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NDICE

Contedo
Conceito De Competncia....................................................................4
Conceito De Competncias Transferveis..............................................5
Contextos De Aprendizagem (Formal E Informal).................................8
Atitude Empreendedora/proactiva........................................................9
Competncias valorizadas pelos empregadores - transferveis entre os
diferentes contextos laborais.............................................................12
Competncias relacionais................................................................12
Competncias criativas...................................................................14
Competncias de gesto do tempo.................................................15
Competncias de gesto de informao.........................................17
Competncias de tomada de deciso.............................................18
Competncias de aprendizagem (aprendizagem ao longo da vida)19
Modalidades de trabalho....................................................................20
Mercado de trabalho visvel e encoberto............................................21
Pesquisa de informao para procura de emprego............................21
Medidas ativas de emprego e formao.............................................23
Mobilidade geogrfica (mercado de trabalho nacional, comunitrio e
extracomunitrio)...............................................................................23
Rede de contactos (sociais ou relacionais).........................................24
Curriculum vitae.................................................................................24
Anncios de emprego.........................................................................26
Candidatura espontnea....................................................................27
Entrevista de emprego.......................................................................30
Bibliografia e Fontes...........................................................................33

INTRODUO
Nesta formao vais aprender:

Conceitos de competncia, transferibilidade e contextos de


aprendizagem (formal e informal) aplicao destes conceitos
na compreenso da sua histria de vida, identificao e
1

valorizao das competncias adquiridas

Atitude empreendedora/proactiva

Competncias valorizadas pelos empregadores - transferveis


entre os diferentes contextos laborais

Competncias relacionais

Competncias criativas

Competncias de gesto da informao

Competncias de tomada de deciso

Modalidades de trabalho

Mercado de trabalho visvel e encoberto

Pesquisa de informao para procura de emprego

Medidas ativas de emprego e formao

Mobilidade

geogrfica

(mercado

de

trabalho

nacional,

comunitrio e extracomunitrio)

Rede de contactos (sociais ou relacionais)

Curriculum vitae

Anncios de emprego

Candidatura espontnea

Entrevista de emprego

Objetivos do curso:

Definir

os

conceitos

de

competncia,

transferibilidade

contextos de aprendizagem.

Identificar competncias adquiridas ao longo da vida.

Explicar

importncia

da

adoo

de

uma

empreendedora como estratgia de empregabilidade.

atitude

Identificar as competncias transversais valorizadas pelos


empregadores.

Reconhecer a importncia das principais competncias de


desenvolvimento

pessoal

na

procura

manuteno

do

emprego.

Identificar e descrever as diversas oportunidades de insero no


mercado e respetivos apoios, em particular as Medidas Ativas
de Emprego.

Aplicar as regras de elaborao de um curriculum vitae.

Identificar e selecionar anncios de emprego.

Reconhecer a importncia das candidaturas espontneas.

Identificar e adequar os comportamentos e atitudes numa


entrevista de emprego.

Critrios de Avaliao:
Considera-se aprovado um formando quando obtiver um
resultado igual ou superior a 50% de sucesso na avaliao
contnua de todos os mdulos desenvolvidos ao longo da ao e
na avaliao final.
Ser tido em conta para a avaliao final o comportamento do
formando que dever ser adequado ao papel de formando, bem
como a sua assiduidade.

Conceito De Competncia
A noo de competncia tem sido alvo de vrias definies, nem
sempre unnimes. No entanto, hoje em dia, sabe-se que a
competncia:
Implica a mobilizao em ato, pelo sujeito, de saberes, capacidades
e recursos, de natureza cognitiva, emocional e afetiva, que este
constri e integra nos vrios contextos da vida;
indissocivel da ao e da pessoa que a produz. Para a produo
em ato de determinada competncia cada sujeito mobiliza de forma
integrada o que sabe, o que e o que tem. Mais que um saber
agir, as competncias revelam um poder agir e um querer agir
numa determinada situao;
Integra uma teia complexa de aspetos determinantes para a sua
produo, tais como, a imagem que cada pessoa tem de si, a
autoconfiana, o sentido que a situao representa para cada sujeito
e as condies de comunicabilidade e de relao deste com as outras
pessoas.
A competncia , portanto, a capacidade que cada sujeito tem para
operacionalizar

um

conjunto

de

conhecimentos,

atitudes

habilidades numa situao concreta, de modo a ser bem-sucedido.


Sendo a competncia a capacidade de responder com xito a uma
atividade ou tarefa essa atividade ou tarefa que define a sua
estrutura, incluindo as atitudes, valores, conhecimentos e destrezas
que de forma inter-relacionada tornam possvel a ao. No pode,
de modo algum, reduzir-se componente do saber cognitivo.

1
competncia associa-se um conjunto de variveis:
Capacidade: possibilidade de ter xito num domnio especfico;
Operacionalizao: agir de um modo organizado a fim de pr algo
em ao;
Conhecimentos: esquemas e representaes mentais sobre um tema
em particular;
Atitudes: predisposio para agir de um certo modo;
Habilidades: saber-fazer uma tarefa num determinado mbito;
Situao: conjunto de estmulos desencadeados por um ambiente
ou contexto;
Eficincia:

alcanar

resultado

desejado

atravs

dos

meios

adequados, da minimizao dos desperdcios e da maximizao dos


recursos.
Podemos distinguir trs tipos de competncias: bsicas, transversais
(ou chave) e tcnicas:
1) Bsicas: aquelas que so adquiridas, por excelncia, na infncia e
na adolescncia, dentro do sistema formal de educao (ex.:
capacidade de leitura e de escrita, uso do computador e de
tecnologias de informao).
2)

Transversais ou chave: aquelas que so comuns a diversas


atividades (ex.: criatividade, cooperao, liderana).

3) Tcnicas: aquelas que so diretamente associada a uma profisso


(ex.: capacidade de manusear maquinaria pesada, no caso de um
construtor civil).

Este manual ir centra-se nas competncias transversais ou chave,


tambm designadas por nucleares, genricas ou de vida: aquelas que
so comuns a diversas atividades por serem transferveis de funo
para funo e se reportarem globalidade da vida.

Conceito De Competncias Transferveis


1
Segundo

Machado

(2003),

competncias

transferveis

so

competncias que se transferem de uma situao para outra: do


contexto acadmico para o contexto de trabalho e de um contexto de
trabalho para outro, ao longo de uma carreira profissional.,
Estas tm em vista o desenvolvimento das aptides pessoais
(administrar o tempo, reconhecer responsabilidades pessoais, tratar
informao, utilizar as tecnologias de Informao e de Comunicao,
aperfeioar a prpria aprendizagem) bem como o desenvolvimento
das aptides sociais (comunicar eficientemente, quer oral e quer
escrita, ter princpios ticos, reconhecer e respeitar a diversidade e
trabalho em grupo principalmente no que diz respeito resoluo de
problemas em grupo).
No entanto, a aquisio destas competncias no se faz apenas por
conhece-las, discuti-las ou pensar nelas. imprescindvel, pratic-las
em diversos contextos e avaliar criticamente essa mesma prtica
para que, com o resultado dessa avaliao, possamos planear a ao
com vista ao sucesso quer a nvel pessoal e social.
Competncias

Exemplos

Transferveis
Comunicao

Escrever relatrios
Fazer apresentaes
Usar os "media" (vdeo, posters)

Liderana
Trabalho de grupo

Conduo de trabalhos
Cooperao
Trabalho em equipa
Independncia
Autonomia

Pessoais

Autoavaliao
Autoconfiana

Influncia
Consulta
Interpessoais

Entrevista
Assertividade
Negociao
Gesto do tempo

Organizacionais

Gesto de um projeto
Avaliao de um projeto
Identificao das necessidades
da aprendizagem

Ensino e formao

Conceo

apresentao

de

"workshops"
Orientao
Ler com flexibilidade e com um
propsito
Aprendizagem

Flexibilidade para tirar notas


com um propsito
Pesquisa e anlise bibliogrfica
Localizar fontes de informao
Avaliar as fontes e os dados

Recolha de informao

Extrair informao relevante


Interpretao de dados
Apresentao de dados
Anlise de problemas

Resoluo de problemas

Resolver problemas criativos


Tomada de decises

Competncias orais

Linguagem

Uso de uma lngua estrangeira


Usar processadores de texto

Tecnologia de Informao

Bases de dados
Folhas de clculo
Grficos
Tomar iniciativas

Empreendimento

Agarrar oportunidades
Criatividade

Contextos De Aprendizagem (Formal E Informal)


Aprendemos em qualquer circunstncia. Aprendemos na
circunstncia da famlia, com a me, com o pai, com os irmos, com
os avs, com as tias, com os tios, com as primas, com os primos
Aprendemos na circunstncia da rua. A rua a sociedade a fluir. A
rua o exterior da famlia.
Entre a famlia e a rua h, continua a haver, uma linha de fronteira. A
famlia um mundo, mas a rua um mundo outro, imenso,
complexo, temeroso, fascinante. Se tirssemos a cada um de ns o
que aprendemos, at hoje, na rua, que ficava?
Patrcio, M. (2004: 13)

A aprendizagem no tem fronteiras fsicas, sociais, culturais ou


institucionais. Na realidade, os conhecimentos que acumulmos, as
capacidades e competncias que edificmos ou as atitudes que
desenvolvemos so o resultado dos episdios de aprendizagem que,
ao longo de toda a nossa vida e em todas as suas dimenses, vamos
concretizando.
Como se pode inferir da citao de Patrcio (2004), o que somos

resulta daquilo que aprendemos em todas as circunstncias vitais,


das quais fazem parte ambientes de aprendizagem de caractersticas
muito diversas. Desde os ambientes de aprendizagem mais informais,
que so prprios do complexo contexto social em que existimos com
todas as circunstncias de contacto humano, mais ou menos
estruturado, que ocorrem quotidianamente , at aos ambientes de
aprendizagem mais formais, prprios das instituies que assumem a
aprendizagem como o objetivo fundamental da sua atividade.

Na realidade, aprender no um comportamento exclusivo dos


ambientes escolares. Muito pelo contrrio, pois basta observar, com
ateno, a realidade em que vivemos, para identificarmos exemplos,
extraordinariamente

criativos

eficazes,

de

aprendizagem

concretizados por indivduos e comunidades cuja relao com a


educao escolar frgil ou, em alguns casos, inexistentes.
ASSIM, a Aprendizagem Formal caracteriza-se como estruturada e
apoiada institucionalmente. tambm frequentemente baseada no
modelo de sala de aula, com um instrutor ou professor planejando,
implementando

avaliando

as

etapas

dos

processos

de

aprendizagem.
J a Aprendizagem Informal resulta de oportunidades naturais de
aprendizagem que surgem no dia-a-dia das organizaes, onde o
prprio indivduo controla o seu processo de aprendizagem. A
aprendizagem informal predominantemente experimental e noinstitucional. A aprendizagem informal pode ocorrer nos momentos de
coaching, de networking com os colegas de trabalho e de fora do
trabalho, em lideranas e trocas de informaes de equipas de
trabalho.
So momentos oportunos para a aprendizagem informal:
A necessidade de obteno de ajuda, suporte ou informao
por parte de um funcionrio;

A discusso com outros membros do grupo sobre outras vises


e pontos de vista;
A abertura para novos caminhos, alternativas; horizontes de
pensamentos, experincias e planos;
Reflexo sobre os processos anteriormente executados.
Apesar de no poder ser dirigida e controlada, a aprendizagem
informal pode ser estimulada por elementos como: coaching, suporte,
coeso do grupo, caractersticas e qualidades individuais, estmulo a
atividades que no estejam diretamente relacionadas a tarefas do
cotidiano, conhecimentos prvios do indivduo, realizao de tarefas
artsticas, interesse, comprometimento.

Atitude Empreendedora/proactiva
Muitas tm sido as interpretaes do conceito de empreendedorismo.
Geralmente liga-se a palavra empreendedorismo s empresas e a
maior parte das pessoas pensa que um(a) empreendedor(a) um(a)
empresrio(a). Mas isto no , necessariamente, verdade. Um
empreendedor pode, tambm, trabalhar por conta de outrem.
A utilizao do termo empreendedorismo atribudo a Richard
Cantillon (1755) e a Jean-Baptiste Say

(1800). Ambos definiam os

empreendedores como pessoas que correm riscos porque investem o


seu prprio dinheiro em empreendimentos.
Mais tarde, em 1978, J. Schumpeter associa o empreendedorismo
inovao ao afirmar que a essncia do empreendorismo est na
percepo e aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos
negcios; tem sempre que ver com a criao de uma nova forma de
uso dos recursos nacionais, em que eles sejam deslocados do seu
emprego tradicional e sujeitos a novas combinaes.

Schumpeter descreveu ainda o empreendedor como responsvel por


processos de destruio criativa, que resultavam na criao de
novos mtodos de produo, novos produtos e novos mercados.
Em

1985

com

Pinchot

foi

introduzido

conceito

de

Intra-

empreendedor, uma pessoa empreendedora dentro da organizao a


que pertence.
O

empreendedor

autoavaliao,

assume

tica,

posturas

criatividade,

de

autonomia,

cidadania,

liderana,

iniciativa,
dilogo,

participao, resoluo de problemas, inovao, e muitas outras.


Acredita-se que o esprito empreendedor multifacetado e pode
manifestar-se em contextos diversos, econmicos e outros, e em todo
o tipo de organismos.
Nem todas as pessoas que iniciam ou gerem um negcio so
empreendedoras de sucesso, por outro lado encontramos muitos
exemplos de pessoas com comportamentos empreendedores em
grandes

organizaes

(pblicas

privadas)

tambm

nas

organizaes da economia social (cooperativas, mtuas, associaes


ou fundaes). O esprito empreendedor pode ainda ser evidenciado
individualmente na forma como muitas pessoas conduzem as suas
vidas pessoais, por vezes em circunstncias difceis.

Ser empreendedor: uma herana gentica?


Parece ser hoje em dia consensual que no se nasce empreendedor.
Podemos, sim, herdar algumas caractersticas que certamente nos
ajudaro nas nossas incurses pelo mundo dos negcios.
tambm certo que muitos empreendedores se revelam muito
precocemente (durante a infncia e juventude) destacando-se pela
sua capacidade de liderana, competitividade ou jeito para os
pequenos negcios. Contudo, est ao alcance de qualquer um tornarse empreendedor. Exige-se trabalho, fora de vontade e um profundo
conhecimento de si prprio.
A ATITUDE PROCATIVA
A atitude proactiva tpica do empreendedor. Podemos dizer, de um
modo simples, que um comportamento algo que deve ocorrer. Uma
atitude algo mais profundo e que exercitado e aprimorado na
medida em que praticada: associa a racionalidade vontade. A
vontade a capacidade de agir deliberadamente em busca de um
desejo, uma das caractersticas mais marcantes dos seres humanos.
Associam-se ATITUDE EMPREENDEDORA s seguintes expresses ou
caractersticas, encontradas nos empreendedores:

Assumir posies

Estabelecer uma meta

Tomar iniciativa

Buscar conhecimento

Saber escolher

Ser corajoso

Seguir sua deciso

Ser determinado

Ser perseverante

Estar em sintonia com o Empreendedorismo!

Ser empreendedor tem muito a ver com atitude:


preciso ser pr-ativo
No espere acontecer, v l e faa.

Competncias valorizadas pelos empregadores transferveis entre os diferentes contextos


laborais
Competncias relacionais
O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que
envolve a expresso direta, pela pessoa, das suas necessidades ou

preferncias, emoes e opinies

sem que, ao faz-lo, sinta

ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil para o interlocutor.


, por outras palavras, o conjunto de atitudes que permitem ao
indivduo afirmar-se social e profissionalmente sem violar os direitos
dos outros.
Um aspeto que importante ter em considerao que ningum
consegue ser 100% assertivo, quer com todas as pessoas e quer em
todas as situaes. Para cada pessoa, a facilidade que tem em
comportar-se de forma assertiva depende muito da pessoa a quem
esse comportamento se dirige e da situao em que se encontra.
Quando muito, pode-se dizer que a pessoa assertiva capaz de se
comportar com assertividade com muitas pessoas e em muitas
situaes.
A assertividade no uma caracterstica inata que se tem ou no. A
assertividade uma caracterstica que tem de ser trabalhada. Da
mesma forma que determinada pessoa aprendeu a comportar-se de
forma no assertiva, pode aprender um conjunto de competncias
que lhe permitam comportar-se com maior assertividade. E que
vantagens tem em faz-lo? A resposta a esta questo pode ser dada,
em primeiro lugar, pela anlise das consequncias de cada tipo de
comportamento. importante no esquecer que os comportamentos
que temos no ocorrem num vcuo pois eles repercutem sobre a
pessoa que os tem e sobre aquele que os recebe, quer de forma
imediata, quer a longo prazo. O que acontece que, ainda que os
comportamentos no assertivos tenham, a curto-prazo, algumas
consequncias positivas para o prprio, as suas consequncias so,
num balano global, negativas; os comportamentos assertivos so,
por outro lado, quase universalmente vantajosos.
de referir que a assertividade no garante a no ocorrncia de
conflitos entre duas pessoas; o que acontece que, se duas pessoas

em desacordo comunicam de forma assertiva, mais provvel que


reconheam que existe um desacordo e tentem chegar a um
compromisso ou, simplesmente, decidam manter a sua posio
respeitando a do outro. Em todo o caso, a pessoa s responsvel
pelo seu prprio comportamento e se a outra parte do conflito decidir
comportar-se de forma no assertiva, o problema j no da pessoa
mas sim da outra parte.
1
Segundo

argumentos

psicolgicos

sociais,

uma

grande

necessidade de educar os cidados no domnio da assertividade ou


pelo menos de a melhorar uma vez que esta competncia transfervel
extremamente importante para o sucesso e integrao do indivduo
na sociedade contempornea.

Competncias criativas
Dentre

as

diversas

definies

de

criatividade

existentes,

VASCONCELLOS (1990) a define como um processo intuitivo que


chega soluo de um problema sem passar por um procedimento
estruturado, e utiliza todo um conjunto de conhecimentos que o
indivduo possui, muitas vezes, de forma inconsciente.
A criatividade depende do conhecimento que a pessoa tem sobre o
tema em questo, das habilidades que ela apresenta ao lidar com o
problema, da necessidade que cultiva em solucionar, em dar uma
resposta ao que lhe foi apresentado e finalmente, est relacionado
com seus prprios valores.
Sabendo que para se obter uma mudana, tanto individual quanto
organizacional com relao a criatividade, necessrio inovar na
prtica de gesto com nfase no fomento a criatividade. E para tanto,
o gestor deve agir diretamente sobre o ambiente. O gestor depara-se
com o desafio de implementar polticas e processos organizacionais
voltados para estimular a criatividade. Certamente, no existir uma

frmula pronta para estimular a criatividade de imediato, visto que, a


criatividade depende essencialmente do homem, e este por sua vez,
vive das interpelaes do seu ambiente. O que se pode fazer
procurar encontrar meios que deem suporte para esta mudana.
Logo, uma organizao preocupada em estimular a criatividade deve
ter como base alguns fatores essenciais que possam facilitar este
desenvolvimento.
Entre eles Van Gudy in (Alencar 1993), destaca:
A autonomia - ou seja, a liberdade para inovar que a
organizao pode oferecer para os seus funcionrios;
O sistema de premiao dependente do desempenho oferecer premiao justa e apropriada ao desempenho;
Apoio a criatividade - estar aberta a novas ideias e apoiar
possveis mudanas;
Aceitao das diferenas e interesse em ter diversidade
entre os membros dar espao para as diferenas, aceitar
diversos pontos de vista; Envolvimento pessoal - buscar
indivduos que procurem satisfao no trabalho, automotivados,
que procurem se envolver e se dedicar ao trabalho que fazem;
Apoio da direo - este fator bastante representativo para
gerar um clima de confiana entre os membros da organizao
e seus dirigentes;
Outros fatores que tambm so de grande importncia para promover
um clima direcionado a gerao de ideias: motivar a produo de
ideias; tolerar o fracasso e encorajar a experimentao e o correr
riscos; no impedir e at facilitar a realizao de um segundo
trabalho; criar espao para que os subordinados expressem suas
opinies; fazer com que a pessoa sinta que se confia nela.

Competncias de gesto do tempo


A complexidade da vida, a obrigao de cumprir tarefas em prazos
curtos, a facilidade de perder tempo e de esquecer compromissos
alguns dos motivos que justificam a necessidade de gesto do tempo
na sociedade contempornea.
1
A falta de tempo ou a m gesto dele , cada vez mais, um
problema da sociedade contempornea. Quantas vezes ouvimos as
pessoas dizerem, por exemplo, que no tm tempo, que tero que
fazer isto ou aquilo na hora de almoo ou ainda, que um dia deveria
ter 48 horas? No podemos alterar o nmero de horas que um dia
tem, mas podemos interferir na gesto do tempo. Gerir o tempo
implica saber quais os nossos objetivos e prioridades, o que queremos
no futuro e o que devemos fazer para o alcanar. Existem "mil e uma
coisas" que gostaramos de fazer mas por vezes, comprometemo-nos
com todas elas! E o que sucede?? No terminamos as tarefas,
sentimo-nos desiludidos e pensamos: "Porque que no consegui?"
Entre planear objetivos e concretiz-los esquecemo-nos das variveis
moderadoras que os relacionam:
as caractersticas dos objetivos;
as nossas prprias caractersticas e necessidades;
importante o autoconhecimento, ou seja, conhecer o modo como
funcionamos melhor. Para isso devemos prestar ateno aos nossos
ritmos biolgicos e aproveitar as alturas em que as nossas energias
esto no mximo. Tambm igualmente importante a recompensa
pelas pequenas metas e objetivos cumpridos e nunca esquecer que
as recompensas s existem no final das tarefas cumpridas e no no
incio. De maneira a ter uma ideia de como estamos a gerir o nosso
tempo e de ter perceo da forma como por vezes o desperdiamos,

podemos sempre fazer um exame de conscincia (proposto por


Maskill e Race, 2005):
1) J deixou coisas para o ltimo momento?
2) J deixou coisas at tarde demais, no tendo depois
possibilidade de as fazer?
3) J deixou algum mal por no cumprir alguma coisa que
combinaram?
4) J lhe aconteceu ter trabalho a mais e faz-lo de uma forma
imperfeita?
5) J lhe aconteceu deparar-se com livros da biblioteca ou
computadores no acessveis por ter deixado o que tinha a
fazer para a ltima da hora?
Estes

autores,

responsabilizam

pelas

respostas

afirmativas

questes anteriores aquilo a que chamam ladres do tempo:

Falta

de

objetivos

claros:

especficos,

mensurveis,

possveis, realsticos e definidos no tempo;

Falta de planeamento eficiente: o qu e quando, o que


possvel de realizar por agenda; to do lists;

Falta de autodisciplina: que a mais generalizada e est


relacionada com a inteligncia emocional e com a
vontade para agir.

No sentido de resolver esta problemtica, tm sido criados cursos de


Gesto de Tempo em determinadas faculdades e centros de formao
deste pas, pois o tempo e a sua gesto imprescindvel para poder
cumprir objetivos, melhorar a produtividade, reservar mais tempo
famlia e aos interesses pessoais e controlar os nveis de stress.

Competncias de gesto de informao


Dentre os maiores problemas enfrentados pelas organizaes est a
tarefa de saber lidar com a informao. O fluxo de informao interna

externa

que

precisa

ser

tratada,

organizada,

distribuda

compartilhada, requer competncia no que tange capacidade de


gerir a informao. A informao bem gerida se transforma em um
ponto forte caracterizado como vantagem estratgica e competitiva.
Na era da informao, qualquer que seja o produto ou servio
ofertado pelas organizaes, a informao est presente no processo
de desenvolvimento, buscando a informao adequada e relevante a
ser aplicada no momento oportuno.
De acordo com Reis (1993), para se obter a eficcia na gesto de
informao necessrio que se constituam um conjunto de polticas
coerentes que permitam o provimento de informao relevante,
precisa e com qualidade. Esta informao deve ser transmitida para o
local e tempo certo, com um custo apropriado e facilidades de acesso
aos usurios. necessrio gerenciar as informaes para apoio das
aes organizacionais. Alm disso, cada vez mais uma variedade
mltipla de trabalho depender da gesto dos fluxos informacionais.
Se gerenciar as informaes um aspecto to importante para as
organizaes do
conhecimento, porque h resistncia para o uso dessa ferramenta?
Para Valentim (2008b) e Choo (2003) alguns desafios podem ser
enumerados:
a) quantidade excessiva de informao;
b) a informao nem sempre bvia;
c) ausncia de transparncia das informaes;
d) ausncia de compreenso das informaes;
e) dificuldade de definio do que seja informao;
f) ausncia de estruturas;
g) ausncia de processos de informao;
h) ausncia de padronizao da informao;
i) dificuldade para gerenciar polticas de uso da informao;
j) entre outros.

A gesto da informao o instrumento que facilita o controle da


informao e dos seus fluxos, de forma que estes possam atingir
eficientemente as pessoas dentro da organizao. O seu foco no
poderia ser: deixar as informaes disponveis, com fcil acesso
para as pessoas, potencializando os meios de tomada de deciso
necessrios ao prosseguimento das atividades da empresa.
1
Assim, a gesto da informao pode ser compreendida como:
[...] um conjunto de atividades que visa: obter um diagnstico das
necessidades informacionais; mapear os fluxos formais de informao
nos vrios setores da organizao; prospectar, coletar, filtrar,
monitorar,

disseminar

informaes

de

diferentes

naturezas;

elaborar servios e produtos informacionais, objetivandoapoiar o


desenvolvimento das atividades/tarefas cotidianas e o processo
decisrio nesses ambientes (Valentim, 2004: 1).

Competncias de tomada de deciso


Os grupos necessitam de ser eficientes numa tcnica que se
considera a mais importante para a aprendizagem: a Resoluo de
Problemas (Problem Solving).
Segundo Maskill & Race (2005), as competncias dos membros do
grupo, necessrias para a Tomada de Deciso so:
1. Escuta ativa (bom contacto visual; perguntas relevantes;
expresses faciais e linguagem corporal positivas);
2. Discurso

eficiente

organizados,

(argumentos

linguagem

claros,

apropriada,

precisos

evitando

bem

linguagem

demasiado especializada ou calo; clarificar e sumarizar o


argumento medida que a discusso avana);
3. Brainstorming e compartilha de ideias (recolher o maior
nmero de ideias possvel; encorajar os membros do grupo

menos ativos; avaliar e discutir as ideias que ficarem);


4. Organizao e planeamento da resoluo do problema (Qual
exatamente

problema

resolver?

Que

passos

so

necessrios? Como e onde comear? Que dados precisam de


ser recolhidos?);
5.

Gesto do tempo (objetivos claros; planeamento eficiente;


autodisciplina);

6. Negociao com os outros (no deve haver competio mas sim


negociao; h que supor a boa f dos outros, at se provar o
contrrio;

que

desconfiar

sempre

das

negociaes

fraudulentas mesmo que supostamente sejam a nosso favor);


7. Tomada de deciso pelo grupo (pode ser feita pelo chefe, por
consulta dos membros do grupo, por votao ou por consenso
do grupo).

Competncias de aprendizagem (aprendizagem ao


longo da vida)
Segundo Pozo (2002), as pessoas dispem essencialmente de dois
mecanismos para adaptar-se ao meio em que vivem: a programao
gentica, constituda por respostas especficas frente a determinados
estmulos

ambientes;

aprendizagem,

que

constitui

possibilidade de a pessoa modificar o seu comportamento diante de


mudanas no ambiente.
A aprendizagem, portanto, essencial para que o indivduo possa
adaptar-se ao seu meio. Aprender implica em mudar conhecimentos,
habilidades

ou

atitudes

anteriores.

Constitui

uma

mudana

relativamente duradoura na capacidade ou no comportamento da


pessoa, transfervel para novas situaes com as quais ela se depara.
A aprendizagem, ento, pode ser vista como um processo dinmico,
que gera mudanas qualitativas na forma pela qual uma pessoa v,

experimenta, entende e conceitua algo (MATTHEWS e CANDY, 1999).


Dentro do contexto organizacional, o processo de aprendizagem tem
como

finalidade

promover

mudanas

nos

domnios

cognitivo,

psicomotor e atitudinal, podendo ocorrer tanto para responder a


necessidades

correntes

de

trabalho

como

para

desenvolver

competncias relevantes para o futuro.


1
Segundo Pozo (2002), a aprendizagem pode ser classificada como:
implcita, quando no existe o propsito deliberado de aprender e
nem a conscincia de que se aprende; ou explcita, quando for
decorrente

de

uma

atividade

deliberada

consciente.

Nas

organizaes, por sua vez, as atividades de aprendizagem explcita


podem ser: formais, quando forem estruturadas e constiturem
iniciativa realizada ou apoiada pela organizao; ou informais, quando
no

forem

estruturadas

constiturem

iniciativa

do

prprio

empregado, com ou sem o apoio da organizao


Como a aprendizagem implica mudar, pode, por conseguinte,
promover

desenvolvimento

de

competncias.

Uma

nova

competncia revela, inexoravelmente, que a pessoa aprendeu algo


novo, porque mudou sua forma de atuar. Sob essa tica, os contedos
aprendidos pelo indivduo (conhecimentos, habilidades e atitudes)
revelam-se elementos integrantes da sua competncia.

Modalidades de trabalho
Existem vrias modalidades de trabalho, dentre as quais:

Trabalhar como independente/por conta prpria

Ser trabalhador temporrio

Franshizar-se

Trabalhar por conta de outrem

Mercado de trabalho visvel e encoberto

Pesquisa de informao para procura de emprego


Todos

os

que

procuram

emprego

passam

pelo

mesmo

processo. Onde comear?


Na Internet
Um bom ponto de partida procurar emprego na internet. Cada pas
tem vrios sites a oferecer emprego, atualizados diariamente.
Procura on line!
Agncias de emprego/recrutamento
As agncias tm interesse em que as entidades patronais escolham
um candidato da sua agncia.
Identifica estes servios na tua rea, inscreve-te e de vez em
quando telefona, manda um email ou passa na agncia para ter
a certeza que ests a otimizar as tuas hiptese de encontrar
emprego.
Explora empregos escondidos
S uma pequena parte das oportunidades de emprego chegam a ser
anunciadas publicamente, por isso sempre vale a pena experimentar

uma abordagem especulativa.


Se ests interessado em trabalhar para uma empresa ou
organizao em particular, escreve ou vai ao stio na internet da
empresa e v se tm vagas. Se vires algo interessante,
candidata-te!
Jornais e revistas
Jornais e revistas so tambm uma boa fonte para anncios de
emprego.
Os jornais costumam ter uma seco dedicado ao emprego,
onde se pode encontrar ofertas e podes anunciar a tua
disponibilidade.
A seco de negcios e artigos gerais podem ser uma fonte til
para informao sobre os sectores em crescimento e para
encontrar contactos.
A maioria das indstrias tem uma associao profissional com
um jornal profissional, que uma boa fonte de empregos.
Feiras de empregos e carreiras
Vrias entidades organizam eventos regulares que do a quem
procura emprego a possibilidade de falar diretamente com as
entidades patronais sobre vagas.
As feiras so uma excelente maneira de se informar sobre
emprego na rea, levar fichas de candidatura e at de fazer
uma entrevista logo no momento.
No mnimo, estes eventos servem para te ajudar a fazer
contactos, alm de conhecer melhor as empresas e a indstria.
Networking com as redes sociais - LinkedIn, Twitter e Facebook:
Networking ou possuir uma rede activa de contactos atravs
das redes sociais - Facebook, LinkedIn e Twitter ou outro ,
presentemente, uma das componentes mais importantes na
procura de emprego.

Aproveita estas redes sociais e profissionais para melhorar a tua


carreira e aumentar a busca de empregos.
Mas primeiro, aprende como utilizar as redes sociais para
procurar emprego e evita erros!
Se utilizas as redes sociais para te promover profissionalmente, ento
faz sentido que te certifiques que tudo o que partilhas apropriado e
profissional. Para a maioria das pessoas, as redes socais no so um
espao profissional, mas sim, particular um espao onde passas
tempo

falar

com

os

amigos,

onde

colocas

fotografias

(eventualmente algumas podem ser comprometedoras) e onde


partilhas pensamentos e estados de alma.

Medidas ativas de emprego e formao


Como medidas ativas de emprego e formao podemos salientar os
estgios profissionais, programas de apoio ao empreendedorismo e
criao do prprio emprego.

Mobilidade geogrfica (mercado de trabalho


nacional, comunitrio e extracomunitrio)
A mobilidade geogrfica a deslocao de pessoas no territrio
nacional ou entre pases distintos. Implica uma mudana de
residncia. A migrao uma forma de mobilidade geogrfica.

Rede de contactos (sociais ou relacionais)


Todas as pessoas possuem uma rede de contactos. Identificar o que
cada uma das pessoas que a compem pode representar na procura
de emprego fundamental.
Obter informaes sobre o mercado de trabalho (caratersticas de
profisses, necessidades de recrutamento), a recomendao do
currculo, a marcao de uma entrevista ou a prestao de
referncias a potenciais empregadores, so mais-valias na procura de
emprego que podem ser proporcionadas pela rede de contactos.
Promover a consciencializao da importncia da rede de contactos,
dos apoios que esta pode facultar, assim como da importncia da sua
dinamizao e alargamento primordial como tcnica a utilizar numa
estratgia consistente para a obteno de trabalho: Crculo das
pessoas conhecidas , Crculo profissional ou formativo, Crculo
das pessoas amigas, Crculo vital.

Curriculum vitae
O que um CV (Curriculum Vitae)?
O CV (Curriculum Vitae) uma breve lista de factos acerca de ti e o
teu histrico de trabalho, as tuas competncias e experincia
profissional. Um bom CV essencial quando procuras emprego e vale
a pena gastar tempo em faz-lo bem para impressionar um potencial
empregador.

H pelo menos 5 princpios para um bom CV!


1. Concentra-te no essencial:

O CV deve ser breve: normalmente uma ou duas pginas


bastam e nunca mais do que trs;

Se tens pouca experincia profissional, descreve primeiro


as tuas qualificaes e as formaes feitas destacando
os estgios que fizeste durante a formao;

Se for importante falar lnguas estrangeiras no emprego,


preenche e envia o Passaporte de Lnguas Europass;
podes baixar o Passaporte de Lnguas Europass e
encontrar as instrues de preenchimento neste link:
http://europass.cedefop.europa.eu/pt/documents/languag
e-passport/templates-instructions

S positivo, o CV deve enfatizar os teus pontos fortes e


sucessos.

2. S claro e conciso:

Usa frases curtas;

Concentra-te nos aspetos relevantes da tua experincia


profissional e formao;

Explica os intervalos no teu histrico de emprego ou


estudos.

3. Adapta o teu CV ao emprego para o qual te ests a candidatar:

Antes e enviar o CV entidade patronal, verifica que

corresponde ao perfil que se procura;

No incluas experincia profissional e formao que no


sejam relevantes para o emprego em questo;

Destaca os teus pontos fortes de acordo com as


necessidades especficas da entidade patronal;

S positivo, o CV deve enfatizar teus pontos fortes e


sucessos e mostrar como tens contribudo para as
empresas por onde passaste (inclui dados concretos
sempre que possvel e usa uma linguagem de ao
positiva, por exemplo: 'consultar', 'negociar', 'gerir, etc).

4. Tem cuidado com a apresentao do CV:

Escreve no computador e elabora o CV da melhor


maneira possvel, tanto no que diz respeito ao contedo
como ao aspeto do layout a sua

estrutura

de

organizao;

Organiza as tuas competncias de maneira lgica e clara


de modo que se destaquem os teus pontos fortes;

Tem cuidado com os pormenores, tais como a ortografia e


a pontuao. Por exemplo, imprime o CV em papel branco
e usa a fonte e o esquema de pgina sugerido.

5. Uma vez terminado, verifica o teu CV:

Corrige os erros de ortografia e verifica que est


organizado de maneira lgica e clara;

Pede a algum que o leia, para teres a certeza que o


contedo est claro e facilmente compreensvel.

O que incluir no CV?


No h nenhum formato fixo. Como elaborar o teu CV, depende de ti,
mas deve incluir o seguinte:

Teu nome

Morada

Nmero de telefone

Email (se tiveres)

Histrico profissional

Por Lei no preciso colocar a idade, nem data de nascimento no CV.


Comea por nomear os empregos mais recentes e as datas de
emprego. A entidade patronal se interessa mais por aquilo que fizeste
mais recentemente. No deixes intervalos entre as datas de emprego,
porque vo querer saber o que fizeste nesses perodos.
Se tens pouca experincia profissional, podes incluir empregos de
frias, part-times e trabalho voluntariado. Se j tiveste muitos
empregos, enfatiza as habilidades e experincia que ganhaste (por
exemplo,

experincia

lidar

com

clientes

competncias

comunicativas).

Anncios de emprego
Ler vrios anncios de emprego fundamental para saber as ofertas
existentes no mercado. Podem-se encontrar em jornais, dirio da
repblica, internet, empresas de trabalho temporrio, centro de
emprego
Alguns Sites de Bolsas de Emprego:
http://www.netemprego.gov.pt
http://ec.europa.eu/eures/home.jsp?lang=pt
http://www.bep.gov.pt
http://emprego.aeiou.pt
http://www.superemprego.pt
http://www.infoemprego.pt
http://www.emprego.pt

http://www.infojobs.pt
http://www.pontodeemprego.com
http://www. netjobs.pt
http://www.carreiras.net

Candidatura espontnea
Quando se candidata a um emprego preciso demonstrar
interesse pelo local de trabalho ou pela posio na empresa
ou organizao. Por isso deves apresentar-te da melhor
maneira possvel e dar todas as informaes relevantes.
Como fazer isso?
ESCREVER CARTAS DE APRESENTAO
Muitas empresas pedem aos candidatos que escrevam uma carta de
apresentao, sobretudo se procuram algum que saiba escrever
bem para o posto de trabalho em questo. Estas cartas so muitas
vezes a primeira etapa no processo de seleo de candidatos e so
extremamente importantes. Segue rigorosamente as indicaes do
anncio.
O objetivo da carta conseguires uma entrevista, portanto lembra-te
do seguinte:
Escreve sempre um primeiro esboo ou plano para teres a
certeza de que no te esqueces de nada;
Usa bom papel para cartas e tinta de cor apropriada para ser
escrita mo;
Usa uma letra legvel, sem erros de ortografia e boa pontuao;
usa um vocabulrio direto e eficaz;
Organiza

layout

(estrutura

de

organizao)

da

carta

corretamente com os endereos no stio correto.


Assina com letra legvel;
No te esqueas de enviar o CV!
O que NO deve haver numa carta de apresentao:
Erros de ortografia e pontuao no h lugar para isto na tua

carta de apresentao. Escreve frases curtas para evitar


pontuao confusa, e se possvel, pede a algum amigo que
leia a carta para verificar se est bem. Verificar a ortografia
deve ser a ltima coisa a fazer antes de enviar a carta e
candidatura.
Mentiras parece bvio, mas h sempre uma tentao. Num
mundo cada vez mais ligado digitalmente, cada vez mais fcil
para a entidade patronal verificar a veracidade da informao
nas candidaturas. Se mentires, podes perder uma oportunidade
de emprego.
Negativismo e sarcasmo no critiques antigos patres e
obviamente no critiques a empresa para onde te ests a
candidatar. sempre melhor manter uma atitude positiva em
relao a ti mesmo, tua experincia passada e ao emprego
para o qual te ests a candidatar.
Informao

pessoal inapropriada

no

preciso

incluir

informao sobre tua idade, religio, orientao sexual ou


afiliao poltica na carta ou no CV. No deves enviar uma foto
tua nem o NIF.
Linguagem confusa e desnecessria mantm a carta breve e
clara, usando frases curtas, incluindo s o necessrio.
PREENCHER UM FORMULRIO DE CANDIDATURA:
A maioria

das entidades

patronais

pede aos candidatos

que

preencham um formulrio de candidatura. Existem vrios modelos


mas pedem todos basicamente a mesma informao. Antes de
comear, importante fazer um esboo! L as instrues no
formulrio com muita ateno. Se pedem a informao numa certa
ordem ento faz isso mesmo. Deixamos aqui umas dicas para
preencheres um formulrio de candidatura:
L sempre as instrues no formulrio por exemplo, se pedem
para escrever em maisculas ou s com tinta preta;
Escreve corretamente o nome da empresa;

Faz um esboo antes de transferir as tuas informaes para o


formulrio de candidatura definitivo, se preencheres mo;
L e torna a ler o anncio e verifica que toda a informao que
colocaste no formulrio relevante;
Responde a todas as perguntas sem deixar nada em branco;
Se h intervalos no teu histrico profissional, explica o que
estavas a fazer durante este tempo por exemplo, criar os
filhos ou fazer trabalho voluntrio;
Inclui as competncias que desenvolveste fora do trabalho e da
escola;
Pede a um amigo que leia o formulrio antes de o submeteres.
Se o formulrio estiver on line...
Talvez seja um a boa ideia fazer um esboo off line antes no
Word, ou outro programa semelhante, e guard-lo no PC. Assim
podes verificar a ortografia antes de o enviar on line e tambm
ficas com uma cpia de segurana caso haja um problema.

Muitas pginas na internet permitem que guardes uma cpia


do formulrio online para rever ou editar se necessrio. Se
precisares dum nome de utilizador e palavra passe para aceder
a uma pgina, guarda-los num stio seguro para quando
precisares mais tarde.

Pode ser permitido candidatares-te a mltiplos empregos num


s formulrio. Se for esse o caso, atualiza todas as partes
relevantes do formulrio para mostrares as tuas competncias /
experincias, para cada posto de emprego especfico.
Os formulrios online podem ser mais longos e complicados que
os formulrios em papel, portanto segue rigorosamente as
instrues e verifica quantos ecrs j preencheste antes de
enviar o formulrio. Se necessrio, copia todas as perguntas
num documento offline para teres a certeza que no mandas
um formulrio incompleto.

Entrevista de emprego
nas entrevistas que tudo se decide. O seu CV pode ser fantstico e
o seu perfil o procurado pela empresa, mas se a entrevista corre mal
dificilmente ficar com o emprego. Saiba como deve agir numa
entrevista

como

estar

preparado

para

as

perguntas

mais

complicadas.
Existem trs fases essenciais num processo de entrevista de seleo:
o antes, o durante e o depois. Saiba ao que dever estar atento em
cada uma das fases.
Antes: Prepare-se para a entrevista
1. Obtenha o mximo de informao acerca da empresa.
2. Releia o seu CV e prepare-se para aprofundar aspetos.
3. Prepare diplomas, certificados, etc.
4. Verifique data, hora e local (chegue 10m mais cedo)
5. Apresente-se de forma cuidada, cabelo, barba, roupa, unhas,
calado, etc.
Durante: decorrer da entrevista:
Comportamentos recomendveis:
- Apresente-se, saudado quem o recebe
- Aguarde que o convidem a sentar
- Mantenha uma postura correta
- Olhe de frente para o entrevistador
- Mostre-se interessado
- Responda com determinao
- Pea esclarecimentos quando no compreendeu a questo
- No final, agradea a oportunidade da entrevista
Caso lhe deem resposta imediata de admisso:
1) aceite decididamente;
2) solicite algum tempo para refletir, informe o entrevistador do
espao de tempo
em que lhe dar a resposta
Comportamento a evitar:
- Cortar a palavra ao entrevistador
- Mexer-se continuamente na cadeira
- Mendigar trabalho
- Mostrar arrogncia
- Auto-elogiar-se
- Mastigar pastilha elstica
- Insistir muito na remunerao

Dicas:
- No d nada por garantido
- No monopolize a conversa nem tente evitar responder a
perguntas - Oua
atentamente o entrevistador
- Assuma uma atitude positiva relativamente a tudo e todos
- No copie na totalidade a linguagem corporal do seu
entrevistador
- No d respostas de sim e no ou de uma palavra s elabore
as respostas
- A no ser que o entrevistador o faa, evite questes tabu
como salrios e benefcios
da empresa.
Perguntas frequentes durante a entrevista
- O que sabe sobre a empresa?
- Aprofunde a sua experincia profissional e funes referidas
no CV?
- Porque que acha que a empresa o deve contratar?
- Como ocupa os seus tempos livres?
- O que pensa fazer daqui a 5 anos?
- Qualidades e defeitos. O que pensa sobre si?
- Objetivos profissionais
Depois: Faa a autoavaliao:
- Como correu a entrevista?
- Que questes despertaram mais interesse ao entrevistador?
- Realcei suficientemente as minha competncias?
- Falei de mais ou de menos?
- Cortei a palavra ao entrevistador?
- Dei uma imagem positiva de mim?
- Que aspetos poder melhorar na prxima entrevista?

Bibliografia e Fontes
BENNETT, P., & MURPHY, S. (1999).Psicologia e Promoo da Sade.
Lisboa: Climepsi.
CANRIO, R (1999). Educao de Adultos um campo e uma
problemtica Lisboa: Educa.
Debray, Regis A Repblica explicada minha filha, Oeiras, Celta,
1999.DIRECO GERAL DE SADE (1999). Noes de Pedagogia
da Sade- Manual de Apoio. Lisboa: Direo Geral da Sade.
FACHADA, M. Odete (2001). Psicologia e Relaes Interpessoais.
Lisboa: Ed. Rumo.
http://a-educologia.blogspot.pt/2013/08/o-trabalho-em-equipa-nosprofessores.html
http://carreiras.empregos.com.br/carreira/parceiros/corporativabrasil/trabalho-em-equipe.shtm
http://gestaodeconflitos.com.br/blog/index.php/gestao/a-importanciado-trabalho-em-equipe/
http://livrespensadores.net/artigos/a-liberdade-de-expressao-deveter-limites/

http://loungeempreendedor.com.br/2010/09/02/verdadeiro-trabalhoem-equipe/
http://pt.all-free-download.com/vector-livre/vector-clip
art/aperto_de_m%C3%A3o_com_esbo
%C3%A7o_preto_homem_branco_e_uma_mulher_116795.html
http://todosparademocracia.blogspot.pt/2009/01/liberdade-emdemocracia.html
http://www.acidi.gov.pt/_cfn/4cdc2a7104b5f/live/Abaco++Ver+Manual+do+Formando
http://www.ceresrh.com.br/nossaatuacao/consultoria/desenvolvimento-das-competenciasinterpessoais/
http://www.google.pt/imgres?rlz=1C1ASUT_enPT511PT511&hl=ptPT&biw=1366&bih=667&tbm=isch&tbnid=sSlydKC59niUnM:&i
mgrefurl=http://www.administradores.com.br/artigos/administra
cao-e-negocios/trabalho-em-grupo-x-trabalho-emequipe/34632/&docid=EXrGHotcOHNlSM&imgurl=http://www.zs
c.com.br/images/eqpvenc.gif&w=339&h=319&ei=4SlxUrT9DIaJ
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=4&tbnh=180&tbnw=191&start=60&ndsp=25&tx=82&ty=130
http://www.pmelink.pt/article/pmelink_public/EC/0,1655,1005_53383_41101--View_429,00.html
M. CARVALHO; NEVES, JOS; CAETANO, ANTNIO (coords.). Manual de
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MATOS, M.G. (Coord.) (1997). Manual de Utilizao Programa de
Promoo da Competncia Familiar. Lisboa: Programa de
Promoo e Educao para a Sade Ministrio da Sade.