INTRODUCERE

Potenialul de cretere al firmei i capacitatea acesteia de a supravieui este dat de

succesul pe care aceast firm l are n alegerea pieelor internaionale, insa acest lucru este
dificil, n special pe pieele internaionale, iar nelegerea procesului nu reprezint dect un
prim pas fcut n vederea colectrii a unor informaii realiste ca ulterior n procesul de
internaionalizare firma s nu ntmpine tot felul de obstacole datorate din anumite informaii
eronate, nerealiste, care de multe ori pot fi dezastruase pentru firma respectiv.
Firmele de succes au descoperit c tehnologia permite adaptarea produselor i a
sistemelor de livrare la nevoile clienilor, chiar dac acestea sunt sarcini dificil de ndeplinit
pe pieele interne stabile, ca s nu mai vorbim de pieele caracterizate prin mari discontinuiti
i prin schimbri rapide ale mediului, aa cum se ntmpla n marketingul internaional.
Orice ncercare de a nelege clienii i pieele trebuie s aib loc n contextul unor
schimbri rapide, care sunt adesea imprevizibile, iar aceast adaptare ct mai rapid la
diversele schimbri att de pe pieele interne ct n special de pe pieele internaionale poate fi
esenial n concurena acerb existenT pe unele piee internaionale, n care firma respectiv
trebuie s reziste iar rezistenta n aceasta concurenta este dat n special de aceast adaptare la
unele schimbri care au loc.
Alegerea strategiilor, a pieelor corespunztoare i a secventialittii potrivite de
ptrundere sunt pri integrate ale strategiei concureniale, multe firme strine concureaz n
prezent dispunnd de un portofoliu echilibrat de piee, grupnd pieele conform asemnrilor
lor, avnd o politic deliberat de concentrare sau de diversificare a eforturilor de marketing,
precum i de secvenialitate a ptrunderii pe pia pentru a-i asigura un avantaj concurenial
optim pe plan internaional.
Abordarea atent a alegerii pieelor internaionale, ca urmare a marii diversiti care
exist pe pieele internaionale este astfel esenial, deoarece la nivel internaional exista
diferene enorme n ceea ce privete venitul, cultura i politica, iar descoperirea asemnrilor
semnificative ntre piee poate ajuta la standardizarea strategiilor, la reducerea costurilor i la
obinerea unui avantaj maxim, ceea ce asigur firmei o viat lung si succes in derularea
activittii sale.

Capitolul I. Alegerea pieei de desfacere

Lumea contemporan a afacerilor se afla ntr-un permanent proces de schimbare, iar

firmele care vor s rmn pe pia i s nu se piard n anonimat nu-i pot permite s ignore
pieele externe, astfel creterea dependentei statelor lumii de bunurile i serviciile produse de
fiecare din ele a determinat sporirea interesului firmelor pentru extinderea activitilor la
nivel internaional.

1.1.Alegerea pieelor de ptrundere i a strategiilor optime

Importanta pieelor externe este cu att mai mare cu ct majoritatea firmelor sunt
angrenate ntr-un proces de dezvoltare, care le obliga s gseasc noi ocazii de afaceri n alte
ri, pe msur ce pieele interne se maturizeaz iar odat cu liberalizarea comerului
internaional, firmele se confrunta n rile de origine cu o concurent strin tot mai puternic
de aceea ele trebuie fie s-i creeze acele capaciti care s le permit s fac faa atacurilor
lansate de concureni pe piaa intern, fie s valorifice ocaziile de afaceri ivite pe piee1.
Companiile care opereaz deja la nivelul unor industrii globale nu mai au dect
varianta internaionalizrii operaiunilor lor, iar datorita faptului ca procesul de globalizare
rapid a activitilor firmelor din ntreaga lume obliga agenii economici naionali care
opereaz n industriile globale s acioneze rapid, trebuie sa se actioneze nainte ca ua pe
piaa global s se nchid, ceea ce nu nseamn c firmele mici i mijlocii trebuie s opereze,
pentru a avea succes, pe un numr foarte mare de piee naionale2.
Firmele pot aplica o strategie de ptrundere pe niele pieei globale, nsa, piata devine
din ce n ce mai mic i fiecare firm, mic sau mare, care opereaz ntr-o industrie global
trebuie s-i ocupe locul pe piaa mondial iar unul din cele mai importante lucruri pe care
trebuie s le fac o firm este ca s aleag contient pieele internaionale i s nu reacioneze
la ocaziile pe termen scurt3.

Adascalitei V., Euromarketing, Ed.Uranus, Bucuresti, 2005, p.75

Idem, p.76
3
Idem, p.78
2

Exista nsa i unele pericole pe care le pot ntmpina firmele n cazul abordrii
oportuniste4, cum ar fi:
oferirea unei capaciti excesive de producie pentru activitile oportuniste;
aprobarea costurilor iniiale de proiectare pentru obinerea primei comenzi;
costuri suplimentare datorate eficientei iniiale sczute a produciei i a comenzilor
repetate care nu se materializeaz;
costul licitaiilor lipsite de succes pentru activitile oportuniste;
risipirea eforturilor firmei care rezulta din derularea peste hotare a activitilor
oportuniste.
Exist mai muli factori care prin natura lor pot influena procesul de alegere a
pieelor, iar acetia pot stnjeni, dar totodat i facilita, stimula i extinde acest proces, astfel
ca in opinia lui Frank Bradley factorii care influeneaz decizia de alegere a pieelor se
ncadreaz n cinci categorii5:
dimensiunea firmei;
influenta vnzrilor pentru export;
obiectivele firmei;
influenta strategiei firmei;
valoarea informaiilor despre piaa.

1.2.Factorii de influen privind alegerea pieei

1.2.1.Dimensiunea firmei

Este posibil ca o firm mai mare, mai puternic din punct de vedere financiar, s
utilizeze anumite proceduri mai cuprinztoare de alegere a pieelor dect firmele mai mici,
mai slabe din punctul de vedere financiar, aceasta datorit n primul rnd, al unei baze de
resurse mai mari pe care le poate utiliza n aceste scopuri6.

Borza, A., Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, p.56

Idem, p.68
6
Idem, p.70
5

Posibila interconexiune dintre dimensiunea firmei i calitatea managementului poate

da natere unui management de " calitate mai nalta" al firmelor mai mari, care s manifeste o
tendin mai mare de a se angaja n alegerea sistematic a pieelor7, insa nu exist dovezi ca
managementul de "calitate mai nalta" constituie prerogativa tuturor firmelor mari, multe
firme mai mici de nalta tehnologie dispune de manageri exceleni, cu o experien
internaional relevanta de aceea este necesar ca firmele mai mici s conceap un cadru care
s permit punerea ntrebrilor specifice i relevante, ntrebri care nu sunt prea generale sau
simpliste.
1.2.2.Influena vnzrilor pentru export

Dac exportul din vnzrile unei firme deine o pondere mai mare din vnzrile totale,
firma respectiv tinde s fie mult mai dependenta de pieele internaionale n calitate de sursa
de rentabilitate i de stabilitate, iar o astfel de firma poate manifest o atenie mai mare n
alegerea pieelor dect o firm care exporta doar o cot mic din vnzrile sale totale8.
Firmele care exporta numai, s zicem, 1% din vnzrile lor totale nu vor acorda, de
regul, mult atenie metodei de alegere a pieelor, n afar de cazul n care percep o ocazie
strategic n dezvoltarea lor, ele vor pune accent mai mare pe extinderea pe pietele locale si
interne.
1.2.3.Obiectivele firmei

Obiectivele firmei definesc n cele mai multe cazuri majoritatea factorilor care
influeneaz deciziile organizatorice n vederea internaionalizrii, astfel ca obiectivele firmei
privind exportul pot s cuprind un comportament care nu urmrete neaprat maximizarea i
scopuri non-profit9.
Aceste obiective10 urmresc vnzarea produciei aflate n surplus i nicidecum profitul,
iar cnd exista asemenea obiective care nu urmresc maximizarea este improbabil ca firma s
utilizeze o procedur sistematic de alegere a pieelor de export pentru a identifica ocaziile
optime.

Adascalitei V., Euromarketing, Ed.Uranus, Bucuresti, 2005, p.47

Dumitrescu M., Strategii si management strategic, Ed.Economica, Bucuresti, 2002, p.31
9
Idem, p.35
10
Niculescu O., Strategii manageriale de firma, Ed.Economica, Bucuresti, 1996, p.89
8

Obiectivele firmei pentru pieele internaionale cuprind11 :

comportamentul care nu urmrete maximizarea i scopuri non-profit, de exemplu,

vnzarea produciei aflate n surplus;

dorina pentru stabilitatea vnzrilor n paralel cu creterea;

creterea profitului din vnzrile internaionale;

profit procentual din vnzrile internaionale;

creterea cifrei de afaceri obinute din vnzrile internaionale;

creterea cotei de pia pe fiecare din pieele internaionale.

n general, se pune un accent mai mare pe creterea cifrei de afaceri i a rentabilitii

ca obiective pentru vnzrile internaionale iar scopul este acela de a construi o poziie pe
pia i numai dup aceea de a se ngrijora n legtur cu rentabilitatea ceea ce va conduce la
criterii diferite de evaluare a pieelor internaionale n comparaie cu cele folosite de ctre
firmele americane i europene, care se focalizeaz asupra meninerii nivelurilor de
rentabilitate sau a altor obiective n care domina ctigurile financiare pe termen scurt12.

1.2.4.Influena strategiei firmei

Exist trei posibile influente importante ale strategiei asupra alegerii pieei care trebuie
luate n considerare13:
concentrarea pe pia;
segmentarea pieei;
sincronizarea i secventialitatea ptrunderii pe diferite piee.
Astfel trebuie analizat ca un prim pas strategia concentrrii pe pia14, societatea poate
avea o politic deliberat de concentrare a eforturilor sale de vnzare pe anumite piee
eseniale, asadar, o astfel de strategie va avea o influen cluzitoare att asupra abordrilor
sistematice, ct i a celor oportuniste de alegere a pieelor.
11

Niculescu O., Strategii manageriale de firma, Ed.Economica, Bucuresti, 1996, p.98

Idem, p.99
13
Borza, A., Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, p.111
14
Idem
12

O firm care alege pieele pe baza oportunista se poate hotr s se concentreze

asupra unui numr limitat de ocazii ale pieei care au intrat n atenia s, de aceea in procesul
n care se decide dac va fi sau nu urmat o ocazie pe pia, strategia de concentrare va
permite firmei s analizeze cu atenie capacitatea sa de a obine un nivel minim de penetrare a
pieei respective15.
n ceea ce privete strategia de concentrare i procesul de alegere sistematic16, gradul
n care fiecare pia faciliteaz un efort concentrat de vnzare din partea firmei este accentuat
de ctre procedura de alegere iar prin urmare, firmele pot pune un accent mai mare pe
evaluarea costurilor de marketing, a concurentei i a disponibilitii canalelor de distribuie.
O politic de concentrare pe piaa tinde s duc, n general, la o evaluare mai atent a
pieelor poteniale, n timp ce risipirea eforturilor poate conduce la o cercetare mai redus a
mediului nainte de ptrunderea pe piaa respectiv17.

15

Borza, A., Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2012, p.112

Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C., Mitra, C., Management strategic. Concepte si studii de caz, Ed.
Risoprint, Cluj-Napoca, 2008, p.88
17
Idem
16

Capiolul II.Strategiile internaionale ale unei firmei

Strategiile internaionale vizeaz abordarea unor piee externe din punct de vedere
geografic i necesit decizii legate de selectarea rilor n care organizaia va fi prezent, de
gama de produse sau servicii cu care fi prezent n acestea i de modul de organizare a
operaiunilor peste grani.
n continuare, voi trata cele mai importante dintre aceste strategii, subliniind
importanta pe care acestea le au n activitatea unei firme.

2.1.Strategiile concureniale ale unei firme

Multe organizaii, att din sectorul public ct i din sectorul privat , trebuie s fac fa
unui mediu de afaceri turbulent, n schimbare rapid, cu nivel mare de nesiguran i unui
nivel ridicat de concuren18.
Acest tip de mediu este numit hipercompetitiv19, in mediile de afaceri care evolueaz
ncet, strategiile urmresc n principal construirea i susinerea avantajelor competitive care
sunt dificil de imitat.
Astfel, n condiii de hiperconcuren organizaiile trebuie s fie contiente de faptul
c avantajul competitiv este temporar, deoarece avantajul competitiv este strns legat de
abilitatea organizaiei de a se schimba i adapta, de rapiditate, flexibilitate i tulburarea
pieei20.
Exist dou serii de motive pentru care o firm ar trebui s ncerce s-i cunoasc
proprii concureni, si anume21:
Cunoaterea strategiilor prezente i a posibilelor strategii viitoare ale
concurenilor;
Cunoaterea atuurilor i slbiciunilor lor poate reliefa ocazii i ameninri
pentru firm, care s-i permit s identifice o poziie strategic posibil de
adoptat.

18

Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p.178
Idem
20
Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Ed.Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 2003, p.76
21
Idem, p.81
19

2.1.1.Obiectivele concurenilor

Firmele de succes ncearc s identifice i s cunoasc obiectivele concurenilor i

supoziiile pe care acetia le fac pentru viitor iar anumite firme opereaz frecvent pe baza unor
obiective financiare pe termen scurt, n timp ce concurenii lor sunt cunoscui ca opernd pe
baza unor obiective pe termen mai lung22.
Aceasta influeneaz, de asemenea, obiectivele privind cota de pia pe care i le poate
stabili o firm, precum i modul n care este posibil s reacioneze atunci cnd ptrunde
pentru prima oar pe pia sau cnd este ameninat de un concurent pe o pia consacrat,
astfel, cnd concurentul face parte dintr-o organizaie mai mare, ar putea s fie important, de
asemenea, s cunoatem obiectivele companiei mama23.
Concurentul poate fi perceput de ctre compania mama ca o unitate de cretere sau se
poate atepta de la aceasta s produc un flux de numerar pentru finanarea altor domenii ale
activitii, insa, in acelasi timp, poate avea supoziii despre el sau despre sectorul de activitate
care pot s nu s fie adevrate, dar care pot s-i influeneze strategia 24 . De exemplu,
concurentul se poate percepe ca avnd un produs de nalta calitate care l pot face s ignore o
reducere de pre din partea altor concureni.
n general, societatea va dori s monitorizeze abordrile urmate de concureni pentru
dezvoltarea noilor produse i baz pentru concurenta, iar analiza strategiilor care funcioneaz
i care nu funcioneaz n anumite situaii poate fi valoroas.

2.1.2.Organizarea firmei concurente

nelegerea modului n care gndesc i lucreaz managerii firmelor concurente ne

ofer informaii valoroase despre activitile viitoare poteniale ale acestor firme iar opiunea
managerului pentru o anumit poziie ne poate spune multe despre gndirea strategic n firma
concurena25.

22

Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Ed.Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 2003, p.70
Idem
24
Idem, p.79
25
Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p.68
23

Modul n care se organizeaz firma ne poate oferi bune indicii despre comportamentul
i strategia concurenial potenial, astfel ca o firm orientat asupra costurilor, foarte
structurata, care se bazeaz pe un control strict privind ndeplinirea obiectivelor i motivarea
salariailor poate avea dificulti de inovare sau de trecere la o strategie agresiv orientata
asupra marketingului iar o organizaie uniform, liber, care accentueaz inovaia i asumarea
riscurilor poate avea dificulti asemntoare n urmarea disciplinata a unor programe bazate
pe calitatea produciei i pe respectarea costurilor26.
Aceste dou sisteme contrasteaz vizibil ca un sistem orientat asupra consensului, n
care managerii de vrf sunt lideri a unei echipe unite pe care o ndruma prin punerea
ntrebrilor i nu prin dictarea rspunsurilor iar in acest mod oamenii simt c particip la
luarea deciziilor, n timp ce managementul pstreaz n fru procesul de decizie iar cultura
organizaiei, care este influenat de culturile naionale, tinde s influeneze, la rndul ei,
abordarea adoptat.

2.1.3.Creterea i rentabilitatea concurenilor

Dac exista numeroi concureni pe pia, va fi necesar, de regul, s identificm cele

mai semnificative firme sau grupuri strategice. Unul dinte indicatori este dimeniunea lor i
cota de pia social, att pe piaa intern, ct i pe pieele externe luate n considerare.27
Firmele care au obinut o cretere recent i substanial a cotei de pia prezint, de
asemenea, interese chiar dac sunt relativ mici, ratele de cretere, alturi de reflectarea
succesului sau a eecului unei strategii pot sugera posibilitatea unor presiuni organizatorice
sau financiare care ar putea influena strategiile viitoare.
Ratele de rentabilitate ale concurenilor 28 ar putea fi relevante, o firm rentabil va
avea acces, n general, la capital pentru investiii, totui, profitul ar putea s nu conduc la
investiii sporite n situaiile n care se ateapt ca profiturilor filialei s fie transferat ctre
firm mam.
O abordare este aceea de a ncerca s exploatm o slbiciune a concurentului ntr-un
domeniu n care firma dispune de un atu prezent sau n dezvoltare, modelul dorit este acela de

26

Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p.67
Sasu C., Marketing international, Ed.Polirom, Iasi, 1998, p.112
28
Idem
27

a concentra un atu asupra unei slbiciuni a concurentului, iar in schimb, cunoaterea atuului
unui concurent este important ntruct acesta poate fi ncercuit sau neutralizat.

Cunoaterea atuurilor i a slbiciunilor concurentului29 ne poate oferi indicii despre ct

de capabil este s urmeze diferitele tipuri de strategie iar aceste cunotine constituie o
informaie valoroas n procesul de identificare i de alegere a alternativelor strategice.
De-a lungul timpului, a fost identificat o gam larg de factori care au asigurat
firmelor un avantaj concurenial suficient pentru a concura pe plan internaional iar muli
dintre aceti factori, cum ar fi costurile mici, diferenierea i mrcile comerciale, sunt proprii
unui numr mare de sectoare de activitate, n timp ce alii sunt diferii30.
De asemenea, cunoaterea structurii costurilor concurentului, n special n cazul unui
concurent care se bazeaz pe o strategie a costurilor mici, ne pot oferi un indiciu despre
strategia s potenial de stabilire a preurilor i despre rezistena sa, iar obiectivul ar trebui s
fie obinerea informaiilor, att despre costurile directe, ct i despre cele fixe, care vor
determina nivelurile pragului de rentabilitate31.
n aceste situaii, este nevoie de un nivel ridicat de detaliere a elementelor precum32:
costurile muncii;
costurile materiale;
nivelurile investiiilor;
vnzrile.
n alte situaii, n special pentru compararea costurilor muncii pe plan internaional, ar
putea s nu fie nevoie de ntreprinderea unei analize exhaustive pentru numeroase ri.
Datorit economiilor de scara, a tehnologiei superioare i a ratelor mai mici ale
salariilor, avantajele de cost ale anumitor tari, de exemplu, Japonia, Coreea de Sud i Taiwan,
ar putea fi evidente, barierele nalte de mobilitate, n special dac sunt bariere de ieire,
ntlnite n cteva ri tind s sporeasc presiunile concureniale n interiorului unui sector de
activitate.

29

Sasu C., Marketing international, Ed.Polirom, Iasi, 1998., p.135

Purcarea, Th. Distribuie i merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, p.58
31
Idem
32
Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p.122
30

10

Aceste bariere cuprind de regula33:

activele specializate;
costurile fixe cum ar fi acordurile cu fora de munc i chiriile;
relaiile cu pri ale firmei datorate facilitailor, canalelor de distribuie i forei
de munca folosite n comun;
politicile guvernamentale i mndria managerial.

Alturi de concurenii prezeni, firma trebuie s evolueze concurenii poteniali care

pot ptrunde pe pia.
Concurenii poteniali au trei motive s ptrund pe o nou piaa internaional34:

extinderea pe baza produsului pe noi piee;

integrarea pe pia;

posibilitatea de a exploata competentele unice pe pieele internaionale.

O list de control care poate veni n sprijinul analizei concurenilor i a poziiilor lor
va acoperi principalele domenii de marketing, societatea mai trebuie s analizeze structura
sectorului de activitate i concurenii, s-i cunoasc proprii cumprtori i sursele de valoare
pentru cumprtori, s-i diagnostigheze poziia sa relativa pe pia i s caute s obin un
avantaj concurenial de durat cu o sfer larg sau pe un segment al sectorului de activitate,
insa exista ntrebri specifice concurenei pe pieele internaionale care pot influena profund
succesul unei strategii concureniale internaionale35.

2.1.4.Controlul strategic n vederea concurenei

Supoziia c firmele din diferite ri se comport n acelai mod i opereaz cu aceeai

serie de valori este amgitoare pn la extrem, dimpotriv, firmele din diferitele pri ale
lumii opereaz pe baza unui sistem diferit de valori i au puncte de vedere diferite privind
orizontul de timp al investiiilor lor.36

33

Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p.124
Idem
35
Idem, p.126
36
Idem
34

11

Nu toate firmele pun accent pe ctigurile pe termen scurt, concentrarea pe ctigurile

rapide poate sacrifica viitorul pentru prezent, multe firme s-au reorganizat recent n uniti
mici i flexibile de activitate de a rspunde pieelor n schimbare ale lumii iar astfel de
schimbri recunosc necesitatea controlului strategic i nu doar a controlului birocratic n
cadrul firmei.
Firmele difer n ceea ce privete nevoia de ndrumare strategic, de decizii rapide i
de bun comunicare iar pentru o serie de firme, n special pentru firmele mai vechi din
sectoarele de activitate mai tradiionale, controlul strategic tinde s fie difuz i nefocalizat,
astfel de firme se adapteaz lent i sunt foarte birocratice37.
Multe firme, n special din Europa i Statele Unite, au transformat controlul strategic
n control tactic, fapt care permite sediilor centrale s cunoasc piaa i concurenta, dar care
inhiba sever iniiativa i luarea deciziilor 38. Aceasta constituie o problem special pentru
firmele care opereaz pe mai multe piee, n care managementul central ncearc s-i impun
controlul asupra tuturor detaliilor eforturilor firmei de a concura iar rezultatul este un control
birocratic, inflexibilitatea i o limitare a capacitii firmei de a concura.
Din ce n ce mai multe firme au recunoscut, n ultimul timp, aceasta nepenire i s-au
schimbat, firmele mai noi sunt nfiinate avnd n centrul gndirii lor flexibilitatea i poziiile
strategice, atfel ca atuul strategic deriva dintr-un consens n cadru firmei n ceea ce privete
misiunea i strategia sa, care se manifesta sub forma unei puternice culturi a firmei39.
Schimbrile rapide ale tehnologiei au nsemnat cicluri mai scurte de via i
numeroase modificri ale produsului n cadru ciclului de via iar din acest motiv, firmele care
depindeau n mod tradiional de brevete descoper acum c valoarea brevetelor este serios
limitat.
Astfel, multe ri i elibereaz propriile brevete, determinnd o anumit suprapunere
ntruct inveniile sunt descoperite frecvent simultan, de asemenea, se manifesta dificultatea
respectrii drepturilor legate de brevete deoarece pe anumite piee exista o obiecie ideologic
fata de plata avantajelor intangibile40.

37

Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p.138
Idem
39
Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Ed.Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 2003, p.59
40
Idem, p.63
38

12

2.2.Strategii de asociere privind ptrunderea pe piaa internaional

Exista o varietate mare de strategii care reprezint practic o treapt ntre export i
investiii directe, aceste strategii presupun asocierea unor firme n vederea ptrunderii pe piaa
internaional iar una din principalele caracteristici ale acestor strategii o reprezint creterea
progresiv a gradului de implicare41.
n general aceste aranjamente contractuale i asocieri presupun un risc politic destul de
sczut datorit faptului c nu implica afectarea resurselor financiare i materiale sau permit
divizarea costurilor i riscurilor cu partenerii locali.

2.2.1. Licenierea

Prin acordarea de licene se evita riscurile inerente dezvoltrii de produse sau piaa,
exploatndu-se experienta firmelor care au dezvoltat deja produsul i l-au desfcut pe pia, si
de asemenea se asigur un instrument util de internaionalizare a firmelor mici, care s-ar putea
s nu dein suficient capital sau experiena n strintate pentru a nfiina o societate mixt
sau o filial proprie42.
Cnd are loc n aceast form, acordarea licenei presupune cel puin unul dintre
elementele urmtoare43:
denumire de marc;
experiena de exploatare;
tehnologie de fabricaie;
acces la brevete;
secrete comerciale sau industriale.
Firma care acord licena obine acces pe o piaa strin cu investiii foarte mici i, n
multe cazuri, beneficiaz de cunotinele investiionale i de pia ale unei firme locale
competente, asadar, firma care a primit licena obine acces la o tehnologie strin, cu o
investiie foarte mic.

41

Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Ed.Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 2003, p.99
Idem
43
Idem, p.101-102
42

13

Acordarea 44 unei licene internaionale poate deveni o strategie preferat n unele

situaii, deoarece poate fi atractiv acolo unde tara gazda aplica restricii asupra importurilor
sau a inveniilor strine, acolo unde piaa strin este mic, unde exist perspective serioase
de feedback tehnologic sau unde schimbarea tehnologic este att de rapid nct cel ce
acord licena rmne superior din acest punct de vedere i unde exist posibiliti de
acordarea a licenei pentru procese auxiliare, fr a fi nevoie de o licen asupra tehnologiilor
de produs fundamentale.
n general, contractele de licen se mpart n dou categorii45:

licena pentru o tehnologie curent, dnd firmei titulare acces la tehnologia pe

care o posed firma ce acord licena n momentul ncheierii contractului;

licena pentru tehnologie curent i viitoare, dnd firmei titulare acces, pe toat
durata de valabilitate a contractului, la tehnologia creat de firma ce acord
licena ntr-un domeniu de produs specificat.

Avantaje ale acordrii unei licene sunt urmtoarele46:

Acces la piee dificile;
Risc sczut al investiiei de capital i grad sczut de angajare a resurselor;
Informaii despre performanta produsului i activitile concurenilor pe piee diferite,
la costuri modeste;
Niveluri superioare de livrare i servire pe pieele locale.

Dezavantaje ale acordrii unei licentear fi47:

Divulgarea unor cunotine competitive i a experienei acumulate n timp;
Poate s creeze viitori concureni;
Nu se pot controla operaiunile titularului licenei;
Interaciune pasiv cu piaa;
Excluderea unor piee de export;
44

Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Ed.Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 2003, p.121
Idem
46
Niculescu O., Strategii manageriale de firma, Ed.Economica, Bucuresti, 1996, p.174
47
Idem, p.181
45

14

 Organizarea operaiunilor de introducere a licenei: costul adaptrii, al transferului i

al controlului.

2.2.2.Franciza

Exist mai multe forme de franciza, cele mai obinuite fiind48:

franciza pe activitate, care se aplic n relaiile angrosist detailist;
franciza pe investiie care se aplic n relaiile producator-detailist, staii de
benzin, i producator-angrosist;
franciza pe formatul afacerii: este cea mai des ntlnita pe pieele
internaionale.
Francizarea este o form particular de abordare a licenei asupra unor drepturi de
proprietate intelectual, mrcile de comer, denumirile comerciale, drepturile de autor,
proiectele, brevetele, secretele comerciale sau industriale i know-how-ul pot reprezenta,
toate, n diverse combinaii, obiectul "pachetului" de licen49.
Francizarea50 este o form de marketing i distribuie n care francizorul acorda unei
persoane fizice sau unei firme mici, respectiv francizatul, dreptul de a derula activiti de
afaceri ntr-un mod prestabilit, pe o anumit perioad de timp i ntr-un loc specificat ca atare.
Operaiunea de francizare prezint patru caracteristici eseniale, din punct de vedere al
coninutului51:

se bazeaz pe o relaie contractual n care francizorul i acorda francizatului licena

de derulare a unei activiti de afaceri sub o denumire deinut de francizor sau
asociat cu acesta i n conformitate cu regulile-cadru de activitate stabilite de
francizor;

cedentul are drept de control asupra modului n care francizatul desfoar activitatea
francizata;

48

Niculescu O., Strategii manageriale de firma, Ed.Economica, Bucuresti, 1996, p.164

Idem
50
Dumitrescu M., Strategii si management strategic, Ed.Economica, Bucuresti, 2002, p.62
51
Idem, p.65
49

15

acordarea de asistenta francizatului de ctre francizor, n exploatarea afacerii, att

anterior ct i pe toat durata de derulare a contractului;

francizatul este proprietarul afacerii, care constituie o entitate separat de cea a

francizorului;

francizatul vine cu capital propriu, pe riscul propriu.

Franciza este o operaiune complex care mbina elemente i obiective specifice mai

multor tipuri de tranzacii internaionale. n primul rnd, franciza, este o form de valorificare
a drepturilor de proprietate intelectual iar in al doilea rnd, franciza este i o form de
marketing i distribuie internaional52.
Acest sistem de franciza permite extinderea ariei de comercializare a unor produse sau
servicii de marca, prin crearea unei reele de distribuie internaional prin contractele dintre
cedent i mai muli beneficiari, baza juridica a operaiunii de francizare o reprezint contractul
de francizare ncheiat ntre53:

cedent: cel care deine dreptul de proprietate asupra unei mrci

beneficiar: cel care dorete s iniieze o operaie pe cont propriu, deinnd

mijloace materiale, financiare i profesionale pentru a putea obine franciza.

2.2.3.Contractul de management

Prin contractul de management, firma furnizeaz unei companii strine cunostiintele

de management n schimbul capitalului necesar iar firma respectiv nu va mai exporta
produse, ci servicii de management.
Cel mai frecvent contractele de management sunt ntlnite n industria hotelier unde
lanul hotelier, pe lng tehnicile manageriale, realizeaz i transferul unei anumite filozofii
de afaceri, ofer accesul la anumite surse de finanare i nglobeaz hotelul local n reeaua
internaional de marketing a cedentului, printr-un sistem global de rezerv54.
Contractul de management este o tehnic de ptrundere pe alte piee care presupune
asumarea unui risc sczut i care garanteaz obinerea unor profituri imediate. nelegerea este
i mai atrgtoare dac partea contractant beneficiaz de opiunea cumprrii ulterioare a
52

Dumitrescu M., Strategii si management strategic, Ed.Economica, Bucuresti, 2002, p.71

Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Ed.Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 2003, p.198
54
Idem
53

16

unei pri din aciunile firmei administrate, derularea contractului nu este nsa afectat de
posibiliatea firmei-administrator de a utiliza resursele de management ntr-un mod mai
eficient sau de a obine profituri mai mari prin preluarea ntregii afaceri55.
Contractele de management confer un grad de control considerabil al furnizorului de
know-how asupra operaiunilor partenerului, inclusiv numirea echipei de conducere., totodat,
furnizorul nu-i asum nici un fel de responsabiliti privind investirea de capital, contractele
de management de succes necesita nsa o colaborare strnsa ntre cei doi parteneri, ca i
definirea clar a responsabilitilor fiecruia56.
Plata 57 consta dintr-un comision managerial care cuprinde o sum forfetar i
redevene asupra cifrei de afaceri sau profitul beneficiarului. Contractele pentru livrri la
cheie, acordurile de asisten tehnic, acordurile de management pentru lucrrile publice sau
acordurile de liceniere pot implica aspecte de management i n aceast privin trebuie
considerate i contractele de management, pentru a le evalua eficienta pentru societatea
beneficiara.
2.3.Strategii de diversificare a portofoliului

Diversificarea corespunde micrilor strategice care se concretizeaz prin schimbarea

domeniului de activitate, adic luarea n considerare a unui nou ansamblu de factori-cheie de
succes, de a ceea, in general, orice strategie a diversificrii exploateaz elemente de sinergie
ce provin din activitatea principal a firmei58.
Bazndu-se pe aceste competene comune, firma, n cadrul noii sale activiti, i va
asigura un avantaj concurenial al experienei ctigate n domeniul de activitate iniial,
sinergia apare ca fiind fundamental n diversificare. Pentru formularea strategiilor
diversificrii, firma trebuie s supravegheze cu atenie59:
estimarea dimensiunii reale a pieei: o estimare bazat pe observaii externe generale
poate conduce la mari erori de apreciere a potenialului real al noii activiti; se
impune analiza aprofundat a pieei i a ciclului de via al ramurii;

55

Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Ed.Fundatiei Romania de maine, Bucuresti, 2003, p.199
Idem, p.201
57
Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005, p.72
58
Idem, p.73
59
Idem, p.77
56

17

 evaluarea concurenei: se impune o analiz nu numai a structurii concureniale dar i

a potenialului competitiv al firmelor concurente;
analiza ateptrilor clientelei poteniale: aceasta nu trebuie s vizeze numai
performanele produsului oferit, ci ntreaga gam a dorinelor clienilor (asistena
tehnic, service, disponibilitatea produsului, relaiile cu clienii, serviciile postvnzare, etc);
evaluarea costurilor i a restriciilor distribuiei: foarte adesea, ineria din
activitile de baz conduce firma la reproducerea n domeniul su de diversificare a
schemelor de distribuire cunoscute i practicate pn atunci; este necesar
identificarea metodelor i reelelor de distribuie adecvate noii activiti;
estimarea sinergiei comerciale: rareori se regsesc sinergii importante ntre dou
domenii distincte n cea ce privete distribuia i forele de vnzare, astfel c aceste
efecte trebuie examinate atent.
Strategiile de diversificare sunt de 2 feluri:
strategiile de integrare vertical;
strategiile de diversificare orizontal.

2.3.1.Strategiile de integrare vertical

Integrarea vertical 60 presupune extinderea activitilor firmei fie napoi ctre

activitile realizate de furnizori, fie nainte, mai aproape de consumatorul final iar motivul
principal pentru a adopta aceast strategie este consolidarea poziiei de pia a firmei sau
ntrirea avantajului ei concurenial.
Avantajele materiale ale integrrii verticale sunt61:

60
61

apropierea de pieele furnizorilor i/sau ale clienilor;

scderea costurilor controlului i ale coordonrii interne;

Dumitrescu M., Strategii si management strategic, Ed.Economica, Bucuresti, 2002, p.59

Niculescu O., Strategii manageriale de firma, Ed.Economica, Bucuresti, 1996, p.126

18

scderea costului stocurilor intermediare.

Avantajele tehnice i tehnologice sunt62:

reducerea numrului de operaii tehnice;

un control mai bun al calitii;

achiziionarea tehnologiilor din amonte sau din aval.

Alte avantaje strategice pot fi63:

creterea puterii pe piee;

creterea barierelor la intrare;

garantarea aprovizionrilor sau a desfacerii.

2.3.2.Strategiile de diversificare orizontal

Exist dou abordri generale privind diversificare portofoliului de afaceri n plan

orizontal:
diversificarea n afaceri nrudite;
diversificarea n afaceri nenrudite.

n diversificarea nrudit 64 unitile strategice de afaceri, dei distincte, au totui

elemente comune, concordane, sau cea ce se definete ca fiind o potrivire strategic. Natura
acestei potriviri poate fi bazat pe orice suprapunere sau asemnare care poate fi identificat
n lanul de activiti.
Un exemplu poate fi o tehnologie utilizat n comun, sau aceai calificarea necesar
forei de munc, canale de distribuie comune, furnizori comuni, metode similare de
exploatare, acelai know-how managerial, activiti de marketing complementare.

62

Niculescu O., Strategii manageriale de firma, Ed.Economica, Bucuresti, 1996

Idem, p.128
64
Idem, p.130
63

19

Exist trei domenii principale de potrivire strategic65:

potrivirea strategic n marketing, care apare atunci cnd se identific elemente
comune n ceea ce privete: piaa de utilizatori, metodele i tehnicile de vnzare,
promovare i desfacerea produselor;
potrivirea strategic n exploatare, care identific elemente comune n activitile
de aprovizionare, tehnologiile de fabricaie i asamblare, sau n domeniul
activitilor suport ca ntreinere i reparaii, pregtirea i perfecionarea resursei
umane, etc.
potrivirea strategic n management, care identific probleme de management
similare sau comparabile, permind transferul de know-how managerial.
Diversificarea orizontal nrudit permite firmei s menin un grad unitar al
activitilor din cadrul domeniilor de afaceri i s-i creeze avantaje de pe urma potrivirilor
strategice n acelai timp diversificndu-i riscul pe o palet mai larg de afaceri. Dar poate
cel mai important lucru este faptul c odat ce firm i-a dezvoltat o competen distinct n
cadrul obiectului iniial de activitate, diversificarea nrudit ofer posibilitatea de a transfera
aceast competen de la o afacere la alta, construindu-i astfel un avantaj concurenial la
nivelul corporaiei66.

Diversificarea nenrudit67 are la baz idea de a aborda orice domeniu de afaceri n

care se prefigureaz profituri atractive, iar motivele generale pentru a utiliza acest strategie
pot fi:
uniformizarea vnzrilor, prin diversificarea n afaceri care prezint vnzri
sezoniere i ciclice de sens contrar;
profituri atractive;
ajustarea ratei de autofinanare pentru atragerea de noi credite prin achiziionarea
unei firme cu echilibru ntre resursele proprii i cele mprumutate;
identificarea unei potriviri strategice ntre firmele ce fac obiectul achiziionrii.
65

Niculescu O., Fundamentele managementului organizatiei, Ed.Universitara, Bucuresti, 2008, p.133

Surdu G., Managementul afacerilor internationale - strategii de internationalizare, Ed.Pro Universitara,
Bucuresti, 2013, p.87
67
Idem
66

20

Diversificarea poate fi realizat n dou moduri: dezvoltare intern i dezvoltare

extern.
Dezvoltarea intern68 presupune ptrunderea n noul domeniu de afaceri parcurgnd
toate etapele, de la proiectare i contrucie pn la dezvoltarea bazei de furnizori, a canalelor
de desfacere i a clientelei. n general, aceast modalitate este atractiv atunci cnd:

timpul pentru lansarea noii uniti strategice nu este semnificativ;

barierele de intrare n noua ramur nu sunt semnificative;

firma i poate dezvolta o competen proprie i un avantaj concurenial;

ramura vizat este fragmentat i cu potenial de cretere;

firma dispune de know-how-ul necesar.

Dezvoltarea sau creterea extern69 const din achiziionarea altor firme din ramur

de interes sau fuzionarea cu acestea, fiind o modalitate rapid de a se asigura competenele

necesare n noul sector sau de a prelua pri de pia ntr-un sector aflat la maturitate.

2.4.Strategia de marc

Firmele implicate n afaceri internaionale au o nevoie imperioas s dein mrci care

s fie cunoscute i apreciate de clieni, care s le permit atingerea obiectivelor urmrite.
Prima decizie pe care o firm trebuie s o ia n privina strategiei de marc pentru piaa
internaional are n vedere alegerea mrcilor din portofoliul propriu care s fie
internaionalizate70.
Hotrrea referitoare la mrcile ce vor fi internaionalizate trebuie s se bazeze pe
potenialul de succes al mrcii, iar ca rezultat al unei analize atente a situaiei pieei externe i
a competenelor de pia i tehnologice ale firmei, potenialul de succes al mrcii reprezint
elementul iniial al strategiei de internaionalizare pentru marc.

68

Surdu G., Managementul afacerilor internationale - strategii de internationalizare, Ed.Pro Universitara,

Bucuresti, 2013, p.111
69
Idem
70
Idem, p.108

21

Urmtoarea etap 71 are n vedere selectarea pieelor externe ce urmeaz s fie

abordate i stabilirea importanei fiecreia n portofoliul de piee al mrcii. Odat pieele-int
alese i importana fiecreia stabilit, este dezvoltat strategia internaional a mrcii,
strategiecare se sprijin pe pilonii eseniali ai managementului unei mrci, respectiv
identitatea i poziionarea.
Ca nucleu al mrcii, identitate ofer baz pentru strategia de internaionalizare iar
strategia trebuie s clarifice aspectele referitoare la caracterul global sau internaional al
mrcii, de aceasta depinznd i poziionarea mrcii, care poate fi global, regional sau local.
Poziia unei mrci72 reprezint locul pe care ea l ocup n mintea consumatorului,
aceast poziie este obinut ca rezultat al procesului proiectrii unei imagini i valori, astfel
nct clienii pe piaa-int s neleag ce reprezint marca n raport cu ale concurenilor, de
aceea parcurgerea acestui proces nseamn poziionarea mrcii.
Realizarea unei poziionri corecte depinde i de respectarea a trei idei pe tot attea
niveluri, respectiv cel funcional, cel emoional i cel sensorial . n general, lansarea unei
mrci este asociat cu investiii i riscuri ridicate.
Mrcile noi nu sunt ns numai necesare, dar i importante pentru ca ele genereaz
oportuniti viitoare pentru vnzrile i profiturile firmei, pot fi utilizate cu succes n lupta
concurenial i contribuie n mod esenial la mrirea valorii firmei iar acest ultim aspect,
referitor la contribuia mrcilor la sporirea valorii firmei, este cu att mai important n prezent
i probabil n viitor, deoarece viziunea asupra locului mrcilor n politica firmelor s-a
schimbat73.
Multa vreme exista convingerea c mrcile au doar o valoare de marketing, erau
considerate a fi de natur psihologic i, din acest motiv, nu sunt reale. Consecina unei
asemenea viziuni se repercuta asupra concepiei manageriale, deoarece mrcile erau
considerate ca material pentru managerii din publicitate, fr a avea valoare financiar iar din
punct de vedere contabil, se ntmpinau dificulti n calcularea valorii mrcii.
Astzi, mrcile dein roluri importante n activele firmelor, n viitor ele putnd s
devin cele mai importante active drept urmare, mrcile au i vor avea o anumit valoare
comercial, de pia.
71

Surdu G., Managementul afacerilor internationale - strategii de internationalizare, Ed.Pro Universitara,

Bucuresti, 2013, p.106
72
Niculescu O., Fundamentele managementului organizatiei, Ed.Universitara, Bucuresti, 2008, p.55
73
Idem

22

Crearea noilor mrci i lansarea lor pe pia sunt recomandate n situaiile cnd ele pot
aduce avantaje n primul rnd pentru clieni, care depesc eforturile financiare i riscurile
asociate iar atunci cnd o marc existent nu este compatibil cu produsul nou sau cu
categoria din care face parte, o marc nou poate aduce un avantaj strategic74.

2.5. Strategii de afacere

Cu ajutorul strategiilor de afaceri, companiile stabilesc modul n care vor concura pe

pia prin obinerea de avantaje competitive la nivelul unitilor strategice de afaceri 75 . O
unitate strategic de afaceri este un segment organizaional semnificativ care este analizat
pentru a dezvolta o strategie de afaceri, ca de exemplu o divizie, o linie de produse, sau un
centru de profit.
Identificarea unitilor strategice de afaceri este necesar pentru dezvoltarea
strategiilor de afaceri, deoarece strategiile pot varia de la o unitate strategic de afaceri la alta,
iar unitatea strategic de afaceri este o unitate organizaional constituit n scopul planificrii
i implementrii strategice i nu este neaprat o structur organizatoric propriu-zis.
Strategia formulat la acest nivel trebuie s rspund la ntrebarea Cum concurm pe
linia / liniile de afaceri existente?. De exemplu, in cadrul companiei Pepsi putem gsi o
organizare pe divizii precum: buturi carbogazoase, snackuri, buturi energizante, ap etc., iar
unitile strategice de afaceri s fie definite la nivel de marc: Tropicana i Gatorade, sau Frito
Lay Snacks76.
Atunci cnd unitile strategice de afaceri sunt definite la nivel global, adic piaa lor
de desfacere acoper ntreg globul, acestea poart de numirea de uniti globale de afaceri, de
exemplu, compania Procter & Gamble este organizat la nivel global n trei GBU-uri:
frumusee i ngrijire care cuprinde liniile de afaceri: frumusee, ngrijirea
prului, parfumuri, aparate de rs i aparate electrocasnice de ngrijire
personal;

74

Purcarea, Th. Distribuie i merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti, 2007, p.170
Surdu G., Managementul afacerilor internationale - strategii de internationalizare, Ed.Pro Universitara,
Bucuresti, 2013, p.144
76
Idem
75

23

 sntate i bunstare care cuprinde liniile de afaceri: sntate, snack-uri i

produse pentru animale de companie;
ngrijirea locuinei care cuprinde liniile de afaceri: produse pentru esturi,
produse pentru locuine, produse pentru copii, produse pentru familie.
La nivel de afacere sau unitate strategic de afacere, formularea strategiei are ca scop
dezvoltarea i susinerea avantajului competitiv al bunurilor i serviciilor produse prin77:
poziionarea produsului sau serviciului pe pia, prin comparaie cu concurenii;
anticiparea schimbrii n cererea de pe pia i tehnologii i ajustarea strategiei pentru
a ine cont de aceste aspecte;
influenarea mediului concurenial prin aciuni strategice precum integrarea pe vertical
sau prin aciuni de lobby pe lng ceilalti factori.

77

Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C., Mitra, C., Management strategic. Concepte si studii de caz, Ed.

Risoprint, Cluj-Napoca, 2008, p.158

24

Capitolul III. Studiu de caz: strategii interna ionale n cadrul

Coca-Cola Company
3.1.Scurt istoric

Produsul care a dat lumii gustul cel mai cunoscut s-a nscut n Atlanta, in statul
Georgia, la data de 8 mai 1886, cand Dr. John Styth Pemberton, un facmacist local, a produs,
conform legendei, siropul Coca-Cola ntr-un vas de aram pe un trepied, n curtea din spate a
casei sale. Gandindu-se c cei doi C vor arta bine n reclame, Frank Robinson, partenerul i
contabilul farmacistului Pemberton, a sugerat numele i a scris marca nregistrat CocaCola78.
Dup cum bine tim, Coca-Cola este unul dintre cei mai mari productori de buturi
rcoritoare din lume iar un nceput modest pentru industria de mbuteliere a buturii CocaCola a avut loc n anul 1894 cnd Joseph A. Biedenharn din Vicksburg, Mississippi,
proprietarul Biedenharn Candy Company, a mbuteliat pentru prima dat produsul finit CocaCola79.
Se pare c respectiva butur devenea att de popular n regiunea Mississippi Delta
nct clienii produsului pn la fluviul Mississippi vociferau pentru aceasta iar singura
metod pentru a pune Coca-Cola la dispoziia acestor clieni era mbutelierea ei. Joseph
Biedenharn chiar a fcut acest lucru impreuna cu fraii si, si aveau s devin membrii acelei
unice i distinse prime generaii de mbuteliatori ai Coca-Cola, care i-au adus contribuia
pentru a face produsul s devin ceea ce este el astzi n ntreaga lume.
Sticla verde tip Hutchinson a companiei Biedenharn Candy a fost folosit pentru
mbutelierea de Coca-Cola ntre anii 1894 i 1900. Este extrem de rar i poate atinge un pre
substanial printre colecionari, insa nu exist nicio dovad a faptului c acest tip de sticl a
coninut butura Coca-Cola la un moment dat, n acea perioad de timp, cu excepia faptului
c Joseph Biedenharn a declarat c a folosit sticla Hutchinson pentru Coca-Cola n perioada
anilor 1894-190080.

78

www.coca-colacompany.com
Idem
80
Idem
79

25

De asemenea, n 1897, Valdosta Bottling Works, proprietarii Holmes i Barber, au

nceput s pun Coca-Cola n sticle, pentru distribuia acesteia la nivel local. Se presupune c
un tip de sticl Hutchinson trebuie s fi fost folosit, ntruct sticla cu capacul ondulat nu a
fost introdus nainte de 189581.
Activitile Vicksburg i Valdosta se desfurau la nivel local, ns acetia pot fi
considerai drept precursorii industriei de mbuteliere Coca-Cola nfiinat oficial prin
contract n iulie 1899, astfel ca industria de mbuteliere Coca-Cola a nceput s prospere n
1900.
Titlul exclusiv de proprietate pe care Dl. Candler nu l-a obinut de fapt dect n 1891,
era n valoare de 2.300 dolari. n anul 1892, flerul de comerciant al D-lui Candler a
impulsionat vnzarea de sirop Coca-Cola fcnd-o s sporeasc de aproape zece ori. mpreun
cu fratele su, John S. Candler, cu Frank Robinson, fostul partener al lui John Pemberton si
alri doi asociati, a fost formata corporatia cu numele de Coca-Cola Company82.
Capitalul iniial a fost de 100.000 dolari, marca nregistrat Coca-Cola, folosit pe
pia din anul 1886, a fost nregistrat la Biroul de Investiii al Statelor Uni te la data
de 31 ianuarie 1893, cand s-a platit si primul dividend pentru actiunile
companiei.
n fiecare an de atunci ncoace, compania a pltit dividendele, si datorita faptului ca a
crezut cu fermitate in reclama, Candler a marit eforturile doctorului Pemberton depuse n
domeniul marketingului, distribuind mii de cupoane pentru o sticl de Coca-Cola
gratuit si a promovat ncontinuu produsul, distribuind amintiri, calendare,
ceasuri i multe alte cadouri, toate cu marca nregistrat Coca -C o l a .
In anul 1894, Joseph A. Biedenharn a fost atata de impresionat de cererea
mare pentru acest produs vandut la pahar incat a instalat o masnarie in spatele
magaziei sale care imbutelia produsul si vindea navetele plantatorilor si
fabricilor de cherestea .

81
82

www.coca-colacompany.com
Idem

26

3.2.Evoluia indicatorilor economici

La nivel global, volumul total al vnzrilor realizate de companie a nregistrat n 2011
un profit net de patru miliarde euro, n cretere cu 20% fata de anul 2010, i venituri
operaionale nete mai mari cu 20%, de 19,7 miliarde euro.
La nivel local, n anul 2011, cnd a trecut pentru prima dat pragul de vnzri anuale de
un miliard de litri - volum ce reprezint circa jumtate din piaa local de buturi rcoritoare,
Coca-Cola HBC Romnia a raportat la Ministerul de Finane un profit net de 61,5 mil. euro la
o cifr de afaceri de 515,8 mil. Euro, iar creterea profitului companiei a fost de aproape 20%
fata de anul 2010.
Coca-Cola are activiti n 27 de tari din Europa i Africa. n Romnia, mbuteliatorul
Coca-Cola deine o cot de pia de circa 50% n volum, afacerile Coca-Cola depind un
miliard de lei. Portofoliul Coca-Cola Romnia cuprinde buturile rcoritoare Coca-Cola,
Sprite, Fanta, sucurile Cappy, ceaiurile Nestea, butur energizant Burn i apa minerala
Dorna, astfel ca piaa intern a buturilor rcoritoare care include i ap mineral depete
850 milioane de euro, respectiv 2,2 miliarde litri, potrivit datelor companiei.
n anul 2012, veniturile din vnzri pe pieele emergente au crescut cu 1a%, de la 2,64
miliarde euro la 2,92 miliarde euro, iar indicatorul format din profitul nainte de plata taxelor
i dobnzilor, cu includerea deprecierii i amortizrii, a urcat cu 2%, la 475,7 milioane euro,
de la 467,2 milioane euro, astfel ca la creterea puternic a vnzrilor de pe pieele emergente
au contribuit n special rezultatele bune din Romnia, Bulgaria, Serbia i Nigeria.
Romnia este a doua pia emergent din portofoliul companiei n funcie de volumul
vnzrilor anuale, dup Rusia. Cursul mediu leu/euro n 2010 a crescut cu 10,4% fa de cel
din anul anterior, la 3,69 lei/euro, de la 3,34 lei/euro, potrivit raportului Coca-Cola HBC.
Valoarea vnzrilor companiei pe piaa romneasc poate fi estimat la peste 600 de
milioane de euro, pe baza ritmului de cretere n volum raportat. n 2010, Coca-Cola a
nregistrat prima scdere semestrial a vnzrilor pe piaa romneasc, dup ce n ultimii ani
compania i-a majorat volumele vndute cu ritmuri peste10%, pe o pia cu creteri de
consum, de asemenea a nregistrat o scdere de zece procente a vnzrilor n Romnia n al
treilea trimestru, comparativ cu perioada similar din 2008, in primul semestru, scderea a
fost de aproximativ cinci procente.

27

3.3.Analiza SWOT a Coca-Cola Company

Analiza SWOT (S-strenghts, W-weaknesses, O-opportunities, T- threats) se refer la
analiza punctelor tari, slabe, ocaziilor favorabile i a ameninrilor din cadrul Coca-Cola
Company. n cele ce urmeaz, ne vom axa asupra impactului crizei economice asupra
companiei Coca-Cola.
1. Ameninri
Cea mai puternic, n prezent, este reprezentat de criza economic care se manifest
n toat lumea. Aceast ameninare poate afecta activitatea firmelor din punct de vedere al
vnzrilor, care se prognozeaz c vor scdea n urmtoarele luni, astfel firmele sunt nevoite
s creasc preurile pentru a-i putea acoperi cheltuielile.
Schimbarea stilului de via poate fi o ameninare din punct de vedere al orientrii
populaiei ctre produsesntoase, ns i scderea bugetului poate duce la apariia
ameninrilor privind produsele studiate, precum si aparitia concurentei poate afecta destul de
mult compania.
2. Oportunitile
n acest moment sunt destul de puine datorit crizei financiare i economice, totui
Coca-Cola Company poate profita de pe urma acestei crize achiziionnd firmele mici care
sunt n pragul falimentului, dezvoltnd astfel activitatea de producie i distribuie existent,
toate acestea la un pre sczut.

3. Puncte le tari
Fiind printre cele mai cunoscute buturi de acest tip, Coca-Cola are de ctigat
deorece consumatorii sunt tentai s cread c este i mai bun dac este primul.
Resursele financiare reprezint un punct tare prin alocarea de bugete promoionale
foarte mari, compania investind foarte mult n promovare, distribuie, diversificarea
produselor i strategiile de marketing care au fcut produsul att de cunoscut i consumat n
ntreaga lume.

4. Punctele slabe
Printre acestea se numr imaginea tot mai proast pe care o au buturile cu un
coninut mare de zahr i cafein. Coca-Cola Company ncearc s gseasc soluii pentru a
28

schimba aceast imagine negativ, care poate conduce la o posibil scdere a vnzrilor i
prin prisma apariiei produselor concurente care promit compui naturali i mai sntoi,
acesta este motivul pentru care compania promoveaz din ce n ce mai mult produsele
sntoase i dorete s produc tipuri de produse care s fie renumite pentru compoziia lor
natural.

3.4. Strategille concureniale ale Coca-Cola Company

Pe la nceputul secolului, Coca-Cola a nceput s strluceasc, aadar, prin 1902, cu un

buget de 120.000 de dolari pentru publicitate, devenise cel mai cunoscut produs din America.
n 1915 un designer din Terre Haute, Indiana, a realizat o sticl nou de 6.5 uncii care
a devenit semnul unicitii Coca Cola iar de-a lungul anilor au fost produse peste 6 miliarde
de astfel de sticle. Noul design al sticlei a venit la timp, imitatorii rsreau peste tot n ara ,
numai n 1916 153 de impostori au fost condamnai de tribunal, printre care i Fig-Cola, ColdCola, Cay-Ola, Koca-Nola.
n anii douzeci nsa Coca-Cola nu mai avea niciun concurrent, singura problem a
companiei era cum s mreasc consumul de buturi rcoritoare pe cap de locuitor, care a
crescut ncet de la 2.4 galoane n 1919 la 3.3 galoane n 1929 (astzi este de 40 de
galoane).Reclamele ncercau s stimuleze consumul: "Setea nu cunoate anotimp"-1922, sau
"Pauza care te nvigoreaz"-1929.
Criza din anii treizeci a ajutat concurenta, mai ales Pepsi Cola i Royal Crown s
urce, ideea de baza era sticla de 12 uncii care s-a vndut la acelai pre cu sticla Coca-Cola de
numai 6.5 uncii. PEPSI COLA a avut ideea nc din 1934, dar abia din 1939 la sosirea lui
Walter Mack a fost pus n micare si fost creat i un cntec de reclama radio, pe muzica
celebrului John Peel: "PEPSI COLA are acum
Doipe uncii, mult mai mult;
PEPSI COLA bea i tu,
Tot un bnu, dar de dou ori mai mult!"
A fost o strategie strlucit, executat cu miestrie pentru ca i-a atins inta, mai ales
la tineri, cum bine stim, in materie de dulciuri sau rcoritoare, cei mici vor mai degrab
cantitate dect calitate i totul s-a fcut cu un buget pentru publicitate foarte limitat.

29

n 1939 Coca Cola Company a cheltuit 15.000.000 de dolari pentru reclama, iar
PEPSI COLA 600.000 de dolari. Astfel, COCA-COLA nu putea crete cantitatea dect dac
renuna la mai bine de un miliard de sticle de 6.5 uncii si nici preul nu putea s-l scad, din
cauza sutelor de mii de automate de o fis.
Principiul numrul doi al ofensivei: "Gsete o slbiciune n puterea liderului i ataca
n acel punct." a fost adoptat de PEPSI COLA cnd lansase un atac clasic pe flancuri, dar a
fost mai mult de att, transformndu-se ntr-o ofensiv direcionat spre centrul puterii
COCA-COLA. Cei din Atlanta considerau n mod evident c puterea lor const n sticla de
6.5 uncii; o utilizau n fiecare reclam i chiar au nregistrat-o ca marca. Raymond Loewy a
numit-o "cel mai perfect ambalaj de pe pia".
Compania PEPSI a transformat aceast putere ntr-o slbiciune: sticl perfect
proiectat pentru 6.5 uncii nu putea fi mrit la 12 uncii. Astfel, n timpul celui de-al Doilea
Rzboi Mondial, PEPSI COLA a depit att pe ROYAL CROWN ct i pe DR. PEPPER,
devenind numrul doi.
Principiul defensiv numrul doi: "Cea mai bun strategie defensiv este curajul de a
ataca singur:", astfel COCA-COLA ar fi trebuit s se atace singura cu un nou produs nainte
ca s o fac PEPSI, iar momentul ideal pentru a lansa un astfel de produs cu pre sczut dup
ideea PEPSI ar fi fost la nceputul crizei din anii '30.
La scurt timp dup rzboi, COCA-COLA a revenit, economia se ntorsese mpotriva
PEPSI, pe msur ce creteau preul la zahr i costurile muncii, la fel cretea preul unei
sticle de PEPSI (la nceput 6, apoi 7 ceni). "Tot un bnu, dar mai mult" a devenit "de dou
ori mai mult i mai bun". Apoi PEPSI i-a schimbat concentrarea, de la consumul pe pia la
consumul privat, vnznd aparate pentru fcut PEPSI la domiciliu, introducnd i o sticl mai
mare. "Fii sociabil" era noul slogan PEPSI, n timp ce strategia de marketing se concentra
acum pe vnzri n supermarket-uri iar efortul i-a fost rspltit.
COCA-COLA a nceput anii '50 de la scorul de 5 - 1 n favoarea ei, iar la nceputul
anilor '60 PEPSI redusese handicapul la jumtate, vnzrile COCA-COLA au sczut cu 3%,
iar cele ale PEPSI au crescut cu 12%.
Anul urmtor nsa COCA-COLA a lansat sticle de 10, 12 i 26 uncii. Pe msur ce
sticlele vechi se goleau, ele erau scoase din uz i sticla celebra de 6.5 uncii a intrat definitiv n
istorie i n fiecare an sloganul se schimb n funcie de metodele companiei de a contraataca
micrile PEPSI:

30

o "COCA-COLA face ce lucrurile bune s fie i mai bune"-1956

o "Semnul bunului gust"-1957
o "Gustul rcoritor i nviortor"-1958
o "Te nvioreaz cu adevrat"-1959.

Toate aceste schimbri erau rodul confuziei care domnea in Atlanta, sticlele mai mari
au fost "unu" iar generaia PEPSI a fost "doi" din "un-doiul" cu care PEPSI a lovit decisiv
COCA-COLA.
Gsirea slbiciunii din puterea liderului este principiul cheie al marketingului de
rzboi, puterea COCA-COLA era faptul ca a fost prima butur cola, fiind pe piaa de mai
mult timp dect PEPSI. Aceasta autenticitate era un semn clar al puterii evidente a COCACOLA, dar avea i un rezultat mai puin vizibil. Cei n vrsta erau potenialii consumatori de
COCA-COLA iar cei tineri erau mai probabil consumatori de PEPSI. Mai mult, sticlele mai
mari i atrgeau pe tineri, doar ce adult putea s dea pe gt o sticl de 12 uncii ca un
adolescent?
Prima expresie a acestui concept a aprut n 1961: "PEPSI, pentru cei care gndesc
tinerete". n 1964 ideea a cptat aripi cu clasicul "Trezete-te la via, eti generaia
PEPSI". Intenia noii strategii PEPSI era s fac concurenta s par complet depit, lucru pe
care l-a i fcut, dar a avut i un alt efect psihologic la fel de valoros si anume ca profitat de
avantajul tradiionalei rivaliti dintre tineri i vrstnici: cum COCA-COLA beau mai multe
persoane n vrsta, tinerii i pot exprima rebeliunea bnd PEPSI. Aceast strategie a dat
roade, poziionnd-o pe PEPSI pe primul loc n topul preferinelor tinerilor si in timp ce
COCA-COLA i ngroap clienii, se nasc noi clieni PEPSI.
De asemenea PEPSI utilizeaz n mod inteligent muzica, forma tradiionala de
rebeliune a tinerilor, ca o component cheie a strategiei sale, utilizeaz staruri ale muzicii pop
ca Michael Jackson sau Lionel Richie iar noul slogan PEPSI "alegerea unei noi generaii" este
o alt expresie a acestei strategii, care este punctul de atac mpotriva "moilor" care beau
COCA-COLA.
Dar, ca multe alte companii, PEPSI i uita frecvent strategia proprie, in ultimele dou
decenii a utilizat aceast idee n numai o treime din perioada iar dou treimi au fost utilizate
pentru alte campanii:

31

o "Gustul care bate alte cola, PEPSI i-l ofer"-1967

o "Ai multe de trit, PEPSI are multe de oferit."-1969
o "PEPSI, acum!"-1983.

Pentru un produs de larg consum, schimbarea strategiei de publicitate n fiecare an

este o mare greeal deoarece nu trebuie s-i schimbi strategia dect atunci cnd treci la alt
tip de rzboi de pia. Desigur, din punct de vedere tactic, cuvintele, imaginile, muzica se pot
schimba ori de cte ori este necesar dar nu i strategia.
Eforturile constante ale PEPSI au erodat ncet, dar sigur poziia COCA-COLA, de-a
lungul anilor COCA-COLA a ratat oportunitatea de a bloca PEPSI, neintroducnd un nou
produs ntr-o sticl mai mare.

3.5.Strategiile de afacere ale Coca-Cola Company

n anul 1970 Coca-Cola Company i-a descoperit strategia defensiv potrivit - de a fi

lider: "ESTE ADEVRAT!", prin implicaie, toate celelalte buturi rcoritoare nu erau
dect imitaii ale COCA-COLA, ceea ce de altfel este adevrat.
Strategia "Este adevrat!" a profitat i de publicitatea despre "Merchandise 7x",
formula secret a COCA-COLA. De la dr. Pemberton se pot numra pe degetele unei singure
mini numrul celor care cunosc formula secret 7x iar acest tip de publicitate este inestimabil
deoarece capteaz imaginaia publicului. n anul 1982 COCA-COLA a atins culmea
insipiditii cu sloganul "COCA-COLA este." Chiar dac au renunat la "este adevrat" de ani
de zile, ideea nu s-a pierdut.
Spre sfritul anului 1997, sectorul buturilor rcoritoare a avut de suportat
neajunsurile unui anotimp neprielnic, iarna, n luna ianuarie volumul vnzrilor urmnd, pe
ansamblu, o curb descendent. Pentru a depi aceste dificulti, dar i pentru a veni n
sprijinul consumatorilor, marile companii productoare au iniiat ample campanii de
promovare a produselor.
Cu 66% din vnzri si anume 17 miliarde USD i 75% din profituri n afara Statelor
Unite, Coca-Cola Company rmne o companie mondial, centralizat, toate deciziile se iau

32

la Atlanta, n cldirea companiei, ea realizeaz la 114 ani de la aparitie 100% din activitate
n sectorul buturilor.
n 1997, COCA-COLA, care comercializeaz peste 160 de buturi diferite, printre
care Sprite, cafeaua Georgia, apa de masa Bonaqua, a vndut pentru prima dat un miliard de
buturi pe zi n ntreaga lume iar din ce n ce mai implicat n gestionarea activitii sale de
mbuteliere, participare, control al managementului, "cpcunul din Atlanta", care i
adjudec, dup analiti, 51% din piaa mondial a buturilor rcoritoare, nu revendica totui
dect 2% din pieele planetei pentru buturile nealcoolice, cci nu mai exist dect apa
gazoas, cafeaua, ceaiul sau ap de la robinet, acetia fiind nite concureni de nenvins.
Sponsor al Jocurilor Olimpice, al Cupei Mondiale de Fotbal sau al Turului Franei,
compania COCA-COLA rmne fidel strategiei sale, de a-i lega numele de toate marile
ntlniri ale sportului mondial. Pe de alt parte, fata de PEPSI care prefer i ea starurile, de la
cntreaa Janet Jackson la fotbalitii Roberto Carlos i David Beckham, i aceast companie
mizeaz pe sport.
Criza pieelor de desfacere a produs o cdere de 15% a profiturilor COCA-COLA,
obinuit de 15 ani cu creteri anuale de 20% privind rezultatul net. Ca obiective viitoare,
firmele viseaz s transforme China (5 litri de butura gazoas pe locuitor i pe an) sau India
(1.2 litri) n imensa America (190 litri pe locuitor i pe an).
n 2000, dup revista "Beverage Digest", cele dou companii au cheltuit peste 3.3
miliarde USD pentru publicitate. PEPSI anuna c va sponsoriza Campionatul Rus de Fotbal,
n timp ce COCA-COLA se grbete s sponsorizeze echipa naional a balonului rotund i
Supercupa (Campionatul de Fotbal American).
Aceast grij constant pentru difereniere se regsete i n strategiile de comunicare
ale celor dou mrci: PEPSI mizeaz pe staruri n timp ce COCA-COLA pariaz pe
evenimente, PEPSI considera c starurile sunt efemere n timp ce COCA-COLA a preferat
ntotdeauna evenimentele sportive, astfel ca firm din Atlanta, partenera FIFA din 1978, a
semnat un contact de sponsorizare pentru urmtoarele dou ediii ale Cupei Mondiale la
Fotbal, suma estimativ fiind de 10 milioane USD pe an.
Un fapt se ignora adesea, si anume faptul ca mbutelierea constituie nervul rzboiului
n domeniul cola iar pentru a-i nimici concurenta, COCA-COLA a construit o mainrie
redutabil botezat "Sistemul Cola" care-i permite s-i decupleze fora de lovire cu cheltuieli
mai mici, cci firm din Atlanta nu-i vinde direct buturile. Ea furnizeaz sirop concentrat

33

celor 1000 de mbuteliatori instalai n 200 de tari iar acetia adauga ap gazoas i se ocupa
de distribuie, ncasnd o parte din beneficii.
Avnd n vedere productivitatea, fuziunile dintre mbuteliatori sunt puternic ncurajate
sau chiar impuse de "gigantul rou". n Statele Unite numrul mbuteliatorilor a sczut n 30
de ani, de la 3000 la 278, firma bazndu-se acum pe 11 "mbuteliatori ancora" care realizeaz
45% din vnzrile sale de buturi din ntreaga lume, unii sunt veritabili "montri" dar cu toate
acestea, ntreprinderile COCA-COLA se afla sub o strict supraveghere: capitalul sau este
deinut 44% de COCA-COLA i toi directorii au fost formai n Atlanta.
Cea de-a doua cheie a dispozitivului este tocmai controlarea mbuteliatorilor, pn n
1981, COCA-COLA se mulumea s-i vnd siropul prin franciza dar n anul 1999, pentru
prima dat firma preluat prile de capital (30%) de la unul dintre ei, n Filipine, care era
considerat prea puin performant. Trei ani mai trziu "gigantul din Atlanta" i-a dublat n
aceast ar partea sa de pia, strivindu-i adversarii.
In acelasi timp, PEPSI a preferat mult timp o organizare mai simpl, fie c-i controla
direct mbuteliatorii care detin 37% din vnzrile actuale, fie c se baza pe unul sau mai muli
francizori din zon. Acest sistem prezint nsa mari inconveniente: el obliga firma PEPSI s
imobilizeze mult capital, ceea ce priveaz de bani lichizi pentru a putea investi n
mbiteliatori, astfel simindu-se neputincoisi n fata mainilor bine rodate din tabra advers,
francizorii de la PEPSI i-au nteit n ultimul timp i loviturile pe la spate.
Pe frontul din est, de la Moscova la Budapesta, rzboiul buturilor rcoritoare atinge
paroxismul, din 1991, cei doi rivali au cheltuit 3.3 milioane USD pentru construcia de uzine,
plasamentul reelelor de distribuie tentaculare, aciuni de sponsorizare i peste tot cu acelai
rezultat, victoria companiei COCA-COLA. Un exemplu elocvent ar fi n Rusia unde, n 1991,
se vindeau cinci PEPSI pentru o COCA-COLA, ca la sfritul anului 1996 raportul s fie de 6
la 1 pentru COCA-COLA iar n apte ani, numai n Rusia, COCA-COLA a investit 650
milioane USD, construind 12 uzine de mbuteliere, adesea ntr-un timp record, de exemplu,
uzina din Rostok a fost pus n funciune la apte luni de la nceperea construciei, iar din
1996 efectovele COCA-COLA n Rusia au crescut de la 3500 la 10.000 de persoane.
n prezent, eforturile numrului doi pe piaa cola se concentreaz pe ultima ar unde
PEPSI mai rezista nc "atacului rou", Ungaria. n aceast ar de zece milioane de locuitori,
unde fiecare dintre ei bea 73 de litri de cola pe an (mai mult dect un californian), nu se vnd
dect 1.4 buturi rcoritoare COCA-COLA pentru un produs PEPSI, totusi nu vor s renune

34

la nimic, preuri mici (o sticl de 2l de PEPSI costa 61 de ceni, fata de 73 de ceni pentru o
COCA-COLA), o avalansa de premii (cupoane care ofer tricouri sau week-end-uri la schi).
PEPSI a negociat de asemenea cu distribuitorii maghiari, grupul Julius Meinl (160 de
magazine), 80% din spaiul rezervat buturilor rcoritoare din localuri si n schimb, i d
acestui club o rent de 1.6 miloane pe an.
n faa acestei ofensive, COCA-COLA a reacionat prin organizarea, la sfritul lunii
ianuarie, o loterie gigant, distribuind peste 540.000 USD drept premiu. Sub dopurile sticlelor
se ascundeau pastile plastifiate cu ctiguri de 41.000 USD. Coca-Cola a creat de asemenea,
la 100 km deprtare de Budapesta, un parc de distracii nautice, cu plaja artificial, animaie i
concerte.

3.6.Strategia de promovare a Coca-Cola Company

Ca i companie este foarte important felul n care i promovezi imaginea i produsele,

deoarece trim ntr-o er a informaiei, n care internetul ne completeaz cunotinele i ne
determin s fim nite cumprtori selective si pe de alt parte, prezena pe pia a unor
categorii de produse similiare ngreuneaz i mai mult fidelizarea clienilor.
Pentru a nelege mai bine ct de important este cunoaterea publicului int, putem
analiza strategiile de promovare ale companiei Coca-Cola, deintoarea celui mai cunoscut
brand din lume.
Coca-Cola se adreseaz unui segment amplu de populaie tocmai prin valorile pe care
le promoveaz: optimism, fericire, relaxare (alturi de familie), distracie. Printr-o politic
agresiv de promovare s-a reuit asocirea renumitei buturi rcoritoare cu srbtorile de iarn,
cu pauz de la serviciu, cu petrecerile studeneti, fiind astfel prezent n toate momentele
importante din viaa unui om.
De exemplu, spotul lansat n anul 1971 a avut un succes rsuntor, datorit felului n
care mesajul a fost transmis: melodie voioas, uor de reinut i tineri fericii. Reclama i
creeaz impresia c ntr-o zi torid de var, nimic nu te poate rcori mai bine dect o CocaCola. n clip mai sunt prezente forma sticlei i a paharului, mrci nregistrate, de efect sunt
ns i acele jingle-uri care redau sunetul cuburilor de ghea din pahar sau fsitul acidului,

35

care pe fondul melodiei cu tonalite grav accentueaz nevoia disperat pentru o sticl de
Coca-Cola.
Dei este o butur rcoritoare, sezonier , Coca-Cola este savurat pe tot parcursul
anului iar meritul const n abilitatea companiei de a reinventa produsul ori de cte ori este
nevoie, astfel ca, dac vara un pahar de Coca-Cola te te rcorete, iarna i aduce magia
srbtorilor i motivul de a crede ntr-o lume mai bun.
Cei de la The Coca-Cola Company au adoptat o strategie de promovare pe termen
lung. Este adevrat c de fiecare dat n spoturile lor publicitare ne surprind cu cte ceva nou,
ns mesajul i valorile transmise au rmas n mare parte aceleai, o astfel de viziune pe
termen lung creeaz n fapt identitatea produsului, asigurndu-i un loc n subcontientul
consumatorilor.
Reclamele de Crciun ale celor de la Coca-Cola surprind entuziasmul, fericirea
srbtorilor petrecute alturi de familie i sperana ndeplinirii tuturor dorinelor. De remarcat
este cum au reuit ca prin intermediul produsului s fac posibile, indiferent de context,
toate tririle i magia specifice acestei srbtori. ns, poziia frunta a buturii Coca-Cola
nu este doar rezultatul unor spoturi publicitare reuite, ci i a unei implicri constante n
majoritatea domeniilor de interes ale consumatorilor.
La Jocurile Olimpice din 1928, desfurate la Amsterdam, Coca-Cola a vndut pentru
prima dat butura s rcoritoare unui public larg, i anume spectatorilor de pe stadion. Aa se
face c n prezent nu ne putem imagina vizionarea unui film la cinema fr o sticl de CocaCola i o porie mare de floricele.
Introducerea automatelor Coca-Cola n universiti, la staiile de metrou, n locurile
cu flux mare de persoane au fcut din butura rcoritoare una mai accesibil, iar plasarea
acesteia n cadrul emisiunilor cu un grad ridicat de rating i-au consolidat calitatea. Pn i n
hypermarketuri, produsele Coca-Cola sunt poziionate strategic, pentru a atrage atenia
clienilor n detrimentul concurenei. Mai mult, compania Coca-Cola a reuit s se implice n
diverse proiecte umanitare, care i-au asigurat o mare vizibilitate, tocmai datorit valorilor pe
care le-a promovat de-a lungul timpului i care se potrivesc cu misiunea lor de realiza o lume
mai bun.
Cel mai profitabil public int nu este cel mai bogat, ci acel segment al populaiei pe
care l cunoti cel mai bine; doar aa vei reui s i adaptezi produsul la nevoile acestuia.
Coca-Cola reprezint doar un exemplu, printre multe altele, de companie care a reuit s se

36

integreze n viaa consumatorilor si, determinndu-i s se ataeze emoional de produsul lor

prin recursul la experienele pozitive ale vieii.
Coca Cola a demarat o schimbare n strategia de business pentru anul acesta i a
nceput promovarea rcoritoarelor sntoase, sub brandul "Coca-Cola Life", n paralel cu
susinerea ndulcitorilor artificiali, pentru a combate scderea vnzrilor din prima perioad a
anului.
Coca-Cola Life a fost promovat pentru prima dat n Argentina i urmeaz s fie
prezentat n curnd n toat lumea. Sticla este reciclabila, iar coninutul acesteia este
promovat ca o rcoritoare nou, o alternativ mai sntoas la butur savurat n peste 100
de tari. Eticheta roie a Coca-Coca, extrem de recunoscut la nivel mondial, a fost nlocuit cu
una de culoare verde, pentru a trasmite ideea de puritate, sntate. Coca-Cola Life are n
compoziie un tip diferit de zahr ceea ce reduce numrul caloriilor dintr-o butur de 200 de
ml la doar 36, pe baza ndulcitorilor naturali.
De asemenea, Coca Cola a lansat o campanie publicitar n favoarea folosirii
ndulcitorilor n butura dietetic pe care o produce, campania fiind o nou faz a ncercrilor
de a respinge criticile la adresa produselor companiei acuzate de creterea ratei obezitii n
Statele Unite.

3.7.Strategia de produs al Coca-Cola Company

n spatele succesului de care Coca Cola s-a bucurat i se bucura pe parcursul a mai
bine de un secol se afla ideile manageriale concretizate n strategiile de cretere ce au condus
spre rezultatul scontat.
Printre primele activiti de marketing realizate de productorii Coca -Cola au fost
nregistrarea numelui i a mrcii Coca Cola. Produsul Cola se vindea la pahar, iar cu ajutorul
mbuteliatorilor de frunte, conducerea companiei a stabilit standarde de calitate pentru fiecare
faz a operaiei de mbuteliere. Woodruff a vzut un potenial uria pentru afacerea cu sticle
de Coca- Cola aa c suportul, constnd n publicitate i marketing a fost sporit substanial.
Compania Coca- Cola a fost prima care a introdus inovaia cartonului cu ase sticle de
Cola n primii ani ai deceniului al treilea, permind astfel consumatorului s transporte mai
uor Coca- Cola acas. Cutia simpl de carton cu ase sticle, descris ca un ambalaj pentru
cas, un maner ca o invitaie, a devenit unul dintre cele mai puternice instrumente de
comercializare ale industriei de buturi rcoritoare.
37

n 1929, cartonului i s-a alturat un alt progres revoluionar, rcitorul de metal cu

capac, care a fcut posibil servirea buturilor Coca-Cola rece ca gheaa la locurile de vnzare
cu amnuntul. Rcitorul a fost apoi mbuntit cu refrigerare mecanic i acionare automat
cu ajutorul monedelor. n felul acesta fabricile, birourile i multe alte instituii au devenit
locuri de desfacere pentru buturile rcoritoare.
La fel ca i sticla contur, n 1929 a fost adaptat un pahar standard special pentru
dozatoare, care a ajutat campania publicitar Coca-Cola. Expansiunea internaional a firmei
Coca-Cola a nceput n 1900 cnd Charles HowardCandler, fiul cel mare al fondatorului
companiei, a luat cu el un borcan de sirop ntr-o vacan n Anglia, cand a urmat o comand
modest la Atlanta, de cinci galoane de sirop. n acelai an, Coca-Cola a ajuns n Cuba i
Puerto Rico.
n primii ani ai secolului trecut s-au construit fabrici de mbuteliat Coca-Cola n Cuba,
Panama, Puerto Rico, Filipine i Guam. n1920 a nceput mbutelierea ntr-o fabric din
Frana, primul mbuteliator de Coca-Cola de pe continentul european. Compania a iniiat o
relaie de parteneriat cu Jocurile Olimpice, relaie care trecea dincolo de graniele culturale.
Coca-Cola i Jocurile Olimpice i-au nceput asocierea n vara anului 1928, atunci
cnd un vas american a sosit n Amsterdam transportnd echipa olimpic a Statelor Unite i
1000 de navete de Coca-Cola. Patruzeci de mii de spectatori care au umplut stadionul au
asistat la dou premieri: aprinderea pentru prima oar a flcrii olimpice i prima vnzare de
Coca-Cola la o olimpiad. mbracai n haine i epci inscripionate cu marca Coca-Cola,
vnztorii au satisfcut setea fanilor.
Pn la jumtatea deceniului al aselea, lumea Coca-Cola era definit de sticl contur
sau de paharele n form de clopot pentru dozatoare. Odat ce consumatorii au nceput s
cear varietate, compania a rspuns cu ambalaje noi, tehnologie nou i produse noi.
n 1955,compania a introdus sticlele de 10,12 i 26 uncii (8 uncii=aprox. 240 ml) de
format adecvat consumului unei familii, sticle care au avut un succes imediat. Cutiile de
metal, realizate pentru prima oar pentru forele armate de peste ocean, s-au gsit pe pia din
1960.
Apoi dup ani de cercetri n domeniul sticlelor de plastic pentru buturi rcoritoare,
compania a introdus n anul 1977 ambalajele PET la dimensiunea de doi litri.Compania a
introdus de asemenea i noi buturi rcoritoare pentru a satisface un spectru tot mai larg de
gusturi.
Nscut n 1960 n Germania, familia de buturi rcoritoare Fanta a devenit cel de-al
treilea sortiment din lume ca cifr de vnzri. Sprite, o butur pe baz de suc de lmie, a
38

urmat n anul 1961. De-a lungul anilor, melodii, versuri i sloganuri au imprimat ritmul
campaniilor publicitare Coca- Cola.
Unul dintre cele mai renumite sloganuri publicitare, The Pause That Refreshes a
aprut pentru prima oar n The Saturday Evening Post n anul 1929. El a fost susinut de "It
s The Refreshing Thing To Do" n 1936 i "Global High Sign". Anii 50 au produs "Sign Of
Good Taste", "Be Really Refreshed" i "Go Better Refreshed".
Au urmat multe alte sloganuri memorabile inclusiv Things Go Better With Coke n
1963.Its The Real Thing, folosit pentru prima oar n 1942, a fost readus n 1969 pentru a
susine un nou mod de comercializare pentru Coca-Cola ce a avut un succes remarcabil,
ilustraii sugestive, realizate de ctre artiti recunoscui apreau n anunuri publicitare pline
de culoare, care proiectau imaginea produsului n reviste importante.

39

Capitolul IV. CONCLUZII

Pe fondul apariiei primelor scderi n vnzri, compania a anunat c va continua
reorganizarea unor activiti, proces demarat n urm cu 2-3 ani i care a dus la diminuarea
numrului de angajai cu circa 700 de persoane n acest interval.
Costurile de restructurare pe piaa romneasc au fost estimate de Coca-Cola la 0,7
mil. euro, un nivel similar fiind nregistrat i la subsidiarele din Polonia i Rusia. n privina
previziunilor pentru urmtorii 3 ani la nivel global, oficiali ai Coca Cola au declarat c plnuiesc s
investeasc 2 miliarde de dolari n afacerile din China.
Noile planuri investiionale ale Coca Cola vor avea ca scop construcia unei noi
fabrici, refacerea infrastructurii i studierea unor noi metode de marketing pentru a stimula
vnzrile n China, n cadrul unei strategii de triplare a vnzrilor ctre clasa de mijloc care se
dezvolta foarte rapid.
Reprezentanii din China ai Coca Cola Company au afirmat c vor fi distribuite de
ase ori mai multe frigidere n magazine, baruri i restaurante n urmtorii zece ani.Totodat,
compania a iniiat ideea unui centru de cercetare, ce a fost lansat n Shanghai cu o investiie
de 90 de milioane de dolari.
Coca Cola a preluat Huiyuan Juice Group, cea mai mare companie a Chinei care
fabrica sucuri naturale, cu o investiie de 2,5 miliarde de dolari, preluarea a avut loc pentru a
salva compania Huiyuan de la scderi i mai mari ale veniturilor n comparaie cu cele
nregistrate n ultima perioad.
Pn n 2020, vnzrile ar putea crete de trei ori, pn la 30 de miliarde de sticle, iar
veniturile companiei ar urca pn la 200 miliarde de dolari. Compania se ateapt ca 60% din
ctigurile totale s vin din China, India i alte economii emergente, n viitorul apropiat si in
acelai timp, reprezentanii companiei estimeaza ca rile dezvoltate vor aduce doar 15% din
venituri.
China, care este deja a treia pia pentru Coca Cola din punct de vedere al cifrei de
afaceri, are un consum mediu pe an de 28 de produse pentru fiecare persoan.
n Rusia, Coca-Cola intenioneaz s investeasc n dezvoltarea infrastructurii
aproximativ 1,2 miliarde dolari n urmtorii 3-5 ani, precizand ca de la sfritul anilor 1980,
cnd i-a fcut intrarea pe piaa din Rusia, i pn n prezent mbuteliatorul american de
buturi rcoritoare a investit 1,8 miliarde dolari, fapt ce arata succesul care care il are CocaCola Company pe intreg globul.

40

Bibliografie

1.Adascalitei V., Euromarketing, Ed.Uranus, Bucuresti, 2005

2.Borza, A., Management strategic, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2012
3.Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C., Mitra, C., Management strategic. Concepte si studii
de caz, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2008
4.Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iai, 2005
5.Danciu V., Marketing international.De la traditional la global, Ed.Economica, Bucuresti,
2001
6.Doval E., Analiza strategica a mediului concurential, Ed.Fundatiei Romania de maine,
Bucuresti, 2003
7.Dumitrescu M., Strategii si management strategic, Ed.Economica, Bucuresti, 2002
8.Niculescu O., Strategii manageriale de firma, Ed.Economica, Bucuresti, 1996
9.Niculescu O., Fundamentele managementului organizatiei, Ed.Universitara, Bucuresti, 2008
10.Papuc M., Gestiunea forelor de vnzare, Ed. Universitar, Bucureti, 2010
11.Purcarea, Th., Raiu, M. P., Comportamentul consumatorului, o abordare d e marketing,
Ed. Universitar Carol Davila,Bucureti, 2007
12.Purcarea, Th. Distribuie i merchandising, Ed. Universitar Carol Davila, Bucureti,
2007
13.Sasu C., Marketing international, Ed.Polirom, Iasi, 1998
14.Surdu G., Managementul afacerilor internationale - strategii de internationalizare, Ed.Pro
Universitara, Bucuresti, 2013
15.www.coca-colacompany.com

41