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Thomas P. Rnholt
MSc. Ingeniero Civil, MBA
Rnholt Strategic Management

Algunos desafos de implementar un

plan estratgico de empresas
de servicios tecnolgicos
En un artculo anterior publicado en esta revista se
argument que la direccin estratgica de las empresas
de servicios tecnolgicos, como las ingenieras, requera
tcnicas y herramientas diferentes a de las utilizadas en
otro tipo de empresas. En este artculo se describe algunas
de las claves para establecer unos objetivos, marcar una
estrategia para alcanzar dichos objetivos y monitorizar la
ejecucin de esta estrategia con mecanismos de control de
gestin apropiados.
La direccin estratgica de ingenieras debera estar
centrada en los procesos de creacin de valor de este tipo
de empresa de servicios profesionales. Es decir, una mejor
priorizacin de las oportunidades y, al mismo tiempo, ms
atencin a los recursos internos.

DEFINIR PRIORIDADES
Por qu es importante priorizar? Ninguna empresa puede responder a todas las oportunidades que se le presenten. Para conseguir una coordinacin entre las actividades
de la empresa hace falta una estrategia desde la direccin
que defina los objetivos y prioridades, as como qu servicios ofrecer, a quin, dnde, cundo y cmo.
Unas de las consecuencias de definir prioridades es
aprender a decir no. En demasiadas ocasiones se han
visto empresas presentarse e incluso aceptar proyectos
cuando en realidad no disponan ni de la experiencia suficiente ni de los recursos para poder llevarlos a cabo con
xito. Hay que entender que cada vez que una empresa de
servicios tecnolgicos comienza un nuevo proyecto pierde
otros proyectos e incurre costes de oportunidad en la acumulacin de experiencia y conocimientos.

La priorizacin de los proyectos crea valor para la empresa a travs de la acumulacin de competencias. Por lo cual
es importante buscar y conseguir los proyectos y clientes
ms adecuados para la empresa y segn la estrategia marcada por la direccin. Cada proyecto aporta experiencia y
desarrollo de conocimientos a los ingenieros y forma parte
de los procesos de creacin de valor.
Directamente relacionados con los proyectos se
encuentran el conocimiento y la experiencia de los profesionales de la empresa. Invertir en el futuro: seleccionar,
sustentar y desarrollar los mejores profesionales capaces
de crear valor a los clientes, debera formar una parte
fundamental de la planificacin estratgica. Los proyectos y los clientes de la empresa, la forma de trabajar, los
procedimientos para la formacin continua; todo ayuda
a atraer precisamente estos ingenieros que puedan identificarse con la empresa.

EL CAPITAL HUMANO
La formacin del capital humano de las empresas de
servicios tecnolgicos es y debera ser un proceso continuo
a todos los niveles. Es de suponer que casi todas las ingenieras tienen un plan de formacin para los empleados.
Pero en cuntas empresas se realiza una valoracin anual
para medir el desarrollo profesional de cada uno? Una valoracin anual con cada empleado debera contener, no slo
una valoracin del ao transcurrido sino tambin, objetivos
y metas a conseguir para el siguiente ao. Incluyendo los
proyectos en los que se debera participar para aumentar
sus competencias, la relacin con los clientes y participacin en el marketing de la empresa con artculos y asistencia

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Fig.1 Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral

a congresos. Para los ingenieros con ms experiencia, esta

valoracin personal adems debera incluir asuntos tales
como su dedicacin al desarrollo, a la formacin y a la motivacin de los ms jvenes.
Para ganar nuevos proyectos, las empresas de servicios
tecnolgicos dependen de las certificaciones de proyectos previos llevados a cabo con xito. Adems, deberan
demostrar que tienen los profesionales ms capacitados,
con una experiencia adecuada y los conocimientos al da.
Todo ello requiere que las empresas cuiden a los empleados, planifiquen el desarrollo profesional de cada uno y
aseguren que haya procedimientos para que aprendan de
los proyectos en los que se trabajen.

IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
Una vez analizado los procesos de creacin de valor de
la empresa y definidas las prioridades y objetivos, hay que
traducir la estrategia a un marco que pueda ser medido.
Ningn plan estratgico tiene valor alguno si no se puede
implementar. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es una herramienta que ayuda a convertir la visin
y la estrategia de la empresa en medidas de rendimiento
claras y objetivas. Desde que fue desarrollado por Kaplan y
Norton en los aos noventa, el Cuadro de Mando Integral
ha ido aumentando cada da su popularidad, sobre todo
en la industria. Sin embargo estudios realizados en EEUU
indican que, hasta las pequeas y medianas empresas
de servicios tecnolgicos tambin puedan conseguir una
mejor rentabilidad y crecimiento con la implantacin de
un Cuadro de Mando Integral. El marco es tan flexible que

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permite a la empresa disearlo tan simple o complejo como

desee.
La importancia recae en el hecho de que la direccin
seleccione unos indicadores crticos dentro de cada una de
las cuatro perspectivas que conforman el modelo; Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Procesos Internos
y Aprendizaje & Crecimiento. (Ver fig. 1) Una combinacin
de indicadores financieros y no financieros. De esta manera
el Cuadro de Mando Integral ayuda a traducir la visin y
estrategia en algo concreto definiendo y comunicando las
prioridades a los empleados de todos niveles.
Adems se argumenta que los indicadores del Cuadro
de Mando Integral se pueden combinar sin problemas con
los indicadores que la mayora de las ingenieras ya tienen
como parte de su sistema de gestin de calidad.
Estrategias para empresas de servicios tecnolgicos,
como las ingenieras, tienen que considerar dos mercados
simultneamente el mercado de los servicios prestados
y el mercado de los mejores profesionales. Los procesos
de creacin de valor vinculan la contratacin y la fidelidad
de los profesionales ms adecuados con la priorizacin
de los clientes y proyectos que deciden servir. Mientras la
direccin estratgica de las ingenieras es muy diferente
a otros tipos de empresas, se propone utilizar un modelo bien conocido de la industria como es el Cuadro de
Mando Integral para medir el desempeo con factores
financieros y no financieros. Una de las ventajas de este
modelo es que la direccin decide los indicadores que la
empresa tiene que seguir para monitorizar la implantacin
del plan estratgico.