Proposta de Modelo de Mapeamento e Gestao Por Macroprocessos

CLOVIS ARMANDO ALVARENGA NETTO
PROPOSTA DE MODELO DE MAPEAMENTO E

GESTO POR MACROPROCESSOS
Tese apresentada Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo para obteno
do Ttulo de Doutor em Engenharia
So Paulo
2004
CLOVIS ARMANDO ALVARENGA NETTO
PROPOSTA DE MODELO DE MAPEAMENTO E

Tese apresentada Escola Politcnica da

Universidade de So Paulo para obteno
do Ttulo de Doutor em Engenharia.
rea de Concentrao:
Engenharia de Produo
Orientador:
Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto
So Paulo
2004
FICHA CATALOGRFICA
Alvarenga-Netto, Clovis Armando
Proposta de modelo de mapeamento e gesto por macroprocessos. So Paulo,
2004.
146p. + apndices
Tese (Doutorado) - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo.
Departamento de Engenharia de Produo.
1.Gesto por processos 2. Gesto estratgica da qualidade 3. Reengenharia
I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia
de Produo II.t
A Regina, Lucas e Pedro.
AGRADECIMENTOS
Ao meu orientador, Prof. Dr. Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto, sempre acessvel,
pela pertinncia das observaes, pelo companheirismo e considerao excepcionais.
Em grande monta lhe devo minha crena num trabalho inovador e profcuo, alm do
renovado interesse em Educao e pesquisa acadmica.
Aos professores Dr. Jos Joaquim do Amaral Ferreira e Dr. Oduvaldo Vendrametto,
componentes da banca examinadora no exame de qualificao, pelos preciosos
comentrios e observaes.
Ao Prof. Dr. Paulino Graciano Francischini, amigo desde a graduao, pelo
incentivo em momentos rduos do trabalho.
Aos profissionais Maria Carlota Estrela, Ivo Pavanello Filho, Joo Batista Camargo
Pontes, Elisangela, Roberto Furlai e William Matteucci, verdadeiros condutores dos
projetos de campo, e suas respectivas organizaes, que enriqueceram e aplicaram
conceitos desenvolvidos durante este trabalho de pesquisa.
Aos professores Dr. Piercarlo Maggiolini e Dr. Emilio Bartezzaghi do Politecnico di
Milano que me proporcionaram um perodo de estudo, pesquisa e visita a empresas
implementando a Gesto por Processos. Aos professores Dr. Gianluca Spina e Dra.
Raffaella Cagliano pelos contatos informais e indicao de bibliografia sobre
aplicaes da gesto por macroprocessos.
s empresas que me receberam por uma longa jornada, em especial aos
profissionais que disponibilizaram informaes, despenderam horas de seu precioso
tempo em reunies de trabalho e preparando a lio de casa de seus mapeamentos
de macroprocessos para discusso nas reunies sucessivas.
A todos que direta ou indiretamente colaboraram na execuo deste trabalho,
disponibilizaram tempos pessoais, integraram e compartilharam momentos de
trabalho e realizao.
RESUMO
O presente trabalho de pesquisa uma proposta de modelo de mapeamento e
gesto por macroprocessos. Tambm explora as ligaes entre estratgia em
operaes, gesto por macroprocessos e cultura organizacional.
Aps reviso da literatura sobre esses temas, proposto um modelo para o
mapeamento dos processos organizacionais incluindo os orientados ao cliente, os de
apoio e os de gesto do sistema. Ao modelo agregada uma componente de cultura
organizacional, propondo-se uma metfora para incentivar os participantes ao
trabalho em equipe. O modelo testado contra dois relevantes referenciais de gesto,
sendo o primeiro de requisitos propostos pelas normas da famlia NBR ISO 9000 e
o segundo de estado da arte da gesto para a excelncia do desempenho e o aumento
da competitividade.
O modelo aplicado em sete organizaes dos setores industrial, de servios e
governamental. O pesquisador participa diretamente dos trabalhos de implementao
do modelo. Com base nos resultados obtidos, explorado o relacionamento entre as
estratgias em operaes, a cultura organizacional e a gesto por macroprocessos.
Conclui-se que a existncia de uma estratgia definida favorece, mas no impe
a adoo da gesto por macroprocessos. Por outro lado, a adoo da gesto por
macroprocessos induz ao estabelecimento de uma estratgia ou permite sua
expanso, ao mesmo tempo em que refora a cultura organizacional para a qualidade
ABSTRACT
This research proposes a model to process mapping and process management. It
also investigates the relationship between three concepts: operations strategy, process
management and organizational culture.
After reviewing the literature about these three concepts, we propose a new
model to represent organizational processes, including those of support, of system
management, in addition to those which are client oriented. A cultural component is
added to the model, and a metaphor is used in order to gather people to work in
teams. The proposed model is then compared to two important management models:
the first is the requirements of ISO 9000 family, and the second is the state of art
in organizational performance management for increasing competitive goals.
To test the model, we conducted a field research that encompassed seven
companies belonging to manufacturing, services and governmental fields. The
researcher participated directly in the implementation of the model. Based on the
results, the relationship between the three previously mentioned concepts is explored.
Our conclusions are that a formalized strategy is not obligatory, but benefits the
implementation of process management. On the other hand, adoption of process
management can provide more power to the strategies, as well as reinforce the
organizational culture for quality.
SUMRIO
Lista de Figuras
Lista de Tabelas
Lista de Abreviaturas
Resumo
Abstract
Parte I - Introduo
1
INTRODUO ..............................................................................................
1.1 Introduo..............................................................................................
1.2 Importncia da gesto por macroprocessos ...........................................
1.3 Objetivos e contribuies esperadas......................................................
1.4 Justificativa para este trabalho de pesquisa ...........................................
1.5 Estrutura e desenvolvimento .................................................................
2
2
4
5
7
8
Parte II Reviso da Literatura

2
GESTO POR MACROPROCESSOS ..........................................................12

2.1 Correntes e principais caractersticas ....................................................12
2.2 Contra-argumentao para a gesto por macroprocessos......................14
2.3 Riscos na implementao da gesto por macroprocessos .....................16
2.4 Concluses.............................................................................................18
O MAPEAMENTO DE MACROPROCESSOS ............................................19

3.1 Mtodos, tcnicas e ferramentas............................................................19
3.1.1 Tcnicas disponveis e suas lacunas.............................................19
3.1.2 A tcnica IDEF.............................................................................20
3.2 Modelo lgico e modelo fsico dos macroprocessos .............................22
3.3 Concluses.............................................................................................23
ESTRATGIA EM OPERAES E CULTURA ORGANIZACIONAL ....24

4.1 Objetivos competitivos da estratgia em operaes ..............................24
4.2 reas de deciso ...................................................................................25
4.3 O mbito da cultura organizacional e metforas ...................................26
4.4 Uma metfora organizacional para a gesto por macroprocessos.........33
IMPLEMENTAO DA GESTO POR MACROPROCESSOS................35

5.1 A melhoria contnua do sistema de operaes.......................................35
5.2 Indutores da abordagem por macroprocessos........................................36
5.3 Principais passos na implementao de um sistema de gesto da qualidade
com abordagem de processos ................................................................37
5.4 Concluses.............................................................................................38
Parte III Materiais e mtodos

6
MTODO DA PESQUISA.............................................................................41
6.1 Abordagem geral da pesquisa................................................................41
6.2
6.3
Coleta e anlise de dados.......................................................................42

Os casos para pesquisa ..........................................................................43
6.3.1 Os casos da explorao inicial .....................................................44
6.3.2 Os casos da pesquisa de campo....................................................45
O MODELO PROPOSTO ..............................................................................51

7.1 Descrio geral do modelo ....................................................................51
7.2 Caractersticas e dimenses da qualidade para macroprocessos ...........55
7.3 O mtodo de implementao da gesto por macroprocessos ................58
7.4 A abordagem tcnica .............................................................................61
7.4.1 As ferramentas e tcnicas.............................................................61
7.4.2 As sistemticas de avaliao da gesto por macroprocessos .......66
7.4.3 O mtodo......................................................................................67
7.5 A abordagem comportamental a metfora do barco a remo...............67
7.6 Conceituando e representando processos-chave....................................70
7.7 O modelo de alinhamento dos macroprocessos.....................................70
7.8 O teste conceitual do mtodo de mapeamento ......................................71
Parte IV O trabalho de campo

8
RESULTADOS DO TRABALHO DE CAMPO............................................75

8.1 Caso 1: GRFICA A grfica de segurana.......................................78
8.2 Caso 2: EMBAL A indstria de embalagens metlicas.................79
8.3 Caso 3: GINECO A clnica ginecolgica .......................................80
8.4 Caso 4: MATEL O comrcio de materiais eltricos......................81
8.5 Caso 5: PLIM
A indstria de produtos de limpeza ...................82
8.6 Caso 6: ODONTO A indstria de produtos odontolgicos ..............83
8.7 Caso 7: AGRE
- A agncia reguladora..........................................84
8.8 Resumo da avaliao da cultura organizacional dos casos em estudo ..84
8.9 Resumo dos dados relativos s ligaes entre estratgia, cultura e
macroprocessos dos casos em estudo ....................................................85
ANLISE E DISCUSSO DOS CASOS ......................................................87

9.1 Anlise interna dos casos.......................................................................87
9.2 Anlise cruzada dos casos semelhanas e diferenas.........................91
9.3 Anlise da propenso a modelos mais flexveis de organizao ...........93
9.4 Resumo das ligaes entre estratgia, macroprocessos e cultura..........94
Parte V Concluses
10 CONCLUSES ..............................................................................................98
10.1 Validao do modelo e das questes propostas.....................................98
10.2 Evolues e caminhos para pesquisas futuras .......................................101
10.3 Uma viso crtica do trabalho de pesquisa ............................................103
ANEXO A - Caractersticas das abordagens por processo.............................106
ANEXO B - Metfora do barco a remo para o modelo de gesto por
macroprocessos..........................................................................110
ANEXO C - Requisitos de Sistema de Gesto da Qualidade contemplados no
modelo A REMO.......................................................................113
ANEXO D - Critrios de excelncia contemplados no modelo A REMO .....122

ANEXO E - Sistema de pontuao ................................................................127
ANEXO F - Guia para a pesquisa de campo..................................................132
ANEXO G - Avaliao dos casos segundo requisitos de Sistema de Gesto da
Qualidade...................................................................................134
ANEXO H - Avaliao dos casos segundo critrios de excelncia................137
ANEXO I - Exemplo de dirio de bordo no modelo A REMO ....................138
ANEXO J - O formulrio POPA e PROA para avaliao da eficcia do sistema
ANEXO K - O formulrio TIMAO e VOGA para anlise crtica do sistema 140
LISTA DE REFERNCIAS ...........................................................................141
APNDICE I -
O caso GRFICA a grfica de segurana
APNDICE II -
O caso EMBAL a indstria de embalagens metlicas
APNDICE III -
O caso GINECO a clnica ginecolgica
APNDICE IV -
O caso MATEL o comrcio de materiais eltricos
APNDICE V -
O caso PLIM a indstria de produtos de limpeza
APNDICE VI -
O caso ODONTO a indstria de produtos odontolgicos
APNDICE VII -
Exemplo
de
documentos
para
macroprocessos
APNDICE VIII -
Exemplo de relatrio de anlise crtica
avaliao
de
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Proposio de ligaes entre estratgia em operaes, cultura
organizacional e gesto por macroprocessos ......................................7
Figura 2 - Lgica de processo para o desenvolvimento do trabalho....................8
Figura 3 - Modelo IDEF para mapeamento de macroprocessos..........................21
Figura 4 - A lgica da perspectiva de cultura organizacional na gesto por
macroprocessos ...................................................................................33
Figura 5 - As abordagens do modelo A REMO...................................................52
Figura 6 - Abordagens e vertentes do modelo A REMO.....................................53
Figura 7 - Lgica do modelo de Gesto por Macroprocessos com os ciclos
de Planejamento e Aplicao ..............................................................59
Figura 8 - Conveno para descrio de processos..............................................61
Figura 9 - BARCO Modelo de processo (completo) ........................................63
Figura 10 - PIER Modelo de processo (simplificado) ........................................63
Figura 11 - RAIA - Conveno para o mapeamento dos macroprocessos ............65
Figura 12 - Identificao dos processos-chave no mapeamento de
macroprocessos ...................................................................................70
Figura 13 - Fundamentos da excelncia e abordagem para a gesto por
macroprocessos ...................................................................................73
Figura 14 - Configurao dos critrios de excelncia segundo a pontuao mxima
.............................................................................................................75
Figura 15 - Caso GRFICA Contribuio melhoria do SGQ .........................78
Figura 16 - Caso GRFICA Contribuio melhoria para a excelncia do
desempenho.........................................................................................78
Figura 17 - Caso EMBAL Contribuio melhoria do SGQ .............................79
Figura 18 - Caso EMBAL Contribuio melhoria para a excelncia do
desempenho.........................................................................................79
Figura 19 - Caso GINECO Contribuio melhoria do SGQ............................80
Figura 20 - Caso GINECO Contribuio melhoria para a excelncia do
desempenho.........................................................................................80
Figura 21 - Caso MATEL Contribuio melhoria do SGQ .............................81
Figura 22 - Caso MATEL Contribuio melhoria para a excelncia do
desempenho.........................................................................................81
Figura 23 - Caso PLIM Contribuio melhoria do SGQ .................................82
Figura 24 - Caso PLIM Contribuio melhoria para a excelncia do desempenho
.............................................................................................................82
Figura 25 - Caso ODONTO Contribuio melhoria do SGQ ..........................83
Figura 26 - Caso ODONTO Contribuio melhoria para a excelncia do

desempenho.........................................................................................83
Figura 27 - Resumo dos casos (Contribuio do modelo A REMO na evoluo do
SGQ) ...................................................................................................
Figura 28 - Ligaes entre estratgia em operaes, cultura organizacional e gesto
por macroprocessos (concluso) .........................................................102
Figura 29 - A metfora do barco a remo................................................................110
Figura 30 - Barco (completo) estilizado para gesto vista ..................................112
Figura 31 - Barco (simplificado) estilizado para gesto vista.............................112
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Algumas implicaes importantes das dimenses da cultura
organizacional .....................................................................................28
Tabela 2 - Principais aspectos das organizaes vistas como mquinas..............29
Tabela 3 - Principais aspectos das organizaes vistas como organismos...........30
Tabela 4 - Principais aspectos das organizaes vistas como crebro .................32
Tabela 5 - Matriz de relacionamento das metforas organizacionais com as
dimenses culturais .............................................................................32
Tabela 6 - Relacionamentos no sentido estratgia macroprocessos..................36
Tabela 7 - Relacionamentos no sentido macroprocessos estratgia em operaes
.............................................................................................................37
Tabela 8 - Casos de aplicao e teste do modelo proposto ..................................46
Tabela 9 - Principais dimenses da qualidade para a gesto por macroprocessos e
seu significado.....................................................................................56
Tabela 10 - Algumas implicaes prticas das dimenses da qualidade na gesto por
macroprocessos ...................................................................................57
Tabela 11 - Atribuies dos participantes das guarnies no modelo A REMO ...68
Tabela 12 - Matriz de relacionamento entre os fundamentos da excelncia, princpios
de gesto da qualidade e as trs abordagens propostas para a gesto por
macroprocessos ...................................................................................71
Tabela 13 - Tcnicas e resultados da aplicao do modelo A REMO ...................77
Tabela 14 - Resultado da avaliao a priori da cultura organizacional dos casos em
estudo ..................................................................................................84
Tabela 15 - Critrios de avaliao das ligaes entre estratgia, cultura e
macroprocessos ...................................................................................85
Tabela 16 - Resumo das ligaes entre estratgia em operaes, gesto por
macroprocessos e cultura organizacional............................................86
Tabela 17 - Critrios para avaliao do modelo de gesto por macroprocessos ....127
Tabela 18 - Pontuao Enfoque e Aplicao do mapeamento de macroprocessos
.............................................................................................................129
Tabela 19 - Pontuao Resultados do mapeamento de macroprocessos.............130
Tabela 20 - Critrios, itens e pontuao mxima do modelo A REMO.................131
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

A REMO
- Alinhamento de Recursos humanos, Estratgia em operaes e

Macroprocessos Organizacionais
BARCO
- representao de processo com 4 tipos de recursos e 4 tipos de

controles
BOMBordo - Acrnimo para Base procedimental, Objetivos, Metas, Balizadores

de mercado
DFD
- Diagrama de Fluxo de Dados
ESTIbordo - Acrnimo para Equipamentos, Social, Tecnologia, Infraestrutura

FCS
- Fatores Crticos de Sucesso
IDEF
- Integration definition
MASP
- Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas
MER
- Modelo Entidade Relacionamento
PA
- Planejamento e Aplicao
PDCA
- Plan, do, check, action
PIER
- Procedimento, Indicador, Equipamento, Recursos
POC
- Processo orientado ao cliente
PNQ
- Prmio Nacional da Qualidade
POPA
- Procedimentos (instrues, especificaes), Organizao das

atividades, Projetos em implantao, Aceitabilidade das aes
PROA
- Produtos (e servios oferecidos), Realimentaes de pessoas

envolvidas, Objetivos e metas (indicadores), Avaliaes anteriores
RAIA
- Reviso, Aperfeioamento, Integrao de Atividades
TIMAO
- Tecnologia, Informao e informtica, Mudanas que possam afetar

o sistema, Ambiente interno e externo, Organizao (estrutura)
VOGA
- Valores ao cliente, valores da organizao, Oportunidades,

Gerenciamento de restries e limites, Ameaas (vulnerabilidade)
LISTA DE SMBOLOS
Sentido do fluxo
Processo
Conector
Depsito de dados (Entidade lgica que representa um
armazenamento de dados. Fisicamente, pode consistir em um ou
mais arquivos de dados; pode estar em meio eletrnico ou papel )
Entidade externa (Fornecedor ou cliente, externos ao sistema em
estudo, para quem so destinados produtos, servios ou
informaes)
A-0
Diagrama de contexto (ou nvel 0)
S0
Primeiro nvel de detalhamento de um macroprocesso, referente s

atividades de gesto do sistema
S1, 2,...a
Detalhamentos do diagrama S0
Sa.1, 2, ..., b
Detalhamento do diagrama Sa, referente s atividades de gesto do

sistema
A0

atividades de realizao do produto
A1, 2,...a
Detalhamentos do diagrama A0
Aa.1, 2, ..., b
Detalhamento do diagrama Aa, referente s atividades de realizao

do produto
R0

atividades de gesto de recursos
R1, 2,...a
Detalhamentos do diagrama R0
Ra.1, 2, ..., b
Detalhamento do diagrama Ra, referente s atividades de realizao

do produto
Parte I Introduo
Esta parte, que consiste no captulo 1 Introduo, apresenta o tema deste
trabalho de pesquisa, sua origem e importncia, estabelece o significado e a
abrangncia da gesto por macroprocessos, situando-o no contexto competitivo atual.
Define-se o objetivo e a finalidade da pesquisa. Apresentam-se algumas opes de
abordagens por processos. Sugere-se que o mapeamento dos macroprocessos seja um
dos primeiros passos para a implementao deste modelo de gesto, assim como se
indica o ponto no ciclo de desenvolvimento onde parece mais adequado se aplicar
esta tcnica. So ento apresentados os objetivos e o ponto de vista sob o qual o tema
deste trabalho de pesquisa ser tratado, as contribuies esperadas e o mtodo da
pesquisa com uma delimitao de suas fronteiras.
Introduo
INTRODUO
O objetivo deste primeiro captulo, Introduo, o de colocar o tema da gesto
por macroprocessos no contexto da competitividade.

A primeira parte do captulo levanta a histria recente que introduziu nas
organizaes uma nova forma de abordar a sua gesto e a repercusso dessa
abordagem com aplicaes em diferentes tipos de empresas.
A segunda parte delineia os objetivos e contribuies esperadas para este
trabalho de pesquisa e justifica a abordagem adotada. Alm da proposio de um
mtodo para o mapeamento dos macroprocessos, tambm algumas questes
direcionadoras da pesquisa so elaboradas.
1.1
Introduo
Num panorama de competitividade crescente e busca por aumentos de qualidade

e produtividade, a gesto por macroprocessos organizacionais tem por objetivo
bsico permitir que a empresa fornea valor aos seus clientes, estabelecendo
objetivos e metas e monitorando o seu desempenho.
Neste trabalho de pesquisa, conceituamos a abordagem por macroprocessos
como uma coleo de atividades controladas e interligadas que tomam uma ou mais
entradas, utilizam recursos e criam uma sada que agregue valor ao cliente. Um
macroprocesso pode incluir processos funcionais, quando estes forem tratados
apenas dentro das funes organizacionais. Esta conceituao est de acordo com a
viso de Juran (1994), que afirma que os processos importantes (principais negcios)
so multifuncionais por natureza e quando mapeados assumem uma posio
horizontal.
Quando considerada sob um enfoque sistmico, esta abordagem pode tambm
prover:
a) um mecanismo de integrao na organizao (Peppard e Rowland, 1995);
b) mudana organizacional e um movimento firme visando nveis mais altos de
desempenho (Breakthrough) (Juran, 1964)1;
c) adequao a modelos de Sistema de Gesto da Qualidade, como os propostos
pela famlia ISO 90002 (ABNT, 2000a; 2000b; 2000c);
1
O fato de mudanas de ruptura levarem a melhoria no significa que toda melhoria resulte somente
de mudanas de ruptura, com o que concorda Juran (1964).
Introduo
d) aderncia a modelos de excelncia no desempenho e aumento da

competitividade, como os propostos pelos Prmios Nacionais da Qualidade
(FPNQ, 2003);
e) uma poderosa base para auxiliar a organizao a se decidir por processos de
mudana contnua ou radical (Zairi, 1995) atravs de comparao contra
referenciais de gesto (benchmarking), como proposto por Camp (1989);
f) maior eficincia e eficcia, tanto no uso de recursos, como no alcance de
objetivos,
melhor
qualidade
do
produto
pelo
estabelecimento
de
especificaes, maior agilidade eliminando processos que no agreguem

valor, maior confiabilidade nos compromissos assumidos (Slack, 2002), para
citar algumas de suas vantagens.
Sob o enfoque estratgico da qualidade, relevante uma adequada identificao
dos clientes e suas necessidades, alm de um padro de decises que alinhe as
necessidades de recursos, sejam eles humanos, tecnolgicos, infra-estruturais ou de
informao.
Duas fases so marcantes no desenvolvimento deste plano de ao: o projeto da
mudana e a implementao da nova sistemtica. Resumidamente, ento, a
abordagem por processos consiste em identificar os processos organizacionais com
suas entradas e sadas, interlig-los mediante uma representao de processos,
identificar os recursos necessrios para sua operao e estabelecer indicadores de
desempenho para seu monitoramento. Concluda esta etapa, coloca-se o modelo em
operao atravs de treinamento dos envolvidos e acompanhamento das atividades.
Embora de uso crescente nas organizaes, na literatura faltam ferramentas que
descrevam os processos com todos os seus elementos, sejam suficientemente
difundidas e conhecidas e que permitam um planejamento dos processos a priori,
antes que os recursos e limitantes j estejam definidos.
Entre os diversos mtodos de implementao da gesto por macroprocessos,
poucos indicam ferramentas para o desenho dos macroprocessos, sendo que as
principais esto contempladas em pesquisa abrangente de Kettinger et al. (1997), mas
A referncia famlia NBR ISO 9000 contempla as normas para sistemas de gesto da qualidade:
NBR ISO 9000:2000 contendo fundamentos e vocabulrio, NBR ISO 9004:2000 contendo diretrizes
para melhorias de desempenho, e NBR ISO 9001:2000 contendo requisitos. Esta ltima utilizada
para fins de certificao.
Introduo
nenhuma trata de maneira mais sistematizada o aspecto da cultura organizacional. A

cultura da empresa, segundo Thvenet (1990), caracteriza-se por sistemas de valores
com grande influncia sobre os comportamentos e as formas de gesto.
Apesar das vantagens da adoo da gesto por macroprocessos organizacionais,
poucos dados empricos tm sido encontrados indicando as dificuldades e respectivas
solues conceituais para sua efetiva implementao. Embora tambm se apregoe a
existncia de relacionamentos entre a estratgia competitiva, cultura organizacional e
a adoo da gesto por macroprocessos (Al-Mashari, 2002a,b) tambm pouca
pesquisa de campo tem esclarecido os mecanismos por trs destes relacionamentos.
1.2
Importncia da gesto por macroprocessos
Como ilustra Barker (1993), com base em estudos de Kuhn (1995), quando h
mudana de paradigmas competitivos, a adaptabilidade dos competidores s novas
regras pode ser um fator mais decisivo do que a posio que a empresa estiver
ocupando ao competir segundo a lgica anterior.
Uma das prticas ressaltadas na literatura como capaz de provocar salto
qualitativo na competitividade das organizaes tem sido a da gesto por
macroprocessos, reformulada tanto por Hammer (1990) como por Davenport e Short
(1990) e pesquisadas por Zairi e Sinclair (1995).
Algumas das principais razes para se administrar por processos so:
A satisfao dos clientes se d atravs dos produtos e servios produzidos
(valor ao cliente) (Garvin, 1984, 1987) e so os processos que produzem bens
e servios, no as funes organizacionais (Deming, 1990);
A otimizao das funes organizacionais no necessariamente leva a uma
otimizao dos resultados do sistema (produtos ou servios) (Churchman,
1972; Senge, 1990; Kirby, 1991);
Para que as organizaes funcionem de forma eficaz, elas tm que identificar
e gerenciar processos inter-relacionados e interativos (ABNT, 2000a; 2000b;
2000c);
Sistemas horizontais no apenas melhoram a velocidade de resposta ao
mercado e a capacidade da empresa em prover produtos de massa
personalizados, mas tambm aumentam a eficincia e eficcia dos
macroprocessos (Boynton e Victor, 1991);
Introduo
A viso por macroprocessos: inclui os trs elementos necessrios para

descrever um negcio: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho; permite ver
como as atividades que adicionam valor ao cliente so realmente feitas,
independentemente das fronteiras funcionais; permite que cada colaborador
veja como seu trabalho se alinha com o processo total e favorece o trabalho
em equipe; mostra os relacionamentos internos e externos entre clientefornecedor, por meio dos quais so gerados produtos e servios (Harrington,
1991; Peppard e Rowland, 1995; Rummler e Brache, 1994).
Em modelos de gesto mais recentes, de aplicao geral ou setorial, como o
Balanced Score Card (BSC) (Kaplan e Norton, 1996), 6 sigma (Harry e Schroeder,
2000) e TS 16949 (IATF, 2002), considerados por muitos como as mais relevantes
novidades em gesto, a aplicao da gesto por processos tem se tornado requisito
obrigatrio.
Buscar melhorias somente na fase de produo insuficiente para garantir
resultados adequados quanto a custos globais, qualidade dos produtos e servios,
pontualidade das entregas, velocidade elevada entre a deteco da necessidade pelo
cliente e a entrega dos produtos, flexibilidade nos recursos a serem utilizados ou
inovao nos produtos e servios. Muitas iniciativas de melhora na organizao, se
no alinhadas com a estratgia em operaes, podem ser interrompidas sem
justificativas ou, mesmo que implementadas, podem no se traduzir em vantagens
competitivas para a organizao.
Este o objetivo bsico do planejamento da gesto por macroprocessos: fornecer
um modelo de operaes que alinhe decises, ainda que preliminares, sobre o
processo global de fornecimento de produtos. Este modelo deve permitir uma
avaliao de adequao (ou alinhamento) do grau de atendimento das necessidades
dos clientes.
1.3
Objetivos e contribuies esperadas
Face a este cenrio, surge a necessidade de tornar disponvel um modelo que

permita o correto planejamento da qualidade dos macroprocessos nos estgios
iniciais do ciclo de vida de uma estratgia em operaes. Tal modelo deve levar em
considerao aspectos da estratgia em operaes, da cultura organizacional e iniciar
Introduo
com um mapeamento dos macroprocessos. Por conseguinte, os objetivos deste

trabalho de pesquisa devem ser o de responder a duas questes:
a) Como mapear os processos visando implementar a gesto por macroprocessos
em empresas estruturadas com a viso funcional?
b) Como a administrao considera o relacionamento entre as estratgias
competitivas, a cultura organizacional para a qualidade e a gesto por
macroprocessos?
Assim, almeja-se para a primeira questo:
1) Propor uma tcnica para mapeamento de macroprocessos com enfoque
sistmico para a gesto;
2) Propor um modelo para o desenvolvimento e implementao da gesto por
macroprocessos, que leve em considerao aspectos tcnicos e
comportamentais, ambos sob uma viso de engenharia de produo;
3) Testar o modelo contra referenciais tericos de gesto;
4) Testar a aplicabilidade do modelo atravs de alguns estudos de caso, com
dados obtidos a partir de processos reais de empresas;
5) Explorar as potencialidades do modelo quanto variedade de situaes
que pode abranger;
6) Avaliar os resultados percebidos pelas empresas que estejam praticando
este modelo de gesto por macroprocessos.
Para a segunda questo, explorando o modelo proposto, procurar-se- examinar
e falsear (Popper, 1972) algumas das proposies que surgem da literatura e de
observaes prticas, representadas na Fig. 1. Embora seja til estabelecer algumas
questes direcionadoras da pesquisa, no h hipteses a serem testadas. As
proposies devem ser entendidas como uma tentativa de garantir o foco da pesquisa.
So as seguintes as proposies a serem questionadas:
Introduo
Estratgia em
Operaes
induz
Implica em
refora
Gesto por
Macroprocessos
Organizacionais
inspira
Prepara para mudana
Cultura
Organizacional
viabiliza
Fig. 1 Proposio de ligaes entre estratgia em operaes, cultura organizacional

e gesto por macroprocessos
1) A estratgia competitiva fator que condiciona a empresa a adotar a
gesto por macroprocessos;
2) Uma vez implementada, a gesto por macroprocessos induz o
estabelecimento de uma estratgia em operaes (proposta pelo autor);
3) Diferentes enfoques de cultura organizacional, como proposto por Morgan
(1996) atravs de metforas, se alinham a diferentes graus de
implementao da abordagem por processos, tanto viabilizando a
implementao, quanto preparando o ambiente para mudanas (equilbrio
dinmico) (Daft, 2001);
4) Os gestores tendem a limitar a necessidade de adotar a gesto por
processos (proposta pelo autor);
5) Onde as condies do ambiente organizacional no forem plenamente
favorveis implementao da abordagem por processos, at onde
possvel avanar?
1.4
Justificativa para este trabalho de pesquisa
Este trabalho de pesquisa tem a caracterstica de experimental, pois uma tcnica

para mapeamento est sendo proposta e ser aplicada a alguns casos prticos.
Introduo
Como as questes bsicas a serem respondidas se referem a como o modelo de

gesto estar sendo praticado, o mtodo de pesquisa poderia ser ou o estudo de caso,
ou a pesquisa-ao. De modo a poder identificar nos detalhes as dificuldades,
vantagens e os efeitos da aplicao do modelo, o mtodo a ser seguido o da
pesquisa-ao.
Um interessante aspecto para se levar em considerao nos estudos empricos
sobre as prticas empresariais o lanado por Fine (1999) a respeito da velocidade
evolutiva, que significa a velocidade com que mudanas e adaptaes ocorrem nas
empresas. Segundo este autor, estudar empresas com alta velocidade evolutiva traz
a vantagem de que em menores perodos de observao muitas mudanas completas
acontecem. Estmulos para a gesto por macroprocessos podem ser os diferenciais
competitivos obtidos por quem a pratica, ou as obrigaes (Juran, 1994), como os
da certificao segundo a norma NBR ISO 9001:2000 (que promove a abordagem
por processo), cujo prazo limite de validade da verso anterior da norma venceu em
dezembro de 2003. Assim, organizaes trabalhando com a certificao ISO
9001:2000 so possveis focos de interesse.
1.5
Estrutura e desenvolvimento
A estrutura do trabalho segue o enfoque sugerido por Eisenhardt (1989), cujo

modelo geral, adaptado para a abordagem de processo encontra-se na Fig. 2.
ADOTAR tema
e mtodo
de pesquisa
Informaes conceituais
mtodo de pesquisa adotado

tema proposto
REVISAR
literatura
Lacunas e
dvidas conceituais
FORMULAR
proposies
Proposies tericas
Idia de proposies
Dados empricos
SELECIONAR
casos
Casos j
implementados
Casos em
desenvolvimento
PLANEJAR e
ACOMPANHAR
casos
dados
empricos
Necessidades adicionais de conceituao
concluses
ANALISAR e
DISCUTIR
resultados
CONCLUSES
Fig. 2 Lgica de processo para o desenvolvimento do trabalho
Introduo
Desta forma, o trabalho segue a seguinte estrutura e desenvolvimento:

No captulo 1 foi feita uma introduo ao tema, sua justificativa e indicado o
mtodo da pesquisa. Foram elaboradas questes conceituais para direcionar o
trabalho de campo.
Os captulos 2 a 5 se dedicam reviso da literatura, de onde so obtidas
caractersticas relevantes para compor o modelo de mapeamento e algumas das
prticas da gesto propostas.
O captulo 2 identifica as principais caractersticas e contempla as vantagens da
adoo da gesto por macroprocessos, mas tambm apresenta uma contraargumentao e os riscos envolvidos com a sua implementao.
No captulo 3 so analisadas as diversas tcnicas e ferramentas referenciadas
para o mapeamento, com indicao das lacunas de cada uma. Um padro para
representao dos processos identificado e adotado como base para o modelo de
mapeamento proposto.
O captulo 4 estabelece as bases de ligao entre as estratgias competitivas, a
cultura organizacional e a abrangncia dos macroprocessos. Identificam-se objetivos
competitivos e sua importncia relativa, os quais devero fazer parte nas discusses
para os mapas de macroprocessos em cada empresa que o adotar. Uma interpretao
das organizaes a partir de metforas identificada e so tabuladas algumas de suas
caractersticas marcantes.
No captulo 5 identificam-se dois principais caminhos para a implementao da
melhoria contnua. Identificam-se, com base na literatura, ligaes entre estratgia
em operaes, cultura organizacional e a gesto por macroprocessos.
Os captulos 6 e 7 descrevem os materiais de base utilizados na pesquisa de
campo e o mtodo de pesquisa aplicado.
O captulo 6 identifica os casos da pesquisa de campo e o tratamento dos dados.
Na aplicao da tcnica de mapeamento proposta, indica-se a adoo do mtodo de
pesquisador participante, assim como o modo pelo qual os dados sero tratados.
No captulo 7 indicam-se os principais passos na aplicao do mtodo de
mapeamento proposto, assim como as principais tcnicas e ferramentas que
compem o mtodo. So indicados os critrios para avaliao dos resultados de
Introduo 10
aplicao prtica do mtodo. O mtodo de mapeamento comparado contra dois

referenciais de gesto e testada sua adequao.
O captulo 8 se dedica a apresentar os principais resultados do trabalho de campo
de aplicao do mtodo de mapeamento a seis casos prticos. Dessa forma o mtodo
testado quanto a sua conformidade na implementao da gesto por
macroprocessos.
O captulo 9 faz uma anlise interna de cada caso e discute as razes para os
resultados obtidos. tambm realizada uma anlise cruzada entre os casos para
identificao de semelhanas e diferenas. As proposies da pesquisa emprica so
analisadas.
O captulo 10 traz as principais concluses sobre a aplicabilidade do modelo,
seus pontos fortes e riscos da adoo nas empresas. Deduz-se uma lgica de ligao
entre estratgia em operaes, cultura organizacional e os macroprocessos. So
tambm indicados caminhos para pesquisas futuras.
Parte II Reviso da Literatura

Esta parte do trabalho consiste em quatro captulos e objetiva fazer uma reviso
dos
principais
conceitos
envolvidos
nesta
pesquisa:
mapeamento
de
macroprocessos, a implementao da gesto por macroprocessos, estratgia em

operaes e cultura organizacional.
sugerida uma conceituao para processos-chave.
Para o levantamento bibliogrfico so utilizados os dois subsistemas bsicos de
comunicao: o formal e o informal. Os canais formais incluem as publicaes de
autores e peridicos indexados selecionados. Os canais informais abrangem
comunicaes inter-pessoais com pesquisadores e autores selecionados com
publicaes no tema da gesto por macroprocessos.
No captulo 2, Gesto por macroprocessos, revisado brevemente o crescente
interesse encontrado na literatura sobre a abordagem de processos e definido o
significado a ser adotado para o termo. Discutem-se algumas das razes para sua
aplicao, a contra-argumentao para sua adoo nas empresas, assim como as
razes e modos pelos quais as organizaes podem no implement-la.
No captulo 3, O mapeamento de macroprocessos, so revisadas as tcnicas e
ferramentas utilizadas historicamente para o mapeamento. apresentado um padro
mais recente para o mapeamento de processos e como ele pode ser a base para os
mapas de macroprocessos.
No captulo 4, Estratgia em operaes e cultura organizacional, a gesto por
macroprocessos colocada no contexto estratgico. estabelecido o contedo
encontrado sobre estratgia em operaes que pode auxiliar no mapeamento de
macroprocessos. So revisados trabalhos recentes que procuram encontrar vnculos
entre a gesto pela qualidade e a perspectiva cultural. estabelecida a abordagem de
cultura organizacional adotada neste trabalho de pesquisa e justificada sua escolha.
Dimenses da cultura, obtidos de referenciais tericos selecionados, que podem
auxiliar na implementao da gesto por macroprocessos so discutidas.
No capitulo 5, Implementao da gesto por macroprocessos, so identificadas
duas formas complementares de mudana: a contnua e a de ruptura. Uma importante
lei da natureza tomada como referncia para a implementao da mudana. O
mapeamento referenciado como possvel indutor da gesto por macroprocessos.
Gesto por macroprocessos 12

O objetivo deste captulo identificar as principais correntes da abordagem por
macroprocessos e suas caractersticas. So apresentadas algumas vantagens para sua

aplicao e ampla contra-argumentao, identificando situaes onde ela pode no
ser desejvel, assim como os principais riscos envolvidos com a sua implementao.
2.1
Correntes e principais caractersticas
Foi realizado levantamento da literatura sobre a abordagem de processos, o qual

encontra-se no Anexo A. Estudo comparativo dessas diversas abordagens permitiu
destacar que: a) o tema da gesto por macroprocessos vem sendo tratado
sistematicamente desde a dcada de 1980; b) parte da literatura est voltada ao
projeto do sistema sob a viso horizontal de processos e parte est voltada
operao do sistema; c) como a abordagem se originou da prtica de algumas
organizaes, posteriormente a literatura tem se dedicado a desenvolver a teoria a
respeito; d) os resultados das aplicaes so significativos (saltos qualitativos de
qualidade) e alinhados com as estratgias competitivas, desde que haja
comprometimento da alta administrao; e) embora voltada para a reduo de custos,
os resultados mais relevantes so os relacionados aos critrios competitivos de
velocidade e integrao interna.
Essas abordagens podem ser identificadas segundo trs indutores principais:
a) Tecnologia da informao e comunicao, cujos direcionadores da mudana
so as aplicaes da informtica. A ponte de ligao entre os processos feita
pelos sistemas formalizados de informao (procedimental) (Slack, 2002);
b) Potencializao (empowerment) e trabalho em equipe, cujo direcionador da
mudana a capacitao e atribuio de autoridade aos colaboradores para
tomarem decises voltadas ao melhor atendimento ao cliente. As pontes de
ligao entre os processos so feitas pelo contato entre os participantes
(pontes humanas) (Slack, 2002); e
c) Filosofia da Qualidade, cujos direcionadores so os valores filosficos de
foco no cliente, liderana, envolvimento de pessoas, entre outros. As pontes
de ligao entre os processos so tambm os participantes (pontes humanas)
(Slack, 2002).
Finalmente, destaca-se o fato de que a maior parte da literatura est voltada tanto
a apresentar a importncia da abordagem, quanto aos passos para sua implementao
do ponto de vista de estrutura organizacional. Poucos trabalhos explicam
efetivamente a forma de se mapear os processos ou fazem uso de ferramental
adequado que contemple a prpria definio de processo.
Da reviso das principais abordagens, destacam-se os seguintes pontos
relevantes para o mapeamento dos macroprocessos, confirmadas em Bartezzaghi et
al. (1999) e por Spina (2001)1:
A adoo da gesto por macroprocessos exige um projeto de implantao, ou
seja, no basta treinar os colaboradores nas tradicionais ferramentas da
qualidade para que a abordagem por processos se implante. preciso um
projeto de mudana e uma viso sistmica;
O mapeamento dos processos organizacionais permite uma viso mais
abrangente e completa das operaes da empresa;
H ferramentas que facilitam o mapeamento dos processos, embora as
aplicaes ainda estejam restritas a algumas reas do conhecimento. Por
exemplo, ferramentas para anlise de sistemas como o diagrama de fluxo de
dados e o modelo entidade-relacionamento, quase que restritos aos praticantes
da rea de sistemas de informao;
Um macroprocesso, ao ser mapeado, deve ter ao menos uma ligao externa
(ou com fornecedor, ou com o cliente) ao sistema em questo;
A pesquisa-ao, como mtodo de pesquisa, pode igualmente ser adotada pela
empresa como mtodo para a implantao de programas de gesto pela
qualidade, favorecendo a adoo da gesto por macroprocessos por aproximar
pesquisadores e praticantes empresariais;
O conhecimento e a experincia provenientes da rea de projetos pode
contribuir duplamente na adoo da gesto por macroprocessos: 1) como
projeto da interveno; e 2) por incorporar o aspecto de matricialidade da
estrutura de operaes;
1
SPINA, G. (Politecnico di Milano, Milo). Informao verbal, 2001.
A implementao da gesto por macroprocessos pode se dar com uma

mudana na estrutura organizacional (mais drstica), mas pode tambm ser
realizada e viabilizada promovendo ligaes claras entre as atividades de cada
funo organizacional. Isto pode ser melhor estabelecido e visualizado pelo
mapeamento dos macroprocessos;
2.2
Contra-argumentao para a gesto por macroprocessos2
Apesar deste ponto no ser explorado to profundamente pela literatura como se

poderia esperar, a abordagem por processos no necessariamente desejvel em
todas as circunstncias. A seguir comentamos algumas formas de evit-la. A
argumentao para esta recusa no clara, porm os gestores no se sentem
vontade para refut-la. No entanto, adiamentos para o incio do projeto, criao de
gargalos no projeto de mudana, ou falta de prioridade so uma sada prtica para
no implement-la.
As estruturas organizacionais para processos podem ser matriciais mistas ou
de processo pura (Slack, 2002). Como a maior parte das organizaes adota uma
estruturao funcional, pode-se afirmar que quase todas as estruturaes por
processos implicam numa certa matricialidade (Kane, 1986), o que aumenta a
instabilidade do sistema, portanto custando algum sacrifcio aos colaboradores
envolvidos. Segundo Vasconcellos e Hemsley (1997), estruturas matriciais
aumentam o nvel de conflitos. Possveis atenuantes a esta limitao so experincias
relatadas em trabalhos de Thamhain e Wilemon (1975), Padgham (1989), Gobeli e
Larson (1987) sobre a gesto de conflitos, efetividade e escolha da estrutura mais
adequada organizao, todos estes provenientes da literatura sobre projetos.
Pode-se argumentar que as organizaes so sistemas abertos, portanto sujeitos a
incertezas e ambigidades, mas que requerem certezas e definies claras para serem
operados de maneira racional. Os gestores das reas tcnicas tentariam, ento,
reduzir as incertezas para poderem manter os objetivos operacionais.
Sendo as organizaes matriciais mais instveis, a necessidade de coordenao
dos macroprocessos deve exigir maiores esforos, o que em ltima anlise implica
2
Esta seo baseada no trabalho The avoidance of the need to manage by business process de
Alvarenga-Netto e Costa Neto (2004), includo no Second World Conference on Production &
Operations Management (POM), Cancun, 2004.
em aumento de custos3. A convenincia de sua implantao vai depender da

compensao proveniente da relevncia dos demais objetivos competitivos da
organizao como qualidade, velocidade ou pontualidade. Vale, portanto, argumentar
que a abordagem por processos no deveria ser desperdiada em organizaes em
que outros objetivos estratgicos (fora custos) no sejam relevantes, ou seja, em
ambientes onde a concorrncia se faa com base exclusivamente em custos.
Poder-se-ia, inclusive, argumentar que as organizaes no precisariam tornar
suas vidas desnecessariamente instveis adotando a gesto por macroprocessos de
modo a se tornarem mais competitivas em termos de custo, se isto ocorresse para
corrigir problemas decorrentes de especificao inadequada no projeto do produto,
comunicao interna deficiente, falta de foco nas aes de melhoria, reprogramaes
freqentes da produo, falta de padronizao interna, no cumprimento de regras ou
baixa capacitao dos colaboradores. Pelo contrrio, dever-se-ia tentar eliminar as
causas destas imperfeies com um melhor controle sobre elas.
Se o objetivo da gesto por macroprocessos for o de tornar a empresa mais
competitiva em qualidade, pontualidade, velocidade ou flexibilidade (Slack, 2002),
diversas outras decises devero ser tomadas, por exemplo, quanto capacidade,
tecnologia, instalaes, localizao, gesto da qualidade (Correa, 1992) que tambm
tero impacto no resultado final. A organizao por processos apenas mais um
elemento a ser decidido quando da elaborao de uma estratgia em operaes. O
que parece ainda carecer de estudo mais aprofundado o impacto que cada uma dos
elementos de deciso provoca na implementao da estratgia. No entanto, os
estudos sugerem que o impacto causado pela gesto por macroprocessos seja grande.
Portanto, vale argumentar que a abordagem por macroprocessos no deveria ser
iniciada sem uma noo da contribuio relativa que ela pode proporcionar, face a
outras decises de investimento.
Uma outra contra-argumentao a de que os gestores tentam limitar a
necessidade de adotar uma abordagem ampla por processos tentando:
Isso no significa necessariamente que uma operao gerida por processos seja sempre mais custosa
que uma gerida por funo, mas que deve haver um ponto de equilbrio entre os custos de uma ou
outra alternativa.
a) acreditar que competem em bases de no diferenciao, onde o fator custo (ou

preo do produto ao cliente) seja o nico critrio competitivo relevante;
b) reduzir a gesto aos macroprocessos mais operacionais (em oposio aos
administrativos ou de gesto do sistema), estabelecendo procedimentos
rgidos e apenas controlando para que eles sejam cumpridos;
c) reduzir a gesto por macroprocessos aos processos-chave, ou seja, aqueles
que impactam diretamente nos resultados da organizao;
d) confinar a abordagem por processos a grandes reas, de modo que nenhum ou
poucos participantes tenham viso do todo ou da cadeia interna completa de
adio de valor4.
Neste primeiro caso, ainda que a empresa eventualmente no esteja num
mercado de competio apenas em preos, se esta for a viso geral transmitida pela
alta direo, poucas possibilidades haver de um projeto de mudana seguir adiante,
visto que o apoio da alta direo determinante do seu sucesso. No segundo caso, o
posicionamento da direo pode ser o de no se expor ao monitoramento de suas
atividades, dessa forma dificultando o estabelecimento de objetivos e metas para seus
prprios processos e impedindo o estabelecimento de regras. No terceiro caso, o
mapeamento de macroprocessos poderia auxiliar a distinguir o tipo de controle
adequado a cada atividade, porm no implica em monitorar todos os processos
organizacionais. Finalmente, no quarto caso a organizao pode ter como diferencial
competitivo uma dimenso de ordem superior como, por exemplo, a segurana
contra fraudes, no podendo estar exposta a interesses particulares de alguns de seus
colaboradores.
2.3
Riscos na implementao da gesto por macroprocessos
Foram identificadas crticas, problemas e falhas que, freqentemente, so

relatadas como afetando os resultados da adoo da organizao por processos.
Buggie (1993) indica que ser dirigido ao mercado no suficiente e que
preciso se antecipar s necessidades do cliente. Grover e Jeong (1995) enfatizam que
4
Este pode ser o caso quando a organizao lida com itens de segurana como valores, tales de
cheque ou similares em que o controle deve ser 100% sobre todos os materiais que entram e saem do
sistema.
apenas a identificao dos processos no suficiente para a efetiva melhoria, se no

houver mudana na gesto. Como indicado por Hammer (2002), numa viso mais
ampla
da
cadeia
de
processos
inter-empresas,
existem
restries
como
congestionamentos, falta de trabalhadores capacitados, integrao de bancos de

dados ou indicadores de desempenho globais, que limitam a produtividade geral da
cadeia de fornecimento onde a empresa estiver inserida. Tais limitaes tambm
tinham sido observadas por Lee e Billington (1992). Schonberger (1994), baseado
em experincia prpria em aproximadamente 150 empresas, sugere que alteraes
nas polticas e prticas de recursos humanos no deveriam nem preceder nem
suceder as mudanas em processos, mas deveriam ocorrer conjuntamente. A gesto
por processos tem sido usada apenas como redutor de custos, no estando
preocupada com questes sociais, ao que acrescenta Slavin (1994) que, ao invs de
aumentar a produtividade, aumenta a insegurana dos trabalhadores.
Popoff e Brache (1994) indicam, baseados na experincia prpria, que a maior
parte das falhas na obteno de resultados com os investimentos em melhoria de
processos surgem de um ou mais do que chamam de sete pecados mortais: (1)
melhoria de processo no ligada estratgia de negcio, (2) esforos de melhoria de
processo que no envolvem as pessoas certas, especialmente a alta administrao, (3)
equipes de melhoria de processo que no recebem direcionamento, nem so
avaliadas pelo cumprimento de metas, (4) alta administrao que pensa que, se no
estiver reformulando a organizao existente, no est fazendo melhorias
significativas, (5) projetistas de processos que no refletem suficientemente como as
mudanas iro afetar as pessoas que tm que trabalhar no novo processo, (6)
organizao que enfoca mais o reprojeto que sua implementao, (7) equipes que
falham em implementar um sistema de avaliao e outras partes necessrias
melhoria contnua dos processos. Hammer e Stanton (1995) resumem as maiores
razes de falhas de implementao da gesto por processos em falta de mudana na
administrao, falta de liderana e falta de metodologia de implementao.
Holland e Kumar (1995) apontam duas causas freqentes para falhas em
programas de Reengenharia: a) enfocar processos errados ou sem sentido; b) falta de
apoio balanceado e constante da alta administrao. Krackhardt e Hanson (1993)
indicam que podem surgir outros problemas no previstos nos sistemas formais. Nos
parece importante sugerir, ainda, que sejam considerados os sistemas informais ou

redes informais de relacionamento sob a forma de mapas de anlise de redes.
2.4
Concluses
Apesar das enormes vantagens relatadas na literatura sobre a aplicao da gesto

por macroprocessos, sua implementao no parece ser nem natural nem que
acontea sem uma concentrao de esforos. relevante que o projeto da mudana
conte com o apoio da alta direo, tenha um alinhamento com a estratgia
competitiva e comece com um planejamento da qualidade. Um quadro amplo dos
macroprocessos organizacionais pode evidenciar a validade, ou no, de tal
empreitada. O mapa de macroprocessos pode prover esta viso global da
organizao.
O mapeamento de macroprocessos 19
O MAPEAMENTO DE MACROPROCESSOS
O objetivo deste captulo discutir as tcnicas e ferramentas utilizadas para
mapear macroprocessos e as suas limitaes. Identifica-se um padro estabelecido

para mapeamento e indica-se sua importncia. Discute-se a diferena e necessidade
de um modelo fsico e de um modelo lgico para os macroprocessos e indicam-se os
componentes do modelo proposto. Prope-se uma definio para processo-chave e
indica-se sua aplicao e tratamento.
3.1
Mtodos, tcnicas e ferramentas
De acordo com Zairi e Sinclair (1995), enquanto alguns autores afirmam que as
ferramentas e tcnicas sejam vitais, outros sugerem uma abordagem estratgica como
a chave do sucesso para a implementao da gesto por macroprocessos. Segundo
Soliman (1998), o mais importante elemento para a abordagem de processo o seu
mapeamento, pois torna mais fcil determinar onde e como melhor-lo. Acredita-se
que o mapeamento facilite determinar e focar o cliente, eliminar atividades que no
adicionem valor e reduzir a complexidade dos processos, com o que tambm
concordam Hill e Robinson (1995). Biazzo (2000), baseado em trabalhos de
Harrington (1991), Johansson et al (1993) e Melan (1985 e 1993), considera crucial o
uso de tcnicas de mapeamento de processos. Segundo estes autores, o mapeamento
de processos consiste na construo de um modelo que mostre os relacionamentos
entre as atividades, pessoas, dados e objetos envolvidos na produo de uma
especificada sada desejada.
Hill e Robinson (1995) consideram como processo a transformao de entradas
em sadas, o uso de recursos e a gesto sobre ele. A gesto pode ser vista como o
estabelecimento de indicadores de desempenho e seus controles. A abordagem por
macroprocessos deve ainda considerar as interaes entre os processos. Outras
consideraes mais detalhadas sobre o mapeamento de processos podem ser
encontradas em Childe et al (1994), Harrison e Pratt (1993), ISO (2001a), porm
todas convergentes.
3.1.1 Tcnicas disponveis e suas lacunas
Observaes empricas do autor do conta de que boa parte das abordagens por
processo utilizam como ferramenta principal o fluxograma, o que tambm se observa
em Kubeck (1995). Os profissionais de diversas reas do conhecimento costumam
ter contato com esta tcnica desde os tempos escolares, da sua grande difuso. Na
rea de sistemas de informao tambm muito referenciado o DFD (Diagrama de
Fluxo de Dados), como proposto pelos pioneiros Marco (1978) e Yourdon (1988) e
amplamente difundido por Gane e Sarson (1984). Kubeck (1995) acrescenta o
modelo entidade-relacionamento (MER), tambm difundido por (Setzer, 1986),
fluxogramas, grficos e tabelas.
No entanto, estas ferramentas esto mais voltadas a representar o modo como
os sistemas operam, ao invs de indicar o que deveria ser feito (Hill e Robinson,
1995). Ademais, fluxogramas costumam indicar apenas seqncia de atividades.
fato que nenhuma destas ferramentas representa claramente os recursos nem os
controles necessrios boa execuo dos processos.
No setor automobilstico, atravs da ampla divulgao das normas ISO/TS
16949:2002 (IAOB, 2002), modelos recentes de processo como o modelo do polvo
e o Processo Orientado ao Cliente (POC) so apresentados. No entanto, o modelo do
polvo no segue o padro de documentao do IDEF0 (explicado a seguir). De
acordo com Bartezzaghi et al.(1999), uma descrio de processo deveria incluir
entradas, sadas, recursos, controles e a interligao dos processos. A tcnica IDEF0
contm todos estes elementos.
3.1.2 A tcnica IDEF
De acordo com Klein (1994), Yu e Whright (1997), Cheung e Bal (1998),
Flscher e Powell (1999) e uma ampla pesquisa sobre mtodos, tcnicas e
ferramentas para a abordagem de processo realizada por Kettinger, Teng e Guha
(1997), a mais amplamente conhecida tcnica para o mapeamento de processos o
IDEF0 (Integrated Definition). Esta tcnica, voltada para a modelagem de decises,
aes e atividades de uma organizao ou sistema, foi derivada da SADT (Tcnica
de Projeto e Anlise Estruturada), faz parte de uma famlia de tcnicas (IDEF) que se
estende do IDEF0 ao IDEF6, foi introduzida no incio de 1970 por Douglas T. Ross e
publicada em 1981 pela Fora Area dos Estados Unidos (IDEF, 2003).
Uma completa descrio sobre a representao grfica usando, esta tcnica,
pode ser obtida em Hill e Robinson (1995), segundo os quais o enfoque IDEF0:
a) voltado ao negcio;
b) prioriza o que deve ser feito e no apenas o como faz-lo;
c) objetiva eficcia antes da eficincia; ao que se acrescenta

d) til no estabelecimento da abrangncia (ou escopo) da anlise.
A IDEF0, cuja representao evidenciando a interao entre processos est na
Fig. 3, passou a ser a tcnica bsica adotada para o mapeamento de processos,
segundo o modelo proposto neste trabalho, pois possui as caractersticas:
a) uma tcnica que pode ser utilizada conceitualmente de forma ampla;
b) permite uma visualizao ampla das interaes entre os processos, onde as
sadas de cada um so vistas como entradas para o processo seguinte (como
entradas propriamente ditas, como controles ou como recursos);
c) pode ser aplicada sem necessariamente exigir que o usurio empregue algum
tipo de software;
d) referenciada na literatura, havendo facilidade de acesso a outras referncias
sobre o seu uso;
e) estabelece um padro de linguagem e outras ferramentas computacionais
para mapeamento de processo foram derivadas da IDEF0, o que indica
compatibilidade ou alinhamento com desdobramentos futuros da tcnica.
Fig. 3 Modelo IDEF para mapeamento de macroprocessos

(Fonte: IDEF, 2003)
No entanto, observaes empricas de mapeamento segundo a IDEF0, tm

evidenciado algumas limitaes prticas:
a) no prev representao para depsitos de dados. Por exemplo, na
modelagem em operaes, pode ser relevante diferenciar se a empresa
produz para estoque, ou sob pedido (Wild, 1977); no atendimento mdico o
pronturio do paciente contm informao extremamente relevante para
acompanhamento do tratamento. Uma representao para depsito de dados
(Gane e Sarson, 1984) poderia simplificar esta necessidade;
b) no deixa claro, no caso de prestao de servios a pacientes, qual o papel
destes: um recurso do sistema? (pois a mo-de-obra est presente no
modelo como um recurso), uma entrada do sistema? (pois a entidade a
ser processada), ou o prprio processo? (como nos servios de autoatendimento).
c) trata processo de forma genrica. Quando aplicada na gesto de negcios,
no evidencia os processos de gesto e os de apoio.
d) de acordo com a conceituao proposta na IDEF0, as entradas previstas
podem ser os materiais e objetos. No entanto, no h indicao clara da
categoria de entrada dados, quando o processo estudado for o de seu
processamento; e finalmente
e) tambm no est prevista a entrada pessoas, quando, por exemplo, se tratar
de prestao de servios a pacientes. Por analogia, a mesma crtica se aplica
no caso de servios como de manuteno de equipamentos.
3.2
Modelo lgico e modelo fsico dos macroprocessos
Do exposto acima, deduz-se que um modelo lgico dos processos deve ser
realizado, onde o enfoque o que deve ser feito, o que permite eliminar processos
que no acrescentem valor ou que sejam redundantes. Posteriormente so
acrescentados os recursos disponveis, quando restries fsicas so impostas ao
modelo de macroprocessos. Esse tipo de considerao (separao entre modelo fsico
e lgico) pode evitar que investimentos desnecessrios sejam feitos, ou que recursos
atuais sejam liberados da utilizao atual1.
Consideraes semelhantes sobre modelo lgico e modelo fsico podem ser encontradas na literatura
sobre anlise de sistemas (Gane e Sarson, 1984)
3.3
Concluses
O mapeamento de processos e macroprocessos permite uma visualizao ampla

do encadeamento e interao de atividades na organizao. Se executado em etapa
preliminar do estudo de mudana na forma de gesto, permite evidenciar
atividades que no agregam valor, redundncias, lacunas, excesso ou falta de
recursos e promove a discusso sobre padronizao e critrios para avaliao da
qualidade dos processos. O padro de representao IDEF poderoso e deve ser a
base de qualquer novo modelo proposto para a representao dos macroprocessos.
Estratgia em operaes e cultura organizacional 24
ESTRATGIA EM OPERAES E CULTURA ORGANIZACIONAL1

O objetivo deste captulo identificar elementos do contedo da estratgia em
operaes que possam ser aplicados quando do mapeamento de macroprocessos. So

tambm identificadas e descritas caractersticas de cultura organizacional que possam
ser levados em considerao na elaborao de um modelo que operacionalize a
gesto por macroprocessos.
Neste captulo situa-se em que sentido e com que referencial terico a cultura
organizacional abordada. Discute-se a utilizao de metforas2 para viabilizar a
implementao de estratgias em operaes, sendo proposta e justificada uma delas
como relevante para a abordagem por macroprocessos.
Apresentam-se trs abordagens para o tratamento da cultura organizacional.
Cada uma tem uma aplicao prtica no modelo de gesto e com base neste aspecto
desenvolvida a abordagem comportamental do modelo proposto.
A literatura tem trazido extensivamente a discusso sobre o que deveria conter
uma estratgia, no entanto poucos entram nos detalhes de como faz-lo, como
indicam trabalhos de Whittington (2002). J Morgan (1993), ao propor que a cultura
condiciona a estratgia, indica que o desafio descobrir os fatores apropriados para
cada situao. Entre a estratgia em operaes e cultura organizacional, alguns
autores afirmam que:
1. A implementao de uma estratgia competitiva refora a cultura
organizacional (Slack, 2002);
2. A cultura organizacional inspira a operacionalizao da estratgia (Thvenet,
1990).
4.1
Objetivos competitivos da estratgia em operaes
Os objetivos competitivos considerados neste trabalho so os indicados por

Slack (2002): qualidade, confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custo. A estes,
acrescente-se o objetivo de inovao, proposto por Bolwjn e Kumpe (1979). Estes
objetivos so tambm apontados por Noble 1997) como os mais relevantes, existindo
uma hierarquia entre eles.
1
Este captulo inclui a argumentao apresentada no trabalho Business process management

implementation: a cultural perspective de Alvarenga-Netto e Costa Neto (2004), includo no Second
World Conference on Production & Operations Management (POM), Cancun, 2004.
2
Transposio do sentido prprio ao figurado (Dicionrio Houaiss da lngua portuguesa, 2001).
Emprego de um termo com um sentido associado por fora de uma comparao de ordem subjetiva.
4.2
reas de deciso
O estabelecimento de uma estratgia em operaes incorpora e deve considerar

um padro de decises para o alinhamento em relao s principais reas de deciso
(Correa, 1992): Capacidade de produo, instalaes, tecnologia, integrao vertical,
fora de trabalho, qualidade, fluxo de materiais, novos produtos, medidas de
desempenho, organizao.
Entre estas, a maioria afeta diretamente o mapeamento de processos e tm os
seguintes significados:
Capacidade de produo: que nvel, que tipo, como e com que rapidez
incrementar;
Instalaes: arranjo fsico, tamanho, localizao, especializao, polticas de
manuteno;
Tecnologia: quais equipamentos, que grau de automao, flexibilidade e
versatilidade;
Integrao vertical: em que direo e com qual extenso;
Fora de trabalho: quais nveis de especializao, quais polticas salariais e
planos de carreira;
Qualidade: que mecanismos de preveno de falhas, quanta monitorao, que
nvel de interveno, quais padres, quais sistemticas de comparao com
referenciais de excelncia;
Fluxo de materiais: que polticas quanto aos fornecedores, que sistemas de
administrao da produo, qual o papel dos estoques, que sistema de
distribuio;
Novos produtos: qual o foco, como garantir a freqncia e a rapidez
necessrias na introduo de novos produtos;
Medidas de desempenho: quais critrios tm prioridades, que medidas os
representam, que padres adotar, quais mtodos utilizar, com que freqncia
controlar;
Organizao: que nvel de centralizao ou descentralizao, qual estilo de
liderana, como prover a comunicao em os nveis necessrios, que
processos utilizar na tomada de deciso;
Formalizao e divulgao da estratgia: grau em que o(s) objetivo(s)

estratgicos em operaes so estabelecidos, divulgados e conhecidos pelos
colaboradores na organizao.
4.3
O mbito da cultura organizacional e metforas
De acordo com Thvenet (1990), qualquer abordagem estratgica, para ter

credibilidade e poder ser operacionalizada, tem que se inspirar nos fundamentos da
cultura organizacional.
No entanto, no parecem existir reais esforos para estudar se a implementao
da gesto por macroprocessos , ou deveria ser, gerenciada de modo diferenciado em
culturas diversas. Os exemplos de implementao citados na literatura, as referncias
nos modelos de gesto ou ainda as tcnicas e ferramentas para a gesto por
macroprocessos, a tratam como se fosse um conceito uniforme, para ser aplicado do
mesmo modo, independentemente do contexto onde a empresa opera.
Provavelmente alguns problemas de implementao so mais freqentes em
algumas configuraes de cultura organizacional do que em outras e, em alguns
casos, parece lgico supor que possa inclusive impedir sua adoo. Assim, os
trabalhos existentes so normalmente limitados a relatos de aplicao de tcnicas,
portanto limitados de abrangncia para que formem bases para uma teoria mais
consistente.
Uma dificuldade que surge quando se estuda qualidade e cultura que a
influncia cultural provm no apenas da cultura nacional, mas tambm da cultura
organizacional. Hofstede (1997) estudou a cultura sob o ponto de vista nacional,
enquanto que Morgan (1996) prope metforas para melhor descrever as tomadas de
aes nas organizaes.
A gesto pela qualidade, como observado por Lagrosen (2002), pode ser vista
como consistindo em trs nveis: a) superficial, ou do conjunto de ferramentas
prticas; b) intermedirio, ou de tcnicas e modelos; c) profundo, que contm os
valores que serviro de base para os modelos de gesto.
Assim como a gesto pela qualidade, a cultura organizacional tambm pode ser
vista em diferentes nveis. De acordo com Thvenet (1990), os cinco materiais de
base para a avaliao da cultura so: histria, fundadores (liderana), profisso,
valores, sinais e smbolos. Entre estes, notamos que os valores so a base para a
cultura.
Hofstede (1997) inicialmente define quatro dimenses ao longo das quais estes
valores culturais se manifestam, aos quais mais adiante foi acrescentada mais uma
(Hofstede, 2003). As cinco dimenses3 segundo os quais os valores se manifestam
so: distncia do poder, individualismo vs coletivismo, masculinidade vs
feminilidade, tendncia de evitar incertezas e orientao de longo prazo. Para as
quatro primeiras dimenses, Lagrosen (2002) identificou ligaes dessa cultura com
as prticas da qualidade total.
Estas dimenses, com os respectivos significados, so:
a) distncia do poder ligada ao tema da igualdade social e distribuio do
poder;
b) individualismo vs coletivismo referente ao relacionamento entre o indivduo
e o grupo e se pessoas primariamente se identificam como entidades
separadas ou como parte de um contexto social;
c) masculinidade vs feminilidade trata das implicaes sociais da tendncia de
dispensar um tratamento geral mais rude ou mais suave na cultura;
d) tendncia a evitar incertezas refere-se habilidade de tolerar situaes de
incerteza assim como expresses de agresso e emoes; e
e) viso de longo prazo refere-se a tomar decises de longo perodo de
maturao, em oposio a decises imediatistas.
Para estas dimenses, importantes aspectos ligados ao ambiente de trabalho
esto indicadas na Tabela 1.
HOFSTEDE, G. (Faculdade de Economia e Administrao-USP,So Paulo) comunicao oral, 2003.
Tabela 1 Algumas implicaes importantes das dimenses da cultura

organizacional
Fonte: (Hofstede, 1997, 2003)
Pequena distncia do poder
Hierarquia significa diferenciao de papis,
estabelecidos por convenincia;
Descentralizao freqente;
Subordinados esperam serem consultados;
O chefe ideal democrata.
Coletivismo
Relacionamento empregado-empregado
percebido em termos morais, como numa
ligao familiar;
Gerir gerir grupos;
Relacionamentos prevalecem sobre as
tarefas.
Feminilidade
Gerentes usam intuio e buscam consensos;
Foco em igualdade, solidariedade e qualidade
de vida;
Soluo de conflitos por compromissos e
negociao.
Tendncia fraca a evitar incertezas
No deveriam existir mais regras do que o
estritamente necessrio;
Tolerncia ao desvio e tambm a idias e
comportamentos inovadores;
Motivao pelo alcance de metas
Alto grau na hierarquia de Maslow
Viso de curto prazo
Prevalncia de decises imediatistas;
Averso a consideraes de futuro;
Adiamentos de decises de futuro.
Grande distncia do poder

Hierarquia reflete uma diferenciao
existencial entre superiores e inferiores;
Centralizao freqente;
Subordinados esperam que lhes seja dito o
que devem fazer;
O chefe ideal autocrata benevolente.
Individualismo
Relacionamento empregado-empregado um
contrato baseado em vantagem mtua;
Gerir gerir indivduos;
Tarefas prevalecem sobre relacionamentos.
Masculinidade
Esperado que os dirigentes sejam decisivos e
diretos;
Foco em julgamentos justos, competio
entre colegas e desempenho;
Soluo de conflitos por disputa.
Tendncia forte a evitar incertezas
Necessidade de regras, mesmo que nunca
dem resultado;
Inexistncia de idias e comportamentos fora
do padro; resistncia inovao;
Motivao pela segurana;
Baixo grau na hierarquia de Maslow
Viso de longo prazo
Decises de longo tempo de maturao.;
Decises de longo prazo freqentes.
De acordo com diversos autores, entre eles Morgan (1996) e Alves (2003), as
metforas implicam num modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira
pela qual entendemos nosso mundo em geral. Para estes autores, as metforas
influenciam o modo como agimos e por tabela como so tomadas decises nas
organizaes. Morgan (1996) estabelece algumas imagens atravs das quais os
valores culturais se manifestam. Entre estas, tomamos trs, em ordem de crescente
abrangncia (ou de abertura na forma de pensar). Estas so as metforas das
organizaes como: a) mquinas, b) organismos, e c) crebros. Os mais importantes
aspectos relacionados com o ambiente de trabalho, de acordo com estas dimenses,
so apresentados na Tabelas 2, 3 e 4, respectivamente.
Tabela 2 Principais aspectos das organizaes vistas como mquinas

(Fonte: Morgan, 1996)
Organizaes como mquinas
Alguns valores organizacionais
Principais implicaes prticas
Espera-se que operem de maneira racional,

rotinizada, eficiente, confivel e previsvel;
Principal orientao fazer os seres humanos
se adequarem s exigncias da organizao
mecanicista;
Unidade de comando, hierarquia como canal
de comunicao e tomada de deciso,
assessoria e linha, diviso do trabalho,
centralizao da autoridade, disciplina;
Est to arraigada nas concepes dirias de
organizao que freqentemente muito difcil
organiz-la de outra forma.
Administrao e planejamento como partes

que se interligam, cada uma desempenhando
um
papel
claramente
definido
no
funcionamento do todo;
Alicera o desenvolvimento da organizao
burocrtica, trabalho mecnico, repetio,
vida organizacional rotinizada, disciplina;
Sistemas racionais que operam de maneira to
eficiente quanto possvel;
Autoridade do superior sobre o subordinado
como canal de tomada de deciso, diviso do
trabalho intensa, regras detalhadas e
regulamentos, assessoria pode oferecer ajuda,
mas se subordina autoridade da linha;
Pouca ateno aos aspectos humanos da
organizao;
Transferncia da responsabilidade pela
organizao do trabalho do trabalhador para o
gerente;
Foco em objetivos, estruturas e eficincia.
Pontos fortes
Limitaes
Quando existe uma tarefa contnua a ser

desempenhada;
Quando o ambiente suficientemente estvel
para assegurar que os produtos oferecidos
sejam os apropriados;
Quando se quer produzir sempre exatamente
o mesmo produto;
Quando a preciso a meta;
Quando as partes humanas so submissas e
comportam-se como foi planejado que o
faam;
Apropriadas para empresas orientadas para a
eficincia.
Criar formas organizacionais que tenham

grande dificuldade em se adaptar a
circunstncias de mudana;
Desembocar num tipo de burocracia sem
significado e indesejvel;
Ter
conseqncias
imprevisveis
e
indesejveis medida que os interesses
daqueles que trabalham na organizao
ganhem precedncia sobre os objetivos que
foram planejados para serem atingidos pela
organizao;
Ter um efeito desumano sobre os
empregados, especialmente sobre aqueles
posicionados em nveis mais baixos da
hierarquia organizacional;
Dificuldade de se adaptar a situaes de
mudana; no so planejadas para a
inovao;
Inapropriadas para empresas orientadas para
o mercado ou ambiente;
As divises entre diferentes nveis
hierrquicos, funes, papis e pessoas tende
a criar barreiras e obstculos.
Tabela 3 Principais aspectos das organizaes vistas como organismos

Organizaes como organismos
Focaliza a ateno em compreender e
administrar as necessidades organizacionais e
as relaes com o ambiente;
Diferentes tipos de organizaes pertencem a
diferentes espcies (das quais o tipo
burocrtico apenas um);
Certas espcies de organizao esto mais
bem
adaptadas
para
determinadas
condies ambientais do que outras;
Organizaes menos burocrticas so
encontradas em regies mais competitivas e
turbulentas;
Inspirao na biologia (em oposio
mecnica) como fonte de idias para refletir
sobre as organizaes;
Organizaes como sistemas abertos,
adaptao aos ambientes, ciclos de vida,
sade e desenvolvimento organizacional.
nfase sobre o ambiente dentro do qual a

organizao existe, inclusive interaes com
clientes, concorrentes, fornecedores;
Como as organizaes so capazes de se
adaptarem a ambientes em mutao;
Foco da ateno organizacional para
sobrevivncia e eficcia;
Estratgia organizacional como produto da
percepo de que as organizaes devem ser
sensveis ao que ocorre no mundo que as
rodeia;
Diferentes espcies so mais (ou menos)
talhadas para lidar com demandas de
diferentes ambientes;
Compreenso de como organizaes nascem,
crescem, desenvolvem-se, declinam e
morrem;
Organizao
vista
como
sistema
sociotcnico,
balanceando
requisitos
humanos e tcnicos;
Organizaes como sistemas abertos,
caracterizados por um contnuo de entrada,
transformao interna, sada e retroalimentao;
Conceitos de homeostase (auto-regulao),
entropia negativa, integrao, teoria da
contingncia, flexibilidade;
Organizao como conjunto de sub-sistemas
inter-relacionados,
relaes
intra
e
interorganizacionais;
Tendncia a trabalhos em equipe e
organizaes matriciais.
Tabela 3 Principais aspectos das organizaes vistas como organismos (cont)

Organizaes como organismos
Pontos fortes
nfase colocada na compreenso das relaes
entre as organizaes e seus ambientes;
Organizaes so melhor compreendidas
como processos, em lugar de colees de
partes;
Para sobreviver, a administrao pode ser
melhorada por meio da ateno sistemtica
das necessidades que precisam ser
satisfeitas;
Estratgia, estrutura, tecnologia, bem como
as dimenses humanas e administrativas
como sub-sistemas com necessidades a serem
satisfeitas;
A organizao eficiente contingente s
circunstncias ambientais, portanto h opes
e a eficcia organizacional depende da
qualidade da escolha;
Pem em evidncia a virtude de formas
orgnicas como organizaes flexveis,
dinmicas, matriciais, orientadas por projeto,
no processo de inovao;
Forte contribuio ao desenvolvimento
organizacional e a prtica da estratgia
corporativa.
Limitaes
As organizaes so mais produtos de

vises, idias, normas e crenas do que a
estrutura material de um organismo;
A viso de adaptao ao ambiente e seleo
natural dos mais adaptados faz a organizao
dependente das foras que operam o mundo
externo;
A maior parte das organizaes no to
funcionalmente
unificada
como
os
organismos, com as pessoas nem sempre
trabalhando de forma abnegada para a
organizao como um todo;
Esconde-se a influncia das decises de
iniciativa e delineamento do ambiente que os
seres humanos escolhem sobre aquilo que o
seu mundo pode ser.
Tabela 4 Principais aspectos das organizaes vistas como crebro

Organizaes como crebro
Organizaes
como
sistemas
de
processamento de informaes;
Aprendizagem organizacional;
Princpios de planejamento hologrfico:
aprender a aprender, redundncia de funes,
especificao crtica mnima.
Grupos de planejamento corporativo, forastarefa, estruturas para simplificar e

administrar a complexidade da situao de
trabalho;
Alto grau de flexibilidade e inovao;
Aceitao de erros e incertezas como um
aspecto inevitvel da vida em ambientes
complexos e mutveis;
Anlise e soluo de problemas complexos
explorando diferentes pontos de vista;
Abordagem participativa no processo de
planejamento;
Garantia do todo em cada parte e capacidade
de auto-organizao.
Pontos fortes
Limitaes
Contribuio
compreenso
da
aprendizagem organizacional e s suas
capacidades de auto-organizao, oferecendo
diretrizes de como isso pode ser alcanado;
Quando se tem ambientes turbulentos nos
quais os problemas so grandes, complexos e
mpares;
Contribuio para a compreenso de como a
administrao estratgica pode ser planejada
para facilitar o aprender a aprender;
Sugere o uso dos princpios da ciberntica
para criar graus de liberdade dentro dos quais
a organizao pode evoluir.
O processo de aprendizagem requer um grau

de abertura e autocrtica que estranho s
maneiras tradicionais de administrao;
Aprendizagem
e
auto-organizao
geralmente pedem reenquadramento de
atitudes, enfatizando a importncia da
atividade sobre a passividade, da autonomia
sobre a dependncia, da flexibilidade sobre a
rigidez, da colaborao sobre a competio,
da abertura sobre o fechamento, da prtica
democrtica sobre a crena autoritria.
Para as consideraes sobre as metforas de Morgan consideradas neste estudo,

o relacionamento com as dimenses propostas por Hofstede esto na Tabela 5.
Tabela 5 Matriz de relacionamento das metforas organizacionais com as
dimenses culturais
Dimenso
cultural
Distncia do
poder
Individualismo
vs coletivismo
Masculinidade
vs feminilidade
Viso de
longo prazo
Muito masculino
Tendncia
a evitar
incertezas
Alta
Mquina
Muito grande
Individualista
Organismo
Pequena
Coletivista
Feminino
Baixa
Alta
Crebro
Muito peq.
Muito coletivista
Muito feminino
Muito baixa
Muito alta
Barco a remo
Muito peq.
Muito coletivista
Feminino
Baixa
Muito alta
Escala de 4
pontos
Muito grande
Muito coletivista
a muito
individualista
Muito masculino
a muito feminino
Muito alta
Alta
Baixa
Muito baixa
Muito alta
Alta
Baixa
Muito baixa
Grande
Pequena
Muito peq.
Muito baixa
A partir dos materiais da cultura identificados por Thvenet, passando pelas

dimenses propostas por Hofstede e considerando as metforas propostas por
Morgan, de acordo com a lgica indicada na Fig. 4, se pode avaliar o alinhamento da
cultura organizacional com as dimenses da gesto por macroprocessos.
Materiais de base da cultura
Thvenet (1990)
Histria
cer
tez
as
r in
ev
ita
s fe
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Te
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ida
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ulin
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Ma
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sc
r
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de
Ind
cia
Dis
t n
ra
Dimenses da cultura
Hofstede (1997)
Mquina
Inte
did
ade
cia
Pro
f
un
o
a
ng
n
Ab
ra
e
ad
Sinais e smbolos
Fo
rm
aliz
icia
lid
ma
ndo
Ma
tr
do
Valores
Co
min
tivi
s
ole
Profisso
Dimenses da qualidade da
gesto por macroprocessos
ilid
ad
mo
Liderana
Organismo
Crebro
Metforas da cultura
Morgan (1996)
Fig. 4 A lgica da perspectiva de cultura organizacional na gesto por

macroprocessos
4.4
Uma metfora organizacional para a gesto por macroprocessos
Considerando
que
tanto
conceituao
como
mapeamento
dos
macroprocessos sejam abstraes da realidade, nos parece vlida a associao da

abordagem por Macroprocessos com um elemento significativo da natureza atravs
de uma metfora, como sugerido por Morgan (1986). Alves (2000), na rea
educacional, tambm considera vlido o uso de metforas, argumentando que
educao isto: o processo pelo qual os nossos corpos vo ficando iguais s palavras
que nos ensinam.
De acordo com premissa na qual se baseia trabalho inovador de Morgan (1996),
as teorias e explicaes da vida organizacional so baseadas em metforas que nos
levam a ver e compreender as organizaes de formas especficas. Usar uma
metfora implica num modo de pensar e uma forma de ver que permeia a maneira
pela qual entendemos nosso mundo em geral. Nossa inteno com a utilizao de
uma metfora a de induzir a adoo do modelo de gesto por macroprocessos. Se a
escolha da metfora for vlida, pretende-se que ela contribua operacionalizando um
conceito em cima do qual ser construdo o modelo de gesto proposto. Esta lgica
est alinhada e a utilizada nos mtodos de aprendizagem chamados construtivistas.
Uma observao mais cuidadosa do uso corrente de metforas, na literatura
sobre gesto em operaes, evidencia dois aspectos relevantes:
h analogias que colocam os praticantes em posio passiva, como no caso de
comparaes com o funcionamento do corpo humano. Exemplos podem ser
encontrados em Slack (2002);
h analogias que influenciam e desdobram outras aes, como os Black belts
no mtodo dos 6 sigma, ou o (tambor, pulmo e corda)4 no OPT (Optimized
Production Technology) (Goldratt e Cox, 1992)
Nestas situaes, a metfora fica limitada em seu poder de convencimento. Isto
sugere que, para de fato envolver os participantes da gesto de operaes, deva ser
utilizada analogia que traga algum significado aos praticantes, para que assim
possam transform-la em participao ativa.
Considerando vlida a adoo da gesto de operaes por macroprocessos
aplicando uma analogia que lhe d significado, prope-se a utilizao da metfora do
barco a remo, pois contempla, prioritariamente, os aspectos de competitividade sendo
alcanados como resultado de trabalho em equipe. O Anexo B apresenta uma
justificativa mais detalhada para a adoo da metfora do barco a remo.
Uma vantagem da analogia com o barco a remo no estabelecimento de papis
aos participantes das equipes o de se ter um reduzido nmero de funes, quais
sejam, o treinador, timoneiro, voga e remadores. Alm disso, individualmente
nenhum dos participantes consegue garantir sucesso da realizao, o que impe a
necessidade do trabalho em equipe.
Ver Goldrat e Cox (1992) A meta, para maiores detalhes.
Implementao da gesto por macroprocessos 35
IMPLEMENTAO DA GESTO POR MACROPROCESSOS

O objetivo deste captulo revisar as formas como se pode promover a melhoria
contnua nas organizaes. Dois caminhos so identificados: o dos projetos de

grandes melhorias e o dos controles sobre as prticas existentes. Uma interessante lei
da natureza utilizada como metfora para a implementao de sucesso dos
processos de mudana. Procura-se extrair das revises anteriores sobre estratgia em
operaes e cultura organizacional uma lgica de ligao entre elas e a gesto por
macroprocessos. Adota-se uma abordagem de sistema da qualidade como referncia
para a implementao dos macroprocessos.
5.1
A melhoria contnua do sistema de operaes
De acordo com ABNT (2000c), existem duas maneiras fundamentais para

conduzir o processo de melhoria contnua:
a) projetos de mudana por ruptura, que conduzem ou para a reviso e melhoria
de processos existentes ou para a implementao de novos processos; esses
so usualmente executados por equipes multifuncionais fora das operaes
rotineiras;
b) atividades de melhoria contnua, em pequenos passos, conduzidas pelas
pessoas nos processos existentes.
Estas duas abordagens tambm podem ser encontradas em Juran (1994).
Ainda segundo ABNT (2000c), convm que os projetos de mudanas por
ruptura sejam conduzidos de um modo eficaz e eficiente, usando mtodos de gesto
de projetos. As pessoas na organizao so as melhores fontes de idias de melhoria
contnua em pequenos passos e freqentemente formam grupos de trabalho.
recomendvel que as pessoas que estejam envolvidas com essas atividades tenham
autoridade, apoio tcnico e recursos necessrios para as alteraes associadas
melhoria.
De acordo com a chamada Lei dos Meandros (Richers, 1987), os caminhos mais
racionais da deciso so sempre sinuosos, nunca retos. O promotor hbil e experiente
de uma deciso importante se esquiva dos obstculos que ameaam debilitar o seu
poder, mas no perde o seu alvo de vista.
Nesta pesquisa, esta lei da natureza levada em considerao sob dois pontos de
vista: o das empresas estudadas e o do pesquisador. Desde o princpio procura-se
identificar os objetivos das empresas pesquisadas com a implementao da gesto

por macroprocessos, de modo que se tenha um referencial para avaliao de
resultados. Do ponto de vista do pesquisador, o alvo lograr o seu xito, avaliado em
termos de quo longe pode chegar uma deciso de implementar a gesto por
macroprocessos.
5.2
Indutores da abordagem por macroprocessos
Referncias literatura para evidenciar ligaes entre a estratgia competitiva e

os macroprocessos esto na Tabela 6. So referncias no sentido estratgiamacroprocessos. Note-se que tanto so encontradas referncias de exigncia direta
(quando o fator motivador implica na adoo da gesto por macroprocessos), como
de implicao indireta (quando para alcanar o objetivo motivador torna-se
conveniente a adoo dos macroprocessos).
Tabela 6 Relacionamentos no sentido estratgia - macroprocessos
Motivador
Excelncia do
desempenho e sucesso
no negcio
Estratgia
organizacional
Estratgia competitiva
Relacionamento
Implicaes
com a gesto por
macroprocessos
Requerem
Atividades
compreendidas e
gerenciadas
Convm
Adotar um sistema
com abordagem de
processo
Exige
Organizao
sistmica e integrada
Ref.
FPNQ, 2003
ABNT, 2000b, 2000c
Carothers e Adams, 1991;
Carothers e Bounds, 1991;
Stahl e Bounds, 1991
Em levantamento similar procurando evidenciar ligaes no sentido inverso

(Tabela 7), ou seja, no sentido macroprocessos-estratgia, identificam-se igualmente
relacionamentos de exigncia direta e de indireta.
Tabela 7 Relacionamentos no sentido macroprocessos - estratgia em operaes

A gesto por
Relacionamento
Implicaes
macroprocessos
com a
Implica em
Estratgia
Melhor entendimento do funcionamento
competitiva
da organizao
Permite a definio adequada de
responsabilidades
Utilizao eficiente dos recursos, a
preveno e soluo de problemas
A eliminao de atividades redundantes
Identificao clara dos clientes e
fornecedores
Possibilita
Estratgia
Atuar com eficincia nos recursos
competitiva
Eficcia nos resultados
Prov meios
Estratgias
Capacidades valorizadas pelos clientes
Implica em
Eficcia
Gerenciar os processos inter-relacionados
Controle contnuo sobre a ligao entre os
processos
Promove
Cultura
Integrao da organizao
organizacional
Permite
Cultura
Definio mais clara de responsabilidades
organizacional
Ref.
FPNQ, 2003
FPNQ, 2003
Kirby, 1991
ABNT, 2000a,
2000b
Peppard e
Rowland, 1995
FPNQ, 2003
Desta forma, conclui-se que a gesto por macroprocessos tanto pode ser
decorrncia de uma estratgia estabelecida, quanto uma indutora de uma estratgia
para aumentar competitividade. Porm, uma vez adotada, devem existir definies
adequadas de responsabilidades dos participantes organizacionais.
5.3
Principais passos na implementao de um sistema de gesto da

qualidade com abordagem de processos
Quando aplicada ao desenvolvimento e implementao de um sistema de gesto

da qualidade, as principais etapas, com base em ABNT (2000a) e Juran (1994), so:
a) Identificar clientes diretos (primeiro grau) e indiretos (de graus subseqentes)
que possam ser partes interessadas no produto (ou servio);
b) Determinar as necessidades e expectativas dos clientes e das outras partes
interessadas, estabelecendo o significado de valor;
c) Traduzir as necessidades dos clientes em especificaes (ou requisitos);
d) Estabelecer (ou adequar) a poltica da qualidade e objetivos da qualidade da
organizao, para o sistema em questo;
e) Determinar e desenvolver o conjunto de processos interligados que possa
atender tanto s necessidades dos clientes como s da prpria organizao e
otimizar suas caractersticas. Considerar os processos de realizao do
produto, os de gesto de recursos (de apoio) e os de gesto do sistema;
f) Determinar as responsabilidades necessrias para atingir os objetivos da

qualidade;
g) Desenvolver os procedimentos, estabelecer indicadores e determinar os
recursos para implementar os processos e otimiz-los;
h) Estabelecer os mtodos para medir a eficcia e a eficincia de cada processo;
i) Analisar criticamente se os processos podem fornecer valor ao cliente em
condies normais de operao;
j) Determinar o fornecimento dos recursos necessrios para atingir os objetivos
da qualidade;
k) Implementar os processos com os recursos disponibilizados;
l) Aplicar as medidas para determinar a eficcia e a eficincia de cada processo;
m) Determinar os meios para prevenir no-conformidades e eliminar suas causas;
n) Estabelecer e aplicar um processo de melhoria contnua (com avaliao
peridica e anlises crticas) do sistema de gesto da qualidade.
5.4
Concluses
Pelo exposto anteriormente, depreende-se que:

melhorias em grandes saltos devem ser realizadas com um projeto de
mudana;
a abordagem por macroprocessos no decorrncia natural, nem da estratgia
competitiva, nem da cultura organizacional, o que refora a necessidade de
um projeto para que ocorra a mudana na forma de gesto;
um objetivo de mais longo alcance pode favorecer a manuteno de um rumo
para o sucesso do projeto de mudana;
a comprovao de que o planejamento da qualidade foi realizado
corretamente (item i), somente feita aps o desenvolvimento conceitual do
plano da qualidade e antes do fornecimento fsico dos recursos para a
operao do sistema. Isto evidencia a necessidade de um planejamento prvio
dos macroprocessos organizacionais e ainda sugere a pertinncia de um
modelo lgico e um modelo fsico do sistema;
aps o sistema ser colocado em operao, periodicamente devem existir
avaliaes da adequao e manuteno do sistema. Quando noconformidades forem encontradas, aes corretivas devem ser tomadas;
relevante considerar aspectos comportamentais dos envolvidos como

integrao e propenso para trabalho em equipe, obedincia a regras,
existncia de lideranas.
Parte III Materiais e mtodos

Esta parte do trabalho destinada apresentao dos mtodos utilizados na
pesquisa, com base em reviso da literatura para estudos organizacionais. Indica-se o
mtodo adotado e descreve-se o instrumento utilizado na pesquisa. So indicados os
canais formais e os informais de coleta de dados com o objetivo de prover
confiabilidade na anlise posterior. A parte III consiste em dois captulos.
No captulo 6, Mtodo da pesquisa, indicado que a pesquisa consiste em
duas fases: a) elaborao de um modelo para a gesto por macroprocessos e b)
aplicao prtica em casos selecionados. Indica-se o mapeamento de macroprocessos
como o ponto de partida do modelo, o qual estar descrito em maiores detalhes no
captulo 7. Para a pesquisa de campo, justifica-se o mtodo da pesquisa-ao e so
apresentados diversos casos inicialmente contatados para levantamento das prticas
ligadas ao tema da pesquisa. Nem todos se prestam ao estudo detalhado deste estudo,
sendo indicadas as razes e as limitaes, para a pesquisa, das prticas encontradas.
Alguns casos so selecionados, para os quais aplicado o modelo proposto para
experimentao. Alguns dos instrumentos da pesquisa e critrios das avaliaes dos
casos so encontrados nos Anexos.
No captulo 7, O modelo proposto, apresentada cada etapa da tcnica de
mapeamento e as duas abordagens do modelo de gesto por macroprocessos. As
abordagens tcnica e dinmica so validadas confrontando-se seus elementos contra
dois modelos de gesto relevantes.
Mtodo da pesquisa 41
MTODO DA PESQUISA
O objetivo deste captulo discutir os mtodos utilizados na pesquisa, os casos
que fizeram parte dos estudos preliminares e os que efetivamente implementaram o

modelo proposto. Apresenta-se o modo como so tratados os dados coletados.
6.1
Abordagem geral da pesquisa
O mtodo geral adotado, neste trabalho de pesquisa, consiste no observador

participante em todas as fases do trabalho, iniciando com a elaborao de um modelo
(descrito em detalhes no captulo 7) que ser confrontado contra dois importantes
referenciais de gesto: os de requisitos da NBR ISO 9004:2000 e o de critrios de
excelncia do Prmio Nacional da Qualidade. Com o modelo se apresentando
adequado em atender s exigncias dos referenciais de comparao, ele aplicado
em casos prticos, podendo receber ajustes medida que eventos prticos exigirem.
So estabelecidos critrios de avaliao das aplicaes. Ao final, feita uma
avaliao dos resultados obtidos, confrontando a avaliao de como a organizao se
encontrava antes do modelo e dos resultados obtidos aps a aplicao deste.
A abordagem geral para a pesquisa tem um carter quantitativo (Bryman, 1989),
na parte de formulao e teste do modelo proposto, assim como um carter
qualitativo, tanto quanto ao observador participante na coleta de dados, quanto na
possibilidade de ajustes no modelo a ocorrer durante e at o final da coleta de dados.
Para Eisenhardt (1989), uma caracterstica marcante das pesquisas que propem
novos modelos a partir de estudos de caso, a freqente sobreposio entre a anlise
e a coleta de dados.
Este mtodo para a pesquisa se justifica segundo os critrios de adequao aos
conceitos envolvidos, adequao aos objetivos da pesquisa, validade e confiabilidade
do mtodo, a seguir explicados. A terminologia sobre processos e sua gesto no tem
significado nico e preciso, nem quanto aos detalhes construtivos dos mapas de
processos. A extenso da aplicao do modelo, bem como as dvidas de aplicao
no poderiam ser definidas em detalhes a priori. Uma compreenso mais profunda do
funcionamento das organizaes seria necessria, de modo a permitir ao pesquisador
observar as dificuldades e limitaes na aplicao do modelo. A validade do modelo
testado se d na generalizao que possa ter, assim como na sua replicao. Por estas
razes, a presena do pesquisador na aplicao do modelo pode ser considerada

essencial.
O mtodo de desenvolvimento da pesquisa e tomadas de ao, seguindo a lgica
do ciclo PDCA, consiste na apresentao dos conceitos de processos, aplicao
prtica com os envolvidos, surgimento de dvidas, debates para obteno de
consenso, pesquisa na literatura para esclarecimentos e realimentao de conceitos,
fechando um ciclo. A lgica deste mtodo, alinhada com experincias mais recentes
de aplicao do construtivismo na aprendizagem organizacional, se baseia em
trabalhos como o de Griffiths e Mayer-Smith (2000), Bordenave e Pereira (1995),
Masetto (1992), Masetto (1998) e Abreu e Masetto (1997), para os quais o processo
de ensino-aprendizagem deve ser praticado de modo significativo, de tal forma que a
aprendizagem se faa com maior eficcia e maior fixao.
6.2
Coleta e anlise de dados
O nvel de anlise - como o que se pretende poder analisar com certa

profundidade o modo como pode ser implementada a abordagem de processo, o
ponto de vista da coleta de informaes o dos gestores das operaes. Em termos
prticos, isto significa acompanhar os profissionais com responsabilidade sobre as
reas em estudo, normalmente em cargos como gerncia ou chefia. Como na maior
parte dos casos em estudo as empresas esto certificadas ou pretendem a certificao
NBR ISO 9001, h a possibilidade de que um dos acompanhados em cada caso seja o
Representante da Direo. Assim, podem vir a existir situaes em que a opinio da
alta direo seja ligeiramente diferente daquela dos gestores de operao; no entanto,
o que se pretende considerar so as evidncias concretas ou o modo como as
informaes so tratadas por quem deve implementar as sistemticas da gesto por
macroprocessos.
Critrios de avaliao para avaliar a adequao do modelo proposto aos
referenciais de gesto, foi elaborada uma lista de verificao, na qual se indicava,
para cada exigncia do padro de referncia, o elemento do modelo proposto que o
atendesse. No Anexo C encontra-se a comparao contra o modelo de sistema da
qualidade da NBR ISO 9001:2000. No Anexo D encontra-se a comparao contra o
modelo de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade. Os contedos dos Anexos C
e D tambm so utilizados como listas de verificao para a avaliao dos resultados

das aplicaes do modelo
Para a avaliao de resultados obtidos com a aplicao do modelo, utilizou-se a
sistemtica de pontuao do Prmio Nacional da Qualidade, por ser um referencial
divulgado e conhecido. Foram feitas pequenas adaptaes nos textos dos critrios, de
modo a atender ao contedo desta pesquisa. O sistema de pontuao est apresentado
no Anexo E.
De modo a submeter o modelo a um teste mais rigoroso, na atribuio da
pontuao, segundo os critrios da avaliao, foi considerado o seguinte
enquadramento:
a)
quando da situao anterior aplicao do modelo, a pontuao foi

considerada a maior, ou seja, favorecendo a situao anterior;
b)
quando da situao posterior aplicao do modelo, a pontuao foi

considerada a menor, ou seja, penalizando a situao posterior.
O instrumento de pesquisa De modo a permitir o registro de informaes

relevantes sobre os casos em estudo, um guia foi elaborado, levando em
considerao aspectos relevantes para esta pesquisa, o qual se encontra no Anexo F.
Triangulao de modo a permitir maior imparcialidade nos dados obtidos, para
toda a coleta de dados, estes foram obtidos de mais de uma fonte, tais como:
documentos escritos, jornais internos, opinio de diferentes gestores dos processos,
confirmaes com os gestores principais dos processos, alm das observaes do
prprio pesquisador.
O avaliador para a etapa de atribuio de mritos aos resultados, o pesquisador
foi treinado na sistemtica de avaliao do Prmio Nacional da Qualidade, tendo
realizado avaliaes oficiais e participado de sees de consenso com outros
avaliadores.
6.3
Os casos para pesquisa
Assim como nos estudos de caso, as organizaes para pesquisa no devem ser
escolhidas a esmo. Pelo contrrio, elas devem atender a algumas categorias
(Eisenhardt, 1989; Yin, 1988). De modo a permitir alguma generalizao dos
resultados finais, a pesquisa de campo deve abranger empresas que atuem em ramos
variados abrangendo o industrial, de servios e governamental.
Os casos desta pesquisa foram selecionados de empresas sobre as quais a) havia
informao de que adotavam a abordagem por processo, ou b) que tinham interesse
em iniciar projeto neste sentido e, tambm, c) na possibilidade de acesso a
informaes sobre operaes internas.
6.3.1 Os casos da explorao inicial
Numa primeira fase, foram examinados alguns casos com a finalidade de
explorar caractersticas gerais das aplicaes. Foram visitadas duas empresas
italianas e uma brasileira. O acesso s empresas italianas foi possibilitado atravs de
professores do Politecnico di Milano. Em ambos os casos as fontes de informao
foram membros que efetivamente participaram do desenvolvimento da aplicao. O
acesso empresa brasileira foi possvel por contatos previamente estabelecidos pelo
autor. Estes casos serviram para uma observao sobre tcnicas e ferramentas
utilizadas e a abordagem para processos, mas no foi possvel explor-los na
profundidade requerida pela pesquisa, pelas razes:
Caso IT&T Informtica e Tecnologia (empresa de projetos em
informtica).
Caractersticas da aplicao: Empresa de consultoria em projetos de
informtica que tem implementado diversos projetos com abordagem por
processo. Um caso estudado foi de projeto implantado na Companhia de gs
de Torino, cujo processo principal de executar servios de ligao e
abastecimento de gs a residncias. A abordagem utilizada estava fortemente
centrada no uso de recursos de telecomunicaes e informtica. No foram
apresentados mapas de processos, apenas fluxos de atividades.
Limitao do caso pesquisa: Falta de acesso a informao sobre gesto do
sistema, falta de acesso a informao sobre gesto de recursos.
Caso EniChem grupo petroqumico de grande porte, com extrao, refino
e distribuio.
Caractersticas da aplicao: A empresa realizou no perodo 1993-2001 um

amplo projeto de Reengenharia dos processos de negcio, abrangendo a
Administrao, Finanas e Controle, Manuteno e Investimentos, a
Programao da produo, a Logstica e Vendas. O projeto envolveu os
dirigentes e o quadro tcnico e enfocava as estratgias, processos e cultura
organizacional. O projeto foi apoiado pela ferramenta computacional (ARIS).
Em visita rea de Logstica, foi apresentado e examinado o projeto de
modelagem de macroprocessos. Devido ao porte do projeto e facilidade de
uso da ferramenta, os mapas foram decompostos em diversos nveis de
detalhe. Os mapas, em meio eletrnico, foram estudados.
Limitao do caso pesquisa: A ferramenta computacional de difcil
disponibilidade em empresas no Brasil devido ao valor elevado do
investimento. Os mapas de processos desenvolvidos no poderiam ser
disponibilizados para anlises posteriores e mais detalhadas desta pesquisa.
Caso Grfica indstria grfica, com trs unidades de negcio distintas.
Caractersticas da aplicao: Em duas unidades de negcio produtoras de
documentos de valor, a empresa apresentava a operao organizada por
processos, mapas implantados e em uso pelos colaboradores da produo.
Limitao do caso pesquisa: A implementao da gesto por
macroprocessos integrando reas de apoio e de gesto no se iniciou nestas
unidades de negcio. Estudos preliminares indicaram a necessidade da
organizao promover maior integrao entre as reas, porm o projeto no
teve prioridade em tempo hbil para este estudo de pesquisa.
6.3.2 Os casos da pesquisa de campo
Em sete organizaes distintas foi iniciado um projeto de implantao da gesto
por macroprocessos que atendiam s caractersticas desta pesquisa. Os casos ilustram
aplicaes nos setores industrial, de servios, governamental e pequena empresa,
estando indicados na Tabela 8 e descritos em mais detalhes nos respectivos
apndices. As aplicaes do modelo, individualmente, podem no ser completas,
nem terem sido fidedignas s tcnicas propostas, porm refletem situaes verdicas
vividas nas organizaes.
Tabela 8 Casos de aplicao e teste do modelo proposto

Industrial
EMBAL
Indstria metalrgica de
embalagens metlicas, trs
unidades produtivas.
PLIM
Indstria qumica de produtos
de limpeza, com trs unidades
produtivas.
de Servios
Governamental
GRFICA
Indstria grfica com um local e
trs unidades distintas de
negcio.
MATEL
Pequena empresa comercial de
materiais eltricos, uma unidade
GINECO
Clnica ginecolgica, inserida
num hospital pblico, uma
unidade.
AGRE
Agncia governamental
reguladora na rea de derivados
de petrleo, um local principal
(sede).
ODONTO
Empresa metalrgica de
preciso, produtora de produtos
odontolgicos, uma unidade.
Caso 1 Grfica
Perfil da organizao: Empresa privada (SP), grfica de segurana, originalmente
uma indstria, tem se concentrado em segmentos de maior valor agregado do setor
grfico. Mais recentemente, criou nova unidade de negcio de prestao de servios
de informtica desenvolvendo sistemas de informao e operando servios que
envolvem formulrios de segurana, como emisso de documentos de identificao.
A unidade de negcio de emisso de documentos oficiais e de identificao tem a
rea de projetos e central de operaes localizada na matriz e operadores localizadas
nos rgos governamentais que emitem e entregam os documentos aos usurios, em
cada estado.
A fora de trabalho na matriz composta por projetistas de sistemas de informao e
tcnicos de informtica, os quais executam a atividade considerada crtica do
sistema. Tambm na matriz esto as reas Comercial (com um responsvel tcnico
tambm da rea de informtica) e Central de Operaes (com responsvel originrio
de outras unidades de negcio da empresa). Por razes de segurana, o grupo de
informtica fica isolado fisicamente dos demais. As reas de apoio como
Treinamento e Qualidade ficam separadas e distantes do grupo principal.
Os clientes de primeira ordem so os rgos pblicos que controlam a emisso dos
documentos e os de segunda ordem so os cidados.
O principal fornecedor uma outra unidade de negcios do grupo, que fornece os
formulrios de segurana.
Histrico da qualidade: Nenhum projeto da qualidade havia sido realizado, embora a

empresa j tivesse outros dois sistemas da qualidade certificados segundo a famlia
NBR ISO 9000:1994.
Motivao para a gesto por macroprocessos: Certificao da unidade de negcios
de documentos oficiais e de identificao na norma NBR ISO 9001:2000.
Caso 2 Embal
Perfil da organizao: Indstria privada de grande porte (900 colaboradores),
metalrgica, fabricante de embalagens metlicas de ao. Trs unidades produtivas
(SP, RS e GO), sendo uma, a matriz, onde fica a diretoria (SP). A direo da empresa
e responsveis das unidades formada por profissionais (a maior parte engenheiros)
das melhores escolas do pas. Os nveis seguintes de gesto tambm primam pela
qualificao de seus profissionais. A rea de treinamento valorizada e constante o
incentivo realizao de cursos e adoo de modernas prticas de gesto. A alta
direo est em contato constante com a operao. Na ausncia de algum diretor por
perodo prolongado, freqente os gestores de segundo nvel assumirem a posio,
oficialmente, ao invs de outro diretor acumular funes. O intercmbio entre as
pessoas das trs unidades elevado, assim como elevada a participao de todos os
colaboradores com planos de sugestes. grande a proximidade fsica entre os
gestores e a operao, no havendo separaes fsicas dentro das salas.
Os principais clientes so empresas dos setores qumico e alimentcio, com os quais
h parcerias de longa durao e esquemas integrados de entrega de produtos.
O principal insumo a folha de flandres, com fornecedor nico.
Histrico da qualidade: Diversos programas da qualidade j implementados e em
andamento. Largo emprego de gesto vista, grupos de melhoria, metforas para as
prticas internas (por exemplo, uma sala de discusses chama-se sala de guerra),
ferramentas da qualidade, trabalhos motivacionais e integrativos dos colaboradores.
Antes do incio deste estudo, j eram certificados NBR ISO 9002:1994.
Motivao para a gesto por macroprocessos: J haviam promovido um projeto
interno de reengenharia em 1995. Buscavam a certificao na norma NBR ISO
9001:2000.
Caso 3 Gineco
Perfil da organizao: Clnica mdica (SP), ginecolgica (20 profissionais mdicos e
enfermeiros), fazendo parte de um hospital pblico municipal (governamental). A
clnica tem um setor de atendimento e uma srie de atividades ambulatoriais e
cirrgicas.
A fora de trabalho composta por um corpo tcnico (subordinada diretoria
tcnica) com mdico-chefe, diversos profissionais mdicos, enfermeiros e um corpo
administrativo (subordinado diretoria administrativa) para os demais servios de
atendimento paciente.
Os clientes so funcionrios da rede pblica municipal e seus dependentes. No h
fornecedores relevantes, exceto os ligados aos servios de exames laboratoriais.
Histrico da qualidade: Desde que o novo mdico-chefe assumiu a clnica, teve
incio o projeto de gesto pela qualidade. Anteriormente no foram evidenciados
programas da qualidade.
Motivao para a gesto por macroprocessos: Solicitao do mdico-chefe de
desenvolver um programa da qualidade para melhorar o fluxo do atendimento, em
suas palavras. Aps cerca de trs anos do programa em andamento, teve incio no
hospital um projeto mais amplo da qualidade hospitalar.
Caso 4 Matel
Perfil da organizao: Empresa comercial (SP), privada, de pequeno porte (30
funcionrios), revendedora e distribuidora de materiais eltricos de baixa tenso.
Com loja nica, atende a clientes em toda Grande So Paulo, por telefone.
A fora de trabalho formada por dois diretores, com formao superior, vendedores
internos, assistentes administrativos, operadores de depsito de produtos e motorista.
O nvel escolar dos colaboradores, salvo excees, extremamente limitado.
Os clientes so grandes construtoras, hospitais, empresas que compram grandes
quantidades do produto.
Os principais fornecedores so fabricantes de produtos, tidos como de primeira linha.
Histrico da qualidade: Nenhum programa formal, anterior, evidenciado. Algumas
iniciativas limitadas e isoladas de organizar as atividades internas.
Motivao para a gesto por macroprocessos: Implantao e certificao de um
sistema da qualidade com base na norma NBR ISO 9002:1994.
Caso 5 Plim
Perfil da organizao: indstria do ramo qumico, grande porte (2000 funcionrios),
fabricante de produtos domissanitrios, trs grandes famlias de produtos (l de ao,
amaciantes/desinfetantes e pentes laminadores) sendo lder de mercado em uma
destas. Trs unidades produtivas (SP), (PE) e (MG). Os principais clientes de
primeira ordem so supermercados e os clientes de segunda ordem so chamados de
consumidores. Grande capilaridade na distribuio dos produtos. Na principal linha
de produto, o fornecedor de matria prima (arame) nico. Disposio das salas
dificultava contato entre os gestores. Inmeros grupos lutando pelo poder, enorme
rivalidade entre reas.
Histrico da qualidade: Diversos programas da qualidade iniciados e abandonados.
Emprego de gesto vista. Ampla divulgao de cartazes com mtodos e
ferramentas de melhoria, mas sem aplicao prtica. Eram certificados NBR ISO
9002:1994.
Motivao para a gesto por macroprocessos: Estimulada pela rea da Qualidade, a
empresa havia se proposto formalmente a desenvolver e implementar a gesto por
macroprocessos. O objetivo de mais longo prazo era o da certificao do sistema da
qualidade na norma NBR ISO 9001:2000. O sistema da qualidade certificado na
norma NBR ISO 9002:1994 era julgado muito burocrtico e no envolvia diversas
reas da empresa. Esta seria uma ocasio para melhor-lo envolvendo a todos os
colaboradores e reas.
Caso 6 Odonto
Perfil da organizao: empresa atuante no mercado de odontologia e mecnica de
preciso (SP), produzindo materiais usinados. Uma unidade. Os principais produtos
so pontas diamantadas, mas para aproveitamento dos recursos disponveis, tambm
atua com servios de micro usinagem de preciso. Os itens produzidos esto sofrem
transformao posterior, porm h diversos tipos de clientes: de primeira ordem, as
dentais, que adquirem os produtos e os revendem; de segunda ordem, os dentistas,
que utilizam os produtos nos tratamentos dos pacientes; de terceira ordem, os
usurios que recebem tratamentos odontolgicos.
Histrico da qualidade: A empresa tinha seu sistema da qualidade certificado
segundo a norma NBR ISO 9002:1994.
Motivao para a gesto por macroprocessos: Possibilidade de validao das

tcnicas de mapeamento dos macroprocessos, sem interveno direta da equipe
pesquisadora, apenas realizando o treinamento dos profissionais envolvidos com o
projeto de mudana na forma de gesto.
Caso 7 Agre
Perfil da organizao: Agncia governamental reguladora, na rea de derivados de
petrleo, um local principal. Quatro reas distintas tiveram incio de projeto de
desenvolvimento de sistema da qualidade. Uma rea ligada atividade fim da
organizao, uma rea interna de apoio administrativo, uma rea de relacionamento
com o cliente externo e uma rea de apoio (informtica). A fora de trabalho era
bastante heterognea quanto formao escolar. Em algumas reas a rotatividade era
grande e em outras eram encontrados funcionrios de muito tempo de trabalho na
carreira pblica. Projetos da qualidade sempre tinham prioridade menor na alocao
de tempo dos colaboradores. A participao da alta direo no era sentida nos
assuntos da qualidade.
Histrico da qualidade: Em trs reas no tinham sido evidenciados programas da
qualidade, embora todos os colaboradores contatados afirmassem que se fazia
necessrio um trabalho para melhorar os processos de trabalho. Em uma das reas foi
implantado um sistema da qualidade com base na norma NBR ISO 9001:1994. No
entanto, a certificao somente se manteve enquanto houve profissionais externos
contratados, que mantiveram o sistema em funcionamento, assumindo, cada vez
mais, funes que deveriam ser realizadas pelos participantes da organizao.
Motivao para a gesto por macroprocessos: Implantao de sistema da qualidade
e certificao na norma NBR ISO 9001:2000, por solicitao da alta direo.
Histrico dos projetos: Os desenvolvimentos dos projetos no foram simultneos.
Em todas as reas iniciou-se com um treinamento de conscientizao aos
colaboradores sobre o significado e contedo da gesto por processos e em seguida
comearam a ser feitas reunies de desenvolvimento do sistema. Com o tempo a
iniciativa foi caindo em prioridade e em trs reas os projetos no tiveram
continuidade. Na rea onde havia o sistema da qualidade certificado, no foi
concluda a migrao para um sistema por processos.
O modelo proposto 51
O MODELO PROPOSTO1
O objetivo deste captulo propor um mtodo para modelagem do sistema de
macroprocessos, que sirva tanto ao projeto quanto anlise dos macroprocessos,

aplicvel tanto para servios quanto para a manufatura. Nesta proposta foram levadas
em considerao as limitaes encontradas nos mtodos atualmente utilizados,
conforme reviso de Valiris e Glykas (1999) sobre a necessidade de uma abordagem
holstica nas metodologias para macroprocessos.
Descreve-se a ferramenta (ou simbologia) utilizada na representao dos
processos, duas tcnicas para o mapeamento dos macroprocessos, o mtodo (ou
conjunto de passos) de aplicao das tcnicas e as sistemticas de avaliao (de curto
e longo prazo) do modelo de gesto.
Neste estudo, mtodo considerado como as diversas etapas ou passos que
devem ser dados para solucionar um problema (Cervo e Bervian, 1983). Tcnica
normalmente entendida como um procedimento ou conjunto de passos especficos
para produzir uma sada desejada (Hackathorn e Karimi, apud Kettinger et al. 1997),
ou os meios corretos de executar as operaes (Cervo e Bervian, 1983). Tcnica est
considerada como um conjunto de procedimentos definidos precisamente para
completar uma tarefa, incluindo o uso de alguma ferramenta. Ferramentas
tipicamente se referem a instrumentos ou recursos tangveis utilizados para executar
tarefas. Neste trabalho, ferramenta considerada como os instrumentos
(computacionais ou no), representaes grficas, smbolos e diagramas utilizados
para representar um objeto em estudo. Modelo considerado como o nvel mais alto
de abstrao, uma representao simplificada da realidade.
7.1
Descrio geral do modelo
Os passos para a implementao da gesto por macroprocessos objetivam as

mudanas, as quais tm duas componentes: a tcnica e a social (Juran, 1964). Por
esta razo, o modelo proposto tem duas abordagens, uma tcnica e outra
comportamental, como pode ser visto na Fig. 5 (Diagrama de Venn) e que est mais
detalhada adiante (Fig. 6).
Este captulo inclui a argumentao apresentada no trabalho Macroprocess map: a systematic view
of the business processes de Alvarenga-Netto e Costa Neto (2004), includo no Second World
Conference on Production & Operations Management (POM), Cancun, 2004.
Abordagem
tcnica
Barco
a
remo
Abordagem
comportamental
Fig. 5 As abordagens do modelo A REMO

A interseco entre as duas abordagens se refere ao smbolo utilizado para a
representao do modelo. As razes para aplicao da metfora do barco a remo
esto detalhadas no Anexo B.
So premissas para o modelo proposto:
a) que as ferramentas sejam simples o suficiente para serem aplicadas pelos
prprios participantes das equipes (independentemente de ajuda externa);
b) que os mapas resultantes contemplem macroprocessos de linha, de apoio e de
gesto, tornando-se compatveis com o Modelo Geral das Atividades da
Empresa (proposto por Contador, 2001);
c) que as equipes multifuncionais ou interdepartamentais sejam consideradas
como importante ferramenta de apoio anlise de processos (Harrison e
Pratt, 1993)
A abordagem tcnica possui uma componente de modelagem, que procura
representar os diversos processos e suas inter-ligaes, alm de uma componente
dinmica, a qual permite avaliaes e a retro-alimentao sobre o funcionamento do
sistema.
A abordagem comportamental possui uma componente estrutural, a qual

estimula a organizao das equipes com um comando tcnico, uma liderana e o
estabelecimento e manuteno de um ritmo de atuao. A componente metafrica
visa complementar a viso tcnica com smbolos que, numa aplicao, por exemplo,
de gesto vista, permanentemente retomem conscincia o sentido de equipe.
TCNICA
TCNICA
COMPORTAMENTAL
COMPORTAMENTAL
ABORDAGENS
ABORDAGENS
Vertentes
Modelagem
Dinmica
Metafrica
PA
RAIA
BARCO
BOMBordo
ESTIbordo
PIER
POPA
PROA
TIMAO
VOGA
Dirio de bordo
Estrutural
Guarnio
Tcnico
Voga
Remador
Fig. 6 Abordagens e vertentes do modelo A REMO

Uma observao detalhada nos elementos do modelo proposto, nos permitem
aluses metfora do barco a remo, tais como:
PA os dois ciclos do modelo, ou seja, Planejamento e Aplicao. O ciclo do
planejamento est contido no ciclo da aplicao, o qual compreende as fases
de Planejar, Operar, Provar e Avaliar. Como na Fig. 7.
RAIA para o mapeamento dos macroprocessos, em que as representaes
dos trs processos, a) de realizao do produto, b) gesto de recursos e c)
gesto do sistema so dispostas em trs raias como na Fig. 11 (descrita em
7.4.1).
BARCO para a representao completa dos 4 elementos que descrevem um
processo, dispostos como num barco a remo. Ver a Fig. 9 (descrita em 7.4.1)
Estes elementos so as entradas, sadas, recursos e controles. Na conveno
adotada, os recursos so sempre representados por setas entrando na parte
inferior do processo, enquanto que os controles so sempre representados por

setas entrando na parte superior da figura.2
PIER para a representao simplificada dos elementos que descrevem um
processo, pode ser prtica para divulgao nos postos de trabalho. Nesta
representao, os controles representados so Procedimentos e Indicadores,
enquanto que os recursos so Equipamentos e Recursos humanos, como pode
ser visto na Fig. 10 (descrita em 7.4.1).
POPA para as avaliaes peridicas, de curto prazo, onde se procura
verificar a conformidade, manuteno e eficcia do sistema implementado
com o que foi planejado em termos de Procedimentos, Organizao das
atividades, Projetos de melhoria em implementao, aceitabilidade das Aes
corretivas e preventivas.
PROA para as avaliaes peridicas, de curto prazo, onde se procura
verificar a conformidade, manuteno e eficcia do sistema implementado
com o que foi planejado em termos de Produtos (ou servios oferecidos),
Realimentao das pessoas envolvidas, Objetivos (metas e indicadores),
Avaliaes anteriores.
TIMAO para as anlises crticas, de mais longo prazo, onde so tratados os
aspectos estratgicos da organizao, no que se refere a Tecnologia, uso da
Informao e informtica, Mudanas que possam afetar o sistema, Ambiente
interno e externo, Organizao (ou estrutura)
VOGA - para as anlises crticas, de mais longo prazo, onde so tratados os
aspectos estratgicos da organizao, no que se refere a Valores (ao cliente e
valores da organizao), Oportunidades, Gerenciamento de restries e
limites, Ameaas (vulnerabilidade)
Dirio de bordo para acompanhamento das atividades desenvolvidas nas
reunies de trabalho das equipes (guarnies). Tecnicamente serve como
registro dos participantes, avanos, decises e pendncias importantes para o
andamento dos trabalhos. Sob o ponto de vista comportamental, auxilia a
2
Como auxlio memria para se descrever os elementos ligados a recursos (equipamentos, social,
tecnologia, infra-estrutura) e controles (base procedimental, objetivos, metas, balizadores de
mercado). Note-se que o acrnimo dos nomes dos elementos componentes do processo forma BOMB
(para bombordo) e ESTI (para estibordo) que so os lados de um barco.
manter presso da equipe (gesto vista) para que no existam faltas ou

atrasos nas sesses. Um modelo de dirio de bordo encontra-se no Anexo G.
Guarnies nome utilizado pelas equipes de remo. Sobre o nome freqente
de equipe, tem a vantagem de ser um termo no usual nas organizaes, o
que pode servir como estmulo criao de um conceito diferente para as
equipes de trabalho.
7.2
Caractersticas e dimenses da qualidade para macroprocessos
A argumentao para se adotar a gesto por macroprocessos conduz a que um

modelo desse tipo contemple necessidades como:
Foco no cliente: com a determinao e atendimento dos requisitos do produto
ao cliente;
Conceito de valor ao cliente: considerando o balano lquido entre a
realizao e o sacrifcio (Carothers e Adams (1991) e Carothers e Bounds
(1991);
Enfoque sistmico: objetivos globais e inter-relaes entre as partes
(Churchman, 1972; Senge, 1990; Kirby, 1991);
Pontos de controle e indicadores de desempenho: de eficincia e de eficcia;
Monitoramento: estabelecimento e acompanhamento de indicadores de
desempenho de eficcia (grau de atendimento s necessidades dos clientes) e
de eficincia (utilizao racional dos recursos);
Adaptabilidade capacidade de se auto-regular em funo de novas
exigncias dos clientes ou novas condies dos fornecedores;
Auto-aprimoramento capacidade de modificar-se em direo maior
eficcia ou maior eficincia;
Comando: direcionamento rumo ao alcance de metas e envolvimento das
pessoas;
Tempo de ciclo: a nica caracterstica operacional que permeia todo tipo de
processo, por esta razo um bom candidato a servir como indicador de
desempenho (Stalk, Jr. 1988, 1992), (Stalk e Hout; 1990a, 1990b);
Integrao: os macroprocessos tratam da interao entre os processos de
modo a que eles atuem integrados.
Da discusso em torno da abordagem proposta, o importante assimilar a nova

mentalidade que a abordagem por macroprocessos incorpora e que, de agora em
diante, deve se traduzir em dimenses da qualidade para os macroprocessos, como
indicado na Tabela 9:
Tabela 9 Principais dimenses da qualidade para a gesto por macroprocessos e seu
significado
Comando: liderana, participao da alta direo, existncia de lderes de
processos
Matricialidade: coordenao entre as responsabilidades funcionais e
autoridades sobre os processos;
Formalizao: estabelecimento de processos, mapeamento de processos, grau
de detalhe da documentao empregada, procedimentos;
Abrangncia: contemplando toda a cadeia de fornecimento do produto ou
servio. A abrangncia pode contemplar as interaes com fornecedores
externos, passando pela cadeia interna e se estendendo at o cliente externo;
Profundidade: formalizao dos processos de linha (realizao do produto),
de apoio (processos de gesto de recursos), processos de gesto (processos de
gesto do sistema), processos de entrega do produto;
Interao entre processos: que pode se dar sob dois aspectos, complementares
e no mutuamente excludentes: a) interao entre pessoas, e b) interao via
comunicao. A interao entre pessoas se manifesta atravs da formao de
equipes de trabalho, equipes multifuncionais e/ou multidisciplinares. A
interao via comunicao se manifesta atravs do uso intensivo de
tecnologia de informao e de comunicao, em que a ponte de ligao entre
os diversos processos ou funes se d via informatizao da empresa.
Estas dimenses, mencionadas acima, tm algumas implicaes prticas quanto

operao dos macroprocessos, que esto resumidas na Tabela 10.
Tabela 10 Algumas implicaes prticas das dimenses da qualidade na gesto por
macroprocessos
01 Comando
Cada macroprocesso deve possuir um condutor que assuma a
responsabilidade de:
gerir o processo de aperfeioamento;
monitorar a eficincia e a eficcia;
definir os processos;
identificar clientes e fornecedores;
definir indicadores de desempenho;
nomear encarregados dos processos.
02 Matricialidade
Todo o pessoal est baseado primariamente em seus grupos funcionais,
mas so coordenados por um gestor do processo (lder), possivelmente
apoiado por um grupo de pessoas encarregadas de fazer as ligaes,
um de cada rea funcional.
03 Formalizao
Definies, procedimentos e documentao:
estabelecer as rotinas operacionais;
estabelecer os inter-relacionamentos entre as atividades;
estabelecer responsabilidades pelas tarefas;
determinar os procedimentos necessrios;
estabelecer a documentao necessria.
04 Abrangncia
Relacionamento com clientes e fornecedores:
identificar e compreender as necessidades dos clientes;
alcanar acordo sobre o desempenho dos macroprocessos e processos;
estabelecer acordos com fornecedores.
05 Pontos de controle e indicadores de desempenho
localizar os pontos de controle atividades crticas que possam
comprometer a eficincia do processo ou o atendimento aos clientes;
estabelecer processos-chave;
escolher indicadores de desempenho que direcionem os aprimoramentos;
considerar indicadores de eficincia e eficcia.
06 Avaliao peridica de desempenho
O condutor dos macroprocessos deve avaliar (formalmente) que o
processo capaz de atender aos requisitos, objetivos e metas.
07 Melhoria contnua
o aprimoramento nunca termina, uma atividade contnua;
o aperfeioamento dirigido para a eficcia e eficincia;
simplificao, reduo do ciclo e preveno de falhas so conceitos
fundamentais;
cada indivduo da organizao deve tornar-se um crtico do seu trabalho.
7.3
O mtodo de implementao da gesto por macroprocessos
Em linhas gerais, as etapas para uma interveno com a abordagem de

processos, como se est propondo, devem compreender as atividades de capacitar
colaboradores, mapear macroprocessos e mudar comportamentos. Neste trabalho, a
primeira etapa est descrita de forma sucinta, enquanto que as duas ltimas
apresentam a maior contribuio conceitual em relao aos modelos de
implementao de mudana.
A capacitao deve envolver os diversos nveis hierrquicos da organizao, a
partir da alta direo, que estabelece diretrizes e metas globais para a organizao,
portanto usuria do mapeamento dos macroprocessos como ferramenta para sua
gesto. Passa-se pela gerncia, chefia e superviso, que so os executores diretos dos
macroprocessos, devendo compreend-los para melhorar seu desempenho, sendo
tambm seus elaboradores.
O mapeamento dos macroprocessos se d por nveis de detalhe, iniciando do
mais genrico e indo, em decomposies sucessivas, at o mais detalhado.
Finalmente, a mudana comportamental. No basta os colaboradores estarem
capacitados nem os mapeamentos estarem concludos, se no houver uma postura
ativa dos colaboradores da organizao, no sentido de colocarem em ao todo o
plano estabelecido.
De acordo com Morgan (1996), a teoria e a prtica da administrao so
determinadas por um processo metafrico que influencia praticamente tudo que
fazemos, abrindo uma perspectiva completamente nova. No modelo proposto,
procurou-se encontrar uma metfora que pudesse representar a abordagem por
macroprocessos organizacionais. As analogias apresentadas precisam de aplicao
prtica para que sejam validadas. Este ser um dos objetivos da pesquisa de campo.
A lgica do desenvolvimento da abordagem de processos possui dois ciclos,
indicados na Fig. 7:
1) Ciclo do Planejamento - Projeto de implementao da gesto por
macroprocessos
2) Ciclo da Aplicao - Incorporao rotina e operao do sistema de gesto
por macroprocessos
us
Aj
te
Avaliar
Planejar
CICLO DO
PLANEJAMENTO
CICLO DA
APLICAO
Provar
Operar
Fig. 7 Lgica do modelo de Gesto por Macroprocessos com os ciclos de

Planejamento e Aplicao
CICLO 1) Planejamento
FASE
PDCA
ATIVIDADE
ENVOLVIDOS
OBJETIVO
Principais gestores com

responsabilidade e
autoridade para definir as
atividades necessrias para
que o projeto de
implementao da gesto por
macroprocessos seja
realizado
Alta direo ou principais
gestores, das diversas reas
da organizao
Garantir que haja uma

estrutura definida com incio,
meio e fim para o projeto da
mudana
Obter aprovao da alta
direo da organizao para o
projeto
Planejamento da
interveno
Conscientizao da
direo
Conscientizao dos
demais envolvidos
Gestores, gerentes, chefes,

lderes de equipes,
assistentes, responsveis de
reas e equipes.
Treinamento dos
participantes
Sesses de mapeamento
Pessoas que devero ter

contato direto, ou participar
de equipes de trabalho, no
mapeamento dos
macroprocessos
Equipes de mapeamento
Reviso dos mapas de

macroprocesso
Documentao e
divulgao
Todos os participantes da
equipe
Lderes de macroprocesso
Alta direo
Todos os participantes dos
macroprocessos
Informar o contedo das

mudanas.
Envolver maior amplitude de
reas que tenham contribuio
a dar, ou que venham a ser
solicitadas na nova sistemtica
Identificar possveis focos de
resistncia mudana, por
parte da direo
Envolver demais membros da
organizao sobre a
importncia e impactos das
mudanas que ocorrero
Identificar possveis focos de
resistncia mudana
Capacitar participantes com os
conceitos, tcnicas e
ferramentas utilizadas no
mapeamento de
macroprocessos
Obter os mapas de
macroprocessos
Obter consenso entre os
envolvidos
Obter consenso da equipe
Validar modelo proposto
Envolvimento de todos os
participantes dos
macroprocessos
CICLO 2) Aplicao (Incorporao rotina)

FASE
ENVOLVIDOS
OBJETIVO
Planejamento da
interveno
Operao
Colaboradores indicados no
ciclo do Planejamento
Participantes dos processos
Provar
Avaliadores de processo
Avaliar
Alta direo
Planejar os macroprocessos
realizando seu mapeamento
Execuo das atividades
planejadas
Tomada de aes para
preveno de ocorrncia de
falhas
Analisar evoluo do negcio
PDCA
ATIVIDADE
7.4
A abordagem tcnica
7.4.1 As ferramentas e tcnicas
A tcnica de mapeamento proposta se baseia na tcnica IDEF0 (Hill e Robinson,

1995), com algumas adaptaes para evidenciar as atividades fim, de apoio e de
gesto. Esta no uma tcnica inteiramente nova, no entanto apresenta algumas
diferenas em relao ao IDEF0 original.
Inicialmente, padronizamos a descrio dos processos segundo o que se
representa na Fig. 8.
Indicadores
Especificaes
Procedimentos
Controles
Processos ocorrem
durante um perodo
de tempo
Materiais
Dados e
Pessoas
Entrada
Transformar
Deslocar
Mudar posse
Mudar estado
AO
(verbo + substantivo)
Sada
Recursos
Produtos
Informao
e Pessoas
tratadas
Mo-de-obra
Equipamentos
Software
Infra-estrutura
Fig. 8 Conveno para descrio de processos

Esta representao de processo pode se aplicar tanto para processamento fsico
de bens, quanto para o tratamento de dados (e pessoas), o que amplia o campo de
aplicao, alm da manufatura, tambm para os servios. Quanto s sadas, a
considerao passa a ser da transformao de materiais em produtos, os dados em
informao e pessoas debilitadas em pessoas tratadas.
Para os processos, alm da tradicional descrio de transformar, esto
contempladas as funes deslocar, mudar posse e mudar estado, com base em
Wild (1977) para estarem melhor alinhadas com as operaes bsicas realizadas
pelos processos produtivos:
Manufatura alterao na forma ou composio das entradas

Suprimentos alterao na posse das entradas
Transporte alterao na localizao das entradas
Servios alterao no estado das entradas (tratamento)
Importante salientar que os processos devam, necessariamente, ser descritos com
verbos indicando a ao mais o objeto.
Os processos, para serem executados, quase sempre precisam de recursos, os
quais podem ser de quatro naturezas distintas: pessoal (mo-de-obra), equipamentos,
programas (software) ou infra-estrutura. De acordo com a convenincia de cada
aplicao, infra-estrutura pode compreender tanto instalaes prediais quanto
utilidades e ambiente de trabalho.
Todo processo, obrigatoriamente, precisa de controles que permitam avaliar se
as atividades foram realizadas a contento. Neste caso, podem ser considerados os
indicadores de desempenho, metas estabelecidas, as especificaes e, quando
necessrio, os procedimentos. Considere-se que, embora os procedimentos sejam
convenientes sob o ponto de vista de padronizao e treinamento, eles podem ser
documentados ou no. Para os indicadores de desempenho, vale considerar que todo
processo ocorre durante algum perodo de tempo, portanto esta uma grandeza
passvel de considerao em boa parte das aplicaes.
No modelo proposto para modelagem dos processos, h uma representao
completa dos elementos que compem os processos, chamada BARCO, indicada na
Fig. 9 e uma representao simplificada, chamada PIER, indicada na Fig. 10. Ambas
se prestam mesma finalidade, a diferena que o modelo completo deve ser
utilizado na fase de planejamento, podendo eventualmente tambm ser utilizado na
fase de aplicao. O modelo simplificado possivelmente ser mais til na fase de
implantao. Estes modelos foram assim denominados por analogia s figuras de
barcos a remo. No anexo B h uma explicao detalhada das razes dessa analogia.
BARCO - Modelo de processo (completo)

Procedimentos
Instrues de trabalho
Especificaes
Documentos utilizados
Base
procedimental
PROCESSO
ANTERIOR
Referenciais de comparao
Concorrentes
Indicadores de desempenho
Objetivos
Balizadores
de mercado
Metas
PROCESSO
ENTRADAS
SADAS
Verbo + objeto
Produtos
Bens
Servios
Resultados
Materiais
Insumos
Transformveis
Equipamentos
Mquinas
Dispositivos
Recursos no transformveis
Social
PROCESSO
POSTERIOR
Tecnologia
Pessoas
Colaboradores
Equipes
Infra-estrutura
Instalaes fsicas
Ambiente de trabalho
Fig. 9 BARCO Modelo de processo (completo)
PIER - Modelo de processo (simplificado)

Procedimentos
Especificaes
PROCEDIMENTOS
FASE
ANTERIOR
Fornecedor interno
Processo
Departamento
Objetivos
Metas
INDICADORES
PROCESSO
ENTRADAS
Materiais
Insumos
Transformveis
Verbo + objeto
EQUIPAMENTOS
Mquinas
Dispositivos
SADAS
FASE
POSTERIOR
Produtos
Bens
Servios
Resultados
Cliente interno
Processo
Departamento
RECURSOS
HUMANOS
Pessoas
Colaboradores
Equipes
Fig. 10 PIER modelo de processo (simplificado)

Como o desdobramento dos mapas de macroprocesso em nveis pode ser uma
atividade trabalhosa, o modelo simplificado de processo pode ser aplicado como
detalhamento do mapeamento completo. Como j considerado por Senge (1990),
reconhece-se que as pessoas, atuando dentro das organizaes, se sintam presas ao
departamento onde atuam tendo dificuldade em pensar suas atividades de outra

forma. Eventualmente, o modelo simplificado pode ser lido como os processos de
cada rea de trabalho. Neste caso, a chamada Fase Anterior seria entendida como as
reas fornecedoras das entradas enquanto que a Fase Posterior contemplaria as reas
clientes das sadas do processo.
As representaes grficas de processo, completa e simplificada, tm a
finalidade de prover:
a) uma estrutura para os elementos dos processos;
b) auxlio memria no planejamento dos processos, facilitando sua
implementao;
c) ferramenta de comunicao interna para gesto vista na divulgao,
treinamento e conscientizao dos participantes quanto aos requisitos
aplicveis e eficcia do sistema de processos.
Entendida a representao unitria de cada processo, o mapeamento de
macroprocessos deve contemplar os processos de planejamento, apoio, produo e
atendimento (Contador, 2001). No modelo proposto, os processos foram dispostos
em trs faixas, chamadas respectivamente de raias, quais sejam: a) gerir sistema, b)
realizao do produto e c) gerir recursos, com os seguintes contedos:
Gerir sistema: corresponde aos processos de planejamento, inclui definir
diretrizes estratgicas para o sistema; determinar requisitos e valor ao cliente;
gerir e realizar avaliaes internas peridicas; controlar aes corretivas,
preventivas e de melhoria; monitorar a satisfao do cliente; analisar
criticamente o sistema; e estabelecer e controlar regras gerais de
documentao pertinente ao sistema. Como resultado deve haver um
alinhamento entre as diretrizes e os objetivos estratgicos da organizao.
Realizao do produto: corresponde aos processos-fim de produo e
atendimento, ligados atividade fim da empresa; inclui o planejamento ou
projeto de realizao do produto; anlise crtica dos requisitos do cliente;
aquisio e recebimento de insumos; planejamento e controle da produo;
inspees e ensaios; comercializao; distribuio e atendimento ao cliente.
Em linhas gerais, corresponde ao ciclo completo do atendimento, desde o
recebimento da solicitao, at a entrega do produto ou servio e a

verificao da satisfao do cliente.
Gerir recursos: corresponde aos processos de apoio. Considera-se que as
atividades de apoio tenham por objetivo prover os oportunos recursos que a
realizao do produto necessita, assim este processo contempla a
disponibilizao de recursos capacitados e em nmero adequado realizao
dos demais processos. Prioritariamente, considera-se a identificao e
proviso dos recursos nas categorias de recursos humanos, equipamentos e
mquinas, informtica, infra-estrutura e ambiente de trabalho.
A convenincia de tal disposio de processos, inspirada no mapa do servio
proposta por Kingman-Brundage (1991) e Kingman-Brundage et al. (1995), est em
se contemplar as trs naturezas de processos num s quadro, conforme ilustrado na
Fig. 11. Isto permite melhor visualizao das interaes entre os processos de gesto
S1
S2
S3
Raia de Realizao
do produto
Raia de Gesto do
Sistema
do sistema, os de gesto de recursos e os processos de realizao do produto.
A1
A2
Raia de
Gesto
de recursos
A3
R1
R2
R3
Fig. 11 RAIA - Conveno para o mapeamento dos macroprocessos

O mapeamento aqui proposto enfoca os processos a serem executados
independentemente dos nveis hierrquicos ou de relao de importncia das
atividades.
No desenvolvimento do mapa de macroprocesso, algumas atividades podem,

eventualmente, ser tratadas em grupos diferentes dos sugeridos acima, o que no
deve trazer maiores conseqncias desde que o referido processo no deixe de ser
levado em considerao. O modelo proposto, como ser visto adiante, inclui uma
sistemtica para anlise crtica do Sistema que, por sua parte, tambm prev a reviso
dos mapas de macroprocesso. Qualquer necessidade de realocao de processo entre
os grandes grupos, se considerado conveniente, pode ento ser promovido.
7.4.2 As sistemticas de avaliao da gesto por macroprocessos
Uma vez operando o sistema de acordo com o mapeamento desenvolvido,
periodicamente se prev uma avaliao (de curto prazo) e uma anlise crtica (de
mais longo prazo) do mesmo. Um dos objetivos das avaliaes de maior freqncia
o de verificar a eficincia no uso dos recursos e a eficcia do sistema implementado.
Como guia de elementos a serem considerados nesta anlise, sugere-se considerar os
aspectos que formam os acrnimos POPA e PROA. As avaliaes podem envolver
os aspectos:
P procedimentos, instrues, especificaes,
O organizao das atividades,
P projetos em implementao,
A aceitabilidade das aes,
P produtos (servios oferecidos),
R realimentaes de pessoas envolvidas,
O objetivos e metas (indicadores),
A avaliaes anteriores.
A perodos mais longos uma reavaliao completa do sistema pode,
adicionalmente, considerar a evoluo geral do sistema (ou seu rumo), assim como o
ritmo das mudanas. Novamente sugere-se considerar um conjunto de aspectos, neste
caso formado os acrnimos: TIMAO e VOGA. Estas anlises crticas podem
envolver os aspectos:
T tecnologia,
I informao e informtica,
M mudanas que possam afetar o sistema
A ambiente interno e externo,
O organizao (estrutura)
V valores ao cliente, valores da organizao

O oportunidades,
G gerenciamento de restries e limites
A ameaas (vulnerabilidade)
Os Anexos J e K trazem modelos de formulrios para as avaliaes peridicas.
O apndice VII apresenta exemplos de documentos para a avaliao de
macroprocessos. O apndice VIII traz um exemplo de relatrio de anlise crtica
preenchido.
7.4.3 O mtodo
O mtodo proposto composto por:
a) a ferramenta (conveno e smbolos para desenhar processos);
b) as tcnicas BARCO e PIER para mapear os processos e indicar os seus
elementos;
c) a tcnica da RAIA para representar os mapas de macroprocessos
interligados, contemplando os processos de realizao do produto, gesto de
recursos e gesto do sistema;
d) a dinmica de avaliaes peridicas (POPA e PROA) da eficcia do sistema
implementado;
e) a dinmica de anlise crtica do sistema (TIMO e VOGA);
f) uma estrutura organizacional (guarnio) para os participantes dos
macroprocessos, com definio de atribuies e qualificaes (treinador,
timoneiro, voga e remador).
7.5
A abordagem comportamental a metfora do barco a remo
Na organizao das equipes, os papis atribudos a cada participante representam

atividades ou funes e no descries de cargos, podendo ser executadas por
diferentes pessoas, de diferentes nveis hierrquicos. Devem ser consideradas as
atribuies a cada praticante, conforme indica a Tabela 11:
Tabela 11 Atribuies dos participantes das guarnies no modelo A REMO

PRATICANTE
Treinador
Timoneiro
OBJETIVOS PRINCIPAIS
(ou crticos de sucesso)
Prover orientao tcnica
Prover recursos
(condicionamento fsico)
Cronograma anual de
atividades
Motivar equipe para o
trabalho
Exercer liderana tcnica
Manter o moral elevado
Ensinar o uso de mtodos,
tcnicas e ferramentas
Liderar equipe
Estabelecer ritmo
Manter direo
Sincronizar esforos
Garantir que os resultados
sejam obtidos
Foco na eficcia
ATRIBUIES PRINCIPAIS
(sob a ptica tcnica)
Organizar as sesses de trabalho
Responsabilizar-se por mudanas
na organizao das equipes;
Promover treinamento a todos os
praticantes
Disseminar os conhecimentos
sobre todos da equipe
Acompanhar diversas guarnies
Preparar a programao de
atividades visando avaliaes de
curto e longo prazo
Motivar guarnio para alcanar
resultados
Oferecer liderana tcnica no
preparo da equipe
Instruir demais praticantes
Gerir retro-alimentao da equipe
Estimular a contribuio mxima
de cada participante
Pode acompanhar mais do que uma
guarnio, desde que no haja
conflito de interesses ou de
simultaneidade
(sob a ptica comportamental)
Organizar as sesses de treinamento
Auxiliar a difundir modelo de
macroprocesso dentro da organizao;
Definir as pessoas que iro participar
das equipes de macroprocesso
Implementar a noo do trabalho em
equipe
Liderar equipe
Se atuar em dedicao integral aos
processos, pode acompanhar mais do
que uma guarnio (equipe)
Gerir manuteno do ritmo da
guarnio para a obteno de
resultados
QUALIFICAES
Conhecimento tcnico Ferramentas
da qualidade e sua aplicao
Habilidades de comunicao e ensino
Habilidade para trabalhar em equipe
Habilidades de comunicao e
relacionamento
Capacidade para caracterizar e
otimizar os processos-chave que
influenciam o negcio;
Capacidade para identificar e executar
projetos que ajudem a reduzir erros e
defeitos nos processos, produtos e
servios;
Tabela 11 Atribuies dos participantes das guarnies no modelo A REMO (cont)

PRATICANTE
Voga
Remador
Equipe
OBJETIVOS PRINCIPAIS
(ou crticos de sucesso)
Manter ritmo
Liderar pelo exemplo
Utilizar a fora das
tcnicas
Alavancar solues
Foco na eficincia
Manter e seguir ritmo
Manter e seguir o
conjunto (sincronia)
Utilizar a fora das
tcnicas
Alavancar solues
Qualidade
Velocidade
Confiabilidade (sincronia)
Flexibilidade
Longo prazo
(sob a ptica tcnica)
Liderar pelo exemplo a aplicao
de tcnicas e ferramentas na
melhoria do rendimento
Dedicado a somente uma
guarnio
(sob a ptica comportamental)
Ajudar na soluo de problemas,
identificando e enfocando os fatores
responsveis pelas sadas incorretas
dos processos.
Influenciar no andamento da
guarnio participando diretamente
dos esforos
Trabalhar sob o comando do

timoneiro;
Seguir o Voga
Participar das equipes de melhoria
de processo
Aprender tcnicas e ferramentas

aplicveis a cada projeto
Dominar e aplicar tcnicas e
ferramentas para melhoria da
qualidade
Participar das equipes de processo
Manter sentido de equipe
Pressionar participao individual
para o conjunto
Participar intensamente das

atividades
QUALIFICAES
Resistncia - Preparo fsico e mental
Excelncia em como aplicar tcnicas e
ferramentas da qualidade
Resistncia - preparo fsico e mental

Como aplicar tcnicas e ferramentas da
qualidade
Motivao para alcanar resultados
7.6
Conceituando e representando processos-chave
Uma anlise do mapeamento dos macroprocessos permite identificar quais deles

tm um papel essencial na implementao das estratgias em operaes,
conseqentemente contribuindo para o sucesso competitivo da organizao. Este
conjunto de processos, de realizao do produto, de gesto de recursos e de gesto do
sistema, que maior impacto tenham nos objetivos estratgicos da organizao,
sugere-se que sejam denominados processos-chave. Assim, processo-chave um
conjunto inter-relacionado de processos de realizao do produto, de gesto do
sistema e de gesto de recursos que exercem grande impacto no sucesso competitivo
da organizao. o que est representado na Fig.12.
S1
S2
S3
Raia de
Gesto
de recursos
Raia de Realizao
do produto
Raia de Gesto do
Sistema
Processo-chave
A1
A2
A3
R1
R2
R3
Fig. 12 Identificao dos processos-chave no mapeamento de macroprocessos

7.7
O modelo de alinhamento dos macroprocessos
Este modelo proposto para implementao dos macroprocessos, espera-se que

contribua para o alinhamento de decises entre a estratgia em operaes, a gesto
dos macroprocessos e a cultura organizacional. Por esta razo, o modelo ser referido
como o modelo A REMO, em aluso a Alinhamento de Recursos humanos
(representados pela cultura organizacional), Estratgia em operaes e os
Macroprocessos Organizacionais.
7.8
O teste conceitual do mtodo de mapeamento
A partir do contedo da norma NBR ISO 9001:2000 (ABNT, 2000a), foi

elaborada uma lista de verificao. O Anexo C apresenta, para cada requisito, o
elemento do modelo A REMO que prov o seu atendimento. O resultado verificado
que o modelo atende maioria dos requisitos dessa norma.
A partir do contedo dos critrios de excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade (FPNQ, 2003), foi elaborada uma lista de suas exigncias. O Anexo D
apresenta, para cada critrio, o elemento do modelo A REMO que prov o seu
atendimento. O resultado verificado que o modelo atende maioria dos critrios.
A concluso geral que o modelo, conceitualmente, capaz de prover os
elementos necessrios a uma implementao da gesto por macroprocessos que
atenda aos dois modelos de gesto.
Um resumo das comparaes dos elementos do modelo proposto com os dois
referenciais de gesto pode ser visto na Tabela 12.
Tabela 12 Matriz de relacionamento entre os fundamentos da excelncia, princpios de
gesto da qualidade e as trs abordagens propostas para a gesto por macroprocessos
Fundamentos da
Mapeamen- Dinmica Metfora
Princpios de gesto da
excelncia
to dos
de
comporta- qualidade (ABNT,2000a)
(FPNQ,2003)
processos
avaliao mental
J
Liderana e constncia
Liderana
de propsitos
F
J
J
Viso de futuro
Viso de futuro
J
J
F
Foco no cliente e no
Foco no cliente
mercado
F
J
Responsabilidade
Benefcios mtuos nas
social e tica
relaes com os
fornecedores
J
F
Decises baseadas em
Abordagem factual para
fatos
tomada de deciso
F
J
Valorizao das
Envolvimento de pessoas
pessoas
J
J
Abordagem por
Abordagem de processo
processos
F
J
Foco nos resultados

F
J
Inovao
F
J
Agilidade
J
J
J
Aprendizado
Melhoria contnua
organizacional
J
J
J
Viso sistmica
Abordagem sistmica para
a gesto
F relao fraca
relao mdia
J relao forte
Sobre esta tabela valem quatro observaes:

a) h correspondncia entre a maioria dos Fundamentos da excelncia e os
Princpios de gesto da qualidade. Um exame mais detalhado do contedo
destes Fundamentos (FPNQ,2003) e Princpios (ABNT,2000a) permite notar
que maior a abrangncia dos Fundamentos, sendo ambos modelos de
referncia na gesto organizacional;
b) embora na matriz estejam resumidamente destacadas apenas as grandes
abordagens, estas podem ser sub-divididas em enfoques mais especficos
segundo o interesse da aplicao. Por exemplo, o mapeamento de
macroprocessos pode estar sub-dividido em enfoques mais abrangentes
(tcnica da RAIA) ou mais detalhados (tcnica PIER), a abordagem das
avaliaes peridicas pode estar sub-dividida entre curto e longo prazo;
c) tomando-se esta matriz sob o ponto de vista dos fundamentos (da excelncia
ou de requisitos), como ilustrado na Fig. 13, vemos que ela de dupla
entrada, ou seja, pode ser lida a partir da coluna ou da linha. Enquanto lida a
partir da coluna (p. ex. abordagem 4), parte-se da abordagem e procura-se
observar os fundamentos contemplados (fundamentos A e B);
d) quando lida a partir da linha (p. ex. fundamento C), parte-se dos fundamentos
e procura-se observar as abordagens que melhor a traduzem (abordagens 1, 3
e 7).
dupla entrada
Ab
1
Ab
2
Ab
3
Ab
4
Ab
5
Ab
6
Ab
7
fundamento A
fundamento
fundamento
fundamento
fundamento
Fig. 13 Fundamentos da excelncia e abordagem para a gesto por macroprocessos

Dessa forma, o modelo proposto pode tanto ser tradutor de princpios de gesto
existentes na organizao, como indutor de prticas organizacionais de qualidade. De
modo a melhor se compreender a abrangncia do modelo proposto, procurou-se
evidenciar os fundamentos tomados por referncia.
7.9
Concluses
Em resumo, o modelo A REMO contempla duas fases, chamadas PA, de

Planejamento do sistema de gesto e Aplicao do mesmo. Para o mapeamento dos
macroprocessos, representa-se a RAIA, cujos componentes so os BARCOS,
incluindo os elementos BOMBordo e ESTIbordo. Quanto divulgao do
mapeamento pode-se utilizar a representao PIER. Avaliaes peridicas do sistema
so realizadas segundo as lgicas de POPA e PROA, as quais so fontes para
avaliaes mais amplas da alta direo, segundo as lgicas de TIMO e VOGA. A
componente comportamental deste sistema de gesto, que se traduz em cultura
organizacional, considerada segundo a metfora do barco a remo que, alm de
todas estas aluses (e acrnimos) citadas acima, atribui papis aos participantes do
sistema de gesto reunidos em GUARNIES.
Esta proposio tem carter de inovao, no tendo sido encontrada semelhante
na literatura sobre gesto em operaes.
Parte IV O trabalho de campo

Esta parte descreve os principais resultados da pesquisa de campo. Com base no
modelo apresentado no captulo 7, so realizadas aplicaes prticas nos casos
descritos no captulo 6. Valida-se o modelo de implementao da gesto por
macroprocessos (mapeamento e anlise) atravs dos resultados apresentados segundo
dois referenciais de gesto selecionados.
No captulo 8, Resultados do trabalho de campo, apresentam-se, de forma
resumida, grficos e tabelas quantificando os conceitos observados antes e aps a
aplicao do modelo. As avaliaes detalhadas dos casos, antes e aps a aplicao do
modelo, segundo os referenciais selecionados, podem ser encontradas nos Anexos G
e H. Uma descrio detalhada dos casos estudados e dos mapas de macroprocessos
gerados pode ser encontrada nos apndices respectivos.
No captulo 9, Anlise e discusso dos casos, so discutidas as evolues
promovidas e observadas no captulo 8. Os casos passam por uma anlise interna e
posteriormente feita anlise inter-casos. O objetivo das anlises identificar
diferenas e semelhanas entre os casos.
Nas anlises dos casos procura-se estabelecer relaes de causa e efeito e
dedues.
Resultados do trabalho de campo 75
RESULTADOS DO TRABALHO DE CAMPO

O modelo A REMO foi aplicado a sete casos prticos, mas o mapeamento dos
macroprocessos foi conduzido em seis. Devido a necessidades e interesses diferentes

em cada empresa estudada, nem todos os casos foram igualmente completos. A todas
as organizaes foi dada a oportunidade de aplicao do modelo, no entanto cada
qual pode escolher e aplicar a ferramenta que julgava mais adequada a seus
propsitos. Em algumas situaes a empresa possua sistemtica considerada similar
proposta neste estudo, tendo-se julgado mais adequado aplicar conceitos embutidos
no modelo proposto e aprimorando a sistemtica existente, sem necessariamente
alterar os formulrios e papis de trabalho j de conhecimento da organizao. Para
efeito de nosso estudo, tal situao tambm foi considerada como de aplicao da
tcnica em questo, visto que em essncia equivalia do modelo proposto.
Os descritivos apresentados aps a aplicao do modelo A REMO se baseiam na
referncia fornecida quanto a Faixas de Pontuao Global adotada no Prmio
Nacional da Qualidade (FPNQ, 2003). Devido assimetria da pontuao mxima
segundo os critrios e de modo a melhor visualizar a configurao, na Fig. 14 est
representada a configurao dos critrios segundo a pontuao mxima que pode ser
obtida. De modo a favorecer a leitura, a escala da figura pode variar entre os casos.
1 Liderana
250
8 Resultados
200
2 Estratgias e Planos
150
100
50
7 Processo
6 Pessoas
3 Clientes
4 Sociedade
5 Informaes e Conhecimento
Fig. 14 - Configurao dos Critrios de Excelncia segundo a pontuao mxima

Os descritivos so meramente uma referncia, pois a anlise da organizao
pode compreender uma mescla entre as definies do estgio das organizaes de
faixas diferentes. Ressalte-se, ainda, que nas avaliaes de Resultados, os critrios

foram adaptados quanto ao contedo e pontuao. A avaliao do modelo A REMO
procurou seguir o critrio de maior exigncia (ou severidade) do modelo, ou seja:
Como um dos objetivos das avaliaes foi verificar a eficcia do modelo A REMO,
nas avaliaes relativas ao estgio inicial (antes da aplicao do modelo), no
enquadramento de um critrio procurou-se sempre favorecer a situao existente
(avaliao a maior), enquanto que nas avaliaes relativas ao estgio final (aps a
aplicao do modelo), foi-se mais rigoroso, penalizando o modelo, adotando
pontuao sempre a menor. A pontuao total possvel inferior ao modelo completo
do PNQ, no entanto o item de maior peso na pontuao geral resultados, para o
qual o acesso a informaes foi limitado.
A Tabela 13 apresenta, para cada caso, as partes do modelo que foram aplicadas
e at que etapa o projeto avanou. Para as avaliaes de resultados so apresentados
grficos radar em que se destacam os estados em que as empresas se encontravam
antes e aps a aplicao do modelo. Para as avaliaes segundo critrios do Prmio
Nacional da Qualidade existe uma pontuao total, tambm indicada na Tabela 13.
Tabela 13 - Tcnicas e resultados da aplicao do modelo A REMO

Tcnica aplicada
Caso
Resultados
Objetivos
Metfora
da
Raia PIER Avaliao comporta- Aplicao
implemenmental
tao
Recusado concludo Alcanado
concludo Alcanado
Disp
Grfica
Embal
Gineco
Matel
Plim
Sistema de
Pontuao Pontuao
gesto da
inicial (%) final (%)
qualidade
Expandiu
10,1
55,5
0,7
6,1
11,6
46,1
67,0
57,6
39,3
15,9
concludo Alcanado Expandiu

Odonto
ND
ND
5,8
Legenda:
ND no disponibilizado. Significa que a tcnica no foi sugerida organizao.
NR no realizado
Disp dispensado. A empresa julgou no necessrio.
16,1
ND
ND
ND
NR
ND
ND
Expandiu

Interrom- No
Projeto
pida
alcanado suspenso
8.1
Caso 1: GRFICA A grfica de segurana
Caso 1: GRFICA A grfica de segurana
4 Sistema de gesto da qualidade

100
80
60
40
8 Medio, anlise e melhoria
5 Responsabilidade da direo
20
0
7 Realizao do produto
6 Gesto de recursos
antes
aps
Fig. 15 - Caso GRFICA Contribuio melhoria do SGQ
1 Liderana
150
8 Resultados
100
50
0
7 Processo
3 Clientes
6 Pessoas
4 Sociedade
antes
aps
Fig. 16 - Caso GRFICA Contribuio melhoria para a excelncia do

desempenho
Pontuao global inicial = 10,1%
Pontuao global final = 46,1%
8.2
Caso 2: EMBAL A indstria de embalagens metlicas

100
80
60
40
8 M edio, anlise e melhoria
20
0
6 Gesto de recursos
antes
aps
Fig. 17 - Caso EMBAL Contribuio melhoria do SGQ
1 Liderana
250
8 Resultados
200
150
100
50
0
7 Processo
3 Clientes
6 Pessoas
4 Sociedade
antes
aps
Fig. 18 - Caso EMBAL Contribuio melhoria para a excelncia do desempenho

8.3
Caso 3: GINECO A clnica ginecolgica

100
80
60
40
20
0
6 Gesto de recursos
antes
aps
Fig. 19 - Caso GINECO Contribuio melhoria do SGQ
1 Liderana
250
8 Resultados
200
150
100
50
7 Processo
3 Clientes
6 Pessoas
4 Sociedade
antes
aps
Fig. 20 - Caso GINECO Contribuio melhoria para a excelncia do desempenho

8.4
Caso 4: MATEL O comrcio de materiais eltricos
4 Sistema de gesto da
qualidade
100
80
60
40
20
0
6 Gesto de recursos
antes
aps
Fig. 21 - Caso MATEL Contribuio melhoria do SGQ
1 Liderana
150
8 Resultados
7 Processo
120
90
60
30
0
6 Pessoas
3 Clientes
4 Sociedade
antes
aps
Fig. 22 - Caso MATEL Contribuio melhoria para a excelncia do desempenho

8.5
Caso 5: PLIM A indstria de produtos de limpeza

100
80
60
40
20
0
6 Gesto de recursos
antes
aps
Fig. 23 - Caso PLIM Contribuio melhoria do SGQ
1 Liderana
80
8 Resultados
40
0
7 Processo
6 Pessoas
3 Clientes
4 Sociedade
antes
aps
Fig. 24 - Caso PLIM Contribuio melhoria para a excelncia do desempenho

8.6
Caso 6: ODONTO A indstria de produtos odontolgicos
4 Sistema de gesto da
qualidade
100
50
8 Medio, anlise e
melhoria
5 Responsabilidade da
direo
6 Gesto de recursos
antes
aps
Fig. 25 - Caso ODONTO Contribuio melhoria do SGQ
1 Liderana
80
8 Resultados
40
7 Processo
3 Clientes
6 Pessoas
4 Sociedade
antes
aps
Fig. 26 - Caso ODONTO Contribuio melhoria para a excelncia do

desempenho
8.7
Caso AGRE A agncia reguladora
Desde as fases iniciais do planejamento da mudana, notava-se preponderncia

dos fatores:
a) ausncia de perspectiva de permanncia de longo prazo na empresa por parte
dos participantes das equipes de trabalho;
b) ausncia de perspectiva de que a alta direo do projeto de implantao da
gesto por processos permaneceria por perodo prolongado na funo;
c) o histrico de projetos de novas sistemticas de trabalho indicava que se os
funcionrios no assumissem a conduo das atividades, a sub-contratao de
mo de obra poderia suprir esta necessidade. Isto era vlido para atividades de
apoio (por exemplo a implantao de um sistema da qualidade), porm tal
raciocnio no era vlido para substituio da mo de obra em processoschave (como era o caso neste estudo).
d) concluso: Dificuldades na implementao da gesto por macroprocessos. O
projeto foi descontinuado antes do final, sem realizarem os mapeamentos.
8.8
Resumo da avaliao da cultura organizacional dos casos em estudo
Com base nas informaes obtidas durante o desenvolvimento dos projetos,

parte delas indicadas nos Apndices correspondentes, foi possvel resumir a metfora
mais representativa do comportamento dos gestores de cada organizao. A
tabulao est na Tabela 14.
Tabela 14 Resultado da avaliao a priori da cultura organizacional dos casos em
estudo
Aspectos da
cultura
Metfora
Matricialidade
Formalizao
Comando
Abrangncia
da cadeia
Envolvimento
dos nveis
hierrquicos
Interao
Soma
Legenda:
Grfica
Embal
Gineco
Matel
Plim
Mquina
2
3
2
2
Crebro
4
3
3
3
organismo
3
2
3
3
Organismo
3
2
3
3
Mquina
1
1
1
1
Barco a
remo
Crebro
4
4
4
4
2
15
1-muito
baixa
4
21
2-baixa
4
17
3-alta
3
1
18
6
4-muito alta
4
24
8.9
Resumo dos dados relativos s ligaes entre estratgia, cultura e

macroprocessos dos casos em estudo
Examinando os dados relativos aos casos estudados, foi elaborada a Tabela 15

com critrios para a avaliao das ligaes entre as estratgias em operaes, cultura
organizacional e a gesto por macroprocessos. Um resumo das avaliaes das
respectivas ligaes est na Tabela 16.
Tabela 15 Critrios de avaliao das ligaes entre estratgia, cultura e
macroprocessos
Critrio
Estratgia em operaes
0 prticas irrelevantes ou no Falta de

identificadas
divulgao
gestores
Cultura organizacional
formalizao ou Falta
de
constncia
de
aos
principais propsitos
Individualismo, ausncia de
trabalhos em equipe
Execuo dos trabalhos apenas
como cumprimento de rotina
Figura cheia ligao direta, Existncia
de
estratgia Propenso para o trabalho em
condicionante
divulgada,
conhecida
e equipe, flexibilidade no trato das
monitorada pelos gestores
pessoas,
determinao
no
cumprimento das tarefas
Figura vazia ligao indireta, Fatores considerados vlidos, Existncia de atividades em
no condicionante
oferece vantagens, mas sem equipe, mas restrita a algumas
implicar em aes concretas
poucas reas, sem integrar a
cadeia interna de valor
Tabela 16 Resumo das ligaes entre estratgia em operaes, gesto por

macroprocessos e cultura organizacional
Proposio
Ligao estratgia - macroprocessos
Ligao cultura macroprocessos
Sentido estratgia
para
macroprocessos
Sentido
macroprocessos
para estratgia
Sentido cultura
para
macroprocessos
Sentido
macroprocessos
para cultura
(Implica)
(Induz)
Viabiliza /
impede
Prepara para
mudana
Casos
Grfica
Embal
Gineco
0
Matel
Plim
0
Ruptura
Odonto
0
0
0
Agre
0
0
0
Ruptura
Concluso Favorece
Confirmado
confirmado
Confirmado
Legenda:
0 prticas irrelevantes ou no identificadas
ligao fraca, favorece a implementao, mas no a condiciona.
ligao forte, implica na existncia ou adoo
Anlise e discusso dos casos 87
ANLISE E DISCUSSO DOS CASOS

9.1
Anlise interna dos casos
Caso Grfica
Uso das ferramentas: Todas as ferramentas tcnicas foram utilizadas, inclusive o

mapa detalhado, que ficou a cargo dos gestores de cada rea. Os coordenadores
do projeto revisavam e corrigiam as falhas. Isto facilitou a participao de todos
os representantes de rea no projeto. A viso mecanicista das atividades fez com
que a metfora comportamental fosse considerada desnecessria e, como
conseqncia, os fortes atritos entre reas no foi diminudo.
Grau de concluso:Cada rea conseguiu cumprir a sua parte e o projeto chegou

ao final. O sistema apresentado foi amplamente elogiado por avaliadores
externos.
Alcance de objetivos: Como conseqncia do envolvimento de todos, inclusive

da alta direo, o objetivo final de certificao do SGQ foi alcanado.
Resultado quanto ao sistema da qualidade:O sistema da qualidade teve expanso

e passou a estar mais equilibrado quanto aos critrios. Inicialmente o sistema era
pouco expressivo e o direcionamento mais focado na realizao do produto, com
mnima participao da alta direo. Com o mapeamento de macroprocessos a
alta direo passou a participar ativamente do sistema.
Resultado quanto aos critrios de excelncia: Como conseqncia do projeto,

passaram a existir traos de estratgias e planos e liderana. A pontuao geral
melhorou de forma expressiva.
Estgio da organizao: Enfoques adequados e eficazes, vrios deles pr-ativos,

com uso continuado para muitas reas e processos, mas a aplicao ainda est em
estgios iniciais em algumas reas. Tendncias favorveis para alguns resultados
relevantes.
Caso Embal
Uso das ferramentas: Caso de aplicao mais ampla da gesto por

macroprocessos. Foram utilizadas as ferramentas tcnicas e comportamentais.
Somente o mapa simplificado no foi desenvolvido, pois julgaram que o mapa
completo seria suficiente para divulgao, inclusive ao nvel do cho de
fbrica.
Grau de concluso: Projeto concludo com xito.
Alcance de objetivos:
Objetivos alcanados e projeto ainda expandido para
agregar novas perspectivas estratgicas da organizao.
Resultado quanto ao sistema da qualidade: O sistema inicial j apresentava

bastante equilbrio e atuao forte em todos os critrios. Ainda assim, o modelo
contribuiu para melhoria no sistema de gesto.
Resultado quanto aos critrios de excelncia: A gesto j apresentava pontuao

elevada em quase todos os critrios.
Estgio da organizao: Enfoques exemplares, com boa evidncia de

continuidade e maturidade na aplicao, para a maioria das reas e processos
principais. Existe boa base para ampliar a disseminao dos enfoques. Resultados
relevantes e relacionados maioria dos enfoques implementados. Em algumas
reas pode ser lder do ramo ou referencial de excelncia.
Caso Gineco
Uso das ferramentas: Como o projeto tinha uma abrangncia limitada, algumas
ferramentas nem foram cogitadas na aplicao. Tambm havia limitaes de
abrangncia do projeto, como a no interferncia em questes internas
especficas da organizao (ex: prticas mdicas).
Grau de concluso: No havia prazo de concluso para o projeto, mas ele

continua em andamento com avaliaes peridicas.
Alcance de objetivos: Os objetivos de terem uma sistemtica de avaliao e

acompanhamento de resultados foi alcanado.
Resultado quanto ao sistema da qualidade: Inicialmente a gesto era

extremamente voltada para os aspectos tcnicos do local. No havia iniciativas
quanto administrao pela qualidade. Principalmente com a sistemtica de
avaliao e o acompanhamento peridico dos ndices de desempenho, houve uma
expanso do sistema, de forma equilibrada.
Resultado quanto aos critrios de excelncia: Inicialmente os resultados eram

inexistentes. Posteriormente ao incio do projeto houve grande incremento. Vale
ressaltar que a avaliao da pontuao foi feita integralmente pelo responsvel do
projeto, portanto sem os critrios de austeridade da avaliao praticados nos
demais casos.
Estgio da organizao: Enfoques adequados, eficazes, na maioria pr-ativos e

de uso continuado, sem deficincias significativas, disseminados na maioria das
reas e processos principais. Tendncias favorveis e bom desempenho para a
maioria dos resultados relevantes para o sucesso da organizao.
Comentrios: A avaliao foi feita pelo principal gestor do sistema. Para a

pontuao inicial, alm de no ter sido desenvolvido qualquer programa
estruturado da qualidade anteriormente, foi julgado mais prudente que os
resultados anteriores fossem considerados no apresentados. Para a avaliao
final, como esta foi feita pelo prprio cliente do sistema, no foi necessariamente
utilizado o critrio de maior severidade no julgamento dos resultados obtidos.
Talvez seja a razo para pontuao mais expressiva para este caso.
Caso Matel
Uso das ferramentas: Primeiro dos casos estudados, na ocasio de incio do

projeto nem todas as ferramentas deste modelo de mapeamento tinham sido
elaboradas.
Grau de concluso: O projeto chegou ao final e o Sistema tem se mantido sem a

participao do pesquisador.
Alcance de objetivos: Objetivos alcanados.
Resultado quanto ao sistema da qualidade: O sistema da qualidade inicialmente

era insipiente. Posteriormente houve grande expanso, principalmente quanto
participao da alta direo e estruturao do sistema da qualidade. Talvez
devido a limitaes das pessoas envolvidas, os ganhos no foram maiores nas
reas operacionais. No entanto, o resultado foi considerado mais que satisfatrio.
Resultado quanto aos critrios de excelncia: Sistema insipiente no incio,

expandiu na medida do possvel.
Estgio da organizao: Enfoques adequados para os requisitos da maioria dos

itens, alguns sendo pr-ativos, mas a aplicao em algumas das principais reas e
processos muito recente para demonstrar resultados. Tendncias favorveis,
porm em algumas reas importantes para o sucesso da organizao, as
tendncias de melhoria so recentes.
Caso Plim
Uso das ferramentas: O mapeamento de macroprocessos foi desenvolvido de

forma bastante ampla, porm diversos ficaram inacabados. No chegaram a
colocar o sistema em uso. A metfora do barco a remo para o trabalho em equipe
foi avaliado e julgado adequado s necessidades. O dirio de bordo foi usado
parcialmente. Foi feita aplicao das ferramentas metafricas, com xito.
Grau de concluso:Projeto interrompido antes da concluso.
Alcance de objetivos: Os objetivos finais no foram alcanados, pois o projeto foi

interrompido. Posteriormente, outras prticas da qualidade na organizao
tambm tiveram sensvel reduo
Resultado quanto ao sistema da qualidade:Para uma organizao que j havia

iniciado tantos projetos da qualidade, a avaliao inicial no parecia muito
expressiva. Com o avano do projeto, pouca evoluo houve em termos de
gesto, apenas restando o enfoque na melhoria dos processos de realizao do
produto. Outras falhas em termos de gesto ficaram evidenciadas e o projeto foi
interrompido. Boa parte da estrutura das pessoas na rea industrial foi desfeita.
Resultado quanto aos critrios de excelncia: Insignificantes no incio e no final.

A pior pontuao obtida.
Estgio da organizao: Estgios muito preliminares de desenvolvimento de

enfoques para os requisitos dos critrios. No se pode considerar que os
resultados relevantes decorram de enfoques implementados.
Caso Odonto
Uso das ferramentas: Somente foram disponibilizadas duas ferramentas, ambas

aplicadas plenamente.
Grau de concluso: Projeto concludo.
Alcance de objetivos: Objetivos atingidos com grandes elogios dos avaliadores

externos.
Resultado quanto ao sistema da qualidade: Devido a pouca disponibilidade de

informaes para esta pesquisa, a avaliao inicial foi limitada. Ainda assim, o
sistema expandiu de forma equilibrada.
Resultado quanto aos critrios de excelncia: Poucas informaes para uma

anlise mais profunda.
Estgio da organizao: Estgios muito preliminares de desenvolvimento de

enfoques para os requisitos dos critrios. No se pode considerar que os
resultados relevantes decorram de enfoques implementados.
Caso Agre
Uso das ferramentas: No chegaram a ser aplicadas.
Grau de concluso: Projeto interrompido.
Alcance de objetivos: No alcanados.
Resultado quanto ao sistema da qualidade: No foi possvel avaliar.
Resultado quanto aos critrios de excelncia: No foi possvel avaliar.

9.2
Anlise cruzada dos casos semelhanas e diferenas
1. Em todos os casos estudados (de mapeamento) foi desenvolvido e aplicada

tcnica da Raia.
2. Em dois casos foi julgado conveniente o desenvolvimento da tcnica do
PIER, como forma de melhor envolver, divulgar e formalizar a viso de
processo nos diversos postos de trabalho. Em um dos casos, foi julgado que o
mapeamento da Raia seria mais adequado e suficiente, dispensando a
necessidade de adoo dos respectivos PIER. Em trs casos no foi
disponibilizada a tcnica.
3. A dinmica das avaliaes peridicas foi aplicada em quatro dos casos. Em
um deles, a referncia direta s metforas da POPA, PROA, TIMAO e
VOGA foi considerada de grande valia para direcionar (e ajudar a lembrar) os
aspectos para avaliao. Em um dos casos j havia uma sistemtica interna de
avaliao, abrangente e equivalente nova proposta. Nos dois demais casos a
avaliao peridica foi realizada, mas sem meno metfora. Em um dos
casos a implementao foi interrompida antes das avaliaes.
4. A metfora do trabalho em equipe foi sugerida e aceita em dois casos. Num,
evidenciou que de fato as equipes no se mantinham constantes e no outro j
havia forte conscientizao interna para o trabalho em equipe. Em um dos
casos houve recusa de adoo de qualquer abordagem comportamental,
acreditando-se que apenas uma soluo tcnica fosse o necessrio. Era um
ambiente de forte rivalidade e disputa de poder entre reas diretamente
ligadas alta direo. As reas de apoio no eram nem consideradas como

parte da equipe.
5. Cinco dos casos estudados chegaram ao final ou permanecem em andamento.
Em um deles a implementao foi interrompida por estar evidenciando
inmeros problemas da gesto vigente.
6. Em quatro dos casos, o objetivo inicial da implementao da gesto por
macroprocessos como proposto no modelo A REMO foi atingido com
sucesso (certificao do sistema de gesto da qualidade). Em um dos casos o
projeto evidenciou inmeros problemas internos quanto gesto, tendo sido
interrompido. Parte dos principais gestores da organizao foram desligados
da mesma. Em um dos casos no havia sido feita a avaliao final de
adequao do sistema implementado.
7. Em todos os casos houve expanso na aderncia a cada um dos requisitos do
sistema de gesto da qualidade (conforme modelo da NBR ISO 9001:2000),
exceto no caso em que o projeto foi interrompido.
8. Para os resultados de pontuao segundo os critrios do PNQ, o caso de
maior pontuao (Embal) tambm foi o da empresa de maior pontuao antes
da aplicao do modelo, o que sugere que a gesto organizacional adotada
previamente favorecia a adoo da gesto por macroprocessos, embora sem
necessariamente implicar na sua formalizao. Isto confirma a propenso da
direo de adotar novas prticas organizacionais. No entanto, a adoo do
modelo A REMO proporcionou a formalizao de aspectos implcitos,
induzindo a melhoria das prticas internas de gesto.
9. O caso seguinte (Gineco) na pontuao final foi em organizao onde nunca
havia sido algum programa formal da gesto pela qualidade. O grande
incremento no resultado final confirma a contribuio do modelo A REMO
induzindo a implementao de prticas formalizadas de gesto.
10. O caso seguinte (Grfica) na pontuao final foi em organizao onde havia
previamente um ambiente tcnico em que outras unidades da organizao
tinham implementado com sucesso programas da qualidade. Essa experincia
anterior no se mostrou suficiente para induzir a adoo da gesto por
macroprocessos, nem o ambiente organizacional favoreceu a que prticas
existentes em outras linhas de negcio da empresa tivessem sido adotadas

previamente ao modelo A REMO. O incremento da pontuao final contribui
para a confirmao da predominncia da lgica da induo pelo modelo
proposto.
11. O caso Matel se assemelha ao da Gineco no que diz respeito ao fato de que
nenhum programa anterior da qualidade havia sido implementado. No
entanto, o porte reduzido da organizao favorecendo o trabalho em equipe
aliado a uma viso estratgica do fundador da organizao contribuiu a que
houvesse pontuao inicial no diminuta. Valores mais expressivos na
pontuao somente ficaram limitados devido ao diminuto nvel educacional
dos colaboradores da organizao.
12. O caso Plim apresentou organizao em que o estgio inicial de pontuao
pode ser considerado reduzido para uma empresa que j apresentava
internamente diversos programas da qualidade. No entanto, esses programas,
em sua maior parte, tinham incio, mas rapidamente se deterioravam restando
pouco de implementao efetiva. Este fato, aliado curta permanncia da alta
direo, extrema individualidade dos colaboradores e dos grupos de nvel
intermedirio, alm de alta rotatividade do nvel operacional, evidenciaram
completa ausncia de ambiente favorvel ao sucesso da implementao do
modelo A REMO. O projeto teve incio e na fase de Planejamento
(mapeamento dos macroprocessos) pode-se evidenciar grandes lacunas na
gesto vigente alm de faltas de definio e comprometimento de diversos
colaboradores. Tanto se evidenciou que, ao invs de induzir uma
reformulao geral nas prticas vigentes, implodiu e o projeto foi
interrompido.
9.3
Anlise da propenso a modelos mais flexveis de organizao
Esta parte da anlise segue a ordem crescente da pontuao:

1) Os casos que se apresentaram mais aderentes metfora da mquina foram os
de menor pontuao total, enquanto que o de maior pontuao foram os de
metforas mais dinmicas, sendo que o caso representado pela metfora do
crebro foi o que atingiu maior pontuao;
2) O caso de menor pontuao global avaliada a priori teve dois

comportamentos distintos, relativos aos ciclos de planejamento e de
aplicao. No ciclo de planejamento, as responsabilidades dos participantes
eram consideradas reduzidas, pois qualquer deficincia no planejamento
poderia ser corrigida a posteriori, como costumeiramente acontecia na
organizao. Nesta fase, os resultados tambm eram pouco palpveis, em
termos prticos, se traduzindo em desenhos abstratos. Assim esta fase teve
diversos exemplos de aplicao abrangente, detalhada, com participao de
diversos colaboradores, sob uma liderana forte. Algumas guarnies
evidenciaram tanto falta de comando como de comprometimento dos
participantes, inclusive dos lderes. Alguns mapas gerados foram feitos
apenas parcialmente. Uma forma eficaz de dificultar o andamento desses
trabalhos foi concentrar a tarefa de passar a limpo a grande quantidade de
desenhos em uma s pessoa. Nesta fase tambm ficaram cada vez mais
evidentes a falta viso de longo prazo e de comprometimento da alta direo
com o planejamento dos processos. Entre os elementos de processo
identificados, por exemplo os procedimentos e os indicadores de
desempenho, diversos no tinham critrio de apurao, estavam errados ou
no eram seguidos. J na fase de aplicao, onde aumentava a
responsabilidade pelas decises e tomadas de aes, o projeto foi
interrompido.
3) Os casos intermedirios so de metforas mais dinmicas e com um perfil
mais prximo do proposto no modelo A REMO. Nestes trs casos o objetivo
maior da implementao da gesto por macroprocessos foi atingido.
4) O caso de maior pontuao global foi em empresa onde havia uma estratgia
em operaes definida e divulgada, acompanhada mensalmente, com
envolvimento direto da alta direo nas operaes da empresa, ambiente
voltado ao trabalho em equipe e liderana forte. A inexistncia de uma
formalizao de processos como proposto no modelo A REMO era
compensada pelo acompanhamento regular dos processos chave da
organizao. Aps a implementao inicial do modelo, este foi aprimorado e
alavancou outras aes da gesto, como a integrao da estratgia em
operaes com o sistema da qualidade e o oramento financeiro da empresa.

Este caso de aplicao do modelo A REMO suplantou as expectativas.
9.4
Resumo das ligaes entre estratgia, macroprocessos e cultura
No caso Grfica, no havia uma estratgia em operaes formalizada, embora os

gestores acreditassem na validade da sua elaborao. Quando foram feitos os
mapeamentos, os diversos conceitos foram rapidamente incorporados ao modelo pela
alta direo. Havia trabalhos em equipe e constncia de propsitos, porm em
algumas reas localizadas. O projeto de implantao da gesto por macroprocessos
ampliou a integrao entre reas, tanto evidenciando que havia objetivos
organizacionais a serem alcanados, como interligando reas de apoio aos processos
principais.
No caso Embal, havia uma estratgia conhecida por todos, periodicamente
acompanhada e analisada. Como resultado, a empresa j havia implantado a gesto
por macroprocessos, ainda que parcialmente. Por exemplo, nem todos os processos
tinham indicadores de desempenho. O mapeamento dos macroprocessos serviu a
integrar as diversas prticas de gesto, inclusive se estendendo administrao
oramentria e financeira. Foram desenvolvidos projetos integrando a gesto de
negcios com a de operaes. A cultura de participao da alta direo e integrao
entre as pessoas viabilizara a implementao da gesto por macroprocessos no
passado. O mapeamento implicou em maior integrao entre as reas e o
estabelecimento de indicadores apropriados de gesto tambm para as de apoio.
No caso Gineco no havia uma estratgia estabelecida previamente. No entanto,
com as discusses para o mapeamento dos macroprocessos, assim como nas
avaliaes peridicas, alguns conceitos passaram a existir. O comportamento flexvel
do responsvel pela clnica fortemente influenciou a que o projeto tivesse
continuidade e xito. Tambm como conseqncia dos trabalhos do projeto, a viso
tcnica de qualidade do atendimento foi ampliada para a considerao de objetivos
de humanizao do atendimento. Diversas aes passaram a ser tomadas visando
essa humanizao do atendimento, no apenas s pacientes, mas tambm aos seus
acompanhantes.
No caso Matel, havia uma estratgia estabelecida pelos gestores, porm no

formalizada nem divulgada aos demais colaboradores. Os questionamentos dos
mapeamentos induziram a que diversas decises fossem tomadas, formalizadas e
divulgadas aos principais gestores de processo. Pelo seu porte reduzido, o contato
entre os colaboradores de reas diferentes era grande. Havia muita informalidade, o
que implicava em flexibilidade do pessoal em trabalhar em equipes. O projeto
tambm exigiu definies de responsabilidade e autoridade mais claras.
No caso Plim no havia estratgia clara e conhecida do pessoal, a no ser a do
custo. Os mapeamentos de processos exigiram definies at ento no
explicitadas. Na principal unidade, no havia aes de integrao entre os gestores,
prevalecendo intensa rivalidade entre as reas. O projeto evidenciou de tal forma
estes fatos, que foi interrompido.
No caso Odonto no houve acesso a informaes anteriores, o que no permitiu
avaliaes nem quanto a estratgias existentes, nem quanto cultura predominante.
Finalmente, no caso Agre, inexistia uma estratgia, mas o projeto no chegou a
questionar ou promover decises neste sentido. Tambm no havia participao
direta da alta direo no projeto, de modo que seu andamento se tornou limitado. Foi
interrompido.
Parte V Concluses
Esta parte, com captulo nico, apresenta as principais concluses desta
pesquisa, que do margem a generalizaes para a aplicao do modelo proposto.
So confirmadas ou rejeitadas as questes direcionadoras da pesquisa, que foram
apresentadas no captulo 1. So indicados facilitadores e limitadores na
implementao do modelo. As bases de referncia so o modelo conceitual proposto
(captulo 7) e os resultados da pesquisa de campo (captulo 8) com as respectivas
tabulaes e anlises (captulo 9). A partir das experincias adquiridas e questes no
respondidas, sugerem-se novas pesquisas e extenses deste estudo. realizada uma
reviso crtica deste trabalho de pesquisa.
Concluses 98
10 CONCLUSES
Este trabalho procurou identificar as abordagens de processo propostas na
literatura, indicar suas vantagens e apontar contra-argumentaes para a sua adoo.
Foram apontadas limitaes nas formas de representar processos e a ausncia de uma
tcnica que contemplasse as grandes funes de produo, entrega, apoio e gesto do
sistema.
10.1 Validao do modelo e das questes propostas
Foi proposta uma tcnica para representar os macroprocessos, contemplando as
grandes funes chamadas de realizao do produto, gesto de recursos e gesto do
sistema. O mapeamento conceitual de macroprocessos resultante foi testado contra
dois importantes referenciais de gesto: o modelo de Sistema de Gesto da Qualidade
proposto na famlia NBR ISO 9000 e os critrios de excelncia propostos pelo
Prmio Nacional da Qualidade. Seguindo a lgica do ciclo PDCA, tcnica de
mapeamento foi agregada uma dinmica de avaliao de desempenho e ambos foram
aplicados em sete casos de organizaes que se mostraram interessadas em
implementar a proposta de modelo de gesto por macroprocessos. Todos os
processos organizacionais puderam ser mapeados, incluindo atividades de realizao
e entrega do produto, apoio e gesto do sistema. Em todos os casos houve melhoria
nas avaliaes segundo os requisitos ou critrios de avaliao da gesto.
A tcnica utilizada para mapear os macroprocessos foi considerada adequada
finalidade de representar os macroprocessos organizacionais.
O contedo das dinmicas de avaliaes peridicas e de anlise crtica foi
considerado adequado para uma avaliao abrangente do sistema e til para sintetizar
os resultados.
Com base em metforas organizacionais no mecanicistas, assim como
pensando no uso de smbolos para envolvimento de pessoas em equipes e gesto
vista, foi incorporada uma metfora comportamental, constituindo-se o mtodo
proposto para a gesto por macroprocessos.
A metfora do barco a remo se mostrou vlida para aplicao prtica (gesto
vista) e auxlio memria dos participantes no estabelecimento de padres de
documentao para processos. Esta metfora comportamental promoveu o trabalho
Concluses 99
em equipe com uma sistemtica definida, obtendo compromisso de todos e

constncia (ritmo) nas atividades em equipe.
No mtodo proposto, as maiores contribuies no mapa de macroprocesso so:
a) a viso trplice dos processos organizacionais e b) a abordagem comportamental
focada no trabalho em equipe.
Com base nesses resultados, podemos concluir que:
(1) a tcnica de mapeamento dos macroprocessos proposta vlida
conceitualmente e adequada para representar os macroprocessos de
forma ampla;
(2) as dinmicas de avaliao peridica de curto prazo e de longo prazo so
vlidas, direcionando a anlise e mantendo o foco da interveno;
(3) O mtodo proposto mais abrangente que os atualmente disponveis e
permite a obteno de resultados vlidos e expressivos.
Ao final de cada aplicao foram identificados e analisados os fatores que mais
contriburam e dificultaram a implementao. Assim, vale uma palavra de ateno,
vital para a correta utilizao do mtodo de mapeamento de macroprocessos, visando
a manuteno do sistema estabelecido: a obteno de resultados positivos no
implica, necessariamente, em que o macroprocesso seja estvel no longo prazo
(ainda que a divulgao dos mapas e as dinmicas de avaliao ajudam a mant-lo).
Sob o prisma dos casos estudados terem chegado ao seu final, foi evidenciado
que:
a) na inexistncia de uma estratgia em operaes claramente definida,
divulgada e conhecida pelos gestores da organizao, o questionamento
constante
(exigindo
decises)
com
relao
aos
elementos
dos
macroprocessos (identificao de clientes, suas necessidades e valores,

indicadores de desempenho confiveis e monitorados, algumas interaes
entre os processos) pode evidenciar ausncia de liderana e outras
deficincias de responsabilidade da alta direo, provocando ruptura no
sistema (ou suspenso no projeto);
b) se a cultura organizacional no valorizar a comunicao entre as pessoas,
constncia de propsitos na execuo das atividades, viso de longo prazo,
critrios mais flexveis de execuo de atividades, abertura a influncias
Concluses100
externas ao sistema e pontos de vista alternativos para as tomadas de

deciso, pode ficar inviabilizada a continuidade do projeto de mudana.
Isto nos leva a concluir que:
(4) O mapeamento de macroprocessos pode evidenciar falhas no
direcionamento estratgico da organizao, expondo deficincias da
alta direo;
(5) Organizao dos processos com viso mecanicista (rgidas e baseadas
no cumprimento de regras) pode inviabilizar a implementao da
gesto por macroprocessos.
Um exame nas proposies de ligao entre a estratgia em operaes, cultura
organizacional e a gesto por macroprocessos permite concluir que:
(6) A estratgia competitiva fator que condiciona a empresa a adotar a
gesto por macroprocessos (reduzido).
Em apenas um dos casos a existncia prvia de uma estratgia em operaes
elaborada, divulgada e analisada periodicamente implicou na mudana da gesto
para os macroprocessos. Em trs dos casos, a alta direo e gestores acreditavam
nas vantagens e convenincias de formalizar uma estratgia, porm no a
haviam colocado em prtica. Nos demais casos, a existncia de uma estratgia
estabelecida no foi evidenciada pelos gestores. Assim, melhor considerar que a
estratgia em operaes favorece a implementao da gesto por
macroprocessos.
(7) Uma vez implementada, a gesto por macroprocessos induz o
estabelecimento de uma estratgia em operaes (confirmado).
Em todos os casos onde se chegou a executar os mapeamentos de
macroprocessos, eles ou formalizaram decises estratgicas relevantes e a
integraram ao sistema de gesto, ou expandiram as vises da estratgia existente.
(8) Diferentes enfoques de cultura organizacional, vista atravs de
metforas, se alinham a diferentes graus de implementao da
abordagem por processos, tanto viabilizando a implementao quanto
preparando o ambiente para mudanas (confirmado).
Em ambientes com forte liderana, participao direta da alta direo e sentido
de equipe, a implementao foi completa e os objetivos organizacionais
Concluses101
alcanados. Num dos casos o objetivo tambm foi alcanado, porm a integrao
entre as pessoas e o sentido de equipe estavam restritos a algumas reas. Por
outro lado, em dois ambientes o individualismo, falta de constncia de
propsitos e objetivos ficaram evidentes com o desenvolver do projeto, que foi
interrompido. Por esta razo a ligao viabiliza parece adequada: se a cultura
for favorvel a mudanas, as pessoas abertas ao trabalho em equipe e aceitarem
discutir formas alternativas para a melhoria do trabalho, o projeto segue adiante.
Caso contrrio, expe os participantes de tal forma que o projeto pode no
chegar a bom termo.
(9) Os gestores tendem a limitar a necessidade de adotar a gesto por
processos (confirmado).
Em um dos casos, diversas tentativas foram feitas para se implementar a gesto
por macroprocessos, porm a falta de viso de longo prazo no conferia ao tema
na devida prioridade. Vrias mudanas internas na organizao somente
ocorreram quando, por fora de prazos curtos de avaliao de clientes, a
mudana tinha que ser implementada. Era crena interna que o nico fator
competitivo relevante fosse o custo. Em outro caso, a efetiva gesto dos
processos
somente
se
aplicava
partes
da
operao
consideradas
estrategicamente crticas. Em dois outros casos a falta de prioridades sempre

adiou a implementao. A prtica mais comum para limitar a necessidade de
adotar a gesto por processos foi o adiamento por falta de prioridades.
(10) Onde as condies ambientais no forem plenamente favorveis
implementao da abordagem por processos, at onde possvel
avanar? (proposio n0 5, pg. 7)
Dois casos terminaram com a interrupo do trabalho. O projeto foi
desenvolvido com sucesso at o ponto onde ficaram evidentes ou a falta de
comprometimento da alta direo, ou a sua falta de liderana.
Finalmente, com base nas concluses apresentadas acima, deve-se substituir a
proposta de ligaes inicialmente sugerida na figura 1, pelas ligaes representadas
na figura 30.
Concluses102
Estratgia em
Operaes
potencializa
refora
favorece
inspira
Gesto por
Macroprocessos
Organizacionais
Prepara para mudana

Refora cultura da qualidade
Cultura
Organizacional
viabiliza
Figura 30 Ligaes entre estratgia em operaes, cultura organizacional e gesto

por macroprocessos (concluso)
10.2 Evolues e caminhos para pesquisas futuras
Algumas questes surgem da experincia desenvolvida com a aplicao do
modelo proposto.
Melhorias nos mapeamentos: O mapa desenvolvido trabalhoso para se
elaborar, tarefa que fica dificultada sem a ajuda de alguma ferramenta
computacional. O emprego de ferramentas grficas computacionais pode auxiliar o
mapeamento, concentrando a ateno dos participantes nas discusses de conceito e
contedo. A questo a ser respondida sobre at que grau de abrangncia e
profundidade as ferramentas computacionais podem contribuir na elaborao de
mapas de macroprocessos e quanto isso contribui na viabilizao do projeto de
implementao?
Simulaes: Modelos computacionais podem simular o funcionamento da
empresa, permitindo a estimativa e ajuste nos resultados, medida que se alterarem o
tipo e a quantidade de recursos. Os indicadores de desempenho podem confirmar a
validade de uma deciso antes que os recursos sejam disponibilizados e
investimentos tenham ocorrido.
Concluses103
Comparao com a concorrncia: trata-se de responder questo sobre o que

esperar se uma empresa decidir no adot-la, ou adiar a deciso, especialmente se os
competidores o fizerem? Neste caso, qual o caminho mais rpido para no ficar em
desvantagem?
Os custos de manter / implementar a gesto por macroprocessos: a deciso de
implementar a abordagem por processo tem se dado por consideraes qualitativas,
de deciso pessoal e de liderana da alta direo. No entanto, conforme argumentado
nesse trabalho, a estrutura por processos incorre em custos ligados a sua
instabilidade, diferentemente da estruturao funcional. Embora o custo no seja o
nico aspecto a ser levado em considerao, existem pontos de equilbrio entre as
estruturas funcionais e as matriciais a serem analisados e aprofundados. De modo a
poder analisar esses pontos de equilbrio, importante que os gestores tenham um
bom entendimento dos custos envolvidos, inclusive os custos de oportunidade caso a
mudana no seja realizada.
Gesto por macroprocessos como deciso de segunda ordem: neste trabalho de
pesquisa foram identificadas algumas prticas empresariais relevantes que, apoiandose na abordagem de processo, passam a ser implementadas e como conseqncia
induzem a sua adoo. Nestes casos, a gesto por macroprocessos considerada
deciso de segunda ordem. Que outras implicaes haveria caso a gesto por
macroprocessos passasse a ser a deciso de primeira ordem?
10.3 Uma viso crtica do trabalho de pesquisa
Alguns pontos merecem ser mencionados como avaliao sobre o modo como
este trabalho de pesquisa foi realizado. Tal avaliao pode ser til a pesquisadores e
estudantes de modo a no repetir erros e tirar vantagem de partes que se mostraram
adequadas.
A abordagem de pesquisador participante: a participao direta do pesquisador
no desenvolvimento do trabalho se mostrou adequada aos objetivos desta pesquisa.
Ela permitiu refinamentos e ajustes, tanto na tcnica de mapeamento, quanto nos
treinamentos aos participantes e na forma de implementar a tcnica. Tanto que, no
ltimo caso estudado, o pesquisador se limitou a treinar os condutores do projeto e os
objetivos finais foram alcanados. O mapeamento dos macroprocessos permitiu ao
Concluses104
pesquisador tanto questionar e explorar os elementos descritores dos processos,

quanto tomar conhecimento com razovel grau de profundidade dos aspectos
relevantes da dinmica das organizaes. Esta participao tambm permitiu
observar o grau de envolvimento dos lderes dos projetos e como alguns
colaboradores de menor grau hierrquico na empresa rapidamente tomaram o
comando das aes deixando colaboradores menos dinmicos praticamente a parte
do projeto. Esta participao permitiu tambm identificar, nos casos em que o projeto
foi suspenso, as falhas da direo como causas reais para a gesto desorganizada das
empresas em questo. Detalhes sobre a postura e participao dos diversos
envolvidos nos processos, dificilmente poderiam ter sido observados sem uma longa
exposio do pesquisador rotina da empresa.
A generalizao dos resultados: como alguns dos casos estudados foram de
aplicao parcial do modelo, ou ao menos com adaptaes locais, no fica evidente
que os resultados atingidos sejam absolutamente generalizveis, embora a variedade
de casos possa dar alguma contribuio. No se pretendia generalizaes estatsticas
sobre as populaes, no entanto as aplicaes realizadas parecem ser suficientemente
gerais para serem passadas para outras organizaes. Houve casos de empresas muito
grandes e outras bastante reduzidas em nmero de funcionrios. Algumas de
localizao centralizada, outras com mais de uma unidade. Algumas com
colaboradores de elevado nvel educacional e uma com participantes extremamente
limitados. Quase todos os casos tiveram participao do pesquisador diretamente, at
o final do projeto, e um caso contou com participao distncia, apenas preparando
os condutores do projeto.
O acesso a empresas: a questo do acesso a informaes e dinmica das
organizaes se tornou um dos pontos de maior destaque na pesquisa de campo.
Teria sido extremamente difcil obter informaes da operao se no fosse o contato
freqente do pesquisador, permitindo inclusive cruzar informaes e evidenciar
inmeras situaes em que os discursos apresentados no correspondiam aos fatos
efetivamente observados. Em alguns dos casos, havia uma tendncia muito forte dos
participantes de distorcer os fatos para no serem responsabilizados por decises e
atitudes tomadas. O acesso a empresas que tinham uma exigncia forte de concluso
Concluses105
do projeto tambm se mostrou fator preponderante na obteno dos resultados, visto

que o projeto exigia dedicao profunda dos participantes.
Tratamento e interpretao dos dados: os resultados empricos encontrados,
assim como as avaliaes, so influenciadas por percepes dos gestores e do
pesquisador, portanto sujeitos a vieses. No entanto, dados os objetivos da pesquisa,
outros mtodos poderiam trazer outros inconvenientes, por causa das variveis
envolvidas e as formas de avaliao. Note-se que, nas avaliaes de resultado, o
critrio, usado pelo pesquisador, de maior severidade quanto a resultados finais
obtidos e avaliao mais favorvel empresa antes da interveno (portanto atuando
contra o modelo), tende a diminuir as discrepncias de avaliao e reforar a
validade do modelo proposto.
Concluindo, embora o mtodo de pesquisa utilizado tenha suas limitaes, grau
considervel de informao foi obtido, julgado suficiente para os objetivos
estabelecidos ao incio da pesquisa.
Anexo A Caractersticas das abordagens por processo

Nome original
1 Process Management
Nome em portugus
Gesto por processos
(*)
(*)
Autor princ. Publ
Entidade
Aplicao
Temtica
Melan
1985 IBM
operao
conceitual
2 Process management
Gesto por processos
Kane
1986 IBM
operao
conceitual
3 Time-Based
Management /
Capabilities-based
competition
4 Fast-Cycle Capability
Administrao baseada no
tempo e capacidades(*)
Stalk Jr.
1988 Boston
Consulting
Group
operao e
projeto
conceitual
Capacidade de tempo de ciclo(*) Bower e Hout 1988 Pesquisador
operao
conceitual
5 Benchmarking
Benchmarking
Camp
1989 Xerox
operao
conceitual
6 Kaizen
Kaizen
Imai
1990 Cambridge
operao
conceitual
7 Macroprocess
Macroprocessos
Juran
1990 Juran
Institute
operao
conceitual
8 Process management
Gesto por processos (*)
Rutte
1990 ISQ
operao
conceitual
9 Lean production
Produo enxuta
1990 MIT
operao
conceitual
1990 Ernst &

Young
projeto
conceitual
1990 MIT
10 Business Process
Redesign / Process
Reengineering /Process
Innovation
11 Learning organization
Reengenharia de processos
Womack e
Jones
Davenport
Organizao de aprendizagem
Senge
12 Business reengineering
Reengenharia de negcio
Hammer /
Champy
projeto e
operao
1990 Hammer and projeto
Co. / CSC
Index
Contribuio abordagem por processo

Conceituao para operaes de servios e
administrativas
Apresenta as bases para a abordagem:
caractersticas, requisitos, metodologia e fatores
crticos de sucesso
Competio baseada no tempo e baseada nas
capacidades
Tempo como vantagem competitiva, enfoque
sistmico e reorganizao do trabalho
Enfoca mtodo de pesquisa das melhores prticas
que levam a um desempenho superior
Conceitua o Kaizen e o contrape os enfoques de
melhoria gradual versus o de grandes saltos
Conceitua macroprocessos e seus elementos de
gesto: estrutura, planejamento, controle,
melhoramento, auditoria, fornecedores
Metodologia para implementao e manuteno
da gesto por processos
Aborda o sistema de fluxo fsico de materiais e
equipes multifuncionais numa cadeia de valor
TI como facilitador/impulsionador
(Melan, 1985, 1993)

(Kane, 1986)
(Stalk Jr, 1988, 1992, Stalk Jr. et
al., 1992, Stalk Jr. e Hout, 1990a,
b, Stalk e Webber, 1993))
(Bower e Hout, 1988)
(Camp, 1989a, b, c, d, e, f)
(Imai, 1990)
(Juran, 1990, 1994a)
(Rutte, 1990)
(Womack et al., 1992), (Womack
e Jones, 1994)
(Davenport, 1993a, b, 1994a, b,
1995; Davenport et al. 1992;
Davenport e Nohria, 1994;
Davenport e Short, 1990)
(Senge, 1990)
13 IPM - Integrated Process Gesto integrada por

Management
processos(*)
Slater
1991 LTV Steel
projeto
14 Business Process
Improvement
15 Process Management
Aperfeioamento de processos
Harrington
projeto
Gesto por processos
projeto e
operao
conceitual e Mtodo de implementao da abordagem, em

aplicao servios, com ferramentas da qualidade
(IBM e Temple, Barker, Sloane,

1991)
16 Strategic suprasystems
Suprasistemas estratgicos(*)
Temple,
Barker e
Sloane
Stahl e
Bounds
1991 Ernst &

Young
1991 IBM
Enfoque sistmico como base para organizaes

de aprendizagem
conceitual e Revoluo no modo como so conduzidos os
aplicao negcios, organizando a empresa por processos e
baseada nos avanos da TI. A mudana deve
comear pela gerncia
conceitual Modelo para a melhoria por processos integrando
melhoria contnua, enfoque sistmico e estratgia
competitiva
conceitual Aplicao da melhoria contnua
operao
conceitual
(Stahl e Bounds, 1991)
1991 Un. do
Tennessee
conceitual
Referncia(s)
Prioridade da administrao deve ser a de

continuamente melhorar seus sistemas
organizacionais focando e entregando valor ao
cliente
(Champy, 1995, 1996; Hammer,

1990; Hammer e Champy, 1994a,
b, c; Hammer e Stanton, 1995a,
b)
(Slater, 1991a, b, c, d, e, f)
(Harrington, 1991)
Anexo A 106
Anexo A Caractersticas das abordagens por processo (cont.)

Nome original
17 Redesigning
Organization
18 Organizational
transformation
Nome em portugus
Reprojeto da organizao
Autor princ. Publ

Keen
Transformao organizacional(*) Morton
Entidade
Aplicao
1991 Centro intern. operao

p/ TI
1991 MIT
projeto e
operao
Temtica
Referncia(s)
conceitual
TI como habilitador das equipes de negcio
(Keen, 1991)
conceitual
(Morton, 1988, 1991)
(Bowen e Lawler III, 1992)
19 Empowerment
Potencializao
Shannon
1991 Dobbs
operao
aplicao
20 Breakpoint: Business
Process Redesign
21 Empowerment
Ponto de Ruptura: Redesenho

dos Processos de Negcio
Potencializao
Carr
projeto
aplicao
operao
conceitual
Potencializao nas operaes de servios
22 Chain of customers
Corrente de clientes
Bowen e
Lawler III
Schonberger
1992 Coopers &

Lybrand
1992 Pesquisador
Exame do impacto da TI sobre o modo como as

organizaes podem sobreviver e prosperar na
dcada de 90 e adiante
Variveis que influenciam um ambiente de
potencializao
Metodologia prpria
1992 Schonberger
operao
conceitual
23 Empowerment
Potencializao
Johnson
operao
conceitual
24 Process Improvement
Gerenciamento de processos
operao
conceitual
25 Process Improvement
Melhoria de processo(*)
projeto
conceitual
26 Cross-Functional
Reengineering Teams
Equipes inter-funcionais de
reengenharia
1992 Un. de
Portland
Rummler e
1992 Rummler &
Brache
Brache
Badiru; Ayeni 1993 Un. de
Oklahoma
Katzenback e 1993 McKinsey
Smith
TQM abrange a abordagem por processo e deve (Schonberger, 1992, 1994)

considerar mudanas na gesto de RH. Servir o
cliente o objetivo supremo, operacionalizado via
cadeia de clientes
Aplicao da melhoria contnua e potencializao (Johnson, 1992)
projeto
aplicao
27 Comakership /
Comakership / Gesto por
Management by Process processos
Merli
1993 Galgano
operao
conceitual
28 Business Process
Reengineering
Johansson
1993 Coopers &

Lybrand
projeto
conceitual
projeto
aplicao
Reengenharia de processo de
negcio
29 Process Reengineering
Reengenharia de processos
Furey
1993 Oxford
30 RDQ - Results-Driven
Quality
31 Customer-Driven
Strategy
32 Benchmarking
Qualidade dirigida ao
resultado(*)
Estratgias dirigidas ao cliente
1993 Col. Tcnico projeto

Minnesota
1993 Forum / Kraft operao
aplicao
Benchmarking
Myers e
Ashkenas
Keiser e
Smith
Spendolini
1993 MJS
operao
conceitual
33 Mega Process
Megaprocessos
Bishop-Gains
1993 Forum
projeto
anlise
34 Reengineering
Reengenharia
Hall
1993 McKinsey
projeto
anlise
35 Business process
redesign
Reengenharia de negcio
Harrison e
Pratt
1993 A. T. Kearney projeto
aplicao
conceitual
Viso sistmica da melhoria de processos

objetivando a implementao da estratgia
Associa o gerenciamento de processos como um
enfoque para a melhoria de processos
Regras para adminstrar equipes multifuncionais
de reengenharia: objetivos compartilhados e metas
de desempenho especficas
Integrao dos fornecedores na cadeia de
negcios / considerao da gesto por processos
como uma das dimenses do sistema de gesto da
QT
Considera a manufatura JIT, TQM e Ponto de
Ruptura como aspectos de uma nica famlia.
Identifica 3 tipos de projeto quanto ao objetivo:
custo, paridade e ruptura
Metodologia para implementao
Metodologia de melhoria da Q&P baseada no
TQM, objetivando resultados de curto prazo
Regras para operacionalizar os conceitos da QT
Pesquisa diferentes prticas de benchmarking
adotadas pelas empresas
Proposta de quadro conceitual combinando o
TQM com a reengenharia
Evidencia trs fatores de sucesso: amplitude,
profundidade e liderana
Uma metodologia testada e um plano de ao
(Shannon, 1991)
(Carr et al., 1995)
(Brache, 1992; Rummler e

Brache, 1994)
(Badiru e Ayeni, 1993)
(Katzenback e Smith, 1993)
(Merli, 1993, 1994)
(Johansson et al., 1993)
(Furey, 1993; Furey et al., 1993)

(Myers e Ashkenas, 1993a, b)
(Keiser e Smith, 1993)
(Spendolini, 1993)
(Bishop-Gains, 1993)
(Hall et al., 1993)
(Harrison e Pratt, 1993)
Anexo A 107

Nome original
Nome em portugus
Autor princ. Publ
36 CBPA - Core business

process approach
37 Process Reengineering
Enfoque do processo central de Hart

negcio(*)
Reengenharia de processo
Rigby
38 Business Process
Reengineering
negcio
39 Benchmarking
Benchmarking
40 Business process
reengineering
41 Business Process
Reengineering
42 Business Process Reengineering
43 Business Process
Reengineering
44 Business Process
Reengineering
45 Business Process
Reengineering
negcio
negcio
negcio
negcio
negcio
negcio
Farrell
46 Business Process
Reengineering
47 Business Process
Reengineering
negcio
negcio
Thomas, M.
48 Rethinking
Repensar organizacional(*)
Tomasko
49 Business reconfiguration Reconfigurao de negcio(*)
Entidade
Patching
Kim
Romney
Revenaugh
Teng, Grover
e Fiedler
Venkatraman
Temtica
Referncia(s)
projeto
aplicao
Elementos para mudana organizacional
(Hart, 1993)
1993 Bain
operao
aplicao
(Rigby, 1993)
projeto
anlise
Compara a organizao funcional contra a por

processos
Quadro para anlise e entendimento
projeto e
operao
projeto
aplicao
Childe; Maull; 1994 Un. de

Bennett
Plymouth,
UK
Pulat
1994 AT&T
Dixon
Aplicao
1993 Gemini
1994 Ernst &

Young
1994 Un. de Boston projeto
1994 Consultor
autnomo
1994 Un. de
Nebraska
1994 Un. de
Brigham
1994 City
Polytechnic of
Hong Kong
1994 Organisation
Consulting
1994 Un. da
Carolina do
Sul
1994 Arthur D.
Little
aplicao
anlise
projeto
anlise
operao
conceitual
projeto
aplicao
projeto
conceitual
projeto
anlise
projeto
conceitual
projeto
conceitual
1994 Un. de Boston projeto
conceitual
(Childe et al., 1994)
Benchmarking como tcnica da abordagem por

processo, tanto para projeto como para operao
Metodologia para implementao
(Pulat, 1994)
Pesquisa de casos e anlise do que diferencia a

reengenharia do TQM
Elenca os diversos nomes das metodologias de
enfoque por processos
Integrando sistemas de informao e
administrao por macroprocessos
Princpios e desafios da organizao por
processos
Considerao da estratgia e cultura
organizacional na implementao da abordagem
por processo
Contribuies do profissional de Recursos
Humanos para a organizao por processos
Entendimento conceitual e prtico para
planejamento estratgico da abordagem por
processo
Repensar a empresa em termos de tamanho,
estrutura e infra-estrutura, se organizando em
torno dos processos empresariais principais.
Prope quadro de transformaes de negcio
habilitadas pela TI em 5 nveis
Fatores crticos de sucesso para o projeto de
organizao por processos
Modelo conceitual de apoio abordagem para
administrar problemas relacionados ao tempo
Compe quadro de tcnicas para projetos de
mudana para a abordagem por processo, voltada
a profissionais das reas de negcio e anlise de
sistemas
Reengenharia na interface com o cliente
(Dixon et al., 1994)
50 Reengineering Business
Processes
51 Lead-time models of
Business Process
52 Business Process
Redesign
Reengenharia de processos de Leth

negcio
Modelos temporais de processo Barthezzaghi
de negcio(*)
Reprojeto de processos de
Kubeck
negcio
1994 The Institute
projeto
aplicao
1994 Pesquisador
projeto
anlise
1995 Inst. Tec. de

Oregon
projeto
aplicao
53 Reengineering for
Customer Value
54 Business Process Reengineering
Reengenharia para criar valor

ao cliente
negcio
Wiersema
1995 CSC Index
projeto
aplicao
Peppard e
Rowland
1995 Un. de
Cranfield
projeto e
operao
conceitual, Integra diversas propostas de abordagem por

anlise e
processo, analisando-as e indicando ferramental
operao
para aplicao
(Farrell, 1994)
(Patching, 1994)
(Kim, 1994)
(Romney, 1994)
(Revenaugh, 1994)
(Thomas M., 1994)
(Teng et al., 1994a, b)
(Tomasko, 1994)
(Venkatraman, 1991, 1994)
(Leth, 1994)
(Bartezzaghi et al., 1994)
(Kubeck, 1995)
(Wiersema, 1995)
(Peppard e Rowland, 1995)
Anexo A 108

Nome original
55 Reengineering
Legenda:
Nome original
Nome em portugus
(*)
Autor princ.
Publ.
Entidade
Aplicao
Temtica
Nome em portugus
Reengenharia
Autor princ. Publ

Holland e
Kumar
Entidade
1995 Un. de
Houston
Aplicao
projeto
Temtica
anlise

Pesquisa e mostra duas causas freqentes de
insucesso na reengenharia
Referncia(s)
(Holland e Kumar, 1995)
: Nome adotado pelo autor no artigo original

: Nome adotado nos artigos traduzidos e publicados em portugus. Para textos em que foi consultado o original, h uma nomenclatura sugerida pelo autor.
: Terminologia sugerida pelo autor para os respectivos ttulos do original.
: Nome do autor principal dos artigos mais representativos da proposta
: Ano da publicao do primeiro artigo do autor sobre a abordagem por processo.
: Empresa ou organizao que o autor representa na poca do seu principal artigo. Na ausncia desta informao, referenciou-se a atividade do autor como consultor ou pesquisador.
: Tipo de aplicao de destino da proposta, podendo ser operao do sistema ou projeto de reestruturao.
: Enfoque adotado, podendo ser de conceituao sobre a abordagem por processo, aplicao de mtodo, ou anlise de outras proposies.
Anexo A 109
Anexo B110
ANEXO B Metfora do barco a remo para o modelo de gesto por macroprocessos

Procurou-se encontrar uma metfora que pudesse representar a abordagem por
macroprocessos organizacionais fornecendo significado para seus praticantes. Esta
busca seguiu trs etapas: a primeira consistiu em buscar um smbolo que trouxesse s
mentes das pessoas uma srie de imagens. A segunda etapa consistiu em procurar
correlacionar estas imagens a caractersticas dos macroprocessos. Na terceira etapa,
esta metfora estaria sendo apresentada aos praticantes da MAPO e se tentaria obter
validade na associao de idias.
A metfora escolhida foi a de uma prtica esportiva e a analogia foi com o barco
olmpico a remo, cuja inspirao vem da figura 31, preparado para a gesto vista
nas figuras 32 e 33, cuja associao simblica : esporte coletivo, envolvimento de
todos e cooperao, equilbrio individual e do conjunto, sincronia, ritmo, fora,
resistncia, tcnica, alavancagem, direo, esforo e persistncia na busca de
resultado, liderana.
Figura 31 A metfora do barco a remo

Para cada uma dessas imagens mentais, foram feitas as associaes simblicas
para a abordagem por macroprocessos:
a) Esporte coletivo porque aborda as atividades necessariamente como um
conjunto de esforos;
b) Envolvimento de todos e cooperao porque o barco (processo) somente
avana se todos participarem (cooperarem) efetivamente, comprometendo-se
com o resultado. A eventual no participao de qualquer elemento torna-se
visvel e sentida por todos;
Anexo B111
c) equilbrio individual e do conjunto porque o equilbrio uma das

habilidades a serem desenvolvidas individualmente, assim como a freqncia
do trabalho conjunto desenvolve o equilbrio coletivo. Num barco
equilibrado no se raspam as ps, nem h tendncia de desvio do rumo;
d) sincronia porque a resultante de foras que confere maior propulso ao
barco se d quando todos os movimentos so realizados exatamente no
mesmo instante;
e) ritmo porque a freqncia do movimento contribui para a velocidade
resultante e deve ser encontrada a que melhor se ajusta a cada guarnio;
f) fora porque a fora aplicada contribui para a velocidade resultante e pode
ser associada potncia da guarnio;
g) resistncia porque a resistncia permite superar diversos dos obstculos que
surgem em qualquer atividade humana;
h) tcnica porque a tcnica aprimora a qualidade da atividade contribuindo
para a velocidade resultante. Esta uma habilidade que deve ser
desenvolvida e aprimorada com a experincia prtica freqente;
i) alavancagem as aes executadas pelos colaboradores devem se
intensificar e se multiplicar por toda a organizao;
j) direo quando se estabelecem os rumos e metas a serem alcanados;
k) esforo e persistncia na busca de resultado porque os resultados dos
ganhadores aparecem no longo prazo, graas a um grande esforo fsico,
mental e de disciplina;
l) liderana porque, como na maioria dos trabalhos em equipe, deve haver
uma liderana para conduzir a guarnio, orient-la e estabelecer o ritmo nas
diversas fases da corrida competitiva. Destacam-se os papis do timoneiro
(vendo o conjunto), e do voga (participando efetivamente na realizao da
atividade bsica).
Anexo B112
cone de processo (completo)

Procedimentos
Especificaes
Base procedimental
Objetivos
Equipamentos
Metas
Social
Mquinas
Dispositivos
Referenciais de comparao
Concorrentes
Balizadores de mercado
Tecnologia
Infra-estrutura
Instalaes fsicas
Ambiente de trabalho
Pessoas
Colaboradores
Equipes
Figura 32 Barco (completo) estilizado para gesto vista
cone de processo (simplificado)

Procedimentos
Especificaes
Procedimentos
Objetivos
Metas
ndicadores
Equipamentos
Mquinas
Dispositivos
Recursos humanos
Pessoas
Colaboradores
Equipes
Figura 33 Barco (simplificado) estilizado para gesto vista
Anexo C 113
Anexo C Requisitos de Sistema de Gesto da Qualidade contemplados no modelo

A REMO
LISTA DE VERIFICAO para SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
(Fonte: NBR ISO 9001:2000)
4.1 Requisitos gerais
a) identificar os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade e sua
aplicao por toda a organizao
b) determinar a seqncia e interao desses processos
c) determinar critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o
controle desses processos sejam eficazes
ciclo
P/A
Elemento do
modelo A REMO
RAIA, BARCO,
PIER
P
P
RAIA, PIER
d) assegurar a disponibilidade de recursos e informaes necessrias para apoiar a

operao e o monitoramento desses processos
e) monitorar, medir e analisar esses processos

f) implementar aes necessrias para atingir os resultados planejados e a melhoria
contnua desses processos
Os processos devem ser gerenciados pela organizao de acordo com os requisitos da
Norma
Quando uma organizao optar por adquirir externamente algum processo que afete a
conformidade do produto em relao aos requisitos, a organizao deve assegurar o
controle desses processos. O controle de tais processos deve ser identificado no
sistema de gesto da qualidade.
Nota: Convm que os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade
acima referenciados incluam processos para atividades de gesto, proviso de recursos,
realizao do produto e medio.
4.2 Requisitos de documentao
4.2.1 Generalidades
A documentao do sistema de gesto da qualidade deve incluir:
a) declaraes documentadas dos objetivos da qualidade
b) procedimentos documentados requeridos por esta Norma
c) documentos necessrios organizao para assegurar o planejamento, a operao e
o controle eficazes de seus processos
Nota: A abrangncia da documentao do sistema de gesto da qualidade pode diferir
de uma organizao para outra devido: complexidade dos processos e suas interaes
e competncia do pessoal
Nota: A documentao pode estar em qualquer forma ou tipo de meio de comunicao
4.2.2 Manual da qualidade
A organizao deve estabelecer e manter um manual da qualidade que inclua:
a) O escopo do sistema de gesto da qualidade
b) Os procedimentos documentados estabelecidos para o sistema de gesto da
qualidade, ou referncia a eles
c) A descrio da interao entre os processos do sistema de gesto da qualidade
A
A
A
Controles por
processo
Procedimentos
Gesto de
recursos
Controles
Indicadores
Anlise crtica
Avaliao
Avaliao
Avaliao
Fornecedores
RAIA
P
P
P
Objetivos
RAIA,
BARCO, PIER
RAIA, BARCO,
PIER
P
P
Escopo
RAIA, PIER
Procedimentos
Controles
Procedimentos
Anexo C 114

5.1 Comprometimento da direo
A Alta Direo deve fornecer evidncia do seu comprometimento com o
desenvolvimento,
com a implementao do sistema de gesto da qualidade
com a melhoria contnua de sua eficcia
Mediante:
a) a comunicao organizao da importncia em atender aos requisitos dos
clientes, como tambm aos requisitos regulamentares e estatutrios,
b) a garantia de que so estabelecidos os objetivos da qualidade,
c) a conduo de anlises crticas pela Alta Direo, e
d) a garantia da disponibilidade de recursos.
ciclo
P/A
Aprovao da
RAIA
A
A
P
Avaliao
RAIA, PIER
Controles
Objetivos
Avaliao
A
P
A
5.2 Foco no cliente

A Alta Direo deve assegurar que os requisitos do cliente so determinados
e atendidos com o propsito de aumentar a satisfao do cliente
5.3 Poltica da qualidade
A Alta Direo deve assegurar que a poltica da qualidade proporciona uma estrutura
para estabelecimento e anlise crtica dos objetivos da qualidade
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
A Alta Direo deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles
necessrios para atender aos requisitos do produto, so estabelecidos nas funes e nos
nveis pertinentes da organizao.
Os objetivos da qualidade devem ser mensurveis e coerentes com a poltica da
qualidade.
5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da qualidade
A Alta Direo deve assegurar que
a) o planejamento do sistema de gesto da qualidade realizado de forma a
satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem como aos objetivos da qualidade, e
b) a integridade do sistema de gesto da qualidade mantida quando mudanas no
sistema de gesto da qualidade so planejadas
e implementadas
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicao
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
A Alta Direo deve assegurar que as responsabilidades e autoridades so definidas e
comunicadas na organizao.
Elemento do
modelo A REMO
P
A
Avaliao
RAIA, PIER
Controles
RAIA, PIER
Gesto de
recursos
Avaliao
RAIA
Cliente
Requisitos
Avaliao
RAIA
RAIA,
PIER
Indicadores
RAIA
RAIA
Avaliao
RAIA, PIER
Anexo C 115

5.5.2 Representante da direo
A Alta Direo deve indicar um membro da organizao que deve ter responsabilidade
e autoridade para
a) assegurar que os processos necessrios para o sistema de gesto da qualidade
sejam estabelecidos, implementados e mantidos,
b) relatar Alta Direo o desempenho do sistema de gesto da qualidade e
qualquer necessidade de melhoria, e
c) assegurar a promoo da conscientizao sobre os requisitos do cliente em toda a
organizao.
5.5.3 Comunicao interna
A Alta Direo deve assegurar que so estabelecidos na organizao os processos de
comunicao apropriados
e que seja realizada comunicao
relativa eficcia do sistema de gesto da qualidade.
relativa eficcia do sistema de gesto da qualidade.
5.6 Anlise crtica pela direo
5.6.1 Generalidades
A Alta Direo deve analisar criticamente o sistema de gesto da qualidade da
organizao, a intervalos planejados, para assegurar sua contnua pertinncia,
adequao e eficcia.
Essa anlise crtica deve incluir a avaliao de oportunidades para melhoria e
necessidade de mudanas no sistema de gesto da qualidade, incluindo os objetivos da
qualidade.
5.6.2 Entradas para a anlise crtica
As entradas para a anlise crtica pela direo devem incluir informaes sobre
a) realimentao de cliente,
b) desempenho de processo e conformidade de produto
c) situao das aes preventivas e corretivas
d) mudanas que possam afetar o sistema de gesto da qualidade, e
e) recomendaes para melhoria.
5.6.3 Sadas da anlise crtica
As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir quaisquer decises e aes
relacionadas a
a) melhoria da eficcia do sistema de gesto da qualidade e de seus processos,
b) melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente, e
c) necessidade de recursos
As sadas da anlise crtica pela direo devem incluir quaisquer decises e aes
6 Gesto de recursos
6.1 Proviso de recursos
A organizao deve determinar recursos necessrios para
a) implementar e manter o sistema de gesto da qualidade e melhorar continuamente
sua eficcia, e
b) aumentar a satisfao de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos.
A organizao deve prover os recursos necessrios
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser
competente, com base em educao, treinamento, habilidade e experincia apropriados.
ciclo
P/A
Elemento do
modelo A REMO
RAIA, PIER
Avaliao
Avaliao
Avaliao
RAIA
A
P
A
Avaliao
Avaliao
RAIA
Gesto do
sistema
Avaliao
RAIA
Indicadores
Indicadores
Requisitos do
cliente
Recursos
Avaliao
RAIA
Gesto de
recursos
PIER
Avaliao
RAIA
Gesto de
recursos
Indicadores
Avaliao
Anexo C 116

6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento
A organizao deve
a) determinar as competncias necessrias para o pessoal que executa trabalhos que
afetam a qualidade do produto,
b) assegurar que o seu pessoal est consciente quanto pertinncia e importncia de
suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade
c) fornecer treinamento ou tomar outras aes para satisfazer essas necessidades de
competncia,
d) avaliar a eficcia das aes executadas
6.3 Infra-estrutura
A organizao deve determinar a infra-estrutura necessria para alcanar a
conformidade com os requisitos do produto. A infra-estrutura inclui, quando aplicvel
a) edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas,
b) equipamentos de processo (tanto materiais e equipamentos quanto programas de
computador) e
c) servios de apoio (tais como transporte e comunicao).
A organizao deve prover e manter a infra-estrutura necessria para alcanar a
conformidade com os requisitos do produto.
6.4 Ambiente de trabalho
A organizao deve determinar as condies do ambiente de trabalho necessrias para
alcanar a conformidade com os requisitos do produto.
ciclo
P/A
A organizao deve gerenciar as condies do ambiente de trabalho necessrias para

alcanar a conformidade com os requisitos do produto.
7.1 Planejamento da realizao do produto
A organizao deve planejar e desenvolver os processos necessrios para a realizao
do produto. O planejamento da realizao do produto deve ser coerente com os
requisitos de outros processos do sistema de gesto da qualidade.
Ao planejar a realizao do produto, a organizao deve determinar o seguinte, quando
apropriado:
a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto;
b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos
especficos para o produto;
c) verificao, validao, monitoramento, inspeo e atividades de ensaio
requeridos, especficos para o produto, bem como os critrios para a aceitao do
produto.
A sada deste planejamento deve ser de forma adequada ao mtodo de operao da
organizao.
Nota Um documento que especifica os processos do sistema de gesto da qualidade
(incluindo os processos de realizao do produto) e os recursos a serem aplicados a um
produto, empreendimento ou contrato especfico, pode ser referenciado como um
plano da Qualidade.
7.2 Processos relacionados a clientes
7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao produto
A organizao deve determinar
a) os requisitos especificados pelo cliente, incluindo os requisitos para entrega e
para atividades de ps-entrega,
b) os requisitos no declarados pelo cliente, mas necessrios para o uso especificado
ou intencional, onde conhecido,
c) requisitos estatutrios e regulamentares relacionados ao produto, e
d) qualquer requisito adicional determinado pela organizao.
Elemento do
modelo A REMO
Gesto de
recursos
RAIA
Indicadores
Avaliao
RAIA
Gesto de
recursos
Avaliao
RAIA
Gesto de
recursos
Avaliao
RAIA
Realizao do
produto
RAIA
Gesto de
recursos
RAIA
PIER
Procedimentos
RAIA
Controles
Procedimentos
Anexo C 117

7.2.2 Anlise crtica dos requisitos relacionados ao produto
A organizao deve assegurar que
a) os requisitos do produto esto definidos
b) os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente
manifestados esto resolvidos, e
c) a organizao tem a capacidade para atender aos requisitos definidos
Quando os requisitos de produto forem alterados, a organizao deve assegurar que os
documentos pertinentes so complementados e que o pessoal pertinente alertado
sobre os requisitos alterados.
7.2.3 Comunicao com o cliente
A organizao deve determinar e tomar providncias eficazes para se comunicar com
os clientes em relao a
a) informaes sobre o produto,
b) tratamento de consultas, contratos ou pedidos, incluindo emendas, e
c) realimentao do cliente, incluindo suas reclamaes.
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
A organizao deve planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto.
Durante o planejamento do projeto e desenvolvimento a organizao deve determinar
as responsabilidades e autoridades para projeto e desenvolvimento.
7.3.2 Entradas de projeto e desenvolvimento
Entradas relativas a requisitos de produto devem ser determinadas. Essas entradas
devem incluir
a) requisitos de funcionamento e de desempenho
b) requisitos estatutrios e regulamentares aplicveis
c) outros requisitos essenciais para projeto e desenvolvimento
Essas entradas devem ser analisadas criticamente quanto adequao. Requisitos
devem ser completos, sem ambigidades e no conflitantes entre si.
7.3.3 Sadas de projeto e desenvolvimento
As sadas de projeto e desenvolvimento devem
a) fornecer informaes apropriadas para aquisio, produo e para fornecimento
de servio,
b) conter ou referenciar critrios de aceitao do produto
c) especificar as caractersticas do produto que so essenciais para seu uso seguro e
adequado
7.3.7 Controle de alteraes de projeto e desenvolvimento
A anlise crtica das alteraes de projeto e desenvolvimento deve incluir a avaliao
do efeito das alteraes em partes componentes e no produto j entregue.
7.4 Aquisio
7.4.1 Processo de aquisio
A organizao deve avaliar e selecionar fornecedores com base na sua capacidade em
fornecer produtos de acordo com os requisitos da organizao.
Critrios para seleo, avaliao e reavaliao devem ser estabelecidos.
7.4.2 Informaes de aquisio
As informaes de aquisio devem descrever o produto a ser adquirido e incluir, onde
apropriado, requisitos para
a) aprovao de produto, procedimentos, processos e equipamento
b) qualificao de pessoal
ciclo
P/A
Elemento do
modelo A REMO
RAIA
Avaliao
RAIA
RAIA
PIER
Procedimentos
RAIA
PIER
RAIA
PIER
Procedimentos
RAIA
PIER
Procedimentos
Avaliao
Avaliao
RAIA, PIER
Controles
Controles
Procedimentos
Gesto de
recursos
Anexo C 118

7.4.3 Verificao do produto adquirido
A organizao deve estabelecer e implementar inspeo ou outras atividades
necessrias para assegurar que o produto adquirido atende aos requisitos de aquisio
especificados.
Quando a organizao ou seu cliente pretender executar a verificao nas instalaes
do fornecedor, a organizao deve declarar, nas informaes de aquisio, as
providncias de verificao pretendidas e o mtodo de liberao de produto.
7.5 Produo e fornecimento de servio
7.5.1 Controle de produo e fornecimento de servio
A organizao deve planejar e realizar a produo e o fornecimento de servio sob
condies controladas. Condies controladas devem incluir, quando aplicvel
a) a disponibilidade de informaes que descrevam as caractersticas do produto,
b) a disponibilidade de instrues de trabalho, quando necessrio,
c) o uso de equipamento adequado,
d) a disponibilidade e uso de dispositivos para monitoramento e medio,
e) a implementao de medio e monitoramento, e
f) a implementao da liberao, entrega e atividades ps-entrega.
7.5.2 Validao dos processos de produo e fornecimento de servio
A organizao deve validar quaisquer processos de produo e fornecimento de
servio onde a sada resultante no possa ser verificada por monitoramento ou medio
subseqente. Isso inclui quaisquer processos onde as deficincias s fiquem aparentes
depois que o produto esteja em uso ou o servio tenha sido entregue.
A validao deve demonstrar a capacidade desses processos de alcanar os resultados
planejados.
A organizao deve tomar as providncias necessrias para esses processos, incluindo,
quando aplicvel
a) critrios definidos para anlise crtica e aprovao dos processos,
b) aprovao de equipamento e qualificao de pessoal,
c) uso de mtodos e procedimentos especficos
7.6 Controle de dispositivos de medio e monitoramento
A organizao deve determinar as medies e monitoramentos a serem realizados e os
dispositivos de medio e monitoramento necessrios para evidenciar a conformidade
do produto com os requisitos determinados.
A organizao deve estabelecer processos para assegurar que medio e
monitoramento podem ser realizados e so executados de uma maneira coerente com
os requisitos de medio e monitoramento.
Quando for necessrio assegurar resultados vlidos, o dispositivo de medio deve ser
a) calibrado ou verificado a intervalos especificados ou antes do uso, contra padres
de medio rastreveis a padres de medio internacionais ou nacionais; quando
esse padro no existir, a base usada para calibrao ou verificao deve ser
registrada,
b) ajustado ou reajustado, quando necessrio,
c) identificado para possibilitar que possam invalidar o resultado da medio, e
d) protegido de dano e deteriorao durante o manuseio, manuteno e
armazenamento.
8.1 Generalidades
A organizao deve planejar e implementar os processos necessrios de
monitoramento, medio, anlise e melhoria
ciclo
P/A
A
P
P
P
Elemento do
modelo A REMO
Avaliao
Fornecedor
Procedimentos
RAIA
PIER
Especificaes
Procedimentos
Gesto de
recursos
A
A
Avaliao
Controles
Gesto de
recursos
Procedimentos
Gesto de
recursos
RAIA, PIER
Anexo C 119

8.2 Medio e monitoramento
8.2.1 Satisfao dos clientes
Como uma das medies do desempenho do sistema de gesto da qualidade, a
organizao deve monitorar informaes relativas percepo do cliente sobre se a
organizao atendeu aos requisitos do cliente
8.2.2 Auditoria interna
A organizao deve executar auditorias internas a intervalos planejados, para
determinar se o sistema de gesto da qualidade
a) est conforme com as disposies planejadas, com os requisitos desta Norma e
com os requisitos do sistema de gesto da qualidade estabelecidos pela
organizao
b) est mantido e implementado eficazmente
Um programa de auditoria deve ser planejado, levando em considerao a situao e a
importncia dos processos e reas a serem auditadas, bem como os resultados de
auditorias anteriores.
As responsabilidades e os requisitos para planejamento e para execuo de auditorias e
para relatar os resultados devem ser definidos em um procedimento documentado.
O responsvel pela rea a ser auditada deve assegurar que as aes sejam executadas,
sem demora indevida, para eliminar no conformidades detectadas e suas causas. As
atividades de acompanhamento devem incluir a verificao das aes executadas e o
relato dos resultados de verificao.
8.2.3 Medio e monitoramento de processos
A organizao deve aplicar mtodos adequados para monitoramento e, quando
aplicvel, para medio dos processos do sistema de gesto da qualidade.
Quando os resultados planejados no so alcanados, devem ser efetuadas as correes
e executadas as aes corretivas, como apropriado, para assegurar a conformidade do
produto.
8.2.4 Medio e monitoramento de produto
A organizao deve medir e monitorar as caractersticas do produto
8.3 Controle de produto no-conforme
A organizao deve assegurar que produtos que no estejam conformes com os
requisitos do produto sejam controlados. Estes controles e as responsabilidades e
autoridades relacionadas para lidar com produtos no-conformes devem ser definidos
em um procedimento documentado.
A organizao deve tratar os produtos no-conformes por uma ou mais das seguintes
formas:
a) execuo de aes para eliminar a no-conformidade detectada;
b) autorizao do seu uso, liberao ou aceitao sob concesso por uma autoridade
pertinente e, onde aplicvel, pelo cliente;
c) execuo de ao para impedir o seu uso pretendido ou aplicao originais.
Quando o produto no-conforme for corrigido, esse deve ser reverificado para
demonstrar a conformidade com os requsitos.
Quando a no-conformidade do produto for detectada apos a entrega ou incio de seu
uso, a organizao deve tomar as aes apropriadas em relao aos efeitos, ou
potenciais efeitos, da no-conformidade.
ciclo
P/A
Elemento do
modelo A REMO
RAIA
Avaliao
Avaliao
Avaliao
Avaliao
Anexo C 120

8.4 Anlise de dados
A organizao deve determinar dados apropriados para demonstrar a adequao e
eficcia do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde melhorias contnuas da
eficcia do sistema de gesto da qualidade podem ser realizadas. Isso deve incluir
dados gerados como resultado do monitoramento e das medies e de outras fontes
pertinentes.
A anlise de dados deve fornecer informaes relativas a
a) satisfao de clientes,
b) conformidade com os requisitos do produto
c) caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo oportunidades
para aes preventivas, e fornecedores.
A organizao deve coletar e analisar dados apropriados para demonstrar a
adequao e eficcia do sistema de gesto da qualidade e para avaliar onde melhorias
contnuas da eficcia do sistema de gesto da qualidade podem ser realizadas.
8.5 Melhorias
8.5.1 Melhoria contnua
A organizao deve continuamente melhorar a eficcia do sistema de gesto da
qualidade por meio do uso de objetivos da qualidade, resultados de auditorias, anlise
de dados, aes corretivas e preventivas e anlise crtica pela direo.
8.5.2 Ao corretiva
A organizao deve executar aes corretivas para elimina as causas de noconformidades, de forma a evitar sua repetio. As aes corretivas devem ser
apropriadas aos efeitos das no-conformidades encontradas.
Um procedimento documentado deve ser estabelecido para definir os requisitos para
a) anlise crtica de no-conformidades (incluindo reclamaes de clientes),
b) determinao das causas de no-conformidades,
c) avaliao da necessidade de aes para assegurar que aquelas no-conformidades
no ocorrero novamente,
d) determinao e implementao de aes necessrias,
e) anlise crtica de aes corretivas executadas.
8.5.3 Ao preventiva
A organizao deve definir aes para eliminar as causas de no-conformidades
potenciais, de forma a evitar sua ocorrncia. As aes preventivas devem ser
apropriadas aos efeitos dos problemas potenciais.
Um procedimento documentado dever ser estabelecido para definir os requisitos para
a) definio de no-conformidades potenciais e de suas causas,
b) avaliao da necessidade de aes para evitar a ocorrncia de no-conformidades,
c) definio e implementao de aes necessrias,
d) anlise crtica de aes preventivas executadas.
ciclo
P/A
Elemento do
modelo A REMO
RAIA
Avaliao
Avaliao
Avaliao
Avaliao
Anexo C 121
Notas:
1. A tabela acima estabelece a correspondncia entre os requisitos do Sistema de
Gesto da Qualidade com base na norma NBR ISO 9001:2000 e o elemento do
modelo A REMO que prev o atendimento ao requisito.
2. Para cada requisito da norma, h indicao se este est contemplado no Ciclo de
Planejamento (P), ou no ciclo da Aplicao (A) do modelo.
3. Os requisitos contemplados no Ciclo de Aplicao somente podero ser
evidenciados quanto ao seu cumprimento, quando da avaliao da real
implementao do modelo.
4. Nesta lista de verificao no esto includas as exigncias de evidncias de
registro.
ELEMENTOS IMPLCITOS AO MODELO A REMO
Os elementos (e requisitos) implcitos ao modelo so aqueles cujas aes so
pertinentes, porm no representadas. So exemplos as atividades de inspeo e
verificao, uma vez que o modelo considera que as sadas de cada processo esto de
acordo com os controles especificados.
Os requisitos considerados implcitos ao modelo so:
4.2.3
4.2.4
7.3.4
7.3.5
7.3.6
7.4.3
7.5.3
7.5.4
7.5.5
Controle de documentos
Controle de registros
Anlise crtica de projeto e desenvolvimento
Verificao de projeto e desenvolvimento
Validao de projeto e desenvolvimento
Verificao do produto adquirido
Identificao e rastreabilidade
Propriedade do cliente
Preservao do produto
Anexo D 122
Anexo D Critrios de excelncia contemplados no modelo A REMO

LISTA DE VERIFICAO para CRITRIOS DE EXCELNCIA
(Adaptado de FPNQ, 2003)
1 Liderana
Examina o sistema de liderana da organizao e o comprometimento pessoal dos
membros da alta direo no estabelecimento, na disseminao e na atualizao de
valores e diretrizes organizacionais que promovam a cultura da excelncia, levando em
considerao as necessidades de todas as partes interessadas.
Examina como a alta direo analisa criticamente o desempenho global da
organizao.
1.1 Sistema de liderana
Como est estruturado o sistema de liderana da organizao, detalhando os
critrios e os procedimentos para identificao e desenvolvimento dos lderes e
como demonstrado o comprometimento da alta direo com todas as partes
interessadas.
Como so feitos o controle e o aprendizado das prticas de gesto.
1.2 Cultura da excelncia
Como so estabelecidos os valores e as diretrizes organizacionais com os quais se
orienta o processo rumo excelncia do desempenho e o atendimento das
necessidades de todas as partes interessadas.
1.3 Anlise crtica do desempenho global
Como analisado criticamente o desempenho global da organizao, considerando
as necessidades de todas as partes interessadas, para avaliar o progresso em relao
s estratgias e aos planos de ao, apoiar a tomada de deciso e permitir a
correo de rumos.
Examina o processo de formulao das estratgias de forma a determinar o
posicionamento da organizao no mercado, direcionar as suas aes e maximizar o
seu desempenho, incluindo como as estratgias, os planos de ao e as metas so
estabelecidos e desdobrados por toda a organizao e comunicados interna e
externamente.
Examina como a organizao define seu sistema de medio de desempenho.
2.1 Formulao das estratgias
Como a organizao formula suas estratgias de forma a determinar seu
posicionamento no mercado, direcionar as suas aes e maximizar o seu
desempenho, destacando-se as principais estratgias da organizao.
2.2 Desdobramento das estratgias
Como a organizao desdobra suas estratgias e acompanha a implementao dos
principais planos de ao resultantes do processo de desdobramento das mesmas.

2.3 Planejamento da medio do desempenho
Como a organizao define e implementa o seu sistema de medio do desempenho
e estabelece suas metas, de forma a reforar as estratgias para todas as partes
interessadas, permitir a avaliao dos rumos pela alta direo, aprender por meio
das relaes de causa e efeito entre os indicadores e monitorar o desempenho em
todos os nveis da organizao.
ciclo
P/A
Elemento do
modelo A
REMO
RAIA
Aprovao
Indicadores
Avaliao
RAIA
Aprovao
Indicadores
Avaliao
RAIA
Controles
Avaliao
Avaliao
Avaliao
RAIA
Indicadores
Avaliao
RAIA
Indicadores
Avaliao
RAIA
PIER
Controles
Gesto de
recursos
Avaliao
A
P
RAIA
PIER
Indicadores
Avaliao
Anexo D 123

3 Clientes
Examina como a organizao identifica, analisa, compreende e se antecipa s
necessidades dos clientes e dos mercados, divulga seus produtos, suas marcas e suas
aes de melhoria e estreita seu relacionamento com os clientes.
Examina como a organizao mede e intensifica a satisfao e a fidelidade dos clientes
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
Como a organizao identifica, analisa e compreende as necessidades dos clientes e
dos mercados, atuais e potenciais, de forma a se criar e buscar novas oportunidades
e como a organizao divulga seus produtos, suas marcas e suas aes de melhoria,
de forma a fortalecer sua imagem positiva e tornar-se conhecida pelos clientes e
mercados.
3.2 Relacionamento com clientes
Como a organizao seleciona e disponibiliza canais de relacionamento, gerencia
as reclamaes ou sugestes e determina o grau de satisfao, insatisfao e
fidelidade dos clientes e como a organizao constri relacionamentos para manter
as atividades atuais e desenvolver novas oportunidades.
Examina a gesto e a utilizao das informaes da organizao e de informaes
comparativas pertinentes, bem como a gesto do capital intelectual da organizao.
5.1 Gesto das informaes da organizao
Como a organizao gerencia as informaes necessrias para apoiar as operaes
dirias e a tomada de deciso.
5.2 Gesto das informaes comparativas
Como a organizao gerencia as informaes comparativas pertinentes e
necessrias para apoiar a tomada de decises, a melhoria e inovao dos processos
e das prticas de gesto, e melhorar a competitividade.
5.3 Gesto do capital intelectual
Como a organizao identifica, mede, desenvolve, mantm, protege e compartilha o
seu capital intelectual.
Como feito o controle e o aprendizado das prticas de gesto.
6 Pessoas
Examina como so proporcionadas condies para o desenvolvimento e utilizao
plena do potencial das pessoas que compem a fora de trabalho, em consonncia com
as estratgias organizacionais.
Examina os esforos para criar e manter um ambiente de trabalho e um clima
organizacional que conduzam excelncia do desempenho, plena participao e ao
crescimento pessoal e da organizao.
6.1 Sistema de trabalho
Como a organizao do trabalho, a estrutura de cargos, os mtodos de seleo e
contratao de pessoas, as prticas de avaliao de desempenho e as prticas de
remunerao, reconhecimento e incentivos estimulam a contribuio da fora de
trabalho para atingir as metas de desempenho estipuladas e consolidar a cultura da
excelncia na organizao.
ciclo
P/A
Elemento do
modelo A
REMO
RAIA
Avaliao
RAIA
Controles
Avaliao
RAIA
Gesto do
sistema
Avaliao
RAIA
Controles
Gesto de
recursos
RAIA
Gesto de
recursos
Avaliao
A
P
RAIA
Indicadores
Avaliao
RAIA
Indicadores
Avaliao
RAIA
Gesto de
recursos
Controles
Gesto de
recursos
RAIA
Gesto de
recursos
Avaliao
Anexo D 124

6.2 Capacitao e desenvolvimento
Como as necessidades de capacitao e de desenvolvimento da fora de trabalho
so identificadas e como os mtodos utilizados apiam a obteno das estratgias
da organizao, criando competncias e contribuindo para a melhoria do
desempenho das pessoas e da organizao.
6.3 Qualidade de vida
Como os fatores relativos ao ambiente de trabalho e ao clima organizacional so
identificados, avaliados e utilizados para assegurar o bem-estar, a satisfao e a
motivao das pessoas que compem a fora de trabalho.
7 Processo
Examina os principais aspectos da gesto dos processos da organizao, incluindo os
projeto do produto com foco no cliente, a execuo e entrega do produto, os processos
de apoio e aqueles relacionados aos fornecedores, em todos os setores e unidades.
Examina como a organizao administra seus recursos financeiros, de maneira a apoiar
sua estratgia, seus planos de ao e a operao eficaz de seus processos.
7.1 Gesto de processos relativos ao produto
Como a organizao gerencia os processos relativos ao produto, tais como os de
projeto de produtos e processos de produo.
ciclo
P/A
RAIA
Gesto de
recursos
Avaliao
RAIA
Gesto de
recursos
Avaliao
RAIA, PIER
Realizao do
produto
Gesto de
recursos
RAIA, PIER
Realizao do
produto
Controles
Avaliao

7.2 Gesto de processos de apoio
Como a organizao gerencia os principais processos de apoio.

7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores
Como a organizao gerencia as interaes e os principais processos relacionados
aos fornecedores.

8 Resultados
Examina a evoluo do desempenho da organizao em relao aos clientes e aos
mercados, s pessoas, aos fornecedores, aos processos relativos ao produto, aos
processos de apoio e aos processos organizacionais.
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado: Principais indicadores de
desempenho relativos aos clientes e aos mercados, incluindo as informaes dos
concorrentes e outras informaes comparativas pertinentes. Podem ser includos
indicadores como: participao no mercado, percentual da base de clientes que
cliente h mais de trs anos, nmero de fatores de insatisfao, percentual de
clientes que se declararam muito ou totalmente satisfeitos, nmero de reclamaes
procedentes por total de unidades vendidas, tempo mdio de soluo de problemas.
Incluir, tambm, os prmios recebidos dos clientes e do mercado.
8.2 Resultados econmico-financeiros: Principais indicadores de desempenho
relativos situao financeira da organizao, incluindo as informaes
comparativas pertinentes.
Elemento do
modelo A
REMO
A
A
RAIA, PIER
Gesto de
recursos
Controles
Avaliao
RAIA, PIER
Realizao do
produto
Gesto de
recursos
Avaliao
Avaliao
Anexo D 125

8.3 Resultados relativos s pessoas: Principais indicadores de desempenho
relativo s pessoas, incluindo as informaes pertinentes. Podem ser includos
indicadores como: percentual de pessoas que avanaram na carreira, nmero de
sugestes implementadas por pessoa, percentual das pessoas: que participam de
equipes multifuncionais, que participam de projetos de melhoria, que utilizaram na
prtica o conhecimento ou habilidade adquirido, relao horas de treinamento /
horas disponveis, cumprimento do plano de treinamento, nmero de pessoas-chave
que saram espontaneamente no perodo de um ano, percentual das pessoas que se
declaram suficientemente motivadas e satisfeitas, percentual das pessoas que se
declararam envolvidas e engajadas em atividades vinculadas estratgia,
percentual das pessoas que conhecem as estratgias e os valores da organizao,
percentual das pessoas que no necessitam de superviso direta, percentual das
pessoas que se sentem com autoridade e delegao suficientes.
8.4 Resultados relativos aos fornecedores: Principais indicadores de desempenho
relativos aos fornecedores, incluindo as informaes comparativas pertinentes.
Podem ser includos indicadores como: nmero de no-conformidades por unidade
adquirida, percentual no-conforme do total comprado, percentual de aes
corretivas respondidas a contento e eficazes, percentual de fornecedores que se
comprometeram com as metas, ndice global de desempenho dos fornecedores,
volume de compras crticas vindas de fornecedores com qualidade assegurada.
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto: Principais indicadores de
desempenho relativos aos produtos e aos processos relativos ao produto, incluindo
as informaes comparativas pertinentes. Podem ser includos indicadores como:
nmero de no-conformidades por projeto, nmero de alteraes de projeto
relacionadas s no-conformidades, tempo real de projeto dividido pelo tempo
previsto, nmero de no-conformidades de processos de produo, percentual de
materiais perdidos em relao ao total utilizado, nmero de horas de retrabalho
dividido pelo total programado, percentual da programao de produo realizada,
percentual de aes corretivas e preventivas eficazes, percentual de produtos
produzidos dentro da especificao, percentual de produtos entregues no prazo,
percentual da capacidade global utilizada. Incluir, tambm, os prmios recebidos de
clientes e entidades reconhecidas que reconheam o desempenho da organizao
nos produtos e processos de produo.
8.6 Resultados relativos sociedade: Principais indicadores de desempenho
relativos sociedade, incluindo as informaes comparativas pertinentes. Podem
ser includos indicadores como: aes ambientais e sociais, percentual de pessoas
que declararam ter imagem positiva sobre a responsabilidade pblica da
organizao, nmero de inseres positivas na mdia sobre iniciativas de
responsabilidade pblica da organizao. Incluir, tambm, os prmios recebidos
das comunidades e entidades que reconheam o desempenho da organizao na
sociedade.
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais: Principais indicadores
de desempenho dos processos de apoio e organizacionais, incluindo as informaes
comparativas pertinentes. Podem ser includos indicadores como: nmero de noconformidades de processos de apoio e organizacionais, nmero de aes
preventivas dividido pelo nmero de aes corretivas, percentual disponvel das
informaes crticas necessrias, percentual da fora de trabalho que se declarou
satisfeita com o estilo de liderana, percentual de planos estratgicos executados.
Incluir, tambm, os prmios recebidos de entidades reconhecidas que reconheam o
desempenho da organizao nos produtos e processos de produo.
ciclo
P/A
Elemento do
modelo A
REMO
Anexo D 126
Notas:
1. A tabela acima estabelece a correspondncia entre os Critrios de Excelncia
adaptados do Prmio Nacional da Qualidade e os elementos do modelo A REMO
que prevem o atendimento aos respectivos requisitos. Maior detalhamento
quanto aos requisitos de cada critrio podem ser obtidos nos critrios do PNQ
(FPNQ, 2003).
2. Para cada Critrio, h indicao se este est contemplado no Ciclo de
Planejamento (P), ou no ciclo da Aplicao (A) do modelo A REMO.
3. Os requisitos contemplados no Ciclo de Aplicao somente podero ser
evidenciados quanto ao seu cumprimento, quando da avaliao da real
implementao do modelo.
4. CRITRIOS NO CONTEMPLADOS NO MODELO A REMO: Os Critrios
do PNQ incorporam em seus requisitos o estado da arte da gesto para a
excelncia do desempenho (FPNQ, 2003). Parte de seus requisitos no esto
previstos no modelo A REMO, embora possam ser afetados pela adoo do
modelo. Para efeitos de avaliao, sugere-se pontuao mnima para estes
requisitos, tanto antes quanto aps a aplicao do modelo. Os principais critrios
e itens no previstos so:
4 Sociedade
7.4 Gesto econmico-financeira
Anexo E 127
Anexo E Sistema de pontuao

A avaliao da aplicao do modelo A REMO nos casos em estudo realizada
segundo os seguintes critrios, adaptados dos Critrios de Excelncia do Prmio
Nacional da Qualidade (FPNQ, 2003):
1.
Dimenses e fatores
O sistema de pontuao dos itens e dos requisitos est fundamentado em trs
dimenses bsicas, que se subdividem em fatores de avaliao, conforme ilustra
a tabela 17:
Tabela 17 Critrios para avaliao do modelo de gesto por macroprocessos

(adaptado de FPNQ (2003))
Dimenses
Enfoque
Aplicao
Resultados
Fatores de avaliao
Adequao
Pr-atividade
Refinamento
Disseminao
Continuidade
Relevncia
Desempenho
Tendncia
1.1. Enfoque refere-se ao conjunto das prticas de gesto e operao descritas

em um determinado item. Os seguintes fatores so considerados para a
avaliao do enfoque:
Adequao a capacidade de representao dos requisitos aplicveis do

item, proporcionando o atendimento s exigncias, evitando erros de
interpretao e considerando-se o perfil da organizao;
Pr-atividade capacidade de antecipar-se aos requisitos visando

prevenir a ocorrncia de lacunas, situaes potencialmente indesejveis
e aumentando a confiana e a previsibilidade dos processos;
Refinamento estgio avanado de evoluo da prtica alcanado pela

aplicao do aprendizado.
1.2. Aplicao refere-se disseminao e ao uso do enfoque pela organizao.

Os seguintes fatores so considerados para a avaliao da aplicao:
Disseminao a implementao das prticas de gesto, horizontal e

verticalmente, pelas reas, pelos processos, produtos e/ou pelas partes
interessadas, considerando-se o perfil da organizao.
Continuidade a utilizao das prticas de gesto de maneira peridica

e ininterrupta.
Anexo E 128
1.3. Resultados referem-se s conseqncias da aplicao dos enfoques. Os

seguintes fatores so considerados para a avaliao dos resultados:
2.
Relevncia a importncia do resultado para a determinao do

desempenho dos processos, dos planos de ao e das estratgias,
levando-se em conta o perfil da organizao.
Desempenho a situao aps a aplicao do modelo, avaliada em

termos de intensidade e variabilidade em relao s informaes
comparativas pertinentes; e
Tendncia o comportamento do resultado ao longo do tempo.
Diretrizes para Pontuao

Os itens para avaliao esto associados s dimenses enfoque e aplicao ou
dimenso resultados.
Os itens de Enfoque e Aplicao so pontuados segundo as diretrizes da tabela
18 de Pontuao Enfoque e Aplicao, enquanto que os itens de Resultados
so pontuados segundo as diretrizes da tabela 19 de Pontuao Resultados.
Em ambos os casos, seguir de acordo com a seguinte seqncia:
Passo 1 decidir sobre a faixa (linha) que melhor se ajusta ao item,

com base no estgio dos fatores de enfoque (adequao, pr-atividade,
refinamento) ou resultado (relevncia e desempenho);
Passo 2 avaliar o estgio dos fatores de aplicao (disseminao e

continuidade) ou resultado (tendncia) e escolher a faixa (coluna)
contendo a descrio que mais se aproximar da situao encontrada no
item; e
No caso de avaliao segundo critrios de excelncia, considerar ainda o passo

seguinte:
Passo 3 Multiplique o valor encontrado no cruzamento entre as duas

faixas selecionadas anteriormente pela pontuao mxima do item,
includa na tabela 20 de Critrios, itens e pontuaes mximas. A
pontuao do item ser o valor desse produto.
Anexo E 129
Tabela 18 Pontuao Enfoque e Aplicao do mapeamento de macroprocessos (adaptado de FPNQ (2003))

Aplicao: Disseminao e
1
continuidade
Enfoque:
Prtica no disseminada
Adequao, pr-atiavidade,
Uso espordico
refinamento
B
A
Formalizao adequada a
todos os requisitos do item.
O atendimento a todos os
requisitos pr-ativo
Quase todas as formalizaes
so refinadas
todos os requisitos do item.
O atendimento a quase todos
os requisitos pr-ativo
A maioria das formalizaes
refinada
quase todos os requisitos do
item.
O atendimento maioria dos
requisitos pr-ativo
Algumas formalizaes so
refinadas
quase todos os requisitos do
item.
O atendimento a quase todos
os requisitos pr-ativo
alguns dos requisitos do item
O atendimento a alguns
requisitos pr-ativo
Formalizao inexistente ou
inadequada aos requisitos do
item
2
Prtica disseminada em
algumas reas,
processos, produtos
Incio de uso, com
muitas lacunas ou
variaes
3
Prtica disseminada na
maioria das principais
reas, processos,
produtos
Uso continuado, com
algumas lacunas ou
variaes
4
Prtica disseminada nas
principais reas,
processos, produtos
Uso continuado, com
algumas lacunas ou
variaes
5
quase todas as reas,
processos, produtos
Uso continuado, sem
lacunas ou variaes
6
todas as reas, processos,
produtos
Uso continuado, sem
lacunas ou variaes
10
30
50
70
90
100
10
30
50
70
80
90
10
30
50
60
70
70
10
30
40
50
50
50
10
20
30
30
30
30
Anexo E 130
Tabela 19 Pontuao Resultados do mapeamento de macroprocessos (adaptado de FPNQ (2003))

Tendncia
Relevncia e
Desempenho
Todos os resultados relevantes para a

determinao do desempenho no item foram
apresentados
Desempenho superior aos referenciais
pertinentes para todos os resultados
relevantes apresentados, sendo referencial de
excelncia para alguns deles
Todos os resultados relevantes para a
apresentados
Desempenho igual ou superior aos
referenciais pertinentes para quase todos os
resultados relevantes apresentados, sendo
referencial de excelncia para alguns deles
Quase todos os resultados relevantes para a
apresentados
referenciais pertinentes para a maioria dos
resultados relevantes apresentados
A maioria dos resultados relevantes para a
determinao do desempenho no item foi
apresentada
referenciais pertinentes para alguns dos
resultados relevantes apresentados
Alguns resultados relevantes para a
apresentados
Desempenho inferior aos referenciais
pertinentes apresentados ou nenhuma
informao comparativa apresentada
Os resultados so irrelevantes ou no foram
relatados
Tendncias
Tendncias favorveis
desfavorveis para todos
em alguns resultados
os resultados ou
relevantes ou em
impossibilidade de
estgios iniciais de
avaliao de tendncias
desenvolvimento
3
Tendncias
favorveis para a
maioria dos
resultados
relevantes
4
Tendncias
favorveis para
quase todos os
resultados
relevantes
5
Tendncias favorveis para
quase todos os resultados
relevantes, sem tendncias
desfavorveis para os
resultados relevantes
6
Tendncias
favorveis para
todos os resultados
relevantes
10
30
50
70
90
100
10
30
50
70
80
90
10
30
50
60
70
70
10
30
40
50
50
50
10
20
30
30
30
30
Anexo E 131
Tabela 20 - Critrios, itens e pontuao mxima do modelo A REMO (adaptado de

FPNQ (2003))
Critrios e itens
1. Liderana ...........................................................................100
1.1. Sistema de liderana ....................................................30
1.2. Cultura da excelncia...................................................40
1.3. Anlise crtica do desempenho global .........................30
2. Estratgias e Planos ..........................................................90
2.1. Formulao das estratgias ..........................................30
2.2. Desdobramento das estratgias ....................................30
2.3. Planejamento da medio do desempenho ..................30
3. Clientes ...............................................................................60
3.1. Imagem e conhecimento do mercado ..........................30
3.2. Relacionamento com clientes ......................................30
4. Sociedade............................................................................60
4.1. Responsabilidade scio-ambiental...............................30
4.2. tica e desenvolvimento social....................................30
5. Informaes e Conhecimento...........................................60
5.1. Gesto das informaes da organizao ......................20
5.2. Gesto das informaes comparativas .........................20
5.3. Gesto do capital intelectual ........................................20
6. Pessoas................................................................................90
6.1. Sistema de trabalho ......................................................30
6.2. Capacitao e desenvolvimento...................................30
6.3. Qualidade de vida ........................................................30
7. Processo..............................................................................90
7.1. Gesto de processos relativos ao produto ....................30
7.2. Gesto de processos de apoio ......................................20
7.3. Gesto de processos relativos aos fornecedores ..........20
7.4. Gesto econmico-financeira ......................................20
8. Resultados ..........................................................................450
8.1. Resultados relativos aos clientes e ao mercado ...........100
8.2. Resultados econmico-financeiros ..............................100
8.3. Resultados relativos s pessoas....................................60
8.4. Resultados relativos aos fornecedores ......................... 30
8.5. Resultados dos processos relativos ao produto............ 80
8.6. Resultados relativos sociedade.................................. 30
8.7. Resultado dos processos de apoio e organizacionais... 50
Total de Pontos Possveis..................................................... 1000
Anexo F132
Anexo F Guia para a pesquisa de campo

PONTOS DE OBSERVAO
1. PERFIL DA PESQUISA
Generalidades
1.1. Perodo de observao:
Confiabilidade dos dados
1.2. Participao do pesquisador:
1.3. Fontes de informao:
1.4. Pessoas contatadas:
1.5. Distncia da direo ao(s)
pesquisado(s):
1.6. Forma de coleta de dados:
Motivador para o caso:
2. PERFIL DA ORGANIZAO (EMPRESA)
Descrio da organizao
2.1. Caractersticas gerais:
2.2. Caractersticas das unidades
produtivas:
Descrio dos produtos
2.3. Produtos e servios:
2.4. Distncia da empresa ao
consumidor final:
Clientes e o mercado
2.5. Clientes:
2.6. Mercado
3. GESTO POR MACROPROCESSOS

Liderana na organizao
3.1. A direo e o projeto de
mapeamento de processos:
3.2. A liderana do projeto de gesto
por macroprocessos:
3.3. Histrico do projeto REMO:
3.4. Modelo A REMO:
OBJETIVOS E ELEMENTOS
Situar informaes gerais sobre o caso em estudo,
no que tange ao mtodo de pesquisa aplicado.
Cargos e nveis dos envolvidos com o projeto
Apresentao geral da organizao em estudo (ou

unidade de negcio), evidenciando aspectos do
processo de transformao de insumos em
produtos com valor agregado, por meio de
recursos disponveis, para atendimento a um
mercado-alvo.
Denominao da organizao neste estudo
Ramo: indstria, comrcio, servios,
governamental
O bem ou servio produzido intermedirio ou j
est no formato para o consumidor final e o
tratamento dispensado
Grau de formalizao e seguimento de regras
Divulgao e comunicao interna
Tratamento do relacionamento cliente e
fornecedor interno, qualificao da fora de
trabalho
Concentrao ou pulverizao do mercado
Origem do interesse da mudana, externa
(presso do mercado, cliente, certificao) ou
interna (iniciativa prpria)
Participao da Direo na adoo da Gesto por
Processos (pr-ativa, contemplativa)
Estmulo a participao em equipes, delegao de
decises, incentivo x cobrana, disponibilidade
de tempo planejando a qualidade e atuando junto
aos colaboradores
Conscientizao e qualificao dos colaboradores
A verdadeira liderana no projeto de mudana
(Kettinger et al., 1997)
O gestor de macroprocessos
Anexo F133
4. O MAPEAMENTO DOS
MACROPROCESSOS ORGANIZACIONAIS
4.1. Gesto por processo:
4.2. Tcnicas e ferramentas utilizadas antes
do modelo A REMO:
4.3. Resultados obtidos com o mapeamento
de processos:
4.4. Erros evitados ao se mapear os
macroprocessos:
4.5. Aceitao do mapeamento de
macroprocessos como ferramenta para a
implementao da abordagem de
processo:
4.6. Aspectos que mais favoreceram o
mapeamento de processos:
4.7. Aspectos que dificultaram
4.8. Contribuies do caso para o modelo A
REMO
5. ESTRATGIA EM OPERAES
5.1. Critrios qualificadores e ganhadores de
pedido:
5.2. Estratgia competitiva dominante:
5.3. Relao entre a estratgia e a gesto por
processos:
Uso de ferramentas de auxlio no mapeamento

Grau de detalhamento dos macroprocessos
(tcnicas aplicadas)
Elementos dos macroprocessos (linha e apoio,
indicadores de desempenho, recursos)
Necessidade de situar os departamentos
Considerao dos processos de gesto e de apoio
Vantagens de ter feito o mapeamento
Os ciclos de Planejamento e Aplicao,
incorporao rotina
Grau de evoluo observado
Fatores favorveis e limitantes na adoo da
Gesto por Macroprocessos
Formalizao e divulgao da estratgia em

operaes
Estratgia competitiva dominante
Critrios qualificadores e ganhadores de pedido
Hierarquia entre os critrios competitivos (cone
de areia)
Alinhamento e sentido da ligao entre estratgia
e a gesto por macroprocessos
6. CULTURA ORGANIZACIONAL
Conceitos e ferramentas da qualidade aplicadas
6.1. Histrico da qualidade:
Prmios e certificaes
6.2. Liderana (fundadores)
Distncia da direo aos gestores
Importncia com que considerado o
envolvimento das diversas reas e nveis
hierrquicos, feudos
6.3. Profisso
Formao educacional e tempo de casa dos
principais gestores
Elementos indicativos de alinhamento entre
cultura organizacional e estratgia em operaes
6.4. Valores
Envolvimento das reas de apoio e de realizao
do produto
Prticas de trabalho em equipe inter-funcional
Valorizao de aes de preveno ao invs de
correo de problemas
6.5. Sinais e smbolos
Arranjo fsico, integrao entre reas, integrao
entre pessoas, jornais internos, revistas da rea,
formalizao e respeito s regras
6.6. Distncia da direo aos gestores
Distncia do poder
6.7. Mudanas de ruptura ou contnuas
Receptividade a mudanas
Velocidade para tomada de decises de
operaes
Aspectos mais favorveis e limitantes adoo
da gesto por macroprocessos
6.8. Aspectos que mais favoreceram a adoo Individualismo e coletivismo
da gesto por macroprocessos:
Orientao de longo prazo
6.9. Aspectos que limitam a adoo da gesto Alinhamento
por macroprocessos
Sentido da ligao
Anexo G - Avaliao dos casos segundo requisitos de Sistema de Gesto da Qualidade

Lista de verificao para avaliao GRFICA GRFICA EMBAL
EMBAL
GINECO GINECO
MATEL
MATEL
PLIM
(requisitos de SGQ) (Fonte: NBR
(antes)
(aps)
(antes)
(aps)
(antes)
(aps)
(antes)
(aps)
(antes)
ISO 9001:2000)
PLIM
(aps)
ODONTO
(antes)
ODONTO
(aps)
B2
20
E5
80
C3
40
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10
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A1
F5
90
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30
E2
30
B2
20
E4
70
B2
20
E4
70
B2
20
E5
80
A1
E4
70
A1
F4
70
B2
20
D2
30
A2
E4
70
A organizao deve:
A1
F5
90
A1
F5
90
A1
F4
70
A1
F5
90
B2
20
E2
30
b)
B2
20
F5
90
B2
20
F5
90
B3
30
D3
50
A1
F5
90
A1
F2
30
c)
A1
E4
70
B3
30
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70
B2
20
F5
90
A1
F5
90
A2
C2
30
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20
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70
C2
30
E4
70
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E3
50
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E4
70
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20
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30
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20
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70
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20
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70
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50
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20
E4
70
B2
20
D2
30
e)
B2
20
E4
70
B2
20
E4
70
B2
20
D4
60
A1
D4
60
A1
D1
10
f)
B3
30
E4
70
C3
40
E5
80
B2
20
C4
50
B2
20
E4
70
C2
30
C2
30
Os processos
B2
20
E4
70
C2
30
E5
80
NA
NA
NA
NA
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F5
90
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20
B2
20
Quando uma
A1
F4
70
A2
F5
90
A1
F4
70
B1
10
B1
10
A2
B2
20
Nota:
A1
F4
70
A1
F5
90
A1
F5
90
A1
F4
70
A1
F2
30
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20
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80
D3
50
E5
80
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20
C3
40
A1
F6
100
D2
30
F3
50
B2
20
E5
80
4.2.1 Generalidades
B2
20
E5
80
D3
50
E6
90
A1
D3
50
A1
F6
100
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50
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50
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90
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30
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90
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30
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30
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20
F5
90
B1
10
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90
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F6
100
B2
20
D4
60
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90
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20
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30
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20
F5
90
A1
E5
80
E5
80
F6
100
A1
D5
70
B2
20
F4
70
A1
C2
30
C2
30
E4
70
5.2 Foco no cliente
C3
40
E4
70
E5
80
F6
100
C3
40
F5
90
A1
E4
70
D3
50
E3
50
A1
E3
50
5.3 Poltica da qualidade
B1
10
F6
100
F6
100
F6
100
A1
E4
70
A1
F5
90
F4
70
F4
70
B2
20
F6
100
5.4 Planejamento
A1
F5
90
D4
60
F6
100
B2
20
C3
40
A1
F5
90
B2
20
C2
30
A1
E4
70
5.4.1 Objetivos da qualidade
A1
F6
100
D4
60
F6
100
B2
20
D3
50
A1
F6
100
B2
20
D2
30
A1
F4
70
5.4.2 Planejamento do sistema de gesto da

qualidade
5.5 Responsabilidade, autoridade e
comunicao
B1
10
E5
80
D5
70
F6
100
B2
20
C3
40
B1
10
E5
80
B2
20
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30
B2
20
E5
80
A2
E6
90
E5
80
F5
90
D4
60
E5
80
A1
F5
90
C3
40
C3
40
C2
30
F5
90
C3
40
E6
90
F6
100
F6
100
E5
80
E5
80
A1
F5
90
D3
50
E3
50
E3
50
F5
90
A1
E5
80
F6
100
F6
100
E5
80
E5
80
A1
F6
100
C3
40
C3
40
E3
50
F6
100
a)
A1
E5
80
E4
70
F5
90
C3
40
D5
70
A1
E5
80
B2
20
B2
20
A1
F5
90
A1
F5
90
F6
100
F6
100
A1
D4
60
A1
F5
90
B2
20
F1
10
C2
30
F4
70
5.6.1 Generalidades
A1
F6
100
F6
100
F6
100
B2
20
E5
80
A1
F6
100
A1
F1
10
C3
40
F4
70
A1
F5
90
F6
100
F6
100
B2
20
D4
60
A1
F6
100
E5
80
F1
10
C2
30
F5
90
5.6.3 Sadas da anlise crtica
A1
F5
90
F6
100
F6
100
A1
E4
70
A1
F5
90
B2
20
F1
10
B2
20
F4
70
Anexo G - Avaliao dos casos segundo requisitos de Sistema de Gesto da Qualidade (cont.)
Lista de verificao para avaliao GRFICA GRFICA EMBAL
EMBAL
GINECO GINECO
MATEL
MATEL
PLIM
(antes)
(aps)
(antes)
(aps)
(antes)
(aps)
(antes)
(aps)
(antes)
ISO 9001:2000)
PLIM
(aps)
ODONTO
(antes)
ODONTO
(aps)
6 Gesto de recursos
C3
40
D4
60
D5
70
F5
90
A2
D3
50
B2
20
C3
40
B2
20
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30
B2
20
E4
C3
40
E4
70
E5
80
F5
90
A1
D3
50
C3
40
E4
70
B2
20
D2
30
B2
20
F4
70
70
C3
40
D4
60
D5
70
E5
80
C4
50
D4
60
A1
B3
30
C2
30
C2
30
B2
20
F3
50
6.2.1 Generalidades
C3
40
D3
50
D5
70
E5
80
C4
50
C4
50
A1
D3
50
D2
30
D2
30
B2
20
F3
50
6.2.2 Competncia, conscientizao e

treinamento
6.3 Infra-estrutura
B2
20
D5
70
D5
70
D5
70
C4
50
D5
70
A1
B3
30
B2
20
C1
10
B2
20
F3
50
C4
50
E5
80
D4
60
F5
90
A1
D3
50
B2
20
C3
40
B2
20
C2
30
B2
20
E5
80
C3
40
D4
60
D4
60
E5
80
A2
B3
30
B1
10
C2
30
B2
20
C2
30
B2
20
E5
80
E4
70
F5
90
E4
70
E5
80
A2
D3
50
B2
20
D3
50
D3
50
E4
70
C3
40
F4
70
7.1 Planejamento da realizao do

produto
D3
50
E5
80
D4
60
E5
80
A2
E3
50
A2
D3
50
D4
60
E4
70
C3
40
F3
50
F4
70
F5
90
E5
80
F5
90
C2
30
D3
50
C2
30
D4
60
E4
70
F4
70
C3
40
F3
50
7.2.1 Determinao de requisitos

relacionados ao produto
7.2.2 Anlise crtica dos requisitos
relacionados ao produto
F4
70
F6
100
E6
90
F6
100
C2
30
D3
50
D2
30
E4
70
E4
70
F4
70
C3
40
F3
50
F5
90
F5
90
E5
80
F5
90
C2
30
D3
50
C3
40
D4
60
E4
70
E4
70
D4
60
F4
70
F3
50
F5
90
F5
90
F5
90
B2
20
C3
40
B2
20
D4
60
D4
60
F4
70
C3
40
F3
50
E4
70
E5
80
E4
70
E5
80
NA
NA
NA
NA
E4
70
E4
70
A1
E3
50
7.3.1 Planejamento do projeto e

desenvolvimento
7.3.2 Entradas de projeto e
desenvolvimento
7.3.3 Sadas de projeto e desenvolvimento
C4
50
F4
70
E4
70
F5
90
NA
NA
NA
NA
E4
70
E4
70
A1
E3
50
E4
70
E5
80
E4
70
E5
80
NA
NA
NA
NA
E4
70
E4
70
A1
F3
50
E4
70
E5
80
E4
70
E5
80
NA
NA
NA
NA
E4
70
E4
70
A1
E3
50
7.3.7 Controle de alteraes de projeto e

desenvolvimento
7.4 Aquisio
E5
80
E5
80
E5
80
E5
80
NA
NA
NA
NA
E4
70
E4
70
A1
E3
50
C1
10
D3
50
D4
60
E4
70
FE
FE
B4
30
C4
50
C2
30
C2
30
C3
40
E4
70
C1
10
F3
50
D3
50
F4
70
FE
FE
B4
30
E4
70
B2
20
B2
20
C3
40
E3
50
7.4.2 Informaes de aquisio
A1
C4
50
D4
60
D4
60
FE
FE
B4
30
C4
50
D4
60
D4
60
C4
50
E4
70
7.4.3 Verificao do produto adquirido
C1
10
D3
50
D4
60
D4
60
FE
FE
B4
30
C4
50
D4
60
D4
60
C4
50
E4
70
7.5 Produo e fornecimento de servio
D3
50
E3
50
E3
50
E3
50
NA
NA
B2
20
D3
50
D2
30
D2
30
C4
50
F4
70
7.5.1 Controle de produo e fornecimento

de servio
7.5.2 Validao dos processos de produo
e fornecimento de servio
7.6 Controle de dispositivos de medio e
monitoramento
D3
50
E3
50
E3
50
E3
50
FE
FE
B2
20
D3
50
E3
50
E3
50
C4
50
F4
70
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
A1
B6
30
F4
70
F5
90
FE
FE
C5
C2
30
F3
50
B3
NA
50
E6
90
Anexo G - Avaliao dos casos segundo requisitos de Sistema de Gesto da Qualidade (cont.)
NA
30
B3
30
Lista de verificao para avaliao GRFICA GRFICA

(antes)
(aps)
ISO 9001:2000)
EMBAL
(antes)
EMBAL
(aps)
GINECO
(antes)
GINECO
(aps)
MATEL
(antes)
MATEL
(aps)
PLIM
(antes)
PLIM
(aps)
ODONTO
(antes)
ODONTO
(aps)
C3
40
E4
70
E4
70
F5
90
A1
C3
40
A1
D3
50
D2
30
E2
30
B2
20
F4
70
8.1 Generalidades
D4
60
E5
80
D4
60
F5
90
A1
D2
30
B2
20
D4
60
D4
60
E4
70
A1
E3
50
B3
30
E4
70
F5
90
F6
100
A1
B2
20
A1
D3
50
D2
30
E2
30
B2
20
D3
50
A1
E5
80
F6
100
F6
100
A1
B2
20
A1
D4
60
C2
30
E2
30
A1
E2
30
B2
20
E5
80
E5
80
F6
100
FE
A1
F3
50
D2
30
F2
30
B3
30
E3
50
8.2.3 Medio e monitoramento de

processos
D3
50
D3
50
E4
70
F5
90
B1
A1
D3
50
A1
D1
10
A1
E3
50
B2
20
B2
20
F4
70
F5
90
NA
NA
NA
E4
70
E4
70
B3
30
D3
50
E4
70
E4
70
E4
70
E5
80
FE
FE
A1
50
C2
30
D2
30
B3
30
E3
50
8.4 Anlise de dados
A1
E5
80
D3
50
F5
90
A1
C4
50
A1
F2
30
A1
E1
10
A1
E2
30
8.5 Melhorias
A1
D4
60
E4
70
F6
100
A1
C4
50
A1
D3
50
F2
30
F2
30
B2
20
E2
30
D5
70
A1
D3
50
F2
30
F2
30
B2
20
E2
30
A1
E4
70
F2
30
F2
30
A1
E2
30
A1
C3
40
F2
30
F2
30
B2
20
E2
30
A1
C3
40
E5
80
F6
100
A1
8.5.2 Ao corretiva
A1
E5
80
E4
70
F6
100
FE
8.5.3 Ao preventiva
A1
C3
40
F4
70
F5
90
A1
Legenda:
FE - Fora do escopo deste estudo
NA - No aplicvel
FE
10
C2
30
FE
0
C4
50
NA
D3
Anexo H - Avaliao dos casos segundo critrios de excelncia

GRFICA GRFICA EMBAL EMBAL GINECO GINECO MATEL MATEL
Lista de verificao para avaliao (critrios do
(antes)
(aps)
(antes)
(aps)
(antes)
(aps)
(antes)
(aps)
PNQ) (Fonte: FPNQ-2003)
PLIM
(antes)
PLIM
(aps)
ODONTO ODONTO
(antes)
(aps)
1 Liderana
1.1 Sistema de liderana
B3
30
D4
60
F6
100
F6
100
A1
E4
70
A1
E4
70
A1
A1
B2
20
C2
1.2 Cultura da excelncia
A1
F4
70
E5
80
F6
100
A1
F4
70
A1
E4
70
B2
20
C2
30
B2
20
C2
30
30
1.3 Anlise crtica do desempenho global
A1
F6
100
F6
100
F6
100
A1
F6
100
A1
E5
80
A1
A1
B2
20
C3
40
2.1 Formulao das estratgias
B2
20
D3
50
F6
100
F6
100
A1
F4
70
D4
60
F5
90
B2
20
B2
20
A1
A1
2.2 Desdobramento das estratgias
B2
20
D4
60
E5
80
F6
100
A1
F6
100
B2
20
E5
80
A1
B1
10
A1
B2
20
2.3 Planejamento da medio do desempenho
A1
F4
70
D5
70
F6
100
A1
C4
50
A1
E4
70
A1
B1
10
A1
B2
20
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
B3
30
D6
70
F6
100
F6
100
A1
E4
70
B2
20
C3
40
D2
30
E2
30
B2
20
B2
20
3.2 Relacionamento com clientes
A2
E5
80
F6
100
F6
100
A1
E5
80
B2
20
D4
60
B2
20
C2
30
B2
20
C2
30
4.1 Responsabilidade scio-ambiental
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
4.2 tica e desenvolvimento social
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
5.1 Gesto das informaes da organizao
D2
30
E4
70
D6
70
F6
100
A1
F5
90
A2
B5
30
B2
20
B2
20
A1
A1
5.2 Gesto das informaes comparativas
B2
20
B2
20
F6
100
F6
100
A1
F5
90
A1
B1
10
B2
20
B2
20
A1
A1
5.3 Gesto do capital intelectual
B4
30
C4
50
D4
60
E5
80
A1
F5
90
A1
B3
30
B2
20
B2
20
B2
20
B2
20
6.1 Sistema de trabalho
B3
30
E4
70
F6
100
F6
100
A1
F4
70
A1
B4
30
A1
C1
10
B2
20
B2
20
6.2 Capacitao e desenvolvimento
B3
30
E5
80
D6
70
F6
100
B1
10
E4
70
A1
C4
50
A1
C1
10
B2
20
C2
30
6.3 Qualidade de vida
B2
20
C3
40
F6
100
F6
100
A1
B2
20
B2
20
B2
20
B2
20
B2
20
7.1 Gesto de processos relativos ao produto
D3
50
F5
90
D4
60
F6
100
A1
E4
70
A1
E5
80
B2
20
D2
30
A1
B2
20
7.2 Gesto de processos de apoio
A1
F5
90
B2
20
F5
90
B1
10
F4
70
A1
E5
80
B2
20
D2
30
A1
B2
20
7.3 Gesto de processos relativos aos fornecedores
A1
F6
100
E4
70
F5
90
C1
10
F4
70
B4
30
C4
50
A1
A1
B2
20
C3
40
7.4 Gesto econmico-financeira
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
8.1 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
A1
C3
40
D3
50
D4
60
A1
D4
60
B1
10
C2
30
C3
40
C3
40
A1
B2
20
8.2 Resultados econmico-financeiros
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
8.3 Resultados relativos s pessoas
A1
C3
40
D3
50
E4
70
A1
F5
90
A1
D3
50
B1
10
B2
20
A1
B2
20
8.4 Resultados relativos aos fornecedores
A1
C4
50
C3
40
C3
40
A1
D4
60
B3
30
C3
40
A1
A1
A1
A1
8.5 Resultados dos processos relativos ao produto
B2
20
C3
40
D4
60
E5
80
A1
E5
80
A1
C3
40
B1
10
B2
20
A2
B2
20
8.6 Resultados relativos sociedade
A1
A1
A1
A1
A1
C4
50
A1
A1
A1
A1
A1
A1
A1
D3
50
C4
50
D4
60
A1
D4
60
A1
C3
40
B1
10
B2
20
A1
B2
20
3 Clientes
4 Sociedade
6 Pessoas
7 Processo
8 Resultados
8.7 Resultados dos processos de apoio e organizacionais

Pontuao (%)
10,1
46,1
55,5
67,0
0,7
57,6
6,1
39,3
11,6
15,9
5,8
16,1
Anexo I138
Anexo I - Exemplo de Dirio de Bordo no modelo A REMO
DIRIO DE BORDO
Macroprocesso: nome do macroprocesso

Timoneiro: nome do timoneiro
Processo: Nome do
processo
Guarnio
Participante 8
Participante 7
Participante 6
Participante 5
Participante 4
Participante 3
Participante 2
Participante 1
Principais avanos:
Pontos de ateno:
Pendncias:
Ms / dia
01
z
z
X
X
X
z
z
X
08
z
z
z
z
X
z
z
z
15
22
29
Anexo J 139
Anexo J O formulrio POPA e PROA para avaliao da eficcia do sistema
AVALIAO DE EFICCIA DO SISTEMA

Avaliadores:
Data da avaliao:
Documentos de referncia:
Parmetros orientativos
Avaliao:
Alinhamento com objetivos estratgicos:
Recursos necessrios:
Aes:
Organizao de atividades
Avaliao:
Aes:
Projetos em implementao
Aceitabilidade das aes
Produtos (servios) oferecidos
Realimentaes de pessoas envolvidas
Objetivos e metas (indicadores)
Avaliaes anteriores
Anexo K 140
Anexo K O formulrio TIMO e VOGA para anlise crtica do sistema

ANLISE CRTICA DO SISTEMA
Participantes:
Data da realizao:
Entradas para anlise crtica:
Perodo analisado:
Aspectos analisados
Tecnologia
Avaliao:
Aes:
Informao e informtica
Avaliao:
Aes:
Mudanas que possam afetar o atendimento
Ambiente interno e externo
Organizao operacional e administrativa
Valores
Oportunidades
Gerenciamento de restries e limites
141
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O caso GRFICA - 1
APNDICE I
O caso GRFICA - A grfica de segurana (servios)
LISTA DE DOCUMENTOS DO CASO GRFICA
1.
Macroprocesso D.O.I. documentos oficiais e de identificao

1.1
1.2
1.3
1.4
Escopo
rvore de macroprocessos
Mapas de macroprocessos
2.
Mapas de processo PIER
3.
Pontos relevantes do caso GRFICA

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
Informaes sobre a pesquisa

Informaes sobre a empresa
Gesto por macroprocessos
O mapeamento dos macroprocessos organizacionais
GRFICA
Elaborador:
MACROPROCESSO - DOCUMENTOS OFICIAIS DE IDENTIFICAO

Visto da aprovao
Supervisor da Garantia da Qualidade / Materiais
Aprovador:
Gerente Geral de Novos Negcios
Visto de Aprovao
Data de aprovao:
12/03/2003
Reviso:
01
Aplicaes:
DOI
Cdigo:
MAPO-DOI 001
GRFICA
1.1 ESCOPO
Projeto e desenvolvimento de solues e sistemas de informao e de identificao com : gerenciamento eletrnico e emisso de documentos oficiais e de identificao, tratamento
de imagens e dados,operao descentralizada,aplicaes para internet,gerenciamento de banco de dados, suporte, manuteno, helpdesk, e fornecimento de solues completas
atendendo s necessidades dos clientes .
1.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DO S.G.Q.
Ind A 01 = Licitao =
n de habilitaes / n de participaes
Ind A 03 = certificao atualizada
Ind A 37 = Desperdcio = quantidade de documentos cancelados / quantidade de documentos produzidos
Ind S 06 = pontuao de pesquisa de satisfao
Ind R 01 = Acesso via RAS = n de acessos / n de tentativas
Ind R 03 = taxa de rotatividade = n de substituies / n de colaboradores
Ind R 04 = LNT = n de treinamentos realizados / n de treinamentos planejados
Ind R 04-1 =HHT = homens-hora treinamento = homens-hora realizado / n de colaboradores
Ind A 0 = n de participaes em feiras e eventos
LEGENDA
LNT - Levantamento de necessidades de treinamento
SW - software
PF - pessoa fsica
IT xx - instruo de trabalho
SGQ - Sistema de gesto da qualidade
PO xx - procedimento operacional
RENACH - Registro nacional de carteira de habilitao
MQ xx -Manual da qualidade
DCV - Departamento de cheques e valores
RAS - remote acess system
HW - hardware
RH - recursos humanos
DOI -documentos oficiais e de identificao
O caso GRFICA - 3
1.3 rvore de macroprocessos

A0
S0
A0
R0
Macroprocesso DOI (Diagrama de contexto nvel 0)

Gerir SGQ de identificao
Emitir Documentos Oficiais e de Identificao
A03 Emitir documentos
Gerir recursos
1.4 Mapas de macroprocessos
Gesto de Sistema
GRFICA
MACROPROCESSO - DOI (DIAGRAMA DE CONTEXTO - NVEL 0)
Avaliao de
satisfao
Gerir SGQ
Especificaes
Operacionais Especificaes de
Licitaes
S0
Indicadores de
Desempenho do SGQ
Diretrizes e metas
imagem e
Realizao do Servio
Usurio
assinatura
dados variveis
rgo
Segurana
documentos oficiais
Emitir, microfilmar e digitalizar

documentos oficiais e de identificao
formulrio de segurana
Usurio
DCV
imagem eletrnica
pelculla protetora +
invlucro
Fornecedor
Externo
rgo Pblico
consumivis de impresso
A0
recursos de informtica
Gesto de Recursos
documentos de identificao
solicitaes das reas
Gerir recursos
R0
A-0
mo de obra
infra-estrutura
GRFICA
GERIR S.G.Q. DE IDENTIFICAO

PQ + objetivos
aes de melhoria
S07
Planejamento do SGQ
Definir diretrizes
p/ SGQ
Responsabilidades e autoridades
S01
A0
IT 7.5.1 061
MQ 4.2.2 001
Emitir e controlar
documentao
PO 4.2.3 001
PO 4.2.4001
S02
PO 8.3.1 001
A0
imagens no conforme
A04
Controlar produto
NC
dados de documentos c/ problema
A34
A35
A36
PO 8.2.2 001
S03
Pier 4.2.3
Pier 4.2.4
Reltorio de auditoria
Gerir e realizar
auditorias internas
S04
NC de auditoria
Relatrio de NC do DOI
e servio
PO 8.5.2 001
Controlar aes
corretivas e
preventivas
Aes encerradas e em
andamento
Ind S06
IT 8.2.1 007
S05
intranet
Pier 8.2.2 001

Questionrio de avaliao
Pesquisa de Satisfao
Monitorar
satisfao do
cliente
Avaliao de Satisfao
do Cliente
S06
micro + impressora
Necessidade de Recursos
Auditores
Pier 8.5.2 001

Pier 8.2.1 011
Analisar
criticamente SGQ
S07
S0
R0
Aes de melhoria
A0
S01
GRFICA
EMITIR DOCUMENTOS OFICIAIS E DE IDENTIFICAO

Edital
IT 7.2.1 001
IT 7.2.2 002
S olicitaes
internas novos
projetos
Ind A 01
R esolu es
e
portarias
Solicitao do novo servi o
Participar de
licitao e aditar
contrato
Licitao ganha ou
aditam ento aprovado
IT 8.2.1 001
A 01
Pier 7.2.1
Pier 7.2.2
A 02
Projetar e
desenvolver
sistema de
informao
softw are + m anual de

aplicao
IT 7.5.1 058
IT 7.4.1 005
IT 7.5.1 062
IT 15.005
IT 8.3.1 004
IT 8.3.1 005
Ind A 03
U surio
PF
pelcula protetora + invluc ro

dados variveis
im agem
docum ento de identifica o
Em itir
documentos
doc um entos oficiais

form ulrios de segurana
rgo
Pblico
IT 7.5.1 059
A03
c onsum ivis de im presso

proc essos
im agem eletrnica
docum entos oficiais
dados variveis para indexa o
Microfilmar e
digitalizar
insum os para digitalizao
im agens NC
S 03
A 04
Pier 8.2.1 009
R 01/R02
A0
Pier
7.4.1
7.4.3
7.5.1 045
7.5.1 046
7.5.1 047
7.5.1 050
7.5.5
8.3.1 004
R 01/R 02/R03
R04/ R 05 / R06
Pier
7.5.1 048
7.5.1 049
R 01/R02/R 03
R04/ R05 / R 06
GRFICA
dados biogrficos
documentos doprocesso
EMITIR DOCUMENTOS
processo do usurio
Importar lotede
documentos e
dados biogrficos
IT7.5.1 060
A31
imagem
Capturar imagem
dousurio
imagem
dousurio
A32
Bancode
dados
oficial
documento comproblema
dados cadastrais
Imprimir
documento
A34
S03
documento
impresso
relatrio de utilizao de
espelhos
Cancelar e
triturar
documento
documento comproblema
pelcula protetora + invlucro
Fazer
acabamento
A35
A37
S03
documento
acabado
documento triturado
documentocomproblema
Validar
documento
S03
Bancode
dados
oficial
dados dodocumento
A36
Condutor
documento emitido
Entregar
documento
documento emitido
rgo
Pblico
A38
Correio
A03
GERIR RECURSOS
GRFICA
A0
A0
A0
Pessoal capacitado
IT 8.2.1 001
Ind R01
Identificar
necessidades e
prover recursos de
informtica
PO 6.1.0 001
PO 6.2.2 00
IT 6.2.2 001
Disponibilidade HW e SW
R01
IT 8.2.1 003
IT 8.2.1 004
IT 8.2.1 005
Recrutamento e
seleo de
pessoal
Ind R 03
dimensionamento de RH
Identificar
Descrio de cargo
necessidades de
recursos humanos
LNT
PO 6.2.2
001
Ind R 04
Ind R 04-1
Identificar
necessidades de
infra estrutura
infra-estrutura e
ambiente de trabalho
adequados
PO 11001
R05
R03
Solicitao das reas

(help desk )
IT 8.2.1 006 e IT 8.2.1 004
Efetuar
manuteno HW e
SW
Capacitar pessoal
R06
R04
R02
R0
Pier
8.2.1 006
8.2.1 007
8.2.1 008
8.2.1 010
Prover e manter
infra estrutura e
ambiente
Pier 6.2.2 007
Pier 6.2.2 001
O caso GRFICA - 9
2. Mapas de processo - PIER
Pier 4.2.3 001

Pier 4.2.4 001
Pier 6.2.2 001
Pier 6.2.2 007
Pier 7.2.1 001
Pier 7.2.2 003
Pier 7.4.1 002
Pier 7.4.3 001
Pier 7.5.1 045
Pier 7.5.1 046
Pier 7.5.1 047
Pier 7.5.1 048
Pier 7.5.1 049
Pier 7.5.1 050
Pier 7.5.5 002
Pier 8.2.1 006
Pier 8.2.1 007
Pier 8.2.1 008
Pier 8.2.1 009
Pier 8.2.1 010
Pier 8.2.1 011
Pier 8.2.2 001
Pier 8.3.1 004
Pier 8.5.2 001
Controlar documentos e dados

Controlar registros da qualidade
Capacitar pessoal
Recrutar e selecionar candidatos
Novo servio
Licitao
Reposio de insumos
Receber / expedir materiais comprados
Capturar imagem MD local
Controlar numerao de papel base
Emitir documento de identificao
Digitalizar MD central
Verificar back up
Captura on line e validao
Armazenar materiais
Resolver chamados de software
Resolver chamados de hardware
Realizar SAC interno help desk
Projetar e desenvolver novos sistemas
Encaminhar e controlar status dos chamados
Avaliar satisfao do cliente
Auditar o sistema da qualidade
Cancelamento e triturao de DOI
Ao corretiva / preventiva
Referenciado
em:
S02
S02
R04
R04
A01
A01
A03
A03
A03
A03
A03
A04
A04
A03
A03
R02
R02
R02
A02
R02
S06
S04
A03
S05
GRFICA
Elaborador:
Visto
Analista do Sistema da Qualidade
Aprovador
ENTRADAS
Reviso
Supervisor da Garantia da Qualidade
- Anlise crtica de documentos por funes determinadas

- Aprovao por funes determinadas
- Lista mestra para controle de documentos
- Sistemtica para controle de Normas Externas
- Disponibilidade de documentao nos setores apropriados
- Alterao/aprovao pelas mesmas funes designadas
anteriormente
- Qualquer documento obsoleto retido no local tem que
FASE ANTERIOR ser identificado adequadamente
PROCEDIMENTOS
Aplicaes:
10/03/03
Visto
DC18114
PO4.2.3 001
MQ4.2.2 001
REA
SOLICITANTE
Aprovao:
CONTROLAR DOCUMENTOS E DADOS
00
Corporativo
Cdigo
Pier 4.2.3 001
( 100% ) dos documentos/dados controlados
INDICADORES
FASE POSTERIOR
CONTROLAR
DOCUMENTOS
E
DADOS
SADAS
Documentos
controlados
REA
SOLICITANTE
Requisitos:
- Analisado criticamente, aprovado e atualizado
( conforme PO4.2.3 001 ).
EQUIPAMENTOS
- Microcomputador
- Sistema informatizado
- Scanner
- Zip Driver
- Impressora
- Sistema Corporativo
RECURSOS HUMANOS
Quadro necessrio:
01 Tcnico do Sistema
da Qualidade
Conhecimentos Necessrios:
ISO 9000
Controle de Documentos e de
Dados
Elaborao de documentos
Ferramentas da Qualidade
OJT na funo
GRFICA
Elaborador:
Visto
Analista do Sistema Qualidade
Aprovador:
Visto
PROCEDIMENTOS
ATIVIDADES
TODAS AS
REAS
-Tabela de Registro da
Qualidade
- Registros das reas
ENTRADAS
Reviso
Aplicao
CORPORATIVO
Cdigo
00
Supervisor da Garantia da Qualidade/Materiais
- PO4.2.3 001
- PO4.2.4 001
FASE ANTERIOR
Aprovao:
10/03/03
CONTROLAR REGISTROS DA QUALIDADE
Pier 4.2.4 001
( 100% ) dos Registros da Qualidade controlados
INDICADORES
FASE POSTERIOR
CONTROLAR
REGISTROS
DA
QUALIDADE
Registros da Qualidade
controlados
SADAS
ARQUIVO
Requisitos:
- Registros acessveis aos que
precisam deles.
- Minimiza a deteriorao, dano e evita a perda
- Demonstra conformidade com os requisitos
especificados
- Analisado Criticamente
EQUIPAMENTOS
- Sistema Corporativo
- Microcomputador
- Impressora
RECURSOS HUMANOS
Conhecimentos necessrios:
OJT na funo
Quadro necessrio:
Tcnico do Sistema da Qualidade
GRFICA
CAPACITAR PESSOAL
Elaborador:
Visto
Analista de Recursos Humanos PL
Aprovador
Visto
Supervisora de Recursos Humanos
PO 6.2.2 001 Competncia, Conscientizao e Treinamento

IT 6.2.2 001 Integrao
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
TODAS AS
REAS
Aprovao
Aplicao
10/03/03
CORPORATIVO
Reviso
Cdigo
00
Pier 6.2.2 001
70% dos treinamentos previstos no LNT atendidos

(treinamentos previstos x treinamentos realizados)
Apurao: Mensal
INDICADORES
- L.N.T.
- Programa de Treinamento
- Planejamento trimestral
- Programa de Integrao
- Banco de dados de
consultorias de treinamento
- Relatrios Gerenciais
- Descrio de Cargos
ENTRADAS
FASE POSTERIOR
CAPACITAR
PESSOAL
EQUIPAMENTOS
- Recursos didticos
- Microcomputador / Impressora
SADAS
- Pessoal
Capacitado
TODAS AS
REAS
RECURSOS HUMANOS
- 1 Analista de Recursos Humanos
- 1 Auxiliar de Treinamento
GRFICA
RECRUTAR E SELECIONAR CANDIDATOS
Elaborador:
Visto
Superviso de Recursos Humanos
Aprovador
Visto
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
SELEO
DE
PESSOAL
Aplicao
10/03/03
CORPORATIVO
E APROVAR CANDIDATOS
S VAGAS EM ABERTO
PARA A EMPRESA
EQUIPAMENTOS
- Microcomputador
- Telefone
- Aparelho de fax simile
Pier 6.2.2 007
00
(100%) dos candidatos selecionados

conforme requisitos
INDICADORES
- Requisio de Pessoal preenchida e aprovada.

- Agncias de emprego.
- Descrio de cargo da vaga em aberto
- Prazo de contratao
- Clnicas de Anlises Laboratoriais
RECRUTAR / SELECIONAR
ENTRADAS
Cdigo
Reviso
Diretor Administrativo Financeiro
IT 6.2.2 001 - Integrao

PO 6.2.0 001 - Recrutamento e Seleo de Pessoal
PO 6.2.2 001 - Competncia, Conscientizao e Treinamento
Aprovao
FASE POSTERIOR
SADAS
Contratao de
funcionrios
para a Empresa
PROGRAMA
DE
INTEGRAO
RECURSOS HUMANOS
Quadro necessrio
DC 18237 - Supervisor de Recursos Humanos
DC 18031 - Auxiliar de Seleo de Pessoal
GRFICA
NOVO SERVIO
Elaborador:
Visto
Aprovador
Visto
Aprovao
Aplicao
12/03/03
DOI
Cdigo
Reviso
Pier 7.2.1 001
00
IT7.2.1001
PROCEDIMENTOS
Apresentar proposta comercial em 100% das

solicitaes
Apurao: semestral
INDICADORES
Novo servio
autorizado
pelo cliente
FASE ANTERIOR
CLIENTE
ENTRADAS
FORNECER NOVO SERVIO
SADAS
- Solicitao de novo servio
FASE POSTERIOR
A02
PROJETAR E
DESENVOLVE
R SISTEMA DE
INFORMAO
- Apresentao da proposta comercial

para o cliente com especificaes
tcnicas, operacionais e comerciais.
EQUIPAMENTOS
Impressora
Microcomputador
Copiadora
RECURSOS HUMANOS
Equipe operacional
Equipe tcnica
Equipe Jurdica
Equipe Novos Negcios
Aprovao
LICITAO
GRFICA
Elaborador:
Visto
12/03/03
Aprovador
Visto
Reviso
00
ENTRADAS
Cdigo
Pier 7.2.2 003
IT 7.2.2.002
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
Licitao ou
relicitao ganha
- Edital
DOI
Ser habilitado na proposta de habilitao em 80% >=

Ser qualificado na proposta tcnica em 80% >=
Apurao; semestral
FASE ANTERIOR
CLIENTE
Aplicao
LICITAR OU RELICITAR
SADAS
FASE POSTERIOR
A02
PROJETAR E
DESENVOLVER
SISTEMA DE
INFORMAO
-Proposta Comercial
-Proposta Tcnica
-Proposta de Habilitao
EQUIPAMENTOS
Impressora
Microcomputador
Copiadora
RECURSOS HUMANOS
-Equipe tcnica
-Equipe Operacional
-Equipe Jurdica
-Equipe Novos Negcios
GRFICA
Aprovao
REPOSIO DE INSUMOS
Elaborador:
Visto
Aprovador
07/03/03
Visto
Reviso
00
IT 7.4.1.005
Headcount
PROCEDIMENTOS
DOI
Cdigo
Pier 7.4.1 002
* Atender < = 90% das solicitaes em

1 entrega
* Apurao Mensal
INDICADORES
FASE ANTERIOR
SITE
Aplicao
FASE POSTERIOR
ENTRADAS
ABASTECER O ESTOQUE SITE
SADAS
Material
enviado
* Planilhar Inventrio
* Planilha Papel Base
EQUIPAMENTOS
Micro
RECURSOS HUMANOS
Assitente Administrativo
SITE
GRFICA
RECEBER / EXPEDIR MATERIAIS COMPRADOS
Elaborador:
Visto
Encarregado de Almoxarifado
Aprovador
Visto
PO7.4.3 001
IT06006
PROCEDIMENTOS
Aplicao
13/03/03
CORPORATIVO
Cdigo
Reviso
Sup. Garantia Qual./Materiais

PO6.2.2 001
DC18201
IT09138
Aprovao
Pier 7.4.3 001
00
( 100% ) dos materiais comprados para a Interprint

recebidos e expedidos
INDICADORES
FASE POSTERIOR
FASE ANTERIOR
FORNECEDOR
LABORATRIO
ENTRADAS
- Materiais a receber
- Nota fiscal (fornecedor)
- Pedido de compra
- Lista de inspeo imediata
RECEBER / EXPEDIR
MATERIAIS
COMPRADOS
SADAS
- Materiais comprados / recebidos e
expedidos pela Interprint
SETOR
REQUISITANTE
ALMOXARIFADO
FORNECEDOR
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- 1 Microcomputador
- 1 Calculadora
- 1 Balana eletrnica
01 Conferente de Materiais
GRFICA
Aprovao
MD LOCAL
Elaborador:
Visto
07/03/03
Aprovador
Visto
Reviso
00
IT 7.5.1.059
Headcount
PROCEDIMENTOS
Aplicao
DOI
Cdigo
Pier 7.5.1 045
<= 10% de retrabalho

Apurao mensal
INDICADORES
FASE ANTERIOR
FASE POSTERIOR
CLIENTE
ENTRADAS
CAPTURAR IMAGEM
SITE
CENTRAL
SADAS
Processos
Microfilmes
EQUIPAMENTOS
Micro
Planetria
RECURSOS HUMANOS
Assistente Administrativo
Supervisor
GRFICA
Aprovao
CONTROLE DE NUMERAO DE PAPEL BASE
Elaborador:
Visto
Aprovador
Aplicao
DOI
07/03/03
Visto
Cdigo
Reviso
Pier 7.5.1 046
00
IT 7.5.1 062
Controle Headcount
PROCEDIMENTOS
100% solicitao PCP atendida

Apurao
INDICADORES
FASE ANTERIOR
RGO
PBLICO
FASE POSTERIOR
ENTRADAS
LIBERAR INTERVALO
SOLICITADO
Intervalo Numrico
SADAS
Intervalo liberado Site
EQUIPAMENTOS
Micro
Fax
RECURSOS HUMANOS
Assistente Administrativo
PCP
GRFICA
Aprovao
EMISSO DOI
Elaborador:
Visto
07/03/03
Aprovador
Visto
Reviso
00
IT 7.5.1. 058
Headcount
PROCEDIMENTOS
Aplicao
DOI
Cdigo
Pier 7.5.1 047
Emitir >= 90% dos lotes entregues

Apurao Mensal
INDICADORES
FASE ANTERIOR
FASE POSTERIOR
CLIENTE
ENTRADAS
Renachs
Arquivo lgico
EMITIR DOCUMENTO
DE IDENTIFICAO
SADAS
CLIENTE
Documento de
identificao
emitido
EQUIPAMENTOS
Micro
Scanner
Laminadora
Impressora
LP de Comunicao
RECURSOS HUMANOS
Supervisor
Aux. Adm.
GRFICA
Aprovao
MD CENTRAL
Elaborador:
Visto
07/03/03
Aprovador
Visto
Reviso
00
IT 7.5.1.059
Headcount
PROCEDIMENTOS
Aplicao
DOI
Cdigo
Pier 7.5.1 048
Apurao dirio - 90% da qualidade das imagens

visveis
INDICADORES
FASE ANTERIOR
FASE POSTERIOR
SITE
LOCAL
ENTRADAS
DIGITALIZAR
SADAS
CDs
Microfilme
EQUIPAMENTOS
Micros
Gravador de CDs
RECURSOS HUMANOS
Assis. Adm.
Aux. Administrativos
SITE
LOCAL
GRFICA
Aprovao
VERIFICAO DE BACK UP
Elaborador:
Visto
Aprovador
DOI
07/03/03
Visto
Reviso
00
Cdigo
Pier 7.5.1 049
Verificar o Backup toda 2 e 5

Meta > 90%
Apurao: quinzenal
IT 7.5.1 061
Controle de Head Count
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
FASE ANTERIOR
SITE
Aplicao
FASE POSTERIOR
ENTRADAS
VERIFICAR BACK UP
SADAS
SITE
Registros + Fitas
Arquivos de logs + Fitas
EQUIPAMENTOS
Equipamentos de informtica em geral
(computador, Arc Serve, LP de
comunicao,
unidade de fita DLT, etc)
RECURSOS HUMANOS
Analistas de Suporte
GRFICA
Aprovao
CAPTURA ON LINE E VALIDAO
Elaborador:
Visto
Aprovador
Aplicao
DOI
07/03/03
Visto
Cdigo
Reviso
Pier 7.5.1 050
00
IT 7.5.1. 060
Headcount
PROCEDIMENTOS
Atender 100% dos processos

Apurao diria
INDICADORES
FASE ANTERIOR
CLIENTE
FASE POSTERIOR
Renach
ENTRADAS
CAPTURAR E VALIDAR IMAGENS
SADAS
CLIENTE
Arquivo lgico de
imagens
EQUIPAMENTOS
Micro
ID 1000
Pad Assinatura
Camera de vdeo
RECURSOS HUMANOS
Auxiliar Administrativo
GRFICA
Elaborador:
ARMAZENAR MATERIAIS
Encarregado de Almoxarifado
Visto
Aprovador
Visto
PO07001
PO12001
MP09052
IT06006
IT09138
IT10004
IT10008
IT7.5.5 005
PROCEDIMENTOS
Aplicao
13/03/03
CORPORATIVO
Reviso
Sup. Garantia Qual./Materiais

PO06003
PO7.4.3 001
PO6.2.2 001
DC18198
DC18201
Aprovao
00
Cdigo
Pier 7.5.5 002
(100 % ) dos materiais armazenados
INDICADORES
FASE ANTERIOR
FASE POSTERIOR
LABORATRIO
ENTRADAS
RECEBIMENTO
ARMAZENAR
MATERIAIS
SADAS
Materiais
armazenados
- Materiais para teste

- SIR aprovadas/reprovadas
- SIR preenchida
- Etiquetas de identificao de
material inspecionados;
- Materiais codificados/no codificados
EQUIPAMENTOS
- Terminal (sistema corporativo)
- Balana eletrnica
- Micro computador/impressora
- Escadas
- Carrinhos paleteiros
- Empilhadeira manual
- Empilhadeiras a gs
RECURSOS HUMANOS
Quadro necessrio
01 Enc. de Almoxarifado
08 Auxiliares de Almoxarifado
04 Almoxarifes
01 Lder de Almoxarifado
01 Operador de Empilhadeira
TODAS AS
REAS
GRFICA
Aprovao
SUPORTE SOFTWARE
Elaborador:
Visto
07/03/03
Aprovador
Visto
Reviso
00
IT 8.2.1 005
PROCEDIMENTOS
DOI
Cdigo
Pier 8.2.1 006
Quantidade de atrasos e
soluo de chamado
Meta < 10%
Apurao: semanal
INDICADORES
FASE ANTERIOR
HELP
DESK
Aplicao
FASE POSTERIOR
Chamado
ENTRADAS
RESOLVER CHAMADOS
DE SOFTWARE
HELP DESK
E SITE
SADAS
Soluo do Chamado
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
Supervisor
Analistas de Sistemas
(computador, softwares, impressoras, etc)
GRFICA
Aprovao
SUPORTE HARDWARE
Elaborador:
Visto
07/03/03
Aprovador
Visto
Reviso
00
IT 8.2.1 003
PROCEDIMENTOS
DOI
Cdigo
Pier 8.2.1 007
Quantidade de atrasos e
soluo de chamado
Meta < 10%
Apurao: semanal
INDICADORES
FASE ANTERIOR
HELP
DESK
Aplicao
FASE POSTERIOR
Chamado
ENTRADAS
RESOLVER CHAMADOS
DE HARDWARE
HELP DESK
E SITE
SADAS
Soluo do Chamado
EQUIPAMENTOS
Equipamentos de informtica em
geral
(computador, softwares,
impressoras, etc)
RECURSOS HUMANOS
Supervisor
Analistas de Suporte
GRFICA
Aprovao
SAC INTERNO HELP DESK
Elaborador:
Visto
Aprovador
Aplicao
DOI
07/03/03
Visto
Cdigo
Reviso
Pier 8.2.1 008
00
IT 8.2.1 006
PROCEDIMENTOS
Atender telefone at 2 toque

Meta > 90%
Apurao: bimestral, pesquisa
com Gerncia de Operaes
INDICADORES
FASE ANTERIOR
SITE
FASE POSTERIOR
ENTRADAS
REALIZAR SAC INTERNO
Ligao Telefnica
SADAS
SITE
Chamada Atendida
EQUIPAMENTOS
(computador, email, LPs de
comunicao,
linha telefnica, etc)
RECURSOS HUMANOS
Analista de Suporte
Estagirios de Nvel Superior
GRFICA
Elaborador:
Aprovao
PROJETO E DESENVOLVIMENTO
Visto
Aprovador
07/03/03
Visto
Reviso
00
IT 8.2.1 001
PROCEDIMENTOS
DOI
Cdigo
Pier 8.2.1 009
Dias de atraso / Prazo total do projeto

Meta < 30 %
Apurao: Ao final de cada projeto
INDICADORES
FASE ANTERIOR
REA
COMERCIAL
OU
REA
TCNICA
Aplicao
FASE POSTERIOR
ENTRADAS
Requisitos do cliente
PROJETAR E DESENVOLVER
NOVOS SISTEMAS
SADAS
Sistema informatizado
e manual de operao
EQUIPAMENTOS
(computador, softwares, impressoras, etc)
REA DE
OPERAES
OU
REA
TCNICA
RECURSOS HUMANOS
Analistas de Sistemas
GRFICA
Aprovao
SUPORTE DE DOI CHAMADOS
Elaborador:
Visto
Aprovador
Aplicao
DOI
07/03/03
Visto
Cdigo
Reviso
Pier 8.2.1 010
00
IT 8.2.1 004
PROCEDIMENTOS
Chamados encaminhados no
mesmo dia do recebimento
Meta = 100%
Apurao: mensal
INDICADORES
FASE ANTERIOR
SITE
OU
MANUTENO
HW / SW
FASE POSTERIOR
ENTRADAS
ENCAMINHAR E CONTROLAR
STATUS DOS CHAMADOS
SADAS
Chamado Encaminhado
Abertura de Chamado
e
Soluo do Chamado
EQUIPAMENTOS
(computador, email, LPs de
comunicao,
sistema de abertura de chamados, etc)
MANUTENO
HW / SW
RECURSOS HUMANOS
Analista de Suporte
Estagirios de Nvel Superior
GRFICA
Aprovao
SATISFAO DO CLIENTE
Elaborador:
Visto
Aprovador
07/03/03
Visto
Reviso
00
IT 8.2.1.007
PROCEDIMENTOS
DOI
Cdigo
Pier 8.2.1 011
75% dos clientes satisfeitos

apurao anual
INDICADORES
FASE ANTERIOR
CLIENTE
Aplicao
FASE POSTERIOR
ENTRADAS
AVALIAR SATISFAO
DO CLIENTE
Retorno questionrio
ADM
OPERAES
SADAS
Satisfao medida
EQUIPAMENTOS
Micro
Impressora
RECURSOS HUMANOS
Assit Admin.
Ger. Operaes
GRFICA
Elaborador:
Aprovao
AUDITORIA INTERNA DA QUALIDADE
Visto
Aprovador
Aplicao
CORPORATIVO
10/03/03
Visto
Cdigo
Reviso
Pier 8.2.2 001
00
PO8.2.2 001
PO8.5.2 001
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
REPRESENTANTE
DA ALTA
DIREO
Nmero de no conformidades
INDICADORES
- Planejamento das Auditorias

- Conhecimento da Situao Atual do Sistema
da Qualidade
- Conhecimento do Relatrio Final da ltima
Auditoria Realizada
- Comunicado da Auditoria
ENTRADAS
FASE POSTERIOR
AUDITAR O SISTEMA DA
QUALIDADE
SADAS
Sistema da Qualidade Auditado,
dentro dos requisitos da norma
NBR ISO 9001:2000
EQUIPAMENTOS
- Microcomputador
- Impressora
ANLISE
CRTICA DA
ALTA
DIREO
RECURSOS HUMANOS
Quadro necessrio:
1 responsvel para coordenao
de
Auditorias Internas
GRFICA
Aprovao
CANCELAMENTO E TRITURAO DE DOI
Elaborador:
Visto
Aprovador
Aplicao
DOI
07/03/03
Visto
Cdigo
Reviso
Pier 8.3.1 004
00
Garantir que 100% das cnhs
canceladas sejam liberadas para
triturao
Apurao Mensalmente
PROCEDIMENTOS
IT 8.3.1 005
PO 8.3.1 001
IT 8.3.1 004
INDICADORES
FASE ANTERIOR
EMISSO SITE
FASE POSTERIOR
ENTRADAS
Guia 7
DOI cancelados
CONFERIR
DOCUMENTOS DE
IDENTIFICAO
CANCELADOS
SADAS
CONTROLADORIA
Relatrio + (documentos cancelados)
EQUIPAMENTOS
Micro
RECURSOS HUMANOS
Assitente Administrativo
GRFICA
Elaborador:
Visto
Aprovador
TODAS AS
REAS
- Anlise das Reclamaes de Clientes

- ndices de Satisfao do Cliente
- Relatrio de Auditoria
- Anlise Crtica da Alta Direo
- Anlise do Processo de Fabricao
- Anlise da causa da no conformidade
- Anlise de RNCs
- Formulrio de SAC / SAP
ENTRADAS
Reviso
PROCEDIMENTOS
Aplicao
CORPORATIVO
10/03/03
Visto
PO8.2.2 001
PO8.5.2 001
FASE ANTERIOR
Aprovao
AO CORRETIVA / AO PREVENTIVA
00
Cdigo
Pier 8.5.2 001
Eficcia das SACs / SAPs

Apurao mensal
INDICADORES
FASE POSTERIOR
ELIMINAR A CAUSA DE NO
CONFORMIDADES REAIS OU
POTENCIAIS
SADAS
SACs e SAPs eficazes
EQUIPAMENTOS
- Microcomputador
- Impressora
ANLISE
CRTICA DA
ALTA
DIREO
RECURSOS HUMANOS
Quadro necessrio:
- 01 coordenador para SAC /
SAP
O caso GRFICA - 22
3.
Pontos relevantes do caso GRFICA

3.1 Perfil da pesquisa
3.1.1 Perodo de observao: Projeto para implementao da gesto por macroprocessos,
de fevereiro a maro de 2003. Anteriormente, a empresa j vinha sendo acompanhada, sem
freqncia definida, em diversas outras tentativas de implementar a gesto por
macroprocessos.
3.1.2 Participao do pesquisador: pesquisador participante, executando o mapeamento
completo dos macroprocessos, acompanhando a sua implementao, at a certificao do
Sistema da Qualidade na norma NBR ISO 9001:2000.
3.1.3 Fontes de informao: contato direto com os gestores da empresa, responsveis de
cada processo da organizao, portal na Internet, referncia bibliogrfica Alvarenga-Netto
(1998).
3.1.4 Pessoas contatadas: Gerente Geral de Novos Negcios (linha de negcios envolvida
com o projeto) Supervisor da Qualidade e Materiais, Analista da Qualidade, gerentes e
supervisores de rea, Representante da Direo para o Sistema da Qualidade.
3.1.5 Distncia da direo ao(s) pesquisado(s): A alta direo participa ativamente das
atividades com os seus assessores diretos (gerentes). Contatos mais freqentes da equipe
pesquisadora eram com os trs gerentes: Comercial, Operaes e Tcnico (Projetos). Com o
Gerente Geral foram somente reunies de trabalho para exame e adequao do mapeamento
dos macroprocessos. O Representante da Direo raramente tem contato direto com o
Gerente Geral.
3.1.6 Forma de coleta de dados: Observaes e anotaes durante o desenvolvimento do
projeto. Participao efetiva nas atividades do projeto. Contato com todos os envolvidos
com o sistema.
3.1.7 Motivador para o caso: Empresa em processo de certificao de seu Sistema da
Qualidade segundo a norma NBR ISO 9001:2000 e precisando implantar uma abordagem
por processo. O prazo para a certificao j estava definido e, portanto, o projeto completo
precisava necessariamente chegar ao final. Estudos preliminares (Alvarenga-Netto, 1998)
indicavam que a empresa j adotava uma abordagem de processos, porm em outras
unidades de negcio. Seria interessante verificar, se a abordagem de processos passara a
fazer parte da cultura organizacional para a qualidade. Esta unidade de negcio era nova,
com colaboradores novos na empresa e isolada do ambiente da empresa, embora
fisicamente muito prximas.
3.2 Perfil da empresa

3.2.1 Caractersticas gerais: Indstria brasileira, ramo grfica de segurana, consistindo
em trs linhas de negcio bastante distintas: 1) cartes telefnicos, 2) DCV - documentos
de valor (tales de cheque, vales restaurante) e 3) documentos oficiais e de identificao
(ex: CNH Carteiras Nacionais de Habilitao). Os dois acionistas so um grupo ingls e
outro sueco, mas toda a gesto e operao de brasileiros. As trs unidades de negcio se
localizam numa mesma localidade produtiva, em SP, onde tambm fica a diretoria.
3.2.2 Caractersticas das unidades produtivas: Duas das unidades produtivas (Cartes e
DCV) so as tradicionais da empresa, enquanto que a chamada Diviso de Novos Negcio
foi criada no final da dcada de 90. Todas as divises so isoladas fisicamente entre si,
existindo senhas de acesso para os locais onde cada colaborador pode adentrar. A grande
maioria das pessoas desta unidade veio em conjunto, de fora, mantendo-se isolada fsica e
psicologicamente do restante da organizao. No evidenciada integrao com demais
colaboradores da empresa.
3.2.3 Produtos e servios: A diviso em estudo tem por objetivo a prestao de servios de
emisso de documentos oficiais e de identificao. O escopo das atividades vai desde o
projeto de sistemas de informao para a emisso dos documentos, at a operao junto aos
rgos oficiais, atendendo ao pblico. Exemplo: emisso de Carteiras de Habilitao nos
DETRANs e Documentos de Identidade.
O caso GRFICA - 23
3.2.4 Distncia da empresa ao consumidor final: Como resultado da prestao dos

servios, so emitidos os documentos que chegaro s mos do usurio final. No entanto, o
contratante dos servios so os rgos pblicos. No estava clara a considerao do cidado
como cliente do sistema.
3.2.5 Clientes: diretos - os rgos pblicos (como os DETRANs de cada estado) onde a
emisso dos documentos ocorre. Se solicitado, os servios podem incluir o envio dos
documentos pelo correio. Indiretos so os cidados usurios dos documentos.
3.2.6 Mercado: Atravs de licitaes pblicas, a empresa atende a treze estados,
espalhados entre as regies Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste e Sul .
3.3 Gesto por macroprocessos

3.3.1 A direo e o projeto de mapeamento de processos: Como a empresa possui duas
outras certificaes dos Sistemas da Qualidade, na metade de 2002 a direo da empresa foi
apresentada verso 2000 da norma NBR ISO 9001 e s mudanas que isto deveria
provocar nos Sistemas existentes. A direo do negcio Documentos Oficiais e de
Identificao esteve presente, porm somente para ver do se tratava, acreditando que aquilo
no se aplicava ou no era necessrio a eles. Havia forte tendncia a considerar que o
sucesso do negcio se desse pela grande capacitao tcnica dos profissionais da rea de
informtica. No final do ano de 2002, o principal concorrente obteve a certificao NBR
ISO 9001:2000 e ento esta passou a ser tambm uma necessidade para a rea. Este fato
indica que a adoo da gesto por processos tenha sido induzida pela necessidade
estratgica da certificao, de uma forma similar ao sugerido por Hvam et al. (1997).
Durante o desenvolvimento do projeto, a direo esteve distante, pouco se envolvendo.
Quando surgiram os primeiros mapas dos macroprocessos, seguindo o modelo A REMO,
no apenas a participao aumentou significativamente, como passou a aprofundar a
anlise, a interagir com a equipe de projeto e a mencionar que aquela era uma boa
ferramenta, que deixava mais claro o funcionamento do Sistema e que anteriormente nunca
no haviam se preocupado em documentar a lgica de funcionamento do Sistema de
documentos oficiais e de identificao.
3.3.2 A liderana do projeto de Gesto por Macroprocessos: A conduo do projeto esteve
com a equipe pesquisadora e a Analista da Qualidade. Na operao do Sistema a liderana
despontada a da Gerente de Operaes, naturalmente mais envolvida com a operao de
todo o Sistema. O Supervisor da Qualidade passou a ser o Representante da Direo, porm
sem capacitao para exercer liderana.
3.3.3 Histrico do projeto REMO: Na unidade de negcio Documentos Oficiais e de
Identificao, o projeto da implementao da gesto por processos comeou como
implantao de um Sistema da Qualidade com base na norma NBR ISO 9001:2000.
Embora um treinamento de 24 horas sobre a norma j tivesse sido realizado na primeira
metade de 2002, o projeto para a certificao em D.O.I iniciou no final de 2002, porm
seguindo o mesmo formato da norma verso 1994. A nica abordagem de processo que
podia ser encontrada no Manual da Qualidade era uma figura similar a um fluxograma, mas
que no indicava entradas nem sadas, recursos necessrios, nem controles. Ou seja, apenas
indicava uma seqncia pouco clara das atividades. Nem mesmo era possvel evidenciar a
ordem cronolgica das atividades. Esta representao foi considerada no representativa da
abordagem de processo. Dois meses da data marcada para a auditoria de certificao,
comeou a interveno seguindo o modelo A REMO.
3.3.4 Modelo A REMO: Neste estudo de caso, em parte porque o tempo para o projeto era
escasso, em parte porque o que procuravam era apenas a soluo tcnica suficiente para a
obteno da certificao, no foi desenvolvido o aspecto comportamental do modelo A
REMO. Foi executado o mapeamento dos macroprocessos, completo e o detalhado (PIER),
toda a documentao necessria para o Sistema da Qualidade e foram aplicadas as
sistemticas de avaliao. No foram aplicados os conceitos de trabalho em equipe e de
integrao entre as pessoas e reas, razo pela qual durante todo o projeto havia diversas
disputas entre grupos participantes. Alm dos macroprocessos, tambm foram
desenvolvidos todos os mapas simplificados de processo, pois isto permitia que cada rea
visualizasse suas prprias atividades. No final de maro de 2003 o Sistema da Qualidade
O caso GRFICA - 24
foi avaliado por um Organismo de Certificao Credenciado e recomendada sua

certificao. A equipe formada por dois experientes auditores da qualidade ficara
extremamente impressionada com o Sistema implementado e tendo tecido diversos elogios
riqueza e clareza dos mapeamentos desenvolvidos. Todos os colaboradores sabiam
explicar as prprias atividades e onde elas estavam representadas na documentao de
processos desenvolvida. A anlise crtica do Sistema seguiu, de forma simplificada, as
lgicas propostas de POPA e PROA, TIMAO e VOGA com resultados positivos dada a
estruturao da anlise.
3.4 O mapeamento dos macroprocessos organizacionais

3.4.1 Gesto por processo: a implementao da abordagem por processos no significou
mudana na estrutura organizacional vigente. Os processos esto mapeados e todos os
colaboradores esto interligados.
3.4.2 Tcnicas e ferramentas utilizadas antes do modelo A REMO: A cultura de Sistema
da Qualidade nova no escopo certificado e ainda no foram aplicadas ferramentas da
qualidade. Aps a aplicao do modelo A REMO, para a tomada de aes corretivas, o
formulrio implantado est forando a aplicao do diagrama de causa e efeito. A utilizao
do formulrio est sendo feita pelas reas em conjunto com os colaboradores da rea da
Qualidade.
3.4.3 Resultados obtidos com o mapeamento de processos: Envolvimento da Alta Direo
no projeto do Sistema da Qualidade, conscientizao e treinamento de todos os
colaboradores em suas atividades e seu relacionamento com os demais processos do
Sistema.
3.4.4 Erros evitados ao se mapear os macroprocessos: Deixar de considerar o processo de
desenvolver novos sistemas de informao; falta de considerao de todos os clientes e suas
necessidades; escopo pouco claro e restrito para o Sistema certificado; falta de ligao entre
a Poltica da Qualidade e as atividades da unidade de negcio; falta de indicadores de
desempenho mensurveis em todo o Sistema; falta de considerao dos processos de apoio
(exceto os contidos explicitamente como requisito da Norma)
3.4.5 Aceitao do mapeamento de macroprocessos como ferramenta para a
implementao da abordagem de processo: Total. o modelo de mapeamento que est
sendo utilizado. As reas sentiram necessidade de desenvolverem os processos segundo a
representao do PIER pois focalizavam melhor suas reas ou departamentos. As demais
unidades de negcio certificadas migraram para o formato do modelo A REMO, tendo
conquistado a certificao na norma NBR ISO 9001:2000.
3.4.6 Aspectos que mais favoreceram o mapeamento de processos: Participao de uma
liderana ativa no projeto; noo prvia de alguns gestores no uso de ferramenta similar ao
PIER (simplificado), chamado de aranha nas outras unidades de negcio. Estranhamente
no Sistema em estudo tal ferramenta no havia sido utilizada.
3.4.7 Aspectos que dificultaram o mapeamento dos processos: Falta de conhecimento do
conceito de processo pelo pessoal da Qualidade. Falta de um mtodo para o mapeamento,
antes da interveno da equipe pesquisadora. No se dispunha de qualquer ferramenta para
o mapeamento, exceto os editores grficos. Por outro lado, isto permitiu que o
desenvolvimento fosse mais rico nas discusses conceituais. A inexistncia de ferramenta
informatizada para o mapeamento dos macroprocessos no foi limitante. Foi impressa uma
cpia do macroprocesso em forma de pster para utilizao pelo Gerente Geral.
3.4.8 Contribuies do caso para o modelo A REMO: Caso completo de aplicao do
mapeamento de macroprocessos, usando a representao da RAIA, do barco a remo
(completo) e PIER. Aplicao parcial das lgicas de POPA e PROA, TIMAO e VOGA
para a anlise crtica do Sistema sendo implementado. Resultado positivo de aplicao do
modelo com a certificao do Sistema da Qualidade da empresa. Manuteno da
sistemtica ao longo do tempo. Extenso do mtodo de mapeamento para outras unidades
da organizao.
O caso GRFICA - 25
3.5 Estratgia em operaes

3.5.1 Critrios qualificadores e ganhadores de pedido: objetivo competitivo presente em
todas as consideraes dos gestores o custo. O critrio qualidade considerado
qualificador, e custo o ganhador de pedido. Outros critrios competitivos no presentes.
3.5.2 Estratgia competitiva dominante: Capacitao tcnica dos projetistas de sistemas de
informao.
3.5.3 Relao entre a estratgia e a gesto por processos: No havia formalizao da
estratgia, nem divulgao aos demais colaboradores da organizao. As reas de apoio
(como treinamento e qualidade) pouco lembradas. O mapeamento de macroprocessos
induziu a direo a refletir a respeito e a estabelecer o alinhamento de aes com as
diretrizes.
3.6 Cultura organizacional

3.6.1 Histrico da Qualidade: Inicialmente uma grfica tradicional, com o tempo se
especializou em impressos de segurana. De uma indstria, sua nova diviso indica
diversificao para a prestao de servios. Sua histria indica tendncia a produtos de
maior valor agregado e inovaes. Em cartes telefnicos participou desde o incio, no
desenvolvimento nacional desta tecnologia junto ao CPQD (Campinas). O Gerente Geral de
Operaes fez carreira na empresa, onde est h mais de 30 anos, e era o responsvel pela
rea da Qualidade at a poca da certificao NBR ISO 9002 em 1994. Os gerentes e
supervisores da rea grfica tm longo tempo de casa e o ambiente interno do pessoal da
rea tcnica de intenso contato, mesmo fora da empresa. Diversos programas da
Qualidade j foram realizados na empresa, porm nesta nova rea, com pessoal de origem
tcnica em sistemas de informao, os programas da Qualidade parecem estar em situao
de apenas incio.
3.6.2 Liderana (fundadores): O Gerente Geral de Operaes, pessoa bastante ativa,
exerce ntida liderana sobre todos os seus subordinados. No entanto, a diviso em estudo
est sob o comando de um novo gerente. Nesta nova rea, sente-se como marcante a
liderana exercida pelo Gerente Geral de Novos Negcios. Ao longo deste projeto, o
Supervisor da Qualidade passou a ser o novo Representante da Direo. No entanto, por
menor freqncia de contato, maior distncia fsica e perfil discreto, o RD no exerce
liderana no funcionamento do Sistema. Durante o projeto, a liderana esteve com a
Analista da Qualidade, porm na operao do sistema tal posio tende a ficar com a
Gerente de Operaes.
3.6.3 Profisso: Os principais gestores so engenheiros de escolas consideradas de
primeira linha. A rea tcnica composta por principalmente por profissionais das reas de
informtica e sistemas de informao. As demais reas no so lembradas como fazendo
parte do negcio.
3.6.4 Valores: Informalidade no contato entre os gestores das reas mais tradicionais.
Segurana no trato de informaes. H uma Poltica da Qualidade recentemente atualizada
e em difuso na empresa. Durante o projeto A REMO foi preciso formalizar uma
interpretao da Poltica da Qualidade para a unidade de negcio em questo, pois no
havia conexo entre a poltica elaborada e a realidade organizacional.
3.6.5 Sinais e smbolos: Dois aspectos antagnicos esto presentes e tm sido de alguma
forma conciliados. Por um lado, o longo tempo de permanncia dos gestores na empresa,
grau de relacionamento entre os mesmos e a freqncia de contatos (semanal) para
avaliao de atividades sugere alta integrao. Por outro lado, a necessidade de segurana e
controles tende a provocar individualismo e separao entre as reas. A conciliao entre
estes dois plos para ser a da grande interligao entre os processos.
3.6.6 Distncia da direo aos gestores: Com relao s atividades fim do macroprocesso
em estudo, o Gerente Geral e seus assessores diretos (Gerentes Tcnico e Comercial) foram
todos colegas de faculdade, o que sugere ambiente de confiana recproca. A gerente de
Operaes j era da empresa anteriormente, porm procura centralizar todas as informaes
O caso GRFICA - 26
e filtrar os contatos com o Gerente Geral. A rea da Qualidade, como rea de apoio no
costumava ser lembrada como fazendo parte do sistema da qualidade.
3.6.7 Mudanas de ruptura ou contnuas: O histrico da empresa no indica mudanas que
no tenham sido conseqncia de necessidades diretas de mercado ou tcnicas de produto.
Assim que as grandes mudanas ocorridas ou foram por mudana na tecnologia do
processo, ou por criao de rea nova (como o caso da Diviso de Novos Negcios).
Projetos da Qualidade de longa durao no parecem ter repercusso, a no ser que alguma
presso externa ocorra (ex: data limite) esteja na iminncia de ocorrer.
3.6.8 Aspectos que mais favorecem a adoo da gesto por macroprocessos: A noo de
interligao entre as atividades das reas, j presente entre as reas de apoio. Todas as
pessoas envolvidas com as reas de apoio j fazem parte de outros Sistemas da Qualidade
certificados. A noo de processo, como proposto no modelo PIER era praticada de forma
similar nas outras unidades de negcio. A participao ativa do Gerente Geral no
funcionamento do Negcio.
3.6.9 Aspectos que limitam a adoo da gesto por macroprocessos: O isolamento fsico e
psicolgico entre as reas do Negcio Documentos Oficiais e de Identificao e as demais
da organizao. O isolamento fsico entre as reas comercial, tcnica e de operaes,
provocando rivalidades internas. A limitada participao de reas corporativas com viso
sistmica, papel que era de se esperar da rea de apoio Qualidade.
O caso EMBAL - 1
APNDICE II
O caso EMBAL A indstria de embalagens metlicas (indstria)
LISTA DE DOCUMENTOS DO CASO EMBAL
1
Macroprocesso embalagens metlicas

1.1
1.2
1.3
1.4
Escopo
Pontos relevantes do caso EMBAL

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

EMBAL
Elaborador:
Pesquisador convidado
Aprovao:
MACROPROCESSO EMBALAGENS METLICAS
Cdigo:
23/04/2003
Aprovador:
Representante da Direo
Visto de Aprovao
Reviso:
MAPO-EMBAL 001
Pgina
00
EMBAL
1.1 ESCOPO
Projeto, desenvolvimento, produo e comercializao de embalagens metlicas de ao nas unidades
SP (So Paulo), SUL (Rio Grande do Sul) e GO (Gois).
1.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Apurao mensal
Ligados a cada processo
LEGENDA
P xx - procedimento
LNT Levantamento de necessidades de treinamento
Ind Xyy Indicador de desempenho do processo Xyy
MQ Manual da Qualidade
NC no conforme
HW hardware
PQ poltica da qualidade
SW - software
NA natural
RH recursos humanos
CSN Companhia Siderrgica Nacional
O caso EMBAL - 3

A0
S0
S01
S02
S03
S04
S05
S06
S07
A0
A01
A02
A03
A04
A05
A06
A07
A08
R0
R01
R02
R03
R04
R05
R06
R07
R08
Mapeamento de processos - Sistema de Gesto da

Qualidade
Gerir Sistema de Gesto da Qualidade
Definir diretrizes para SGQ
Emitir e controlar documentao
Controlar produto no conforme
Gerir e realizar auditorias internas
Controlar aes corretivas e preventivas
Monitorar satisfao do cliente
Analisar criticamente SGQ
Produzir embalagens metlicas de ao nas unidades SP,
SUL e GO
Desenvolver embalagens e componentes
Vender embalagens e componentes
Programar produo
Comprar folhas metlicas e insumos
Litografar
Estampar
Montar
Expedir
Gerir recursos
Identificar necessidades de colaboradores
Capacitar colaboradores
Identificar necessidades de mquinas e equipamentos
Instalar e manter mquinas e equipamentos
Identificar e prover necessidades de infra-estrutura
Manter infra-estrutura
Identificar e prover necessidades de informtica
Instalar e efetuar manuteno de hardware e software
Realizar Produto
Gerir Sistemas
A-0 SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

Av. Satisf. de Clientes
Avaliao de Mercado
GERIR SISTEMA DE
GARANTIA DA QUALIDADE
S0
Objetivos e Metas da Qualidade

Plano Geral da Qualidade
Poltica da Qualidade
Aes de Melhoria
Doc. do Sistema
Especif. Tcnica - Cliente
CLIENTES - TINTAS
E DERIVADOS,
ALIMENTCIOS E
AEROSSIS
Pedidos de Embalagens
Desenvolvimento, Fabricao,
Comercializao e Servio
Ps-Vendas de Embalagens
Metlicas de Ao nas Unidades
A0
Fabris - SP, Sul e GO.
Folhas Metlicas e Insumos
FORNECEDORES
Gerir Recursos
Servios de Benef. - Lito e componentes
Equip. Disponveis
Solicitaes das reas
GERIR
RECURSOS
RO
Colaboradores Capacitados
Infra-Estrutura
Sistemas de Informaes
Emb. Metlica de Ao
CLIENTES
S0 - GERIR SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

PC S0 1
PQ + Objetivos + Metas
S0 7
Aes de melhoria
DEFINIR DIRETRIZES
PARA SGQ
Planejamento do SGQ
S0 1
PC S0 2
A0
MQ
Manual de PC e IT
EMITIR E
CONTROLAR
DOCUMENTAO
Controle de Registros da Qualidade

Contorle de Normas Aplicveis
S0 2
PC S0 3
A0
ID S0 3
CONTROLAR
PRODUTO NC
Resultados de inspeo e auditorias de produto
S0 3
PC S0 4
GERIR E REALIZAR
AUDITORIAS
INTERNAS
Relatrio de auditoria
S0 4
ID S0 5
NC de auditoria
Micro/Impressoras
PC S0 5
CONTROLAR AES
CORRETIVAS E
PREVENTIVAS
Carto de reteno
Aes encerradas e em andamento
S0 5
ID S0 6
Auditores qualificados
Questionrios de avaliao respondido
PC S0 6
MONITORAR
SATISFAO DO
CLIENTE
S0 6
Avaliao
da Satifao
do Cliente
PC S0 7
ID S0 7
ANALISAR
CRITICAMENTE SGQ
Legenda
PC - Procedimentos
PT - Procedimento p/ Treinamento
IT - Instrues de Trabalho
ID - Indicadores
Nec. de Recursos
R0
Aes de Melhoria
A0
S0 7
R0
R0
S0 1
A0 - PRODUZIR EMBALAGENS METLICAS DE AO

PC A0 1
Necessidades
de mercado
Necessidades
dos Clientes
ID A0 1
IT A0 1
DESENVOLVER
EMBALAGENS E
COMPONENTES
Especificaes de produto
Rtulo
A0 1
PC A0 2
Pedidos de embalagens
ID A0 2
VENDER
EMBALAGENS
METLICAS
Projeo de vendas
A0 2
PC A0 3
Pedidos aceitos
R0 2
R0 8
ID A0 3
Estoque min. (insumos)

Necessidade de produo (quantidade e prazo)
PROGRAMAR
PRODUO
A0 3
PC A0 4
R0 2
R0 8
ID A0 4 IT A0 4
COMPRAR
FOLHAS
METLICAS E
INSUMOS
Pedidos de insumos
A0 4
ID A0 5
PC A0 5
R0 2
R0 8
CSN
Pedidos de folhas
Pedidos de beneficiamento (lito+componentes)
FORNECEDORES
IT A0 5
Folhas litografadas
LITOGRAFAR
Folhas metlicas, esmaltes, verniz, tinta + insumos
A0 5
BENEFICIADOR
EXTERNO
IT A0 6
PC A0 6
ID A0 6
Folhas env.
Componente para beneficiamento
ESTAMPAR
Folhas metlcias para componentes NA + insumos

Componentes pr-beneficiados
Componentes
A0 6
ID A0 7
PC A0 7
BENEFICIADOR
INTERNO
IT A0 7
Componentes
MONTAR
Folhas metlicas para corpo NA + insumos

Folhas litografadas (externas)
Componentes beneficiados
IT A0 8
ID A0 8
CLIENTES
PCA0 8
A0 7
Latas
Latas
EXPEDIR
A0 8
Material p/ Unidades
R0
R0
R0
R0
R0
UNIDADES
A0 5 - LITOGRAFAR
PC A0 51
IT A0 51
Tinta Pura
Tinta Base
PREPARAR
TINTAS
Tinta p/ Impresso
PT
IT A0 52
A0 51
Filme
PREPARAR
CHAPAS
Chapa Virgem
A0 52
Chapa de Impresso
PC A0 53
IT A0 53
Folha envernizada
Folhas metlicas (folhas de flandres)

Vernizes e Esmaltes/Insumos
ENVERNIZAR E
ESMALTAR
A0 53
Folhas
envernizada
s e/ou
esmaltadas
Insumos
A0 6
PC A0 54
IT A0 54
ROTULAR
A0 54
R0 2
R0 6
R0 7
R0 2
R0 6
R0 7
R0
R0
Folha Litografada
A0 7
A0 5 - ID
Indicadores
Nome
Fonte/Controle
ndice de Devolues da Litografia
Meta 1) b
ndice de Retrabalho, Estragos e Resduo Industrial Litografia
Meta 2) b
DEVOLUES LITOGRAFIA "SP" / 03

3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
1,25
0,90
0,90
0,50
0,00
2001
2002
AC
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
NOV
M ETA (0,40)
DEZ
JAN
FEV
M AR
ABR
M AI
0,50
G r af . 14
RETRABALHO LITOGRAFIA "SP" / 03

1,50
1,20
0,90
0,60
0,43
0,50
0,54
0,30
0,00
2001
2002
AC
JUN
JUL
AGO
SET
OUT
META ( 0,45)
NOV
DEZ
0,39
JAN
FEV
M AR
ABR
M AI
A0 5 - PC e IT
A0 5 - LITOGRAFAR
A0 51 PREPARAR TINTAS
Relao de Procedimentos
tem
Processos
Relacionados a
Clientes
Cdigo
Nome
P.72.002
Desenvolvimento e Formulaes
P.75.007
Preparao de Tinta
Relao de Instrues de Trabalho

tem
Produo e
Fornecimento de
Servios
Medio de
Monitoramento
Cdigo
Nome
I.75.001
I.T. p/ Preparao de Tintas
I.75.002
I.T. p/ Preparao de Soluo de Sulfato de Cobre
I.75.003
I.T. p/ Determ. do Grau de Moagem em Sist. Pigm.
I.75.004
I.T. p/ Preparao de Soluo Amoniacal
I.75.009
I.T. p/ Manuseio do Densitmetro
I.82.003
I.T. p/ Teste de Mek
I.82.016
I.T. p/ Teste de Dureza a Lpis
I.82.017
I.T. p/ Med. Teor de Slidos de Esmaltes e Vernizes
I.82.018
I.T. p/ Compar. Visual da Cor Tinta, Esmalte e Verniz
I.82.019
I.T. p/ Medio de Viscosidade no Laboratrio
I.82.020
I.T. p/ Teste de Spectrodensitometro
I.82.021
I.T. p/ Execuo do Teste de Amnia
I.82.022
I.T. p/ Teste de Flexib. de Vernizes e Esmaltes
I.82.023
I.T. p/ Teste de IGT
I.82.024
I.T. p/ Teste de Quick Peeck
I.82.025
I.T. p/ Determ. da Aderncia de Esmalte e Verniz
I.82.026
I.T. p/ Teste de Violeta
I.82.027
I.T. p/ Determ. Resist. Impacto de Esmalte e Verniz
R-0 GERIR RECURSOS

A0, R0 4, R0 6 e R0 8
A0 e R0 6
A0
A0
PC R0 1
IDENTIFICAR
NECESSIDADES DE
COLABORADORES
R0 1
Dimensionamento de Colaboradores
Quadro de Qualificao
LNT
ID R0 2
PC R0 2
Colaboradores Capacitados
CAPACITAR
COLABORADORES
R0 2
Necessidade de reciclagem
PC R0 3
Equipamento disponvel
IDENTIFICAR
NECESSIDADES DE
MAQ. E EQUIP.
R0 3
Instalaes prediais, meio ambiente, fontes de energia, transporte interno e segurana do trabalho
ID R0 4
PC R0 4
Equipamentos
INSTALAR E
MANTER MQ. E
EQUIP.
Disponibilidade de informtica
R0 4
PC R0 5
Necessidades de capacitao
IDENTIFICAR E
PROVER NEC.
INFRA-ESTRUTURA
R0 5
ID R0 6
PC R0 6
Recursos de Infra-estrutura
MANTER INFRAESTRUTURA
R0 6
PC R0 7
IDENTIFICAR E
PROVER NEC. DE
INFORMTICA
R0 7
ID R0 8
PC R0 8
HW e SW
INSTALAR E EFETUAR
MANUTENO HW E
SW
R0 8
R0 2
R0 2 e R0 4
R0 2
R0 - GERIR RECURSOS
R0 1 IDENTIFICAR NECESSIDADE DE COLABORADORES

tem
Recursos Humanos
Cdigo
P.62.001
Nome
Sistemtica Geral de Treinamento
R0 2 CAPACITAR COLABORADORES
tem
Recursos Humanos
Cdigo
Nome
P.62.001
Sistemtica Geral de Treinamento
P.62.002
Controle de Salas de Treinamento
Indicadores
Nome
Fonte/Controle
Mdia Mvel de Horas de Treinamentos anuais
Meta 4) c
Programa de Treinamento Previsto X Realizado
Meta 4) c
O caso EMBAL - 12
2.
Pontos relevantes do caso EMBAL

2.1.1 Perodo de observao: Projeto para implementao da gesto por macroprocessos,
de novembro de 2002 a setembro. Anteriormente, a empresa j vinha sendo acompanhada,
sem freqncia definida, em diversas outras iniciativas para a gesto da qualidade.
2.1.2 Participao do pesquisador: pesquisador participante, treinando gestores da
empresa no mapeamento de processos, executando o mapeando em conjunto com o gerente
da qualidade e acompanhando a sua implementao.
2.1.3 Fontes de informao: contato direto com gestores da empresa, portal na Internet,
jornais internos da empresa, referncia bibliogrfica Alvarenga-Netto (1998), Prochno e
Correa (1995).
2.1.4 Pessoas contatadas: superintendente, diretores industrial e financeiro, gerentes e
coordenadores de rea (processos), Representante da Direo para o Sistema da Qualidade,
colaboradores de cada processo da organizao.
atividades com os demais nveis hierrquicos. O Representante da Direo tem contato
freqente e direto com a direo, com os coordenadores de rea e a produo. A direo
esteve disponvel para todos os contatos que se fizeram necessrios.
mapeamento dos macroprocessos. Contato com todos os envolvidos com o sistema durante
as avaliaes do sistema.
2.1.7 Motivador para o caso: Empresa j havia passado por processo de reengenharia
em 1994, portanto j considerando que adota uma abordagem de gesto por processos. No
entanto no havia uma sistemtica de formalizao dos macroprocessos tratados. Estudos
preliminares (Alvarenga-Netto, 1998) confirmavam tal implementao. Estudos
preliminares (Prochno e Correa, 1995) indicam a implementao de uma Estratgia em
Operaes formalizada, seguindo a lgica do intermedirio-de cima-para baixo.
Informao direta da diretoria indicava que os valores da empresa sempre foram levados
em considerao na implementao de qualquer projeto de mudana ou reestruturao.
Entre os valores da empresa est a nfase no tratamento dos colaboradores como recurso
vital organizao.

2.2.1 Caractersticas gerais: Indstria metalrgica, brasileira, trs unidades produtivas,
localizadas em SP, RS e GO. Na principal unidade (SP) tambm fica a diretoria.
freqente o contato da direo com todos os nveis organizacionais.
2.2.2 Caractersticas das unidades produtivas: Todas as trs unidades tm capacidade para
fazerem os mesmos tipos de produtos. A programao da produo leva em considerao a
proximidade do cliente ou local da entrega.
2.2.3 Produtos e servios: Embalagens metlicas de ao para aplicaes qumicas,
alimentcias e aerosis.
2.2.4 Distncia da empresa ao consumidor final: Os produtos da EMBAL so insumos
para empresas que produzem para o cliente final. Como embalagem, seus produtos so
portadores do bem final no qual o consumidor estar realmente interessado. Com os
maiores clientes h uma produo para entrega Just in Time que j opera h vrios anos. A
empresa claramente considera as necessidades dos clientes diretos e dos consumidores
finais.
2.2.5 Clientes: Diretos - empresas que envasam produtos a serem destinados aos clientes
finais. Indiretos consumidores finais dos produtos envasados. No caso de tintas os
pintores so lembrados como clientes e tambm so alvo dos desenvolvimentos de
produtos.
O caso EMBAL - 13
2.2.6 Mercado: Grandes empresas multinacionais do ramo de tintas, grandes empresas

produtoras de leos comestveis, empresas qumicas produtoras de aerosis.

2.3.1 A direo e o projeto de mapeamento de processos: A direo aprovou e deu incio
ao projeto de transio do Sistema da Qualidade para a norma NBR ISO 9001:2000. Em
dezembro de 2002 foi feita reunio de trabalho em que participou a direo e principais
gestores da empresa, de todas as unidades, reas produtivas e de apoio. Nesta ocasio, foi
apresentada a primeira verso do mapeamento dos processos, com ampla discusso,
entendimento e sugestes dos participantes. O mapeamento apresentado permitiu discusso
mais ampla a cerca de objetivos e escopo de atuao da empresa
2.3.2 A liderana do projeto de Gesto por Macroprocessos: Representante da Direo e
Gerente da Qualidade, assumindo sua coordenao, com aceitao por parte dos demais
colegas da empresa. Os processos considerados vitais para a organizao tm como
gestores elementos da alta direo.
2.3.3 Histrico do projeto REMO: Iniciado em novembro de 2002, com um treinamento
em Gesto por Macroprocessos Organizacionais para gerentes e coordenadores. O objetivo
deste treinamento foi de conscientizao e aplicao da tcnica A REMO (Reviso e Estudo
dos Macroprocessos Organizacionais) na empresa. Nesta ocasio foi apresentado o
mapeamento de macroprocessos, o aspecto comportamental usando a metfora do Barco a
Remo, com ampla aceitao e inteno de apresent-lo aos colaboradores da produo.
Durante as reunies de trabalho para a validao do mapeamento, foi testada a validade da
metfora do BARCO A REMO com plena aceitao. Foi sugerido o termo Balizadores de
mercado para uma das entradas do modelo do barco a remo.
2.3.4 Modelo A REMO: Concludo e aprovado o mapeamento dos macroprocessos. Foi
julgado suficiente o mapa de macroprocessos (RAIA), sem necessidade de desenvolver os
PIER. A organizao possua sistemtica abrangente de avaliao peridica de seu sistema
da qualidade, compatvel com as propostas das lgicas de POPA e PROA, TIMAO e
VOGA para a anlise crtica do Sistema.

2.4.1 Gesto por processo: A adoo da abordagem por processos significou mudana na
estrutura organizacional. O modelo A REMO pode se apoiar na estrutura existente, devido
grande integrao entre os colaboradores.
2.4.2 Tcnicas e ferramentas utilizadas antes do modelo A REMO: Diversas ferramentas
da qualidade, mas sem necessariamente a viso de processo. A representao do modelo de
processo estava na cabea das pessoas e em fluxogramas mais operacionais.
2.4.3 Resultados obtidos com o mapeamento de processos: Considerao da necessidades
de indicadores de desempenho para as atividades de apoio.
2.4.4 Erros evitados ao se mapear os macroprocessos: Deixar de trazer a discusso sobre
os tipos de clientes da empresa e suas necessidades, de forma sistematizada.
implementao da abordagem de processo: Total. o modelo de mapeamento que est
sendo implementado. A aceitao do modelo ficou facilitada pois havia anteriormente uma
sistemtica abrangente de avaliaes do sistema, j se trabalhava com equipes.
2.4.6 Aspectos que mais favoreceram o mapeamento de processos: participao da alta
direo nos mapas desenvolvidos, alto contato da direo com as prticas do modelo A
REMO, alto grau de participao de todos os colaboradores para implementao do modelo
e esprito de equipe.
2.4.7 Aspectos que dificultaram o mapeamento dos processos: Embora o treinamento em
mapeamento tenha se estendido a outras reas, somente a Qualidade que o esteve
conduzindo e executando. H uma certa relutncia em se abrir diversos nveis de detalhe no
mapeamento, pois a pressa de logo termin-lo. O grau de detalhamento dos mapas tem
O caso EMBAL - 14
ficado limitado quando se considera que o mapa deve ser passado a limpo com os
recursos disponveis. (A ferramenta disponvel o software Visio)
2.4.8 Contribuies do caso para o modelo A REMO: Exemplo de sucesso no
mapeamento dos macroprocessos segundo o modelo A REMO; por iniciativa de um dos
gestores da produo, adoo da metfora do barco a remo como forma de transmitir o
conceito de trabalho em equipe na gesto por processos.

2.5.1 Critrios qualificadores e ganhadores de pedido: a empresa compete em qualidade,
pontualidade, velocidade e inovao. Claramente a proposta de estar sempre inovando,
tanto em produtos, quanto em formas de gesto.
2.5.2 Estratgia competitiva dominante: inovao, portanto um dos pontos mais altos no
cone de areia. O histrico de relacionamento com os principais clientes evidencia que os
demais objetivos competitivos esto sendo contemplados e de forma satisfatria.
2.5.3 Relao entre a estratgia e a gesto por processos: Existe formalizao das
estratgias, divulgao e envolvimento dos colaboradores para o alinhamento das decises
e aes. O conceito de processos-chave est implcito, porm a formalizao se d
prioritariamente para os processos de realizao do produto. A estratgia existente induziu a
empresa a adotar a gesto por processos com um timoneiro, sentido de equipe, indicadores
de desempenho para os processos chave. O mapeamento de macroprocessos reforou e
formalizou estes conceitos e formou base para outros desdobramentos integrando outras
ferramentas de gesto.

2.6.1 Histrico da Qualidade: Diversos programas da Qualidade esto implementados e
mantidos. Exemplo: Programa Casa Limpa (SOLIA), Gesto Vista (diversos quadros
espalhados por toda a empresa indicando a evoluo das atividades e resultados), ISO 9000
(certificados desde 1994), Controle Estatstico de Processo em toda a rea produtiva,
Sistema de Custeio ABC.
2.6.2 Liderana (fundadores): A diretoria profissional, j atuando h pelo menos dez
anos. As decises so tomadas em consenso com os demais gestores e o contato freqente
com todos os nveis hierrquicos. As reas sempre se referem participao da diretoria
como atuante. H uma sistemtica de rodzio dos gestores para cobrir a ausncia de
membros da direo ou outras reas, o que proporciona tanto o treinamento interno quanto
a exposio dos membros da empresa a situaes reais de tomada de deciso.
2.6.3 Profisso: Diretoria composta por engenheiros de escolas consideradas de primeira
linha. O diretor-superintendente professor universitrio de escola de primeira linha na
rea de Administrao. Toda a diretoria masculina, mas h grande nfase em abordagens
e aes mais suaves e humanizadas.
2.6.4 Valores: Humanizao do trabalho. H uma poltica de no demisso de pessoal.
Periodicamente a diretoria se rene com a produo para passar-lhes informaes sobre
resultados alcanados e ouvir necessidades e reclamos de todos os nveis hierrquicos.
2.6.5 Sinais e smbolos: A empresa freqentemente participa e ganha prmios nas feiras
de embalagens, tanto no Brasil como no exterior. A imagem que passa de contnua
inovao em produtos e componentes na rea de embalagens metlicas. freqente o uso
de acrnimos para prticas internas, rotinas, locais de trabalho.
2.6.6 Distncia da direo aos gestores: O diretor industrial responsvel fica localizado
fisicamente prximo produo e junto s diversas reas operacionais (Produo, PCP,
Qualidade, Manuteno, Treinamento, etc.). Mensalmente h reunio da diretoria e
gerncias de todas as fbricas para Anlise Crtica das atividades do perodo.
Semestralmente h a reunio de Anlise Crtica do Sistema da Qualidade.
2.6.7 Mudanas de ruptura ou contnuas: Em 1994 houve uma ampla reestruturao da
empresa e um dos diretores passou a ser responsvel por um dos principais processos
O caso EMBAL - 15
produtivos (litografia). Os diversos programas da Qualidade em andamento indicam a

prtica da melhoria contnua. O grau de participao da direo , compromisso prticas
modernas de gesto (includo na Poltica da Qualidade) e inovao freqente de produtos
igualmente sugerem pr-disposio para mudanas de ruptura.
2.6.8 Aspectos que mais favorecem a adoo da gesto por macroprocessos: Prdisposio modernizao da gesto do negcio, contnua participao da direo nas
atividades ligadas Operao. Freqente uso de metforas, filmes e desenhos como forma
de transformar conceitos abstratos de gesto em aes mais palpveis aos colaboradores.
Ex: Sala de reunies chamada de Sala de Guerra; Programa Casa Limpa chamado de Lei do
Solo.
2.6.9 Aspectos que limitam a adoo da gesto por macroprocessos: A documentao do
Sistema da Qualidade, implantado segundo norma NBR ISO 9002:1994, foi estruturada por
requisitos. A preparao da documentao do SGQ segundo a abordagem por processos
trouxe alguma dificuldade de adaptao, muito mais pelo trabalho braal.
O caso GINECO - 1
APNDICE III
O caso GINECO - A clnica ginecolgica (governamental)
LISTA DE DOCUMENTOS DO CASO GINECO
1
Macroprocesso atendimento da clnica ginecolgica

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Abrangncia
Indicadores de desempenho do atendimento (apurao mensal)
Grupos multidisciplinares
Parmetros para marcao de consulta
Parmetros para marcao de retorno
Prioridades para cirurgia
Exemplo de estrutura do relatrio de Anlise crtica do atendimento da clnica

ginecolgica
2.1 Quadro de alinhamento das aes propostas com os objetivos estratgicos
Comentrios do mdico chefe da clnica sobre o modelo A REMO
Pontos relevantes do caso GINECO

4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6

GINECO
Elaborador:
Aprovao:
MACROPROCESSO ATENDIMENTO GINECOLGICO
Cdigo:
30/04/2003
Aprovador:
Chefe da Clnica Ginecolgica
Visto de Aprovao
Reviso:
MAPO-GINECO 001
Pgina
00
GINECO
1.1 ABRANGNCIA
Atendimento ginecolgico, ambulatorial e cirrgico, a servidoras municipais e suas dependentes.
Atendimentos de rotina, preventivos e de urgncia.
LEGENDA
O.M.S. Organizao Mundial da Sade
Ind Xyy Indicador de desempenho do
processo Xyy
SW - software
PF - pessoa fsica
PO xx - parmetro orientativo
HW - hardware
RH - recursos humanos
GINECO
1.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DO ATENDIMENTO (Apurao mensal)
Ind A 03-1
= Absentesmo (%) = porcentagem de consultas agendadas em que a paciente no compareceu.

[Total de faltas * 100 / (novas + retornos) ]
Ind A 03-2
= Atendimento mdico = Quantidade total mensal de atendimentos mdicos
Ind A 03-2.1 = Atendimento mdico-novas = Quantidade mensal de atendimentos em consultas novas
Ind A04
Ind A 03-2.2 = Extras = Quantidade de atendimentos mdicos extras
Ind A 03-2.3 = Pedidos = Quantidade de pedidos atendidos de outros ambulatrios
Ind A 02
= Exame citologia-onctica = Quantidade mensal de exames de citologia onctica realizados
Ind A 0-33
= Produtividade de RH = Atendimento / (mdico*jornada)
= Atendimento mdico-retornos = Quantidade mensal de atendimentos mdicos de retorno
= Quantidade mensal de atendimentos / (mdicos * quantidade de jornadas de 4 horas)
Ind A 05-1
= Cirurgias ambulatrio = Quantidade mensal de cirurgias realizadas no ambulatrio
Ind A 05-2
= Cirurgias em Centro obsttrico = Quantidade mensal de cirurgias realizadas no Centro obsttrico
Ind A 05-3
= Cirurgias em Centro cirrgico = Quantidade mensal de cirurgias realizadas em Centro cirrgico
Ind A 05-4
= Produtividade no Centro cirrgico = Quantidade mensal de cirurgias realizadas / programadas
Ind R 07
= Grau de satisfao das pacientes participantes nos grupos multidisciplinares
GINECO
1.3 GRUPOS MULTIDISCIPLINARES
1.
Planejamento familiar
2.
Grupo de climatrio
3.
Grupo de uroginecologia
4.
Grupo de oncologia
Os grupos multidisciplinares so formados por profissionais:

Psiclogo, mdico, assistente social, enfermeira, nutricionista
Objetivos de ao dos grupos multidisciplinares:
Humanizao do atendimento:
Esclarecimento, do ponto de vista tcnico
Apoio psicolgico
Apoio social, discutindo fatores e alternativas para o relacionamento com a famlia
GINECO
1.4 PARMETROS PARA MARCAO DE CONSULTA
(pode ser por telefone)
Nmero mximo de consultas por jornada de 4 horas
Prazo mnimopara consulta (se precisar fazer exame de citologia onctica)
Prazo mximo para consulta
Existncia ou validade do exame de citologia onctica
Orientao para a coleta de material para exame de citologia onctica
1.5 PARMETROS PARA MARCAO DE RETORNO

A marcao somente pode ser feita pessoalmente
Encaminhamento pelo mdico que fez a consulta (com carimbo e assinatura)
Exames solicitados j estejam programados
Programao de exame compatvel com a data para o retorno
1.6 PRIORIDADES PARA CIRURGIA

Cirurgias de alta prioridade (suspeita de tumores, hemorragias, tumores volumosos)
Cirurgias eletivas (rotinas atendimento por ordem de chegada. Paciente chamada quando houver vaga.
O caso GINECO - 5

A0
S0
S01
S02
S03
S04
S05
S06
A0
A01
A02
A03
A04
A05
A06
R0
R01
R02
R03
R04
R05
R06
R07
Macroprocesso atendimento ginecolgico (Diagrama de

contexto nvel 0)
Gerir sistema de atendimento
Definir diretrizes atendimento ambulatorial
Definir responsabilidades e autoridades
Monitorar ndices de produtividade geral
Controlar pronturio mdico
Monitorar satisfao de clientes internos e externos
Analisar criticamente atendimento da clnica
Prover atendimento ginecolgico
Validar paciente e marcar consulta
Coletar material para citologia onctica
Consultar mdico
Retornar ao mdico
Realizar cirurgia centro cirrgico centro obsttrico
Emitir atestados de comparecimento
Gerir recursos
Manter equipamentos mdicos
Prover capacitao de profissionais
Prover informtica e comunicao
Manter infra-estrutura e ambiente de trabalho
Controlar disponibilidade centro cirrgico
Acompanhar qualidade dos resultados dos exames
Humanizar atendimento
Raia de
Gesto de Sistema
GINECO
MACROPROCESSO ATENDIMENTO GINECOLGICO - (DIAGRAMA DE CONTEXTO - NVEL 0)
Gerir Sistema
de Atendimento
Avaliao de satisfao
Balizadores de atendimento da O.M.S.

Objetivos para atendimento
Metas
S0
Raia de
Realizao do servio
Material coletado para citologia onctica
Clnicas
ambulatoriais
Pedido de encaminhamento
Acompanhamento preventivo
Pacientes
Laboratrios
especializados
Necessidade de atendimento
Receita de medicamento
Orientao de acompanhamento peridico
A0
Raia de
Gesto de Recursos
Equipamentos e materiais
Gerir recursos
Profissionais mdicos e administrativos

Tecnologia de informao e comunicao
infra-estrutura e ambiente de trabalho
R0
A-0
Dependente
de Serv. Pb.
municipal
Diagnstico mdico
Agendamento de cirurgia
Resultado de exames de
citologia onctica
Servidoras
pblicas
municipais
Atestado de comparecimento
Acomodao e entretenimento
solicitaes das reas
Demais
clnicas
ambulatoriais
Pedido de encaminhamento
Prover atendimento
ginecolgico,
ambulatorial e cirrgico,
a servidoras municipais e
suas dependentes
Laboratrios
especializados
Centro
cirrgico
Acompanhantes
Centro
obsttrico
GINECO
Objetivos e metas
Periodicidade e amostragem
Definir
responsabilidades
e autoridades
S02
Resultados de produtividade
S0
A01
Procedimento
orientativo
fichas de pacientes
S04
Controlar
pronturio
mdico
parmetros para arquivamento
Quadro de atribuies do pessoal da Clnica Ginecolgica
Questionrios de avaliao respondidos
Parmetros para marcao de consultas
Monitorar ndices
de produtividade
S03 geral
Monitorar
satisfao de
clientes internos ndices de
S05 e externos
satisfao
PRONTURIO
MDICO
A0
R0
Formulrio de avaliao
Objetivos
e metas
Padres de atendimento da O.M.S.
A01
aes de
melhoria
Definir diretrizes
Atendimento
S01 Ambulatorial
normas administrativas
normas mdicas
GERIR SISTEMA DE ATENDIMENTO
Pedidos de avaliao
necessidades
Analisar
criticamente de recursos
Atendimento aes de
S06 da clnica melhoria
R0
A0
S01
GINECO
PROVER ATENDIMENTO GINECOLGICO

Parmetros
para marcao
de consulta
S01
data de consulta (rotina)
Consulta
marcada
retorno
marcado
CONSULTAS
MARCADAS
Guia e material para realizao de exame de citologia onctica
A02
urgncia
resultados dos exames solicitados

acompanhamento de tratamento
Preparo pr operatrio
+ agendamento cirrgico
A0
R02
R06
diagnstico, medicamento, tratamento, novos exames

alta mdica
pedido de encaminhamento para outro ambulatrio ou clnica
A03
indicao de retorno
R02
R03
PRONTURIO
MDICO
registro do evento
Consultar
mdico
Convite / indicao de participao para atendimento integral
necessidade de atendimento + pedido de encaminhamento

acompanhamento preventivo
identificao de servidor municipal
Resultado exame de citologia onctica
histrico
R01
R02
Retornar ao
mdico
A04
R07
acompanhamento
indicao
cirrgica
registro do atendimento
Ind A04
Realizar cirurgia
centro cirrgico
centro obsttrico
A05
Parmetro
orientativo
Emitir atestados
atestados
de
comparecimento
A06
presena da paciente
R01
R02
pedido de encaminhamento p/ outro ambulatrio

medicamento, tratamento, novos exames
alta mdica
registro do
atendimento
Ind A03
data de retorno
Coletar material
para citologia
onctica
histrico
Ind A02
procedimento
orientativo
orientao para exame
Validar paciente
Identificao de
e marcar
servidor municipal
ou dependente
A01 consulta
R04
R05
R02
R03
GINECO
GERIR RECURSOS
Indicao cirrgica
Exames solicitados e entregues
A0
Controlar
disponibilidade
centro cirrgico
R05
Apoio integral paciente
Convite / indicao de participao pata atendimento integral
A0
Necessidade de reavaliao dos servios prestados
Manter infraestrutura e
ambiente de
R04 trabalho
Parmetros de prestao de servio: qualidade e prazo
Prover
informtica e
comunicao
R03
A03
A02
Agenda de disponibilidade de horrios
Necessidades de recursos
A05
Quadro de prioridades
R02
S06
A0
A05
Salas ambulatoriais adequadas
A0
A01
Micros + linha telefnica
Prover
capacitao de
quantidade e
profissionais capacitao
A01
A02
A06
profissionais administrativos
Manter
equipamentos equipamentos
mdicos
disponveis
R01
A03
A04
A05
profissionais mdicos
A03
A04
Ind R07
Acompanhar
qualidade dos
resultados dos
R06 exames
Humanizar
atendimento
R07
R0
O caso GINECO - 10
2.
Exemplo de estrutura do relatrio de Anlise crtica do Atendimento da

clnica ginecolgica
Participantes:
Data da realizao:
Entradas para anlise crtica:
Aspectos analisados
Avaliao:
Aes:
Perodo analisado:
Avaliao:
Aes:
Avaliaes anteriores
Tecnologia
Mudanas que possam afetar o atendimento
Organizao mdica e administrativa
Valores
Oportunidades
Ameaas (vulnerabilidade)
O caso GINECO - 11
2.1 Quadro de alinhamento das aes propostas com os objetivos estratgicos

Objetivos estratgicos
Aes
/
Recursos
necessrio
s
1. Gesto
democrtic
a
da
autarquia
Ao 1
2.
Humaniza
o das aes e
das relaes
com
os
clientes
externo
e
interno
3.
Amplia
o
e
melhoria
da
capacidad
e
de
prestao
de
servios
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 6
6. Valorizao,
capacitao
e
desenvolviment
o de recursos
humanos
7.
Qualidad
e
das
aes e
satisfao
das
pessoas
Ao 7
Ao 9
5.
Recuperao
,
manuteno
e
incorporao
tecnolgica
Ao 5
Ao 8
4. Gesto
da
informa
o
XXX
XXX
X
X
O caso GINECO - 12
3.
4.
Comentrios do mdico chefe da clnica sobre o modelo A REMO
O modelo bastante abrangente e completo. Agora se tem uma documentao mais

completa do Fluxo de Atendimento.
Este modelo (A REMO) permite se ter maior visibilidade do atendimento da clnica.
Esta forma de anlise permite ver com mais profundidade cada um dos aspectos
necessrios ao bom atendimento da clnica.
A anlise bastante extensa, mas as atividades desenvolvidas na clnica so inmeras.
A anlise crtica toma muito tempo, porm completa.
trabalhoso analisar o todo e os detalhes, no entanto, agora se tem um mtodo que

facilitar as prximas anlises.
Agora h mais condies para uma anlise aprimorada, avaliao dos fatos e proposta
de planos de ao.
Desta vez o trabalho foi extenso, pois era a primeira vez que se estava utilizando este
novo esquema.
Foi sugerido, pela equipe pesquisadora, que se aplicasse os modelos de anlise POPA e
PROA com uma freqncia diferente do modelo do TIMAO e VOGA, dado que estes
ltimos contemplam elementos que podem ser analisados com um espaamento maior.
Tambm estava-se testando a validade de encurtar a anlise para torn-la mais rpida e
vivel outras vezes. A reao do mdico chefe foi a de que no cortaria nada do modelo
de anlise seguido, pois ficaria mais restrito.
Com este modelo, agora temos maior sofisticao no uso de indicadores de

desempenho.
Se examinarmos este trabalho deste o seu incio, vemos que est aumentando a
quantidade de indicadores de desempenho
A modelagem dos macroprocessos est ficando mais sofisticada, passando a

contemplar as cirurgias em Centro Cirrgico.
Pontos relevantes do caso GINECO

4.1.1 Perodo de observao: Programa de melhoria na gesto pela qualidade, de maro
1999 a dezembro 2003
4.1.2 Participao do pesquisador: pesquisador participante, mapeando e acompanhando a
implementao do modelo, auxiliando na anlise crtica do desempenho do sistema,
acompanhando a implementao da gesto por macroprocessos
4.1.3 Fontes de informao: comunicao direta do chefe da clnica ginecolgica, artigos
Alvarenga-Netto (1999) e Alvarenga-Netto (2002), Relatrio oficial de estatsticas do
Atendimento ambulatorial, visitas clnica e ao local da recepo das pacientes.
4.1.4 Pessoas contatadas: Mdico chefe da clnica ginecolgica e mdica substituta.
4.1.5 Distncia da direo ao(s) pesquisado(s): O pesquisado a prpria direo da
clnica. Posteriormente, outras iniciativas da qualidade no hospital tomaram corpo e o
projeto da clnica ginecolgica foi inserido nesse contexto.
4.1.6 Forma de coleta de dados: Observaes e anotaes na clnica, durante o
desenvolvimento do projeto, desenvolvimento dos mapas de macroprocessos, elaborao e
anlise de relatrios de gesto da clnica
4.1.7 Motivador para o caso: Assim que assumiu a chefia da clnica ginecolgica do
hospital, o mdico responsvel solicitou ajuda da equipe pesquisadora para desenvolver
projeto objetivando melhorar o atendimento da clnica, agilizando o fluxo das pacientes. A
O caso GINECO - 13
participao do chefe da clnica ginecolgica foi espontnea. No incio do projeto no havia

previso de certificao da qualidade ou qualquer outro mecanismo de incentivo
estruturao de uma estratgia em operaes com base na Qualidade.
4.2 Perfil da organizao

4.2.1 Caractersticas gerais: Empresa pblica, nacional, subordinada Prefeitura do
Municpio de So Paulo, de servios mdicos, grande porte, uma unidade, localizada em
SP.
4.2.2 Caracterstica da unidade produtiva: o projeto se desenvolve na clnica ginecolgica
de um hospital pblico.
4.2.3 Produtos e servios: Atendimento clnico e cirrgico de ginecologia em hospital
pblico.
4.2.4 Distncia da empresa ao consumidor final: O servio de atendimento ao prprio
consumidor final.
4.2.5 Clientes: Diretos pacientes necessitando de tratamento ginecolgico.
4.2.6 Mercado: Servidores pblicos municipais de So Paulo da ativa, aposentados e seus
dependentes.

4.3.1 A direo e o projeto de mapeamento de processos: A iniciativa do projeto partiu do
mdico chefe da clnica, participando ativamente no levantamento de dados, nas melhorias
na prestao do servio e nas anlises crticas do sistema.
4.3.2 A liderana do projeto de Gesto por Macroprocessos: a cargo do prprio mdico
responsvel pela clnica.
4.3.3 Histrico do projeto REMO: O projeto teve incio assim que o mdico assumiu a
chefia da clnica e tem sido aprimorado desde ento. Os dados coletados se referem ao
perodo at final de 2003.
4.3.4 Modelo A REMO: neste estudo foram desenvolvidos os mapas de macroprocesso,
os quais serviram de guias para as anlises crticas executadas semestral e regularmente. O
aspecto mais aplicado do modelo tem sido as anlises crtica do sistema. Os relatrios tm
sido periodicamente enviados a dirigentes do hospital, o que auxiliou a promover a incluso
do profissional mdico no Comit da Qualidade do hospital, criado posteriormente ao incio
do projeto na clnica ginecolgica.

4.4.1 Gesto por processo: devido s caractersticas do atendimento na clnica ser feito
diretamente pelos profissionais mdicos, o ciclo do atendimento ser de poucas etapas e a
deciso de que o projeto da qualidade no iria interferir nas prticas mdicas, o
mapeamento de macroprocessos se mostrou mais til no aspecto de oferecer uma
sistemtica para avaliaes peridicas do sistema. Tendo o mapeamento como guia, tornouse possvel discutir a necessidade de recursos e a elaborao dos indicadores de
desempenho.
4.4.2 Tcnicas e ferramentas utilizadas antes do modelo A REMO: no havia qualquer
programa da qualidade.
4.4.3 Resultados obtidos com o mapeamento de processos:
A aplicao do modelo A REMO est se tornando completa. Inicialmente com
um diagnstico e um plano de aes, aos poucos a clnica est vendo resultados
operacionais;
Como resultado deste projeto, a chefia da clnica ginecolgica foi convidada a
participar de um Comit da Qualidade do hospital, participar da elaborao do plano
estratgico da qualidade.
O caso GINECO - 14
4.4.4 Erros evitados ao se mapear os macroprocessos: falta de sinalizao para a

circulao das pacientes, atendimento mais humanizado reduzindo o desgaste para as
pacientes.
implementao da abordagem de processo: Ampla, porm a nfase estava na sistemtica de
anlise crtica peridica.
4.4.6 Aspectos que mais favoreceram o mapeamento de processos: extrema boa vontade e
interesse do mdico chefe, disponibilizando horas de trabalho muitas vezes em horrios
fora da rotina habitual.
4.4.7 Aspectos que dificultaram o mapeamento dos processos: ausncia de recursos
computacionais mais elaborados, sem entretanto, tornar-se um empecilho ao andamento do
estudo.
4.4.8 Contribuies do caso para o modelo A REMO: Aplicao das sistemticas de
POPA e PROA, TIMAO e VOGA. Utilizao de acrnimos como forma de envolver as
pessoas.

4.5.1 Critrios qualificadores e ganhadores de pedido: estes conceitos no tiveram
aplicao prtica aparente. Os recursos so limitados e procura-se fazer o melhor
atendimento possvel dentro das disponibilidades. Qualidade no atendimento mdico no
objeto de discusso neste estudo.
4.5.2 Estratgia competitiva dominante: Os objetivos do estudo foram os de diminuir os
tempos de espera por atendimento e aumentar os atendimentos dentro dos recursos
disponveis.
4.5.3 Relao entre a estratgia e a gesto por processos: Dado o objetivo estratgico de
agilizar o atendimento, a anlise por processos forneceu indicadores para a avaliao. No
havia estratgia em operaes anteriormente definida, mas o mapeamento provocou o
estabelecimento de diretrizes para a clnica.

4.6.1 Histrico da Qualidade: No foram evidenciadas iniciativas anteriores de gesto da
qualidade na clnica.
4.6.2 Liderana (fundadores): Participao ativa do mdico no estudo e estilo participativo
com os demais colegas.
4.6.3 Profisso: Possivelmente devido a outros cursos e experincia na rea de
administrao hospitalar, o desenvolvimento de um projeto de qualidade na clnica no
ficou restrito a aspectos tcnicos do atendimento s pacientes. Outros elementos foram
considerados, entre eles o de humanizao no atendimento.
4.6.4 Valores: qualidade no atendimento com responsabilidade
4.6.5 Sinais e smbolos: Na elaborao da estratgia do hospital e sua difuso foram
utilizados acrnimos com lemas da qualidade, o que favoreceu a adoo dos acrnimos do
modelo A REMO
4.6.6 Distncia da direo aos gestores: a chefia da clnica est inserida no Comit da
qualidade do hospital.
4.6.7 Mudanas de ruptura ou contnuas: No havia histrico para avaliao. As grandes
mudanas estiveram ligadas a mudanas na sistemtica de atendimento e marcao de
consultas, ou seja, nos mtodos administrtivos.
4.6.8 Aspectos que mais favorecem a adoo da gesto por macroprocessos: Participao
direta do profissional responsvel pela clnica.
4.6.9 Aspectos que limitam a adoo da gesto por macroprocessos: A clnica est
inserida no contexto de um hospital. Algumas alteraes realizadas na sistemtica de
O caso GINECO - 15
marcao de consultas foram extremamente eficazes. Foi quando a clnica assumiu o

controle de suas marcaes. No entanto h uma sistemtica mais abrangente, para o
hospital, que, uma vez centralizada a marcao de consulta, limita a influncia das
iniciativas da clnica.
O caso MATEL - 1
APNDICE IV
O caso MATEL - O comrcio de materiais eltricos (servios pequena
empresa)
LISTA DE DOCUMENTOS DO CASO MATEL
1
Macroprocesso comercializao de materiais eltricos

1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Abrangncia (ou escopo)

Indicadores de desempenho do atendimento (apurao mensal)
Planejamento da qualidade do servio (viso geral) (primeira verso)
Planejamento da qualidade do servio (viso detalhada) (primeira verso)
Mapa de macroprocessos
Pontos relevantes do caso MATEL

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

MATEL
Elaborador:
MACROPROCESSO COMERCIALIZAO DE MATERIAL ELTRICO
Aprovao:
02/08/1999
Aprovador:
Diretor Geral
Visto de Aprovao Reviso:
Cdigo:
MQDO-00 - 05
Pgina
00
MATEL
1.1 ABRANGNCIA (ou escopo)
Comercializao de materiais eltricos de baixa tenso.
1.2 INDICADORES DE DESEMPENHO DO ATENDIMENTO (Apurao mensal)
Indicador
Forma de apurao
Meta
Reclamaes de clientes
Quantidade de reclamaes. Registros no formulrio

de no-conformidades
Decrescente
aceitveis
at
nveis
Prazo de atendimento de
pedidos
Porcentagem de pedidos atendidos at o dia seguinte
99%
Divergncia de estoque
Quantidade de formulrios de ajuste de inventrio
Decrescente
aceitveis
at
nveis
No-conformidades
de
produto, processo e de
sistema
Quantidade de registros no formulrio de noconformidades
Decrescente
aceitveis
at
nveis
LEGENDA
MQDO Manual da Qualidade
M.O. mo de obra
SGQ - Sistema de gesto da
qualidade
FM - Formulrios
PQDO Procedimento da qualidade

PQVE Procedimento de vendas
PQCO Procedimento de compras
PQOP Procedimento de operaes
MATEL
1.3 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE do servio (viso geral) (primeira verso)
GERIR SISTEMA DA QUALIDADE

F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
Poltica da Qualidade
Responsabilidade e autoridade
Recursos
Anlise crtica pela administrao
ADQUIRIR
MAT. ELET.
Acompanhamento
de fornecedores
Compras
Tcnicas estatsticas
Treinamento
Auditorias internas
Aes corretivas e preventivas
Agendamento de atividades do S.Q.
OPERAR
MATERIAIS
Identificao
Controle de processos
Inspeo
Instrumentos de medio
Situao de inspeo
Controle de produto no-conforme
Manuseio, armazenamento, embalagem,
preservao e entrega
CONTROLAR DOCUMENTAO
Manual da Qualidade / Sistema da Qualidade
Controle de Procedimentos e dados (Lista Mestra)
Controle de registros (Lista de Guarda)
Formulrios
COMERCIALIZAR
Anlise crtica de
contrato
Servios associados
C
L
I
E
N
T
E
S
MATEL
1.4 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE do servio (viso detalhada) (primeira verso)
GERIR SISTEMA DA QUALIDADE

F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
Comprar
Vender
Receber
Separar
Acompanhar
fornecedores
Armazenar
Legenda:
ciclo curto
ciclo longo
CONTROLAR DOCUMENTAO
Entregar
C
L
I
E
N
T
E
S
O caso MATEL - 4

A0
S0
S01
S02
S03
S04
A0
A01
A02
A03
A04
R0
R01
R02
Macroprocesso comercializao de materiais eltricos

(verso modificada)
Gerir Sistema
Estabelecer objetivos
Gerir auditorias, ao corretiva e preventiva
Analisar criticamente
Controlar documentao
Realizar servio
Vender itens
Adquirir insumos
Operar materiais
Distribuir itens
Gerir recursos
Gerir mo-de-obra
Gerir equipamentos
1.6 Mapa de macroprocessos
Metas
de vendas
Estab.
objetivos
Gerir sistema
1.6 MACROPROCESSO COMERCIALIZAO DE MATERIAIS ELTRICOS (verso modificada)

PQ + objetivos e metas
auditoria
Material eltrico
M.O.
Equip
decises
Controlar
documentao
Lista Mestra
MQDO
PQDO
FM
PQCO
Pedidos
colocados
Adquirir
insumos
Linha telefnica
Realizar servio
Vender
itens
aes corretiva
e preventiva
Analisar
Aes em andamento
criticamente
e relatrios de
PQVE
Necessidades
de material
Gerir recursos
Metas
de compras
Aes concludas, em
andamento e relatrios
Gerir auditorias de auditoria
Ordem
separao
Pessoal treinado
PQOP
Compras
pendentes
Operar
materiais
Carrinhos,
Paletes e estante
MATEL
Cargas
montadas
Distribuir
itens
Veculos
disponveis
Material
por entrega
A-0
O caso MATEL - 6
2.
Pontos relevantes do caso MATEL

2.1.1 Perodo de observao: Organizao pela qualidade, com a implementao de
sistema da qualidade. Observaes para o perodo de 1998 at dez 2003.
2.1.2 Participao do pesquisador: pesquisador participante, treinando gestores da
empresa, mapeando macroprocessos e acompanhando a implementao do modelo. Auxlio
na anlise crtica do desempenho do sistema, acompanhando a implementao da gesto
por macroprocessos.
2.1.3 Fontes de informao: comunicao direta da alta direo da organizao, contato
direto com os principais gestores e colaboradores do sistema, portal na Internet, artigo
Alvarenga-Netto (2000).
2.1.4 Pessoas contatadas: diretor geral (representante da direo para o sistema da
qualidade), diretor de compras, gerentes de vendas, vendedores, assistente da direo, chefe
do depsito, demais auxiliares de materiais.
atividades com os demais nveis hierrquicos.
projeto, contato com todos os envolvidos.
2.1.7 Motivador para o caso: Empresa procurando se organizar e utilizando como
referncia o modelo de sistema da qualidade proposto pela norma NBR ISO 9002:1994.
Primeiro mapeamento das atividades da empresa segundo a lgica de processo. Pequena
empresa, colaboradores de reduzido nvel escolar.
2.2 Informaes sobre a empresa
2.2.1 Caractersticas gerais: Empresa de porte mdio (30 funcionrios), nacional, de
servios, distribuidora e revendedora de materiais eltricos, uma unidade, localizada em
So Paulo.
2.2.2 Produtos e servios: material eltrico de baixa tenso.
2.2.3 Distncia da empresa ao consumidor final: O servio da MATEL disponibilizar os
produtos ao consumidor final, do modo como foram fabricados.
2.2.4 Clientes: Diretos - empresas que possuam instalaes fsicas prediais e seus
colaboradores.
2.2.5 Mercado: Construtoras empresas, grandes organizaes que demandem alto volume
de material eltrico em suas reformas prediais ou de reposio de consumo.
2.3.1 A direo e o projeto de mapeamento de processos: A direo participava
ativamente informando e discutindo cada etapa dos processos de funcionamento da
organizao, revisando e aprovando toda a documentao e realizando as anlises crticas
necessrias.
2.3.2 A liderana do projeto de Gesto por Macroprocessos: Participando efetivamente
dos grandes processos da organizao (vendas, operao de materiais, compras e gesto), a
liderana dos processos esteve a cargo da alta direo, que era tambm o Representante da
Direo. A coordenao das atividades de implementao da organizao por processos
contou com a participao ativa da equipe pesquisadora junto com um Assistente
Administrativo da empresa.
2.3.3 Histrico do projeto REMO: Desde o incio, o projeto foi desenvolvido como uma
aplicao prtica dos conceitos da gesto por macroprocessos. Devido ao baixo grau escolar
dos colaboradores da empresa, toda a discusso e desenvolvimento se dava com a alta
direo. Os treinamentos realizados com o pessoal foram mais de conscientizao para a
O caso MATEL - 7
qualidade. Os processos so simples e praticou-se treinamento e acompanhamento de

campo com os colaboradores.
2.3.4 Modelo A REMO: Concludo e aprovado o mapeamento dos macroprocessos, este
foi o fator decisivo para o sucesso no desenvolvimento da documentao do sistema da
qualidade. A documentao resultante estava enxuta. Foram aplicadas as avaliaes
peridicas. As instalaes fsicas deixando prximas as equipes de vendas, operao e
compras favoreciam a integrao das mesmas e o sentido de equipe.
2.4.1 Gesto por processo: devido ao tamanho reduzido da organizao e integrao dos
gestores, a implementao da gesto por macroprocessos ficou facilitada. No entanto,
anteriormente elaborao do mapeamento estava tremendamente difcil a implementao
do sistema da qualidade
2.4.2 Tcnicas e ferramentas utilizadas antes do modelo A REMO: nenhuma
2.4.3 Resultados obtidos com o mapeamento de processos: organizao das atividades da
empresa, definio mais clara e divulgada de responsabilidades e autoridades,
estabelecimento de indicadores de desempenho para a gesto
2.4.4 Erros evitados ao se mapear os macroprocessos: tentativa de documentao das
atividades internas por requisitos da norma, sem aderncia s prticas internas e s
limitaes intelectuais dos colaboradores.
implementao da abordagem de processo: Total. Passou a ser documento de uso freqente
entre os colaboradores e referncia para a melhoria dos procedimentos e indicadores de
desempenho do sistema da qualidade.
2.4.6 Aspectos que mais favoreceram o mapeamento de processos: Participao integral
de representantes da empresa no projeto, com prioridade. Participao direta da alta
direo, esprito de equipe entre os demais colaboradores da organizao.
2.4.7 Aspectos que dificultaram o mapeamento dos processos: o primeiro modelo
desenvolvido era bastante simples e julgado adequado aos participantes pela empresa.
2.4.8 Contribuies do caso para o modelo A REMO
A documentao do Sistema da Qualidade se baseou neste primeiro
mapeamento. O Sistema da Qualidade desenvolvido foi implementado em toda
a organizao que conquistou a certificao NBR ISO 9002 em dezembro de
2000.
O modelo se mostrou aplicvel e adequado a uma empresa de mdio porte.
O mapeamento desenvolvido foi posteriormente passado para a tcnica proposta
no modelo A REMO, porm conservando toda a documentao original.
A nfase dessa primeira interveno estava no trabalho em equipe e integrao
das atividades da empresa. O nvel educacional dos colaboradores era
extremamente limitado, o que no permitia modelos de representao mais
sofisticada.
2.5.1 Critrios qualificadores e ganhadores de pedido: a empresa atende a Grande So
Paulo, e seu ponto de contato com os clientes prioritariamente o telefone. Os custos so
controlados e considerados reduzidos, devido a parcerias com fabricantes, tendo se tornado
distribuidores de diversos deles. A qualidade est garantida pela parceria com fornecedores
considerados de primeira linha. Os prazos de entrega so sempre para o dia seguinte. As
parcerias tambm garantem rapidez de entrega nos pedidos de compra colocados, alm de
flexibilidade de volume. Custo, qualidade e pontualidade so considerados qualificadores,
enquanto que velocidade e flexibilidade so os ganhadores de pedido.
O caso MATEL - 8
2.5.2 Estratgia competitiva dominante: Velocidade com que conseguem atender aos
pedidos.
2.5.3 Relao entre a estratgia e a gesto por processos: J havia uma estratgia em
operaes planejada, porm somente na cabea da alta direo. A estratgia no provocou a
adoo da gesto por macroprocessos, porm o mapeamento induziu a formalizao da
estratgia em operaes.
2.6.1 Histrico da Qualidade: A empresa resolveu se organizar para a qualidade tomando
como referncia o sistema da qualidade com base na norma NBR ISO 9002:1994. Foi um
trabalho longo, muito burocratizado que foi interrompido. A abordagem A REMO foi a
segunda tentativa de implantar um programa da qualidade na organizao.
2.6.2 Liderana (fundadores): Empresa familiar, a direo da empresa a segunda gerao
do fundador
2.6.3 Profisso: Administradores de formao, um dos diretores atua em compras e
desenvolvimento de fornecedores, enquanto o outro faz o acompanhamento de vendas,
estoques e organizao interna.
2.6.4 Valores: Qualidade no desenvolvimento das atividades. Cada colaborador pode e
deve contribuir para a qualidade no atendimento s necessidades dos clientes.
2.6.5 Sinais e smbolos: Iniciados alguns programas de gesto vista e de participao
dos gestores na organizao da empresa.
2.6.6 Distncia da direo aos gestores: contato contnuo.
2.6.7 Mudanas de ruptura ou contnuas: Incio de envolvimento dos colaboradores para a
qualidade. No ambiente de trabalho estas mudanas so freqentes. Estruturalmente
investimentos como informatizao, redes de microcomputadores e acesso internet so
praticados.
2.6.8 Aspectos que mais favorecem a adoo da gesto por macroprocessos: integrao
das pessoas, tamanho da organizao, participao direta da alta direo.
2.6.9 Aspectos que limitam a adoo da gesto por macroprocessos: nvel escolar dos
colaboradores.
O caso PLIM - 1
APNDICE V
O caso PLIM - A indstria de produtos de limpeza (indstria)
LISTA DE DOCUMENTOS DO CASO PLIM
1
Diagrama de contexto - Mapeamento de macroprocessos: saneantes, l, p, chips

e pentes
1.1 Objetivo
1.2 Abrangncia / Realizao dos produtos
1.3 rvore de macroprocessos respectivos mapas de macroprocessos
Pontos relevantes do caso PLIM

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6

PLIM
MAPEAMENTO DE MACROPROCESSOS:
SANEANTES, L , P, CHIPS E PENTES
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
23/12/2002
SLP-0
Pgina
DIRETRIZES E METAS
GERIR
SISTEMA
1. DIAGRAMA DE CONTEXTO
G0
PRODUTOS
NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
DOS CONSUMIDORES / CLIENTES
INSUMOS
PRODUZIR,
PROJETAR,
SUPRIR E COMERCIALIZAR
SANEANTES, L DE AO E
PENTES
E RECUPERAR
PENTES
SERVIOS
LUCRO
SLP 0
GERIR
RECURSOS
RECURSOS
R0
1.1 OBJETIVO: Produzir e comercializar saneantes, l/palha, p, chips de ao, pentes laminadores e recuperar pentes.
1.2 ABRANGNCIA: Idealizar, projetar, suprir, produzir, vender e distribuir saneantes domissanitrios, l/palha, p, chips de ao,
pentes laminadores e recuperar pentes laminadores.
PLIM
REALIZAO DOS PRODUTOS
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
23/12/2002
SLP 0
Pgina
ABRANGNCIA: Produzir, projetar, comercializar Saneantes, L

de Ao e Pentes e Recuperar Pentes
DIRETRIZES E METAS
INFORMAES A CONSUMIDORES, CLIENTES E FORNECEDORES

SANEANTES DOMISANITRIOS
S1
INSUMOS
DOS CONSUMIDORES / CLIENTES
NECESSIDADES E EXPECTATIVAS
PRODUZIR E
COMERCIALIZAR
SANEANTES
DOMISSANITRIOS
PRODUZIR E
COMERCIALIZAR
INFORMAES A CONSUMIDORES, CLIENTES E FORNECEDORES

L / PALHA, P E CHIPS DE AO
L/PALHA, P E
CHIPS DE AO
L1
PRODUZIR,
COMERCIALIZAR E
RECUPERAR PENTES
LAMINADORES E
FORNECER SERVIOS
P1
RECURSOS
PENTES LAMINADORES
SERVIOS
O caso PLIM - 3
1.3 rvore de macroprocessos e respectivos mapas de macroprocessos

Mapeamento de macroprocessos: saneantes, l, p, chips e pentes
laminadores (Diagrama de contexto)
Gerir Sistema
Produzir, projetar, suprir e comercializar saneantes, l de a,
pentes e recuperar pentes (Realizao dos produtos)
Gerir recursos
SLP 0
G0
SLP0
R0
SLP0
S1
L1
P1
S1
S1.1
S1.1.1
S1.1.2
S1.1.3
S1.1.4
S1.2
S1.2.1
S1.2.2
S1.2.3
S1.2.4
S1.2.5
S1.3
S1.3.1
S1.4
S1.4.1
S1.4.1.1
S1.4.1.2
S1.4.1.3
S1.4.1.4
S1.4.1.5
S1.4.1.6
S1.4.2
S1.4.2.1
S1.4.2.2
S1.4.2.3
S1.4.2.4
Realizao dos produtos

Produzir e comercializar saneantes domissanitrios
Produzir e comercializar l, palha, p e chips de ao
Produzir, comercializar e recuperar pentes laminadores e fornecer
servios
Produzir e comercializar saneantes domissanitrios

IDEALIZAR SANEANTES
Idealizar e conceituar o projeto (gates 1 e 2)
Compilar dados e apresentar para diretoria (gate 3)
Lanar / abrir vendas do produto (gate 4)
Reavaliar ps vendas (gate 5)
PROJETAR SANEANTES
Desenvolver formulao e embalagem
Desenvolver processo e investimento (equipamentos)
(Fluxo Desenvolver processos e investimentos)
Calcular custos e rentabilidade
Registrar Ministrio da Sade e emitir pedido para
equipamentos e cadastro
Montar os equipamentos e produzir lote piloto
SUPRIR SANEANTES
Suprir material indireto
PRODUZIR SANEANTES
Planejar produo
Ponto de corte estoque
Anlise capacidade mo-de-obra mquina
Elaborar plano dirio para rea fabril
Disponibilizar insumo / MRP no SAP avaliao insumos
Revisar estoques / follow-up das aquisies
Efetivar programa de produo
Produzir frascos soprados
Preparar mistura
Soprar embalagens
S1.4.2.2.1 Equipamento A
S1.4.2.2.2 Equipamento B
S1.4.2.2.3 Equipamento C
S1.4.2.2.4 Equipamento D
Serigrafar
Recuperar material termoplstico
S1.4.2.4.1 Moer
O caso PLIM - 4
S1.4.3
S1.4.3.1
S1.4.3.2
S1.4.3.3
S1.4.3.4
S1.4.3.5
S1.4.4
S1.4.4.1
S1.4.4.2
S1.4.4.3
S1.4.4.4
S1.4.4.5
S1.4.4.6
S1.5
S1.5.1
S1.5.2
S1.5.3
S1.6
S1.6.1
S1.6.2
S1.6.2.1
S1.6.2.2
S1.6.2.3
S1.6.3
S1.7
S1.7.1
S1.7.2
S1.7.3
S1.7.4
S1.4.2.4.2 Extrudar e granular

Fabricar saneantes
Pesar matria-prima farmcia
Dosar matria-prima (granel) nos reatores
Fabricar o lote e misturar
Analisar e ajustar o lote
Filtrar e transferir para estocagem
Envasar saneantes
Posicionar frascos
Encher e tampar frascos
Rotular frascos
Gravar data de validade nos frascos (ink jet)
Encaixotar frascos
Paletizar caixas
COMERCIALIZAR SANEANTES
Elaborar e distribuir cota / previso de vendas
Negociar vendas
Faturar pedido
ATENDER CONSULTAS
Atender consultas de clientes
Atender consultas de consumidores
Cadastrar consultas de consumidores
Separar e direcionar por tipo de consulta
Tratar por tipo de consulta
S1.6.2.3.1 Fluxograma - Encaminhar por tipo de consulta
Responder consultas
DISTRIBUIR SANEANTES
Montar carga
Separar carga
Chamar e carregar veculos
Expedir veculos com mercadoria
Cdigo
16/12/2002
S1
Pgina
INSUMOS
E
PEDIDOS
PROC.
S 1.2
ESPECIF.
PADRES
PROJETAR
SANEANTES
AMOSTRAS DE INSUMOS
00
Elaborao
REGULAMENTAO
TCNICA/JURDICA
CONTROLE
S 1.1
PROC.
SUPRIR
SCRIPT
NECES./EXPECT.
CONSUMIDORES
IDEALIZAR
SANEANTES
IDEALIZAO
NEC/EXPEC. CLIENTES
p/PRODUTO.
REGULAM
MACROPROCESSO SANEANTES
CONTROLE (KPIs)
PLIM
Reviso
PRODUZIR E COMERCIALIZAR
SANEANTES DOMISSANITRIOS
SANEANTES
S 1.3
COMERCIALIZAR
SANEANTES
CONSULTA DE
SERVIOS
S 1.5
PRODUZIR
SANEANTES
INFORMAES A
CLIENTES/FORNECEDORES
PRODUTO
PALETIZADO
ATENDER
VER EQ 01
INFORMTICA
INFORMTICA
S 1.4
CONSULTAS
S 1.6
DISTRIBUIR
SANEANTES
MO DE OBRA CAPACITADA
(MO 01)
EQUIPAMENTOS DISPONVEIS (EQ 01)

UTILIDADES (UT 01)
S 1.7
SANEANTES
Estratgia da
Empresa
Consumidores
IDEALIZAR E
CONCEITUAR
O PROJETO
(GATES 1 E 2)S 1.1.1
Cdigo
16/12/2002
S1.1
Pgina
Briefing (P&D, Eng., Jurid., PPP e Suprim.)
Prazo padro
Ao da
Concorrncia
00
Elaborao
Proc.
Legislao
PLIM
Reviso
IDEALIZAR SANEANTES
Prazo acordado para o desenvolvimento e lanamento
Produo Lote Piloto
Performance de Vendas
Aprovao do Gate 3 (Viabilidade)
Proc.
COMPILAR DADOS
E APRES. PARA
DIRETORIA
(GATE 3) S 1.1.2
Controle de
Poltica
de Estoque
Estudo de Viabilidade
LANAR/ ABRIR
VENDAS DO
PRODUTO
(GATE 4) S 1.1.3
Estratgia de
Lanamento e
abertura de
Vendas
REAVALIAR
PS VENDAS
(GATE 5)
S 1.1.4
Estratgia
Volumes
Mensais
CONTROLE
ESTUDO DE VIABILIDADE
PARECER DO DEPT
JURIDICO
INSUMO LOTE PILOTO
MO DE OBRA ESPECIALIZ.
EQUIPAMENTOS
INFRA ESTRUTURA
REGISTRAR
M.S. E
EMITIR PEDIDO
P/ EQUIPAM. E
CADASTRO
S 1.2.4
DOCUM. P/ REGISTRO/ PATENTE ( JURDICO )

RICHIESTA ( SUPRIMENTOS )
DOCUM. SAP ( PPP )
CONTROLE
PROC.
APROVAO DE
MARKETING (GATE 3)
( MARKETING )
PROC.
CALCULAR
CUSTOS
E
RENTABILIDADE
S 1.2.3
CONTROLE
PROC.
LISTA TCNICA
CONTROLE
DESENVOLVER
PROCESSO E
INVESTIMENTO
(EQUIP.)
S 1.2.2
CLASSIFICAO
FISCAL
REGULAMENTAO
ORAMENTOS
S1.2
EMBALAGENS E PROCESSOS PARA

PRODUO DE SANEANTES.
DOCUMENTAO
CUSTO INSUMOS/
MO DE OBRA/
INFRA-ESTRUTURA
02/10/2002
ABRANGNCIA DESENVOLVIMENTO DE FRMULA,
INVEST.
COTAO DE
EQUIPAMENTOS
Cdigo
Pgina
ESPECIFICAES TCNICAS QUE PERMITAM

OPERACIONALIZAR O PRODUTO.
PROC.
AMOSTRAS
DE INSUMOS
DESENVOLVER
FORMULAO
E
EMBALAGEM
S 1.2.1
00
Elaborao
OBJETIVO: VIABILIZAR A IDIA, TRANSFORMANDO EM
PROCESSO FABRIC.
ORIENT.
BRIEFING
(GATE 1/2)
REGULAM.
PROC.
Reviso
CONTROLE
PLIM
PROJETAR SANEANTES
MONTAR OS
EQUIPAMENTOS
E PRODUZIR
LOTE PILOTO
S 1.2.5
DOCUMENT. TCNICA
E PADRES
( GAR. QUALIDADE )
( PRODUO )
PLIM
REGISTRAR MIN SADE E EMITIR

PEDIDO PARA EQPTOS E CADASTRO
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
16/12/2002
S1.2.4
Pgina
Proc.
Classificao Fiscal (Custos)
BRIEFING
Levantar legislaes pertinentes;
Regulamentao (P&D)
Viabilidade de marcas;
Doctos. necessrios;
Classificao fiscal;
Proc.
Doc. tcnico para o registro
Doc. para solicitao de Patente
Manter o processo e
protocolar no M.S e INPI
(Solicitar Patente)
Proc.
n do processo
Acompanhar
Internet
ou
DOU
Notificao
ou n MS
(P&D)
PLIM
Suprimentos
Desenvolvimento
G.Q.
SUPRIR MATERIAL INDIRETO
P.P.P.
Recebimento
Reviso
00
Almoxarifado
Elaborao
Cdigo
17/12/2002
S1.3.1
Tesouraria
Incio
Processo
Projetar
Saneantes
No
Programar
Necessidades de
Remessa
Material
Cadastrado?
Sim
Fornecedor
Cadastrado?
Efetua
Recebimento
Fsico
No
Lista
Fornecedores
Homologados
Recebe
Material e
Armazena
Sim
Emitir Pedido SAP
(Programa de
Remessa)
Manter Programa
Atualizado das
Condies
Efetua
Recebimento
Contbil
Processo
Produzir
Saneantes
Fim
Efetua o
Pagamento ao
Fornecedor
Fim
Pgina
Reviso
00
PROC..
PLIM
PRODUZIR SANEANTES
FRASCOS
S 1.4.2
TERMOPLSTICO
CONTROLE
MATERIAL
FRASCOS
PRODUZIR
PROC.
S 1.4.1
CONTROLE
DA PRODUO
PROC.
ESTOQUES
PLANEJAR
PROGRAMAO
DE PRODUO
PREV. DE VENDAS
MATERIAL DE
EMBALAGEM
MO DE OBRA ESPEC.
EQUIPAMENTOS
INFRAESTRUTURA
PROC.
S 1.4.3
GRANEL
PRIMAS
SANEANTES
CONTROLE
FABRICAR
MATRIAS
ENVASAR
SANEANTES
S 1.4.4
SANEANTES
PALETIZADOS
Elaborao
Cdigo
16/12/2002
S1.4
Pgina
CONTROLE
PROC.
CONTROLE
PROC.
DOCUMENTAO
REVISAR
ESTOQUES /
FLOW-UP
DAS
AQUISIES
ORDEM
DE
PRODUO
AUDITORIA
PRODUTO.
SUPRIMENTOS.
CONTRATO
REMESSA
DISPONIBILIZAR
INSUMO. /
MRP NO SAP
AVALIAO
INSUMOS
ENTREGA
FORNECEDORES
( CONTRATADOS ).
S1.4.1
CONTROLE
PROC.
PROC.
CONTROLE
ELABORAR
PLANO DIRIO
P/ REA
FABRIL
PROC.
CARTEIRA DE VENDA.
PROMOES.
ANALISE
CAPACIDADE
MO-OBRA
MAQUINA.
PLANO
DIRIO
PROGRAMA DE AO
CORRETIVA E
PREVENTIVA
16/12/2002
EFETIVAR
PROGRAMA
DE
PRODUO
EQUIPAMENTOS
Pgina
MELHORIA .: IMPLANTAO DE MDULO DE CAPACIDADE ( MPS ).
PLANO DE
PRODUO MENSAL
ANALISE FRIAS
PONTO
DE
CORTE
ESTOQUE
PROJEO
DE
PRODUO
EXPORTAO /
VENDAS TECNICAS
00
Cdigo
CONTROLE
PREVISO
VENDAS
REGULAM.
PROC.
Elaborao
CONTROLE
PLIM
Reviso
PLANEJAR PRODUO
PROGRAMA
PRODUO
SANEANTES /
SOPRO.
PROGRAMA
PRODUO
L / PALHA
P DE AO /
CHIPS.
MATRIA PRIMA VIRGEM E

RECUPERADA
TELAS E TINTAS
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
16/12/2002
S1.4.2
Pgina
PROCED.
CONTROLE
PLIM
DIAGRAMA DE CONTEXTO
PRODUZIR
FRASCOS
SOPRADOS
FRASCOS
SOPRADOS
MAT. PRIMA
RECUPERADA
(MOIDA E/OU
GRANULADA
RECURSOS
APOIO
OBJETIVO: Produzir embalagens sopradas

ABRANGNCIA: Produzir embalagens sopradas; nas
verses, quantidades desejadas; dentro das
especificaes e a um custo competitivo.
00
Elaborao
Cdigo
16/12/2002
S1.4.2
Pgina
ESTOCAGEM
( Silos e/ou
Almoxarifado)
FRASCOS
SERIGRAFADOS
SERIGRAFAR
FRASCOSSERIGR
AFADOS NO
CONFORMES
TELA
APARAS E
FRASCOS NO
CONFORMES
S 1.4.2.3
PROCED.
FRASCOS
SOPRADOS
FRASCOS SOPRADOS
CONTROLE
TINTAS
PROGRAMAO
PROCED.
S 1.4.2.2
RECURSOS
Reviso
PROG.
SOPRAR
PROCED.
MR
S 1.4.2.1
CONTROLE
TERMOPLSTICO E
PREPARAR
MISTURA
MISTURA
HOMOGNEA
MARETIAL
PROCED.
CONTROLE
CONTROLE
PLIM
PRODUZIR FRASCOS SOPRADOS
RECUPERAR
MATERIAL
TERMO
S 1.4.2.4
PLSTICO
MR
MATERIAL
TERMO
PLSTICO
RECUPERADO
(MOIDA E/OU
GRANULADA
CONTROLE
PROCED.
00
Elaborao
Cdigo
16/12/2002
S1.4.2.4
Pgina
MATERIAL
TERMOPLSTICO
RECUPERADO MOIDO
MOER
S 1.4.2.4.1
MAT. PRIMA
MOIDA
(APARAS E FRASCOS NO
CONFORMES)
Reviso
PROCED.
CONTROLE
PLIM
RECUPERAR MATERIAL
TERMOPLSTICO
(APARAS E FRASCOS NO
CONFORMES)
(FRASCOS SERIFRAFADOS NO CONFORMES)
M.O.
ESPECIALIZADA
EQUIPAMENTOS
EXTRUSAR E
GRANULAR
S 1.4.2.4.2
MATERIAL
TERMOPLSTICO
RECUPERADO
GRANULADO
PROGRAMAO.
CONTTROLE
PROC.
PLIM
Reviso
FABRICAR SANEANTES
00
Elaborao
Cdigo
16/12/2002
S1.4.3
S 1.4.3.4
PROC.
ANLISAR E
AJUSTAR
O LOTE
LOTE ANALISADO
E APROVADO
MATRIA PRIMA
CONTROLE
S 1.4.3.3
PROC.
FABRICAR
O LOTE E
MISTURAR
LOTE PRONTO
CONTROLE
S 1.4.3.2
PROC.
DOSAR
MATRIA PRIMA
(GRANL)
NOS REATORES
MAT. PRIMA
GRANEL DOSADA
MAT. PRIMA TANCAGEM
MAT. PRIMA
PESADA
S 1.4.3.1
PROC.
PESAR
MATRIA PRIMA
FARMCIA
CONTTROLE
MAT. PRIMA ALMOX.
FILTRAR E
TRANSFERIR
PARA
ESTOCAGEM
S 1.4.3.5
MO DE OBRA
EQUIPAMENTO
INFRA ESTRUTURA
SANEANTES
GRANEL
Pgina
Reviso
PALETE
COLA
MO DE OBRA ESPEC.
EQUIPAMENTOS
INFRA ESTRUTURA
S 1.4.4.5
CONTROLE
FRASCOS
PROC.
ENCAIXOTAR
DOCUMENTAO
CONTROLE
PROC.
GRAVAR DATA
DE VALIDADE
NOS FRASCOS
(INK JET)
FRASCOS
ENCAIXOTADOS
FITA ADESIVA
PROGRAMAO.
S1.4.4
CONTROLE
S 1.4.4.3
PROC.
S 1.4.4.4
CAIXAS
16/12/2002
CONTROLE
FRASCOS
FRASCOS
DATADOS
TINTA/SOLVENTE
00
Cdigo
ROTULAR
PROC.
COLA
S 1.4.4.2
FRASCOS
ROTULADOS
RTULOS
ENCHER E
TAMPAR
FRASCOS
FRASCOS CHEIOS
E TAMPADOS
TAMPAS
PROC.
FRASCOS
S 1.4.4.1
GRANEL
PROGRAMAO.
POSICIONAR
FRASCOS POSICION.
EM P
FRASCOS EXT.
CONTROLE
FRASCOS INT.
REGULAM.
PROC.
Elaborao
CONTROLE
PLIM
ENVASAR SANEANTES
PALETIZAR
CAIXAS
S 1.4.4.6
Pgina
HISTRICO SAP
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
16/12/2002
S1.5
CONTROLE E
PROCEDIMENTOS
ESTIMATIVA DE VENDA
CONTROLE E
PROCEDIMENTOS
CONTROLE E
PROCEDIMENTOS
PLIM
COMERCIALIZAR SANEANTES
PREVISO DE VENDAS
ELABORAR E
DISTRIBUIR
COTA / PREVISO
DE VENDAS
S 1.5.1
PPP
COTA
TABELA DE PREO
NEGOCIAR
VENDAS
S 1.5.2
PEDIDO
NOTA FISCAL
FATURAR
PEDIDO
ESTOQUE DE PRODUTO
S 1.5.3
MO DE OBRA ESPECIALIZADA
EQUIPAMENTOS
SISTEMAS
LOGSTICA
Pgina
PLIM
Reviso
CONTROLES
CONSULTA SANEANTES
E L DE AO
Cdigo
05/11/2002
S1.6
Pgina
PROCEDIMENTOS
INFORMAES PARA
CLIENTES/CONSUMIDORE
S
ATENDER
CONSULTAS
RECURSOS
00
Elaborao
APOIOS
OBJETIVO - ATENDER CONSULTAS DE CLIENTES E CONSUMIDORES, DE SANEANTES E L DE AO

ABRANGNCIA: RECEBER CONSULTAS, CONSULTAR SETORES ENVOLVIDOS, RESPONDER CONSULTA
PLIM
Reviso
ATENDER CONSULTAS
00
Elaborao
Cdigo
16/12/2002
S1.6
CONTROLES
Atender consultas
Consulta Consumidores
EQUIPAMENTOS
ESTAGIARIA 1
COORD.SAC 1
OPERADORAS SAC 5
SOFTWARE ATED.
SISTEMA DE
TELEFONIA
LINHA DDG
LINHATELEFONICA
ACESSO INTERNET
COMPUTADOR
- Caixas Sedex
ACESSO INTERNET
- Envelopes
COMPUTADOR
Materiais
Responder
TREINAMENTO
CLIENTES E
consultas
CONSUMIDORES
S 1.6.3
7
MANUTENO
ATENDIDOS
CONSUMIDORES
de consumidores
S 1.6.2
PROCEDIMENTO COMO TRESPONDER
S 1.6.1
FOLLOW-UP TEMPO DE RESPOSTA
Clientes
PROJETOS
ATENDIDOS
SCRIP DA REA DE
CLIENTES
CONTROLES DE DESEMPENHO
PROCEDIMENTOS
Atender Consultas
de
Consulta Clientes
Pgina
CORREIOS
@ SEDEX
RESPONDIDOS
PLIM
Reviso
ATENDER CONSULTAS DE
CONSUMIDORES
CONTROLES
00
Elaborao
Cdigo
16/12/2002
S1.6.2
Pgina
PROCEDIMENTOS
PROJETOS
SCRIP DA REA DE
S 1.6.2.1
DESEMPENHO
Consultas cadastradas
Consumidores
Separar e
direcionar por
EQUIPAMENTOS
ESTAGIARIA 1
COORD.SAC 1
OPERADORAS SAC 5
S 1.6.2.2
SOFTWARE ATED.
LINHA DDG
COMPUTADOR
ACESSO INTERNET
ACESSO INTERNET
LINHATELEFONICA
COMPUTADOR
tipo de consulta
SISTEMA DE TELEFONIA
Consulta
Cadastrar
consultas de
Consumidores
CONTROLES DE
DESEMPENHO
Tratar por tipo

de consulta
TREINAMENTO
CONSUMIDOR
ES ATENTIDOS
S 1.6.2.3
7
MANUTENO
CONTROLES DE
CORREIOS
@ SEDEX
PLIM
Reviso
TRATAR POR TIPO DE CONSULTA
CONTROLES
00
Elaborao
Cdigo
05/11/2002
S1.6.2.3
PROCEDIMENTOS
Informaes Solicitaes
Opinies e Reclamaes
Reclamaes com amostra
INFORMAES PARA
CONSUMIDORES
TRATAR POR
TIPO CONSULTAS
RECURSOS
APOIOS
OBJETIVO - TRATAR POR TIPO: INFORMAO, SOLICITAO ,RECLAMAO E OPINIES

ABRANGNCIA: ENCAMINHAR AOS SETORES RESPONSVEIS PELA ELABORAO DE RESPOSTAS OU
ANLISE DE PRODUTOS
Pgina
PLIM
FLUXOGRAMA - ENCAMINHAR
POR TIPO DE CONSULTA
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
Pgina
16/12/2002 S1.6.2.3.1
SAC ?
amostra
Causou
acidente de
consumo ?
Amostra retirada
Sim
No
Acionar
Planitox
Verificar se
tem amostra
Enviar via
Correio
Rpido
No
Recolher
amostra
para
anlise?
Informaes / Solicitaes
Relatrio de opinies /
Envio de amostras e
recebimento de laudos
Sim
Consultar
setores
envolvidos
MARKETING
com e sem amostra
Reclamaes com
Relatrios de reclamaes
Encaminha as consultas
por tipo e responde ao
consumidor quando a
resposta retorna , e emite
relatrios
Acionar Captal
Express, para
ressacir e retirar
amostra
Utiliza em Proposta
de Novos produtos
ou alterao
formulao
P&D
Recebe relatrios,
amostra para
anlise e emite
laudos
EQUIPAMENTOS (COMPUTADORES)
MOVIMENTAES (EMPILHADEIRAS)
E VECULOS ( CAMINHES ).
S1.7
CONTROLE
PROC.
PROC.
S 1.7.3
16/12/2002
CONTROLE
CHAMAR
E
CARREGAR
VECULOS
CARGA LIBERADA
PARA CARREGAMENTO
TABELA DE FRETE
S 1.7.2
PROC.
L/PALHA, P E CHIPS DE ACO
SEPARAR
CARGA
CARGAS
SEPARADAS
SANEANTES
S 1.7.1
ROMANEIOS
MONTAR
CARGA
FATURAMENTO
L/PALHA/P DE AO/CHIPS
Cdigo
CONTROLE
FATURAMENTO
SANEANTES
00
Elaborao
CONTROLE
PROC.
PLIM
Reviso
DISTRIBUIR SANEANTES
EXPEDIR
VECULOS
C/
MERCADORIA
S 1.7.4
SANEANTES
ENTREGUES.
Pgina
O caso PLIM - 24
L1
L1.1
L1.1.1
L1.1.2
L1.1.3
L1.1.4
L1.2
L1.3
L1.4
L1.4.1
L1.4.2
L1.4.2.1
L1.4.2.2
L1.4.2.3
L1.4.2.4
L1.4.2.5
L1.4.2.6
L1.4.2.7
L1.5
L1.5.1
L1.5.2
L1.5.3
L1.6
L1.6.1
L1.6.2
L1.6.2.1
L1.6.2.2
L1.6.2.3
L1.6.3
L1.7
Produzir e comercializar l/palha, p e chips de ao

IDEALIZAR PRODUTOS L/PALHA, P E CHIPS DE
AO
Idealizar e conceituar o projeto (Gates 1 e 2)
Compilar dados e apresentar para diretoria (gate 3)
Lanar / abrir vendas do produto (gate 4)
Reavaliar ps vendas (gate 5)
PROJETAR PRODUTOS L/PALHA, P E CHIPS DE
AO
SUPRIR L/PALHA, P E CHIPS DE AO
PRODUZIR L/PALHA, P E CHIPS DE AO
Planejar produo
Produzir l/palha, p e chips de ao
Preparar arame
Usinar matria prima
Cortar e embalar l/palha
Moer l
Embalar p
Prensar e cortar
Embalar chips
COMERCIALIZAR L/PALHA, P E CHIPS DE AO
Elaborar e distribuir cota / previso de vendas
Negociar vendas
Faturar pedido
ATENDER CONSULTAS
Atender consultas de clientes
Atender consultas de consumidores
Cadastrar consultas de consumidores
Separar e direcionar por tipo de consulta
Tratar por tipo de consulta
Responder consultas
DISTRIBUIR L DE AO
00
Elaborao
Cdigo
23/12/2002
L1
Pgina
INSUMOS
E
PEDIDOS
PROC.
L 1.2
ESPECIF.
PADRES
CONTROLE (KPIs)
PROJETAR
L, P, CHIPS
AMOSTRAS DE INSUMOS
Reviso
PRODUZIR E COMERCIALIZAR
L/PALHA, P E CHIPS DE AO
REGULAMENTAO
TCNICA/JURDICA
CONTROLE
L 1.1
PROC.
SUPRIR
SCRIPT
NECES./EXPECT.
CONSUMIDORES
IDEALIZAR
L, P, CHIPS
IDEALIZAO
NEC/EXPEC. CLIENTES
p/PRODUTO.
REGULAM
PLIM
MACROPROCESSOS: L DE AO,
P, CHIPS
L, P, CHIPS
L 1.3
COMERCIALIZAR
L, P, CHIPS
CONSULTA DE
SERVIOS
L 1.5
PRODUZIR
L, P, CHIPS
INFORMAES A
CLIENTES/FORNECEDORES
PRODUTO
PALETIZADO
ATENDER
VER EQ 01
INFORMTICA
INFORMTICA
L 1.4
CONSULTAS
L 1.6
DISTRIBUIR
(MO 01)
EQUIPAMENTOS DISPONVEIS (EQ 01)

UTILIDADES (UT 01)
L, P, CHIPS
L 1.7
L/PALHA, P e
CHIPS
Estudo de Viabilidade
Produo Lote Piloto
Performance de Vendas
Reviso
Cdigo
23/12/2002
L 1.1
Pgina
Proc.
00
Elaborao
Briefing (P&D, Eng., Jurid., PPP e Suprim.)
COMPILAR DADOS
E APRES. PARA
DIRETORIA
(GATE 3)
Prazo acordado para o desenvolvimento e lanamento

Aprovao do Gate 3 (Viabilidade)
Proc.
Consumidores
IDEALIZAR E
CONCEITUAR
O PROJETO
(GATES 1 E 2)
Controle de
Poltica
de Estoque
Estratgia da
Empresa
IDEALIZAR PRODUTOS
Prazo padro
Ao da
Concorrncia
Legislao
PLIM
P, CHIPS
LANAR/ ABRIR
VENDAS DO
PRODUTO
(GATE 4)
Estratgia de
Lanamento e
abertura de
Vendas
REAVALIAR
PS VENDAS
(GATE 5)
Estratgia
Volumes
Mensais
PLIM
P, CHIPS
PROJETAR PRODUTOS
MARKETING
DESENVOLVIMENTO
AMOSTRA OU
ESPECIFICAO
DO PRODUTO
VERIFICA A
DISPONIBILIDADE
DE EQUIPAMENTOS
PROJETA E
CONFECCIONA
EQUIPAMENTOS
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
23/12/2002
L 1.2
PRODUO
TESTE
DE
PRODUO
Pgina
CONTROLE
PROC.
CONTROLE
PROC.
DOCUMENTAO
REVISAR
ESTOQUES /
FLOW-UP
DAS
AQUISIES
ORDEM
DE
PRODUO
AUDITORIA
PRODUTO.
L 1.4.1
SUPRIMENTOS.
CONTRATO
REMESSA
DISPONIBILIZAR
INSUMO. /
MRP NO SAP
AVALIAO
INSUMOS
ENTREGA
FORNECEDORES
( CONTRATADOS ).
23/12/2002
EFETIVAR
PROGRAMA
DE
PRODUO
EQUIPAMENTOS
Pgina
CONTROLE
ELABORAR
PLANO DIRIO
P/ REA
FABRIL
PROC.
PROC.
CONTROLE
ANALISE
CAPACIDADE
MO-OBRA
MAQUINA.
PLANO
DIRIO
CARTEIRA DE VENDA.
PROMOES.
Cdigo
CONTROLE
PROGRAMA DE AO
CORRETIVA E
PREVENTIVA
00
Elaborao
MELHORIA .: IMPLANTAO DE MDULO DE CAPACIDADE ( MPS ).
PLANO DE
PRODUO MENSAL
ANALISE FRIAS
PROC.
EXPORTAO /
VENDAS TECNICAS
PONTO
DE
CORTE
ESTOQUE
PROJEO
DE
PRODUO
PREVISO
VENDAS
Reviso
PLANEJAR PRODUO
CONTROLE
PROC.
PLIM
REGULAM.
P, CHIPS
PROGRAMA
PRODUO
SANEANTES /
SOPRO.
PROGRAMA
PRODUO
L / PALHA
P DE AO /
CHIPS.
00
Elaborao
Cdigo
23/12/2002
L 1.4.2
Pgina
PROGRAMAO
PRENSAR E
CORTAR
L 1.4.2.6
KPI
DE
AO
L 1.4.2.5
CHIPS
GRANEL
KPI
SOBRA DE ARAME
EMBALAR
PROCED.
PROG.
FACAS / GUIAS / TESOURAS
L 1.4.2.4
PROCED.
P
GRANEL
PROCED.
PROGRAMAO
PROGRAMAO
MOER
CONTROLE
L EM FITAS
CONT.
MATERIAL DE
EMBALAGEM
L 1.4.2.3
PROCED.
L/ PALHA
L/ PALHA DE AO
KPI
CORTAR E
EMBALAR
L E PALHA NC
PROCED.
FITAS
L 1.4.2.2
L EM
USINAR
MATRIA PRIMA
CONTROLE
FACAS NO
CONFORMES
KPI
PROCED.
L 1.4.2.1
CONTROLE
PREPARAR
ARAME
ARAME
PREPARADO
ARAME
Reviso
PRODUZIR L /PALHA, P E
CHIPS DE AO
PROC.
CONT.
PLIM
P, CHIPS
EMBALAR
CHIPS
L 1.4.2.7
MO DE OBRA
MQUINAS
CHIPS
DE
AO
COMERCIALIZAR L /PALHA, P
E CHIPS DE AO
CONTROLE E
PROCEDIMENTOS
CONTROLE E
PROCEDIMENTOS
CONTROLE E
PROCEDIMENTOS
PLIM
P, CHIPS
ESTIMATIVA DE VENDA
HISTRICO SAP
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
23/12/2002
L 1.5
PREVISO DE VENDAS
ELABORAR E
DISTRIBUIR
COTA / PREVISO
DE VENDAS
S 1.5.1
COTA
TABELA DE PREO
NEGOCIAR
VENDAS
S 1.5.2
PEDIDO
NOTA FISCAL
FATURAR
PEDIDO
ESTOQUE DE PRODUTO
S 1.5.3
EQUIPAMENTOS
SISTEMAS
Pgina
PLIM
P, CHIPS
Reviso
ATENDER CONSULTAS
00
Elaborao
Cdigo
23/12/2002
L 1.6
CONTROLES
Atender consultas
Consulta Consumidores
EQUIPAMENTOS
CLIENTES E
Responder
consultas
CONSUMIDORES
S 1.6.3 RESPONDIDOS
7
MANUTENO
ATENDIDOS
ESTAGIARIA 1
COORD.SAC 1
OPERADORAS SAC 5
SOFTWARE ATED.
SISTEMA DE
TELEFONIA
LINHA DDG
LINHATELEFONICA
ACESSO INTERNET
COMPUTADOR
- Caixas Sedex
ACESSO INTERNET
- Envelopes
COMPUTADOR
Materiais
CONSUMIDORES
de consumidores
S 1.6.2
S 1.6.1
Clientes
PROJETOS
ATENDIDOS
SCRIP DA REA DE
CLIENTES
CONTROLES DE DESEMPENHO
PROCEDIMENTOS
Atender Consultas
de
Consulta Clientes
Pgina
TREINAMENTO
CORREIOS
@ SEDEX
PLIM
P, CHIPS
ATENDER CONSULTAS
DE CONSUMIDORES
CONTROLES
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
23/12/2002
L 1.6.2
Pgina
PROCEDIMENTOS
PROJETOS
SCRIP DA REA DE
S 1.6.2.1
DESEMPENHO
Consultas cadastradas
Consumidores
Separar e
direcionar por
EQUIPAMENTOS
ESTAGIARIA 1
COORD.SAC 1
OPERADORAS SAC 5
S 1.6.2.2
SOFTWARE ATED.
LINHA DDG
COMPUTADOR
ACESSO INTERNET
ACESSO INTERNET
LINHATELEFONICA
COMPUTADOR
tipo de consulta
SISTEMA DE TELEFONIA
Consulta
Cadastrar
consultas de
Consumidores
CONTROLES DE
DESEMPENHO
Tratar por tipo

de consulta
TREINAMENTO
CONSUMIDOR
ES ATENTIDOS
S 1.6.2.3
7
MANUTENO
CONTROLES DE
CORREIOS
@ SEDEX
PLIM
P, CHIPS
FLUXOGRAMA - ENCAMINHAR
POR TIPO DE CONSULTA
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
23/12/2002
L 1.6.2.3
Pgina
SAC ?
amostra
Causou
acidente de
consumo ?
Amostra retirada
Sim
No
Acionar
Planitox
Verificar se
tem amostra
Enviar via
Correio
Rpido
No
Recolher
amostra
para
anlise?
Informaes / Solicitaes
Relatrio de opinies /
Envio de amostras e
recebimento de laudos
Sim
Consultar
setores
envolvidos
MARKETING
com e sem amostra
Reclamaes com
Relatrios de reclamaes
Encaminha as consultas
por tipo e responde ao
consumidor quando a
resposta retorna , e emite
relatrios
Acionar Captal
Express, para
ressacir e retirar
amostra
Utiliza em Proposta
de Novos produtos
ou alterao
formulao
P&D
Recebe relatrios,
amostra para
anlise e emite
laudos
EQUIPAMENTOS (COMPUTADORES)
MOVIMENTAES (EMPILHADEIRAS)
E VECULOS ( CAMINHES ).
Cdigo
23/12/2002
L 1.7
CONTROLE
PROC.
CONTROLE
PROC.
S 1.7.3
00
Elaborao
CONTROLE
CHAMAR
E
CARREGAR
VECULOS
CARGA LIBERADA
PARA CARREGAMENTO
TABELA DE FRETE
S 1.7.2
PROC.
L/PALHA, P E CHIPS DE ACO
SEPARAR
CARGA
CARGAS
SEPARADAS
SANEANTES
S 1.7.1
ROMANEIOS
MONTAR
CARGA
FATURAMENTO
L/PALHA/P DE AO/CHIPS
Reviso
DISTRIBUIR L DE AO
CONTROLE
FATURAMENTO
SANEANTES
PROC.
PLIM
P, CHIPS
EXPEDIR
VECULOS
C/
MERCADORIA
S 1.7.4
L/ PALHA,
P E CHIPS
DE AO ENTREGUES.
Pgina
O caso PLIM - 35
P1
P1.1
P1.1.1
P1.1.2
P1.1.3
P1.1.4
P1.1.5
P1.1.6
P1.1.7
P1.2
P1.2.1
P1.2.1.1
P1.2.1.2
P1.2.1.3
P1.2.1.4
P1.2.2
P1.2.2.1
P1.2.2.2
P1.2.2.3
P1.2.2.4
P1.2.2.5
P1.3
Produzir, comercializar e recuperar pentes laminadores e

fornecer servios (diagrama de contexto)
PROCESSAR PEDIDO
Validar pedido
Cadastrar
Projetar ou anexar desenho
Emitir O. S. programar
Orar
Prestar servio
Comprar
EXECUTAR PEDIDO
Executar blank
Gerar relatrio de inspeo
Receber ao
Usinar blank
P1.2.1.3.1 Desbastar e esquadrejar
P1.2.1.3.2 Frezar topo
P1.2.1.3.3 Gravar e pesar
Emitir N.F.
Executar pente
Abrir relatrio de inspeo
Receber pente
Receber blank
Usinar pente
P1.2.2.4.1 Remover os filetes
P1.2.2.4.2 Esquadrejar
P1.2.2.4.3 Estriar
P1.2.2.4.4 Identificar
P1.2.2.4.5 Raiar e jatear
Embalar e armazenar
ENTREGAR
MACROPROCESSO
PENTES LAMINADORES
PLIM
Procedimentos
Cliente
Insumos e Pedidos
(cotao, produto
e/ou servio)
Fornecedor
insumo
servio
Reviso
00
Elaborao
18/10/2002
Cdigo
Pgina
P-1
Controles
Produzir, comercializar
e recuperar Pentes
Laminadores e fornecer
servios
P1
Pedidos e
Fornecedor
material
p/ T.T.
(Tratamento
Trmico)
Pente Laminador
Cliente
cotao, servio
Recursos
Objetivo: Subsidiar a produo de ferramentas para fabricao de L de Ao

Abrangncia: Indstrias de Parafusos em territrio nacional
PLIM
MACROPROCESSO
PENTES LAMINADORES
Procedimento
Cliente
Pedido
Produzir, comercializar e recuperar Pentes

Laminadores e fornecer servios
Reviso
00
Elaborao
Cdigo
18/10/2002
P1
Pgina
Controle
Processar
pedido
Cotao / Servio
Cliente
Pedido
Fornecedor
P1.1
Informao
Cliente
Fornecedor
Insumo
Insumo
Servios
Executar
pedidoP1.2
Documentao
do produto
acabado e
Pente laminador
M.O.
Computador
Veculo
Telefone
M.O.
Computador
Maquinrio
Ferramentas
Blank
p/ T.T.
Entregar
P1.3
M.O.
Veculo
Fornecedor
Pente
N.F.
Cliente
PLIM
Cliente
Reviso
MACROPROCESSO
PENTES LAMINADORES
Pedido
Validar
pedido
PROCESSAR PEDIDO
Pedido
Prestar Servio
Pedido
Cadastrar
Informao tcnica
Cdigo
18/10/2002
P1.1
Pgina
Cliente
Oramento
Orar
Pedido
00
Elaborao
Requisio
Comprar
Pedido
Fornecedor
Cadastro
Projetar
ou anexar
desenho
Desenho
Cadastro
Emitir O.S.
Programar
M.O.E.
M.O.E.
Computador
Tabela
M.O.E.
Computador
M.O.E.
Computador
FAX
$
O.S.
Executar
Programa. pedido
P1.2
PLIM
Processar
pedido
P1.1
Fornecedor
Fornecedor
MACROPROCESSO
PENTES LAMINADORES
Reviso
EXECUTAR PEDIDO
Cdigo
18/10/2002
P 1.2
Pgina
O.S. / Programa.
Insumo (Ao)
Blank ps T.T.
Executar
Blank
P1.2.1
Executar
Pente
P1.2.2
Cliente
00
Elaborao
Insumo (Pente )
Blank p/ T.T.
N.F.
Pente acabado
Documentao
Fornecedor
Entregar
P1.3
MACROPROCESSO
PENTES LAMINADORES
PLIM
Processar
pedido O.S..
P1.1
Gerar
Relatrio
de
Inspeo
Insumo
(Ao)
00
Elaborao
Cdigo
18/10/2002
P1.2.1
Pgina
Relat. Inspeo
de Blank e O.S.
Usinar
Blank
P1.2.1.1
Fornecedor
Reviso
EXECUTAR BLANK
Receber
AoP1.2.1.2
Ao
P1.2.1.3
Blank
Usinado
Emitir
N.F.
P1.2.1.4
Blank p/ T.T.
N.F.
Fornecedor
PLIM
P1.2.1.1
P1.2.1.2
Reviso
MACROPROCESSO
PENTES LAMINADORES
Relat. Inspeo
de Blank e O.S.
Ao
USINAR BLANK
00
Elaborao
Cdigo
18/10/2002
P1.2.1.3
Pgina
Desbastar
e
Esquadrejar
Blank
Relatrio
O.S
Frezar
Topo
Blank acabado
Relatrio
O.S
Gravar
e
Pesar
Blank identificado
Relatrio O.S
Emitir NF
P1.2.1.4
PLIM
MACROPROCESSO
PENTES LAMINADORES
Reviso
EXECUTAR PENTE
00
Elaborao
Cdigo
18/10/2002
P1.2.2
Pgina
Abrir
O.S.
Relat. Inspeo
P1.1 Programa
Relatrio de de Pente e O.S.
Inspeo
1
Cliente
Insumo
(Pente)
Blank
Fornecedor ps T.T.
Receber
Pente 2
Receber
Blank 3
Pente
Usinar
Pente
Pente
4
Pente
Acabado
Embalar e
armazenar5
Pente Acabado
Documentos
P1.3
PLIM
Relat. Inspeo
P1.2.2.1 de Pente e O.S.

P1.2.2.2
Pente
Pente
USINAR PENTE
00
Elaborao
Cdigo
18/10/2002
P1.2.2.4
Pgina
Remover
os
Filetes
Pente
P1.2.2.3
Reviso
MACROPROCESSO
PENTES LAMINADORES
Esquadrejar
Pente
Estriar
Pente
Identificar
Pente
Raiar e
Jatear
Pente
Acabado
P1.2.2.5
O caso PLIM - 44
R1
R1.1
R1.1.1
R1.1.1.1
R1.1.1.2
R1.1.1.3
R1.1.1.4
R1.1.2
R1.1.3
R1.1.3.1
R1.1.3.2
R1.1.4
R1.1.4.1
R1.1.4.2
R1.1.4.3
R1.2
R1.2.1
R1.2.2
R1.2.3
R1.2.4
R1.2.4.1
R1.2.4.2
R1.2.4.3
R1.2.4.4
R1.2.4.5
R1.2.4.6
R1.2.5
R1.3
R1.3.1
R1.3.2
R1.3.3
R1.3.4
R1.4
Gerir equipamentos, colaboradores e infra-estrutura

GERIR EQUIPAMENTOS
Identificar necessidades de equipamentos (engenharia)
Equipamento industrial
Equipamentos informtica
Software
Segurana
Adquirir equipamentos (suprimentos)
Instalar equipamentos (engenharia)
Implantar fisicamente
Treinar usurios nos equipamentos
Manter equipamento disponvel (manuteno)
Planejar manuteno preventiva
Executar manuteno preventiva
Executar manuteno corretiva
GERIR DISPONIBILIZAO DE COLABORADORES
Identificar necessidades de M.O.
Verificar disponibilidade interna
Contratar colaboradores
Capacitar colaboradores
Manter quadro de requisitos para os cargos
Identificar necessidades de treinamento
R1.2.4.2.1 Comparar quadro de pessoal contra requisitos de
capacitao
R1.2.4.2.2 Consultar chefia de rea
R1.2.4.2.3 Revisar oramento para treinamentos
R1.2.4.2.4 Aprovar plano de treinamento
Pesquisar disponibilidade de cursos
P1.2.4.3.1 Pesquisar cursos externos existentes
P1.2.4.3.2 Pesquisar cursos internos existentes
P1.2.4.3.3 Desenvolver novos cursos internos
Programar treinamentos
P1.2.4.4.1 Alocar pessoal aos treinamentos
P1.2.4.4.2 Inscrever pessoal
P1.2.4.4.3 Comunicar pessoal inscrito
Realizar treinamento
Avaliar eficcia do treinamento
Monitorar desempenho de colaboradores
GERIR SEGURANA DO TRABALHO
Levantar riscos do trabalho
Avaliar riscos do trabalho
Identificar necessidades de equipamento de segurana
Conscientizar pessoal para a segurana
GERIR UTILIDADES
PROC..
CONTROLE
PROC.
NORMAS
PROC.
EQUIPAMENTOS
ENTREGUES
NECESSIDADE DE
EQUIPAMENTOS
ADQUIRIR
(SUPRIMENTOS)
MATERIAIS DE
REPOSIO
EQUIPAMENTOS
INFRAESTRUTURA
PROC.
EQUIPAMENTO
INSTALADO
INSTALAR
(ENG)
M.O. MONTAGEM
(TERCEIROS)
00
Elaborao
Cdigo
08/11/2002
23/12/2002
R 1.1
Pgina
ABRANGNCIA: Vlido para as linhas Saneantes (S) e L (L)
IDENTIFICAR
NECESSIDADES
(ENG)
R.I. APROVADA
Reviso
CONTROLE
PLIM
GERIR EQUIPAMENTOS
MANTER
DISPONVEL
(MANUTENO)
EQUIPAMENTOS
P/PRODUO
O caso PLIM - 46
G1
G1.1
G1.2
G1.2.1
G1.2.1.1
G1.2.1.2
G1.2.2
G1.2.3
G1.3
G1.3.1
G1.3.2
G1.4
G1.5
G1.6
Gerir sistema de macroprocessos

ESTABELECER DIRETRIZES PARA O SISTEMA DE
MACROPROCESSOS ORGANIZACIONAIS
PLANEJAR QUALIDADE DO SISTEMA
Estabelecer poltica da qualidade
Definir e revisar poltica da qualidade
Comunicar poltica organizao
Estabelecer objetivos da qualidade
Planejar sistema de gesto da qualidade
ESTABELECER
E
COMUNICAR
RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES
Definir responsabilidades e autoridades
Comunicar eficcia do sistema
PLANEJAR E REALIZAR ANLISES CRTICAS DO
SISTEMA
MONITORAR SATISFAO DOS CLIENTES E
CONSUMIDORES
REALIZAR
AUDITORIAS
INTERNAS
DA
QUALIDADE
O caso PLIM - 47
2.
Pontos relevantes do caso PLIM

2.1.1 Perodo de observao: Projeto para a implementao da Gesto por
Macroprocessos segundo o modelo A REMO iniciado em dezembro de 2001 com palestra
de conscientizao da diretoria sobre as vantagens da implementao da Gesto por
Macroprocessos. Em setembro de 2002 comearam os treinamentos dos colaboradores
diretamente envolvidos com os Macroprocessos. Projeto suspenso em final de 2002.
2.1.2 Participao do pesquisador: pesquisador participante, treinando gestores e diversos
colaboradores da empresa no mapeamento de macroprocessos, acompanhando o mapeando
pelos colaboradores
2.1.3 Fontes de informao: Contato direto com os gestores da empresa, responsveis de
cada processo da organizao, portal na Internet, edies mensais de publicaes internas,
livro publicitrio resumindo as propagandas mais marcantes da empresa na mdia.
2.1.4 Pessoas contatadas: matriz - diretoria industrial, comercial, de recursos humanos,
financeira, gerentes de departamento, chefes de departamento, coordenadores, analistas,
auxiliares, representante da direo para o Sistema da Qualidade; unidades operativas
gerente de fbrica, chefes das reas produtivas e de apoio: produo, manuteno,
qualidade, logstica e administrativo
2.1.5 Distncia da direo ao(s) pesquisado(s): A diretoria industrial mantinha contato
dirio somente com os chefes de departamento (auxiliares diretos). No incio dos trabalhos,
contato freqente da equipe pesquisadora com a alta direo, diminuindo a freqncia com
o passar do tempo. Durante o mapeamento de macroprocessos o diretor s esteve presente
no incio do treinamento e em uma ltima sesso de mapeamento de macroprocessos. As
reunies de trabalho com os gestores eram de cobranas pesadas e de terror.
Aparentemente havia receio de exposio a crticas pelos demais colaboradores.
projeto. Participao ativa nas atividades do projeto. Contato com todos os envolvidos com
o sistema.
2.1.7 Motivador para o caso: A empresa havia se proposto formalmente a desenvolver e
implementar a gesto por macroprocessos, de forma completa, aplicando o modelo A
REMO. O objetivo de mais longo prazo era o da certificao do sistema da qualidade na
norma NBR ISO 9001:2000. O sistema da qualidade certificado era julgado muito
burocrtico e esta seria uma ocasio para melhor-lo envolvendo a todos os colaboradores e
reas.
2.2 Informaes sobre a empresa

2.2.1 Caractersticas gerais: indstria do ramo qumico, fabricante de produtos
domissanitrios, trs grandes famlias de produtos (l de ao, amaciantes/desinfetantes e
pentes laminadores) sendo lder de mercado em uma destas. Empresa brasileira desde a
origem, foi fundada por um industrial portugus. Atualmente controlada por grupo italiano
com negcios em diversos pases. Aproximadamente 2000 funcionrios.
2.2.2 Caractersticas das unidades produtivas: O caso em estudo considerou as trs
unidades operativas, uma em So Paulo, outra em Pernambuco e uma em Minas Gerais. Em
cada uma bastante distinta a participao do gerente da fbrica nos programas da
qualidade. Numa unidade o gerente tem formao superior em engenharia e est envolvido
com todos os acontecimentos da unidade. Em outra, o gerente tem formao escolar tcnica
e participa das atividades. A unidade em So Paulo a maior e mais completa e nela
tambm fica a diretoria. No existe chefe da fbrica, mas responsveis por linhas de
produo e de apoio.
2.2.3 Produtos e servios: na principal linha de produtos (l de ao), a empresa lder
disparada de mercado, segundo dados da pesquisa Nielsen. A marca do principal produto
o prprio nome da empresa e no mercado sinnimo do prprio produto. Na segunda linha
de produtos mais importante, h um forte concorrente multinacional. O produto de pouca
O caso PLIM - 48
diferenciao com relao aos competidores, existindo diversos concorrentes de pequeno

porte. A concorrncia se d em preo ao consumidor.
2.2.4 Distncia da empresa ao consumidor final: Nas duas principais linhas de produto, o
produto final est na forma como o consumidor final encontra para a compra. Na terceira
linha, os clientes so empresas que usam o produto como equipamento produtivo ou como
matria prima (produto processado).
2.2.5 Clientes: Nas duas principais linhas de produto o termo cliente se refere aos
estabelecimentos que revendem os produtos, enquanto que o consumidor final chamado
de usurio. Existe claramente o tratamento diferenciado a cada um desses clientes devido a
necessidades respectivas.
2.2.6 Mercado: Extremamente pulverizado, composto principalmente pelas grandes redes
de supermercados e supermercados menores.

2.3.1 A direo e o projeto de mapeamento de processos: Devido grande rotatividade na
diretoria industrial, somente em 2000 o mais novo diretor deu incio a um projeto de
implantao de um sistema da qualidade. A certificao ocorreu em dezembro do mesmo
ano. No incio com maior freqncia e, posteriormente cada vez menos, a participao da
alta direo no sistema da qualidade ficou reduzida ao mnimo necessrio. Todas as
atividades, inclusive anlises crticas foram delegadas ao Representante da Direo. No
projeto de gesto por macroprocessos o envolvimento foi quase nulo. Apenas havia
cobrana junto rea da qualidade de progressos do projeto. Isto evidenciou ausncia de
liderana no projeto.
2.3.2 A liderana do projeto de Gesto por Macroprocessos: A conduo do projeto esteve
com o responsvel pela garantia da qualidade (Representante da Direo) e o responsvel
por treinamento. No entanto, ambos no exerciam liderana sobre as demais pessoas do
projeto, tanto por falta de capacitao tcnica, quanto por falta de experincia e postura. No
entanto, em um dos macroprocessos o responsvel pela qualidade foi nomeado timoneiro.
A liderana era exercida por setores da organizao. A pessoa interna da com maior viso
de conjunto, viso crtica sobre os rumos da organizao para a qualidade, mais pulso para
o prosseguimento do projeto e melhor postura para promover a execuo das atividades foi
aos poucos deixada com menor poder de ao.
2.3.3 Histrico do projeto REMO: Manifestaram o interesse em implementar uma gesto
por processos. O plano foi traado com as chefias de Garantia da Qualidade (Representante
da Administrao) e de Treinamento. Manifestaram o interesse e necessidade de melhor
capacitao dos colaboradores da empresa, em nvel de chefia e gerncia. O chefe da
Garantia da Qualidade, admitido na empresa havia apenas cinco meses julgava pertinente se
adotar prticas modernas de gesto, como por exemplo a gesto por processos. Para o plano
inicial, por diversas outras demonstraes advindas da Diretoria quanto a dificuldade de
tomada de deciso em assuntos de longo prazo, num assunto que no era diretamente ligado
a produto ou mercado, acreditava-se que seria necessrio um objetivo concreto que
justificasse uma jornada que exigiria empenho e persistncia. No final do ano de 2001 a
empresa havia passado por mais uma avaliao, com sucesso, do seu Sistema da Qualidade
certificado e sabia-se que em breve deveria ser feita a preparao para a mudana de verso
da norma. A implantao da ISO 9002 tinha sido a mais ampla empreitada realizada pela
empresa relativa Qualidade. Dessa forma, a crena era de que o objetivo de nova
certificao fosse suficiente para uma nova ampla mobilizao das pessoas. Assim, a
primeira verso do plano, elaborado no incio de 2002, tinha por objetivo a transio do
Sistema da Qualidade certificado na norma NBR ISO 9002:1994 para a norma NBR ISO
9001:2000. Com este objetivo considerado mais concreto (a certificao), todo um conjunto
de treinamentos seria desenvolvido visando tanto um melhor preparo conceitual como uma
adequao de conceitos e tcnicas da Qualidade para a cultura organizacional existente. Era
consenso entre os gerentes e chefes na empresa que o nvel de educao formal dos
colaboradores era bastante baixo. Foi traado um programa amplo de treinamento dos
colaboradores das 3 unidades produtivas, nos conceitos da gesto por processo, tcnicas e
O caso PLIM - 49
ferramentas. Porm, o fato concreto era que havia resistncia da chefia de Treinamento em
trabalhar visando a certificao ISO 9001 j que isto lhe acrescentaria enorme carga de
trabalho com as especificaes de requisitos mnimos para as funes tendo que ser
constantemente alteradas j que internamente seguir as regras estabelecidas no era o
costume. O plano foi submetido diretoria, porm a deciso foi de no aplicao, pois
afinal o prazo para a adoo da gesto por processos era de dezembro de 2003. Finalmente,
na segunda metade de 2002 o projeto teve incio.
2.3.4 Modelo A REMO: O modelo A REMO foi aplicado em sua fase de planejamento e
desenvolvidos mapas segundo a tcnica da RAIA. As equipes foram organizadas em
guarnies, escolhidos os timoneiros de cada uma, utilizados os dirios de bordo. Para a
execuo dos mapeamentos, diversas caractersticas do sistema foram discutidas, como a
produo sob pedido ou para estoque, atendimento ao cliente somente para pessoa fsica e
no para jurdica, a falta de prioridades para recursos destinados a reas de apoio. Todos
estes fatores foram evidenciando a falta de diretrizes da organizao para suas operaes.

2.4.1 Gesto por processo: Ante a primeira reunio de trabalho com a direo para
implementar a gesto por macroprocessos, membros da diretoria se manifestaram contrrios
a qualquer alterao na estrutura organizacional. Assim, a gesto por processos no poderia
se apoiar em reestruturao dos cargos.
2.4.2 Tcnicas e ferramentas utilizadas antes do modelo A REMO: Diversas ferramentas
da qualidade j haviam sido apresentadas organizao, no entanto nenhum dos programas
da qualidade havia sido concludo ou tinha tido implementao prtica continuada.
2.4.3 Erros evitados ao se mapear os macroprocessos: falhas nos canais de comunicao
formalizados com os clientes pessoa jurdica, falta de alinhamento das necessidades de
treinamento com os objetivos organizacionais, ausncia de direcionamento estratgico com
critrios diferentes de preo para conquistar e manter o mercado.
2.4.4 Problemas detectados com o mapeamento: diretoria no sabiam para que servia a
certificao do sistema da qualidade, recusa da chefia a revisar as especificaes de produto
e de processo em virtude de desvios tcnicos freqentes, ausncia de critrios para os
indicadores chave de desempenho sendo que a diretoria afirmava utiliz-los
consistentemente.
implementao da abordagem de processo: Por um lado, executaram os mapeamentos em
bom nvel de detalhamento, os mapas foram abrangentes, indicaram a participao de reas
como segurana do trabalho cuja funo estava mais ligada legislao do que a
contribuies operao, aproximaram reas como a informtica que no costumavam ser
envolvidas em projetos da qualidade.
2.4.6 Aspectos que mais favoreceram o mapeamento de processos: Determinao da
direo para incio do treinamento e disponibilizao de tempo dos colaboradores para
reunies semanais.
2.4.7 Aspectos que dificultaram o mapeamento dos processos: Havia resistncia
exposio de deficincias das pessoas e reas envolvidas. Esta resistncia se manifestou de
formas como: presena de elementos, nas guarnies, que no tinham sido treinados,
ausncias alternadas de gestores nas reunies de trabalho, de modo a no caracterizar falta
de participao, quando os mapas se acumularam, deixaram o trabalho de passar a limpo
para uma pessoa da informtica, liberando assim os demais do trabalho e criando
dificuldades de andamento no ritmo desejado.
2.4.8 Contribuies do caso para o modelo A REMO: Caso de aplicao do mapeamento
de macroprocessos, usando a representao da RAIA, do barco a remo (completo) e PIER.
O caso mostrou viabilidade de aplicao das tcnicas e ferramentas, inclusive com o uso de
cores para facilitar a visualizao dos mapas. No entanto, a execuo do mapeamento exps
inmeras imperfeies na gesto de operaes, falta de competncia de diversos gestores,
inclusive da direo industrial.
O caso PLIM - 50
2.4.9 Resultados obtidos com o mapeamento de processos: Exposio de fatos como: no

envolvimento de reas por no comparecimento no treinamento e nem nas reunies de
trabalho; envolvimento parcial de reas por terem rivalidade com o Representante da
Direo; num dos macroprocessos, o timoneiro chegava tarde, saa cedo e no conduzia os
trabalhos; trouxeram pessoas pouco preparadas e que no contriburam, mas que levaram
informaes das discusses de trabalho, auxiliando no aumento das animosidades entre
reas. No final, o Diretor disse que no importava nada mais que reduo de custos; as
reas de apoio nunca eram lembradas.

2.5.1 Critrios qualificadores e ganhadores de pedido: a nica forma de competir expressa
pelos colaboradores da empresa o preo. Todos os esforos para melhoria da forma de
atuao da empresa somente se justificam se forem para baixar custo. No expressam
outros objetivos competitivos. A maioria dos colaboradores contatados apregoa a imagem
de qualidade do produto, no entanto, quando so mostrados dados concretos reconhecem a
existncia de inmeras falhas.
2.5.2 Estratgia competitiva dominante: Sempre o custo. Diversas menes de incio de
outros projetos da qualidade, como 6 sigma e ISO 14000, quando no concluem
satisfatoriamente nenhum dos j iniciados. Exemplo: programa da qualidade total,
aplicao do MASP, no faro a migrao para a nova verso da ISO 9000, o controle
estatstico de processo faz de conta que esto fazendo, mas nada se conclui.
2.5.3 Relao entre a estratgia e a gesto por processos: Naturalmente, a necessidade de
competir no mercado no induziu a adoo da gesto por processos. O mapeamento dos
macroprocessos exigiu diversas definies e exps falhas na implementao da estratgia
atual.

2.6.1 Histrico da Qualidade: Diversos projetos da qualidade so iniciados, mas sem
chegar necessariamente a fechamentos com resultados mensurveis. Pouco antes da metade
de 2002 foi feita nova repassada no Sistema da Qualidade implantado, visando a auditoria
externa de acompanhamento do ms de junho. Nesta ocasio se constata que muito das
formalizaes do sistema implantado no so seguidas. O que o pessoal prioriza em suas
atividades dirias o prprio trabalho ligado produo. Atividades ligadas ao uso do
sistema da qualidade raramente recebem a ateno devida. Mesmo por parte da diretoria, o
cumprimento do estabelecido no SGQ parece ser mera formalidade, razo pela qual alguns
dos auditores internos no querem mais realizar auditorias da qualidade, muito menos na
diretoria onde so pessimamente recebidos e mal tratados. H uma grande dificuldade em
se poder escrever no conformidades encontradas. Em final de agosto de 2002, a diretoria
aprova e se decide iniciar novo plano de ao para a implantao da gesto por
macroprocessos. No entanto, segundo solicitao de Treinamento, no para usar a
expresso ISO 9000. para se desenvolver um treinamento em Mapeamento de Processos,
porm no pode ser dito que o objetivo seja a certificao ISO 9000, para evitar
resistncias. O que fora aprovado no foi um plano de mdio a longo prazo, mas uma
atividade de curta durao para a formao de multiplicadores internos em mapeamento de
processos. Novamente se evidencia a dificuldade de pensar a longo prazo. As decises so
para horizontes curtos. Anteriormente ao treinamento, discutiu-se quem seriam os
participantes. Foram escolhidos 27 pessoas, sendo cinco das unidades fora da matriz.
Foram convocados representantes de todas as reas que estariam sendo consideradas numa
viso abrangente da organizao (reas de produo e de apoio). Se por um lado a iniciativa
se mostra abrangente, por outro os treinandos formam um grupo extremamente
heterogneo, o que limita discusses mais aprofundadas de conceitos.
2.6.2 Liderana (fundadores): Inexistncia de liderana pela competncia. Alguns gestores
conseguem que suas vontades sejam seguidas mais pelo medo. Pessoas com melhor
capacitao aos poucos foram desligadas da organizao. Sobressaem os feudos.
O caso PLIM - 51
2.6.3 Profisso: claramente a empresa comercial, o que se atesta pela imagem que tem
no mercado. As aes na rea industrial so menos prioritrias e, como em geral so de
longo prazo para se obter resultado, abre-se espao para o individualismo e o salve-se
quem puder. Como conseqncia, toda atividade mais trabalhosa delegada a nveis
hierrquicos inferiores.
2.6.4 Valores: imagem positiva da empresa no mercado. Internamente, os colaboradores
atuam sempre para transmitir imagem positiva.
2.6.5 Sinais e smbolos: h ampla divulgao de aes via jornais internos, murais e
gesto vista. Observando em detalhes, diversas das informaes veiculadas no so
atualizadas, s vezes faltam com a verdade, os demonstrativos esto elaborados para
mostrar imagem de que tudo anda muito bem.
2.6.6 Distncia da direo aos gestores: Os contatos da direo com os gestores so
freqentes, com cobranas pesadas e no deixando espao para crticas e demonstrao de
erros.
2.6.7 Mudanas de ruptura ou contnuas: Forte resistncia a mudanas. A implantao do
sistema da qualidade se deveu persistncia de profissional da rea da qualidade. No incio
do funcionamento do sistema, a novidade e esperana de melhoria na organizao envolveu
as reas chave. Com o passar do tempo, o encargo se tornou mais um peso a ser carregado.
2.6.8 Aspectos que mais favorecem a adoo da gesto por macroprocessos (ou o
mapeamento de macroprocessos): A motivao inicial de novos treinamentos e a deciso da
diretoria de implementao da gesto por macroprocessos.
2.6.9 Aspectos que limitam a adoo da gesto por macroprocessos (ou o mapeamento de
macroprocessos): Sinais dos feudos: incorporao de vrias empresas ao longo do tempo
(outras culturas), mas com as pessoas ainda se tratando segundo o local de origem. O que se
percebe so camadas de culturas sobrepostas e que pouco se misturam. Layout disperso e
cheio de reentrncias, no favorecendo a aproximao nem contato das pessoas de
departamentos diferentes; separao clara do que seja o escritrio e o cho de fbrica;
Poder difuso: a diretoria raramente vista pela fbrica, mesmo o diretor industrial, abrindo
a possibilidade de que os chefes de departamento se conferirem poder sobre as operaes;
Diversas foram as convocaes da diretoria industrial, para reunies internas sobre sistema
da qualidade em que somente metade dos convocados apareceu e os demais nem deram
satisfao.
O caso ODONTO - 1
APNDICE VI
O caso ODONTO - A indstria de produtos odontolgicos (indstria)
LISTA DE DOCUMENTOS DO CASO ODONTO
1.
Macroprocesso equipamentos odontolgicos

1.1
1.2
1.3
1.4
Escopo
2.
Mapas de processo PIER
3.
Pontos relevantes do caso ODONTO

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

1.1 Escopo: Fabricao e comercializao de pontas, discos e polidores diamantados, mandris, tiras de lixa, polidores abrasivos, escovas,
matrizes, pasta diamantada, cavitadores snicos para uso odontolgico e micro-usinagem de preciso.
1.2 Indicadores de desempenho
O caso ODONTO - 3

A0
S0
A0
R0
Macroprocesso Odonto (Diagrama de contexto nvel 0)

Gerir SGQ de produtos odontolgicos
Fabricar produtos odontolgicos e usinados
A03 Suprir necessidades
A04 Produzir material
Gerir recursos
Gesto do Sistema
MACROPROCESSO - MICRODONT (DIAGRAMA DE CONTEXTO - NVEL 0)
S0
Especif icaes
Diretrizes e met as
Indicadores de
desempenho do
SGQ
Procedimentos
Produto odontolgico
Realizao do Produto
Gesto de Recursos
Gerir SGQ
Avaliao de satisfao
Dental
Dentista
Matria prima
Fornecedor
Externo
Laboratrio
Insumos
Fabricar produtos odontolgicos e usinados
Produto odontolgico para laboratrio
Mat erial de embalagem
Produto odontolgico
Peas usinadas
A0
Recursos de inf ormtica
Mo de obra
Gerir recursos
Solicitao das reas
Equipamentos
R0
A-0
Infra estrut ura
Cliente tornearia
Universidades
GERIR S.G.Q. DE PRODUTOS ODONTOLGICOS

PQ + objetivos
S07
- Aoes de Melhoria
Planejamento do SGQ
Definir diretrizes p/
SGQ
PRO CEDIMENTO
- Controle de documentos
A0
- Distribuio
- MQ
INDICADO R
- 100% dos documentos/dados controlados
S01
PO ...
MQ ...
Emitir e controlar
documentao
PO ...
PO...
S02
PROCEDIMENTO
- PO .... - Controle de
Produto NC
Pier S02.1
A03
Insumos no conforme
Controlar produto
NC
A04
A0
PRO CEDIMENTO
- Auditorias internas
- Aes corretivas e preventivas
- Anlise crtica
Materiais no
conforme na rea
Produto no conforme
INDICADO R
- NC de auditoria
S03
Relatrio de auditoria
Relatrio de NC
Gerir e realizar
auditorias
internas
PROCEDIMENTO
- Aes preventivas e corretivas
- Melhoria contnua
INDICADOR
- NC de auditoria
- Eficcia das SAPs e SACs
S04
Pier S 04.1
- Micro + impressora
Controlar aes
corretivas e
preventivas
S05
- Auditores
- Coordenador das Auditorias
Pier S05 .1
Aes encerradas e em
andamento
PROCEDIMENTO
- Pesquisa de Satisf ao
- Aes corretivas e preventivas
- Anlise Crtica
INDICADOR
- Pontuao na pesquisa de s atisfao
Questionrio de Avaliao
Monitorar satisfao
do cliente
Pesquisa de Satisfao
Grupos de melhoria
S06
P ier S06.1
- Internet
S0
Compilador dos dados
Recursos de
informtica
Avaliao de satisfao
do client e
Mo de obra
Analisar criticamente
SGQ
S07
Necessidade de
Recursos
R0
Aes de melhoria
S01
FABRICAR PRODUTOS ODONTOLGICOS
INDICADO R
- Volume de venda
PROCEDI MENTO
- Vendas
INFO RMAO
- Histrico de demanda
- Requisitos
- Anlise de mercado
- Solicitaes
Vender produto
INDICADOR
- Atraso na entrega de pedidos
A01
Pedido
O rdem de Produo
PROCEDIMENTO
- Compras
- Normas Ext ernas (ABNT, ISO)
- Especificaes de Material
- Avaliao de Fornecedores
Planejar produo
Lista de
Necessidades
A02
INDICADOR
- At raso na entrega de material
Material No
Conforme
Microcomputador
S03
Suprir necessidades
Materiais
A03
PROCEDIMENTO
Controle de Produto No Conforme
Manuseio
Controle de processo
Plano de produo e inspeo
Desenhos
Especificaes de produto
Normas Externas (ABNT, ISO )
Necessidades
atendidas
Piers
- Representantes
- Divulgadores
- Professores
PT00
Materiais para
beneficiamento
Produzir material
Materiais beneficiados
Espao Fsico
- Internet
- Sistema de compras
A04
- Inst rument o de
medio
- Linha telefnica
- Linha de fax
Programador de Produo
INDI CADOR
ndice de rejeio
Volume de produo
ndice de No Conformidades no processo
Produtividade de equipamentos
PT00
PROCEDIMENTO
- Armazenamento
- Identificao e rastreabilidade
Piers
Processos Terceiros
INDICADOR
- ndice de Adequao do
est oque (balanceament o do
est oque)
- Custo de material em estoque
Material
acabado
Comprador
- Torneiro mecnico
- Espec. Qumico em
galvanoplastia
Armazenar e expedir
material
A05
PT00
Pontas esterilizadas
- Mquinas O peratrizes
- Banhos Galvnicos
- I nstrumentos de Medio
A0
Espao f sico
Espao Fsico
Mo de obra
Recursos de
informtica
Equipamento
Infra estrutura
Material
entregue
SUPRIR NECESSIDADES
OUTRO S
- Especificaes de Material
- List a de f ornecedores qualif icados
PROCEDI MENTO
- Compras
- Avaliao de f ornecedor
Lista de necessidades
INDICADOR
- Atraso na entrega de materiais
- No conf ormidades no recebimento
- IQF fornecedores
Adquirir material
A31
Pier A31.1
Pier A31.2
PROCEDIMENTO
Inspeo de recebimento
Identificao e rast reabilidade
Manuseio e armazenamento
Controle de material NC
Normas Externas (ABNT, ISO)
Especif icao de Mat erial
Ordem de compra
S03
Material No Conforme
Fornecedor
externo
Receber material
Material
A32
PRO CEDI MENTO

- Armazenamento
- Ident ificao e rastreabilidade
- Manuseio
Material
Aprovado
P ier A3 2.1
Armazenar material
- Internet
- Sist ema de compras
- Microcomputador
A33
- Linha telefonica
- Linha de fax
- Instrumentos de
medio
- Comprador
- Almox arif e
- Espao fsico
A03
Mo de obra
Recursos de
informtica
Equipamento
Infra-estrutura
Material disponvel ou
Necessidades atendidas
A04
Produzir Material
Ordem de
produo
PROCEDIMENTO
- Plano de produo e inspeo
- Desenhos
- Especificaes de produto
- Produto no c onforme
- Manuseio
INDICADOR
- Volume de produo
- Horas paradas
- ndice de NC
Processo Terceiro:
Usinar pea
PT1
Peas usinadas
Retificadas
A42
Peas usinadas
Prontas
A44
Peas tratadas
A42
Peca Usinada
Necessidade
atendidas
Usinar material
Has tes FG ,
CA e PM
Pier A41.1.
Pier A41.2
Pier A41.3
PT1
A44
Peas usinadas para Scaler
A43
PROCEDIMENTO
- Fabricao de polidores
- Produto no conforme
- Fabricao de lixas de ao
- Fabricao de pontas
diamanatadas
- Fabricao de escovas
- Fabricao de lixa de polyester
- Fabricao de disco de lixa
A41
Matria-prima
- Chapas e folhas
- Abrasivos
- Borrachas
- Silicones
- Cerdas
Pea acabada para terceiro
Peas usinadas:
Retificadas
Mquina operatrizes
Instrumentos de medio
Tamboreadores
Mquina Percloroetileno
Pier A42.1
Pier A42.2
Pier A42.3
Pier A42.4
Pier A42.5
Pier A42.6
Pier A42.7
Pier A42.8
PROCEDIMENTO
Fabricao do Scaler
Norma para conectores
Norma para Scaler (ISO)
Produto no conforme
Insertos
INDICADOR
- ndice de rejeio
- Ocorrncia em garantia
Peas tratadas
PROCEDIMENTO
- Formao de embalagem
- Embalagem
Montar material odontolgico
Anis de vedao
Peas usinadas para Scaler
Responsvel qumico
Tcnico Galvnico
A41
A44
Material produzido
Produzir material odontolgico
-Torneiro Mecnico
- Preparadores
- Ajustadores
A41
PT2
INDICADOR
Volume de produo
Produtividade de equipamentos
ndice de rejeio
ndice de NC
ndice de gerao de sucata
Rendimento do material
Consumo de diamante
A42
PT2
Processo Terceiro:
Tratar Superfcies
- Banhos galvnicos
- Mquinas operatrizes
- Extrusora
- Prensas
- Mquina de Termocorte
- Laminador para borracha
- Mquina para fabricaao
de polyester
INDICADOR
- Rendimento de material
- Rejeio de folhas na impresso
Material
montado
A43
Pier A43.1
- Forno
- Equipamento p/
teste do Scaler
- Mquina de solda
Pontas
diamantadas
Pea acabada para terceiro
PT1
Peas usinadas:
Prontas
A42
Material produzido
Processo Terceiro
Esterilizar pontas
PT3
Pontas
esterilizadas
Embalar produtos
Material de embalagem
Produtos Prontos
A44
- Mquina Vacum Forming
- Impressora trmica
- Seladoras
Tcnico Ferramenteiro
A04
Mo de obra
Equipamento
Espao fsico
Infra estrutura
Pier A44.1
Pier A44.2
A05
GERIR RECURSOS
PROCEDIMENTO
- PO ....
I NDICADOR
- Nvel de at ualizao
dos softwares
Solicitao das
reas
Identificar necessidades e
prover recursos de
informtica
A0
Disponibilidade dos recursos
R01
Identificar necessidades
de recursos humanos
A0
Dimensionamento de RH
REQUSITOS
- Descrio de Cargo
R02
PROCEDIMENTO
- Treinament o
- Integrao (?)
Levantamento das
neces sidades de
treinamento
INDICADOR
- % de Ef iccia de Treinamento
Capacitar pessoal
A0
Pessoas capacitadas
PRO CEDIMENTO
- PO ....
R03
Pier R03.1
Identificar necessidades
de infra estrutura
R04
PROCEDIMENTO
- PO ....
Necessidades identificadas
Analista de RH
Auxiliar de treinament o
Solicitao das reas
R05
R0
Recursos de
Informtica
Prover e manter infra

estrutura
Mo de obra
Infra-estrut ura e ambient e

de trabalho adequados
A0
O caso ODONTO - 5
2.
Mapas de processo - PIER
Pier A31.1
Pier A31.2
Pier A32.1
Pier A41.1
Pier A41.2
Pier A41.3
Pier A42.1
Pier A42.2
Pier A42.3
Pier A42.4
Pier A42.5
Pier A42.6
Pier A42.7
Pier A42.8
Pier A43.1
Pier A44.1
Pier A44.2
Pier S02.1
Pier S04.1
Pier S05.1
Pier S06.1
Pier R03.1
Pier PT01.1
Pier PT01.2
Comprar material
Avaliar e desenvolver fornecedores
Receber material
Preparar e ajustar o equipamento
Usinar material
Limpar e identificar peas
Vulcanizar pea
Galvanizar pea
Cortar chapa
Preparar haste
Diamantar haste
Produzir escovas
Fabricar lixas de polister
Fabricar disco de lixa
Montar scaler
Formar embalagem
Embalar produto
Controlar documentos e dados
Auditar o sistema da qualidade
Eliminar a causa de no conformidades reais
ou potenciais
Avaliar satisfao do cliente
Capacitar pessoal
Esterilizar pontas
Usinar pea
Aprovao
Comprar Material
Elaborador:
Aprovador
Visto:
Comprador
Visto
Aplicao
Cdigo
Reviso
Gerente da Qualidade
A31.1
00
- P.O. de Compras
- Atendimento ao contrato de compra
- Especificaes de Materiais
- Atraso na entrega do material
- Lista de Fornecedores Aprovados
- No conformidades no recebimento
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
- Necessidade das reas

- Documentos de solicitao
de Compras
FASE ANTERIOR
- Autorizao de Compras
- Ordem de compra
- Cotao
Planejar e
Controlar a
Produo
ENTRADAS
COMPRAR MATERIAL
EQUIPAMENTOS
SADAS
RECURSOS HUMANOS
- Telefone
- Comprador
- Microcomputador
- Auxiliar de Compras
- Fax Integrado
- Sistema de Compras
PRXIMA FASE
Receber
Material
Aprovao
Avaliar Fornecedores
Elaborador:
Visto
Comprador
Aprovador
Visto
Reviso
Cdigo
A31.2
00
- P.O. de Avaliao de Fornecedores
PROCEDIMENTOS
Aplicao
- Pontuao do Relatrio Avaliao IQF
INDICADORES
- Solicitao de Compras
- Relatrio de avaliao
- Certificados do Sistema da Qualidade
FASE ANTERIOR
Adquirir Material
- Avaliao de entregas
- Necessidades das reas
ENTRADAS
- Lista de fornecedores
qualificados
AVALIAR E DESENVOLVER
FORNECEDORES
SADAS
PRXIMA FASE
Comprar
Material
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Microcomputador
- Comprador
- Coordenador de Qualidade
Aprovao
Receber Material
Elaborador:
Almoxarife
Visto
Aprovador
Visto
Aplicao
Cdigo
Reviso
A32.1
00
- Especificaes do Produto
- Normas
- Procedimento de Recebimento
PROCEDIMENTOS
- No conformidades gerados por erro de

recebimento
INDICADORES
FASE ANTERIOR
- Material recebido
- Pedido de Compras
Comprar
Material
- Registro de Inspeo de
Recebimento preenchido
- Material a receber
ENTRADAS
RECEBER MATERIAL
Fornecer
Material
SADAS
PRXIMA FASE
Armazenar
Material
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Instrumentos de Medio
- Responsvel por Recebimento
Aprovao
Preparar Mquina
Elaborador:
Responsvel Produo
Visto
Aprovador
Visto
Reviso
00
Aplicao
Cdigo
A41.1
- Especificaes
- Desenhos
- Planos de Produo e Inspeo
PROCEDIMENTOS
- Tempo de Preparao
- Tempo de Ajuste
INDICADORES
- Ordem de Fabricao
FASE ANTERIOR
Planejar e
Controlar a
Produo
- Resultados da Inspeo
durante o processo
PRXIMA FASE
- Maquinas em operao
- Matria Prima
ENTRADAS
PREPARAR E AJUSTAR O
EQUIPAMENTO
SADAS
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Curvas
- Preparadores
- Ferramentas
- Ajustadores
Usinar
Material
Aprovao
Usinar Material
Elaborador:
Responsvel Produo
Visto
Aprovador
Visto
Reviso
00
Aplicao
Cdigo
A41.2
- Manuseio
- Plano de Produo e Inspeo
- Volume produzido
- Desenhos
- Produo no conforme
- Produto no conforme
- Horas paradas
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
- Ordem de Fabricao
PRXIMA FASE
- Matria Prima
Preparar e
Ajustar o
Equipamento
INDICADORES
ENTRADAS
- Peas Usinadas
USINAR MATERIAL
SADAS
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Torno
- Torneiros
- Fresadora
- Furadeira
- Retfica
Limpar
Pea
Aprovao
Limpar peas
Elaborador:
Responsvel Produo
Visto
Aprovador
Visto
A41.3
00
- Plano de Produo
- No Conformidade por peas sujas
- Manuseio
- No Conformidade por erro de

identificao
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
FASE ANTERIOR
- Peas Limpas e
identificadas
- Peas usinadas
ENTRADAS
Cdigo
Reviso
Usinar
Material
Aplicao
LIMPAR E IDENTIFICAR
PEAS
PRXIMA FASE
SADAS
Estocar
Produto
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Centrifuga
- Funcionrio para Limpeza e

identificao
- Peneira
- Mquina Percloroetileno
- Tamboreadores
Aprovao
Vulcanizar Pea
Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
Reviso
00
- Procedimento de fabricao de
polidores
- ndice de gerao de
sucata
- Identificao, rastreabilidade e
controle de produto no conforme
- Volume de produo
PROCEDIMENTOS
Aplicao
Cdigo
A42.1
- ndice de rejeio
INDICADORES
- Desenhos
- Peas usinadas
FASE ANTERIOR
- Matria Prima
- Polidores de Silicone
acabado
- Pedido de Compra
Planejar e
Controlar a
Produo
ENTRADAS
VULCANIZAR PEA
SADAS
PRXIMA FASE
Embalar
Material
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Prensa
- 01 Laminador de borracha
- Retfica
- Laminador
-Extrusora
Aprovao
Galvanizar Pea
Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
Reviso
- Procedimento de fabricao de lixas
de ao
00
Aplicao
Cdigo
A42.2
-Volume de produo
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
- Chapa de inox
- Abrasivo
FASE ANTERIOR
- Anodos de nquel
- Chapas abrasivas
- Ordem de produo
Planejar e
Controlar a
Produo
ENTRADAS
GALVANIZAR PEA
PRXIMA FASE
SADAS
Cortar
Chapas
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Banhos
- 01 Tcnico em galvanoplastia
- Retficas
- Controle de banho
Aprovao
Cortar Chapa
Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
Reviso
00
- Procedimento de fabricao de lixas

de ao
Aplicao
Cdigo
A42.3
- Corte de chapa
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
- Chapa abrasiva
PRXIMA FASE
- Ordem de fabricao
Galvanizar
Chapa
INDICADORES
ENTRADAS
- Lixa embalada
CORTAR CHAPA
SADAS
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Prensa de Corte
- 01 Operador
Estocar
Produto
Aprovao
Preparar de Haste
Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
FASE ANTERIOR
Planejar e
Controlar a
Produo
Aprovador
Visto
Reviso
00
pontas diamantadas
- Volume de produo
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
Aplicao
Cdigo
A42.4
-Haste
-Tinta
ENTRADAS
- Hastes preparadas para

diamantao
PREPARAR HASTE
SADAS
PRXIMA FASE
Diamantar
Hastes
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Estilete
- Auxiliar de produo
- Dispositivos
Aprovao
Diamantar Pea
Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
Reviso
00
pontas diamantadas
Aplicao
Cdigo
A42.5
- Volume de produo
- ndice de rejeio
- Identificao e ratreabilidade
- Consumo de diamante
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
- Dispositivo com haste

preparada
FASE ANTERIOR
- Diamante
- Pontas diamantadas
- Ordem de fabricao
Preparar
Haste
ENTRADAS
DIAMANTAR HASTE
PRXIMA FASE
SADAS
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Banhos galvnicos
- Tcnico em galvanoplastia
- Retfica
- Inspetor de qualidade
- Microscpio
- Dispositivo para teste de resistncia
- Dispositivo para teste de performance
Estocar
Produto
Aprovao
Produzir Escovas
Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
Reviso
escovas
00
Aplicao
Cdigo
A42.6
-Volume de produo
-ndice de rejeio
-Identificao e ratreabilidade
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
Planejar e
Controlar a
Produo
INDICADORES
-Haste
-Cerdas
ENTRADAS
- Escovas
PRODUZIR ESCOVAS
EQUIPAMENTOS
- Mquina de Termocorte
- Prensa pneumtica
- Guilhotina
PRXIMA FASE
SADAS
RECURSOS HUMANOS
- Auxiliares de produo
Estocar
Produto
Aprovao
Fabricar Lixas de Polyester

Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
Reviso
- Procedimento de fabricao de lixa
de polyester
00
Aplicao
Cdigo
A42.7
-Volume de produo
- ndice de sucata
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
- Rolo de polyester
- Abrasivo
FASE ANTERIOR
- Ordem de fabricao
- Pacotes de lixa cortado
- Cola
Planejar e
Controlar a
Produo
ENTRADAS
FABRICAR LIXAS DE
POLYESTER
EQUIPAMENTOS
- Mquina de fabricao de
polyester
- Prensa
PRXIMA FASE
SADAS
RECURSOS HUMANOS
-Auxiliares de produo
Estocar
Produto
Aprovao
Fabricar de Disco de Lixa

Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
Reviso
disco de lixa
00
Aplicao
Cdigo
A42.8
-Volume de produo
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
-Tinta
-Lixa
FASE ANTERIOR
- Disco de lixa acabado
Planejar e
Controlar a
Produo
ENTRADAS
FABRICAR DISCO DE LIXAS
EQUIPAMENTOS
- Calandra
- Cabine de pintura
- Pistola de pintura
- Facas
PRXIMA FASE
SADAS
RECURSOS HUMANOS
- Auxiliares de produo
Estocar
Produto
Aprovao
Montar Peas
Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
Reviso
00
Aplicao
Cdigo
A43.1
- Procedimento de fabricao para Scaler

- Norma para conectores (ISO)
- Norma para Scaler (ISO)
PROCEDIMENTOS
- ndice de rejeio
- Ocorrncia em garantia
INDICADORES
- Identificao e Rastreabilidade
- Desenhos tcnicos
- Partes usinadas
FASE ANTERIOR
- Material de terceiros
(com superfcie tratada)
- Scaler montado
- Anis de vedao
Usinar
Material
ENTRADAS
MONTAR SCALER
EQUIPAMENTOS
- Mq. Operatrizes
- Instrumentos de medio
- Dispositivos de montagem
- Mq. de solda
- Forno
- Equipamento p/ teste de Scaler
SADAS
PRXIMA FASE
Embalar
Produto
RECURSOS HUMANOS
- Tcnico Ferramenteiro
Aprovao
Embalar Produto
Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
- Procedimento para Formao de

Embalagem
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
00
ENTRADAS
INDICADORES
- Embalagem formada
FORMAR EMBALAGEM
EQUIPAMENTOS
- Mquina Vacum Forming
- Calandra
- Faca
- Molde
Cdigo
A44.1
- Rendimento de Material
- PET
- PVC
Planejar e
Controlar a
Produo
Reviso
Aplicao
SADAS
PRXIMA FASE
Embalar
Produto
RECURSOS HUMANOS
- Auxiliar de Produo
Aprovao
Embalar Produto
Elaborador:
Visto
Responsvel Produo
Aprovador
Visto
Reviso
- Procedimento de embalagem
00
Aplicao
Cdigo
A44.2
- Reclamao de clientes por erro de

embalagem
- Rejeio de folhas na impresso
- Caixa de papelo
PROCEDIMENTOS
INDICADORES
- Etiquetas e selos
- Peas usinadas
FASE ANTERIOR
Formar
Embalagem
- Materiais montadas
- Peas produzidas (A43)
- Peas terceirizadas
ENTRADAS
Usinar
Material
- Produtos embalados
- Embalagem formada
EMBALAR PRODUTO
SADAS
Armazenar e
Expedir
Material
- Etiqueta de esterilizao
Esterilizar
Pontas
- Estojo Scaler
Montar
Material
Odontolgico
PRXIMA FASE
- Sacos plsticos
- Alumnio laminado
- PET
- Im
- Bulas e manuais
EQUIPAMENTOS
- Mquina de encolhimento
- Seladora automtica
- Seladora manual
- Computador
- Impressora laser
- Impressora trmica
RECURSOS HUMANOS
- Auxiliar de Embalagem
Aprovao:
Controlar Documentos e Dados

Elaborador:
Visto
- Anlise crtica de documentos por funes

determinadas
- Aprovao por funes determinadas
- Lista mestra para controle de documentos
- Sistemtica para controle de Normas Externas
- Disponibilidade de documentao nos setores
apropriados
- Alterao/aprovao pelas mesmas funes
designadas
anteriormente
- Qualquer documento obsoleto retido no local tem
que
FASE ANTERIOR ser identificado adequadamente
REA
SOLICITANTE
Reviso
Diretor
ENTRADAS
00
Controle de documentos
Distribuio
MQ
PROCEDIMENTOS
Aplicaes:
Cdigo
S02.1
( 100% ) dos documentos/dados controlados
INDICADORES
PRXIMA FASE
CONTROLAR
DOCUMENTOS
E
DADOS
SADAS
Documentos
controlados
REA
SOLICITANTE
Requisitos:
- Analisado criticamente, aprovado e atualizado
EQUIPAMENTOS
- Microcomputador
- Sistema informatizado
- Scanner
- Zip Driver
- Impressora
RECURSOS HUMANOS
Quadro necessrio: Conhecimentos
01 Tcnico do Sistema Necessrios:
da Qualidade
ISO 9000
Controle de Documentos e
de Dados
Elaborao de documentos
Ferramentas da Qualidade
OJT na funo
Aprovao:
Auditar Sistema da Qualidade

Elaborador:
Visto
Reviso
Diretor
00
Aplicaes:
Cdigo
S04.1
Auditorias Internas
Aes corretivas e Preventivas
Anlise Crtica
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
Nmero de no conformidades
INDICADORES
- Planejamento das Auditorias

- Conhecimento da Situao Atual do Sistema
da Qualidade
- Conhecimento do Relatrio Final da ltima
Auditoria Realizada
- Comunicado da Auditoria
REPRESENTANTE
DA ALTA
DIREO
ENTRADAS
PRXIMA FASE
AUDITAR O SISTEMA
DA QUALIDADE
SADAS
Sistema da Qualidade Auditado,
dentro dos requisitos da norma
NBR ISO 9001:2000
EQUIPAMENTOS
- Microcomputador
- Impressora
ANLISE
CRTICA DA
ALTA
DIREO
RECURSOS HUMANOS
1 responsvel para coordenao de Auditorias
Internas
Auditores internos
Aprovao:
Controlar Aes Corretivas e Preventivas

Elaborador:
Visto
Reviso
Diretor
00
Aes Corretivas e Preventivas

Melhoria Contnua
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
TODAS AS
REAS
Cdigo
S05.1
Eficcia das SACs / SAPs

Apurao mensal
INDICADORES
- Anlise das Reclamaes de Clientes

- ndices de Satisfao do Cliente
- Relatrio de Auditoria
- Anlise Crtica da Alta Direo
- Anlise do Processo de Fabricao
- Anlise da causa da no conformidade
- Anlise de RNCs
- Formulrio de SAC / SAP
ENTRADAS
Aplicaes:
PRXIMA FASE
ELIMINAR A CAUSA DE NO
CONFORMIDADES REAIS OU
POTENCIAIS
SADAS
SACs e SAPs eficazes
EQUIPAMENTOS
- Microcomputador
-Impressora
ANLISE
CRTICA DA
ALTA
DIREO
RECURSOS HUMANOS
-01 coordenador para SAC / SAP
- Grupos de Melhoria com conhecimento em
ferramentas da qualidade
Aprovao:
Avaliar Satisfao do Cliente

Elaborador:
Visto
Cdigo
S06.1
Reviso
Diretor
00
Pesquisa de satisfao
Aes corretivas e preventivas
Anlise crtica
PROCEDIMENTOS
75% dos clientes satisfeitos

apurao anual
INDICADORES
FASE ANTERIOR
CLIENTE
Aplicaes:
PRXIMA FASE
ENTRADAS
AVALIAR SATISFAO
DO CLIENTE
Retorno questionrio
SADAS
Satisfao medida
EQUIPAMENTOS
Micro
Impressora
Internet
ANLISE
CRTICA DA
ALTA
DIREO
RECURSOS HUMANOS
Compilador dos dados
Aprovao:
Capacitar Pessoal
Elaborador:
Visto
Responsvel RH
Treinamento
Integrao (?)
PROCEDIMENTOS
FASE ANTERIOR
TODAS AS
REAS
Reviso
00
Cdigo
R03.1
% de atendimento do programa de treinamento

em HHT
% de eficcia de treinamento
INDICADORES
- L.N.T.
- Programa de Treinamento
- Planejamento trimestral
- Programa de Integrao
- Banco de dados de consultorias de
treinamento
- Relatrios Gerenciais
- Descrio de Cargos
ENTRADAS
Aplicaes:
PRXIMA FASE
CAPACITAR
PESSOAL
EQUIPAMENTOS
- Recursos didticos
- Microcomputador / Impressora
SADAS
- Pessoal
Capacitado
TODAS AS
REAS
RECURSOS HUMANOS
- Analista de Recursos Humanos
- Auxiliar de Treinamento
Aprovao
Pier Processo terceirizado esterilizar pontas

Elaborador:
Aprovador
Visto
PT01
Visto
PT01.1
- Produtos no conforme
- P.O de Embalagem
- Relatrio de Anlise Microbiolgica de Teste de Esterilidade
- Norma de Esterilizao
Material
embalado e no
esterilizado
Reviso
Cdigo
00
- Especifico do fornecedor
FASE ANTERIOR
Aplicao
PROCEDIMENTOS
- Pontas diamantadas e
embaladas conf.
procedimento:
- Atraso
- Resultado de auditorias
INDICADORES
- Pontas esterilizadas
PRXIMA FASE
- Laudos de esterilizao
ENTRADAS
ESTERILIZAR PONTAS
EQUIPAMENTOS
- Irradiador
- Mdulos de Irradiao
SADAS
Estoque
Microdont
RECURSOS HUMANOS
- Laboratrio de Anlise
Microbiolgica
Aprovao
Pier Processo terceirizado usinar

Elaborador:
Visto
Aprovador
Aplicao
PT01
Visto
Cdigo
Reviso
PT01.2
00
- Especficos do fornecedor
PROCEDIMENTOS
- ndice de qualidade de
fornecedor
INDICADORES
- Desenhos
- Peas usinadas
FASE ANTERIOR
- Matria Prima
- Peas Usinadas
- Pedido de Compra
P.C.P.
Microdont
ENTRADAS
USINAR PEA
SADAS
PRXIMA FASE
P.C.P.
Microdont
EQUIPAMENTOS
RECURSOS HUMANOS
- Tornos
-Mo de obra especializada do

fornecedor
- Furadeiras
- Eletro-eroso
- Retfica
O caso ODONTO - 7
3.
Pontos relevantes do caso ODONTO

3.1.1 Perodo de observao: O projeto de implementao da gesto por macroprocessos
teve incio em 2003.
3.1.2 Participao do pesquisador: O pesquisador foi orientador da implementao,
treinando a equipe encarregada da mudana no mapeamento. Foram apresentadas as
tcnicas da RAIA e do PIER, com ampla aplicao. As demais sistemticas no foram
apresentadas.
3.1.3 Fontes de informao: Manual da qualidade do sistema, mapas de macroprocessos,
contato direto com o representante da direo, gestor esponsvel pela implementao,
informaes da equipe auditora na certificao do sistema.
3.1.4 Pessoas contatadas: Responsvel pelo sistema da qualidade e gerente da qualidade.
3.1.5 Distncia da direo ao(s) pesquisado(s): Contato freqente entre a direo e o
condutor da implementao.
3.1.6 Forma de coleta de dados: observaes e relatos em reunies de trabalho sobre o
andamento do projeto.
3.1.7 Motivador para o caso: Possibilidade de validao das tcnicas de mapeamento dos
macroprocessos, sem interveno direta da equipe pesquisadora, apenas realizando o
treinamento dos profissionais envolvidos com o projeto de mudana.

3.2.1 Caractersticas gerais: empresa atuante no mercado de odontologia e mecnica de
preciso, produzindo materiais usinados.
3.2.2 Caractersticas das unidades produtivas: uma unidade, localizada em So Paulo.
3.2.3 Produtos e servios: Pontas diamantadas e micro usinagem de preciso.
3.2.4 Distncia da empresa ao consumidor final: os itens produzidos esto no estado que
chegam ao usurio final.
3.2.5 Clientes diretos: empresas distribuidoras de produtos odontolgicos (dentais), que
por sua vez atender aos profissionais dentistas e laboratrios. Entre os clientes indiretos
esto as universidades que atuam na difuso dos novos produtos desenvolvidos.
3.2.6 Mercado: interno e de exportao.

3.3.1 A direo e o projeto de mapeamento de processos: os documentos do sistema da
qualidade foram revisados e aprovados pela diretoria e representante da direo.
3.3.2 A liderana do projeto de Gesto por Macroprocessos: a cargo do gerente da
qualidade.
3.3.3 Histrico do projeto REMO: Iniciado no primeiro semestre de 2003, o sistema
estava preparado para avaliao antes do final do mesmo ano. Por convenincia de datas, a
avaliao de certificao junto ao organismo de certificao foi marcada para o primeiro
trimestre de 2004.
3.3.4 Modelo A REMO: A abrangncia desta pesquisa se limitava em verificar a
aplicabilidade e resultados de aplicao do modelo A REMO.
3.4 O Mapeamento dos macroprocessos organizacionais

3.4.1 Gesto por processo: Neste caso em estudo foi executado o mapeamento dos
macroprocessos, no estando em questo eventual alterao na estrutura da organizao.
3.4.2 Tcnicas e ferramentas utilizadas antes do modelo A REMO: anteriormente a
empresa j estava certificada segundo a norma NBR ISO 9002:1994, o que evidencia ao
menos a presena de algumas ferramentas da qualidade no ambiente.
O caso ODONTO - 8
3.4.3 Resultados obtidos com o mapeamento de processos: Maior participao da alta

direo, viso de conjunto e estabelecimento de diretrizes para a operao do sistema.
3.4.4 Erros evitados ao se mapear os macroprocessos: Deixar de considerar projeto do
produto como responsabilidade da organizao.
implementao da abordagem de processo
3.4.6 Aspectos que mais favoreceram o mapeamento de processos: Participao ativa do
gerente da qualidade e envolvimento da alta direo.
3.4.7 Aspectos que dificultaram o mapeamento dos processos: no foram evidenciadas
dificuldades intransponveis.
3.4.8 Contribuies do caso para o modelo A REMO: Validao da tcnica de
mapeamento dos macroprocessos, sendo executada apenas a partir de um treinamento com
os envolvidos, sem a participao efetiva da equipe pesquisadora no trabalho de campo.

3.5.1 Critrios qualificadores e ganhadores de pedido: No foram levantados dados.
3.5.2 Estratgia competitiva dominante: No foram levantados dados.
3.5.3 Relao entre a estratgia e a gesto por processos: No foram levantados dados.

No foram levantados dados.
Apndice VII - 1
APNDICE VII
Exemplo de documentos para avaliao de macroprocessos
LISTA DE DOCUMENTOS
1.
Plano de avaliao
2.
Lista de verificao (adaptada de NBR ISO 9001:2000)
3.
Relatrio da avaliao
Apndice VII - 2
Desenv.
Embalagens e
componentes
Vender embalagens
Programar
produo
Comprar folhas e
insumos
Litografar
Estampar
Montar
Armazenar /
expedir
Capacitar
colaboradores
Manter
equipamentos e
infra-estrutura
Processo
GESTO DE
RECURSOS
Gerir auditorias e
Controlar AC/AP
Responsabilidade
da direo e
Recursos
Data de realizao: xx / xx / 20xx

Local
: Unidade x
Controlar
documentao
1. PLANO DE AVALIAO (referncia NBR ISO 9001:2000)

REALIZAO DO PRODUTO
Macroprocessos
GESTO DO
SISTEMA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Horrio
1.1 Generalidades
1.2 Aplicao
4.2.1 Generalidades
4.2.3/4.2.4 Controle de documentos e registros
5.2 Foco no cliente
5.3 / 5.4.1 Poltica e objetivos da qualidade
5.4.2 Planejamento sistema de gesto da Q
6.2.1 / 6.2.2 Recursos humanos- generalidades
6.3 / 6.4 Infra-estrutura e ambiente de trabalho
7.2.1 Determ requisitos relac. Produto
7.2.2 Anal. crtica requisitos relac. Produto
7.4 Aquisio
7.5.1 Controle produo e fornec. Servio
7.5.2 Valid. processos produo fornec. Servio
7.5.3 Identificao e rastreabilidade
7.5.5 Preservao do produto
7.6 Contr dispositivos medio monitoramento
8.1 Medio, anlise e melhoria Generalidades
8.2.3 / 8.2.4 Med. e monit. processos e produto
8.4 Anlise de dados
8.5.2/8.5.3 Ao corretiva e preventiva
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Apndice VII - 3
2. Lista de verificao (adaptada de NBR ISO 9001:2000)

Critrio para pontuao:
X no se aplica
0 no implementado (no conformidade maior)
1 implementado e no aderente (no conformidade maior)
2 implementado e no aderente (no conformidade menor)
3 parcialmente aderente (observao)
4 implementado com resultados satisfatrios
5 implementado com melhorias
Fontes de informao:
E - Entrevista
O - Observao no trabalho
D - Documento
R - Registro
X - Fontes externas
PROCESSOS DE GESTO DO SISTEMA

(RESPONSABILIDADE DA DIREO, ANLISE E MELHORIA)
CRITRIO DE AVALIAO
Abrangncia da avaliao
Confirmar a validade do escopo do Sistema da Qualidade em avaliao
Confirmar prazo desta auditoria contra o programa anual de auditorias
1. Objetivo
1.1 Generalidades
Requisitos aplicveis identificados:
Normativos, estatutrios, regulamentares,
1.2 Aplicao
Excluses continuam:
Vlidas (e revisadas)
Escopo no certificado continua vlido
4. Sistema de Gesto da Qualidade
4.1 Requisitos Gerais
A organizao deve, com relao aos processos (gesto):
Identificar e aplicar por toda a organizao,
Determinar a seqncia e interao,
4.2.1 Generalidades
A documentao inclui e controlada segundo critrios do item 4.2.3:
Declaraes documentadas da poltica e objetivos da qualidade
Manual da qualidade
Procedimentos e assemelhados
4.2.3 Controle de documentos
Estrutura completa da documentao
Procedimento documentado definindo controles para:
a) Aprovao antes da emisso
5. Responsabilidade da direo
Evidncia de comprometimento mediante:
a) Comunicao da importncia em atender aos requisitos dos clientes,
regulamentares e estatutrios
5.2 Foco no cliente
Esto definidos os clientes da organizao
A alta direo assegura:
Determinao dos requisitos de cada cliente
8.1 Generalidades
Verificar que a organizao planejou e implementou os processos de
monitoramento, medio, anlise e melhoria para:
a) demonstrar a conformidade do produto
Verificar:
determinao de mtodos para obteno e uso das informaes
Fonte
EVIDNCIA OBJETIVA
Pto
Apndice VII - 4
PROCESSOS DE GESTO DE RECURSOS
CRITRIO DE AVALIAO
6 Gesto de recursos
A organizao deve determinar e prover recursos para:
a) implementar e manter o SGQ e melhorar continuamente a eficcia
6.2.1 Generalidades
Pessoal que executa atividades que afetam a Q do produto, competente
com base em:
Educao, treinamento, habilidade e experincia
Verificar registros
6.2.2 Competncia, conscientizao e treinamento
A organizao deve:
a) determinar as competncias necessrias para pessoal cujos trabalhos
afetam a Q do produto
6.3 Infra-estrutura
Determinar, prover e manter:
Edifcios, espao de trabalho e instalaes associadas
Equipamentos de processo (inclusive SW).
Servios de apoio (transporte e comunicao)
Verificar rea de Informtica
Determinara e gerenciar as condies para alcanar a conformidade com
os requisitos do produto.
Fonte
EVIDNCIA OBJETIVA
Pto
Apndice VII - 5
PROCESSOS RELACIONADOS AO CLIENTE
(REALIZAO DO PRODUTO E MEDIO)
Fonte
CRITRIO DE AVALIAO
Para os processos identificados:
Critrios e mtodos necessrios para assegurar que a operao e o controle
desse processo seja eficaz
Verificar no mapeamento de processos:
Desdobramento de requisitos regulamentares aplicveis
Desdobramento de requisitos de clientes aplicveis
Monitoramento dos indicadores de desempenho pelas reas
A organizao deve planejar e desenvolver os processos necessrios para
a realizao do produto, ou seja, determinar:
a) objetivos da Q e requisitos para o produto
7.2.1 Determinao de requisitos relacionados ao produto
A organizao deve determinar:
a) Requisitos especificados pelo cliente, incluindo entrega e ps-entrega
7.3.1 Planejamento do projeto e desenvolvimento
A organizao deve planejar e controlar o projeto de desenvolvimento do
produto
7.4 Aquisio
O controle aplicado ao fornecedor e ao produto adquirido deve depender
do efeito no produto final.
8.1 Generalidades
Verificar que a organizao planejou e implementou os processos de
monitoramento, medio, anlise e melhoria para:
b) demonstrar a conformidade do produto
8.2.3 Medio e monitoramento de processos
H mtodos para monitoramento e medio dos processos do SGQ.
Os mtodos devem demonstrar a capacidade em alcanar os resultados
planejados.
Quando os resultados planejados no so alcanados, devem ser
executadas correes e aes corretivas
Verificar medio e monitoramento das caractersticas do produto
comparando com os requisitos do produto, em cada estgio do processo
(seguir o mapeamento de processos).
Verificar que a evidncia de conformidade fica mantida
Os registros devem indicar pessoas autorizadas a liberar o produto.
Liberao do produto somente quando as providncias planejadas
estiverem satisfatoriamente concludas.
Assegurar que produtos NC estejam identificados e controlados para
evitar uso no intencional.
Procedimento documentado para:
Controles, responsabilidades e autoridades para lidar com produtos NC.
Tratamento de produto NC:
Ao para eliminar a NC, ou autorizao por autoridade, ou cliente, ou
ao para impedir uso original
Registros devem demonstrar o tratamento dado a NC
Produto NC corrigido deve ser reverificado.
NC detectada aps entrega deve ter ao apropriada.
EVIDNCIA OBJETIVA
Pto
Apndice VIII - 1
APNDICE VIII
Exemplo de relatrio de anlise crtica
LISTA DE DOCUMENTOS
1.
Relatrio de anlise crtica

1.1 Sumrio da avaliao
1.2 Quadro de alinhamento entre objetivos estratgicos e aes propostas (resumido)
1.3 Quadro de alinhamento entre Objetivos estratgicos e Aes propostas (detalhado)
1.1 Sumrio da avaliao

HOSPITAL H.S.P.M.: ANLISE CRTICA DO ATENDIMENTO
DA CLNICA GINECOLGICA
(perodo 2002 e plano de ao 2003)
1.
Participantes:
Dr. Ivo Pavanello Filho (Mdico chefe da Clnica Ginecolgica)
Clovis A. Alvarenga Netto (Pesquisador convidado)
2.
Data de realizao: 30.04.2003
3.
Entradas para anlise crtica
4.
Informe estatstico do HSPM

Mapeamento de: Macroprocesso do Atendimento Ginecolgico
Programa da Qualidade no Ambulatrio Central roteiro da reunio de 10.04.2003
HSPM Planejamento estratgico (agosto/2002) (Encontro de Amparo/2002)
Quadro da capacidade instalada da clnica ginecolgica (Resumo da viso geral
das clnicas do HSPM) (vlido para 2002)
Quadro da capacidade instalada da clnica ginecolgica (Resumo da viso geral
das clnicas do HSPM) (vlido para 2003)
Aspectos analisados
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.

Avaliaes anteriores
4.9.
4.10.
4.11.
4.12.
4.13.
Tecnologia
Mudanas que possam afetar o Atendimento
Organizao mdica e administrativa
4.14.
4.15.
4.16.
4.17.
Valores
Oportunidades
Ameaas (vulnerabilidade)
3. Resumo do informe estatstico do HSPM (para a clnica ginecolgica)

Produo ambulatorial: atendimentos e exames
4.000
3.500
Nmero de ocorrncias
3.000
2.500
2.000
1.500
1.000
500
-
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Atendimento mdico
2.792
2.955
3.002
3.336
3.052
3.394
Novas
1.114
1.226
1.185
1.434
955
959
Retornos
725
557
999
1.300
1.511
1.420
Extras
892
1.100
784
554
547
659
Pedidos
61
72
34
48
39
24
Exame citologia-onctica
652
708
910
861
747
892
anos
Atendimento mdico
Novas
Retornos
Extras
Pedidos
Exame citologia-onctica
60
1.200
50
1.000
40
800
30
600
20
400
10
200
1997
1998
1999
2000
2001
2002
ano
Absentesmo (%)
Cirurgias realizadas
Atendimento mdico (extras)
n m e ro m d io d e c o n s u lta s
e x tra s
n d ic e d e a b s e n te s m o (% )
Indicadores associados Qualidade do Servio
4. ANLISE CRTICA DO SISTEMA DE ATENDIMENTO (extrato do documento completo)

4.7 - OBJETIVOS E METAS (INDICADORES)
Avaliao:
Absentesmo (Ind A03-1) - observa-se que, posteriormente a 2000, este ndice tem aumentado
significativamente. Acredita-se que este fato deve-se mudana na orientao da marcao das consultas.
Acrescente-se o fato de que as pacientes, na nsia de obterem resultados de seus exames mais rapidamente,
apesar de orientao em contrrio, fazem repetidamente essas duplicidades.
Estas observaes tambm valem para justificar o aumento no atendimento de consultas extras.
Alinhamento:
Objetivo estratgico - 3 Ampliao e melhoria da capacidade de prestao de servios
Equipamentos e programas de informtica no Agendamento Central.
Aes:
Centralizao das marcaes de consultas, sob orientao da clnica ginecolgica.

Interligar as marcaes de consulta nas vrias clnicas.
Avaliao:
Atendimento mdico (Ind A03-2) A procura dos servios na clnica ginecolgica tem apresentado
tendncia de aumento, indicando boa aceitao por parte das pacientes.
Salientamos, no entanto, que o nmero de consultas novas realizadas tem cado (apesar do aumento na
oferta de consultas novas (48%)), aumentado os retornos, e discreto aumento nas extras.
Aes:
Acompanhar aumento da demanda de servios, visando redimensionar a capacidade de atendimento.
Por em prtica nova reorientao do agendamento das consultas da clnica ginecolgica, conforme proposta
enviada para a diviso mdica em 07.11.2002.
Avaliao:
Exame de citologia onctica (Ind A02) Tem se mantido em patamares adequados nossa capacidade
instalada.
Est prevista, para incio em 2003, uma nova planilha para a realizao do exame de citologia onctica,
obedecendo a um controle de qualidade mais rigoroso.
Aes:
Acompanhar, com avaliaes peridicas, a nova sistemtaica.
Avaliao:
Produtividade de RH (Ind A03-3) A partir da metade de 2001, nota-se um substancial aumento no nvel
mdio de atendimento mdico por jornada de 4 horas. Este novo patamar tem se mantido desde ento.
Acredita-se que isto seja decorrente de trs principais aes: 1) oferecimento de maior nmero de consultas
novas, levando em considerao os ndices de absentesmo existentes; 2) marcao das consultas por
telefone; e 3) uma coleta de dados estatsticos mais precisa.
Vale considerar que, segundo padres da O.M.S., estamos no limite superior de atendimento, de acordo com
nossa capacidade numrica de profissionais mdicos.
importante tambm considerar que, embora a aplicao do ndice de absentesmo para aumentar o nmero
de consultas novas oferecidas proporcione, como resultado final, um atendimento efetivo prximo do limite
da capacidade, isto no isenta a clnica da necessidade de trabalhar com ndices reduzidos de absentesmo.
sentimento da equipe mdica que, quanto maior o ndice de absentesmo, maior o risco do no
cumprimento dos servios marcados.
Absentesmo elevado pode gerar descontentamento tanto nas pacientes, quanto na equipe mdica.
Alinhamento:
Objetivo estratgico - 7 Qualidade das aes e satisfao das pessoas
Aes:
Acompanhar os ndices de atendimento para no ultrapassar os limites determinados pela O.M.S.
Avaliao:
Grau de satisfao das pacientes participantes nos grupos multidisciplinares (Ind R07) Do ponto de vista
de humanizao do atendimento paciente, a participao em grupos multidisciplinares de extrema
relevncia.
Procura-se aumentar o esclarecimento tcnico-mdico e dar apoio social e psicolgico.
crescente o nmero de participaes.
Alinhamento:
Objetivo estratgico 3 Ampliao e melhoria da capacidade de prestao de servio
Objetivo estratgico - 7 Qualidade das aes e satisfao das pessoas
Ao:
Estabelecer indicadores de grau de satisfao das pacientes participantes.
4.9 TECNOLOGIA
Avaliao:
(aparelhos, material de uso dirio)
Quantidade suficiente, aparelhagem em condies adequadas de funcionamento.
Foi adquirido um vdeo-laparoscpio com entrada em funcionamento em abril de 2003.
Alinhamento:
Objetivo estratgico 5. Recuperao, manuteno e incorporao tecnolgica
Vdeo-histeroscpio para procedimentos diagnstico e cirrgico.
O aparelho de ultrassonografia utilizado atualmente antigo, necessitando de revises peridicas cada vez
mais freqentes, o que nos leva a menor qualidade dos exames, aumentando o risco de diagnsticos menos
precisos. Tendo em vista o alto nmero de exames realizados no ms, justifica-se a compra de um novo
aparelho para a clnica.
Aes:
Criar ambulatrio de vdeo-histeroscopia diagnstica e cirrgica.
1.2 Quadro de alinhamento entre os Objetivos estratgicos e as Aes propostas

(resumido)
Aes
/
Recursos
necessrios
1.
Gesto
democrtica
da autarquia
4.1
2.
Humanizao
das aes e
das relaes
com
os
clientes
externo
e
interno
3. Ampliao
e melhoria da
capacidade de
prestao de
servios
4.2
4.3
4.4
5.
Recuperao,
manuteno e
incorporao
tecnolgica
4.6
7. Qualidade
das aes e
satisfao das
pessoas
4.7
XXX
XXX
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
4.16
4.17
6. Valorizao,
capacitao
e
desenvolvimento
de
recursos
humanos
4.5
4.8
4. Gesto da
informao
X
X
Apndice VIII - 7
1.3 Quadro de alinhamento entre os Objetivos estratgicos e as Aes propostas (detalhado)

Aes
/
Recursos
necessrios
1.
Gesto
democrtica
da
autarquia
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
2. Humanizao das aes e

das relaes com os clientes
externo e interno
3. Ampliao e melhoria da
capacidade de prestao de
servios
2.1
2.1.1
2.1.2
3.2
3.2.3
3.2.4
3.4
3.4
5. Recuperao, manuteno
e incorporao tecnolgica
3.2
3.4
3.4.1 (novo)
7. Qualidade das
aes e satisfao das
pessoas
5.2
5.3
2.2
2.2.2
4.7
3.2
3.2.3
3.2.4
3.2.5
3.1
3.1.3
3.1.4
3.4
7.2
7.2.1
7.2
7.2.2
7.1
7.1.4
7.2
7.2.1
7.2.2
1.4
5.2
5.2.1
4.10
4.1
4.1.1
4.11
7.2
7.2.4
4.12
2.5
4.13
4.14
2.4
2.1
2.1.1
4.16
6. Valorizao, capacitao
e
desenvolvimento
de
recursos humanos
2.1
4.6
4.8
4.9
4. Gesto da informao
5.2
5.4.3
7.2
7.2.4

Proposta de Modelo de Mapeamento e Gestao Por Macroprocessos

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CLOVIS ARMANDO ALVARENGA NETTO

PROPOSTA DE MODELO DE MAPEAMENTO E

Tese apresentada Escola Politcnica da

CLOVIS ARMANDO ALVARENGA NETTO

PROPOSTA DE MODELO DE MAPEAMENTO E

Tese apresentada Escola Politcnica da

A Regina, Lucas e Pedro.

Parte II Reviso da Literatura

GESTO POR MACROPROCESSOS ..........................................................12

O MAPEAMENTO DE MACROPROCESSOS ............................................19

ESTRATGIA EM OPERAES E CULTURA ORGANIZACIONAL ....24

IMPLEMENTAO DA GESTO POR MACROPROCESSOS................35

Parte III Materiais e mtodos

Coleta e anlise de dados.......................................................................42

O MODELO PROPOSTO ..............................................................................51

Parte IV O trabalho de campo

RESULTADOS DO TRABALHO DE CAMPO............................................75

ANLISE E DISCUSSO DOS CASOS ......................................................87

ANEXO D - Critrios de excelncia contemplados no modelo A REMO .....122

O caso GRFICA a grfica de segurana

O caso EMBAL a indstria de embalagens metlicas

O caso GINECO a clnica ginecolgica

O caso MATEL o comrcio de materiais eltricos

O caso PLIM a indstria de produtos de limpeza

O caso ODONTO a indstria de produtos odontolgicos

Exemplo de relatrio de anlise crtica

Figura 26 - Caso ODONTO Contribuio melhoria para a excelncia do

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

- Alinhamento de Recursos humanos, Estratgia em operaes e

- representao de processo com 4 tipos de recursos e 4 tipos de

BOMBordo - Acrnimo para Base procedimental, Objetivos, Metas, Balizadores

- Diagrama de Fluxo de Dados

ESTIbordo - Acrnimo para Equipamentos, Social, Tecnologia, Infraestrutura

- Fatores Crticos de Sucesso

- Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

- Modelo Entidade Relacionamento

- Plan, do, check, action

- Procedimento, Indicador, Equipamento, Recursos

- Processo orientado ao cliente

- Prmio Nacional da Qualidade

- Procedimentos (instrues, especificaes), Organizao das

- Produtos (e servios oferecidos), Realimentaes de pessoas

- Reviso, Aperfeioamento, Integrao de Atividades

- Tecnologia, Informao e informtica, Mudanas que possam afetar

- Valores ao cliente, valores da organizao, Oportunidades,

Diagrama de contexto (ou nvel 0)

Primeiro nvel de detalhamento de um macroprocesso, referente s

Detalhamento do diagrama Sa, referente s atividades de gesto do

Primeiro nvel de detalhamento de um macroprocesso, referente s

Detalhamento do diagrama Aa, referente s atividades de realizao

Primeiro nvel de detalhamento de um macroprocesso, referente s

Detalhamento do diagrama Ra, referente s atividades de realizao

por macroprocessos no contexto da competitividade.

Num panorama de competitividade crescente e busca por aumentos de qualidade

d) aderncia a modelos de excelncia no desempenho e aumento da

especificaes, maior agilidade eliminando processos que no agreguem

nenhuma trata de maneira mais sistematizada o aspecto da cultura organizacional. A

Importncia da gesto por macroprocessos

A viso por macroprocessos: inclui os trs elementos necessrios para

Objetivos e contribuies esperadas

Face a este cenrio, surge a necessidade de tornar disponvel um modelo que

com um mapeamento dos macroprocessos. Por conseguinte, os objetivos deste

Fig. 1 Proposio de ligaes entre estratgia em operaes, cultura organizacional

Justificativa para este trabalho de pesquisa