UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

CONTROL GERENCIAL

CURSO

: Contabilidad Gerencial

CICLO

:V

ALUMNO

: Gerlin Puma Tupa

PROFESOR

: Enrique Laos Lopez

2014

DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres quienes me apoyaron todo el tiempo.

INDICE

INTRODUCCIN

CAPITULO I
1.1. DEFINICIN

1.2. CONTROL Y ENFOQUES DEL CONTROL

1.3. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

1.4. TIPOS DE CONTROL

10

1.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL

15

1.6. EL CICLO DE CONTROL

16

CAPITULO II CONCLUSIONES

22

CAPITULO III FUENTES DE INFORMACIN

24

INTRODUCCIN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva

limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se
concibe como la verificacin a posteriori de los resultados conseguidos en el
seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en
trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo
a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando
a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo
mecanismos de medicin cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace
nfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto
institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento
individual quien define en ltima instancia la eficacia de los mtodos de control
elegidos en la dinmica de gestin.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir
desviaciones a travs de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves
para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un
proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso
informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y
grupales.

CAPITULO I
1.1. DEFINICIN
En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro
de acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Para
administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional
las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de
suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas
sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeacin, organizacin,
direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y
lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser
rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es
la situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definicin del
control administrativo Reyes Ponce lo define como:
Recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los
planes.
Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de
asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas
las desviaciones significativas.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
5

correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso

esencialmente regulador.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo
planeado y en su caso corregir las desviaciones. Siendo el ltimo paso del
proceso administrativo presupone que hay una planeacin que define el
rumbo de la empresa y con la que comparamos los resultados e
identificamos las desviaciones. Se dice que la planeacin y el control son
los gemelos del proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin
el otro. Los controles deben planearse de manera que detecten, que
muestren las desviaciones en cuanto ocurran de modo de estar en
posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es decir un
adecuado control deber establecerse sobre elementos que midan la
tendencia de los acontecimientos.

1.2. CONTROL Y ENFOQUES DEL CONTROL

Control, segn la academia general de la lengua espaola, significa
comprobacin, inspeccin, direccin, mando, regulacin, verificacin,
observacin y vigilancia. Este concepto abarca todas las acciones
anteriores. Un sistema de control gerencial es el proceso por el cual una
organizacin asegura que sus subunidades actan en una forma
coordinada y cooperativa, de forma tal que los recursos sern obtenidos y
localizados ptimamente en orden de alcanzar las metas de la
organizacin.
A travs del proceso la gerencia canaliza el comportamiento y el
desempeo de gerentes y de subunidades, haciendo deseable ciertas
acciones, mientras que prohbe efectivamente acciones no deseadas. Sin
embargo, control gerencial no debe ser confundido con algn tipo de
sistema mecnico. Como seala Drucker (1964), el sistema de control
gerencial existe dentro de una situacin social humana y es un sistema
sujeto a voluntad. As el sistema de control debe motivar a los gerentes a
tomar decisiones que sean favorables para la organizacin.
6

El supuesto sobre el cual esta definicin de control yace es que las

subunidades de una organizacin no estn de acuerdo automticamente
con las metas o con cual comportamiento es deseable.
Un sistema de control gerencial puede ser visto como una serie de pasos
integrados secuencialmente. Se hace necesario establecer las metas para
la organizacin y sus empleados, es necesario medir resultados, y es
necesario tomar acciones gerenciales en respuesta a estos resultados.
Los pasos se muestran en diagrama siguiente, donde las lneas continuas
conectan los pasos bsicos de control.

Como muestra el diagrama, la evaluacin de resultados normalmente

toma en cuenta los resultados esperados y los actuales. Entonces el paso
de accin intenta reforzar desempeos satisfactorios con recompensas o
corregir desempeos no satisfactorios con castigos o entrenamiento. La
respuesta gerencial podra tambin incluir la revisin de metas para
reflejar cambios de expectativas como resultado de la reciente
experiencia.
El control tiene distintos enfoques en el mbito de los negocios, es as por
ejemplo que Horngren and Foster4 (1991) le dan nfasis a la obtencin
7

de informacin, lo definen como: El control gerencial es una forma de

juntar informacin para ayudar y coordinar el proceso de planeacin y
toma de decisiones de control a travs de una organizacin.
Kenneth Merchants (1985) 5 define control como: mantener las cosas
alineadas y la influencia sobre la gente para que se comporten como la
organizacin

querra

que

se

comporten.

Describe

como

el

comportamiento est influenciado por distintas alternativas de control,

tales como focalizarse en control sobre resultados, sobre acciones y
sobre el personal y si el control ms apropiado debe ser estricto o
relajado.
Otros tambin han escrito acerca del efecto que tienen los sistemas de
control sobre el comportamiento, como muestra Young6 (1988) en su
estudio de la literatura en el cual el objetivo de un superior es usar el
sistema de control para motivar, controlar, y evaluar el desempeo de un
subordinado.
Vancil7 (1978) examino algunos puntos claves del control, tal como cul
es la mejor forma de estructurar una organizacin para manejar los dos
elementos conflictivos, que son la necesidad de eficiencia (promovido
por centralizacin) y la necesidad de adaptabilidad (promovido por la
descentralizacin). El asunto, l dice, no es lo uno o lo otro, sino
alcanzar ambos.
Robert Anthony 8 (1956) defini el control como el proceso de asegurar
que la organizacin hace lo que la administracin (gerencia) quiere que se
haga. Esta definicin u enfoque de control es ms general y engloba
todas las anteriores.

1.3. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL

Un sistema efectivo est compuesto por un nmero de elementos
interrelacionados y que en conjunto pueden definir el tipo de sistema de
control que puede utilizarse dentro de la firma. Un elemento es la
8

evaluacin de desempeo; que define por ejemplo si la evaluacin ser

principalmente cuantitativa o cualitativa, financiera o no financiera, la
frecuencia de la evaluacin y retroalimentacin. Algunas de las tareas de
la evaluacin del desempeo son: elegir el tipo ms apropiado de
evaluacin (nivel de ganancias obtenidas por una unidad de negocios
dentro de la firma, grado de satisfaccin del cliente, el retorno de la
inversin, etc.), analizar datos como las variaciones de precios y de
calidad, evaluar variaciones en los costos variables y fijos, identificar lo
que es controlable por el gerente y lo que no.
Otro elemento es la estrategia que puede ser: diferenciarse en precios o
calidad, orientarse al producto o al cliente, focalizarse o diversificarse, ser
una firma que planea o que reacciona dentro de la industria. A partir de la
estrategia se pueden definir los tipos de control que van a realizarse que
sean coherentes con la estrategia, por ejemplo si la firma decide
diferenciarse en precios las acciones de la firma deberan focalizarse en
controlar los costos de operacin, los costos de los insumos, etc.
Tambin est la estructura organizacional como elemento de un sistema
de control que define el alcance de las relaciones de responsabilidad y de
reporte (informacin), tambin define si la firma se centrara en las
ganancias o en los costos, si tendr una estructura jerrquica o matricial,
si ser centralizada o descentralizada.
La direccin que es la forma como, a travs del sistema de control, se
gua el comportamiento de los empleados. La direccin define, por
ejemplo, en trminos financieros si se va a ser un productor de bajos
costos o alcanzar altos retornos de inversin, en trminos de marketing si
se va a aumentar la participacin de mercado o a expandir la base de
clientes, en trminos de estrategia si se va a ser un lder en tecnologa o
ser el nmero uno en el negocio, etc. Tambin la direccin especifica si
los planes a seguir sern explicados en detalle (Micro-Gestin) o si solo
se especificaran uno o dos objetivos generales (Macro-Gestin).
Otro elemento es la motivacin que define si se desea un perfil de
trabajador esforzado o de trabajador inteligente, si debera ser externa
9

(premios, bonos) o interna (satisfaccin personal), si debera venir desde

la alta gerencia o del grupo de trabajo o del supervisor inmediato.
Y por ltimo el incentivo que se preocupa de definir si se premiara
financieramente

(bonos),

otro

tipo

de

premio

(asensos,

reconocimientos), si sern incentivos grupales o individuales.

La clave para entender un sistema de control es entender la
interdependencia de los elementos. Esta afecta a todos los elementos.
Ninguno puede ser manejado efectivamente sin considerar su impacto
sobre los otros elementos y como se necesitan para apoyarse.
Por ejemplo, si la estructura organizacional de una compaa les da a los
vendedores autonoma sobre cmo trabajar dentro de un territorio
definido, y la estrategia de la compaa es construir una base de clientes,
entonces la estructura y la estrategia influenciarn de la forma de medir el
desempeo y el sistema de incentivos. Si las mediciones de desempeo y
las comisiones estn basadas en el dinero obtenido de las ventas,
entonces los vendedores sern medidos y recompensados en formas que
no incentivaran la bsqueda de nuevos clientes para la construccin de
una base de clientes. Sin embargo, si las ventas a nuevos clientes son
medidas por separado y se les da doble comisin por ellas durante un
ao, entonces los elementos (estrategia, estructura, medicin del
desempeo e incentivos) se estarn apoyando mutuamente.
Los elementos en s, pueden ser el objetivo de las acciones gerenciales,
pero el resultado depende de la interdependencia de los elementos.

1.4. TIPOS DE CONTROL

Son cuatro los tipos de sistemas de control principalmente utilizados en
las firmas internacionales: controles personales, controles burocrticos,
controles de rendimientos y controles culturales. En la mayora de las
firmas, los cuatro son utilizados, pero su nfasis relativo tiende a variar de
acuerdo con la estrategia de la firma.
10

A. Controles personales
El control personal es el que se deriva del contacto personal con
los subordinados. Este tipo de control tiende a ser ampliamente
utilizado en firmas pequeas, en donde podemos detectarlo en la
supervisin directa de las acciones de los subordinados. Sin
embargo, tambin estructura las grandes relaciones entre los
gerentes de alto nivel en las grandes empresas multinacionales. El
director general puede utilizar una gran dosis de control personal
para poder influir el comportamiento de los subordinados
inmediatos, como las cabezas de las divisiones. A su vez, estos
lderes pueden utilizar el control personal para determinar el
comportamiento de sus subordinados, y as sucesivamente en el
descenso de la escala jerrquica de la organizacin.

B. Controles Burocrticos
El control burocrtico es el que se desprende del sistema de reglas
y procedimientos que dirigen las acciones de las subunidades.
Los controles burocrticos ms importantes en las subunidades,
dentro de las firmas multinacionales, son las reglas relativas a los
presupuestos

gastos

de

capital.

Los

presupuestos

son

esencialmente una serie de reglas para distribuir los recursos

financieros

de

una

empresa.

La

sede

central

utiliza

los

presupuestos para influir en el comportamiento de las subunidades.

Las reglas de gasto de capital requieren que la cede central
apruebe cualquier gasto de capital, hecho por una subunidad, que
exceda cierta cantidad. Un presupuesto permite a la sede central
especificar la cantidad de dinero que una subunidad puede gastar
en un ao determinado, y las reglas de gasto de capital dan a la
sede un control adicional, control sobre la manera en que se gasta
11

el dinero. Se puede esperar que los gerentes de primera lnea

nieguen la aprobacin de gasto de capital que difiera de los
objetivos generales de la firma y que aprueben aquel gasto que sea
congruente con los objetivos de la firma.
Dentro de este tipo de control est el envi de informes de parte de
algunos empleados. Las oficinas generales precisan de informes
oportunos para poder asignar recursos, corregir planes y retribuir
personal. Las decisiones sobre el uso de capital, personal y
tecnologa son casi permanentes; en consecuencia, los informes
deben ser frecuentes, precisos y con datos puestos al da para que
esos recursos se usen eficientemente.
Asimismo, los planes deben actualizarse a fin de que sean realistas
y de que garanticen una alta probabilidad de cumplimiento de los
objetivos deseados.
Finalmente los informes son necesarios para evaluar el desempeo
del personal con el propsito de retribuirlo y motivarlo.
Los informes por escrito son ms importantes en el mbito
internacional que en el nacional ya que los administradores de las
subsidiarias tienen mucho menos contacto individual y verbal con el
personal de lnea y ejecutivo por encima de ellos. As los
administradores corporativos carecen de gran parte de la
comunicacin informal con la que podran estar al tanto del
desempeo de las operaciones en el exterior.

C. Controles de rendimiento
Los controles de producto implican el establecimiento de objetivos
a ser alcanzados por las subunidades; la expresin de esos
objetivos en funcin de los criterios relativamente objetivos (como
rentabilidad, productividad, crecimiento, participacin de mercado y

12

calidad) y el juicio de desempeo de la administracin de la

subunidad.
Como los presupuestos, los objetivos se establecen a travs de
una negociacin entre las subunidades y la sede central.
Generalmente, la sede central intenta establecer objetivos que son
desafiantes pero realistas, para que los gerentes de las
subunidades busquen formas de mejorar sus operaciones, pero no
se encuentren tan presionados como para acudir a actividades no
funcionales con tal de cumplir con tales objetivos (como la
maximizacin de utilidades de corto plazo).
Los controles de producto fomentan un sistema de administracin
por excepcin; en la medida en que las subunidades satisfagan
sus objetivos, se les otorga cierta independencia. Si la subunidad
no puede alcanzar esos objetivos confronte a su subunidad con
ciertas preguntas duras. Si las respuestas no son satisfactorias,
probablemente la sede central intervenga en la subunidad
reemplazando su mando ejecutivo y buscando maneras de mejorar
su eficiencia.
Los indicadores ms utilizados en los controles de rendimientos
son: en el rea financiera; el retorno de la inversin, rentabilidad,
crecimiento en el rea de marketing; participacin de mercado, en
el rea de produccin; ndices de produccin y productividad,
calidad.

D. Controles culturales
Los controles culturales existen cuando los empleados compran
las normas y el sistema de valores de la firma. Cuando esto ocurre,
los empleados tienden a controlar su propio comportamiento, lo
que reduce la necesidad de supervisin directa. En una firma con
una cultura slida, el autocontrol puede reducir la necesidad de
ejercer otros sistemas de control.
13

El control cultural es muy difcil de construir. Inversiones

sustanciales de tiempo y dinero se requieren para cultivar normas y
sistemas de valor en toda la organizacin. Esto implica la definicin
y la aclaracin de la misin o visin de la compaa, diseminando
las normas y sistemas de valores deseados a travs de programas
de educacin administrativa, lativos, la administracin de la sede
central probablemente demostracin mediante ejemplos y la
adopcin de polticas adecuadas de relaciones humanas. Incluso
con todos esos dispositivos establecidos, puede tomar aos
construir una cultura comn (cohesiva) en una organizacin.
El control, especficamente, el sistema de control de una
organizacin es la faceta estructurada de la gestin; es el vehculo
formal por el cual el proceso de gestin es ejecutado. El objetivo de
un sistema de control es alcanzar los objetivos organizacionales.
Debido a que los empleados (agentes) no siempre dan su mejor
esfuerzo para alcanzar los objetivos organizacionales, los sistemas
de control gerencial deben luchar por alinear las metas de los
empleados con las de la alta gerencia (principal). La teora de
agencia y su extensin, agente-principal, da una idea del problema
de congruencia de metas y sugiere soluciones por lo menos en un
contexto cultural Occidental.
La teora de agencia provee de soporte terico para muchos
esfuerzos de investigacin en la disciplinas de economa, gestin,
marketing, finanzas, contabilidad y sistemas de informacin. Es una
de las teoras ms influyentes de apoyo del conjunto de
investigaciones de gobierno corporativo y control gerencial que
existen en el mundo occidental. Para la teora de agencias es
fundamental el supuesto de que los agentes son optimistas y que
siempre velarn por sus propios intereses si las oportunidades se
presentan. En consecuencia, el rol de los sistemas de control
(estructuras, procedimientos, sistemas de informacin, evaluacin
de desempeo, premios, sanciones) es ayudar a la administracin

14

central a frenar el comportamiento optimista reduciendo las

oportunidades e incentivos para tal comportamiento.

1.5. IMPORTANCIA DEL CONTROL GERENCIAL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque
hasta el mejor de los planes se puede desviar.
El control se emplea para:

Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el

proceso se corrige para eliminar errores.

Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de

cualquier organizacin. Los mercados cambian, la competencia en
todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la
atencin del pblico. Surgen materiales y tecnologas nuevas. Se
aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La funcin
del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o
las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los
cambios que estn afectando los productos y los servicios de sus
organizaciones.

Producir ciclos ms rpidos: Una cosa es reconocer la demanda

de los consumidores para un diseo, calidad, o tiempo de entregas
mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el
desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los
clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad,
sino tambin productos y servicios a su medida.

Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera
de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera
ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los
15

clientes lo comprarn, prefirindolo sobre la oferta del consumidor.

Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos
de control.

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia

contempornea hacia la administracin participativa tambin
aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los
empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la
responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la
ndole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control
permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin
entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo.

El control de gestin es un medio para recoger informacin que permite

dirigir un negocio hacia los objetivos trazados, formulando planes y
controlando decisiones claves para su expansin. Los sistemas de control
gerenciales son mecanismos que se utilizan para ejercer su funcin
directriz y permitir que la organizacin cumpla sus objetivos en trminos
de eficacia y de eficiencia. Un buen sistema de control gerencial o de
control de gestin, toma en cuenta el comportamiento de quienes lo
utilizarn para conseguir el logro de los objetivos institucionales.
No tiene como fin encontrar grados de culpabilidad ni tiene fines
fiscalizadores, sino permitir que todas las dependencias de una
organizacin cumplan con sus objetivos parciales para permitir el logro de
los objetivos totales o generales.
Los sistemas de control se inician en un proceso de fijar objetivos y tomar
decisiones que corresponden a una funcin planificadora que es vital, ya
que es la que permite tener un patrn de comparacin para determinar si
se transita en el camino correcto. De esta manera, ejercer el control
supone una operacin por la cual la direccin pretende cumplir sus
objetivos mediante la comparacin de los resultados obtenidos con los
previstos y est en condiciones de tomar las acciones correctivas ms
adecuadas.
16

El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los objetivos

estratgicos de una organizacin, le otorga un carcter eminentemente
estratgico, pues estar diseado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en funcin del cumplimiento de esos objetivos
y a la vez aportar informacin para la toma de decisiones estratgicas
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las
caractersticas del entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la
organizacin. El seguimiento de la evolucin del entorno permite
reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se lograrn esas
metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.
1) Lado positivo de los controles gerenciales:
El Control Gerencial, prepara a la organizacin a ser una empresa
en constante actualizacin y por ende modernizacin de todos los
recursos de su proceso productivo y/o servicios, tanto los humanos
como los materiales, esto origina una actitud ms proactiva y de
pertenencia a la organizacin. Si estos elementos son bien
aprovechados por el tren

Gerencial de

la

empresa,

sus

componentes lograran desarrollar los mecanismos que permitan la

pronta adecuacin a los cambios del mercado.
Adems se forman los cuadros de relevos al delegar la autoridad
en los subordinados, lo que permite y asegura la permanencia de la
misma en el tiempo y espacio.
El control de gestin dentro de las empresas es un punto clave, ya
que permite a las mismas, coordinarse, evaluar el desempeo de
sus unidades de negocios, mantener motivados a sus trabajadores,
y lo ms importante, permite alinear sus metas hacia un objetivo
comn. Sin un sistema de control eficaz la compaa podra
enfrentar problemas que podran obligarla a terminar con una de
sus unidades o con el total de sus actividades.
Los sistemas de control de las organizaciones permiten mantener
alineados los objetivos de la empresa con los objetivos de sus
17

subunidades y empleados. Adems permiten que la organizacin

acte coherentemente como un todo y llevar a la organizacin por
el camino que se desea. Es por esto que los sistemas de control se
han vuelto una herramienta muy til para los dueos, gerentes,
casas matrices y alta gerencia en general para llevar a cabo sus
tareas de mejor manera.
2) Lado negativo de los controles gerenciales:
Lo negativo de este proceso se fundamenta en el hecho de el
hombre por naturaleza, rechaza los cambios, ms en los casos
organizacionales por el temor a enfrentar nuevos retos y tener que
asumir nuevos aprendizajes lo que equivale a l salirse de la rutina
ya conocida de trabajo, con esto quiero enfatizar que la
organizaciones deben preparar muy bien a su personal en todos
los mbitos a fin de lograr el nivel cultural laboral deseado que
tenga como resultado prioritario lograr que los trabajadores acepten
y participen las estrategias establecidas por el nivel gerencial ,
logrando de esta manera una efectiva participacin de todos los
niveles de la empresa.
Por otra parte se puede decir que los Controles Gerenciales son
vistos por muchos integrantes de la organizacin como el proceso
que vigila y controla cada actividad que ellos laboran, la cual en
muchas ocasiones genera stress y rechazo en cierto modo, pues
se asocia con restriccin, imposicin, delimitacin y/o vigilancia.
Adems y para terminar podemos significar que si el control
gerencial no es bien establecido dentro de la organizacin podra
generar cierta desmotivacin en los niveles medios de la
organizacin lo que podra dificultar el trabajo en equipo y la
participacin de todos los trabajadores en la toma de decisiones y
mejoras en los procesos de la empresa.

18

1.6. EL CICLO DE CONTROL

Establecimiento de estndares de desempeo. Medicin de desempeo
Comparacin

de

desempeo

con

normas

determinacin

de

desviaciones. Adopcin de medidas correctivas.

Estndar, es el comportamiento esperado para una meta que establece
un nivel deseado de desempeo, lo motiva y sirve como parmetro de
comparacin contra el cual se evala el desempeo real.
PRINCIPIO DE EXCEPCION:
Es el principio gerencial que afirma que el control aumenta al
concentrarse en las excepciones o en desviaciones importantes del
resultado o estndar esperado.
a) Control preliminar:
Tiene lugar antes de que comiencen las operaciones, he incluye la
elaboracin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para
asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas en forma
adecuada

.Una

modalidad

del

control

preliminar

son

los

presupuestos, que no son otra cosa que un plan de accin que se

expresa de forma numrica y que comprende un periodo con el que
se puede comparar la actuacin real.
El control Preliminar en la esfera de los recursos humanos es
abastecido por medio del anlisis escrupuloso de las prcticas
necesarias para la ejecucin de unas u otras tareas de trabajo y la
seleccin de los candidatos calificados.
b) Control concurrente:
Es conveniente el control concurrente ya que se realiza durante la
accin, permitiendo implementar planes que incluyan direccin,
vigilancia y sincronizacin de las actividades; ya que se puedan
corregir los problemas antes de que estos lleguen a mayores o se
incremente su costo, el administrador o la persona encargada
19

puede hacer un control directo y estar al pendiente de las cosas

que ocurran para as al momento de ver o tener algn problema,
esta puede ser solucionada de inmediato.Podemos implementar
este control en el caso del ejemplo primero que todo poniendo a
alguien a hacer el directo responsable de evaluar cada actividad
que se realice con respecto a la stevia ya que si surge un
problema. Sale un nuevo negocio, o se necesita de algo, esta
persona inmediatamente avisa a los superiores para que estos
puedan corregir los problemas antes de que estos traigan costos
sumamente altos.
c) Control de retroalimentacin:
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de
estndar aceptable. El control de retroalimentacin implica que se
han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado
los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est
controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El
principal inconveniente de este tipo de control es que en el
momento en que el administrador tiene la informacin el dao ya
est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales
distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C.
El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios
problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales
estn funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe
decidir si esta informacin es causa suficiente para cerrar dicha
sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido
implementando. Este tipo de control implica que se hizo una
recopilacin y un anlisis de los datos de desempeo y que los
resultados se enviaron a alguien (o a algo) para que se aplique el
proceso de correccin. Cuando los supervisores monitorean el
comportamiento, ejercen CONTROL DE RETROALIMENTACION.
20

Cuando sealan algo y corrigen el desempeo inadecuado, utilizan

la retroalimentacin como forma de control. En este caso, la
oportunidad constituye un aspecto importante. Entre el desempeo
y la retroalimentacin a menudo quedan enormes lagunas de
tiempo, como cuando los gastos reales se comparan con el
presupuesto trimestral, o cuando algn aspecto del desempeo se
compara con la proyeccin que se hizo un ao antes. Si la
retroalimentacin sobre el desempeo no es oportuna, los
administradores no pueden identificar y eliminar rpidamente el
problema y evitar un dao ms importante. Algunos procesos de
retroalimentacin estn bajo control de tiempo real (concurrente),
como un robot controlado por computadora en una lnea de
ensamble.

Tales

unidades

cuentan

con

censores

que

continuamente determinan si estn en la posicin correcta para

realizar sus funciones. Cuando no es as, un dispositivo nter
construido realiza las correcciones de inmediato.

21

CAPITULO II
CONCLUSIONES

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso

administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva
cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente
regulador.

La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos

finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir
nuevas fallas o errores de los procesos.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior

El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las

variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales
que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede

generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin
indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque
establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen
los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los
actos, determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los
sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la
situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al
reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y ahorra tiempo al
evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la
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administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de

todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestin es en trminos sencillos definir: quin,

cmo y cundo, aplicar las estrategias de control y evaluar los Factores
Crticos de xito de la organizacin (FCE), adems de quin tomar y
ejecutar las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

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CAPITULO III
FUENTES DE INFORMACIN

http://www.herramientasdeproductividad.com/%C2%BFque-es-el-controlgerencial-efectivo/

www.academia.edu/5175090/CONTROL_GERENCIAL

http://es.scribd.com/doc/43899222/Control-Gerencial

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