Seis Sigma ASQ2 A

Programa de certificacin
de Black Belts ASQ

2. Despliegue de Seis sigma
en la empresa
P. Reyes / Septiembre 2007
2. Despliegue en la empresa
A. Vista de la empresa
B. Liderazgo
C. Metas y objetivos de la empresa
D. Fundamentos de Seis Sigma
2.A Visin de la empresa
Valor de Seis Sigma
Sistemas y procesos de negocio
Entradas, salidas y retroalimentacin del proceso
2A1 Antecedentes de Seis Sigma
En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci

el objetivo de mejorar 10 veces el desempeo en un
periodo de 5 aos.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que si un
producto se reparaba durante la produccin, otros
defectos quedaran escondidos y saldran con el uso
del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre
de errores, no fallaba en el campo
4
2A1 Antecedentes de Seis Sigma
En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige,

y las empresas se interesaron en analizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia
Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el Six Sigma
Research Institute con la participacin de IBM, TI,
ASEA y Kodak.
La metodologa se expandi a Allied Signal, ASEA,
GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed
Martin, ABB, Polaroid y otras.
2A1 Definiciones
Definicin de Sigma
Sigma es un trmino estadstico que se refiere a la

desviacin estndar de un proceso en relacin con la
media. En un proceso normal 99.73% de valores caen
dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .
Definiciones de Seis Sigma
Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado

enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios
casi perfectos consistentemente
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca

encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocndose a los resultados
que son de importancia crtica para el cliente
Es una estrategia de gestin que usa herramientas
estadsticas y mtodos de proyectos para lograr

mejoras en calidad y utilidades significativas
7
Estrategia de Seis Sigma en GE
Resultados de Seis Sigma en GE
La Distribucin Normal
10
2A1 Distribucin grfica de la

variacin Curva normal
LAS PIEZAS VARAN DE UNA A OTRA:
TAMAO
TAMAO
TAMAO
TAMAO
Pero ellas forman un patrn, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE
TAMAO
TAMAO
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

UBICACIN
TAMAO
DISPERSIN
TAMAO
FORMA
TAMAO
. . . O TODA COMBINACIN DE STAS
11
La distribucin Normal Estndar

La distribucin normal es una distribucin de probabilidad que
tiene media 0 y desviacin estndar de 1.
El rea bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a
ms infinito vale 1.
La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad de curva
tiene un rea de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones

estndar, su nmero se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo la curva
12
mostrada en la Tabla de distribucin normal
2A1 La Distribucin Normal Estndar

La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
X
x-3
x-2
x-
x+
x+2
x+3
z
-3
-2
-1
13
Caractersticas de la Distribucin Normal
68%
34% 34%
+1s
95%
+2s
99.73%
+3s
14
El valor de Z
Determina el nmero de desviaciones estndar
entre algn valor x y la media de la poblacin, mu
Donde sigma es la desviacin estndar de la
poblacin.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIN,
para calcular el valor de Z
z= x-m
rea bajo la curva normal

Que porcentaje de las bateras se espera que duren 80 horas
o menos?
Z = (x-mu) / s
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
80
-1.42
85.36
rea bajo la curva normal

Cul es la probabilidad de que una batera dure
entre 86.0 y 87.0 horas?
85.36 86 87
Procesos normales y medias

muestrales
Un proceso normal es el que su salida sigue una

distribucin normal, se puede probar con el criterio
de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05
Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la
curva normal se determina con la siguiente frmula
= (X Media ) / (Sigma / raiz(n))

18
Qu es Sigma? ()
Sigma es un concepto estadstico que representa

cuanta variacin hay en un proceso respecto a los
requerimientos del cliente
0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.
4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
19
Interpretacin de Sigma y Zs
LSE
Especificacin
superior
LIE
Especificacin
inferior
s
xi
La desviacin estndar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexin de la
curva normal
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
Por qu es importante lograr niveles

de calidad Seis Sigma
Un 99.9% de rendimiento
equivale a un nivel de
calidad de 1 sigma,
representa 10 minutos sin
transmisin de TV o 10
minutos sin lnea telefnica
por semana
21
2A1 Capacidad de procesos
Motorola not que muchas operaciones en productos

complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo,
por tanto un proceso de 6 a la larga tendr 4.5
hacia uno de los lmites de especificacin, generando 3.4
DPMOs (defectos por milln de oportunidades)
Corrimiento de 1.5
22
La tasa de falla puede ser referida como los defectos por

oportunidad (DPO), o defectos por milln de
oportunidades (DPMO)
Algunas capacidades a largo plazo son:
Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
23
El trmino Seis Sigma se ha aplicado a operaciones

aun con distribuciones no normales, para los cuales
la sigma es inapropiada
Sin embargo el principio es el mismo, desarrollar
productos y servicios casi perfectos al mejorar el
proceso y eliminar los defectos, para deleitar al
cliente
24
2A1 reas bajo la curva normal

Entre menor sea el valor de
Mayor ser la distancia entre X y LSE
X = Media
4.5
LSE Lmite
Superior de
Especificacin
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
3.4 ppm
Fuera
de LSE
25
2A1 Definicin estadstica de

Seis Sigma Con 4.5 sigmas
se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6
LIE - Lmite
inferior de
especificacin
El proceso se puede recorrer

1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Lmite
Superior de
especificacin
26
2A1 Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificacin por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk
Z.st
Z.lt
0.00
0.17
1.5
500,000
2.0
0.0
0.5
0.50
3.0
1.5
66,807
0.83
4.0
2.5
6,210
1.00
4.5
3.0
1,350
1.17
5.0
3.5
233
1.33
5.5
4.0
32
1.50
6.0
4.5
3.4
PPM. lt
308,538
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo

plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
Mtricas de desempeo de proceso
La gestin de procesos de negocios efectiva (BPM)

requiere un sistema integrado de mtricas:
KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y

disponibilidad
KPOVs de mquinas y procesos: costo, calidad,
caractersticas y disponibilidad
CSF factores crticos de xito, DPMOs, rendimiento y

throughput; utilidades, crecimiento y participacin de
mercado
28
Mtricas
Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y

Norton 1996):
Financieras
Percepcin del cliente
Procesos internos del negocio (operaciones)
Aprendizaje organizacional y crecimiento

Satisfaccin de los empleados
29
Mtricas
Nivel de operaciones:
Efectividad del negocio, mide que tan bien se

satisfacen las necesidades de los clientes
Eficiencia operativa, en funcin de costo y tiempo

requerido para producir el producto
Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en

los resultados del negocio, hacen mejoras ms
efectivas y en forma ms eficiente
30
Mtricas
Nivel de procesos:
Datos de produccin detallados
Consideraciones en el sistema de mediciones
Lo vital vs lo mucho trivial

Enfoque al presente, pasado y futuro
Ligadas para cubrir las necesidades de los grupos
interesados (accionistas, clientes, empleados, etc.)
Deben ser consistentes en todos los niveles de la
organizacin
31
Mtricas para Seis Sigma
Mikel Harry introdujo un conjunto de mtricas para

Seis Sigma:
Miden las opiniones de los clientes

Determinan los factores CTQs crticos para la calidad
de acuerdo al cliente
Miden resultados de manufactura de productos
(rendimiento, rendimiento real, rendimiento
normalizado)
Correlacionan las salidas de los procesos a CTQs
32
Mtricas para Seis Sigma
Algunas de las mtricas para Seis Sigma ms

comunes son:
D = defectos, U=unidades, O=oportunidades,

Y=rendimiento
Oportunidades.totales TO TOP UxO
D
Defectos. por.unidad DPU ln(Y )
U
Defectos. por.unidad .normalizada ln(Ynorm )
DPU
D
Defectos. por.unidad .oportunidad DPO
O
UxO
Defectos. por.millon.de.oportunidades DPMO DPOx106
33
Ejemplos de defectos / unidad

Determinar DPU en la produccin de 100 unidades
Defectos
20
10
12
Unidades
70
20
DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46

Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto
(caractersticas A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO
DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333
34
Relaciones de rendimiento Y
La distribucin de Poisson se usa para modelar la ocurrencia
de defectos, de forma que:
e DPU DPU X
PX
X!
P0 e DPU Re n dim iento.a.la. primera
Defectos. por.unidad DPU ln(Y )
n
Re n dim iento.total.del. proceso Yrt RTY Yi

i 1
Re n dim iento.normalizado Ynorm n RTY ; n #.de. pasos

Defectos. por.unidad .totales TDPU ln(Yrt )
35
Ejemplos de rendimiento
Si un proceso tiene una DPU de 0.47 Cul es el

rendimiento Y?.
Y = exp (-DPU) = 0.625 = 62.5%
Un proceso tiene 4 pasos secuenciales, sus

rendimientos son Y1=0.99, Y2=0.98, Y3=0.97,
Y4=0.96. Determinar el rendimiento total y los DPU
totales
Yrt =0.99x0.98x0.97x0.96 =0.9035 = 90.35%

TDPU = -ln(RTY) = -ln(0.9035) = 0.1015
36
Relaciones de sigmas
La probabilidad de uno o ms defectos es:

P(d) = 1- Y = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt para varias ops.
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como
Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
El nivel de calidad Seis sigma con el corrimiento de 1.5
sigma puede aproximarse como:
6 QL 0.8406 29.37 2.221x ln( ppm)
Si. ppm 80
6 QL 5.272
37
Como calcular la capacidad Seis Sigma para un

proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
Qu proceso se considera?
Cuntas unidades tiene el proceso?
Cuntas estn libres de defectos?
Facturacin y CxC
1,283
1,138
Calcular el desempeo del proceso

Calcular la tasa de defectos
1138/1283=0.887
1 - 0.887 = 0.113
Determinar el nmero de oportunidades

que pueden ocasionar un defecto (CTQs)
24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ

0.113 / 24 = .004709
Calcular los defectos x milln de oportunidades
DPMO = 4,709
Calcular #sigmas con tabla de conversin de sigma 4.1
38
2A1 Las fases DMAIC de 6 Sigma

Definicin
Medicin
Anlisis
Control
Mejora
39
2A1 Las fases de Seis Sigma

(DMAIC)
Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a

ser mejoradas
Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de
respuesta
Analizar: Identificar la causa raz de los defectos
(variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: Monitoreo para mantener mejora
40

(RDMAICSI de M. Harry)
Reconocer: los estados reales del negocio

Definir: los planes a implementar para mejorar cada
estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten los
planes
Analizar: las brechas en el desempeo del sistema
contra benchmarks
41

(Harry)
Mejorar: los sistemas para lograr las metas de

desempeo
Control: de caractersticas a nivel de sistema crticas
para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en
su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco
de planeacin estratgica
42
Modelo DFSS para Seis Sigma
43
Modelo DFSS de Simon - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente

Medir: Identificar necesidades del cliente y
especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseo
Disear: Desarrollar los procesos y productos para

cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseo
44
Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes:
Lean Manufacturing
Diseo de experimentos
Diseo para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los

asteroides
45
2A1 Resultados de Seis Sigma
Reducciones de costo
Incremento de participacin de mercado
Reduccin de defectos
Mejoras en la productividad
Mejora en la satisfaccin del cliente

Reducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
46
2A1 Razones por las

que funciona Seis Sigma
Resultados en las utilidades

Involucramiento de la direccin
Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC)
Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin del xito clara
Infraestructura de personal entrenado (black belts,
green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
Mtodos estadsticos utilizados adecuados
47
2A1 Empresas que han adoptado

la filosofa Seis Sigma
Motorola, General Electric, Dupont
Polaroid, Kodak, Sony, Toshiba
Allied Signal, Black and Decker, Dow Chemical
Federal Express, Boeing, Johnson & Johnson
Navistar
48
Despliegue de Seis Sigma

21,B. Recursos humanos apoyo a Seis Sigma
2C. Anlisis FODA
2D. Contribuciones de los gurs de la calidad a
Seis Sigma
49
2A1 Infraestrura de apoyo a SS
Black belts:
Promotores de proyectos de mejora con base en SS

Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales SS
Identifica oportunidades de mejora
Influye y aboga en el uso de herramientas y estrategia
de Seis Sigma
Green Belts
Lderes de proyecto en su rea

Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma
50
2A1 Entrenamiento
tpico en Seis Sigma
1a. Semana:
Panorama y ruta DMAIC, Mapeo de proceso, QFD

FMEA, efectividad organizacional, MINITAB
Capacidad de proceso, Anlisis de sistemas de
medicin
2a. Semana:
Pensamiento estadstico
Intervalos de confianza y Pruebas de Hiptesis
Regresin y correlacin simple
Anlisis Multivari
51
2A1 Entrenamiento
tpico en Seis Sigma
3a. Semana:
ANOVA
Diseo de experimentos (factoriales, fraccionales,
diseos de bloques balanceados)
Diseos de superficie de respuesta
Regresin mltiple
Herramientas de facilitacin
4a. Semana:
Planes de control, A Prueba de Error

Desarrollo de equipos, herramientas especiales
52
2A2 Sistemas de negocio
Sistema:
Sistemas de negocio:
Es una serie de acciones, actividades, elementos,

componentes, departamentos o procesos que
colaboran juntos para un propsito determinado
Se forman de una variedad de procesos tales como

ventas, planeacin, recursos humanos, etc.
Liderazgo directivo: cmo dirigen a la org.?
Planeacin estratgica, enfoque al cliente y mercado,

informacin y anlisis, enfoque a los recursos humanos
y gestin de procesos
53
2A2 Procesos
Proceso como parte de un sistema o subsistema:
Es un nmero de elementos individuales, acciones o pasos.

Omdahl lo define como un conjunto de actividades y
recursos interrelacionados que transforman entradas en
salidas con el objetivo de agregar valor
Un esquema tpico es el diagrama de la tortuga
54
2A2 Procesos
Procesos de negocio:
Las interacciones deben ser evaluadas para asegurar que las

mejoras en una operacin no afecten en forma negativa a
otra operaciones
Las responsabilidades funcionales ms comunes son:

Recursos Humanos, Ingeniera,
Ventas y Mercadotecnia,
Finanzas, Legal, Manufactura,
Seguridad e Higiene, Investigacin y desarrollo,
Compras, TI, Planeacin de produccin,
Calidad, Medio ambiente, Tecnologa
Servicio
55
2A2 Colaboracin entre funciones
Segn Galbraith:
Es necesaria la colaboracin lateral de funciones

agrupadas para producir el resultado requerido, todas
son interdependientes.
Las reglas para mejora la integracin son:
Reglas y procedimientos claros, todos saben que hacer

Referencia jerrquica, los problemas de coordinacin van a un
superior
Planeacin: metas y objetivos bien conocidos
Contacto directo entre gerentes, cara a cara
Roles de enlace con otras reas
Organizacin matricial para proyectos
56
2A3 Modelo generalizado

de proceso
Todas las entradas y salidas son medibles; las mediciones en el
proceso ayudan a controlarlo; la retroalimentacin de procesos
posteriores ayudan a mejorar los procesos anteriores
Mediciones de salidas
Mediciones de
procesos
Proceso
Control de proceso
Proceso
Anterior
Mediciones de entradas
Base de datos de la empresa
Proceso
siguiente
57
2A3 Mapa de procesos SIPOC

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Entradas
Procesos y sistemas
Salidas
Proveedores
Clientes
Retroalimentacin
Retroalimentacin
Banco de informacin
58
2A3. Modelo SIPOC
Ventajas:
Muestra las actividades multifuncionales en un

diagrama simple
Es un esquema panormico al cual se le puede
agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable a todas las

organizaciones
59
2.B Liderazgo
Liderazgo en la empresa
Papeles y responsabilidades para Seis Sigma
60
2B1 Liderazgo en la empresa
Los programas Seis Sigma no suceden

accidentalmente, deben contar con el compromiso y
soporte de la administracin en aspectos de recursos
y herramientas
Hay dos pocas donde es difcil implementar
proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le
interesa) y cuando son malas (la prioridad es
sobrevivir)
61
Organizacin para Seis Sigma
62
Pirmide de Capacitacin
en Seis Sigma
Directores - Entrenamiento de promotores
Candidatos a Master Black Belts - Capacitacin MBB
Gerencias - Capacitacin ejecutiva

Candidatos a Black Belts - Capacitacin BB
(a tiempo completo o parcial)
Supervisores - Capacitacin panormica
Candidatos a Green Belt - Capacitacin GB
Todos los empleados - Capacitacin de
introduccin a Seis Sigma
63
2B1 Liderazgo en la empresa
Funciones de los Black Belts:
A tiempo completo reportando a los promotores, los

Green Belts se asignan a grupos de mejora conforme
sea necesario (1 BB por cada 100 empleados)
A tiempo parcial, desempeando sus funciones
normales, apoyan a los equipos de trabajo (1 BB por
cada 3 GB)
Los Master Black Belts son responsables de apoyar a
los Black Belts
64
2B1 Reconocimiento y refuerzo
Los BB y GB deben tener un plan de carrera de forma

que se comprometan con los programas de
capacitacin
Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles
por las mejoras alcanzadas a todos los miembros
participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la

moral de los miembros de los equipos de proyectos
65
2B1 Papeles en Seis Sigma
Black Belts:
Son ms efectivos a tiempo completo, son personas

capacitadas y con habilidades para coordinar proyectos
de mejora demostradas con ahorros y beneficios.
Actan como consultores y asesores
Master Black Belts
Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades

demostradas como Black Belt y habilidades de
asesora, instruccin, educacin y promocin
66
Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las

herramientas estadsticas y de solucin de problemas
para los proyectos con impacto financiero y a clientes
Estn bajo la tutela de los Black Belts
Promotores ejecutivos
Son lderes que comunican, guan y dirigen el

despliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento en panorama de Seis Sigma,
sus herramientas y mtodos
67
Propietarios de procesos:
Coordinan actividades de mejora de procesos y

monitorea los avances, trabaja con Black Belts para
mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces
actan como Champions
Champions
Son representantes de la alta direccin que controlan y

asignan recursos para promover mejoras, se involucran
en todas las revisiones de proyectos en su rea de
influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma
68
2B1 Estructura para Seis Sigma

FUNCIONES
OPCIONES
Direccin
Comit o consejo de
apoyo
Gestin de Seis Sigma
Gte., Director, Master

Black Belt
Propietario de proceso
Champion, promotor
Promotor
Propietario de proceso,
Champion
Asesor
Black Belt, Master BB
Lder de equipo
Supervisor/Facilitador,
Black Belt, Green Belt
Miembro de equipo
Green Belt, asociado
69
2.C Metas y objetivos

organizacionales
Enlazando proyectos a metas organizacionales
Anlisis de riesgo
Evaluacin de ciclo cerrado / Administracin del

conocimiento
Historia de la mejora organizacional Gurs de la
calidad
70
2C1 Enlace de proyectos con

metas organizacionales
Evaluar si la organizacin est lista para el cambio:
Evaluar el escenario futuro del negocio
hay estrategias claras?,se pueden alcanzar las metas

financieras y organizacionales?, respondemos a nuevas
circunstancias?
Evaluar el desempeo actual del negocio
Cmo son nuestros resultados actuales?, qu tan

efectivamente cumplimos con clientes?,qu tan efectiva es
la operacin?
71
2C1 Enlace de proyectos con

metas organizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas
Qu tan efectivos somos para manejar cambios?, qu tan

bien manejamos los procesos multifuncionales?, se tiene
conflictos con Seis Sigma?
Las empresas Seis Sigma tienen equipos de mejora ya en

operacin y slo asignan Black Belts conforme sea
necesario
72
2C2 Estudio de estrategias de 500

empresas en relacin a Calidad,
Utilidades y Productividad (E&Y 92)
DESEMPEO
QUE HACER
QUE NO HACER
POBRE
(usar 7Hs
para fruta
colgante)
Concentrarse en lo bsico
Usar equipos de sol. De prob.
Usar administracin por costos
Emprender innovacin con clientes
Empowerment
Benchmarking
Fijar metas y dar seguimiento

MEDIO
Simplificar los procesos
(usar 7Hs
para mejorar) Usar equipos de mejora
ALTO
(ambiente
adecuado p.
Seis Sigma)
multidisciplinarios
Involucrar a la gerencia media
Benchmarks con otras organizaciones

Facultar a empleados
(empowerment)
Comunicar planes estratgicos
Mejorar continuamente
73
2C2 No implantar Seis Sigma si
La empresa ya tiene implementado un programa de

mejora de procesos efectivo
Los cambios actuales ya tienen abrumado al personal
y los recursos
Los beneficios potenciales son insuficientes para
financiar las inversiones necesarias para soportar a
Seis Sigma
74
2C2 Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,

amenazas, debilidades y oportunidades)
Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer

Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave,
tecnologa, posicin en el mercado, reputacin
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es una condicin en la

queda en desventaja
Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos costos
indirectos, sin personal calificado, imagen de mala
calidad
75
2C2 Fuerzas y debilidades

Fuerzas internas
Debilidades internas
Competencias distintivas
Finanzas slidas
Liderazgo en el mercado
Tecnologa propietaria
Ventajas en costo
Habilidades de marketing
Mfra. de clase mundial
Habilidades tcnicas del
personal
Imagen reconocida
Habilidades en Web
Muchas metas
Falta de enfoque en la
estrategia
Instalaciones obsoletas
Tecnologa obsoleta
Gerencia sin experiencia
Problemas de Mfra.
Poca habilidad en Mktg.
Sin capital para crecer
Poco flujo de efectivo
I y D inadecuado
No se implementa los
planes
76

Anlisis del entorno:
Economa: condiciones econmicas y tendencias del

mercado
Socio-Poltico: gobierno local, regional, nacional,
global, grupos de inters o aspectos legales
Social: sistema de valores, patrones sociales y
demogrficos, disponibilidad de personal calificado
77

Anlisis del entorno:
Tecnologa: actual y anticipada
Competencia: desempeo de la competencia y

tendencias
Todos los niveles deben participar en las juntas de

estrategia, incluyendo los nuevos empleados
78
2C2 Anlisis FADO - SWOT (fuerzas,

Anlisis de oportunidades y amenazas:
Estrategia alineada con las oportunidades adecuadas a

las capacidades de la empresa
Estrategia de defensa contra amenazas externas
Estrategia de adaptacin a cambios en el entorno
Impacto de Internet
79
2C2 Oportunidades y amenazas

Oportunidades externas
Amenazas externas
Expansin a nuevos
mercados
Ampliar lneas de
productos
Incursionar en nuevos
productos
Poca rivalidad industrial
Mnimas regulaciones
Nuevas tecnologas
Ciclo de crecimiento
positivo
B2B en Interner
E-Commerce
Competencia global
Productos sustitutos
disponibles
Lento crecimiento del
mercado
Requerimientos legales y
regulatorios
Ciclo recesivo
Clientes o proveedores
fuertes
Nuevos competidores
B2B en Internet
E-Commerce
80
2C3 Administracin del

conocimiento
Es un proceso que puede usar la empresa para construir

sus capacidades para mantener y mejorar su desempeo
El objetivo es tener el conocimiento adecuado, en el
tiempo y en el lugar requerido
Puede ser tan simple como tener a un grupo de expertos
a mano para obtener la mejor respuesta en caso
necesario
La informacin debe ser guardada, organizada y accesible
para tener valor y enriquecer el desempeo de la
organizacin
81

conocimiento - Definiciones
Conocimiento: informacin formando un patrn del cual se

pueden hacer inferencias y predicciones explcitas
Aprendizaje organizacional: el proceso de crear (puede ser

por experiencia), asimilar, diseminar y aplicar conocimiento en
la empresa. Por ejemplo el aprendizaje por experiencia.
Memoria organizacional: la informacin almacenada del

historial que puede servir como referencia para tomar
decisiones
82

conocimiento - Definiciones
Administracin del conocimiento: el conjunto de procesos

activos que soportan a la empresa en la creacin, asimilacin,
diseminacin y aplicacin del conocimiento
Conocimiento tcito: es el conocimiento que reside en las
mentes del personal, pero no en una base de datos (intuicin,

sentimientos, actitudes, etc.). Es necesario difundir este
conocimiento por medio de grupos de discusin
83

conocimiento
Administracin de documentos: es la propiedad

intelectual que la organizacin desea controlar
Administracin del Conocimiento: no es est estructurado

y va ms all de un documento
De acuerdo a Duffy la estructura de la administracin

del conocimiento tiene tres capas:
Capa de Datos: enlaza diferentes medios (BD, video)

Capa de Proceso: enlaza los datos con la gente
Interfase de usuario: acceso a los activos de informacin
para la gente
84

conocimiento - arquitectura
Interfase de usuario (UI): el acceso del personal a la
informacin, debe ser muy intuitivo y sensible para el usuario
Metamodelo y Mapa de conocimiento: es el sistema de

navegacin para permitir que los usuarios encuentren la
informacin que buscan
Almacenamiento (repository): son los dispositivos de
memoria como servidores, bases de datos, sistemas de

documentacin y sitios Web. Son la seccin amarilla para fcil
acceso
85

conocimiento - arquitectura
Herramientas de acceso: Modelos de seguridad, interfases
de directorio, interfases de redes, localizacin del conocimiento,

tipos de bases de datos, protocolos requeridos, motores y
herramientas de acceso, motores y herramientas de distribucin
Quinn: el conocimiento crece de forma exponencial cuando se

comparte, ya que se proporcionan preguntas de
retroalimentacin y modificaciones, enriquecen las
competencias
Competencias centrales: son el aprendizaje colectivo en la

organizacin, como coordinar capacidades de produccin y
como integrar diversas corrientes tecnolgicas. Proporcionan
86
acceso a mercados, son difciles de imitar

conocimiento Factores de xito
Enlazar la administracin del conocimiento al

desempeo econmico: uso de patentes obsoletas;
contabilizar el conocimiento en propuestas y servicios
Mantener una infraestructura tcnica y

organizacional: Lotus Notes, WWW, comunicaciones y redes
Desarrollar una estructura estandarizada y flexible de
conocimiento: debe haber flexibilidad ya que el conocimiento
no es estructurado, tanto un sistema rgido como muy suelto no

son efectivos
87

conocimiento Factores de xito
Cultivar una cultura amigable con el conocimiento: el

personal no debe tener miedo de compartir el conocimiento
Desarrollar un lenguaje y propsito claro: los trminos

empleados en el conocimiento deben ser claros para todos
Cambiar las prcticas motivacionales: fomentar la
motivacin a crear, compartir y compartir el conocimiento ya

que es un factor crtico en las organizaciones
Crear mltiples canales: para transferir el conocimiento

Demostrar el soporte de la direccin
88
2.D Fundamentos de Seis Sigma
Historia de la mejora organizacional Gurs de la

calidad que han influido en Seis Sigma
89
2D1 Gurs de la calidad que han

influenciado en Seis Sigma
Guru
Contribucin
Philip B. Crosby
Involucramiento de la direccin (ID), 4

absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad
W. Edwards Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el

sistema, constancia de propsito
Armand Feigenbaum
Control total de calidad / Gestin e ID
Kaoru Ishikawa
Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.
Joseph Juran
ID, triloga de la calidad, mejoramiento por

proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de

control, ciclo PHVA, usar estadstica para mejora
Genichi Taguchi
Funcin de prdida, relacin seal a ruido,

Diseos de experimentos, diseos robustos
90
Philip B. Crosby
Filosofa de calidad:
Calidad es conformidad con los requisitos
Cuatro absolutos:
Calidad significa conformidad a los requerimientos
La calidad viene de la prevencin
El desempeo estndar en calidad es cero defectos
La medicin de la calidad es el costo de la no

conformidad
91
Philip B. Crosby
Los 14 pasos:
Compromiso de la direccin
Equipos de mejora de calidad
Medicin; Costo de calidad; Concienciacin en calidad
Accin correctiva; Planeacin cero defectos
Educacin de los empleados; Da cero defectos
Establecimiento de metas; Remocin de causa de error
Reconocimiento; Consejos de calidad
Repetir el ciclo
92
Edward W. Deming
Fundador de la tercera ola de la revolucin industrial
Un producto o servicio tiene calidad si proporciona

valor y goza de un mercado sustentable
14 obligaciones de la direccin
Constancia de propsito para mejora de productos

Adoptar la nueva filosofa, estamos en la nueva era
Cesar la dependencia de la inspeccin
Finalizar la prctica de negocios basadas en precios
Continuamente mejorar los procesos y sistemas
Instituir entrenamiento en el puesto
Instituir una supervisin con liderazgo
93
Edward W. Deming
14 obligaciones de la direccin
Eliminar el miedo a participar por los empleados

Eliminar barreras entre departamentos
Eliminar eslogans sin proporcionar los mtodos
Eliminar cuotas numricas
Eliminar los obstculos que impiden a los empleados
sentirse orgullosos de su trabajo
Instituir programas de educacin y reentrenamiento
Enfatizar lo anterior para transformar a la organizacin
94
Edward W. Deming
Las 7 enfermedades que deben curarse:
Falta de constancia de propsito para planear y

mantener productos y servicios
nfasis en utilidades a corto plazo
Evaluacin de desempeo del personal
Movilidad de los gerentes
Uso de figuras no conocidas por la gerencia
Costos mdicos excesivos
Costos de garanta y legales excesivos
Otras aportaciones: Ciclo PDCA, concepto de 85% de la

mejora por la administracin y 15% por el operario
95
Edward W. Deming
La reaccin en cadena:
La calidad del producto se incrementa; decrece el

costo
Se reduce el tiempo de desarrollo y produccin
Se tiene un sistema de costos
Se hace divisin de tareas y especializacin
El futuro cercano es ms predecible
Mejora el nivel de vida
El sistema proporciona ms y mejores empleos
96
Edward W. Deming
Respuesta del mercado a la reaccin en cadena:
El cliente obtiene precios reducidos
Hay cooperacin del cliente
Se proporcionan nuevos productos y servicios
Se logra mayor satisfaccin de clientes
Hay una reduccin de la competencia
97
Dr. Armand V. Feigenbaum
Define al Total Quality Control como:
El TQC es un sistema efectivo para integrar el

desarrollo, mantenimiento y mejora de la calidad por
los diversos grupos de la organizacin de tal manera

de poder producir productos u ofertar servicios en los
niveles ms econmicos enfocados a obtener la
satisfaccin plena del cliente
98
Factores de xito del TQC:
Es un proceso que involucra a todas las funciones
La calidad es eso que el cliente dice que es
Los costos de calidad y de produccin estn

relacionados, a mayor calidad menores costos
Se requiere el compromiso individual y de equipo
La calidad es una forma de direccin por liderazgo
99
Factores de xito del TQC:
La calidad y la innovacin pueden trabajar juntos en el

desarrollo del producto
Por tica todos los gerentes deben estar involucrados
en la calidad y no solo los especialistas
Requiere mejora continua, con el uso de tecnologas
actuales y nuevas
Es la ruta ms econmica hacia la productividad
implementada con clientes y proveedores
100
Algunas frases clebres:
La calidad es responsabilidad de todos, pero puede

transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el
liderazgo adecuado en la organizacin.
Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo
hacia los procesos de trabajo perfecto
101
Dr. Kaoru Ishikawa
Define el Contol Total de la Calidad como:
TQC es el desarrollo, diseo, produccin y servicio de

un producto que es el ms econmico, ms til, y
siempre satisfactorio al cliente
Algunos estatutos recomendados:
El siguiente proceso es el cliente

Entrenamiento y empowerment de los empleados
Enfoque a la satisfaccin del cliente
Eliminacin de seccionismo (no es mi responsabilidad)
Supervisin humana
102
Dr. Kaoru Ishikawa
Caractersticas distintivas del CWQC japons:
Mayor educacin y entrenamiento en control de calidad

Los crculos de calidad slo representan el 20% del
CWQC
Participacin por todos los miembros de la empresa
Realizar auditorias de calidad
Uso de las 7 herramientas bsicas y mtodos
estadsticos avanzados
Promocin nacional de actividades de control de
calidad
Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el

padre del control de calidad japons
103
Dr. Joseph M. Juran
Filosofa de calidad:
Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad,

haciendo miles de mejoras ao tras ao
Calidad es adecuacin al uso
104
Dr. Joseph M. Juran
Recomendaciones para el xito
Compromiso de la alta direccin en tiempo y recursos

Las metas especficas de mejora de la calidad deben
estar integradas en el plan de negocios de la empresa
La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a
individuos
Los trabajadores deben tener empowerment para
participar en los proyectos de mejora
El personal debe ser entrenado para la gestin y la
mejora de la calidad
105
Dr. Joseph M. Juran
Triloga de Juran. Sugiere que la calidad debe

atenderse en forma similar que otras funciones:
Planeacin de la calidad: crear los procesos que

permitan lograr los objetivos
Control de la calidad: control y monitoreo de procesos
atendiendo problemas espordicos
Mejora de la calidad: proyectos de mejora para reducir
las prdidas crnicas y estar en mejor posicin
La direccin debe seguir estos pasos tal como lo hace para los
presupuestos financieros, control de costos y mejora de las
utilidades
106
Dr. Walter A. Shewhart
Aportacin:
Desarroll las cartas de control que permiten reconocer

cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.
Identifica causas especiales y causas comunes de
variacin en las cartas de control
Desarroll el Crculo de mejora PDCA
107
Dr. Walter A. Shewhart
Ciclo de mejora Plan Do Check Act
Plan: qu cambios de desean?, qu datos se requieren?

Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en
pequea escala
Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming
Study Qu aprendimos y qu podemos predecir de lo
aprendido?
Act: En base a lo aprendido, es necesario mejorar todo o

parte del proceso para satisfacer a clientes internos o
externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno
108
Dr. Genichi Taguchi
Es el padre de la Ingeniera de Calidad
Filosofa de calidad
La calidad est relacionada con la prdida financiera a

la sociedad causada por un producto durante su ciclo
de vida
109
Dr. Genichi Taguchi

Calidad del producto
Evaluacin de la calidad
La funcin de prdida y la relacin seal a ruido son

formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta
establecida. El costos de incrementa parablicamente
conforme la caracterstica del producto se aleja del
valor meta
Mejora de la calidad y factores de costo
Usar mtodos estadsticos para el diseo del sistema,

diseo de parmetros y diseo de tolerancias del
producto, incluyendo QFD, relacin S/N y DOE con
arreglos ortogonales
110
Dr. Genichi Taguchi

Calidad del producto
Monitoreo y mantenimiento de la calidad
Reducir la variabilidad de la lnea de produccin. Tomar

mediciones y usar la informacin como
retroalimentacin para la mejora
Sugiere el diseo de productos y procesos robustos:
Hacerlos insensibles a aquellas variables que son

incontrolables o con control deficiente, deben cumplir
la meta establecida
Sus mtodos mejoran productos y procesos
111
Preguntas
1. Usando la metodologa Seis Sigma, una empresa en 4.5 sigma tendra
una tasa de falla de:
a. 3.4 ppm
c. 1350 ppm
b. 233 ppm
d. 6210 ppm
2. La funcin de un Coach en una organizacin Seis Sigma tiende a ser
cubierto por:
I. Comit directivo
II. Dueos de proceso
III. Master Black Belts
IV. Black Belts
a. I y II
c. III y IV
b. II y III
d. I, II, III y IV
3. Una empresa que tiene resultados pobres en calidad, rentabilidad y
productividad est considerando implementar Seis Sigma. Una decisin
previa debe ser:
a. Excelente, se tienen muchas oportunidades de mejora muy fciles
b. Psimo, ellos probablemente no puedan soportar el esfuerzo
c. Psimo, necesitan atender primero sus actividades bsicas.
d. Excelente, ellos necesitan obviamente una estructura Seis Sigma
Preguntas
4. Un anlisis FODA desarrollado por la alta direccin es el camino ideal
para preparar un plan estratgico, EXCEPTO por el hecho de que:
a. Una persona lo genera
b. No incorpora las ideas y fortalezas de todos
c. La voz del cliente es una debilidad
d. Hay fatla de diversidad en el pensamiento de la alta direccin
5. Uno de los 14 puntos de la administracin del Dr. Deming

establece Cesar la dependencia de la inspeccin como forma
de lograr la calidad Lo que quiere resaltar es:
a. Muchas empresas emplean muchos inspectores entre 5 y 10%
del total de empleados
b. La calidad debe ser construida no inspeccionada
c. En muchos casos, los trabajadores deben realizar su propia
inspeccin y no confiarla en alguien ms
d. Muchas inspecciones manuales no ven entre el 10 y 20% de los
defectos bajo condiciones de trabajo tpicas
6. Cul de los siguientes gurs de la calidad se identifica con la
mejora por medio de proyectos como los de inversin?
a. Ishikawa
c. Juran
b. Deming
d. Crosby

Seis Sigma ASQ2 A

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Programa de certificacin

de Black Belts ASQ

C. Metas y objetivos de la empresa

D. Fundamentos de Seis Sigma

2.A Visin de la empresa

Valor de Seis Sigma

Sistemas y procesos de negocio

Entradas, salidas y retroalimentacin del proceso

2A1 Antecedentes de Seis Sigma

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableci

2A1 Antecedentes de Seis Sigma

En 1988 Motorola gan el premio Malcolm Baldrige,

Sigma es un trmino estadstico que se refiere a la

Definiciones de Seis Sigma

Seis Sigma es un proceso altamente disciplinado

Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca

que son de importancia crtica para el cliente

Es una estrategia de gestin que usa herramientas

estadsticas y mtodos de proyectos para lograr

Estrategia de Seis Sigma en GE

Resultados de Seis Sigma en GE

2A1 Distribucin grfica de la

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

La distribucin Normal Estndar

La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones

2A1 La Distribucin Normal Estndar

Caractersticas de la Distribucin Normal

rea bajo la curva normal

rea bajo la curva normal

Procesos normales y medias

Un proceso normal es el que su salida sigue una

= (X Media ) / (Sigma / raiz(n))

Sigma es un concepto estadstico que representa

0 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.

2 4.5 sigmas, se cumple la mayora de especs.

4.5 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos.

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

Por qu es importante lograr niveles

2A1 Capacidad de procesos

Motorola not que muchas operaciones en productos

2A1 Capacidad de procesos

La tasa de falla puede ser referida como los defectos por

Algunas capacidades a largo plazo son:

Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66

2A1 Capacidad de procesos

El trmino Seis Sigma se ha aplicado a operaciones

2A1 reas bajo la curva normal

2A1 Definicin estadstica de

El proceso se puede recorrer

2A1 Capacidad de Proceso

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo

Mtricas de desempeo de proceso

La gestin de procesos de negocios efectiva (BPM)

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y

CSF factores crticos de xito, DPMOs, rendimiento y

Nivel de negocio - Balanced Scorecard (Kaplan y

Procesos internos del negocio (operaciones)

Aprendizaje organizacional y crecimiento

Efectividad del negocio, mide que tan bien se

Eficiencia operativa, en funcin de costo y tiempo

Los equipos que ven el impacto de sus esfuerzos en