y
el mayor conocimiento- se arrogan decisiones
sobre las prioridades tcnicas- y la plasman
en los planes.
ANLISIS DE LA ESTRUCTURA
ORGNICA MUNICIPAL
1. Instancia Poltica o de Gobierno
a. rganos Ejecutivos.- Son las autoridades
quienes toman las decisiones para ejercer el
gobierno municipal e imparten las instrucciones correspondientes a los rganos operativos con el asesoramiento de los rganos
tcnicos. Estos son el Concejo Municipal y
el Alcalde.
El Concejo Municipal, es el mximo rgano
de gobierno y representa a la Municipalidad, esta presidido por el Alcalde e integrado por el conjunto de Regidores cuyo nmero vara de acuerdo a la ley.
Tiene como funcin la legislacin y la fisca-
lizacin. No desempea funciones ejecutivas ni administrativas. Sus funciones estn

previstas en la Ley Orgnica de las Municipalidades LOM: Aprueba y controla los planes, programas y proyecto de desarrollo local. Dicta, modifica y derogas ordenanzas y
edictos municipales. Aprueba el presupuesto anual y la creacin de empresas municipales, entre otros.
El Alcalde, es el personero legal de la Municipalidad, convoca y preside sesiones, promulga ordenanzas, ejecuta los acuerdos del
Concejo y los planes de desarrollo local. Propone al Concejo ordenanzas, edictos y
acuerdos y dicta decretos y resoluciones.
Adems es la cabeza del aparato y de la organizacin municipal.
b. rganos de Gestin.- Como Secretara General, Relaciones Pblicas, Imagen institucional, etc, que son dependencias poltico
administrativas de la Alcalda y el Concejo.
c. rganos Consultivos.- Cuya funcin es
emitir opinin vinculante o no dependiendo de la poltica municipal, en los asuntos
del gobierno municipal, tales como priorizacin de necesidades, administracin de
recursos etc.
Estas dependencias suelen ser el Consejo
Consultivo, integrado por la Asamblea de
Alcaldes, instituciones pblicas y privadas y
que asesoran y orientan la poltica de la municipalidad; las Mesas de Concertacin, de
composicin similar a los anteriores, especialmente para asuntos temticos; Juntas de
Vecinos (de naturaleza territorial) y las Organizaciones Vecinales (de naturaleza funcional), etc.
40 Esto no es un eufemismo en tanto existen experiencias de gestin participativa donde la municipalidad cuenta con mecanismo de consulta. En la mayora de los casos son las autoridades las que interpretan las prioridades vecinales y en oros
muchos las autoridades buscan realizar sus proyectos personales.
2. Instancia Tcnica o de Asesora y Monitoreo

d. rganos Asesores.- Cuyo papel es brindar
a las autoridades la informacin tcnica y
estadstica de la gestin. Sus funciones
son: i) de Asesora Legal de la gestin municipal; ii) de Secretara Tcnica, en el monitoreo y evaluacin de las acciones de las
instancias ejecutivas, de aporte de informacin para el planeamiento y la gestin,
y articula lo poltico con lo tcnico; iii) de
Planificacin de los diferentes instrumentos; iv) de monitoreo de la ejecucin del
Presupuesto Municipal, y; v) de Racionalizacin, disea la organizacin, en trminos de la provisin y distribucin de los recursos municipales para la operacin de
las distintas reas, monitorea y racionaliza
la utilizacin de los recursos; etc.
3. Instancia Operativa o de Ejecucin
e. rganos de Lnea.- Ejecutan las disposiciones emanadas del Concejo, las Alcalda y para el cumplimiento de los Planes aprobados.
Las dependencias (segn el nombre dado
en cada municipalidad) tiene las responsabilidades siguientes:
Gestin del desarrollo fsico, construccin
de la infraestructura y equipamiento urbano,

en forma directa o por concesin; ordenamiento del territorio de acuerdo con el Plan,
vialidad, trnsito, transporte, comercio.
Realiza el control de las obras privadas, otor-
gamiento de licencias, aprobacin de proyectos, etc.; proteccin y preservacin del

ambiente natural y artificial, identificacin,
regulacin y control sobre bienes y recursos
naturales.
Gestin del desarrollo econmico, promo-
cin de las actividades econmicas, en especial de la pequea y micro empresa, identifica sus necesidades y ayuda a su organiza-
135
cin y formalizacin; brinda informacin

sobre la oferta de asistencia tcnica en desarrollo empresarial y la relaciona con la demanda de las empresas.
Facilita trmites y procedimientos relacio-
nados con apertura y funcionamiento de negocios. Controla el cumplimiento de las

normas sobre sanidad y seguridad de los establecimientos.
Gestin del desarrollo social, promueve el
desarrollo de actividades culturales locales y

la consolidacin de las tradiciones locales;
identifica las necesidades de la poblacin
marginal a los bienes y servicios urbanos, el
acceso al equipamiento e infraestructura y
adecuadas condiciones de vida, as como al
empleo e ingresos econmicos.
Promueve la organizacin de la poblacin
para su atencin mediante programas de

compensacin social, as como programas
de autoayuda y la autogeneracin empleo
temporal.
f. rganos Tcnicos.- Son los responsables de
generar las condiciones necesarias para que
la municipalidad cumpla sus funciones. La
dependencia de las Rentas, genera ingresos
tributarios y no tributarios para el funcionamiento de la organizacin y las inversiones
municipales; Catastro, recopila y sistematiza la informacin local de los bienes urbanos y la propiedad. Informtica, desarrolla
el soporte necesario para optimizar la funcin de todas las dependencias de la municipalidad.
g. rganos de Apoyo.- Son los responsables de
las funciones administrativas que establece
la ley y en cuyo marco se desarrolla la funcin pblica. Administracin, coordina los
procesos administrativos de acuerdo a ley
tiene 4 unidades
136
Tesorera, administra los ingresos y egresos
de fondos.
Abastecimiento, cotiza y adquiere bienes y
servicios.
Contabilidad, lleva el registro del movimien-
Personal, lleva el registro de los recursos hu-
to econmico y financiero, administra el

presupuesto, etc.
manos, sus actuaciones, derechos y deberes

laborales, propone polticas de desarrollo de
personal.
ANEXO 8
MEDIDAS IMPORTANTES Y ESTRATEGIAS
PARA LOS 100 PRIMEROS DAS DE GOBIERNO
(Sistematizacin de las Conclusiones y Recomendaciones
del Taller sobre Tranferencia INICAM / Guamn Poma; Cusco)
Conformacin de las comisiones de Regi-
dores por el Concejo.

Designacin de los funcionarios de con-
fianza por Resolucin de Alcalda

Conformacin de comisin para el moni-
Informar a la Contadura y/o Contralora
segn sea el caso sobre el resultado del

Proceso de Transferencia.
Designar el comit de administracin del
programa del Vaso de Leche.
toreo de las recomendaciones de la comisin de transferencia.
Implementacin y seguimiento de las me-
Compatibilizar el Plan Operativo Anual
Aprobacin de la remuneracin del Alcal-
POA, con el Plan de Gobierno P.G (oferta

electoral) y el Plan de Desarrollo Integral
P.D.I.
Declaracin jurada de los bienes y rentas
Revisin, reformulacin y aprobacin del
Disponer la actualizacin del Marges de
Presupuesto Inicial de Apertura (PIA) y el

Plan Operativo Anual (POA).
Diseo y desarrollo de un Plan de Fortale-
cimiento Institucional (Documentos Normativos de Gestin y estrategias para un

cambio planificado).
Incorporar en la organizacin Municipal
un Comit de Gestin del P.D.I.

Institucionalizar la participacin vecinal y
las mesas de concertacin
de y la dieta para los Regidores.

del Alcalde, Regidores y Funcionarios.
bienes.
Aprobar la actualizacin del Registro de
firmas para el movimiento bancario por

acuerdo de Concejo.
Designacin por Resolucin de Alcalda
del Comit de Caja.

Revisar y actualizar el Plan de Acondicio-
namiento Territorial, Desarrollo Urbano y

Rural.
Disponer y/o gestionar la
Promover el proceso del Desarrollo Econ-
mico del Territorio.

Revisin y reformulacin
didas correctivas de informes de Auditora.
actualizacin
del Catastro Urbano y Rural.

Aprobar polticas sobre Servicios Pblicos.
del Plan de
Obras
Elaborar y aprobar el Plan de Contratacin
y Adquisiciones
Promocin del Desarrollo de Capacidades
Humanas locales e institucionales

Conformar una comisin para la imple-
mentacin de la agenda 21 (Medio Ambiente y el Desarrollo sustentable).
Promover y/o fortalecer el Asociativismo
Municipal
Construir indicadores de Gestin que facili-
te la medicin de los logros institucionales.

Aprobacin de la Cuenta Municipal Es-
tados Financieros
Evaluacin de los primeros 100 das y difu-
sin a la poblacin.
138
ESTRATEGIAS PARA EL EQUIPO DE GOBIERNO Y DE GESTIN

Aprender a escuchar Escucha sinergtica
Afilar la sierra (Recapacitar: Informacin-
Formacin-Accin)
Pensar y actuar con COHERENCIA, CRE-
DIBILIDAD Y CONTINUIDAD
Definir polticas de gobierno y de gestin
Ensayar estrategias para VENCER LA RE-
SISTENCIA AL CAMBIO
nal que puedan estar resumidos en lemas,

logos, talleres)
Recuperar y mantener la credibilidad insti-
tucional.
Crear sinergias (hacer que el resultado sea
mas que la suma de las partes p.e. 2+2=5)

Mirada holstica (mirar el rbol sin dejar de
mirar el bosque).
Fomentar y trabajar en equipo.
Ser agente de cambio.
Mejorar el clima organizacional
Desarrollar tcnicas de negociacin: Yo ga-
Promover, sembrar principios y valores or-
ganizacionales (visin y misin institucio-
no tu ganas.
Pensar y actuar como un lder no como un jefe.
Slogan acordado:
En la vida hay dos alternativas:
Aceptar las cosas como son
o asumir la responsabilidad
de cambiarlas
ANEXO 9
ESQUELA DE INVITACIN AL CONCEJO
PRIMERA REUNIN DE COORDINACIN
INVITACIN
................................................., Alcalde (esa) electo (a) de la Municipalidad Provincial (Distrital)
de ........................................, tiene el honor de invitar al Sr. (a) ..........................................................
Regidor(a) Electo(a) para integrar el Concejo Municipal, durante el perodo 2003-2006, para
una reunin de coordinacin preliminar, la misma que se realizar el prximo da .................,
de diciembre del 2002, entre las ................... y las ................. horas, en la sede de
............................................... de esta ciudad.
El propsito de esta reunin es tender puentes para un trabajo de buena voluntad en
beneficio de nuestro pueblo. Para tal fin hemos preparado la siguiente Agenda de la reunin:
Presentacin de cada uno de los seores Regidores ante el grupo reunido.
Exposicin de cada Sr. Regidor electo sobre sus expectativas y propuestas polticas para im-
pulsar el desarrollo local (no ms de diez minutos)

Designacin de la Comisin de Transferencia
Propuestas sobre los Cargos de Confianza
Palabras de agradecimiento del Sr. Alcald@ electo.
Vino de honor (Almuerzo, cena o lo que considere mejor el Alcald@ electo)
Ciudad, ......... de diciembre del 2002.
El Alcald@ electo
bibliografa
1. Normas Tcnicas de Control Interno para el Sector Pblico aprobadas por

Resolucin de Contralora N 072-98-CG y su modificatoria N 123-2000-CG
del 23.06.2000
2. Ley 27785 - Ley Orgnica del Sistema Nacional de Control y de la Contralora
General aprobada el 13.07.02
3. Ley 27444 - Ley del Procedimiento Administrativo General 10.04.01
4. Normas sobre Contrataciones y Adquisiciones del Estado. D.S. 012 y 013PCM del 12.02.01
5. Norma Tcnica de Control N 700 07: Transferencia de Gestin aprobada
por Resolucin de Contralora N 123-2000 del 23.06.00
6. Ley N 26997 del 24.11.98 Ley que establece la conformacin de Comisiones
de Transferencia de la Administracin Municipal
7. Ordenanza N 190-MML de 04.11.98 que aprueba el Reglamento de Transferencia del Gobierno Municipal para las Municipalidades de Lima Metropolitana.
8. Instructivo N 15 sobre Transferencia de la Informacin Contable de la Gestin Municipal, aprobado por Resolucin 075-98-EF/93.01 de la Contadura
Pblica de la Nacin (Instructivos 6, 7 y 12 aprobados por Resolucin de Contadura 067-98-EF/93.01)
9. Directiva N 008-2002/SBN que regula el Procedimiento para el saneamiento de los bienes muebles de propiedad estatal; aprobado por Resolucin 0282002/SBN del 25.07.02
10. Decreto Legislativo. N0 276 Ley de bases de la carrera administrativa y remuneraciones del sector pblico.
11. Ley N 27806 Ley de transparencia y acceso a la informacin pblica del
02.08.02.
12. Norma Tcnica de Control N 700-02: Respondabilidad (Accontability) aprobada por Resolucin de Contralora N 123-2000-CG del 23.06.00
13. Directiva 008-2001-CG aprobada por Resolucin de Contralora N. 054-2001
del 15.05.01 sobre Rendicin de Cuentas de los Titulares de las Entidades
142
14. El Proceso de Transferencia Municipal - Roberto Claros Cohala INICAM y

A&R Consultores Noviembre 1998
15. Manual de Auditoria Gubernamental MAGU. Publicado en el Diario Oficial El Peruano el 24.12.98.
16. Gua Tcnica para Alcalde y Regidores Roberto Claros Cohaila - INICAM y
A&R Consultores Noviembre 1998.

100 Dias para La Gestion Municipal

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

100 Dias para La Gestion Municipal

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

Manuales Prcticos para la Gestin Municipal

PROCESO DE TRANSFERENCIA DE GOBIERNO LOCAL

Instituto de Investigacin y Capacitacin Municipal

"...tendiendo puentes a la descentralizacin"

Manuales Prcticos para la Gestin Municipal

Arqo Alvaro Ugarte Ubilla

Impreso en Grfic ASPA

Reflexiones sobre el proceso de descentralizacin .........................................17

Accin: Realizacin de la primera sesin ordinaria de concejo ....................25

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Plan de Desarrollo Local. ...................................................................................27

Accin: Nombrar comisin para implementar recomendaciones

Accin: Fijar polticas sobre la participacin vecinal ....................................37

Accin: Evaluar la organizacin municipal......................................................49

Accion: Desarrollo y consolidacin de instrumentos de gestin ..................65

Recomendaciones particulares para la gestin del alcald@ ..........................73

Experiencias exitosas en la gestin del desarrollo sostenible ........................89

Marco conceptual del desarrollo ....................................................................101

Dr. Roland Kliesow

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Lima, Diciembre del 2002

El Estado como componente esencial de la institucionalidad que la sociedad

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

sulta muy oportuna la publicacin de esta serie de Manuales Prcticos para la

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Ana Mara Salazar Zegarra, Jefe Comercializacin, Municipalidad Dist. RIMAC

Arq Alvaro Ugarte Ubilla

REFLEXIONES SOBRE EL PROCESO

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Tercero.- Debe tenerse en cuenta que la regionalizacin no es lo mismo que

CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

ACCIN: COORDINACIN PREVIA

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Siendo el nuestro un pas mayormente catlico, es una buena opcin iniciar el

Iniciar la ceremonia con el Himno Nacional

CAPTULO I - CONSIDERACIONES PRELIMINARES

ACCIONES DEL ALCALD@ EN LOS

a. Presentar ante el Concejo la Declaracin Jurada de bienes y rentas.

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

d. Revisar el sueldo de Alcald@ y dieta de regidores aprobada

ACCIN: REALIZACIN DE LA PRIMERA

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Actividad: Organizar el Concejo. Criterios

CAPTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN

CONTENIDO DE LOS TEMAS

Plan de Desarrollo Local.

Plan Operativo Anual.

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Leer la Ley N 27470 publicada el 3 de Junio de 2001 y sujetarse a ella.

CAPTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN

financieros y logsticos disponibles o las capacidades externas necesarias7. La

Establecer un mximo de dos Sesiones Ordinarias de Concejo al mes y, de ser

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Una vez en el cargo, si no lo ha hecho el Secretario General, el Alcald@ debe

CAPTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN

ACCIN: NOMBRAR COMISIN PARA

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

ACCIN: INFORMACIN DESDE

CAPTULO II - EL CONCEJO MUNICIPAL: SU MISIN Y ORGANIZACIN

ACCIN: FIJAR POLTICAS SOBRE

INICIO DE LA GESTIN: AGENDA PARA LOS PRIMEROS CIEN DAS

Actividad: Elaborar un Manual de Procedimientos de Participacin Vecinal en

Formulacin del Plan Operativo y Presupuesto Anual