Proceso Toma de Decisiones

El Proceso de Toma de Decisiones
Giannina Costa Lizama
Tomar de Decisiones
Proceso durante el cual una o mas personas
deben escoger entre dos o ms alternativas.
Tomar de Decisiones
Cada uno de nosotros tomamos a cada
instante decisiones en forma individual o
colectiva
Tomar de Decisiones
Dentro de la organizacin el proceso de
toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
Tomar de Decisiones
La toma de decisiones en una

organizacin se circunscribe a
una serie de personas que
estn apoyando el mismo
proyecto.
Debemos empezar por hacer

una seleccin de decisiones, y
esta seleccin es una de las
tareas de gran importancia.
Tomar de Decisiones
Generalmente se dice que las decisiones son
algo as como el motor de los negocios y de
una adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier
organizacin.
Tomar de Decisiones
Los administradores
consideran a veces la toma
de decisiones como su
trabajo principal, porque
constantemente tienen que
decidir lo que debe hacerse,
quin ha de hacerlo, cundo
y dnde, y en ocasiones
hasta cmo se har.
Tomar de Decisiones
Sin embargo, la
toma de decisiones
slo es un paso de
la planeacin.
Solucin de Problemas y Toma de Decisiones.
Mucho del trabajo que se realiza en la

Organizacin, radica en la solucin de
problemas y toma de decisiones. A menudo
lo hacen reaccionando ante ellas bajo el
factor estrs o tiempo.
Toma de Decisiones.
La Toma de Decisiones es una destreza

que puede ser aprendida por todos.
Existen dos tipos bsicos de decisiones:
las que se dan usando un proceso
especfico y aquellas que se dan por s
solas.
10
Toma de Decisiones.
Ambos tipos proveen oportunidades y

experiencias de aprendizaje.
Utilizar un proceso especfico en la toma
de decisiones reduce los niveles de estrs.
Las decisiones optimas utilizan un
proceso definido.
11
Toma de Decisiones.
El proceso de toma de decisiones est basado en

los valores y percepciones del aquel que toma la
decisin.
Incluye la consideracin de alternativas y opciones
a travs de una evaluacin peridica de las
decisiones y sus efectos.
Cada problema puede ser visto como una
oportunidad de cambio.
12
TIPOS DE TOMA DE DECISIONES.
Programadas: Es diseado y planificado con

procedimientos especficos.
No programadas: Se dan de forma espontnea

o sin la programacin que requiere la toma de
decisiones.
Coercitivas: Toma de decisiones obligada y sin
la participacin de las partes concernidas.
13
Pasos para la toma de decisiones

1 IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS
PROBLEMA: Ruptura entre un estado existente y uno
deseado.
Tipos de problemas:
Metas.
Desempeo.
14
Pasos para la toma de decisiones:

S se presenta un problema complejo es aconsejable
que se proceda a contestar estas preguntas hasta que se
logren describir los problemas relacionados.
Preguntas a formular:
Qu crees que causa el problema?
Dnde, cmo y qu est pasando?
Con quin est pasando?
Por qu est pasando?
15
Pasos para la toma de decisiones:

Es importante verificar el entendimiento del

problema.
Esto se puede lograr con el dilogo con un par para
clarificar conceptos.
Establecer un orden o prioridad en los problemas a
tratar. Distinguir entre urgente e importante.
El entender nuestro rol en el problema
16

Tcnicas para identificar Problemas:
Espina de pescado (determinacin de causas de un problema).
Los 5 Por ques

Diagrama de Pareto: el 20% de las causas generan el 80% de los
problemas.
17

Espina de Pescado tambin llamado diagrama de Ishikawa
o de causa y efecto.
OBJETIVO: Ordenar por familias todas las causas que inciden sobre
un problema para analizarlas, organizar las relaciones mutuas y
determinar aquellas de mayor importancia.
No confundir:
Causas = Origen
Problema = Enfermedad
Efectos = Sntomas que se Giannina
perciben
Costa Lizama
18

Espina de Pescado
Pasos:
1. Generar una lista de causas.
2. Clasificar por familias.
3. Construccin del diagrama.
19

Espina de Pescado
20
EJERCICIO 1
En un restaurante han observado que en las ltimas
semanas los clientes devuelven una gran cantidad de
patatas fritas que vuelven a la cocina con los restos de
comida. Deciden aplicar el Diagrama de Ishikawa para
encontrar el origen de este problema que est provocando
una disminucin en la satisfaccin de los clientes.
Para ello concretan la definicin del problema a solucionar
y analizan la situacin en torno a las siguientes variables:
mano de obra (cocineros), maquinaria, materiales y
mtodo.
21
EJERCICIO 2
En una empresa los empleados se han quejado de las sanciones impuestas por llegar tarde
a sus puestos de trabajo, alegando que no hay suficientes elevadores para desplazar al
personal a la hora de la entrada y, desde luego, reclamando que por la misma razn la
salida se retrasa. El director general de la oficina no puede instalar ms elevadores y
tampoco tiene autoridad para extender la tolerancia de entrada o recortar la duracin de
la jornada de trabajo.
Una empresa de ingeniera industrial ha sido contratada para analizar el problema y ha
encontrado las siguientes causas posibles de la falta de capacidad en el transporte vertical.
Elabora un diagrama de causa y efecto con las hiptesis planteadas:
Las puertas permanecen abiertas durante largo tiempo aun cuando ya se ha llenado el carro.
El contrato colectivo tiene un puesto de elevadorista, esta persona ocupa un lugar en el carro y opera el
sistema en forma manual.
Todos los carros dan servicio a todos los pisos, pero la mayora de las personas van a los pisos intermedios.
Todos los empleados entran y salen a la misma hora.
Con frecuencia hay carros fuera de servicio por mantenimiento.
La gente se detiene a platicar y obliga al elevadorista a detener el carro.
Muchos empleados llegan a ltima hora.
Los elevadores han sido siempre los mismos y han manejado ms gente, pero el delegado sindical es nuevo por
22
lo que siente la obligacin de mostrar su activismo y combatividad gremial.
El edificio es antiguo y los motores elctricos son ms lentos que los modernos.

Diagrama de Pareto (Anlisis de Pareto)
Definicin: El principio de Pareto es tambin conocido como la
regla del 80-20
Estudi que la gente en su sociedad se divida naturalmente
entre los pocos de mucho y los muchos de poco; se
establecan as dos grupos de proporciones 80-20 tales que el
grupo minoritario, formado por un 20 % de poblacin,
ostentaba el 80 %.
En cualquier sistema natural o humano, El 20% del esfuerzo produce
el 80% de los resultados, el 80% restante es un desperdicio.
23

El 20% de las causas crean el 80% de los resultados y
viceversa.
24

El Anlisis de Pareto es una
comparacin cuantitativa y ordenada
de elementos o factores segn su
contribucin a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparacin es
clasificar dichos elementos o factores
en dos categoras:
Las "Pocas Vitales" y los
"Muchos Triviales"
25

26

Ejemplo 1
Paso 1
Paso 2
27

Ejemplo 1
Paso 3
Paso 4
28

Ejemplo 1
Paso 5
Paso 6
Interpretacin:
En el grfico obtenido se observa que un
20% de los tejidos (Algodn y Tul)
representan aproximadamente un 80% de
los defectos, por lo tanto centrndose la
empresa solo en esos 2 productos
reducira en un 80% el nmero de
defectos.
29
EJERCICIO 1
Un fabricante de heladeras desea analizar cuales son los defectos ms frecuentes
que aparecen en las unidades al salir de la lnea de produccin. Para esto,
empez por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos y determino
La cantidad de defectos ocurridos en cada uno de ellos. Determinar mediante Pareto
Cuales Seran las causas que debe hacerse cargo
30
EJERCICIO 2
Un gran almacn, que registraba elevados costos por hurtos, encarg a un grupo de
trabajo resolver el problema. Como el almacn dispona de varias plantas y ofreca
mercanca de naturaleza muy diferente, el equipo decidi empezar las investigaciones
recogiendo datos sobre los costos por hurtos en varias secciones y realizar un Anlisis
de Pareto.
31

5 por ques
Es una tcnica sistemtica de preguntas utilizadas
en una fase de anlisis de problemas para buscar posibles
causas principales
Por qu? Al menos 5 veces

Cundo se utiliza?
Cuando se requiere llegar a la causa raz de un problema.
32

5 por ques
Cmo se utiliza?
Realizar lluvia de ideas.
Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a
identificar Por que as? O Por qu esta pasando esto?
Continuar preguntando Por qu? al menos 5 veces. Esto reta al equipo
a buscar el fondo del problema y no conformarse con causas ya probadas
o ciertas!
Habr ocasiones en donde se podr ir a ms de 5 Por qus.
Durante este tiempo NO se debe empezar a decir quien.
33

5 por ques
Ejemplo:
Mi auto no arranca. (el problema)
1.- Por qu no arranca? Porque la batera est muerta.
2.- Por qu la batera est muerta? Porque el alternador no funciona.
3.- Por qu el alternador no funciona? Porque se rompi la cinta.
4.- Por qu se rompi la cinta? Porque el alternatdor est fuera de su
tiempo til de vida y no fue reemplazado.
5.- Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto
de acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
Evidentemente, este ejemplo podra seguirse ms an, con ms preguntas.
Esto sera correcto
34
Ejemplo de Lincoln
Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba
deteriorando ms rpido que cualquiera de los otros monumentos
de Washington D.C, - Por qu...?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Porque se limpiaba con ms frecuencia que las otros monumentos - Por qu...?
Se limpiaba con ms frecuencia porque haba ms depsitos de pjaros en el
monumento de Lincoln que en cualquier otro monumento - Por qu...?
Haba ms pjaros alrededor del monumento de Lincoln que en cualquier otro
monumento, particularmente la poblacin de gorriones era mucho ms numerosa Por qu...?
Haba ms comida preferida por los gorriones en el monumento de Lincoln
especficamente caros - Por qu...?
Descubrieron que la iluminacin utilizada en el monumento de Lincoln era
diferente a la de los otros monumentos y esta iluminacin facilitaba la
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reproduccin de caros.
Cambiaron la iluminacin y solucionaron el problema.
Ejercicio 1
Por que se produce una baja asistencia a votar por parte de la
juventud Chilena- Por qu...?
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EJERCICIO 1
En un restaurante han observado que en las ltimas
semanas los clientes devuelven una gran cantidad de
patatas fritas que vuelven a la cocina con los restos de
comida. Deciden aplicar el Diagrama de Ishikawa para
encontrar el origen de este problema que est provocando
una disminucin en la satisfaccin de los clientes.
Para ello concretan la definicin del problema a solucionar
y analizan la situacin en torno a las siguientes variables:
mano de obra (cocineros), maquinaria, materiales y
mtodo.
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2 IDENTIFICACIN DE CRITERIOS DE DECISION
Criterios: Aspectos relevantes para tomar una decisin.
Ej: costes, riesgo, calidad, etc.
3 PONDERACIN DE CRITERIOS.
Priorizar y jerarquizar los criterios asignndoles un peso

relativo a cada uno de ellos en funcin del problema.
38

4 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.
Consiste en desarrollar el mayor nmero de alternativas para
poder tener ms posibilidades de elegir la mejor.
Tcnicas de creatividad.
5 ANLISIS Y EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS.
Estudiar los puntos fuertes y dbiles de las alternativas y sus
consecuencias.
39

CONDICIONES POSIBLES:
Toma de decisiones en trminos de certeza (Resultado de cada
alternativa conocido).
Toma de decisiones en trminos de riesgo (Posibilidad de estimar
la probabilidad de ocurrencia de los resultados).
Toma de decisiones en trminos de incertidumbre (Sin posibilidad
de estimar la probabilidad de ocurrencia de los resultados de
40
manera razonable).

Tipos de Anlisis:
Anlisis marginal = Generacin de utilidades en funcin del
aporte individual de cada alternativa.
Anlisis de coste / beneficio = Comparacin de los beneficios
que puede generar una alternativa en comparacin con los
costes que va a suponer.
Problema: Difcil medida cuando los criterios son cualitativos.
41

7 IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA
Implica:
Comunicar la decisin a los afectados.
Obtener su compromiso o aceptacin.
Ms fcil si ha existido participacin.
8 EVALUACIN DE LA EFICACIA DE LA DECISIN
Consiste en establecer un sistema de control que compruebe si
la decisin tomada ha sido eficaz.
Se ha resuelto el problema?
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Errores en la Toma de Decisiones.
Focalizarse en una sola fuente de informacin.

Sobreestimar el valor de la informacin recibida
de otros.
Subestimar el valor de la informacin recibida
de otros.
Escuchar y ver slo lo que queremos.
No escucharnos.
No ofrecer participacin.
Hacer de forma unilateral u obligada.
43
Por qu algunas personas toman decisiones

poco ticas?
Por no tener la informacin correcta.

Por anteponer sus intereses particulares.
Por presin indebida.
Por llevar la contraria o desear el fracaso de la
tarea.
Por miedo.
Por tener motivaciones negativas.
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Caractersticas de las decisiones

organizacionales.
Son planificadas con tiempo.

Proveen informacin adecuada.
Involucran a todo el personal concernido.
Elaboran un plan con fases, fechas y resultados a
esperar.
Se da crdito a todos los participantes.
Se basan en motivacin positiva.
45
La racionalidad y las decisiones.
46
Estilos de Decisin
Clasificacin general de los tomadores de decisiones:
1.- Evasores de problemas: Evitan la decisin.
2.- Solucionadores de problemas: Solucionan el problema
cuando surge (reactivos).
3.- Buscadores de problemas: Buscan problemas potenciales y
se preparan para ellos (proactivos).

Los gerentes pueden y usan cada enfoque dependiendo de la
47
circunstancia.
Estilos de Decisin
Clasificacin en base a dos dimensiones de los tomadores de
decisiones:
Forma de pensar: Racional (lgica) e Intuitiva (creativos).
Tolerancia a la ambigedad: Grado en que resulta o no
necesario estructurar la informacin para darle orden y
consistencia. Cuanto mayor sea la tolerancia a la ambigedad
ms alternativas diferentes son capaces de procesar.
48
Estilos de Toma de Decisin

Directivo: Muy eficientes y lgicos. Rapidez en la toma de
decisiones y enfoque a corto plazo.
Comportamiento: Orientados a las personas. Importante

la comunicacin y la aceptacin.
Analtica: Necesitan ms informacin y evalan ms
alternativas. Gran capacidad de adaptacin.
Conceptual: nfasis en el largo plazo. Muy creativo.
49
Estilos de Decisin
ESTILOS DE DECISIN
T
O
L
E
R
A
N
C
I
A
A
M
B
I
G
E
D
A
D
ALTA
ANALTICO
CONCEPTUAL
BAJA
DIRECTIVO
COMPORTAMIENTO
RACIONAL
INTUITIVO
F O R M A
D E
P E N S A R
50
La Toma de decisiones en Equipo
51

La EFICACIA se puede definir en funcin de una serie de criterios,
dependiendo de la meta que se busque:

Calidad de la decisin: el grupo, en general, toma mejores
decisiones que los individuos.

Rapidez: los individuos son superiores.
Creatividad: el grupo es ms creativo que los individuos.
Aceptacin: cuando se toma en grupo, la decisin ser ms
ampliamente aceptada.
La EFICIENCIA, en general, es mayor en los individuos (menos
52
tiempo), excepto si la misma requiere diferentes perspectivas.

TCNICAS O HERRAMIENTAS DE:
Creatividad:
TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING.
TCNICA DEL GRUPO NOMINAL
Seleccin:
- ANLISIS DE PARETO.
- SELECCIN PONDERADA. ETC
EXISTEN VARIAS OTRAS TECNICAS QUE PUEDEN SER UTILIZADAS POR LOS
53
EQUIPOS PARA APOYARSE EN LA TOMA DE DECISIONES.

TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING.
OBJETIVO: identificar problemas o causas que inciden en un problema. La
nica regla: hacer crticas constructivas.
DESARROLLO:
Eleccin de un animador.
1. Establecimiento de un orden de intervencin.
2. Anotar las ideas.
3. No hacer interrupciones, crticas, ni comentarios
intervenciones de cada participante.
4. Se deben generar entre 30-80 ideas.
5. Discusin y evaluacin.
durante
las
54

TECNICA DEL GRUPO NOMINAL.
OBJETIVO: Identificar problemas o causas que inciden en un problema, as
como, mejorar la capacidad creativa del grupo.
PREPARACIN:
Eleccin de un coordinador.
Disponer de papel, un panel y una pizarra.
DESARROLLO:
1. Describir el problema o formular la pregunta.
2. Cada participante anota sus ideas en silencio (10-15 min).
3. Se agrupan en el panel las ideas por grupos.
4. Se priorizan los grupos a travs de los votos de los participantes.
5. Valoracin y discusin de resultados.
55

LA SELECCIN EQUILIBRADA
OBJETIVO: Reducir la subjetividad y establecer una prioridad entre
las diferentes causas de un problema o entre sus diferentes
soluciones (cuando se trata de informacin cualitativa).
DESARROLLO: Lista de hechos objeto de la seleccin.
1. Se establece una escala de valoracin o puntos a repartir.
2. Para cada hecho calcular: calificacin: suma de los valores asignados.
frecuencia: n de participantes que han asignado un valor al hecho.
3. Resultados: Elegir aquel de mxima calificacin y frecuencia. Si varios reciben
56
la misma calificacin, utilizar la frecuencia. En los casos poco definidos: iniciar
otra seleccin, otras herramientas u otros criterios.

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No programadas: Se dan de forma espontnea

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Pasos para la toma de decisiones:

Es importante verificar el entendimiento del

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Los 5 Por ques

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Pasos para la toma de decisiones

Por qu? Al menos 5 veces

Pasos para la toma de decisiones

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Pasos para la toma de decisiones

Priorizar y jerarquizar los criterios asignndoles un peso

Pasos para la toma de decisiones

Pasos para la toma de decisiones

Pasos para la toma de decisiones

Pasos para la toma de decisiones

Errores en la Toma de Decisiones.

Focalizarse en una sola fuente de informacin.

Por qu algunas personas toman decisiones

Por no tener la informacin correcta.

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Caractersticas de las decisiones

Son planificadas con tiempo.