PRESENTACIN

En estos ltimos aos, las empresas industriales peruanas estn

sobreviviendo a una crisis producto de la recesin y del mercado globalizado
que impera en estos momentos, donde muchas veces el cliente determina la
supervivencia de determinada empresa.
Al encontrarse en un mercado competitivo el tema de los costos toma
bastante importancia como informacin para la gestin de las empresas
industriales peruanas, debido a que suministra informacin real y oportuna
acerca de los costos y gastos que se generan de acuerdo a la operatividad
de la empresa.
Segn un anlisis que, se trace, en la gestin muchas empresas peruanas
se nota que la mayora de ellas no cuenta con un Sistema de Clculo de
Costos, es ms no se cuenta con un Sistema de Informacin que facilite el
clculo de los costos de produccin y del costo total del producto
manufacturado. Es por ello que en este curso se va a brindar las tcnicas,
metodologas que se deben usar para la determinacin de los costos de los
productos manufacturados as como brindar elementos importantes que
permita el Diseo, Desarrollo e Implementacin de un Sistema de Costos
Integrado que permita a la empresa contar con informacin oportuna y real
para la Toma de Decisiones, que a su vez les va a permitir tener una mejor
ventaja comparativa en el mercado a la cual se desenvuelve.

- 0 -

RESUMEN

La actual competencia que se da en el mercado, tanto de bienes y servicios,

hace que las empresas reconozcan la importancia de los costos en la toma
de decisiones y su importancia en el proceso de presupuestacin operativa.
Durante el desarrollo del texto se resuelven problemas relacionados con los
costos de produccin, as mismo sobre punto de equilibrio. Se aplican
conceptos de costos relevantes en la solucin de problemas, se utiliza el
concepto de costos conjunto y se elabora el presupuesto operativo.
Durante los ltimos aos, los cambios en el ambiente de los negocios
especficamente en la industria han afectado profundamente la
administracin y gerencia de las empresas. El creciente nfasis en
proporcionar valor a los clientes, la administracin total de la calidad, el
tiempo como un elemento competitivo, la globalizacin de los mercados, el
crecimiento de la industria de los servicios, son unos cuantos ejemplos de
estas modificaciones. Todos estos estn impulsados por la necesidad de
crear y conservar una ventaja competitiva. Para muchas empresas, la
informacin que se requiere para la toma de sus decisiones ya no debe ser
intuitiva lo cual significara estar en el rezago de las otras (competencia) que
han cambiado su manera de administrar. La informacin de los costos en
este caso industriales es y debe ser uno de los pilares para el reflotamiento
y afianzamiento de muchas de nuestras empresas industriales que cada da
van decayendo en la obtencin de beneficios.
As como el tema de los costos ha ido desarrollndose y perfeccionndose
cada vez ms, la ciencia y el desarrollo tecnolgico ha alcanzado auge
hasta tener hoy da herramientas que permiten el tratamiento de informacin
en grandes cantidades, estas son las Computadoras, que para ser usadas
necesitan de Software y que para ser til a las empresas necesitan Software
de Aplicaciones (Sistemas de Computo), es por ello que este curso va
orientado a un Enfoque de Sistemas para el desarrollo del clculo de costos
implementando un Sistema Integrado de Clculos de Costos.

- 1 -

BALANCE
Es un estado financiero que muestra la situacin de la empresa, firma, organizacin o
institucin en un momento determinado, presenta los activos y recursos que la empresa tiene y
los compromisos u obligaciones adquiridos con terceros. Por este motivo tambin se le
denomina Estado de Situacin.
ESTADO DE GANANCIAS & PERDIDAS
Es un estado financiero que registra las transacciones comerciales y operativas de la empresa,
firma, organizacin o institucin realizadas durante un perodo, y es a partir de este registro de acumulacin de Ingresos y Gastos - dnde se obtienen los resultados del periodo, por este
motivo tambin se le llama Estado de Resultados.
Se puede realizar la comparacin entre el balance y el estado de ganancias & prdidas
sealando que el primero es como las fotos que se toman en diferentes momentos y que el
segundo es como mostrar la pelcula con sus diferentes tomas que explican con detalle los
cambios que se dieron entre la foto inicial y la final.
En la determinacin de ambos estados financieros se aplican los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
DIFERENCIA ENTRE COSTO, EGRESO Y GASTO
COSTO
Definido como los recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un objetivo especfico. Para el caso
especfico del costo de produccin, este se define como la acumulacin de los factores de produccin:
materiales directos, mano de obra directa y los indirectos de fabricacin, principalmente con fines de
determinacin de los importes de inventado de productos en proceso y terminados.
Objetivo u Objeto del Costo, se define como cualquier actividad (cliente, servicio(s), producto(s),
proyecto, programa, horas hombre, horas mquina y otros) para la que se desea una medicin o
acumulacin de los costos incurridos por separado.
La acumulacin de costos es la recopilacin de la informacin de costos en una forma organizada
mediante un sistema de contabilidad administrativo y financiero.
EGRESO
Salida de dinero para comprar bienes, pagar servicios, cancelar deudas. Considerada la vida total de
una empresa todos los desembolsos llegan a ser gastos. Sinnimos usados son desembolso y
erogacin.
GASTO
Uso, utilizacin o consumo de un bien, recurso o servicio. Significa una reduccin en la participacin de
los propietarios durante determinado periodo contable.
Pueden considerarse las siguientes
posibilidades:
-

Gastos del "ao actual". Son considerados como gastos todos los importes que se dan por las
operaciones realizadas durante el "ao actual", considerndose este trmino como el periodo.
Ejemplo de este caso son los gastos de sueldos del personal administrativo.

Activos que se convierten en gastos. Se dan por el uso de un Activo: Corriente - en la cuenta
de Inventario de Productos Terminados al venderse estos productos se convierte en un gasto
denominado Costo de Ventas; Fijo - en la cuenta Maquinaria al usarse se genera un gasto
llamado Gasto de Depreciacin; Intangible - en la cuenta Activos Intangibles al convertirse en
un gasto definido con el nombre de Amortizacin de Intangibles.

Erogaciones que todava no son gastos. Desembolsos por la obtencin de un derecho como el
pago de la prima de seguro por las instalaciones de produccin, en cada perodo que se

- 2 -

analice se considerar una alcuota que representar la parte "usada" del seguro, que se
acumular en la cuenta Gastos por Seguros.
-

Gastos pendientes de pago. Las actividades realizadas durante un perodo generan gastos por
el uso de los recursos con que se cuenta, que para esta clasificacin el ejemplo ms ilustrativo
es el de los Gastos Financieros que se dan por el uso del dinero, conseguido a travs de
instituciones financieras o compromisos adquiridos por emisin de bonos, que no son pagados
en su oportunidad.

INGRESO
Representa la entrada de dinero a la empresa u organizacin, sta puede ser por: los cobros
de las ventas de los productos o servicio, adelantos recibidos por clientes, prstamos
conseguidos por instituciones financieras.
VENTA
Es la transaccin que realiza la firma o institucin por la que se transfiere la propiedad legal de
un bien o servicio a un Cliente, y a cambio recibe un importe en efectivo o un documento o
valor que considera el compromiso de pago futuro. Cuando se trata de bienes, la venta, desde
el punto de vista contable, se da cuando se realiza el despacho de los productos. Representa
la aplicacin de Principio de Realizacin.
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD GENERALMENTE ACEPTADOS
1.

Principio de la Moneda como Comn Denominador.

Se registran los hechos y acciones que pueden ser expresados en trminos monetarios.

2.

Principio de Entidad Mercantil

El registro de las transacciones se realiza para las empresas como entidades y no para
las personas que se asociaron a estas empresas.

3.

Principio de Continuidad.
Asume que la empresa continuar operando por un perodo largo e indefinido.

4.

Costo como base de Valuacin.

Los activos se deben registrar al precio que se pag por adquirirlos.

5.

Principio de la Partida Doble.

Los activos adquiridos por una empresa estn sujetos a los derechos (participaciones) de
los acreedores -propietarios o interesados ajenos a la empresa- y como estos derechos no
pueden exceder al monto de los activos, se tiene que:
Activos = Participaciones

6.

Principio de Acumulacin.
Permite registrar continuamente y peridicamente las utilidades de operacin que
modifican la participacin de los propietarios.

7.

Principio de Realizacin.
Permite la transferencia de la propiedad del bien o servicio a cambio de efectivo o de un
valor que considera el compromiso de pago futuro.

- 3 -

Mtodos de Fijacin de Precios

Estos mtodos son usados para valorar los inventarios de: materiales e insumos, repuestos,
suministros y productos terminados, y consisten en el procedimiento para calcular el costo unitario de
las unidades que son retiradas del inventario por las requisiciones o salidas de productos.
Este procedimiento puede dar lugar a la siguiente clasificacin:
1.

Definir el costo unitario de las unidades retiradas del inventario usando inicialmente el costo unitario
de las primeras unidades que entraron al inventario hasta que se agoten, continuando con el costo
unitario de las unidades que le sucedieron en el ingreso, y as sucesivamente hasta que se cumpla
con el requerimiento total de unidades, a esta forma se le denomina "PRIMERAS EN ENTRAR
PRIMERAS EN SALIR - PEPS".

2.

Definir el costo unitario de las unidades retiradas del inventario usando inicialmente el costo unitario
de las ltimas unidades que entraron al inventario hasta que se agoten, continuando con el costo
unitario de las unidades que le precedieron en el ingreso, y as sucesivamente hasta que se
cumpla con el requerimiento total de unidades, a esta forma se le denomina "ULTIMAS EN
ENTRAR PRIMERAS EN SALIR - UEPS".

3.

Definir el costo unitario de las unidades retiradas del inventario usando el ltimo costo unitario
promedio de calculado a partir del costo de las unidades que se encuentran en el inventario y el
costo de las ltimas unidades que entraron al inventario, a esta forma se le denomina PROMEDIO
PONDERADO 0 PROMEDIO MOVIL".

En estos mtodos la forma de calcular el costo de las unidades que son retiradas del inventario no
significa que debe guardar relacin necesariamente con el manejo fsico de los productos o insumos, ya
que estos tienen las mismas caractersticas, tienen igual cdigo porque son idnticos.
A continuacin se muestra un ejemplo que presentar la aplicacin de la metodologa para cada
mtodo descrito.
Se tienen 100 unidades del producto XZW a un valor de 2.00 US$ cada una al inicio del mes de Enero,
el da 4 ingresan de parte de uno de los proveedor 200 unidades a un valor de 2.10, al da 25 son
solicitados por el departamento de fabricacin para la Orden de Produccin N' 236 250 unidades.
Calcular el costo unitario de las unidades solicitadas y del inventario final usando los mtodos del
PEPS, UEPS y PROMEDIO PONDERADO.
PEPS
Fecha

1/01
4/01

Unidad

Ingreso
Costo
Unitario

Total
Ingreso

200

2.10

420.00

25/01
Total

200

420.00

Unidad

Salida
Costo
Unitario

Total
Salida

Unidad
100
100
200

100
150
250

(1)

2.00
2.10

(1)

200.00
315.00
515.00

50
50

Saldo Final
Costo
Unitario
2.00
2.00
2.10
2.10

(2)

Total
Saldo
200.00
200.00
420.00
105.00
105.00

De las 250 unidades que son retiradas del inventario por tratarse del sistema PEPS, 100
corresponden a las primeras unidades que entraron a un valor de 2.00 US$ por unidad, luego para
completar las 250 unidades requeridas se toman 150 unidades de las que le sucedieron en el ingreso a
un valor de 2.10 US$.
(2)
Nmero de unidades resultante de- las unidades iniciales 100, ms las unidades que ingresaron 200
y la disminucin de en 250 unidades por el requerimiento de produccin, a estas unidades se le aplica
el costo unitario de las unidades que le sucedieron.
UEPS

- 4 -

Fecha
1/01
4/01

Unidad

Ingreso
Costo
Unitario

Total
Ingreso

200

2.10

420.00

25/01
Total

200

420.00

Unidad

Salida
Costo
Unitario

Total
Salida

Unidad
100
100
200

200
50
250

(3)

2.10
2.00

420.00
100.00
520.00

50
50

Saldo Final
Costo
Unitario
2.00
2.00
2.10
2.00

(4)

Total
Saldo
200.00
200.00
420.00
100.00
100.00

(3)

De las 250 unidades que son retiradas del inventario por tratarse del sistema UEPS 200
corresponden a las ltimas unidades que entraron a un valor de 2.10 US$ por unidad, luego para
completar las 250 unidades requeridas se toman 50 unidades de las que le precedieron en el ingreso a
un valor de 2.00 US$.
(4)

Nmero de unidades resultante de: las unidades iniciales 100, ms las unidades que ingresaron 200
y la disminucin de en 250 unidades por el requerimiento de produccin, a estas unidades se le aplica
el costo unitario de las unidades que le precedieron.
PROMEDIO PONDERADO
Fecha

1/01
4/01
25/01
Total

Unidad

Ingreso
Costo
Unitario

Total
Ingreso

200

2.10

420.00

200

420.00

Unidad

Salida
Costo
Unitario

Total
Salida

Unidad
100
300
50

250
250

(6)

2.06

516.66
516.66

50

Saldo Final
Costo
Unitario
2.00
2.06 (6)
2.06

(7)

Total
Saldo
200.00
620.00
103.34
103.34

(5)

Por tratarse del sistema PROMEDIO PONDERADO, se calcula este costo unitario promedio
ponderado a partir del costo de las unidades que se encuentran en el inventario inicialmente - 100
unidades valoradas en 200 US$ - y el costo de las ltimas unidades que entraron al inventario - 200
unidades valoradas en 420 US$, - determinndose un costo unitario de 2.06 US$ - (200+420)US$ /
(100+200) unidades -.
(6)

Este costo unitario promedio ponderado calculado - 2.06 US$- se aplica a las 250 unidades que son
retiradas del inventario(7)

Nmero de unidades resultante de: las unidades iniciales 100, ms las unidades que ingresaron 200
y la disminucin de en 250 unidades por el requerimiento de produccin, a estas unidades se le aplica
el costo unitario promedio ponderado calculado

Conclusiones
A partir del siguiente cuadro resumen se pueden establecer las siguientes conclusiones:
Mtodo
Unidad
PEPS

200

Ingreso
Costo
Unitario

Total
Ingreso
420.00

Unidad
250

- 5 -

Salida
Costo
Unitario

Total
Salida
515.00

Unidad
50

Saldo Final
Costo
Total
Unitario
Saldo
2.10
105.00

UEPS
Promedio

200
200

420.00
420.00

250
250

520.00
516.66

50
50

2.00
2.06

100.00
103.34

1.

En situaciones de incrementos de precios de los productos o insumos adquiridos, el mtodo UEPS

arroja mayor valor en las unidades que se retiran del inventario, lo que indicara que los costos
seguiran la tendencia de los precios externos, que se reflejara en costos elevados y mrgenes de
utilidad menores, disminuyendo la recaudacin de impuestos.

2.

Caso contrario se dara con el mtodo del PEPS, donde los costos de las unidades que se retiran
del inventario seran menores, que resultaran en mrgenes de utilidad mayores, incrementndose
la recaudacin de impuestos y descapitalizando a la empresa para el siguiente ciclo comercial y
productivo.

3.

Los resultados del mtodo del promedio ponderado en cuanto a los costos de las unidades que se
retiran del inventario, se encuentran entre los dos mtodos.

Por los resultados descritos, que afectan la captacin de impuestos por los gobiernos, son normalmente
autorizados a emplearse los mtodos PEPS y el del PROMEDIO PONDERADO.

- 6 -

COMPAIA FALSMAN S.A.

La compaa Falsman S.A. usa tarjetas de inventario de cinco secciones establecimientos para
Ordenado, Reservado, Recibido, Entregado y Saldo. Prepare para las transacciones que siguen abajo
que afectan el material EPG, tarjeta No. 481, situacin casillero C121, mximo 1,100 unidades, mnimo
300 unidades.
Tarjetas de cinco secciones del submayor de materiales y suministros para los mtodos de valoracin
de inventarios de lo primero que entra es lo primero que sale, lo ltimo que entra es lo primero que sale
y el promedio mvil.
Abril

1
4
6
8
10
10
12
12
16
18
20
24
26
27
29
30

Saldo del inventario, 500 unidades a $5.00

Entregados para la orden de produccin N 421, 100 unidades,
Ordenado para el pedido N A-102, 800 unidades a $5.20
Entregados 100 unidades para su uso en orden de produccin N 425
Reservadas 220 unidades para la orden de produccin N 428
Recibidas 700 unidades a cuenta del pedido N. A-108, a $5.20
Entregado 150 unidades para la orden de produccin N 432
Reservadas 300 unidades para la orden de produccin N 436
Entregadas 220 unidades reservadas para la orden de produccin N. 428
Recibido el resto de la orden de compra N- A-102, al precio de $5.25
Ordenadas 450 unidades del pedido N A-1 08
Recibidos de la fbrica 20 unidades sobrantes de la orden de produccin N 428
Devueltos al proveedor 100 unidades recibidas del pedido A-102, debido al precio
aumentado.
Recibido los materiales pedidos por la orden de compra A-108, valorados a $5.10
Entregados 40 unidades para si uso en la reparacin del edificio de la fbrica.
Reservadas 150 unidades para la orden de produccin N 435.

- 7 -

CURSO: COSTOS INDUSTRIALES

CUESTIONARIO
1. Qu

es

un

balance? ........................................................................................................................
...........................................................................................................................................................
..
2. Qu es un Estado de Ganancias y Prdidas? ...............................................................................
...........................................................................................................................................................
..
3. Qu refleja un:
a) Gasto: ......................................................................................................................................
..
...................................................................................................................................................
..
b) Costo
Produccin: ...............................................................................................................

de

...................................................................................................................................................
..
c) Egreso: .................... ...............................................................................................................
.
...................................................................................................................................................
..
d) Ingreso:
..

...................................................................................................................................

...................................................................................................................................................
..
e) Ventas: ........ ...........................................................................................................................
..
...................................................................................................................................................
..

CUENTA
4.

BALANCE
Cargo
Abono

Marque con una (x)

- 8 -

PERDIDAS Y GANANCIAS
Cargo
Abono

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Caja
Cuentas por Pagar
Ingreso Diferido
Ventas
Gastos de Ventas
Edificio
Depreciacin Acumulada
Costo de Venta
Gastos de Depreciacin
Seguro
Pagado
por
adelantado

- 9 -

SISTEMA DE PUNTO DE EQUILIBRIO - ANALISIS COSTO-PRECIO-VOLUMEN

Esta herramienta administrativa permite calcular las ganancias de cualquier unidad productiva, negocio
o actividad. Cuando este clculo se realiza de modo provisional, en adelante, lo denominaremos por
"ex-ante" y cuando se compara las utilidades obtenidas con respecto a las planificadas, a posteriori, se
le llamar "ex-post".
Es indispensable, por lo tanto, considerar dos momentos para la determinacin del punto de equilibrio:
El primero es previo lo que exige estimaciones del valor de los diferentes componentes de
costos de los bienes y servicios a ofrecer y sus respectivos precios.
El segundo es posterior que verifica, con la informacin real, si los diversos estndares
previamente definidos fueron alcanzados y cumplidos, y cun alejados o cercanos estn ellos
de los valores encontrados.
Para el mejor anlisis de la determinacin de las relaciones entre Costo - precio- utilidad - volumen
(Actividad: unidades, Kgr, Tm, Hh, Ha y otros), es necesario precisar algunos supuestos y
consideraciones previas:

I.

1.

El anlisis Costo - precio - volumen es estadstico. Tiene dificultad de admitir criterios de

ajuste de la medicin de valores nominales como son las correcciones por la evolucin de
las tasas de inflacin, inters, cambio o devaluacin.

2.

El criterio de egreso o desembolso se utilizan salvo en los casos de La Depreciacin de

Activos Fijos, y Amortizacin de Activos Intangibles. En ambos se les sustituye por la
hiptesis de valor de reposicin proporcional, al que se le considera idntico a un costo".

3.

El costo es fijo o variable, directo o indirecto. El costo fijo permanece constante para
cualquier volumen de la actividad. Costo directo es el valor que contribuye a la realizacin
del volumen de la actividad con una regla especfica de correspondencia, e indirecto,
cuando no guarda esta correspondencia.

4.

Las ventas sern consideradas como ingresos en efectivo.

5.

Los ingresos y costos varan de acuerdo a una funcin lineal.

PUNTO DE EQUILIBRIO PARA UN BIEN

Para calcular el punto en que la empresa paga sus costos con un determinado volumen de
actividad, el punto de equilibrio (Break -even point) se expresa por la ecuacin que iguala los
ingresos a los egresos (Costos):
INGRESOS = EGRESOS (1)
Los ingresos estn definidos, por el precio de venta unitario de la mercanca - producto o del
servicio, multiplicado por el volumen (QUANTUM) de la actividad:
Si Pvu es el Precio de venta unitario y Q el Volumen de la actividad, el ingreso es igual a:
INGRESO = Pvu * Q (2)
Los costos fijos totales (CFT) (directos e indirectos) son egresos como la mano de obra
indirecta energa, agua, Depreciacin, gastos administrativos, etc. y, los Costos Variables
(Cvu * O), son egresos formados por orden de produccin -usualmente- la mano de obra
directa, materia prima directa, comisiones de ventas.
En consecuencia:
EGRESO = CFT + Cvu * Q (3)
- 10 -

La expresin (1) se convierte en:

Pvu*Q = CFT + Cvu * Q (4)
Que se puede escribir como volumen (quantum) de equilibrio, (Qe):
Qe = CFT / (Pvu - Cvu) (5)
Igualmente, si VTAe son las Ventas de equilibrio es el equivalente al ingreso de la unidad
empresarial:
VTAe = Qe * Pvu

(6)

Entonces:
CFT
VTAe = ------------------------Cvu
1 - --------Pvu

(7)

El punto de equilibrio se presenta en la relacin (5) como el quantum necesario para igualar los
costos. Y en (7) por las ventas de mercancas que igualan al costo de lo vendido.
De la primera expresin se deduce el margen de contribucin unitaria a la ganancia (MCU) por:

MCU = Pvu - Cvu = CFT / Qe

II.

(8)

PUNTO DE EQUILIBRIO DE DOS 0 MAS PRODUCTOS

Algunas diferencias aparecen con la existencia de dos o ms productos en la mezcla de ventas de
la unidad empresarial.
1. Cada producto tiene un nivel de ventas Vl, V2..., V(n-1), V (n) tal que las ventas totales VT,
n

VT = SUM Vi (1)
i =l

2.

Cada producto tiene una estructura de costo variable unitario y de precio de venta unitario, de
manera que es posible escribir que:
Cvui / Pvui (2)

3.

Los costos fijos totales incluyen adems todos los gastos de la unidad empresarial,

4.

El punto de equilibrio, expresado en trminos monetarios, para distintos niveles de actividad

es la ecuacin que iguala los ingresos (las ventas de equilibrio) y los egresos (Costos fijos y
variables con distinto nivel de actividad).

Las ventas de equilibrio son:

CFT

- 11 -

VTAe = ---------------------------------------------n
Cvui
Sum (Vi / VT) * ( 1 - ----------- )
i=1
Pvui

S/.

(3)

UTILIDADES

VENTAS

Pvu.x
Cvu.x

Vtaseq

CFT

PERDIDAS

Qeq

UNIDADES

Es fcil observar que la cantidad de equilibrio es el punto en que las ventas totales cubren los
costos fijos totales. A partir del punto de equilibrio el rea generada revela las ganancias (o
prdidas). El margen de contribucin unitaria (MCU) expresa el margen incrementar de ganancia
que se obtiene con el aumento del quantum de la actividad.

- 12 -

AZIENDA VINICOLA ITALIANA

Azienda Vincola Italiana produca y venda botellas de vino. Un gran tanto por ciento de sus ventas era
de un vino especial de mesa. En su mayor parte los clientes estaban localizados en las principales
ciudades de Italia, atendidos por representantes locales. Los precios estaban dentro de la competencia.
En 1992 la firma vendi 704,000 litros 1 de vino en 871,850 botellas. La demanda ha venido aumentando
en los ltimos aos, y la empresa se ha venido acercando al lmite de su capacidad de produccin, la
cual se ha estimado en 1'200,00 botellas anuales.
El proceso de produccin no es complicado, ya que la negociacin no compra las uvas, sino el mosto 2 o
el vino en barriles. Esto tiene la desventaja de que la empresa no puede tener seguridad de una calidad
consistente.
ANEXO 1 - Estado de Prdidas y Ganancias por el ao de 1992, en liras.
Ventas
Costos:
Mano de obra
32'467,000
Materias primas
54'752,000
Materiales Auxiliares
35'774,000
Gastos generales de manufactura
(incluye el pago de dos
sobrestantes de bodegas)
4'795,000
Utilidad bruta de manufactura
Gastos generales de administracin
(incluye el sueldo de una persona
experta en el arte de hacer y
conservar el vino)
16'745,000
Depreciacin
10'540,000
Intereses
7'500,000
Publicidad
7'900,000
Utilidad

174'670,000

127'788,000
46'882,0,00

42'685,000
4'197,000

Mas an, se ha estimado que si se compraran las uvas, el precio de la materia prima se reducira en
cerca de 10 liras por botella. Por otra parte, la compra e instalacin del equipo necesario para el
tratamiento de las uvas requerira una inversin adicional de 50'000,000 liras. No se estima ningn
alimento en los costos de la mano de obra por esa razn.
En el departamento de produccin haba 40 trabajadores que laboraron un total de aproximadamente
90,000 horas en 1992, cuyo promedio de salario por hora, incluyendo otros beneficios adicionales fije
de 365 liras. El gerente administrativo era de opinin que el 40 % de esa labor deba considerarse fijo,
mientras que del resto poda afirmar que variaba proporcionalmente con el volumen de la produccin.
En 1992 la produccin requiri 700,000 litros de mosto o vino a granel, el cual se compr en 54'752,000
liras, El promedio de costo incurrido en materiales adicionales (botellas, tapones, marbetes, etc.) fue de
41 liras por botella.
El estado de prdidas y ganancias por 1992 se muestra en el Anexo 1. El gerente administrativo
deseaba reorganizar la empresa para explotar la capacidad de produccin a su mximo, y sobre todo,
para aumentar la utilidad neta, la cual no se consideraba satisfactoria por los propietarios, quienes eran
de la opinin de que podra realizarse una utilidad neta del 8% o 9% de las ventas.
1
2

Un litro es poco ms que un cuarto de galn en EE.UU.

Mosto es el jugo de uvas antes de que se inicie el proceso de fermentacin. La fermentacin se lleva un mes,
mas o menos.
Durante el proceso de fermentacin se desarrolla monxido de carbono, y los azcares se convierten en
alcohol. Por lo tanto, el mosto es un producto inestable, y el vino es un producto estable.

El gerente administrativo intentaba usar para ese propsito diagramas de costos e ingresos, que l
haba visto usar en otras empresas, y que consideraba tiles. El primer paso en este anlisis grfico
fue un estudio de los costos, separando los costos fijos de los costos variables. Examin los EP&G de
los aos anteriores y lleg a la conclusin de que las cifras de 1992 eran representativas de la
situacin.

- 13 -

Tambin se dio cuenta de que los diferentes tipos de vino se haban vendido mas o menos en las
mismas proporciones relativas cada ao, a pesar de las grandes fluctuaciones en el volumen total de
operaciones, lo cual confirm su creencia de que las cifras de 1992 eran representativas. Prepar, en
consecuencia el siguiente anlisis:
a)

Costos fijos
40% de los costos de mano de obra .................... 12'987,000
Sueldos de personal permanente ......................... 10'745,000
Gastos generales de fabricacin .......................... 4'795,000
Gastos generales de administracin ................... 6'000,000
Gastos de publicidad .......................................... 7'900,000
Intereses ............................................................
7'500,000
Depreciacin ..................................................... 10'540,000
Total ...................................................
60'467,000

b)

Costos variables
60% de los costos de mano de obra ................... 19'480,000
Materias primas ................................................. 54'752,000
Materiales adicionales ........................................ 35'774,000
Total

110,006,000

El gerente administrativo supona una produccin de 900,000 botellas anuales de produccin. A los
precios actuales l estim que esta produccin se venderla en 180 millones de liras.
Con la estructura actual de los costos y de los ingresos, las utilidades que resultaran de una
produccin y venta anual de 900,000 botellas seran pequeas. Por tanto, el gerente administrativo
decidi tratar de descubrir una forma de cambiar los costos y los ingresos, de manera de obtener la
utilidad de 16'000,000 liras anuales, mas o menos el 9% de las ventas por 180 millones de liras.
CUESTIONARIO
1.

Suponiendo que la distribucin de elementos fijos y variables estimada por el gerente

administrativo es la adecuada, preparar una grfica de costos e ingresos. Determinar el volumen
de produccin en el cual la empresa alcanza su punto de equilibrio, y las utilidades a la
capacidad de operacin.

2.

Trace otras tres grficas, cada una construida para que una produccin de 900,000 botellas
resulte en una utilidad de 16 millones de liras; una de ellas en la que se suponga que el precio de
venta aumenta; otra en la que se asuma que los costos fijos disminuyen; y una tercera en la que
se suponga que los costos variables disminuyen. Determinar el punto de equilibrio en cada una
de esas situaciones.

3.

Cules son las alternativas de mayor probabilidad para conseguir una utilidad neta de 16
millones de liras?

TOMA DE DECISIONES. ANALISIS CUANTITATIVO DE ALTERNATIVAS.

Para la toma de decisiones se debe centrar el anlisis prestando atencin a los costos relevantes y/o a
los ingresos marginales o ahorros que se detecten. La aplicacin de estos costos deben adecuarse al
uso de los flujos de entrada y salida de efectivo relevantes, dentro de un horizonte de tiempo que se
defina.
ENFOQUE DE COSTOS RELEVANTES Y EL DE MARGEN DE CONTRIBUCIN
- 14 -

ENFOQUE DE COSTOS RELEVANTES

Es una metodologa que permite analizar opciones cuando se cuenta con informacin de Costos
Relevantes de cada alternativa, quedando como regla para la toma de la decisin: elegir la alternativa
que presenta el menor costo total.
ENFOQUE DE MARGEN DE CONTRIBUCIN
Es una metodologa que permite analizar opciones cuando se cuenta con informacin de Ingresos y
Costos Relevantes de cada alternativa, quedando como regla para la toma de la decisin: elegir la
alternativa que presenta el mayor margen de contribucin total.
SITUACIONES DE USO DE LOS ENFOQUES
1.
2.
3.

Decidir sobre qu productos impulsar y a cules se les debe restar importancia o tolerar.
Decidir si se debe eliminar una lnea de productos.
Decidir sobre reducciones de precios, descuentos especiales, campaas especiales de promocin
y publicidad. Se comparan los costos adicionales con los probables aumentos de los ingresos.
4. Determinar el punto de equilibrio.
5. Decidir sobre cmo usar grupo de recursos: mquinas o materiales.
6. Decidir sobre posibilidades de ajuste a los costos, cuando los precios de venta estn establecidos.
7. Decidir sobre fijacin de precios, utilizando las relaciones entre el costo - precio y volumen.
Para ambos enfoques es necesario reconocer la relacin de conceptos o variables que, dependiendo
del tipo de problema que se est analizando, deben intervenir.
A continuacin se muestra una estructura de costos tpica que pueden emplearse en las situaciones de
anlisis de alternativas
Esquema a utilizar en la elaboracin de la Estructura de Costos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Materiales Directos
Mano de Obra Directa
Costos Indirectos variables
Costos Indirectos fijos
Gastos de Administracin
Gastos de Promocin & Publicidad
Inversiones
7.1Activos Fijos
7.2Activos Corrientes
7.3Activos Intangibles
8. Ahorros
9. Ingresos
10. Otros Gastos
Dentro de esta estructura se han agregado dos conceptos: Ahorros e Ingresos que en algunas
alternativas se dan y que son necesarias que se tomen en cuenta. A continuacin se detallan algunos
conceptos a considerar en el anlisis de diferencias de costos que son necesarios en el proceso de
determinacin de los costos para cada alternativa que se presente:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Valorizacin de materiales directos

Sueldos, salarios y requerimientos de personal
Necesidades de supervisin e inspeccin
Combustible y energa
Volumen de Actividad e Ingresos
Desperdicios o mermas
Valor de Adquisicin de Bienes y Servicios
Valor residual del equipo en cada ao de su vida til restante
Impuestos y seguros
Gastos de Mantenimiento y reparaciones

- 15 -

TIPO DE COSTOS
Las empresas y organizaciones pueden tener diferente manera de ver los costos que se producen o
generan ante las decisiones y acciones que se toman, cuando nos referimos a la manera de ver,
queremos entender la forma como necesitamos asignar, distribuir, acumular los costos. Podemos hacer
la siguiente comparacin que el costo total de una empresa es como un dado que tiene 6 lados o caras
y en cada una podemos observar los costos totales bajo clasificaciones como las siguientes:

Costo Directo e Indirecto

Costo Fijo y Variable
Costo Discrecional y No Discrecional

COSTO DIRECTO E INDIRECTO

Los costos directos son los que pueden ser identificados y relacionados con el objeto de costo que se
defina en la empresa..
Mientras que por los conceptos que consideran los costos indirectos se reconoce que estos afectan la
actividad pero que es difcil encontrar una relacin.
Forman parte de los costos indirectos por ejemplo: Supervisin, energa, agua, mantenimiento,
repuestos, suministros, seguros depreciacin y otros.
COSTO FIJO Y VARIABLE
Ambos costos se definen en trminos del cambio del costo total como respuesta a las fluctuaciones en
la actividad - volumen - de un Objeto del Costo seleccionado.
El costo variable es un costo que cambia en total en proporcin directa a los cambios en la actividad o
el volumen total relacionado.
El costo fijo es un costo que permanece sin cambios en su total durante un determinado periodo a
pesar de amplios cambios en la actividad o volumen total relacionados.
Escala relevante es la banda de actividad - volumen - en la cual resultar vlida una forma especfica
de relaciones de costos presupuestados.
COSTO DISCRECIONAL Y NO DISCRECIONAL
Estos costos carecen de una vinculacin clara de causa - y - efecto entre insumos y productos, y estn
sujetos a decisiones de los responsables o administradores. Aqu los costos se evidenciarn en el
proceso de ejecucin presupuestaria.
Otra forma de clasificacin de los costos es de acuerdo al uso que se piensa dar a los costos: para
medicin de ejecutoria, toma de decisiones, distribucin de costos y otros, estos pueden ser:

Costo Histrico y Futuro

Costo Relevante
Costo Diferencial
Costo de Calidad
Costo Conjunto

COSTO HISTORICO Y FUTURO

Costo histrico es el costo real, pasado incurrido por la produccin o adquisicin de un bien o
servicio. Estos costos tambin son denominados como costos "hundidos", son irrelevantes para el
proceso de toma de decisiones.
Costo futuro es el costo relevante que se usa en la toma de decisiones que afectar los resultados
en el futuro. Este costo puede servir tambin para la medicin de la ejecutoria de los responsables
o administradores si los consideramos como costos estndares.
- 16 -

COSTO RELEVANTE
Costos relevantes son los costos significativos usados para el proceso de toma de decisiones.
COSTO DIFERENCIAL
Costos diferenciales, son costos relevantes que expresan el incremento o disminucin de los costos
totales que implicara la puesta en marcha de cada una de las alternativas, en trminos
comparativos respecto a una situacin tomada como base y que generalmente es la vigente o
actual.
COSTO DE CALIDAD
Costos incurridos para evitar que surja mala calidad, as como tambin los costos contrados
porque existi mala calidad. Se distinguen cuatro tipos de costos: de prevencin, de evaluacin, de
falla interna y de falla externa.
COSTO CONJUNTO
Costo de un slo proceso que proporciona mltiples productos en forma simultnea. Este costo es
la acumulacin de los costos de operacin asociados calculado en el proceso, stos deben ser
luego asignados, distribuidos entre los productos resultantes en el proceso.

- 17 -

Acumulacin de Costos y Objetos de costos de acuerdo a

propsitos

Servicio
ServicioAA

Costo
Costoreal
real
de
deMano
Manode
de
Obra
Obra

Departament
Departament
oo

Departamento
Servicio
Departamento
ServicioBB

Departamento
Servicio
Departamento
ServicioCC

Propsito:
Evaluar
la
eficiencia
departamental y
la
actuacin
gerencial

- 18 -

Propsito:
Calcular
los
costos
de
diversos
servicios y seleccionar
cul de ellos conDepartamento
Departamento
tinuar
ofreciendo

Departamento

Comportamiento de los Costos variables y

Fijos
Soles

Costos
Variables

Costos Totales de mano de obra

8,000
6,000
4,000

Costos
Variables

2,000
1,000

1,000

2,000

3,000

4,000

Costos Totales de supervisin

5,000

Unidades de producto

100,000

Costos
Costos Fijos
Fijos Escala
Escala
Relevante
Relevante

Soles
60,000

20

40

60

80

100

INFORMACION CONTABLE Y EL PROCESO DE TOMA DEActividades

DECISIONES
en miles de horas

Escala Relevante
- 19 -

EJEMPLO

Retroalimentacin

(1) Los costos histricos de la mano de obra

fueron $1.95 por unidad. En el futuro se
aplicar
un
aumento
recientemente
negociado
con
el
personal.
El
reordenamiento de la lnea de produccin
considera una reduccin en el tiempo de
mano de obra por unidad.

(2) Uso de Informacin y evaluacin de

probabilidades para predecir costos futuros
de mano de obra por unidad de $ 2.00 y
$1.80 como las dos opciones. Se predice
que el reordenamiento costar $30,000. La
produccin pronosticada es de 200,000
unidades. Las predicciones unitarias de
$2.00 y $1.80, $30,000 y 200,000 alimentan
como insumo al modelo de decisin.

La secuencia
(3) Los costos pronosticados se comparan y se
relacionan con el tamao de la inversin
requerida y otras consideraciones

(1)
Informacin

Costos
histricos

Otra
Informacin

(4) El gerente pone en prctica

decisiones a que se lleg en 3.

las

(2)
Metodo de Prediccin

Predicciones
especficas

(3)

(5) La evaluacin del desempeo de la opcin

puesta en prctica en 4 proporciona la
retroalimentacin cuando la secuencia se
repite en total o en parte. Esta informacin
histrica puede ayudar a preparar las
predicciones posteriores

Modelo de
Decisin

(4)
Implementacin
- 20 -

(5)

Evaluacin de
Desempeo

CABLE VISION
La ciudad de Mirada (800,000 habitantes) ha firmado contrato con Cable Visin, para que maneje sus
operaciones de televisin por cable. Los funcionarios de la ciudad se han cansado de reportar prdidas
en la compaa de televisin por cable, que ha estado operando durante los ltimos cinco aos. En la
actualidad, Cable Visin opera instalaciones de televisin por cable en ms de 100 ciudades.
Cable Visin formula los siguientes supuestos en su planeacin, despus de haber negociado con las
personas claves:
1.

Se ofrecer una serie bsica de 10 estaciones de televisin por cable a razn de $20 mensuales
por suscriptor. Estas 10 estaciones incluyen un canal deportivo, uno de noticias, y otros para el
auditorio general.

2.

La ciudad de Mirada retendr los derechos de propiedad de las instalaciones fsicas y las
mantendra funcionando. Conforme a un contrato de arrendamiento, Cable Visin pagar a la
ciudad de Mirada $50,000 mensuales ms el 10% de los ingresos mensuales de los primeros
10,000 suscriptores y el 5% de los ingresos mensuales de los suscriptores adicionales.

3.

Cable Visin recibir los 10 canales en su servicio bsico de Interlink Cable, que acta como
intermediario entres las estaciones e televisin por cable y empresas como Cable Visin, que
vende el servicio a suscriptores individuales. Interlink cobra honorarios fijos mensuales de
$20,000, ms un cargo mensual de $8 por suscriptor por los primeros 20,000 suscriptores, y $6
por los suscriptores adicionales.

4.

Cable Visin calcula que sus costos de operacin incluyen tanto un componente fijo como uno
variable. El componente fijo es de $60,000 mensuales. El componente variable es de $2 por
suscriptor por mes (para cubrir la facturacin mensual, envos de programas de noticiosos por
correo, etc.)

Se pide:
1.

Cmo se comporta el margen de contribucin por suscriptor dentro de los lmites de 0 a 30,000
suscriptores?

2.

Calcular el nmero de equilibrio de suscriptores por mes para Cable Visin.

3.

Cul es la utilidad de operacin por mes a Cable Visin con: (i) 10,000 suscriptores; (ii) 20,000
suscriptores; y (iii) 30,000 suscriptores? Comente sus resultados.

Cable Visin lo contrata para que presente una segunda opinin sobre la contabilidad de las
estimaciones del punto de equilibrio sealado en el punto 2 anterior. Qu parece lo ms seguro en los
costos que proyecta Cable Visin?. Qu reas cree usted que requeriran una supervisin estrecha?

- 21 -

Diseo de Cuota de Absorcin

Los costos de produccin formados por los conceptos de materia prima, mano de obra directa e costos
de fabricacin, responden a la clasificacin de costos Directos o Indirectos de acuerdo al tipo de
relacin o identificacin que se tenga con el objeto del costo o actividad. Los dos primeros son
denominados comnmente costos directos y el ltimo es llamado costo indirecto.
Este Costo Indirecto de Fabricacin es reconocido como una variedad de conceptos que afectan los
costos del producto pero que es difcil encontrar relacin causa efecto.
Estos estn conformados en la mayora de las empresas productivas por: supervisin, energa, agua,
suministros, repuestos, seguros de activos, depreciacin y otros. Normalmente cubren entre el 25 a
30% del costo total, cada uno de estos conceptos tienen diversa forma de calcularse y acumularse.
Por ejemplo los gastos de seguros y depreciacin de activos los conocemos de anticipado, sin embargo
algunos, como la energa y agua, conocemos sus importes despus de cerrar el perodo de anlisis,
otros conceptos tienen un comportamiento variable con respecto a la produccin: cambios de repuestos
por mantenimiento preventivo de acuerdo al nmero de horas mquina trabajadas.
Estas
caractersticas haran casi imposible el clculo del costo en una orden de trabajo o fabricacin.
Del anlisis del comportamiento de los costos indirectos de fabricacin se desprende que pueden ser
clasificados a su vez en costos variables y fijos - de acuerdo a una actividad: Hora - Hombre, HoraMquina, Nmero de Unidades, Toneladas Mtricas, Litros producidos y otros - y es a partir de esta
clasificacin en donde podemos simplificar todas estas caractersticas que hacen tedioso la
acumulacin de los costos indirectos de fabricacin.
Para el Diseo de la Cuota de Absorcin se deben establecer los siguientes pasos:
1.

Determinacin de la lista de actividades: Hora- Hombre, Hora Mquina, Nmero de Unidades,

Toneladas Mtricas, Litros y otros que se considera pueden explicar mejor el comportamiento
de los Costos Indirectos de Fabricacin.

2.

Determinacin del grado de correlacin entre los montos de los Costos Indirectos de
Fabricacin y el volumen de cada una de las actividades y eleccin de la actividad ms
representativa. Se pueden usar datos histricos tanto de los montos de los costos como de los
volmenes de cada una de las actividades y aplicar la herramienta de los mnimos cuadrados,
definiendo una tendencia simple de la forma Y = A + BX, donde Y seran los Montos totales de
los Costos Indirectos de Fabricacin histricos y X los volmenes de las actividades histricos.

3.

Determinacin de la lista de los conceptos a ser considerados como Costos Indirectos de

Fabricacin.

4.

Elegida la actividad que explique mejor el comportamiento de los Costos Indirectos de

Fabricacin se realizan las proyecciones - presupuesto - de los montos Costos Indirectos de
Fabricacin para la lista conformada- anuales, semestrales, trimestrales, mensuales requeridos para soportar el plan de produccin en el perodo que se establezca.

5.

Clculo del volumen de la actividad elegida equivalente o necesaria para cumplir con el plan de
produccin en el perodo, al volumen se le denomina Volumen Estndar (VE).

6.

Determinacin de los montos de los costos indirectos de fabricacin Fijos (CF) y Variables
(CV), que se den por el volumen de la actividad seleccionada, estableciendo los Costos
Indirectos Presupuestados (CIP), que responden a la siguiente expresin:
CIP = CF + CV

7.

Si se desea considerar la razn de variabilidad de los costos indirectos de fabricacin Variables

se puede calcular el Cvu de la siguiente manera:
Cvu = CF / VE

8.

Definicin de los Costos Indirectos Absorbidos (CIA) de acuerdo a la Cuota de Absorcin (Q)
que es afectada por la actividad seleccionada (X), de la forma siguiente:

- 22 -

CIA = Q.X
9.

Por diseo igualar los CIA y los CIP cuando la actividad X se hace igual al VE, esto es:
CIA = CIP
VE = CF + Cvu. VE
En el grfico que a continuacin se muestra se observa cmo es el comportamiento de los CIA
y los CIP de acuerdo a la actividad X seleccionada, ntese cmo se igualan estos dos costos
cuando X se hace igual al VE.
DISEO DE CUOTA DE ABSORCION

S/.
COSTOS
INDIRECTOS

Q.x
Cvu.x

CF

VOLUMEN
ESTANDAR (V.E.)

ACTIVIDAD

Operatividad de la Cuota de Absorcin

El uso de la cuota de absorcin ( Q ) se dar a travs de procedimiento de clculo y acumulacin de
los Costos Indirectos Absorbidos que puede ser descrito de la manera siguiente:
1.

Elegida la actividad que explica el comportamiento de los Costos Indirectos, se procede

a registrar y acumular la actividad - Hora- Hombre, Hora Mquina, Nmero de Unidades,
Toneladas Mtricas, Litros - en el proceso o en la orden de trabajo.

2.

El monto de la (Y) as calculado es aplicado a la cuota de absorcin, calculando el CIA

para el proceso o a la orden de trabajo, de la forma siguiente CIA = Q. Y

3.

Estos montos de los CIA para todos los procesos u rdenes de trabajo as calculados
sern acumulados dentro de un perodo contable.

4.

De igual forma los CIP para ese mismo perodo contable sern calculados a partir de la
expresin:
CIP = CF + Cvu. Y.

5.

De manera paralela el sistema contable de la empresa habr registrado y acumulado los

Costos Indirectos Reales (CIR),

- 23 -

6.

Con los datos obtenidos dentro de un perodo contable de los CIA, CIP y CIR se pueden
establecer las siguientes tipos de variaciones:
VARIACIONES:

DE VOLUMEN (VV)

VV = CIA CIP

DE EROGACION (VEr)

VEr = CIP- CIR

TOTAL (VT)

VT = CIA - CIR

La Variacin de Volumen (VV), explicar las diferencias que se darn por los volmenes,
el VE que permiti el clculo de la cuota de absorcin y el volumen real acumulado ese
perodo.
La Variacin de Erogacin (VEr) explicar la diferencia entre lo que se presupuest
gastar de acuerdo al volumen acumulado real de la actividad y los Costos Indirectos
Reales (CIR).
La Variacin Total es la suma de las dos variaciones anteriores. De aqu se desprende la
siguientes conclusiones y reglas a seguir:
1.

Si VT > 0 CIA > CIR entonces se dice que los CIA estn
sobreabsorbidos. Esto se han considerado en el momento de calcular los
Costos Indirectos de Fabricacin Absorbidos, dentro del perodo contable,
valores por encima de los Costos Indirectos de Fabricacin Reales.

2.

Si VT < 0 CIA < CIR entonces se dice que los CIA estn subabsorbidos.
Esto se han considerado en el momento de calcular los Costos Indirectos
de Fabricacin Absorbidos, dentro del perodo contable, valores por debajo
de los Costos Indirectos de Fabricacin Reales.

3.

Para regularizar estas variaciones se deben efectuar los siguientes ajustes:

a)

Cargar la Variacin Total al ejercicio - Estado de Prdidas y

Ganancias -, afectando la cuenta Costo de Ventas o Costo de
Mercadera Vendida.

b)

Cargar o Abonar la Variacin Total al Balance, afectando una

cuenta que se le puede denominar Ajuste de Gastos de
Fabricacin Absorbidos, que debitar o acreditar peridicamente,

Ejercicios de Cuota de Absorcin

A.

La frmula para el presupuesto de costos indirectos es Y= $5,000 + $1.00 por unidad. El

volumen estndar es de 5,000 unidades mensuales. Los costos indirectos reales en marzo
ascienden a $11,500 y la produccin del mismo mes es de 6,000 unidades. Se pide:

- 24 -

B.

Costos absorbidos en marzo

Variacin de volumen en marzo
Variacin de erogacin en marzo
Variacin neta en marzo

Los costos indirectos se cargaron a la produccin al 75% del costo de mano de obra directa. De
acuerdo con el presupuesto, los costos indirectos deberan ser de $5,600 sobre la mano de obra
directa de $8,000 y de $6,800 sobre la mano de obra directa de $10,000. En caso de que los
costos indirectos volvieran a ser de $6,000 y $7,000, respectivamente, sobre ambos volmenes,
se pide:
-

Cules seran las variaciones?

Cul era el volumen estndar para la empresa?

- 25 -

PRODUCTOS CONJUNTOS Y SUBPRODUCTOS

Costo de un slo proceso que proporciona mltiples productos en forma simultnea. Este costo es la
acumulacin de los costos de operacin asociados calculado en el proceso, stos deben ser luego
asignados, distribuidos entre los productos resultantes en el proceso.
Los productos que aparecen por el proceso pueden ser el resultado de la aplicacin de tecnologas de
transformacin fsicas y/o qumicas, como por ejemplo:

Res: Se puede obtener carne, cuero, vsceras y otros y a partir de estos productos se puede
continuar dando mayor valor agregado.

Caa de azcar: Se puede obtener jugo y bagazo y aplicando mayor transformacin se

puede conseguir azcar, licores, papel, cartn, alimento balanceado y otros.

Algodn: Se puede obtener fibra y pepita y transformndolos se conseguir hilos, telas,

grasas, aceites y otros.

Estos productos que se dan por este proceso pueden clasificarse de la siguiente manera-.

Principal: Al obtenerse varios productos, por el proceso de transformacin, se origina uno

con un valor de venta relativo elevado. Unos tambin opinan que el producto principal es el
que tiene mayor margen de contribucin total, algunos que producto principal es el de mayor
potencia de crecimiento y otros que producto principal es el de mayor volumen de ventas.

Subproducto: Producto, tambin, del proceso de transformacin, son unidades con un precio
de venta menor que del producto principal y mayor que del desperdicio.

Desperdicio: De igual forma son el resultado del proceso de transformacin, son unidades
que se eliminan o venden a precios relativamente bajos.

La figura que a continuacin se muestra presenta grficamente cmo se generan los

productos B, C y D a partir del producto A, debido a una transformacin tecnolgica.
PRODUCTO B

PRODUCTO A

PRODUCTO C

PRODUCTO D

Mtodos de Asignacin de Costos Conjuntos

Existen tres enfoques bsicos para la asignacin de los Costos Conjuntos
Enfoque 1. Asignar los costos de acuerdo a los precios de venta en el mercado, los mtodos que
considera este enfoque son:

Mtodo del Valor de Ventas en el Punto de Separacin. Para esto se requiere que existan
precios de mercado de los productos.
Mtodo del Valor Neto Realizable (VNR) calculado. Al valor de mercado de los productos se
les deduce los costos variables y directos de comercializacin y de produccin
incrementales.

- 26 -

Mtodo del (VNR) de porcentaje de margen bruto constante. Se calcula el margen bruto total
y se aplica ste al volumen de ventas de cada producto, deducindose los costos variables y
directos y por diferencia se determina las cantidades del costo conjunto.

Enfoque 2. Asignar los costos utilizando mediciones fsicas: Litros, Krgs, TM, M3. Sobre la base de las
proporciones relativas en el punto de separacin de los productos.
Enfoque 3. No asignar costos, utilizar los datos de precio de venta en el mercado para dirigir el costeo
del inventario.
Cada uno de los mtodos en los enfoques mostrados tiene sus ventajas y desventajas, la
recomendacin aqu es privilegiar la sencillez sobre la precisin.
Una caracterstica importante de los conjuntos es su irrelevancia en el proceso de toma de decisiones,
como por ejemplo eliminacin de productos "no rentables", porque normalmente se o lo convierte(n) en
un costo fijo que posibilita que se produzcan inevitablemente los productos.
AMC
AMC es una empresa de semiconductores que se especializa en la produccin de "chips" de memoria
de vida prolongada. La primera etapa de la operacin de produccin es la fabricacin , en la cual los
discos en bruto de silicio se fotolitografan primero y despus se hornean a altas temperaturas. De este
proceso se obtienen tres productos individuales en un punto de separacin comn. Para cada lote de
1,600 discos de silicio en bruto estos productos son:
-

300 "chips" de memoria de alta densidad (AD)

900 "chips" de memoria de baja densidad (BD)
400 "chips" de memoria defectuosos.

La densidad de un "chip" de memoria se basa en el nmero de "bits" de memoria buenos en cada

"chip", teniendo los "chips" de AD mas "bits" de memoria por "chip" que los de BD. Los 400 "chips" de
memoria defectuosos que se obtienen de cada lote tienen un valor de salvamento de cero. El costo
conjunto de comprar y procesar los 1,600 discos de silicio en bruto es $ 5,000.00 hasta el punto de
separacin.
AMC tiene dos opciones para cada calidad de "chips" de memoria buenos en el punto de separacin:
1.

Vender de inmediato. Los "chips" de AD tienen un precio de venta de $ 10.00 cada uno,
mientras que los de BD tienen un precio de venta de $ 5.00.

2.

Procesarlos adicionalmente para convertirlos en "chips" de memoria de vida prolongada.

Este procesamiento expone los "chips" a condiciones extremas (por ejemplo, en lo que se
refiere a la temperatura) y aquellos que sobreviven se venden como "chips" de memoria de
vida prolongada.

La informacin relacionada con esta etapa de procesamiento adicional incluye:

i)

"Chips" de alta densidad de vida prolongada (AD-VP): el rendimiento de un lote de 300

chips" de AD es de 200 "chips" de AD-VP. Los 100 "chips" defectuosos provenientes de
esta etapa del procesamiento adicional tienen un valor de salvamento de cero. El costo
separable del procesamiento adicional de los 300 "chips" AD es de $ 1,000.00. El precio de
venta de cada "chip" AD-VP es de $ 30.00

ii)

"Chips" de baja densidad y vida prolongada (BD-VP): el rendimiento de un lote de 900

"chips" de BD es de 500 "chips" de BD-VP. Los 400 "chips" defectuosos provenientes de
esta etapa de procesamiento adicional tienen un valor de salvamento de cero. El costo
separable para el procesamiento adicional de los 900 "chips" de BD es de $ 3,000.00. El
precio de venta de cada "chip" BD-VP es de $ 18.00

- 27 -

AMC ha seguido consistentemente la poltica de procesar adicionalmente la totalidad de la

produccin tanto de los "chips" AD como de los de BD, para convertirlos a la forma AD-VP y
BD-VP.
Se pide-.
a)

Muestre la asignacin del costo conjunto de $ 5,000.00 entre los "chips" AD y BD con cada uno
de los siguientes mtodos:
-

b)

Valor de venta en el punto de separacin

Medicin fsica, considerando el nmero de "chips"
buenos al final de todo el proceso productivo.
Valor realizable Neto estimado.

Cul es el porcentaje de margen bruto de los "chips" AD-VP y BD-VP, para cada uno de los
mtodos requeridos en el punto anterior?
Suponga que AMC no posea inventarios iniciales y adems que slo se llega a vender el 85%
de la produccin de "chips" AD-VP y el 90% de la produccin de "chips" BD-VP.

c)

Peach Computer Systems le ofrece a AMC comprarle 900 "chips" de memoria BD a $ 5.00 cada
uno o los 300 "chips" de memoria AD a $ 12.00 cada uno. Cul debe ser la decisin de AMC
frente a la oferta de Peach Computer Systems?

No tome en cuenta los porcentajes de venta supuesto en el punto b), de cada uno de los tipos de
"chips".

- 28 -

CIA. MARCOS BELLAVISTA S.A.

La Ca. Marcos Bellavista S.A. fabrica dos productos: Marcos de plstico y marcos de metal, que para
su fabricacin requieren la siguiente informacin:
Producto
Marcos de:
1. Plstico
2. Metal

Materia Prima
A ( 8 $ / unid.)
B ( 6 $ / unid.)
Q ( unid. / pt )
Q ( unid. / pt )
2
3
3
2

Mano de Obra
5 $ / H-H
Q ( H-H / pt )
10
15

Los gastos indirectos de fabricacin presupuestados son los siguientes:

Conceptos

Monto (miles $)

1.

Mano de obra (40% fijo, 60% variables)

2,000
Energa (70% variable)
3,510
Depreciacin de Equipos e instalaciones
2,520
Agua
2,000
Seguros
600
Supervisores
1,520
Mantenimiento y Reparacin
1,500
Superintendencia

2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
1,200

TOTAL

14,850

Se ha encontrado que los gastos indirectos de fabricacin tienen relacin con el nivel de Horas Hombre de Mano de Obra Directa.
El presupuesto anual de ventas en unidades para los marcos de plstico, es de 350,000 y para los
marcos de metal de 250,000.
Los niveles de inventario al inicio de al final del perodo son los siguientes:
Unidades
Producto
1. Marcos de plstico
2. Marcos de metal

lnv. Inicial
30,000
15,000

lnv. Final
40,000
20,000

El valor de este inventario al iniciarse las operaciones era de 3 millones de $ para los marcos de
plstico y de $1,875,000 para los marcos de metal.
Los gastos administrativos y de ventas, que son considerados fijos, tienen un presupuesto de 12
millones de $ anuales.
1.
2.
3.
4.
5.

Determinar el Presupuesto de Produccin.

El Estado de Prdidas y Ganancias, si los precios de venta unitarios de los Marcos de
Plsticos y de Metal son de $150 y $200 respectivamente, y el mtodo de fijacin de precios
es el promedio mvil.
El valor del inventario final de los productos terminados.
El punto de equilibrio.
En volumen de ventas para toda la empresa.

- 29 -

6.

Para cada producto considerando que los costos y gastos fijos

proporcionalmente al volumen de ventas.

- 30 -

se distribuyen

NOTAS SOBRE EL PRONOSTICO FINANCIERO

La nota precedente sobre movimiento de fondos y anlisis de las razones entre las operaciones fueron
presentadas con el objeto de evaluar la ejecutoria pasada de una empresa comercial. Su puso de
relieve que las acciones y los resultados del pasado, bsicamente, eran slo guas para el anlisis y
que el funcionamiento que se esperaba en el futuro y su realizacin prctica eran los criterios reales
para el xito, para el valor del crdito y para el mrito de la inversin.
En vista de estas consideraciones, una tarea importante del gerente o del analista es la del pronstico
financiero, el cual, en trminos ms simples, no es sino una proyeccin sistemtica de los
acontecimientos y las acciones que se esperan de la gerencia en forma de programa, presupuestos e
informes sobre estados de cuentas. Es este proceso, las estadsticas del pasado, las razones
financieras, las relaciones y los movimientos de fondos as como las condiciones econmicas que se
prevn futuras de este tipo de plan se ve mejor cuando se consideran las diversas esferas en que es
aplicable-. el pronstico se convierte en la base del pensamiento coordinado sobre el futuro y reduce
las decisiones de emergencia y las sorpresas; puede emplearse para determinar estndares de traba o,
a fin de medir y regular las decisiones colectivas y separadas en las diversas partes de la compaa;
puede emplearse para ver con anticipacin las necesidades financieras que se presentarn o los
efectos financieros de polticas nuevas o cambiantes. Forma tambin una buena base para discutir las
necesidades de fondos con posibles prestamistas.
Estados Pro-Forma de Operaciones y Balances Generales
La expresin ms familiar de la actividad de pronstico comercial es un grupo de estados pro-forma
(hipotticos, adelantados) que consiste en su estado de las operaciones (ingreso) para el perodo de
estudio y un balance general hasta el fin del perodo. No existe un cdigo rgido de reglas para formular
los estados proforma, puesto que se necesita sentido comn y buen juicio para equilibrar las
consideraciones prcticas as como el grado de exactitud que se requiere frente a la mano de obra y el
tiempo necesario para el proceso. En algunos casos, se dispone de cifras vlidas y precisas sobre las
actividades futuras; en otros casos los mejores datos obtenibles se basan en suposiciones intuitivas. A
falta de informacin ms especfica, a menudo es necesario suponer simplemente que una relacin del
pasado, expresada como una razn, puede proyectarse con validez al futuro inmediato. En otros casos,
est justificado emplear formas de enfoque estadstico complejo a fin de obtener clculos para el
trabajo del futuro. Como ilustracin, ms adelante se utiliza un enfoque generalizado para presentar la
preparacin del estado pro-forma.
A)

Un estado pro-forma de las operaciones se hace a base de un clculo de las ventas que se
esperan para el perodo que se est pronosticando. La base para este clculo puede variar desde
suposiciones hasta clculos econmicos profesionales, investigacin del mercado y anlisis
detallados de la situacin de la competencia. Cualquiera que fuese el origen, el gerente financiero
debe dar debida atencin a lo verosmil que sea la cifra que se pone en el estado de operaciones.
En muchos casos, si el perodo en cuestin es largo, un detalle por meses y semanas de las
ventas que se esperan puede ser til para pronosticar, entre otras cosas, el nivel del inventario o
existencias y las cuentas por cobrar, como se indicar ms tarde.
Despus se deriva un clculo pro-forma del costo de las mercaderas vendidas (costo de ventas).
Aqu el gerente puede emplear un anlisis simple de los datos de las operaciones del pasado,
obtener un porcentaje de ventas razonablemente exacto como para reflejar la eficiencia actual de
las operaciones, los costos que se esperan y las tendencias u orientaciones de los precios. As ,
puede usar una cifra como 65% o 75%, o cualquier magnitud que pueda surgir de un anlisis del
pasado y del futuro.
Un enfoque ms detallado sera examinar independientemente cual componente de la seccin de
costo de mercaderas vendidas estar en relacin al total de ventas. En el caso de una firma de
compra y venta de mercadera, esta interrogante se responde con relativa rapidez mediante un
examen de los precios y de las utilidades obtenidas en los varios productos con que trabaja la
firma. En una firma industrial, la contabilidad de costo de produccin hace el anlisis ms
complejo,
El objetivo bsico aqu, es tomar el costo de las operaciones de produccin previstas en el perodo
(basado en programas y presupuestos de operaciones) de acuerdo con los materiales empleados,
el costo de la mano de obra y el costo de gastos indirectos y determinar qu parte de esta
produccin, si en verdad se us, fue usada para aumentar o reducir las existencias de productos

- 31 -

acabados, o si se produjo menos de lo que se vendi, lo que significar a una reduccin en las
existencias de productos acabados. En otras palabras, si los planes para las operaciones se hacen
para aumentar o reducir las existencias de productos acabados, los costos cargados a las ventas
al perodo deben ser menos o ms que los costos de produccin empleados en el perodo.
Algunos llegan a calcular esta asignacin ajustando todos los costos de produccin de acuerdo
con la diferencia entre las existencias iniciales de productos acabados y las existencias finales
planeadas o calculadas de productos acabados. En este proceso un programa de produccin por
unidad puede ser til, junto a clculos de costos por unidad. Otros simplemente determinan los
costos planeados por unidad y multiplican estos por el nmero de unidades que se espera vender,
para obtener el costo de las ventas.
Surgen factores de complicacin en los mtodos de determinar el costos de las existencias,
cambios de nivel de precio y la proporcin de costos fijos en el cuadro global de costo de una
compaa. El ltimo puede adquirir importancia si se esperan grandes cambios en los volmenes
de las operaciones, puesto que los costos de unidades de productos seran afectados por los
costos fijos que no han cambiado.
En la prctica, son de gran ayuda los programas detallados y los datos base de las operaciones, el
uso del material, la asignacin o costo de mano de obra y los gastos indirectos, as como el
anlisis de inventario, en el proceso de clculo de costo de las mercaderas vendidas. Si no hay
estos datos, como sucede habitualmente en el caso del investigador, ajeno de la compaa, los
clculos generales deben considerarse suficientes.
Los aumentos que representan cantidades para completar existencias se restan, mientras que las
redacciones que representan disminuciones de las existencias se suman.
Los otros costos del estado de las operaciones plantean un problema un poco menos difcil. Los
costos de venta se cargan generalmente al perodo en el cual se han hecho esos gastos. En
consecuencia, un clculo de la actividad futura de ventas y costos tomados de los planes de
promocin, honorarios de mano de obra, obligaciones de publicidad, etc., pueden colocarse en el
estado de las operaciones. A menudo la proporcin pasado del gasto de venta frente a las ventas
es una gua eficientemente segura. En forma similar, los gastos indirectos administrativos, pueden
tomarse como porcentajes de ventas en la experiencia pasado o como clculos absolutos en
dlares de los presupuestos detallados preparados por separado. En ambos casos, sin embargo,
la relacin de las partes fijas y las variables de estos gastos debe recordarse, si se prefiere tomar
una cifra simple de porcentajes de ventas. Los grandes cambios en el volumen de las operaciones
pueden conducir a cambios menos que proporcionales en estos gastos.
Se pueden calcular otros ingresos y egresos tales como inters, alquiler, etc. por el tamao que se
espera que tengan las inversiones y obligaciones. El impuesto a la renta puede calcularse a base
de las regulaciones tributaras a un simple coeficiente del 50% puede ser suficientemente exacto.
Los pagos de dividendo u otras disposiciones de utilidades pueden usualmente predeterminarse
bastante bien.
Esto nos trae a la terminacin del estado pro-forma de operaciones (vase ejemplo subsiguiente),
preparado a base de muchas suposiciones, esperanzas u previsiones, pero que representan un
clculo razonable de ingresos, costos, egresos y ganancias, impuestos y otras magnitudes de
inters financiero que se esperan.
B)

En consecuencia del balance pro-forma se base parcialmente en la informacin que se presenta

en el estado de las operaciones as como en los programas y presupuestos, si las hay, que apoyan
a ese informe. En esencia, es un pronstico de los movimientos de fondos que se espera, y cada
cuenta del balance es examinada independientemente y pronosticada de acuerdo con esto.
Empezando con el balance de caja, el gerente financiero o analista puede suponer un nivel mnimo
conveniente para el fin del perodo, o puede establecer cualquier cantidad que quiera tener a
mano.
Esta flexibilidad en pronosticar la cantidad de dinero en efectivo es caracterstica de gran parte del
proceso de elaboracin de los estados pro-forma, que son reflejos de polticas futuras. Ms
adelante volveremos a la cuenta de caja, ya que se demostrar que eventualmente debe llegarse
a un balance entre los usos pronosticados y las fuentes de fondos pronosticados.

- 32 -

Ejemplo de un estado de Pro-forma de operaciones

Compaa ABC Para el trimestre que termina al 30 de setiembre

1.

Ventas

$ 175,000

Basado en el presupuesto de ventas de

$40,000 en Julio, $65,000 en Agosto y
$70,000 en Setiembre

Costo de Venta
Materiales

$ 70,000

Basado en la experiencia 40% de las

ventas
Basado en la experiencia: 20% de las
ventas.
Basado en la experiencia: 23,6% del costo
de mercaderas vendidas.

Mano de Obra

35,000

Gastos indirectos

32,500

Total Costo de Ventas

Ganancia Total
Gastos de Ventas
Gastos Generales Administracin

137,500
$ 37,500
$ 16,000
15,000

Total de Gastos
Ganancia de Operacin
Inters
Ganancias antes de impuestos
Impuesto a la renta

31,000
6,500
500
$ 6,000
1,800

Ganancia neta a supervit ganado

2,200

Basado en presupuesto para 3 meses.

Basado en la experiencia: $6,250 de costo
fijo, ms gastos variables de 5% ventas
Basado en obligaciones pendientes al 5%.
Basado en un tipo de impuesto del 30%
(ganancia neta inferior a $25,000)
Ganancia neta a retenerse - vase
Balance pro-forma.

El costo de ventas puede tambin deducirse del uso calculado de materiales, el costo de la mano
de obra y los costos de gastos indirectos para el perodo, adjuntando este total por el cambio
entre existencias iniciales y finales de productos acabados y de la mercadera en proceso.

El balance de cuentas a cobrar debe tratar de reflejar la cantidad que deben a la compaa los
clientes al fin del perodo que se pronostica. Se puede utilizar el programa de ventas (presupuestos de
ventas) que l emple para el estado pro-forma de operaciones o se puede volver al anlisis de
razones de operaciones en el pasado. Con suposiciones vlidas, cada m todo debe dar como
resultado una aproximacin prctica de las futuras cuentas a cobrar. En el mtodo anterior el gerente
de finanzas puede estudiar las ventas a crdito calculadas y los cobros calculados de estas cuentas,
empezando con las cuentas pendientes al comienzo del perodo. Llegar a un balance de cuentas a
cobrar basado en el detalle de los cobros de espera, sustrados de las ventas a crdito en una base
de da a da, de semana a semana, o de mes a mes. Para este objeto es til tener un pronstico
detallado de ventas. En el ltimo mtodo, puede simplemente suponer que al fin del perodo, algunas
cuentas a cobrar tomadas por das, estarn pendientes, basados en las esperadas polticas de crdito
y el xito en los cobros.
El empleo de este mtodo sin cautela tiene el riesgo de oscurecer las grandes fluctuaciones en las
ventas. Esto puede causar una subestimacin o sobreestimacin en el estado de las cuentas a cobrar.
Ambos enfoques, por supuesto, se basan en una suposicin acerca de la futura cualidad de las
cuentas de los clientes.
Las existencias pueden calcularse, en forma similar, sobre la base de coeficientes del movimiento de
las mercaderas u otras relaciones, por un lado, o mediante clculos cuidadosos de compra,
produccin y venta, o ms bien del calendario de estos procesos, por otro lado, La seleccin de la
razn o relacin adecuada depender de una interpretacin de los datos de las prdidas y ganancias
en el pasado, junto con un examen de las polticas a seguirse en el futuro. El uso de calendarios o
programas, implica en principio un anlisis de las adiciones a los balances iniciales de inventario, tales
como compras de materiales o mercaderas y produccin de artculos reducciones de estos inventarios
o existencias a travs del uso o de la venta de los materiales y artculos. Usualmente se puede
determinar un cuadro ms exacto mediante este ltimo proceso, pero el trabajo adicional y los datos
requeridos deben considerarse en relacin a la necesidad de este refinamiento adicional. Si se esperan
bruscos ascensos y descensos en las actividades durante el perodo, el m todo mas detallado puede

- 33 -

volverse necesario. Los pronsticos incorrectos de inventarios o existencias pueden conducir a graves
escaseces de mercaderas o artculos o a una especie de crisis financiera.
Los activos fijos y los cambios en estas cuentas usualmente se determinan sin mucha dificultad, puesto
que los gastos para la planta y para equipo generalmente se planean con anticipacin, mientras que los
esquemas de depreciacin son relativamente fijos y predecibles.
Otros activos, tales como gastos pagados por adelantado, patentes, valor inmaterial, etc. pueden
habitualmente predecirse con relativa facilidad para el perodo de pronstico, pero a menudo
simplemente se supone que no habr cambios, a menos que haya informacin especfica en sentido
contrario.
Desde el punto de vista de las obligaciones, se pueden calcular las cuentas a pagar mediante el
examen de las compras y los pagos hechos en el perodo, o calculando las compras diarias que estarn
pendientes al fin del perodo. Si no hay informacin especfica sobre uno de estos mtodos, entonces
el anlisis de afuera se ve forzado a seleccionar otra relacin histrica razonable, como la de las
cuentas a pagar con el costo de las mercaderas vendidas o costo de materiales, y lo aplica a clculos
futuros.
Los balances de obligaciones que se esperan pagar pueden predecirse con facilidad puesto que se
conocen los calendarios de pagos. Tambin los planes para prstamos especficos pueden incorporarse
con rapidez en el balance pro-forma. Como se ver ms tarde, sin embargo, esta cuenta se emplea a
menudo como la cifra equivalente ("plug"), para igualar activos y pasivos, especialmente si el propsito
del pronstico pro-forma es apreciar la necesidad que se espera de fondos en prstamo, basado en las
obligaciones a corto plazo.
Las obligaciones acumuladas, si se analizan por componentes, pueden estimarse en detalle
determinado la pauta de pagos de salarios (por ejemplo, mensualmente, semanalmente o diariamente),
pagos de impuestos y obligaciones de intereses. Estas pautas pueden entonces relacionarse a los
datos del balance general pro-forma y se pueden determinar las acumulaciones. Tambin en este caso
los clculos pueden hacerse simplemente mediante el anlisis de razones.
Las obligaciones a largo plazo, los balances de acciones referidas y de acciones comunes pueden
predecirse con facilidad, puesto que los cambios en estas cuentas dependen de los planes a largo
plazo para reunir o volver a pagar capital. El excedente de capital (supervit pagado) se determina
igualmente sin gran dificultad.
Las utilidades retenidas, en el caso mas simple, se predicen ajustando el balance anterior para
cualquier ganancia o prdida indicada en el estado de ganancias y prdidas pro-forma y para los pagos
previstos de dividendos, cancelaciones u otros ajustes durante el perodo.
Una vez que se han obtenido todos los componentes del balance general pro-forma se les pone en la
hoja del balance general y se aade segn sta (vase el ejemplo que sigue).

- 34 -

Ejemplo de Balance General Pro-forma

ABC Corporation - Al 30 de setiembre de 1960
Real
Junio 30 de 1960

Proforma
Setiembre 30 de 1960

Activo
Caja
Cuentas a cobrar

$ 11,000
42,500

$ 10,000
70,000

Inventarios
Activo Corriente Total

51,000
$104,500
94,500

63,500
$143,500
$ 98,000

Deprecia.Acumulada
Activo Fijo Neto
Otro activo

(38,000)
$ 56,500
2,500

(41,000)
57,000
2,500

Activo Total

$ 163,500

$ 203,000

$ 36,000

$ 39,000

Documentos a Pagar

14,000

31,500

Pasivo Acumulado

12,500

14,300

$ 62,500
10,000

$ 34,800
20,000

Acciones ordinarias

50,000

55,000

Utilidades Retenidas

161,000

43,200

Balance mnimo mes)

Ventas de 30 das ltimo
mes)
Rotacin anual.
Adquisicin planeada
de $3,500 en agosto
$1,000 por mes
Supuesto el mismo nivel

Pasivo + Patrimonio
Cuentas a Pagar

Pasivo Corriente Total

Deuda a largo plazo

Total Pasivo +
Patrimonio
(1) Las compras en agosto fueron:

$ 163,500
$27,000;

Basadas en compras en
40 das (1).
Cifra
equivalente
(necesidad de fondos
adicionales $17,500).
Aumento en pasivo de
impuestos (vea Estado
Operacin)
Se espera prstamo de
$10,000 ms en
setiembre
Aumentarn $5,000 por
venta de acciones en
setiembre
Utilidad retenida para el
perodo (vase estado
de operaciones: $2,200)

$ 203,000
en setiembre:

$30,000

Es ms probable que los totales de activo y pasivo no coinciden en el primer ensayo de hacer un
balance general pro-forma. La razn es simplemente que cada partida fue reducida
independientemente y de acuerdo con las polticas y las condiciones que se esperan en el futuro. Los
movimientos de fondos se supusieron sin relacin a los dbitos o crditos, o a fuentes y uso!
balanceados.
El elemento equilibrante puede ser ahora la cuenta de caja, o si, se ha establecido all un balance
conveniente, los documentos a pagar (o cualquier otra cuenta del pasivo) para ver que efecto tuvieron
las expectativas de la gerencia sobre la disponibilidad de fondos o las necesidades de la empresa.
Este cuadro se completa as poniendo una "cifra equilibrante" que igualar el activo y el pasivo. Esta
cifra puede ser positiva o un balance negativo de documentos a pagar representar un exceso de
fondos sobre las necesidades previstas, mientras que un balance de caja negativo o un balance
positivo de documentos a pagar indicar la necesidad de obtener fondos adicionales.
El estado de operaciones pro-forma y el balance general representan ahora la imagen o el cuadro
calculado completo de operaciones y la condicin financiera al fin de perodo previsto. El uso principal

- 35 -

de estos estados consiste en valorar las necesidades de fondos o la evolucin de la empresa en un

lapso o perodo de tiempo especfico, su potencia o debilidad financiera, el efecto del desarrollo o
reajuste, y el efecto del cambio de las polticas comerciales con el transcurso del tiempo.
Estos son generalmente de un carcter y una forma familiares de un carcter y una forma familiares a
la gerencia, y directamente comparables a los estados de las operaciones del pasado. Tambin
presentan las relaciones futuras de activo, pasivo, ingresos, costos y utilidades, y por esto pueden
interpretarse, por ejemplo, de acuerdo con requisitos conocidos de crdito como capital de trabajo
mnimo, una cierta proporcin corriente o razn de solvencia, restricciones de dbito versus saldo a
favor y otras relaciones.
Los estados pro-forma comparten tambin las desventajas algunas de ellas, de los procesos analticos.
A menos que el perodo previsto sea muy corto a menos que el gerente financiero prepare una serie de
estados semanales o mensuales cubriendo el perodo, hay peligro de que los estados pro-forma, como
resmenes algo drsticos de transacciones y fluctuaciones individuales en el volumen de operaciones,
puedan existir entre las fechas de los balances. En este sentido el anlisis pro-forma requiere
decisiones respecto a la eleccin de perodos y fechas para el anlisis, en forma similar a aquellas del
movimiento de fondos y el anlisis de las razones, como se seal en las notas anteriores.

- 36 -

PRESUPUESTO DE FINANCIERO O FLUJO DE CAJA

En lugar de tratar de determinar los cambios de utilidades y de cuentas en un perodo dado, este
mtodo, algo ms limitado en magnitud, se refiere al pronstico a base diaria, semanal o mensual de
todos los cobros y pagos en efectivo. A base de esto, se determinan los excedentes y dficits de caja
sub-perodo de pronstico. Un total acumulativo corriente de estas adiciones y substracciones muestra
cuando se ha alcanzado el mnimo balance de caja (si lo estipula la poltica), cuando comienza la
necesidad de prstamos, cuando se necesita y cuando se puede hacer el reembolso o pago del
prstamo. El pago est indicado solamente, por supuesto, si hay suficientes fondos en efectivo durante
el perodo previsto para pagar un prstamo temporal. De otra manera, tal vez haya que extender el
presupuesto de caja o que aumente el capital permanente para cubrir la diferencia.
En resumen, el presupuesto de caja es una lista temporal de ingresos y egresos de efectivo que no se
diferencia de un presupuesto personal y representa el intento de identificar los supervits o dficits de
efectivo, de manera que el gerente financiero pueda estar siempre seguro de tener suficiente dinero en
el banco para cubrir obligaciones adeudadas por la firma; igualmente, l sabr cuando pueda invertir
cualquier supervit con utilidad.
La base para el presupuesto de caja est formada tambin en este caso por los diversos clculos o
calendarios de ventas, compras, produccin, actividades de ventas, etc. Sin embargo, se debe hacer
distinciones cuidadosas entre el tiempo de una venta a crdito, por ejemplo, y el tiempo de su cobro.
Mientras el estado de ingresos pro-forma reconoce las ventas cuando se hacen (el mtodo acumulativo
de contabilidad), fuese el perodo particular de ventas del cual proceden, as como se reconocen pagos,
sea cual fuese el tiempo particular en el cual la obligacin del gasto se cre. As mismo, dentro del
marco del presupuesto de caja, un gasto no representa forzosamente un desembolso y, por tanto, tal
vez no aparezca, por ejemplo, en el caso de la depreciacin. En resumen, el gerente financiero quiere
determinar con la ayuda del presupuesto de caja cuando puede esperar tener un cierto saldo en
efectivo disponible y cuando se espera que haga desembolsos de la cuenta bancaria a fin de hacer
pagos necesarios.
As se debe reajustar los diversos presupuestos y calendarios previstos para mostrar la incidencia de
movimientos de caja, a diferencia del concepto ms amplio de movimientos de fondos. Para este
propsito, se necesita un anlisis del perodo de recaudaciones, condiciones de crdito, perodos de
acumulacin, etc., para poder hacer las suposiciones apropiadas sobre el movimiento de caja que se
espera. Por ejemplo si se puede suponer un perodo de recaudaciones de 30 das, es ms fcil poner
en un presupuesto mensual de caja los ingresos de ventas a crdito del mes anterior: las ventas en
agosto seran los ingresos de setiembre. Si se supone un perodo de recaudaciones de 15 das, las
ventas a crdito de la mitad de agosto se cobraran en agosto mientras la otra mitad se recibir en
setiembre, Por supuesto, esto supone un volumen uniforme de ventas durante el mes. Si se pueden
hacer suposiciones ms detalladas a base de los datos, se pueden establecer pautas como "50% de
cobros en el mes de la venta, 30% en el siguiente y 20% en el tercer mes".
El mismo razonamiento se aplica a las compras, en las cuales los pagos son a menudo espaciados en
perodos de 10, 15 o 20 das, o en cualquier otra forma conveniente. Las compras al contado (y las
ventas) se registrarn, por supuesto, en el mes en que se hayan hecho. El razonamiento bsico es
simplemente poner en el perodo apropiado los pagos o cobros que pueden realizarse con alguna
certidumbre. Todos los dems ingresos y desembolsos se colocan en el presupuesto en el momento en
que tienen lugar. El ejemplo siguiente sirve como ilustracin.

Ejemplo de Presupuesto de Caja ABC Corporation

Para el trimestre terminado en setiembre 30 de 1960 en US$

- 37 -

Datos en
Bruto
Ventas
(crdito)
Compras (en
cuenta)

Mayo

Junio

Julio

45,000

42,500

27,000

27,000

40,000
24,000

Agosto

Setiembre

65,000

70,000

27,000

30,000

Presupuesto de Caja

Entradas
Recaudaciones (ventas del mes
anterior suponiendo un perodo
de recaudaciones de 30 das)
Producto de la venta de acciones
ordinarias
Producto de deuda adicional a largo plazo
10,000
Entradas Totales
42,500
Desembolsos
Pago por compras (a plazos de 1 1/3
meses: pagos hechos a los 40 das) (1)
Egresos por mano de obra (plan de
operacin mensual)
Gastos indirectos (gastos en
efectivo por mes)
Gastos de ventas (gastos segn
presupuesto de Dpto. Ventas)
Gastos generales y administrativos
(segn Presupuesto administrativo.)
Pagos de intereses (a hacerse en
setiembre)
Pago por compra de maquinaria
(para agosto)
Dividendos pagados (para setiembre)
Pagos Totales
Entradas netas (desembolsos)
Efecto acumulativo neta para caja
Balance de caja inicial
Entradas netas (desembolso)
Balance de caja final
Balance de caja mnimo

Julio

Agosto

Setiembre

Total
Trimestre

42,500

40,000

65,000

147,500

5,000

5,000
10,000

40,000

80,000

162,500

27,000

25,000

26,000

78,000

10,500

11,500

12,500

34,500

10,000

10,500

11,000

31,500

5,000

5,000

6,000

16,000

5,000

5,000

5,000

15,000

500

500

3,500
57,500
(15,000)
(15,000)
11,000
(15,000)
(4,000)
10,000

- 38 -

60,500
(20,500)
(35,500)
(4,000)
(20,500)
(24,500)
10,000

3,500
2,000
63,000
17,000
(18,500)
(24,500)
17,000
(7,500)
10,000

2,000
181,000
(18,500)
(18,500)
11,000
(18,500)
(7,500)
10,000

Ejemplo de Presupuesto de Caja ABC Corporation

Para el trimestre terminado en setiembre 30 de 1960 en US$
Para mostrar el total de prstamos hechos por la compaa, se debe aadir el prstamo no pagado al
comienzo del periodo.

Necesidad de fondos (prstamo

adicional
Prstamo original
Total de prstamos requeridos
1)

Julio

Agosto

Setiembre

14,000

34,500

17,500

Total
Trimestre
17,500

14,000
28,000

14,000
48,500

14,000
31,500

14,000
31,500

Pago por los 10 das de mayo y los primeros 20 das de junio. Compras durante los ltimos das de
junio y todo julio (un total de 40 das) todava sin pagarse a fines de julio.

Reconciliacin del Presupuesto de Caja con los Estados Pro-forma

a.

Necesidades de Fondos
La necesidad de fondos adicionales es la misma en ambos casos: $17,500, como es la necesidad
de fondos: $31,500. (Debe notarse como el presupuesto de caja revela una necesidad intermedia
mxima adicional de $34,500 y una necesidad total de fondos de $48,500 en agosto, que se oculta
por los estados pro-forma).

b.

Costo de Ventas e Inventarios:

Inventario inicial (balance, junio 30)
Ao Base: Compras de materiales (datos en bruto),
(presupuesto de caja)
Mano de obra (presupuesto de caja)
Gastos indirectos (presup. de caja
Depreciacin (balance pro-forma)
Menos: Costos de ventas (estado proforma de operaciones).
Inventario final (balance, pro-forma, setiembre 30)

$ 51,000
81,000
34,500
31,500
3,000

$201,000
137,500
63,500

El plan de operaciones en el presupuesto de caja debe conformarse con el aumento o la reduccin

del inventario y los pagos en efectivo por mano de obra y gastos indirectos deben ser iguales a los
gastos: de otra manera, la reconciliacin debe tener en cuenta las acumulaciones).
c.

Gastos de venta, gastos generales y administrativos, intereses, impuestos, dividendos y

compra de activo fijo.
Se reflejan igualmente en ambos lugares, tambin bajo la suposicin de que los egresos en
efectivo eran iguales a los gastos. Si esto no es verdad, hay que hacer ajustes para las
acumulaciones.
Los presupuestos de caja y los estados pro-forma estn ntimamente relacionados, porque ambos
se basan en la misma informacin bsica. En cierto sentido, el presupuesto de caja es subsidiario
de los estados pro-forma, puesto que aquel trata slo de una cuenta: baja. Es posible convertir la
informacin sobre el presupuesto de caja en estado pro-forma y viceversa, si se conocen las
suposiciones y si se puede determinar razonablemente la informacin sobre partidas que no son
en efectivo, como la depreciacin. Sin embargo, es necesario tener el balance general al principio
del perodo para hacer uso de las diversas cuentas en la determinacin de los balances finales.
Bsicamente, el pronstico en ambos sistemas es un resumen y una simplificacin de los miles de
transacciones individuales que se espera que tengan lugar en el perodo que se pronostica.
As, es de vital importancia seleccionar los intervalos de tiempo apropiados para los cuales se
planea, puesto que las fluctuaciones en las actividades y las fluctuaciones en las necesidades de
fondos son de gran importancia para el gerente financiero. La necesidad de seleccionar con
cuidado el periodo y los subperiodos de tiempo se intensifica si un negocio est relativamente

- 39 -

escaso de fondos, para evitar una situacin embarazoso debida a una necesidad muy grave de
hacer prstamos.
En este punto es preciso hacer una advertencia. Todos los mtodos de pronstico descritos aqu
estn basados en clculos, en el mejor conocimiento de lo que se puede esperar en el futuro. En
consecuencia, cualquier uso que se haga de estos pronsticos, sea para evaluacin de las
operaciones internas, sea para investigacin del crdito externo o anlisis de inversin, no se
deben considerar los resultados como inviolables o fijos. Una agrupacin de clculos puede, en el
mejor de los casos, ser una aproximacin de lo realmente suceder a porque la incertidumbre del
futuro no puede reducirse ms all de cierto nivel. Algunas veces una gama de operaciones
previstas puede emplearse con ventaja para pronosticar los mejores y los peores resultados
posibles.
En vista de la incertidumbre de los sucesos futuros es tambin til en muchos casos rehacer los
pronsticos con cambios en las cifras clave como niveles de inventario, balances de cuentas a
cobrar o volumen de ventas. Para economizar esfuerzo, se puede conservar mucho del esquema
del pronstico original en este proceso, y a medida que mejora la tcnica del analista, se puede
fcilmente seguir la pista del efecto de suposiciones diversas sobre las cifras clave, con poco
esfuerzo adicional.
Tambin el fenmeno comn de "moderacin" en los clculos a menudo destruye el propsito de
pronosticar, o del propsito, como el mejor calculo posible del futuro. Los datos prejuiciados bajo
el disfraz de una "actitud moderada" pueden dar como resultado una peligrosa sobre estimacin o
sub estimacin de las cifras pronosticadas. Esto es muy inconveniente cuando se expresa
explcitamente la magnitud del prejuicio, sino que, cosa comn, es solo una suposicin vaga de los
analistas o de quienes usan los datos. El insistir en clculos honrados y el reconocimiento de que
los pronsticos no son "sagrados" o incambiables, sirven mucho para superar este problema
esencialmente administrativo.
La preferencia de un tipo de pronstico en lugar del otro, o an el empleo simultneo de ambos
mtodos depender del pronstico, de los datos suministrados y del tiempo y el esfuerzo de que
se disponga. En cualquier forma especfica que se haga, el intento sistemtico de hacer los
mejores clculos y planes posibles, sujetos a revisin, es una funcin legtima y necesaria de la
gerencia, funcin que es especialmente bien acogida por los acreedores o inversores potenciales
de la firma.

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