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Industrial y Sistemas
LOGSTICA
INTERNACIONAL
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LOGSTICA INTERNACIONAL
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NDICE
Pgina
Presentacin
Red de contenidos
DE
LAS
ACTIVIDADES
LOGSTICAS
1.1.3. IMPACTO DE LAS TICS EN LA LOGSTICA Y SU
INTERNACIONALIZACIN
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
LOGSTICAS
DISEO DE RELACIONES
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UNITARIZACIN:
EMPAQUE,
EMBALAJE,
CONTENERIZACIN Y ULDS
OPERATIVIDAD
LOGSTICA
DEL
TRANSPORTE
FERROCARRILERO
3.1.2
ANLISIS
DE
LOS
COSTOS
LOGSTICOS
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DE
LA
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3.4.2 PUERTOS
3.4.3 AEROPUERTOS
3.4.4 FERROCARRILES
3.4.5 CARRETERAS DE PEAJE
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PRESENTACIN
Logstica Internacional es un curso de lnea de la carrera de Administracin y
Negocios Internacionales diseado para capacitar a los estudiantes en temas
relacionados a las actividades de la gestin logstica de una empresa y de la
metodologa para la eleccin de una cadena ptima de distribucin fsica
internacional. Brinda adems un conjunto de herramientas de gestin que
permiten a los alumnos utilizar la logstica como un potenciador eficiente del
desempeo competitivo del comercio exterior
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RED DE CONTENIDOS
LOGISTICA INTERNACIONAL
CONCEPTOS GENERALES
INVENTARIOS,
ABASTECIMIENTO Y
TRANSPORTE GLOBAL
DISTRIBUCION FSICA
INTERNACIONAL
INTRODUCCION A
LA LOGISTICA
INTERNACIONAL
GESTION DE LAS
CADENAS DE
ABASTECIMIENTO
EN EL SIGLO XXI
GESTION DE
INVENTARIOS
ESTRATEGIAS DE
ADQUISICIONES Y
MANUFACTURAS
COSTOS DE LA
CADENA DE DIST.
FSICA
INTERNACIONAL
INTRODUCCION A
LA LOGISTICA
INTERNACIONAL
PLANEACION
ESTRATEGICA
LOGISTICA
ANALISIS DE LA
CARGA A
TRANSPORTAR
TRANSPORTE
MULTIMODAL
SISTEMAS DE
INFORMACIN Y
LA LOGSTICA
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INTERMEDIARIOS Y
SEGURIDAD
INFRAESTRUCTUR
A DE TRANSPORTE
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
CONCEPTOS GENERALES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno, determina la importancia de la logstica
internacional considerando la globalizacin de los mercados
TEMARIO
1.1 Tema 1: Definicin y Logstica Internacional
1.1.1. Definicin de Logstica General
1.1.2. Internacionalizacin de las Actividades Logsticas
1.1.3. Impacto de las Tics en la Logstica y su Internacionalizacin
1.2 Tema 2: Gestin de las Cadenas De Abastecimiento en el Siglo XXI.
1.2.1. Definicin de Redes de Abastecimiento Global
1.2.2. Casos de xito de cadenas de Abastecimiento Global
1.2.3. Caractersticas de las Redes de Cadenas De Abastecimiento Globales
1.3 Tema 3: Introduccin a la Logstica Internacional (3 horas)
1.3.1. Anlisis de las variables de situacin actual de la Logstica Internacional de una
empresa
1.3.2. Competitividad Logstica de pas y de empresa
1.4 Tema 4: Plantacin Estratgica Logstica (4 horas)
1.4.1. Valor agregado logstico
1.4.2. Formulacin de estrategias logsticas
1.4.3. Estructuras organizacionales logsticas diseo de relaciones
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Sesiones de aprendizaje activas, con participacin activa y continua de los
alumnos.
Concurso de opiniones trabajado por grupos de discusin y formulacin de
soluciones a los diferentes casos planteados.
El Docente recomendar las mejores estrategias a emplear para la prevencin y
solucin.
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Logstica es un trmino que muchas veces no es tan fcil de definir, esto ocurre debido
a que el mismo se encuentra ligado a otros aspectos tales como transporte,
comunicacin, tecnologa, etc.; en cada uno
de ellos la logstica adquiere un significado
muy especial y diverso. Pero para que
podamos
comprender
mejor
su
esencia
Logstica es el grupo
de mtodos como
medios que
necesitamos para
poder
realizar
la
organizacin
de
una
poder realizar la
servicio
organizacin de una
en
mencionado
comercial,
particular.
previamente,
Como
en
encontramos
el
hemos
entorno
diferentes
compaa o empresa,
como tambin un
servicio en particular
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la logstica tiene
una
objetivos, el que ms
red
de
transporte
sitios
de
almacenamiento.
se destaca es aqul
la demanda; lo que
trata la logstica es
mejorar las
condiciones de
servicio, el costo y la
calidad de productos
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actividad
en
logstica,
el
las
cabinas
transporte
de
que
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de
la
logstica
Adems
siguientes beneficios:
incremento de la competitividad
de
los
ya
la eficiencia en la actividad
productiva, el aumento en
menos
La logstica es, de
alguna manera, el
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relacionados
las
responsabilidades
comienzan a segmentarse y
si
estas
desconocen,
ltimas
se
entonces
el
El
entorno
econmico
lado
crecimiento
en
el
del
enorme
comercio
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previstas.
La internacionalizacin en un entorno
as
parece
necesaria
ser
para
nacionales.
Sin
cada
las
vez
ms
empresas
embargo
esta
si
se
quiere
que
sea
acertada.
Tener visin de futuro y poseer predisposicin al aprendizaje en temas logsticos son
dos caractersticas comunes a empresas que han logrado ser exitosas en su proceso
de internacionalizacin. Y para poder acceder ms fcilmente a ellas debemos contar
con un anlisis estratgico y un plan estratgico del negocio.
La mayora de las empresas que se deciden a internacionalizar sus actividades y por
lo tanto su logstica adoptan el viejo esquema de prueba y error. La decisin sobre qu
y cuntos mercados abordar, que medios de transporte utilizar, cmo entrar en ellos,
el tipo de organizacin tendr su logstica internacional o que operadores de
almacenamiento irn a adoptar all, son decisiones incremntales que requieren de
anlisis rigurosos de ndole estratgica. Gran nmero de empresas encaran la
internacionalizacin como una manera de crecer, sin percatarse que las operaciones
logsticas en el exterior mal manejado pueden disminuir sus utilidades e implica
riesgos que no se corren en el mercado nacional. Ser internacional resulta
especialmente costoso en logstica, porque el objetivo no es ser ms grande sino
mejor.
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Para compensar los costos de la internacionalizacin logstica hay que agregar valor a
la empresa. La meta de una empresa al ser internacional es obtener ventajas
competitivas que le permitan superar a la competencia.
Por ello los directivos de una empresa al iniciar el proceso de internacionalizacin
deben preguntarse:
Por el hecho de ser internacional a mi empresa le ir mejor?
Por el hecho de ser internacional va a mejorar nuestra posicin competitiva en
el mercado?
Qu ventajas competitivas podemos alcanzar al convertirnos en una empresa
internacional?
La respuesta a estas tres preguntas requiere de un detallado anlisis. Las empresas
que han sido exitosas tienen el mrito de visualizar desde el inicio del proceso las
metas logsticas que esperan alcanzar por el hecho de ser internacionales. De este
modo si al comienzo del proceso tenemos una clara visin de los objetivos o ventajas
logsticas que esperamos alcanzar, las decisiones para llegar a ellas no sern
tomadas al azar, sino como resultado de un plan estratgico.
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Este fenmeno ha provocado dos hechos importantes para el entorno logstico. Por un
lado ha facilitado el desarrollo y uso de un amplio abanico de innovaciones y mejoras
en los procesos logsticos como se conocan, con la consiguiente transformacin de la
actividad desarrollada por gran parte de los operadores. Por otro, este hecho se ha
traducido en la aparicin de nuevas actividades logsticas que derivan en la aparicin
de un nuevo sector: la industria de la informacin logstica (ERP, SAP etc. Etc.)
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Para que sea posible la Integracin entre los Procesos y los Sistemas de Informacin
de forma satisfactoria se han de cumplir una serie de requisitos y afrontar las barreras.
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Los Beneficios que reporta el concepto de Logstica Integral soportado por las TIC en
base a un Plan de Sistemas adecuado son evidentes:
EN RESUMEN:
Las TICs en las actividades logsticas de una empresa deben
de cumplir con los siguientes requisitos de ser:
Ventaja Competitiva: Deben de implementar todo aquello que
es tecnolgicamente adecuado para crear valor de negocio
desde la ptica de la logstica.
Pensamiento integrado:
consideramos su
estrategia
empresarial, sus procesos y contribuimos a su xito.
Aspecto humano: Tener en cuenta los diferentes objetivos y
las exigencias de todas las partes implicadas.
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L E C TU R A P AR A S U D I S C U S I N. TI C S P AR A L A
L O G S TI C A
Permiten incrementar el nivel de competitividad de las empresas,
al obtener una mayor eficiencia de las cadenas de suministro e n
un entorno globalizado, Corporacin Tecnolgica, participa en el
Proyecto
GLOBALOG
travs
de
su
Unidad
INFOTECH,
perspectiva
de
propuestas
tecnolgicas
actuales
como
Piloto
un
de
Integrado,
marco
Servicios
ser
operativo
la
encargada
comn
Tecnolgicos
de
denominado
as
como
de
definir
Plataforma
validar
los
distribucin
comercial
cadena
de
suministro
de
mbito
en
la
gestin
de
la
cadena
de
suministro.
Estos
por
herramientas
para
el
diseo
estratgico
de
la
distribucin
con
mtodos
de
identificacin
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las
cuales
puede
hacerse
frente
travs
de
pretender
dar
respuesta
la
cada
vez
m a yor
entre
los
que
figuran
Centros
Tecnolgicos,
Centros
de
primer
nivel.
Tambin
cuenta
con
el
apoyo
de
la
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Resumen
1. La logstica es el grupo de mtodos como medios que necesitamos para poder
realizar la organizacin de una compaa o empresa, como tambin un servicio en
particular.
2. La logstica tiene como fin ubicar a un costo mnimo una cantidad de bienes
comerciales en el lugar y momento correcto
3. La Logstica tiene dos etapas bsicas: la primera es la encargada de optimizar el
flujo del material por medio de una red de transporte y sitios de almacenamiento y
una segunda etapa es la que coordina una secuencia de recursos para poder
llevar a cabo el proyecto planeado.
4. Como todo proceso, la logstica tiene objetivos, el que ms se destaca es aqul
que se relaciona con la demanda; lo que trata la logstica es mejorar las
condiciones de servicio, el costo y la calidad de productos. Para ello lleva a cabo la
gestin de los medios (transporte, informtica, recursos humanos, etc.
5. La logstica conlleva a los siguientes beneficios: incremento de la competitividad y
una mejor rentabilidad, optimizacin de la gerencia y la gestin a nivel nacional e
internacional, y una ptima coordinacin a la hora de decisiones relevantes
6. Si como gestores logsticos queremos ser internacionales debemos tener como
objetivo obtener ventajas logsticas, y son varias las que puedan alcanzarse con la
internacionalizacin:
eficiencia,
flexibilidad,
aprendizaje,
prestigio
Competitiva:
Deben
de
implementar
todo
aquello
que
es
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en los
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Ninguno de esos retos es fcil, pero el ambiente competitivo ofrece una alta
recompensa para quien lo supere.
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CASO
IKEA:
CAPACIDAD
DE
GESTIN
DE
NEGOCIACIN
COMPRAS,
CON
SUS
PROVEEDORES
Es importante destacar que IKEA no fabrica la mayor parte de sus productos, fabrica
directamente, en sus 33 fbricas propias en 10 pases, menos del 10 por ciento de los
productos que vende en las tiendas IKEA, fbricas que ha ido adquiriendo
ltimamente, y que sirven de laboratorio para conocer mejor los procesos de
produccin, la calidad y el respecto al medioambiente de sus productos, y as poder
controlar mejor lo que hacen sus ms de 2.300 proveedores en ms de 60 pases que
fabrican el 90 por cierto de los productos que se venden en las tiendas IKEA
(aproximadamente el 20 por ciento de los proveedores de IKEA proporcionan cerca de
80 por ciento de su lnea de productos), tambin ha llegado en algunos pases a
asociarse con alguno de los proveedores.
Para asegurarse el contar con unos proveedores
de calidad, que cumplan con su filosofa de
empresa, ha desarrollado un cdigo de conducta
donde se expresan los requisitos mnimos que
se esperan de todos los proveedores de IKEA,
relativos a condiciones sociales y laborales,
mano de obra por debajo de la edad permitida
por la ley, medio ambiente y silvicultura. Adems
los
proveedores
deben
cumplir
las
leyes
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Suministrar la cantidad
correcta de productos a
adecuado es clave en la
operatividad de IKEA
La
puede
deducir
el
buen
es
fundamental, es necesario
administrar
logstica
se
correctamente
esta
empresa.
La
logstica
es
de
de
sus
centros
de
distribucin y almacenes
sus
almacenes.
centros
de
Las
tiendas
distribucin
IKEA
estn
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ofrecer
precios
asequibles
en
el
vnculo
emocional
que
Como la propia compaa comenta: Si los problemas ambientales tales como efectos
de la contaminacin y de salud se estn convirtiendo en ms de una preocupacin
para la gente diaria, deben tambin ser una preocupacin para IKEA
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Cuando
autoservicio
descuentos
se
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En 1960 haba dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y
llegaron a ser muy rentables: autoservicio y descuentos. Sam Walton era un
apasionado lector de la literatura de negocios, y una vez, despus de leer un libro
sobre los nuevos conceptos, se subi a un bus para recorrer cientos de kilmetros y
verificar l mismo esas tiendas.
La mayora de las tiendas en esos tiempos se organizaba alrededor de los
mostradores, y los vendedores mostraban la mercadera slo si se les solicitaba. Lo
que vio Walton fue que el nuevo concepto de autoservicio permita a los clientes
comparar productos en los estantes, y los podan comprar ms barato. Una tienda de
descuento opera con un pequeo margen de ganancia, pero la idea central en el
concepto es hacerlo con un volumen de ventas importante, por supuesto. Los precios
reflejaban los bajos costos. El comprador promedio gastaba ms dinero en una tienda
cuando el formato, por as decirlo, era autoservicio. Pero las tiendas de autoservicio y
de descuento tendan a ser pequeas, especializadas y situadas en grandes ciudades
y sus suburbios.
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Bolsa en 1970. Entre 1976 y 1980 Walton abri 151 nuevas tiendas. Le encantaba
explorar nuevos lugares en un avin pequeo que piloteaba l mismo. Volaba bajo,
sobre una ciudad. Una vez que haba elegido un sitio, aterrizaba y despus haca un
negocio.
Wal-Mart insista en que no tratara con representantes de ventas de los fabricantes.
Los fabricantes tenan que enviar a sus propios ejecutivos. Wal-Mart se ahorraba un 6
por ciento en comisin haciendo eso. Wal-Mart no autoriz ninguna decoracin de
oficinas ejecutivas, pero se convirti en la compaa ms avanzada tecnolgicamente
en ventas al por menor. Walton reconoci que la clave para mantener bajos costos y
ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la
cantidad necesaria. Muy poco inventario significaba prdida de ventas; demasiado
inventario significaba excesivo costo, control de inventario, en giro, requera control de
informacin.
Qu era lo que venda? Que haba en las tiendas? Qu se haba pedido? O se
haba vuelto a pedir? Por lo tanto, Wal-Mart era una de las primeras grandes cadenas
que instal cdigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una
computadora central. Luego la compaa instal un sistema de comunicaciones
satelitales que emita los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede. A
principios de los 90 la empresa haba gastado ms de 500 millones en su red de
comunicaciones.
La tecnologa satelital expandi la habilidad de Wal-Mart de controlar el imperio y
achic las distancias a lo largo de la lnea de comando de Wal-Mart, desde tienda a
casa central, desde centros de distribucin y an hasta las plantas de los fabricantes.
Y el centro computarizado permiti observar la manera en que la gente compraba y
recoga informacin de los clientes y el comportamiento de compra. Sam Walton, por
lo tanto, convirti el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento
profundo y sistemtico de las preferencias de los clientes, sensibilidad del precio, y
comportamiento de compra. Su merchandising de precisin reemplaz el
merchandising de conjeturas. El conocimiento de cliente de Wal-Mart ayud a reducir
la disfuncionalidad de falta y de exceso de inventario. Sam Walton escuch lo que las
transacciones le decan sobre el cliente.
La compaa tena quince aviones para ahorrar dinero en transporte en oficinas
regionales. Los ejecutivos dorman de a dos por habitacin y manejaban los autos de
alquiler ms baratos. Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas
regionales, le ahorr a la compaa 2 por ciento en ventas anualmente. Haba muchos
crculos virtuosos en Wal-Mart. Un competidor poda verlos y comprenderlos. Pero era
extraordinariamente difcil emularlos.
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Sam Walton viaj slo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la poltica de la
compaa y hasta comparta la habitacin en los hoteles, como los dems. Tena una
pick-up roja sin aire acondicionado y los asientos estaban manchados de caf. En
una reunin, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: WalMart, exclam: 50 dlares, y los pantalones? Wal-Mart por 16 dlares.
Sam Walton cambi la manera de hacer compras. Aprendi todas las reglas de la
venta al por menor primero, luego las rompi, reconociendo que los nuevos
paradigmas de autoservicio y descuento pudieron dar resultado en los pueblos
pequeos y rurales de Amrica. Nos ense los valores de negocio universales, como
la frugalidad, la disciplina, y estar centralizado en el cliente siempre. Si todo alrededor
de Sam Walton cambiara durante su vida de hombre de negocio, el jams se
desprendera de esas caractersticas. Parece que Howard Schultz, de Starbucks,
quien fue como Sam Walton subestimado por demasiado tiempo, y tambin por sus
competidores, aprendi mucho de el: el crecimiento a travs de economa local, el
efecto positivo que tena las opciones de acciones para los empleados, para la marca
y la bolsa y, por sobre todo, la habilidad de averiguar quienes eran exactamente los
clientes, escuchar de cerca lo que queran, y drselo.
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Inditex nace en 1963 y a inicios del siglo XXI es referencia mundial. Un modesto
negocio surgido en los 60 en una capital de provincia sin tradicin textil ha logrado
alcanzar a las multinacionales que lideran el sector. Hasta aqu la historia tiene
precedentes. Su capacidad de crecimiento en el inicio de un ciclo recesivo es lo que
sorprende al mundo. Estas son las claves
Galicia es un pas muy poco habituado a los xitos empresariales. Por ello, cuando
una empresa autctona adquiere dimensiones notables en el exterior, no deja de
provocar una cierta perplejidad entre sus naturales. Este es el caso del grupo corus
(Inditex), ms conocido por su buque insignia comercial Zara, que ha sorprendido
tambin a analistas y acadmicos por su rpido posicionamiento en el mercado
internacional. De vender confeccin domstica en el mercado local durante la dcada
de los sesenta, ha pasado a disear, producir y distribuir todo tipo de prendas de vestir
y complementos para el consumo de masas en ms de 30 pases en tres
continentes, compitiendo ventajosamente con lderes, como la estadounidense Gap
o la sueca Hennes & Mauritz, y superando a otras que hasta no hace mucho se
situaban entre las ms relevantes.
Del origen a la expansin. Los orgenes del grupo hay que vincularlos
necesariamente a la figura de su presidente, que, en la ms estricta tradicin
americana, resultaba un perfecto desconocido. Sin ningn precedente familiar en el
negocio del textil, Amancio Ortega Gaona aparc en l de una manera muy
circunstancial, algo que recuerda a las biografas de los hombres de empresa que
recrearon las factoras de Hollywood: a fines de los 50 era un simple repartidor ms
tarde dependiente de algunas de las primeras tiendas de confeccin coruesas,
como Camisera Gala, La Espuma o el emblemtico establecimiento La Maja. En esta
plataforma aventajada adquiri una valiosa experiencia profesional, desde el contacto
con las tendencias de la incipiente moda de masas hasta el acceso directo a los
fabricantes de tejidos y a las redes de distribucin. All aprendi a conocer de primera
mano las preferencias de los consumidores y a valorar lo que significaba su rpida
satisfaccin en trminos de oportunidad. Dispona as de algunas de las claves del
xito que en el futuro marcaran el carcter de sus actividades, pero tambin, de la
formacin indispensable en todo hombre de negocios.
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El sistema, que haba sido diseado por los ingenieros dela fbrica japonesa de
automviles Toyota, aada sensibles innovaciones a la cadena clsica, creada en el
cambio de siglo para la factora de Henry Ford.
A los servidores de los toyotas se les exiga trabajar de pie, lo que puede parecer
fatigoso, pero resultaba bsico para desarrollar una actividad polifuncional. De hecho
todos ellos rotaban en sus puestos y acababan por dominar el conjunto del ciclo, sin
realizar siempre la misma operacin, algo que en la cadena clsica provocaba graves
patologas personales.
En lugar de fomentar la competencia, el sistema estimulaba la cooperacin y la
creatividad entre los trabajadores, reforzando el espritu de equipo, de modo que unos
suplan a otros cuando se manifestaba necesario. Y del sector del automvil para el
que fueron creados, los toyotas se adaptaron a otras actividades, entre ellas la
confeccin textil. En 1991 fueron incorporados a la produccin de Inditex algo muy
perceptible en la facturacin del grupo, aunque tan slo en alguna de las fases del
proceso, el corte de las telas previamente diseadas y el ensamblaje de determinadas
prendas que exigan una mayor rapidez de acceso al mercado.
El resto de las operaciones ms intensivas en empleo eran realizadas, por sociedades
y cooperativas independientes, que poco a poco se expandieron por Galicia y norte de
Portugal.
La incorporacin de los robots permiti eliminar los estrangulamientos en el ciclo y
aplicar en mayor grado el procedimiento del JIT, pero tambin aumentar la escala de
la produccin. De ese modo, se reanud con fuerza la expansin del grupo en el
exterior. En 1992 se abrieron las primeras tiendas en Mxico; en 1993 en Grecia; en
1994 en Blgica y Suecia; en 1995 en Malta; en 1996 en Chipre; en 1997 en Noruega,
Turqua, Japn e Israel; en 1998 en Argentina, Reino Unido, Venezuela, Lbano,
Dubai, Kuwait y China; en 1999 en Holanda, Alemania, Polonia, Arabia Saudita,
Bahrein, Canad, Brasil, Chile y Uruguay y, finalmente, en 2000 en Austria Dinamarca,
Andorra y Qatar, hasta contabilizar algo ms de 1.000 estable-cimientos a final de ao.
Inditex opera en tres continentes pases y ha logrado penetrar en 4 de los mercados
europeos clave: Francia, Alemania y Reino Unido. Este ao tambin lo hizo en Italia,
un rea de elevadsimas barreras de entrada.
La complejidad del sistema de distribucin lleg a tales niveles de respuesta que fue
preciso crear un centro logstico totalmente informatizado (1995), y un sistema de
telecomunicaciones integrado, para unir la sede central de Inditex en Arteixo con los
centros de aprovisionamiento, produccin y venta en todo el mundo.
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En sntesis, estas claves pueden detectarse tanto desde la oferta como desde la
demanda. Est claro que una produccin flexible, al asegurar en cada momento el
suministro exacto de producto acabado en cantidad y variedad que el mercado
reclama, obviando el coste de almacenaje y obsolescencia que en el textil resulta
insoportable, constituye uno de los factores de su xito. Sin embargo, es tambin una
prctica que emplean sus competidores. La ventaja de Inditex reside aqu en los altos
niveles de flexibilidad que puede alcanzar, lo que consigue mediante una estrategia
mltiple.
En primer lugar, a travs de la integracin vertical de sus empresas, que incluyen los
procesos de produccin, pero solo en parte, la que abastece al operador comercial
ms dinmico (Zara). En segundo lugar, la introduccin del procedimiento JIT, que
permite modificar sobre la marcha la produccin propia no la adquirida en el
exterior en funcin de los cambios observados en el comportamiento de los
consumidores.
La creacin de un centro logstico informatizado, que comunica con cada los puntos de
venta en el mundo, conforma un tercer elemento que flexibiliza la produccin en la
medida en que posibilita reponer el producto consumido tallas, colores, patrones,
se introduzcan en fbrica las modificaciones que dicta cada mercado especfico y se
conozca, adems, en tiempo real la facturacin de cada uno punto. Por ltimo, Inditex
dispone de la ventaja que le proporciona la descentralizacin y autonoma de cada uno
de sus sellos comerciales a la que se suman las economas generadas por la
centralizacin de servicios comunes.
El perfecto conocimiento de las preferencias de los consumidores constituye la primera
ventaja competitiva. A ello se ha de aadir un estudio muy cuidado de las
peculiaridades de los mercados (que varan con la edad, sexo, cultura o capacidad
adquisitiva, etc.), en funcin de los cuales se han diseado los distintos sellos
comerciales. La fidelizacin de los consumidores, obtenida desde una mercadotecnia
heterodoxa y de bajo coste, sin apenas publicidad aparente, acaba por dibujar el
cuadro de las ventajas competitivas.
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PREGUNTAS GUA
Peter Drucker observa en Innovation and Entrepreneurship que
ningn otro rea ofrece mejores oportunidades para una
innovacin exitosa que el xito inesperado. Cmo aprendieron
los lderes de los diversos casos estudiados acerca de las
operaciones de manejo de inventarios, distribucin y almacenes?
Fundamente su respuesta
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1. PRONSTICO.
Pronstico de ventas:
2. PLANEACIN:
De Materiales
De Produccin
De Distribucin
Consiste en determinar la
Consiste en determinar el
las necesidades de
desarrollar en la parte de
que se necesitar en el
produccin (cronograma y
el producto (forma de
proceso productivo
metas)
transporte, necesidades de
conservacin etc.)
Inventarios
Consiste en
Consiste en ordenar
a produccin, la
demanda efectiva y
flujos de mercanca
pedidos
manejar
adecuadamente
todo el stock de
materiales y
mercancas en
fbrica o en
almacn
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Recepcin
Entrada
Es la parte de
logstica que se
encarga de recibir
las rdenes de
compra y enviarlas
al lugar
correspondiente
Consiste en verificar
la entrada de
mercancas a la
planta
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4. EMPAQUE.
Consiste en proteger, preservar y
Empaque
5. ALMACENAMIENTO.
Reunir o guardar insumos o productos
Almacenamiento
6. TRANSPORTE DE MERCANCAS.
Llevar las mercancas a los puntos de
Transporte
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Servicio
Es contar con una estructura suficiente,
que pueda servir a los clientes en todas
sus inquietudes, dudas o quejas.
Incluye: Ventas, servicio directo,
asistencia tcnica, manejo de garantas
etc.
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Resumen
El sistema logstico puede ser visto como una red de abastecimiento global integrada
por nodos o puntos especficos interceptados entre s, en donde estos nodos
representan reas fsicas dentro de la empresa como almacenes, plantas, puntos de
venta y transportes a travs de los cuales se genera el flujo de los materiales. Aunada
a esta red interna podemos asociar los nodos externos correspondientes a los clientes
como puntos de entrega, cerrando de esta forma un ciclo en la red logstica.
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1.- Retrabajo de actividades analizar si cada departamento trabaja como una empresa
individual, por lo tanto cada departamento saca sus propios reportes y resultados de la
operacin de la planta.
2.- Costos elevados en el rea de produccin, los costos son elevados por
desperdicios de material en la produccin, por mayor mano de obra utilizada, por
turnos extras que pagar, as como costos fijos como electricidad.
3.- Problemas de entregas a clientes, no llegaba el material a tiempo con el cliente y
no podan ser certificados como proveedor JIT.
4.- Sobre inventarios de material, al no llevar un control estricto de los consumos de
produccin se compraba material extra para protegerse.
1.3.2. COMPETITIVIDAD LOGSTICA DE PAS Y DE EMPRESA
La Competitividad Logstica de pas y de empresa es la conjuncin de actividades de
distintos operadores logsticos que hacen posible que un producto pueda ser
principalmente exportado y en una menor importancia importado.
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Resumen
El anlisis de las variables de la situacin actual de la logstica internacional en las
empresas se encuentra dividido en dos partes, en la primera parte se realiza el anlisis
correspondiente a la aplicacin de la logstica como rea departamental, as como
tambin la influencia de la misma para el desarrollo de otras reas y el progreso y
eficiencia de la empresa. Posteriormente se analiza la aplicacin del modelo de
minimizacin de costos basado en la logstica aplicada en las reas funcionales.
La Competitividad Logstica de pas y de empresa es la conjuncin de actividades de
distintos operadores logsticos que hacen posible que un producto pueda ser
principalmente exportado y en una menor importancia importado
Algunos ndices comparativos usados a nivel internacional para medir el nivel de
competitividad logstica del Estado sealan que el Per tiene aun grandes retos para
mejorar en lo que respecta a infraestructura. Destacan entre ellos el ndice de Libertad
Econmica del Heritage Foundation, el ndice de Competitividad del World Economic
Forum y el ndice de acceso al mercado del Banco Mundial, que grafican y cuantifican
lo costoso y cun burocrtico es an la logstica del Comercio Exterior en el Peru
sealando una tendencia preocupante.
El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (Mincetur) ha plasmado en Plan
Estratgico Nacional Exportador (PENX) 2003-2013 para Per. Dicho Plan contempla
cuatro grandes objetivos de los cuales uno tiene que ver con la competitividad logstica
como el Objetivo 3. Contar con un marco legal que permita la aplicacin de
mecanismos eficaces de facilitacin del comercio exterior, fomente el desarrollo de la
infraestructura y permita el acceso y la prestacin de servicios de distribucin fsica y
financieros en mejores condiciones de calidad y precio
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5) Internacionalizacin de negocios.
La retroalimentacin de esta estructura son los sistemas de inteligencia del marketing,
que segn algunos especialistas ser la gran evolucin y cambio, iniciado el siglo XXI.
A partir de esta sntesis, podemos abordar la estrategia de logstica comercial. La
existencia de lo que denominamos mercados presupone una relacin y un contacto
fsico entre fabricantes y consumidores, entre productos satisfactores y necesidades.
La logstica y los canales de comercializacin cumplen la importante funcin de
concretar este encuentro entre oferta y demanda. Su existencia es necesaria para
concretar la comercializacin de todo producto o servicio, dado que a los productores
o fabricantes les es muy difcil asumir por s mismos en forma integral las tareas y
funciones que implican las relaciones de intercambio. La seleccin de canales, la
confeccin de un mix de ellos adecuado a la relacin producto-mercado y la
estructuracin de un sistema eficiente de logstica comercial, otorgan la posibilidad de
una excelente va de crecimiento al ampliar el horizonte de cobertura correspondiente
al producto o servicio ofrecido. Aqu debemos hacer un alto para evitar todo tipo de
confusiones en la terminologa usada por diferentes especialistas del marketing,
agravada ahora cuando aparece la palabra logstica, superponindose -como
habamos anticipado- con las teoras de los especialistas en esta temtica. En primer
lugar, a la estructura conformada por las partes que intervienen en un proceso de
intercambio de bienes: productores - intermediarios y consumidores, se los denomina
indistintamente canales de comercializacin / distribucin. Esto es irreversible en
nuestros pases de habla hispana y debemos aceptarlo, aunque la palabra
distribucin nos complique en ocasiones la interpretacin. Por otro lado, la funcin
logstica ha estado tradicionalmente relacionada con el movimiento fsico de los
bienes, incluyendo el transporte, el almacenamiento, la gestin de stocks y
organizacin y ubicacin de depsitos. Esta funcin estaba profundamente orientada
hacia los sistemas de produccin, en sus comienzos. O sea abarcaba el proceso
descripto desde la materia prima hasta la fabricacin del producto terminado,
incluyendo la ubicacin de plantas. Claramente puede observarse que la logstica interpretada de esta manera- no tena relacin funcional con los canales de
comercializacin. Bajo el enfoque de una Estrategia Integrada de Marketing, surge la
necesidad que el producto o servicio ofrecido al mercado, est en el lugar correcto y
en el momento oportuno. Esto slo es posible extendiendo la funcin logstica desde el
producto terminado hasta los puntos de consumo, en total interrelacin con los canales
de comercializacin determinados, concretando el acuerdo entre oferta y demanda.
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Produccin
Ventas/Comercial
donde cada uno cuidaba su parcela en forma independiente y muchas veces con
objetivos contrapuestos o descoordinados en el mejor de los casos. Ahora bien, para que
este sistema sea viable, requiere en primer lugar de dos flujos ininterrumpidos, como
si fuera un ducto (pipeline), conformando una cadena de abastecimiento (supply
chain):
1) Un flujo fsico desde el insumo primario hasta el punto de venta, de ida, con el
sistema de informacin necesario.
2) Un flujo informtico muy eficaz, de retorno.
En base a estos razonamientos, surge que el transporte est presente en todo este
flujo fsico, no solamente en la logstica comercial, a partir del producto terminado.
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una breve descripcin de las actividades que conforman la logstica. Las actividades
que forman parte de la logstica, varan de empresa a empresa dependiendo de
caractersticas como la estructura organizativa de cada una, las diferentes opiniones de
los directivos acerca de cul debe ser el alcance de la logstica o la importancia de cada
actividad dentro del mbito de las operaciones de la firma. Por ello, las actividades que se
van a presentar ahora constituyen una lista global con todas las funciones que la logstica
puede abordar.
Actividades claves:
1. Servicio al Cliente. Cooperacin con el departamento de ventas mediante:
a)
b)
c)
2. Transporte:
a)
b)
c)
d)
3. Gestin de inventarios:
a)
b)
c)
d)
e)
4. Procesamientos de pedidos:
a)
b)
c)
Actividades de soporte:
1. Almacenamiento:
a)
b)
c)
d)
2. Manejo de mercancas:
a)
b)
c)
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3. Compras:
a)
b)
c)
Del tratamiento.
Del almacenamiento.
Del nivel de proteccin contra prdidas y desperfectos.
6. Gestin de informacin:
a)
b)
c)
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TCNICAS
Previsin de la demanda
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(MRP)
Planificacin de recursos de distribucin
(DRP)
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unidades de manipulacin.
Vehculos especiales.
Tecnologa y operaciones de reciclado.
Tanto en el enfoque de Marketing como en el de Logstica, hemos mencionado al
operador logstico. Teniendo en cuenta que es en esta actividad donde se refleja el gran
cambio del transportista tradicional (en particular el modo por carretera), agregando
valor a su servicio primario: el flujo fsico o sea el transporte de las mercaderas,
haremos un listado -no excluyente- de cules son estas actividades aadidas al servicio
de transporte.
Slo de esta manera puede interpretarse en toda su magnitud, la importancia del sector
transporte en las nuevas estrategias competitivas. Los servicios adicionales que ofrecen
los operadores logsticos son:
1) Recepcin de la mercanca.
2) Descarga de mercancas.
3) Ubicacin o posicionamiento por:
referencia,
familia,
grupo,
subgrupo,
otras.
4) Ordenes de servicios de packing:
embalajes,
etiquetado normal,
cdigo de barras.
5) Ordenes de servicio de picking:
preparacin de pedidos,
expedicin.
6) Labores administrativas:
confeccin de remitos,
facturas de carga.
7) Entrega de pedidos hasta en 24 horas.
8) Devolucin de comprobantes de entrega.
9) Gestin de cobro.
10) Entradas y salidas por:
unidades (kilos, m3, etc.),
fechas,
referencias.
11) Stocks por fechas:
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de caducidad,
de seguridad,
mximos - mnimos.
12) Rotacin.
13) Sistemas FIFO y LIFO (lo que entra primero, sale primero / lo que entra ltimo, sale
primero).
Cabe aclarar que existen diversas combinaciones y opciones en la estructura de una
empresa de operaciones logsticas, dependiendo del entorno de negocios, de la
magnitud de la empresa y de las alianzas estratgicas que mejor se adapten a cada caso
en particular. Por ejemplo:
a) Podr tener la distribucin de una lnea de productos de una empresa o de varias
empresas o de varias lneas de productos en ambas situaciones.
b) Podr tener la propia flota de camiones o subcontratarla total o parcialmente.
c) Su radio de accin podr ser local, nacional o regional. Este ltimo caso debe agregar
operaciones internacionales en sus servicios.
d) Puede abarcar la operacin de grandes centros de distribucin, en cuyo caso
deber aumentar sus responsabilidades en actividades logsticas.
e) Podr especializarse en tipos de productos, por ejemplo refrigerados.
Y as sucesivamente existen numerosas situaciones diferentes segn las redes logsticas
que se conformen. La ltima etapa para los grandes operadores logsticos es el
establecimiento de joint-ventures con los grandes operadores internacionales de
servicios intermodales, mediante la distribucin de productos de importacin, ya
elaborados para consumo, en cuyo caso estamos ante el Operador de distribucin
total.
1.4.2. Formulacin de estrategias logsticas
Las estrategias logsticas son las polticas de empresa que se establecen desde o para la
logstica integral. Estas polticas, que determinan los objetivos de gestin para toda la
unidad productiva, toman como punto de partida la poltica de servicio a los clientes,
objetivo final de la cadena.
Las polticas pueden diferenciarse atendiendo a sus funciones:
Polticas comerciales. La logstica integral, partiendo del plan estratgico de la
empresa, debe dar respuesta a aspectos que se relacionan con la estrategia
comercial (territorial, sectorial, de producto, etc.) y establecer a la par sus propias
polticas sobre aspectos como la distribucin de los productos hasta su llegada a
los diversos clientes.
Polticas de produccin. La logstica integral debe dar respuesta a las estrategias
productivas de la Compaa, en aspectos como especializacin de fbricas, flujos
entre fbricas del grupo, etc., y establecer sus propias polticas de stocks
intermedios, flujos de produccin, sistemas de almacenaje y movimiento de
materiales.
Polticas de aprovisionamiento. La logstica integral establece, a modo de
ejemplo, las estrategias de compra, la conexin con la red de proveedores y la
estrategia de gestin del transporte de aprovisionamiento, para dar respuesta al
problema del acopio de materiales de produccin.
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DSD (Despacho
Directo) / Nonstock (No
almacenables)
Servicios de
Operadores
Logsticos
Centro de
Conexiones
Logstica de
Entrada
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Consolidacin de
Almacenes
Reduccin de
Inventario
Cadena de
Suministro
Logstica Global
Oportunidades de
Nuevos Negocios
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Resumen
Al realizar una tarea de proceso de internacionalizacin, debemos enfocarnos en
primero estructurar estratgicamente a nuestra organizacin y sobre todo poder armar
las relaciones competitivas que deben existir en las diversas reas.
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
INVENTARIOS, ABASTECIMIENTO Y
TRANSPORTE GLOBAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno conoce y gestiona las variables a tener en
cuenta en la gestin de compras, almacenamiento, procesamiento de pedidos,
transporte internacional de mercancas y servicios
TEMARIO
2.1 Tema 5: Gestin de Inventarios
2.1.1 Impacto Financiero de los Inventarios
2.1.2 Modelos de Planificacin de Demanda
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ACTIVIDADES PROPUESTAS
Sesiones de aprendizaje activas, con participacin activa y continua de los
alumnos.
Concurso de opiniones trabajado por grupos de discusin y formulacin de
soluciones a los diferentes casos planteados.
El Docente recomendar las mejores estrategias a emplear para la prevencin y
solucin.
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evidentemente
medida
que
los
niveles
de
stock
aumentan.
El pronstico de los niveles de demanda es vital para la firma como un todo, ya que
proporciona los datos de entrada para la planeacin y control de todas las reas
funcionales, incluyendo logstica, marketing, produccin y finanzas. Los niveles de
demanda y su programacin afectan en gran medida los niveles de capacidad, las
necesidades financieras y la estructura general del negocio. Cada rea funcional
tienes sus propios problemas especiales de pronstico.
Los pronsticos en logstica se relacionan con la naturaleza espacial as como
temporal de la demanda, el grado de variabilidad y su aleatoriedad.
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Qu es un Convenio Marco?
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Transparencia, ya que cada uno de los Convenios Marco se realiza por medio de
licitaciones.
Eficiencia, debido al menor precio del producto y al menor tiempo que se debe destinar
al realizar la adquisicin.
Eficacia, pues permite elegir lo que se necesita a travs de un Catlogo donde los
proveedores y sus productos ya han sido analizados.
Qu hay en el Catlogo?
Adems, cada producto cuenta con una ficha tcnica en que se detalla:
Hay una lista amplia y variada de bienes y servicios de diferentes rubros que han sido
licitados previamente por la Direccin de Compras y Contratacin Pblica. Por cada
tipo de producto se pueden encontrar distintas marcas, proveedores, cobertura y
precio, clasificados conforme a un sistema usado internacionalmente, que consiste en
una clasificacin de rubros establecida por la Organizacin de las Naciones Unidas.
Esta categorizacin internacional de rubros permite homologar las compras y obtener
a partir de ello informacin relevante para estudios estadsticos y otros fines.
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Por otro lado, si es de nuestro inters conocer ms sobre el Convenio Marco realizado,
podemos acceder a las bases de la licitacin que se realiz.
El listado de bienes y servicios est siendo actualizado en forma permanente, estas
actualizaciones, as como aquellos Convenios Marco se debern mantener vigentes.
Ventajas:
Precios de compra ms competitivos, ya que al agrupar las compras de varios
servicios se obtiene una demanda potencial alta, lo que genera un mercado atractivo
para el proveedor, quien oferta mejores precios.
Plazos de entrega ms convenientes, debido a que los plazos se acortan
significativamente al evitar los trmites propios de las otras vas de adquisicin.
Posibilidad de emitir orden de compra en forma directa.
Disminucin de costos de inventario, ya que los productos son despachados cuando la
empresa lo solicita, por lo que no necesita mantener niveles altos de stock.
Liberacin de recursos humanos para el desarrollo de las compras importantes
complejas de la organizacin.
Eliminacin de etapas en la cadena de abastecimiento, por ejemplo, la elaboracin de
bases, el llamado a los proveedores a participar, el plazo de preparacin de ofertas, la
elaboracin de actas y resoluciones, etc.
Proveedores confiables, debidamente homologados, quienes cumplen con las
respectivas bases de licitacin de cada Convenios Marco y presentan as elevados
estndares de calidad y servicio.
Aumento de la transparencia, ya que los proveedores fueron seleccionados por medio
de una Licitacin.
Disminucin notoria de los tiempos de procesos, lo cual permite satisfacer
oportunamente sus necesidades o requerimientos.
2.2.3. / 2.2.4 COMPRAS CON LICITACIN PBLICA O PRIVADA INTERNACIONAL
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En este documento se describir las diferencias entre una licitacin pblica y una
privada y, adems, se presentarn las etapas esenciales que la componen,
destacando elementos prcticos de apoyo para la realizacin de cada una de ellas.
Qu es una licitacin?
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Etapas de la licitacin
La licitacin es un proceso que se desarrollar una vez que se hayan definido los
requerimientos y que se haya determinado que ste es el mecanismo de compra a
utilizar. El proceso de licitacin contempla etapas esenciales y posteriores, que se
efectan una vez realizadas las actividades previas.
Considerando que las licitaciones son un proceso formal que requiere el cumplimiento
de ciertas actividades, es recomendable efectuar un cronograma de todo el proceso de
licitacin, lo que permitir obtener el producto en los plazos adecuados.
Elaboracin de bases
Las bases son documentos aprobados por la autoridad competente de cada entidad
licitante, que contienen de manera general y/o particular, los aspectos administrativos,
econmicos y tcnicos del bien o servicio a contratar y del proceso de compra.
Los contenidos obligatorios de las bases son:
1. La individualizacin del funcionario de la entidad licitante encargado del proceso de
compras y el medio de contacto.
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2.11.
2.12.
2.13.
Recuerde que Ud. debe definir los plazos para la presentacin de ofertas en funcin
de las caractersticas de los productos o servicios y de la naturaleza de los procesos,
ya que stos en ocasiones pueden ser ms complejos y requerir ms tiempo para
realizar una oferta satisfactoria, como por ejemplo: Cuando los procesos tienen plazos
intermedios de preguntas y respuestas o si los proveedores deben gestionar
documentos que demandan das de tramitacin, como garantas, certificaciones,
escrituras, etc.
EVALUACIN DE LAS OFERTAS
Una vez que obtengamos las propuestas de los oferentes, debemos analizar
cuantitativa
cualitativamente
si
ellas
satisfacen
nuestras
especificaciones
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ADJUDICACIN
Con la adjudicacin, finalizamos las etapas esenciales del proceso de licitacin. La
adjudicacin se efectuar a la oferta ms conveniente y por medio de un acto
administrativo debidamente notificado al adjudicatario y a los dems oferentes,
considerando los resultados obtenidos en la fase de evaluacin.
En todo caso, no podemos adjudicar ofertas, cuando:
1. No cumplan con las condiciones y requisitos establecidos en las bases.
2. El oferente se encuentre inhabilitado para establecer contratos con las entidades
emanen de quien no tiene poder suficiente para efectuarlas, representando al
respectivo oferente.
Debemos declarar desierta una licitacin cuando no se presenten ofertas, o bien,
cuando estas no resulten convenientes a nuestros intereses.
2.2.5. COMPRAS CON ADJUDICACIN DIRECTA INTERNACIONAL
El trato directo es un procedimiento simplificado de contratacin de un servicio o
adquisicin de un bien. En trminos generales, no considera todos los requisitos y
formalidades propios de una licitacin pblica o privada.
Se trata de un mecanismo de compra que se usa de manera excepcional, cuando no
es posible usar el Catlogo Electrnico o la Licitacin Pblica Internacional. Y en este
caso, requeriremos justificar esta circunstancia en una situacin particular para la
empresa.
Como veremos, el trato directo es un sistema de contratacin donde, como prctica
general, el sistema nos permite escoger selectivamente a los proveedores o enviar
directamente la orden de compra a uno que previamente hemos seleccionado de
manera internacional.
Podemos distinguir tres grandes formas de trato directo, que ilustramos en la figura
siguiente.
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No debemos olvidar que antes de usar este sistema de contratacin o cualquier otro,
es fundamental que tengamos bien definidos cules son nuestros requerimientos, cul
es nuestra necesidad y cul es el producto o servicio que la satisface especficamente.
Antes que todo, debemos saber qu es lo que necesitamos, para despus plantearnos
cmo lo adquiriremos. Las actividades que ser necesario realizar para las
adquisiciones va trato directo dependern del tipo de trato, es decir, si es con o sin
cotizacin. La siguiente figura ilustra las diferencias y posteriormente detallamos cada
una de estas actividades.
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No unitarizada
Suelta o fraccionada
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Carga a Granel
Unitarizada
Palletizada
Contenedorizada
Lquida
Slida
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Con relacin a los embalajes, debemos decir por lo tanto que esta ntimamente ligado
con las exportaciones, un embalaje insuficiente, mal concebido, incapaz de proteger la
mercanca, es causa de averas y provoca el fracaso de la operacin comercial. Para
eso, el exportador debe definir cuidadosamente el embalaje adecuado. Un buen
embalaje influye sobre la calidad y el precio del transporte, sobre la calidad y el precio
del manipuleo, sobre la cobertura y el costo del seguro. El diagrama que aparece a
continuacin, muestra la importancia del embalaje en el proceso de comercializacin
de la mercanca:
Riesgos inherentes
A la naturaleza de la
mercanca
Costo de
Al itinerario
Al modo de transporte
EMBALAJE ADECUADO
Economas sobre el
transporte, manipuleo,
almacenaje y seguro
embalaje
XITO LOGISTICO Y COMERCIAL DE LA
EXPORTACION ES LA IMAGEN DE MARCA DEL
EXPORTADOR
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Carga frgil:
- CARGA PELIGROSAS.
Informacin bsica: Se consideran mercancas peligrosas, aquellos artculos o
sustancias capaces de constituir un riesgo importante para la salud, la seguridad o la
propiedad, cuando se transportan por va martima y que estn clasificadas de
conformidad a lo indicado en las Instrucciones Tcnicas.
Estado fsico: Las mercancas peligrosas se describen como sustancias o artculos.
Las sustancias son lquidos, slidos o gases. Los artculos son determinados tems
que contienen mercancas peligrosas, por ejemplo: bateras, municiones, fsforos,
aerosoles, etc.
- Clasificacin de las mercancas.
- Clases
Las mercancas peligrosas estn clasificadas en las siguientes nueve clases:
CLASE 1. EXPLOSIVOS.
CLASE 2. GASES.
CLASE 3. LIQUIDOS INFLAMABLES.
CLASE 4. SLIDOS INFLAMABLES.
CLASE 5. SUSTANCIAS COMBURENTES; Perxidos orgnicos.
CLASE 6. SUSTANCIAS VENENOSAS Y SUST. INFECCIOSAS.
CLASE 7. MATERIALES RADIACTIVOS.
CLASE 8. SUSTANCIAS CORROSIVAS.
CLASE 9. MERCADERIAS PELIGROSAS VARIAS.
Las clases han sido ordenadas por el tipo de riesgo que representan y el orden en el
que aparecen no implica un grado relativo de peligro.
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punto de vista de las exigencias del consumidor, que en los actuales tiempos, ha sido
caracterizado como el rey, el envase busca la promocin del producto y es por lo
mismo una de las herramientas que fortalecen en gran medida la competitividad, por lo
cual los exportadores tienen presente caractersticas tales como:
-
Dentro de los diferentes elementos que se utiliza para el empaque tenemos: burbo
pack, aserrn, escamas de polietileno, virutilla, pop corn, bolsas de aire, plumavit,
tecnopor, etc.
La ltima etapa del proceso de comercializacin de la mercanca es su embalaje,
utilizando para ello diferentes formas de acuerdo a las caractersticas de la carga. Por
ellos podemos definir al embalaje como:
Material o recipiente destinado a envolver o contener temporalmente
productos previamente envasados o no para protegerlo durante su
manipulacin, transporte y almacenamiento y facilitar estas operaciones.
Esta definicin centra el concepto de embalaje en su propsito principal, que es la
proteccin del producto o su resguardo, frente a los riesgos que presenta la cadena de
la distribucin fsica. Pero adems, lleva implcito, el que las caractersticas del
embalaje deben facilitar las operaciones del transporte y las operaciones fsicas
intermedias, entre origen y destino del envo de las mercancas. No cabe dudas que
para los operadores o ejecutores de los servicios, que constituyen la cadena de la
Distribucin fsica, el embalaje concebido, tanto para una correcta manipulacin,
especialmente por medios mecnicos como su adaptacin a las condiciones que
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Los embalajes, por lo tanto, sirve para que la mercanca transportada, llegue en
buenas condiciones y no deterioradas.
2.3.3 UNITARIZACIN: EMPAQUE, EMBALAJE, CONTENERIZACIN Y ULDS
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ARTESANAS EL
SOL
1525
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ARTESANAS EL
SOL
1525 numerarlos y debe hacerse a partir
En las expediciones de varios bultos, es necesario
del # 1. Esto ofrece la ventaja al HUANCAYO
destinatario, de saber de antemano donde se
encuentra la mercanca o pieza que
interesa desembalar en primer lugar. Es
VIAleCALLAO
recomendable que la numeracin, adems de indicar el nmero de bultos indique
tambin el nmero total de bultos que componen la expedicin. Esto se efecta de la
siguiente manera:
1/3 - 2/3 3/3
En el supuesto que se trate de una expedicin de 3 bultos. As tendramos que la
informacin completa sera:
ARTESANAS EL
SOL
1525
HUANCAYO
VIA CALLAO
Ciertas reglas simples son objeto de una recomendacin internacional, en donde todos
los bultos y embalajes deben llevar seales que indiques como deben ser manipuladas
o tratadas con la finalidad de no causar daos, estas indican orientacin y proteccin.
Hay mercancas que cuando estn embaladas, requieren ser tratadas con cuidados
especiales debido a sus caractersticas particulares: Unas por su fragilidad, Otras que
por su composicin no pueden almacenarse al aire libre. Las hay aquellas que deben
mantener una posicin constante durante su transporte. A tal fin, la Internacional
Standard Organization (ISO), seleccion varios grafismos para finalmente crear una
norma la cual cada pas ha adaptado segn su forma de expresin.
20 KILOS
2/7
a)
Indicaciones de orientacin: Las indicaciones de orientacin se refieren
concretamente a las necesarias para la manipulacin de bultos, como son:
Cadena: Suele marcarse en la parte del embalaje donde deben colocarse los
cables o eslingas para tomar el bulto y poder elevarlo con la gra.
Punto de gravedad: Para sealizar las mercancas cuyo punto de gravedad cae
de manera tal que produce sobrepeso hacia un punto determinado del suelo. Se
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de
modernas
tecnologas
de
Combinacin de dos o ms de los diferentes tipos de transporte utilizados, como lo son: vehculos automotores,
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1. Recojo de un contenedor vaco del lugar designado por el porteador, que implica su
manipuleo desde el lugar de apilamiento y su puesta sobre el vehculo de carga.
2. Transporte del contenedor vaco del lugar de recojo al ligar de llenado;
3. Llenado del contenedor.
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado a la zona de almacenamiento
designada por el porteador en el terminal portuario.
5. Recepcin del contenedor lleno en la zona de almacenamiento, que implica su
manipuleo desde el vehculo de carga hasta el lugar de apilamiento.
6. Traslado del contenedor lleno de la zona de almacenamiento hasta el costado del
buque, que implica su manipuleo desde el lugar de apilamiento y transferencia con
equipos de traccin hasta el costado del buque.
7. Embarque / estiba del contenedor lleno en el buque.
Cmo se realiza la descarga indirecta va zonas de almacenamiento?
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1. Recojo de un contenedor vaco del lugar designado por el porteador, que implica su
manipuleo desde el lugar de apilamiento y su puesta sobre el vehculo de carga.
2. Transporte del contenedor vaco del lugar de recojo al lugar de llenado.
3. Llenado del contenedor.
4. Transporte del contenedor lleno, del lugar de llenado al terminal de almacenamiento
extraportuario.
5. Recepcin del contenedor lleno en el terminal de almacenamiento extraportuario,
que implica su manipuleo desde el vehculo de carga hasta el lugar
de apilamiento.
6. Traslado del contenedor lleno del terminal de almacenamiento extraportuario al
terminal portuario hasta el costado del buque, que implica su manipuleo desde el lugar
de apilamiento y puesta sobre el vehculo de carga y su transporte hasta el costado del
buque.
7. Embarque/estiba del contenedor lleno en el buque.
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Cmo
se
realiza
la
descarga
indirecta
va
terminal
de
almacenamiento
extraportuario?
Las condiciones que rigen para el uso del lugar de trnsito en el muelle (rea de
prestacking) son las establecidas en la Directiva N 0142000 TPC/GC del Terminal
Portuario del Callao del 18 de diciembre del 2000, que permite la permanencia
transitoria de los contenedores de exportacin e importacin en el lugar de trnsito en
el muelle (rea de prestacking) a partir de diez (10) horas contadas desde antes de la
hora estimada de arribo del buque, en el caso de carga de exportacin; y hasta diez
(10) horas posteriores a la hora de zarpe del buque, en el caso de carga de
importacin. Superados los tiempos mximos antes
definidos, ENAPU quedar facultada para proceder a la facturacin correspondiente
por alquiler del rea ocupada por la carga. Esta disposicin modifica el Art. 301 inciso
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c.1 del tarifario de ENAPU que otorgaba un plazo de hasta veinticuatro (24) horas de
permanencia de los contenedores en el muelle o lugares de trnsito.
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Embarque:
Transporte de la carga del local del usuario al terminal designado por la aerolnea;
Descarga:
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Transporte de la carga del terminal designado por la aerolnea hasta el local del
usuario.
Adems, desde que el transporte de la carga del local del usuario al terminal
designado por la aerolnea en el caso de exportacin, o viceversa en el caso de
importacin, puede hacerse a travs de un terminal distinto ya que, segn la
normatividad aduanera, el usuario puede elegir donde almacenar su carga de
exportacin hasta que sea embarcada o su carga de importacin hasta que sea
retirada, ello implica actividades adicionales, como son: la recepcin de la carga en el
terminal designado por el usuario (incluido su manipuleo desde el vehculo de
transporte), y el traslado de la carga entre el terminal designado por el usuario y el
terminal designado por la aerolnea (incluido su manipuleo hasta el vehculo de
transporte).
3. Servicios aeroportuarios
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1) Transporte de la carga del local del usuario al terminal designado por la aerolnea o
terminal designado por el usuario, en el caso de exportacin; y transporte de la carga
del terminal designado por la aerolnea o terminal designado por el usuario al local del
usuario, en el caso de importacin.
Este servicio lo puede realizar el usuario con sus propios vehculos de transporte o
contratarlo con empresas de transporte terrestre, o puede prestarlo el agente de carga,
o el agente de aduana, principalmente sub-contratando a las empresas de transporte
terrestre.
Este servicio lo presta el terminal designado por la aerolnea, desde que recibe la
carga del usuario hasta que la traslada a la zona de transferencia de carga (zona
negra) para embarque en la aeronave, en el caso de exportacin; y desde que recibe
la carga trasladada del costado de la aeronave hasta que es retirada por el usuario, en
el caso de importacin.
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Este
servicio
incluye
el
armado/desarmado,
paletizado/despaletizado
y,
en
el
caso
de
importacin,
los
servicios
intermedios
de
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Este servicio lo puede realizar el usuario con sus propios vehculos de transporte o
contratarlo con empresas de transporte terrestre, o puede prestarlo el agente de carga,
o el agente de aduana, principalmente sub-contratando a las empresas de transporte
terrestre.
se considera prioritaria la
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nacional.
Complementariamente,
la
autoridad
provincial
emitir,
la
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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
CONCEPTOS GENERALES
Logro de la Unidad de Aprendizaje
AL TRMINO DE LA UNIDAD, EL ALUMNO CONOCER Y APLICA LOS MTODOS DISPONIBLES PARA EL
CONTROL DEL DESEMPEO DE LA GESTIN LOGSTICA INTERNACIONAL, HACIENDO USO DE LAS
VARIABLES LOGSTICAS QUE INCIDEN DIRECTAMENTE EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO GLOBAL
TEMARIO
INTERNACIONAL
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125
Uno de los objetivos principales del transporte es mantener un flujo continuo del
producto (carga) a travs del ciclo de la importacin, produccin internacional y
exportacin. Consecuentemente una de las preocupaciones primordiales es el facilitar
dicho flujo en forma ininterrumpida, detectando los problemas eventuales que puedan
surgir y ejecutando las prcticas de solucin que se formulen. Siendo el suministro,
movimiento y almacenamiento del producto (carga) los aspectos ms importantes, su
funcin principal es la distribucin fsica internacional (DFI). Una comprensin ms
clara de esta vinculacin podr darnos la definicin de DFI:
Es el conjunto de operaciones que, para el desplazamiento de la carga
(producto) desde su lugar de fabricacin o produccin en el pas de origen hasta
el local del importador en el pas de destino, requieren una ejecucin secuencial
denominada CADENA DE DFI, con una duracin total que se llama TIEMPO DE
TRANSITO, que implican costos, tiempo y calidad; para el cumplimiento de la
orden de pedido JUSTO A TIEMPO (JIT).
La realizacin ptima de una transaccin comercial externa culmina con la
movilizacin fsica de la mercadera (carga) hasta el lugar acordado entre el vendedor
(exportador) y el comprador (importador), dentro de los trminos acordados en el
contrato de compraventa internacional coordinado con los contratos de transporte,
seguro y pago, que utilizando los INCOTERMS como los trminos internacionales de
comercio ms universalmente adoptados, facilita la eleccin de la opcin ms
apropiada para la movilizacin de la carga. En trminos generales podemos decir que
los objetivos principales fijados a la D.F.I, han sido primordialmente, mejorar el servicio
de distribucin de productos de las empresas de comercio exterior, disminuir los
costos de transporte, almacenaje y entrega y proporcionar informacin rpida y segura
a los centros de control y toma de decisiones de la empresa.
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Todas estas funciones implican labores anexas del tipo operativo y administrativo y
que tradicionalmente has estado bajo departamentos o responsabilidades diferentes.
(produccin, transporte, comercial, etc.).
Elementos componentes de la cadena de DFI.
Dentro del rea de DFI emerge como concepto importante el de CADENA DE DFI, que
puede ser definido como: La ejecucin secuencial de las operaciones de DFI. Ellas
involucran, luego de producido el bien (carga), su preparacin (embalaje y marcado),
unitarizacin (paletizacin y contenedorizacin), el manipuleo (en terminales
terrestres, portuarios y areos, almacenes y centros de transferencia de carga), el
almacenamiento (en almacenes y depsitos, privados o fiscales), el transporte (a lo
largo de la cadena de distribucin), el seguro de la carga (riesgos y plizas), la
documentacin (incluyendo las facturas y certificados, documentos de pago y en
especial las cartas de porte), aduaneras (en las operaciones de exportacin e
importacin), la bancaria (con los bancos agentes y corresponsales), los agentes (s
ellos van a tener a cargo la operacin de DFI o parte de ella), y finalmente la
administracin o gestin de toda la DFI (incluyendo al personal ejecutivo y operacional
de la empresa). Siendo el desplazamiento de la carga (producto) el aspecto ms
importante de la DFI, el transporte internacional de carga (TIC) constituye su
parmetro de costo principal, el cual ser tocado ms adelante. Esta situacin actual
refuerza la necesidad de una slida gestin integrada del TIC relacionado con la DFI y
la LCI.
Gestin de la DFI.
El gerente de LCI de una empresa puede fcilmente visualizar esta importancia
teniendo en cuenta que las estadsticas basadas en encuestas realizadas en varios
lugares del mundo asignan grosso modo, un 45% a la funcin de produccin
internacional, un 30% a la funcin de DFI y un 25% a la funcin de comercializacin
internacional o gestin de abastecimientos importados y/o nacionales. Por lo tanto, es
clave en una empresa dedicada a la produccin para el mercado internacional dedicar
el esfuerzo necesario a la gestin de la DFI. Una de las preguntas ms frecuentes
relacionada a la LCI o DFI que el empresario formula es: Cul es el precio de mi
producto de exportacin en el local de mi cliente extranjero, o cul es el precio
correspondiente del producto de importacin en mi local?. Para contestar esta
pregunta aparentemente simple el gerente en comentario deber cuantificar todos los
componentes de costo de la DFI, sumarlos al costo de produccin y adicionarle el
margen de utilidad con que la empresa est operando. Dentro del contexto de los
INCOTERMS, aparte de la cotizacin acordada entre el exportador e importador, el
clculo se circunscribe al precio EXW (sin considerar el embalaje) y al precio DDP.
Importancia de la gestin de la DFI.
La empresa puede elegir entre dos modalidades operativas para la gestin de la DFI:
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Seleccin basada sobre los datos recolectados, una funcin que se enmarca
dentro de las condiciones de los contratos internacionales que rige la transaccin
comercial (compraventa, transporte, seguro y pagos) as como los INCOTERMS a
utilizarse. Se estudia la relacin peso / volumen, se evalan cualitativamente los
servicios de DFI disponibles y cuantitativamente se analizan los costos de los
servicios y el tiempo que demora cada uno. Finalmente la seleccin termina con la
eleccin de la alternativa ptima (cadena).
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DIRECTOS
Embalaje
Marcado
Documentacin
Unitarizacin
Manipuleo
Transporte interno
Agentes
Almacenaje
Manipuleo (embarque)
Aduana
Banco
Seguros
Total costos directos /
tiempos
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CARRETERO
PARCIAL
COMPLETO
FERROVIARIO
TIEMPO
PARCIAL
COMPLETO
TIEMPO
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Total de costos
indirectos
administrativos y capital
(inventario
Total de costos
indirectos / tiempos
Total costos / tiempos
CARRETERO
PARCIAL
COMPLETO
FERROVIARIO
TIEMPO
PARCIAL
COMPLETO
TIEMPO
DIRECTOS
Manipuleo
(desembarque)
Almacenaje
Transporte
Seguro
Manipuleo (local
importador)
Vaciado /
Desconsolidado
Documentacin
Aduanero
Bancario
Agentes
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Indirectos Administrativo
/ Capital (inventario)
Total Costos Indirectos /
tiempos
Total Costos / Tiempos
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ltimamente, varias tecnologas han ganado popularidad debido a la gran facilidad que
ofrecen a los usuarios para compartir el flujo de informacin y a su fcil accesibilidad
para los usuarios. A continuacin se indican algunas de ellas:
Comercio electrnico. Con el auge de Internet y la posibilidad de transferir
informacin de forma barata y efectiva a todo el mundo, el comercio electrnico se
est convirtiendo en una excelente oportunidad para integrar los requerimientos
exigidos en la gestin de la cadena de suministro.
EDI. El EDI est siendo utilizado en la actualidad como vnculo de unin entre los
diferentes miembros de la cadena de suministro en trminos de procesamiento de
rdenes de compra, produccin, stocks, contabilidad y transporte. Los beneficios ms
importantes de este sistema de comunicacin son el acceso rpido a la informacin, el
mejor servicio al cliente, la reduccin del papel, las mejores comunicaciones, la mejora
de la gestin general, el aumento de la productividad, la mejora de las expediciones, la
reduccin de costes o la ventaja competitiva.
Cdigos de barras y scanner. En la actualidad los cdigos de barras se han
extendido en todo el mundo y han representado un avance fundamental en la
agilizacin de la captacin de informacin. No slo se consigue con estos sistemas
aumentar de manera espectacular la captura de informacin sino que adems
permiten hacerlo de formas muy diferentes y con probabilidades de error muy
reducidas.
Data Warehouse. En lneas generales, se puede definir como un almacn de
informacin procedente de diferentes fuentes, donde esta informacin se consolida,
alimenta una serie de tablas y se presenta a los usuarios de manera agrupada y con
algn tipo de significado.
Internet. Sin duda uno de los hitos ms importantes en la ltima dcada ha sido la
adaptacin de Internet al mundo empresarial y a la comunicacin en masa. Permite el
acceso rpido a cualquier tipo de organizacin mundial y sus fuentes de informacin
son incalculables.
un
fin
de
2009
con
perspectivas
slidas
de
recuperacin.
La mayora de los especialistas decan que la crisis era seria y la recuperacin tardara
de tres a cinco aos. Otros, ms pesimistas, prevean una catstrofe solamente
comparable a la quiebra de la bolsa de Nueva York.
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Sin embargo, la mayora de los analistas y empresarios coinciden en que la crisis fue
controlada.
Cortar costos innecesarios y renegociar contratos son acciones que siempre deben ser
consideradas por las empresas, y no slo en los momentos de crisis.
Cabe destacar que la inversin en IT, cuando se tienen en cuenta los aciertos y la
capacidad de previsiones ms confiables, generan un rpido retorno de la inversin.
Hoy, la luz amarilla est siendo sustituida por la verde y la mayora de los empresarios
son optimistas en relacin a lo que esta por venir.
Lo que la crisis nos deja como principal leccin es que siempre debemos evaluar
racionalmente una situacin, independiente de ser buena o mala. El pesimismo y el
optimismo exagerados muchas veces estn ligados a la emocin y no a la razn.
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publicacin de UNCTAD 2 seala que: Las rutas tradicionales entre puertos han
sido reemplazadas por verdaderas redes articuladas por los puertos de
transbordo: puntos en donde las diferentes rutas se conectan y cruzan. Los
puertos respondieron a las transformaciones de la misma manera que lo hicieron las
industrias que se desenvuelven en medios altamente competitivos y que debieron
adaptarse a la rapidez de los cambios y al alto grado de incertidumbre sobre su
mercado, atendiendo al tamao creciente y mayor complejidad de las empresas
modernas. En consecuencia, aplicaron tcnicas modernas de gestin de empresas,
como anlisis de sistemas, investigacin operativa, anlisis costo/beneficio y
costo/eficiencia. Utilizan mtodos sistmicos para el anlisis y evaluacin de polticas,
por ejemplo, las tcnicas de planificacin estratgica, de mercadeo y los conceptos de
estrategia y ventaja competitiva. La aplicacin de estas tcnicas ha llevado a los
puertos a enfrentar sus problemas con soluciones innovadoras y creativas. Para
desempear mejor sus funciones y satisfacer adecuadamente a sus clientes, los
puertos invierten en instalaciones y equipos para mejorar el nivel de servicio, como
muelles de mayor calado y gras para atender buques post-panamax; arriendan
terminales especializadas, agregando clusulas que admiten la participacin del
operador en los ingresos tradicionales del puerto; emprenden acciones en materia de
gestin del uso de los terrenos, para hacer compatibles sus intereses con los de la
ciudad; emplean el procesamiento electrnico de informacin; y abordan el tema
laboral - empresarial para hacer ms eficiente la manipulacin de cargas.
Los puertos segn su generacin.
- Puerto de primera generacin: Los factores que distinguen dos puertos de distinta
generacin son: la poltica, la estrategia y la actitud en materia de desarrollo
portuario. Hasta los aos 60, los puertos eran slo puntos de contacto para el
transbordo de carga entre el transporte martimo y el terrestre, y a ellos se los
denomina de primera generacin. El rol de los puertos de primera generacin
estaba limitado a realizar faenas de carga, descarga y almacenamiento de
mercancas. La actitud de muchas personas que participan actualmente en
actividades portuarias ha sido condicionada por las costumbres y tradiciones de esos
aos. La concepcin del puerto como una entidad que tiene funciones establecidas y
limitadas origin que quienes tienen a cargo la gestin y responsabilidad de tomar
decisiones, tanto a nivel de gobierno, municipio o empresa, favorezcan polticas
conservadoras o pasivas. En los puertos de primera generacin se restringen las
actividades, limitndolas a faenas operativas de carga, descarga, almacenamiento y
ciertas ayudas a la navegacin. Las inversiones se concentran en la infraestructura de
los muelles. Se considera el puerto como un ente aislado; los buques y la carga fuera
de los muelles no son una preocupacin. Esa forma de organizacin tiene tres
aspectos principales: El puerto est aislado de las actividades de transporte y de
comercio, El puerto est aislado del municipio, Las diferentes actividades del puerto o
de las empresas que trabajan en l estn aisladas unas de otras.
- El puerto de segunda generacin: El puerto es centro de servicios de
transporte, industriales y comerciales. Los gobiernos, las administraciones
portuarias y las empresas que prestan servicios tienen una nueva concepcin de sus
funciones. Los puertos ofrecen a sus clientes servicios industriales o comerciales
adicionales que no estn relacionados directamente con la actividad tradicional de
carga y descarga. La gestin del puerto en materia de polticas portuarias, legislacin
y estrategias de desarrollo se basa en una actitud ms amplia. Las actividades del
puerto abarcan los servicios comerciales, industriales y otros relacionados, como el
2
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Ver Documento UNCTAD TD/B/C.4/175/Rev.1 Desarrollo Portuario Manual de Planificacin para los
Pases en Desarrollo (segunda Edicin)
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Fase
2:
Agrupacin
de carga seca
a granel
Fase
3:
Aparicin de
las unidades
de carga
Fase
4:
Terminales
especiales
Terminales especializadas.
Aparte de los puertos tradicionales, que todava existen en algunos pases, las
terminales especializadas ms comunes son: Contenedores, Polivalentes, Carga seca
a granel, Carga lquida a granel, Transbordo por rodadura (Ro-Ro). En el nuevo
concepto de terminal portuaria se deben considerar factores ignorados en la
concepcin del puerto tradicional, como la planificacin integrada de la explotacin y
aspectos portuarios y no portuarios relacionados con la gestin moderna de empresas
de servicios. A ttulo de resumen, se mencionan los siguientes: Responsabilidad
unificada respecto de la operacin global y unidad de control de la terminal, en lugar
de considerar separadamente las operaciones que se realizan en el buque, el muelle,
el almacn o el patio. La terminal debe ser operacionalmente independiente de los
muelles de carga fraccionada tradicional. Control y vigilancia continua de todo el
trfico atendido. Organizacin administrativa de apoyo con planificacin de las
corrientes de informacin. Mantenimiento planificado del equipo. Recoleccin y
empleo de los Indicadores de Rendimiento Portuario. Estrecha cooperacin con
los clientes, los agentes de transporte y la comunidad portuaria. Formacin de
personal especializado y tan multifuncional como sea posible. Planificacin
anticipada de las necesidades de personal para todos los rubros. Transformacin
gradual de la fuerza de trabajo eventual en permanente. Sistemas de retribucin e
incentivos adecuados, con disposiciones en materia de seguridad social. Alta
capacitacin y profesionalismo del personal gerencial. Crear la necesaria actitud de
servicio al cliente en todos los niveles de la organizacin.
- Terminales polivalentes.
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La informacin aqu volcada ha sido extrado del Documento UNCTAD TD/B/C.4/175/Rev.1 Desarrollo
Portuario - Manual de planificacin para los pases en Desarrollo (Segunda Edicin)
5
La informacin aqu volcada ha sido extrado del Documento UNCTAD TD/B/C.4/175/Rev.1 Desarrollo
Portuario - Manual de planificacin para los pases en Desarrollo (Segunda Edicin)
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Est vinculada con los intercambios de comercio. Utiliza los mecanismos del
mercado en un entorno competitivo, orienta su quehacer a satisfacer las
variadas necesidades de sus clientes y emplea modernas tcnicas de
gestin y comercializacin.
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Funcin
enlace
transporte
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Los fines de la reestructuracin portuaria son poder contar con un sector altamente
competitivo y que satisfaga plenamente las necesidades de los clientes, generando
como consecuencia el desarrollo econmico de una regin. Hay varios trminos que
convienen definir previamente:
- Sector Pblico Portuario: Puede ser la autoridad del puerto explotador o empresas
pblicas independientes que realizan las operaciones portuarias. La autoridad y la
operacin portuaria estn en manos del sector pblico.
- Optimizacin de la gestin: Es cuando se utilizan herramientas modernas de
administracin y se toman medidas para elevar el nivel de gestin del puerto sin
modificar la ley ni el marco regulatorio existente. Se pueden hacer acuerdos sobre
niveles de rendimiento entre el gobierno y la autoridad portuaria, como mtodo de
motivacin.
- Desregulacin o Liberalizacin: Es la eliminacin, reduccin o adecuacin de
regulaciones restrictivas con el objeto de liberalizar el mercado y promover la
eficiencia, sin que sea necesario alterar la misin y los objetivos del puerto.
- Comercializacin: Es cuando a la administracin portuaria pblica se le otorga
autonoma y es responsable por sus decisiones y rendimiento. Si se transfieren ciertas
funciones al sector privado, es una forma de privatizacin antes que de
comercializacin. En la comercializacin las empresas no tienen independencia legal.
- Corporatizacin: Es cuando las organizaciones del sector pblico son
transformadas en sociedades para tener el status legal de las compaas privadas,
pero con el control accionario en manos del gobierno. Con la corporatizacin, todas las
tierras o bienes son legalmente transferidos a la empresa.
- Privatizacin: Tiene variadas formas y no se limita al hecho de transferir la
propiedad y bienes del sector pblico al privado. La seleccin de una forma apropiada
de transferencia depender de la naturaleza de las actividades a ser privatizadas y del
entorno local. Privatizacin total es trasladar la propiedad y control de una empresa,
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- Latitud (Ecuador)
12 Grados 02' 42"
El Terminal Portuario del Callao est ubicado en la Provincia Constitucional del Callao a 15
Kms. de la Capital, Lima: Direccin : Av. Contralmirante Raygada N 111, Telfonos : (01) 429 9210 - (01) 429 - 9310 Central, Web : http://www.enapu.com.pe/
REA DE INFLUENCIA
Por su ubicacin geogrfica en relacin al pas, el puerto del Callao posee una vasta zona de
influencia que comprende los departamentos de Lima, Cerro de Pasco, Hunuco, Ayacucho,
Junn y Huancavelica. Asimismo, el puerto est ubicado en la zona central del litoral peruano,
dentro de la Cuenca del Pacfico, al que acceden las rutas interocenicas, cruzando el Canal
de Panam y el Estrecho de Magallanes.
VAS DE ACCESO
El Terminal Portuario del Callao est conectado con la zona industrial de la Capital y el resto
del pas, mediante vas de acceso que se dirigen al norte, sur y sierra central. Se conecta,
asimismo, con el Aeropuerto Internacional Jorge Chvez. Asimismo, se empalma con el
Ferrocarril Central, el cual cruza la Cordillera de los Andes.
DISTANCIAS
- Buenaventura (Colombia)
- Guayaquil (Ecuador)
- Arica (Chile)
- Antofagasta (Chile)
- Valparaso (Chile)
EQUIPAMIENTO
Otros Equipos
Area
BALANZA 02
BALANZA 04
BALANZAS ELECTRONICAS
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BALANZA 03
BALANZA 03-A
BALANZA 06
KOHLER
PERKINS
Capacidad
100 Tons.
100 Tons.
100 Tons.
80 Tons.
100 Tons.
100 Tons.
100 Tons.
800 Kw. C/u.
110 Kw
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Capacidad
1,100 Tons. / Hora
800 Tons. / Hora
25,765 Tons.
Equipo
de Seguridad
Unidades mviles
Espuma Tipo AFFF
Autobombas
Kit Control de Fugas
Motobombas
Duchas de descontaminacin
Compresoras
Equipo de Recoleccin Hidrocarburos
Detectores de Vapores orgnicos
Barreras de contencin
Equipos de Aire auto contenido
Trajes especiales Nivel A, B y C
Sistema para Descarga y Embarque de Combustible
Instalacin de 3,500 metros lineales de tubera tendida a los largo del Muelle 7 y rompeolas
norte, hacia el exterior, distribuida de la siguiente forma:
Para productos blancos (gasolina, kerosene, solv. y turbo)
Lnea de 16 "
Presin promedio de trabajo = 100 psi.
Para petrleo diesel 2, kerosene y solventes
Lnea de 14"
Presin promedio de trabajo = 100 psi
Para descarga de GLP (gas licuado de petrleo) y gas
Lnea de 12"
Propano y butano
Presin promedio de trabajo = 130/150 psi.
Para productos qumicos acrilonitrilo y dometilnormide,
Lnea de 6"
Metano, metilo, metanol
Presin promedio de trabajo = 90 psi.
Para descarga de productos negros como petrleo 5 y 6,
Lnea de 22"
Residual 5 y 6 y asfalto RC-250.
Presin promedio de trabajo = 80/100 psi.
INSTALACIONES
MUELLE N 1
Muelle de Atraque Directo Tipo
Espign
- Largo
182.80 Metros
- Ancho
30.50 Metros
AMARRADEROS
Profundidad
Longitud
- Amaradero 1 - A
32 Pies
182.80 Mts.
- Amaradero 1 - B
32 Pies
182.80 Mts.
MUELLE N 2
Muelle de Atraque Directo Tipo
Espign
- Largo
182.80 Metros
- Ancho
86.00 Metros
AMARRADEROS
Profundidad
Longitud
- Amaradero 2- A
33 Pies
182.80 Mts.
- Amaradero 2- B
33 Pies
182.80 Mts.
MUELLE N 3
Muelle de Atraque Directo Tipo
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Espign
- Largo
182.80 Metros
- Ancho
30.50 Metros
AMARRADEROS
Profundidad
Longitud
- Amaradero 3- A
33 Pies
182.80 Mts.
- Amaradero 3- B
33 Pies
182.80 Mts.
MUELLE N 4
Muelle de Atraque Directo Tipo
Espign
- Largo
182.80 Metros
- Ancho
86.00 Metros
AMARRADEROS
Profundidad
Longitud
- Amarradero 4- A
33 Pies
182.80 Mts.
- Amarradero 4- B
31 Pies
182.80 Mts.
MUELLE N 5
Muelle de Atraque Directo Tipo
Espign
- Largo
390.00 Metros
- Ancho
182.80 Metros
AMARRADEROS
Profundidad
Longitud
- Amarradero 5 - A
35 Pies
178.00 Mts.
- Amarradero 5 - B
35 Pies
212.00 Mts.
- Amarradero 5 - C
36 Pies
182.80 Mts.
- Amarradero 5 - D
36 Pies
209.00 Mts.
- Amarradero 5 - E
34 Pies
181.00 Mts.
MUELLE N 7
Muelle de Atraque Directo Tipo Espign
- Largo
262.80 Metros
- Ancho
8.32 Metros
AMARRADEROS
Profundidad
Longitud
- Amarradero 7 - A
34 Pies
262.80 Mts.
- Amarradero 7 - B
34 Pies
262.80 Mts.
MUELLE N 9
Muelle de Atraque Directo Tipo Espign
- Largo
457.20 Metros
- Ancho
42.60 Metros
AMARRADEROS
Profundidad
Longitud
- Amarradero 9 - A
27 Pies
188.30 Mts.
- Amarradero 9 - B
27 Pies
188.30 Mts.
- Amarradero 9 - C
25 Pies
188.30 Mts
- Amarradero 9 - D
19 Pies
152.40 Mts.
- Amarradero 9 - E
18 Pies
116.40 Mts.
MUELLE N 10
Muelle de Atraque Directo Tipo Marginal
- Largo
268.80 Metros
- Ancho
19.90 Metros
AMARRADEROS
Profundidad
Longitud
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
LOGSTICA INTERNACIONAL
147
- Amarradero 10 - C
21 Pies
- Amarradero 10 - D
20 Pies
MUELLE N 11
Muelle de Atraque Directo Tipo Marginal
- Largo
- Ancho
AMARRADEROS
Profundidad
- Amarradero 11 - A
32 Pies
- Amarradero 11 - B
33 Pies
- Amarradero 11 - C
31 Pies
Almacenes
Uso
ALMACN N 6
Logstica
ALMACN N 7
Importaciones
ALMACN N 8
Exportaciones
ALMACN N 9
Carga General
ALMACN N 10
Carga General
ALMACN N 11
ADUANAS
Zonas
ZONA N 1
ZONA N 2
ZONA N 4
ZONA N 6
134.40 Mts.
134.40 Mts.
427.00 Metros
19.90 Metros
Longitud
157.27 Mts.
135.94 Mts.
133.79 Mts.
Area
2,420
3,721
3,716
3,156
4,082
4,080
Contenedores
Contenedores
Contenedores
Contenedores
18,283
48,977
32,396
10,739
Contenedores
Vehculo y Maq.
Consolidaciones
6,737
12,156
7,210
Contenedores
Contenedores
Contenedores
Contenedores
38,850
9,185
9,185
27,450
Anexos
ANEXO N 8
ANEXO N 9
ANEXO N 10
Patio para Contenedores
PATIO N 1
PATIO N 2 (Muelle 002)
PATIO N 3 (Muelle 003)
PATIO N 5 (Muelle 005)
Silos Para Granos
Almacen Cerrado
Almacenes
Remolcador "La Punta"
Remolcador "Ilo"
Remolcador "Camotal"
Lancha "Carpa"
Lancha "Lorna"
Lancha "Merluza"
Lancha "LIza"
Lancha "Pelicano"
De Manipuleo
TRACTORES
ELEVADORES
CIBERTEC
25,765 Toneladas
EQUIPAMIENTO
Potencia
Eslora
(HP)
(Mts.)
1,600
22.50
1,600
22.50
720
22.50
170
13.00
170
13.00
190
13.00
190
13.00
320
11.21
Capacidad
LBS. Y/O TONS.
30 Tons.
12
3.5 Tons.
12
Manga
(Mts.)
6.80
6.80
6.90
3.90
3.90
3.90
3.90
4.21
Cantidad
de Unidades
12
19
CARRERAS PROFESIONALES
148
PRENSAS
BOBINERAS
GRUAS
2.5 Tons.
0.7 Tons.
3.5 Tons.
3.5 Tons.
50 Tons.
16 Tons.
22 Tons.
04
03
04
02
01
05
03
04
02
01
PORTACONTENEDOR
PARA VACIOS
PARA LLENOS
PARA TRACCIN
LOCOMOTORAS
CARROS DE LINEA
VAGONETAS
TORRES ABSORBENTES
Almacenes
Remolcador "La Punta"
Remolcador "Ilo"
Remolcador "Camotal"
Lancha "Carpa"
Lancha "Lorna"
Lancha "Merluza"
Lancha "LIza"
Lancha "Pelicano"
De Manipuleo
TRACTORES
ELEVADORES
PRENSAS
BOBINERAS
GRUAS
3 Tons.
12 Tons.
32 Tons.
45 Tons.
35 Tons.
45 Tons.
45 Tons.
35 Tons.
35 Tons.
210 Tons.
10/50 Tons.
15/28 Tons.
220 Ton./Hora
220 Ton./Hora
150 Ton/ Hora
EQUIPAMIENTO
Potencia
(HP)
1,600
1,600
720
170
170
190
190
320
Capacidad
LBS. Y/O
TONS.
30 Tons.
3.5 Tons.
2.5 Tons.
0.7 Tons.
3.5 Tons.
3.5 Tons.
50 Tons.
16 Tons.
22 Tons.
03
02
01
02
03
02
01
02
07
05
01
42
77
01
01
01
10
12
01
42
77
03
Eslora
(Mts.)
22.50
22.50
22.50
13.00
13.00
13.00
13.00
11.21
Manga
(Mts.)
6.80
6.80
6.90
3.90
3.90
3.90
3.90
4.21
Cantidad
de Unidades
12
12
04
03
04
02
01
05
03
12
19
02
01
02
03
03
04
02
01
PORTACONTENEDOR
PARA VACIOS
PARA LLENOS
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
3 Tons.
12 Tons.
32 Tons.
45 Tons.
10
LOGSTICA INTERNACIONAL
149
PARA TRACCIN
LOCOMOTORAS
CARROS DE LINEA
VAGONETAS
TORRES ABSORBENTES
Otros Equipos
35 Tons.
45 Tons.
45 Tons.
35 Tons.
35 Tons.
210 Tons.
10/50 Tons.
15/28 Tons.
220 Ton./Hora
220 Ton./Hora
150 Ton/ Hora
Area
BALANZA 02
BALANZA 04
BALANZAS ELECTRONICAS
02
01
02
07
05
01
42
77
01
01
01
12
01
42
77
03
Capacidad
100 Tons.
100 Tons.
100 Tons.
80 Tons.
100 Tons.
100 Tons.
100 Tons.
800 Kw. C/u.
110 Kw
BALANZA 03
BALANZA 03-A
BALANZA 06
KOHLER
PERKINS
SISTEMA DE DESCARGA DE GRANOS
Un Sistema de Traslado de Granos instalado en los
Capacidad
amarraderos 11A, 11B y 11C con una extensin de 330 metros.
1,100 Tons. / Hora
CAPACIDAD DE DESCARGA (DISEO)
800 Tons. / Hora
CAPACIDAD DE DESCARGA (REAL)
25,765 Tons.
CAPACIDAD DE ALMACENAJE
Equipo
Equipo
de Seguridad
de Seguridad
Unidades mviles
Espuma Tipo AFFF
Autobombas
Kit Control de Fugas
Motobombas
Duchas de descontaminacin
Compresoras
Equipo de Recoleccin Hidrocarburos
Detectores de Vapores orgnicos
Barreras de contencin
Equipos de Aire auto contenido
Trajes especiales Nivel A, B y C
Sistema para Descarga y Embarque de Combustible
Instalacin de 3,500 metros lineales de tubera tendida a los largo del Muelle 7 y rompeolas norte,
hacia el exterior, distribuida de la siguiente forma:
Para productos blancos (gasolina, kerosene, solv. y turbo)
Lnea de 16 "
Presin promedio de trabajo = 100 psi.
Para petrleo diesel 2, kerosene y solventes
Lnea de 14"
Presin promedio de trabajo = 100 psi
Para descarga de GLP (gas licuado de petrleo) y gas
Lnea de 12"
Propano y butano
Presin promedio de trabajo = 130/150 psi.
Para productos qumicos acrilonitrilo y dometilnormide,
Lnea de 6"
Metano, metilo, metanol
Presin promedio de trabajo = 90 psi.
Para descarga de productos negros como petrleo 5 y 6,
Lnea de 22"
Residual 5 y 6 y asfalto RC-250.
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
150
T.P. DE CALLAO
PERIODO 1999-2004
Naves (Unidades)
Ao
Carga ( TM)
TEU
1999
2,136
20
10,317,210
376,045
2000
2,319
31
10,873,588
413,646
2001
2,409
15
11,336,763
480,706
2002
2,576
45
12,112,582
521,382
2003
2,393
68
12,525,357
553,138
2004
2,479
32
12,973,163
725,490
TERMINAL MARTIMO
DE PAITA
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
LOGSTICA INTERNACIONAL
151
UBICACION
- Longitud (Greenwich)
- Latitud (Ecuador)
AREA DE INFLUENCIA
Regin Grau (Tumbes y Piura); Regin Nor Oriental del Maran (Lambayeque,
Amazonas); Regin La Libertad (Cajamarca y el sur del Ecuador)
DISTANCIAS
- Por carretera desde Lima
- Por Carretera desde Piura
- Por Carretera desde Sullana
- Por Va Martima desde el Callao
- Aeropuerto de Piura
1,037 Kilmetros
56 Kilmetros
58 Kilmetros
510 Millas
63 Kilmetros
INSTALACIONES
MUELLES
Muelle de Atraque Directo Tipo Espign
- Largo
365 Metros
- Ancho
36 Metros
- Tipo de Construccin
AMARRADEROS
Profundidad
Longitud
Capacidad
DWT
- Amarradero 1 - A
- Amarradero 1 - B
- Amarradero 1 - C
- Amarradero 1 - D
33 Pies
33 Pies
25 Pies
27 Pies
200 Metros
200 Metros
165 Metros
165 Metros
32,000 DWT
32,000 DWT
25,000 DWT
25,000 DWT
Almacenes
ALMACEN N 5
Uso
Area
Mercadera general
Capacidad 1,000 TM
780 m2
4900 m2
Zonas
ZONA N 1
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
152
ZONA N 2
3740 m2
Patio de Contenedores
1. (Patio Sur)
18,710 m2
2. (Patio Norte)
4,475 m2
FACILIDADES
EQUIPAMIENTO
Potencia
(HP)
Eslora
(Mts.)
Manga
(Mts.)
1,350
360
290
22.15
12.50
13.00
6.80
4.88
3.90
Capacidad
TONS.
Cantidad
25 (Arrastre)
30 (Arrastre)
04
05
20.7
4
3.3
2.8
2.3
2.5
01
01
01
01
01
02
8
14
01
01
03 PORTACONTENEDORES
32
35
01
02
18 VAGONETAS
30
25
22
23
15
01
01
07
02
07
100
Sistema
Computarizado
120 KW
350 KW
02
01
Equipo Flotante
REMOLCAD. RIO VIRU
EMPUJAD. PAITEO
LANCHA TIBURN
Equipo de Manipuleo
09 TRACTORES
07 ELEVADORES
DE HORQUILLA
02 GRAS
Otros Equipos
03 BALANZAS CAMIONERAS
03 GRUPOS ELECTRGENOS
T.P. DE PAITA
PERIODO 1999-2004
Naves (Unidades)
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
Carga ( TM)
TEU
LOGSTICA INTERNACIONAL
153
Ao
1999
296
619
743,181
34,705
2000
358
1555
841,212
39,776
2001
279
801
812,422
50,472
2002
352
1325
778,234
50,840
2003
346
29
770,858
68,824
2004
331
1727
879,894
81,242
TERMINAL
MARTIMO
DE ILO
DESCRIPCIN DEL PUERTO
UBICACIN
- Longitud (Greenwich)
- Latitud (Ecuador)
- 1,269 Kilmetros
- 359 Kilmetros
- 90 Kilmetros
- 159 Kilmetros
- 400 Kilmetros
- 500 Kilmetros
- 508 Millas
El aeropuerto ms cercano es el de Tacna,
159 Kms. al sur.
INSTALACIONES
MUELLES
Muelle de Atraque Directo Tipo Espign Antissmico
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
154
- Largo
- Ancho
- Tipo de Construccin
AMARRADEROS
- Amarradero 1 - A
- Amarradero 1 - B
- Amarradero 1 - C
- Amarradero 1 - D
- Rampa RO-RO
FACILIDADES PARA NAVES
- Suministro de Agua
Almacenes
ALMACN N 1
302 Metros
27 Metros
Plataforma y Pilotes de Concreto
Armado
Capacidad
Profundidad
Longitud
DWT
36 Pies
170 Metros
30,000
36 Pies
170 Metros
30,000
16 Pies
110 Metros
20,000
27 Pies
120 Metros
20,000
12 Pies
60 Metros
- Suministro de Energa Elctrica
Uso
Area
Mercadera general
Capacidad 3,000 TM
1,634
Zonas
Mercadera General, Contenedores
Llenos y Vacios.
1,200 m2
Capacidad 2,755 T.M.
Mercadera General, Contenedores
ZONA N 2
Llenos y Vacios.
4,800 m2
Capacidad 11,020 T.M.
Mercadera General, Contenedores
ZONA N 3
Llenos y Vacos.
12,000
Capacidad 27,550 T.M.
Vehculos y Granos
ZONA N 4
11,460
Capacidad 26,309 T.M.
Vehculos, Mercadera
ZONA N 5 (*)
General, Contenedores Llenos y Vacos.
8,540
Capacidad 22,950 T.M.
Mercadera General y Contenedores
ZONA N 6 (**)
Vacios
2,500
Capacidad 5,750 T.M.
(*) Zona acondicionada como Recinto Especial para almacenar Carga Peligrosa, y
autorizado
por la Autoridad Martima.
ZONA N 1
Flotante
REMOLCOD. LOCUMBA
LANCHA TRAMBOYO
De Manipuleo
07 TRACTORES
14 ELEVADORES DE
HORQUILLA
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
EQUIPAMIENTO
Potencia
(HP)
Eslora
(Mts.)
Manga
(Mts.)
1,350
290
22.15
12.97
6.80
4.04
Capacidad
LBS. y/o TONS.
Cantidad
2.270 T.M.
07
2,200 T.M.
20.000 T.M.
13.500 T.M.
03
01
01
LOGSTICA INTERNACIONAL
155
01 GRUA
02 PORTACONTENEDOR
33 VAGONETAS
02 BALANZAS CAMIONERAS
01 GRUPO
ELECTROGENO
2.800 T.M.
2.270 T.M.
18 Tons.
03
06
01
40 T.M.
02
2.5 a 30 Tons.
33
100 Tons.
02
80 KW
01
T.P. ILO
PERIODO 1999-2004
Naves (Unidades)
Ao
Carga ( TM)
TEU
1999
107
173,045
7,616
2000
84
135
270,807
7,050
2001
62
149
142,385
4,659
2002
90
507
275,103
6,200
2003
49
705
137,807
4,772
2004
37
412
176,109
75
TERMINAL MARTIMO DE
MATARANI
El Puerto de Matarani est ubicado en el sur del Per en la costa del Departamento de
Arequipa (Lt. 17 00 S. y Lg. 72 07W.). El terminal martimo consiste en un muelle de
atraque directo tipo marginal (583 mt. x 22 mt.), con 3 amarraderos, un calado mximo
de 32 pies, una capacidad de atencin para naves de 35.000 DWT y un amarradero tipo
roll on - roll off. El puerto posee instalaciones especializadas para la descarga de granos
(3 torres neumticas y 36 silos con una capacidad de almacenamiento de 53.000 TM) y
para el embarque de minerales (faja transportadora area con una capacidad entre 600 a
1000 TM/hora). Sus instalaciones pueden clasificarse como un Terminal de Uso
Mltiple. El rea de influencia del puerto comprende los departamentos de Arequipa,
Cuzco, Puno, Tacna y Bolivia (La Paz). El terminal portuario esta articulado a la zona
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
156
de influencia a travs de la carretera Panamericana, la carretera Arequipa - Santa LucaJuliaca (en construccin) y el ferrocarril del Sur (Matarani Arequipa Juliaca Cuzco
- Puno).
8. El tarifario de Enapu.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
LOGSTICA INTERNACIONAL
157
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
158
Transporte horizontal:
LOGSTICA INTERNACIONAL
159
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
160
LOGSTICA INTERNACIONAL
161
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
162
UNITRADE S.A.
ALMACENES DE DEPOSITO S.A. - ALDESA
Av. Nestor Gambetta 8651 - Ex Fundo
Av. Dos de Mayo 647
Oquendo
Callao
Callao.
ALMACENES GENERALES Y ADUANEROS RANSA COMERCIAL S.A.
S.A. - ALMAGESA
Av. Argentina 3257
Av. A. Bertello 551 Urb. Ind. Bocanegra
Callao.Callao
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
LOGSTICA INTERNACIONAL
163
TERMINALES DE ALMACENAMIENTO.
CONTAINER DEPORT S.A.
Carretera a Ventanilla s/n Km. 14200
Lima.
EMPRESA NACIONAL DE PUERTOS ENAPU CALLAO
Av. Guardia Chalaca s/n Terminal Martimo del
Callao
NAVIERA SANTA SOFIA S.A.
Av. Argentina 3257
Callao
NEPTUNIA S.A.
Av. Argentina 2085
Callao.SHOHIN
Av.
Callao.-
Elmer
Faucett
OCEANICA S.A.
Carretera Ventanilla Km. 14
Callao.TERMINAL DE ALMACENAMIENTO AEREO TALMA. INOSA
Centro Aero Comercial cdra. 30
Callao
SERVICIOS LITORAL PACIFICO S.A. SERLIPSA CARGO CENTER
Av. Elmer Faucett 4800
Callao
UNIMAR S.A.
Av. Nestor Gambetta 5349 Km. 5 (Esq. Faucett
y Carr. Ventanilla)
Callao
S.A.
3517
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
164
b. Agente Martimo.
En su definicin ms general, el agente martimo es el representante legal de
un armador extranjero, actuando por cuenta y orden del mismo. Cuando sus
actividades estn relacionadas con un armador en un mismo pas, no tiene la
representacin legal, que no puede delegar el armador. En la actualidad, por el
efecto de la globalizacin de los servicios y ante los grandes cambios que estn
ocurriendo en los trficos regulares - como veremos oportunamente -, las
relaciones contractuales que se derivan de la definicin anterior, origina un
espectro de diferentes grados de responsabilidades funcionales del agente
martimo, incluyendo diferentes denominaciones. Para evitar confusiones,
partiremos del mayor grado de responsabilidad delegada por un armador. Este
es el concepto tradicional de agente martimo. Tiene a su cargo: los trmites
aduaneros, administrativos y comerciales relacionados con la entrada,
permanencia y salida de los buques del armador y los inherentes a las
mercaderas, derivados del transporte en dichos buques. En esta circunstancia, la
denominacin es Agente Martimo o Agente Naviero, segn sean las
legislaciones o usos y costumbres de nuestros pases en Latinoamrica. La
contratacin de los Agentes Martimos debe hacerse mediante contratos
especficos y la seleccin de stos es fundamental para el buen resultado futuro
comercial y operativo de los buques en cada uno de los viajes. El control de
rendicin de gastos al armador ocasionados en cada entrada a puerto, es un tema
muy importante en la administracin naviera. Los Agentes Martimos fiscalizarn y
coordinarn tambin las operaciones de carga y descarga del buque de acuerdo a
lo dispuesto por el armador y el Capitn del buque y estar dentro de sus
obligaciones la obtencin de cargas que ofrecer al armador y por la que cobrar
un porcentaje de comisin, segn se establezca en el contrato pertinente. A
continuacin vamos a describir otros tipos de agenciamiento, con menor grado de
responsabilidad, cada da ms usuales, como consecuencia de los cambios que
se estn produciendo en las lneas regulares. Para comprender el tema de
Agencias, por ahora es necesario el siguiente concepto general: segn sean las
condiciones de los mercados los mismos armadores que operan en los trficos
regulares, para tener un control ms efectivo de un mercado geogrfico y
con una proyeccin global de sus actividades, prefieren poner sus propias
representaciones locales. Estas pueden asumir funciones de agencia martima o
solamente para atender la gestin comercial, o sea la comercializacin de los
espacios / bodegas del buque captando cargas. En este caso se lo denomina
Agente Comercial o Booking Agent (caso Contship Container Line, p. ej.),
derivando las funciones aduaneras y portuarias de los buques y la carga en otro,
llamado Port Agent, Agente Portuario o Agente de Naves, segn los pases.
Otro aspecto que ha modificado sustancialmente las funciones de los Agentes y
en gran medida el poder de negociacin de stos ante los armadores y ante los
cargadores / consignatarios, es el advenimiento del nuevo concepto de las
Terminales portuarias de contenedores, fundamentalmente con la privatizacin
de los servicios portuarios, mediante concesiones y la desregulacin de los
sistemas portuarios en general.
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
LOGSTICA INTERNACIONAL
165
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
166
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
LOGSTICA INTERNACIONAL
167
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
168
LOGSTICA INTERNACIONAL
169
CIBERTEC
CARRERAS PROFESIONALES
170
salida a sus productos. El MERCOSUR (Mercado Comn del Sur), en el cual este
comercio tambin es importante, se destaca por haber sido la nica subregin en
haber logrado, a travs de esfuerzos conjuntos, la normalizacin de pesos y
dimensiones de los vehculos de carga en toda la subregin. Los principales
obstculos a una mayor utilizacin del transporte terrestre en Amrica Latina estn
asociados con la falta de normas comunes, con los altos costos y a la carencia de
conexiones viales apropiadas entre pases y con las malas condiciones en que se
encuentra gran parte de la red vial de la regin. Segn estimaciones de la CEPAL el
estado de la mayora de los caminos es regular o malo, con una tendencia que aporta
hacia un deterioro acelerado. En el caso de Centroamrica, un estudio de la SIECA
indicaba que en 1990, el 64% de la red vial se encontraba en mal estado, el 32% en
estado regular y apenas el 4 % en buenas condiciones. La CEPAL estima que la mala
gestin de las redes viales de Amrica Latina y el Caribe causa aumento innecesario
de los costos de operacin de vehculos, que equivale entre el 0,5% y el 1% del
producto geogrfico bruto. Adems, ocasiona una prdida anual del patrimonio vial,
que se estima en unos 3.000 millones de dlares americanos. La carencia de
conservacin de la red vial de la regin se debe a una falta crnica de financiamiento y
a la escasa eficiencia de los organismos encargados de la mantencin de los
caminos. La nueva dinmica de los procesos de integracin subregional ha permitido
ciertos avances en materia de transporte terrestre. As, en el grupo andino, los pases
se conceden en sus respectivos territorios, libertad de transito para realizar el
transporte internacional de pasajeros por carretera. La norma se complementa con la
pliza andina de seguro de responsabilidad civil, para el transportador internacional
por carretera tanto de pasajeros como de carga (decisin 290). Tambin se han
llegado a instrumentar en la subregin andina procedimientos aduaneros uniformes y
armonizados (decisin 327).
Al mismo tiempo, se han adoptado diversas
disposiciones que facilitan la libertad de trnsito de bienes. En el caso de MERCOSUR
se ha aprobado el reglamento nico de trnsito y seguridad vial. Continua en el marco
del grupo de trabajo N5, la discusin sobre el reglamento nico de empresas
habilitadas para el transporte internacional terrestre de carga y sobre la pliza nica de
seguro de responsabilidad civil del transportador carretero. Tambin se est
discutiendo el tema de la armonizacin de precios. En el mercado comn
Centroamericano; a travs del protocolo al tratado general de integracin econmica
(protocolo de Guatemala), se propicia la plena libertad de trnsito a travs de los
territorios, para las mercancas destinadas a cualquiera de los otros estados miembros
o procedentes de ellos, as como para los vehculos que transportan mercancas se
garantiza asimismo la libre competencia en la contratacin del transporte, sin perjuicio
del pas de origen o destino. Tambin se han logrado avances en las relaciones
bilaterales entre pases de la regin. De la misma manera, est previsto la
implementacin de corredores biocenicos entre el Sur del Per y el Norte de Chile,
que podran luego extenderse a otros pases de la regin (Corredor Ilo - Arica - Iquique
- Oruro - Cochabamba - Sao Pablo - Ro - Santos). Otro corredor en proyeccin sera
el de Iquique - Tocopilla - Antofagasta - San Pedro de Atacama -Corrientes Resistencia - Ro Grande do Sul - Paraguan y Porto Alegre, con sus conexiones
hacia Asuncin, Montevideo, Buenos Aires y Santiago. Algunos pases han logrado
establecer un control nico de fronteras lo que facilita enormemente el transporte
terrestre, reduce trmites administrativos engorrosos y consecuentemente los costos.
Organizacin del transporte por carretera.
- Elementos del transporte carretero: El conjunto transporte terrestre carretero se
compone del elemento motriz que se denomina camin o tractor y de la plataforma de
rodado (chasis) denominado equipo de arrastre.
a. Tipos de camiones o equipos de arrastre.
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