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Caso: La Boing prende il volo

Boeing è l’azienda leader nella costruzione di velivoli commerciali da oltre quarant’anni e fornisce
prodotti e servizi per clienti di 145 paesi. Il suo quartiere generale è a Chicago e attualmente Boeing
ha in servizio circa 13.000 aerei commerciali, in pratica circa il 75% della flotta mondiale. Boeing
Commercial Airplanes (BCA) è la divisione che progetta e vende aerei destinati al segmento com-
merciale. Sebbene l’industria aeronautica sia un oligopolio con pochi players, la competizione è in-
tensa e la posta molto alta. I dirigenti della divisione sono consapevoli dell’importanza di monitora-
re continuamente la dinamica del mercato e comprendere i bisogni e le priorità dei loro clienti diret-
ti e dei clienti dei loro clienti (i passeggeri). Per raggiungere questo obiettivo, la BCA utilizza rego-
larmente le ricerche di marketing.
Boeing ha recentemente affidato a Harris Interactive (www.harrisinteractive.com) una nuova inda-
gine. Harris Interactive è una delle principali società di ricerche di marketing del mondo ed ha sede
a Rochester, New York. È molto nota per le sue indagini campionarie e per gli studi pionieristici
condotti utilizzando Internet come strumento di ricerca. Boeing è ha commissionato uno studio per
stabilire il tipo di velivolo preferito dai passeggeri. “Abbiamo messo gli intervistati di fronte a si-
tuazioni e scenari reali, relativi ai modi di viaggiare in aereo per capire meglio gli atteggiamenti e le
sensazioni alla base delle loro scelte” ha dichiarato David Bakken, vicepresidente della sezione
marketing sciences della Harris Interactive. “Ciò che abbiamo rilevato è che i viaggiatori che intra-
prendono voli molto lunghi, in genere, preferiscono l’esperienza più conveniente e flessibile fornita
dai piccoli aerei”.
Lo studio consisteva in un sondaggio basato su 913 interviste condotte in Inghilterra, Tokio e Hong
Kong su viaggiatori di tratte internazionali (da 18 anni in su) che avevano effettuato almeno una
volta di recente un volo di almeno 8 ore o di durata maggiore. Le interviste sono state condotte tra il
mese di novembre del 2003 e il febbraio del 2004 utilizzando una metodologia che prevedeva due
stadi distinti. In una prima fase i rispondenti sono stati selezionati e classificati mediante interviste
telefoniche o face-to-face (dirette) e successivamente i prescelti hanno completato un’intervista on-
line presso la propria abitazione o sul luogo di lavoro oppure presso una delle sedi di intervista della
società di ricerca. Per ciascuna regione, la società di ricerca ha campionato un ugual numero di
viaggiatori business class, viaggiatori in classe economica per lavoro e turisti. Alcuni tra i risultati
chiave sono stati:

− più del 60% di coloro che hanno risposto preferivano posti con sedile singolo, aerei da 250 pas-
seggeri per sedili-doppi, aerei da 550 passeggeri per voli diretti;
− 7 viaggiatori su 10 preferivano voli diretti su sedile-singolo, aerei da 250 passeggeri per viaggi
che prevedevano voli con scalo su sedili a due posti, aerei da 550 passeggeri con salone a bordo;
− i viaggiatori di tutte le classi di servizio di tutte e tre le regioni in cui si svolse la rilevazione ri-
tenevano che gli aerei più piccoli fornivano esperienze migliori per quanto riguarda il check-in,
le procedure di imbarco e sbarco, il ritiro dei bagagli e il controllo alle dogane rispetto ai grandi
aerei da 550 posti.

Per Boeing si trattava di indicazioni importanti. L’azienda rispose migliorando i propri prodotti. U-
tilizzando questi risultati e svolgendo successive ricerche di prodotto, basate su interviste in profon-
dità e sondaggi svolti in collaborazione con i responsabili delle principali compagnie aeree, la BCA
ha potuto sviluppare una nuova versione del Boeing 737, riuscendo a soddisfare le aspettative del
mercato dei velivoli da 100 a 215 posti. Il nuovo concetto di aereo si basa sull’offerta di: (1) solu-
zioni più economiche per le compagnie aeree, (2) una migliore esperienza di volo per i passeggeri e
(3) migliori performance ambientali per il mondo. In più i nuovi membri della famiglia di aerei 737,
i modelli 737-600, 700, 800 e 900, hanno prolungato il successo del 737 confermandolo come il ve-
livolo da trasporto commerciale più popolare ed affidabile del mondo. Incontrando le domande pre-
senti sul mercato, la famiglia 737 ha raccolto nuovi ordini per più di 5.200 velivoli, un risultato sor-
prendente anche per la stessa Boeing!
Caso: I cerali Crunchy Nut Red colorano le vendite di Kelloggs

Kellogg’s (www.kelloggs.com) vende i suoi prodotti in più di 180 paesi, tuttavia


all’inizio del 2006 aveva registrato un crollo nel mercato USA dei cereali e perciò
decise di affrontare la sfida di invertire il trend del calo vertiginoso delle sue vendite.
Attraverso ricerche finalizzate all’identificazione del problema (problem identifica-
tion research), fu in grado di riconoscere il problema e attraverso una ricerca finaliz-
zata alla soluzione dei problemi (problem solving research) sviluppò diverse soluzio-
ni per incrementare le vendite dei suoi prodotti a base di cereali.
Kellogg’s ha svolto diverse attività per identificare il problema. I ricercatori parlaro-
no con i manager di livello più alto all’interno dell’azienda (decision maker), intervi-
starono esperti del settore, condussero analisi su tutti i dati già disponibili, effettuaro-
no ricerche qualitative e sondaggi sui consumatori a proposito delle loro percezioni e
preferenze nei confronti dei cereali. Numerose importanti questioni vennero fuori da
queste indagini e numerosi problemi furono identificati grazie a tali attività di ricerca.
Dato che i prodotti attuali erano rivolti al segmento dei bambini essi risultavano vin-
centi nei confronti delle focaccine dolci e dei muffins in quanto cibo preferito per la
prima colazione, mentre i prezzi elevati stavano spingendo i consumatori verso le
marche generiche. Alcune altre formazioni vennero alla luce grazie questa ricerca.
Gli adulti preferivano cibi veloci che richiedevano una preparazione molto semplice e
rapida o che addirittura non richiedevano alcuna preparazione. Questi elementi aiuta-
rono Kelloggs a riconoscere il problema. L’azienda non era stata abbastanza creativa
nell’introdurre nuovi prodotti in grado di incontrare i bisogni e le esigenze del merca-
to degli adulti.
Dopo aver delineato il problema, Kelloggs iniziò a lavorare alle possibili soluzioni.
L’azienda sviluppò e sottopose a test numerosi nuovi sapori di cereali utilizzando i ri-
sultati delle interviste ai consumatori svolte all’uscita dei punti vendita e che vedeva-
no protagonisti solo consumatori adulti. Sulla base dei risultati di questa ricerca con-
dotta sul prodotto, Kelloggs introdusse nuovi gusti più adatti a soddisfare il palato
degli adulti, ma che non erano come le varietà del passato prive di sapore. Per esem-
pio furono introdotti i Crunchy Nut Red. Questo nuovo tipo di cereali conteneva pez-
zi di frutta secca candita, mirtilli, mandorle e scaglie di cereali aromatizzate allo yo-
gurt. Questa nuova marca di cereali fu supportata da una campagna di lancio basata
su una pubblicità mandata in onda sulle principali TV nazionali, furono effettuate
promozioni sui principali punti vendita e 2 milioni di confezioni speciali furono pro-
dotte per una campagna nazionale di sampling. Sulla base delle prove effettuate dei
consumatori, Kelloggs si rese conto che il nuovo tipo di cereali otteneva una valuta-
zione molto alta e produceva uno dei migliori risultati mai ottenuti attraverso le ricer-
che per una nuova marca di cereali Kelloggs.
Attraverso una ricerca creativa finalizzata all’individuazione del problema seguita da
un’efficace ricerca delle possibili soluzioni, Kelloggs non solo ha registrato un forte
incremento nei livelli delle vendite, ma ha anche aumentato le occasioni di consumo
dei cereali estendendole ad altri momenti della giornata e non solo alla prima cola-
zione.
Caso: il mito Harley Davidson

La nota azienda produttrice di moto Harley Davidson (in seguito HD) nel corso dei primi anni del
2000 conobbe un ritorno di successo così grande che i clienti dovevano affrontare una lunga lista di
attesa prima di poter ritirare la moto dal concessionario. Nel 2005 il fatturato della H-D superò i 5
miliardi di dollari con una quota di mercato pari a circa il 50% nella categoria delle moto di grossa
cilindrata da strada (heavyweight category). Sebbene tutti i rivenditori sollecitassero l’azienda a
fabbricare più motociclette, il management era molto scettico in proposito e non riusciva a scioglie-
re l'interrogativo se doveva investire o meno nella costruzione di nuovi impianti di produzione.
I momenti di grande difficoltà che l'azienda aveva conosciuto in passato, infatti, avevano reso il top
management più “avverso” che “propenso” al rischio. Ora le Harley stavano ottenendo di nuovo
degli straordinari risultati, ma investire in nuovi impianti significava accettare il rischio.
Tuttavia i manager non riuscivano a trovare una risposta all’interrogativo più importante: la doman-
da di moto Harley si sarebbe mantenuta costante nel medio/lungo periodo, oppure i consumatori a-
vrebbero smesso di acquistarle non appena una nuova moda si fosse affacciata sul mercato?
Il management era preoccupato perché la decisione se investire o meno dove doveva essere presa
rapidamente e, secondo loro, troppo in anticipo. D'altro lato, investire in nuovi impianti produttivi
avrebbe consentito all'azienda di espandere sensibilmente la propria produzione e, probabilmente,
sarebbe potuta diventare il leader mondiale nel segmento delle moto di grossa cilindrata di quella
categoria.
Dai colloqui condotti con gli esperti del settore emergeva che la “brand loyalty” era uno dei fattori
principali nell’influenzare l’acquisto e la ripetizione dell’acquisto per questo genere di prodotti.
L’analisi dei dati secondari aveva messo in luce che la stragrande maggioranza dei proprietari di
motociclette possedeva anche veicoli di altro genere quali: automobili, SUV e camion. Inoltre, i fo-
cus group condotti con i possessori di motociclette avevano evidenziato che le moto prevalentemen-
te non erano utilizzate come mezzo di trasporto ma come oggetto di svago. I focus misero in evi-
denza anche il ruolo della “fedeltà alla marca” nell’acquisto di una moto.
Le previsioni fino al 2010 indicavano un incremento della spesa dei consumatori in beni di svago e
divertimento. Grazie anche ad Internet, i consumatori del XXI sec. sono più esigenti, sofisticati e
attenti al valore dei prodotti che acquistano. Tuttavia l’immagine di marca (brand image) e la fedel-
tà alla marca (brand loyalty) continuano a contare ancora molto nell’ambito del comportamento di
acquisto dei consumatori e i marchi più noti ed accettati continuano a giustificare un premium price.
Chiaramente, la H-D possiede le risorse necessarie e le competenze tecnologiche e di marketing per
raggiungere il suo obiettivo di essere la marca di motociclette leader nella sua categoria su scala
mondiale.
Grazie a questo processo e alle indicazioni emerse, fu possibile definire il problema manageriale e il
corrispondente problema di ricerca. A questo punto, il problema decisionale che si trovava di fronte
il management era: Harley Davidson doveva investire per aumentare la produzione e fabbricare un
maggior numero di motoc? Il problema di ricerca, invece, era quello di stabilire se i clienti sarebbe-
ro stati fedeli acquirenti di moto Harley anche nel lungo termine. In particolare la ricerca avrebbe
dovuto rispondere ai seguenti interrogativi:
- Chi sono i nostri clienti? quali sono le loro caratteristiche demografiche e psicografiche?
- Si possono distinguere tipologie diverse di clienti? È possibile segmentare il mercato in un mo-
do davvero utile per il management della HD?
- Che cosa apprezzano in modo particolare i nostri clienti delle loro Harley? I consumatori sono
motivati dagli stessi aspetti di attrazione (appeal)?
- Gli acquirenti di una moto Harley sono clienti fedeli? Qual è l’intensità della loro brand loyalty?
Una delle domande di ricerca (RQ) presa in considerazione e le relative ipotesi associate erano:
- RQ: gli acquirenti di moto Harley possono essere segmentati sulla base delle loro caratteristiche
psicografiche?.
- H1: si possono individuare diversi segmenti tra gli acquirenti di motociclette Harley;
- H2: ogni segmento è spinto ad avere una moto Harley (vale a dire, desidera possedere una moto
Harley) da una ragione diversa;
- H3: la fedeltà di marca (brand loyalty) degli acquirenti di moto Harley Davidson è alta in tutti
segmenti.

Questa ricerca fu guidata dalla teoria in base alla quale la brand loyalty è il risultato di convinzioni
(beliefs), atteggiamenti (attitudes), sensazioni (affect) ed esperienze (expericence) positive con la
marca. Per trovare le risposte alle precedenti domande furono realizzate ricerche di mercato sia qua-
litative che quantitative. In primo luogo, furono condotti dei focus group su: a) attuali possessori di
moto Harley, b) persone che avrebbero desiderato averne una, e c) possessori di altre marche di mo-
tociclette, allo scopo di capire che cosa provavano i consumatori nei confronti di una moto Harley.
In secondo luogo furono inviati per posta 16.000 questionari, con l’obiettivo di ricostruire il profilo
psicologico, sociologico e demografico dei clienti e raccogliere anche le loro valutazioni più “inti-
me” a proposito delle Harley.

Alcuni dei principali risultati delle ricerche sono stati i seguenti:


- furono individuate 7 diverse categorie di consumatori (quindi l'ipotesi H1 fu confermata.);
- le moto Harley Davidson avevano lo stesso tipo di appeal per tutti gli acquirenti: la moto
Harley Davidson rappresentava per tutti un simbolo di indipendenza, libertà e potere (questa
uniformità di atteggiamento verso il prodotto tra i segmenti fu sorprendente e di fatto con-
traddisse l'ipotesi H2);
- tutti i possessori di una Harley erano clienti molto fedeli (questo confermò l'ipotesi H3).
Sulla base di questi risultati, fu presa la decisione di costruire un nuovo stabilimento per aumentare
la produzione di motociclette Harley.