Dedico este trabajo Dios quien me ha dado

fortaleza para seguir cada da adelante.

A mi familia que me da la fuerza para seguir
adelante y que creen en m y a mis profesores
que me sirven de gua en mi educacin.

INDICE
ndice...........................................................01
Introduccin.....................................................03
CAPITULO I
REINGIENERIA

1.1

Historia...................................................04

1.2 Concepto de reingeniera...................................05

1.3 Las tres fuerzas de la reingeniera........................08
1.4 Posicionamiento............................................09
1.5 Qu implica la reingeniera?..............................10
1.6 Reingeniera versus el mejoramiento continuo...............10
1.7 Herramienta que utiliza la reingeniera....................11

CAPITULO II
REINGENIERA DE PROCESO
2.1

La base del xito en la reingeniera.................13

2.2

Reconstruccin de los procesos........................16

2.3

Metodologa para reingeniera de procesos...........19

2.3.1

Etapa 1: Preparacin.............................19

2.3.2

Etapa 2: Identificacin..........................23

2.3.3

Etapa 3: Visin..................................24

2.3.4

Etapa 4: Diseo..................................26
2.3.4.1 Diseo Tcnico................................28
2.3.4.2 Diseo Social.................................29
1

2.3.5 Etapa 5: Implantacin.................................30

2.4 Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos........31
2.5 Quien va a redisear..........................................34
2.5.1.1 El Lder.....................................34
2.5.1.2 Dueo del proceso............................34
2.5.1.3 Equipo de reingeniera.......................35
2.5.1.4 Comit directivo.............................35
2.5.1.5 "Zar" de la reingeniera.....................35

INTRODUCCION
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron con diseos
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante un nuevo contexto,
surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada
en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean.
Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que
tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie
est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer
nada al respecto, porque sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad.
Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para
crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms
con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo,
pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa
se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Las organizaciones que continuamente adaptan sus burocracias, estrategias, sistemas,
productos y culturas a las sacudidas y fuerzas, diezmarn a los competidores. Tales
organizaciones se adaptarn en las crisis que confunden a los dems en la industria, aumentan
sus fortalezas al mximo y desarrollan otras nuevas al ocurrir ste. Estas organizaciones son, o
sern, maestros de la reingeniera organizacional, un enfoque que ayuda a una organizacin a
adaptarse al cambio.
Cuando triunfa el esfuerzo de reingeniera, las empresas cosechan grandes beneficios.

CAPITULO I
REINGENIERA

1.1

Historia

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolucin del proceso
propuesto por Taylor de la especializacin; y que se desbord a todas las reas de la
empresa.
El principio de la especializacin dio resultados maravillosos, la productividad hizo
explosin. Adems se aplic al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo
profesional y administrativo se especializ, y las empresas de negocios agruparon
especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales.
Estos datan de la poca de Adam Smith y de Frederick Taylor; el primero de ellos, al
publicar su famoso libro "La riqueza de las naciones" (a fines del siglo XVIII) promovi
las ventajas econmicas de la especializacin del trabajo. Taylor, que es considerado el
padre de la ingeniera industrial, un siglo ms tarde revolucion la organizacin de la
industria en base a sus conocidos estudios de tiempos y mtodos, que llevaron a una
racionalizacin cientfica del trabajo industrial.
Este enfoque produjo aumentos espectaculares de productividad en la industria, y se
bas en la divisin del trabajo en pequeas tareas elementales de carcter repetitivo.
Los enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien mientras los
mercados eran pequeos y no competitivos, y los clientes poco exigentes.
Actualmente se notan dos problemas de la especializacin. Como cada persona es
responsable de una parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del
proceso. Esto provoca una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el
trabajo.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos
habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. Pese a esto, este tipo
de organizacin produjo mayores resultados como nunca antes. La organizacin de
mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y pesada, es
buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo de
organizaciones
tienen
miedo
al
riesgo.
El modelo de mando y control se ve hoy en da como una organizacin cada vez menos
eficiente, porque vivimos en una poca de cambio acelerado. Las tendencias
geopolticas, sociales, econmicas, culturales y tecnolgicas cambian con tanta
velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios.
4

En una organizacin no rediseada no hay dueo del proceso porque nadie se hace
responsable de este. La reingeniera con frecuencia crea organizaciones ms planas,
que incentiva la poltica de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo
participativo.
Por esto, el concepto de reingeniera es una opcin para reaccionar ante la situacin
actual y sus cambios. La reingeniera, enfocada en procesos eficientes que se basen en
la satisfaccin del cliente, logra eliminar la antigua forma de funcionamiento de las
empresas.
La reingeniera ha tenido un nivel de xito asombroso, debido a que los paradigmas
tradicionales de organizacin del trabajo estn obsoletos.
1.2

Concepto de reingeniera
La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas citicas y contemporneas de rendimiento
tales como costo, calidad, servicio y rapidez.1
Comprendiendo qu es un proceso y cmo este forma parte integral de las empresas e
instituciones, cualesquiera sea su naturaleza, es posible entonces llegar a una
definicin.
Por lo tanto se trata de una reconcepcin fundamental y una visin holstica de una
organizacin. Preguntas como: por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo
hacemos como lo hacemos?, llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos
de trabajo.
La reingeniera de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raz
de las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente,
busca reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los
avances
tecnolgicos.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer
ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya
estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la
compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y
estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser
ms productivos
Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera tambin
significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que agregue
valor hacia el consumidor.

La reingeniera es un enfoque para planear y controlar el cambio. La reingeniera de

negocios significa redisear los procesos de negocios y luego implementarlos. Si se ha
1

Hammer, Michael y Champy, James, Reingeniera, 1994, p.34

determinado con anticipacin el reposicionamiento. La reingeniera tendr preparado el

conjunto de sus metas y su ambiente.2
Segn la definicin de Hammer y Champy su definicin tiene cuatro palabras clave:
a) Fundamental
Al emprender la reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas
por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y por qu lo hacemos en esa forma?
Estas preguntas lo obligan a uno a examinar las reglas tcticas y los supuestos en
que descansa el manejo de sus negocios.
La reingeniera determina primero que debe hacerse a una compaa; luego, cmo
debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se
concentra en lo que debe ser.
b) Radical
Redisear radicalmente significa llegar hasta la raz de las cosas: no efectuar
cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est instalado, descartar todas
las estructuras y los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente
nuevas de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o
modificarlo.
c) Espectacular
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales sino
dar saltos gigantescos en rendimiento. Se debe apelar la reingeniera nicamente
cuando exista la necesidad de volar todo. La mejora marginal requiere afinacin
cuidadosa; la mejora espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Hay tres clases de compaas que emprenden la reingeniera. Las primeras
compaas que se encuentran en dificultades, no tienen ms remedio. Si necesita
mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera.
En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran en
dificultades, pero cuya administracin tiene la previsin de detectar que se avecinan
problemas. Estas compaas tienen la visin de empezar a redisear antes de caer
en la adversidad.
El tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo constituyen las que
estn en las ptimas condiciones. De esta manera buscan levantar ms aun la
barrera competitiva y hacerles la vida ms difcil a los dems. Indudablemente,
redisear desde una posicin de fortaleza es una cosa difcil de emprender.
d) Proceso
Muchas personas de negocios no estn "orientadas a los procesos", estn
enfocados en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.
2

Morris, Daniel y Brandom, Joel, Reingeniera como aplicarla con xito en los negocios, 1994, p.11

Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno

o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Las cuatro palabras claves que caracterizan la reingeniera: fundamental, radical,
espectacular, y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en funcin de tareas,
fragmentar el trabajo en sus componentes ms simples y asignar estos a trabajadores
especializados va incluido en el diseo de las compaas durante los ltimos 200 aos.

1.3

Las tres fuerzas de la reingeniera

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto que ya no
pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incremntales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el mundo
que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto de
tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus
compaas.
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que
realizaban los empleados, nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los
clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la
propia organizacin de la empresa.
Segn Hammer y Champy las Tres Cs: Consumidores, Competencia y Cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque si son muy distintas de cmo fueron en el pasado.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a
penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los
ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son:

Clientes

Los clientes asumen el mando, esto es igualmente aplicable en la relacin clienteproveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O
lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es
ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se
pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Competencia

Antes era sencilla: la compaa que lograba salir al mercado con un producto o servicio
aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho ms competencia y
de clases muy distintas.
7

La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa

tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Las compaas nuevas no
siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios.

El Cambio

El cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnolgico tambin

promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a
meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto
quedarn totalmente paralizadas.
1.4

Posicionamiento
Este trmino es posicionamiento o reposicionamiento y est dirigido a una visin de ms
alto nivel y al conjunto de intereses y aplicaciones de al reingeniera para implementar
las directrices. El posicionamiento determina el rea donde se debe aplicar el proceso
de reingeniera e inicia las dems actividades necesarias para hacer dicho trabajo.
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco
de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los
mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la
compaa o institucin; se compara donde est hoy y donde quiere estar.
Esta comparacin se puede hacer en trminos de la posicin en el mercado o de
cualquier otro marco de referencia apropiado. Las organizaciones del sector pblico y
las instituciones privadas sin nimo de lucro pueden determinar, por ejemplo, que la
confianza del pblico y el cumplimiento pleno de su misin sean sus indicadores
primarios. En las empresas que deben producir utilidades, el anlisis del mercado y la
competencia sern siempre el punto de referencia para un esfuerzo de
reposicionamiento. Por lo general, la utilizacin de los resultados de esta comparacin
hace posible determinar metas claras y precisas en la etapa de posicionamiento.

El segundo elemento en importancia es al recopilacin de informacin acerca de la

forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para
el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos; proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el
futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda
implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El ndice de
cambio en los negocios aumentara con seguridad y puede que ya no se le trate como a
un enemigo: debe convertirse en un aliado. 3

1.5

Qu implica la reingeniera?

Se necesita reingeniera en una empresa cuando:

Morris, Daniel y Brandom, Joel, op. cit., p. 10-11

Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.

Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.
Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa.
Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.
Cuando hay que responder a una competencia agresiva.
Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el
liderazgo.
Segn Stamatis, reingeniera no necesariamente implica corte de personal, aunque
puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visin a largo plazo ya que
cualquier intento a corto plazo ser un fracaso. Las nuevas tendencias creen que el
futuro es que las empresas se den cuenta rpidamente las reas de oportunidad en sus
reingenieras y vuelvan a realizarlas constantemente.

1.6

Reingeniera versus el mejoramiento continuo

Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es evitar el
cambio radical, la mejora continua esta ms de acuerdo con la manera como las
organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
La mejora continua hace hincapi en cambios pequeos, incremntales, pero se debe
notar que el objeto es mejorar lo que una organizacin ya est haciendo.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de
ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente
metodologa:

Figura 1.1

Esta grafica explica como una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el
rendimiento porque se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se
est desechando la mejora continua, al contrario esta se deba realizar despus de la
reingeniera para seguir mejorando. De igual forma con el Control total de calidad. El
control total de calidad examina todos los procesos, pero para mejorarlos
incrementalmente, no para disearlos.

1.7

Herramienta que utiliza la reingeniera

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la
tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La reingeniera
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatizacin hace ms
rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial, se
dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su forma de
pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de mayor
importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo mismo que la
automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio se
basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el proceso sino
que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo podemos usar
estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya hacemos? Se debe
preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos permita hacer cosas que
aun no estamos haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en cmo mejorar viejos

procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas formas de
trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo pero no a
nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una compaa como hacer
las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las cosas. No
identifica los mercados en que debe estar la compaa, ni los productos que debe
desarrollar, pero si puede darle a la compaa procesos eficaces para tomar tales
decisiones.

10

11

CAPITULO II
REINGENIERA DE PROCESO

2.1

La base del xito en la reingeniera

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que
llegue a feliz trmino:

habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una

metodologa sistemtica y amplia.
Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que
se vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base
contina.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.
Habilidad para asociar entre si todos los parmetros administrativos del
compaa.

Sin el cumplimiento de alguna de estas siete condiciones, la reingeniera se hace difcil

de pronosticar y administrar, al igual que se restringe a disponer solamente de una
pequea faccin de sus beneficios potenciales.
El significado de cada uno de estos siete factores de xito se explica a continuacin:
1. Metodologa sistemtica para la reingeniera
La reingeniera es demasiado importante y compleja como para anotarla al respaldo
de un sobre. Debe utilizarse siempre un enfoque totalmente sistemtico para
redisear los procesos de negocios.

2. Administracin coordinada del cambio

Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro
fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor
reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para
12

modificaciones sobre la marcha. La reingeniera representa una respuesta

sistemtica al cambio y sise aplica de manera apropiada, se convierte en una
metodologa de cambio, un enfoque estndar para modificar operaciones.
Como tal, incluir muchos componentes del negocio del negocio como marketing,
planeacin corporativa, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas,
contabilidad, tecnologa de informacin e inclusive la planta fsica. Un proyecto de
reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de
implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades.
Por esa misma razn tambin posible retroceder: una accin externa al esfuerzo de
reingeniera puede reducir su eficiencia.
La necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corporativo
es de vital importancia. El enfoque ms eficaz consiste en ubicar la labor de
reingeniera y todas las otras actividades de cambio en un marco general de
administracin.
3. Continuar el cambio
La reingeniera de los procesos de negocios se encuentra, casi siempre, con dos
problemas muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos:
tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidad, con justificacin, ante
los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compaa.
Adems, algunos proyectos requieren un lapso muy largo de tiempo que no permite
oportunamente apreciar sus efectos ni solucionar los problemas ms inmediatos.
La segunda dificultad que parece inherente a al reingeniera est relacionada con el
breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionaran una ventana competitiva.
Para ambos problemas existe una solucin. La reingeniera puede desarrollarse
sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar u proyecto de gran
envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de
proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no
solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la
compaa mantenerse de manera continua y simultnea con su competencia, las
disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante de los negocios.

4. Anlisis del impacto

Dado que los procesos que cruzan lneas organizacionales, un enfoque de
reingeniera debe proveer la habilidad que analizar el impacto que los cambios de
cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Adems, resulta
transcendental contar con la capacidad de proveer el impacto de cualquier cambio
en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que
normalmente los procesos interactan entre s. Para hacerlo es necesario
comprender todas las relaciones de la organizacin, operacin, funciones de los
negocios, planeacin, polticas, recursos humanos y apoyo de los servicios de
informacin. Con base en estas relaciones, cualquier cambio puede seguirse a
travs de sus asociados para determinar el impacto potencial total de la accin
propuesta.
5. Modelos y simulacin
13

Par el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de

los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin
de cualquier nmero de diseos alternativos. Esta capacidad se basa en la
aplicacin de modelos de procesos de negocios y de algn mtodo que pueda
evaluar los costos y utilidades de cada diseo sugerido. De hecho, un sistema de
modelo computarizado es una manera ms fcil de simular estas alternativas.
Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de
simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo
se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contando nicamente
con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr
satisfactoria.
6. Continuar con el uso de los diseos
Los diseos trazados para los nuevos procesos de negocios no deben utilizarse
solamente durante la implementacin de los mismos, para luego descartarlos, ni
archivarse en un estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los
costos el proceso de reingeniera son demasiado altos y los diseos demasiado
valiosos.
Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los
esfuerzos futuros en el campo. Si se implementara una iniciativa de calidad total, la
compaa necesitara cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las
mejoras se implanten. Como medida de control, estas actividades deben
desarrollase siguiendo los mtodos de reingeniera y toda la documentacin debe
actualizarse.
Una segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a los operaciones
diarias de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma
de decisiones operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del
desempeo laboral.
7. Asociacin de los parmetros de la administracin corporativa
Para comenzar el proceso se reingeniera, el equipo del proyecto requiere acceso
rpido a toda la informacin relacionada con los procesos de negocios en que se va
a trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin utilizados, los
organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de
funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la
organizacin laboral. Tan importante como los datos para el proyecto, es la relacin
entre estos aspectos. El enfoque de reingeniera, por lo tanto, debe tener la
capacidad para reunir y combinar esta informacin administrativa.

2.2

Reconstruccin de los procesos

A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados

mediante reingeniera.

Varios
oficios
se
combinan
en
uno
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que
desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es
14

posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por
una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una
sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del
proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que
significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos
indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso
asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a
tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados
para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el
tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio
libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos
integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de
responsabilidad
y
el
seguimiento
del
desempeo.

Los
trabajadores
toman
decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones
se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la
organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel
jerrquico
superior
y
tomen
sus
propias
decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente
se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la
clientela y ms facultades para los trabajadores.

Los
pasos
del
proceso
se
ejecutan
en
orden
natural
Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se
puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales
impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseados, el
trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse
antes
o
despus.
La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera:
Muchas tareas se hacen simultneamente.
Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los
ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que
podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior
incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos
repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

Los
trabajos
tienen
mltiples
versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los
tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son
generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos
especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de
situaciones.
En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada
versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay
15

casos

especiales

ni

excepciones.

El
trabajo
se
realiza
en
el
sitio
razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes
del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El
cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de
eliminar
los
pases
laterales
y
los
costos
indirectos.
Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y
organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el
trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del
proceso.

Se
reducen
las
verificaciones
y
los
controles
Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se
justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos
de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para
asegurar
que
nadie
abuse
del
proceso.
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de
verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles
globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos
moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o
examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los
sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible
aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas
relacionadas
con
el
control
mismo.

La
conciliacin
se
minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se
reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que
requiere
de
conciliacin.

Un gerente
de caso ofrece un solo punto de contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los
pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de
caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y
dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso,
cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas
que
realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas,
hacerles
preguntas
y
solicitarles
ayuda
cuando
sea
necesario.

Prevalecen
operaciones
hbridas
centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar
las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo
proceso.
Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las
distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la
organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.
16

2.3

Metodologa para reingeniera de procesos

Esta es una metodologa especfica para hacer reingeniera de proceso, basad en un
enfoque de Manganelli y Klein (1994)4 y considerado aportes de diversos autores
(Hammer y Champy, 1993; Davenport, 1993; y otros). Dicha metodologa est
estructurada en cinco etapas, agrupables en dos partes la primera incluye las etapas
comunes a todos los proyectos de Reingeniera que emprenda la empresa, y que
correspondan a la preparacin (etapa 1) y a la identificacin del mapa de procesos de la
organizacin (etapa 2). La segunda parte, se divide en tres partes que son especificas
para cada proyecto de reingeniera, y abarca un solo proceso, desde el establecimiento
de su Visin de futuro (etapa 3), pasando por el Diseo necesario del proceso para
materializar dicha visin (etapa 4), y terminando con la Implantacin de dicho diseo
(etapa 5).
2.3.1

Etapa 1: Preparacin
El objetivo de la Etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a la gente que
realizara la reingeniera. La etapa de Preparacin produce un alegato para el
cambio. La Etapa 1 se divide en 4 tareas:

Tarea 1: determinar la necesidad

La necesidad de reingeniar se reconoce por lo general como resultado de
un cambio: de mercado, tecnolgico o del entorno. Como consecuencia
del cambio el ejecutivo (el patrocinador) motivado por el dolor (perdida
de mercado o de beneficios), temor o la ambicin resuelve hacer algo:
redisear.
La reingeniera de procesos (BPR) debe patrocinar la Alta Direccin por
varias razones. Primero, el primer impacto de BPR es tan amplio que
solo la alta direccin puede autorizarlo. Segundo, la reingeniera por lo
general precisa modificar a la cultura y modificar la cultura es un rol de la
alta direccin. Y la tercera, la reingeniera requiere liderazgo del tipo ms
visible.
El grado de la autoridad del patrocinador limita el alcance del proyecto de
reingeniera. Es decir, si el patrocinador es el Director General, el
proyecto podra incluir cualquier proceso de la compaa. Pero si es el
jefe de una unidad, entonces el mbito est confinado generalmente a los
procesos dentro de esa unidad.
Un ejecutivo, antes de comprometerse a patrocinar un proyecto de
reingeniera, generalmente pasa por cuatro estados: conciencia,
curiosidad, inters y confianza. La mayora de los ejecutivos ya se
encuentran al menos en las etapas de conciencia o curiosidad. Para
pasar a la etapa de inters, debe tener pruebas fidedignas de que BPR
ha funcionado para otros y reconocer que existe una necesidad o
problema que podra ser satisfecha por la reingeniera. Casos,
publicaciones, artculos o referencias, pueden ser muy tiles en ese
sentido. Para pasar del inters en BPR a la confianza, se puede mostrar

Manganelli, Raymond y Klein, Mark. The reengineering Handbook A step-by-step Guide to business Transformation, 1994

17

al ejecutivo un plan digno crdito para llevar a cabo el proyecto. La

metodologa realmente ayuda aqu, en particular una que sea rica en
puntos de comprobacin e hitos de resultados.

Tarea 2: Crear consenso ejecutivo

Una vez que el ejecutivo decide patrocinar un proyecto de reingeniera, el
siguiente paso es crear consenso ejecutivo en su favor. Esto puede
realizarse informalmente mediante reuniones, conversaciones casuales
en las comidas, escritos, enviado a la gente a seminarios de reingeniera,
hablando con sus homlogos de otras compaas y con consultores,
leyendo y a travs de otras muchas actividades. En general, debe
incluirse en este consenso al director, al jefe de operaciones, al jefe de
finanzas, al jefe de Recursos humanos, y al jefe de Informacin, lo mismo
que los posibles dueos de los procesos. Por lo tanto, el patrocinador
necesita pensar de quienes son los adecuados para el manejo del
proceso. Todo esto a veces requiere de meses. En otros casos, si el
patrocinador es poderoso y el equipo de direccin est unido, puede
hacerse en una semana.
En este punto, es necesario juntar a los participantes clave para definir el
proyecto de reingeniera. Esto se realiza en un seminario ejecutivo y con
ello se pretende introducir al grupo gerencial en la metodologa y
terminologa a utilizar, asegurar el apoyo y liderazgo, definir los
problemas a abordar, identificar otros implicados y a establecer metas
financieras y no financieras, y prioridades para el proyecto en cuanto
tiempo, coste, riesgo y dimensin del cambio social, as como organizar
al equipo de reingeniera y definir el alegato.
La ltima parte del seminario ejecutivo est dirigida a integrar y orientar al
equipo de reingeniera.
Tarea 3: Capacitar al equipo
Esta tarea incluye las expectativas de la direccin, desarrollar trabajo en
equipo, aprender el mtodo, seleccin de las herramientas manuales y/o
automatizadas a utilizar en el proyecto, adoptar una terminologa comn,
trabajar con ejemplos de reingeniera, y finalmente asumir la
responsabilidad del proyecto.
Tarea 4: Planificar el cambio
La ltima tarea del equipo de reingeniera en la etapa de Preparacin es
desarrollar un plan global para el resto de proyecto. Este plan debe ser
bastante detallado para la Etapa 2, identificacin, pero para las dems
ser ms general.
Esta tarea reconoce explcitamente que habr resistencia a los cambios
que introduce el proyecto d reingeniera y que el cambio hay que
gestionarlo. Se inicia la gestin del cambio reconociendo a los implicados
estn informados de modo constructivo. Identifica los mtodos para
evaluar el grado de aceptacin de los diversos interesados y mtodos de
intervencin si esta aceptacin no es adecuada. Esta tarea tambin
incluye el plan y la programacin del proyecto y define los mtodos de
gestin para el proyecto.
18

La tecnologa y las personas, son claves para transformar los procesos.

Sin embargo, la aplicacin de tecnologa sin implantacin social es mera
automatizacin. La aplicacin de un cambio social sin tecnologa es
simplemente reorganizacin o una tcnica de gestin de un cambio la
calidad total. Solo un enfoque holstico, es decir, el diseo conjunto de los
aspectos tecnolgicos y sociales de los procesos, es BPR. Muchos
proyectos de reingeniera caen en el error del tecnocentrismo. La
tecnologa es un catalizador clave de BPR, pero no es reingeniera. Esta
cambia los procesos, la forma en que se hace el trabajo.
BPR significa cambio, y las personas tienen mucha inercia y no cambian
simplemente porque existe un argumento. Cambiamos si creemos que
beneficia a nuestros intereses.
Una de las tareas principales del equipo de reingeniera es disear y
ejecutar un programa de gestin del cambio que armonice los intereses
de la compaa con los intereses personales de todas las personas
afectadas.
La herramienta ms poderosa que tiene la direccin en la gestin del
cambio es la comunicacin. Una cosa que toda compaa puede estar
segura es que cada vez que comienza un proyecto de reingeniera todo
el mundo se entera. No existe la Reingeniera secreta. Sin polticas de
comunicaciones, las metas, procedimientos e impacto del proyecto se
interpretaran incorrectamente, abundaran los rumores, los peores
temores de la gente corrern rpidamente, la moral y la productividad
decaern, y la resistencia al cambio, ser ms dura.
Un plan de comunicacin debe especificar que informacin necesitaran
las personas, cuando estar disponible, como llegar la informacin a los
que los necesitan; y mecanismos de realimentacin que permitan al
equipo conocer
La informacin recibida y entendida y a los receptores remitir dudas, y
sugerencias.
La comunicacin inicial del equipo de reingeniera es crtica, dado que
establece el contexto para todo el proyecto. Debe ser lanzada lo antes
posible y debe contener al menos los siguientes bloques de elementos:

Por qu se necesita el proyecto de reingeniera? Cul es su

alcance? Qu resultados espera la direccin? Qu personas
fueron seleccionadas para el equipo de reingeniera y por qu?

Qu suceder en el transcurso del proyecto y cuando? Qu

participacin tendrn las personas tendrn en el proyecto? Qu
se puede decir ya sobre como afectara la reingeniera a todos los
interesados? Cundo se podr contar el resto de la historia?

En esta etapa del proyecto, no se puede planear en detalle ninguna

evaluacin ni intervencin, ya que conoce muy poco sobre las
implicaciones del cambio, los afectados, y probable reaccin. Estos
proyectos se tratan en la Etapa de Diseo, donde se planea la gestin
del cambio para el proceso reingeniado a aplicar en la etapa de
Implantacin. Sin embargo, conviene empezar a planificar la evaluacin
19

e intervencin ya, para que el equipo empiece a pensar en las

cuestiones relacionadas, identifique y adquiera los recursos necesarios
para ello, e incluya su coste en el presupuesto del proyecto; y comience
las actividades de evaluacin e intervencin ms limitadas que podran
ser necesarias durante las cuatro primeras etapas de la reingeniera.
Algunos ejemplos de herramientas de evaluacin son: encuestas de
empleados; grupos de enfoque; conversaciones informales; tablones de
anuncios (fsicos o electrnicos); exposiciones pblicas; tendencias de
asistencia, sugerencias, comentarios y preguntas; y entrevistas.
Algunos ejemplos de herramientas de intervencin podran ser:
entrenamiento; incentivos; negociacin; disciplina; consultas individuales
o en grupo; y capacitacin y educacin.

2.3.2

Etapa 2: Identificacin
El objetivo de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo de procesos
orientados al cliente. Esta etapa, junto a la de preparacin, permite a la
compaa decidir que procesos reingeniar y en que se secuencia.
La etapa se puede estructurar en tres tareas: una para entender las necesidades
de los clientes y su traduccin en medida; otra para entender las necesidades de
los clientes y su traduccin en medidas; otra para entender los procesos de la
empresa; y en otra para entender la relacin de la organizacin con, y el uso de,
los procesos.
Hay muchas maneras de estructurar el trabajo de una compaa en procesos,
dado que estos se componen de subprocesos. Sin embargo, la mayora de las
compaas pueden describirse adecuadamente con 5 a20 procesos. Luego la
pregunta es Cules son esos 5 o 20 procesos? La metodologa para esta etapa
de Identificacin pretende responder esa pregunta.

Tarea: Realizar el modelo de clientes

Se pretende identificar los clientes externos, definir sus necesidades y
sus interacciones con la empresa, y establecer las medidas de
rendimiento orientadas al cliente, examinando los estndares, valores
actuales y los problemas de rendimiento. En un entorno de competencia,
la satisfaccin del cliente es un blanco mvil ms importante incluso que
reducir costes.

Tarea: Creacin del mapa de procesos

Esa tarea puede descomponerse en cuatro pasos:
El primero es Definir entidades: identificar y tener informacin
sobre los objetivos que maneja la empresa, sus estados y las
interacciones que cambia los estados.
El segundo paso es Modelizar los procesos: identificar cada
proceso; su entrada, salida, secuencia de cambios de estado de
al entidad involucrada y estimulo activador del proceso; asi como
20

sus objeticos y los Factores clave del xito (FCE) para

conseguirlos.
El tercer paso es determinar las actividades: identificar las
actividades necesarias para efectuar cambio de estado.
Finalmente el ltimo paso Ampliar el modelo de procesos: cambiar
el enfoque de modelizacin del proceso, pasando de la secuencia
de estados (de las entidades) a centrar la representacin en las
transiciones se estado y las actividades realizadas para conseguir
las transiciones. Extender el proceso con actividades de interfaz
con los procesos de los clientes y proveedores (externos o
internos), incluyndolos.

Tarea: Relaciones y Priorizacin de procesos

Lo conforman tres pasos:
Relacionar la organizacin con las actividades
Identificar la organizacin implicada en cada actividad y su clase
de participacin (por ejemplo R = responsable de, I = informa a, N
= es notificado). Para as identificar los procesos que afectan a
mas departamentos (para reunir y por impacto de apoyo).
Relacionar los recursos con las actividades
Estimar la plantilla, el gasto, el volumen de transacciones y la
frecuencia, y los recursos por ao (humano y financiero) de
ejecucin de cada actividad del proceso y el coste unitario de la
transaccin.
Priorizar los procesos
Ponderar cada proceso por su impacto en los objetivos y
prioridades del negocio; por la envergadura de recursos que
consume y otros indicadores como tiempo, dificultad, riesgo y
cambio social; y por las oportunidades de mejora que ofrece el
BPR de cada proceso.

2.3.3

Etapa 3: Visin
El objetivo de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance de escaln en el rendimiento. En esta etapa se
identifican elementos existentes del proceso, tales como organizaciones,
sistemas, flujo de informacin y problemas y retos actuales en los
procesos. Tambin se producen medidas comparativas sobre el
rendimiento del actual proco, oportunidades y objetivos de mejora, una
definicin de los cambios que se necesitaban, y una declaracin de la
visin del nuevo proceso.
La etapa de visin y las etapas que le siguen, se hacen una vez para
cada uno de los procesos a reingeniar (o conjunto de procesos muy
relacionados). Al final de la etapa de Identificacin, el equipo original de
reingeniera puede dividirse en varios subequipos, cada uno encargado
21

de reingeniar un proceso diferente. En este punto, tambin pueden

incorporarse nuevas personas en los subequipos. La visin que es el
objetivo y producto de esta etapa, es ms que una idea y menos que un
diseo. Consiste en articular la reingeniera de proceso.
Las compaas reconocen la necesidad de un cambio radical y
discontinuo en su manera de dirigir su negocio; despus identifican los
procesos a reingeniar; y luego deben desarrollar un claro entendimiento
de a done se desea llegar.
La etapa de visin costa de tres tareas:

Entender el proceso actual

Establecer medidas clave

Establecer la visin
Se trata de entender la estructura y el flujo del actual procedimiento.
Usamos entender en lugar de analizar, para indicar que hemos de
desarrollar suficiente informacin sobre el proceso actual, a fin d
determinar para que sirve como definir un buen rendimiento del mismo,
y que defectos tiene el actual proceso; pero, no queremos analizar el
proceso actual, ya que tenemos la intencin de reemplazarlo con el
proceso rediseado. Finalmente, se identifican las actividades de valor
aadido dentro del proceso que pueden ser mejoradas, mientras que las
actividades que no aportan valor, son minimizados. La segunda tarea se
inicia con un benchmarking del rendimiento del proceso actual y la
determinacin de los factores que producen dicho rendimiento, para
terminar estimando la oportunidad de mejorar el rendimiento. La tercera
tarea desarrolla la visin del proceso necesaria para aprovechar la
oportunidad, y las subdivisiones intermedios que facilitan la
implantacin.

2.3.4

Etapa 4: Diseo
El objetivo de esta etapa es producir un diseo del proceso capaz de
realizar la visin. La etapa contesta la pregunta Cmo?. El desarrollo
de la solucin tiene dos componentes: diseo tcnico y diseo social.
Tres factores o fuerzas hacen posible la reingeniera de procesos (RP):
tecnologa, informacin y potencial humano. Muchas veces dejamos de
mencionar la informacin como uno de los posibilitador se englobndola
en la tecnologa, pero la informacin es un posibilitador por derecho
propio, y a veces la solucin que sin necesidad de incorporar nuevas
tcnicas, es todo lo que se necesita. Por ejemplo, sin un trabajador repite
constantemente una tarea sin disponer de realimentacin sobre la calidad
de su trabajo, su rendimiento probablemente mejorara si se le ad dicha
realimentacin.
22

Las tecnologas de la informacin ofrecen dos claras posibilidades para

mejorar el rendimiento del trabajo. La primera y la ms popular es la
automatizacin: el remplazo de tareas manuales por tareas
automatizadas. Son ejemplos de ello los clculos, la impresin, y la
fabricacin asistida por ordenador. La segunda es la informacin para
aprender y mejorar los procesos. El ordenador lleva datos detallados
sobre el valor de centenares de variables del proceso que antes no se
registraban. Esta informacin permite a los trabajadores optimizar el
proceso en formas antes imposibles.
El tercer posibilitador de RP es el potencial humano. Si bien los procesos
en general dependen al final de seres humanos para ser realizados,
pocos procesos utilizan completamente el potencial de las personas. En
efecto, desde comienzos de la Revolucin Industrial, el principio de
organizacin industrial ha sido la especializacin: al trabajador se le
asigna nicamente la responsabilidad de una tarea, o como mucho, de
unas pocas tareas muy relacionadas. Se espera que el trabajador
especializado ejecutara la tarea con ms eficiencia que l no
especializado.
Aunque la especializacin ha ido muy bien, hay que anotar dos
problemas. El primero es que, como cada persona es responsable
nicamente de una parte del trabajo, nadie es responsable del trabajo y
de sus productos como un todo en s. Esto significa que hay que crear
una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.
Aparecen as las distintas categoras de trabajadores: los que hacen el
trabajo, los que dirigen a los que hacen el trabajo, los que buscan mejorar
la manera de hacer el trabajo, los que apoyan a los que dirigen, etc., y la
burocracia se incrementa.
El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano, no
somos maquinas, ni mecnicos, operarios, o gerentes. Somos seres
humanos con gran variedad de intereses y posibilidades. Cuantas menos
habilidades menos utilice el trabajo, y menos clara sea la contribucin al
resultado global, menos se aprovecha nuestro potencial, y genera
frustracin y disminucin de la productividad.
Hace ya tiempo que, este modelo organizativo jerrquico viene siendo
muy criticado.
El trabajo se hace en los niveles ms bajos, y las decisiones se toman en
los niveles ms altos; los trabajadores son los msculos; los ejecutivos
son el cerebro; y los mandos intermedios son el sistema nervioso, puesto
que su funcin primaria consiste en transmitir informacin hacia arriba e
instrucciones hacia abajo.
La mayor debilidad de la organizacin jerrquica es que es inflexible y
lenta. Los trabajadores que se encuentran en la interfaz entre la
organizacin y el entorno no pueden responder a los cambios que
encuentran. Deben transmitir la informacin a los ejecutivos, que son los
que resuelven como se debe responder. Luego esas decisiones deben
traducirse en polticas, procedimientos y sistemas, y volverse a transmitir,
23

otra vez de manera lenta e imperfecta, a los trabajadores. En este tipo de

organizacin, los trabajadores tienen aversin al riesgo.
El modelo jerrquico es hoy en muchos casos ineficiente, porque vivimos
en una poca de cambio acelerado, sin tiempo para que la burocracia
responda. Las grandes estrategias y planes son rebasados por los
acontecimientos. Las tendencias geopolticas, sociales, econmicas,
culturales y tecnolgicas cambian con tanta velocidad y en tal magnitud
que la gente ve el entorno como catico. En este tipo de entornos la nica
respuesta racional es desarrollar formas organizativas ms aptas para
reaccionar y hacer frente a hechos imprevisibles. Estas organizaciones
adaptables se caracterizan por lneas de comunicacin relativamente
cortas entre los trabajadores de primera lnea y los ejecutivos superiores,
y por la delegacin de responsabilidad y autoridad. Este es el diseo
organizativo que resulta generalmente de la RP.
Los diseos tcnicos y sociales de un proceso tienen que ser
congruentes. Es decir, deben apoyar ambos las metas del proceso. La
tecnologa en s misma es neutral, se puede usar para controlar a las
personas (comportamiento y rendimiento) o para facultarlas (informa
sobre su trabajo)
Este anlisis conduce a reconocer que el diseo de un proceso tiene dos
aspectos: el tcnico y el social. El diseo tcnico busca multiplicar el
efecto de las tecnologas y del potencial humano con el mismo fin. Como
los diseos tcnico y social tienen que ser congruentes para lograr el
mximo rendimiento, deben desarrollarse simultneamente.
2.3.4.1 Diseo Tcnico
El objetivo del diseo tcnico es especificar las variables tcnicas
del nuevo proceso.
Esta etapa genera descripciones de tecnologa, estndares,
procedimientos, sistemas y controles empleados por el proceso
reingeniado. Finalmente, produce planes preliminares para el
desarrollo de sistemas y procedimientos; aprovisionamiento de
maquinas, programas y servicios; mejora de instalaciones;
pruebas, conversin e implantaciones.
La etapa de diseo tcnico consta de las cuatro tareas siguientes:
Obtener el modelo de datos
Esta tarea persigue modelizar las relaciones
entre las
entidades, identificando direccin y tipo de relacin.
Es el primer paso de modelizacin de los datos necesarios. Se
trata de obtener los datos para representar un diagrama
entidad/relacin.
Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un
modelo de informacin del proceso. Niveles siguientes,
desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la
implantacin lgica del modelo de informacin. Sin embargo
para la presente etapa, solo necesitamos conocer las
24

entidades y reconocer que el diseo tcnico incluir un

almacn de datos (archivo o tabla) de informacin sobre la
entidad.
Identificar mejoras del proceso
Esa tarea se puede estructurar en cuatro pasos
-

Reexaminar los enlaces del proceso.

Instrumentar, informar y reubicar (en espacio y tiempo9 los
controles.
Consolidar interfaces e informacin.
Redefinir alternativas

Modularizar
Definir partes en el proceso reingeniado que pueden ser
desplegados independiente, y que se denominaron mdulos.
Se trata de determinar dependencias entre las actividades de
los procesos revisados y determinar interacciones ente
actividades y entidades.
Planificacin final
Esta se puede descomponer en tres pasos:
- Especificar el despliegue
- Aplicar tecnologa
- Planificar la implantacin

2.3.4.2 Diseo Social

El diseo social necesariamente tiene que realizarse
conjuntamente con el diseo tcnico, los lados tcnico y social
deben ser coherentes si se quiere que el proceso esa eficaz. La
etapa de diseo social produce. Descripciones de la organizacin
y de dotacin del personal, puestos de trabajo, trayectoria de la
carrera e incentivos en el nuevo proceso rediseado. Junto con la
etapa Diseo tcnico, se produce diseos para la interaccin de
los elementos social y tcnico. Finalmente, produce planes
preliminares de contratacin, formacin, y reorganizacin del
personal.
La etapa de diseo social se lleva a cabo en cuatro tareas:
Definir puestos de trabajo, equipos y personal necesario
Esto se puede dividir en cuatro pasos:
-

Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.

Identificar grupos de caractersticas de los puestos de
trabajo
Definir puestos de trabajo y los equipos
25

Definir habilidades y personal necesario

Redisear la estructura y limites organizativos

Esta tarea tiene dos partes:
-

Especificar la estructura de gestin:

Identificar las responsabilidades del trabajo gerencial, las
necesidades de desarrollo personal y de gerentes del
primer y segundo nivel, y definir liderazgo de los equipos,
y el dueo Planificar del proceso (el nivel ms bajo que
es responsable de todo el proceso).
La implantacin:
Desarrollar planes preliminares (que sern refinados en la
etapa 5) para implantar los aspectos sociales del proceso
reingeniado,
incluyendo
contratacin,
educacin,
entrenamiento, reorganizacin y despliegue. Es paralela
con el desarrollado en la parte de Despliegue del diseo
tcnico.

2.3.5 Etapa 5: Implantacin

La finalidad de esta etapa es materializar la visin del proceso aplicando
el diseo de la etapa 4. La etapa de Implantacin produce una versin
piloto y una versin de plena produccin para el proceso rediseado y
cambios continuos a lo largo de la vida de la versin de produccin.

Si hasta aqu el proyecto de reingeniera ha tenido xito, los diseos y los

planes producidos en etapas anteriores especificaran casi totalmente el
trabajo de la etapa de implementacin. Decimos casi porque la
implementacin nunca resulta exactamente como se haba planificado.
Como sabe todo el que sabe el que haya dirigido un proyecto, son los
detalles de la implementacin y como se manejen lo que decide entre
xito y fracaso. Repetidamente se ha demostrado que los excesos y los
fracasos de un proyecto provienen con menor frecuencia con haber
jugado mal las actividades que hemos planificado, que de actividades que
no habamos planificado.
Por eso se insiste en la planificacin del proceso de reingeniera desde el
principio. Sin un plan, no se puede estar seguro a dnde va el proyecto, si
est progresando satisfactoriamente, si realmente ya llego a su destino.
La etapa de implementacin consta de cuatro tareas:
Completar el diseo:
26

Hasta este punto siempre se consideraban alternativas y no tena

sentido detallarlas. Se precisa concretar el diseo externo e
interno.
Implantar el diseo tcnico
Esta tarea se divide:
- Ejecutar diseo tcnico
- Desarrollar los planes de pruebas y de despliegue
- Construir el sistema
Implantar el diseo social
- Evaluar al personal
- Entrenamiento del personal
Evaluacin y seguimiento
Esta tarea se puede dividir en tres pasos:
- Hacer la prueba piloto del nuevo proceso
- Refinamiento y transicin
- Mejora continua

2.4

Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores
que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se
vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de
procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un
trabajo -un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables
colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente
responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus
colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso
total, no slo de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del
equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del
proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace
el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms
sustantivo.
La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no
agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el
control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las
fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un
proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente
destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.
Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece
a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la
autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una
27

persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que

dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones -fechas lmite
convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y
cundo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un
supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas
que las empresas deben contratar.

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar
personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de
modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la
norma de una empresa rediseada.

El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de

actividad a resultados
La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es
relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una
operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de
manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un
empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el
valor monetario de una
soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de
seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil
terminado o la pliza de seguro expedida tiene valor para la compaa.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen
ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que
desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia
aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente
en mejor desempeo del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden
medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las
compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las
bases principales de la remuneracin.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad

Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El
ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso
y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de
una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio,
no una recompensa.

Los valores cambian: de proteccionistas a productivos

La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la
organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar
para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan
importante de la reingeniera como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven
simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera
al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos
ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un
gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo
plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente
28

la mayora de los gerentes.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de
gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos
en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto
"pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.
Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir
procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.

2.5

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes

Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las
personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente
rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las
actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de
gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos
tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias
de los empleados con sus palabras y sus hechos.

Quien va a redisear

Las compaas no son las que redisean procesos; son las personas. Antes de
profundizar en el que del proceso de reingeniera, necesitamos atender al quien.
Como escogen las compaas y organizan al personal que realiza la reingeniera
necesitamos atender al quien. Como escogen las compaas y organizan al personal
que realiza la reingeniera es clave para el xito del esfuerzo.
Hemos visto surgir los siguientes papeles, sea aisladamente o en diversas
combinaciones, durante nuestro trabajo con compaas que estn llevando a cabo la
reingeniera:
2.5.1

El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de
aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la
empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances
logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.

2.5.2

Dueo del proceso

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Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de

ingeniera correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se
departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales
a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y
este a los dueos de los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los
compaeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que
trae la reingeniera, y su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la
reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de
reingeniera, cundo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,
cada proceso sigue ocupando de un dueo que se responsabilice de su
ejecucin.
2.5.3

Equipo de reingeniera
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso
especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y
convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de
tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est
trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte
debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo
acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al
proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y
proponer alternativas.

2.5.4

Comit directivo
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre
cuestiones que van ms all de los procesos y proyectos en particular.

2.5.5

"Zar" de la reingeniera
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de
reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera.

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BIBLIOGRAFIA

HAMMER, Michael y James CHAMPY, Reingeniera, Editorial Norma, Colombia, 1994

MORRIS, Daniel y Joel, Brandom, McGraw-Hill, Colombia, 1994

RODENES, Manuel; Martin, ARANGO; Jos, PUIG y Jos, TORRALBA, Reingeniera

de Procesos y Transformacin Organizativa, Alfamega, 2004

LOWENTHAL, Jeffrey, Reingeniera de la organizacin, Editorial Panorama, 1995

http://es.scribd.com/doc/64638073/21/HISTORIA-DE-LA-REINGENIERI

http://www.monografias.com/trabajos/reingenieria/reingenieria.shtml

http://www.educatico.com/Consultas/Reingenieria_algomas.htm

http://webdia.cem.itesm.mx/ac/igonzale/reinge-dise%F1o.pdf#search='reingenieria'

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