Ingreso de Personal 1 2013

GESTIN DE PERSONAS I
PROFESOR: JORGE MALDONADO SOLAR
EL TRABAJO
ESFUERZO
HUMANO
NECESARIO PARA
CREAR RIQUEZA
(VALOR
AGREGADO)
FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA

ORGANIZACIN
( EMPRESA )
FUNCIN
COMERCIALIZACIN
FUNCIN
PRODUCCIN
FUNCIN
COORDINACIN
( ADMINISTRACIN )
FUNCIN
FINANZAS
FUNCIN
PERSONAL
GESTIN HUMANA
Los lderes actuales se han dado cuenta que su
fuerza de trabajo es la ventaja ms valiosa que
poseen. CAPITAL HUMANO
Es necesario establecer una visin clara para la

organizacin con transparencia alrededor de
valores y de la cultura deseada.
Resulta
fundamental
contar
con
responsabilidades
claras,
autoridades
delegadas,
objetivos,
administracin
del
desempeo y compensacin adecuada.
CONCEPTOS
SISTEMA:
CONJUNTO
DE
ELEMENTOS
INTERDEPENDIENTES,
INTERACTANTES
INTERRELACIONADOS QUE PERSIGUEN UN OBJETIVO DETERMINADO.
TEORA GENERAL DE SISTEMAS
DISTINGUE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS:
1.
2.
3.
4.
CORRIENTE DE ENTRADA
PROCESO DE TRANSFORMACIN.
CORRIENTE DE SALIDA
RETROALIMENTACIN.
ACTA SOBRE LOS SIGUIENTES PRINCIPIOS BSICOS:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
INTERACCIN
TOTALIDAD
SUBORDINACIN
SINERGIA
RECURSIVIDAD
ENTROPA
EQUIFINALIDAD
HOMEOSTASIS
DIFERENCIACIN
CICLO DE EVENTOS
INTRODUCCIN
RECLUTAR
SELECCIONAR
Liderazgo Organizacional
Mayor Productividad
Conocimiento del Negocio
Mayor Calidad
Mejorar Liderazgo
Habilidades de Planeacin Estratgica

CONTRATAR
Cambio Gerencial
ENTRENAR
SUB SISTEMA DE GESTIN ADMINISTRATIVA

STE PROCESO REPRESENTA LAS FUNCIONES PRIMARIAS CON LAS QUE LOS
ADMINISTRADORES ESTN COMPROMETIDOS Y CUYAS FUNCIONES PRINCIPALES SON
TRADICIONALMENTE CLASIFICADAS EN:
LA PLANIFICACIN,
COMPRENDE LA DEFINICIN DE OBJETIVOS Y METAS DE LA

ORGANIZACIN Y EL ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS PARA ALCANZARLAS,. LA
PLANIFICACIN ES UNA FUNCIN DE TODOS LOS ADMINISTRADORES DE UNA ORGANIZACIN.
ORGANIZACIN,
ES EL PROCESO MEDIANTE EL CUAL SE ESTRUCTURAN LOS RECURSOS

HUMANOS Y FSICOS CON EL FIN DE ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
LA DIRECCIN,
ES UNA COMBINACIN DE ATRIBUTOS Y CAPACIDADES PERSONALES,

ENTRE ELLOS LA VISIN, LA ENERGA Y EL CONOCIMIENTO PUESTO EN FUNCIONAMIENTO
PARA LOGRAR INFLUIR EN LA CONDUCTA DE OTROS INDIVIDUOS Y CONSEGUIR QUE SE
LOGREN LAS METAS PROPUESTAS.
EL CONTROL,
ES EL PROCESO DE MANTENER LA CONFORMIDAD DEL SISTEMA. PARA

VERIFICAR LAS ACTIVIDADES A FIN DE ASEGURARSE DE QUE SE ESTN LLEVANDO A CABO
COMO SE PLANE Y DE CORREGIR CUALQUIER DESVIACIN SIGNIFICATIVA.
ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS
RECLUTAMIENTO
Y
SELECCIN
DESCRIPCIN
DE
CARGOS
EVALUACIN
DE
CARGOS
DESEMPEO
EVALUACIN
DEL
DESEMPEO
CAPACITACIN
Y DESARROLLO
REMUNERACIONES
E INCENTIVOS
ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y PRESIONES

AMBIENTALES
FUERZAS POLITICAS
FUERZAS
ECONMICAS
FUERZAS
CULTURALES
Misin y
estrategia
Empresa
Estructura
Organizacional
Administracin
De
Recursos Humanos
EL ENTORNO DE LA ADMINISTRACIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS
DIMENSIN TECNOLGICA
PROCESAMIENTO DE INFORMACIN
Y AUTOMATIZACIN
DIMENSIN ECONMICA
PRODUCTIVIDAD
ECONOMA
DIMENSIN SOCIAL
DEMOGRAFA
FUERZA DE TRABAJO
DESARROLLO
CALIDAD DE VIDA
JUSTICIA DISTRIBUTIVA
NECESIDAD
DE
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
DE
RECURSOS
HUMANOS
PROFESIONAL
DIMENSIN POLTICA
POLITICA DE GRUPOS DE INTERS

INTERDEPENDENCIA GLOBAL
DEMANDAS POR PARTICIAPACIN
PREOCUPACIN POR EQUIDAD
CATEGORIAS DE DECISIONES ESTRATEGICAS EN PERSONAL
MANEJO DE LA SELECCIN , PROMOCIN Y DESTINACIN

LAS PERSONAS HACIA, EN, Y DESDE LA ORGANIZACIN.
EVALUACION DEL DESEMPEO

ORGANIZACIN.
DE
LAS
PERSONAS
DEL
FLUJO
DENTRO
DE
DE
LA
RECOMPENSAS QUE CONSTITUYEN UNA COMPENSACIN

ADECUADA,
BENEFICIOS COMPLEMENTARIOS Y APOYO MOTIVACIONAL A LOS EMPLEADOS
A TODO NIVEL
DESARROLLO EJECUTIVO QUE CREA MECANISMOS PARA

ACRECENTAR
HABILIDADES OPORTUNIDADES PROMOCIONALES Y
ALTERNATIVAS
DE
CARRERA AL INTERIOR DE LA EMPRESA.
RELACIONES Y CANALES DE COMUNICACIN CON LOS TRABAJADORES, PARA

ESTABLECER UN CLIMA DE COOPERACION ENTRE GERENTES Y EMPLEADOS.
RECLUTAMIENTO
DESARROLLAR SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
DETERMINAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS

HUMANOS (PLANIFICACIN)
PROVEER DE RECURSOS HUMANOS, ATRAER Y ESCOGER
EMPLEADOS
CAPACITAR A LOS TRABAJADORES
EVALUAR EL DESEMPEO
(ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO)
RECOMPENSAR A LAS PERSONAS (COMPENSACIN)

CREAR UN LUGAR DE TRABAJO AGRADABLE (RELACIONES
LABORALES).
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
FUENTES INTERNAS
FUENTES EXTERNAS
CONCURSOS
MERCADO DEL TRABAJO
PROMOCIONES
EMPRESAS CONSULTORAS
ASCENSOS
CENTROS DE FORMACIN TECNICA
QU ES EL RECLUTAMIENTO Y QU FINALIDAD
PERSIGUE?
RECLUTAMIENTO
ES
EL
PROCESO
DEL
QUE
SE
SIRVEN
LAS
ORGANIZACIONES PARA ATRAER CANDIDATOS PARTA CUBRIR LAS

VACANTES DE PUESTOS QUE SE PRODUCEN EN SU SENO. SU FINALIDAD
ES
QUE
EXISTA
UN
NMERO
SUFICIENTEMENTE
NUMEROSO
DE
PERSONAS A LAS QUE APLICAR UN INSTRUMENTAL EVALUATIVO, QUE

PERMTA INCREMENTAR LA PROBABILIDAD DE SELECCIONAR A UN BUEN
PROFESIONAL PARA EL PUESTO VACANTE.-
QU MTODOS DE RECLUTAMIENTO EXISTEN?

SE UTILIZAN ADECUADAMENTE?
Existen cuatro mtodos por excelencia:

1.
2.
3.
4.
Referencias de empleados,
Anuncios,
Agencias de trabajo e
Internet,
Los cuales varan en su eficacia y grado en

que proporcionan candidatos adecuados.-
QU MODELOS DE SELECCIN EXISTEN?
LA SELECCIN DE PERSONAL ES EL PROCESO UTILIZADO PARA TOMAR

UNA DECISIN SOBRE LA ADECUACIN DE LOS CANDIDATOS PARA LOS
PUESTOS OFERTADOS, BASANDO TAL DECISIN EN LA INFORMACIN
OBTENIDA MEDIANTE INSTRUMENTOS EVALUATIVOS.
EXISTEN DOS MODELOS BSICOS DE SELECCIN, EL TRADICIONAL Y EL

ESTRATGICO, CADA UNO DE LOS CUALES DIFIERE EN EL TIPO DE
EMPLEADO QUE SE DEMANDA Y EL TIPO DE INSTRUMENTO EVALUATIVO
QUE SE UTILIZA.-
CULES SON LOS INSTRUMENTOS EVALUATIVOS MS

UTILIZADOS?
Existen mltiples instrumentos, los ms utilizados son:
Test de habilidades cognitivas y psicomotoras.
Entrevistas,
Test y cuestionarios de personalidad,
Curriculum,
Referencias y,
Simulaciones.
INSTRUMENTOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN.-
En esta direccin, diferentes estrategias competitivas
(liderazgo, diferenciacin, segmentacin y respuesta

rpida) hace ms o menos aconsejable la utilizacin de
distintos instrumentos de reclutamiento y seleccin.-
USO DE REFERENCIAS
La X-Press Company exige a todos los aspirantes a empleo que proporcionen los nombres de tres compaas con las
que hayan trabajado anteriormente, como referencia. En la prctica, en el procedimiento de seleccin una de las tres es
contactada para determinar los hechos del empleo anterior descritos en la solicitud.
Recientemente, el staff ha cuestionado la eficacia de esta prctica. Alguno de sus miembros investigaron las
implicaciones del procedimiento de muestreo. Sugieren que las preguntas dirigidas a uno o el otro de los dos nombres
restantes podrian producir evidencias muy diferentes. Argumentan que se les debe interrogar a las tres si se quiere
confiar en las referencias como una base para la aceptacin o rechazo.
Otro miembro del staff sugiri que todo el procedimiento se debera eliminar. Argumenta que, en primer lugar, las
afirmaciones formuladas en respuestas a las preguntas no son confiables, que las referencias no revelan los hechos
mas importantes. Segundo, insiste en que los miembros del staff pueden dar y de hecho dan una amplia gama de
interpretacin a estas afirmaciones.
El gerente personal se encuentra preocupado debido a estas crticas. Se preocupa en particular a causa de un
experimento reciente. En esa prueba, se pidi a todos los miembros del staff que examinaran las referencias de 50
aspirantes recientes y que los calificaran para su aceptacin o rechazo. Se eliminaron los nombres de los aspirantes.
Los miembros del staff estuvieron en desacuerdo en mas de 30 de las 50 referencias.
Preguntas:
1.-
Esta usted de acuerdo de que la empresa debe dejar de pedir referencias?, Por qu?,
Por qu no?.
2.- Qu se esta haciendo mal con respecto a la solicitud y verificacin de referencias?
3.- Qu podra hacer la empresa para mejorar sus procedimientos de referencias?

Adm inistracin de Personal, Gary Dessler, pg.: 221
INDUCCIN
PROCESO DE INDUCCIN :
-ACOGIDA :
- INTEGRACIN A LA ORGANIZACIN.
- FAMILIARIZACIN CON LA ESTRUCTURA.

- FAMILIARIZACIN CON LOS VALORES Y CULTURA.
-CAPACITACIN: CONOCIMIENTO Y APRENDIZAJE DE LA TAREA.
CARGOS
POSICIONES
ORGNICAS
(MISIONES)
FUNCIONES
BSICAS
ACTIVIDADES
PROCEDIMIENTOS
TAREAS
ESPECFICAS
PERFIL DEL CARGO
Las
descripciones
de cargos.
Presentan
las tareas,
los
deberes y
las
responsabi
lidades del
cargo
Las
especifica
ciones de
cargos
Se
preocupan
de
los
requisitos
exigidos al
empleado.
PERFIL DEL CARGO
Anlisis de cargos.
Es el proceso de obtener, analizar y registrar
informacin relacionada con los cargos.
LA GESTIN POR COMPETENCIAS
QUE ES LA COMPETENCIA LABORAL?

ES LA CAPACIDAD DE UNA PERSONA PARA DESEMPEAR LAS ACTIVIDADES QUE
COMPONEN UNA FUNCIN LABORAL, EN UN CONTEXTO REAL DE TRABAJO,
SEGN LOS ESTNDARES Y CALIDAD ESPERADOS POR EL SECTOR PRODUCTIVO.

UN ESTNDAR (NORMA) DE COMPETENCIA LABORAL
DESCRIBE LO QUE EL
TRABAJADOR DEBE SER CAPAZ DE HACER, LA FORMA EN QUE PUEDE JUZGARSE

SI LO QUE HACE EST BIEN LOGRADO Y EL CONTEXTO LABORAL EN EL QUE SE
ESPERA QUE LO HAGA (SENCE, 2003)
O EN OTRAS PALABRAS:
LA APTITUD DE UN INDIVIDUO PARA DESEMPEAR UNA MISMA FUNCIN

PRODUCTIVA
EN
DIFERENTES
CONTEXTOS
CON
BASE
EN
LOS
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD ESPERADOS POR EL SECTOR PRODUCTIVO.

CONSTRUCCIN SOCIAL DE APRENDIZAJES SIGNIFICATIVOS Y TILES PARA EL
DESEMPEO PRODUCTIVO EN UNA SITUACIN REAL DE TRABAJO OBTENIDA NO

SLO
TRAVS
DE
LA
INSTRUCCIN,
SINO
TAMBIN
MEDIANTE
APRENDIZAJE DE SITUACIONES DE TRABAJO (SENCE, 2003).
EL
INDIVIDUO COMPETENTE
Saber
Hacer
Saber
Individuo
Competente
Saber
Ser
COMPETENCIAS TCNICAS
INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES
Competencias Tcnicas
Competencias Organizacionales
Competencias Institucionales
Saber y
Saber Hacer
Saber y
Saber Hacer
Saber Ser
Conocimientos
Habilidades especificas
Compromiso organizacional
Habilidades directivas
Comportamiento tico
Orientacin al logro
COMPETENCIA LABORAL
Las Competencias Laborales se adquieren

trayectorias que implican una combinacin de:
Educacin formal.
Aprendizaje en el trabajo.
Educacin no formal.
en
HAY TRES TIPOS DE COMPETENCIAS
Competencias bsicas;
Competencias transversales, genricas
o de empleabilidad;
Competencias especficas, tcnicas o

funcionales.
COMPETENCIAS BSICAS
Ejemplos:
Procesar el pensamiento abstracto.
Capacidad para interpretar instrucciones.

Capacidad de comunicacin oral y escrita:
uso del lenguaje.
Operacionalizacin de la lgica matemtica.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES (GENRICAS)
Ejemplos:
Autonoma y aptitud de liderazgo.
Adaptacin al cambio.
Comunicacin y trabajo en equipo.
Innovacin y creatividad.
COMPETENCIAS TRANSVERSALES (GENRICAS)
Ejemplos:
Ser
protagonista en el desarrollo de la carrera o

itinerario de empleo.
Fomentar
la toma
de
decisiones
emponderamiento (capacidad de manejo).
el
Aprender a explorar, a probar y a practicar.
Promover y asegurar el desarrollo de capacidades

de emprender, organizarse y actuar.
COMPETENCIAS ESPECFICAS (TCNICAS O

FUNCIONALES)
Ejemplos:
Conocimientos y destrezas ligadas a las familias

ocupacionales.
Desarrollo de habilidades propias y caractersticas

de las reas ocupacionales.
PERFIL DE LAS PERSONAS EN EL MUNDO

GLOBALIZADO
Creativas, proactivas y flexibles.
Que promuevan la cultura de la productividad.
Que fomenten el liderazgo.
Que se adapten al cambio como actitud permanente

en el trabajo.
Que se comprometan y se responsabilicen
individual y colectivamente en el trabajo, en los
valores y normas disciplinarias.
NECESIDADES ACTUALES DE LAS EMPRESAS EN

RRHH
Agilidad y flexibilidad a la hora de tomar decisiones

relativas a los puestos de trabajo, y por lo tanto a las
personas que los ocupan.
Sustituir el patrn tradicional de trabajo, orientado a

una funcin, a favor de especificaciones orientadas a
los resultados.
Incrementar capacidad de aprendizaje, aprender ms

rpidamente que la competencia.
BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTIN POR

COMPETENCIAS
Seleccin
Requerimientos claros.
Mayor probabilidad contratacin exitosa.
Asegura entrevista sistemtica.
Ayuda a distinguir competencias
entrenables.
Foco
en competencias de mayor impacto

sobre efectividad.
Capacitacin
Alineamiento
inversin en RRHH con

estrategia y valores organizacionales.
Eficiencia de la inversin ($).

Proporciona referente para procesos
de
coaching y retroalimentacin.
BENEFICIOS DE UN SISTEMA DE GESTIN POR

COMPETENCIAS
Clara
Evaluacin
del
desempeo
comprensin
sobre
monitorearse y medirse.
lo
que
debe
Focaliza
y facilita la discusin en torno a la

administracin y evaluacin del desempeo.
Facilita
la obtencin de informacin sobre el

desempeo individual.
Clarifica
Desarrollo
de carrera
los
conocimientos
y
destrezas
requeridos en la nueva posicin o rol.
Provee
mtodo
para
candidato est listo.
probar
cuando
el
Focaliza
planes individuales de capacitacin en
Permite
a la organizacin identificar potencial.
brechas.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
FLUJO DE TRABAJO Y DEFINICIONES ORGANIZACIONALES.
MODELOS ORGANIZACIONALES, ANLISIS DE VENTAJAS Y

DESVENTAJAS.
CRITERIOS PARA SELECCIN DE LA ESTRUCTURA ADECUADA,

CONSIDERANDO, DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN.
PROCESO DE CAMBIO DE ESTRUCTURA.
DISEO ORGANIZACIONAL
1.
ORGANIZACIN ESTRATGICA.
2.
ESTRUCTURA DE UNIDADES.
RELACIN ENTRE UNIDADES.
SISTEMAS DE INFORMACIN, CONTROL, MEDICIN.

MTODOS Y PROCEDIMIENTOS.
TECNOLOGA DE TRABAJO.
ORGANIZACIN OPERACIONAL.
RECURSOS DE TRABAJO.
SISTEMAS DE RECOMPENSAS.
SISTEMA FSICO DE TRABAJO.
DISEO DE TRABAJO INDIVIDUAL.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
COMPLEJIDAD
EL MARCO DE
UNA
ORGANIZACIN
EXPRESADO POR
SU GRADO DE
COMPLEJIDAD,
FORMALIZACIN
Y
CENTRALIZACIN
FORMALIZACIN
CENTRALIZACIN
El termino complejidad se refiere a la

cantidad de diferenciacin en una
organizacin. Mientras mayores divisiones
exista en una organizacin, mayores
niveles verticales de jerarqua mayores
unidades dispersas.
El grado al cual una organizacin confa

de reglas y procedimientos para dirigir el
comportamiento de sus empleados
Se refiere a la localizacin de la toma de

decisiones en las esferas altas de poder.
Los administradores a nivel superior se
encargan de la toma de decisiones
centralizadas.
POR QUE ORGANIZAR?
DIVIDE EL TRABAJO A REALIZAR EN TAREAS ESPECIFICAS Y

DEPARTAMENTOS.
ASIGNA RESPONSABILIDADES ASOCIADAS CON TRABAJOS

INDIVIDUALES.
COORDINA LOS DIFERENTES OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
LOCALIZA Y ASIGNA RECURSOS DE LA ORGANIZACIN.
ESTABLECE LNEAS FORMALES DE AUTORIDAD.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA
LA ESTRUCTURA SIGUE A LA ESTRATEGIA, PUES DEBE AYUDAR

A LA ORGANIZACIN A LOGRAR SUS OBJETIVOS.
SI
LA
ADMINISTRACIN
CAMBIA
SU
ESTRATEGIA,
VA
NECESITAR MODIFICAR SU ESTRUCTURA PARA AYUDAR Y

APOYAR ESTE CAMBIO.
EMPRESAS CUYA ESTRATEGIA SEA DIFERENCIACIN REQUIEREN

INNOVAR (ORGNICA), MIENTRAS QUE ESTRATEGIA DE COSTOS
REQUIERE ESTABILIDAD Y EFICIENCIA (MECNICA)
LA ESTRUCTURA ADECUADA
LA CAPACIDAD PARA PRODUCIR LA CANTIDAD Y CALIDAD DE

PRODUCTOS DEMANDADOS.
LA EFICIENCIA EN LA PRODUCCIN COMO RELACIN ENTRE

INSUMOS Y PRODUCTOS.
LA SATISFACCIN DE SUS DUEOS, EMPLEADOS Y CLIENTES.
LA FACILIDAD DE ADAPTACIN PARA RESPONDER A CAMBIOS

INTERNOS O EXTERNOS.
INSTALACIN DE LA ESTRUCTURA
DEFINICIN DEL
MODELO
ORGANIZACIONAL.
AJUSTE EN LOS
PROCEDIMIENTOS
ORGANIZACIONALES.
CAMBIOS EN LA
CONDUCTA HUMANA
EN LA
ORGANIZACIN.
INTERVENCIONES
SOBRE
ESTRUCTURAS
SOBRE PROCESOS
SOBRE PERSONAS
IMPACTO EN LA ESTRUCTURA
TAMAO
EVIDENCIA HISTRICA
DE QUE EL TAMAO
AFECTA LA
ESTRUCTURA.
MIENTRAS MAS
GRANDE MAS
FORMALIZACIN, MAS
ESPECIALIZACIN.
RELACIN NO LINEAL.
AMBIENTE
TECNOLOGA
TODA ORGANIZACIN
UTILIZA ALGUNA
FORMA DE
TECNOLOGA PARA
CONVERTIR SUS
ENTRADAS EN
SALIDAS.
A TECNOLOGA MAS
RUTINARIA, MAS
ESTANDARIZACIN EN
LA ESTRUCTURA.
CUANDO LA
TECNOLOGA ES
CAMBIANTE, LA
ESTRUCTURA DEBER
SER MAS ORGNICA.
ESENCIALMENTE
ORGANIZACIONES
MECNICAS SON
MAS EFECTIVAS EN
AMBIENTES
ESTABLES.
ESTRUCTURAS
ORGNICAS SE
ACOPLAN MEJOR
CON AMBIENTES
DINMICOS E
INCIERTOS.
ADMINISTRADORES
REESTRUCTURAN
SUS
ORGANIZACIONES,
DADA LA
COMPETENCIA Y LA
DEMANDA DE SUS
CLIENTE.
VENTAJAS ORGANIZACIN FUNCIONAL
FACILITA EL PLANEAMIENTO Y CONTROL PRESUPUESTARIO.
POSIBILITA MEJOR CONTROL TCNICO.
PROVEE CONTINUIDAD
Polticas
Procedimientos
FACILITA EL CONTROL POR NICA LNEA DE REPORTE.
CANALES DE COMUNICACIN DEFINIDOS
DESVENTAJAS ORGANIZACIN FUNCIONAL
NINGUNA PERSONA ES RESPONSABLE POR EL PROYECTO TOTAL

COMPLEJA COORDINACIN
LAS DECISIONES SE INCLINAN HACIA LOS GRUPOS FUNCIONALES

MS FUERTES
LAS INICIATIVAS ESTN ORIENTADAS MS HACIA LO FUNCIONAL

QUE A LOS PROYECTOS EN CURSO
VENTAJAS ORGANIZACIN MATRICIAL
EL PROJECT MANAGER MANTIENE CONTROL ( A TRAVS DE LOS GERENTES DE

LNEA) SOBRE TODOS LOS RECURSOS, INCLUYENDO LOS COSTOS Y EL PERSONAL.
PUEDEN ESTABLECERSE POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS PARA CADA

PROYECTO.
RESPUESTA RPIDA ANTE CAMBIOS, CONFLICTOS Y NECESIDADES DE CADA

PROYECTO.
EL COSTO DE LAS PERSONAS ES MENOR AL SER COMPARTIDA EN DIFERENTES

PROYECTOS.
CADA PERSONA TIENE UN PUESTO CUANDO EL PROYECTO TERMINA.
MEJOR BALANCE ENTRE TIEMPOS, COSTOS Y RESULTADOS.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD ESTN COMPARTIDAS.
DESVENTAJAS ORGANIZACIN MATRICIAL
FLUJO MULTIDIMENSIONAL DE TRABAJO E INFORMACIN.
DOBLE DEPENDENCIA.
CAMBIO CONTINUO DE PRIORIDADES.
DIFICULTAD
INICIAL
PARA
ESTABLECER
POLTICAS
PROCEDIMIENTOS.
GERENTES DE LINEA PUEDEN TENER SESGOS HACIA SUS

PROPIOS OBJETIVOS.
LAS PERSONAS DESARROLLAN ROLES CON MAYOR GRADO

DE
AMBIGEDAD
RESPECTO
LA
ORGANIZACIN
FUNCIONAL.
QU VARIABLES QUE INCIDEN EN EL COMPORTAMIENTO

Y DESEMPEO DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA EMPRESA.
1.-
2.-.
3.- .
4.- .
5.- .
6.- .
7.- .
8.- .
FIN SESIN

Ingreso de Personal 1 2013

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PERFIL DEL CARGO

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