Manual Ppto y Control de Gestion

ADEN BUSINESS SCHOOL-PDG
ECONOMA PARA LA TOMA DE DECISIONES
CONCEPTOS CLAVE
La empresa exitosa requiere que las personas cuenten con la informacin
necesaria y oportuna para la toma de decisiones.
LA EMPRESA EXITOSA
DECISIONES
INFORMACIN
PERSONAS
El objetivo general de la gestin empresaria es, en definitiva,

aumentar el valor para el accionista, para los propietarios de la
empresa
Esto supone lo que consideramos el problema bsico de la administracin: la
necesidad de obtener resultados a travs de otros
Esto implica
1. Definir lo que se quiere hacer.
2. Decidir cmo se har.
3. Hacer que se logren los objetivos.
4. Verificar cmo se ha realizado.

Para conseguir esto, la gestin requiere una dinmica propia, un circuito que
se retroalimenta una y otra vez.
P L A N I F IC A C I N
M ETAS
O B J E T IV O S
E S T R A T E G IA S
PLANES
CO N T R OL
O R G A N IZ A C I N
NORM AS
M E D ID A S
C O M P A R A C IO N E S
A C C I N
ESTRUC TURA
A D M IN IS T R A C I N
D E LO S REC U RSO S
HUM ANOS
D IR E CCI N
M O T IV A C I N
L ID E R A Z G O
C O M U N IC A C I N
C O M P O R T A M IE N T O
IN D IV U A L Y G R U P A L
La administracin es: El proceso de planificacin, organizacin,

direccin y control en el uso de recursos y actividades, con el fin de
obtener los objetivos y metas de la organizacin de manera eficaz y
eficiente.
Todas las funciones de la administracin se realizan con el objeto de obtener
los objetivos y metas que se propone la organizacin.
Eficiencia: segn Peter Drucker, significa hacer las cosas bien. Consiste en
reducir a lo mximo posible los recursos utilizados para alcanzar los objetivos
propuestos. Este concepto vincula la relacin insumos-productos (imputsoutputs).
Eficacia: segn Drucker significa hacer las cosas correctas. Consiste en fijar
y cumplir los objetivos apropiados.
EL SISTEMA DE CONTROL
La palabra control genera sentidos diferentes en distintos mbitos.

En el sentido latino, control se relaciona con la verificacin o el examen. Su

objetivo se interpreta como penalizar y en este sentido tiene connotaciones
negativas.
El sentido anglosajn, muy por el contrario, es el de una gua, un impulso
correctivo que promueve la mejora. De esta forma, la interpretacin y su
efecto es muy diferente al latino.
El control de gestin es un conjunto de procesos que parten de las
principales reas claves del sistema organizacional con el fin de
disear indicadores y estndares basados en planes y programas
estratgicos para la organizacin. Estos pueden ser cualitativos y
cuantitativos cuyo monitoreo permite el cumplimiento de los objetivos
del sistema.
Para comprender globalmente el concepto de control tenemos que conocer los
elementos de un sistema de control. Son tres, la estructura, el sistema de
informacin y el proceso.
ESTRUCTURA
SISTEMA DE
INFORMACIN
Analicemos uno a uno estos elementos.
ESTRUCTURA
PROCESO

MBITO ORGANIZATIVO
ESTRUCTURA = mbito Organizativo
Unidad de
Gestin
Objetivos y
Responsabilidades
Criterios de
evaluacin
Ejemplo
Centro de
Produccin
Costos
Desvos en costos
Cantidad producida Cumplim. prog. prod.
Calidad
Factor de calidad
Departamento
Produccin
Centro de
Gastos/Serv.
Calidad del servicio Desvo s/ presupuesto

Eficacia y eficiencia Calidad de Servicio
Mantenimiento
Administracin
Centro de
Ingresos
Ventas en
unidades
Centro de
Beneficios
Beneficio
Resultados
Desvo s/ planes de
Posicin competitiva
corto y largo plazo
Divisin de
Empresa
Centro de
Inversin
Resultados
Rentabilidad s/ Invers.
Activos empleados Desvo s/ planes de
Posicin competitiva corto y largo plazo
Divisin de
Empresa
Filial
Desvo s/ Ingresos
Cump. ppto. gastos
Deleg. Comercial
sin autoridad s/
precio
As, hay cuatro puntos a tener presentes al momento de elaborar el diseo

organizacional:
1. La divisin del trabajo
2. La departamentalizacin:
3. La jerarqua:
4. La coordinacin:
Existen distintos tipos de estructuras organizacionales. Seguramente, las ms

clsicas son:
1. La organizacin funcional
2. La organizacin por producto/mercado

3. La organizacin matricial
Asimismo, existen combinaciones de las formas mencionadas tales como:
a) El holding
b) Organizaciones en redes
Por otra parte, cada tipo de estructura ya descripta, puede admitir, dentro de
s, diferentes centros organizativos tales como, centros de produccin, de
gastos y servicios, de ingresos, de inversin o bien de beneficios a los
cuales nos hemos referido en la filmina precedente.
EL
PROCESO DE CONTROL
Tiene cinco pasos fundamentales:
1.Formulacin de objetivos, planes y responsables.

2.Registro de resultados y clculo de desviaciones.
3.Anlisis de desviaciones por causas y por responsables.
4.Identificacin, elaboracin y seleccin de acciones correctoras.
5.Implantacin de acciones y seguimiento de las mismas.
EL SISTEMA
DE
INFORMACIN
El sistema de informacin se nutre del entorno y de la propia empresa para

producir informes pertinentes y oportunos.

ENTORNO
EMPRESA
SISTEMA DE INFORMACIN
INFORMES
REQUISITOS PARA UN CONTROL EFICAZ
Respaldo activo de la Direccin.
Considerar todos los factores clave de la gestin.
Deben contemplar ms el futuro que el pasado.
Apoyarse en los centros de responsabilidad.
Identificar rpidamente las desviaciones y aplicar el principio de

excepcin.
Sencillo, econmico y flexible.
EVOLUCIN DEL CONTROL DE GESTIN

Desde los indicadores financieros de la organizacin industrial hasta el Balance
Scorecard de la organizacin basada en la estrategia hemos recorrido un largo
camino.

O rganizacin Industrial
D u Pont
Informtica
Guerra
D epresin
1920
O rg. B asada en la E strate gia
1930
1940
Internet
D em ing
1950
Intangibles
1960
1970
1980
1990
Indicadores F ina ncieros

C oste o T ra dicional
C ontrol P re supuestario
C ostos por P rocesos (ABC )
Indicadores no
fina ncieros
T ablero de
C ontrol
BS C
CONTROL DE GESTIN BSICO (HISTRICO)

INDICADORES FINANCIEROS
RATIOS FINANCIEROS
B alance G eneral
Activo
Circulante
P asivo
Circulante
P asivo
Largo P lazo
Activo
F ijo
Capital
y
Reservas
ESTA D O D E R ESU LTA D O S

Ventas
(C osto de venta)
M argen Bruto
(C ostos operativos)
BA D IT
(D epreciaciones)
BA IT
(Intereses)
BAT
(Im puestos)
Beneficio Neto (BD T )

INDICADORES FINANCIEROS
ROE (DUPONT)
DUPONT
DUPONT =
BDT
EFICIENCIA
ECONMICA
UTILIDAD NETA
P.NETO
APALANCAMIENTO
EFICIENCIA
OPERATIVA
VENTAS
VENTAS
FINANCIERO
ACTIVO TOTAL
ACTIVO TOTAL
PATRIMONIO NETO
ROA
ROE
PIRMIDE DE NDICES FINANCIEROS (I)
Pirmide de ndices Financieros (I)
ROE - DESAGREGACI
DESAGREGACIN DE PAR
PARS (Rentabilidad)
Nivel 1
ASPECTO
EXPLOTACIN
ASPECTO
GLOBAL
_
Bdt
_
Capital propio
Bait _
Activo
ASPECTO
CARGA
FINANCIERO
FINANCIERA
_ Activo _
Cap. Propio
_Bat_
Bait
CARGA
FISCAL
_Bdt_
Bat
Nivel 2
_
Bait
Ventas
_Ventas_
Activo
ROA (Rentabilidad)
Nivel 3
_Costo Variable
Ventas Netas
_Costo Fijo _
Ventas Netas
Apertura del Margen
_Ventas Netas_
Activo Fijo
_Ventas Netas_
Activo Circulante
Apertura de la Rotaci
Rotacin

SISTEMA DE COSTEO
MTODO DE COSTEO: TIPOLOGA DE COSTOS
Distinguimos los costos directos de los indirectos.
Los
costos directos
son identificables con un producto, un departamento
o una actividad.
Los
costos indirectos
no son identificables o atribuibles tan claramente,
pero s son necesarios para realizar la actividad productiva.

Los costos indirectos constituyen el problema central de la Contabilidad de
Costos, que tienen que responder a la pregunta: Cmo se reparten los
costos indirectos?
COSTEO POR ABSORCIN TRADICIONAL

As surge el costeo por absorcin tradicional
COSTOS
DIRECTOS
INDIRECTOS
A Departamentos
Reparto
Costo de
Dptos de
Se rvicios
Reparto
De Centros de Servicios a Productivos

Prestacin realizada: hs. por c/ trabajo
Prestacin potencial: potencia instalada
Dimensin fsica: m2
Volumen de actividad: q de pedidos
Costo de
Dptos
Productivos
A Productos
Reparto
De Centros Productivos a Productos

horas de mano de obra directa
horas mquina
costo de la materia prima directa
unidades producidas
Organizacin por departamentos
Costo
por
Productos

COSTEO ABC (ACTIVITY BASED COSTING)

Costo es el esfuerzo o sacrificio que debe realizarse para la obtencin
de un bien o servicio.
Entre las clasificaciones ms importantes de los costos estn las siguientes:
A) En funcin del comportamiento de sus elementos ante cambios en el
volumen de produccin y venta:
Fijos: son aquellos que permanecen inalterados, dentro de una
determinada estructura de planta, ante cambios en el volumen de actividad.
Ej.: el alquiler de la planta de produccin.
Variables: son los costos que en magnitudes globales, varan conforme lo
hace el volumen de actividad. Ej.: materia prima o mano de obra a destajo.
B) En funcin de poder asignar con precisin o no los elementos de costo al
centro de costo, producto o servicio:
Directos: costo que se puede asignar con precisin a cada centro de costo
(producto o servicio) en virtud de la fcil medicin que se puede hacer de los
insumos que se cargan al producto o servicio. Ej.: materia prima, mano de
obra directa o bien materiales directos.
Indirectos: costo comn a dos o ms centros de costos (productos o
servicios) lo cual conduce a la necesidad de distribuirlos a prorrata mediante la
utilizacin de alguna base de distribucin.
Entre los criterios de costeo por absorcin (costeo completo) que estudian el
modo de identificar y asignar los costos indirectos estn:
A)
El costeo por Absorcin Tradicional y
B) El costeo ABC (Activity Based Cost o Costeo por Actividades)

El Costeo ABC se fundamenta en que las actividades son las causas que
determinan que se incurran en costos.
Todos los productos o servicios consumen actividades.
Para realizarlo adecuadamente requiere las siguientes etapas:
1 ASIGNAR C.I. A LAS ACTIVIDADES
10
Identificar actividades (Procesos).

Definir criterios de asignacin de los Costos Indirectos (C.I.) en

funcin de las actividades.
Repartir los costos de los Costos contables (C.C.) por actividades.
2 ASIGNAR C.I. A LOS PRODUCTOS
Elegir los Cost Driver o Inductores de costo.
Asignar los costos de las actividades a los productos a travs de

los inductores.
Se crea una arquitectura basada en una relacin causa-efecto entre 3

mdulos: recursos, actividades y objetos para los que se desea conocer su
costo.
Recursos
Actividades
Objetos de Costo
Actividades
Primarias
Actividades de
Apoyo
11
Productos/
Servicios

INDUCTOR
INDUCTOR
ACTIVIDADES
Recursos
Productos
- Recibir insumos
- Fabricar productos
-A
- Despachar productos
-B
- Controlar productos
-C
- Procesar informacin
-D
-E
1. Material (N de cajas de materiales)
N de horas
Kw/hs
N de
repuestos
2. Batches de produccin (N de batches)

3. Cajas despachadas (N de cajas)
4. Control aleatorio x partida (N de
partidas x producto)
5.
CUNDO APLICAR
TRADICIONALES?
LOS
Producto fabricado (N de prod.

Fabricado)
COSTOS ABC
O LOS
Costos ABC
o En Mercados competitivos.
o En procesos de produccin horizontal o complejos.
o Ante una gran diversidad de productos, clientes y proveedores.
o Ante importantes costos indirectos.
o Necesidad de informacin precisa.
Tradicional
o Cuando el costo de la precisin supera el beneficio.
o Producto nico
12

ABC, ABM Y ABB

El ABC es una herramienta que se complementa con el denominado ABM
(Activity Based Management) el cual permite utilizar esta herramienta desde
un punto de vista estratgico.
Con ABM se pueden realizar los siguientes anlisis:
Anlisis de rentabilidad de productos
Anlisis de rentabilidad de clientes
Anlisis de procesos
Anlisis de Paretto
Simulaciones de costos
En tanto, el ABB (Activity based budgeting) permite

presupuestos segn esta tcnica de determinacin de costos.
efectuar
los
ABC ayuda en el proceso de presupuestacin de dos maneras:

La seleccin
importantes.
de
actividades
poniendo
nfasis
en
aquellas
ABC provee informacin precisa para calcular presupuestos realistas.
ms
CONTROL DE GESTIN PREVENTIVO
PRESUPUESTACIN Y CONTROL
PRESUPUESTARIO
Es importante definir adecuadamente los vocablos pronstico, plan y
presupuesto. Siendo el futuro el elemento comn a los tres.
El pronstico es la cuantificacin de una situacin futura que por medio de
tcnicas especiales le dan mayor grado de confiabilidad.
13

El plan es la alternativa escogida de las situaciones pronosticadas con el nimo

de llevarla a cabo a travs de la gestin.
Consideramos
planificacin.
al
presupuesto
como
una
importante
herramienta
de
En el largo plazo, la planificacin estratgica da a la empresa un PLAN

ESTRATGICO.
Como complemento a este plan, en el corto plazo la planificacin tctica
genera los PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS.
LARGO PLAZO
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
PLAN
ESTRATGICO
PROGRAMAS
CORTO PLAZO
PLANIFICACIN
TCTICA
PRESUPUESTOS
QU ES UN PRESUPUESTO?
El presupuesto anual, es el medio de accin
empresarial que permite dar forma, en
trminos monetarios, a las decisiones
contenidas en los planes y programas a
desarrollar por los distintos sectores de la
Sus
funciones
son:
El presupuesto se fundamenta en los objetivos y metas de la empresa,

que compaginen los recursos potenciales de la
empresa con sus aspiraciones y deseos.
Detalla los medios para alcanzarlos.
Implica
14
un
compromiso
del
conjunto
de
la

organizacin en su logro.
Sus
propsitos:
Es un instrumento de planificacin.
Es un medio para coordinar e integrar.
Es un vehculo de comunicacin.
Es un mecanismo de control.
Es un resorte de motivacin y compromiso.
LOS PRESUPUESTOS SEGN SU NATURALEZA

El presupuesto maestro se puede clasificar en tres categoras segn su
naturaleza:
1. Presupuestos operativos
Contempla las actividades de explotacin de la empresa, incluye:
comercial - produccin - compras - distribucin - RRHH - administrativos
2. Presupuestos Discrecionales
Contempla las actividades sujetas a
generalmente vinculadas al desempeo
I + d, nuevos negocios, proyectos.
decisiones polticas,
en el largo plazo.
3. Presupuestos Financieros
Determina la composicin y el importe de las inversiones a realizar
en un perodo determinado.
Evala las necesidades de financiacin y establece un plan de
financiacin que compagine las disponibilidades de fondos con las
necesidades identificadas.
15

Tipos de presupuestos
A)
Presupuesto Tradicional
Es aquel que entiende que la historia del gasto es su mejor justificacin. Es

propio de gran cantidad de empresas que desarrollan sus actividades en
Latinoamrica.
B) Presupuesto Base Cero (PBC)
Parte del sustento del PBC es que no hay gasto o inversin que se pueda
fundamentar en lo que ya sucedi. Se parte de cero. Todo debe basarse en lo
que el responsable piensa hacer y por lo tanto debe explicar, defender y
justificar su presupuesto. Cada gerente debe analizar la relacin costo
beneficio de sus actividades.
Entre sus bondades se tiene:
-
Integracin de funcionarios de distintos niveles por objetivos comunes,

evala las actividades segn su productividad, pudiendo eliminar
aquellas que generan poco o ningn valor,
evita duplicidad de tareas al identificar paquetes de actividades,
promueve cambios positivos en la organizacin,
permite que los recursos se asignen por orden de prioridades de manera
objetiva.
En tanto, entre sus debilidades estn:

-
La resistencia al cambio que suele generar de parte de los ejecutivos,

el tiempo de implementacin en los primeros aos,
suele haber una alta dosis de subjetividad en la determinacin de la
relacin costo beneficio de las distintas actividades,
las frecuentes revisiones generan altos costos de control.
C)
Presupuesto por programa
Se lo conoce en
los aos 60 y principalmente en el mbito de la
administracin pblica. Consiste en dejar de lado la presupuestacin simplista,
con una mera apertura por cuentas y subcuentas para cada centro de costos, y
procurar una apertura por actividades detalladas y tareas que deben ordenarse
en forma de programas o proyectos indicando cmo se realizarn y a qu
costo.
16

EL PROCESO PRESUPUESTARIO
La Direccin remite los objetivos globales para el prximo

ejercicio a los responsables operacionales. Incluir las
orientaciones derivadas de la estrategia de la empresa.
El rea de presupuesto preparar un documento con la mecnica y

criterios a aplicar en la confeccin de los distintos presupuestos.
En esta etapa se elaborarn por reas de responsabilidad los

distintos presupuestos operativos y de inversiones.
En este proceso de agregacin se depuran las posibles inconsistencias

y se prepara el ppto. financiero y los estados de sntesis.
Analiza la congruencia entre el contenido de los presupuestos y los

objetivos generales. Se inicia un proceso negociador.
17

Se corrige, edita y distribuye. Ahora regir el comportamiento de la

empresa
ANLISIS DE LOS FACTORES

INTERNOS Y EXTERNOS
La estrategia de la empresa se modela a travs de factores internos y

externos.
Anlisis de los factores internos y externos
FACTORES EXTERNOS QUE MODELAN LA ESTRATEGIA
Anlisis de las
variables
externas
Condiciones
competitivas y
atractivo
general de la
industria
Oportunidades
y amenazas
para la
empresa
La mezcla de consideraciones que determinan

la situacin estratgica de una empresa
Valores
compartidos
y cultura
de la
empresa
Ambiciones
personales y
filosofas de
negocios
Fortalezas y
debilidades de
los recursos,
competencias y
capacidades
competitivas
FACTORES INTERNOS QUE MODELAN LA ESTRATEGIA
18
Identificacin y evaluacin de
los objetivos
estratgicos
Creacin
de una
estrategia
que se
ajuste a la
situacin
general

ESQUEMA PRESUPUESTARIO
Programa de Ventas
Presupuesto de Ventas
Polticas
de Stock
Programa de Produccin
Ppto.
MOD
Ppto.
Cons.MPD
Ppto.
GIF
Ppto.
Cpra.MPD
Ppto. de Costo
de Ventas
Proyectadas
Ppto. de Gastos
Comerciales y
Administrativos
Estado de
Resultados
Proyectados
La primera detencin: es el resultado proyectado

satisfactorio o no?
19

B
a
l
a
n
c
e
I
n
i
c
i
a
l
Estado de
Resultados
Proyectados
Ratios del
Balance
Proyectado
Poltica
Financiera
Flujo de
Tesorera
Proyectado
Balance
Proyectado
Estado de Origen y
Aplicacin de
Fondos
Proyectado
Segunda detencin: Determino el deficit o superavit de

tesorera
20

B
a
l
a
n
c
e
I
n
i
c
i
a
l
Estado de
Resultados
Proyectados
Ratios del
Balance
Proyectado
Poltica
Financiera
Flujo de
Tesorera
Proyectado
Dficit
Balance
Proyectado
Supervit
Estado de Origen y
Aplicacin de
Fondos
Proyectado
Tercera detencin: Determino qu hago con

supervit o cmo financiamos el dficit de tesorera
21
el

INFORMACIN CONTENIDA EN LOS PRESUPUESTOS

INFORMACIN PARA EL PRESUPUESTO DE VENTAS
Datos histricos (3 a 5 aos).

Pronsticos econmicos locales y nacionales.
Estrategias
esperadas
por
la
competencia
(diversificacin,
crecimiento, expansin, etc.).
Situacin econmica de la clientela.
La empresa esta preparada para contrarrestar una guerra de precios.
Ciclo de vida de la industria y del producto.
Las cantidades a vender segn el programa de ventas.
El precio a vender, el que deber:
Ser completo

Guardar coherencia interna (costos)

Guardar coherencia externa (competidores y demanda)

Tomar consideraciones econmicas (beneficios)
PRESUPUESTOS OPERATIVOS
Programa y Presupuesto de Ventas.

Presupuesto de Produccin (en unidades).
Presupuesto de Consumo y Compra de Materiales.
Presupuesto de Mano de Obra Directa.
Presupuesto de Costos Indirectos de Fbrica.
Presupuesto de Costo de Productos Vendidos.
Presupuesto de Gastos.
Presupuestos Discrecionales Varios.
Combinacin de los anteriores :

de Resultados Proyectado
PRESUPUESTOS FINANCIEROS
22
Presupuesto de Inversin
Presupuesto de Tesorera
Se obtiene:
Balance Proyectado
Estado de Origen y Aplicacin de Fondos (EFE)
El Estado

PRESUPUESTOS DE TESORERA
Programa de ingresos y egresos de efectivo para un perodo.

Estado de flujo de Efectivo: Mtodo directo y Mtodo indirecto (parte
de la EBITDA).
Horizonte anual a semanal.
Incluye:
Un saldo de efectivo de partida
Un grupo de ingresos esperados en efectivo
Un grupo de egresos esperados en efectivo
Una posicin final de caja
Un destino o solucin a esa posicin
EL PRESUPUESTO Y LOS ESTADOS CONTABLES

Se debe presupuestar el Estado de Resultados, el Balance General y el Estado
de Flujo de Efectivo.
BALANCE GENERAL
CONCEPTOS
ESTADO DE RESULTADOS
CONCEPTOS
Em presa A
2 .000
Ventas
Costo de Venta
153.6 09
-76.2 33
Margen Bruto
77.376
Otros Ingresos
Margen Bruto Total
Personal
Tercerizacin
Servicios d e Terceros
Materiales
Otros Gastos
Impuestos, Tasas y Contribuciones
Previsin por Incobrables
Total Gastos de Explotacin
10.6 05
87.9 81
-17.2 59
-7.3 12
-9.1 61
-2.7 76
-10.8 04
-4.0 99
-2.0 45
-53.4 56
EBITDA
34.525
Amortizaciones
2.000
en %
ACTIVO
ACTIVO CORRIENTE
Caja y Bancos
Crditos por Ventas
Otros Crditos
Bienes de Cambio
2.218
35.882
8.744
13.301
Total Activo Corriente
60.145
ACTIVO NO CORRIENT E
Bienes de Uso
Total Activo No Corriente
TOTAL ACTIVO
362.879
362.879
423.024
2.000
en $
CONCEPT OS
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Deudas Comerciales
Deudas Sociales
Deudas Fiscales
Otros Pasivos
Previsiones
14% Total Pasivo Corr iente
1%
8%
2%
3%
PASIVO NO CORRIENT E
86% Deudas Financieras
86% Total Pasivo No Cor riente
29.225
Ingresos Financieros
Gastos Fin ancieros
Resultado Financ iero
Impuesto a las Ganancias
6 80
-10.8 61
-10.1 81
-6.6 65
Utilidad Neta
12.379
2.000
en %
22.740
8.416
6.269
6.133
4.063
47.621
5%
2%
1%
1%
1%
11%
109.741
109.741
26%
26%
TOTAL PASIVO
157.362
37%
PATRIMONIO NETO
265.662
63%
100% TOTAL PASIVO + P.NETO
423.024
100%
FLUJO DE CAJA METODO INDIRECTO

CONCEPTOS
k$
Generacin de Fondos
EBITDA
Aplicacin de Fondos
Variacin del capital de trabajo
In versiones
Impuesto a las Ganancias
-1 1.116
-4.799
-6.665
Flujo de Caja de la Empresa
11.945
Toma/pago de Deuda Financiera

Pago de Intereses
Flujo de Caja del Accionista
0
-1 0.861
1.084
3 4.525
-5.3 00
EBIT
23
2.000
en $
Aportes de Capital
Pago de Dividendos
0
0
Variacin de la Caja
1.084
Caja al inicio
Caja al cierre
1.134
2.218

Anlisis de las proyecciones en base a indicadores

financieros
Las cifras presupuestadas pueden ser la resultante de haber establecido como
meta alcanzar ciertos valores en ratios financieros clave en la gestin de la
empresa. Estos valores pueden vincular rubros del Estado de resultados
Proyectado y del Balance General Proyectado. Por ejemplo, fijar como objetivo
un determinado valor del ratio de liquidez o bien del retorno sobre los capitales
(ROE) o del retorno sobre la inversin (ROA), etc.
Entre algunos de estos ratios se destacan:
1- De Liquidez: liquidez corriente y liquidez cida.
2- Patrimoniales: solvencia y de endeudamiento.
3por pagar.
De rotacin: de cuentas por cobrar, de inventarios y de cuentas
4- De rentabilidad: Sobre la inversin (ROA), Sobre el Patrimonio Neto

(ROE).
A modo de resumen de este punto, se puede establecer que los presupuestos

dan origen a estados contables proyectados los cuales pueden ser analizados
segn los ratios financieros.
LAS VENTAS EN EL PRESUPUESTO

Existe una intima relacin entre las ventas y los activos.
Un incremento en las ventas resulta en un incremento en la caja, cuentas
por cobrar, inventario, y posiblemente en los activos fijos.
Las deudas y patrimonio neto del balance general deben tambin
incrementarse para soportar los incrementos del activo del otro lado.
Si los incrementos espontneos de las deudas y el patrimonio neto no son
suficientes para solventar el incremento del activo, se necesitarn nuevos
fondos.
24

Determinar cunto dinero es lo que se necesita es justamente el fundamento

principal del presupuesto.
Siempre debemos presupuestar ER, BG y EFE.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Qu es el control presupuestario?
Comparacin entre cifras presupuestadas y reales.
Debemos observar los desvos ms significativos (tanto positivos

como negativos).
Debemos encontrar las causas y adelantarnos a posibles problemas.
Se deben incorporar los desvos al modelo presupuestario para

estimar los resultados anuales.
El control sirve para determinar las causas de

(negligencia, error en el pronstico o causa externa).
Tomar en el
corresponden.
25
momento
oportuno
las
medidas
los
desvos
correctivas,
si

TIPOS DE VARIACIONES EN EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Variacin en el Presupuesto Esttico
Variacin en el
Presupuesto Flexible
Variacin en
Precios
Variacin en el
Volumen de Ventas
Variacin en
Eficiencia
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
PRESUPUESTO FLEXIBLE
Qu sucede con el control presupuestario si el nivel de produccin y ventas es
distinto al presupuestado?
Ante esta situacin, la mejor solucin es el presupuesto flexible, que tiene
como objetivo determinar desvos por precio de compra y por productividad.
26

VARIACIONES EN LA UTILIDAD BRUTA
Variacin en la Utilidad Bruta
Variacin en Ventas
Variacin en
Precios
Variacin en
Cantidades
Variacin en
Mezcla
Variacin en Costos
Variacin en
Precios
Variacin en
Cantidades
CONDICIONES NECESARIAS
PARA EL CONTROL PRESUPUESTARIO
Compromiso de la Direccin Superior
Motivacin y rendimiento
Herramienta
Definicin de estructura y responsabilidades
Sentido del control
Examen de la empresa y del entorno
Sistemas y contabilidad
Determinacin de horizontes
27
Variacin en
Mezcla

CONTROL DE GESTIN INTEGRAL

(CONTROLANDO LOS INTANGIBLES)
INDICADORES NO FINANCIEROS
El Control de Gestin es una herramienta de la Direccin General que
tiene como fin controlar los planes, objetivos, metas y polticas
financieras, de calidad, de produccin, de comercializacin y de recursos
humanos, para el corto y largo plazo, con el fin de anticiparse a posibles
desviaciones que pueden perjudicar a la empresa en su conjunto y as
tomar las medidas correctivas que sean necesarias.
Los indicadores financieros tienen algunas limitaciones:
Resaltan el corto plazo frente al largo plazo.
No consideran factores clave como:
Innovacin
Satisfaccin del cliente
Calidad de los procesos y productos
Posicin competitiva
Motivacin y calificacin del personal
Informan los resultados pero no cmo se ha llegado a ellos.
TRAMPA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIN

Ningn sistema es perfecto y esto incluye a los sistemas de control. Una gran
trampa de stos es el exceso de informacin.
Ms controles no implican tener un mayor control.
28

QU HAY DETRS DE CADA INDICADOR?
7 8 9
10 11 12
TABLERO DE CONTROL O
CUADRO DE MANDO
Los tableros de control y cuadros de mando son elementos crticos que dan
soporte a la gestin y a los procesos del negocio, y permiten a los directivos
comunicar, monitorizar y ajustar los planes y estrategias de negocio de una
forma mucho ms efectiva.
El tablero de control debe Informar sobre el Entorno y la Empresa.
Situacin externa
29

Competencia.
Macroambiente.
Oportunidades y Amenazas.
Situacin Interna
Competitividad de la empresa.
Fortalezas y Debilidades.
PASOS PARA ARMAR UN TABLERO DE CONTROL
1. Identificar funciones o reas crticas o procesos de la empresa.

2. Establecer prioridades Informativas.
3. Sealizar
los factores claves de gestin (FCG) de cada funcin o
proceso.
4. Elaborar
uno o ms indicadores o variables claves o crticas de

gestin (VCG), para controlar cada FCG.
5. Configurar
el Tablero de Control para cada rea funcional, proceso o

centro de responsabilidad.
6. Analizar con qu Informacin se podr contar. (Situacin).
CONTENIDOS DE UN TABLERO DE CONTROL

I.
II.
LAS REAS O PROCESOS CRTICOS de los que depende el xito.

LOS FACTORES CLAVES DE GESTIN a controlar en cada situacin y
nivel de responsabilidad.
III.
LOS INDICADORES (VCG) con los que podremos cuantificarlos.
IV.
LAS DESVIACIONES PRODUCIDAS con lo proyectado.
V.
LAS ACCIONES CORRECTIVAS a tomar en la medida de lo posible.
30

REAS CRTICAS
Priorizar el control de las reas crticas tanto a nivel de empresa como a
nivel de reas operativas.
Cules son las reas Crticas?
Para determinarlas miremos la cadena de valor.
Logstica de
Logstica de
Operaciones
entrada
salida
Marketing y
ventas
Servicios
Investigacin y Desarrollo
Administracin de recurso humano
Administracin general
Son ejemplos de reas Crticas:
Situacin econmico financiera.
Situacin comercial.
Clientes.
Produccin.
Compras.
Productividad.
Recursos Humanos.
LOS FACTORES
CLAVES DE GESTIN
De ellos dependen la capacidad de la empresa para

mantenerse en el negocio y las ventajas competitivas que
sustentan su xito
Estn relacionados con el tipo de actividad o negocio.
31
Margen de
Utilidad

Son en general de naturaleza operativa.
Son influidos por la accin gerencial.
Tienen nombre y apellido.
En una empresa de Produccin y Venta de Automviles son factores clave

de gestin:
El diseo del auto.
El costo de produccin.
La seguridad mecnica.
El consumo de combustible.
La red de Concesionarios.
En una empresa de Confeccin de prendas de vestir de moda son factores

clave de gestin:
El diseo y color de las prendas.
La calidad del tejido y confeccin.
La imagen de marca.
La seleccin de boutiques.
Los plazos de entrega.
En resumen, cul es la funcin de los factores clave de gestin?
32

DETERMINAN LA POSICIN COMPETITIVA DE LA EMPRESA
CLAVES PARA
IDENTIFICAR
LAS
ACTIVIDADES
CRTICAS
FCG
a nivel
de empresa
FCG de Departamento
EXIGEN
IDENTIFICAR
VARIABLES
CLAVE DE
MEDIDA
FCG de Seccin o rea
GUAS PARA LA TOMA DE DECISIONES
En relacin a los factores crticos de gestin es vital conocer las
Variables
Crticas de Gestin (VCG)

Las VCG, cuantifican el comportamiento de los FCG.
Por ejemplo, consideremos el factor crtico de gestin (FCG) satisfaccin del
personal de la empresa. Para este FCG las variables crticas de gestin
(VCG) son:
Tasa de ausentismo.
Rotacin de la plantilla.
Nivel retributivo en relacin a los competidores.
Frecuentemente resulta necesario asociar ms de una VCG por cada FCG
33

Control de los Factores Clave de Gestin
Factores clave de
Gestin
Variables Clave
Real
anterior
Real
ao
1. MARKETING
xito comercial
Cuota de mercado
21%
24%
Nuevos productos
% sobre ventas totales
10%
8%
2. PRODUCCIN
Calidad de los productos % de reclamos
0,8%
0,8%
Costos competitivos
% de reduccin de costos
2,0%
2,2%
Liderazgo tecnolgico
% pedidos / ofertas
60,0%
53,1%
3. RECURSOS HUMANOS
Clima laboral
Rotacin (bajas/plantilla)
3,1%
4,0%
4. FINANZAS
Rotacin de existencias Ventas / Existencias (unid.)
6,1
7,8
Rentabilidad
Beneficio / Ventas
9,0%
8,2%
(*) Las desviaciones adversas se expresan en trminos negativos
ESQUEMA DE TABLERO DE CONTROL
34
Objetivo Desviacin
ao
en % (*)
22%
13%
9,1%
(38%)
0,7%
2,5%
62,0%
(14%)
(12%)
(14%)
3,0%
(33%)
7,0
10,0%
11,4%
(18%)

CONTROL DE GESTIN INTEGRAL

(CONTROLANDO LA ESTRATEGIA)
BALANCED SCORECARD O
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
...es una herramienta de gerenciamiento que permite

traducir la estrategia y la misin de una organizacin en un
conjunto completo de medidas de desempeo que permiten
informar a la alta gerencia sobre cmo la organizacin
avanza hacia el logro de sus objetivos...
Cuando analizamos la evolucin del control de gestin desde la organizacin

industrial (1920) hasta nuestros das, mencionamos que una herramienta clave
que surgi en las organizaciones basadas en la estrategia es el BSC o
Balanced Scorecard.
En 1982 el 62% del valor de mercado de una empresa eran sus activos
tangibles.
En el ao 2000 estos solo representaban el 15% del valor. El resto eran

los ACTIVOS INTANGIBLES
La causa del mayor valor de los intangibles es la estrategia.

Porter manifiesta que la estrategia es: La creacin de una posicin de
mercado nica y con contenido que incluye una serie de actividades
empresariales diferenciadoras.
Las Organizaciones Basadas en la Estrategia requieren de la aplicacin de
principios
bsicos:
Traducir la estrategia a trminos operativos.
Alinear la organizacin con la estrategia.
35

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos.
LGICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
36

Visin y Estrategia
Finanzas
Si tenemos xito,
cmo nos vern
nuestros
accionistas?
Construccin
Clientes
Para alcanzar mi
visin, cmo deben
verme mis clientes?
Procesos Internos
Para satisfacer
a mi cliente,
en qu
procesos
debo
destacarme?
Formacin y Crecimiento
Para alcanzar mi
visin, cmo debe
aprender y mejorar
mi organizacin?
Ejecucin
As, parte importante de la lgica es la Pirmide del CMI

Visin
Qu queremos ser ?
Misin
Para qu existimos ?
Valores
Qu sostenemos ?
Estrategia
Cal es muestro plan ?
Cuadro de Mando Integral
Cmo se har la Implementacin y el Enfoque ?
Iniciativas Estratgicas
Qu es lo que debemos hacer ?
Objetivos Personales
Qu es lo que le corresponde hacer a cada quien ?
Satisfacer
a los
Acionistas
37
Satisfacer
a los
Clientes
Procesos
Internos
Efectivos
Personal
Motivado y
Competent
e

EJEMPLO
DE
MAPA ESTRATGICO
La Estrategia de Crecimiento
Mejorar la estabilidad para ampliar las
fuentes de ingreso de los clientes actuales
La Estrategia de productividad
Mejorar la Eficiencia Operativa para cambiar a los
clientes, a canales ms efectivos de distribucin
Mejorar
EVA
Ampliar la
mezcla de
Ingresos
Mejorar la
Eficiencia
Operativa
Incrementar la
confianza del
cliente a nuestro
escenario financiero
Entender
necesidades
del cliente
Desarrollar
nuevos
productos
Perspectiva
Financiera
Incrementar la
satisfaccin del
Cliente a travs
de ejecucin superior
Ventas
cruzadas de
la lnea de
producto
Mover el
canal
apropiado
Minimizar
problemas
Perspectiva
del Cliente
Proveer de
respuestas
rpidas
Incrementar la productividad
de empleados
Desarrollar
Habilidades
Estratgicas
Acceso a Inf ormacin

Estratgica
Alinear
Metas
Personales
Perspectiva
Interna
Perspectiva
de
Aprendizaje
CLAVES PARA GARANTIZAR EL XITO DE UN SISTEMA DE

CONTROL DE GESTIN
Compromiso de la Direccin.
Involucramiento de los ejecutivos en el diseo.
Seguimiento peridico.
Usarlo para la Toma de Decisiones de la empresa.
Ligar los Objetivos del Sistema de Control de Gestin elegido con

los Objetivos individuales de los Directores y Gerentes de la
empresa.
38

CONCLUSIONES
Un buen sistema de control debe basarse en Informacin confiable.
Los sistemas de costeo representan herramientas importantes para la
confeccin de Informacin financiera histrica y proyectada.
El presupuesto es un instrumento de planificacin y control que
culmina con la confeccin de estados contables proyectados analizados a
travs de indicadores financieros.
El Tablero de Control incluye indicadores financieros y no financieros.
El BSC incorpora en su lgica interna el proceso de planificacin
estratgica de la empresa.
El uso de estas herramientas tiene por objeto que los gerentes lean e
interpreten la Informacin para poder tomar decisiones eficientes
POR LTIMO
Administrar representa conseguir los objetivos de la empresa,
obtener resultados es importante, pero los medios no deben violar
nunca la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual
significa que los individuos deben ser tratados con respeto, no importa
cual sea su posicin en la organizacin. El Presidente, el
Vicepresidente, el Gerente, el Supervisor y el Trabajador contribuyen
todos a los objetivos de la empresa, cada uno es nico, con diferentes
habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos y merecen
ser tratados como tales.
No slo son importantes los resultados, sino tambin son ms que
importantes los procedimientos por los cuales se llegan a esos
resultados.
39

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Identificar rpidamente las desviaciones y aplicar el principio de

Sencillo, econmico y flexible.

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