COMUNICACIONES INTERNAS

No permita que sus fortalezas se

conviertan en debilidades
GILL CORKINDALE
Es una coach ejecutiva y escritora basada
en Londres. Trabaja con ejecutivos y
líderes de Europa, Asia, África, América
Latina y el Medio Oriente para desarrollar
estrategias para la eficacia empresarial y
el cambio personal. Como ex editora
ejecutiva del Financial Times aplica sus
habilidades periodísticas y conocimientos
de negocios para dar una nueva
perspectiva sobre los líderes y la gestión
global.

Una de las primeras cosas que les solicito a mis clientes nuevos es
que escriban tres de sus fortalezas clave y tres de sus defectos.
Normalmente, las fortalezas pueden ser atención a los detalles, foco e
impulso; los defectos pueden ser la no delegación, la falta de
creatividad y torpeza en la gestión de personas. Luego les pido que
miren cuidadosamente lo que han escrito. A menudo, mirarán
fijamente el papel y luego a mí. Me pedirán que les explique qué hay
de especial. Raras veces ven la conexión.

El hecho es que nuestros defectos a menudo son el reflejo de

nuestras fortalezas y es importante darnos cuenta de que no
deberíamos desarrollar en exceso nuestras fortalezas, causando con
ello que se conviertan en defectos. Siempre existe un punto óptimo:
la confianza que no linda con la arrogancia, el ingenio que no cae en
el sarcasmo y la diligencia que no se convierte en perfeccionismo. He
observado a muchos líderes que han caído en la trampa de las
fortalezas/debilidades. Habiendo sido elogiados y premiados por
demostrar fortalezas particulares a lo largo de sus carreras, se
vuelven ciegos y no ven el lado opuesto de estas fortalezas. A
menudo, este punto ciego puede desbaratar una carrera.

En consecuencia, me interesé mucho en leer sobre algunas nuevas

investigaciones que ahondan en los lados oscuros de los líderes. Los
investigadores entrevistaron a 18.000 líderes de Reino Unido durante
una década (desde 1999 hasta 2009) para descubrir qué era lo que
los descarrilaba cuando estaban bajo presión. Identificaron 11
descarriladores; es decir, fortalezas que, bajo presión, se convirtieron
en defectos. Éstos incluyen astuto-desconfiado; encantador-
manipulador; vivaz-dramático; y diligente-perfeccionista. Estas
“Características del lado oscuro” estuvieron presentes en 85 por
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ciento de los líderes encuestados, con 16 por ciento teniendo tres
características del lado oscuro.

Cabe destacar que la característica del lado oscuro más común en

Reino Unido es consciente de sus deberes-dependiente, es decir,
demasiado apaciguador y adaptativo cuando se está bajo presión.
Además, un cuarto de los líderes de Reino Unido también tendió a
retirarse de situaciones difíciles y tomar distancia.

Las implicancias de estos hallazgos son significativas para las

empresas que están batallando con las incertidumbres de la nueva
era económica. Piense, por ejemplo, en una empresa cuyo equipo de
alta dirección es uniformemente consciente de sus deberes: ¿qué
sucede cuando enfrenta una crisis o cuando un CEO todopoderoso
conduce su estrategia en la dirección incorrecta? El sentido común
dice que deberían atacar la crisis de frente o desafiar al CEO, pero la
investigación sugiere que es más probable que, en conjunto, quieran
mantenerse al margen. Este comportamiento se manifestó en Royal
Bank of Scotland a medida que fue sometido a una grave presión el
año pasado: era evidente que el equipo de alta dirección no había
desafiado apropiadamente la estrategia ni le había pedido cuentas al
CEO.

Estoy segura de que a todos se nos pueden ocurrir ejemplos de

ejecutivos y líderes que no están conscientes del lado opuesto de su
entusiasmo (volatilidad), encanto (capacidad para manipular) o foco
(agresión pasiva). Demasiado a menudo están conscientes sólo de los
efectos positivos de sus personalidades, eliminando el impacto
negativo sobre aquéllos que los rodean. Si permanecen impermeables
al feedback –o la cultura organizacional no apoya el feedback
individual–, entonces los altos líderes pueden estar en serio peligro de
sabotear sus carreras como también el éxito de sus empresas. Un
líder que se esté estrenándose en un puesto alto debería recordar
que existen muchas cosas más allá de su control que pueden
desbaratarlo: no debería agregar su propio punto ciego a esta lista.

Entonces, ¿qué pueden hacer las organizaciones y los individuos?

1. Buscar descarriladores potenciales en la etapa del reclutamiento.

No se deje encandilar por un desempeño destacado en un área sólo
para pasar por alto la falta de competencias básicas en otras áreas.
Es posible que se quiera contar con ejecutivos duros y enfocados en
los resultados, pero estos rasgos deben estar equilibrados con algo de
entendimiento acerca de cómo manejar a las personas. De modo
similar, reconozca que el éxito en una empresa no significa
necesariamente un éxito garantizado en otra cultura organizacional.
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2. Asegúrese de que las carreras sean gestionadas en una forma
sustentable. Muchas organizaciones conducen a los ejecutivos
ambiciosos por la vía rápida y más allá de sus capacidades ignorando
sus limitaciones y defectos hasta que emergen en tiempos de
presión. Esto puede ser altamente dañino para el individuo, el equipo
y la organización.

3. Use feedback y pruebas psicométricas para aumentar la

consciencia. Las encuestas regulares de feedback de 360 grados
pueden ayudar a los ejecutivos y a los equipos de la alta dirección
(incluyendo al CEO) a identificar, entender y analizar el impacto real
de sus defectos. Las pruebas psicométricas tales como la encuesta de
desarrollo HDS también pueden ayudar a los ejecutivos a entender
dónde están las líneas de falla en sus personalidades. Usando esta
información, deberían trabajar en una estrategia personal para
manejar estos defectos, ya sea mediante programas de coaching o de
capacitación.

4. Entienda cómo los rasgos varían a lo largo de las generaciones. La

investigación descubrió, por ejemplo, que los miembros de la
Generación Y son más dóciles y conscientes de sus deberes que otras
generaciones, lo que podría hacerlos reacios a tomar decisiones o a
desafiar el statu quo. En cambio, los de la Generación X poseen más
destrezas sociales, pero pueden ser percibidos como superficiales o
manipuladores si sobreestiman sus fortalezas. ¿Qué piensa usted
respecto del lado oscuro de los líderes? ¿Tiene más pruebas o
experiencias de cómo las fortalezas pueden convertirse en
debilidades? ¿Tiene alguna experiencia de descarriladores para
compartir, ya sea propia o de otros? Finalmente, ¿ha encontrado
alguna forma interesante de asegurar que las fortalezas no se
sobreestimen?