Estudo de Caso: O que deu Errado?

A empresa em que trabalho um conglomerado fabricante de celulose e papel.

Nossa matria-prima vem de grandes florestas artificiais, que fornecem um
suprimento de certas espcies de madeira s vrias fbricas do grupo. Essas
reas florestais precisam estar constantemente sendo renovadas, com um
horizonte de tempo bastante longo a rvore que est sendo cortada hoje foi
plantada cerca de 15 anos atrs.
As reas de reflorestamento exigem muitos cuidados. Um deles a limpeza
peridica em volta das mudas, removendo a vegetao concorrente que ali
nasce, para que o crescimento das rvores no fique prejudicado. H pouco
tempo, tivemos que fazer a limpeza de uma rea de reflorestamento, recmimplantada num Estado do sul do Brasil.
Para essa tarefa, recrutamos pessoal da periferia de uma grande cidade da
regio, por meio de empreiteiros de mo de obra temporria, chamados
gatos. Esses empreiteiros recrutam o pessoal, em geral desempregados, e os
leva para o local de trabalho, apanhando-os no fim do dia.
Nesse sistema, fazemos o pagamento diretamente aos trabalhadores, e o
empreiteiro recebe uma porcentagem sobre o total dos ganhos de seu
pessoal.
Desta vez, estabelecemos tarefa e pagamento dirios e fixos para os
trabalhadores. Eles deveriam limpar 100 ps (mudas) por dia, ganhando para
isso um pagamento que aqui designei de $ 100. Com esse sistema, o
trabalhador no tinha necessidade de trabalhar 8 horas por dia para ganhar
seus $ 100. Os 100 ps poderiam ser cuidados em 6 ou at menos horas por
dia, o que, efetivamente, comeou a ocorrer.
Pensando em aproveitar melhor o dia de trabalho, eu e meus colegas fizemos
uma modificao no sistema de pagamento. Em primeiro lugar, aumentamos o
pagamento de $ 100 para $ 120, pela mesma quantidade de mudas.
Em segundo lugar, estabelecemos um prmio de produtividade. O nmero de
mudas cuidadas que superasse as primeiras 100 corresponderia a um
pagamento adicional. Pensamos, assim, que os trabalhadores cuidariam, em
mdia, de 100 mudas em 6 horas, ganhando $ 120, e trabalhariam mais duas
horas, cuidando, aproximadamente, de mais 20 mudas para ganhar o prmio
de produtividade.

Sabem o que aconteceu? Eles passaram a trabalhar o suficiente para ganhar os

mesmos $ 100 que ganhavam antes, ou seja, um nmero menor de horas,
cuidando, consequentemente, de menos mudas. Estvamos pagando, ento, $
100 pela limpeza de apenas 80 ps.
Questes:
1. Por que os trabalhadores no se deixaram motivar pelo pagamento
adicional?
2. Qual deveria ter sido o estmulo oferecido, para obter o aumento desejado
de produtividade?
3. No lugar do personagem que est fazendo a narrativa, o que voc teria feito?
O que voc pretende fazer em seguida?

Segundo Maximiniano, o desempenho no trabalho o resultado que uma

pessoa consegue com a aplicao de algum esforo. O desempenho positivo
quando o resultado beneficia: A prpria pessoa; O grupo do qual ela participa;
Um cliente ou a organizao na qual trabalha.
O desempenho na realizao de qualquer tipo de tarefa ou objetivo
influenciado por foras chamadas motivos. So as foras que produzem a
motivao para o trabalho. Da diz-se que houve um motivo para que
determinado funcionrio tomasse uma posio acerca de uma necessidade da
empresa, de um cliente etc.
Quando h um motivo, h tambm, a fora interior, onde a pessoa se sente
motivada a realizar uma tarefa ou meta. Assim, estando motivada, significa
dizer que essa pessoa apresenta disposio favorvel ou positiva para realizar o
trabalho.
O Conceito de Motivao:
A motivao para o trabalho resultante de uma interao entre os motivos
internos das pessoas e os estmulos da situao ou ambiente.

Motivos internos: so as necessidades, aptides, interesses, valores e

habilidades das pessoas. Os motivos internos fazem cada pessoa ser capaz de
realizar certas tarefas e no outras; sentir-se atrada por certas coisas e evitar
outras; valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. So os
impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afetados por fatores
sociolgicos, como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte.
Motivos externos: so estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou
objetivos que a pessoa persegue. Os motivos externos satisfazem necessidades,
despertam sentimentos de interesse ou representam recompensas desejadas.
Consideram-se ainda motivos externos, todas as recompensas e punies
oferecidas pelo ambiente em que o indivduo esteja inserido, como por
exemplo: os padres estabelecidos pelo grupo de colegas, os valores do meio
social, as oportunidades de carreira e muitos outros componentes da situao
de trabalho e da vida diria.
Assim, para o estudo de caso em questo, salientamos que os servios
realizados na zona rural, via de regra, caracterizam-se por trabalho intensivo
onde frequentemente exige-se do boia fria alta produtividade em tempo
limitado, porm em condies inadequadas de trabalho, com problemas de
ambiente, equipamentos e processos. Tais condies acabam levando
insatisfaes, cansaos excessivos, queda de produtividade, problemas de
sade e acidentes de trabalho.
As condies do ambiente de trabalho e de relacionamento com o lder, no
esto descritas no texto. No pudemos detectar as condies do recrutamento
e o relacionamento mantido entre a companhia e os trabalhadores.
- A empresa fornecia a alimentao? Eles tinham EPIs? Como eram tratados?
Conforme Maslow esses fatores so componentes das necessidades dos
trabalhadores e que devem ser observados pelas organizaes.
Acreditamos que por serem trabalhadores temporrios, sem perspectivas de
efetivao, eles consideravam trabalhar apenas para suprir as suas
necessidades bsicas. Ao no se empenharem para cumprir as metas do
contratante demonstraram que eram pessoas resignadas.
Observamos tambm que a produo caiu de 100 para 80 mudas e isso
entendemos como prejuzo para empresa.

Talvez, nesse caso especfico, a melhor maneira de incentiv-los seria propor

uma remunerao por unidade de muda e um prmio no em dinheiro, mas
em algo que realmente fosse de interesse dos trabalhadores.
Particularmente, pensamos que a melhor soluo para esses trabalhadores
seria a organizao de uma cooperativa prestadora de servios, com isso
estariam eliminando o gato que era remunerado com um percentual sobre a
produo deles. Estariam negociando diretamente com o contratante onde
poderiam exigir as condies de trabalho dentro de seus interesses e
necessidades.