Gestion Integral de Proyectos

POLITEXT 96
Gestin integrada
de proyectos
POLITEXT
EDICIONS UPC
Marcos Serer Figueroa
Gestin integrada
de proyectos
La presente obra fue galardonada en el octavo concurso
"Ajuts a l'elaboraci de material docent" convocado por la UPC.
Primera edicin: febrero de 2001
Diseo de la cubierta: Manuel Andreu
Marcos Serer, 2001
Edicions UPC, 2001
Edicions de la Universitat Politcnica de Catalunya, SL
Jordi Girona Salgado 31, 08034 Barcelona
Tel.: 934 016 883 Fax: 934 015 885
Edicions Virtuals: www.edicionsupc.es
E-mail: edicions-upc@upc.es
Produccin: CPDA
Av. Diagonal 647, ETSEIB, 08028 Barcelona
Depsito legal: B-4.299-2001
ISBN: 84-8301-453-X
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorizacin escrita de los titulares del copyright, bajo las san-
ciones establecidas en las leyes, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o pro-
cedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, y la distribucin de ejemplares de
ella mediante alquiler o prstamo pblicos.
A Magdalena y Marina
Empresas y organizaciones en la sociedad de hoy 7
Los autores, 2001; Edicions UPC, 2001.
La gestin de proyectos est en alza. Puede ser que a
medida que nos adentremos en el siglo XXI, incluso
el trabajo en las empresas se organice por proyectos.
En muchos casos ya es as. Cuando un banco como
Morgan Stanley se enfrent en el 2000 al problema de
sacar a bolsa una compaa como Ferrovial, se trataba
de un proyecto que no se haba hecho nunca y no se
hara nunca ms, pero que deba hacerse dentro de un
plazo y con un buen resultado. Cuando el Financial
Times colocaba a Morgan Stanley como lder en fu-
siones y adquisiciones en el ao 2000, estaba diciendo
que este banco haba liderado en ese ao la gestin de
ese tipo de proyectos que slo se haran una vez.
Cuando Business Week citaba a Carlos Ghosn como
uno de los 25 ejecutivos del ao 2000 en el mundo, lo
haca por su gestin del proyecto de sanear Nissan, al-
go que es irrepetible. Si Endesa e Iberdrola se fusio-
nan, eso entrar en la categora de un proyecto. Pero
tambin lo son el desarrollo de un nuevo producto, el
cambio de imagen corporativa, la introduccin del sis-
tema informtico SAP, un programa de reduccin de
costes en cualquier empresa, o el lanzamiento de una
nueva empresa basada en Internet.
La gestin de proyectos se desarroll, sin embar-
go, fuera de las empresas industriales o comerciales
convencionales en las que la actividad se perciba
como teniendo lugar de forma repetitiva y continua y
para eso se le asignaba una organizacin y unos sis-
temas estables y a veces hasta burocrticos. Los pro-
yectos eran la excepcin.
La gestin de proyectos creci como campo de
conocimientos en el mundo de la construccin, las
obras pblicas, el armamento o el I+D. Y aunque ha
recibido el inters de los investigadores, esto ha
ocurrido en una proporcin muy inferior a la que ha
disfrutado la gestin de procesos estables o repetiti-
vos.
En pleno auge de la gestin por proyectos apare-
ce la obra de Marcos Serer. El autor no se plante el
trabajo como una respuesta a la oportunidad del mo-
mento, sino como una especie de obligacin sentida
de realizar alguna sntesis entre conocimientos y ex-
periencia para contribuir acadmicamente en este
campo del saber que es la gestin de proyectos. La
obra se ha realizado a lo largo de aos, en los que el
autor comparta el estudio, el trabajo prctico y la
docencia y buscaba un resultado que fuese un buen
equilibrio de las tres cosas.
La utilizacin de los mini-casos incluidos en el
texto, con proyectos importantsimos y bien conoci-
dos y con gran variedad de problemticas facilita
tanto el estudio, que resulta ms entretenido, como
la comprensin de las diferentes tcnicas y estructu-
ras formales que el autor va introduciendo para pro-
fesionalizar la gestin de proyectos.
La amplia experiencia de Marcos Serer y al acce-
so privilegiado a la experiencia de su empresa,
IDOM, una de las compaas de ingeniera lderes a
nivel internacional, avalan este trabajo que sin duda
es una aportacin singular en el campo de la gestin
de proyectos.
Pedro Nueno
Profesor del IESE
Misin del proyecto (MP) 9
Prlogo
El grado de exigencia por parte de los promotores y
usuarios en general sobre el producto que reciben,
fruto de un proyecto, no parece que vaya a detraerse.
Muy al contrario tiene tendencia al alza y eso hace
cada vez ms necesario que todos los actores implica-
dos en el proceso de elaboracin y puesta en marcha
de un proyecto se apliquen en el cumplimiento, cada
vez ms estrictamente, de sus obligaciones. Y ca-
da vez ms en mejorar su contenido. La generaliza-
cin de los sistemas de calidad as lo va confirmando
Ello hace tambin ms necesario el concurso del
gestor (project manager) como actor responsable de
que las expectativas, como hemos dicho cada vez
ms exigentes de los usuarios, se vean cumplidas a
travs de sistemas de gestin eficaces y que, adems,
no distorsionen las responsabilidades de cada actor.
Esta necesaria eficacia y deseada eficiencia, es la
que me ha llevado a plantear la gestin del proyecto,
como si de una empresa mercantil se tratara, utili-
zando los instrumentos contrastados en sta y que se
basan en el diseo de una estrategia del proyecto
dentro del concepto ms amplio de misin. Bajo ese
punto de vista, cada proyecto debe tratarse como si
fuera una empresa con horizonte temporal finito, co-
mo de hecho as lo es.
He tratado de aderezar la teora de ste plantea-
miento con casos reales de situaciones de gestin de
proyectos en las que he estado involucrado desde
1969, ao en que empec mi carrera profesional en
IDOM y en donde sigo, y posteriormente desde
1971 como Profesor Asociado en el Departamento
de Proyectos de Ingeniera de la Universidad Poli-
tcnica de Catalua.
Ha sido sin duda esa doble visin, la de gestin
de proyectos y empresa mercantil as como la de tra-
tar de explicar como hay que hacerlo sin caer en los
errores que inexorablemente comet y los que he vis-
to en otros lo que me ha llevado a escribir el libro
bajo esos planteamientos. Los casos se entremez-
clan, sin previo aviso, con los desarrollos tericos
que tambin pretenden expresar y conceptualizar
lo que en la realidad sucede.
Ordinariamente en los casos se han enmascarado
el nombre de los actores, empresas, as como algu-
nas fechas y lugares, pero todos siguen siendo reales
y tiles para explicar los conceptos.
A la hora de la redaccin de los captulos, debo
agradecer la paciencia demostrada de Felipe Prosper
y Pedro Nueno que han tenido la amabilidad de ir le-
yendo mis borradores. Sus sugerencias las he ido
considerando viniendo de profesionales de tanto
prestigio. Una vez ms les doy las gracias. Tambin
agradezco a Rafael Sagarduy la correccin que hizo
del captulo que he destinado a la gestin del medio
ambiente. Para la composicin y esquemas he conta-
do con la inestimable colaboracin del equipo de se-
cretara de IDOM.
Y termino el capitulo de agradecimientos ha-
cindolo a todos mis compaeros y amigos de
IDOM y del Departamento de Proyectos de Ingenie-
ra de la UPC cuya influencia ha sido, en ambos ca-
sos, decisiva, en las experiencias y enseanzas que
han motivado este libro y que deseo sigan produ-
cindose.
Marcos Serer
Barcelona, septiembre de 2000
Captulo 1. El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos
de carcter nico (GPU) ............................................................................................. 19
1. Introduccin ..................................................................................................................................... 19
2. Funciones de una GPU .................................................................................................................... 22
3. Ciclo de vida de un proyecto ........................................................................................................... 23
4. Ciclo de vida de un proyecto de carcter nico (CVPU) ................................................................. 25
5. Variables procesales del CVPU ....................................................................................................... 26
1. 5.1 Nivel de esfuerzo ....................................................................................................................... 27
1. 5.2 Valor aadido ............................................................................................................................. 27
1. 5.3 Los cambios proyectuales y el coste .......................................................................................... 30
1. 5.4 Incertidumbre versus Inversin sometida a riesgo ..................................................................... 31
Captulo 2. Misin del proyecto (MP) ........................................................................................... 33
1. Misin de una organizacin ............................................................................................................. 33
2. Misin de una GPU ......................................................................................................................... 36
1. 2.1 Objeto de la MP ......................................................................................................................... 36
1. 2.2 Valores de la MP ........................................................................................................................ 40
1. 2.3 Conductas estndares de la MP ................................................................................................. 41
1. 2.4 Estrategia de la MP .................................................................................................................... 43
Captulo 3. La calidad en los proyectos de carcter nico .......................................................... 61
1. La proyectacin: tecnologa y servicio ............................................................................................ 61
2. La calidad como aglutinante. El papel del gestor ............................................................................ 63
3. Caractersticas de la calidad ............................................................................................................ 64
1. 3.1 Actitud ....................................................................................................................................... 64
1. 3.2 Coste .......................................................................................................................................... 64
1. 3.3 Intangibilidad ............................................................................................................................. 69
1. 3.4 Universalidad ............................................................................................................................. 69
4. Valor y percepcin de la calidad ...................................................................................................... 70
1. 4.1 Las expectativas previas ............................................................................................................. 70
1. 4.2 Percepcin del servicio. La gestin de las evidencias ............................................................... 71
1. 4.3 Valor del servicio ....................................................................................................................... 76
5. Contenido de la calidad ................................................................................................................... 76
1. 5.1 Tecnologa y diseo ................................................................................................................... 76
1. 5.2 Ausencia de errores ................................................................................................................... 78
ndice
1. 5.3 Gestin de la operacin ............................................................................................................. 79
6. Aseguramiento de la calidad ............................................................................................................ 80
1. 6.1 Plan de calidad ........................................................................................................................... 80
Captulo 4. El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico ..................................... 81
1. El Equipo gestor .............................................................................................................................. 81
1. 1.1 Definicin del equipo gestor ...................................................................................................... 82
1. 1.2 Funciones del gestor de una GPU .............................................................................................. 84
1. 1.3 Conocimientos de un gestor de PU ............................................................................................ 99
1. 1.4 Capacidades de un gestor de PU ................................................................................................ 100
1. 1.5 Las actitudes de un gestor .......................................................................................................... 101
Captulo 5. La gestin del riesgo (GR) .......................................................................................... 103
1. Introduccin y definicin del riesgo ................................................................................................ 103
2. Indole de los riesgos ........................................................................................................................ 103
3. Proceso de gestin de los riesgos (GR). Definicin ........................................................................ 105
1. 3.1 Bases fundamentales .................................................................................................................. 105
1. 3.2 Gradacin del riesgo .................................................................................................................. 106
1. 3.3 Proceso de la gestin ................................................................................................................. 109
4. Normas generales para la prevencin y control de los riesgos (NGPR) .......................................... 118
Captulo 6. Los estudios previos y el plan director ...................................................................... 119
1. Estudios previos. Definicin ............................................................................................................ 119
2. Clases de estudios previos ............................................................................................................... 121
1. 2.1 Sobre todo el sistema ................................................................................................................. 121
1. 2.2 Sobre la UA ............................................................................................................................... 122
1. 2.3 Sobre el ambiente ...................................................................................................................... 122
1. 2.4 Sobre el factor humano y otras combinaciones ......................................................................... 123
3. El plan director ................................................................................................................................ 125
1. 3.1 Necesidades ............................................................................................................................... 125
1. 3.2 Objetivos .................................................................................................................................... 125
1. 3.3 La funcin .................................................................................................................................. 126
1. 3.4 La magnitud ............................................................................................................................... 126
1. 3.5 El coste ...................................................................................................................................... 128
1. 3.6 La organizacin y sus recursos .................................................................................................. 130
1. 3.7 El plazo ...................................................................................................................................... 130
1. 3.8 El nivel de calidad ...................................................................................................................... 133
Captulo 7. La gestin del diseo (GD) ......................................................................................... 135
1. Gestin del diseo. Caractersticas .................................................................................................. 135
2. Universo de la gestin del diseo .................................................................................................... 137
3. El proyectista versus el gestor ......................................................................................................... 137
4. Idoneidad de las hiptesis ................................................................................................................ 138
1. 4.1 La idoneidad del planteamiento del conflicto ............................................................................ 138
1. 4.2 La idoneidad de las bases del proyecto ...................................................................................... 139
5. Idoneidad del programa ................................................................................................................... 140
6. La ingeniera del valor ..................................................................................................................... 141
1. 6.1 Orientacin y preparacin ......................................................................................................... 143
Gestin integrada de proyectos 14
1. 6.2 Anlisis del sistema y su entorno .............................................................................................. 144
1. 6.3 Anlisis de la UA ideal .............................................................................................................. 145
1. 6.4 Especulacin .............................................................................................................................. 146
1. 6.5 Evaluacin ................................................................................................................................. 146
1. 6.6 Realizacin ................................................................................................................................ 147
7. Idoneidad de la definicin ............................................................................................................... 147
1. 7.1 Profundidad ............................................................................................................................... 149
1. 7.2 Claridad ..................................................................................................................................... 149
1. 7.3 Amplitud .................................................................................................................................... 150
8. Constructibilidad ............................................................................................................................. 150
1. 8.1 Definicin .................................................................................................................................. 151
1. 8.2 Ingeniera simultnea (IS) ......................................................................................................... 151
9. Comprobacin de resultados ........................................................................................................... 153
1. 9.1 Revisin de atributos ................................................................................................................. 153
1. 9.2 Revisin de las especificaciones y magnitudes del presupuesto ............................................... 154
1. 9.3 Revisin de clculos .................................................................................................................. 155
10. Trazabilidad ................................................................................................................................... 156
Captulo 8. La Gestin del coste (GC) .......................................................................................... 159
1. Definicin y consideraciones generales ........................................................................................... 159
2. El presupuesto .................................................................................................................................. 161
1. 2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivo ................................................................................ 161
1. 2.2 Presupuesto probable ................................................................................................................. 162
1. 2.3 Presupuesto aproximado ............................................................................................................ 163
1. 2.4 Presupuesto comprometido ........................................................................................................ 163
1. 2.5 Presupuesto de contrata ............................................................................................................. 164
1. 2.6 Presupuesto real ......................................................................................................................... 165
3. Causas del aumento del coste .......................................................................................................... 165
1. 3.1 Diseo y corporificacin ............................................................................................................ 166
4. Plan general de control de costes (PGCC) ....................................................................................... 172
1. 4.1 Orientacin y preparacin ......................................................................................................... 173
1. 4.2 Revisin y confirmacin ............................................................................................................ 179
1. 4.3 Verificacin y control ................................................................................................................ 181
1. 4.4 Informes de situacin y proyeccin ........................................................................................... 186
1. 4.5 Liquidaciones finales ................................................................................................................. 188
Captulo 9. La gestin del medio ambiente (GMA) ..................................................................... 193
1. La gestin del medio ambiente. Definicin y consideraciones generales ....................................... 193
2. Identificacin de las polticas de medio ambiente ........................................................................... 193
3. La GMA en las distintas fases del CVPU ........................................................................................ 194
1. 3.1 La GMA en la fase de concepcin. Introduccin ...................................................................... 194
1. 3.2 La GMA en la fase de desarrollo ............................................................................................... 199
1. 3.3 La GMA en la fase de implementacin ..................................................................................... 200
4. La GMA en la fase final .................................................................................................................. 206
5. Medios e instrumentos para la GMA ............................................................................................... 207
1. 5.1 Procedimientos de gestin ......................................................................................................... 207
1. 5.2 Informes tcnicos ....................................................................................................................... 207
1. 5.3 Reuniones de coordinacin y seguimiento ................................................................................ 207
ndice 15
1. 5.4 Comunicados ............................................................................................................................. 208
1. 5.5 El registro de actuaciones .......................................................................................................... 208
6. Planes de emergencia y de vigilancia medioambiental ................................................................... 208
7. Plan de comunicacin ...................................................................................................................... 209
Captulo 10. La gestin del plazo (GPL) ....................................................................................... 211
1. El plazo y la planificacin. Consideraciones generales ................................................................... 212
2. Fases de la gestin del plazo ............................................................................................................ 212
1. 2.1 Definicin de los objetivos de plazo .......................................................................................... 214
1. 2.2 Planificacin .............................................................................................................................. 218
1. 2.3 Programacin ............................................................................................................................. 221
1. 2.4 El control del plazo .................................................................................................................... 233
Captulo 11. La gestin del aprovisionamiento (GAPROV) ....................................................... 239
1. Consideraciones generales ............................................................................................................... 240
2. El aprovisionamiento y las fases del CVPU .................................................................................... 241
1. 2.1 Fases de la concepcin y desarrollo ........................................................................................... 242
1. 2.2 Fase de la implementacin ......................................................................................................... 248
Captulo 12. La gestin de las licencias (GL) ............................................................................... 271
1. Prembulo ........................................................................................................................................ 271
2. Principios de la gestin .................................................................................................................... 271
3. Tipos de permisos ............................................................................................................................ 273
1. 3.1 Permisos para realizar obras en PU ........................................................................................... 273
1. 3.2 Permiso para ejercer la actividad ............................................................................................... 278
1. 3.3 Certificados finales .................................................................................................................... 282
1. 3.4 Inscripcin de la actividad en el registro industrial ................................................................... 283
4. Recomendacin final ....................................................................................................................... 283
Captulo 13. Gestin de la corporificacin (GCOR) .................................................................... 285
1. Corporificacin versus construccin ............................................................................................... 285
2. Confirmacin de la estrategia .......................................................................................................... 286
3. El modelo terico. Variaciones y sensibilidad ................................................................................. 286
1. 3.1 Desviaciones en los materiales y equipos .................................................................................. 287
1. 3.2 Desviaciones en el montaje ....................................................................................................... 287
1. 3.3 Desviaciones en la construccin ................................................................................................ 289
1. 3.4 Desviaciones en los objetivos .................................................................................................... 289
4. Organizacin de la corporificacin .................................................................................................. 289
1. 4.1 Matriz de responsabilidades ...................................................................................................... 289
1. 4.2 Manual de procedimientos ......................................................................................................... 290
1. 4.3 Plan logstico ............................................................................................................................. 295
5. Supervisin de la construccin ........................................................................................................ 297
1. 5.1 Funciones y actividades en la supervisin ................................................................................. 298
1. 5.2. Factores de xito en la supervisin ........................................................................................... 303
Captulo 14. La gestin de la operacin y los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL) . 305
1. La gestin de la operacin y la calidad. Consideraciones bsicas ................................................... 305
2. La gestin de la calidad GCL. Definicin y consideraciones ...................................................... 306
3. Modelo conceptual de la GCL ......................................................................................................... 306
4. Etapas de las actuaciones dentro del CVPU .................................................................................... 308
1. 4.1 La preparacin ........................................................................................................................... 309
1. 4.2 Realizacin ................................................................................................................................ 315
1. 4.3 Cierre ......................................................................................................................................... 322
5. Actuaciones horizontales a lo largo de la operacin ....................................................................... 323
Captulo 15. Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD) ....................................... 327
1. Definicin y consideraciones generales ........................................................................................... 327
2. Sistema de la GCD .......................................................................................................................... 328
3. La estructura de desagregacin del proyecto EDP y el sistema de calidad ................................. 330
4. Interlocutores ................................................................................................................................... 330
5. Universo de la comunicacin y documentacin .............................................................................. 330
1. 5.1 La sistemtica a aplicar .............................................................................................................. 331
1. 5.2 Tipos de comunicacin .............................................................................................................. 334
1. 5.3 Comunicacin verbal ................................................................................................................. 334
1. 5.4 Comunicacin escrita ................................................................................................................ 337
6. Archivo de la documentacin .......................................................................................................... 345
1. 6.1 Clasificacin decimal ................................................................................................................. 348
1. 6.2 Entradas y salidas de documentos ............................................................................................. 348
1. 6.3 Responsabilidades del gestor ..................................................................................................... 348
1. 6.4 Responsabilidades de la secretaria del encargo ......................................................................... 349
Captulo 16. Fase final del CVPU .................................................................................................. 351
1. Fase Final. Consideraciones generales ............................................................................................ 352
2. Trabajos a realizar por la GPU en esta fase ..................................................................................... 353
3. Revisin y aceptacin de la UA ....................................................................................................... 354
1. 3.1 Caractersticas que se deben considerar en la revisin y aceptacin de una UA ....................... 354
1. 3.2 Marco de referencia ................................................................................................................... 355
1. 3.3 Revisiones dimensionales .......................................................................................................... 355
1. 3.4 Revisiones cualitativas ............................................................................................................... 356
1. 3.5 Comprobacin de resultados ..................................................................................................... 357
4. Listado de seguimiento y conclusin de gestiones y asuntos pendientes ........................................ 357
5. Recopilacin para la entrega al cliente/usuario de la documentacin generada .............................. 358
6. Transferencia de la UA al cliente/usuario ........................................................................................ 359
7. Transferencias internas de la GPU ................................................................................................... 361
1. 7.1 Evaluacin del encargo .............................................................................................................. 361
1. 7.2 Desactivacin del equipo ........................................................................................................... 363
1. 7.3 Cierre del encargo y del CVPU ................................................................................................. 363
Bibliografa ......................................................................................................................................... 365
ndice 17
Aguinaga J.M. de Aspectos sistmicos del Proyecto
de Ingeniera Seccin Publicaciones de la ET-
SII. Madrid. 1994
Allen, Louis A., The professional Managers Gui-
de Louis A. Allen Associates, 1969
Arnold M. y W. Eugene. What every engineer
should know about Project Management Marcel
Dekker, Inc. New York.
Arranz Ramonete, A. Planificacin y control de
proyectos Limusa.- Mxico, 1993
Ashley, D. B., Urie, C. S., y Jaselskis. E. J. Deter-
minats of Construccin projects success Project
Management journal, 18, N 2 June 1987.
Avots, Ivars. Why Does Project management fail?
California Management Review 12 (fall 1969)
Baumgartner, J. Stanley. Project Management Ho-
mewood, Illinois. 1963
Bennigson , L. The Team Approach to Project Ma-
nagement. Management Review, 61 1972
Bernab, T. Valores Humanos. Primer Volumen
Taller deEditores S. A. 1992
Blasco, J., Los artefactos y sus proyectos Dpto de
Proyectos de la ETSIB. UPC. 1994
Butler, A. G. Jr., Project Management: A study in
Organizatiuonal conflict Academy of Manage-
ment journal 16 1973.
Cambbell A., y Yeung Sally Do you need a Mission
Statement? Special Report N 1208. The Eco-
nomist Publications. Management Guides 1990
Cano, J.L., Cebollada, J.A., Mariscal, A. and Senz,
M.J. Desarrollo de un juego de simulacin de
negociacin en el mbito de la Gestin de Pro-
yectos. IV International Congress of Project En-
gineering. BA-05. Dpto Ingeniera Rural Univer-
sidad de Crdoba. 1998
Chiner Das, M. y Gmez Senent.- Programancin
de proyectos.- Universidad Politcnica de Valen-
cia, 1992
Cleland, D I. y King, W. R. Systems analYsis and
projects mangement. Mc. Graw Hill
Cleveland, D. y Young, W., 1975. A System and
Analysis and project management. Mc Graw
Hill Book Company.
Cos Castillo, Manuel Direccin de proyectos: pro-
ject management.ETSII. Sevilla, 1980
Datz, M. A. y Wilby, L.R. What Is Good Project
Mangement? Project Management Quarterly, vol
8. 1977
Declerck, Eymery y Crener: Le management strate-
gique des projects. Ed. Hommes et Techniques.
Drudis, Antonio Planificacin, organizacin y ges-
tin de proyectos.- Gestin 2000. Barcelona
1992
Emerson, C., Rethinking Project Management;
Adaptative Techniques to Meet Todays Project
Challenges. Frontiers in Project Mangement.
Conference and exhibition. PMI Session 702.
Boston University. 1995
Frankel, E. G. Project Management in Engineering
Services and Development London and Boston:
Butterworths and Co., Ltd. 1990
Hamburger, D. H. On time Project Completion-Ma-
naging the Critical Path Project Management
journal, 18 N 4 Sept 1987.
Hed, S. R. Manual de planificacin y control de
proyectos
Heredia R. Direccin Integrada de Proyecto DIP-
Project Management Servicio de Publicaciones
de UPM. Madrid. 1995
Kerzner, H.,1984. Project Management. A Systems
Bibliografa
approch to planing, scheduling and controlling.
Van Nostram Reinhold Company Inc.
Kezbom, D. S. Schilling, D. L., y Edward, K.A.
Dynamic Project Mangement: A Pratical Guide
for Managers and engineers, New York: John
Wiley and Sons, Inc 1989.
Knutson, J. y Bitz, I., Project Management Amae-
rican Mangemnt Association. 1991.
Kotter, J.P. y Heskett J.L Corporate Culture and
Performance The free Press. Macmillam Inc.,
New York 1992
Lewis, W. M. y Jens, R. M. Project Management
Lessons from the Past Decade of Mega-Projects
Project Management Journal, 18, N5. 1987
Lock. D. Gestin de proyectos Editorial Paranin-
fo.
Mena, A., Empleo de los mtodos de decisin mul-
ticriterio discretos para mejorar los acuerdos du-
rante las negociaciones IV International Con-
gress of Project Engineering. BA-20. Dpto
Ingeniera Rural Universidad de Crdoba. 1998
Perea, J. 1991. Direccin y Gestin de Proyec-
tos. Ediciones Diaz Santos, S. A. Madrid
Randolph, W. A. y Posner, B. Z. Effective Project
Planning and Management. Englewood Cliffs,
N.J. Prentice-Hall, Inc. 1988.
Ritz, G. J. Total Engineering Project Management
McGraw-Hill Publishing Co. New YorK 1990.
Romero, C. 1993. Tcnicas de Programacin y
control de proyectos. Ediciones Pirmide. Ma-
drid.
Rusking, A. M. Project Management and System
Engineering: A Marriage of Convenience. PM
Network, 5, N 5 Jul 1991
Steiner y Ryan Gestin de proyectos en la indus-
tria
Taylor, W. J. y Watling, T. F. Succesfull Project
Management London. Bussines Book, 1970
Thanhain, H. J. Engineering Program Manage-
ment John Wiley and Sons, Inc. New York.
1989
Trueba, I., Cazorla, A., de Graacia, J.J., 1995. Pro-
yectos empresariales. Formulacin y evaluacin.
Ediciones Mundi-prensa. Madrid
Tuman, J. Jr., Risk Management for Reengineering
Projects: The Project Managers Ultimate Cha-
llenge. Frontiers in Project Management. Ses-
sion 402. Conference and exhibitiom PMI. Bos-
ton Univesrsity. 1995
Urquhart, G.A. A Project Mangers Exposure When
Claims Arise on a Construction Project Project
Management Journal, 15. 1984
Wideman, R. Max A Framework for Project Pro-
gram Management Integration The PMBOK
Handbook Series- Vol. I. Project Management
Institut.
En junio de 1993 estaban reunidos en el Ayunta-
miento de San Antonio, ciudad del sur de Europa de
ms de 800.000 habitantes, el Teniente de Alcalde y
Concejal de Hacienda, Luis Vilaso, con lvaro Real,
uno de los directores de una compaa de ingeniera
y consultora bien conocida por su larga y brillante
trayectoria en el mbito nacional:
Necesito ayuda y creo que vosotros sois los in-
dicados para prestrmela dijo Luis. El Ayunta-
miento ha contratado los servicios de Richard B.
Coster para que nos haga el proyecto del nuevo pa-
lacio de congresos de la ciudad y estoy preocupado.
Pero, qu es lo que te preocupa? se sor-
prendi Alvaro. Coster es un arquitecto de conoci-
da fama mundial y sin duda os va a proyectar un
edificio del que la ciudad se sentir plenamente or-
gullosa.
No es eso lo que me preocupa.
Entonces ?
Como t sabes, lvaro, para estos dos o tres
aos prximos, tenemos directrices muy concretas
desde el gobierno central de no desviarnos, lo ms
mnimo de las previsiones presupuestarias. Es ms,
tenemos que reducir el dficit y por consiguiente los
niveles de endeudamiento. Una desviacin del pre-
supuesto en un proyecto de stas caractersticas
puede afectar en forma sustantiva al presupuesto
global del ayuntamiento. Necesito asegurar que la
inversin presupuestada de 28 Meuros no sufra nin-
guna alteracin, y quiero dormir tranquilo, sin pen-
sar que el da menos pensado me digan que ha habi-
do un 20 o 30% de incremento por modificados,
errores en las mediciones, mejoras, imprevistos, o
por lo que sea. Me quiero gastar lo previsto y ni un
euro ms. Adems, la calidad debe ser la que Ri-
chard quiere y, por cierto, ya nos la ha definido en
un estudio que ha presentado al ayuntamiento y con
el que estamos de acuerdo. Las obras, por otra par-
te, se deben acabar , justo en el mes de marzo de
1996 Y en fin, yo s, por experiencia, que con-
trolar a stos grandes arquitectos no es nada fcil.
Pero vamos a ver, Luis: Tienes un buen equipo
de ingenieros y arquitectos en el ayuntamiento. Ellos
pueden controlar todo eso que quieres.
S; lo podran hacer, pero, en primer lugar,
ellos ya estn muy ocupados en resolver todos los
problemas que conlleva la accin ordinaria del
ayuntamiento (excuso decirte que nuestra plantilla,
por razones de eficiencia est muy ajustada). Ade-
ms afirm, Luis, estar ms tranquilo si esto lo
encargo a un equipo que profesionalmente se dedi-
que a ello, sepa como dialogar con un arquitecto de
stas caractersticas y establezca sistemas que per-
mitan controlar en cada momento los parmetros en
los que se ha de mover la operacin. Quiero, no so-
lamente que no haya sorpresas, sino que adems se
cumplan los objetivos. Quiero que me hagis una
gestin profesionalizada de este proyecto.
L
1 Introduccin
La gestin integrada de proyectos de carcter
nico es la planificacin, la organizacin, la direc-
cin y el control de los recursos de una organizacin
para conseguir un/os objetivo/s, que deben resolver
un conflicto. Responde, tambin, al inters del clien-
te que tiene el conflicto que hay que resolver de
concentrar, en un solo operador, los aspectos organi-
1. El ciclo de vida y las funciones en la gestin
de proyectos de carcter nico (GPU)
zativos y de gestin en general que envuelven el pro-
ceso proyectual y/o de corporificacin de una uni-
dad de actuacin (UA) que evite la comisin del ma-
yor nmero de errores u olvidos. Se entiende como
UA el elemento, objeto del proyecto.
La complejidad del desarrollo de un proyecto
viene dada, con frecuencia, no tanto por la singulari-
dad tecnolgica a aplicar, sino por la gran cantidad
de datos y deseos contradictorios que se introducen
y producen a lo largo del mismo. A ello contribuye
el hecho de que son muchos los actores que intervie-
nen con heursticas diferentes, lo que dificulta, an
ms, una unidad teleolgica, o lo que es lo mismo,
un horizonte comn para todos.
M
El Ayuntamiento de Brsano, a travs de una em-
presa 100% de su propiedad y constituida como so-
ciedad annima contrat al famoso arquitecto suizo
Michel A. Cost el proyecto de un palacio de la msi-
ca con un presupuesto de 25 Meuros. Cost subcon-
trat la ingeniera de las instalaciones y la estructu-
ra a Ingeniera David Bruns, empresa local, muy
conocida, que tambin deba resolverles los proble-
mas de las legalizaciones.
La contratacin de la obra se hizo mediante el
sistema de concurso pblico y fue adjudicada a una
unin temporal de empresas constructoras, UTE-
BEIN con una baja de un 30% sobre el presupuesto
de partida, que a su vez fueron subcontratando gran
parte de las obras e instalaciones a pequeos sub-
contratistas locales. La eleccin de los subcontratis-
tas deba contar con la aprobacin de los autores
del proyecto.
El palacio, se ubicaba en el extremo de una futu-
ra urbanizacin, cuyos promotores tenan el com-
promiso verbal con el ayuntamiento de iniciar las
obras por donde deba construirse el Palacio, con
objeto de que ste dispusiera de acometidas de ser-
vicios y viales de accesos.
Pues bien, algunos de los datos de entrada a los
que se refera en la introduccin podran ser stos:
Al alcalde de la ciudad le interesaban tres co-
sas: no disgustarse con Michel A. Cost pues quera,
a toda costa, tener una obra suya en la ciudad; en
segundo lugar quera que las obras no costaran ms
de los 25 millones comprometidos, y, por ltimo, que
se acabaran en el mes de mayo.
La UTE-BEIN tena un plan claro: recuperar
los 8 millones de la baja. Para ello, reestudi todo el
proyecto con objeto de intentar encontrar lagunas o
errores que pudieran justificar una solicitud de au-
mento de presupuesto. A los 7 meses de iniciadas las
obras, ya haba solicitado un aumento de 4,5 millo-
nes y amenazaba con abandonar la obra si no se
atendan sus demandas.
David Bruns estaba interesado en dos cosas:
en aparecer como el autentico artfice del proyecto y
en que le saliera econmicamente rentable la opera-
cin. Para conseguir esto ltimo, solicit un soporte
voluntario a algunos contratistas y suministrado-
res locales para que le ayudaran a hacer algunos de
los proyectos que tena que desarrollar. Se saba que
ellos podran optar posteriormente a ser subcontra-
tistas de la UTE-BEIN, por lo que deba, junto con
Cost, dar su aprobacin a la UTE-BEIN respecto a
los subcontratistas. Los problemas, como se puede
suponer, eran constantes. Otros proyectos, parece
que fueron subcontratados a otros profesionales.
A Cost lo que le interesaba era no consumir
demasiados esfuerzos en la direccin de los trabajos
Su aportacin ya estaba hecha con el diseo. Por
supuesto, tambin quera que el resultado final fuera
un edificio de gran singularidad y no importaba si
modificaba cosas por el camino: los proyectos pro-
gresan mientras se corporifican. Los tcnicos de su
equipo, los que tomaban decisiones, visitaban las
obras, cada 2 o 5 semanas. Las grandes decisiones
las tomaba l mismo y fue 3 veces en 20 meses.
La empresa urbanizadora quera rentabilizar
su inversin. As que hara las obras cundo y cmo
le fuera ms interesante. El compromiso con el
ayuntamiento era verbal.
El ayuntamiento retrasaba el permiso de reali-
zacin de las obras de la urbanizacin anexa al pa-
lacio, porque an no haba llegado a un acuerdo
claro sobre la valoracin de los terrenos de los que
era propietario el propio ayuntamiento ni sobre cu-
les eran los servicios que deban considerarse de ca-
rcter general y cules de carcter privado. Ade-
ms, la burocracia del ayuntamiento parece que
sigue caminos distintos de los deseos y promesas de
su mximo representante.
Las empresas suministradoras de servicios
(agua, electricidad, gas, telfono, etc.), parece que
mandaban ms que el propio ayuntamiento. Queran
imponer sus condiciones de suministro a travs de
cuotas de enganche que en algunos casos parecan
claramente abusivas. El riesgo de no suministrar
electricidad el da previsto para la inauguracin del
palacio era un arma subliminal y jugada permanen-
temente por la compaa elctrica.
Las condiciones atmosfricas no ayudaban
mucho. Despus de 7 meses, haba llovido ms que
en los ltimos 10 aos. La lluvia no era ninguna
causa de fuerza mayor para justificar un retraso, pe-
ro la UTE-BEIN, estaba dispuesta a reivindicar
cualquier cosa.
Como se puede intuir, no parece que ni las for-
mas de hacer heurstica ni los fines teleologa-
hicieran a estos actores demasiado compatibles pa-
ra llegar a una meta comn.
L
La gestin de proyectos de carcter nico GPU
no desarrolla el proyecto, sino que lo gestiona en su
totalidad, siendo el soporte tecnolgico, administra-
tivo y supervisor del cliente, representndole, cuan-
do as se decide, delante del proyectista, los contra-
tistas, los organismos pblicos u otros actores que
puedan intervenir a lo largo del proceso.
La utilizacin de este procedimiento de gestin es
ms evidente en grandes proyectos fundamentados en
magnitudes elevadas en nmero y dispersin, con va-
rios proyectistas y contratistas. Tambin en stos
grandes proyectos es usual la implicacin medular de
diferentes organismos pblicos que disponen de capa-
cidades de decisin vinculantes por lo que condicio-
nan, de forma importante, el desarrollo proyectual y
de corporificacin de una unidad de actuacin UA.
Y para terminar de centrar la introduccin
anunciada, convendr que se explique que entende-
mos como proyectos de carcter nico (PU).
Para ello se partir de la definicin ms general
de proyecto, que se considerar como:
Operacin cientfica que lleva a conseguir un
objetivo material predeterminado por modificacio-
nes de la realidad exterior mediante unas acciones
humanas que han sido seleccionadas y ordenadas
con anticipacin, de acuerdo con unos criterios.
Tambin se puede definir de forma ms sinttica
como:
Proceso de operaciones que lleva a producir un
producto singular.
A partir de ah se pueden especificar los PsU a
diferencia de los proyectos continuos (PsC) consi-
derando que:
Los PsU empiezan y terminan en s mismos y
son irrepetibles. Los PsC, en cambio, se elaboran
con la base de que la UA es repetitiva.
En los PsU, los recursos que se aplican nave-
gan y toman la iniciativa sobre la realidad que se va
modificando. Al contrario que los PsC en los que el
objetivo material es el que se mueve y navega so-
bre las acciones humanas.
Un proyecto de carcter nico es, por ejemplo, el
Palacio de Congresos de Valencia. El palacio fue di-
seado por Sir Norman Foster & Partners y se ha
construido en Valencia, en un emplazamiento con-
creto, y ninguna otra UA se puede disear y cons-
truir all. El equipo de Sir Norman Foster no disea-
r otro palacio exactamente igual a ste. Y aunque
muchos de sus detalles constructivos o soluciones
funcionales pueden ser aplicados en otro edificio, no
habr en el futuro otro exactamente igual y, desde
luego, tampoco en el mismo sitio. Para disearlo y
construirlo hay que hacerlo on site. Son los proyec-
tistas y constructores los que se desplazan sobre la
UA y actan sobre ella.
El famoso concierto de rock de la isla de White
es un PU. No se volver a repetir otro de las mismas
caractersticas. E incluso si en otra ocasin actuaran
las mismas personas, difcilmente los cdigos de en-
tradas seran los mismos y previsiblemente los resul-
tados cambiaran.
En cambio, el modelo de automvil Seat Crdo-
ba, construido en serie en la factora de VW en
Martorell, Barcelona, es un ejemplo de proyecto
continuo. Es una UA repetitiva y, en su fase de cor-
porificacin, se desplaza sobre los tcnicos y mqui-
nas que lo van construyendo: navega sobre ellos.
Las modificaciones que se le va introduciendo a lo
largo de su ciclo de vida, forman parte tambin del
proyecto. Si consideramos el proyecto del modelo
inicial, podra considerarse como un PU.
La grabacin de un compacto es un PU pero su
fabricacin es un PC. El gestor de un PC tiene un
plan marcado que debe seguir y en todo caso mejo-
rar: una vez establecido, por ejemplo, el programa
de trabajo de diseo y produccin de un nuevo mo-
delo de lavadoras, el gestor conoce con bastante
exactitud las fronteras y los actores externos o inter-
El ciclo de vida y las funciones en la gestin de proyectos de carcter nico (GPU) 21
nos que deben intervenir. Debe manejarlos y, a tra-
vs de su coordinacin e impulso, conseguir lo m-
ximo de cada uno de ellos.
2 Funciones de una GPU
El primer aspecto fundamental a desarrollar en la
gestin de un proyecto de carcter nico es la defini-
cin de los objetivos bsicos que deben alcanzarse y
la filosofa que condiciona el proceso, tanto en la for-
ma como en el fondo. A ste respecto, en apartados
posteriores se desmenuzan los pasos necesarios para
ir no solo detectando desde un principio, que es lo
que quiere el cliente, sino para saber qu es lo que
realmente quiere y tambin necesita. Todo ello, con-
forma lo que es la misin del proyecto (MP).
Las funciones ncleo (FN) que se le solicitan a
una GPU son bsicamente: la gestin del diseo
(GD), la gestin de la calidad (GCL), la gestin del
plazo (GPL), la gestin del coste (GC), la gestin
del medio ambiente (GMA), la gestin de las licen-
cias (GL), la gestin del riesgo (GRG) la gestin del
aprovisionamiento (GAPROV) y la gestin de la
corporificacin (GCOR).
Por otra parte, las funciones instrumento (FI) son
las que permiten a la GPU llevar a cabo las funciones
ncleo que a su vez posibilitan el cumplimiento de la
misin. Las ms interesantes son: el plan de calidad
(PC), la gestin de la planificacin (GPF), el manual
de los procedimientos (MPR), la gestin de la opera-
cin y de los recursos (GOR), la ingeniera del valor
(IV), la ingeniera simultnea (IS) y la gestin de la
comunicacin y la documentacin (GCD).
El planteamiento conceptual para llevar a cabo
las funciones ltimas descritas requiere hacer las re-
flexiones siguientes respecto a las funciones ncleo:
Cul es la definicin de los OBJETIVOS a
cumplir, matizados por la filosofa del cliente
Qu UA es la que desea el cliente: GD
Que estndares han de ostentar los resultados
obtenidos: GCL
Cuando est previsto que han de cumplirse los
objetivos: GPL
Cual ser el coste de los objetivos a conseguir:
GC
Que implicacin medioambiental est previsto
que pueda producirse: GMA
Qu problemas de consideracin legal condi-
cionan la implantacin: GL
Cul es el grado de certidumbre de la respuesta
al conflicto planteado: GRG
Como hay que contratar para conseguir mejor
los objetivos: GAPROV
GD
Funciones instrumento (FI)
Funciones ncleo (FN)
XITO
OPERACIN
M
I
S
I
N
GCL GPLZ GC GMA GL GRG G-APROV GCOR
IMPULSO DE LA MEJORA CONSTANTE
INTEGRACIN DE LAS ACCIONES
SATISFACCIN CLIENTE
PC GPF MPR GOR IV IS GCD
Fig. 1.1 Esquema general de la GPU
Qu hay que hacer y cmo, para que la cons-
truccin de la UA se adecue a lo previsto: GCOR
Las funciones instrumento sugieren, en primera
instancia, las siguientes reflexiones:
Cules son las medidas que hay que tomar para
asegurar la calidad: PC
Cmo conocer en cada momento si estamos
cumpliendo el plazo y con qu actividades: GPF
Cmo se asegura que todos los actores actan
de forma disciplinada y anloga: MPR
Cmo organizar la operacin y asegurarse que
en cada momento se dispone de los recursos necesa-
rios: GOR
Cmo se consigue que la UA, realizando la
funcin deseada, cueste lo mnimo posible: IV
Cmo asegurarse que lo que se est proyectan-
do es construible y que hay alguien dispuesto a ha-
cerlo de aquella forma: IS
Cmo conseguir que todos los actores dispon-
gan de la informacin precisa en todo momento y
que exista trazabilidad documentada de todas las ac-
ciones: GCD
Las funciones instrumento mencionadas deben ir
asumindose de una manera progresiva a travs de
un contacto permanente con el cliente, lo que permi-
te una retroalimentacin continua del proceso. Un
sistema de control de calidad interna de la propia
GPU permitir ir detectando el grado de satisfaccin
del cliente, que pasar por el cumplimiento de las
funciones ncleo, que conformarn a su vez, el mar-
co en el que se definen los objetivos. La progresivi-
dad en la asuncin de las funciones, se refiere, no tan
slo en ir desarrollndolas cada vez ms, sino que
stas ya se van completando a medida que las cir-
cunstancias requieran una mayor concrecin, o sim-
plemente se perciba su necesidad. Se trata, sin duda,
de no generar un marco de trabajo excesivamente
complejo que olvide cules deben ser los objetivos y
cules son meramente medios para conseguirlos.
Iniciar un proceso de gestin de un PU con un re-
cargado esquema que quiera definir con exactitud la
misin del proyecto, que llene al cliente de papeles
con largos informes en los que los tcnicos se recre-
en hablando de las FN, con grficos por todas partes,
decenas de reuniones y anlisis exhaustivos de lo
que est pasando, puede llevar al cansancio, al abu-
rrimiento y, si se apura, a la defenestracin del ges-
tor. La eficiencia, esto es, conseguir los objetivos
con los mnimos medios, debe ser una norma de ac-
tuacin ordinaria.
La progresividad, en cambio, no debe estar en
contradiccin con el llamado sentido de la limita-
cin, entendiendo por tal la conviccin de que todo
debe tener un lmite. El gestor del proyecto (project
manager) debe autolimitar los recursos, el costo, el
tiempo, etc. Incluso cuando en muchos casos parez-
ca que el cliente da motivos para creer que hay que ir
por el camino contrario. Un sentido ilimitado del
problema a resolver, de los objetivos o de los me-
dios, facilita la aparicin de menor exigencia y de un
bloqueo en el desarrollo de las capacidades que de-
ben permitir realizar las funciones de la forma ms
eficiente posible. Aqu podramos corroborar la fra-
se: lo posible es infinito, y lo real es limitado.
El modelo, en definitiva, que se propone para
gestionar un proyecto parte de la definicin y asun-
cin de una Misin (ver captulo 2), la realizacin de
unas funciones ncleo (FN) a travs de unas funcio-
nes instrumento (FI) que se explican a lo largo del
resto de captulos con un hilo conductor para todas
las acciones del gestor que se concretan en: satisfa-
cer al cliente, impulsar constantemente la mejora en
las actuaciones de todos los actores y favorecer su
integracin. Todo ello llevar al exito de la opera-
cin (ver fig. 1.1).
3 Ciclo de vida de un proyecto
Se puede definir el ciclo de vida de un proyecto ge-
nrico (CVPG), como:
Las cuatro fases que de forma secuencial y en el
tiempo, todo proyecto transita: concepcin (C), de-
sarrollo (D), implementacin (I) y finalizacin (F).
Estas cuatro fases, se desagregan en diferentes
subfases o niveles dependiendo de cada caso concre-
to y stos, a su vez, se desmembran en actividades.
Dependiendo del momento en que se encuentre el
proceso proyectual y del tipo de UA de que se trate,
el CVPG, contemplar una u otra estructura. Si-
guiendo la lnea del Project Management Institut, en
la figura adjunta se pretende visualizar el posiciona-
miento de cada estructura.
Cuando se quiere contemplar el proceso desde un
punto de vista genrico y con una visin a gran esca-
la, el ciclo abarca, desde una estructura simple de
planificacin y de cumplimiento hasta las cuatro
fases que se han considerado en los prrafos anterio-
res.
En el momento que se empieza a descender por
la va de la concrecin delimitando el tipo de nego-
cio sobre el que hay que operar, (industria y cul,
edificacin y para qu utilidad, etc.). el ciclo con-
templa varios niveles, que terminan por disgregarse
en actividades y partidas que pueden, en el plano
terico, llegar a ilimitarse en nmero.
Los principios de la GPU pueden aplicarse a ca-
da uno de los niveles e incluso de las actividades.
Cada una de ellas podra considerarse como un pro-
yecto que acta sobre una UA, aunque en una escala
ms reducida. Viene a ser como la estructura de un
fsil amonite que esta conformado en espiral y cada
seccin es igual que la anterior y posterior (fractal).
Esa similitud, explicara, por una parte, la consisten-
cia de la doctrina de la GPU y, por otra, por qu en
grandes proyectos pueden coexistir armnicamente
varios gestores que operen sobre diferentes partes
sin que sufra el conjunto.
Recogiendo la idea base de la lnea de investiga-
cin del PMI, se pueden segregar las diferentes fases
del CVPG, tal como muestra el cuadro adjunto.
La fase de concepcin representa la fase de gene-
racin de las ideas y su enmarcado en los lmites na-
turales de los objetivos, las necesidades, los usua-
rios, la filosofa y la viabilidad tcnica, econmica o
social, as como los riesgos previsibles. El equipo
que la lleva a cabo no debe ser, necesariamente y en
su integridad, el mismo que continuar con las fases
posteriores. S que es recomendable que el gestor del
proyecto se mantenga, desde un principio y sea, no
solamente quien ms conoce el proceso, en su forma
y en su fondo sino quien, adems, servir de nexo de
continuidad con el resto de actores que previsible-
mente, cuanto menos, cambiarn o ampliarn.
La fase de desarrollo, ha de responder al momen-
to de concrecin de lo que se quiere hacer. Ello pasa
por nombrar un equipo de trabajo que tenga visos de
definitivo, marcando unos objetivos ms concretos
de plazo, calidad y recursos. Ya debe hacerse el dise-
o de un master plan, una descripcin bsica del
proyecto y obtenerse una aprobacin formal por par-
te del cliente recipientario, que asegure un conoci-
miento activo y un consenso sobre la UA que hay
que llevar a cabo.
Hasta aqu, se ha desarrollado lo que en el esque-
ma anterior se denomina el plan, la fase siguiente en-
tra medida en el tiempo en el perodo de cumpli-
miento. La primera fase en este perodo es la de
implementacin, que es, sin ms, la puesta en escena
Visin-Macro
Visin-Micro
Plan / Cumplimiento
Fases CDIF
Niveles
Actividades
Cinco a Diez s/ especialidad
Cinco a Diez s/ tipo de negocio
Muchas Proyecto especfico
Fig. 1.2 Desagregacin estructural del CVPG
CVPG
F-1 F-2 F-3 F-4
F I D C
Fecha apertura
Identif.
necesidades
Misin
Estud. bsicos
viabilidad
Equipo proy.
Usuarios
Nivel Riesgo
Propuesta
Aprob. fase C
y paso a
siguiente
Nomb. equipo
base
Objetivos de
partida
Master plan
Prop. flujo caja
Concrecin
estrategia
Riesgos
Confirmacin
cliente
Descrip. bsica
proyecto
Aprob. fase D y
paso siguiente
Inicio:
organizacin
comunicacin
Defin. tcnica
bsica
Paquetes proy.
y GD
GAprov
GCL
GPL
GC
GOR
Desarrollos.
finales
Revis. y acept.
Transf.
responsabilidades
Docum. Final
Evaluacin
Reasignacin de
recursos
Reubicacin
equipo
Plan Cumplimiento
Fig. 1.3 Esquema CVPG
de todo lo que anteriormente se ha ingeniado, progra-
mado y previsto. Durante esta fase adquieren espe-
cial relevancia la buena planificacin, organizacin y
comunicacin entre los diversos actores. El gestor
concreta los diferentes paquetes proyectuales y los
proyectistas ya precisan tcnicamente lo que se desea
corporificar o realizar. En ltimo trmino se tratar
de gestionar los recursos, los bienes, la calidad, el
plazo y el coste hasta resolver el conflicto propuesto.
La ltima fase, la finalizacin, gravita, sobre cua-
tro ejes bsicos: los desarrollos finales, la preparacin
para un correcto uso de la UA, la evaluacin de los re-
sultados, de los gestores y de la gestin en su conjun-
to y la reasignacin de los recursos propios. Todo ello
viene soportado por documentos, transferencia de
responsabilidades y la reubicacin del equipo.
4 Ciclo de vida de un proyecto de carcter
nico (CVPU)
La definicin es la misma que la del CVPG. Las fa-
ses tambin permanecen y slo se matizan las dife-
rentes actividades, especificndose, de acuerdo con
la propia dinmica que debe imprimirse.
Conviene recordar aqu las singularidades que
representan otros ciclos como los de fabricacin y
distribucin, nuevos productos, desarrollos de siste-
mas, etc. que no son objeto de este libro pero contri-
buyen a distinguir las metodologas y a identificar
las que ahora son objeto de anlisis.
La gestin integrada puede iniciarse en cualquie-
ra de las fases de las que consta el proceso proyec-
tual o de corporificacin. Cada cliente o cliente-
usuario aporta a aqu sus propias querencias. Si la
aportacin se produce desde un inicio, ello quiere
decir que conoce a dnde quiere llegar con ms o
menos precisin, pero ni ha dado pasos para conse-
guir su objetivo ni, probablemente, sabe como llegar
a l con exactitud o no dispone de recursos tcnicos
o humanos para hacerlo.
Estamos hablando de la fase de concepcin, y
probablemente lo primero que habra que hacer es la
definicin de la misin a travs, primero de un anli-
sis de los deseos del cliente. La consecuencia de ste
anlisis puede llevar a un camino ms o menos rpi-
do de concrecin de los objetivos. En cualquier caso,
el camino ms lgico conduce a que el cliente decida
acometer, como segundo paso, algn estudio previo.
Los estudios previos suelen acotar, en gran medida
las propias apetencias del cliente por razones muy
diversas: econmicas, de plazo, fsicas, etc.
Todo ello lleva a un acercamiento de los objetivos
que se desean conseguir. Cada vez parecen ms alcan-
zables. En todo caso, conviene en esta fase definir los
usuarios, asegurarse de quien es el autntico clien-
te, convenir unas alternativas y enmarcar los recursos
en unos lmites previsibles y en un plan de calidad.
El siguiente paso a llevar a cabo es el anlisis de
las consecuencias producidas a medio y largo plazo.
Y para discernir sobre las diversas variables que en
ese estudio predictivo aparecern, consideradas co-
mo un todo, y condenadas a ser compatibles consigo
mismas y con su entorno, resulta adecuado utilizar el
instrumento planificador denominado comnmente
plan director. Su realizacin, ya en la fase de desa-
rrollo, conduce a tomar un conjunto de medidas con-
cretas en el tiempo que definen el plan de accin.
Los planes de accin comprometen a todos los acto-
res y establecen el calendario y las misiones espec-
ficas que competen a cada uno. Esta fase ya se debe
iniciar con un gestor responsable del equipo que vol-
ver a testar las lneas bsicas de la misin para evi-
tar maniobrar en el vaco.
Durante la fase de implementacin, la GPU lleva
a cabo el control a travs de la gestin sobre tres as-
CVPU
Plan Cumplimiento
F-1 F-2 F-3 F-4
F I D C
- Fecha apert.
- Misin:
Objetivos
Estrategia
Valores
Conductas
- Plan calidad
- Estudios
previos
- Usuarios
- Nivel riesgo
- Recursos
- Ident. Alterna
- Propuestas
- Aprb. fase C y
paso a fase D
- Nomb. equipo
base GPU
- Reconsid.
misin
- Plan director
- GPL
- GPLF
- Recursos
- Plan calidad
- Aprb. fase D y
paso a fase I
GOR
- GAPROV
sel. Proyect
Def. paquetes
Sel. contratista
- GD
IV, IS
Atributos
Funcionalidad
- GCL
- GC
- GPLZ, GPF
- GL
- GCOR
- GMA
- GCD
Revisin y
acept.
- Recopilacin
docum.
- Evaluacin
- Transferencias
usuarios
internas
- Reubicacin
equipo
Fig. 1.4 Esquema CVPU
pectos: el proyecto, el aprovisionamiento y la corpo-
rificacin.
Para el proyecto, cabe destacar la importancia de
una buena organizacin y comunicacin entre todos
los actores (GOR y GCD). El sistema de control
aplicado debe permitir que se consiga, por un lado,
que se vaya proyectando de acuerdo con la filosofa
y los objetivos marcados (GD) y por otro con un
costo y realidad plausibles (ingeniera del valor
IV e ingeniera simultnea IS). Las dos siguien-
tes actividades que puede acometer la GPU son la
gestin del aprovisionamiento y la gestin de la cor-
porificacin. La primera ya se inici con la eleccin
del proyectista e incluso se poda haber iniciado an-
tes, con la compra del emplazamiento fsico donde
supuestamente podra instalarse la UA .
Respecto al proyectista, la GPU puede ayudar a
su busca, ofreciendo al cliente su experiencia en el
conocimiento sobre las capacidades de diferentes
equipos redactores, o en el uso de la metodologa
que permita la seleccin del ms adecuado. El apro-
visionamiento da tambin soporte al cliente en la
eleccin de los contratistas y suministradores: se re-
dactan especificaciones, se definen paquetes, se lan-
zan las peticiones de ofertas, etc.
Y finalmente se procede a la construccin. La
gestin de construir, o mejor: corporificar, lo pro-
yectado que comentaremos en el captulo 13, es
probablemente la ms compleja. Quizs porque es
donde se concentran el mayor nmero de datos de
entrada (contratistas, contingencias atmosfricas,
permisos, errores, olvidos proyectuales, prisas,
etc.). Tambin durante ese perodo se llega a cono-
cer con precisin cual es el autntico coste de la UA
diseada ya que hasta ese momento lo que se ha he-
cho han sido aproximaciones con mayor o menor ri-
gor. La GPU juega aqu un papel fundamental. Su
misin ser tambin conseguir que cada actor lleve
a cabo la suya sin perjudicar ni ser perjudicado por
los dems. Todo en cualquier caso bajo el punto
de vista del cliente, que se considera el primer
usuario.
La fase de la finalizacin, representa la explota-
cin de la resolucin del conflicto, la entrega de la
UA a sus usuarios y el anlisis del ciclo seguido eva-
luando todo lo acontecido.
5 Variables procesales del CVPU
Una de las caractersticas de una GPU es la varia-
cin de algunos de sus rasgos ms distintivos a lo
largo del proceso proyectual o de corporificacin.
Se tiene el
conflicto (idea o
problema) pero
no se sabe cmo
resolverlo
Se ha acotado y
se quiere
conocer su
alcance y
repercusiones
Se lleva a cabo
la solucin
Se entrega la
solucin
C D I F
Fig. 1.5 Secuencia de la solucin del conflicto
CVPU
Compl. Plan
Tiempo
V
a
l
o
r

a
a
d
i
d
o
F-1
(C)
F-2
(D)
F-3
(I)
F-4
(F)
Fig. 1.6 El esfuerzo en el CVPU
5.1 Nivel de esfuerzo
Para conseguir un objetivo, es indudable que algn
tipo de esfuerzo es necesario realizar. En el caso de
una GPU, la relacin entre ste y el tiempo adopta
una configuracin muy caracterstica. En la figura
1.6 se observa un claro perfil semejante a la seccin
de una pera. En tiempos prximos al cero la curva es
casi llana, lo que indica un bajo nivel de esfuerzo por
parte de la GPU. Ello se produce durante las fases de
concepcin y desarrollo. La S de la curva empieza
pronunciarse al inicio de la fase de implementacin,
por lo que se requiere una task-force importante si se
quieren alcanzar resultados apreciablemente satis-
factorios en esta fase. Por lo tanto resulta de gran
importancia plantear la gestin conociendo este
comportamiento.
El punto lgido se produce cuando se alcanza
aproximadamente un 75% del tiempo dedicado a
la fase proyectual.
5.2 Valor aadido
La capacidad de conseguir ms valor aadido por
parte del equipo gestor, se obtiene en las fases de
concepcin y desarrollo, y baja de forma ostensible
en las de implementacin y final. La curva tiende a
ser una S invertida (fig. 1.7). Este es un comporta-
miento tpico en cualquier proceso que pasa por mo-
mentos dedicados al anlisis, a la formulacin y al
desarrollo del concepto por concrecin objetivada y
realista de los planteamientos. Cuanto ms analiza-
das y claras estn las ideas ms mejoras en el valor
se ser capaz de obtener.
Y hay que reconocer que siempre resulta compli-
cado convencer a un inversor para que dedique ms
tiempo y recursos, ms cualificados de los que l su-
pone, a la fase de la concepcin. Normalmente la de-
cisin de la inversin lleva implcita la idea de la
oportunidad y eso siempre significa prisa. Es de-
cir, que se exige comenzar a disear cuanto antes,
para explotar la UA en el menor tiempo posible. El
gestor debe tratar de convencerle de que hay que de-
dicar un tiempo mnimo que permita encontrar la
mejor solucin al conflicto. Las prisas podrn venir
despus.
M
Miquel Fontrodona, propietario de una pequea
compaa de laminacin de redondo para la cons-
truccin (LAMHOSA), situada en el trmino munici-
pal de LHospitalet de Llobregat, ciudad muy prxi-
ma a Barcelona, tom la decisin all en el ao
1971 de construir su propia acera y obtener la pa-
lanquilla necesaria para nutrir su tren de lamina-
cin.
Hasta el momento LAMHOSA trabajaba a m-
quila para otros aceristas que despus vendan el re-
dondo que ella laminaba. El negocio parece que es-
taba en conocer bien el mercado y tener una buena
red de ventas. Haba que vender mucho y al mejor
precio. Por lo tanto se trataba tambin de fabricar al
precio ms bajo. Slo laminando no consegua eso.
Por ello Fontrodona decidi integrarse hacia abajo:
el mercado estaba al alza, tanto en Espaa como en
el resto de Europa. En general pensaba que, en el fu-
turo, una buena parte de su camino lo tena que ha-
cer en el extranjero.
En aquellos aos un plan del gobierno prevea
conceder ayudas a los aceristas existentes para que
aumentaran su capacidad de produccin. LAMHO-
SA no entraba dentro del perfil de los subvenciona-
dos y no recibi nada. As que Fontrodona saba que
luchaba tambin contra unos competidores que sa-
lan con esa ventaja. Pero l estaba convencido de
que esa no era la clave del futuro. La subvencin se
acabara y despus quedara la planta, el equipo de
CVPV
Compl. Plan
Tiempo
V
a
l
o
r

a
a
d
i
d
o
F-1
(C)
F-2
(D)
F-3
(I)
F-4
(F)
Fig. 1.7 El valor aadido en el CVPU
personas y su capacidad de ser competitivos: haba
que pensar en eso. Respecto a las personas, l tena
un modelo que repetir: el de Jorge Edwards, cataln
con apellido extico, que era capaz de vender todo
lo que le pusieras por delante. Era su jefe de ventas
que encontraba compradores de redondo para sus
propios clientes.
De todas formas el coste de la planta, dado que
saldran con un handicap respecto a sus competido-
res, deba ser lo ms bajo posible. Adems confiaba
en salir al mercado antes de que ellos culminaran
sus ampliaciones subvencionadas.
Otra cosa que tena clara era que el precio de la
chatarra, que era la materia prima, tena una gran
repercusin en el precio final. Ah tambin tena que
incidir: Haba que saber comprar.
Su primera decisin fue la de escoger un gestor
para el proyecto que despus continuara en la fase
de explotacin. El que escogi tena dos cualidades:
una, su espritu crtico y la otra, su capacidad de
trabajo: Javier Gonzalo de Lamas era ingeniero
procedente de un taller de construccin de maquina-
ria a quien le gustaba profundizar en todos los asun-
tos en los que entraba y despus dialogar mucho so-
bre ellos.
Javier era un tcnico muy prctico y aunque
quera entender el por qu de las cosas (con la defi-
nicin terica del mejor sistema de tratamiento de
aguas estuvieron horas y horas), al final propona
caminos seguros y rpidos. Los temas alambicados
le parecan inseguros y poco prcticos. En su opi-
nin solo haba que perder el tiempo que se poda
perder, y al parecer eso ocurra a partir de las 8 o
9 de la noche, en que se pasaba de los asuntos side-
rrgicos a los de pescar, en especial atunes. Javier
era, adems, extraordinariamente claro, sobre todo
cuando tena que dar su opinin sobre la actuacin
de alguien.
La siguiente decisin de Fontrodona fue la de en-
cargar la ingeniera a ISINSA, bien conocida por su
experiencia en el campo siderrgico. Sin embargo
sta decisin no fue obvia y utiliz bastantes horas
consultando a todas las ingenieras nacionales y al-
guna extranjera que supieran algo del tema. Para
asegurarse que elega correctamente, Fontrodona
examin a quien, en el caso de ser elegida ISIN-
SA, sera el director del proyecto. Para el examen
se apoy en Berns Reim, un consultor experto en
estrategias empresariales al que recurra en muchas
ocasiones cuando tomaba decisiones de cierta im-
portancia.
Felix Huete que fue el director del proyecto ele-
gido, era, adems, director de la oficina de ISINSA
en Madrid. Para su coordinacin en Hospitalet, fue
designado, Alvaro Real un joven ingeniero de la ofi-
cina local en Barcelona.
Varios meses despus Fontrodona contrat a un
joven y agresivo MBA que se ocup, entre otras co-
sas, de profundizar en el mundo de la chatarra. Con-
taba con el apoyo de Jorge Edwards y su equipo de
ventas. Era un tndem explosivo.
La base del equipo del proyecto eran Javier y
Flix a quien se una lvaro en todas las reuniones.
Para apoyar los contenidos del proceso: especi-
ficaciones del horno y de la colada continua, del
parque de chatarra, movimiento de equipos y mate-
riales, almacenamiento de palanquilla y caracters-
ticas del transformador, Flix contaba con el apoyo
de Antonio Ferrer, catedrtico de Metalurgia de la
Universidad Complutense y asesor del Ministerio de
Industria.
El soporte, in situ, de Flix era Alvaro. Al equipo
de trabajo, se uni posteriormente Francesc Llued-
ma, que haba sido director de acera de una empre-
sa competencia de LAMHOSA y que fue contratado
por Fontrodona para dirigir la nueva fbrica. Tam-
bin, con frecuencia, se incorporaba a las discusio-
nes de los diferentes temas, sobre todo cuando se re-
feran a operaciones o mquinas, Pedro Ubeda, jefe
de la laminacin. Era un hombre con un sentido co-
mn enorme, que estaba consiguiendo que la lami-
nacin batiera rcords histricos de produccin.
La primera meta que tenan trazada Javier y F-
lix, era la de encontrar la distribucin en planta
ms econmica y productiva del pas. Paralela-
mente vena la de comprar los equipos que le dieran
la consecuente rplica. Eso supona que tanto uno
como otro deban destinarle todo el tiempo necesa-
rio y no regatear esfuerzos hasta conseguirlo.
El sistema de trabajo era el siguiente: lvaro, un
da a la semana se trasladaba a Madrid donde, con
Flix, terminaban de preparar los asuntos que pre-
sentaran para su discusin y/o aprobacin a la reu-
nin que tambin semanal tenan con LAMHOSA.
ISINSA elaboraba informes tcnicos, preparados o
bien por Flix, por Alvaro, o por alguno de los tc-
nicos especialistas en cada uno de los diferentes te-
mas que intervenan por parte de ISINSA. Los infor-
mes iban desgranando todos los contenidos del pro-
yecto: situacin de los almacenes, su capacidad,
definicin o situacin de los equipos, caractersticas
de las gras y sus movimientos en la carga y descar-
ga del horno, potencia del transformador del horno,
posibles contratistas a consultar para la compra de
la colada, comparacin entre ofertas de suministra-
dores, etc.
Al da siguiente se produca la reunin de traba-
jo en lHospitalet que eran ms o menos concurrida
en funcin de la necesidad de que los informes pre-
sentados necesitaran el concurso de unas u otras
personas tanto de ISINSA como de LAMHOSA. En
la reunin se lea el acta de la reunin anterior. De
una manera especial se revisaba si se haban resuel-
to los temas pendientes y se presentaban los asuntos
a debatir, acompaados, en su caso, de los informes
pertinentes. Se discutan y se procuraba aprobar to-
dos los temas posibles que ya se consideraban ma-
duros.
Adems de a la distribucin en planta, al asunto
que destinaron ms tiempo fue al de la eleccin de
los equipos. Pasaron muchas horas teniendo reunio-
nes con diferentes suministradores de hornos, cola-
das continuas, equipos de bombeo, torres de refrige-
racin, Con una especificacin base preparada
por INSISA, cada uno de los suministradores pre-
sentaba la oferta de su equipo, que despus defenda
delante de Javier, Flix o Alvaro fundamentalmente.
A medida que avanzaban los das, los conoci-
mientos sobre los suministradores iban aumentan-
do: el equipo de proyecto saba con precisin los
puntos fuertes y dbiles de todas las ofertas. En el
momento en que crea saber todo lo que se poda sa-
ber, se tomaba la decisin de elegir lo que era mejor
para los objetivos de ISINSA. En cuanto a los costes,
adems del precio indicado en las ofertas, la ins-
truccin que tenan de Fontrodona era que los con-
tratistas y suministradores tenan que financiar, en
todo lo posible, la operacin. Haba que conseguir
pagar al ms largo plazo posible.
Estuvieron cinco meses trabajando sin descanso,
combinando las discusiones y propuestas con visitas
a otras plantas siderrgicas emplazadas en cual-
quier parte del mundo. La idea fue la de destinar la
mayor parte de las horas de las personas con mas
experiencia a las decisiones ms importantes que
eran: 1) qu mquinas haba que instalar; 2) cul
era la forma ms idnea de situarlas; 3) Cul era el
proceso de fabricacin mejor; y 4) cules eran las
personas idneas para llevarlo a cabo. A este ltimo
apartado le dedic una buena parte de sus horas el
propietario de la compaa, Miquel Fontrodona.
Fueron aqullas (concepcin y desarrollo), las
fases del ciclo que contabilizaron las horas ms va-
liosas y de ms responsabilidad de entre todas.
Pasados los cinco meses, en los que se haba de-
cidido la distribucin en planta, los suministradores
de los equipos e instalaciones importantes y los tc-
nicos que tendran que asumir posteriormente la
gestin de la nueva acera, disminuyeron de forma
notable las dedicaciones de Flix, Antonio y Miquel,
y aumentaron las de lvaro y las de otro ingeniero
de ISINSA, especialista en la gestin de las obras.
Era el momento de corporificar todo lo que se haba
decidido y proyectado en las fases anteriores.
Acabadas las obras, en poco tiempo, LAMHO-
SA, lleg a ser la acera ms productiva del pas. Su
distribucin en planta era ideal: los servicios esta-
ban prximos a los elementos de produccin, los
movimientos de la materia prima eran mnimos y de
corta duracin, las oficinas de los tcnicos estaban
prximas a las mquinas productivas Todo pare-
ca que se poda controlar sin moverse del sitio
Con el tiempo, Fontrodona lleg a tener la acera
con la ms alta productividad del mundo.
1998.
lvaro, ya sabes que lo que yo quisiera es que
vosotros hicierais los proyectos de la nueva lamina-
cin y la nueva colada continua, no quiero correr
riesgos innecesarios, pero tambin sabes que en esta
casa siempre perseguimos lo mejor, as que tienes
que preparar una buena oferta. Afina el lpiz y el
asunto puede ser tuyo esto le aseguraba Norbert
Poch, nuevo jefe de proyectos de LAMHOSA, a
lvaro ante el nuevo gran proyecto del grupo.
Javier Garca de Lamas, despus de ser el jefe de
proyectos del Grupo LAMHOSA y su vicepresidente
despus, hace algunos aos que dej la empresa.
Ahora trabaja para gestionar sus propias inversio-
nes y sus atunes. Algunas veces, Fontrodona le ha
convencido para que acte como gestor o consultor
de algunos asuntos. Pero cada vez lo consigue me-
nos. Ya hace algunos aos que Javier haba contra-
tado a Norbert Poch, que se le parece en lo del esp-
ritu investigador entendido como las ganas de pro-
fundizar en los asuntos hasta encontrar lo mejor.
Tambin es tan expeditivo como l, lo que compati-
biliza con un carcter comprensivo que invita a la
confianza.
Flix es el Presidente de ISINSA, lvaro uno de
sus directores, Antonio Ferrer, el catedrtico, est
retirado, lo mismo que el jefe de laminacin, Pedro
beda. Francesc Lluedma muri cuando la acera
ya llevaba bastantes aos siendo el punto de refe-
rencia de los siderrgicos de todo el mundo: se llev
la admiracin de todos y el cario de los amigos y
compaeros. Carlos, el joven y agresivo MBA que
empez ocupndose de la chatarra, es hoy el direc-
tor general. Jorge Edwards contina siendo el direc-
tor de ventas que lo vende todo. El nuevo jefe de
proyectos del grupo es Norbert Poch. Fontrodona si-
gue marcando el paso.
LAMHOSA, en 1998 era un holding integrado
hacia arriba y hacia abajo. Tena aceras, lamina-
ciones de redondo grueso, fino y rollo; fbricas de
malla; de viguetas; de cables; de pletinas; de tubo;
de perfiles pequeos. Y en ese ao decidi invertir
en una laminacin de perfiles de tamao medio.
Estas experiencias marcaron una buena parte de
la trayectoria profesional de lvaro e influyeron no-
tablemente en su trayectoria humana.
L
5.3 Los cambios proyectuales y el coste
La influencia que los cambios tienen en el coste final
de la UA es mnima en las primeras fases del ciclo.
A medida que el proyecto progresa, empiezan a ser
de una cierta consideracin. Si los cambios se pro-
ducen durante la ejecucin, dentro de la fase de im-
plementacin, su repercusin en el coste puede ser
ostensiblemente llamativa. (Fig. adjunta). El Project
Management Institut cifra en uno de sus documentos
que el coste de hacer un cambio aumenta diez veces
en proyectos de construccin cada vez que se
avanza de fase.
Uno de los instrumentos que utiliza el gestor pa-
ra evitar los cambios tardos es el manual de proce-
dimientos. Uno de los procedimientos suele referirse
de manera muy concreta al cundo y en qu forma el
proyectista puede introducir cambios. Sin embargo,
el concepto, en muchos casos equvoco, del progre-
so mientras se camina, hace complicado evitarlos,
sobre todo en el caso de proyectistas que no definen
con detalle el proyecto y esperan a la construccin
para terminar la definicin. El gestor en estos casos
debe ayudar a que esa reflexin se produzca cuan-
to antes y, desde luego, mientras se est realizando el
proyecto.
M
Una de las fachadas del palacio de la msica pro-
yectado por Michel A. Cost para el Ayuntamiento de
la ciudad de Brsano estaba conformada por unos
brisoleils diseados con un entramado de estructura
de hierro y unos paneles de mrmol blanco que per-
mitan el paso de la luz al interior de los salones del
palacio. El proyecto en su conjunto fue contratado
por un precio cerrado, y, como se ha dicho en prra-
fos anteriores, el contratista se haba comprometido a
ejecutarlo con una baja del 30% sobre el precio de sa-
lida propuesto por Cost. El precio cerrado por el su-
ministro y montaje del Brisoleil era de 190.000 euros.
7 meses despus de iniciadas las obras, y de
acuerdo con el procedimiento redactado por la
GPU, el contratista construy una muestra completa
de un panel de Brisoleil, pero lo hizo con un nuevo
diseo suministrado por Cost, que segn coment
CVPV
Compl. Plan
Tiempo
R
i
e
s
g
o
F-1
(C)
F-2
(D)
F-3
(I)
F-4
(F)
Fig. 1.8 El nivel de riesgo en el CVPU
uno de sus ayudantes, tena un armazn metlico
ms ligero. La muestra fue hecha y depositada en
las obras para su aprobacin.
3 meses ms tarde y al pasar Cost junto a las to-
rres de la catedral de Brsano vio unos magnficos
ventanales de alabastro que matizaban la luz que se
introduca en la catedral. Fascinado por el espec-
tculo que producan, decidi cambiar el diseo del
brisoleil sustituyendo el mrmol por el alabastro. La
decisin fue ampliamente contestada por la GPU y
los tcnicos del ayuntamiento. El alabastro, bien co-
nocido en Brsano, donde mucha gente tena en sus
casas lmparas fabricadas con ste material, era
muy blando y se deterioraba mucho con el tiempo.
Por supuesto era bastante ms caro que el mrmol
blanco proyectado. Al final, Cost desisti en su em-
peo.
2 meses ms tarde, en su primera visita a las obras,
Cost vio la muestra de brisoleil. Era un da muy solea-
do, como era habitual en Brsano. Se puso detrs del
panel de mrmol, en oposicin al sol y tras breves co-
mentarios con sus ayudantes, concluy que no dejaba
pasar suficientemente la luz. En ese momento, decidi
cambiar el mrmol por vidrio traslcido.
La decisin, que motiv un nuevo cambio en el
diseo, represent una peticin de modificado por
parte del contratista en esa partida. Solicit un au-
mento del 60% sobre el precio inicial.
L
5.4 Incertidumbre versus inversin sometida
a riesgo
Comparando la incertidumbre con la cantidad some-
tida a riesgo en la inversin, el nivel de riesgo e in-
certidumbre es alto en las fases de concepcin y de-
sarrollo y no cae de forma significativa hasta que no
entra de lleno en la implementacin. Ello quiere de-
cir que durante estas fases los recursos invertidos y
sometidos a riesgo tienen un nivel de riesgo bajo, pe-
ro crecen rpidamente en cuanto entran en la fase de
implementacin.
Esta composicin, inversin e incertidumbre, es
la que certifica las reticencias del promotor a la hora
de invertir excesivamente en la fase de concepcin
cuando el riesgo a aceptar es mayor. A este respecto,
la labor de un gestor ser la de aconsejar cules de
los gastos conviene efectuar y en cules el riesgo es
menor. Y en todo caso, en cules merece la pena in-
volucrarse porque ayudarn a despejar incgnitas
para disminuir la incertidumbre del futuro: buena so-
lucin de proyectistas, exhaustivos estudios de via-
bilidad, anlisis de riesgos, etc.
Cumplimiento Plan
Tiempo
R
i
e
s
g
o
F-1
(C)
F-2
(D)
F-3
(I)
F-4
(F)
Inc. y riesgo
Inv. som
et. a riesgo
Fig. 1.9 La incertidumbre y la inversin sometida
a riesgo en un CVPU
1 Misin de una organizacin
Para entender en su integridad todo el modelo de ac-
tuacin de una GPU, conviene aclarar primero cul
es su posicin dentro del contexto en el que se desa-
rrolla.
En realidad lo que se desea obtener de una GPU
son un conjunto de actitudes, habilidades y acciones
que bien deberan ser consideradas como inherentes
a la propia funcin gestora del demandante. En efec-
to: planificar, organizar, dirigir y controlar unos re-
cursos para conseguir unos objetivos, parece que son
acciones, propias de quien desea obtenerlos. Sin em-
bargo, se necesitan unas potencialidades no fciles
de conseguir. Por un lado una asuncin de los
compromisos, propia de quien se considera propie-
tario, por otro unas capacidades inherentes a al-
guien preparado para aquella funcin gestora y, por
ltimo, una cierta visin externa y de lejana del
conflicto y de su entorno, tal que le permita trabajar
con la frescura y en algn caso independencia ne-
cesaria.
Por todo lo anterior es por lo que no solamente la
GPU es independiente del proyectista, sino que a
menudo resulta externo a la organizacin empresa,
persona o ente que promueve el proyecto o en otros
casos comparte las funciones con ella, en las reas
que tanto tecnolgica como estratgicamente intere-
san. (De todas formas no es extrao encontrar casos
de proyectos singulares en donde buena parte de las
funciones que en este libro se describen como pro-
pias de la GPU, las realiza el propio proyectista o el
director facultativo de los trabajos si es que son ac-
tores diferentes, y adems con xito. As que tam-
poco hay que cerrarse a algunas soluciones poco or-
todoxas. Al final, una buena parte de ese xito radica
en la confianza entre cliente y profesional.
Respecto a aquellas tres variables del segundo
prrafo (asumir compromisos, conocimientos y vi-
sin externa), hay que decir que, as como el oficio
de proyectar lleva implcita una impronta del pro-
yectista, que, interpretando los deseos del cliente los
transforma en frutos de su propia imaginacin y sa-
ber hacer, el gestor debe imbuirse de cliente, y
llegar a sentirse como tal. El gestor no interpreta sus
deseos sino que los asume y comparte con las lgi-
cas salvaguardas ticas y tecnolgicas. Y una vez
inmerso en ellos, aplica su habilidad y unas tecnolo-
gas especficas que mueven todos los resorte nece-
sarios para resolver el conflicto.
Hablamos ordinariamente del trmino conflicto
por ser uno de carcter general que resume lo que
podra ser, en casos distintos, un problema, un
deseo o una idea que hubiera que resolver.
Conflicto quiere expresar la discrepancia que hay
entre una realidad actual que deseamos cambiar
y la realidad posterior. Ese cambio puede ser fru-
to de la aparicin de un problema o del deseo o
idea de alguien. El trmino conflicto lo englobara
todo.
Y lo que es claro tambin es que no se consigue
gestionar adecuadamente una UA solamente por
aplicacin de unas tecnologas y ejercicio de una pu-
ra profesionalidad desde el punto de vista econmi-
co o tecnolgico. Los resultados positivos de una
buena gestin son una meta deseada por quien es y
acta como fruto de una cultura y una estrategia
concreta de la cual ha de estar impregnada la UA.
Ello quiere decir que: quin tiene la responsabilidad
de hacerla real GPU o acta y gestiona con esa
2. Misin del proyecto (MP)
misma cultura, o la meta a la que dirige todos sus es-
fuerzos ser divergente con la de quien le ha dado
esa responsabilidad
Tambin con frecuencia usamos indistintamente
los trminos GPU, gestin de proyectos de carcter
nico; equipo de gestin conjunto de personas y
medios que gestionan el proyecto, o tambin gestor,
responsable del equipo y representante de l delante
de la propiedad o cliente. En todos los casos habla-
mos de quin/es realiza/n la funcin. En caso de que
el termino se refiriese a alguno de los tres de manera
singular, lo explicaramos de modo evidente.
El ser y actuar es consecuencia de lo que se co-
noce como misin de una organizacin o empresa. Y
la empresa la entendemos aqu, no como la propia
configuracin fsica y jurdico- empresarial sino
tambin y fundamentalmente, el empeo puesto a
su servicio. Con esa premisa, el concepto de misin
adquiere unos visos ms trascendentes y personales.
Y es que son las personas las que promueven, ejerci-
tan y certifican el nacimiento y la defuncin de las
culturas y estrategias empresariales.
Como recoge Alejandro Llano en su escrito Or-
ganizaciones inteligentes en la sociedad de consu-
mo, hay una definicin de 1611, hecha por Sebastin
Covarrubias, que habla de lo que significa empren-
der. Dice Covarrubias que es determinarse a tratar
algn negocio arduo y dificultoso. Y porque los ca-
balleros andantes acostumbraban pintar en sus escu-
dos estos designios, se llamaron empresas. De mane-
ra que empresa es cierto smbolo o figura enigmtica
hecha con particular fin, enderezada a conseguir lo
que se va a pretender.
De acuerdo con el Ashridge Mission Model, una
organizacin tiene una misin cuando su cultura co-
necta con su estrategia. De aqu se puede llegar a
concluir la definicin de la misin, a nuestro enten-
der ms universal, como: el carcter, identidad y ra-
zn de ser de una organizacin.
Consta de cuatro componentes:
Objeto: la razn de la existencia de la organizacin.
A quien benefician los esfuerzos que se hacen.
Estrategia: la naturaleza de lo que se hace. Lo
mejor y lo peor. Objetivos.
Valores: creencias y principios que acompaan a
las conductas estndares. En qu cree la organi-
zacin?.
Conductas estndares: cmo se hacen las cosas
en la organizacin. Normas y reglas.
El objeto, los valores y las conductas estn-
dares, son a menudo resumidos dentro de lo
que se suele llamar la filosofa de la empresa.
Por qu la organizacin existe
En los que cree
Polticas y conductas
modelo que guan cmo operar en el proyecto
Que se necesita para
asegurar el
objeto
OBJETO
VALORES
ESTRATEGIA
CONDUCTAS
ESTANDAR
Fig. 2.1 Esquema de la misin de una empresa
Museo Guggenheim de Bilbao
Bilbao. 1997
Esta breve y esquemtica definicin de la misin
nos permite introducir la anunciada de que una GPU
debe establecerse a s misma unos compromisos y
reglas iniciales que recojan la misin de la organiza-
cin/ el cliente/ el usuario (tanto da) y le sirvan de
gua para conformar una misin proyectual, que sea
el marco de referencia continuo de todas sus actua-
ciones.
M
Las misiones de las empresas suelen estar de-
cantadas en algunos de los dos pilares fundamenta-
les antes aludidos: la estrategia o la cultura. As por
ejemplo IBM tiene una misin muy inclinada al rea
de la cultura: respeto al individuo, dedicacin al
trabajo, deseo de progreso. Motorola, en cambio,
explica su misin como una mezcla de generacin
de beneficios y de creacin de un ambiente propicio
para que sus gentes consigan lo que desean: servi-
cio a las necesidades de la comunidad, proveyndo-
la de productos y servicios de la mayor calidad.
Para obtener ello y para obtener un adecuado bene-
ficio, la empresa ha de crecer, y de esta manera se
dar una buena oportunidad a nuestros empleados y
a los accionistas para conseguir razonablemente sus
objetivos. Como se ve hay una mezcla de cultura y
objetivos estratgicos.
Por ltimo, citemos a Hanson, un conglomerado
de empresas con implantacin, sobre todo en Gran
Bretaa y los EEUU, que basa su misin fundamen-
talmente en que el accionista es el rey, al contrario
de la expresin de Felipe Prosper, presidente de
Idom, compaa multinacional de ingeniera, arqui-
tectura y consultora, que dice ordinariamente, que
el cliente es el rey.
Si alguna de stas empresas quisiera llevar a ca-
bo la realizacin de una UA, la GPU debera actuar
en consonancia con la misin aludida, y sera dife-
rente que fuera una u otra. Los objetivos conducir-
an, sin duda, a matizaciones bien distintas.
L
2 Misin de una GPU
La profesionalizacin de la GPU lleva consigo la
existencia de una propia cultura, con sus valores,
conductas estndares, as como una estrategia que
permita alcanzar el objeto o propsito de la labor de
gestin. Si el gestor es externo a la organizacin de-
mandante del servicio, con ms razn se entender
que hay una misin propia que habr de compati-
bilizarse con la misin del receptor de dicho servi-
cio y ambas confluirn en la misin del proyecto o
misin proyectual.
La asuncin del compromiso de llevar a cabo la
gestin de una UA implica, por tanto, realizar dos
actividades iniciales:
El estudio y asuncin de la misin del receptor,
con sus conductas, valores y la estrategia concreta a
llevar a cabo para la UA.
El establecimiento de una misin proyectual
MP para el encargo en cuestin.
La MP puede analizarse con el mismo esquema
que tiene la misin del receptor, aplicada a la UA,
con las connotaciones anteriormente expresadas, es
decir, que tendr objeto, valores, conductas y estra-
tegia.
2.1 Objeto de la MP
Se tratara de conocer cul es el fin de la UA. Para
qu y por qu hay que acometer la empresa que se
solicita. Y tambin, cual es el propsito que se mani-
fiesta, demuestra y subyace en la decisin del cliente
de acometer la realizacin de la UA. Y no siempre
son claras las respuestas. No slo porque el nivel de
definicin suele ser escaso en los inicios del proceso,
sino porque incluso no siempre son evidentes los
motivos. El conocimiento de todo ello requiere una
interrelacin gestor-cliente que no siempre se produ-
ce en los trminos precisos ni entre las personas ade-
cuadas. Precisamente, respecto a esto ltimo, con re-
lativa frecuencia se producen algunos fracasos por la
no correcta deteccin de quien es el autntico cliente.
El arma metodolgica ms adecuada para cono-
cer todas esas dudas es el anlisis de los deseos y ne-
cesidades, que se comenta a continuacin.
M
El Gobierno Vasco, tom un da la decisin de
construir el Museo Guggenheim en plena ra del
Nervin en Bilbao, lugar degradado y maltratado
por la crisis industrial. El objeto, razn de la
existencia del museo, tena por supuesto una moti-
vacin cultural y, en general, formativa y de servicio
para la comunidad as como incentivadora de ini-
ciativas ciudadanas en el mbito cultural. Pero, ha-
ba otro motivo subyacente y ms trascendente, si
cabe, que era el de iniciar un proceso de recupera-
cin de imagen, como pas, alejada de clichs forza-
dos por acontecimientos o situaciones de violencia
que la sociedad estaba sufriendo.
La eleccin del diseador (que ya adivinaba cual
podra ser la imagen de la UA), los recursos puestos a
su disposicin, y el lugar escogido para su corporifi-
cacin, fueron decisiones que la GPU deba de com-
prender, compartir, promover y en definitiva, hacer
suyas. El museo Guggenheim iba a ser uno de los ele-
mentos nuclearizadores de una nueva poca.
L
Anlisis de los deseos y/o necesidades. La meto-
dologa ms til para llegar a conocer cul es la ra-
zn por la cual el cliente desea obtener la UA infor-
macin necesaria para una correcta interpretacin
pasa por tratar de obtener un conjunto de respuestas
en un dilogo de ida y vuelta, sin que sean muy
precisas, para que el gestor consiga tres avances sus-
tanciales: centrar a su cliente ayudndole a definir
mejor sus propias querencias, en segundo trmino
conocer la sintona por la que se ha de mover la
GPU, y en tercer lugar acercarse en trminos de
igualdad al conocimiento que el cliente tiene de sus
propios deseos y/o necesidades.
Las respuestas se debern obtener de las pregun-
tas: qu y para qu, a quin, por qu, dnde cundo,
cmo, cuntas veces, cunto tiempo y a qu coste.
Qu y para qu: supone un anlisis teleolgico
de la naturaleza de las caractersticas de lo que se
intenta conseguir. Probablemente el usuario sabe
las resultancias de la UA, pero tambin probable-
mente, sus caractersticas, tal como l las plan-
tea, no sean capaces de suministrar el resultado
deseado.
A quin y por qu: se trata de hacer un anlisis de
los usuarios que son receptores o estn involu-
crados en el servicio que ha de prestar el objeto
en cuestin. Cmo se intuye en la pregunta, la
identificacin del usuario (podemos hablar, in-
distintamente de usuario, cliente, o cliente-usua-
rio) incluye una causalidad que supone una con-
dicin, en muchos casos, indispensable.
Dnde: es una descripcin y anlisis de los alre-
dedores con todas las consecuencias de las con-
diciones urbansticas, tecnolgicas, etc.
Cundo: es el posicionamiento en el tiempo de la
UA y de una primera estimacin de las implica-
ciones que ello comportara.
Cmo: se analiza la funcin que es capaz de
prestar el servicio que desea el usuario. Es muy
probable que la funcin est bastante predetermi-
nada por voluntad del propio cliente, pero ello no
obsta para que se haga un anlisis inicial, que se
ver ms adelante confrontado en fases definito-
rias con la profundizacin en la composicin de
la funcin.
Cuntas veces: Se refiere fundamentalmente a
UsA que ejercitan la funcin con repetitividad.
En todo caso, se puede interpretar aqu la exis-
tencia de algunas constantes o valores que se de-
ben obtener, que condicionan de una manera de-
cisoria las caractersticas tecnolgicas o de uso.
A qu coste: el compromiso que se adquiere aqu
es condicionante de la aceptacin satisfactoria
del servicio. Se debern, por tanto, establecer las
bases de su evaluacin con objeto de llevar a ca-
bo un desarrollo razonable de la ingeniera del
valor IV.
Con todo el planteamiento anterior, la GPU ten-
dr que objetivar las querencias del cliente. Plas-
marlas en datos y enunciados concretos que debern
contener las propiedades especficas que sintetizan
lo que l desea. Hay que conocer con precisin
lo que quiere el cliente para ser, despus, un buen
interlocutor con los proyectistas y dems acto-
res.
Para analizar de forma ordenada la cuestin, re-
sulta til comenzar por una doble definicin: la pri-
mera hace referencia al conflicto que se pretende re-
solver. El cliente debe expresar con sus propias
CONOCER
+
DEFINIR UN
DESEO/NECESIDAD
CONOCER LA
RESPUESTA A
QU Y PARA QU
A QUIN Y POR QU
DNDE
CUANDO
CMO
CUNTAS VECES
A QU COSTE
Fig. 2.2 Anlisis de deseos o necesidades
palabras qu es lo que quiere conseguir y qu es lo
que espera de la GPU. La segunda definicin se refe-
rir a una declaracin de principios, esta vez redac-
tada por la GPU, que resuma la misin del cliente, el
conflicto planteado y cmo se va a acometer su reso-
lucin.
Este planteamiento inicial resulta extraordinaria-
mente til y ayuda no solamente a posteriores traba-
jos, sino a no iniciar caminos que positivamente no
sern aceptados por el cliente pues se apartan de sus
querencias ms profundas. Captar bien lo que quiere
el cliente es una virtud alcanzable no solamente a
travs de la experiencia, sino por la adopcin de una
actitud y mentalidad abiertas, forjadas en la convic-
cin de que existe un fin nico que es la prestacin
de un buen servicio.
Planteamiento global del conflicto. La GPU de-
be ayudar al cliente a encontrar una solucin acepta-
ble que resuelva su conflicto en funcin de los con-
dicionantes que se le plantean. Esa solucin, pasa
inexorablemente por saber cual ser la funcin que
lo resolver. En la mayora de proyectos de cons-
truccin, esa funcin se sabe de antemano cul es (el
cliente ya sabe que ha de construir un puente, que
ha de resolver el problema de paso de vehculos y
personas a travs de un ro). En otros, no est tan
clara cual es la funcin (no hay seguridad en cono-
cer si es ms acertado construir viviendas en altura,
apareadas, mezcla de ambas,).
En cualquier caso, una vez intuida cul puede ser
la funcin, hay que hacer un primer intento por plan-
tear cul sera el sistema que proporcionara la fun-
cin deseada (un tipo de arquitecto determinado, un
lugar, un tipo de instalacin, una segmentacin de
los usuarios,).
Una vez imaginado el sistema, estaremos tambin
en disposicin de prever una corporificacion de la UA
que permita el equilibrio de aqul. La gestin integra-
da ha de manejar una situacin permanentemente
inestable, dentro de ese sistema, que tiende a la diver-
gencia (el edificio pretende cubrir una funcin para
un usuario, pero puede no proteger el medio ambien-
te). La eleccin, por tanto, de todos los actores y esce-
narios, ser, como consecuencia, de singular impor-
tancia (proyectistas, suministradores, lugar,).
En el esquema que se muestra en la fig. 2.3 (v.
Los artefactos y sus proyectos de J. Blasco) se puede
visualizar con sencillez el proceso deductivo, prime-
ro, por el cual se llega desde la aparicin del conflic-
to a la solucin final, y, despus, como de la UA
conseguida se induce que se ha resuelto el conflicto
planteado.
El proceso seguido es independiente de cmo se
plantee el sistema, sea a partir del trinomio UA-Am-
biente-Factor humano, o sea a partir de la interrelacin
de otros elementos: ciencias, territorios, productos,
tecnologas. Para ello ver el captulo en el que se ha in-
cluido una visin general de la teora de sistemas.
CONFLICTO
FUNCIN
SISTEMA
UA
D
E
D
U
C
C
I
N
I
N
D
U
C
C
I
N
Dar con
Dar con
Dar con
resuelve
proporciona
permite
UA FH
Fig. 2.3 Proceso deductivo de la UA a partir del conflicto
Esquematizado ya el conflicto a resolver, con-
vendra ahora, acabar de definirlo a travs de una lis-
ta de voliciones y otra de compromisos que permita
llegar a vislumbrar y a acotar, mediante datos y men-
sajes diversos, cual ser, con un cierto grado de ra-
zonabilidad, el punto final. Como es lgico, y dado
el nivel de informacin de que en este estadio se dis-
pone, no hay que pretender llegar a un excesivo de-
talle. Esto nos llevara a profundizaciones carentes
de rigor y, por tanto gratuitas (ver fig. 2.5).
Para desarrollar con ms propiedad la doble tabla
aludida, es til construir un rbol de deseos o nece-
sidades.
Arbol de necesidades/deseos. Se trata de desgra-
nar el contenido de lo que quiere conseguir el clien-
te, que constituye el tronco del rbol, a travs de
cuantas ramificaciones se crea conveniente. Cada
una de estas ramas tendr, a su vez, descomposicio-
nes cada vez mas degradadas y/o concretas. En todo
caso, se deber:
a) Considerar como tronco, las definiciones da-
das tanto por el cliente como por la GPU. Cada ra-
ma debe ser independiente o no. De cualquier for-
ma deben organizarse como para que cubran todo el
espectro de temas que permitan centrar la casi totali-
dad de asuntos que componen el conflicto a resolver.
Una mayor independencia de las ramas permitir sin
duda elaborar un contexto ms amplio, que dar ms
U
n

e
d
i
f
i
c
i
o

q
u
e

p
r
e
s
t
i
g
i
e

a

l
a

c
i
u
d
a
d
,

c
u
b
r
a

l
a
s

n
e
c
e
s
i
d
a
d
e
s

y

s
e

i
n
t
e
g
r
e

e
n

e
l

e
n
t
o
r
n
o
Sevicios varios
DISEO
COSTE
FUNCIONALIDAD
Y
USO DIVERSO
ENTORNO
PLAZO
SEGURIDAD
Sin problemas
20 meses
Urbanizacin acorde con
auditrium
Varias salas capacidad
media
Sala Vips
Salas multiusos
Cafetera + Restaurante
Signo identidad
Constructora con
garantas
700
N F L P
Edificio de firma
Materiales nobles
no lujosos
1.500
Arquitecto
Diseo
No sobrepase 30 Meuros
Fig. 2.4 rbol de necesidades y/o deseos para un auditorio
facilidades posteriores tanto a la gestin de la GPU
como al trabajo de los proyectistas.
b) La degradacin slo llegar hasta que se con-
siga vislumbrar la querencia del cliente en cada uno
de los temas afrontados. Mayores degradaciones se
efectuarn en la etapa proyectual y, ya en ese caso, la
GPU actuar como mediador entre proyectista y
cliente. Por lo tanto, debern obtenerse informacio-
nes cualitativas en gran parte, y todas las que se pue-
dan de carcter cuantitativo.
Tabla de voliciones. La tabla recoge la lista de
las conclusiones que aparecen en los extremos de ca-
da rama del rbol. Y para hacer un primer anlisis
sobre la bondad de las mismas, en cuanto a su inte-
rrelacin con un proyecto comn, se elabora una
matriz de compatibilidades que permitir redisear
el rbol y encontrar un conjunto coherente no tan so-
lo con los objetivos del cliente, sino tambin consigo
mismo, evitando, as, las contradicciones.
La lista de las conclusiones ser la lista de deseos
o conformidades a las que quiere optar el cliente y
que pueden agruparse, por ejemplo, en:
Disponibilidad: plazos y demora, condiciones
de servicio, posibilidades de uso,
Economa: en la adquisicin, en la amortiza-
cin, en el mantenimiento, en la eliminacin,
Comodidad: esfuerzo, facilidad, preocupacio-
nes,
Compatibilidad: con los alrededores,
Esttica: por los usuarios, por filosofa, por el
entorno,
Con muchas posibilidades, el grado de reflexin
de que dispone el cliente a estas alturas del proyecto,
no es el ms propicio para obtener una informacin,
no tan solo fidedigna, sino mnimamente concreta o
meditada. Pero en cualquier caso, elaborar un cuadro
como el que aqu se sugiere, dar a la GPU una base
de gestin slida.
Tabla de compromisos. La lista de deseos, debi-
damente estructurada, se nutre de un ltimo conte-
nido: se aaden valoraciones, cualitativas las ms,
o cuantitativas si ha lugar. Hay que procurar, tam-
bin, incluir el grado de objetividad compatible con
la definicin inicial. Ello querr decir que habr
que aadir algunos condicionantes y otras relativi-
dades inherentes a un contexto an en fase embrio-
naria.
El trabajo de la GPU, en cuanto a toma de datos
se refiere, acaba aqu. Ser en la fase proyectual
cuando el proyectista deber transformar la lista de
deseos en lista de funciones. Tambin, su tabla de
voliciones y compromisos de forma que permita di-
sear una unidad de actuacin que sea capaz de ma-
terializar los deseos del cliente.
2.2 Valores de la MP
Son como se ha dicho los principios sobre los que
descansa la cultura de la compaa, pero que no indi-
can ms que la generalizacin de lo que se designa
como valor, esto es, aquello que hace buenas las co-
sas, aquello por lo que las apreciamos. Los valores
navegan entre todas las actuaciones de las personas y
suponen la base de partida para cualquier decisin.
La GPU debe conocerlos o corre el riesgo de incurrir
en errores de bulto, sobre todo en lo que significa la
relacin del da a da que es la que suele dar consis-
tencia a la relacin entre cliente y gestor.
Salvando condiciones de mnima tica profesio-
nal, el gestor debe desarrollar su trabajo respetando
los valores sobre los que camina su cliente y tratan-
do de conjugarlos con los propios o simplemente los
que consolidan su propia profesionalidad. Aunque
no siempre resulta fcil.
M
Rafael Escol cuenta en su libro Deontologa pa-
ra ingenieros la siguiente ancdota:
rbol
deseos
Qu se quiere de la
GPU
Voliciones
Compromisos
CONFLICTO
DECLARACIN DE
PRINCIPIOS
Fig. 2.5 De la aparicin del conflicto
a los compromisos a adquirir
Durante la construccin de los cimientos de una
presa, se encontraron una porcin de estratos de es-
casa resistencia, que condujeron a un estudio espe-
cial de mecnica del suelo. El estudio se desarroll
normalmente y se sigui la construccin de la presa
hasta el final.
Fijadas ya fechas para el llenado del embalse, el
ingeniero que haba sido jefe de construccin, co-
munic al director de la empresa, que despus de
mucho pensar, vea cada vez ms claramente que
aquellos estratos no resistiran las acciones de los
cimientos de la presa cargada, y, por lo tanto, de lle-
narse el embalse, se producira una catstrofe, pues
se encontraba un pueblo de 5000 almas inmediata-
mente aguas abajo.
El director record al ingeniero que el estudio se
haba desarrollado seriamente, y los datos en los
que se basaron sus clculos no se haban modificado
luego; por todo ello, aquel aviso no lo consideraba
ms que una opinin personal y sta no le haca mo-
dificar su aprobacin al estudio. Entonces el inge-
niero dijo que si la empresa autorizaba el llenado
del embalse, se vera en la obligacin moral de de-
nunciar el peligro ante las autoridades del Ministe-
rio de Obras Pblicas, para evitar la catstrofe. El
director intent hacerle ver dos cosas: primera, que
l perteneca a la empresa, y, por lo tanto, cometera
una falta de justicia hacia ella si la perjudicaba con
aquella denuncia; segunda, que al haberle comuni-
cado su opinin, haba ya descargado la responsa-
bilidad que pudiera recaerle, en los que gobernaban
la empresa, pues ellos eran quienes haban tomado
con ello la plena responsabilidad. Y ofreci darle to-
do esto por escrito.
Sin embargo el ingeniero denunci el asunto al
Ministerio de Obras Pblicas, diciendo a su director
que la catstrofe sera ms importante que las con-
sideraciones primera y segunda. Perjudic a su em-
presa por el valor de todo el tiempo que se demor
la explotacin hasta obtener el permiso de puesta en
carga de aquella presa, porque la denuncia compli-
c los trmites oficiales y se tardaron 7 meses en ob-
tener la autorizacin.
L
Hay muchas empresas, culturalmente fuertes, que
conceden una enorme trascendencia a determinados
valores: confianza, fidelidad, diligencia, creatividad,
sinceridad, responsabilidad Una empresa que, por
ejemplo, d singular importancia a la confianza, pro-
bablemente har ms fcil al gestor la bsqueda de
quien es el cliente. Efectivamente, las empresas
de estas caractersticas, conceden bastante libertad a
sus gentes para que tomen sus propias decisiones,
asumiendo tambin los riesgos inherentes a ello.
Adems, esa confianza lleva a que las decisiones se-
an bastante descentralizadas; eso quiere decir que la
GPU podr conocer con ms facilidad las querencias
de su cliente. Los interlocutores sern normalmente
vlidos y las divagaciones sern menos frecuentes.
Tambin esos valores direccionan las preferen-
cias del cliente a la hora de seleccionar el proyectista
y la forma y contenido de la UA que pretende corpo-
rificar. Si por ejemplo, un cliente toma la diligencia
como un valor fundamental, eso significa, que pro-
bablemente tomar decisiones con prontitud, ser
partidario de la accin antes que de otra cosa,.. Tam-
poco, probablemente, necesitar una UA recargada.
Buscar la simplicidad y la economa (de esfuerzos
y dinero). La GPU debe ayudarle a encontrar lo que
busca: un proyectista rpido y simple, y que defina
un programa muy funcional y poco rebuscado. El
gestor debe actuar siempre con rapidez, puntualidad
en las reuniones, haciendo informes concisos, pro-
puestas antes que sus justificaciones,
La conjuncin de los valores, ms que la prdida
de unos por la ganancia de los otros, es lo que lleva-
r a un buen entendimiento entre gestor y cliente.
2.3 Conductas estndares de la MP
Son las actuaciones habituales en las personas de una
organizacin, que provienen de unas actitudes perma-
nentes, fruto de los valores por lo que sta se rige.
Desde la premisa anterior, ya se puede intuir lo
difcil que puede resultar el que, en un perodo cort-
simo de tiempo, el gestor no solo tenga que comul-
Comportamientos y Actitudes
Seleccin Diseador y Diseo
Conocimiento Cliente
Lneas Procedurales
Conforman
Ayudan
Proporcionan
Enfocan
Confianza
Fidelidad
Diligencia
Creatividad
Responsabilidad
V
A
L
O
R
E
S
Fig. 2.6 Los Valores en la misin de un proyecto
gar con unos valores, quizs algo alejados de sus
propios principios, si no que, adems, deba manifes-
tar unas actitudes, ms o menos continuadamente, de
manera que sea capaz de actuar de forma bastante
prxima a la de su cliente, sobre todo en aquellos
momentos clave en los que no se deba manifestar
ninguna disparidad de criterios.
Y aunque conductas diferentes no deben necesa-
riamente, conducir, a la expresin de criterios distin-
tos, evidentemente no ayudan en absoluto. En defi-
nitiva, hay que concluir que la GPU debe observar,
de forma inequvoca, unas conductas que favorezcan
la confianza de su cliente y permitan un trabajo en
equipo. El xito de una buena gestin descansa fun-
damentalmente en la confianza en uno mismo y para
con los dems. Y sta se adquiere y consolida (den-
tro de una relacin frecuente) por una conjuncin bi-
naria de conductas habituales.
Si la estrategia contiene objetivos sobre lo que se
quiere conseguir y los valores contienen mensajes
sobre cmo se deben hacer las cosas, slo se puede
decir que ambos se consiguen cuando en el da a da
las personas de una organizacin mantienen, de for-
ma habitual, unas conductas que responden a los
mismos criterios, emanados tanto de la estrategia co-
mo de los valores.
M
La puntualidad es una de las conductas estndar
ms comunes en muchas empresas. Y esa fue la cau-
sa desencadenante del fracaso en la gestin de dos
encargos que llevaba a cabo una compaa de inge-
niera valenciana entre los aos 1997 y 1998. Uno
se refera a una gran compaa paisajstica espao-
la y el otro una empresa qumica francesa. El gestor,
en ambos casos, era un ingeniero que hasta el mo-
mento haba sabido llevar a sus clientes con habili-
dad. Pero lleg un momento en que sus clientes, que
en cada una de las empresas eran personas que da-
ban especial nfasis a la puntualidad, no pudieron
resistir ms las continuas muestras de manifiesta
impuntualidad del gestor.
En un breve espacio de tiempo los dos clientes se
pusieron en contacto con el director de la ingeniera
para mostrarle su inquietud acerca de las evidentes
muestras de despreocupacin del gestor que se tra-
ducan en llegar tarde a casi todo. Ambos dieron
argumentos muy similares.
A partir de ese momento fueron ms crticos con
las actuaciones del gestor. Ya no todo les pareca
bien. Encontraban defectos para muchas de las ac-
ciones que antes o no tomaban en consideracin o
aceptaban sin parpadear. Y ese fue el principio del
fin. Las crticas arreciaron y la destitucin del ges-
tor fue la espoleta que provoc su definitiva separa-
cin de la ingeniera. Hubo otros acontecimientos
que rodearon la actuacin de gestor, pero en todos
gravitaba un fondo comn que era la prdida de
confianza que se inici con sus impuntualidades en
la asistencia a algunas reuniones. En todo caso, pa-
sados unos das, se comprob que durante los lti-
mos meses de su actuacin, el gestor haba dejado
atrs un horizonte de desorden y falta de rigor de
complicada solucin.
L
Algunas de las conductas ms difciles de asimi-
lar, y cuanto menos de compaginar con las propias,
son las que hay que mantener delante de terceros, en
las que la GPU interviene en nombre del cliente. En
muchos procesos de negociacin con suministrado-
res, algunas empresas no tienen ningn pudor en dar
informaciones confidenciales a algunos contratistas,
perjudicando a otros e intentando dar un halo de im-
parcialidad a la operacin. Aqu se puede intentar
obligar al gestor a mentir, de forma ms o menos so-
lapada, lo que puede ponerle en situaciones difciles
y slo un sentido estricto de la tica y un plantea-
miento habilidoso permiten dar con una solucin sa-
tisfactoria para la situacin. De todos modos, ese no
sera el caso de BUPA la mayor empresa de seguros
mdicos del RU.
VALORES
ACTITUDES
CONDUCTAS
generan
F
avorecen confianza
In
te
g
ra
n
p
e
rs
o
n
a
s
F
l
u
i
d
i
f
i
c
a
n

A
c
c
i
n
F
a
v
o
re
c
e
n
tra
b
a
jo
e
n
e
q
u
ip
o M
i
n
i
m
i
z
a
n

l
a

p
e
r
c
e
p
c
i
n
d
e

e
r
r
o
r
e
s

y

m
a
x
i
m
i
z
a
n

l
a
d
e

l
o
s

a
c
i
e
r
t
o
s
Fig. 2.7 Relacin entre valores actitudes conductas
M
En el documento escrito sobre su misin, BUPA
establece estas conductas para todas las personas
que trabajan en ella:
Hay que tratar a los suministradores como nos
gustaran que nos trataran a nosotros.
Hay que reconocer la contribucin de cada
miembro de la empresa.
Hay que dar al cliente ms de lo que espera re-
cibir de nosotros.
Hay que prestar atencin a las necesidades de
la sociedad.
Otro ejemplo lo tenemos en BASF, compaa qu-
mica alemana, que insiste en que sus empleados ten-
gan una actitud ecolgica activa: cada empleado
debe cooperar trabajando para proteger el medio
ambiente. Y an concreta ms: deben reducirse
constantemente las cantidades de agua residual, a
travs de medidas internas, y alejar (lo mximo po-
sible) de los lugares de trabajo de las personas y de
las zonas residenciales, los emplazamientos fabriles
productores de ruidos.
L
A la vista de los ejemplos anteriores, ya se intuye
que una GPU que trabajara para BUPA en un proce-
so de negociacin de compra de una UA, debera
manifestar una conducta con los suministradores
muy diferente a los comentarios mencionados ante-
riormente, sobre todo si se tomara al pie de la letra lo
expresado de: tratarlos igual que como nos gustara
que nos trataran a nosotros.
En definitiva, conviene resaltar que el grado de
una mayor o menor obtencin de una buena sintona
entre la GPU y su cliente depende en gran manera de
las conductas habituales. Y una buena sintona es un
pasaporte haca el xito de la gestin.
2.4 Estrategia de la MP
La estrategia proyectual es el resultado de la fusin
compatible de la estrategia del cliente, que desea una
determinada UA, consecuencia de la misin de su
empresa y la estrategia genrica que el equipo gestor
entiende debe aplicarse para conseguir esa UA (que
resolver el conflicto).
M
BORGES, compaa espaola lder del mercado
de los frutos secos, sufri un grave incendio en el
mes de marzo de 1996. Una gran parte de su facto-
ra de Reus, en Tarragona, qued absolutamente
arrasada y su produccin paralizada. Mientras con-
segua, a travs de varios mecanismos que incluan
un sobresfuerzo por parte de sus directivos, no para-
Contiene
Resuelven el
Favorecen la solucin al
Para la solucin del
Que generan
Que producen
Contienen
ESTRATEGIA
VALORES
CONDUCTAS
ESTANDARES
Objetivos
CONFLICTO
Actitudes
Mensajes
Fig. 2.8 Esquema de relacin entre la estrategia, los valores y las conductas
lizar las ventas a sus clientes, ayudada, tambin, por
la estacionalidad de su comercializacin, decidi
reconstruir la nueva fbrica teniendo en cuenta dos
objetivos bsicos, consecuencia de una estrategia
que le haba dado hasta la fecha excelentes resulta-
dos:
1) Reconstruir la factora en el mismo sitio don-
de haba estado Reus que haba significado hasta
la fecha el ncleo fsico de la expansin y de la con-
figuracin de un halo de calidad reconocida inter-
nacionalmente.
2) Construir la factora ms eficiente y flexible
posible de cuantas haba en el mundo.
La decisin de reconstruir la factora en el mis-
mo sitio, no fue trivial ni inmediata. Por un lado, ha-
ba dudas sobre si el incendio haba sido fortuito, ya
que se sospechaba de la existencia de un intento de-
liberado por grupos extremistas que quisieron mos-
trar su fuerza delante de unas negociaciones sobre
adquisicin de materia prima ms barata fuera de
las fronteras que en el entorno ms cercano. La
mundializacin del mercado de las materias primas
en este caso la avellana haba hecho que fuera
ms econmica su adquisicin, va la importacin,
lo que permita, a su vez, que Borges pudiera ser
competitiva en los mercados en los que deba convi-
vir.
Por otro lado, inmediatamente despus del in-
cendio y debido tambin, a la forma en que se pro-
dujo; numerosos ayuntamientos aprovecharon la si-
tuacin y ofrecieron toda suerte de ventajas para
que la nueva factora se instalara en su trmino mu-
nicipal. Sin embargo, la decisin de BORGES fue la
de mantenerse en el mismo emplazamiento.
Para poder construir la factora ms eficiente y
flexible, los directivos de BORGES visitaron diver-
sas fbricas en Europa y Amrica. Estudiaron a las
empresas ms modernas y avanzadas y contrataron
los servicios de consultores nacionales y extranjeros
para que les ayudaran a disear el lay-out ms ade-
cuado y en la adquisicin de las mquinas y equipa-
mientos ms idneos. El apoyo que necesitaban ve-
na marcado, fundamentalmente, tanto por la
creencia por parte de la direccin general de que
sumando sus ideas a las de otros externos a la com-
paa, los resultados seran mejores, como por la
necesidad de destinar una buena parte de los recur-
sos de sus directivos a no dejar de fabricar y vender,
lo que les impeda ocuparse lo que queran del nue-
vo proyecto.
Era importante decidir pronto cul era la solu-
cin al conflicto planteado, pero era ms importante
acertar con la mejor de las soluciones. Eso llev a
los gestores de este proyecto de carcter nico a
centrarse en el doble objetivo de la estrategia de la
compaa para este proyecto: rapidez y eficiencia.
L
La estrategia de una organizacin, es el plantea-
miento de anlisis y actuacin para la direccin y
gestin de una organizacin que partiendo de un co-
nocimiento profundo de su realidad y de su entorno,
disea una proyeccin de su futuro a travs de la de-
finicin de un conjunto de objetivos y lneas de ac-
tuacin especificadas en el tiempo en trminos de
recursos tcnicos, econmicos y humanos.
La planificacin estratgica, sobre la que no se
pretende profundizar en absoluto, pues no es objeto
de este estudio sobre la GPU, se puede plantear des-
de diversos mecanismos. Los ms sugerentes se re-
sumen en dos conocidas tcnicas:
a) Conocimiento de la realidad, a travs del ob-
jeto de la organizacin al que me refera en aparta-
dos anteriores, se puede concluir qu es lo que se
quiere hacer para cumplir con el objeto y como se
puede conseguir. Y para acercar el conocer lo que
se quiere, con el como, lo cual puede condicionar
su verosimilitud, se estudian las fortalezas y los pun-
tos dbiles de los que se parte para iniciar el proceso.
Y siempre con respecto al entorno, y en su caso, la
competencia, que les presiona y mediatiza. Y en ese
proceso estratgico se encuentra inmersa la UA, bien
Qu UA se quiere
hacer?
Cmo? Por qu?
Dnde? Cunto?
A Quin?
A
l
r
d
A
l
r
d
A
l
r
d
OBJETIVOS
LINEAS ACCIN
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Conocimiento
realidad
Fig. 2.9 Esquema deductivo del conocimiento
de la realidad hasta los objetivos a cumplir
de forma fundamental y como eje vertebrador o bien
como parte de un conjunto de acciones.
La decisin de acometer la realizacin de una UA
condiciona la estrategia global de la organizacin, y
cuanto menos le aade un aspecto ms, cuya impor-
tancia se relativiza en funcin de la importancia que
ella conlleva y de la cual se debe ser consciente.
b) Definicin de los objetivos y de las lneas de
accin. La concrecin del futuro que una organiza-
cin desea, tiene su punto de referencia en la defini-
cin de unos objetivos que conseguir, para lo cual re-
sulta imprescindible pormenorizarlos en lneas de
actuacin que identifiquen con claridad medios, res-
ponsabilidades y plazos. Todos ellos expuestos de tal
forma que hagan creble, alcanzable y estimulante su
consecucin.
Cada UA a gestionar es diferente, y tambin son
diferentes los recursos que se pueden aplicar. Uno de
los secretos que proporcionan la eficiencia en una
GPU es el saber combinarlos para conseguir los ob-
jetivos deseados, an teniendo en cuenta que no
siempre se puede disponer de los mejores medios,
puntualmente hablando; pero, en cambio, la combi-
nacin de recursos y el acierto en la eleccin y defi-
nicin de los objetivos as como el control de su
cumplimiento, hace viable el xito.
Difcilmente se pueden disociar los pasos que
hay que llevar a cabo para elaborar una estrategia
proyectual congruente: la conjuncin de las estrate-
gias (cliente y GPU) lleva a determinar unos objeti-
vos que condicionarn el equipo que los deba llevar
a cabo, tanto en su eleccin como en el propio plan-
teamiento de su gestin.
Secuencialmente:
El cliente, despus de conocida, analizada y asu-
mida su realidad y la de su entorno, define unos ob-
jetivos, algunos de los cuales se refieren a la UA que
pretende conseguir y que transmite a la GPU y que
denominamos externos.
La GPU asume los objetivos externos como su-
yos y, dentro de su propia estrategia, establece sus
propios objetivos, que calificamos como internos
que, para que sean congruentes con los anteriores y
se transformen en objetivos asimilados a la misin,
Estrategia
ingeniera
Estrategia
cliente
Estrategia
GPU
BANCO OBJETIVOS
DESIGNACIN
EQUIPO GPU
CAPACIDADES
PROPIAS
OBJ.
EXTERNOS
PLAN DE ACCIN
OBJ.
INTERNOS
PLAN DE ACCIN
Fig. 2.10 La conjuncin de estrategias para
la elaboracin de planes de accin
ESTRATEGIA VALORES CONDUCTAS OBJETO
Conocimiento realidad
Objetivos externos
Objetivos internos
Confianza
Fidelidad
Diligencia
Sinceridad
Responsabilidad
Actos
habituales
de accin
y relacin
Anlisis deseos
Qu y para qu
A quin y por qu
Donde y cundo
Cmo
Cuntas veces
A qu coste
MISIN
Fig. 2.11 Sntesis de la misin del proyecto
sern sometidos, despus de un anlisis de las pro-
pias capacidades de los tcnicos, a una reconsidera-
cin en cuanto se designe al equipo asociado a la
gestin del proyecto.
El xito de un proyecto depende en gran medida
de que los objetivos asumidos por la GPU estn bien
marcados, lo que supone que debern ser: claros,
concretos y medibles.
Claros para que no se puedan confundir con
otros y se comprendan y visualicen con facilidad a lo
largo del desarrollo de todo el proceso proyectual
(por ejemplo: que el presupuesto de la estructura de
un conflicto oscile entre un 10%)
Concretos en un tiempo, espacio o entorno deter-
minado de forma que permitan su tratamiento indivi-
dualizado (por ejemplo que se forme un ingeniero en
el seguimiento de un sistema de planificacin deter-
minado).
Medibles, en lo posible, para que no puedan ser
susceptibles de subjetividades y permitan un dimen-
sionamiento razonable del nivel de consecucin (por
ejemplo: conseguir una rentabilidad de un 15% o
que el lmite mximo de los sobrecostes por admi-
nistracin sean de un 2%).
En el esquema que se muestra junto a estos p-
rrafos, se sintetiza el contenido de este captulo con
los contenidos esenciales de la misin.
2.4.1 Objetivos externos de la estrategia
Se toman a partir de las funciones ncleo, que son
las que usualmente se le solicitan a una GPU. Vie-
nen marcados fundamentalmente por el cliente y es a
l a quien hay que solicitar sea lo ms explcito posi-
ble para asumirlos con rigor. Pero hay que contar
que no siempre resulta fcil. En todo caso, lo ms
probable es que el cliente sea explcito en objetivos
de coste o plazo por ejemplo, pero en otros habrn
serias dificultades para obtener una definicin y de-
limitacin congruente. El cliente normalmente har
mencin especial de algunos de ellos y en todo caso
los especificar para que puedan ser comprensibles
en los trminos indicados anteriormente de claridad,
concrecin y mensurabilidad.
En todo caso cabra clasificarlos en: a) objetivos
propios de la UA (diseo, calidad o coste); b) objeti-
vos de entorno (plazo, medio ambiente, licencias o
riesgo ); y c) objetivos de percepcin de la gestin.
A continuacin se desarrolla cada uno de ellos.
a) Objetivos externos propios de la estrategia para
la UA
Son los que navegan alrededor del diseo y son
fundamentalmente:
Estticos. Que configuran las formas y su rela-
cin con el entorno: paisaje, tendencias, modas,
Funcionales. Relativos a su utilizacin para lo
que se desea y adaptables a las necesidades objeti-
vas.
Constructivos. Inciden en la caracterstica de una
UA de ser ms o menos fcilmente corporificables.
De los tres, el primero es el ms abordable en la
etapa primera de un plan director. Los otros dos ten-
drn su auge en las fases siguientes, de proyecto o
corporificacin.
M
La Generalitat Valenciana, consciente de la ca-
rencia en su comunidad autnoma de un signo
de identidad arquitectnico de carcter claro que
la permitiese identificarse de forma definida y que le
proporcionara, a su vez, un cierto ncleo de atrac-
cin de carcter cientfico, ldico o cultural, decidi
encargar a un arquitecto singular un conjunto urba-
nstico de especial contenido formal.
Los objetivos de carcter funcional se mezcla-
ron, desde un principio, con los de carcter esttico.
Es por eso que, probablemente, ambos se fundieron
en un planteamiento conjunto. La decisin de cons-
truir un museo, una torre de comunicaciones y un
planetario, fue casi paralela con la decisin de obte-
ner el concurso de un arquitecto que rompiera, con
su estilo, con todo lo que desde el punto de vista es-
ttico pudiera aproximarse a lo existente en su en-
torno ms prximo. Haca falta singularizar la ac-
tuacin para obtener, de entrada, rasgos definidores
de xito. La eleccin, tras un concurso pblico, re-
cay en el conocido arquitecto Santiago Calatrava.
(Probablemente desde el punto de vista formal,
dado el carcter institucional del cliente, el orden en
la definicin de los objetivos de la esttica deseada y
de la funcin a desempear por la UA tuviera una
presentacin distinta a la aqu descrita, pero tam-
bin, muy probablemente, y dada la especificidad
del conflicto a resolver, la realidad es la que se men-
ciona).
Otra decisin que terminaba de perfilar el marco
de la solucin elegida era el hecho de la proceden-
cia del arquitecto. Al ser valenciano y disponer de
una singular preeminencia en el mundo de la com-
posicin arquitectnica, la comunidad autnoma
dejaba saldada una cuenta con uno de sus hijos ms
ilustres, a la vez que se aseguraba una huella de su
singularidad en una de las reas de expansin de la
ciudad de Valencia.
En 1995, cambi el gobierno autnomo de la co-
munidad as como su signo poltico. Con los nuevos
clientes, tambin cambiaron los objetivos de diseo
y funcionalidad. De ambos, se conserv en gran
parte la esttica y se modific la funcionalidad. Los
proyectos estaban prcticamente terminados y las
obras se haban iniciado. Sin embargo el cliente to-
m ms en consideracin la importancia de los nue-
vos objetivos que las repercusiones propias de una
reconsideracin del proceso.
Durante los 11 meses siguientes, se paralizaron
las obras y, adems, se tom la decisin de incorpo-
rar otro arquitecto al proyecto, lo que aada ms
variedad al diseo y se introduca un carcter ms
pragmtico y ldico a la UA. Se eligi para ello a un
famoso arquitecto, muy conocido por el diseo de
las cubiertas de sus edificios. Se trataba de Flix
Candela que se sum al proyecto con el diseo de un
parque oceanogrfico. La idea era incorporar a la
iniciativa privada en la construccin y/o en la explo-
tacin de una parte de todo el complejo. Desde stas
premisas y estos condicionantes, se decidi no cons-
truir la torre de comunicaciones al entender que era
innecesaria y excesivamente costosa.
El conjunto arquitectnico as previsto en esta
nueva propuesta tendra: un cine Imax, un museo,
un parque oceanogrfico de carcter ldico-cultural
y un teatro para pera.
Atrs quedaban los problemas generados por el
cambio de objetivos: en Mayo de 1996, se iniciaron
las obras que reconocan los nuevos objetivos.
L
Calidad. Durante la fase de concepcin los obje-
tivos de calidad suelen ser muy ambiguos y la GPU
debe tratar de conceptualizarlos primero, para des-
pus concretarlos en valores mnimos, que impidan
que se transforme en un escollo para la definicin
completa de la misin proyectual. Es en las fases si-
guientes, de desarrollo e implementacin, cuando el
cliente es capaz de expresar con ms nitidez su al-
cance. Sin embargo conviene, ahora, hacer un es-
fuerzo que permita delimitar sus fronteras.
Diciendo que hay que obtener cero errores en to-
das las actuaciones ya se ve que no se soluciona el
problema. Probablemente si el cliente dispone de un
sistema de calidad homologado, ello ayudar a cen-
TECNOLOGA
SERVICIOS
PERCEPCIN
LIC.
M.A.
PLAZO
ENTORNO
COSTE
CALIDAD
DISEO
PROPIOS
OBJETIVOS EXTERNOS
Fig. 2.12 Esquema de los objetivos externos de la UA
trar la accin del gestor porque algunas de sus actua-
ciones vendrn regidas por los procedimientos. En
todo caso, hay que considerar siempre las caracters-
ticas propias de la labor de un gestor, que se basan
fundamentalmente en que el servicio que presta se
mida por el nivel de percepcin del cliente.
Con la base del contexto arriba mencionado con-
vendra definir objetivos de calidad:
Intrnsecos. Relativos a actuaciones propias e
internas de la GPU necesarias para desarrollar
su trabajo: celeridad en las respuestas, concre-
cin en las proposiciones, firmeza, rigurosi-
dad,
Extrnsecos. Referidos a la precisin en la
consecucin del resto de objetivos (diseo o
coste). Del mayor o menor grado de cumpli-
miento de los intrnsecos depender el buen
cumplimiento de los extrnsecos. Es decir, en la
medida que seamos capaces de ser ms preci-
sos, rigurosos, concretos, etc., tendr ms cali-
dad nuestra apreciacin del coste, la bondad de
un buen diseo o la propuesta de un buen dise-
ador.
Coste. Cuando se define una misin a una GPU
sin haber realizado el plan director o sin, al menos,
haber realizado algn estudio previo que acote la
previsin del coste de la UA, lo que suele ser habi-
tual es que sea el propio gestor quien avance, de
acuerdo con su experiencia, un orden de magnitud
sometido a un conjunto de condicionantes de entor-
no, para que el cliente pueda tomar una posicin de
partida y centre la visin del gestor.
En todo caso, conviene que el cliente tome plena
conciencia del nivel de riesgo asumido en la adop-
cin del coste que el gestor le indica. Para ello con-
viene enmarcar su previsin dentro de las variables
de entorno con las que se debe enfrentar y que se
irn matizando, desvelando y resolviendo en las su-
cesivas fases de desarrollo proyectual.
Presiones del mercado, que se refieren a la in-
fluencia decisiva de las necesidades de los consumi-
dores que pueden hacer variar los componentes del
negocio y propiciar consecuentemente una modifi-
cacin de los parmetros sobre los que edificar una
propuesta de UA. Tambin nos referimos aqu a los
mercados de los bienes adquiribles para la confor-
macin de la UA. Suele ser habitual que en periodos
de tiempo demasiado largos (4 o 5 aos) emerjan
con inusitada fuerza reas de convulsin productiva
extraordinariamente giles que rompan los esque-
mas del mercado tradicional, afectando de forma in-
cisiva en el coste de los equipos, de la mano de obra
etc. En ese caso la apreciacin del coste debe llevar
la matizacin de esa probable incursin.
La tecnologa es, en origen un condicionante
que, dependiendo de la UA sobre la que se est ac-
tuando, puede ser de primer nivel. Si el coste sobre
el que se trabaja tiene, por ejemplo, un componente
importante de elementos de variabilidad PD (progre-
sividad y dinamicidad) comunicaciones, informti-
ca supongamos, el coste debe ser contemplado en
la misma dinmica que la tecnologa sobre la que se
est incidiendo. Por tanto, lo que conviene es plante-
ar un escenario en funcin del ritmo de dinamicidad
asociado al coste histrico y a la progresividad antes
anunciada que sin duda afectar de forma no propor-
cional a un valor de futuro.
En todo caso, antes de marcar los objetivos con-
viene obtener la mayor informacin posible que ayu-
de a tomar una decisin sobre las lneas maestra so-
bre las que se debe asentar el proyecto de la UA.
M
Recordemos el devastado incendio que destruy
una buena parte de las instalaciones de BORGES en
Reus all por el mes de marzo de 1996. En una no-
che, se destruyeron ms de 7.000 m
2
de unas instala-
ciones eficaces que haban llevado a la empresa
como ya dijimos a ser lder del sector en Espaa.
Despus del suceso y una vez asumida la nueva si-
tuacin, el consejo de direccin decidi iniciar de
COSTE
Mercado
(emergentes)
M
-A
- y
s
e
g
u
rid
a
d
(v
a
ria
b
ilid
a
d
)
F
in
an
ciero
s
(in
flaci
n
y
facilid
ad
es)
T
e
c
n
o
lo
g
a
(
P
D
)
Entorno socio-poltico
(variabilidad)
Fig. 2.13 Variables de entorno que gravitan
sobre el coste
forma inmediata la reconstruccin de la fbrica con
objeto de poder atender las necesidades de sus
clientes durante la prxima campaa de ventas que
se producira a los 7 meses del incendio.
Esa decisin supona que deba terminarse la
construccin del 80% de la nueva fabrica en no ms
de 5 meses para poder entrar en periodo de pruebas
y ser capaces de empezar a servir pedidos 2 meses
ms tarde. sos eran los primeros objetivos.
Para poder cumplir estos objetivos bsicos, se
decidi contratar los servicios de una compaa
consultora externa que ayudara a sus propios tcni-
cos en todas las tareas. Se definieron una metodolo-
ga de actuacin y los interlocutores en todas las
reas, y se empezaron de inmediato los trabajos.
Simultneamente al inicio de esas acciones, el
consejo de direccin tom la decisin (tambin co-
mentada en la primera parte del caso) de iniciar un
corto viaje por 4 de los pases ms desarrollados en
el sector alimentario al que pertenecan. Mientras
tanto, el equipo segua trabajando en los objetivos
marcados. El consejo visit diversas factoras en
Europa y Amrica. Fruto de ello, contrat los servi-
cios de consultora por espacio de 3 das de un tc-
nologo extranjero que estuvo colaborando con el
equipo.
Un mes ms tarde del inicio de los trabajos, el
consejo tom estas otras decisiones que matizaban
las anteriores: 1) incrementar la superficie de cons-
truccin hasta los 14000 m
2
2) modificar el lay-out
de la planta, 3) retrasar la puesta en marcha hasta
la campaa del ao prximo, lo que supona un
alargamiento del plazo de hasta el doble de lo pre-
visto en un inicio, lo que motiv una reconsidera-
cin de los medios tcnicos previstos.
L
El entorno sociopoltico representa un factor de-
cisivo en aquellos pases en vas de desarrollo polti-
co. Las consideraciones sobre objetivos de coste
pueden verse sustancialmente afectadas por la varia-
bilidad de los cambios polticos que afectan ordina-
riamente a planes de desarrollo, subvenciones, faci-
lidades de implantacin, etc. Pero no tan slo en
esos pases. Tambin en otros entornos los cambios
de gobierno de marcado carcter ideolgico pueden
llevar a cambios sustanciales de estrategias globales
que pueden repercutir en las iniciativas, tanto del
sector privado como del pblico, sobre todo en UsA
de las que se consideran estratgicas.
El medio ambiente y la seguridad son dos aspec-
tos que no deberan causar, ya, ninguna sorpresa ni
mediatizar de forma extraa el coste, sino que debe-
ran formar parte ordinaria de la configuracin del
objetivo. Sin embargo, la incertidumbre en la legis-
lacin y, lo que es peor, las dificultades tecnolgicas
en la prevencin de las repercusiones de los avances
tcnicos, hacen que sea complicado una percepcin
realista de las implicaciones econmicas.
Efectivamente, las legislaciones de los pases,
en la medida que se producen avances en los nive-
les socioeconmicos de la sociedad, se tornan ms
exigentes con la prevencin del medio ambiente.
Ello hace que el gestor deba prever objetivos de
coste en funcin de esta variable, de tal forma que
no resulta extrao que algunas UsA sean poco ren-
tables y los proyectos deban abandonarse. De he-
cho, algunos proyectos slo son rentables en algu-
nos pases donde la legislacin medioambiental es
ms permisiva.
Por otro lado, hay determinadas UsA, sobre todo
en el sector qumico, cuyo producto final es perma-
nentemente cambiante. La investigacin continuada
y preferente hace que sea imprevisible conocer tanto
el producto final como los intermedios; eso quiere
decir que las implicaciones medio ambientales son
difciles de prever y con ellas su coste.
El gestor, consciente de estas limitaciones a la
hora de la prediccin del coste, debe establecer un
marco que permita disponer de un objetivo creble y
que sea factible gestionar.
La implicaciones financieras resultan cada vez
ms complejas sobre todo en la medida en que se
avanza en la mundializacin de la economa. Sin
embargo, el entorno ms inmediato sigue teniendo
mayor peso especfico en cuanto al control y las
facilidades de obtener financiacin y su correspon-
diente coste; es por ello que conviene tener en cuen-
ta fundamentalmente el emplazamiento fisico-polti-
co en donde se quiere ubicar la UA y hacer la
previsin de futuro de acuerdo con esta base. La va-
riabilidad de estos costes es ms dispersa en aquellos
pases con altos ndices de inflacin y aunque vivir
en la inflacin es una prctica ya muy estudiada, no
deja de ser un inconveniente poco atractivo sobre el
que actuar. De hecho, esa circunstancia desmotiva a
muchos empresarios para invertir capitales en reas
geogrficas determinadas.
Todas estas variables que matizan la apreciacin
inicial del coste son susceptibles de ser analizadas
con mayor o menor profundidad en funcin de las
caractersticas del proyecto a que se hace referencia.
Tal como se muestra en el grfico adjunto, los
proyectos de UsA de edificacin necesitan un grado
de profundizacin media para conseguir un grado de
seguridad aceptable en la previsin del coste. En
cambio, los civiles adquieren mayor seguridad en la
previsin del coste con el mismo grado de profundi-
zacin de anlisis de las variables.
Los proyectos de UsA de alta tecnologa, de in-
vestigacin, qumicos o farmacuticos, por ejemplo,
necesitan que se profundice bastante para obtener un
grado de seguridad aceptable en el coste y an as no
llega a obtenerse un gran grado de seguridad.
b) Objetivos externos de entorno
Se refieren fundamentalmente aquellos que, pro-
puestos por el cliente, implican en gran medida as-
pectos colaterales de la UA, y que pueden influir
tanto en sus atributos como en sus funciones y ello,
bien en el desarrollo proyectual o en sus contenidos
finales. En este captulo se cometan las que se refie-
ren al plazo, el medio ambiente, a las licencias o al
riesgo.
El plazo, junto con el coste, son los objetivos
ms ordinariamente establecidos; no solamente por-
que son los percibidos con ms necesidad sino por-
que, adems, resultan ms claros de definir y ms f-
ciles de evaluar. La definicin apriorstica del plazo
depende, entre otros factores, de las necesidades del
cliente y de la memoria histrica.
Las necesidades del cliente son el primer condi-
cionante que se tiene en cuenta y el que queda esta-
blecido en primer lugar. Suelen ser determinante y
condicin sine qua non para iniciar el proceso, sin
perjuicio de que despus puedan sufrir cambios
cuando entren en juego los dems condicionantes.
M
Un conjunto de proyectos que disponan en 1989
de plazos ineludibles fueron los correspondientes a
las Olimpiadas de Barcelona para 1992. Las necesi-
dades del Holding Olmpico eran claras y los gesto-
res del proyecto saban las gravsimas consecuen-
cias que se produciran, no slo para el mundo
olmpico sino para todos los intereses comerciales
de poderossimas empresas que haban planificado
sus estrategias alrededor de los JJOO, si no se aca-
baban las obras en los plazos prefijados. Era impen-
sable que el plazo no se cumpliera. No haba ningn
escenario que no contemplara otra cosa que no fue-
ra su cumplimiento ms estricto.
L
La memoria histrica es tambin una base de
partida para definir una casi-condicin de origen. No
es estrictamente una condicin de entorno fsico pe-
ro si intelectual, que nos dice que programar plazos
fuera de lo que la experiencia est dictando es querer
engaarse a s mismo o a los dems. Sin embargo
suele ser habitual, sobre todo en algunos departa-
mentos del sector pblico, olvidarse de la experien-
cia y programar ejecuciones de UsA aun conociendo
situaciones anteriores similares que, presumible-
mente, aconsejaran no apostar demasiado por un
cumplimiento de los plazos deseados. El problema
es, fundamentalmente, que el cliente tarda en exceso
en tomar la decisin de inicio del proceso y, luego, el
final est condicionado a alguna consideracin de ti-
po poltico. El final, en la mayora de los casos, es la
frustracin para algunos que ven imposible cumplir
el objetivo marcado.
En todo caso, el plazo es uno de los objetivos
ms caractersticos que se le imponen al gestor.
El medio ambiente, es tambin uno de los objeti-
vos de los llamados de entorno que le son fijados a
la GPU y es funcin, bsicamente, de la legislacin
existente, de la responsabilidad de los propios acto-
res y de la imagen de que se quiere dejar constancia.
Procesos
UsA Ing. civil
Procesos
UsA edificacin
Proyectos
UsA procesos
media tecnologa
Proyectos
UsA procesos
alta tecnologa y
qumicos
Necesidad de profundizar en las variables
G
r
a
d
o

d
e

s
e
g
u
r
i
d
a
d

e
n

e
l

c
o
s
t
e
Fig. 2.14 Los tipos de proyecto y el grado
de seguridad del objetivo de coste
La legislacin condiciona frecuentemente la de-
finicin de objetivos, sobre todo en UsA asociadas a
empresas del sector qumico, farmacutico o alimen-
tario. Pero tambin en UsA con alto contenido social
o de representatividad en las que se pretende dejar
una imagen tal que permita, o sentar unas bases de
ejemplo para otros actores o entidades, o simple-
mente marcar diferencias.
M
Uno de los objetivos fundamentales que se asig-
n a los gestores de la construccin de los tneles de
Vallvidrera por parte de TABASA, empresa catalana
mayoritariamente de capital pblico, fue dar un alto
contenido de preservacin del medio ambiente a las
obras. En efecto, los tneles que atravesaban un
rea geogrfica inmediatamente prxima a la ciu-
dad de Barcelona deban serpentear entre un entor-
no montaoso y boscoso, de innegable belleza, que
convena respetar.
El proyecto era muy contestado por organizacio-
nes ecologistas y otras de carcter ciudadano, que
aseguraban que, no solamente se iba a destrozar el
soberbio parque natural del Tibidabo y la sierra de
Collserola, sino que tambin se iba a acabar para
siempre el guetto deseado de los habitantes de
Vallvidrera y Sant Cugat que, separados de la densi-
ficada Barcelona por la montaa, ahora a horadar,
vean venir una autntica invasin de los barcelone-
ses.
En cambio, TABASA pensaba que era absoluta-
mente necesario darle una salida a una Barcelona
acotada entre el mar, la montaa y las ciudades sa-
tlites limtrofes. Y ello deba hacerlo sin que el pro-
yecto provocase una contestacin ciudadana que
pudiera ahogar los esfuerzos que los organismos p-
blicos estaban dispuestos a poner al servicio de la
idea.
As que la apuesta fue la de proyectar y construir
una va que respetase todo lo posible el entorno am-
biental. Ello motiv un diseo especfico, talud por
talud, con pendientes y marjales, que componan
una esttica complementaria con el entorno. Tam-
bin el diseo de los tneles era estticamente muy
meditado. Sobre todo las entradas y salidas de los
mismos, con secciones que no eran perpendiculares
al vial, sino que ofrecan ngulos con la montaa
que minimizaban el corte. La repoblacin arbrea
mereci un captulo importante, y se plantaron espe-
cies autctonas que conseguan no desmerecer del
conjunto.
La mayor parte de las recomendaciones de los
grupos ecologistas fueron atendidas y hbilmente,
TABASA incorpor al equipo gestor tcnicos muy
cualificados y respetados en los citados grupos, lo
que permiti sentar bases de diseo de difcil con-
testacin. Y se puede decir que los objetivos medio-
ambientales fueron razonablemente cumplidos, y
con ellos las obras navegaron por un mar de tran-
quilidad, necesario en este tipo de proyectos.
L
Otro de los objetivos de entorno que se suelen
marcar son los de consecucin de licencias y no por
el hecho de conseguirlas, ya que son necesarias para
corporificar cualquier UA, sino por tenerlas en un
momento determinado o en un plazo concreto. Y ese
es, precisamente, el problema. Porque probablemen-
te los periodos de maduracin de las ideas, que bien
podran corresponder a fases de estudio de necesida-
des o de algn plan director, suelen ser largos y, tam-
bin probablemente, no llegan a prever asuntos tan
elementales como los de nutrirse de salvaguardas le-
gales que acompaen los deseos.
De lo anterior resulta que, el da en que se decide
llevar a cabo la idea o solucionar el conflicto, en de-
finitiva, el da en que se quiere acometer, de verdad,
la inversin y comenzar el proyecto, se quiere, atro-
pelladamente, quemar las etapas con la mxima ra-
pidez, lo cual choca casi siempre con la burocracia
de los organismos oficiales, que normalmente no vi-
bran en la misma sintona que el inversionista. De
hecho, suele pasar que, lo que ms se recibe (eso s,
de forma rpida) son buenas palabras, sobre todo de
los mximos representantes polticos, pero al bajar
al terreno de lo concreto y llegar ante el funcionario,
las cosas caminan a velocidad bien diferente.
Puesto en esa situacin que, por lo dems, es
bien corriente, se le solicita al gestor conseguir las
licencias oportunas en un tiempo rcord y con los
menores riesgos y compromisos para el cliente.
M
Algunos de los proyectos ms sonados que se
presentaron con enormes dificultades en la conce-
sin de licencias en Espaa en los aos noventa fue-
ron los de concesionarios de explotacin de las re-
des de comunicaciones que deban hacer desapare-
cer el monopolio de la CTNE y amoldarse, as, a la
normativa de la UE. Otros trmites muy recurrentes
fueron, durante varios aos, las licencias de las lla-
madas grandes superficies que hicieron modifi-
car, incluso, normativas de los planes de ordenacin
urbana de algunas ciudades, y motivaron innumera-
bles protestas de los pequeos comerciantes que ve-
an peligrar su futuro.
L
La obtencin de licencias ha motivado, con fre-
cuencia, historias de confusin, promesas incumpli-
das, corruptelas, procedimientos oscuros, tratos en-
tre pasillos, pero tambin ha puesto de relieve la
profunda ignorancia y falta de realismo de muchas
personas que creen que todo se puede obtener y que
solamente hace falta poner el precio adecuado. Una
buena gestin del asunto puede ahorrar muchas de
aquellas historias e incluso evitar el engorro de tener
que meditar sobre ningn precio de transferencia.
M
En 1993, en Barcelona, Juan Prada, presidente
de Investments Corporation, compaa de inversio-
nes domiciliada en Lausanne, se propuso llevar a
cabo un complejo residencial de caractersticas ni-
cas en el mundo.
Se trataba de una gran urbanizacin de unas 40
Ha que deba estar diseada, desde el principio, con
dos ideas bsicas que deban ser compatibles: a) la
ms actualizada tecnologa y b) la proteccin del
medio ambiente.
Para llevar a cabo la siempre conflictiva idea
del desarrollo sostenible que preserva el medio am-
biente y no ahoga el progreso, sino todo lo contra-
rio, lo complementa, puso en marcha el siguiente
plan:
Arquitectura y planteamiento urbanstico: pa-
ra definir un diseo arquitectnico que respetara
aquellos principios, recab los servicios de Norman
Brown, arquitecto ingls que desde haca aos se
distingua, a travs de algunas de sus realizaciones,
artculos, conferencias etc., por sus tomas de posi-
cin acerca de una arquitectura y un urbanismo res-
petuoso con el medio ambiente. Era peculiar el uso
que haca de algunas ideas provenientes de antiguas
construcciones realizadas hace centenares de aos
en Turqua, Espaa, Noruega y otros pases, que
combinaban, por ejemplo, la utilizacin de la venti-
lacin natural o el uso de la tierra como estabiliza-
dor del nivel de temperatura en el interior de las vi-
viendas.
Localmente, en el pas designado para llevar a
cabo el proyecto, se adquirieron los servicios de un
equipo de arquitectos conocedores del entorno en
que deba asentarse el complejo residencial
Tecnologa avanzada y socios colaboradores:
para asegurarse que las viviendas y la urbanizacin,
en general, dispondra de los elementos constructi-
vos tecnolgicamente ms avanzados, contact con
un grupo de empresas fabricantes de elementos-tipo
utilizados en construccin. Todas las empresas eran
de primer orden a nivel mundial. As, lleg a un
acuerdo con Hinnes Well, uno de los mayores fabri-
cantes del mundo de computadoras; Philips Gordon,
el mayor fabricante europeo de material electrotc-
nico para la edificacin; BSFA, el gigante alemn
que manufacturaba derivados del petrleo tiles pa-
ra aislamientos en la edificacin, resinas, aditivos,
etc.; Unit Technologic, lder mundial en sistemas de
comunicacin; Beizel Energie, especialista en fabri-
cacin de sistemas y equipos energticos. Cada uno
de ellos, se comprometi a colaborar con 100.000 $
US en la investigacin conjunta del proyecto
Para completar el esquema, intent recabar el
apoyo de la cadena hotelera Mundo Turstico con
ms de 40 hoteles entre Espaa y Amrica. La cade-
na, construira un hotel en el Ecoparque, nombre
ya asignado para el proyecto. Al final, Mundo Turs-
tico no se decidi a entrar. Quien s entr fue Carte-
sa Promociones, especializada fundamentalmente
en la compra de locales, remodelacin y comerciali-
zacin posterior. En el caso de que el proyecto pros-
perase, se ocupara de la construccin y de la even-
tual comercializacin de solares o edificaciones.
Localizacin del proyecto: a partir de los pri-
meros recursos econmicos disponibles, Juan Prada
elabor un anlisis global para discernir qu pas y
qu regin podran ser los idneos para situar el
proyecto. En Europa haban tres pases que pare-
can adecuados:. Alemania, Italia y Espaa. Se de-
cidi por ste ltimo. Dentro de Espaa, pareca
Catalunya, y concretamente los alrededores de Bar-
celona, el rea ms idnea para construir este n-
cleo de carcter fundamentalmente residencial, que
deba acoger a familias de matrimonios de entre 35
y 50 aos de edad, de clase media y media alta, de
espritu muy actual, con inters por la conservacin
del medio ambiente y amantes de la naturaleza.
Cartesa era una empresa con sede social en Bar-
celona y su presidente y propietario, Ferran Guiver-
nau, se declaraba conocedor del mapa urbanstico
cataln. Se ofreci para ayudar a la localizacin
concreta de las 40 Ha previstas para ubicar el Eco-
parque. El lugar elegido fue una finca entre Sabadell
y Barber del Valls, a 20 minutos de Barcelona por
una autopista prxima. La finca estaba cubierta de
esplndida vegetacin y estaba calificada como no
urbanizable por el Plan General de Ordenacin
Urbana. Sin embargo, Guivernau asegur que dada
la trascendencia del proyecto y sus buenas relacio-
nes con la administracin autnoma catalana no se-
ra difcil conseguir la recalificacin de los terrenos.
Gestin del proyecto. Juan Prada contrat la
gestin integral del proyecto a Sistemas de Ingenie-
ra, compaa consultora espaola de gran prestigio
que tena una oficina en Barcelona con ms de 30
aos de antigedad en la zona.
El programa de gestin diseado por Juan Prada
planteaba un conjunto de reuniones de todos los inte-
grantes del grupo, que iran avanzando en las pro-
puesta de tecnologas o materiales que deberan apli-
carse, conjuntado con avances en las definiciones
urbansticas y arquitectnicas del Ecoparque. Tam-
bin, se hizo un estudio concreto de mercado y viabi-
lidad sobre el emplazamiento elegido, para conocer
las posibilidades reales de xito de la operacin.
La dispar procedencia de los diferentes compo-
nentes del grupo haca que las reuniones tuvieran
lugar cada 2 o 3 semanas como muy pronto, ya que
era difcil que se pudiera obtener un consenso razo-
nable para la asistencia completa de los implicados.
Segn los integrantes que deban encontrarse, las
reuniones se celebraban en Londres, Lausanne o
Barcelona.
Final de la operacin: las gestiones para la
compra y recalificacin del terreno las llevaron di-
rectamente Juan Prada y Ferrn Guivernau., Sin
embargo, Carles Semper, director en Catalunya de
Sistemas de Ingeniera, decidi intervenir en la ges-
tin sugiriendo que no era obvia la recalificacin
del terreno y que ello pasaba, no tanto por buenos
contactos con la ms alta autoridad de Catalunya,
el ayuntamiento o el propietario de la finca, sino di-
rectamente con el Director General de Planeamien-
to que, en su opinin, era quien deba dar la primera
palabra sobre ste caso. Segn Semper, slo si el di-
rector general estaba de acuerdo, el proyecto sera
viable. Al final se admiti esta sugerencia, y el pro-
pio Semper, a travs de un consultor de Sistemas,
antiguo amigo del director general, concert una
reunin con l.
La reunin fue desastrosa. El director general no
estuvo en absoluto receptivo a la idea. Pensaba que
no aportara nada especial. En Catalunya ya se es-
taban desarrollando muchas de las ideas que se
mencionaban, dijo. Adems, bajo ningn concepto
admitira una recalificacin de terrenos que estaban
considerados como fincas rsticas para utilizarlos
como rea residencial. Juan Prada se qued perple-
jo por el tono y la forma con que el director general
se expresaba. Apenas ni trat de defender su idea.
Toda la lnea argumental que utiliz, tiempo atrs,
para conformar un grupo de apoyo de primer nivel
mundial, pareca que se haba esfumado.
El proyecto se abandon. Haban transcurrido 7
meses desde su inicio.
L
c) Objetivos externos de percepcin. La dualidad de
prestaciones que solicita un cliente: tecnologa +
servicio, resulta de complicada resolucin para el
gestor. Por un lado, la tecnologa est, en su mayor
parte, definida por los proyectistas; y por otra, el ser-
vicio lo dan tambin el resto de integrantes de la
operacin: proyectista, suministradores, Parece
como si la GPU debiera responder por lo que hacen
otros Y aunque bastante hay de eso, lo cierto es
que la accin (positiva o negativa) de cualquiera de
los actores, repercute en la labor del resto y por tanto
en la percepcin que de su trabajo se tiene.
La realidad es que el cliente percibir un resulta-
do del trabajo de la GPU que, con toda seguridad, no
ser aquel que corresponde exclusivamente a ella.
Dado su carcter integrador, el resultado de su ges-
tin tambin depender de como gestionen los de-
ms, sus propios papeles. As que el gestor debe ju-
gar (no solo con sus cartas sino con todas las de los
dems). Los objetivos de percepcin se pueden refe-
renciar exclusivamente al servicio y en ese caso lo
que se va a medir es el nivel de utilidad que el
cliente siente que recibe de la gestin realizada.
Ya se puede intuir con la anterior consideracin
sobre la percepcin que, incluso desendolo, el ges-
tor no dispone de todas las armas necesarias para
controlar el objetivo, ya que una parte importante de
ellas estn en poder de los otros actores. Pero tam-
bin a partir de ella se puede construir un objetivo
que se traduce en actitudes, formas de hacer, y so-
bre todo en intentar conseguir que se cumplan los
otros objetivos.
Un camino claro para cumplir el objetivo de ser-
vicio es actuar, sin tono peyorativo, en todo el pro-
ceso como si el gestor y el cliente fueran (dentro del
cmulo de actores de la operacin) una sola parte. El
da en que cliente y gestor estn considerados a los
ojos de todos como dos partes, el cliente percibir
que los intereses del gestor no son los suyos, y a par-
tir de ese momento su percepcin sobre la ayuda que
le est prestando ser permanentemente escudriada
con ojos crticos. Y eso es el principio de una valora-
cin negativa.
Si se trata de la percepcin sobre la tecnologa,
tambin se pueden definir objetivos. Se trata fun-
damentalmente de definir un sistema de informa-
cin por el que el cliente vea, tambin, y en la ma-
yor dimensin posible, las partes ms positivas de
la operacin, y perciba la bondad de lo que se est
gestando en toda su amplitud. Creer con firmeza
que se dispone de lo mejor no es una cuestin de fe
sino de convencimiento a travs de los hechos y de
una exposicin adecuada de cada asunto. As, es
claro que el hecho de utilizar la tecnologa ms
idnea, tanto para proyectar y corporificar la UA
como para gestionar la operacin que permita el
xito, debe ser conocido y percibido en toda su am-
plitud en el momento oportuno que, cuanto antes
sea, es mejor.
2.4.2 Objetivos internos
Nos referimos aqu a aquellos objetivos marcados
que tienen su mbito de aplicacin dentro de la pro-
pia consultora que lleva a cabo la GPU, y que tienen
al proyecto como medio para ser conseguidos.
Los objetivos internos los define el gerente y se
marcan persona a persona entre los tcnicos destina-
TRABAJO PROYECTISTA
TRABAJO CORPORIFICADOR
GESTIN GPU
TRABAJO PROYECTISTA
TRABAJO CORPORIFICADOR
INFORME GPU
GPU
GESTIONA
CLIENTE
PERCIBE
INFORMA
AL
CLIENTE
+
incide
incide
incide
incide
Fig. 2.15 La percepcin del cliente al trabajo de la GPU
dos a la gestin del proyecto. Dependen tanto del ti-
po de proyecto a gestionar, como del cliente, el pro-
pio tcnico y los intereses generales de la compaa
consultora.
a) Rentabilidad interna: todos los proyectos de-
ben ser rentables para la GPU. No debe haber un so-
lo proyecto que se plantee con la base de no serlo. Y
ste es, ciertamente, un objetivo no fcil de cumplir,
ya que el Gestor del proyecto debe administrar los
recursos de manera que se obtenga un beneficio sin
que ste vaya en detrimento de la calidad del trabajo
que se est realizando. Ni tampoco en detrimento de
los objetivos externos comentados anteriormente,
que justifican la contratacin de la GPU.
La rentabilidad conseguida en la gestin de un
proyecto debe estar justificada tanto por la aplica-
cin de unos recursos (RRHH+RRTT) ajustados, co-
mo por la consecucin en alto grado de unos objeti-
vos. Aqu cabra polemizar si los objetivos a
considerar en el numerador son exclusivamente los
internos, exclusivamente los externos o han de ser
una suma de ambos. Nos inclinamos por esta ltima
opcin. Se entiende, por tanto que, en cualquier caso
hay que marcar unos objetivos internos que vayan
acompaando permanentemente a los objetivos ex-
ternos que marque el cliente.
A largo plazo, es ms recomendable, a partir del
compromiso inicial de utilizar los RRHH+RRTT ne-
cesarios para hacer posible la consecucin e los Ob-
jetivos, aumentando la RI a base de aumentar de for-
ma notable el numerador, es decir, de aumentar la
satisfaccin del cliente y los objetivos internos. Dis-
minuir los recursos, como forma rpida de aumentar
la RI, suele ser peligroso y antesala de la prdida del
cliente. En todo caso, es mejor hacerlo cuando el
grado de satisfaccin del cliente es lo suficientemen-
te alto, como para que el grado de confianza, permi-
ta perdonar algn desliz consecuencia de un error de
clculo excesivamente ajustado.
b) Resultados econmicos: cada proyecto debe
tener previsto cul es el resultado econmico que se
espera conseguir como consecuencia de los ingresos
generados por la prestacin del servicio correspon-
diente, a los que se debe deducir el montante de los
gastos en los que se incurre. Se adjunta una ficha-tipo
de previsin de resultado econmico en un proyecto.
En todo caso, sta es una declaracin inicial de in-
tenciones y, por tanto, vaca de contenido si despus
no hay un seguimiento riguroso tanto por el propio
gestor; si acta, como sera lo lgico, como responsa-
ble econmico del proyecto que gestiona, como por el
gerente de la ingeniera que lleva a cabo la GPU.
El objetivo suele seguirse por parte del gestor
quincenalmente. Un primer control se realiza coinci-
diendo con el periodo usual de control de las empre-
sas, que es mensual, momento en que adems, se
producen gran parte de las facturaciones tanto de los
proveedores como a los clientes. El otro control se
realiza unos 10 o 15 das antes del final del mes con
objeto de asegurar de forma provisional el final de-
seado del mes. Se trata, en este control, de visualizar
el estado actual, prever el de los prximos 15 das, y
tener un mnimo de tiempo para poder establecer las
medidas correctivas que permitan enderezar un futu-
ro no deseado.
La previsin del resultado econmico ha de ser
con la base de la oferta con la que se inici el traba-
jo, y se recomienda plantearla segmentando todos
los costos directos e indirectos previstos, calculando,
entre otras cifras, los gastos de financiacin, la pro-
duccin propia y externa, el margen de contribucin
y el beneficio esperado.
El gerente de la consultora que lleva a cabo la
GPU supervisa el cumplimiento de los objetivos, y
entre ellos los econmicos, con periodicidad men-
sual. De todas formas el tamao de la compaa con-
diciona la periodicidad de su control personal, de-
jando en todo caso el control a gerentes de reas
tcnicas que, a su vez, le mantienen informado.
Lo que es importante, en definitiva, es que todos
los proyectos estn controlados de forma, casi conti-
nuada. La razn bsica de ste control on line, es-
triba en que el 80% de los costos de la cuenta de ex-
plotacin de una consultora son procedentes de las
horas que consumen los tcnicos, y por definicin lo
que sta presta es un servicio que lo proporcionan
fundamentalmente las horas dedicadas. As que un
aumento del servicio, como consecuencia de un in-
tento de mejora del grado de insatisfaccin del clien-
OBJETIVOS EXTERNOS
E INTERNOS
RRHH + RRTT
= RENTABILIDAD INTERNA
Fig. 2.16 Rentabilidad interna
Fig. 2.17 Ficha de control econmico en la gestin de un proyecto
te o de una necesidad no prevista, genera una reper-
cusin negativa, tambin on line en la cuenta de
explotacin. Llegados ese punto, tanto el gerente de
la consultora como el gestor deben arbitrar medidas
que permitan una confluencia de intereses positivos
tanto para ellos como para el cliente.
Se adjunta una ficha de control utilizada por una
compaa consultora experta en gestin integral de
proyectos, en la que se hace una previsin de resulta-
dos para una oferta limitada a una consulta de unas
horas de asesoramiento. La ficha es la ltima de un
conjunto de tres. Las dos anteriores reflejan el des-
glose de las horas y los gastos previstos. (Ver fig.
2.17).
c) Formacin: la formacin de los tcnicos mere-
cera sin duda un tratamiento muy especial y dife-
renciado, pero la globalidad que pretende ste libro
nos impide hacerlo
Suelen decir muchas empresas que el capital hu-
mano es el ms importante dentro su balance. Esto,
con ser en bastantes casos pura retrica de la poca,
es sin duda una consideracin cierta e inapelable en
las firmas consultoras. Poco importan las reservas
econmicas en trminos monetarios si las reservas
tcnicas son de poca consistencia. De hecho, los au-
tnticos stocks son las personas que, por cierto, dis-
ponen a ciertos niveles (precisamente los que ms
interesan), de una gran volatilidad.
Partiendo de la base de que uno de los dos pro-
ductos que ofrece una consultora de GPU es la tec-
nologa (la otra es el servicio), parece claro que ser
necesario que las personas que integran la compaa
observen una buena calidad tcnica. Calidad, inter-
pretada en una GPU, como la funcin crtica y audi-
tora que deben ejercer sobre los planteamientos pro-
yectuales del diseador y las practicas constructivas
del corporificador.
Con lo anterior, se intuye que los gestores de-
ben dominar las tcnicas de control necesarias, y
deben estar lo suficientemente preparados como
para situarse al mismo nivel que los propios disea-
dores y corporificadores. Solo en ese caso su traba-
jo ser rentable desde el punto de vista global, tan-
to para el cliente como para la propia consultora: a
donde no llegue el genio, que llegue el procedi-
miento.
Esta ltima asercin es la que nos permite afir-
mar que las consultoras deben preocuparse y ocupar-
se de disponer de un sistema de formacin que les
permita mantener el nivel de compromiso con sus
clientes. Y en ese periplo, los propios proyectos a
gestionar son los elementos principales para ser uti-
lizados como base de la formacin.
En todo caso los sistemas de formacin suelen
contemplar:
Restrictivo proceso de seleccin que uniformi-
ce, en origen, el tipo de tcnicos con autnticas ca-
pacidades y vocacin de gestores
Participacin en proyectos motivadores
Formacin ad-hoc
Inmersin en programas de aseguramiento de
la calidad
Investigacin aplicada
Algunos de los objetivos marcados en la gestin
de un proyecto, deben aludir, sin duda a la forma-
cin de cada una de las personas que integran el
equipo de trabajo. La definicin del objetivo debe
ser de una claridad y concrecin tal, que al final del
proceso pueda permitir una valoracin indiscutible
de su cumplimiento. Puede ayudar a ello, el hecho
de considerar como uno de los sistemas mejores pa-
ra la formacin, la utilizacin del propio proyecto a
gestionar como fuente acadmica. Y en todo caso,
plantear una formacin ajena a la praxis del los
proyectos es poco realista y excesivamente teori-
zante.
Con todo, hace falta un plan especfico y no de-
jarse al libre devenir de los acontecimientos que, sin
duda, se pueden desperdiciar muchos esfuerzos, per-
der buenas oportunidades y, lo que es peor, resentir-
se el servicio que se est prestando, ya que la actua-
cin de una persona sin formar y sin una gua o
tutorizacin puede perjudicar, en algunos momentos
y de forma grave, la gestin de un problema.
EXTERNA REGLADA INTERNA REGLADA GESTIN UsA
GESTOR PROYECTO DIRECCIN DIRECCIN
Depende Depende Depende
FORMACIN
Fig. 2.18 Esquema del objetivo de formacin
Fig. 2.19 Procedimiento estndar de control de objetivos a un tcnico
Los responsables fundamentales y ltimos de aten-
der la formacin del tcnico son el propio gestor de la
GPU y el director o gerente la empresa consultora.
En ese sentido, se debe tener en cuenta que la
formacin vendr dada por una doble va:
El ejemplo en las actuaciones del gestor del
proyecto, ms que lo que l mismo pueda decir.
El reto al enfrentamiento con problemas nue-
vos dentro de una individualizacin vigilada. Esto
es, desarrollndolos sin ayuda aparente y, profundi-
zando en ellos y es que la profundizacin en el an-
lisis de los problemas es de los hechos que ms for-
man.
Pueden ser ejemplos de objetivos de formacin:
Llegar a dominar un determinado sistema de
planificacin del proyecto: Superproject, Artemis,
Primavera,
Llegar a conocer un determinado sistema de
gestin tcnica centralizada de control de instala-
ciones.
Llegar a conocer la normativa europea medio-
ambiental que incide sobre la UA objeto de actua-
cin.
Elaborar estndares de control del plazo, de la
seguridad,
Conocer las ltimos tecnologas en sistemas de
climatizacin
Conocer las ltimas tecnologas en energas
renovables
Se adjunta un ejemplo sobre los objetivos marca-
dos a uno de los tcnicos que estaban gestionando
una obra de edificacin. (Ver fig. 2.19).
d) Cultura: la cultura de una compaa tiene su pun-
to de generacin en el trabajo. Pretender conformar
una cultura fuera del entorno productivo basada en
unas relaciones externas o unos comportamientos
exclusivamente complementarios a la propia accin
productiva, provoca, a la larga, una perversin del
autntico fin empresarial.
Hay empresas para las que la conformacin de
una cultura propia es algo indiferente en cuanto a la
afirmacin de su estrategia. Probablemente cuando
eso ocurre es porque no han estructurado de forma
clara ninguna estrategia. Simplemente van actuando
de acuerdo con lo que les van marcando las circuns-
tancias que les acontecen. (Alguien dira que esto
tambin es una estrategia).
Pero lo cierto es que todas las empresas, tcita-
mente o no, son generadoras de una cierta cultura que
tienen que tener en cuenta: para eliminarla, mante-
nerla o mejorarla; pero deben tenerla en cuenta por-
que ella es generadora, a su vez , de unas formas de
hacer y actuar que inciden de manera ms clara de lo
que uno se imagina en la cuenta de resultados.
Admitido este planteamiento, hay que decir, que
cada proyecto es un punto de referencia para la cul-
tura de la empresa. En l se mueven un cierto nme-
ro de personas de la consultora y son observadoras
un buen nmero de personas externas (clientes, pro-
veedores, organismos pblicos, etc.,) La respon-
sabilidad, por tanto, es grande y es por ello que al
gestor del mismo se le deben dar las atribuciones
justas que permitan desarrollar con esplendidez to-
das su posibilidades, y serle igualmente exigidas las
responsabilidades que ello genera.
Podra decirse que un objetivo orientado a afianzar
una cierta cultura en los tcnicos es difcil de definir y
concretar, pero entendemos que no es as. Es perfecta-
mente definible y medible el nmero de actitudes y
formas de hacer, as como la calidad de las mismas.
Ello se puede detectar en el trabajo en equipo, la since-
ridad, la confianza, el inters por la novedad, etc.
1 La proyectacin: tecnologa y servicio
La actividad de la proyectacin supone la presencia
de dos conceptos, que, pudiendo ser en muchos ca-
sos antagnicos, en cambio, sumados adecuadamen-
te proporcionan una gran fortaleza en su exposicin:
la tecnologa asociada al diseo (TD) y el servicio.
Considerar nicamente que proyectar supone di-
sear con la aplicacin de las tecnologas necesarias
para la resolucin de un conflicto es un error, porque
ello nos llevara a proponer soluciones, en muchos
casos, antieconmicas, inadecuadas en el tiempo o
en el espacio, o simplemente no deseadas por quien
es el receptor de la UA. Pero tambin es un error el
considerarlo exclusivamente un servicio porque ello
implicara un probable divorcio entre la utilidad de
la UA y la necesaria concepcin progresista de la la-
bor del proyectista que debe ir siempre asociada con
su esfuerzo y con el del corporificador, que debe in-
terpretar los deseos del cliente y las soluciones del
proyectista.
La ingeniera y la arquitectura deben aplicar las
TDs ms adecuadas para la resolucin del conflicto
que se plantea. Con todo, tan til puede ser una TD
ya superada por el tiempo como la que la investiga-
cin define como la ms moderna.
Es deber inexcusable del proyectista escrutar la
posibilidad de utilizacin de aquella que represente
ms avance en todos los sentidos y ah, una vez ms,
resulta extraordinariamente ventajoso que el tcnico
comparta sus planteamientos dentro de un grupo
multidisciplinar. Los avances, fuera de los genios
que son la excepcin, se consiguen a travs de equi-
pos con buena organizacin y sobre todo mucha pa-
ciencia que no quiere decir laxitud.
En ese equipo no debe quedar descolgado los
que posteriormente debern materializar la idea. Y
nos estamos refiriendo a los contratistas y suminis-
tradores, que genricamente tambin denominamos
corporificadores. Aqu el gestor del PU debe utili-
zar los instrumentos de la IV y de la IS y procurar
que el diseador utilice todos los argumentos dispo-
nibles para resolver el conflicto, haciendo que esta
resolucin sea la ms adecuada. Y eso pasa, sin du-
da, por tener en cuenta todos los actores. Esa ser
una de las labores fundamentales del gestor.
Pero la actividad de la proyectacin no es slo la
plasmacin de un trabajo visualizado sobre una UA
basada en el ingenio y en la aplicacin de unas TDs,
sino que es tambin, y sobre todo, un servicio que se
realiza a peticin de alguien que desea se le suminis-
tre algo que puede concretarse en elemento corpreo.
En definitiva se trata de dar respuesta, desde el punto
de vista de la tecnologa a un conflicto planteado.
Esta dicotoma ya deja percibir cules sern los
problemas. Es que acaso debe el proyectista proyec-
tar alguna UA con bajo nivel tcnico por que as se lo
pide el cliente? Prestara el tcnico en ese caso un
buen servicio, a pesar de haberse olvidado del princi-
pio arriba enunciado de que debe proyectar utilizando
las tecnologas ms avanzadas y que sean las adecua-
das? Es lcito utilizar tecnologas que, favorecindo-
le a l, perjudiquen al vecino? Debe un corporifica-
dor cerrar los ojos y construir algo que cree
firmemente no va a cumplir los objetivos deseados
por el cliente por falta de funcionalidad o resistencia?
Etc. Parece que la deontologa deber decirnos algo al
respecto. Pero en todo caso, una de las respuestas pa-
sa por introducir un concepto inherente a la actividad
de la proyectacin como es el de la calidad.
3. La calidad en los proyectos de carcter nico
M
Construcciones y Obras de Infraestructura
(COISA) y Estructuras y Cubiertas (ECSA) dos de
las ms grandes constructoras europeas, se asocia-
ron temporalmente en una unin temporal de empre-
sas (UTE) para llevar a cabo la construccin de un
gran recinto ferial para un ayuntamiento de una ciu-
dad del sur de Europa con ms de un milln de habi-
tantes. La inversin prevista en el proyecto era de
36,1 Meuros; sin embargo, durante la fase de con-
curso, la UTE ofert una baja de un 28% quedando
su precio en 26 Meuros.
Las dos empresas, pero sobre todo COISA, tenan
el hbito de recalcular los aspectos ms importantes
del proyecto una vez eran conocedoras de haber si-
do adjudicatarias de alguna construccin. En este
caso hicieron lo mismo. Segn sus propias declara-
ciones, el objeto de ste laborioso trabajo era ase-
gurarse de que el proyecto estaba bien y no habra
problemas en el resultado final. Las citadas empre-
sas decan sentirse corresponsables en el producto
final a pesar de no ser los proyectistas. (Sin embar-
go, lo que algunos directores de obra creen es que
estas empresas recalculan los proyectos por otros
dos motivos menos responsables: por un lado in-
tentan encontrar algn error que les permita forzar
una va para aumentar la facturacin ms all del
presupuesto inicial y, eso s, esta vez sin ninguna re-
baja sobre el precio estndar y con toda probabili-
dad con un sustancioso incremento. El otro motivo
es simplemente tratar de encontrar soluciones alter-
nativas al proyecto, de menor coste para ellas.)
La obra tena una duracin prevista de 20 meses.
A los 8 meses de iniciadas las obras, se inici la pre-
fabricacin, en hormign, de unas lminas de la cu-
bierta, de seccin curvilnea y con una superficie
aproximada, cada una, de unos 4 m
2
. A los pocos d-
as de desencofrar las primeras piezas, se transpor-
taron desde el taller de prefabricacin al emplaza-
miento de las obras.
Tres das ms tarde, aparecieron unas fisuras en
buena parte de la superficie de la mayora de las l-
minas construidas. La GPU inst a la direccin fa-
cultativa DF a estudiar las causas de las mismas
y su repercusin en las caractersticas resistentes de
la cubierta. La UTE opinaba que era un problema
de error proyectual: haba menos hierro del necesa-
rio. Su punto de vista lo dej patente en, al menos,
un par de las reuniones de coordinacin que se ha-
can semanalmente. La DF, sin embargo, atribua
las fisuras a problemas en el transporte desde el ta-
ller de prefabricacin a las obras.
La UTE, a pesar de lo indicado por la DF, insis-
ti en su argumento y sin previo aviso y sin atenerse
al procedimiento previsto, continu la prefabrica-
cin de la cubierta incrementando la cantidad de ar-
madura. La GPU inst a la DF y a UTE: A una, a
definirse de una forma clara sobre la bondad de su
propio clculo, y con ello de la inocuidad del proba-
ble exceso de hierro que UTE estaba montando y, en
todo caso, a ordenar el cese o continuacin de los
trabajos de UTE para controlar todo lo que se esta-
ba haciendo, antes de que la GPU, en nombre de la
propiedad tuviera que intervenir en forma radical. A
AVANZADA FORMA
SUPERADA
FONDO
A
D
E
C
U
A
D
A
TECNOLOGA Y
DISEO
SERVICIO PROYECTACIN
+ =
Fig. 3.1 La proyectacin: La TD y el servicio
la otra le advirti de las consecuencias que poda
tener su proceder. Se estaba atribuyendo una res-
ponsabilidad que deba corresponder fundamental-
mente a la DF, adems de desobedecer rdenes con-
cretas que deba haber acatado.
La GPU promovi una reunin en la que estaban
presentes la DF y UTE, sta ltima con sus calculis-
tas, que eran el propio fabricante de las placas pre-
fabricadas y un ingeniero externo contratado al
efecto por la UTE. En la reunin, la UTE mostr
planos realizados por el fabricante de las placas y
explic los clculos de su ingeniero externo, que
coincidan entre s en la necesidad de reforzar la cu-
bierta. La DF se limit a escuchar y a admitir de
forma general que haba algo que cambiar, sin lla-
marle error, y se comprometi a entregar en los pr-
ximos das unos planos nuevos con la solucin defi-
nitiva.
Pasada una semana, la DF, entreg a la GPU
unos planos nuevos, con una memoria explicativa,
para que fueran suministrados, a su vez, a la UTE.
Los planos coincidan exactamente con los del fabri-
cante de las placas. No entreg ningn clculo.
L
2 La calidad como aglutinante.
El papel del gestor
El mejor resultado que se podra obtener en el diseo
de una UA es que se consiguiera una triple satisfac-
cin: la del proyectista, la del cliente y la del corpo-
rificador. Eso querra decir que los tres estaran de
acuerdo con el resultado final y probablemente ello
habra supuesto que todos habran compartido una
misma vibracin a lo largo del proceso de realiza-
cin, lo que sin duda habra colaborado en el resulta-
do final.
Para llegar a ese final feliz, esto es: tcnico satis-
fecho porque ha aplicado las tecnologas y la imagi-
nacin ms adecuada + ms corporificador satisfe-
cho porque ha cumplido sus expectativas + cliente
satisfecho porque la UA conseguida es la que quera,
y los tres satisfechos porque se habrn conseguido
los niveles de rentabilidad, cuanto menos razona-
bles, resultara apropiado que la proyectacin se
plantease como un servicio tecnolgico de calidad.
Porque, al final, la calidad viene a significar lo mejor
que para cada uno se puede conseguir.
El gestor debe aqu adoptar la actitud del anima-
dor constante e incansable al desaliento que mantiene
viva la llama de la necesidad de la mejora constante.
En esta lucha, con frecuencia puede encontrarse solo,
incluso sin el apoyo de su propio cliente. Y es que la
tensin que llega a almacenarse puede inducir a un
cierto cansancio que favorece una cierta laxitud ge-
neralizada, lo que es un caldo de cultivo para la apari-
cin de errores que, luego, nadie perdona.
La calidad en los proyectos de carcter nico 63
+ + =
CORPORIFICADOR
SATISFECHO
PROYECTISTA
SATISFECHO
CLIENTE
SATISFECHO
CALIDAD
CONSEGUIDA
Rentabilidad
Progreso
Rentabilidad
Formacin
Funciones
objetivo
conseguidas
COOPERACIN + ENTENDIMIENTO
Fig. 3.2 Esquema de la calidad completa
3 Caractersticas de la calidad
3.1 Actitud
La calidad parte de una disposicin de nimo, com-
partido por toda la cadena de actores, de llevar a ca-
bo el proyecto. Esta disposicin es la que provoca
una accin colectiva de hacer las cosas bien median-
te un trabajo bien desarrollado.
En ese sentido, si falla un eslabn las consecuen-
cias son nefastas y el objetivo, por lo general, no se
cumple. En todo caso, quien tiene que asumir con
ms fuerza esa actitud es el propio director del pro-
yecto y con mucha ms razn los ms altos ejecuti-
vos del cliente. A partir de esa asuncin, por parte de
los mximos responsables de que no se entiende que
se puede elaborar una UA falta de calidad, el resto es
ya ms fcil: transmitir una mentalidad al resto del
equipo e incluso adoptar nuevas tecnologas, si ha
lugar, resulta, paradjicamente, ms sencillo. El ges-
tor, como ya se dijo anteriormente, es, en todo este
proceso, el animador e impulsor de ideas y actitudes
que favorezcan el objetivo.
Con todo ello se obtiene un resultado doble, uno
el que se refiere a la referida mejora de la calidad, y
el otro el de conseguir que todas las personas vibren
en un objetivo comn, lo que redunda en una mejo-
ra, tambin, del clima y del nivel de relacin entre
todo el equipo.
Ningn plan para mejorar la calidad puede funcio-
nar si no existe una actitud positiva haca ello de todas
las personas y las organizaciones que las sustentan.
3.2 Coste
El gestor ha de considerar permanentemente el coste
como un factor a considerar en todo aquello que ha-
ce. Bajo esta premisa ya parece lgico que si intenta
promover una calidad razonable en aquello que se
est proyectando, piense si eso le va a repercutir en
un aumento del coste de la UA. Y desde luego, inde-
pendientemente de que ste tiene que funcionar de
acuerdo a las hiptesis previstas.
Hay que partir de la base de que el cero erro-
res, o el: funcionar siempre, supone hacer algo
ms de lo que en principio uno cree que tiene que
tiene que hacer para que simplemente funcione.
En estos contextos, la implantacin de un plan de
calidad en un proyecto, repercute en dos tipos de
costes: los que se suelen llamar costes de la calidad
y los de la no calidad.
3.2.1 Costes de la calidad
Son aquellos en que incurre la organizacin (enten-
diendo como tal la que forman solidariamente o de
forma individual, el cliente, el proyectista, el corpo-
rificador y el gestor), que est dispuesta a mejorar lo
que hace. En ese sentido se puede generalizar, con-
ceptualmente, que se incurre en dos tipos bsicos:
costes de prevencin y costes de evaluacin.
Los costes de prevencin son aquellos que se
toman para evitar la aparicin de errores y en ese
sentido, la organizacin debe asumir con carcter
general un conjunto de acciones tales como: mante-
nimiento de unos recursos suplementarios mnimos
para asegurar el servicio (seguridad, suministro de
energas durante el proceso, realizacin y aceptacin
de procedimientos, charlas de informacin, reunio-
nes de coordinacin, compra y mantenimiento de
equipos, visitas conjuntas a subcontratistas y UsA
similares, construccin de modelos y maquetas etc.).
De forma particular, cada actor debe asumir
otros gastos que inciden exclusivamente en el papel
y especialidad que a cada uno le toca jugar: nos esta-
mos refiriendo, por ejemplo, a costos de supervisin
de los diseos (por parte de la GPU), ensayos de ma-
teriales y trabajos (corporificador), captacin de in-
formacin para el diseo (proyectista), suministro de
informacin (cliente), etc.
M
CONTECSA era una compaa del sector side-
rrgico de Girona que fabricaba mallas electrosol-
dadas para el sector de la construccin y decidi
implantarse en la provincia de Sevilla al socaire del
impulso inversor en la obra pblica que se inici
con la preparacin de la Exposicin Universal de
1992. El esquema de recursos tcnicos que se defi-
ni para llevar a cabo el proyecto fue el siguiente: la
direccin general de CONTECSA encarg a Luis
Entenza, joven y brillante ingeniero y MBA por el
IESE, la coordinacin y las funciones de gestor del
proyecto. Se pretenda, con ello, que se iniciara en
las labores de gestin en forma prctica, a la vez
que actuaba de controlador. La ingeniera fue adju-
dicada a OMNIA CONSULTING, compaa espe-
cializada en temas siderrgicos.
A la hora de la negociacin de los recursos tcni-
cos que la ingeniera deba suministrar para el con-
trol de la ejecucin de las obras, el Director de OM-
NIA propuso el traslado, de forma permanente, de
uno de sus tcnicos especialistas en control a Sevilla.
Ello comportaba un coste de 5.800 euros/mes para
CONTECSA. La propuesta fue rechazada. El direc-
tor general de CONTECSA argument que, estando
como iba a estar, Luis dedicado a tiempo completo al
asunto, estara prcticamente de forma constante en
las obras. Su inexperiencia podra venir compensada
por visitas peridicas de algn ingeniero de OMNIA
a las obras y por las instrucciones que ste le dejase
para saber como actuar en cada momento.
A pesar de no estar de acuerdo, Pedro Olea, Di-
rector de OMNIA, acept, dada la excelente rela-
cin entre ambas compaas, con el convencimiento
de que con un esfuerzo suplementario por su parte,
se sabra encontrar una solucin a cada problema
que apareciese (incluso el de cambiar la forma de
control establecida). En todo caso, Pedro decidi,
adems de encargar a un ingeniero que realizara las
dos visitas al mes acordadas, actuar l mismo de su-
pervisor del Encargo, acudiendo una vez al mes a
las obras. Con respecto a Luis, Pedro se encarg, l
mismo, de tutorizarlo.
Las obras fueron encargadas a CONSTRUCCIO-
NES HURTADO, pequea empresa constructora lo-
cal cuyo propietario era una persona muy conocida
en la zona: diligente habladora y muy servicial; que
a todo deca que s, pues todo tena solucin. OMNIA
no estaba muy de acuerdo con la eleccin. Hubiera
querido una compaa ms profesional, pero la deci-
sin estaba en manos de CONTECSA que aleg que
el conocimiento de HURTADO del entorno (autori-
dades, compaas de servicios, etc.) favorecera las
buena marcha de los trabajos. Al final, OMNIA acep-
t la decisin comprometindose a colaborar en todo
lo posible para que el resultado final fuera aceptable.
Los primeros trabajos de movimiento de tierras
ya ofrecieron problemas. Insospechadamente, ese
ao llovi en la provincia de Sevilla lo que no haba
llovido en los ltimos 10 aos, y continuamente ha-
ba que estar deteniendo los trabajos para retirar
los blandones producidos a consecuencia de las llu-
vias. Luis Entenza se vea continuamente en proble-
mas sin saber qu decisiones tomar ante la presin
del contratista que le urga a que le dejara continuar
los trabajos so pena de no cumplir los plazos. Ade-
ms, los ensayos sobre la compactacin solan tar-
dar un poco de tiempo en mostrar los resultados.
Luis, las veces que iba a las obras, se pasaba el
tiempo yendo y viniendo a un restaurante prximo a
ellas para telefonear a OMNIA y pedir consejo de
cmo y qu decidir. Su interlocutor ordinario era
Carlos Saldana, el ingeniero, tambin joven, a quien
Pedro Olea haba encomendado el proyecto y que
iba las dos veces previstas al mes a Sevilla. De todas
formas, con mucha frecuencia, Luis hablaba con el
propio Pedro a quien sola consultar los problemas
Procedimientos
Ensayos
Supervisin
ensayos
Admisin soporte
tcnico
Admisin costos razonables
Supervisin de
informes
Supervisin cumplimiento
objetivos
Test al cliente
PREVENCIN
EVALUACIN
COSTES DE LA CALIDAD
Fig. 3.3 Costes de la calidad: Prevencin y evaluacin
ms complicados aunque los hubiera tratado con
Carlos con anterioridad, como era lo previsto.
Un da que haban quedado en las obras Pedro y
Luis, ste no acudi: tuvo un accidente conduciendo
su propio coche mientras iba a visitar a un fabrican-
te de cubiertas y muri en el acto. La conmocin en
el equipo fue dramtica. Resultar difcil que las
personas que lo conocieron puedan olvidarle, a l y
a la que forma en que fue cortada una vida con tan-
ta fuerza y con tan prometedor futuro.
Para sustituirle, el director general de CONTEC-
SA contrat a Fernando Santos, un ingeniero tcnico
de gran experiencia, fundamentalmente en instala-
ciones, que adems de atender la fbrica de Sevilla,
supervisara obras en otras fbricas del grupo.
Una semana del mes de mayo, llegaron a las
obras Fernando y Carlos y se encontraron que uno
de los camiones del contratista estaba pisando con
sus ruedas la tierra que se estaba vertiendo sobre
una zanja de unos 100 metros de largo y sobre la
que se haba colocado, con anterioridad un tubo de
desage. La zanja tena un ancho de 1,5 a 2,5 m. y
una profundidad de entre 1 y 5 m. y estaba situada
prxima al talud de tierras que les separaba del ve-
cino, cuyo terreno estaba unos 4 m. ms bajo.
Ambos dijeron al contratista que esa no era ma-
nera de compactar las tierras. Que debera hacerlo
con un rodillo compactador y no con las ruedas de
los camiones. El contratista, hombre que superaba
con creces la edad de Fernando y Carlos, respondi
que l se haba comprometido a entregar una deter-
minada calidad al final de los trabajos y que era de
su responsabilidad la forma en que deba acometer-
los: nadie poda darle lecciones de cmo tena que
hacer las cosas. l respondera por todo (se senta
herido en su amor propio) Fernando y Carlos asin-
tieron y le emplazaron a esa responsabilidad.
Termin el contratista de verter y compactar
todas las tierras, tanto las que estaban sobre la zan-
ja del desage como las del rea que la rodeaba ya
que toda ella estaba destinada a almacn del pro-
ducto final (mallas electrosoldadas de redondo de
acero). Posteriormente inici la pavimentacin
Pasados dos meses, se acab el montaje de la
maquinaria en el interior de las naves y se inici la
fabricacin. A las pocas semanas, el almacn exte-
rior se empez a llenar de malla electrosoldada. La
zona que empez a llenarse primero fue la ms pr-
xima al talud que era donde estaba la valla de lmite
del solar
Quince das despus, el gerente de la fabrica lla-
m urgentemente a Pedro Olea: toda el rea de ms
de 100 m a lo largo del talud se haba hundido. La
tierra haba fluido y gran parte del talud se haba
desplazado. La zona que estaba ms hundida era
precisamente donde haba habido la zanja.
En un arranque de orgullo malherido, el contra-
tista, a instancias del director de OMNIA, empez la
reparacin. Segn sus propias palabras, no pensa-
ba que una accin tan, aparentemente sin importan-
cia (se refera a la compactacin), pudiera causar
tal desaguisado. Asumi su responsabilidad y tras
algunas dudas, termin los trabajos. Segn dijo, no
poda consentir que alguien ms pudiera ver el esta-
do en el que haba quedado la campa.
Pero cuando al parecer sum con calma el im-
porte de la reparacin que haba asumido (190.000
euros), y aconsejado por un ingeniero amigo suyo,
empez una cruzada para recuperar lo que se haba
gastado.
Los hechos que sucedieron a continuacin, eran
los esperables: el contratista ech la culpa de todo a
la ingeniera y al gestor. La ingeniera y el gestor, al
contratista y el cliente acab harto de llamadas
telefnicas, y de las presiones de toda ndole a que
el contratista le estaba sometiendo para intentar re-
cuperar algo de lo que haba invertido. Intervinieron
peritos, abogados, compaas de seguros Y al fi-
nal, el contratista no llev el caso a los tribunales y
tampoco recuper ni un cntimo. El silencio por
parte de todos result ser el fin de la historia, que
parece haber quedado resuelta a complacencia de la
ingeniera y el Cliente.
Sin embargo, la relectura de estos prrafos me
sugiere que deberan haberse producido comporta-
mientos muy diferentes a los aqu expuestos.
L
Los otros costes en los que se incurre son los
costes de evaluacin que deben hacerse como es
natural por proyecto. En ese sentido se pueden va-
lorar: los costes derivados de la supervisin de los
informes realizados para analizar la profundidad
cientfica con que se hacen o el grado de asuncin de
responsabilidades tcnicas que asumen, el tiempo
destinado a la evaluacin del grado de cumplimiento
de los objetivos, etc., y todos ellos vlidos para cada
uno de los actores que intervienen. Pero sobre todo
hay que considerar el tiempo y los costos asociados,
necesarios para testar el grado de satisfaccin del
cliente que, en definitiva, es lo que ms interesa co-
nocer.
Para una GPU este control ha de hacerse doble:
por un lado el del propio gestor a travs de un proce-
so continuo de intercambio de opiniones sobre la
marcha del proceso. El otro control lo debe hacer al-
gn alto ejecutivo de la ingeniera que realiza la ges-
tin, quien de forma neutral y ajena, pregunta de for-
ma directa al cliente acerca de su satisfaccin a
travs de un corto test que impida la contradiccin o
que la circunvale para encontrar lo que realmente
piensa.
3.2.2 Costes de la no calidad
Son los ocasionados como consecuencia de una ma-
la proyectacin o ejecucin. Algunos son causados
por un intento de mejorar las cualidades que antes de
la proyectacin o ejecucin se despreciaban y que
una vez corporificada la UA se intentan conseguir.
Otros son simplemente lesiones graves de la calidad
que llegan a atentar incluso contra el funcionamien-
to. Son los ms gravosos y estn fundamentados,
probablemente, en que no se han asumido los costes
antes comentados en 3.2.1 (que comparativamente
puede ser despreciables). Y es que resulta difcil ob-
tener una buena calidad si previamente no existe un
acto voluntario de asuncin del hecho que se desea
obtener algo mejor de lo que ordinariamente se ob-
tiene.
Por lo general, la autocomplacencia en lo de que
ya se dispone, provoca la prdida de la agudeza ne-
cesaria para percibir los cambios que hace falta in-
troducir para conseguir una UA con cualidades supe-
riores que eleven el nivel de prestaciones. Como se
ha dicho con anterioridad, la GPU debe alentar el
ejercicio de la insatisfaccin permanente para que
cliente, proyectista y corporificador no cesen en el
empeo de la mejora constante.
Para un fcil anlisis se pueden desglosar stos
en internos y externos.
Los costes internos son los que se generan en el
interior del propio equipo de proyectistas una vez se
ha entregado el diseo en su totalidad para su revi-
sin por la GPU y antes de la entrega definitiva de la
UA. Son consecuencia de errores que comportan un
gasto con desembolso directo de dinero o con impli-
caciones monetarias indirectas, pero que al final su-
ponen un costo
Podran catalogarse como tales:
El alargamiento del plazo por deficiente plani-
ficacin.
Coste de reposicin por la prdida de progra-
mas y proyectos almacenados en disquetes.
Coste de procedimientos urgentes (horas ex-
COSTOS DE LA NO CALIDAD
PREVENCIN
- Recursos suplemen. mnimos
- Realizacin procedimientos
- Informacin
- Actualizacin documentos
EVALUACIN
- Recursos suplemen. mnimos
- Reuniones cliente
- Visados
- Reuniones control
INTERNOS
- Recursos suplen. mnimos
- Requisicin prdidas disquetes
- Horas extra procedimientos urgentes
- Financieros
- Rehacer facturas
- Rehacer documentos
EXTERNOS
- Pleitos
- Financiacin
- Incobrables
- Reparacin UA
- Aumento primas
OPORTUNIDAD
- Clientes propios
- Posibles clientes
COSTOS DE CALIDAD
Fig. 3.4 Costes de la calidad y la no calidad
tra,..) para rehacer planos, clculos, memorias, etc.
como consecuencia de la revisin del diseo.
Costes financieros por el alargamiento del pla-
zo de cobro.
Costes por interferencias con otros proyectos
en elaboracin al juntarse los plazos por tener que
rectificar errores en uno de ellos.
Costes por rehacer facturas por deficiente
coordinacin entre el departamento de contabilidad
y el director del proyecto.
De mayor importancia se citan, dentro de los
costes externos los llamados costes de oportunidad
que se refieren a:
Clientes que no vuelven a contratar como con-
secuencia de la accin directa y negativa de algn
actor.
Clientes que hubieran contratado y no lo han
hecho por haber recibido deficientes referencias de
otros clientes.
Respecto a los primeros, su conocimiento es in-
mediato cuando se constata que el cliente contrata a
la competencia en igualdad de condiciones sin dar, si-
quiera, opcin a concursar. Previsiblemente una con-
versacin directa con l puede ratificar la sospecha.
El segundo caso, esto es, los clientes que no con-
tratan por recibir referencias negativas, resulta ms
difcil de conocer; pero un seguimiento cuidadoso de
cmo ha ido el proceso de adjudicacin y con una o
varias conversaciones posteriores de algn directivo
de la ingeniera con la persona adecuada del cliente,
se puede llegar a saber.
M
Segn Peugeot, un cliente satisfecho equivale a
la obtencin de 7 clientes nuevos; en cambio un
cliente insatisfecho puede provocar la prdida de 25
clientes. En compaas de servicios, estas cifras va-
ran pero se puede estimar que los costes de capta-
cin de nuevos clientes que sustituyan a los que se
han perdido son del orden de 5 veces superiores que
el coste de mantener a los existentes mediante la
prestacin de unos buenos servicios, y por otra par-
te, un cliente satisfecho puede originar 3 clientes
nuevos amn de que vuelvan a contratar a la prime-
ra ocasin de que disponga.
L
Se cita a continuacin la conocida regla del 1-10-
100.
De acuerdo con este esquema, cada unidad mo-
netaria invertida en prevencin, producira los mis-
mos efectos que 10 invertidas en la evaluacin que
impediran un coste de 100 por razn de fallos. Por
lo tanto, resulta ms rentable actuar con medidas
preventivas y de inspeccin y evaluacin que no ha-
cerlo.
Recursos financieros extra
Recursos
internos/externos
Recursos administrativos
y soporte extra
Costos
reparaciones
Recursos administrativos extra
Incobrables
INTERNOS
EXTERNOS
COSTES DE LA NO CALIDAD
Recursos internos extras
Fig. 3.5 Costes de la no calidad
1
10
100
Costes de prevencin
Costes de evaluacin
Costes de la no calidad
(UA defectuosa)
Fig. 3.6 Regla del 1-10-100
3.3 Intangibilidad
Uno de los inconvenientes que se produce en un
mercado imperfecto (el de la proyectacin es uno de
ellos) cuando se disea con baja calidad, es que en
muchos casos sta no se llega a percibir de forma in-
mediata o directa. El no tener cercano un elemento
de comparacin (por ejemplo no est cercana la
competencia, no hay exceso de demanda, no est el
cliente educado para una aproximacin prxima de
lo que es mejor,) hace que el efecto positivo o ne-
gativo sea intangible a corto plazo.
Este hecho puede provocar una insensibilizacin
del proyectista y una relajacin en los sistemas de
control del gestor, que provoca:
Menor exigencia en sus sistemas de control.
Menor exigencia en la formacin propia.
Menor exigencia en la incorporacin de tcni-
cos preparados.
Por lo tanto, hay que huir de la necesidad de una
mejora de la calidad del proceso por la peticin de
los clientes, que, por otra parte, independientemente
de la intangibilidad, muchas veces no avisan cuando
las cosas no van, en su opinin, bien. Simplemente
actan, dejando al gestor o al proyectista sin capaci-
dad de reaccin. En definitiva, hay que programar en
calidad pensando que, su intangibilidad puede estar
cegando la visin de unas consecuencias desagrada-
bles de una mala gestin.
3.4 Universalidad
Ya se mencion cuando se trat las caractersticas de
la actitud. No se puede conseguir una mejora de la
calidad en el diseo de una UA si no se produce un
consenso general de toda la organizacin, y ese es
uno de los grandes objetivos que justifican la accin
del gestor, que se preocupa de que todos los actores
se sientan implicados para que la meta comn sea la
tan manida calidad total (CT).
La complejidad genrica de la proyectacin hace
que sea relativamente fcil y probable la aparicin
del error que puede motivar el desencadenamiento
de situaciones no deseadas. Son, ordinariamente,
INSENSIBILIZACIN
MENORES EXIGENCIAS
FINAL IRREMEDIABLE
SIN POSIBILIDAD DE REACCIN
NO ELEMENTO
COMPARACIN
RESULTADO
MEDIO/LARGO
PLAZO
+
Fig. 3.7 Esquema de la Intangibilidad de la calidad
ACTITUD COSTE INTANGIBILIDAD UNIVERSALIDAD
DE
DIRECTIVOS
DE
RESTO
EQUIPO
DE
CALIDAD
- Prevencin
- Evaluacin
DE NO
CALIDAD
- Internos
- Externos
A CORTO:
(intangible)
A LARGO:
(no avisa)
MUCHOS
PUNTOS
ERROR
MUCHOS
IMPLICADOS
Fig. 3.8 Las cuatro caractersticas de la calidad
muchas las fases de prestacin del servicio o muchas
las unidades en las que se descompone (decenas de
planos, informes, memorias, anlisis, construccin,
contrataciones, retroalimentaciones,). Todo ello
hace que las medidas que deben adoptarse para con-
seguir una calidadglobal, tengan que estar soporta-
das no por elementos aislados de la organizacin, si-
no por todo su conjunto, y en todas las fases de
desarrollo del proceso.
Estos comentarios anteriores resultan en la prc-
tica casi imposibles de cumplir, ya que el gestor de-
be intentar conseguir esa universalidad haciendo
partcipes a diferentes actores, que en sus estrategias
no tienen por qu tener identificada la calidad como
elemento definidor de sus acciones: algunos esperan
solamente hacer negocio; otros cumplir con lo esti-
pulado en su contrato; otros buscan su encumbra-
miento,..Pero, en todo caso, ese es el reto y quizs
sa es la justificacin de la existencia del gestor que
intenta aunar intereses que, en algunos momentos,
son abiertamente contrapuestos.
En el cuadro que a continuacin se muestra, se men-
ciona lo que para Nolan, Norton & Co. es y no es la CT.
El concepto cero defectos que justifica, en parte,
la adopcin de la calidad total como objetivo resulta
obviamente matizado cuando lo que se presta, adems,
es un Servicio como es el de la GPU, ya que en este
caso resulta imposible cuantificar todos los defectos.
Pero tambin por esta razn, resulta ms apremian-
te el hecho que se involucre a toda la organizacin (en-
tendiendo como tal a los ya mencionados actores que
pueden estar bajo su control o susceptibles de ser ges-
tionados: diseadores, colaboradores, ayudantes, su-
ministradores, usuarios, cliente,). Es por eso que si
el proyecto no lo contempla, debe, a travs de proce-
dimientos, relacionar y coordinar a todos ellos.
4 Valor y percepcin de la calidad
Se vuelve aqu, a los orgenes del tema. No se puede
disociar en la gestin de proyecto, la tecnologa apli-
cada con su diseo especfico, del servicio que se
transmite. En ese sentido se constata que el cliente
percibe siempre, por parte del proyectista y del ges-
tor, la UA y, por otro, un conjunto de intangibles que
conforman el servicio.
En ese sentido resulta importante hacer un buen
tratamiento del entorno que conforma esa percep-
cin por parte del cliente. As, es obligacin funda-
mental por parte del gestor del proyecto y de los di-
rectivos de la compaa de ingeniera que presta el
servicio, atender a dos planteamientos en origen: las
expectativas previas y la percepcin del servicio.
4.1 Las expectativas previas
Aparecen ya en la fase de contratacin de la GPU, y
ms concretamente en la oferta de servicios y es que,
ES NO ES
Una filosofa de direccin Un programa nuevo
Una concepcin rupturista El camino de siempre
Un enfoque estructurado y orientado Fuegos de artificio
a la identificacin y solucin de problemas
Consistente en acciones directivas Consistente en eslganes
Liderado por la direccin Responsabilidad de todos
A largo plazo A corto plazo
Soportado por el control estadstico de Dirigido por el control estadstico de
calidad y otras herramientas calidad y otras herramientas
Adoptado por todos Delegado
Fig. 3.9 Qu es y qu no es la calidad segn N.N.& Co.
con el nimo de conseguir el contrato de la gestin,
resulta tentador ofrecer algunos que, en realidad,
despus resultar difcil realizar.
En ese proceso de contratacin, el cliente llega
en la mayora de los casos a convencerse de que real-
mente recibir los servicios que se le aseguran; por
lo tanto se generan unas expectativas con las que
despus se medir el grado de cumplimiento del ser-
vicio comprometido.
La habilidad del gestor ha de ser la de transmitir
con claridad la lnea de lo que va a hacer posterior-
mente y que ello sea lo que, al satisfacer al cliente,
haga decantar al mismo por su propuesta de servicio.
Se trata, por tanto, de que el punto de partida de am-
bos sea el mismo. As, al final no habr discrepancias
ni dudas sobre la bondad o no de un buen servicio.
Han de quedar definidos, por ejemplo:
Coste: El cliente debe saber con exactitud cu-
les son los honorarios (contrapartida de
la prestacin), as como los orgenes y
causas de una posible modificacin.
Plazos: El inicio y final de la actuacin de la
GPU. Las etapas intermedias, si es que
hace falta, y los condicionantes para su
cumplimiento.
Contenido: La UA a gestionar ha de ser definida de
una manera muy concreta o muy vaga,
pero con las fronteras bien definidas,
de forma, que lo que espera recibir el
cliente sea lo mismo que lo que el ges-
tor le ha dicho le va gestionar.
Sistema de
actuacin: La metodologa que se utilizar para la
consecucin de los fines debe quedar
explcita as como los roles de los dife-
rentes actores.
A partir de una definicin de lo que espera reci-
bir el cliente, hay que tener en cuenta que las expec-
tativas generadas no son necesariamente inaltera-
bles. Pueden ser objeto de variacin producida por
cambios en el sistema (FH, UA, ambiente) o por mo-
dificaciones de la frontera. Esta modificacin de ex-
pectativas puede llevarla a cabo el propio cliente con
lo cual, el gestor, debe ser lo suficientemente hbil
como para captarla y acomodarla al servicio a apli-
car. Tambin pueden producirse por cambios en los
resultados que se vayan obteniendo a causa de la
gestin del proyecto (responsabilidad del gestor). En
todo caso cuando el cambio se produce, hay que ha-
cer una buena gestin de las evidencias.
4.2 Percepcin del servicio. La gestin
de las evidencias
La actividad de la proyectacin no ha de contem-
plarse como un flujo unvoco. Esto es, que el tcnico
disea (proyectista) y el cliente recibe el objeto dise-
ado.
Es un proceso ms complejo por el cual la UA ha
de contener en s misma todo un resumen de relacio-
nes diseador-cliente que van ms all de las cuali-
dades funcionales o estticas que pueda producir la
UA y que sern aceptadas o no por su receptor.
En este ltimo sentido se orienta el contenido de
este apartado. A lo largo del proceso de gestacin
de la UA, el cliente ir percibiendo todo un cmulo
de sensaciones, propuestas, justificaciones, actitu-
des, que al final ayudan a delimitar las fronteras y el
contenido de aqulla. Eso quiere decir que, de una u
otra manera, todos juegan un papel de actor en el
proceso y se establece una relacin biunvoca que
condiciona la bondad del servicio. No interesa tanto
el valor de la UA en s misma, sino el valor que le da
el que la recibe, y lo que tiene que tener claro el di-
seador es que gran parte de esa valoracin depende
de como l vaya planteando al perceptor, los frutos
de su ingenio.
A partir de ah, hay que estar muy pendiente de
conocer qu y cmo valora el perceptor, para no caer
en el espacio vaco de disear algo que no se quiere.
A lo largo del proceso de diseo, el cliente, poco
o mucho, lanza mensajes de aquello que est perci-
biendo, viendo o recibiendo. El diseador, absorto
INICIALES MODIFICACIONES
EN GESTIN
EXPECTATIVAS
PREVIAS
de
COSTE
PLAZOS
CONTENIDO
SISTEMA DE
ACTUACIN
Fig. 3.10 Las expectativas previas en la calidad
en muchos casos en su propio diseo puede no estar
en constante sintona con los mensajes del cliente, y
ha de ser (en la mayora de los casos) el gestor quien
cubra esa funcin mediadora y quien deba hacer una
buena gestin de las evidencias que enderece las
desviaciones, no tan slo propias sino tambin las
del propio diseador.
Uno de los servicios que con ms relevancia
ofrece una GPU al cliente para convecerle de que va
realizar una buena gestin del proceso, es el control
del plazo de ejecucin. Para ello pone a disposicin
del proyecto los ms sofisticados programas infor-
mticos que, combinando variables, permiten ver lo
que est sucediendo desde varios puntos de vista.
Lo cierto es que excepto en proyectos complejos
(una central nuclear o una planta petroqumica por
ejemplo), estos programas resultan (a menudo) ex-
cesivamente farragosos para ser manejados en su
amplitud y con todas sus posibilidades. Por otra par-
te la presentacin de los resultados no siempre suele
ser lo suficientemente clara y perceptible o, si se
quiere, lo suficientemente sencilla como para que el
perceptor no tenga que hacer un curso acelerado pa-
ra entender la informacin que se le quiere transmi-
tir.
Con todo ello, en proyectos sencillos, no es ni
necesario ni aconsejable utilizar programas inform-
ticos complicados y posiblemente con los habituales
de tratamientos de textos se puedan confeccionarse
grficos, resmenes etc., que den una visin clara de
la situacin y ayuden a decidir lo que se puede hacer
en cada momento para corregir desviaciones.
Pues bien, cuando ocurre esa situacin hay que
convencer al cliente de que lo que se le prometi no
es necesario cumplirlo y de que posiblemente sea
improcedente hacerlo. Las expectativas que se le ge-
neraron al principio por la promesa de la aplicacin
de una tcnica sofisticada y de gran alcance para
controlar, mejor que otros, su proyecto, deben ser re-
conducidas para que la percepcin que ahora tenga
no sea de que la tcnica de gestin, que se le est
aplicando, est desfasada en el tiempo y es de baja
calidad. Al contrario, hay que ir por la va de demos-
trar que se est aplicando una tcnica ad hoc, gil,
comprensible y eficaz.
Las actuaciones que debe llevar a cabo la GPU
para hacer una buena gestin de las evidencias tal
que no haya menoscabo en el grado de percepcin
que del servicio vaya teniendo el cliente, han de
comprender, no slo las que responden a desviacio-
nes de su propia incumbencia sino, en muchos casos,
como ya se dijo anteriormente, las que corresponden
a otros actores, fundamentalmente al diseador. Ello
hace ms complicado y, sobre todo, ms delicado, su
trabajo. Se relacionan a continuacin algunas de las
sugerencias que se deben tener en cuenta.
Diligencia: es la resolucin con prontitud de las
expectativas generadas por peticiones del Cliente o
por propuestas propias.
La laxitud en el cumplimiento de los acuerdos
con el cliente o a sus peticiones conforma un marco
agresivo a la recepcin posterior de cualquier men-
saje. Ello ocurre cuando el cliente se encuentra ante
una falta de diligencia por parte del gestor. En ese
momento, se promueve en el ambiente un estado de
nimo proclive a la duda, a la aspereza, intolerancia
o a la incomprensin. Resulta normal encontrar ca-
sos en que malos proyectos son defendidos esplndi-
damente por gestores diligentes y, por contra, bue-
nos proyectos son examinados con lupa y criticados,
en exceso, cuando son gestionados por tcnicos pe-
rezosos y en general poco diligentes.
Por otro lado, echarle la culpa sistemticamente
al diseador es un arma de doble filo. Primero por-
que, posiblemente, haya sido elegido por el propio
cliente y ser de su confianza; segundo porque el
gestor ha debido, a travs de la gestin del diseo
(GD), controlar la bondad del mismo, que aunque no
haya sido completamente (hacerlo as, sera como
repetir el proyecto), y por lo tanto se transforma en
casi corresponsable del mismo; y tercero porque una
de las caractersticas de la accin del gestor es la de
conciliador de voluntades, y naturalmente una acti-
tud de enfrentamiento resulta nefasta para los intere-
ses del cliente.
Un planteamiento similar podramos hacer si ha-
blramos del corporificador. La responsabilidad del
gestor, es tal, que recoger los fracasos o los xitos
de todos los actores.
La autoestima: consiste en valorar el propio tra-
bajo y darle el tono que se merece, exigiendo, a la
vez, su reconocimiento y respeto.
El cliente, mientras recibe una UA o la gestin
que sobre ella se realiza, percibe no slo sus efectos
inmediatos (funcionalidad, esttica) sino el cmo y
la forma en que se presenta. La nitidez de un diseo,
por ejemplo, no implica una simplicidad carente de
ingenio. La grandeza del proyecto va insoslayable-
mente unida al sentido comn que a menudo se con-
funde con una falta de rigor. No se trata aqu de aadir
una parafernalia que enmascare esa falta de ingenio,
pero si darse a uno mismo el valor que se merece.
La subvaloracin que por sencilla (que no sim-
ple) se da en algunas ocasiones al propio trabajo, ha-
ce que el usuario (cliente) perciba que le estn ofre-
ciendo algo carente del valor que l cree que debe
tener. La subvaloracin del propio trabajo provoca
un doble efecto negativo: a) el usuario llega a consi-
derar que la UA es fruto de un trabajo poco riguroso;
y b) el usuario se considera menospreciado.
El resultado de una inexistente autoestima puede
traducirse en una indiferencia o en la aparicin de un
sentimiento de duda por parte del cliente de la capa-
cidad de quien le est gestionando el proceso, o de
quien est proyectando la UA.
Todo lo contrario: una autoestima razonable, que
no grotesca, puede hacer ver al receptor de la UA
que est en manos de alguien que valora su propio
trabajo lo suficiente como para confiar que lo que
desarrolla ser proporcional a la estimacin por lo
que est haciendo y cmo lo est haciendo.
Evitar la ansiedad: hay clientes que se interesan
por la marcha del proceso y hay otros a los que slo
les interesa conocer cul es el producto final. El caso
que nos ocupa se refiere a los primeros.
Muchos proyectistas son reacios a hacer partci-
pe al cliente de la marcha de los trabajos. Piensan
que les pueden entorpecer el proceso de diseo: si
se ha confiado en ellos, pues que les dejen hacer. Y
ante este principio, prefieren no informarle excesiva-
mente hasta que no tengan configurada la solucin.
Esta actitud, suele ser poco recomendable si el
cliente es de los que se mencionaban al principio, de
aquellos que quieren saber qu es lo que se les est
proyectando. La sensacin de ansiedad ante la desin-
formacin puede generar un clima poco propicio a
un buen entendimiento, lo que predispone a la apari-
cin de una actitud agresiva cuando se preste a reci-
bir el resultado del proceso de diseo.
El gestor, nuevamente, debe ofrecer sus buenos
oficios para limar la aspereza y servir de cauce de
comunicacin entre diseador y cliente. Efectiva-
mente, el gestor conoce el proceso de proyectacin y
entiende las supuestas interferencias que no desea
el diseador se produzcan por una presin incontro-
lada del cliente. Tambin conoce lo que quiere el
cliente, sus objetivos y su ansiedad al no saber lo que
se est cociendo. Por lo tanto, entendiendo a am-
bos y teniendo su confianza, le resulta fcil estable-
cer un sistema de comunicacin en la que l hace
muchas veces de intermediario, que evita ese estado
de ansiedad que ya hemos dicho es indeseable.
Las Quejas: la generacin de una UA es un pro-
ceso del todo imperfecto por la imposibilidad, casi
inevitable, del conocimiento y/o utilizacin de todos
los datos de entrada que intervienen o son suscepti-
bles de ser tenidos en cuenta. Ello hace que se pro-
duzcan situaciones que crean conflictos entre pro-
yectista, cliente y gestor, y fundamentalmente entre
los dos primeros. Una consecuencia de ello es la
aparicin, en el recipientario, de una sensacin de
que hay algo que no se est haciendo como l cree
que debera hacerse, y a partir de aqu ha de salir de
forma natural la queja.
Y hay que tener en cuenta que si, pasado un cier-
to tiempo desde el inicio de un proyecto, se constata
ACTITUDES
ACCIONES
UA
INFORMES
MENSAJES
CONSIDERACIONES
Y
ACTITUDES
GESTIN
DE
LAS
EVIDENCIAS
- DILIGENCIA
- AUTOESTIMA
- ANSIEDAD
- QUEJAS
- til
- restitucin
defic.
- restitucin
confianza
PERCEPCIN
CLIENTE
Fig. 3.11 Esquema general de la gestin de las evidencias
que el cliente no ha emitido ninguna queja, ello no
quiere decir en absoluto que se est en el buen cami-
no. Tambin es probable que ocurra lo siguiente:
El cliente no se est enterando de lo que se es-
t proyectando.
El cliente no ha cogido la suficiente confianza
como para emitir una queja amistosa.
En el primero de los casos la situacin es peli-
grosa ya que se corre el peligro de que se est pro-
yectando algo no deseado por el receptor de la UA,
lo cual hace complicada la postura del proyectista y
del gestor. En realidad no se sabe si al final ser
aceptado el diseo de la UA.
En el segundo caso se confirmar el hecho de
que no ha habido una buena conexin entre el cliente
y el proyectista, lo que descalificar por otra parte
la actuacin del gestor. Y si, pasado el tiempo, el
cliente necesita que alguien le proyecte otra UA y no
vuelve a solicitar los servicios de alguno de los dos
tcnicos o de los dos, stos no entendern porque no
se les ha vuelto a llamar dado que las cosas fueron
tan bien la primera vez pues no recibieron ninguna
queja. La realidad es que no consiguieron conectar
suficientemente con el cliente y ste no les cogi
ninguna confianza.
En cualquier caso si se llega producir una situa-
cin potencialmente capaz de generar una queja, el
gestor debe facilitar que se produzca sin que el asun-
to pase de ah, para ello hace falta que el cliente per-
ciba:
a) Que la queja es til: se puede llegar a entender
que existan deficiencias en el diseo o que el ser-
vicio en general no sea el adecuado para satisfa-
cer las inquietudes del que lo recibe. El espritu
de comprensin y aceptacin de las personas es
ms del que uno se imagina, pero en cambio re-
sulta autnticamente desmoralizador el que se se-
pa que no hay posibilidad alguna de que la queja,
la protesta, llegue a ningn fin positivo. Esa sen-
sacin de impotencia provoca a su vez un rechazo
general de todo el proceso y de la percepcin que
del servicio se tiene.
a) Ante una queja del receptor del diseo, se ha de
actuar de forma inmediata estudiando y reconsi-
derando las actuaciones que se estn llevando a
cabo para recomponer la situacin.
b) Se restituye la deficiencia: si despus de emitida
la queja y asumida la deficiencia en la tecnologa
o en el servicio, no se modifica el curso de los
acontecimientos y se cambia de forma clara, di-
fana y sobre todo rpida, la sensacin de impoten-
cia por parte del cliente seguir dominando la si-
tuacin. Se ha de ver de forma fsica, y con
actitudes, que la gestin se ha cambiado y se re-
gresa al punto de partida volviendo a apuntar en la
lnea correcta.
M
lvaro Real, director en Catalua de SOMI,
compaa de ingeniera espaola de nivel interna-
cional, estaba dialogando con Jorge De Buendia, di-
rector general de Gases Criognicos S. A. GCSA,
compaa alemana que posea una planta de pro-
duccin en un polgono industrial de Tarragona.
Era una de las conversaciones que habitualmente te-
nan, en la que hablaban de todo un poco: situacin
econmica del pas, nuevos avances en los procesos
industriales y, claro est, de los planes de inversin
de GCSA. lvaro y Jorge se entendan bastante bien
y SOMI era la ingeniera ordinaria de la empresa
alemana.
Dentro de un par de aos deca Jorge, hare-
mos una nueva planta. Espero que me propongas co-
mo ingeniero director del proyecto a Joan Sala: es
un excelente tcnico y para lo que pensamos hacer
necesitamos los mejores tcnicos vuestros.
Por supuesto asegur Alvaro, pero espero
que hasta entonces podamos hacer otras cosas jun-
tos
La conversacin haba empezado y termin
igual: hablando de las familias; por cierto, la de
Jorge tena que trasladarse a Tarragona ya que las
oficinas centrales en Barcelona se mudaban para ir
junto a donde estaban las plantas de produccin.
Era la nueva poltica de GCSA.
No pasaron tres meses y lvaro recibi una lla-
mada desde Tarragona de Vicen Sendra, director
tcnico de CGSA, en la que le solicitaba una oferta
para el proyecto y la direccin de unas instalaciones
de un nuevo compresor de produccin de aire que
estaban comprando. Vicen era hombre de pocas
palabras y el mejor conocedor de la planta de pro-
duccin de gases.
En ese momento, SOMI tena bastante trabajo.
Todos sus ingenieros estaban muy ocupados pero,
como es lgico, a GCSA haba que atenderle siem-
pre. El proyecto no era muy importante as que
lvaro decidi encargar el proyecto a un joven inge-
niero que se haba incorporado haca un ao en r-
gimen de eventualidad, por 3 aos, que era el lmite
marcado por la legislacin laboral.
Con el paso de las semanas, el joven ingeniero,
iba informando a lvaro del avance del proyecto,
que con algunas deficiencias, propias de la inexpe-
riencia, parece que iba hacia adelante. Pero al cabo
de 2 meses al ingeniero le sali un empleo estable y
decidi marcharse de SOMI.
Para cubrir su baja en GCSA, lvaro encarg la
continuacin del proyecto a Manuel Carrasco, un
ingeniero senior de 59 aos experto en instalaciones
y fundamentalmente en climatizacin, que justo en
aquellos momentos tena poco trabajo.
Pasadas algunas semanas de trabajo, Manuel hi-
zo algunos comentarios a lvaro acerca de que el
director tcnico, Vicen Sendra, era difcil de tratar.
lvaro le insista en que era importante entenderse
con su cliente y apel a su experiencia para termi-
nar el encargo satisfactoriamente.
Sin embargo, alertado por ese comentario, lva-
ro fue a ver al director tcnico y ste le transmiti
que haban habido algunas disfunciones con el cam-
bio de personas Temas que ya se haban hablado
con el primer ingeniero (que, recalc, tena poca ex-
periencia) haba que repetirlas ahora con Manuel
Carrasco. Adems entenda que no se hacan las co-
sas con la suficiente celeridad.
De vuelta a la oficina, lvaro tuvo varias con-
versaciones con Manuel para tratar de enderezar el
asunto. Volvi apelar a su experiencia, y ste le ase-
gur que tratara de cambiar el rumbo de los acon-
tecimientos, pero, asegur que toda la culpa la tena
el propio Vicen, ya que ni l mismo saba lo que
quera.
A las pocas semanas se termin el trabajo.
Pasados unos meses de terminada la colabora-
cin con GCSA, lvaro telefone a Jorge para pre-
guntarle acerca del proyecto de la nueva planta que
tiempo antes le haba comentado. Jorge en tono gra-
ve le dijo que ya la haban contratado a otra inge-
niera. lvaro se quedo mudo y pidi verle para ha-
blar con ms detenimiento.
Una semana despus en las oficinas de CGSA se
produjo esta conversacin:
No he tenido ms remedio que tomar la deci-
sin que conoces. asegur Jorge Vicen me dijo
que haba quedado muy descontento con vuestro l-
timo trabajo y que no quera colaborar con vosotros
en este proyecto que era mucho ms comprometido.
Y, como puedes suponer, no puedo ponerme en con-
tra de lo que opinen mis tcnicos.
No tena la menor idea de que Vicen estuviera
tan disgustado se extra Alvaro Ni siquiera
nos habis pedido oferta estoy desolado
Lo siento, pero debais haber tenido ms cui-
dado y estar ms atentos a cmo estabais haciendo
las cosas. Es muy comprensible lo del cambio de
personas, pero nosotros no somos responsables de
ello. Adems es algo con lo que hay que contar y no
por ello se ha resentir el trabajo.
Es frustrante se lament lvaro. Hemos es-
tado durante varios aos trabajando para vosotros
haciendo cosas pequeas, y el da en que, por fin,
hay que acometer un proyecto importante, viene otro
y se lo lleva y ni nos enteramos
Tambin lo siento yo respondi Jorge. Y el
caso es que vosotros erais nuestra ingeniera. Ni
siquiera pedamos ofertas a otras compaas
Siempre confibamos en vosotros. Pero vuestra lti-
ma actuacin lo ha cambiado todo. Ahora deber
pasar algn tiempo para que volvamos a confiar. Te
sugiero que dejes pasar 8 o 9 meses y luego ya vol-
veremos hablar
Te parece oportuno que vaya a hablar con Vi-
cen? pregunt Alvaro.
Por supuesto, pero espera un tiempo.
L
c) Restablecer la confianza en la seguridad: en un
proceso de prdida de sintona entre cliente y pro-
yectista o entre cliente y gestor, la emisin de una
queja puede no llegar ni siquiera a producirse si se
percibe una falta de seguridad en la resolucin del
problema por parte del recipientario. Se prefiere,
en ese caso, obviar la queja y en todo caso, acudir
a otras fuentes que merezcan ms confianza.
Por un lado, por tanto, el cliente puede percibir
que el proyectista o el gestor ponen obstculos a la
solucin de la queja, y por otro, puede tener la con-
viccin de que a pesar de que se diga que se va a
cambiar, previsiblemente no se asumir con la sufi-
ciente credibilidad como para asegurar, de forma
clara, que se seguir una lnea de progreso y positi-
vismo. En ese caso, el cliente lo que hace es no que-
jarse o hacerlo de forma inamistosa y agria. El resul-
tado final suele ser muy negativo para el gestor.
El gestor, en cambio, ha de transmitir siempre
una sensacin de seguridad en todo lo que hace y di-
ce, y ello no est reido con la flexibilidad, sino con
la incompetencia. Un diseador o un gestor capaces
de transmitir confianza y seguridad tienen, tambin,
asegurado un buen final de su tarea.
Ante un error, se ha de restablecer nuevamente la
confianza desde la seguridad de que se est en dispo-
sicin de afrontar el cambio y los nuevos compromi-
sos. Ese restablecimiento, por otra parte, debe ser in-
mediato. El tiempo, aqu, juega muy en contra del
causante del error. Se puede asegurar que en muchos
casos, es una cuestin de horas. La rapidez en la co-
rreccin ayuda enormemente a establecer ese marco
de seguridad que devolver la confianza.
4.3 Valor del servicio
Se valora de forma diferente por parte de la empresa
gestora o por el cliente. Este ltimo relaciona lo que
l considera que es la calidad que se le ofrece y el
precio que paga por ello.
La frmula es vlida tanto para el proyectista co-
mo para el gestor. En el caso del gestor, como ya se
ha indicado, resulta algo ms complicado porque en
las expectativas y en la percepcin se suman, subli-
minalmente, las que proporciona la GPU con las del
proyectista.
El precio es el importe econmico que el cliente
abona al gestor por su trabajo; y el trmino otros
costos engloba aquellos que son externos al gestor,
pero son directamente necesarios para la obtencin
de la UA en condiciones aceptables y complementa-
rios al costo del diseador o del gestor. Es el caso de
controles extra de calidad, reparaciones, sobrepre-
cios por errores, consultores externos en general,
etc. Y es que ocurre, algunas veces, que el cliente se
ve obligado a contratar otros servicios paralelos a los
del gestor y el proyectista o simplemente a hacer de-
sembolsos no previstos, porque es la nica forma,
supuesta, que le da a l seguridad de que se acabe el
proceso de forma satisfactoria.
El gestor, analiza de forma diferente el valor del
servicio que est desarrollando: calcula el margen
que ha obtenido y lo relaciona con la inversin que
ha tenido que hacer. Un clculo ms realista aade a
esta relacin, un factor de repeticin que indica el
nmero de veces (frecuencia de uso) que, debido a la
influencia de los buenos resultados conseguidos,
vuelve a ser contratado el gestor por el mismo o por
otros clientes.
La obtencin de un encargo para gestionar re-
quiere, por lo general, cinco veces ms esfuerzo que
repetir con un cliente conocido. Eso quiere decir que
la principal fuente de encargos para una ingeniera
son los clientes en activo.
Es mucho ms rentable repetir encargos con un
mismo cliente aunque sea con menor margen, que
intentar conseguir otro diferente y nuevo. Como es
lgico esto no quiere decir que haya que prescindir
del intento de obtener nuevos clientes. Todo lo con-
trario. Es necesario disponer de una cartera variada,
lo que da ms seguridad a la continuidad de cual-
quier empresa (esta es una teora general comn-
mente aceptada). Lo que se quiere decir es que hay
que cuidar mucho a los clientes en activo porque son
parte fundamental en la garanta de estabilidad.
5 Contenido de la calidad
Las especiales caractersticas y valoraciones atribui-
das a la calidad en la proyectacin, hacen que el con-
tenido de la misma encierre a la vez tres sumandos:
tecnologa y diseo, ausencia de errores y buena
gestin.
5.1 Tecnologa y diseo
Se trata de aplicar la tecnologa y el diseo adecua-
dos para cada caso con la mira puesta permanente-
mente en el progreso.
Expectativas previas + Percepcin del servicio
Precio + Otros costos
= Valor del Servicio
Margen
Inversin
Frecuencia de uso
Como se ve, hemos incluido en el mismo paque-
te la tecnologa y el diseo TD. Es un intento de
impedir que la mejora en los conocimientos que per-
miten el progreso, sea independiente del aspecto for-
mal que, entendemos, debe conjugar la esttica con
la funcionalidad.
M
El divorcio que durante muchos aos ha habido
entre ambos T y D, ha causado con frecuencia tam-
bin un divorcio entre profesionales con formaciones
regladas diferentes que parecan, no tan slo olvidar-
se de uno de los dos sumandos, sino incluso despre-
ciarlo. As por ejemplo, los ingenieros tradicional-
mente dicen no tener demasiado en cuenta el diseo,
en beneficio de la funcionalidad y en general de la
tecnologa. En cambio, muchos arquitectos pueden
incluso obviar intencionadamente los aspectos ms
tcnicos, en beneficio de la esttica. A partir de aqu,
tambin existen numerosos profesionales tanto inge-
nieros como arquitectos que son muy conocidos,
precisamente por tener a gala el proyectar teniendo
en cuenta ambos conceptos. Aunque lo ms comn es
que el trabajo est repartido entre profesionales dife-
rentes y de lo que se trata es de trabajen juntos.
Un ejemplo de lo que se est diciendo arriba es
la famosa Torre de Comunicaciones de Barcelona,
construida al socaire de los JJOO del 92, bautizada
posteriormente como Torre de Collserola. El proyec-
to recay en el conocido arquitecto ingls Norman
Foster que fue el ganador de un concurso interna-
cional entre diferentes arquitectos de fama mundial.
Su diseo y propuesta funcional, en general, fueron
las ms aceptadas por el jurado.
Una vez realizado el proyecto constructivo, se
procedi por la empresa pblica encargada de la
gestin del proceso, Torre de Collserola S.A., a rea-
lizar un concurso entre diferentes constructoras. Co-
mo el proyecto era de gran envergadura, no slo por
su montante econmico, sino tambin por la singu-
laridad del proceso de construccin que debera re-
alizarse, se presentaron al concurso las compaas
ms importantes del sector. El contrato recay en C
y MZOV.
Pues bien, la oferta consista, no solo en una
componente econmica sino tambin en una pro-
puesta de construccin de la torre que inclua
significativas modificaciones en el diseo original,
para hacerlo ms constructivo. Los cambios fue-
ron introducidos por un ingeniero contratado para
la ocasin por la empresa constructora que, respe-
tando el diseo, trataba de introducir las componen-
tes tcnicas necesarias para hacer viable la UA.
La obra se termin con xito, y hoy es una de los
smbolos ms emblemticos y visibles de la Barcelo-
na postolmpica.
L
En todo caso, la separacin drstica de funcio-
nes, tecnolgicas y de diseo, es un error. La base de
la que han de partir ambas es la misma: el progreso y
este implica a ambos, as que no deben ir disociadas
ni debe acometerse una olvidndose de la otra.
Claro est que para conseguir esto es necesario
no solamente cambiar mentalidades, sino incluso
modificar los aspectos troncales en algunas carreras
tcnicas que hacen posible que la formacin de algu-
nos profesionales permita la existencia de visiones
divergentes del arte de la proyectacin.
Conviene comentar tambin que decir que hay
que aplicar una TD adecuada no debe suponer una
patente de corso para seguir utilizando sistemas tradi-
cionales de proyectar con la excusa de la seguridad, y
de que se utilizan los que ya han sido suficientemente
probados. El tcnico tiene la inexcusable obligacin
de mejorar lo que ya sabe o lo que ya dispone, as co-
mo la de investigar continuamente con el horizonte
claro de que de lo que se trata es de disear o cons-
truir una UA (la ms til desde todos los puntos de
vista) para el usuario.
Lo dicho anteriormente no es bice para que en
muchos casos sea conveniente aplicar procedimientos
tradicionales de diseo, o diseos y componentes tra-
dicionales. Pero ni la moda ni el continuismo deben
nublar la mente de un buen diseador, que debe pensar
exclusivamente en prestar el mejor servicio al usuario,
no en su propia complacencia ni en su pereza.
Para controlar estos extremos, la labor del gestor
vendr sustentada fundamentalmente por lo que lla-
mamos la gestin del diseo (GD) y la gestin de la
calidad (GC), velando porque, sobre la base de las
caractersticas y el estilo del proyectista, previamen-
te admitidos por el cliente, se est proyectando con
la TD adecuada, que cumpla, adems, los objetivos
marcados por el cliente. Y como ya se desarrollar
en captulos posteriores habr que atender a la ido-
neidad de las hiptesis, a la constructibilidad, a la
composicin esttica, etc.
5.2 Ausencia de errores
La proyectacin y la consecuente corporificacin
son unas de las actividades que ms fcilmente pue-
den generar errores por dos razones fundamentales:
una porque son unas actividades con gran influencia
de la persona humana, y otra porque suelen interve-
nir un gran nmero de ellas.
La masiva maquinacin (ordenadores) ha hecho
disminuir notablemente el nmero de errores, pero
sigue persistiendo en gran medida la actuacin hu-
mana, complementada por los ordenadores.
Por otra parte, en los proyectos complejos se re-
quiere la actuacin de especialistas que aseguren ese
nivel tecnolgico sealado anteriormente y ello hace
necesario una buena coordinacin que ayude a alejar
el peligro de la aparicin de errores.
Para evitar la aparicin de errores se requiere un
compromiso global por parte de todos. Es decir, no
se trata de que el tcnico responsable del diseo ha-
ga una campaa particular para eliminarlos. Toda la
cadena de desarrollo de la UA debe asumir su cuota
de responsabilidad (calidad total) y todos deben evi-
tar el mnimo error. Slo cuando se consiga esto, po-
dr decirse que se empieza a dar calidad.
La ausencia de errores significa tambin que no
debe permitirse, bajo ningn concepto, que salga un
documento del centro de trabajo con el mnimo
error. Todo lo que se entregue estar bien: nada se
puede disculpar. Y eso, lgicamente, es una labor
autnticamente universal de toda la organizacin.
Aqu, por lo tanto, hay una labor de convencimiento
y comunin de todas las personas en los ideales y
formas de trabajo.
El gestor, sin embargo, debe cuidar de diferen-
ciar aquellos documentos que elabora por s mismo:
informes, ensayos, anlisis, etc., con los que contro-
la por parte del proyectista o corporificador. Aque-
llos deben ser asumidos en su integridad pues su res-
ponsabilidad es total, en cambio stos ltimos lo
sern en la medida y proporcin del compromiso ad-
quirido, del tipo de control a realizar y de su profun-
didad.
M
Para el control del diseo del Museo de Arte Mo-
derno de la ciudad de Miers, los tcnicos de la inge-
niera SISTEMAS DE INGENIERIA S.A., y dentro
del anlisis de los clculos de la estructura de la cu-
bierta, procedieron a revisar una de las vigas de
hormign. Eran piezas de gran canto de entre 1 y
2,5 m. de altura e iban apoyadas por pilares, tam-
bin de hormign, con luces variables que podan
llegar a los 25 m. Se eligi una de las ms compro-
metidas, revisndose a fondo punto por punto: hip-
tesis, clculos, memoria, especificaciones, medicio-
nes, planos,..
De su detallado anlisis se pudo comprobar la
bondad del trabajo realizado por el prestigioso ar-
quitecto responsable del proyecto, Francisco Tras
de Wurtz, que a su vez haba delegado el clculo de
la estructura de la cubierta en una ingeniera local.
A partir de ah, se comprob, de forma general, si el
resto de las vigas mostraban magnitudes compara-
bles. Como as fue, se dio por bueno el conjunto de
esa parte del proyecto.
El proceso de proyecto y revisin se fue hacien-
do de forma continuada, analizndose algunos te-
mas al cien por cien y otros de forma aleatoria o se-
gn la importancia de la partida o el asunto. En
todo caso, lo que no se quera era volver a hacer o
recalcular era el proyecto en su integridad, pues
ello hubiera hecho inviable la propia contratacin
de la GPU. A medida que se iba proyectando, la
GPU iba estudiando las propuestas de Tras de
Wurtz y as fueron corrigindose algunas de ellas y
+ + =
TECNOLOGA
TD
DISEO
AUSENCIA
ERRORES
GESTIN
OPERACIN
CALIDAD
PRODUCTO
Fig. 3.12 Sumandos que integran la calidad del producto
confirmndose otras. Al cabo de unos 10 meses de
trabajo el proyecto se dio por terminado y sali a
concurso pblico.
El concurso fue ganado por Procesos de Cons-
truccin S.A., empresa lder en el sector, con una
facturacin que rondaba los 2.500 Meuros anuales.
Tres semanas antes de que debiera iniciarse el
izado de las grandes vigas de cubierta, la construc-
tora anunci que haba repasado el proyecto de to-
das ellas, sin excepcin y haba detectado que ha-
ban cuatro a las que le faltaba hierro para armar.
Ninguna de ellas coincida con la testada por la
GPU. Pidi un incremento de precio de 125.000 eu-
ros y aprovech la oportunidad para solicitar al
ayuntamiento un plus econmico de 32.000 euros
por recalcular las vigas.
L
5.3 Gestin de la operacin
As como la ausencia de errores es un sumando que
requiere el consenso absoluto del equipo, ste a que
ahora nos referimos depende fundamentalmente del
director del proyecto para el equipo de diseo, y
del gestor de la GPU para el conjunto en general de
todos los actores que intervienen.
Para una buena gestin de la operacin, esto es,
para que el diseo y/o corporificacin de la UA se
lleve con xito, se requiere, ante todo, que el gestor,
por un lado, conozca bien lo que el usuario necesita
para poder transmitirlo con certeza al proyectista y,
por otro, que su liderazgo (en trminos de coordina-
cin) sobre el resto de actores sea asumido con natu-
ralidad y sin reticencias. Para ello, el gestor debe
transmitir la suficiente confianza en sus conocimien-
tos y en capacidad de gestin, de forma que su inter-
vencin se vea siempre como un apoyo, ms que co-
mo un control, aunque lgicamente ste es un
aspecto que, ineludiblemente, debe hacerse patente
en algunas fases del proceso.
El gestor utilizar las FI (funciones instrumento)
para desarrollar las FN (funciones ncleo), como
elementos bsicos que garanticen su buena actua-
cin. Y en todo caso resaltamos, respecto del usua-
rio, que debe conocer con precisin:
Las funciones y parmetros que se requieren de
la UA
El servicio que ha de producir (fiabilidad, dura-
cin, disponibilidad,..)
El plazo previsto
El coste deseado
Las condiciones en la relacin
La misin del recipientario
Todo ello alimenta los datos para que el gestor
promueva la estrategia necesaria para que se produz-
ca la seguridad en el funcionamiento del servicio
que probabilsticamente se considere ptima. La es-
trategia quedar definida en los trminos indicados
en el captulo anterior.
Plan de calidad
Plan de calidad
Medidas correctoras
Medidas correctoras
Pedidos
Pedidos
PROVEEDORES
HOMOLOGADOS
PROVEEDORES
HOMOLOGADOS
PROVEEDORES
HOMOLOGADOS
CLIENTE
PLAN
CALIDAD
UA
SISTEMA CALIDAD
INGENIERA
GPU
SISTEMA CALIDAD
PROYECTISTA
PROYECTISTA
SISTEMA CALIDAD
CONTRATISTA
CORPORIFICACIN
Fig. 3.13 Esquema general de un plan de calidad y los actores que intervienen
6 Aseguramiento de la calidad
Una vez asumido por la GPU el objetivo de conse-
guir trabajar con calidad en las condiciones men-
cionadas en los prrafos anteriores, el camino lleva a
desarrollar un plan de aseguramiento de la calidad
(PAC) que permita la certeza de que se van a realizar
todas las acciones que consigan hacer una buena
gestin y obtener una ausencia de errores.
En todo caso, en este captulo se van a exponer
las generalidades y principio bsicos del PAC para
dejar a uno posterior, el detalle de las acciones con-
cretas a travs de las FN, que hemos denominado
gestin de la calidad (GC).
En ese sentido convendra recordar primero la
definicin que sobre el aseguramiento de la calidad
concreta la UNE-6001:
conjunto de acciones planificadas y sistemticas que
son necesarias para proporcionar
la confianza adecuada
de que un producto o servicio satisfaga los requisitos
dados sobre la calidad.
Y sobre el plan para el aseguramiento de la cali-
dad, recordaremos el esquema adjunto enunciado
por la UNE-66001:
DEFINICIN FILOSOFA PARA CADA ACCIN
La estructura organizativa, las Documentos descriptivos Prevenir las improvisaciones
responsabilidades, los procesos
y los recursos necesarios para Verificar los resultados
llevar a cabo la gestin de la Implantacin
calidad. Guardar pruebas escritas
En el inicio de las actuaciones, la GPU debera
recabar primero el conocimiento de los sistemas y
planes de calidad que los otros actores tienen esta-
blecidos para la gestin de la UA, con objeto de inte-
grarlos en lo posible con en el suyo y llevar a cabo
una accin ms eficiente.
A partir de aqu se est en disposicin de redac-
tar el plan de calidad.
6.1. Plan de calidad
La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emple-
ar, lo define como: Documento que recoge las for-
mas de operar, los recursos y la secuencia de activi-
dades ligadas a la calidad, que se refieren a un
determinado producto, servicio, contrato o proyecto.
Responden a un deseo especfico de asegurar la
calidad en un proyecto concreto, bien por peticin
del propio cliente o bien por conviccin de la GPU.
Ordinariamente se basar en el PAC de la ingeniera
que lleva a cabo la gestin, complementndolo con
los planes de calidad que tengan otros actores en el
proceso.
El contenido del plan reflejar:
Los objetivos a alcanzar.
Las responsabilidades concretas de cada per-
sona.
Programas de inspeccin, ensayo, examen y
auditoras en todas las etapas de diseo y/o construc-
cin.
Procedimientos e instrucciones a aplicar (MPR).
Procedimiento para cambiar el plan (MPR).
La elaboracin se sugiere que sea hecha por
personas con experiencia y que responda todo el
documento a propuestas prcticas y asumibles. Si
un plan, a medida que transcurre el tiempo sufre ol-
vidos o resulta difcil de mantener, habr represen-
tado un esfuerzo baldo y crear frustracin entre
sus redactores y menosprecio en quienes lo deben
asumir.
1 El equipo gestor
El equipo de una GPU guarda muchas similitudes con
el equipo de realizacin de un proyecto. De hecho, ca-
si todas las especialidades tcnicas que hay en ste, se
repiten en la gestin del mismo. Prcticamente slo se
excluye el equipo de representacin grfica.
Y es lgico, ya que si se trata de gestionar el pro-
yecto y la ejecucin de una serie de disciplinas tcni-
cas, ya se puede comprender que los tcnicos asig-
nados para el control han de ser, como mnimo, de
un nivel parecido al de los que han debido proyectar.
En todo caso, se requiere de ellos probablemente
mayor capacidad para atender un espectro ms amplio
de asuntos, mayor poder de abstraccin y sntesis, y
siempre un gran sentido comn, que permita ordenar,
controlar, planificar, programar y coordinar, e incluso
auditar, un trabajo, y esto ltimo, sin tener que repetir-
lo. Ya se ve que ello implica la necesidad, tambin, de
disponer de una solida formacin, por un lado y, por
otro utilizar tcnicas especficas que lo hagan posible.
Resulta muy prximo a la idea de lo que es un
gestor, lo que David H. Maister comenta en su libro
True professionalism, sobre su concepcin de lo que
es un profesional: Dice exactamente que a real pro-
fessional is a technician who cares. Se podra para-
frasear, en nuestro caso que: un gestor es un profe-
sional que se cuida de todo. Y con matizaciones no
va desencaminada esta sentencia, aunque somos ms
partidarios de enunciar que: un gestor es el profesio-
nal que soluciona los conflictos.
Tambin, en general, se desprende la necesidad
de disponer de un equipo que no busque la confron-
tacin y s el encuentro. Sus actuaciones siempre
han de venir mediatizadas por el hecho de estar con-
trolando a un conjunto de profesionales que han sido
escogidos porque su capacidad ha pasado la prueba
de una seleccin lgica. Son, por tanto, los ms id-
neos para el cliente, que por cierto es el mismo que
el de la GPU. As que resulta conveniente que su ac-
tuacin se vea siempre, ms como un apoyo y sopor-
te que como un control. Y sobre todo debe actuar de
impulsor de medidas y actitudes que favorezcan la
consecucin de los objetivos del cliente.
Tambin deber intentar controlar o al menos in-
fluir en las actuaciones de otros actores, en principio
ajenos a la misin proyectual, como son las autori-
dades pblicas, las empresas de servicios, etc., sobre
los que, adems, no se tiene ninguna influencia di-
recta, pero que la suya, en el proyecto, s que puede
ser importante, y en ocasiones trascendental. El rit-
mo y carcter de la visin que se tiene de la GPU de-
pender, sin duda, del talante y capacidades tcticas
del gestor designado como director del encargo.
4. El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico
CLIENTE
D
i
r
e
c
c
i
n

f
a
c
u
l
t
a
t
i
v
a
Proyectistas
Program
ar
P
l
a
n
i
f
i
c
a
r
O
r
g
a
n
i
z
a
r
C
o
n
t r
o
l a
r
M
o
t
i
v
a
r
S
u
m
i
n
i
s
t
r
o

e
n
e
r
g
a
S
e
r
v
i c
i o
s
p
b
l i c
o
s
C
o
n
t
r
a
t
i
s
t
a
s
S
u
m
i
n
i
s
t
r
o
s
EQUIPO
GESTOR
Fig. 4.1 Universo de la gestin
1.1 Definicin del equipo gestor
No siempre se solicita a una GPU las mismas fun-
ciones ni con la misma intensidad. Aqu la flexibili-
dad de las compaas consultoras es bastante elevada
y el mismo tipo de gestin tambin lo es. Ello quiere
decir que segn la UA a gestionar y las necesidades
del cliente, el equipo puede variar.
Tambin suele ser corriente que el equipo sea
mixto, con personas del cliente y otras de la consul-
tora para cubrir las deficiencias o vacos tcnicos
que aqul tenga.
M
El 31 de enero de 1994, las chispas de un equipo
de soldadura que se estaba utilizando en unos traba-
jos en el escenario del Gran Teatro del Liceo de
Barcelona, causaron un incendio que destruy la to-
talidad del edificio, dejando un rastro de ruinas que
conmocion al mundo entero.
El Teatro del Liceo era conocido como uno de
los ms famosos centros opersticos del mundo. Un
cantante lrico no se senta plenamente realizado si
no llegaba a cantar en ste impresionante escenario
al que asista un pblico adicto y fervoroso que te-
na el teatro como algo suyo y lo asuma como con-
sustancial con el paisaje cultural y tambin urbano
de las Ramblas el paseo ciudadano barcelons ms
famoso, donde se encontraba ubicado.
El espectculo era dantesco y el sentimiento de
frustracin de muchos barceloneses al ver desapare-
cer de forma catastrfica uno de los signos de iden-
tidad de la ciudad, sembr el desconcierto y el des-
nimo.
Inmediatamente las autoridades catalanas reci-
bieron muestras de apoyo y solidaridad que venan
de todas partes el mundo y muy especialmente del
mundo de la cultura. Y tambin, inmediatamente se
procedi a elaborar un plan que permitiera la rea-
pertura del teatro en el tiempo ms corto posible.
Se puede decir que el inters general, comparti-
do por todos, de proceder a la reconstruccin inme-
diata pudo ms que el cmulo de dificultades inicia-
les y de planteamiento que configuraban el marco de
origen. Efectivamente, haba muchos tcnicos que
opinaban que deba reconstruirse en otro lugar;
otros opinaban lo contrario. Haba quienes pensa-
ban que deba hacerse con una arquitectura moder-
na; otros que deba conservarse el estilo original. Y,
sin nimo de agotar la lista de dificultades, haba
quienes pensaban que deba modificarse la estructu-
ra de propiedad del futuro teatro. Tampoco hay que
despreciar el hecho que las decisiones sobre todo
ello pasaban porque se pusieran de acuerdo cuatro
administraciones pblicas gobernadas por partidos
polticos diferentes, amn de los propietarios parti-
culares que con sus aportaciones iniciales permitie-
ron en su da su construccin. La decisin que mar-
c de forma definitiva todas las actuaciones fue la
de que el teatro fuera inaugurado en 1999.
El rgano de gestin principal era el Consorcio
del Teatre del Liceu, del que se derivaban un conse-
jo ejecutivo y un consejo tcnico. La direccin gene-
ral corra a cargo de Josep Caminal y se encomend
al ingeniero Ernest Serra la Direccin Ejecutiva de
la reconstruccin, lo que de hecho le supona asumir
la misin inherente al gestor director ejecutivo del
encargo que lideraba la GPU.
El proyecto y la direccin facultativa de la re-
construccin recay en el arquitecto Ignasi Sol
Morales que form un equipo con diferentes espe-
cialistas: en estructuras, en instalaciones, arquitec-
tos tcnicos, etc. Recibi el encargo de manos del
consejo ejecutivo.
Para gestionar el proyecto y las obras en su ver-
tiente tcnica, Ernest Serra form un equipo que te-
na como base a la compaa de ingeniera y consul-
tora IDOM que proporcionaba la asistencia tcnica
a las labores de:
GD (gestin del diseo), GAPROV (gestin de
aprovisionamiento), GCOR (gestin de la corpo-
rificacin), GCL (gestin de la calidad), GPL
(gestin del plazo), GC (gestin del coste) y la
GR (gestin del riesgo). IDOM destin para ello
a un equipo que estaba liderado por un arquitec-
to/ingeniero que desarrollaba acciones de direc-
cin tcnica, adjunto al director ejecutivo y que
controlaba las de otros especialistas en las reas
de estructuras y geotecnia. El propio director
tcnico supervisaba las instalaciones y la arqui-
tectura.
Para completar la GCOR, se contrat a un ar-
quitecto tcnico, y para la GPF a la empresa
EGI, que llevaba la planificacin al da.
Eventualmente la GPU se nutri de especialistas
que asesoraban a la direccin ejecutiva de forma
puntual. Este equipo se complementaba con el so-
porte administrativo necesario.
La inversin prevista en la construccin era de
unos 106,2 Meuros y la previsin de su inaugura-
cin era a partir de la primavera de 1999, en fun-
cin de los intereses de programacin.
L
Conocidas las necesidades del cliente se trata de
definir, por tanto, el equipo necesario para llevar a
cabo la misin proyectual encomendada.
La definicin podr hacerse utilizando el esque-
ma de las funciones ncleo FN que sern las reas
de actuacin que tendr que abordar el equipo, que
utilizar unos instrumentos FI, lo que ayudar a
concretar los tcnicos necesarios.
1.1.1 Composicin del equipo gestor
El nmero de personas involucradas en la gestin es
poco representativo del volumen de trabajo, ya que
es recomendable disponer de un equipo reducido pe-
ro permanente, que asuma el contenido global del
proyecto y se mantenga hasta el final del proceso.
Sin embargo pueden intervenir muchos especialistas
en diferentes momentos (en la GD, por ejemplo) que
despus de realizar la actividad que tienen asignada
no vuelven a intervenir ms o a hacerlo de forma
muy selectiva y corta.
En funcin de las FN a llevar a cabo y de la im-
portancia del proyecto se requerir un equipo ms o
menos numeroso. Incluso en proyectos pequeos, al-
gunas funciones y actividades pueden ser realizadas
por las mismas personas, mientras que en otros pro-
yectos deben ser realizadas por personas distintas
pues la cantidad de trabajo as lo aconseja. De todas
formas, genricamente se considera que deben exis-
tir los siguientes puestos: gestor, tcnico ayudante,
tcnicos en planificacin y costes, tcnicos especia-
listas en diferentes materias, tcnicos en mediciones
y presupuestos y tcnicos de administracin y secre-
tara.
Tradicionalmente se ha dicho que en el desarro-
llo de los proyectos, la figura clave era el director del
proyecto. Eso es indudable y probablemente en la
gestin de un proyecto de carcter nico GPU
ocurre igual con la figura del gestor. En l descansa
todo el edificio en el que se sustenta la gestin.
Existe, sin embargo, en la GPU una funcin de li-
derazgo an mayor que en la direccin del proyecto,
por cuanto aqu el director deja en manos de los espe-
cialistas algunos de los asuntos que l no domina un
calculista de estructuras, por ejemplo, puede condi-
cionar la labor de diseo del director del proyecto.
En cambio el gestor imprime un carcter muy perso-
nal de cmo y cunto se debe controlar, planificar,
organizar y dirigir un proyecto. Incluso los especia-
listas de la GPU, que controlan a los que realizan el
proyecto, necesitan del liderazgo del gestor.
El equipo de gestin de un PU y el pensamiento sistmico 83
Planificacin
Procedimiento
Recursos y org.
I. Valor
I. Simultnea
Pl ani fi car
Pr ogr amar
Coor di nar
Cont r ol ar
Mot i var
Diseo
Calidad
Plazo
M. ambiente
Otros objetivos
Coste
Licencias
Riesgos
Corporificacin
Co n f o r ma n
C o n
S o b r e
Necesi t a de
l a GPU
REAS
ACTUACIN
I NSTRUMENTOS
FUNCI ONES
C L I E N T E
EQUIPO
ASIGNADO
Fig. 4.2 Esquema global actuacin GPU
Sin embargo no se pretende restar importancia al
labor del resto del equipo. Sin desear siquiera iniciar
el tema, vale asegurar en forma rotunda, que la labor,
por ejemplo del tcnico especialista en mediciones y
presupuesto es clave en una GPU. En efecto, uno de
los errores ms comunes en un proyecto se produce
en las mediciones y por tanto una de las labores ms
trascendentes de una buena auditora de proyecto y
la GPU la efecta en la GD es asegurar que la me-
dicin es la que corresponde y, si no lo es, hay que
encontrar la real antes de que sea demasiado tarde.
En todo caso creemos ms oportuno, a la hora de
analizar el equipo gestor, dentro del contexto de este
libro que pretende dar una visin general sobre la
GPU, prestar especial atencin al gestor, dejando el
anlisis de las caractersticas del resto del equipo para
otros tratados ms concretos en aspectos de detalle.
1.2 Funciones del gestor de una GPU
El gestor resume en sus funciones todas las caracte-
rsticas que acoge una GPU. No excluye prctica-
mente ninguna y aunque algunas las ejecuta de forma
ms o menos elemental o sencilla, no por ello deja de
asumirlas como un conjunto, haciendo as abstrac-
cin del propio concepto sistmico que del proyecto
se tiene que tener. Se definirn a continuacin estas
funciones, dejando el desarrollo concreto de las ac-
tividades para cuando en captulos posteriores se
acometa el anlisis de las FN. Las funciones que lle-
va a cabo un gestor son bsica y fundamentalmente:
planificacin, programacin, coordinacin, control,
motivacin y representacin.
1.2.1 Planificacin
Es probablemente la funcin ms importante que tie-
ne que hacer un gestor. Muchos proyectos desembo-
can en un fracaso por la precipitacin en su inicio o
por la creencia que sobre la marcha se arreglan las
cosas. Otros fracasan porque una vez realizada la
planificacin inicial sta queda, exclusivamente, co-
mo referencia lejana y formal de lo que deba haber
sido. Existe un dicho entre los profesionales que
PERSONAS ACTIVIDAD
- GESTOR Planificacin
Programacin
Coordinacin
Control
Motivacin
Representacin
- TCNICO GESTOR AYUDANTE Planificacin
Programacin
Organizacin
Control
- TCNICO PLANIFICACIN Y Mantenimiento planificacin
COSTES Preparac. doc. cont. costes
Valores previsionales
- TCNICOS ESPECIALISTAS Rev. proyectos
Control corporificacin
Control certificaciones
Control suministros
Control calidad
Control seguridad
Control medio ambiente
- TCN. MEDI. Y PRESUPUESTOS Rev. mediciones
Rev. precios
Rev. certificaciones
- ADMON. Y SECRETARA Administracin documentos
Fig. 4.3 Funciones del equipo GPU
conviven en el mundo proyectual, que dice que: los
planes estn para que no se cumplan. Y este deside-
rtum es el que el gestor debe romper.
La planificacin es el establecimiento de unas
actividades, recursos y estrategias que, debidamente
priorizados, interrelacionados y ordenados en el
tiempo, hacen que se produzcan unos acontecimien-
tos o evitan que se produzcan otros nocivos para la
obtencin de unos objetivos (otra definicin ms tc-
nica y su relacin con la programacin se comenta-
rn ms adelante).
Y es que errar es ms fcil que acertar, as que
tomar las precauciones para salvar esa mayor difi-
cultad resulta, no slo conveniente, sino prudente.
M
En 1980 el departamento de justicia de un go-
bierno de una regin europea sac a concurso las
obras de un establecimiento penitenciario. La inver-
sin prevista era de 38 Meuros. El proyecto haba si-
do encomendado a los arquitectos Ben Moure y
Amele Iuges de Saira quienes desarrollaron un mo-
delo de crcel con fuerte contenido formal al uso del
estilo de diseo imperante en la poca en esa regin.
El departamento de justicia, a travs de su Se-
cretaria General Tcnica Magda Laer, contrat pa-
ra controlar el proceso los servicios de la compaa
consultora IASA, ingeniera especializada en project
management que deba apoyar a los tcnicos del de-
partamento en el control de las diferentes fases de
desarrollo de los trabajos: proyecto, concurso pbli-
co y obras de construccin.
Las obras fueron adjudicadas a la empresa OCG,
Obras y Contratas Generales S.A., con una baja so-
bre el presupuesto de proyecto de un 35%, e inmedia-
tamente IASA se reuni con OCG para ajustar los de-
talles de la planificacin que debera cumplirse. Se
contrastaron las ideas que afectaban, sobre todo, a
elementos que se influenciaban entre s (cimentacio-
nes con estructuras, instalaciones con cielos rasos,
) y otros que tenan que ver con el entorno (suministro
de gas con puesta en marcha de las cocinas, carretera
ms prxima con vial de entrada, etc.). Se estudiaron
con ms detalle aquellas actividades que se conside-
raban crticas para el cumplimiento del plazo final.
Se lleg, en todo caso a un consenso que respetaba la
fecha contractual, y se iniciaron las obras.
A la semana de la adjudicacin, OCG present
un proyecto alternativo al de los arquitectos que, sin
variar el aspecto formal, propona gran cantidad de
variantes constructivas y de calidades de los mate-
riales. El precio se mantena en su integridad y el
plazo tambin.
El nuevo proyecto fue analizado en profundidad
por IASA y se desestim en su mayor parte ya que
introduca numerosas variantes que iban en detri-
mento de la calidad y la seguridad, por lo que los
trabajos se iniciaron respetando el proyecto origi-
nal.
Dos meses despus de iniciadas las obras, los
responsables directos de ellas por parte de OCG,
iniciaron una campaa de insinuaciones y comenta-
rios sobre los ruinosos resultados econmicos que
para su empresa iba produciendo la obra y que el
departamento deba de permitir que se subieran al-
gunos precios. De hecho, a los seis meses presenta-
ron un modificacin al alza del presupuesto inicial
por importe de 3,1 Meuros.
IASA, representando al departamento de justi-
cia, llev a cabo el mayor peso en las mltiples reu-
niones que se tuvieron para analizar y discutir las
razones y las cifras que motivaban tal peticin. Des-
pus de un ltimo informe por parte de la ingenie-
ra, el departamento de justicia decidi no admitir
ningn aumento pues estimaba que era injustificado.
Ante tal decisin, OCG paraliz de facto las
obras por espacio de seis meses, que reanud previo
pago por parte del departamento de una prima de
310.000 euros. Las obras acabaron tambin 8 meses
ms tarde de lo previsto. El coste final sufri, ade-
ms, algunas modificaciones al alza, por cambios en
el proyecto y aumentos en las mediciones que supu-
sieron alrededor de los 300.000 euros ms.
L
Para planificar adecuadamente es muy recomen-
dable hacerlo basndose en una concepcin sistmi-
ca del conflicto (idea o problema) a resolver. Para
ello se tiene que tener en cuenta que:
a) La resolucin del conflicto consecucin de todos
los objetivos tiene que ser contemplada de forma
global, relacionando en todo momento el sistema
con su entorno.
b) Se tiene que segmentar el conjunto sistemaentor-
no en subsistemas capaces de ser analizados de
forma individualizada.
c) Hay que sintetizar todos los subsistemas y rela-
cionarlos entre s, ya que cada uno por s solo no
se justifica si no es por que contribuyen a la con-
secucin de objetivos comunes.
d) Los sistemas sobre los que ordinariamente acta
un gestor son fundamentalmente abiertos y acti-
vos. Eso quiere decir que la planificacin ha de
responder a ello, convirtindose en una funcin
en permanente cambio.
Llegados a este punto conviene reflexionar bre-
vemente sobre unos cuantos principios bsicos de la
teora de sistemas, cuya terminologa y consecuen-
cias estamos utilizando en estos primeros captulos,
y de manera muy especfica en el anlisis de la fun-
cin de la planificacin. Estos comentarios pueden
ayudar a terminar de poner en situacin al lector.
Introduccin a la teora de sistemas
Se entiende como sistema un ente formado por di-
ferentes elementos de distintas naturaleza, cantidad
o composicin que se relacionan entre s, se definen
entre unas fronteras y se encuadran en un entorno.
Todo ello de conforma en un conjunto que global-
mente puede ser perfectamente diferenciado de
otros. El conjunto as formado es distinto de los ele-
mentos que lo componen.
Cuando se plantea un determinado conflicto, la
forma de resolverlo proporciona, sin duda, la oportu-
nidad de utilizar metodologas muy diversas, que tie-
nen que ver, la mayora de las veces, con la cultura
de quien decide resolverlo o en donde se plantea el
mismo.
Uno de los procedimientos cientficos ms reco-
mendables es el que utiliza la teora de los sistemas y
que con ms asiduidad se conoce como el proceso
sistmico. Su uso proporciona instrumentos y objetos
de anlisis con una gran cobertura y espectro en la
definicin del conflicto y con un mtodo muy racio-
nal que permite abordarlo con gran amplitud. El pro-
ceso sistmico para acometer la gestin de proyectos,
tiene la ventaja de que siempre tiene presente el obje-
tivo final a cumplir, y a la vez permite un anlisis di-
ferenciado de los componentes. As se entiende, por
ejemplo, que la oportunidad en el establecimiento de
determinadas actividades que formen parte de una
planificacin venga justificada cuando teleolgica-
mente coincidan sus objetivos y slo en ese caso.
Planteamiento bsico de un sistema.
En teora proyectual, cuando se pretende resolver un
conflicto, hay que plantearse la metodologa sistmi-
ca de la forma ms til para obtener el mejor de los
resultados. Y ello nos conduce a planteamientos di-
ferentes en origen.
El enfoque ms general consiste en desagregar el
sistema a travs de los elementos que lo forman. Las
caractersticas de los elementos que componen un
sistema se pueden sintetizar en:
Cada elemento con ser independiente repercute
o es repercutido por algn otro
Cada elemento se justifica por cuanto es til
para el resultado final (teleologa)
Cada elemento puede a su vez generar otro sis-
tema subsistema
Cada elemento o subsistema tiene propiedades
diferentes de las del sistema que lo engloba
El entorno es el marco en donde se implanta el
sistema
La frontera marca los lmites de actuacin del
sistema
Los alrededores son los aledaos de influencia
del y al sistema
Los elementos son los componentes que inte-
gran el sistema
El sistema unidad de actuacin (UA) factor humano
(FH) ambiente (AMB).
Es el sistema bsico que permite analizar los tres
elementos primigenios que se relacionan con la apa-
ricin de un conflicto por resolver en su fase ms
elemental.
ALREDEDORES
ENTORNO
FRONTERAS
ELEMENTOS
SISTEMA
ALREDEDORES
Fig. 4.4 Esquema general de un sistema
a) La UA es el elemento mas o menos corpreo
que ha de acoger, en s, la solucin al conflicto plan-
teado. Para su definicin conviene tener presente
que: (Los artefactos y sus proyectos-J.Blasco)
Su comportamiento est predeterminado por su
composicin interna
Su funcionamiento se regula por leyes
Su vida es limitada
La interfase FH-UA es muy importante
Algunas de sus cualidades ms importantes de-
penden de su coste econmico.
M
Una UA puede ser la planta de fabricacin de
polietileno de Repsol en Tarragona, el programa de
gestin del municipio de Madrid, la grabacin del
ltimo disco compacto de Oasis, el nuevo Palacio de
Congresos de Valencia o el macroconcierto de los
Tres Tenores en el Camp Nou de Barcelona.
L
b) El factor humano (FH) es el destinatario de
la UA. Es el que la usa, controla, proyecta, gestio-
na o recibe. Su inclusin como elemento de com-
posicin primordial en el sistema arroja unas enor-
mes posibilidades de investigacin para una co-
rrecta y completa solucin al conflicto. Entre ellas,
el que corresponde al anlisis de los deseos o al
anlisis del usuario que se producen en la fase de
concepcin. Este ltimo, por ejemplo, suele ser el
gran olvidado de los procesos proyectuales, y en el
mejor de los casos lo que se produce es una limita-
cin a la hora de conocer todos los usuarios posi-
bles. En realidad suelen estudiarse slo los ms im-
portantes y a duras penas. Prima ms el resultado
final, sin apreciar con profundidad para quin ha
de ser ese resultado.
M
El usuario de la planta de regeneracin de disol-
ventes de Valls Qumica S.A. puede ser mltiple: el
jefe de mantenimiento, el jefe de produccin, el di-
rector de planta, el transportista que se lleva el resi-
duo slido a la planta de incineracin, el analista
del departamento de medio ambiente de la adminis-
tracin que controla los efluentes, o el transportista
que entrega la materia prima.
L
Utilizar, por tanto, este modelo sistmico, pro-
porciona una visin muy detallada del problema,
que ayuda a situarlo en sus justos trminos.
En todo caso, para el anlisis sobre el factor hu-
mano, hay que tener en cuenta lo siguiente:
La mudabilidad de sus valores, criterios o jui-
cios dan lugar a comportamientos errticos
Es flexible y adaptable
Es, por su propia naturaleza, limitado y relati-
vamente frgil
c) El ambiente AMB, es el medio donde el
factor humano (persona) gestiona y/o usa la UA, y
supone un mundo fsico, social y econmico, sobre
el que hay que tener en cuenta, entre otras considera-
ciones, las siguientes:
El medio evoluciona y presenta fluctuacio-
nes
El propio FH y la UA supeditan su variabilidad
y lo alteran
El medio, al oponerse al FH y a la UA con le-
yes fsicas, qumicas, biolgicas y sociales, les de-
grada o envejece.
ENTORNO
ALREDEDORES
FRONTERAS
UA
FH AMB
Fig. 4.5 Esquema sistema UA-FH-AMB
Entradas Salidas
Exigencia
Instrucciones
Informacin
F
a
c
t
o
r

h
u
m
a
n
o
Pautas
Funcionamiento
Fig. 4.6 Condicionantes de actuacin en la resolucin
de un conflicto
El sistema tridimensional de Hall.
Es, a nuestro entender, un anlisis complementario
del anterior y que nace del subsistema formado a par-
tir del elemento UA. En efecto, aqu Arthur D. Hall
propone un planteamiento para el proceso proyectual
que est basado en la desagregacin de la propia UA
en otro sistema, y sobre ella reflexiona en tres dimen-
siones que ayudan a concebirla: la dimensin tempo-
ral, la lgica y la del rea del conocimiento.
La dimensin temporal, atiende a la bsqueda de
la UA que resuelve el conflicto, sobre la base de una
secuenciacin del proceso por fases que se producen
por razn exclusivamente de su concatenacin en el
tiempo. (As lo explica J.M. Aguinaga en La mor-
fologa tridimensional de Hall).
En nuestro caso, si se adapta todo ello a la estric-
ticidad de los proyectos de carcter nico (PU), las
fases seran las siguientes:
1. Planificacin del programa
2. Diseo preliminar
3. Desarrollo del diseo
4. Corporificacin
5. Puesta en marcha
6. Funcionamiento
7. Desmantelamiento
La dimensin lgica, considera el proceso como
un conjunto de consecuencias y causalidades que
atienden a la razn, desligndolo de las apariencias
sensibles, y en cambio profundiza en las causas que
hacen que unos sucesos repercutan en otros o deban
ser su consecuencia o fundamento. Exige, por tanto,
esta dimensin, un anlisis profundo que invita a no
caer en la tentacin de la frivolidad recubierta de su-
puesta agilidad. Desde estas premisas las fases ser-
an las siguientes:
1. Definicin del conflicto
2. Adopcin de objetivos y criterios de valora-
cin de soluciones
3. Exploracin de soluciones posibles
4. Perfilar las soluciones existentes
5. Optimizacin de las soluciones vlidas
6. Adopcin de las decisiones oportunas
7. Preparacin de las acciones a emprender
La dimensin del rea de los conocimientos invi-
ta a concretar cul de las reas del saber hay que uti-
lizar en cada una de las diferentes fases en que nos
encontremos en las otras dos dimensiones. Hall las
clasifica en funcin del menor a mayor grado de abs-
traccin que se necesita a la hora de procedimentar
las actuaciones que de su utilizacin se derivan:
1. Ingeniera
2. Medicina
3. Arquitectura y arte
4. Empresa
5. Derecho
6. Direccin
7. Ciencias Sociales
Manejando estas tres dimensiones se logra anali-
zar cada elemento de una forma desagregada lo que
permite profundizar en un grado suficientemente co-
herente. Aguinaga recoge en su escrito Aspectos sis-
tmicos del proyecto el esquema que se conoce como
caja morfolgica de Hall, y que transcribimos aqu.
En la matriz tridimensional, el elemento S(2,3,3)
representa un estado de anlisis tal, que utilizando
criterios y bases arquitectnicas (3), se estn explo-
rando soluciones (3) en la fase del diseo preliminar
(2). En cambio, el elemento S(4,6,5) suscita un esta-
do en el que se analizan las repercusiones jurdicas
(5), y con ello se toman las decisiones oportunas en
ese mbito jurdico (6) cuando se est corporifican-
do la UA (4). (Ver fig. 4.7).
M
El Grupo ASOR, AICRAG ODAGLED (AAOD)
era un grupo familiar que posea el 49% de las ac-
ciones de una empresa dedicada a la fabricacin de
componentes del automvil cuyo centro fabril prin-
cipal se encontraba en la localidad catalana de
Montorns del Valls. Las oficinas y su segundo cen-
tro estaban situados en los lmites de la ciudad de
Barcelona con St. Adri del Valls.
El otro 51% de propiedad estaba en manos de
una multinacional italiana con fbricas en diferen-
tes puntos de Europa.
La fbrica de Montorns del Valls estaba situa-
da en una parcela propiedad del Grupo AAOD.
En 1992, tras un ao de resultados muy compro-
metidos (definicin del conflicto), iniciaron un pro-
ceso de reestructuracin que tena dos ejes funda-
mentales: la disminucin de costes y la mejora de la
plantilla para adaptarla a las nuevas exigencias del
mercado (exploracin de soluciones).
La disminucin de costes exiga un reagrupa-
miento de sus procesos productivos (ingeniera) as
como de sus ncleos de gestin (empresa). Eso repre-
sentaba, al final, un traslado de las instalaciones
ms rentables de St Adri a Montorns. Las oficinas
de St. Adri se pondran a la venta o se remodelaran
par transformarlas en viviendas (arquitectura y dere-
cho). Pero el reagrupamiento, forzaba a adquirir en
Montorns, una parcela lindante con la del Grupo
AAOD. Sin embargo, al ser dos parcelas diferentes,
no era posible tratarlas como una nica unidad. Ha-
ba que respetar el ordenamiento urbanstico: dejar
mrgenes sin construir en cada uno de los lindes, vo-
lumetra en funcin de cada una de las superficies,
etc. As que se inici un proceso de anlisis y
propuestas de modificacin del plan general de orde-
nacin urbanstica (arquitectura e ingeniera) que
contemplaba tambin la transformacin de dos pro-
piedades diferenciadas en otra nica (derecho).
El proceso requiri planificar un programa (adop-
cin de objetivos) y unas bases de medida (criterios de
valoracin). Y la confianza que al grupo le fueron
dando los primeros pasos por serles positivos los re-
sultados, permiti avanzar en la toma de decisiones,
contratando a INCISA, ingeniera que inici trabajos
concretos (perfilar soluciones existentes) e incluso
realiz el diseo preliminar de la nueva planta (UA).
L
Como se ve, el planteamiento proyectual resulta
mucho ms complejo, y sobre todo ms rico cuando
se ve desde una perspectiva sistmica. Y si a la vista
de un proyectista, el proyecto puede quedarse redu-
cido a elementos muy concretos (realizar un diseo,
dirigir una obra,) para un gestor es muy distinto.
El gestor lo ve, adems que, desde el punto de vista
del diseo, desde otras pticas diferentes pero com-
plementarias todas ellas, que le fuerzan a disponer
de conocimientos y experiencias que ordinariamente
el proyectista no aplica, porque no le interesa, no co-
noce o no se le solicitan.
Clasificacin de los sistemas.
Los sistemas conviene clasificarlos por su grado de
relacin con el entorno en abiertos o cerrados, y por
Planificacin programa
Diseo preliminar
Desarrollo diseo
Corporificacin
Puesta en marcha
Funcionamiento
Desmantelamiento
Ingeniera
Medicina
Arquitectura y arte
Empresa
Derecho
Direccin
Ciencias sociales
D
e
f
i
n
i
c
i
n

o
b
j
e
t
i
v
o
s
A
d
o
p
.

o
b
j
e
t
i
v
o
s

y

C
.
V
.
S
E
x
p
l
o
r
a
c
i
n

s
o
l
u
c
i
o
n
e
s
P
e
r
f
i
l
a
r

s
o
l
u
c
i
o
n
e
s

e
x
i
s
.
A
d
o
p
c
i
n

d
e
c
i
s
i
o
n
e
s

o
p
.
P
r
e
p
a
r
a
c
i
n

a
c
c
i
o
n
e
s

a

e
m
p
.
7
6
5
4
3
2
1
Fig. 4.7 Modelo morfolgico de Hall
su mayor o menor grado de actividad en activos y
pasivos. As por ejemplo, los abiertos son aquellos
entre los que existe una movilidad de las variables
que los componen con un trasvase de influencias y
acciones entre sus elementos y el entorno. En ellos
las fronteras pueden llegar a ser difusas y los alrede-
dores tienen una influencia que puede derivar en per-
manente.
Los sistemas activos son aquellos en que sus ele-
mentos cambian sus caractersticas por la movilidad
de las variables que los definen. Existen influencias
entre todos ellos y se puede actuar desde el exterior
y modificarlas mediante acciones concretas.
Los sistemas difcilmente se puede llegar a clasi-
ficar como completamente cerrados o completamen-
te pasivos. En cambio s se puede afirmar que unos
son ms o menos pasivos o ms o menos cerrados. Y
darse cuenta de ello es importante para un gestor,
porque indudablemente si se es capaz de percibir en
profundidad el grado la actividad o apertura, se
habrn sentados las bases para hacer una planifica-
cin realista. Precisamente uno de los errores detec-
tados en el fracaso de una planificacin es el desco-
nocimiento de las influencias de determinados
factores sobre otros.
M
Una planta de regeneracin de disolventes es un
sistema abierto y activo: a) la normativa (ejemplo
de entorno) cambia con el tiempo; b) segn el tipo
de producto a tratar (elemento), el tipo de destila-
cin (elemento) ser diferente. Los productos a tra-
tar como pueden ser barnices o aceites (frontera)
pueden cambiar en el futuro. Lo mismo podramos
opinar de otros entornos: legislacin laboral, com-
petencia,; otros elementos: contratistas, instala-
ciones mecnicas; otras fronteras: lmites fsicos
de la instalacin, grado de emisin de los efluen-
tes, u otros alrededores: posibles cambios de le-
gislacin europea, vas rpidas de relativa proximi-
dad a los lindes fsicos,
L
Muchas veces, las influencias que motivan cam-
bios en la planificacin responden tambin a in-
fluencias no slo de elementos internos al sistema
(un inadecuado diseo por ejemplo,) sino a otros
que se consideran exclusivamente de entorno (falta
de permisos, contratacin inadecuada, etc.). En ello
la metodologa sistmica ayuda a encontrar las ra-
ces de los posibles problemas.
El pensamiento sistmico favorece la abstrac-
cin creadora ya que no solo reduce los hechos a
una simple causa-efecto, sino que los engloba en un
conjunto, lo que permite situarse en un plano supe-
rior tal que, desde una reflexin intelectual global,
suministra armas de decisin que escapan a quien
acta exclusivamente resolviendo los problemas uno
a uno. Esa abstraccin permite llegar a intuir, inclu-
so, que la solucin al conflicto planteado sea preci-
samente no resolverlo. Es decir, no admitir como da-
to de partida que existe ese conflicto a resolver,
porque: a) puede ser irresoluble, b) puede no existir
tal conflicto, c) puede no ser bueno para el cliente o
usuario el que se afronte y resuelva, o d) puede que
sea otro el conflicto que haya que resolver. En cual-
quier caso, el procedimiento se inicia con el propsi-
to de resolver lo planteado, no para evitarlo.
1.2.2 La programacin
Es la funcin inmediatamente consecuente de la pla-
nificacin, ya que supone la definicin de las fechas
y las cargas en trminos de tiempos que las activida-
des planificadas deben aportar al proceso proyec-
tual.
Si la planificacin se entiende que debe ser una
funcin viva y en continua revisin, programar en-
cierra an ms incertidumbre en cuanto al asegura-
miento de su fiel cumplimiento. La programacin
supone una prediccin con una apuesta sobre los
costes en tiempo y recursos de lo que otros tienen
que hacer y sobre los que no se dispone del control.
El proceso tanto de planificar como de progra-
mar se inicia en la definicin de la misin. Sin em-
bargo los programas sobre los que al final se trabaja
son los que contractualmente se asumen por parte de
los proyectistas, suministradores y constructores.
Esos programas, nacen de un POG, programa de ob-
jetivos generales, que es elaborado por la GPU de
acuerdo con el cliente. Este programa responde a lo
que desea el cliente y respeta los contenidos de los
objetivos a cumplir.
Los programas contractuales PRC, provienen del
POG que marca los lmites, y son realizados normal-
mente por los propios suministradores y corporifica-
dores ya que ellos conocen mejor que nadie sus pro-
pios recursos y las capacidades de los mismos, as
que los combinan de tal manera que permitan el
cumplimiento de sus contratos. Sin embargo el ges-
tor no permanece neutral ante estas propuestas, sino
que las analiza y valida su posibilidad, en funcin de
s mismas y como consecuencia de su integracin
con el resto de entradas.
A partir de la integracin de toda la informacin
disponible, la GPU desarrolla un programa final que
consolida todos los dems y que seguir durante to-
do el proceso.
Como principio general habra que decir que la
programacin es tanto ms til cuanto:
Sea realista
Considere el mayor nmero de actividades o
hitos posibles que sean influyentes
Sea compartida por todas las partes
Sea fcil de elaborar y de realimentarse
Sea fcil e inequivocamente interpretable
Se mantenga al da
Tanto la funcin de planificar como la de pro-
gramar requieren una gran experiencia por parte
del gestor que debe ser capaz de acertar en la bon-
dad de la relacin de unas actividades o la asigna-
cin de recursos tcnicos que al final determinan
unos tiempos de ejecucin de la UA. Se tratar por
tanto de acertar en cules (planificar) son
las actividades o hitos que hay que considerar y
cunto y cundo (programar) deben ocurrir
stas.
MISIN
DEFINICIN OBJETIVOS
PLANIFICACIN Y
RECUR. GENERALES
PLANIFICACIN
Y
PROGRAMACIN
ACTIVIDADES
PLANIFICACIN
Y
PROGRAMACIN
SERVICIOS
PLANIFICACIN
Y
PROGRAMACIN
CORPORIFICACIN
INTEGRACIN PROGRAMAS
Retro-
alimentacin
Gestor
Suministradores
y otros actores
Cliente
Gestor
Cliente
Cliente
Fig. 4.8 Actividades que realizan los actores
1.2.3 La coordinacin
Resulta la funcin, en la que junto a la de la motiva-
cin, el gestor deja notar ms su impronta y lideraz-
go.
Se trata de conjugar los esfuerzos de todas las
partes implicadas para la consecucin de un fin co-
mn aceptado por todos y fundamentalmente por el
cliente y usuarios.
La coordinacin es la que da sentido a unas ac-
ciones parciales que aparentemente son indepen-
dientes y que sin aquella, podran ser contradicto-
rias o ftiles.
Y para que las lgicas de actuacin de cada uno
de los actores sean congruentes, hay que mantener
un equilibrio en el sistema, que permita:
La utilizacin de las mismas bases de partida
para todo el mundo, que haga posible llegar a unas
soluciones parciales que conformen una unidad a
partir de unas partes (unidad teolgica).
Un funcionamiento ordenado del mercado
perfecto de las tareas. De tal manera que cada gru-
po de los que integran el conjunto de elementos
(contratistas, suministradores de equipos, proyectis-
tas, cliente, usuarios, organismos pblicos vinculan-
tes,) conozca todo lo que para ellos es interesante
o necesario de lo que estn haciendo el resto.
Una heurstica forma de hacer global, cono-
cida y compartida por todas las partes, que sea com-
patible con las heursticas particulares de cada parte
y que sea capaz de conseguir los resultados apeteci-
dos.
Si tuviramos que resaltar alguno de los aspectos
que matizan la labor de coordinacin que otros lla-
man, tambin, de organizacin, cabra mencionar
la adecuada asignacin de papeles y responsabilida-
des, y sobre todo el planteamiento de un sistema de
informacin y documentacin lo suficientemente
gil y libre de toda sospecha, que permita que todo
el mundo se sienta satisfecho de la informacin que
recibe.
Aqu, conviene comentar lo importante que re-
sulta la informacin y la documentacin en una or-
ganizacin caracterizada por ser un sistema abierto
CONFLICTO
LGICA DE
RESOLUCIN
GLOBAL
INFORMACIN
MATRIZ DE
REPONSABILIDADES
LGICA
ACTOR 1
LGICA
ACTOR 2
LGICA
ACTOR 3
UA
Fig. 4.9 Esquema coordinacin lgica
y activo, como suelen ser la mayora de plantea-
mientos que se encuentran en el mundo proyectual:
las personas suelen actuar casi siempre con criterios
propios germinados tras largas y profundas reflexio-
nes hechas en el tiempo y que han conformado una
cultura que de forma subliminal est presente en to-
do lo que hacen. De hecho, cuando alguien acta de
una manera supuestamente espontnea no es tal: ac-
tuara igual si lo meditara mucho. Pues bien, en mu-
chas ocasiones la informacin que recibe la persona
en cuestin, no cambia un pice su determinacin
para actuar en uno u otro sentido. Sin embargo se
siente marginada porque no dispone de ella, y su
comportamiento posterior resulta afectado por ese
sentimiento de marginacin, lo que hace que esa
pretendida unidad de acciones que se desea conse-
guir se ve seriamente afectada. Obvio resulta co-
mentar que hay veces que la informacin resulta
esencial para acometer un determinado trabajo, por
lo que en ese caso es imprescindible informar so pe-
na de obtener resultados negativos ms rpida o
contundentemente.
A mayor asuncin individual de responsabilida-
des, las personas por lo general desean estar ms
informadas, ya que como es lgico desean conocer
si lo que estn haciendo, que responsablemente de-
sean que sea til, se ver afectado o no por lo que
no est en sus manos conocer en el momento que se
produce, y por tanto necesitan que alguien se lo
transmita. Muchas de las incomprensiones entre las
personas son, a menudo, provocadas por una falta
de informacin o por una ausencia de sta. Y en un
proyecto, navegar en un mar de incomprensiones
genera una tormenta de desconfianzas, que compli-
can enormemente la consecucin de los objetivos y,
por supuesto, hacen poco agradable el trabajo. Al
final, el hundimiento de alguien o de algo, est
garantizado. Es cuestin de tiempo. Tambin es
cierto que casi siempre se est a tiempo de rectifi-
car.
Aqu la labor del gestor es fundamental, ya que
con toda probabilidad, ninguno de los actores va a
tener un inters especial en proceder a informar al
resto a menos que ello le suponga un beneficio claro.
Por lo tanto, no se trata de un problema simple de
sensibilidades, sino de autoresponsabilidad teleol-
gica en consecucin de un objetivo que no es slo de
uno y que en ocasiones ni tan slo le afecta directa-
mente pero que es el motivo por el que se est den-
tro del proceso proyectual.
El gestor, por tanto, debe intentar que la infor-
macin sea:
UA
DEFINICIN
ORGANIGRAMA
FUNCIONAL
DEFINICIN
PAUTA GENERAL
TODOS LOS
ACTORES
DEFINICIN
PAUTA
PARTICULAR
MIEMBROS
GPU
Tareas
internas
Relaciones
entre
actores
+
+
Fig. 4.10 La coordinacin entre las tareas
En lo posiblefluida y universal
Necesariamenterpida y veraz (incluido completa)
Y por ltimo, hay que sealar que toda informa-
cin, si se quiere que sea til, ha de obtener una res-
puesta: informar sin ms puede salvar alguna que
otra responsabilidad, pero no resuelve un problema.
Y en el caso que nos ocupa, esta consideracin an es
ms provechosa. Pinsese que el gestor debe coordi-
nar acciones de actores tan distintos como lo son una
administracin pblica y un contratista de unas
obras, por no citar ms que a dos. Si la informacin
que se recibe o no es del agrado de uno o simplemen-
te no mueve a una accin proactiva, seguro que su
eficacia ser muy limitada. As que es absolutamente
necesario conocer qu es lo que piensan los otros so-
bre las ideas o acciones de unos. Por tanto ha de obte-
nerse una biunivocidad de la informacin, que por
otra parte enriquecer enormemente al conjunto.
Normalmente esta retroalimentacin se obtiene
con mayor libertad a travs del dialogo personal y no
tanto en la respuesta escrita que siempre recoge tin-
tes de justificacin, prevencin cuando no de reivin-
dicacin. Gestionar un proyecto a base exclusiva-
mente de documentos escritos no es recomendable:
alarga los asuntos, ayuda a crear ambientes crispa-
dos, y en general tampoco ayuda a resolver todos los
problemas. Hace falta informar por escrito, pero es
ms imprescindible entenderse hablando. As que
el gestor debe hablar mucho con todos y tratar de ser
un interlocutor fcil y accesible.
M
Era una de las reuniones quincenales de obra en
la que asistan todas las partes afectadas en el pro-
ceso de construccin de un complejo ldico-cultural
que una comunidad autnoma de Espaa construa
en una ciudad.
El proyecto, con 62 Meuros de presupuesto, ha-
ba sido contratado a Thio Zenn, un famoso arqui-
tecto japons, y su representante en Espaa, Rodolfo
Pie, acuda a la reunin cada quince das. Como
apoyo local, haba elegido a una ingeniera conoci-
da de la zona.
La obra haba sido contratada a una UTE entre
dos grandes empresas nacionales.
Era una macroreunin a la que estaban asin-
tiendo:
Por Thio Zenn: Rodolfo Pie, arquitecto perua-
na de origen japons que en las obras estaba in situ,
y era el representante en Espaa mencionado ante-
riormente.
Por la empresa constructora: Marcial Redon-
do, Gerente de la Obra; Juan Ubeda, jefe de obra;
Cayetano Pals, ingeniero jefe de la oficina tcnica
de la obra; el responsable de suministros; el jefe de
seguridad y el administrador principal.
Por la ingeniera local: Alberto Perns, inge-
niero responsable del proyecto que actuaba como
direccin facultativa DF; y un ingeniero de insta-
laciones.
Por la comunidad autnoma: el arquitecto jefe
de los servicios de arquitectura de la consejera y
una arquitecta asignada al proyecto.
Por el control de calidad: un arquitecto tcni-
co.
Por el project management: el gestor principal,
que realizaba visitas peridicas y el gestor de obra,
Vicente Mesa, que era quien gestionaba la obra in
situ.
En un momento determinado, el gestor principal,
conmin a Alberto para que entregara ya el diseo
de los soportes de una cercha suspendida, que resul-
taba de vital importancia disponer en esos momen-
tos. Si no poda hacerlo, deba decirlo con claridad
para que se pudieran adoptar las medidas perti-
nentes.
Sin esperar una respuesta Marcial Redondo,
el gerente de la obra por parte de la constructo-
ra, terci en el ambiente y sacando una libreta
dijo:
- Nuestra empresa est ya cansada de reclamar a
la ingeniera los detalles constructivos que afectan a
bastantes partes del proyecto. No es algo que nos
corresponda hacer. Eso debera hacerlo la ingenie-
ra. Hay cosas que estn pendientes desde hace me-
ses. Yo no hago ms que reclamar las cosas: Se me
pide que las solicite por escrito y se me contesta por
escrito, lo que dilata las soluciones: Esta obra se
est dirigiendo por fax.
- Si no lo creis, comprobad cul est siendo el
proceso de solucin de los soportes de los que se ha-
bla continu Marcial mientras mostraba a todos un
par de hojas, que se transcriben a continuacin
y que constatan el intercambio de notas sobre el
asunto:
CIUDAD CULTURAL MEDITERRNEA
UTE OBRAS Y SERVICIOS Y FERCON, S.A.
DOSIER CERCHAS
27 DE AGOSTO DE 1996
FECHA ESCRIBE RECIBE CONTENIDO
11-nov-95 PALS PERNS Soldadura o atornilladas? (contradiccin en proyecto)
11-nov-95 PERNS PALS Atornillada. Si UTE quiere soldadura, que lo solicite
28-ene-96 PALS PERNS UTE solicita la ejecucin con soldadura
13-feb-96 PERNS PALS DF admite sistema soldadura
18-feb-96 PALS PERNS UTE solicita 21 aclaraciones sobre todas y cada una de las cerchas
UTE solicita reunin inminente
20-feb-96 PERNS PALS El proyecto es correcto
21-feb-96 PERNS PALS La informacin que tiene UTE no ha decidido el subcontratista
El retraso se debe a que UTE no ha decidido el subcontratista
No hay modificaciones con respecto al proyecto
24-feb-96 PALS PERNS UTE solicita contestacin a preguntas y pide reunin urgente
25-feb-96 PALS PERNS La informacin que tiene UTE es insuficiente para la ejecucin
Para subcontratar queremos proyecto de ejecucin y no esquemas
La indefinicin est influyendo en el ritmo de la obra
Habr un incremento de coste si se ejecuta despus de la cubierta
UTE necesita urgentemente aclaraciones a las preguntas
25-feb-96 PERNS PALS Contesta a parte de las dudas planteadas por UTE
El retraso que alega UTE es estrategia para poder pedir dinero
3-mar-96 PALS PERNS UTE pide contestacin a ms preguntas y una reunin urgente
Peligra el ritmo de la obra
10-mar-96 PALS MESA UTE expone preocupacin por ritmo y posible sobrecoste
12-mar-96 PERNS REDONDO Que la UTE cumpla con sus compromisos y subcontrate ya.
No hay ninguna modificacin con respecto al proyecto
La oficina tcnica es un parapeto para pedir dinero a la propiedad
24-abr-96 PALS PIE Se remiten a la DF borradores de planos AS BUILT para conformidad
30-abr-96 PALS PIE UTE coloca mnsula con taco sobre bloque con resultado negativo
UTE queda a la espera de indicaciones de DF
30-abr-96 PERNS PALS DF necesita conocer datos concretos sobre colocacin de mnsula
5-may-96 PALS PERNS UTE explica cmo se coloc la primera mnsula
UTE sigue realizando pruebas con diversos tamaos y tipos de taco
7-may-96 PALS PIE UTE recibe maana material, y empieza da 9 ejecucin cerchas
Si no hay contestacin a consultas, se ejecutar segn proyecto
Es decir, tornillera mtrica o a bloque de hormign
16-may-96 PERNS PALS DF remite solucin A, con mnsulas colgando de vigas
19-may-96 PALS PIE UTE ha recibido solucin A que supone cambio de proyecto
Para valorarlo y aprobacin de la propiedad UTE plantea 12 dudas
UTE tiene equipos parados y material fabricado que habr que readaptar.
19-may-96 PALS PIE UTE formula una duda ms
20-may-96 PIE PALS DF remite solucin B, con mnsulas colgando de vigas
2-jun-96 PALS PIE UTE plantea 10 dudas de esta solucin B
6-jun-96 PERNS UBEDA La ejecucin se est llevando a cabo mal, incumpliendo rdenes
9-jun-96 UBEDA PERNS La DF ha cambiado proyecto una vez empezada la obra
UTE sufre retrasos e incremento de coste por modificaciones
UTE pasa a valorarlo para aprobacin de la propiedad
UTE ruega se paralice unidad hasta la definicin exacta y aprobado
11-jun-96 PIE UBEDA Se urge a UTE a aplicar el sistema de fijacin dada por la DF
1-jul-96 UBEDA PERNS UTE remite listado de elementos pendientes de definicin
UTE remite dos soluciones de barandilla valoradas
7-jul-96 UBEDA PERNS UTE tiene parado auditorio B por falta de informacin
8-jul-96 UBEDA MEIN La obra est bloqueada por indefinicin de DF en cerchas 1,2,3 y14
14-jul-96 UBEDA PERNS Se recuerda a DF temas pendientes de cerchas, barandillas, puentes
UTE solicita reunin lo antes posible
15-jul-96 UBEDA PERNS Se recuerda a DF temas pendientes de cerchas, barandillas
23-jul-96 PIE UBEDA DF solicita planing sobre diversos trabajos en auditorios
25-jul-96 UBEDA PIE Existe retraso, ya que todo pasa por definicin de cerchas y focos
30-jul-96 UBEDA MEIN Se remite lista de asuntos pendientes de cerchas, puentes y barandillas
Son unidades paralizadas sin solucin por la DF
Es intolerable el perjuicio econmico causado
UTE va a desmontar andamios hasta solucin y aprobacin definitiva
31-jul-96 UBEDA PERNS Se recuerda a DF temas pendientes de cerchas, focos, barandillas
La obra se va a paralizar si no se toman medidas oportunas
1-ago-96 PERNS UBEDA DF aportan posibles soluciones para cerchas 1,2,3 y 4
1.2.4 El control
A partir de la prediccin razonable realizada en la
planificacin y en la programacin, el gestor ha de
conocer regularmente el estado de su cumplimiento
de tal manera, que ha de permitirle evaluar, propo-
ner acciones y predecir el resultado final. Ello lo
realizar mediante la comparacin de los progra-
mas reales de cumplimiento de actividades y objeti-
vos con los programas patrn.
El proceso de control hay que ir hacindolo de
una forma casi constante. Por eso es necesario que
las planificaciones y programaciones estn presen-
tadas de una forma sencilla y entendible, para su
percepcin eficaz tras una visin rpida. Al menos
desde el punto de vista de la accin del gestor ya
que, dentro del equipo, es quien se ocupa de un ma-
yor nmero de temas, por lo cual ha de dosificar su
tiempo, profundizando en aquellos asuntos que se
declaren como de alto riesgo o de mayor importan-
cia. En todo caso sta es una funcin que l ha de
dirigir.
Al margen de esa cotidianidad del control, cada
perodo especfico de tiempo (una semana, un mes,
dos meses, depende del proyecto) hay que hacer
uno ms pormenorizado y que se explicar cundo
se hable de las diferentes FN. Ese control empieza
por una recuperacin de los contenidos de los objeti-
vos iniciales (programa patrn) que se testan con el
cliente/usuario para asegurar que continan siendo
vlidos en ese momento concreto. El test es hecho
directamente por el gestor que es el que sabe pulsar
con ms sensibilidad tanto la percepcin del cliente
sobre la marcha de los trabajos como los cambios de
rumbo que se deban adoptar para favorecer la mi-
sin.
Corresponde tambin al gestor evaluar el estado
de la situacin y proponer directamente a los ejecu-
tores del proyecto (proyectistas, constructores,) o
a travs del cliente, las medidas correctoras que per-
mitan enderezar si es preciso el camino que se es-
t siguiendo.
Con todos los datos en la mano que le proporcio-
nan todos los actores, el gestor ha de hacer otra pre-
Cdigos entrada
Objetivos
- Planificacin
Procedimientos
- Recursos
GPU
ACOMENTIENDO
LA SOLUCIN
AL CONFLICTO
Cdigos salida
PLANIFICACIN & PROGRAMACIN
Informaciones
- Productos
- Elementos UA
- Documentos
- Servicios
Objetivos
- Plazo
- Calidad
- Seguridad
- Otros
Objetivos
- Plazo
- Calidad
- Seguridad
- Otros
CMO SE
EST
HACIENDO
TEST
CONTROL
TEST
Accin
correctiva
Fig. 4.11 El control de las acciones de un equipo de gestin
diccin razonable sobre lo que va a ocurrir. Lo de-
seable es que la prediccin venga apoyada por la
mayor cantidad posible de datos cientficos que pue-
dan avalar la apuesta por el nuevo futuro que se pro-
pone: la existencia de das de lluvia podra justificar
das de retraso en un plazo, el nmero de fallos de un
motor puede justificar en cambio de marca, etc. Y
en todo caso, la experiencia en situaciones similares
suele ayudar mucho a la hora de dar un mayor peso a
la prediccin.
1.2.5 La motivacin
Es una funcin que permanentemente realiza el ges-
tor y que es especialmente necesaria en tiempos de
crisis. La primera accin de motivacin se ha de pro-
ducir a principio del proceso, el gestor debe ser ca-
paz de integrar los diferentes intereses de todas las
partes para que confluyan en los objetivos de la mi-
sin proyectual. Posteriormente, y de forma conti-
nuada: deber infundir a todas las personas y entida-
des involucradas un permanente estado de nimo
positivo, que les permita:
No perder nunca de vista cules son los objetivos
Afrontar siempre los problemas con sus mejo-
res capacidades y en sus niveles ms altos
Para conseguir lo anterior de las personas, el ges-
tor deber:
Recordar permanentemente los objetivos y no
darlos nunca por perdidos
Involucrar a todos los actores en la mejora de
las soluciones
Conseguir crear una cierta conciencia de grupo
Inspirar confianza, tcnica y humana y a to-
dos por igual
Dar ejemplo de entereza, disponibilidad y garra
Los objetivos suelen estar muy claros para todos
en los inicios del proceso. Pero con el paso del tiem-
po se desdibujan como consecuencia por una parte
del cansancio, y por otra de la aparicin de nuevos
inputs que ponen en duda la actualidad de aquellos.
Frente a estas dudas, el gestor debe esgrimir de una
manera continuada la vigencia de los mismos, siem-
pre que sea evidente su actualidad, y en el caso de
que exista una patente imposibilidad de cumplirlos,
habr, de forma rpida, de plantear otros que hagan
verosmil las actuaciones de todos.
Para poder conseguir que cada uno de los actores
d lo mejor de s mismo, es decir, como explica
Mihaly Csikszentmihalyi: que fluyan en el traba-
jo; es una buena prctica involucrar a todos los ac-
tores, en mayor o menor medida, en la bsqueda de
las mejores soluciones. Si se est en la etapa proyec-
tual, eso se consigue incorporando al debate, no solo
a los proyectistas que de por s ya lo estn sino
tambin al cliente, a posibles contratistas, a suminis-
tradores de equipos, los representantes de entidades
pblicas afectadas, etc.
Si se est en fase de corporificacin, y aunque el
proyecto ya est hecho, habr que dar posibilidades
de introducir mejoras a los propios corporificadores:
se podra hacer mejor?, qu otros pasos podran
aumentar la contribucin de cada uno? Se tratar de
convencer a las personas de que en lugar de dedicar
energas a escatimar esfuerzos, deben buscar mane-
ras de perfeccionar lo que hacen. Eso convertir el
trabajo de cada uno: yesero, arquitecto, programa-
dor, instalador elctrico, etc., en algo importante,
adems de que sin duda sern ms felices.
A nadie se le escapa que conseguir que unas par-
tes tan diferentes y que individualmente tienen obje-
tivos particulares distintos, y en algunos casos diver-
gentes, converjan en unos mismos objetivos y
pongan en su consecucin el mismo inters, resulta
arduo difcil. Y es que, si entre miembros de un mis-
mo equipo de proyectistas por ejemplo ya resulta
complicado que todos estn permanentemente moti-
vados y que vayan en una misma direccin, mucho
ms difcil resulta conseguirlo de todos los equipos y
a la vez: proyectistas, contratistas, clientes, organis-
mos pblicos, etc. Conseguir la conciencia de
grupo, pasa por:
Que existan unos objetivos comunes para todos
Obtener una buena interrelacin entre todas las
personas
Probablemente ser capaz de motivar es una con-
secuencia de la disposicin de una cierta capacidad
de liderazgo. Y en este caso debera resaltar la cuali-
dad tpica en los lderes, de su predisposicin para
inspirar confianza de manera que no se vea al ges-
tor, por ninguna de las partes implicadas, como un
mero controlador o como una correa de transmisin
del cliente. Se le ha de ver, en cambio, como alguien
cuya misin es la de ayudar a la consecucin de
unos objetivos, que a todos interesa conseguir.
Independientemente de que haya algunas perso-
nas que de forma estrictamente natural inspiran con-
fianza, sta se gana o pierde por la propia actuacin
personal. Hay, en ese sentido, dos vas para mante-
nerla: la ausencia de la mentira, y la generosidad,
que significa, tambin, la predisposicin para ayu-
dar sin contrapartida aparente. La confianza basada
en tenencia de conocimientos es otra cosa.
Y una mencin ltima sobre el ejemplo que debe
dar el gestor. En efecto: a lo largo del proceso pro-
yectual se llega a cotas de mxima tensin entre los
miembros del grupo como consecuencia lgica de
que sus roles son diferentes, y las consecuencias ne-
gativas que un fallo de alguno incide en los intereses
de otro. De tal forma que, en muchos momentos, pa-
rece que no hay salida si no es la ruptura o el incum-
plimiento de los objetivos de forma dramtica. Pues
bien, en esos casos el gestor debe mantener la firme-
za de nimo, sin caer en la simpleza, de tal forma
que su ejemplo haga concebir esperanzas al resto de
que siempre hay una solucin aceptable.
En todo, como ya se ha mencionado en otras oca-
siones, es imprescindible el dialogo a travs del con-
tacto personal continuo, acompaado, como es habi-
tual en una GPU, del soporte escrito cuando sea
necesario para asegurar la trazabilidad de las actua-
ciones.
1.2.6 La representacin
Uno de los motivos que llevan a un cliente a la con-
tratacin de una GPU externa a su organizacin o a
formar un equipo, sea propio o ajeno, para acometer
un proyecto, es la imposibilidad de destinar personas
de su propio entorno a llevar a cabo la gestin, bien
por falta de tcnicos adecuadamente calificados para
el asunto, o por falta de tiempo para hacerlo.
Eso quiere decir que la GPU, y ms concretamente
el gestor, es quien con ms frecuencia se encuentra,
ante el resto de actores, como representante de los in-
tereses del cliente. No slo en los aspectos tcnicos
frente a los proyectistas, sino en los administrativos y
de relacin en general con suministradores, organis-
mos pblicos, vecinos, etc. En todo caso suele quedar
fuera de sta funcin, las correspondientes a los pode-
res usuales en los administradores de sociedades que
continan estando siempre en posesin del cliente.
M
En 1997, La compaa VALENCIANA DE CE-
MENTOS, perteneciente al Grupo CEMEX, lleg a
un principio de acuerdo con el desarrollador dans
KHURT THORSON para iniciar un proceso que lle-
vara a construir una autntica ciudad de 5.000 vi-
viendas en el trmino municipal de Villajoyosa (Ali-
cante) con 10.000 m
2
de techo.
El proyecto prevea la contratacin de un master
plan a los arquitectos Norman Foster y Smith Berns.
A partir de este primer diseo, seran encargados a
un grupo de unos 10 arquitectos el proyecto de otros
tantos grupos de viviendas que recogeran estilos y
caractersticas propias de las correspondientes a
cada arquitecto. Los arquitectos se pretenda que
fueran de diversas nacionalidades y se escogieron
en funcin de lo que cada uno de ellos significaba en
el mundo del sector residencial o de servicios rela-
cionado con los usos de las edificaciones. Se pensa-
ba acudir a arquitectos de prestigio.
VALENCIANA DE CEMENTOS aportaba el sue-
lo con alrededor de 1,4 Ms de Ha, en buena parte ya
urbanizado, aunque debera soportar algunas modi-
ficaciones fruto del master plan. KHURT THORSON
efectuara la construccin y colocara las viviendas
dentro del mundo financiero, previsiblemente euro-
peo, de fondos de pensiones, fondos de inversin,
mutuas, etc. Los usuarios seran previsiblemente
pensionistas o personas prximas a la jubilacin
con buen poder adquisitivo y procedentes de dife-
rentes pases europeos aunque previsiblemente no se
descartan fueran de otras nacionalidades. El com-
plejo tendra una excepcionales reas comerciales y
de servicios de todo tipo (mdicos, deportivos, cultu-
rales, etc.) apropiados para el tipo de usuario.
El plan era para su cumplimiento en 8 aos.
El 5 de septiembre de 1997 se reunieron en Beni-
dorm, Jos M lvarez, representante de VALEN-
CIANA DE CEMENTOS, Mercedes Bayo, represen-
tante de KHURT THORSON y Marcos Serer y Pablo
Benlloch, Director Corporativo de IDOM y Director
de IDOM en Valencia, respectivamente. IDOM era
una ingeniera especializada en la gestin de pro-
yectos. ste fue el planteamiento que Jose M y Mer-
cedes hicieron a Marcos y Pablo:
Ya os he explicado los antecedentes y los obje-
tivos de nuestras compaas. concluy Jose M:
K. T. quiere construir todo este complejo de edifi-
cios, pero no tiene intencin de desplazar a Espaa
las personas que previsiblemente sean necesarias
para dirigir y controlarlo todo. Desea, sin embargo,
contratar a un equipo local que haga el manage-
ment y en el que pueda confiar. En todo caso, s pon-
dr a un coordinador que, a modo de director tcni-
co, le representar en Espaa y que pertenece a una
gran ingeniera danesa que trabaja habitualmente
para K.T. El equipo de gestin que se forme ser
quien represente a K.T. y controle tcnica y econ-
micamente todo el proceso. Por lo tanto, necesita-
mos contratar a una ingeniera que nos merezca to-
da la confianza. Como podis suponer he solicitado
oferta a otras ingenieras.
L
El gestor suele representar al cliente en muchas
ocasiones y naturalmente a la propia ingeniera o
grupo de trabajo formado para llevar a cabo la GPU.
Y esa doble representacin le lleva a mantener deter-
minadas distancias y aproximaciones que debe valo-
rar de forma continuada, testando su actuacin con
contactos frecuentes con el cliente, que es quien de-
fine la misin y con ella los lmites en los que se ha
de mover.
1.3 Conocimientos de un gestor de PU
Hay que partir de la base de que un gestor debe fun-
damentalmente dirigir y no ejecutar. Ello, por tanto,
nos ha de llevar a la conclusin de que los conoci-
mientos, capacidades y experiencias han de ir siem-
pre en la lnea de la conduccin de hombres y pla-
nes.
Se citan a continuacin algunos de los conoci-
mientos necesarios:
La misin del proyecto MP.
Debe conocer a los usuarios en toda la exten-
sin que esa afirmacin merece: necesidades,
experiencias, problemas latentes, apetencias,
etc.
A lo largo del proceso de gestacin del proyec-
to y de su corporificacin, debe llegar a cono-
cer mejor que nadie el contenido global del
proyecto y sobre todo sus carencias y puntos
fuertes, incluso mejor que el propio proyectis-
ta. Eso se puede conseguir si se piensa que el
gestor adopta desde el inicio, sobre todo si se
realiza la GD, una actitud crtica en busca de la
excelencia, utilizando armas como la IV o la
IS, que al director del proyecto le cuesta mu-
cho poner en marcha, forzado en muchos casos
por las prisas.
Las actividades previsibles del proyecto y el
contenido de las mismas. La interdependencia
de una con las otras.
El detalle del entorno del sistema: instituciones
implicadas, los proveedores, los servicios afec-
tados, los condicionantes tcnicos, legales, ur-
bansticos, las mejoras tecnolgicas.
La planificacin y el seguimiento de la misma.
CON CONOCIMIENTOS
Y EXPERIENCIAS
DE
ORGANIZACIN ENTORNO CONFLICTO
GESTOR
el
QUE ASUME
CONFLICTO
Fig. 4.12 Conocimientos de un gestor
Conocimientos sobre tcnicas de gestin.
Conocimiento sobre las caractersticas huma-
nas y tcnicas de todos los actores.
Conocimientos sobre costos, sistemas de finan-
ciacin y contratacin.
Conocimientos tcnicos amplios y de carcter
general tanto de proyecto como de construc-
cin.
Y no est de ms, sino todo lo contrario, que
especficamente y en algn tema concreto, el
gestor se encuentre ms fuerte y pueda aportar
unos conocimientos especficos. Esta suma:
experiencia general y especializacin en un te-
ma muy concreto, se cree que es extremada-
mente til, tanto para la gestin en s como pa-
ra el desarrollo integral de la persona.
Queremos hacer una reflexin especfica acerca
de la apuesta que algunos equipos de gestin hacen
sobre que lo importante es la experiencia en el cam-
po de la gestin, despreciando en buena medida las
experiencias de carcter tcnico que ha de poseer un
gestor. Es ms, en algn caso, hay quienes se vana-
glorian de dedicarse exclusivamente a gestionar pro-
yectos y nunca proyectan o dirigen facultativamen-
te obras.
A nuestro entender esto es un error, ya que la au-
toridad moral de un equipo de GPU y especfica-
mente del gestor, deriva de la seguridad que destilan
sus actuaciones por poseer la experiencia sobre lo
que gestiona: un gestor que haya proyectado poco o
haya dirigido pocas corporificaciones a nivel facul-
tativo suele cometer graves errores a la hora de pro-
poner cambios o mejoras en el diseo, en la planifi-
cacin o en la construccin: le falta la experiencia de
haberlo hecho con anterioridad y se encuentra siem-
pre en la cuerda floja delante de buenos proyectista o
constructores. Por supuesto los mayores errores de-
rivan de la no actuacin delante de problemas que
no es capaz de detectar por falta de esa experiencia.
M
Recuerdo la sorpresa del gestor de un gran pro-
yecto de un parque de ocio, cuando uno de los pro-
yectistas le indic que el nico sitio por donde no
deba instalarse la valla de proteccin del recinto de
trabajo era precisamente por donde debiera de ins-
talarse la definitiva. Haba estado ordenando su ins-
talacin y llevaba ms de un 1 Km. Prcticamente
casi toda estaba afectada por el movimiento de tie-
rras as que no se mantuvo en pie ms que unas po-
cas semanas.
Tambin desconoca la necesidad de implantar
en las obras glibos mnimos para el paso de veh-
culos con el fin de asegurar la indemnidad de las l-
neas de AT. La consecuencia fue que un volquete
con la cuchara levantada se llev una de ellas por
delante y se quedaron a oscuras por unas horas los
pueblos de alrededor.
Ese mismo equipo de GPU propuso un planning
en donde el proyecto de un edificio tena un plazo de
ejecucin seis veces inferior a lo lgico. Su inters
en acortar los plazos les llev a proponer sta y
otras medidas. Como es de suponer, sus propuestas
eran destrozadas habitualmente por los proyectistas.
Al final quienes dictaban el planning eran stos ya
que demostraban que slo se poda hacer en el tiem-
po que ellos decan.
En cambio lo que s haca el equipo de la GPU
era preparar una documentacin muy llamativa y
espectacular de planificaciones, esquemas y cua-
dros, con abundantes y bien combinados colores.
Pero a la hora de defender como apoyo al cliente
propuesta tcnicas, careca del suficiente rigor que
dicta la experiencia.
L
Aun cuando la especificidad de los conocimien-
tos tecnolgicos ha de recaer en diferentes miembros
del equipo de gestin, el gestor en concreto ha de
disponer de una consolidada experiencia en proyec-
tacin y direccin de obras antes de ser capaz de
gestionarlas. Por eso es recomendable, tambin al
contrario de lo que muchos piensan, que el gestor
asuma de vez en cuando labores de proyectista para
estar al da y no ver siempre el proceso desde el mis-
mo lado lo que sin duda le resta credibilidad sobre
todo debido a la cambiabilidad y progresividad de
los procesos proyectuales, que pueden dejarle fuera
de contexto si no los practica.
1.4 Capacidades de un gestor de PU
Lgicamente las capacidades de un gestor deben ser
aquellas que le permitan acceder a los conocimien-
tos necesarios para acometer la gestin y que, como
se ha dicho, son fundamentalmente las de direccin
ms que las tcnicas, aun cuando stas son inevita-
bles para poder entender los problemas que se le
plantean y sobre ellos disear una solucin.
Las capacidades se circunscriben alrededor de
tres ncleos: la tecnologa, la capacidad de liderazgo
y la de organizacin.
Se enuncian algunas de las capacidades y habili-
dades consecuentes, incluyendo entre ellas las que
Robert B. Reich atribuye a las analistas simblicos
(ver El trabajo de las naciones):
Pensamiento sistmico. Considerando la reali-
dad como un sistema de causas y efectos
Capacidad para motivar a las personas y al grupo
Abstraccin y aptitud para estimular la creati-
vidad
Capacidad para la organizacin de personas y
medios
Capacidad para medir por anticipado el alcance
de las medidas que propone y sus repercusiones
Capacidad para el trabajo en equipo
Debe de tener habilidad para la negociacin,
sabiendo que por un lado l representa al cliente, y
por otro que los dems actores lo han de ver como
un colaborador
Capacidad de adaptacin a las diferentes cir-
cunstancias que pueden hacer cambiar la misin en
algunos de sus aspectos en el transcurso del proceso
Capacidad de ascendencia e influencia basada
en el reconocimiento profesional que predispone que
se le respete y en algn caso admire
Capacidad de comunicacin
Capacidad para atender temas diferentes al
mismo tiempo
Su autoridad y prestigio debe resumirse en una
capacidad que le haga ser lider entre los lderes (hay
un director de proyecto, un cliente,). De tal mane-
ra que el cliente pueda descansar en l para afrontar
situaciones complicadas o no previstas con plantea-
mientos adecuados a los fines perseguidos
La capacidad de liderazgo se mide en los proce-
sos que generan dificultad o enfrentamientos (cuan-
do el terico lder del proyecto director se enfren-
ta al contratista y los objetivos peligran, por
ejemplo, entonces ha de surgir el gestor). En aque-
llos sencillos o carentes de confusionismo y compli-
cacin no hace falta un lder, sino un ensamblador
que se limite a poner las cosas con cierto orden para
que funcionen, lo que naturalmente tampoco resulta
fcil, pero no es lo mismo.
1.5 Las actitudes de un gestor
El ejercicio de las funciones de un gestor de un pro-
yecto de carcter nico, conlleva una implicacin
dentro de un contexto, que de por s ya es complica-
do. Existe un conflicto a resolver cuya solucin tc-
nica se le ha encomendado a un proyectista que es
erigido, obviamente, en director del proyecto. Pe-
ro las tericas capacidades individuales de ste u
otro especialista no son suficiente para resolver el
conflicto, ya que hay otras implicaciones que se de-
ben tener en cuenta misin y que hacen que las
personas que colaboran en el proceso proyectual de-
ben entresacar de s mismas lo mejor y ms adapta-
ble a las exigencias del proyecto.
Para conseguir eso, el gestor debe actuar en
consonancia con lo que se desea. Sus actitudes se-
rn tanto o ms positivas cuando sean capaces de
generar un estado de nimo en el equipo que provo-
que que cada uno de ellos utilice sus mejores ar-
mas, y sus capacidades al mximo nivel de rendi-
miento. Eso, como se sabe, es relativamente fcil
conseguirlo en forma momentnea y coyuntural-
mente, pero extremamente difcil que se mantenga
CONFLICTO
necesarias para afrontar el
El gestor necesita
Tecnolgicas Organizativas
Liderazgo
CAPACIDADES
Fig. 4.13 Capacidades de un gestor
en el tiempo. El procedimiento para hacer durar ese
estado de nimo pasa, sin duda, porque el gestor
mantenga esas actitudes de forma tambin perma-
nente: ya se sabe que las propuestas, consejos, su-
gerencias, etc., son poco efectivos si no van acom-
paadas del ejemplo. En este caso, las actitudes
que deja ver el gestor y que ahora algunas de ellas
se resumen:
La actitud de prestacin de servicio.
El optimismo debe prevalecer en cualquier si-
tuacin.
La intencin de permanente ayuda. Lgica-
mente, sin dejar de asignar la responsabilidad a
quien la tenga.
Actitud de seriedad en todos los planteamien-
tos alejndose de ligerezas sin base suficiente, tanto
desde el punto de vista tecnolgico como econmi-
co. No hay nada balad.
Mantener en el ambiente un sentido de la cali-
dad en todo cuanto se hace.
Actitud de exigencia consigo mismo.
Considerar cada proyecto como un reto y que
esa actitud sea visible para todos los dems.
Igualdad de trato tanto para los contratistas y
suministradores como con los proyectistas
Actitud de progreso. Infundir en los proyectis-
tas la necesidad de que tienen que proyectar pensan-
do en la mejora constante y en los ltimos avances
que se conozcan sobre los temas que se abordan.
Positivismo. Hay que enfocar todos los asuntos
desde la vertiente de que aquellos tiene una solucin
que puede satisfacer. Esta actitud debe mantenerse
incluso en la crtica y sobre todo en ella.
Coherencia en los planteamientos sobre todo
delante de su equipo colaborador. Mantener una
misma lnea para evitar desasosiegos y sorpresas.
Una actitud negativa y de enfrentamiento con y
entre el resto de actores impedir el afloramiento de
todas las habilidades posibles en los miembros del
equipo. Y las que aparezcan lo harn, con toda pro-
babilidad, mermadas por la desidia, el mal humor, la
prevencin, el miedo o el espritu de venganza.
CAPACIDADES
+
CONOCIMIENTOS
ESTADO
ANMICO
EN EL
EQUIPO
ACTITUDES
AFLORAMIENTO
HABILIDADES
DEL EQUIPO
Deben manifestarse en
Fig. 4.14 Esquema general de capacidades + conocimientos + actitudes de un gestor
1 Introduccin y definicin del riesgo
El riesgo es inherente a todo proceso proyectual y en
realidad es claro que no hay actividad humana que
no comporte un riesgo. Lo peor siempre, en estos ca-
sos, es la ignorancia sobre el tipo de riesgos. Saber
que se va a correr o se est corriendo un riesgo y no
hacer nada al respecto, no resulta especialmente bri-
llante ni dice nada a favor de quien toma tal actitud.
A menos que no hacer nada, signifique que lo que
puede ocurrir estimamos que no es lo suficientemen-
te grave como que para que compense cualquier ac-
cin. Pero incluso en ese caso ya se ha hecho algo:
se ha valorado y se ha tomado una decisin que ha
sido no hacer nada. En todo caso en una GPU con-
viene siempre adoptar medidas ms activas.
Un proceso proyectual es lo suficientemente vivo
y hay tantos intereses en juego que poco o mucho
conviene que se haga algo y se tomen medidas que
prevean una mejor posicin en el futuro que lo que
el riesgo del que se habla puede comportar.
El riesgo se puede definir como:
Suceso susceptible de ocurrir que puede alterar
el desarrollo normal de un acontecimiento pre-
visto por la conjuncin de unas acciones cons-
cientemente programadas, produciendo un dao
Para tener una visin integradora de lo que signi-
fican los riesgos en un proyecto, se propone, prime-
ro, hacer una clasificacin muy global de los riesgos
que se corren, basada en el tipo de proyectos (ndole
de los riesgos) lo que nos lleva a simplificar y hacer
el asunto ms fcilmente abordable. Inmediatamente
despus se iniciar una reflexin sobre el propio pro-
ceso de gestin que definir las bases de las que se
debe partir con una exposicin de la gradacin del
nivel de riesgo que se corre en las diferentes fases
del CVPU. Junto a ello se expondrn los pasos con-
cretos que se deben efectuar para una correcta defi-
nicin de cada riesgo, esto es: su identificacin, el
anlisis y por ltimo las acciones a llevar a cabo.
2 ndole de los riesgos
En el proceso de proyectacin, se pueden presentar
dos situaciones bsicas que nos permiten simplificar
la evaluacin. Por un lado aquellos procesos en que
la TD tecnologa y diseo es conocida en su ma-
yor parte. Es decir, se parte de conflictos que ya se
han planteado en situaciones anteriores y cuyas solu-
ciones pueden ser muy prximas a las que ahora se
suponen.
M
La construccin de una planta de fabricacin de
resinas, de fabricacin de precongelados, un centro
comercial, un teatro, una autova, etc. Todos ellos ya
han sido experimentados y salvo partes aisladas un
instrumento de control novedoso, por ejemplo se
puede decir que en su conjunto todos disponen de
una TD conocida.
L
En esos casos los riesgos son fundamentalmente:
Econmicos
De plazo
Por lo tanto la GPU debe canalizar sus esfuerzos
para tener controlados, sobre todo, estos dos aspec-
5. La gestin del riesgo (GR)
tos. Normalmente tambin figurarn como objetivos,
as que se tendr otro motivo para atenderlos debida-
mente, pero se quiere significar aqu que si hay posi-
bilidades de alteracin en algunos aspectos es preci-
samente en estos dos. Y ya se entiende: pinsese que
los intereses de los corporificadores son, adems de
realizar las UsA con la calidad que se les solicita, los
de maximizar sus beneficios, no por la va, como es
natural, de perjudicar a otros as lo entendemos
sino de procurar un mejor rendimiento a su trabajo.
Sobre todo conociendo que lo normal es que el con-
tratista consiga la obtencin de su contrato de cons-
truccin de la UA despus de haber realizado un es-
fuerzo presupuestario con una baja oferta econmica
y con una previsin de supuestos rendimientos siem-
pre al lmite de sus posibilidades.
Precisamente el hecho de ser una UA conocida,
hace que tanto el precio como el plazo se den con
suficiente laxitud y exceso de confianza por parte
tanto de los corporificadores como de los proyectis-
tas, por lo que el riesgo de incumplimiento aumenta.
Respecto al plazo, ocurre lo mismo. Es comn
observar propuestas de muchas empresas que ofrecen
finalizar determinadas UsA clsicas con plazos cada
vez menores, porque ello incrementa la valoracin de
su oferta (es el caso de edificios de viviendas). Desdi-
chadamente la realidad confirma lo desacertado de
muchos de estos compromisos de entrega.
Existe otro tipo de proyectos en donde la tecno-
loga y el diseo no son tan conocidos. En ellos el
proyectista inicia un proyecto con ciertas dosis de
novedad y las incertidumbres fundamentales se am-
plan a otras reas.
M
Se pueden incluir en este apartado de TDs poco
conocidas: el estadio Olmpico de Munich y sus cu-
biertas especiales; la vacuna contra el sida; la utili-
zacin de los gases del horno para precalentar la
chatarra en una acera; una de las nuevas plantas
de energa fotovoltaica; el edificio Walden 7 de St.
Just Desvern en Barcelona; y en general, tambin,
los de I+D o todos aquellos procesos proyectuales
que parten de una propuesta de laboratorio y en que
se quiere transferir la experiencia a gran escala.
L
Los riesgos fundamentales que se asumen en ese
caso son de ndole:
Econmico
De plazo
Funcional
De utilidad
De prestaciones
J. Blasco, en su texto sobre Riesgo, ignorancia e
incertidumbre, defiende la idea de que en estos pro-
yectos de alto riesgo se deben acometer inicialmente
aquellas etapas que planteen temas poco claros y po-
co seguros, a fin despejar las peores incertidumbres
al principio y as dejar un camino ms expedito y con
menos riesgo. Hay que actuar con cierta prudencia
econmica despejando incgnitas, aun a costa de un
inusual coste inicial, puesto que si no se hiciera as al
principio y apareciera el suceso negativo posterior-
mente, el dao sera desproporcionadamente mayor.
Por esa razn se entiende que en ocasiones se deban
estudiar, en los inicios, temas que previsiblemente
TD
CONOCIDAS
incertidumbres
fundamentales
TD
POCO CONOCIDAS
- Economa
- Plazos
- Economa
- Plazos
- Funcionales
- Utilidad
- Prestaciones
incertidumbres
fundamentales
Fig. 5.1 Las UsA y las incertidumbres
podran acometerse haca el final del proceso si se hi-
cieran siguiendo un CVPU ordinario.
3 Proceso de gestin de los riesgos (GR).
Definicin
La gestin de los riesgos se define como:
La funcin ncleo a desarrollar por la GPU que
garantiza la conservacin de los objetivos, me-
diante la minimizacin de las prdidas acciden-
tales producidas por sucesos no deseados
En primera instancia, la GR choca con el concep-
to de la contencin del gasto o de la maximizacin
del beneficio. Tener controlado un riesgo pasa inelu-
diblemente por un primer aumento del coste y/o por
la necesidad de disposicin de un cierto nmero de
recursos tcnicos y econmicos que permitan asegu-
rar ese control. En todo caso, la experiencia asegura
que la situacin contraria, no preocuparse del riesgo,
es mucho ms arriesgada y compromete en mayor
medida el capital invertido.
Tampoco es demasiado til realizar un proceso
de contencin y previsin que imposibilite la agili-
dad necesaria. Hay que tantear el trmino adecuado
en la accin que vaya adecuando el gasto con lo que
se espera obtener. Aqu la labor del gestor es la que
ha de marcar la pauta de todo su equipo y la que su-
giere lo ms idneo para su cliente.
Por eso, es oportuno realizar una primera clasifi-
cacin de la ndole del riesgo que se corre y que si-
te el conflicto en su justa dimensin. (ver captulo
2). Pero para llegar al fondo de la cuestin, y sobre
todo para no se olviden aquellos detalles que pueden
ser importantes, es conveniente aplicar una cierta
metodologa que minimice esa posibilidad.
En ese sentido se recomienda, primero, partir de
una base inicial que ponga en situacin al gestor.
Esa base tiene en cuenta que en las diferentes fases
del ciclo el riesgo debe variar, disminuyendo, en la
medida que nos acercamos al final. Posteriormente
hay que llevar acabo el autntico proceso de gestin,
que contempla: un primer paso en donde se identifi-
can los riesgos, un segundo en que se hace el anli-
sis de los mismos, para terminar con la concrecin
de las acciones que es conveniente realizar.
3.1 Bases fundamentales
Como ya se ha dicho, todos los proyectos plantean
riesgos y el gestor no debe esperar a que se presen-
ten. Debe escudriar en todas y cada una de las dife-
rentes fases del ciclo y en cada uno de los elementos
del sistema para encontrar dnde es previsible que se
produzca. Si se espera a que afloren, puede ser de-
masiado tarde. La prevencin en este caso puede ser
decisiva.
Algunas veces, los riesgos son deseados. Y de
hecho se busca proyectos con riesgo, precisamente
porque en ellos se pueden conseguir mayores benefi-
cios en la medida en que se obvien.
El proceso de gestin de los riesgos debe inte-
grarse en el propio proceso proyectual, y se ha de
repetir por fases, de tal forma que la identificacin y
las acciones que se adopten formen parte integrante
del mismo. Eso lleva a aadir ideas, contenidos y
forma de actuar no ordinarias a lo que un proyectista
est acostumbrado a realizar. El proyecto, por tanto,
se aleja de los tradicionales documentos para entrar
en una dinmica multiparte que en cada momento
intenta solucionar el conflicto desde diferentes pun-
tos de vista. El que nos ocupa, significa que el riesgo
aparece en cada fase del ciclo y la capacidad predic-
tiva del gestor est siempre en cuestin, porque el
cliente siempre pregunta cul es la mejor accin que
hay que acometer para evitar lo indeseado.
La GPU debe saber tambin que los objetivos
poco claros aumentan la incertidumbre en el resulta-
do final. Y es bastante normal que sean as en algu-
nas ocasiones. Hay clientes que slo definen dos o
tres objetivos fundamentales (precio, plazo) y el res-
to los van descubriendo y proponiendo a lo largo del
camino. As que el gestor debe ir sorteando situacio-
nes en las que lo que quiere el cliente no est lo sufi-
cientemente claro. Aqu, se recomiendan dos cosas:
a) utilizar todas las tcnicas mencionadas en la MP
(captulo 2) para extraer al mximo, al cliente lo que
quiere, y b) repetir esta operacin en cada una de las
fases del CVPU, testando de forma continuada cul
es la situacin vigente y la persistencia de los objeti-
vos iniciales.
M
En 1990 DENILSON PROMOTIONS INC., com-
paa norteamericana procedente de California, de-
La gestin del riesgo (GR) 105
cidi iniciar el proyecto y construccin de dos torres
de edificios para oficinas en la ciudad de Barcelona,
con una inversin prevista de 25 Meuros. La deci-
sin se tom en base a la escasez de la oferta y un
estudio de mercado del sector que demostr que el
nmero de metros cuadrados por habitante destina-
dos a oficinas en Barcelona, era netamente inferior
a otras ciudades de caractersticas similares, como
Milan, Pars o Madrid. Haba, adems, otro compo-
nente positivo: en 1992 se iban a celebrar los JJOO
en la ciudad y haba una actividad desenfrenada que
prevea una etapa de expansin, alentada por la eu-
foria inversora pblica.
Se encarg el proyecto y la direccin de las
obras a INGECONSU S.A. compaa de ingeniera
que dispona de un importante departamento de ar-
quitectura con ms de 100 personas. Dispona de
oficinas en Barcelona y en otras 7 ciudades espao-
las ms. El objetivo de plazo que se le marc fue de
terminar las obras en junio de 1992, con objeto de
salir al mercado justo durante los JJOO.
DENILSON quera conseguir la mxima edifica-
bilidad posible, as que se mantuvieron largas nego-
ciaciones con el ayuntamiento debido a la singulari-
dad del proyecto, que deba incorporar un parque
pblico. Eso hizo prolongar el proceso de diseo y el
permiso de obras del ayuntamiento. El plazo objeti-
vo se alarg hacia finales de 1992.
Se inici la construccin en 1991 y las compa-
as constructoras elegidas se contrataron bajo el
condicionante de graves penalizaciones si no aca-
ban en el plazo. El precio era fijo, avalado por un
contrato llave en mano. El precio, por tanto, co-
rresponda a una determinada UA en un plazo con-
creto.
A medida que DENILSON iba realizando las
obras, iban apareciendo en Barcelona otros nuevos
proyectos de edificios de oficinas: complejo de ofici-
nas en el aeropuerto, en la calle Tarragona, remode-
laciones en el centro de la ciudad, en la plaza de las
Glorias, en la Diagonal. La ciudad se llen de nue-
vos edificios en construccin. La oferta se multiplic
por diez. Pareca como si se hubieran hecho foto-
copias del estudio de mercado.
A principios de 1992 ya estaban terminadas al-
gunas promociones y el ritmo de colocacin en el
mercado era muy bajo. INGECOSU segua presio-
nando a las empresas constructoras para que aca-
baran en el plazo. Convena terminar antes que los
dems.
En 1992, DENILSON, en vista de la situacin
del mercado, coment a la ingeniera que no presio-
nase demasiado a las constructoras para que acaba-
ran en plazo.
En 1993, DENILSON confirm nuevamente los
objetivos de plazo a INGECONSU: no hay prisa por
terminar las obras. Adems, el ayuntamiento ayuda-
ba a ello porque an no haba definido con claridad
cmo quera el parque que rodea a los edificios.
En 1994 finalizaron las obras del parque y con
ello el conjunto de las obras, con bastantes meses de
retraso respecto a la fecha contractual. La construc-
tora pidi una liquidacin extra por obras que a su
entender no correspondan al llave en mano. DE-
NILSON les respondi con una reclamacin por no
haber terminado las obras en el plazo estipulado.
L
La ltima base que hay que tener en cuenta es
que la diseccin completa del riesgo ha de contem-
plar una buena identificacin, el anlisis y posterior-
mente la adopcin de las medidas cautelares necesa-
rias que lo siten entre los lmites aceptables. Y este
ejercicio debe ir hacindose se forma continuada a lo
largo de todo el proceso, si bien a medida que avan-
za el proyecto el riesgo disminuye, como se ver
posteriormente.
3.2 Gradacin del riesgo
La superacin de la incertidumbre no se consigue
hasta el final. Lo que s se consigue anticipadamente
es la mayoracin de la confianza a medida que se
van despejando las incgnitas. Incgnitas que gra-
van las expectativas creadas en base a la voluntad de
resolver el conflicto.
Durante la realizacin de los estudios previos, se
intentan resolver los puntos clave ms conflictivos
que pueden decidir de forma positiva o negativa la
inversin. El riesgo en esta fase es muy alto. As que
hay que extremar las precauciones en los estudios
que se hacen. La lejana en el tiempo de la solucin
al conflicto el camino que queda es largo y pueden
cambiar los inputs dejando, en nada, las expectativas
creadas es determinante para definirlo como de alto
riesgo. En esta fase ya se debe proceder, metadolgi-
camente, a identificar (IDR), analizar (ANR) y ac-
tuar (AC).
Si se est estudiando el plan director (ver captu-
los posteriores), se supone que ya se han resuelto al-
gunos aspectos claves, pero dado que se sigue plani-
ficando a medio o largo plazo, el riesgo sigue siendo
alto.
El anteproyecto, en cambio, ya empieza a con-
cretar varias soluciones al conflicto. Las estudia y
analiza proponiendo la mejor solucin. Se ha dismi-
nuido enormemente el riesgo.
Con el proyecto bsico la incertidumbre queda
muy acotada, ya que se define la solucin escogida
en sus lneas fundamentales. De tal manera que se
deja exclusivamente para un posterior estudio el de-
sarrollo al detalle de los asuntos. Se puede decir que
se ha diseado la solucin en un 60%. As que el
riesgo disminuye notablemente.
Con el proyecto de detalle, en teora, el riesgo
debera estar bastante conjurado. Pero, como se ver
despus, an sigue existiendo en mayor o menor me-
dida en funcin del proyectista o de la gestin del di-
seo que se haga (Riesgo remanente RR).
M
En abril de 1997 la Generalitat de Catalunya,
preocupada por las desviaciones de coste que tenan
las obras de construccin de colegios pblicos, deci-
di encargar la gestin de la construccin a GISA,
sociedad annima privada con capital 100% de la
propia Generalitat y que haba estado teniendo ex-
CONFLICTO
DECISIN
DE
RESOL-
VERLO
DE
ACUERDO
CON
OPORTUNIDAD
DE:
- PROGRESO
- BENEFICIOS
PARA ALGUIEN
C
D
I
Y
F
ESTUDIOS
PREVIOS
PLAN
DIRECTOR
ANTEPRO-
YECTO
PROYECTO
BSICO
PROYECTO
DETALLE
CORPORIFICA-
CIN Y PUESTA
EN MARCHA
Puntos claves
a resolver
Planificacin
medio y largo plazo
Soluciones escogidas
Nuevos puntos
crticos a aclarar
Concrecin en
Lo fundamental
Instrucciones para la
consecucin de los
objetivos
Afirmaciones
Confirmaciones?
RR
R
I
E
S
G
O
Fig. 5.2 La gradacin del riesgo en la CVPU
celentes resultados de gestin en el rea de la obra
pblica de carreteras.
Los proyectos eran encargados a diferentes pro-
fesionales por la Direccin General dEnsenyament
y posteriormente eran enviados a GISA para que
procediera a la contratacin de las obras y a la ges-
tin de las mismas.
Eran proyectos de detalle, por tanto preparados
para ser puestos en manos de las empresas cons-
tructoras. Pero antes de proceder a ello, GISA deci-
di establecer un sistema de revisin de los mismos,
con objeto de minimizar el riesgo que podra com-
portar la utilizacin de unos proyectos deficientes.
Esta gestin del diseo GD formaba parte de la
gestin integral de los proyectos pensaba hacer.
Recibi de la direccin general un primer lote de
10 proyectos y contrat a varias ingenieras una re-
visin de los mismos (GD). Despus de la revisin se
tenan que clasificar en tres niveles:
A Apto para construccin
B Apto para construccin, pero modificando
ciertos detalles
C A devolver
Se devolvieron los 10 proyectos a los respectivos
proyectistas.
L
Durante la corporificacin, el riesgo disminuye
enormemente y prcticamente todo lo que va a ocu-
rrir es ya previsible: aumento del plazo, del precio,
aunque a veces el cliente o usuario cierre los ojos a
lo que predictivamente es lgico que ocurra. En esta
fase la buena comunicacin entre gestor y cliente es
imprescindible. Las decisiones tienen que ser con-
sensuadas o si las tiene que tomar el gestor ha de
contar con el apoyo completo del cliente, ya que no
hay vuelta atrs en la mayora de ellas. Algunas pue-
den ser enormemente comprometidas, como las que
tom el director general de la Vila Olmpica de Bar-
celona.
M
En 1989 ya se haban contratado las obras de to-
dos los edificios de lo que sera la Vila Olmpica de
Barcelona. La mayora de ellas haban ido a parar a
las grandes empresas constructoras del pas. Se pre-
tenda disponer de los mejores recursos tcnicos po-
sibles que aseguraran la finalizacin de las obras en
el plazo previsto. Aqu no poda haber retrasos. La
cita de los JJOO de 1992 era a plazo fijo. Un fraca-
so en el cumplimiento del plazo hubiera supuesto
una debacle, fundamentalmente poltica, lo que era
inasumible para los gestores. La ciudad de Barcelo-
na y el Estado Espaol tenan comprometidas su
credibilidad.
Esa fue posiblemente la razn ms importante
por la que encargaron su construccin a las mayo-
res empresas, algunas de ellas con capital mayorita-
rio de entidades financieras o magnates del mundo
de los negocios, que adems hacan casi todas las
obras pblicas espaolas.
Yo estaba viviendo muy de cerca el problema
porque a Idom nos contrataron por aquel entonces
el proyecto de toda la urbanizacin de la Vila as co-
mo el soporte general tcnico de la sociedad promo-
tora Vila Olmpica S.A., propiedad al 50% del Ayun-
tamiento de Barcelona y del Holding Olmpico. La
urbanizacin era un proyecto muy sugestivo por lo
novedoso (tena galeras de servicios accesibles su-
perficialmente y otras transitables, recogida de ba-
suras por conducto subterrneo, etc.), y por la cali-
dad con la que se haca (bordillos de granito
tallado, aceras de parquet, mobiliario urbano de di-
seo, jardines especiales, etc.). El encargo, por ser
tambin de asistencia general a Vila Olmpica, per-
mita ayudar y conocer otros temas diferentes. De
hecho fuimos de los ltimos consultores que salimos
de la Vila Olmpica.
Por tanto el asunto de la contratacin de los edi-
ficios lo viv de cerca y realmente me sorprendi.
Coincidieron los JJOO de Barcelona con la Ex-
posicin Universal de Sevilla y consecuentemente se
sumaron dos programas de centenares de miles de
millones de inversin en obras de grandes dimensio-
nes. Eso quera decir que tambin las grandes cons-
tructoras estaban involucradas en construcciones
millonarias al otro lado de la pennsula.
En septiembre de 1990, los representantes de las
empresas constructoras solicitaron ver al Director
General de Vila Olmpica, Ramn Boixads, que ac-
tuaba como el gestor de la operacin. Le manifesta-
ron que se vean en la necesidad de solicitarle una
aumento en los precios contractuales del 7% ya que
en otra forma no tendran ms remedio que parali-
zar las obras. Justificaban su peticin sin alternati-
va en el hecho que, debido a la inflacin de obras
existente, haban tenido que aumentar los salarios a
sus subcontratistas y estaban pagando ms por los
materiales.
Ramn Boixads se vio entre las cuerdas: por un
lado la paralizacin de las obras comprometa el
ineludible plazo de que dispona para acabarlas y
por otro el aumento de precios tambin comprome-
ta el compromiso del coste final. Evidentemente, se
senta engaado por el dilema que le estaban plan-
teando y que le situaban en una condicin de clara
inferioridad. Estaba justificadamente furioso con
las empresas constructoras y se vea en sus manos.
Al cabo de unos das tom una decisin sorpren-
dentemente arriesgada: rescindi los contratos de
todas las empresas y procedi a abrir un nuevo pro-
ceso de solicitud de ofertas. Eso s, esta vez incluira
tambin en la competicin empresas de tamao me-
dio. Era consciente de que entre unas cosas y otras,
haba perdido tres meses. La finalizacin de las
obras en el plazo estaba en entredicho y con l los
JJOO del 92.
L
Las confirmaciones y afirmaciones que se produ-
cen en la puesta en marcha de la UA no liquidan la
componente de riesgo, que permanece un buen n-
mero de aos posteriormente a la fase de finaliza-
cin. Es lo que tradicionalmente se le llama los vi-
cios ocultos, que no han sido ni previstos ni
detectados. La importancia de los mismos depende
en gran manera del proceso de gestin del riesgo que
se haya llevado y con l de las medidas que se han
ido adoptando. De cualquier forma siempre queda
un riesgo remanente RR que habr que tener con-
trolado en la medida de lo razonable.
3.3 Proceso de la gestin
Lo primero que hay que decir es que el proceso es
permanente y se repite la aplicacin de su metodolo-
ga en las diferentes fases del CVPU. Probablemente
los perodos ms tranquilos que suelen producirse
mientras se est elaborando el proyecto de detalle,
suelen ser engaosos porque a buen seguro que se
estn tomando decisiones de diseo que si no estn
controladas pueden acarrear, despus, situaciones
conflictivas. No es extrao por ejemplo comentar
que, determinados detalles elaborados por los pro-
yectistas pueden resultar inconstruibles o carsimos,
en el mejor de los casos.
M
Una enorme sala de exposiciones de una com-
plejo muestral de la ciudad de Montsanto estaba
construida a base de grandes vigas de hormign
prefabricadas con luces de 25, 30 y 40 m. Las vigas
tenan cantos de 1 a 2,5 m y se apoyaban sobre co-
lumnas de hormign que se fabricaban in situ.
Para formar el nudo que una columnas con j-
cenas, se haba dejado embebido en los extremos de
cada viga un tubo cilndrico de unos 60 cm de longi-
tud con una brida en su mitad que coincida con la
unin de viga y columna. Estaba sin detallar en
cuanto a dimensiones de longitudes exactas o espe-
sores, lo que fue avisado por la GD. Slo estaba la
idea y se dejaba para el constructor que realizara el
diseo de detalle bajo su responsabilidad.
El constructor, cuando lleg el momento de la
construccin, realiz el diseo, se lo mostr al pro-
yectista, que dio rpidamente el visto bueno y se
construy la unin. A las cinco semanas, se detecta-
ron unas fisuras en la cabeza de dos de los pilares
de unos 60 cm de longitud en direccin vertical y
que envolvan los pilares.
Dos meses despus an estaban discutiendo
quin era el responsable de las fisuras, por qu ha-
ban pasado, si a los dems nudos les pasara lo
mismo, y cmo haba que repararlas.
Para dictaminar sobre ello se hicieron cuatro in-
formes: el de la GPU, que tambin haca el control
de calidad, que detectaba una deficiencia en el dise-
o de la cabeza de los pilares y un defecto en la
construccin; el del constructor, a travs de una in-
geniera de control, que deca que el proyecto no era
correcto; el del proyectista, que no deca que haba
pasado pero si, como se poda reparar, sin entrar
demasiado en el detalle, y que desde luego el proble-
ma era una incorrecta ejecucin por parte del con-
tratista. Por ltimo se encarg otro a un catedrtico
de estructuras que aseguraba que el proyecto no es-
taba bien.
Las discusiones y estudios conllevaron, al me-
nos, 400 horas de ingenieros y otros tcnicos. Ade-
ms de un retraso en las obras de 3 semanas. El so-
brecoste por los posibles errores se estimaba en ms
de 130.000 euros, ms por el problema de la repara-
cin y los gastos anejos que por los materiales que
tenan que aadirse o cambiarse.
L
La GR justifica la elaboracin de una estrategia
concreta que se asocia a lo que se comentar como
normas generales para la prevencin de los riesgos
(NGPR). Y antes de ello y para poner en anteceden-
tes al lector, se comentarn cules son las tres etapas
que hay que seguir, ya que a travs de ellas se llegan
a conocer los distintos tipos de riesgos, para poste-
riormente elaborar mejor el programa de gestin de
los riesgos (PGR).
Las etapas son:
Identificacin
Anlisis
Acciones
3.3.1 Identificacin de los riesgos
Se proponen tres caminos para tratar de encontrar to-
dos los posibles: por la procedencia desde donde
pueden llegar, por la afectacin a los objetivos, y por
la capacidad de influencia que sobre ellos se tenga.
a) Por la procedencia.
Conociendo desde dnde pueden venir, se puede
especular sobre cules pueden ser.
Los caminos para encontrar la procedencia se
entiende que pueden ser mltiples. Aqu, se ha es-
cogido ir primero a la fuente de todo, es decir la de
saber si es viable o no la operacin (viabilidad tc-
nico-econmica). Se ha utilizado, tambin, la fuente
de los propios actores (el proyectista o diseador,
el cliente-usuario y el corporificador). La propia
UA tambin puede darnos ideas sobre riesgos posi-
bles. Y se ha terminado con los riesgos que provo-
can el entorno y las deficiencias de la propia ges-
tin.
Se listan a continuacin los riesgos previsibles
para cada caso:
De la viabilidad tcnico-econmica:
Inflacin
Tasas de cambio
Incremento de precios
Coste del proceso
Retrasos en cobros y pagos
Multas
Penalidades
Premios por adelantos
Demoras o denegacin de subvenciones
Lucro cesante
Del diseador
Falta de entendimiento con el cliente/usua-
rio
Falta de coherencia y trazabilidad
Falta de tiempo
Errores (mediciones, especificacin insufi-
ciente,)
Del cliente/usuario
Indefiniciones. No saber exactamente lo
que desea
Cambios durante la fase de corporificacin
Expectativas superiores a la percepcin
Identificacin de quin es el cliente
Falta de estabilidad financiera
Del aprovisionamiento
Clusulas desfavorables en contratos: plazo,
administracin, etc.
Clusulas incumplibles por parte del con-
tratista
Responsabilidad subsidiaria del cliente
Plazos contractuales globales
Subcontratistas no controlados en el contra-
to y con baja cualificacin
Fabricacin en taller no controlada por con-
trato
De la gestin
Del
diseador
De aprovisionamiento
De la corporificacin
Del entorno
Del
cliente/usuario
De la viabilidad
tcnico-econmica
De la UA
P
R
O
C
E
D
E
N
C
I
A
RIESGO
Fig. 5.3 Procedencia de los riesgos
De la corporificacin y sus constructores
Constructibilidad
Programacin inadecuada
Falta de capacidad tcnica
Disponibilidad
Calidad defectuosa
Incertidumbre en el suministro
Huelgas
Falta de seguros o que sean inadecuados
Accidentes laborales
Accidentes por fuerza mayor
Del entorno
Impacto ambiental inadecuado
Impacto socioeconmico negativo
Cambios en la legislacin
Dificultades en la concesin de permisos
Problemas en acometidas de servicios
De la gestin
Falta de capacidad tcnica
Recursos escasos
Falta de procedimientos adecuados
Prdida de prestigio del gestor
b) Por la afectacin a los objetivos
Otra forma de identificar los riesgos es hacerlo a
partir de los objetivos.
Es claro que cada UA tendr unos objetivos espe-
cficos y por tanto, los riesgos sern diferentes. Co-
mo ejemplo de la reflexin que hay que hacer sobre
ellos, se identifican unos cuantos riesgos con cuatro
objetivos tradicionales, como son: la calidad, el cos-
to, el plazo o la funcionalidad.
c) Por la capacidad de influencia del gestor.
Este aspecto se puede dividir en dos grandes gru-
pos:
c-1) Riesgos en que el gestor puede influir sobre
los factores que los promueven. Son generalmente
aquellos que se han mencionado en su mayor parte
en los prrafos anteriores y sobre los que el gestor
debe centrar fundamentalmente su estrategia de ges-
tin, y a donde deben ir sus mayores esfuerzos.
De este comentario se trasciende una filosofa
que creemos que debe ser muy genrica en todas
las actuaciones de un profesional. Lo que hay que
hacer primero es despejar las incgnitas sobre lo
que no se tiene el control, incgnitas que, en su ca-
so, podran bloquear un proyecto, para, posterior-
mente, una vez asegurados unos mnimos, dedicar
los mayores esfuerzos a lo que se puede llegar a do-
minar o saber.
Dedicar demasiados esfuerzos a cosas que no se
dominan es un pasaporte para el fracaso. Y con la
misma rotundidad hay que decir que, si no dedica-
mos unos mnimos esfuerzos para conocer lo ignora-
do o aquello cuya resolucin no est en nuestras ma-
nos, navegaremos a ciegas, lo que es la anttesis de
lo que tienen que ser un buen profesional.
CALIDAD COSTO PLAZO FUNCIONALIDAD
Falta de recursos diseador Errores en mediciones Trmites burocrticos No experiencia en resultados
Falta de capacidad tcnica Errores tcnicos a subastar Fuerza mayor Falta coherencia tecnolgica
diseador en corporificacin Indefiniciones Funcionamiento inadecuado
Falta de comprobacin Difcil constructibilidad cliente/usuario de las partes
experiencias Olvidos Indecisiones diseador
Falta de buen anlisis Reparaciones
inicial soluciones Mayor magnitud
Difcil constructibilidad
Continuacin fig. 5.4.
CALIDAD
COSTE
PLAZO
FUNCIONALIDAD
O
B
J
E
T
I
V
O
S

d
e
R
I
E
S
G
O
S
Fig. 5.4 Los objetivos del proyecto y los riesgos
c-2) Riesgos sobre los que el gestor puede influir
con mucha dificultad o sobre los que no puede in-
fluir. Estos riegos se refieren fundamentalmente a
decisiones o situaciones en el mbito institucional,
gubernamental, social o econmicos, fuera de nues-
tro control.
Sobre stos tambin la gestin debe actuar pero
siempre a unos determinados niveles: en primer lu-
gar, como decamos, despejando incgnitas que pue-
dan ser vinculantes (por ejemplo un impacto am-
biental imposible de salvar y que, por lo tanto, ser
inviable proceder al desarrollo de un proyecto). Y en
segundo lugar, si se corre el riesgo, hacerlo con el
conocimiento generoso que no exacto de lo que se
est arriesgando. La indefinicin o la ligereza que
no sencillez es aqu peligrosa, porque casi siempre
lo puesto en juego suele ser mayor de lo que uno se
imagina.
3.3.2 Anlisis de los riesgos
Una vez identificados los riesgos que pueden afectar
al proceso proyectual, de lo que se tratar ser de
analizarlos para conocer:
Si llegan a producirse, en qu medida nos po-
dran afectar
Y en ese caso, si son riesgos asumibles o no
El anlisis se puede realizar a travs de:
a) Conocimiento de las repercusiones probables.
Evaluacin
El conocimiento se har, primero, a travs de la
apreciacin de la magnitud del riesgo que se corre.
Evidentemente, concretar magnitudes sin hacer
estudios de detalle tambin resulta arriesgado, pero
ste es un trabajo que se solicita de forma ordinaria
al gestor y al que debe responder. La evaluacin cua-
litativa resulta ms fcil pero en la medida de lo po-
sible hay que dimensionar el riesgo en trmino de ci-
fras contrastables, para, que ayuden al anlisis de
manera efectiva.
Se pueden dimensionar en trminos de nmero,
las unidades monetarias, los das de retraso, el n-
mero de clientes perdidos, la cuota de mercado.
Otros (como grado de confortabilidad que se puede
perder, la belleza, el prestigio, etc.) son cualitativos
y resulta difcil transformarlos en variables numri-
cas, pero aun en ese caso la experiencia propia o aje-
Repercusiones
probables
EVALUACIN
Ver si
puede
afectar
ACCIONES
Fase del CVPU
que ser
afectada
Se identifica
el RIESGO
Fig. 5.5 Anlisis de los riesgos
na puede ayudar a aventurar cifras orientativas o co-
rrespondencias con parmetros de comparacin que
ayuden a una evaluacin.
El procedimiento de definicin de la magnitud
de un riesgo se basa principalmente en la consecu-
cin de cifras mediante:
Una visin macro del riesgo top down que,
partiendo de una concepcin general del problema,
se pueda segmentar en partes que permitan una com-
probacin de bajo a arriba de la dimensin efectua-
da.
La estimacin del experto, que de forma rpida
puede ayudar a centrar el problema para decidir, por
ejemplo, invertir o no invertir.
Las bases histricas, que aunque difcilmente
representen situaciones iguales a las que se enuncian
s que permiten acotar los trminos del riesgo en
funcin de las distintas hiptesis comparadas.
El otro aspecto a considerar despus de la magni-
tud es la frecuencia con que puede producirse el
riesgo.
En los proyectos de carcter nico (PU) que un
mismo suceso ocurra varias veces es ms difcil que
en los de carcter continuo (PC), ya que no son tan
repetitivos como aqullos. Hay algunos comunes pa-
ra ambos casos como por ejemplo los accidentes la-
borales, los cambios en la legislacin o la fabrica-
cin en taller de subcontratistas, pero, de cualquier
manera, el grado de repetitividad de un mismo ries-
go es tanto ms evidente cuanta menos presin se
realice para evitar que el riesgo llegue a transformar-
se en suceso ocurrido y no deseado.
En general, una vez definidos el riesgo y su mag-
nitud, la frecuencia con que se puede repetir depen-
der de:
Caractersticas del agente causante: si es un
contratista, su sistema de control de la calidad de su
propio trabajo; si es la administracin pblica, la vo-
latilidad de su legislacin; etc.
Consistencia del riesgo, que depende de la
consistencia del suceso que puede ocurrir. Es decir,
del grado de apalancamiento que puede permitir el
control de su inestabilidad. (La fabricacin en talle-
res por subcontratistas, no controlada por contrato,
se puede solucionar indicndolo en l; as que la fre-
cuencia de que ocurra un suceso no deseado ser es-
casa y su frecuencia, baja o nula. En cambio el error
de medicin en un proyecto tiene una frecuencia al-
ta. La forma de apalancar su estabilidad pasara por
volver a repetir la medicin o una buena parte del
proyecto, lo cual es poco probable que se haga.)
El procedimiento de definicin de la frecuencia
se basa en utilizar dos de las mismas armas que con
la magnitud, esto es:
La estimacin del experto.
Las bases histricas.
Para terminar la evaluacin del riesgo, habr que
determinar el grado de implicacin del suceso en los
diferentes objetivos.
Cualquier suceso que ocurra y que no est plani-
ficado en el proyecto, tiene la mxima posibilidad de
que afecte a varios objetivos a la vez y no slo al
ms evidente y que es el que da la voz de alarma. En
ese sentido, el gestor debe repasar uno a uno, cada
uno de ellos, para encontrar repercusiones que afec-
ten al resultado final.
Se puede preparar una tabla (ver fig. 5.6) con los
sucesos ms probables, que sirva de referencia cons-
tante al gestor y al cliente. Tabla que se entiende que
debe ser viva y que se habr de ir modificando a me-
dida que se sucedan las diferentes fases del CVPU.
Es, en ese sentido, extraordinariamente til que el
gestor vaya efectuando, a lo largo del ciclo, reflexio-
nes programadas (con la frecuencia en funcin de la
duracin total: por ejemplo cada cuatro meses para
una duracin total de dos aos), que se traduzcan en
informes a la propiedad en los que se vayan detec-
tando los riesgos previsibles y cul es el proceso pre-
visto de gestin. Habr que hacerlo con ms profu-
sin en las fases de desarrollo e implementacin, ya
que en ellas an est el equipo gestor en situacin de
reactividad con cierto posicionamento de inferiori-
dad respecto al suceso.
La evaluacin final de cada riesgo vendr dada
por una ecuacin que considera todos los factores
mencionados:
ER = Magnitud Frecuencia + Implicacin en objetivos
b) Fase del CVPU que se ver afectada por el
riesgo
El anlisis del riesgo puede concluir conociendo
y concretando en qu fase del ciclo de vida puede
actuar el suceso o cundo se plantear el riesgo. Y
en ella se deber determinar:
Probable momento de la aparicin del suceso
Duracin
Plazo lmite
El momento en que aparece el riesgo es particular-
mente importante, dado que los recursos de que se
dispone en cada momento para intentar conjurarlo no
son siempre los mismos, ni tampoco lo son los ni-
mos para afrontarlo. En ese sentido, si el suceso es,
por ejemplo, un probable aumento de precio, apoyado
por una peticin en ese sentido por parte del corpori-
ficador, es muy probable que el momento elegido sea
aquel crtico, en que cualquier relajamiento en el rit-
mo de trabajo puede comprometer el plazo. Con ello,
el gestor se encontrar no ya con uno, sino con dos
riesgos: el aumento de coste y el aumento de plazo.
En ese sentido, cuando se intuya que puede apare-
cer el suceso no deseado o el planteamiento del mis-
mo, es recomendable armarse de instrumentos que
puedan contrarrestarlo. Ordinariamente, suelen ser la
utilizacin de concesiones hechas al presunto deman-
dante o sus incumplimientos lo que puede esgrimirse
como elementos compensatorios a la reclamacin.
Pero lo que mejor funciona es ayudarle a que no
llegue a la situacin crtica. En ese sentido el gestor
acta, ms que como controlador, como garante del
cumplimiento de los objetivos que persigue. As que
no debe esperar a castigar al que no cumple, sino ayu-
darle a que encuentre las armas que hagan innecesa-
rio el enfrentamiento. Evidentemente todo sin abjurar
de su MP que vela por los intereses del cliente.
Una situacin de riesgo de larga duracin, no es
buena porque el mantenimiento del grado de incerti-
dumbre durante mucho tiempo produce dos efectos
no deseados, en el cliente y en el propio equipo de la
GPU: a) el cansancio por una parte, y b) la acepta-
cin tcita de las consecuencias negativas del suceso
por otra. Esto ltimo incluso puede ser interpretado
a nivel jurdico como una aceptacin de la situacin
o una dejacin de funciones o responsabilidad del
cliente o del gestor. Dependa o no dependa de la
GPU, la duracin es algo sobre lo que se tiene que
actuar y no dejar al libre devenir.
Consecuentemente con lo anterior, faltar por tan-
to determinar cul ser el plazo lmite admitido para
la resolucin o el control del riesgo. Supuesto ese pla-
zo, la GPU de acuerdo con el cliente, debe maniobrar
y actuar en consecuencia. Y es que hay plazos lmites
que no estn en las manos de los gestores, como pue-
den ser por ejemplo unas elecciones polticas antici-
padas o un cambio de propiedad en alguna de las em-
presas corporificadoras; situaciones stas que sin
duda pueden comportar algn tipo de riesgo. Pero si
se identifican como riesgo, no debe dejarse de tener
en cartera medidas que permitan afrontarlas.
3.3.3 Acciones contra los riesgos. Hay seis accio-
nes bsicas que se pueden llevar a cabo y que permi-
ten actuar una vez conocida la posible trascendencia
del riesgo que se est corriendo:
Proyecto Tabla de riesgos Fecha ...... Rev:.....
Suceso Agente
causante
Repercusiones probables
Coste
econmico
Otros
Medidas
previsionales
Fig. 5.6 Tabla de riesgos
3.3.3.1 Reduccin del riesgo
Se trata de eliminar posibilidades de que ocurra, por
la va de:
incrementar en nmero el elemento susceptible
de ser portador del riesgo para asegurar el fun-
cionamiento de, al menos, uno de ellos (desde
un equipo hasta el nmero de unidades mone-
tarias de un presupuesto);
incrementar el nmero de controles que verifi-
can cualquier actuacin o resultado.
Como ejemplos, se pueden recordar las acciones
que llevan a incluir un % de aumento de presupuesto
por imprevistos; la creacin de empresas paralelas
que mantienen el patrimonio evitando que ste se
ponga en juego; las auditorias sobre proyectos antes
de iniciar la gestin de aprovisionamiento; etc.
3.3.3.2 Diversificacin del riesgo
Se trata de incrementar el nmero de elementos del
sistema susceptibles de ser agentes portadores de
riesgo, de forma que el riesgo quede ms dividido.
Con ello se consigue:
que el riesgo sea menor (en frecuencia o en
magnitud) en cada elemento, por lo que puede
ser ms controlable para la GPU;
que sea ms asumible para el propio elemento
del sistema.
Se puede entender que se diversifican los riesgos
si se contrata a ms de un corporificador; si se divide
el proyecto entre varios proyectistas; si se contrata a
ms de una compaa de servicios para el suministro
de energa; etc.
3.3.3.3. Transferencia del riesgo
Se transfiere el riesgo del cliente, cuando otro actor
asume, por alguna circunstancia, el riesgo que co-
rresponda a aqul. Con ello no desaparece total-
mente, ya que la responsabilidad del buen fin del ob-
jetivo sigue persistiendo en la GPU y siempre en el
propio cliente; pero al transferirlo, se presume que,
al menos, se ha duplicado la gestin del riesgo. Se
consigue por tanto que:
otro asuma, tambin la mxima responsabi-
lidad;
rentabilizar los recursos de control incluyendo
ms reas, con lo que se previene sobre un
campo ms amplio.
Se transfiere el riesgo cuando la tasa de cambio
queda a merced de la otra parte; cuando la puesta en
marcha queda bajo responsabilidad exclusiva del
corporificador; lo mismo para el mantenimiento de
los primeros aos; o para el responsable de los
efluentes medioambientales del proceso; etc.
3.3.3.4. Eliminacin del riesgo
Resulta la accin ms contundente y se consigue or-
dinariamente cuando se elimina la causa que lo pro-
duce:
suprimiendo totalmente el causante;
cambiando el actor causante del riesgo por otro
con menos esperanza de riesgo.
El cambio de un proyectista por otro; el de un
corporificador por otro; la supresin del componen-
te, supuestamente txico, de una composicin por
modificacin de la frmula; etc.
3.3.3.5 Aseguramiento del riesgo
Se trata de una accin que es complementaria a algu-
na de las otras mencionadas anteriormente. Nunca
suele viajar sola y supone el ltimo recurso previsto
a consumir, aunque no por ello a utilizar, como me-
dida preventiva. Se trata de asegurar la obtencin de
una compensacin por dao producido cuando el su-
ceso no deseado se produce. Para ello se contrata
ACCIONES
CONTRA
EL
Eliminar
Asegurar
Asumir
Reducir
Diversificar
Transferir
R
I
E
S
G
O
Fig. 5.7 Acciones contra los riesgos
con una compaa especialista el resarcimiento de la
compensacin como contraprestacin del pago de
una prima de seguro. Al respecto, se considera que:
no es, excepto actuaciones fraudulentas, una
opcin deseada;
conviene que todos los actores dispongan de
ella.
M
Cmo te las arreglas para que te salgan bien
todas las promociones de viviendas que gestionas?-
Eso le preguntaba yo, all en 1995, a Jos Luis
Galindo, que para m es uno de los mejores gestores
inmobiliarios que he conocido, sino el mejor.
No es para tanto, ni mucho menos se sincer
Jos Luis Hay dos cosas importantes: lo primero es
el terreno y la repercusin de su coste en el precio
de la vivienda. Y lo segundo acertar en su ubicacin
y en el modelo y precio final de la vivienda. Hay que
poner el precio que el usuario pueda pagar.
Eso parece lgico. Pero supongo que todo el
mundo pensar lo mismo. Le dije yo.
Pues supongo que s, pero lo cierto es que no
siempre se acierta me asegur.
Yo, cuando tengo el terreno, hago una investi-
gacin sobre todos los edificios que hay en la zona
prosigui Jos Luis y encargo un proyecto a los
arquitectos que tenga siempre algunas mejoras res-
pecto a los del entorno. Nuestro edificio siempre es
algo mejor que los de alrededor y al mismo precio.
Para rematar la jugada, tengo a un vendedor excep-
cional: cada vez que viene una pareja de novios pa-
ra hacer alguna consulta, no salen de su despacho
sin un plan completo de financiacin hecho a su me-
dida. Les estudia cunto se pueden gastar para co-
mer, vestir, divertirse, hasta el coste familiar si
vienen los hijos. Con todo, les llega a determinar
qu es lo que pueden pagar por la compra del piso y
les arregla los plazos que necesitan. Una buena par-
te salen con el piso apalabrado.
Pero hay una mejora que me ha costado much-
simo introducir Jos Luis ya estaba lanzado. Y me
refiero a ofrecerles a los futuros propietarios la se-
guridad de que van a estar bien atendidos en los si-
guientes 10 aos a la entrega de las llaves si tienen
contratiempos. Y es que hoy en da los compradores
son mucho ms exigentes que en los aos setenta.
Por muy econmicos que sean los pisos, se exige no
slo calidad en los acabados sino continuidad en el
buen funcionamiento de todo: instalaciones, estan-
queidad, etc.
Es sorprendente que los arquitectos tengan un
seguro, los arquitectos tcnicos otro diferente, el
constructor otro, los instaladores otro y nosotros, los
promotores, otro: no ha habido forma de sentar en
la misma mesa a todos los implicados y a sus empre-
sas aseguradoras para que se pongan de acuerdo. El
colegio de Arquitectos, por ejemplo, no admite com-
partir la prima de su seguro con otro. Estamos du-
plicando y triplicando los costes innecesariamente.
Por qu no puede haber un seguro que comprenda
a todas las partes? Seguro que ahorraramos un 5 o
un 6% en beneficio del usuario.
En una promocin que estamos haciendo de
480 viviendas en Masnou sigui Jos Luis, he te-
nido que comprometer un seguro decenal indepen-
dientemente al suscrito por los arquitectos en su co-
legio profesional, que adems de que solo es vlido
en la medida que sigan pagando la prima anualmen-
te, es caro y lo que cubre suele ser muy bajo: 90.000
o 300.000 euros y slo es valido de ao a ao y
siempre que el arquitecto siga pagando la prima
anual, que es altsima, lo que al final repercute en
sus honorarios. En cambio el que yo he contratado
les vale a los usuarios para los prximos 10 aos,
pase los que pase. La compaa de seguros ya ha co-
brado por adelantado.
Te habr costado una fortuna? le pregunt.
Pues no replic. An no he acabado de nego-
ciar, pero las cifras que me estn pidiendo las dife-
rentes compaas aseguradoras oscilan entre el 0,9 y
el 5% de la inversin. Yo lo enmarco en una opera-
cin de unos 31 Meuros y el seguro incluye la res-
ponsabilidad de todos los implicados: arquitectos,
constructora, promotor, etc. Estamos llegando a un
buen acuerdo. Ello me est obligando a contratar
tambin una ingeniera que audita el proyecto en las
partes que ms problemas nos dan: estructura, aisla-
mientos contrahumedades, etc., y que me puede cos-
tar entre un 0,5 y un 1,5%, pero vale la pena; incluso
aunque no hiciera el seguro, ya que creo que siempre
es bueno que el proyecto sea revisado por alguien
ajeno al proyectista. Siempre se encuentra algo que
hace disminuir los riesgos concluy Jos Luis.
En todo caso, esto, epilog mi amigo es mu-
cho mejor que lo de la responsabilidad decenal de
las empresas constructoras y que las discusiones
permanentes de que si la culpa de una patologa es
responsabilidad de uno o de otro. Hasta ahora los
usuarios deban andar persiguiendo a todos por se-
parado y nadie se quera hacer se responsable. En-
tiendes ahora aquello de ofrecer algo mejor que la
competencia? En esta promocin los compradores
estn mas tranquilos de lo que estn comprando. Se
sienten ms protegidos y seguros de la decisin que
han tomado. Y yo tambin.
L
3.3.3.6. Asuncin o retencin del riesgo.
Esta accin tiene lugar cuando se asume el riesgo
por considerar que de ocurrir el suceso ser una pr-
dida de menor cuanta, dentro del contexto general
de dificultades que se pueden presentar.
Esta decisin se suele tomar cuando se tiene:
Conocimiento poco profundo del riesgo y, por
lo tanto, tampoco de la consecuencia de una
evaluacin equivocada que se pudiera generar.
Esta asuncin se produce, con frecuencia, por
las prisas en acometer el proyecto.
La consideracin de que es un gasto normal
dentro del proceso, por lo que no se toma nin-
guna medida especial contra l: si llega, se
asumir.
M
No me resulta extrao recordar frases dichas por
algunos clientes o conocidos como estas: Si nos
obligan a construir un desvo de la carretera, ya lo
haremos; Si nos obligan a depurar las aguas, ya
lo haremos, pero de momento no hacemos nada.;
Contratamos a aquella ingeniera porque era el
precio que tuvimos que pagar para conseguir la sub-
vencin: el Consejero supo transmitrnoslo de forma
subliminal pero clara.; La baja del 35% que ha
hecho esta constructora es una barbaridad, seguro
que hay algo detrs, pero ante tal precio no tenemos
ms remedio que contratarle
L
Cuando se asume un riesgo por una situacin im-
puesta, se recomienda seguir pensando en alguna
medida que pueda paliar sus posibles efectos noci-
vos. Se trata de contraatacar por vas colaterales que
permitan seguir controlando el proceso. Quizs uno
de los aspectos ms importantes en el xito de un
gestor, es tener la posibilidad de poder controlar
siempre la situacin. En la medida que no disponga
del poder, se estn perdiendo posibilidades de
cumplimiento de los objetivos: los acontecimientos
le sobrepasan.
M
Ricard Segrelles era el Jefe de ingeniera de
BERNSTEIN, laboratorio alemn considerado como
uno de los ms importantes de Europa: en 1993 de-
cidi la multinacional alemana, construir la nueva
sede social en Madrid. Ya haba tenido contactos
con ARQUINSUR, una ingeniera conocida por ha-
ber desarrollado vistosos proyectos de edificios re-
presentativos y que les haba hecho un anteproyecto
sobre el edificio. Ricard Segrelles era el gestor en-
cargado por BERNSTEIN para llevar a cabo el pro-
yecto.
Para esta ocasin Ricard quiso abrir un nuevo
concurso, solicitando oferta a dos nuevas ingenier-
as, CONSULTORES ASOCIADOS -C. A. - e INGE-
NIERIA Y ARQUITECTURA S. A. En un primer mo-
mento pareca claro que ARQUINSUR parta con
una clara ventaja sobre las otras dos; as que Juan
Pardo, director general de C. A., habl con Ricard
para manifestarle que con mucho gusto ofertara,
pero que quizs no mereciera la pena ya que lo ms
natural es que siguiera trabajando con ARQUIN-
SUR. Ricard le asegur que no haba nada precon-
cebido y que todas las posibilidades estaban abier-
tas.
Se efectu el concurso y adems de la oferta es-
crita, tres directivos de BERNSTEIN, el director en
Madrid, el director financiero y el propio Ricard, vi-
sitaron las tres empresas ofertantes para conocer
desde dentro cmo trabajaban. Tambin visitaron un
edificio proyectado por cada una de ellas.
Al terminar el proceso, Ricard Segrelles, encar-
gado de efectuar la comparacin, present una lista
al director con el orden de preferencia que el propo-
na. Primero era C. A., segundo INGENIERA Y AR-
QUITECTURAS, S.A., y tercero ARQUINSUR.
Las razones para su apuesta por C.A. eran, bsi-
camente, que el equipo de tcnicos propuestos le
proporcionaba ms confianza tcnica y humana que
el de las otras dos. Las experiencias de las tres inge-
nieras era similar y los honorarios del mismo or-
den.
El informe fue enviado al director y una semana
ms tarde decidieron contratar a ARQUINSUR.
Transcurridos 3 meses de trabajos, Ricard Se-
grelles, a la vista del ritmo y de la forma en que lle-
vaba ARQUINSUR los proyectos y sobre todo los
concursos, solicit y obtuvo de la direccin que fue-
ra contratada C. A. como apoyo tcnico a su labor
de gestin del proyecto, haciendo especial mencin
a la auditora del proyecto y a la independiente y efi-
caz contratacin de contratistas y suministradores
para realizar las obras.
Las obras acabaron en el plazo y con el costo
previsto. Ricard sigui contratando los servicios de
gestin de C. A en el traslado al nuevo edificio y su
puesta en marcha. Despus de ello ampli su con-
trato con varios trabajos.
L
4 Normas generales para la prevencin y
control de los de los riesgos ( NGPR)
Como se ha dicho al principio del captulo no ha-
cer nada para prevenir los riesgos puede ser una ac-
cin de signo positivo, pero en la mayor parte de las
ocasiones no es sino, una falta de profesionalidad.
Se citan a continuacin los ejes fundamentales de
actuaciones que pueden ayudar a dejar en sus justos
trminos los riesgos no controlados:
Mantenimiento de un registro histrico, que
permita mantener frescos los tipos de riesgos que se
pueden producir.
Mantenimiento en todos los actores de una
conciencia colectiva que abogue por la seguri-
dad.
Aplicacin rigurosa de la GD, GCL e IS.
Utilizacin de los Estudios Previos antes de to-
mar cualquier decisin de cierta importancia.
Utilizacin de las personas adecuadas a cada
tecnologa y mantenimiento, en lo posible, del equi-
po de gestin y de proyecto durante todo el CVPU.
Si hubiera que asignar a cada fase del CVPU las
NGPR indicadas anteriormente, cabra hacer una di-
visin de las siguientes caractersticas:
Utilizacin de estudios previos
FASE DE CONCEPCIN Mantenimiento de la conciencia
colectiva sobre el riesgo y la ex-
periencia acumulada
FASE DE DESARROLLO Utilizacin del equipo adecuado
por especialidad. Mantenerlo
FASE DE IMPLEMENTACIN Aplicacin rigurosa de las FN.
En especial: GD, GCL, MPRO,
GC e IS
FASE DE FINALIZACIN Memoria histrica de los riesgos
Reflexionamos, por ltimo, acerca de la concien-
cia de la sensacin de riesgo que, hay que decirlo,
pasa por diferentes estadios, al igual que le suele
ocurrir a la conciencia sobre la calidad. En un primer
momento, todos estn muy preocupados por preve-
nir y por hacer las cosas de la mejor manera posible.
Pero el tiempo, los percances y los intereses contra-
puestos, hacen mella en los nimos de los responsa-
bles y, pasado un cierto tiempo, se empiezan a des-
cuidar algunas de las prcticas habituales que se
identifican como de buen hacer, y se llega a situacio-
nes irreversibles en donde los riesgos se tornan in-
controlables y fatalmente transformables en daos,
as como en desviadores de los objetivos.
El gestor, la GPU ha de ser, como otras veces,
el eje vertebrador sobre el que gira toda la accin de
la motivacin y la atencin permanente frente al de-
snimo y la falta de profesionalidad, que se adquiere
como consecuencia de la falta de rigor en la preven-
cin del riesgo.
1 Estudios previos. Definicin
En los primeros momentos de la fase de concepcin
y cuando ya se han definido en el nivel posible los
deseos del cliente, tal como se mencion en el pri-
mer captulo, es probable que se acometan algunos
estudios previos (EP) antes de dar por decidido el/
los camino/s a seguir.
Partiendo del conflicto propuesto y del enuncia-
do de esos primeros deseos expresados por el clien-
te, se tratar de reflexionar sobre diferentes aspectos
que, adems de despejar algunas incgnitas, confor-
men, conjuntamente, una visin global y faciliten
una visin, tambin global, sobre la viabilidad del
proyecto. Algunos EP es conveniente que sean reali-
zados por la propia GPU (definicin de fronteras,
viabilidad financiera, planificaciones probables),
o al menos, participe en ellos. Otros, en cambio, de-
bern ser hechos por especialistas que no necesaria-
mente deban estar integrados en el equipo de la GPU
(estudios geotcnicos, por ejemplo), los cuales pue-
den dar una visin ms especfica y sin matices dis-
torsionadores.
Se podran definir los estudios previos como:
Estudios que definen y analizan diferentes aspec-
tos que conforman el conflicto, ayudan a despe-
jar incgnitas, a conocer el impacto de lo con-
creto sobre lo general y a indicar caminos a
seguir o desechar
Los EP son un instrumento importantsimo en la
GPU. Probablemente, se puede decir, que no hay un
solo proyecto que se lleve a cabo sin que antes no se
haya hecho algn EP. Con mayor o menor amplitud,
siempre se hace un primer anlisis (EP) que justifica
la decisin de iniciar el proceso. Lo que si se consta-
ta es que se hacen pocos. Probablemente porque se
piensa que es un gasto innecesario o porque se cree
que no se dispone del tiempo suficiente para acome-
terlos.
Algunos de ellos se deben de realizar antes inclu-
so, de elegir al proyectista, ya que por ejemplo el de
viabilidad puede determinar que no hay ni siquiera
que iniciar el proyecto por ser inviable.
M
En 1973, UNIBANK, rama industrial de un gru-
po bancario espaol, decidi acometer la construc-
cin de una planta para la fabricacin de tubos por
soldadura longitudinal. El lugar pensado para la
ubicacin de la planta fueron unos terrenos califica-
dos como zona industrial en la localidad de
LARBS en la provincia de Tarragona. El rea no
estaba urbanizada, as que haba que realizar tam-
bin las infraestructuras necesarias. El proyecto se
adivinaba como uno de los de mayor trascendencia
en el rea metal-mecnica de Catalunya.
Una vez comprados los terrenos, el banco tom
dos decisiones: primero contratar a Alberto Blanco,
futuro director de la planta que hasta entonces esta-
ba trabajando en una planta siderrgica y tena un
buen currculum. Durante el periodo que se aveci-
naba hara las funciones de project manager hasta
que se construyera la fbrica. La segunda decisin
fue contratar los servicios de INGENIEROS ASO-
CIADOS S.A. (IASA) para llevar a cabo el proyecto
y dirigir las obras.
IASA design como director del proyecto a Jai-
me Bustos, ingeniero de gran experiencia y edad,
que tom como ayudante a Gerard Ponts, tambin
ingeniero industrial que haba terminado la carrera
6. Los estudios previos y el plan director
haca tres aos y estaba en pleno periodo de rodaje
para asumir mayores compromisos. La idea era que
el propio encargo de la direccin del proyecto termi-
nara en las manos de Gerard.
Lo primero que hizo Gerard fue establecer una
planificacin de los trabajos definiendo todas las
actividades y los tiempos en funcin del plan previs-
to por UNIBANK. Se quera empezar cuanto antes
la fabricacin de tubos, por lo cual se solicit a IA-
SA que quemara todas las etapas posibles para ini-
ciar las obras cuanto antes.
El proceso de fabricacin estaba claro y Alberto
y Gerard se reunan con frecuencia para determinar
la distribucin en planta ms ptima. La idea era
que mientras se realizaba una anteproyecto que tra-
taba de establecer las caractersticas fsicas princi-
pales de la factora, los equipos de produccin y de
servicios (para acortar tiempo) iniciaran el proyec-
to y las obras de movimiento de tierras y otras de
infraestructura como desages, entrada al solar,
etc.
L
El sistema de trabajo que estaban estableciendo
Alberto y Gerard era en SAC (sistema acelerado de
corporificacin) en donde el proyecto va alimentan-
do las necesidades de las obras, primando sobre to-
do el plazo ( en le argot ingls se conoce como Fast
Track). Se entremezclan las fases del CVPU por lo
que el control debe ser ms exigente para evitar dis-
funciones y desviaciones no deseadas, de unos obje-
tivos, por consecucin de otros. Cuando se trabaja
en SAC todos los actores deben estar mucho ms
atentos que en el procedimiento habitual. Es la si-
tuacin en donde se debe producir la excelencia
en lo que se denomina el mercado perfecto de
las tareas en el que todos saben lo que estn ha-
ciendo todos. La GPU es la responsable de que eso
ocurra.
M
Efectivamente se realiz el proyecto del movi-
miento de tierras, que se utiliz en parte para solici-
tar permiso de inicio de obras al ayuntamiento. Este
tipo de solicitudes (movimiento de tierras) es de r-
pida resolucin, as que en menos de 15 das se pu-
dieron iniciar las obras. Antes, se haban solicitado
ofertas a tres empresas especializadas en obras de
infraestructura. Las ofertas se obtuvieron en una se-
mana y las obras se pudieron empezar cuando se ob-
tuvo el permiso. No se perdi ni un solo da.
El anteproyecto segua en marcha y se aprovech
parte de la documentacin que se realizaba para so-
licitar el permiso de obras al ayuntamiento para los
edificios y dems obras civiles. Paralelamente y a
partir del proceso de fabricacin, se prepar la do-
cumentacin para solicitar el permiso de inicio de
actividad.
Mientras tanto, se empez el proyecto ejecuti-
vo.
Alberto estaba intranquilo. Algo le estaba pa-
sando por la cabeza:
Oye, Gerard le dijo al joven ingeniero. Yo an-
tes de estar aqu trabajaba en una empresa de fabri-
cacin de mallas soldadas. No conozco el sector del
tubo, pero algunas cosas ya s, y no veo claro este
negocio.
Pero Alberto!, si acabas de fichar para el ban-
co precisamente para dirigir esta fbrica y empiezas
tener dudas antes de comenzar exclam extraado
Gerard.
Pasadas tres semanas, Alberto solicit hablar
con el consejo permanente del banco para el proyec-
to, presidido por Juana Mir, vicepresidenta del mis-
mo y responsable del proyecto delante del consejo
de administracin. La reunin se celebr en la sede
del banco en Barcelona. Alberto explic un informe
que haba preparado en el que estudiaba la viabili-
dad de la empresa. Se basaba en el mercado existen-
te y en la fuerte competencia de los fabricantes ita-
lianos y los propios de Espaa. En su opinin,
instalar en esos momentos una fbrica de tubos en
Espaa y por soldadura longitudinal era un error. El
informe terminaba diciendo que: era como echarse
a una piscina llena de tiburones.
Cuatro semanas ms tarde, el proyecto se aban-
don: Alberto fue despedido; IASA cobr el trabajo
que haba realizado hasta la fecha y una indemniza-
cin por rescisin de contrato; los terrenos, con
gran parte de las infraestructuras realizadas y paga-
das, se abandonaron y se pusieron a la venta. A la
vicepresidenta, se le adelant la jubilacin.
A Gerard siempre le cupo la duda de si alguien
haba hecho un estudio de viabilidad del negocio
antes de meterse en el fregado.
L
2 Clases de estudios previos
Se propone una clasificacin de los estudios en fun-
cin de su mayor o menor atencin a alguna de las
tres bases que conforman un sistema (factor humano
unidad de actuacin ambiente) y sobre el que de-
ben actuar el gestor y el proyectista. (Ver fig. 6.1).
2.1 Sobre todo el sistema
Son aquellos estudios que profundizan, analizando y
sacando conclusiones, sobre el conjunto de las tres
bases: el factor humano FH (actuante, receptor,
directamente implicado, etc.), la unidad de actua-
cin UA (objeto o cosa sobre la que se dirige el
estudio) y el ambiente AMB que envuelve a las
otras dos (ambiente fsico, social, de competencia,
institucional, etc.).
Se pueden mencionar entre este tipo de estudios,
la seleccin de procesos, los estudios de viabilidad,
la logstica, los estudios de seguridad y riesgos, la
ingeniera de la produccin, etc.
Responde ste tipo de trabajos a variados aspec-
tos, pero se parte normalmente de la UA que condi-
ciona el resto, tanto por sus caractersticas tecnolgi-
cas, como por su manejabilidad, su influencia, etc.
En todo caso, siempre estn muy relacionados
con el usuario y con el ambiente.
M
Una empresa de la industria metal mecnica de
Catalua (IMECA) tena graves problemas y solicit
ayudas a las administraciones pblicas. La Genera-
litat de Catalunya en 1984 redact un preestudio de
viabilidad que no acab de aclarar la situacin. Las
ayudas quedaron en suspenso. En 1987, la empresa
volvi a solicitarlas y esta vez para realizar un pro-
ceso de remodelacin interna que obligaba a inver-
siones de una cierta importancia. Antes de tomar
ninguna decisin contrat a IDOM, Ingeniera y
Consultora, un estudio de viabilidad que recogiera
la situacin actual y la proyeccin de su futuro. El
objetivo era conocer la utilidad de una posible apor-
tacin econmica de la administracin pblica. No
era seguro que las ayudas pudieran salvar la situa-
cin de la empresa.
El estudio fue seguido con detenimiento por los
sindicatos representantes de los trabajadores, por el
Departamento de Industria y por la propia direccin
de la compaa. Se trataba de elegir un camino, si es
que lo haba, en el que todos estuvieran de acuerdo.
El ndice del Estudio era el siguiente:
0 Antecedentes y objeto del estudio
1 Situacin actual
1.1 Situacin legal y econmica de las socie-
dades del grupo IMECA
1.2 Descripcin de los procesos productivos
1.3 Personal
1.4 Estructura directiva del grupo
1.5 Anlisis por unidades del negocio (pro-
ducto-mercado-tecnologa) de las socie-
dades
2 Evolucin durante 1984-1986. Anlisis com-
parativos con las previsiones del preestudio
de viabilidad de la Generalitat de Catalunya
2.1 Productos y mercados
2.2 Segregacin en sociedades
2.3 Resultados econmicos V.E.A.
2.4 Plantillas
2.5 Conclusiones
3 Plan de futuro
3.1 Productos y mercados
3.2 Segregacin en sociedades
3.3 Plantillas
3.4 Resultados econmicos
3.4 Conclusiones
L
Los estudios previos y el plan director 121
Ergonmicos
Migraciones
RRHH
Impacto
ambiental
Valoraciones
Transporte
Auditoras tcnicas
Mantenimiento
Coste
Ingeniera produc. Seleccin procesos
Viabilidad
tec.- econmica
Logstica
Planes directores
Mercado
Ubicacin UsA
Anlisis sectoriales
Hidrolgicos
Captacin energa
Permisos
FH
UA AMB
Fig. 6.1 Estudios previos clasificados segn
el sistema UA-FH-A
2.2 Sobre la UA
Son aquellos estudios en los que fundamentalmente
se incide sobre la UA a proyectar o a analizar. No
implica ello que no se investigue el resto del trino-
mio, sino que el estudio de stos es menor. A este ti-
po de estudios pertenecern por ejemplo, las valora-
ciones, las auditorias tcnicas, los estudios de
mantenimiento, los estudios patolgicos sobre es-
tructuras u otros elementos constructivos. En ellos se
investiga la funcionabilidad, las causas del hecho, la
puesta a punto, la composicin, el valor, En defi-
nitiva, se profundiza en su estructura, origen, en su
mayora, del objeto inicial del estudio.
Hay UsA sobre las que, aun sabiendo que ellas
sern la funcin que resuelva el conflicto (proble-
ma o idea), no resulta fcil realizar determinado tipo
de estudios. Y ello es porque ya vienen condiciona-
das y sesgadas por algunos de los alrededores o
por los propios actores que incidirn sobre l. No re-
sultar, por ejemplo, muy previsible anticipar el
coste o el valor de un museo, si el proyectista
dispone de total libertad creativa. De ah la impor-
tancia en conocer desde el principio las voliciones y
los deseos del cliente que la GPU y el proyectista
deben asumir porque ellos marcarn los compromi-
sos con que todas las partes habrn de trabajar.
2.3 Sobre el ambiente
Estos estudios tratan de analizar bsicamente los al-
rededores. Reflexionan sobre el medio en que se de-
bern desenvolver las herramientas con que se inten-
tar resolver el conflicto planteado. En este apartado
incluiramos estudios tales como los de mercado, los
de ubicacin de plantas industriales, los geotcnicos,
los anlisis sectoriales, los hidrolgicos, los de cap-
tacin de energa o los de impacto ambiental.
Se parte en estos estudios de situaciones de he-
cho, de unas hiptesis de partida. Se analizan las im-
plicaciones y se realizan anlisis de sensibilidad.
Adems de la tecnologa, se utilizan la economa y
la estadstica.
Las situaciones de hecho a las que se refiere el
prrafo anterior debieran ser exclusivamente aque-
llas que no provengan del cliente y que afecten a la
futura UA, porque en ese caso ya no se puede decir
que se estn realizando EP sino puras justificaciones
de decisiones ya tomadas. El ejemplo ms palpable
es el de estudios ambientales que con frecuencia se
inician cuando el proyecto ya se est realizando y
existen numerosas inversiones comprometidas. En
esos casos el trabajo de la GPU se transforma en una
dura pugna con administraciones pblicas, responsa-
bles de los procesos de produccin de la futura UA,
cliente, etc. Todo con el nico objetivo de justificar
decisiones mal tomadas.
M
En 1973 Rafael Aparicio, presidente de LAMI-
NADOS ESPECIALES, S.A., tom la decisin, odo
el consejo de administracin de la compaa de la
que tena la mayora de las acciones, de incrementar
la produccin de su compaa por la va de cons-
truir una nueva fbrica. LESA era muy conocida
dentro del mbito siderrgico espaol. Haba 4 o 5
compaas que se disputaban el mercado de la cha-
pa: partan de coils que adquiran a las siderurgias
integrales y las trataban, conformndolas y sirvin-
dolas cortada a las medidas deseadas. Sus clientes
eran fabricantes de armarios metlicos, estanteras,
frigorficos, automviles, etc.
Hemos escogido un emplazamiento cerca del
Pas Vasco - quien deca eso, era el propio Rafael.
Estaba hablando con Mauricio Sapena, ingenie-
ro de INDASA, compaa de ingeniera a la que LE-
SA decidi confiar el proyecto y la direccin de las
obras de la nueva fbrica.
Por qu habis escogido ese lugar?- Le espe-
t Mauricio.
Vers, en nuestro producto es tremendamente
importante el transporte: necesitamos estar cerca de
la materia prima y del consumo. Tenemos una fbri-
ca en Badalona, que bate toda el rea catalana y Va-
lencia, as que nos quedan el centro y el norte. Nos
ha parecido que por esa y otras razones el lugar id-
neo era estar a un par de horas de Bilbao termin
Rafael.
Habis hecho algn estudio concreto sobre el
emplazamiento? continu preguntando Mauricio.
Pues no ms de lo que te he dicho se extra
Rafael.
Bueno, para empezar insisti Mauricio, ne-
cesitara ver el terreno. Supongo que tendrs un
plano topogrfico?
Pues no le respondi. Lo que s tengo es uno
con delimitacin de los lindes que vena adjunto con
la escritura.
Una semana ms tarde, se marcharon al norte de
Castilla, que era la provincia donde se encontraba
el terreno. Segn confes Rafael, no les haba costa-
do muy caro, pero tampoco excesivamente barato.
Haba sido un precio razonable. Uno de los objeti-
vos importantes era conseguir hacer una fbrica con
el mnimo coste posible: pensando en la dureza del
mercado, no quera que la ventaja de la localizacin
fuera minimizada por un coste excesivo de la cons-
truccin, y que la amortizacin incidiera en exceso
en el precio por Kg. de la chapa.
Cuando llegaron, Mauricio se qued maravilla-
do. Era un terreno con unas vistas magnficas. Tena
una vegetacin abundante y Rafael le coment que
tena una ligera inclinacin haca la montaa que
tena enfrente.
Mauricio, se dedic a pasear por el terreno por
un buen rato: lo de la vegetacin le preocupaba un
poco, aunque no menos que lo de la ligera incli-
nacin. Mientras tanto, Rafael miraba unos papeles
en el coche.
Cmo decidisteis la compra de este terreno?
pregunt Mauricio acercndose al coche.
Adems de las circunstancias de la localiza-
cin que ya conoces, he de decirte que el alcalde del
pueblo se ha comportado con nosotros estupenda-
mente. Nos ha dado todas las facilidades: A pesar
de que hay algn problema urbanstico, nos ha di-
cho que l nos ayudara a resolverlo con la Comi-
sin Provincial de Urbanismo. Y mientras se hace el
trmite correspondiente, nos dejar iniciar las
obras cuando queramos.
Pues, o mucho me equivoco, o esta obra os
costar, como mnimo, un 15 o un 20 % ms de lo
que tenis previsto aventur Mauricio: he visto
algo de agua en aquella esquina y adems aqu
debe haber un desnivel de 2 o 2,5 m.
Rafael se qued perplejo envuelto entre los pa-
peles que lea, el marco de vegetacin que le rodea-
ba y las palabras un tanto socarronas de Mauricio.
A instancias de Mauricio, se hizo un estudio geo-
tcnico y un levantamiento topogrfico completo: el
terreno era una autntica cinaga. Haba agua a co-
ta cero. Por otro lado se confirm el desnivel de los
2,5 m.
Hubo que hacer una excavacin inicial y relle-
nar posteriormente para eliminar la tierra vegetal y
los limos en un espesor de 2 m. El desnivel provoc
ms movimiento de tierras del previsto y la apari-
cin de taludes importantes, que deban salvarse
con muros so pena de perder rea de almacn exte-
rior. Por supuesto las cimentaciones debieron hacer-
se a base de pilotajes.
Para colmo, la Comisin Provincial de Urbanis-
mo tena declarada la zona como rea paisajstica y
de proteccin natural (lo que no era de extraar da-
da la belleza del lugar). Los trmites se alargaron
muchsimo hasta declarar la fbrica de inters para
el pueblo. Adems se tuvo que hacer un diseo que
fuera compatible con el entorno natural. Eso tam-
bin motiv un sobrecoste.
El proyecto y las obras elevaron el coste un 40%
sobre lo estimado en los clculos de LESA.
L
De la lectura del caso anterior se deduce que an-
ticipadamente a la toma de decisin de la compra del
terreno, LESA hubiera hecho bien en realizar un es-
tudio de ubicacin que le permitiera tener armas con
las que decidir la mejor opcin de implantacin de la
fbrica. El esquema metodolgico podra haber sido
el que se indica en la fig. 6.2.
2.4 Sobre el factor humano y otras
combinaciones
Algunos de lo estudios ya mencionados, con toda pro-
babilidad afectan, de una u otra forma, al FH. En todo
caso, hay otros ms concretos, como son los ergon-
micos, los de comportamiento, de tendencias, de mi-
graciones, de RR/HH, etc., que focalizan ms su inte-
rs en el ser humano. Cabe resaltar, sin embargo, el ya
citado de impacto ambiental que sin duda afecta tanto
ms al propio hombre que al medio ambiente.
Confluyen aqu todos los estudios que analizan
los alrededores. Son, por tanto, trabajos que bien
podran realizarse independientemente del propio
objeto del conflicto. De hecho, conviene en muchos
casos que, quien los haga, ignore, incluso, quin es
el cliente. Y es que, en general, algunos proyectos
quedan en simples proyectos despus de realizarse
algunos estudios. El anlisis, por ejemplo, de la po-
Factores y medios necesarios
Abastecimientos
Mercado
Comunicaciones
Personal
Infraestructura tecnolgica
Preseleccin de terrenos
Establecimiento de zonas posibles
Preseleccin de terrenos
Anlisis general
comparativo
Consideraciones
diversas
Seleccin mejores opciones
Estudios detallados
Anlisis del entorno
Anlisis econmico
Anlisis geotcnico
Puntos fuertes/dbiles
Pros y contras
Estudio preliminar
Consideraciones
diversas
Consideraciones
diversas
Fig. 6.2 Esquema de un estudio para la seleccin de un terreno
sible competencia puede llevar a la temprana conclu-
sin de que acometer una determinada inversin
es un riesgo absurdo y de improbable resultado posi-
tivo.
Por todo ello ya se intuye de forma clara que mu-
chos de estos estudios tienen un carcter estricta-
mente confidencial que se suma a la tradicional re-
serva que un profesional debe ostentar en todo
momento respecto a los trabajos que realiza.
3 El plan director
Puede definirse el plan director (PD) como:
La descripcin de la solucin al conflicto plante-
ado, para su gestin a medio y largo plazo, aco-
tada fundamentalmente en la definicin de las
necesidades, los objetivos, la funcin, la magni-
tud, el coste, la organizacin y sus recursos, el
plazo y el nivel de calidad
Como se recordar, el anlisis de los deseos llev
a la certeza de unas querencias del cliente y/o usua-
rio que se matizaron a travs de los estudios previos.
Los EP fueron focalizando el problema, eliminando
soluciones estriles, hasta vislumbrar cul era el ca-
mino a seguir y con l la funcin.
Conocido el perfil de la funcin a proyectar (so-
lucin al conflicto) se tratara ahora de enmarcarla
en unos lmites previos que definen qu hay que ha-
cer a partir de ese momento y qu deparar el futuro
si se empieza as.
Un PD es utilizado cuando se quiere disponer de
un marco general con un contenido de ms tendencia
ecnomico-financiera que de otra materia; e intenta
vaticinar qu ocurrir a medio y largo plazo, tanto en
la fase proyectual, de corporificacin o de explota-
cin de la UA, si es que ello forma parte de los obje-
tivos.
Usualmente los PDs suelen hacerse cuando el
tiempo no apremia. Es el momento en que con-
viene planificar el futuro si el cliente no desea co-
meter los errores propios de las prisas. En el caso
que nos ocupa (siguiendo un proceso teleolgico)
respondera a un resumen del trabajo realizado
en la MP y los EP, ms un planteamiento de so-
lucin/es enmarcados en las coordenadas de mag-
nitud, coste, plazo y calidad con una visin de fu-
turo.
3.1 Necesidades
Suponen la conclusin de los deseos del cliente. En
efecto, a partir de la matriz de voliciones y compro-
misos se concluye qu es lo que realmente se nece-
sita. El PD deber explicitarlas y acotarlas. Este as-
pecto se considera extraordinariamente importante
para los intereses del cliente y supone una de las
grandes aportaciones de un buen gestor. No siempre
lo que desea un cliente es lo que realmente necesita.
La teleologa de la naturaleza de la solucin que se
desea, puede descubrir que, para conseguir el fin l-
timo, los deseos se contraponen con las realidades
causales, por lo que lo necesario es algo diferente a
lo deseado. (El deseo de ganar dinero montando una
fbrica de lavadoras no se justifica en s mismo. Pro-
bablemente ser innecesario construir la factora.)
Aqu, el gestor se parece mucho a un profesional de
la medicina que da ms de lo que se le pide y en todo
caso, utiliza las bases deontolgicas ms profundas
de un buen ingeniero.
3.2 Objetivos
Son hitos fundamentales y concretos a conseguir ba-
sados en las necesidades detectadas que responden a
las finalidades, fruto de la solucin del conflicto, o
bien a aspectos intermedios de la heurstica (forma
de hacer) empleada para llegar a ella. En todo caso,
los objetivos vendrn marcados, sobre todo, por las
propias querencias del cliente ms que por la din-
mica del proceso. El objetivo, por ejemplo, de que
durante un proceso de corporificacin se consiga
Necesidades
Funcin
Magnitud
Coste Plazo
Calidad
Organizacin
Objetivos
Fig. 6.3 Las necesidades y objetivos de un PD
una buena relacin entre los organismos pblicos
implicados y los futuros usuarios, puede no ser es-
trictamente necesario para resolver el conflicto plan-
teado, pero probablemente favorecer, en el futuro,
una explotacin menos problemtica de la UA.
Lo importante es que los objetivos no sean mu-
chos .En cambio deben ser claramente medibles.
Conviene saber que se refieren, fundamentalmente, a
aquellos que son consecuencia directa de la estrate-
gia, excluyendo los que por su importancia forman
parte de la estructura bsica del plan director, como
es el caso del precio o el plazo, que obviamente se
estudian y detallan. Pueden incluirse aqu, por ejem-
plo, objetivos de formacin, calidad, mercado, pro-
ducto, etc.
3.3 La funcin
Se define con ella cmo se quiere resolver el conflic-
to planteado y ello se hace mediante la interpreta-
cin de la realidad exterior, sus capacidades com-
prensivas sobre el ambiente y sobre los cdigos de
entrada, y por ltimo por su capacidad para generar
una modificacin sobre ellos que consiga alcanzar la
resolucin del conflicto.
Resulta ya necesario durante la realizacin de un
PD, analizar con cierto cuidado las salidas. Eviden-
temente en lo referente a las que proporciona la solu-
cin al conflicto, pero tambin las que corresponden
a subproductos del proceso. Nos referimos los
efluentes, que pueden producir dos tipos de efectos
negativos: que se produzca demasiados subproduc-
tos en detrimento de los que son objeto del proyec-
to, y en segundo lugar que los que se produzca resul-
ten de difcil eliminacin y/o tratamiento, y afecten
al medio ambiente o simplemente a los costes de ex-
plotacin.
Averiguar con un cierto grado de aproximacin,
mientras se hace un PD, cules y qu cantidad de
efluentes o subproductos se producen, puede ayudar
de forma muy efectiva a la toma de decisiones. In-
cluso para cambiar de funcin.
Hay veces que el propio cliente conoce la fun-
cin deseada y slo necesita que se le explicite algo
ms (un proceso qumico, por ejemplo). Otras veces
slo conoce la imagen (el edificio para representa-
ciones lricas). En todo caso, la GPU intentar llegar
a una definicin que acerque algo ms el final del
proceso por la concrecin de lo mencionado en el
prrafo anterior. Como siempre, no se trata de llegar
a definiciones exhaustivas, que corresponden al pro-
yectista, sino de matizaciones que ayuden, por una
parte, a que el cliente vea fotografiada su idea de
la funcin deseada y, por otra, a suministrar al recep-
tor argumentos vlidos para planificar su futuro.
3.4 La magnitud
Se trata de acotar el tamao de lo que se quiere con-
seguir. Para ello, se recuperarn y matizarn, algo
ms, las respuestas recogidas en la fase de la con-
cepcin, cuando se trataba de escrutar sobre los de-
seos del cliente. Y especficamente cuando se le pre-
gunt: cunto. En ese sentido, convendr iniciar la
concrecin de:
Magnitud de los alrededores
Magnitud de la funcin
Magnitud de las entradas y las salidas
Magnitud de los atributos
El dimensionamiento, tanto del conflicto como
de su entorno, es un factor decisivo para la determi-
nacin de otros dos anlisis que se estudiarn a con-
tinuacin: el coste y el plazo.
Se estudia el tamao ltimo segmentadolo por
fases de acuerdo a lo previsto. Con ello, se pretende
conocer las ltimas consecuencias de la maximizacin
del conflicto y su repercusin cuando se acta parcial-
mente disponiendo de un objetivo a largo plazo.
Un proyecto iniciado en funcin de unos supues-
tos dimensionales que respondan a una visin estric-
tamente a corto plazo, est condenado al fracaso. Y
Alrededores Subproducto
Subproducto
Alrededores
UA Entradas
Salidas
Fig. 6.4 La funcin en una UA. Entradas y salidas
no porque haya muchas posibilidades de acertar en
el largo plazo, sino porque si se evala pensando en
ste ltimo, la variabilidad de la realidad del futuro
tiene un mayor grado de encaje en un marco previa-
mente intuido que si ello no se hace. En todo caso, lo
que es un error, es prever unos condicionamientos
futuribles muy estrictos y acotados.
Normalmente, nunca acontece lo que se prev
con exactitud. En cambio, por lo que se ha dicho an-
tes, es conveniente hacer esa previsin. Resulta, por
ejemplo, normal que al cabo de unos aos, la magni-
tud de una UA, o ms concretamente de la funcin
que desarrolla, se quede manifiestamente escasa por
las exigencias de un mercado. Igualmente puede
ocurrir con la prediccin del futuro de unas entra-
das (el suministro de papel sufre unos bandazos in-
comprensibles, la materia prima de una acera puede
cambiar de acuerdo a circunstancias ajenas al propio
negocio,)
Las entradas y salidas deben preverse con una
cierta holgura. Las primeras son funcin de las se-
gundas y ambas condicionan en gran manera la lo-
gstica, y por supuesto la funcin y los atributos.
Tambin es conveniente apostar por una variabilidad
en la naturaleza de las mismas.
Para ello, deber pensarse en la posibilidad de
que a lo largo del tiempo la funcin se modifique
dentro de un cierto rango. (La chatarra del ejemplo
anterior no siempre se presenta de la misma forma,
ni siempre es chatarra. En ocasiones el prerreducido
puede ser ms rentable.) En cualquier caso hasta
donde llegue la imaginacin mas realista, es con-
veniente hacer la previsin.
La prediccin de los atributos suele ser la ms
delicada, por cuanto es posible que afecte, econmi-
camente hablando, a la primera inversin dentro del
plan establecido. Si pasado un cierto tiempo despus
de la puesta en marcha, el negocio funciona bien, la
consecuencia ms clara del progreso ser sin duda la
ampliacin de la capacidad productiva de la UA.
Ello querr decir que resultar inevitable el redimen-
sionamiento de los atributos. Si ya se ha previsto
desde su inicio, el trauma redimensional ser mucho
ms llevadero, tanto desde el punto de vista del costo
directo como del inducido por la gestin de la opera-
cin. El dilema, por tanto, en esta fase primera, ser
apostar por un supuesto progreso. Y ello, probable-
mente, redundar en, al menos, una preparacin
para un posible aumento de los atributos en un futu-
ro no muy lejano, aunque eso (como se ha dicho)
siempre tiene como consecuencia directa una mayor
inversin en la primera fase. La habilidad del pro-
yectista deber minimizarla todo lo posible.
M
COMPAA GENERAL DE INSTALACIONES
S.A. era una importante empresa de instalaciones con
una facturacin por encima de los 187 Meuros, una
buena parte de los cuales era destinada a la exporta-
cin. Proyect su nueva sede social en una floreciente
capital europea. Sus previsiones de futuro eran hala-
geas y uni este cdigo de entrada con la perspec-
tiva de disear un edificio tecnolgicamente avan-
zado con todo lo ltimo que haba en el mercado.
El edificio se acab, con todas las magnitudes
en el lmite. El edificio se inaugur con toda la pom-
pa que el hecho requera. El consejero de industria
de la regin estuvo presente en el solemne acto.
Al cabo de dos aos, el edificio se puso a la ven-
ta. Se constat que era un proyecto excesivo.
Hasta las instalaciones avanzadas quedaron obsole-
tas por poco contrastadas y por que eran las ms
susceptibles de sufrir cambios tecnolgicos.
L
En cuanto a los alrededores, algunos escapan a
todas nuestras posibilidades de prediccin. Cabe
aqu considerar desde conflictos sociales a modifica-
cin de la estructura ocupacional del rea geogrfi-
ca, cambios polticos, cambios en la oferta o en la
demanda, cambios jurdicos, modificaciones de la
estructura de costes por cambios en los costes polti-
cos de las energas, variaciones climticas, etc. En
todo caso, un PD debe contemplar diversos escena-
rios en los que se incluyan stas u otras variables,
procurando dejar atados los supuestos preconoci-
dos o previsibles.
En este aspecto resulta alarmante comprobar que
la falta de previsin en tener en cuenta esos aspectos,
en principio ajenos a la propia UA, lleva, llegado el
momento del inicio de la operacin, a retrasos o cam-
bios de rumbo costsimos (retrasos en el inicio de la
corporificacion por falta de permisos, abandono de
proyectos, modificaciones drsticas en la filosofa del
proyecto,) Por ltimo, cabe recordar a este respec-
to que no tan slo hay que tener en cuenta la existen-
cia de una u otra variable, sino su dimensionamiento,
que indudablemente enmarcar su importancia y por
tanto su repercusin en el resultado final.
La magnitud de la funcin estar en consonancia
con las magnitudes del resto de variables y la magni-
tud de los atributos depender de ella. En cambio el
dimensionamiento de la funcin ser directamente
proporcional a la magnitud de las entradas o salidas
propuestas. En este caso la previsin debe medirse
por criterios lo ms cientficos posible. El gestor se
apoyar probablemente, en su anlisis , en algunos
de los EP realizados anteriormente y en muchos ca-
sos realizar nuevas investigaciones en las que el
propio cliente sea la pieza bsica.
Al final, el cliente es quien decide, como es lgico,
pero la GPU debe suministrar suficiente informacin
como para que se sienta suficientemente arropado.
3.5 El coste
Se tratar de establecer una valoracin aproximada
acerca de la inversin prevista, secuenciada por fases
de acuerdo con el plazo prefijado. Aqu de lo que se
trata no es tanto de ser muy exactos en la precisin
de los valores numricos, como de hacer un buen n-
dice que intente dejar fuera el mayor nmero posible
de imprevistos. Evidentemente no hay que hacer
una clasificacin detallada de algo que an no se ha
proyectado, y de quien, por tanto, no se conocen los
detalles, sino que hay que llevar a cabo una clasifica-
cin conceptual. Se sugiere, por ejemplo, un ndice
por reas, de las caractersticas que ahora se mencio-
nan:
Coste de la UA
rea de produccin ( objeto transformador de las
entradas,)
rea de servicio a la produccin ( redes de servi-
cios,)
rea de las entradas y salidas (almacenes, )
rea del mantenimiento (talleres, )
rea de la gestin (oficinas,)
Coste de los alrededores
rea de la proyectacin (ingeniera,)
rea de los servicios (energas,)
rea de los permisos (organismos pblicos,)
Escenario 1
Escenario 2
Escenario 3
Ao A
Ao D
Ao J
A
D
J
A
D
J
Resultados
previstos
CONFLICTO
Fig. 6.5 Escenarios de futuro en la resolucin del conflicto
rea de las repercusiones (solares, viales exte-
riores,)
Coste del ambiente
Area del Impacto ambiental ( regeneracin,)
Area del impacto social ( contribuciones,)
Coste de los recursos humanos
rea de la formacin (cursos, productividad,)
rea de los servicios a los RRHH (superfi-
cies,)
Coste de la explotacin
rea de los servicios (externos, internos,)
rea financiera (apalancamiento, intereses,)
etc.
Esta u otra clasificacin lo que han de procurar
es radiografiar la unidad de actuacin (UA) previsi-
ble, y reflexionar sobre la funcin que hace y sobre
todo lo que necesita para conseguir sus objetivos.
En general los grandes errores en la precisin del
coste vienen ms comnmente producidos por gran-
des olvidos. Los errores dimensionales tienen, pro-
bablemente, una mejor justificacin, aunque no por
ello son ms justificables. Con ello queremos decir
que un buen gestor debe disponer de un buen mto-
do que le permita diseccionar un proyecto y tener
disponibles para su anlisis todo lo que concep-
tualmente sea necesario considerar. Y eso se traduce
en una mayor aproximacin al coste. En cambio, la
magnitud, que lgicamente interviene, y mucho, en
el coste, no siempre depende de aqul. Sobre todo en
lo que se refiere a la propia funcin, en la que el
cliente o usuario ha de hacer prevalecer, en gran me-
dida, sus propias percepciones o riesgos.
M
PAPELERA DEL CENTRO S.A. dispona en
1966 de una fbrica de cartn en la provincia de
Castelln que haba pasado por diversas vicisitudes
fruto de diferentes cambios de accionariado y de
problemas diversos por los vaivenes del precio del
papel.
Todo ello haba proporcionado una dejacin por
los problemas de mantenimiento en las instalaciones
que le haban avocado a una situacin de ilegalidad
en algunos casos cuando no de baja productividad y
eficiencia. En especial la instalacin elctrica esta-
ba totalmente obsoleta y haba autentico peligro en
el manejo de la misma. Excuso decir que se estaban
tirando kilowatios por la ventana.
En cuanto pudo, Juan Antonio Espronceda, di-
rector de la fbrica, solicit a CIESA, compaa in-
dependiente de ingeniera, que le preparase un PD
para la renovacin de toda la instalacin elctrica
de la planta. Consciente que iba a ser una tarea dif-
cil (no quera que parase la fbrica, y adems de-
seaba periodificar la inversin), solicit que se rea-
lizara el PD para consumir la inversin en varios
aos. El nmero de ellos dependera del montante
que CIESA calculase.
El ndice del plan elaborado por el ingeniero M.
Alarcn era el siguiente:
1 Memoria
1.1 Objetivo
1.2 Documentacin base del estudio
1.3 Visitas de reconocimiento a las instalacio-
nes
1.4 Procedimiento de actuaciones
1.5 Instalaciones auxiliares
1.6 Nuevos edificios tcnicos
1.7 Conclusiones en cuanto al procedimiento
de futuro
1.8 Programas de mantenimiento preventivo
2 Plan de inversiones de las instalaciones
2.1 Plan de inversiones por bloques de traba-
jo
2.2 Plan de inversiones objetivo a cinco aos
2.3 Plan de inversiones ao 1995 (1 etapa)
2.4 Actividades a realizar en redes de media
tensin
2.5 Actividades a realizar en redes de fuerza
motriz
2.6 Actividades a realizar en redes y equipos
de alumbrado
2.7 Implantacin de un grupo electrgeno de
emergencia
2.8 Anulacin de las redes obsoletas
2.9 Construccin de nuevas salas tcnicas
2.10 Procedimientos de formacin. Progra-
mas operativos
3 Fotografas del estado actual de las instala-
ciones
4 Planos en planta con niveles de necesidades y
esquemas
900 Plano general en planta
901 Esquema elctrico unifilar de MT actual
902 Esquema elctrico unifilar de MT. Situacin
de futuro
903 Equipos y reas que requieren intervencin
en la 1 fase (ao 95).
904 Equipos y reas que requieren intervencio-
nes futuras en MT
905 Zonas de intervencin: saneamiento obra ci-
vil y reformas
906 Zonas de intervencin general: instalacio-
nes del alumbrado interior. Produccin
907 Zonas de intervencin general: instalacio-
nes de alumbrado de almacenes
908 Zonas de intervencin general: saneamiento
del alumbrado exterior
909 Zonas de intervencin: saneamiento de las
redes elctricas y subterrneas
910 Plano con nmero de referencias de fotogra-
fas
L
3.6 La organizacin y sus recursos
Los objetivos, la funcin y la magnitud nos permiti-
rn afrontar la predeterminacin de la organizacin
que se necesitar y los recursos que hay que destinar
para que funcione. Ello nos puede llevar a una retro-
alimentacin del sistema, pero ste es un hecho que
no debe preocupar.
Por lo general siempre es conveniente dibujar
unos cuantos escenarios que permitan obtener una
imagen global de la solucin. A partir de esa genera-
lizacin es conveniente centrarse en un modelo orga-
nizativo que ayude al futuro proyectista ms que lo
despiste. Con frecuencia, demasiados datos, con-
funden y encarecen los proyectos.
M
Me result sorprendente, en los inicios de mi ca-
rrera profesional, cuando un jefe de obra de una em-
presa constructora de tamao medio, me dijo que un
proyecto con demasiados datos y mucho detalle cons-
tructivo resultaba ms caro que otro con poca infor-
macin. Eso rompa con todos mis esquemas, que
aseguraban que para evitar sorpresas era mejor deta-
llar mucho los proyectos para que todo estuviese
controlado. Lo mismo que deca el jefe de obra, me
aseguraba aos ms tarde un arquitecto amigo mo.
Con el tiempo aprend que de lo que se trata es de
hacer aquello que conscientemente hay que hacer,
y no hacer lo que conscientemente entendemos
que no hay que hacer. Lo peor es, siempre, que se te
escape algo por no haber tenido paciencia ni rigor
en el anlisis de los problemas. Si por el contrario,
se tiene ese rigor y despus de ello se decide no deta-
llar demasiado la solucin escogida, se entiende que
tambin se ha valorado el hecho y por tanto es cohe-
rente y vlido el comportamiento adoptado: La ig-
norancia peor es la que proviene de la pereza.
L
3.7 El plazo
Hay un plazo marcado por el propio cliente que, co-
nociendo su negocio, decide apostar por un cun-
do de la puesta en escena de las salidas de la UA. A
ello contribuirn los diferentes EP que le permitirn
tomar las decisiones de inversin. Los estudios de
mercado, los retornos de inversin admisibles, los
costos de financiacin, etc., darn la pauta a seguir.
A partir de este dato de partida, la GPU, por su
parte, deber responder de los plazos admisibles en
la corporificacin, secuenciada o no, basndose fun-
damentalmente en :
Caractersticas fsicas de la UA
Caractersticas tcnicas de la UA
Sistema de corporificacin
Circunstancias mediticas
Entre las caractersticas fsicas, la propia magni-
tud determina con claridad el plazo de corporifica-
cin. Y es que el rendimiento constructivo alcanza
unos lmites cuando se contempla dentro del marco,
tambin fsico, donde se ha de ubicar. As, por tanto,
se podra establecer un calendario, casi exclusiva-
mente, teniendo en cuenta la incapacidad de obtener
ms all de unos rendimientos constructivos.
M
A mediados de 1999 debera de estar terminado
y en pruebas de funcionamiento el nuevo Teatro del
Liceo de Barcelona, que se incendi y destruy en
1994. El plazo que se estim para la reconstruccin
tena un condicionante fundamental: el propio em-
plazamiento. En efecto, se decidi volver a edificar
el teatro en el mismo lugar en donde estaba. Esta
medida tuvo numerosas crticas venidas de algunos
sectores sociales, que pensaban que era el momento
Reconstruccin Gran Teatro del Liceo de Barcelona
Barcelona. 1999
ideal para construir un nuevo teatro dotndolo de
un emplazamiento menos encorsetado que las Ram-
blas de la ciudad condal, y que podra ayudar a cre-
ar otra rea de centralidad cultural.
Las Ramblas son el centro ciudadano de Barce-
lona y de sus numerosos y, cada vez ms, visitantes
de dentro y fuera de Espaa. Es, sin duda, un rea
colapsada por el trfico, el comercio y la restaura-
cin. Sin embargo, pocas personas evitan ser alguna
vez actores o espectadores del espectculo que cada
da ofrece un conglomerado formado por artistas
callejeros, comercios que ofrecen todo tipo de suge-
rencias, terrazas al aire libre, quioscos con prensa
de todo el mundo, revistas y libros, tiendas centena-
rias de flores, mercado de los ms exquisitos pro-
ductos naturales, Y todo en un barrio de una be-
lleza muy especial, entre el puerto, la ciudad gtica
y la plaza Catalunya.
Con todo, prevaleci la idea de reconstruirlo en
el mismo sitio en el que estaba, aunque se aprovech
la situacin para ampliarlo por la va de expropiar
algunos de los edificios que le rodeaban.
La idea era dotar al nuevo teatro de un escena-
rio apto para la representacin de todo tipo de pe-
ras, lo que obligaba tener siempre en disposicin un
doble escenario. Tambin se habilitaran reas para
ensayos de la orquesta, los coros, actores, nuevas
oficinas administrativas, etc.
Uno de los objetivos de la misin proyectual era
que estuviera funcionando el teatro a principios de
1999 y uno de los condicionantes que generaban un
gran riesgo para el cumplimiento de ese objetivo era
el emplazamiento. stas eran, entre otras, las difi-
cultades que provocaban continuos interrogantes
cuando se pretenda definir el plazo:
dificultades de inicio de las obras por la nece-
sidad de llegar a acuerdos para la expropiacin de
viviendas en uso;
dificultades de acopio, debido al trfico viario;
imposibilidad de trabajar por las noches para no
molestar al vecindario;
dificultades de edificacin por tener paredes y
estructuras medianeras de muy deficiente y antigua
construccin;
dificultades de construccin por tener el nivel
fretico a 5 m. de profundidad debiendo edificar so-
tnos a 27 m;
dificultades de atado de los muros pantalla por
la proximidad de las viviendas y del metro.
L
Efectos
dimensionales
Desconocimiento
apriorstico
de la solucin
El modo de
hacer influye
Influencia entorno
siempre condiciona
+

0

P
L
A
Z
O
Fsica de la UA
Tecnologa de
la UA
Sistema
corporificacin
Circunstancias
mediticas
Fig. 6.6 Condicionantes de evaluacin apriorstica del plazo
La complejidad tcnica tambin condiciona el
plazo. Sobre todo, cuando hay un cierto proceso de
investigacin que impide acudir a procedimientos
predictivos basados en la emprica. En todo caso,
tambin en este caso es necesario plantear un final.
Y si en eso se est de acuerdo parece claro que habr
que admitir el cumplimiento de unos hitos interme-
dios.
Los sistemas de corporificacin, por su parte, in-
ciden de una forma muy clara en el plazo, y el incon-
veniente principal estriba en el desconocimiento del
que, en ese momento, se dispone sobre el principal
agente corporificador que evidentemente es el
constructor -que en su da se decida escoger. Es in-
dudable la existencia de notables diferencias de me-
dios que pueden llegar a ser empleados por distintas
empresas.
En construccin, cuando se acomete una gran in-
versin, lo lgico es acudir a grandes compaas que
disponen de grandes y sofisticados sistemas cons-
tructivos que pueden minimizar, a altos niveles, los
plazos constructivos. Si el plan director propone una
segmentacin de la accin, y por lo tanto desconcen-
trar la inversin, se podra pensar en escoger agentes
corporificadores de menor entidad que, disponiendo
de mtodos menos sofisticados pero ms especiali-
zados, puedan responder a las exigencias de calidad,
ser ms controlables o ms econmicos. Pero, en
cambio, es posible que todo aquello comporte un
alargamiento del plazo. Sobre todo ello debe meditar
la GPU, arriesgar en la prediccin de la decisin que
se tomar en cuanto al agente corporificador, y en
consecuencia proponer unos tiempos.
Cuando en ltimo lugar nos referimos a las cir-
cunstancias mediticas, somos conscientes de estar
introduciendo un cierto factor de incertidumbre y
que poco tiene que ver con cualquier consideracin
cientfica. En todo caso, es indudable que un cambio
poltico, una modificacin legal, una reestructura-
cion societaria, una convulsin social, y en general
cualquier cambio significativo en el entorno, puede
incidir en le planeamiento de un proyecto. Sobre to-
do cuando se est planificando a largo plazo. En to-
do caso, es obligacin de la GPU meditar sobre este
u otros aspectos que puedan condicionar el estable-
cimiento racional de un plazo, tenerlos en cuenta en
la medida del conocimiento de que se dispone en ese
momento e introducir el factor corrector que pueda
absorber la distorsin previsible.
3.8 El nivel de calidad
Conviene enmarcar en este estadio los lmites apro-
ximados entre los que se movern, entre otros, la se-
guridad, la composicin esttica, los acabados, la
durabilidad, la imagen, etc. Todos ellos identifican
conceptos y realidades con bastante objetividad que
son, a su vez, consecuencia de los primeros plantea-
mientos basados fundamentalmente en el tipo de
cliente y en el usuario a quienes vaya destinada la
UA. La calidad es la que engloba todas estas cuali-
dades que deben de servir de pauta para el diseo.
La imagen, por ejemplo, puede condicionar la
gestin del riesgo (GR) y el tener que decidir por un
tipo concreto de proyectista. La seguridad puede, in-
cluso, elevar el nivel de costos previsto. Los acaba-
dos pueden reducir el nmero de contratistas o sumi-
nistradores susceptibles de ser contratados e incluso
pueden incidir en el plazo.
Con todo, se constata que el plan director es un
instrumento poco utilizado, probablemente ms por
ignorancia que por otro motivo, pero tambin se ha
constatado que sin duda puede llegar a proporcionar
al cliente una informacin valiossima para tomar
decisiones que vinculan el futuro de sus inversiones.
1 Gestin del diseo. Caractersticas
La Gestin del diseo es la FN a llevar a cabo por
el equipo de gestin para ayudar a conseguir que el
proyecto que desarrolla el proyectista, refleje la solu-
cin ms adecuada que resuelva el conflicto, se cum-
plan los objetivos previstos y se cometan el mnimo
de errores tanto por omisin como por comisin.
No cabe duda que la realizacin de un buen pro-
yecto ayuda enormemente a garantizar la consecu-
cin de los objetivos, pero el apelativo de buen pro-
yecto tiene muchas matizaciones por el grado de
plurisciplinariedad que requiere debido a la, general-
mente, gran cantidad de datos de entrada, internos y
externos, que debe de admitir. Y ello, incluso, cuando
los proyectos son de los que se suponen pequeos
por su montante econmico. Por otra parte, hay veces
que no todo est en manos del proyectista si no que se
necesita la complicidad positiva del cliente y de otros
actores con ms o menos implicacin en el proceso.
M
Ernest Serra, gerente ejecutivo para la construc-
cin del Anillo Olmpico de Montjuc en la Barcelo-
na de los JJOO del 92, con una inversin bajo su
control de 156 Meuros, contaba que uno de los pro-
yectos de uno de los edificios del anillo fue devuelto
a su autor, arquitecto de gran prestigio, tres veces,
hasta que el diseo fue aceptado. El resultado poste-
rior fue que ese proyecto no tuvo ninguna dificultad
en su ejecucin. Se acab en el plazo previsto y no
cost ni un cntimo ms de lo que se esperaba.
Aseguraba Ernest que el arquitecto, a pesar de
las lgicas reacciones iniciales cuando a uno le de-
vuelven un proyecto tres veces, no se cans de agra-
decerle, posteriormente, que eso hubiera sido as:
durante las obras, todo fue una balsa de aceite y hu-
bo mnimos problemas. Al contrario que los otros
cuyas construcciones fueron iniciadas sin estar ter-
minados los proyectos debido a la urgencia en su
inauguracin.
L
Pero para evitar confusiones, hay que adelantar
que este ejemplo mencionado en los prrafos ante-
riores no significa que lo ideal sea hacer un proyecto
con muchos detalles. Un proyecto con muchos deta-
lles constructivos puede no ser un buen proyecto
porque puede pecar de errores de concepto al no ha-
ber sido interpretados correctamente los deseos del
cliente, o por no haber tenido en cuenta segn qu
recomendaciones de algn que otro actor: adminis-
traciones pblicas, suministradores, especialistas,
La GD resulta de la aplicacin del principio de
que el cliente que plantea el conflicto y quiere que se
lo resuelva el proyectista, quiere asegurarse que se
est en el camino correcto, pero carece de instru-
mentos propios, desde el punto de vista de la tcni-
co, para certificar la bondad de la va iniciada.
Probablemente si el proceso fuera rpido y la
tecnologa a aplicar fuera nica, no se requerira la
actuacin de un gestor en el especfico sentido del
trmino, que supervisa el diseo, pero incluso en es-
te caso, con mayor o menor dedicacin o con mayor
o menor solemnidad, siempre hace falta alguien que
teste la bondad de la solucin que el diseador pro-
pone. La progresiva y decidida involucracin de la
sociedad en procesos de mejora de la calidad hace
recomendable utilizar esta va que conduce inexora-
7. La gestin del diseo (GD)
blemente a la mejora de los estndares de la calidad
de vida.
La metodologa sistmica da bastante luz para
asegurar que no todo se reduce a hacer unas memo-
rias, unos clculos, unos presupuestos y unos planos
en donde se grafe la solucin. Hay mltiples aspec-
tos que estn gravitando sobre los objetivos y con-
viene tenerlos en cuenta. De aqu que una GPU que
trabaje en coordinacin con el proyectista, resulta
en la mayora de los casos necesaria para asegurar
que se est haciendo lo posible para evitar erro-
res.
Quizs cuando se ve con ms claridad la necesi-
dad de la gestin del diseo (supervisin, audito-
ra,) es si se contempla bajo el prisma de un siste-
ma de calidad, en donde es obligatorio algn tipo de
revisin del diseo.
Sin embargo, el tipo de gestin que se propone
aqu es algo ms que una simple auditora. Es una
implicacin directa sobre la actividad de la proyecta-
IDONEIDAD
HIPTESIS
IDONEIDAD
BASES
IDONEIDAD
DEFINICIN
IDONEIDAD
PROGRAMA
CONSTRUC-
TIBILIDAD
COMPROBACIN
RESULTADOS
INGENIERA
DEL VALOR
TRAZABILIDAD
Fig. 7.1 Universo de la GD
CONCEPCIN
DESARROLLO
IMPLEMENTACIN
FASES
GPU
PROYECTISTA
Anteproyecto
Anteproyecto
Proy. bsico
Proy. bsico
Proy. ejecutivo
Idoneidad
hiptesis
IV
Idoneidad
programa
Idoneidad
definicin
IV
Constructibilidad
Constructibilidad
IV
Trazabilidad
Comp. resultados
Fig. 7.2 Esquema de la GD en las fases del GVPU
cin, por la que el gestor colabora con el proyectista
ayudndole a encontrar las vas para la mejor solu-
cin al conflicto y a evitar la comisin de errores
tanto conceptuales como formales.
2 Universo de la gestin del diseo
Tal como se ha dicho, la GD es algo ms que una au-
ditora (en la medida que participa en el diseo y en
apoyo del diseador o proyectista); es un soporte al
cliente para, incluso, ayudarle a que se defina con
plenitud sobre lo que realmente necesita. Y desde
esta premisa lo lgico es que su asistencia se inicie
en lo posible, en la fase de concepcin, cuando ni si-
quiera puede haber proyectista.
En la fase de concepcin se plantea realizar el an-
lisis de idoneidad de las hiptesis y dentro de ellas, las
que se refieren a las del planteamiento del conflicto.
Tambin se inicia la ingeniera del valor (IV).
En la fase de desarrollo, se supervisa la idoneidad
del programa escogido y la definicin que de la solu-
cin se da. Resulta importante profundizar en la rela-
cin funcin/coste (IV) y en la constructibilidad (IS).
Durante la implementacin, en que ya se acome-
te el proyecto ejecutivo, adems de insistir en la IV y
la IS, se supervisa la trazabilidad y se comprueban
los resultados previstos. (Ver fig. 7.2).
3 El proyectista versus el gestor
Uno de los secretos del buen fin de un proyecto es la
consecucin de un buen clima en la relacin entre
proyectista y gestor (GPU). Y no es fcil, ya que
puede suceder que el proyectista vea en el gestor el
censor que continuamente le est controlando su
proyecto, sacndole exclusivamente las aspectos ne-
gativos que pueda tener y ponindole en evidencia
delante de terceros.
La gestin del diseo (GD) 137
sino
como
EL PROYECTISTA NO
DEBE VER AL GESTOR
COMO UN CENSOR
UN COLABORADOR
CONSTRUCTIVO
EL GESTOR DEBE TRATAR
DE ENTENDER
PROPUESTAS Y SOLUCIN
DEL PROYECTISTA
EL GESTOR TRATA DE
PONERSE EN LUGAR
DEL PROYECTISTA EN
Adecuacin necesidades
clientes y sus objetivos
Realismo
la forma
de disear
sus recursos
sus capacidades
y conjugar con
Fig. 7.3 Actuacin del gestor en su relacin con el proyectista
Lejos de esta caricatura, el gestor debe esforzar-
se por aparecer como representante del cliente (su
soporte tcnico ms inmediato) con el fin de ayu-
dar a todos en el cumplimiento de los objetivos. Por
lo tanto no debe aparecer como controlador en el
sentido ms peyorativo del trmino y s como sopor-
te positivo para alcanzar las metas. (Ver fig. 7.3).
En ese sentido, lo primero que tiene que hacer el
gestor es ponerse en el lugar del proyectista para tra-
tar de entender sus propuestas.
Hay que advertir que el cliente ha elegido a este
proyectista y es evidente que una de las razones ha-
br sido, sin duda, su tipo de trabajo, que probable-
mente vaya asociado con su forma de hacer. Por lo
tanto es una hiptesis de partida y un hecho del que
el gestor debe partir.
Ahora bien, asumida la forma de disear, las ca-
pacidades y los recursos que el proyectista est dis-
puesto a poner al servicio del proyecto (circunstan-
cias admitidas por el cliente) el gestor debe tratar de
extraer de aqullas los mejores resultados posibles
en funcin de los objetivos a conseguir.
Si se cumple esta premisa, que depende en gran
parte del gestor, el proyectista siempre le ver como
alguien que, adems de velar por el cumplimiento de
los objetivos, tambin ayuda, y dispone para ello de
la experiencia y voluntad necesaria.
Solo en este escenario se puede garantizar un tra-
bajo coordinado que permita que los controles que
se hacen no lo parezcan tanto, sino tan solo activida-
des propias del mtodo que intenta que todos sal-
gan bien librados.
4 Idoneidad de las hiptesis
En la GD convendr, primero, analizar si las hipte-
sis de partida del cliente y el proyectista se adecuan
a lo que, por un lado, el primero necesita para cubrir
sus necesidades, y el segundo para disear.
Es decir, que habra que actuar desde la propia
fase de la concepcin con el cliente y en la de la im-
plementacin con el proyectista.
4.1 La idoneidad del planteamiento del conflicto
Se trata de analizar si las necesidades del cliente es-
tn bien representadas en el planteamiento del con-
flicto y as evitar partir de bases falsas o irreales.
M
En 1989 el COOB92 se estaba planteando utili-
zar la plaza de toros de las Arenas de Barcelona
(que ltimamente albergaba recintos circenses y
otras atracciones puntuales) para ubicar la sede de
los combates de boxeo. El plan pasaba por asignar
a un equipo de arquitectos el proyecto de remodela-
cin. El diseo debera comportar la cubricin de la
plaza. Ese era el conflicto y el equipo de proyecto te-
na que encontrar la solucin.
Sin embargo, antes de ello, encargaron a una co-
nocida ingeniera un anlisis para certificar que esa
hiptesis de partida era correcta. Haba que contes-
tar a la pregunta: Era la plaza de toros la opcin
ms adecuada para ser sede del boxeo de los JJOO?
Para ello se efectu un estudio que contemplaba
en resumen:
a) Anlisis de la situacin patolgica del edifi-
cio. (haba alguna duda sobre su estabilidad)
b) Qu habra que hacer para dejarla en condi-
ciones de funcionamiento para el uso original?
c) Qu habra que hacer para que fuera mni-
mamente til como para ser sede de los JJOO?
El estudio revel unas patologas graves: des-
plomes de las paredes exteriores de alrededor de 15
a 20 cm, estructura sin ningn tipo de ligazn y en
peligro inminente de colapso si no se proceda a de-
terminadas obras de reafirmamiento, etc. La repara-
cin de las mltiples patologas y su adecuacin a
un funcionamiento ordinario con un mnimo de se-
guridad representaba una inversin de ms de 3,8
Meuros. Si adems haba que ponerla en condicio-
nes de ser sede olmpica el presupuesto se multipli-
caba por 2,5.
El COOB92 decidi abandonar la idea.
L
La pregunta, por tanto, que el gestor debe hacer-
se y hacer al cliente es doble: El planteamiento del
conflicto es el adecuado? No habr que ir por otro
sitio?. Y adems: Es realista?.
Se tratar, por tanto, de un ejercicio especulativo
apoyado por la experiencia del gestor y por la venta-
ja que le da la distancia y frialdad con que con-
templa la situacin.
El procedimiento que ms se aconseja es utilizar
el mtodo del anlisis de los deseos comentado en
los primeros captulos. Las respuestas (o las no res-
puestas) dadas por el cliente a las preguntas sobre
qu y para qu, a quin, por qu, dnde, cundo, c-
mo, cuntas veces, cunto tiempo y a qu coste, pro-
porcionan al gestor suficientes argumentos para
aconsejar al cliente si el conflicto no es tal, est mal
enfocado, es o no realista y, en definitiva, si el plan-
teamiento inicial es lgico y merece la pena seguir
por esa lnea.
Por lo tanto esta accin hay que empezar a reali-
zarla antes de que el proyectista comience siquiera a
elaborar el proyecto (fase de concepcin e inicio de
la de desarrollo).
4.2 La idoneidad de las bases del proyecto
Esta accin de la FN se realiza cuando ya el proyec-
tista ha comenzado su trabajo, bien durante el ante-
proyecto o en los proyectos bsico o de detalle. Se
trata de asegurar que efectivamente est tenindose
en cuenta que las bases que se estn utilizando son:
Las que quiere el cliente
Las que cumplen con la legislacin
Las recomendables a la misin
La GPU deber leer y estudiar con detalle la do-
cumentacin generada por el proyectista para discer-
nir si efectivamente se estn tomando las bases que
representan el fondo de lo que el proyecto necesita.
M
Durante la gestin integrada del proyecto del
Palacio de Congresos de Valencia en 1985, y mien-
tras se realizaba la gestin del diseo (GD), se estu-
di con detalle la memoria del proyecto. Haba un
apartado dedicado a definir la normativa de la que
se parta. Deca exactamente esto:
1.5 Ordenanza de aplicacin y normativas ur-
bansticas.
El diseo est conforme con las normativas ur-
bansticas del PGOU de Valencia, el Reglamento
de Espectculos, la CP1 91, la OMP1 (Ordenanza
Municipal de Prevencin de Incendios) y la orde-
nanza de Usos y Actividades, adems de las nor-
mativas obligatorias relacionadas al final de la
memoria.
La revisin del proyecto recomend que haba
que especificar ms, adems de introducir otras va-
riables que podan afectar al planteamiento urba-
nstico de la parcela. La propuesta de modificacin
de la GPU deca:
1.5 Circunstancias urbansticas.
El Palacio de Congresos se halla situado en el
rea norte del Plan Parcial SUP PRR-1 Ademuz,
aprobado definitivamente el 14 de marzo de 1991
como desarrollo subordinado al PGOU de Valen-
cia.
Posteriormente a la fecha de aprobacin del ci-
tado PP se han producido diversas circunstancias:
modificacin del nudo de enlace entre la autova de
Ademuz y el corredor comarcal, inclusin del traza-
do del tranva correspondiente a la lnea 4 de los
FGV y sus paradas correspondientes y el propio em-
plazamiento del palacio de congresos. Todo ello, ha
obligado a la corporacin municipal a realizar un
reajuste puntual de la ordenacin contenida en el
plan Parcial en el rea de coincidencia de las tres
intervenciones sealadas. El documento resultante
gestionado, a efectos legales, bajo el ttulo modifi-
cacin puntual del PP SUP-PRR-1 Ademuz fue
aprobado definitivamente por acuerdo municipal el
15 de abril de este ao.
La proximidad del palacio al nudo viario referi-
do y la estacin de correspondencia (Ademuz) en-
tre las lneas 1 y 2 del ferrocarril suburbano y la
nueva lnea del tranva, potencia la calidad y empla-
zamiento del mencionado edificio.
Adems se sugiri agregar otro punto que dijera:
1.6 Ordenanzas, normativas urbansticas y
otras de especfica aplicacin.
Como normativa urbanstica de rango superior
se ha seguido el PGOU de Valencia. El presente pro-
yecto cumple adems con las directrices contenidas
en los planteamientos derivados del plan Parcial
SUP PRR-1 Ademuz y modificacin puntual del
PP SUP PRR-1 Ademuz.
En cuanto al posible uso de los auditorios para
espectculos pblicos, se ha tenido en cuenta el Re-
glamento de Polica de Espectculos Pblicos y Acti-
vidades Recreativas aprobado por el RD 2816/1982
de veintisiete de agosto. Para aspectos no contem-
plados en ste, como definicin de pasillos, disposi-
cin de localidades y aspectos constructivos de esce-
narios, pantallas, cabinas y otros, se ha considerado
el Reglamento de Espectculos pblicos aprobado
por orden del tres de mayo de 1935.
Respecto a la proteccin contraincendios el pro-
yecto se ajusta a la CP1 91 y adems a la OMPI
(Ordenanza Municipal de Prevencin de Incendios)
y concretamente al uso de espectculos previsto en
la misma.
Se han tomado en consideracin las ordenanzas
de Usos y Actividades del Excmo. Ayuntamiento de
Valencia.
Para infraestructuras, pavimentacin, instala-
ciones y jardinera de la urbanizacin en zona p-
blica se han seguido las siguientes normativas muni-
cipales:
Directrices Tcnicas para zonas ajardinadas en
proyectos de obras de urbanizacin (aprobadas en
pleno 17/05/84).
Ordenanza reguladora de zanjas, calas e insta-
laciones y coordinacin de obras en el dominio p-
blico municipal (aprobado en pleno 19/11/93).
Normativa Municipal para la eleccin de mate-
rial, proyecto y ejecucin de redes de riego para los
espacios verdes de la ciudad de Valencia (enero 87).
L
En el caso anterior se puede observar la amplitud
que ha sufrido la base argumental que la memoria
conceda a las hiptesis de partida con relacin a las
caractersticas urbansticas. El proyectista acept de
buen grado la ampliacin sugerida por la GPU.
Otro tipo de bases de partida pueden ser las que
hacen referencia por ejemplo a:
Necesidades del cliente
Demandas medioambientales
Demandas de seguridad
Preexistencias
Nivel de presupuesto de partida
Alguna de estas bases puede, incluso, ser motivo
de reconocimiento contractual entre el cliente y el
proyectista. De tal manera que el proyectista est
obligado a proyectar con el lmite impuesto por el
cliente, que supone para l un condicionante sine
qua non de base para la viabilidad del proyecto.
M
En el contrato establecido entre GUMSA, socie-
dad municipal encargada por el Ayuntamiento de
Bergamo para la construccin del nuevo palacio de
congresos y Leonard Barton, arquitecto que deba
de realizar el proyecto y la direccin facultativas, se
estableci un pacto que deca:
El coste real de la construccin del palacio de
congresos ser de un mximo de 25.753.537 euros,
incluyendo 9.000 m
2
de espacios situados en un rea
externa a la propia del palacio (urbanizacin y
otros) sin incluir IVA.
Leonard Barton se compromete a que el proyecto
que disee no sobrepasar el coste antedicho, siem-
pre y cuando se mantengan los parmetros bsicos,
quedando en disposicin de modificarlo y acomo-
darlo para impedir un aumento por encima de esa
previsin sin que ello represente un aumento de sus
honorarios.
L
Con la clusula contractual mencionada en el ca-
so anterior se obligaba el proyectista a agudizar su
ingenio para que la UA que proyectase respetase es-
ta base, que era de vital importancia para el ayunta-
miento en su poltica de control y contencin del
gasto pblico.
5 Idoneidad del programa
A la vista de las hiptesis de partida, el proyectista
esbozar el programa que debe motivar la solucin
que proponga para resolver el conflicto planteado.
El programa debe obtener una participacin im-
portante de la GPU en representacin del cliente.
Juntos: proyectista y GPU, tienen que encontrar cual
es el ms idneo que, interpretando las necesidades,
solucione conflicto. Hablamos de trabajar juntos
ya que aunque en principio sta es una responsabili-
dad del cliente (y con ello de la GPU), el proyectista
aporta sin duda muchas ideas que ayudan extraordi-
nariamente a terminar de concretar un planteamiento
adecuado. Sobre todo porque el arte que se aplica
(arquitectura, ingeniera,), del que se supone es
experto el proyectista, est muy relacionado con el
programa (no parece lgico querer aplicar progra-
mas que resuelvan conflictos con artes inadecuadas).
La GPU debe, por ejemplo, comprobar la idonei-
dad de:
Espacios y usos
Esquemas y lneas de procesos
Resultados cuantitativos previstos
Distribuciones en planta.
Dependencias.
Valores y rendimientos
M
El Ayuntamiento de Barcelona decidi en 1997
establecer un plan de aseguramiento de la calidad de
los proyectos municipales que inclua la obligacin
de que fuesen supervisados por compaas de inge-
niera independientes. La supervisin (GD) era muy
ligera y se haca en un plazo muy corto (dos o tres se-
manas como mximo) y aunque careca de profundi-
dad, era muy til ya que descubra muchas deficien-
cias que sin duda repercutiran, si no hubiesen sido
detectadas, en objetivos de coste y plazo sobre todo.
Es evidente que lo mejor es que las GPUs hubie-
ran intervenido mientras se estaban efectuando los
proyectos, con lo que hubieran trabajado conjunta-
mente con los proyectistas, pero ese no fue el plante-
amiento, ya que los proyectos se revisaban una vez
hechos. En todo caso, tambin se detectaban defi-
ciencias en los programas; quizs por que faltaba,
en la comunicacin cliente-proyectista, ese actor
que entiende e interpreta a ambos, como es el caso
de la GPU, y que ayuda al buen entendimiento que
al final favorece un correcto punto de salida.
Los proyectos deba ser calificados, a lo largo de
su anlisis, en tres niveles:
(C) Correcto = Tiene un nivel aceptable
(D) Deficiente = Se tendra que mejorar o corregir.
(I) Incorrecto = Se ha de corregir sin falta.
Uno de los proyectos se refera al Instituto de
Cultura y en el apartado de la Instalacin contrain-
cendios, la revisin del proyecto de la GPU deca:
La memoria de proteccin y seguridad se ha re-
alizado teniendo en cuenta la Norma NBE-CPI-91.
Pero no se ha hecho mencin a una ms reciente, la
NBE-CPI-96. En la memoria general este error se
ha corregido (D).
En relacin al cumplimiento de la Normativa
NBE-CPI-96 de la memoria y ms concretamente en
el apartado que describe el clculo de la ocupacin
del edificio (Art. 6), evaluado en el proyecto para
unas 352 personas, a nuestro parecer no es correcto.
A nuestro entender, la ocupacin global del edifi-
cio sera muy superior, lo que afectara a anchos de
escaleras y de puertas. Y tambin afectara en el
apartado de instalaciones, ya que segn el artculo
20.4 de la NBE-CPI-96, si hubiera algn recinto con
ocupacin mayor de 500 personas, tendra que estar
dotado de deteccin y alarma; cuando en los planos
de proyecto nada ms se prev esta instalacin en el
almacn de libros.
L
6 La ingeniera del valor y su proceso
relacionado con el CVPU
Se entiende su aplicacin como uno de los mecanis-
mos a utilizar por el gestor para impulsar un buen di-
seo (el mejor diseo) que compatibilice la mxima
funcionalidad con el mnimo coste.
Su aplicacin suele causar problemas ya que no
siempre est totalmente definido lo que se entiende
por funcionalidad, sobre todo si lo que se est proyec-
tando es una UA que no manufacture algo, sino que
slo est destinada a albergar y permitir el funciona-
miento de operaciones en su interior (por ejemplo una
sala de conciertos, una universidad, etc.). La funcio-
nalidad en esos casos tambin puede ser esttica, ade-
ms del hecho de garantizar la capacidad y las condi-
ciones de suministrar instrumentos para un ms
ptimo rendimiento de la operacin que se realice.
FUNCIN
IV =
COSTE
Fig. 7.4 Ingeniera del valor
En la medida, por tanto, que se aumente el valor
de la funcin o se disminuya el coste sin menoscabo
de aquella, se incrementara el valor de la UA. El
proyectista debe proyectar con el mayor valor posi-
ble y el gestor debe promover que ello se haga.
Se debe empezar a realizar IV desde la fase de
concepcin y continuar en el resto de las fases. A es-
te respecto, hay que reincidir en la aseveracin que
hacer IV es una responsabilidad que puede conside-
rarse inherente al propio proyectista: en efecto, con-
siderando la especifidad de la limitacin del ser hu-
mano y de los recursos puestos a su alcance como
algo consustancial a l, no parece congruente que la
actividad de la proyectacin se contemple desde un
prisma de ilimitacin de los recursos. Esto es, estar
proyectando deficientemente aquel que no considere
que ni la UA es ilimitada, ni los medios a utilizar lo
son. Por el contrario, se considera que se proyecta
mejor cuando se combinan ms sabiamente la mejor
funcionalidad con los menores (en trminos de efi-
ciencia) recursos puestos a disposicin de la opera-
cin. Por otra parte, dado que los recursos son limi-
tados, cuantos menos se utilicen ms quedarn por
utilizar y, por tanto ms se disponen en el futuro, lo
que garantizar mayor calidad y estabilidad a quien
venga detrs. En el conjunto, y globalmente hablan-
do, todos salen ms beneficiados.
En cuanto a la funcin, las prdidas y ganancias
que se obtienen por los diferentes enfoques que se
pueden dar en la proyectacin, se valoran en base a
unos ndices predictivos que enjuizan que lo que se
est proyectando aumenta o disminuye la funcin
segn criterios de: eficacia, idoneidad, seguridad,
oportunidad, rentabilidad. Todo ello haciendo refe-
rencia a aspectos generales y propios de los campos
(J. Blasco): culturales, legales, estticos, econmi-
cos, ecolgicos, biolgicos, ticos,
M
Es indudable que el valor del proyecto del Museo
Guggenheim construido en Bilbao, tiene grandes com-
ponentes gananciales de tipo esttico. Los tneles de
Vallvidrera en Barcelona los tiene de tipo ecolgico,
la acera compacta de Sestao de tipo econmico, etc.
L
Para hacer una buena IV, como se ha dicho hay
que actuar en todas las fases. Durante la concepcin
se ejecutan las actividades que se denominan de
orientacin y preparacin, anlisis del sistema y
su entorno y anlisis de la UA ideal. En las de
desarrollo e implementacin las que denomina-
mos de especulacin y evaluacin. Y, por lti-
mo, en la de implementacin se lleva a cabo la ac-
tividad de la realizacin.
En todas ellas, y siendo la IV responsabilidad del
proyectista, el gestor acta en su calidad de motiva-
dor e incentivador de ideas que mejoren las condi-
ciones de diseo, aportando propuestas y sugiriendo
caminos que lleven a conseguir que la UA cueste lo
mnimo posible con la mayor funcionalidad.
Por supuesto que la independencia del proyectis-
ta y sus propuestas tanto programticas, funcionales
como estticas, han de quedar salvaguardadas de in-
cursiones innecesarias por parte del gestor, que slo
busquen un protagonismo pernicioso. Por el contra-
rio, ste ha de incidir en momentos y de forma que
Limitacin
UA
UA con
misma
funcin
Recursos
y sus
costes
Recursos utilizados en UA
Recursos utilizados en UA
con misma funcin
P
r
o
y
e
c
t
a
n
d
o
c
o
n

I
V
Fig. 7.5 La IV y los recursos
se vean como aportaciones positivas en la misma di-
reccin que lleven los objetivos de la misin. A este
respecto se ha de certificar que una buena GPU ase-
gura un mejor funcionamiento de la IV, lo que sin
duda favorece la obtencin de una UA ms adecuada
a los intereses del cliente.
6.1 Orientacin y preparacin
Se desarrollan durante la fase de concepcin en don-
de el gestor debe sondear a travs del estudio de ne-
cesidades las inquietudes del cliente y cules son sus
primeros deseos (que no coinciden con frecuencia
con sus necesidades). De esa forma se conseguir
enmarcar unos principios bsicos, que permitan se-
guir trabajando con cierta seguridad de seguir por el
camino adecuado.
Bsicamente se recomienda seguir dos vas de
investigacin de lo que el cliente desea:
Inquietudes del cliente
Primeras fronteras
M
GEMINIS es una empresa con capital europeo
que se inici hace 25 aos como fabricante y distri-
Orientacin y preparacin
Anlisis del sistema y
su entorno
Anlisis de la UA ideal
Especulacin
Evaluacin
Realizacin Implementacin
Proyecto ejecutivo
Desarrollo e
implementacin
Anteproyecto
proyecto bsico
Concepcin
Estudios previos
Estudios de necesidades
Concepcin
Estudios previos
Concepcin
Fig. 7.6 Proceso de IV relacionado con el CVPU
buidor de productos lcteos y que hoy en da, mante-
niendo su liderazgo en Europa, ha consolidado su
posicin al integrarse en una multinacional que aco-
ge otros productos del sector de la alimentacin y de
las bebidas.
En 1995 decidi cambiar su poltica de distribu-
cin suprimiendo muchos de los almacenes existen-
tes en toda la pennsula Ibrica, concentrndolos en
seis grandes centros ubicados en el entorno de las
correspondientes reas geogrficas. Esos centros,
de unos 17.000 m
2
cada uno, distribuiran, adems
de los productos de GEMINIS, los de otras compa-
as que, siendo o no de su grupo, no fueran compe-
tencia suya directa.
El instrumento jurdico que acometera el proce-
so sera otra empresa, independiente de GEMINIS,
pero con capital mayoritario de sta y minoritario
de algunos particulares.
DALTON Inc. era la ingeniera encargada de la
gestin del proyecto y consigui las siguientes res-
puestas a los primeros sondeos sobre qu tipo de
centros se deban de proyectar (inquietudes) y cu-
les no (fronteras):
Tienen que ser centros muy eficientes
Se situarn cerca de grandes vas de comuni-
cacin en terrenos de 40 o 50.000 m
2
La imagen ser muy importante
Hay que prestar atencin al medio ambiente
La mayor parte de los productos sern perece-
deros
El primer centro se ha de proyectar y construir
en 12 meses
El almacenamiento debe permitir que se tenga
fcil capacidad diaria de suministro a muchos y pe-
queos transportistas. La diligencia es una de las
metas.
El prestigio est por encima de todo
L
El ejemplo de GEMINIS nos dice como la GPU
comienza a intuir, por ejemplo, que un centro efi-
ciente debe compatibilizarse con la imagen. Esto
es, por un lado se solicita que se proyecte una UA en
que sus gastos de explotacin y amortizacin sean
los mnimos (que justifique la decisin de supresin
de la red de pequeos almacenes) y por otro lado se
est pidiendo un edificio que garantice una ima-
gen de marca (y probablemente con un cierto dise-
o de exclusividad, o al menos de diferenciacin). Y
no es extrao sospechar que el coste siempre viene
asociado a elementos diferenciales.
Tambin se arrojan datos sobre el tipo de sistema
de almacn a proyectar, sobre la ubicacin, el tipo de
compaa constructora, etc.
6.2 Anlisis del sistema y su entorno
Se produce, tambin, durante la fase de concepcin
y se utiliza para el anlisis el instrumento de los es-
tudios previos. Se pretende, en ste nivel, pulsar a
diferentes implicados en el proyecto para que cince-
len los deseos del cliente devolvindole al escenario
de la realidad. Realidad compartida con otros acto-
res y que, por lo tanto, pueden condicionarlas.
Se propone focalizar el anlisis. Por ejemplo, se
tratara de averiguar y testar:
Necesidades de los usuarios
Insatisfaccin de los usuarios
Normativa
UsA similares
El anlisis de los usuarios es un trabajo muy inte-
resante que el proyectista debe iniciar cuanto antes,
so pena de proyectar en el vaco. El primer usuario
es el propio cliente. Pero hay otros que se deben des-
cubrir.
Se sugiere el siguiente esquema para el anlisis:
a) Descripcin general del conflicto a resolver
b) Justificacin de la UA
c) Repertorio e individuacin de los usuarios dentro
de las fases del CVPU y segn sean:
Corporificadores (contratistas, suministrado-
res, instaladores,)
Participantes internos de gobierno y explota-
cin (ejecutivos, administradores,..)
Operadores internos (almaceneros, manteni-
miento, personal fabricacin,)
Explotadores externos (transporte, suministra-
dores, )
Beneficiarios (accionistas, consumidores, visi-
tantes,..)
Terceros (administracin pblica, vecinos,)
D) Demandas e insatisfacciones propias de cada tipo
de usuario en funcin de:
Uso
Biolgicas
Ergonmicas
Culturales
Legales
Econmicas
Confianza
La normativa tambin es importante estudiarla
en esta fase. Se sugiere al respecto la realizacin de
algn estudio previo que posicione el proyecto de
acuerdo a los condicionantes legales existentes en
ese momento y en el lugar donde se habr de corpo-
rificar la UA.
La normativa deber recopilarse, cruzando infor-
macin de:
Nivel de competencias (interestatal, estatal, au-
tonmica, municipal, )
Afectacin al uso prevista en s mismo y en sus
repercusiones a terceros
Por ltimo, conviene ya que en este nivel de
aproximacin, se analicen UsA en funcionamiento
similares a la que se propone, tomando datos sobre
aquellos aspectos relevantes que ms afectan a la so-
lucin del conflicto. Regularmente, estos aspectos se
refieren, entre otros, a:
Distribuciones en planta
Maquinaria empleada
Logstica interna
Producciones/persona
Mantenimiento y explotacin
Costes
M
Cuando en 1971 Miquel Fontrodona, propietario
de LAMHOSA, decidi construir una acera en Hos-
pitalet de Llobregat (Barcelona) (ver captulo 1) to-
m entre otras decisiones, adems de contratar un
gestor que dirigiese la operacin, la de visitar todas
las aceras que en esos momentos, a lo largo de los
cinco continentes, estaban consideradas como las
ms productivas. As que, junto con el gestor elegi-
do, Javier Gonzalo de Lamas, recorri Alemania,
Japn, Estados Unidos e Italia.
La misma decisin tomaron los directivos de
BORGES en 1996 cuando, despus de sufrir un gra-
ve incendio que destruy la factora de Reus (Barce-
lona), abordaron la decisin de construir una nueva
fbrica ms moderna y eficiente que la que tenan
anteriormente. As decidieron iniciar un viaje a Es-
tados Unidos y Alemania, pases donde se concen-
traban los mayores productores de frutos secos y los
fabricantes de maquinaria para este tipo de fbri-
cas.
L
6.3 Anlisis de la UA ideal
Este estadio de avance en la obtencin del mayor va-
lor posible significa la propuesta de una UA ideal
que resuma todos los anlisis hechos anteriormente:
DESEOS
CLIENTE/
USUARIOS
NORMAS
UsA
COMPETENCIA
MAXIMIZACIN
+
+
Lo que quieren
Lo que no quieren
Lo que permiten
Lo que no permiten
Lo que tienen
Lo que quisieran
UA
IDEAL
Fig. 7.7 La UA que cada actor quiere
Lo que no se puede hacer porque est fuera del al-
cance del proyecto, lo que quieren y no quieren el
cliente y los usuarios, lo que la normativa permite
hacer y lo que la competencia tiene. Con todo ello se
dibuja una propuesta ficticia y se analiza conjunta-
mente con el cliente el grado de compatibilizacin
con los objetivos. (Ver fig. 7.7).
El anlisis debe ser realizado en su mayor parte
por el propio gestor, que es quien dispone de la ma-
yor parte de la informacin, y sobre todo el que la
tiene ms globalizada.
M
En este punto, al igual que en los anteriores, la
GPU puede compartir la IV con el proyectista o
puede realizarla exclusivamente con el cliente, si es
que aqul an no ha sido seleccionado. En el caso
de que se trabaje con el proyectista, l lleva ordina-
riamente el peso del anlisis y corresponde a la
GPU la misin de provocar la aparicin de las pre-
guntas y respuestas a las incgnitas.
L
6.4 Especulacin
Este paso es prcticamente una extensin del ante-
rior y supone un ejercicio de manifestacin de ideas
alrededor de la solucin ideal, basado en toda la in-
formacin que se ha generado hasta la fecha.
Se entiende perfectamente que el proyectista no
siempre est en la mejor disposicin para entrar en
un juego de disquisiciones sobre diferentes variantes
a una hipottica solucin, que puedan sospecharse
como meras divagaciones (los proyectistas, dicen,
no quieren perder el tiempo). Y eso se entiende. El
proyectista suele querer proponer, l solo, la solu-
cin, sin intermediarios, y adems, cuando cree ver
las cosas claras, no quiere darles ms vueltas. Lo que
propone l, es lo que vale. Sobre ello se responsabi-
liza y no hay ms que hablar.
Este planteamiento, bastante comn en muchos
proyectistas, es susceptible de ser modificado gra-
cias a la habilidad de una GPU que presente un esp-
ritu de cooperacin, proponindole alternativas que
no slo velen por la consecucin de los objetivos del
cliente, sino que tambin mejoren la eficiencia de
los medios dispuestos por el proyectista: cuando ste
vea que el proceso de especulacin de propuestas di-
versas va por el camino de favorecer los intereses de
todos (incluso los suyos), se mostrar extraordina-
riamente receptivo e incluso desear la intervencin
de la GPU.
Conviene que en este paso, intervengan, adems
del propio gestor, otros tcnicos de la GPU. Funda-
mentalmente los especialistas en los diferentes cam-
pos: energa, edificacin, climatizacin, etc. Y sobre
todo los responsables del proceso de corporifica-
cin: su experiencia puede ser clarificadora para evi-
tar la propuesta de ideas excesivamente descabella-
das por inconstruibles.
En todo caso una buena IV pasa por el proceso
de proponer soluciones diferentes sin tener demasia-
do cuidado (durante la exposicin) de sus conse-
cuencias. El cuidado se producir en el siguiente
paso.
6.5 Evaluacin
Metodolgicamente es el siguiente paso. Es la hora
de la verdad. Se evalan las consecuencias que res-
ponden a las propuestas analizadas, eliminndose
aquellas que trasgueden los objetivos.
Lo corriente es que la solucin escogida sea
mezcla de algunas de ellas y probablemente se mo-
difiquen algo incluso las propias funciones: sino en
prestaciones, s en cantidad o en calidad.
M
Cuando J. M. Guardans, presidente y propietario
mayoritario de ACEROS LAMINADOS S.A., decidi
en 1993 construir un tren de laminacin, a cota ce-
ro, de pequeos perfiles de corta gama y apost por
una instalacin de 25 Meuros, no supona en lo ms
mnimo que acabara aceptando una laminacin ul-
tramoderna, elevada sobre una plataforma, para
perfiles pequeos y medianos de una gran gama, y
una inversin de 40 Meuros.
Esta solucin haba sido eliminada en primera
instancia, pero las sucesivas idas y venidas de las
ideas iniciales de proyecto (inquietudes del propio
Guardans, anlisis de los posibles clientes, del mer-
cado en general y de la competencia) llevaron a to-
mar la decisin de construir una planta mucho ma-
yor, capaz de asumir ms productos que podan
llegar a los mismos clientes, con un grado de auto-
matizacin mayor y, como es natural, bastante ms
cara.
L
La evaluacin de la solucin ideal se efecta en
trminos:
Funcionales (lo que es capaz de hacer y se de-
sea que haga)
Econmicos (coste de la UA y de su explota-
cin de acuerdo con la funcin solicitada)
Mercado (situacin despus de adoptar la solu-
cin ideal)
Sociales (de entorno interno y externo)
Esta evaluacin siempre se ha de hacer desde la
ptica del propio concepto de IV, y tambin hay que
recalcar que, en todos los casos, la GPU debe tener
muy en cuenta cul es la funcin que se desea y que
no siempre se limita a resultados aritmticamente
medibles. Una visin errnea de ello puede llevar a
una lucha innecesaria entre GPU y proyectista de la
que nunca saldr beneficiada la GPU ni tampoco, y
ms importante, el cliente ni los objetivos marcados.
6.6 Realizacin
No es ms que la puesta en prctica de las decisiones
tomadas despus de la evaluacin. Por lo tanto a
partir de aqu debera iniciarse ya el proyecto ejecu-
tivo de la UA y, con l, la actuacin de la GPU a tra-
vs de otras fases de la GD y que siguen comentn-
dose en los apartados siguientes.
En todo caso, muchas veces la GPU inicia su ac-
tuacin cuando el proyecto ya est hecho, y no tiene
posibilidad de actuar con la IV, con lo cual la solu-
cin hay est definida (ver apartado 7) y se le solici-
ta, que de su punto de vista acerca de la bondad de la
misma. Esta actuacin, como se podr suponer, es
comprometida ya que en el caso de que la solucin
global no sea la adecuada, el problema creado es
grave, pues obliga a reproyectar desde casi cero. Lo
ordinario, sin embargo, es que la correccin afecte a
subproyectos o partes concretas de l.
M
El Ayuntamiento de Barcelona solicit en junio
de 1997 la revisin de la segunda fase del proyecto
de la Biblioteca de HortaGuinard y entornos. Se
citan a continuacin algunos prrafos del anlisis
de la solucin para diferentes aspectos de la instala-
cin de regulacin y de la instalacin de electrici-
dad (los proyectos venan calificados como se indica
en 5) realizada en la revisin del proyecto.
El sistema de control propuesto se aplica exclu-
sivamente al sistema de climatizacin y tiene como
objetivo optimizar el funcionamiento de la instala-
cin (C).
Se ejerce un control del funcionamiento de los
principales equipos de la instalacin (planta enfria-
dora, bomba de calor, bombas, climatizadores (C).
El control de la temperatura ambiente de las zo-
nas alimentadas por los climatizadores CL1 y CL2
se realiza exclusivamente sobre la base de la tempe-
ratura del aire de retorno. Eso puede originar resul-
tados poco exactos (D).
El control de las vlvulas se realiza con elemen-
tos electrnicos de accin proporcional. Se tendra
que incluir una accin integral para eliminar el
error de offset (D).
Los circuitos de iluminacin en un local de p-
blica concurrencia han de tener tres lneas indepen-
dientes (Art. 4. MIE BT 25). En el proyecto no se
cumple este requerimiento en las lneas siguientes:
sala polivalente, PB, hall y P1(I).
No se ha protegido el circuito de maniobra de
encendido (D).
L
7 Idoneidad de la definicin
Una vez conocido el programa y (con la ayuda de la
IV) cul es la mejor solucin, el proyectista inicia el
proceso de definir la UA. La definicin la hace li-
teraria y grficamente y el gestor, acompasadamente
con la produccin que vaya realizando el proyectis-
ta, ir revisando la documentacin generada. Uno de
los aspectos que se debe revisar es lo que se entiende
como definicin del proyecto.
Se puede expresar la definicin como:
La explicacin de la solucin que el proyectista
ha ideado para resolver el conflicto
Ello implica que debe reflejar todos los matices
que ayuden a conformar una visin lo ms perfecta
posible tanto del planteamiento del conflicto como
de la solucin ideada. Frente a ese reto de introducir
todos los matices necesarios, est la propia forma de
explicar que caracteriza a cada proyectista: los hay
concisos, otros exageradamente premiosos y, en fin,
otros no acaban de conectar con las formas del lu-
gar.
La definicin la hace el proyectista a travs de
los diferentes documentos que produce: memorias,
pliegos de condiciones tcnicas y funcionales, espe-
cificaciones tcnicas de partidas, planos, presupues-
tos, etc. Por lo tanto la GPU debe revisar todos los
documentos para llegar a percibir el grado de defini-
cin suficiente alcanzado.
La importancia de cada uno de los documentos
proyectuales la manifiesta el propio proyectista y
con frecuencia viene concretada en el contrato que el
cliente establece con el contratista. Y aun cuando se
puede establecer por esa va cul de todos los docu-
mentos es el que prevalece en caso de disputa, hay
sentencias de los tribunales de justicia que ponen en
duda la adecuacin al derecho de tal consideracin.
Con frecuencia, se habla de un conjunto de docu-
mentos.
En todo caso, suele entenderse que donde se de-
fine mejor el proyecto es en la memoria. Sin embar-
go, frente a situaciones de disputas econmicas, el
documento ms relevante es el presupuesto al que se
compromete el contratista y, con l, la especificacin
que de cada partida se hace. Ah por lo tanto, es, a
nuestro juicio, donde se debe definir mejor lo que se
quiere.
Por otra parte, la universalizacin de los proyec-
tos hace que, con frecuencia proyectistas de un pas
o de una regin estn proyectando en pases o regio-
nes diferentes a los suyos donde las formas y niveles
de explicacin no coinciden con aquellos a las que
estn habituados. Lo mismo pasa con los constructo-
res, que adems suelen tener plantillas de tcnicos
fijas muy cortas con lo que utilizan, en cada proyec-
to, recursos humanos de diversas procedencias, y
ello dificulta ms una comprensin adecuada de la
definicin. Y en cualquier caso puede haber un pro-
blema exclusivo del proyectista que no explica su-
ficientemente su proyecto, simplemente porque l lo
tiene claro en su subconsciente y confa en que du-
rante el proceso de corporificacin acabar de ex-
plicarlo.
Como habr podido intuir el lector, esta ltima
consideracin, si es que llega a ocurrir el hecho, pue-
de ser el germen de numerosos problemas que sin
DEFINICIN
DE LA
SOLUCIN
CLARIDAD
(compresin)
PROFUNDIDAD
(grado de detalle)
AMPLITUD
(extensin)
Fig. 7.8 La definicin de un proyecto
duda pueden afectar a los objetivos: aumento de cos-
te, aumento de plazos, disminucin de la calidad, en-
tre otros.
La bondad de la definicin la puede estudiar la
GPU a travs del anlisis de la profundidad, la am-
plitud, y la claridad en la exposicin de la solucin.
7.1 Profundidad
Indica el grado de detalle con que se analizan, expli-
can y solucionan los subconflictos que se generan en
el proyecto.
A este respecto, hay que indicar que una falta de
profundidad suele producirse bsicamente por tres
razones: por un lado por descuido, por otro por creer
el proyectista que es suficiente lo que ha explicado y,
por ltimo, por no saber a ciencia cierta la forma
concreta en que se corporificar la solucin que pro-
pone, con lo que se deja para la fase de construccin
la definicin de los detalles.
M
Se transcriben a continuacin algunos comenta-
rios recogidos en el documento que en 1994 edit
una GPU sobre la GD, y que afectaban a la profun-
didad con que se definan algunas soluciones espe-
cficas de algunas partidas dentro del proyecto del
Palacio de Congresos de Valencia.
Plano A03-01
Cmo se resuelve la interferencia de los ms-
tiles de los brisoleis con la apertura de las puertas
sin reducir el ancho de stas? Hacer detalle.
Plano A05-03B
En la seccin 3, no entendemos la solucin de la
entrega del muro. Qu ocurre con los pilares de la
trama del muro?, y al llegar al ncleo de rigidez
vertical (ascensores escaleras)? No hay una rios-
tra, de cualquier forma, en la coronacin?
Plano A03-02
No vemos claro el planteamiento del muro de cie-
rre frontal de la escalera exterior de acceso al bar y
al restaurante y cmo se resolver la barandilla.
Cmo se resolver la entrega del cerramiento
de cristal al techo?
Plano A 18-06
A
El proyecto de los estanques y elementos asocia-
dos a los mismos es de suficiente importancia como
para estudiarlo en su conjunto (plantas y secciones)
con gran atencin relacionndolo con la obra adya-
cente, para despus pasar a planos de detalle per-
fectamente identificables para que no existan dudas
en la realizacin de la obra y sus interconexiones
con los dems elementos relacionados.
L
El gestor debe estudiar con detalle todos los do-
cumentos proyectuales que vaya realizando el pro-
yectista y midiendo, desde su punto de vista, si su
contenido tiene los suficientes ingredientes como
para ser interpretado en su totalidad de forma correc-
ta y tal como en el resto de documentos se pretende
que sea interpretado. En todo caso, no se trata de que
el proyecto recoja detalles constructivos propios de
lo que se podra denominar (en el caso de los planos)
planos de taller. No es indispensable que eso se
produzca. Lo que hace falta es que las soluciones es-
tn suficientemente explicadas como para que no ha-
ya ninguna duda. Lo que se obvia debe ser obvio y
no debe dar lugar a falsas interpretaciones por falta
de ellas. Para ello todos los documentos proyectua-
les son aceptables aun cuando los ms tiles para s-
te fin (y como ya se ha dicho anteriormente), suelen
ser el presupuesto (con la especificacin de cada una
de las partidas) y la documentacin grfica.
7.2 Claridad
Indica la facilidad de comprensin y de distinguir
unas cosas de otras.
As como en el caso de la profundidad su mayor
o menor bondad va ligada con mucha frecuencia a
circunstancias tcnicas (no estar seguro por ejemplo
de cmo puede ser construido lo que hemos ideado),
en el caso de la claridad su falta depende en mayor
medida de una desacertada, cuando no baja, capaci-
dad de exposicin de lo que se quiere decir, hecho
que en la mayor parte de las veces es puntual para
determinadas expresiones proyectuales y en partes
concretas de los documentos, y no en todos ellos.
La falta de claridad suele encontrarse en docu-
mentos que no han pasado siquiera por un primer,
cuando no nico, filtro. Cualquier documento que es
ledo, analizado y corregido por algn tcnico dife-
rente a quien lo elabor mejora ostensiblemente en
la claridad de la exposicin. Por eso las compaas
de ingeniera que disponen de un sistema de calidad
que obliga a que los documentos proyectuales redac-
tados por un tcnico sean revisados por otro (como
mnimo) de su mismo nivel, suelen editar documen-
tos, por lo general, bastante claros.
M
Este fue el comentario que, en una revisin de
un proyecto de un gran centro comercial en 1994,
se hizo, en referencia al sistema de climatizacin
que se haba explicado en la memoria, en las pgi-
nas 32-38.
El entendimiento del sistema de climatizacin
se ve muy dificultado por la falta de una explicacin
clara de la estructura y el funcionamiento del siste-
ma, especialmente en lo concerniente al flujo de
aire.
Los cuadros de resumen de climatizadoras no
definen los locales a los que cada una de stas da
servicio. La tabulacin de extractores tampoco acla-
ra los espacios afectados por stos aparatos, por lo
que la relacin climatizadora-extractor no es inme-
diata, a pesar de la importancia que tiene el sistema
adoptado. Por este mismo motivo, las climatizado-
ras de aire primario no estn claramente indicadas
como tales.
L
7.3 Amplitud
Se refiere al grado de extensin que el proyecto con-
cede a la explicacin de la solucin escogida. Tam-
bin sta es una caracterstica muy inherente a las
peculiaridades del propio proyectista. Los hay que
necesitan muchas pginas para explicar lo que dese-
an y los hay ms escuetos, que prefieren la concisin
para manifestar sus ideas. Las dos posibilidades son
vlidas y admisibles, y deber ser el gestor quien va-
lore la necesidad o no, de proponer al proyectista
una mayor extensin en la explicacin.
M
Se recogen a continuacin algunos comentarios
manifestados en la revisin del proyecto de estructu-
ra realizado al proyecto del Auditorio de la Ciudad
de Bastar en 1995:
En general la memoria de estructura requerir
una mayor exposicin de un conjunto de temas de
importancia, que se citan muy someramente. En es-
pecial cabra hacer mayor hincapi, entre otros, en
los siguientes:
Descripcin de las vigas principales de cubier-
ta.
Se especificarn los mtodos de construccin de
estas vigas, que por otra parte tienen muchos deta-
lles complejos, como son espesores muy reducidos,
dificultades de vibrado y compactacin, armaduras
pasantes, etc.,..
Descripcin de los placas de cubierta.
Se cita textualmente que: A causa de la disposi-
cin geomtrica de estas vigas, las placas son de
longitud variable As mismo los ngulos que limi-
tan cada placa son diferentes Estamos totalmente
de acuerdo con este apartado, por lo cual se insiste
en la necesidad de replantear la geometra y otras
caractersticas de todas y cada una de las placas.
Montaje de las vigas principales
En los planos se recurre a la memoria y a los
pliegos de condiciones para explicitar la secuencia
de montaje de las vigas principales. En el pliego no
se ha encontrado explicacin alguna, y la memoria
es escueta y no resuelve todos los problemas que
pueden aparecer. A modo de ejemplo se citan como
particularidades una serie de elementos (parejas de
pitones y agujeros troncocnicos, perfileria metlica
de acerque y sistema de tuercas sobre varillas, etc.)
que posteriormente no aparecen en planos, por lo
cual no es comprobable su funcionalidad para el
montaje, ni su valoracin en el presupuesto.
L
Como siempre, la amplitud se ha de medir en el
conjunto de todos los documentos editados, siendo
todos ellos complementarios unos con los otros.
8 Constructibilidad
Es uno de los aspectos que ms claramente inciden
en el control del coste y en el del plazo, por que un
proyecto que arroje soluciones no construibles o di-
fcilmente construibles provocan un inmediato au-
mento del coste o el plazo, si no los dos a la vez, so-
bre los valores previstos.
8.1 Definicin
Se puede definir, en nuestro caso, la constructibili-
dad como:
capacidad que tiene el diseo de una UA de ser
ms o menos construible por mtodos razonables
Se hace referencia con esta definicin a que, en
general, se podra decir que todo es construible y
que slo depende del precio y del plazo que se le
asocien. Pero este no es nuestro caso. Cuando un
proyectista proyecta una UA, ha de tener la convic-
cin que el cliente para quien proyecta debe poder
construirla con los medios de que dispone o est en
disposicin de obtener. As que la constructibilidad
entendemos que se ha de enmarcar en unas coorde-
nadas de mbito razonables. Y a partir de ah el
proyectista debe intentar que sus diseos se puedan
corporificar dentro de esos lmites. Cuando se pro-
yecta algo no construible, o si lo es han de utilizarse
medios imposibles o difcilmente conseguibles, evi-
dentemente es un planteamiento que no responde a
la exigencia objetivada de quien encarga el proyecto,
que lo que desea es verlo construido con el menor
nmero de problemas.
La GPU debe ayudar a que el diseo que est
concretando el proyectista sea lo ms construible po-
sible, sin desviarse con ello, y en lo posible, de la
funcionalidad que se desea ni, incluso, del estilo pro-
pio del proyectista.
Lo mejor es que la GPU comience a actuar mien-
tras se est proyectando la UA, y el instrumento ms
til para controlar la constructibilidad es la ingenie-
ra simultnea (IS).
8.2 Ingeniera simultnea (IS)
Es la ingeniera o arquitectura de proyecto que para
su implementacin tiene en cuenta permanentemen-
te las opiniones de aquellos que luego tienen que
construir lo que se proyecta.
Parece que esta forma de hacer debera ser obvia
pero sin embargo no lo es. Con mucha frecuencia los
proyectistas, cuando estn diseando una UA, no
atienden en exceso a esa mayor o menor facilidad de
ser constructivo a la que se aluda en la definicin.
Al contrario, algunos piensan que ese no es su pro-
blema principal. se ser el problema de quien tenga
que construirlo (piensan). El proyectista bastante tie-
ne con idear la solucin que resuelva el conflicto. En
la mayora de los casos, el planteamiento no es tan
extremo, pero sigue siendo ordinario que una buena
parte de los detalles de la solucin no estn total-
mente resueltos en los documentos proyectuales por
no tener claro cmo deben o pueden ser construidos,
o simplemente porque falta tiempo para testar su
constructibilidad. Y todo se deja en manos del cons-
tructor. Y ah llegarn los problemas.
Realimentacin
Solucin ideal prevista
Corporificacin
simulada
cumplimiento
objetivos:
programa, costes,
calidad
IS
Fig. 7.9 Proceso de IS
Por supuesto muchos de los elementos de los que
se compone una UA estn respaldados por partidas
de serie o de catlogo de suministradores. sa es una
va largamente utilizada por los proyectistas. El pro-
blema aparece cuando se quieren proyectar solucio-
nes no estndares en las que falta la experiencia, si-
quiera parecida, a lo que se ha ideado. En esos casos
resulta difcil acertar con una buena definicin de
lo que se ha pretendido explicar. En buena parte de
esos casos la definicin es, cuanto menos, incom-
pleta para no tener que aventurarse en proponer de-
talles que sean inconstruibles desde su base. As que
lo que se hace es, como ya se ha dicho, dejarlo en
manos del constructor o corporificador (y esta vez
con toda la razn, ya que resuelve un conflicto y no
simplemente construye lo que est proyectando).
Cuando eso ocurre, la GPU debe actuar de ayuda
del proyectista, procurando testar la idea del mismo
con posibles corporificadores, para que verifiquen
hasta qu punto lo que se est proyectando ellos ser-
an capaces de construirlo de una forma y en un tiem-
po razonables. Con ello, adems, se puede incluso
aventurar un precio base, que est acorde con el sis-
tema y las dificultades de la construccin.
La visin, aqu, de la GPU es definitiva, porque
valora las soluciones del proyectista desde un punto
de vista externo y con cierta perspectiva, cosa que le
da esta circunstancia y el hecho de una experiencia
en procedimientos constructivos que corrientemente
es mucho mayor que la del proyectista. Hay que ha-
cer notar que muchos proyectistas dedican la mayor
parte de su tiempo a proyectar y no tanto a dirigir
construcciones. Cuanto ms famoso es un proyectis-
ta, ms tiempo dedica a la proyectacin y menos a la
direccin de sus obras, entre otras cosas porque no
tiene tiempo para ello.
El diseo de una solucin no estndar, que no es-
t perfectamente definida (grfica o literariamente)
la forma de ser construida, es una fuente clara y se-
gura de un aumento de precio sobre el presupuesto
de contrato y hay un alto riesgo de obtener una solu-
cin que no sea la esperada por el proyectista.
M
En la revisin del proyecto del museo de arte
contemporneo de una ciudad del centro de Europa,
proyecto que se haba encomendado a un famoso ar-
quitecto portugus, all en el ao 1995, la GPU hizo
los siguientes comentarios en el captulo relativo a
la estructura de hormign:
COMENTARIOS GENERALES
En el anlisis de las losas prefabricadas se han
detectado innumerables elementos particulares de
geometras no tpicas o estndares, lo cual es un
grave inconveniente en el proceso de industrializa-
cin del prefabricado, puesto que pierde el concepto
de repetitividad.
Se han localizado casos en que la ejecucin po-
dra realizarse, aunque de forma compleja, pero en
otros casos se estima que la ejecucin, por su com-
plejidad, estara fuera de un rango de coste rqzona-
ble manteniendo el concepto de prefabricacin tal
como est aplicado.
Por todo ello resulta de vital importancia un re-
estudio de todas y cada una de las casusticas de
elementos prefabricados para procurar su tipifica-
cin, enumerar en su caso cada una de las geometr-
as no tpicas de su posicin unvoca en obra, y co-
rregir o confirmar si son posibles soluciones de
difcil ejecucin (losas prefabricadas curvas en
planta por los forjados, por ejemplo).
COMENTARIOS A LA MEMORIA.
Descripcin de las vigas principales.
Se especificarn los mtodos de construccin de
los prefabricados de estas vigas, que por otra parte,
tienen muchos detalles complejos, como son espeso-
res muy reducidos, dificultades de vibrado y com-
pactacin, armaduras pasantes, montaje en su ubi-
cacin definitiva en obra, etc.
COMENTARIOS A LOS PLANOS.
FORJADOS
Plano ESO19. En los forjados de las plantas
aparecen en numerosos casos, prelosas en zonas de-
finidas como sectores circulares. Ello implica que
todos los prefabricados sean de ancho variable. De-
ber concretarse la factibilidad de esos prefabrica-
dos no estndares y su definicin geomtrica exacta
para cada uno de los sectores circulares existentes.
Plano ES020. Las placas de seccin prelosa ma-
ciza en este caso no tienen ancho variable, pero s
contorno circular. Puede el fabricante construir lo-
sas de directriz curva? (Seccin C-C)
CUBIERTA
Se justificarn claramente la constructibilidad
de las vigas principales y los procedimientos de
montaje que aseguren la ausencia de roturas y fisu-
raciones en los elementos bsicos de las vigas (en
especial para algunos prefabricados de grandes di-
mensiones, pero de espesores muy pequeos).
PLANO A05-17
Las llamadas a detalles de ingeniero no pro-
ceden. La coordinacin debera haberse establecido
previamente.
Las secciones adolecen de falta de concrecin
constructiva y no complementan la nula informacin
al respecto del plano de planta y alzados.
L
El anlisis de la constructibilidad es mucho mejor
hacerlo a nivel de anteproyecto o del proyecto bsico
que en la fase de proyecto de detalle. Por eso interesa
que la GPU inicie su funcin desde un principio. Co-
rregir una deficiencia de ste tipo a nivel de proyecto
de detalle supone, en ocasiones, cambios de enverga-
dura que trastocan incluso soluciones ya discutidas y
hacen reconsiderar partes importantes del proyecto.
9 Comprobacin de resultados
Es el anlisis con revisin alfanumrica de la solu-
cin al conflicto que el proyectista ha propuesto. Se
trata por tanto de investigar si las cifras que se plas-
man en los documentos proyectuales son las correc-
tas y responden a la solucin escrita y grfica pre-
sentada por el mismo proyectista.
Este anlisis se hace a travs de una revisin par-
cial y escogida de: los atributos resultantes, las es-
pecificaciones y mediciones de las partidas del pre-
supuesto y los clculos realizados.
9.1 Revisin de atributos
Se hace aleatoriamente entre los diferentes docu-
mentos, sobre todo los grficos, atendiendo funda-
mentalmente a criterios de trascendencia para la
corporificacin, el coste, el plazo, la calidad o el
funcionamiento.
La amplitud de la revisin depende del alcance de
la peticin que la GPU recibe por parte del cliente.
Hay veces que la revisin es total, pero lo ordinario
es que, tal como se ha dicho en el prrafo anterior, se
haga sondeando entre toda la documentacin, esco-
giendo el gestor aquellos datos que entienda que es
ms importante revisar.
En los planos se suelen revisar cifras fundamen-
tales: glibos, dimensiones entre ejes, superficies
que se considere que han de ser mnimas, alturas, co-
tas de referencia con otras UsA de su alrededor o
con sistemas generales, dimensiones afectadas por
normativas, dimensiones que son hiptesis de parti-
da, aprobadas o no por el cliente, etc.
M
En la revisin del proyecto del Palacio de la M-
sica y las Artes Escnicas de Markewich diseado
por el arquitecto sueco Claus Nordstrm en 1990, y
en el proceso de estudio de la documentacin grfi-
ca, la GPU observ, entre otras, las siguientes ano-
malas de los planos que se citan: A01-02D, A-020-
01-C, A02-05-C,
El aforo real del auditorio A es de 1.459 perso-
nas y no de 1.500 como se indica en la memoria
El aforo real del auditorio B es de 467 perso-
nas y no de 500 como se indica en la memoria
El nivel inferior E-1 debe ser 27 en vez de 28
En el nivel +37 la segunda dependencia que se
secciona por la izquierda es la 271, no la 261
La caja del escenario es muy alargada en plan-
ta y dispone de poca altura para esconder decora-
dos y para el telar, lo que la invalida para determi-
nadas representaciones teatrales si se pensara
utilizar para este uso
El sector 20 difiere geomtricamente de un
plano a otro
Se deriva de una montante de 8, un ramal
de 10, que a su vez abastece con 10 a AHU04
y AHU02, y acometidas pequeas (1 2)
L
Clculos
justificativos
Magnitudes
de la UA
Atributos que
se obtienen
Especificaciones
necesarias
RESULTADOS
Fig. 7.10 Esquema de actuacin para la comprobacin
de resultados
9.2 Revisin de las especificaciones y magnitudes
del presupuesto
No resulta arriesgado afirmar que la revisin de las
especificaciones, incluidas en las partidas del presu-
puesto, y las propias mediciones que las acompaan,
son sin duda el ncleo fundamental de la GD.
Exagerando, se podra decir que el resto de la do-
cumentacin de un proyecto (pliegos de condicio-
nes, planos, memoria) resultan meros comparsas
cuando surgen problemas de interpretacin a la hora
de corporificar, y desde luego cuando se ha de pro-
ceder a abonar el coste pactado por lo construido.
Los constructores o suministradores, a la hora de va-
lorar los recursos tcnicos o econmicos que deben
aplicar para la construccin de una UA, atienden
fundamentalmente a cmo se especifica en el presu-
puesto la partida que tienen que instalar o construir.
Y, desde luego, slo se comprometen a construir el
nmero de unidades que se indican en el presupues-
to, o en la medicin en caso de que falte aqul. Es el
nico documento donde el contratista asocia y se
compromete a un precio, con la unidad, la especifi-
cacin y la magnitud. Si existe contradiccin con los
planos y stos son errneos, por ejemplo, es posible
que se construya mal, pero al final lo que est obli-
gado a construir es aquello por lo que se ha compro-
metido a un precio, es decir, lo que dice el presu-
puesto. Debera por tanto rectificar sin coste para el
cliente. En el caso contrario no es obvio, y aunque el
contrato prevea que todos los documentos son vli-
dos, la experiencia demuestra la preponderancia del
presupuesto sobre el resto.
Revisar las especificaciones de las partidas del
presupuesto implica tambin revisar las bases tecno-
lgicas del proyecto, ya que la tendencia actual est
en incluir en ellas el contenido tecnolgico funda-
mental de cada elemento, en sustitucin en muchos
casos de explicaciones en la memoria o en los plie-
gos. De esa forma se concentran en un solo docu-
mento los aspectos tcnicos y econmicos, que al fi-
nal estn ntimamente relacionados. No es balad,
por tanto, afirmar que el documento ms importante
de un proyecto es el presupuesto. Un presupuesto
bien hecho es garanta de un buen resultado de la
operacin.
Creemos convincente afirmar la importancia del
presupuesto, si aseguramos que existe un 99,99 % de
posibilidades de encontrar errores, y un 70% de que
stos sean significativos. Que los clientes conozcan
este dato entendemos que puede hacerlos ms pro-
clives a incluir un servicio de GD.
M
En la revisin del presupuesto, dentro de la GD,
realizado al proyecto de un edificio de equipamien-
tos en el barrio de Les Corts de Barcelona y relativo
a las partida de cerrajera exterior e interior, se
poda leer lo siguiente:
Hay errores en las mediciones de las siguientes
partidas (D):
011038 son 14 unidades (en lugar de 13)
011043 es una unidad (en lugar de 2)
011016 son 17 unidades (en lugar de 13).
011017 no estn definidas en los planos de
planta (en el presupuesto hay 4 unidades)
Se tendra que definir una partida de la ventana
del patio de instalaciones (D).
Respecto a la instalacin de climatizacin se lee:
En la partida num.020G03 no se especifica el
material ni las caractersticas geomtricas del juego
de conexiones flexibles para la unin de los equipos
de ventilacin con la red de conductos (D).
En el presupuesto no se pueden incluir partidas
alzadas de unidades fcilmente cuantificables en fa-
se de proyecto como es el caso de las partidas
020F03, 020F04 y 020F06 (D).
En el presupuesto hay incorrecciones en base a
lo que se ha grafiado en los planos (D):
En la partida 020D05 la cantidad de difusores
son 5. No aparece en las mediciones.
del nm. 4 son 6. En las mediciones aparecen 5.
del nm. 3 son 14. En las mediciones se indican 13.
del nm. 2 son 6. En las mediciones aparecen 8.
L
El nivel de revisin que se realiza depende de la
profundidad que se le solicite a la GPU. Lo ideal,
como siempre, sera una revisin al cien por cien,
pero ello no es siempre posible por el coste que pu-
diera conllevar y sobre todo porque en muchas oca-
siones no se dispone de tiempo suficiente. Por tanto
el gestor debe elegir aquellas partidas que considere
ms relevantes del proyecto y sobre ellas profundi-
zar (podra ir desde un 30 a un 60% en nmero) y
posteriormente hacer un ligero repaso a todas por si
hubiera algn dato llamativo fcilmente detectable.
Evidentemente este tipo de revisiones deben hacer-
las tcnicos muy cualificados y con gran experien-
cia, no slo en la gestin sino en la proyectacin.
Resultan dudosos los gestores que solo tienen ex-
periencia en la gestin: hay que haber proyectado y
dirigido facultativamente UsA si se quiere tener auto-
ridad moral y tcnica para gestionar operaciones.
La revisin puede contemplar diferentes aspec-
tos: la magnitud, la profundidad o la certeza de la es-
pecificacin, la verosimilitud del precio, la unidad.
Esta revisin converge con otras, como la de la cons-
tructibilidad o la trazabilidad.
M
Se incluyen a continuacin diferentes notas le-
das en el documento de la GD para el Museo de Ar-
te Contemporneo de Mawerick, diseado por el ar-
quitecto Anbal Dos Santos, que ilustran cuanto
hemos comentado:
El precio del brisoleil acabado y montado SE u
O es de:
1.391,6 euros, lo cual nos parece to-
talmente utpico (debe ser revisado).
Partidas 112011 a 112015 son precios muy por
debajo de mercado.
Partidas 11304a y113013. Creen uds. que
funcionarn estas capas sin agrietarse y sin perder
continuidad con la base sin estar adheridas con re-
sinas ni tener un mallazo?
Partida (53) 301047. En los termmetros no se
indica el rango. No queda claro si incluye la partida
del suministro y montaje de la vaina desmontable.
Partida (61) Presup C 900012 y 900013. No se
cita de forma expresa el sistema operativo del orde-
nador porttil ni su programacin especfica para la
configuracin y control a pie de mquina.
Partida (49) (50) 301029, 301034 y 301041. Se
han elegido vlvulas de mariposa con lenteja de hie-
rro fundido, que pueden resultar una especificacin
de material baja si se tiene en cuenta el nivel de la
instalacin.
La redaccin de las partidas en general no acla-
ra si el montaje incluye las bridas del tubo, la torni-
llera y las juntas, materiales stos que quedan sin
especificacin alguna.
L
9.3 Revisin de clculos
Revisar todos los clculos de un proyecto, cuando es
extenso, resulta complicado, e incluso algunas veces
innecesario. Hay que dejar al proyectista que asuma
el propio riesgo que su profesionalidad le da. En
cambio, revisar una parte aleatoria de los mismos y
otra de los que se consideran bsicos, s que puede
ser relativamente rpido y extremadamente til. So-
bre todo si se contempla como complemento y ayu-
da a lo hecho por el proyectista.
9.3.1 Revisin de las hiptesis
Se revisan y certifican as, las correspondientes a
cargas, consumos, beneficios, capacidades, resisten-
cias, etc. En general son los datos de partida que res-
ponden tanto a los que la UA necesita por normati-
vas legales o tcnicas como las cifras consecuencia
de objetivos a alcanzar de acuerdo con la estrategia
contenida en la misin.
M
En 1996 la compaa de ingeniera y consulto-
ra SERSEG estaba procediendo en Barcelona a la
revisin de los clculos del proyecto de una sala de
conciertos para 1.550 personas que dispona de sa-
las adyacentes para ensayos, cafetera, reuniones,
etc.,.
Uno de los clculos ms importantes era el del
aire acondicionado y la ventilacin. Es frecuente en-
contrar una deficiencia por minusdimensionamiento
en ste tipo de diseos, pero tambin el exceso es
perjudicial. Se transcriben los comentarios relativos
la revisin del proyecto:
4.2.3 Renovacin del aire
Pgs. 117-118 y 138-143: la ventilacin de loca-
les como los auditorios, se ha establecido en
8l/s/persona, lo que se correspondera con el mxi-
mo estipulado por la IT IC 02.3 en su apartado 2.5
de la tabla 2.1, aplicable a salas con presencia de
45.923
33 udes.
=
fumadores. Sin embargo, no es previsible la autori-
zacin de fumar en los grandes auditorios A,B,C.
Pgs. 126,130,156,166: en las salas de P1 y P2,
la ratio de renovacin ha sido ampliada hasta
15l/s/persona, lo que sera admisible si se asimilara
su uso a una sala de reuniones de una oficina (apar-
tado 2.9 de la tabla 2.1, IT IC:02.3).
La posible reduccin de los volmenes de aire
primario introducido en los locales supondra un
importante ahorro en potencia instalada.
L
9.3.2 Revisin de los procedimientos y sus
operaciones aritmticas
Los procedimientos de clculo son, en buena medida,
funcin del calculista que forma parte del equipo del
proyectista, y en concreto de sus conocimientos y de
los medios tcnicos de que dispone. Las soluciones
estndares, tienen sistemas de clculo tambin estn-
dares y, por tanto, la revisin es sencilla. Pero no re-
sulta extrao encontrar clculos complicados cuando
no con supuestos de respuesta de materiales y equipos
muy sesgados por comportamientos empricos poco
conocidos o con propuestas excesivamente tericas.
Para la revisin, se suelen escoger aquellos cl-
culos cuyos resultados son ms significativos para el
conjunto del proyecto y alguno ms de forma aleato-
ria, y se procede al anlisis y comprobacin tanto del
procedimiento como de las operaciones. Ese sondeo
se hace por disciplinas, ya que los calculistas suelen
ser diferentes para cada una de ellas. En base al re-
sultado obtenido, se extrapola y se decide continuar
o no la revisin. Si la revisin parcial arrojara graves
deficiencias, probablemente se tomar la decisin de
revisar los clculo en su totalidad.
9.3.3 Revisin por comprobacin mediante
clculos paralelos
Suele ser un sistema muy habitual: se prescinde del
contenido del clculo realizado por el proyectista y
se hace otro paralelo; con frecuencia, por algn pro-
cedimiento simplificado que d resultados normal-
mente mayorados respecto a los ms concisos reali-
zados por el proyectista. Si el resultado que se
obtiene es igual o mayor que el del proyecto, se da
por bueno ste. En el caso que d un resultado muy
dispar, tanto por arriba como por abajo, respecto al
de proyecto, se procede a realizar un clculo exhaus-
tivo para asegurar dnde est lo correcto.
10 Trazabilidad
Es otro de los aspectos que una GPU debe revisar
cuando realiza la GD y que supone conseguir:
La correspondencia entre todos los documentos
que integran el proyecto y la justificacin y cohe-
rencia, unos con otros, de todos los detalles y
subsoluciones diseadas.
Del enunciado de la definicin resulta presumi-
ble adivinar la gran dificultad que supone para un
proyectista asegurar la trazabilidad de su proyecto, y
para la GPU revisarlo desde este punto de vista.
La revisin debe hacerse cotejando todos los do-
cumentos a la vez, extremando el cuidado en su lec-
tura y comprensin.
M
En 1997 se encarg a IDOM la GD de un proyec-
to de un edificio para equipamientos pblicos en la
ciudad de Barcelona. El encargo fue hecho a travs
del Instituto de Cultura. La gestin se hizo atendiendo
exclusivamente a la revisin del proyecto, ya termina-
do por el equipo de arquitectos. El plazo asignado
para la revisin era de tres semanas, lo que obligaba
a seleccionar la naturaleza de la revisin centrndola
en tres aspectos: la bondad de la solucin en trminos
muy generales, el presupuesto y la trazabilidad.
Los comentarios a cada asunto revisado se pon-
deraban en los tres niveles indicados en 5.:
Correcto (C) = Tiene un nivel bueno o aceptable
Deficiente (D) = Se tendra que mejorar o corregir
Incorrecto (I) = Se tendra que corregir sin falta.
En el apartado de la estructura del edificio, y en
cuanto a la trazabilidad, se recogan en la revisin
los siguientes comentarios:
No se incluyen en el proyecto los correspon-
dientes clculos de la estructura (I).
Tanto la memoria general como la de clculo de la
estructura hacen una breve descripcin de ella. Se ten-
dra que especificar la limitacin con otros edificios y si
alguno de ellos tienen aparcamiento subterrneo (D).
Dentro de la memoria de clculo de la estructura,
apartado 5, hiptesis de clculo, se dice que las cargas
ssmicas no se han tenido en cuenta porque la norma
PDS-1974 Art. 5.6 as lo considera, pero la norma de
acciones ssmicas en este caso sera la NCSE-94 (D).
Tampoco est claro si se ha considerado la es-
tructura traslacional o intraslacional, ni quedan es-
pecificadas en esta memoria las comprobaciones de
clculo que se han hecho. (D).
En los subapartados de yesos y vidrios, entre
otras cosas, se dice:
Existe una contradiccin entre el falso techo
definido en la memoria y el plano 19, y el que est
definido en el presupuesto (D).
Hay una contradiccin entre el vidrio definido
en la partida 011013 (luna incolora templada de 10
mm.) y el que se ha definido en la memoria.
En el apartado de instalaciones audiovisuales,
se leen los siguientes comentarios:
Hay incoherencias ente los diferentes documen-
tos que integran el proyecto (D):
En la memoria se indica que se instalarn 19 to-
mas de telfonos, pero tanto en las mediciones cono
los planos se han contabilizado 13 unidades.
La memoria indica 20 tomas de audiovisuales, pe-
ro las mediciones y planos solo indican 11 unidades.
La memoria indica 89 tomas de informtica, pe-
ro las mediciones y planos slo indican 31 unidades.
La memoria indica 14 tomas dobles para TV-FM
y parablica, pero las mediciones y planos slo indi-
can 8 unidades de cada modalidad.
En la memoria se prev dejar un tubo de PVC
flexible de 36 mm tipo REFLEX en cada toma indivi-
dual. En cambio en las mediciones el tipo de tubo de
PVC es GRAUDE (D).
L
Precisamente la falta de trazabilidad en un pro-
yecto, es uno de los errores ms comnmente utiliza-
dos como va para que se modifique el presupuesto,
normalmente al alza. Efectivamente si, por ejemplo,
la especificacin de una partida del presupuesto in-
forma del detalle constructivo de un elemento y en
los planos est grafiado de forma diferente o los plie-
gos de condiciones imponen un condicionante distin-
to a lo expuesto en uno u otro documento, se crea en
su conjunto, una situacin de disparidades que hace
que el corporificador, cuando se da cuenta del hecho,
que suele ser mientras se est en proceso de construc-
cin, replantee su presupuesto, avalado con que no
sabe lo que ha de construir.
Y cualquier cosa que se modifique, aunque sea
de poca monta da pie a un coste muy superior a una
cierta lgica de proporcionalidad respecto a los pre-
cios aprobados en origen. Los desproporcionados
nuevos precios para una partida los justifica el cor-
porificador aduciendo que los contextos en los que
se hacen las asignaciones de precios son diferentes
en la fase de su primera oferta respecto a la actual,
en que su capacidad de negociacin con subcontra-
tistas est mucho mas disminuida para conseguir un
coste controlado y de su inters. Adems, dice, la si-
tuacin en ese momento es distinta a la anterior: sus
gastos generales han aumentado, etc.
La revisin la deben de hacer, por un lado cada
uno de los especialistas en las diferentes materias, y
en ltimo lugar un tcnico generalista que revisa to-
do el documento en su conjunto, atendiendo no slo
a aspectos de fondo sino tambin a los formales, que
hacen a la documentacin asimilable y navegable
con relativa facilidad.
1 Definicin y consideraciones generales
Probablemente asegurar la invariabilidad del coste
de la UA es la preocupacin ms importante que tie-
ne el promotor de cualquier negocio cuando se deci-
de a poner en marcha un proyecto. Existe un desi-
dertum general que lleva a la fatal conclusin de
que las cosas llegan a costar ms de lo que en un
principio se dice. El proyectista termina un proyecto
y asegura, en el documento que hace referencia al
presupuesto, que el coste de la UA proyectada es
uno, concreto y determinado. Sin embargo el cliente
siempre suele albergar la sospecha de que, no se sa-
be por qu, pero aquello costar ms.
Desafortunadamente la sospecha del promotor
en muchas ocasiones se transforma en cruda reali-
dad, as que no es de extraar que muchos de los que
han sufrido con anterioridad las causas de un error
de clculo presupuestario decidan, antes de iniciar el
proceso, dotar a su organizacin de mecanismos es-
pecficos para intentar truncar su predestinado y no
deseado futuro. Y lo suelen hacer a travs de recur-
sos humanos y tcnicos propios o bien mediante un
servicio externo y normalmente al margen del pro-
yectista (aunque en ocasiones, hasta es recomenda-
ble que sea el mismo). Acometern as lo que se de-
nomina la gestin del coste (GC).
M
El hotel Arts de Barcelona, construido en la Vi-
lla Olmpica con motivo de los JJOO de 1992, esta-
ba presupuestado en 230 M de dlares y lleg a los
800 millones, es decir, ms de un 300% de lo previs-
to. En 1998 an estaban con litigios en los tribu-
nales.
En 1986 se presupuest el tnel del canal de la
Mancha en 50.00 millones de francos. En 1994,
cuando Andr Bernard, en nombre del consocio pri-
vado Eurotunnel, abri el turno de palabras enfati-
zando: se ha realizado un viejo sueo, y ello en
presencia del presidente francs Mitterand y de la
reina de Inglaterra Isabel II, el tnel haba costado
100.000 millones de francos.
L
A hilo de esas consideraciones, se podra por tan-
to definir la GC como:
El control que hay que llevar a cabo para mante-
ner el coste dentro de los lmites marcados por
los objetivos de la misin
Este compromiso requiere, por parte del gestor:
Conocer los procesos de proyecto y construc-
cin de la UA
Conocer los costes pormenorizados y su justifi-
cacin
Conocer y actuar sobre las razones que pueden
hacerlos variar
Disponer de instrumentos que ayuden a prever
el coste final
Como se intuye en el transfondo de estos reque-
rimientos, el gestor y su equipo ha de tener una gran
experiencia tanto en proyectos como en ejecucin de
obras. Y no basta con conocer cmo se proyecta, si-
no que hace falta saber tambin que las soluciones
previstas se corresponden con una constructibilidad
determinada que incidir proporcionalmente en el
coste.
El proyectista suele prever un coste de la UA que
se cumple con mucha dificultad y las causas, con ser
variadas (se estudian en este captulo), son responsa-
8. La gestin del coste (GC)
bilidad de uno u otro actor o de una u otra circuns-
tancia. Para ilustrar la dificultad de su control con-
viene anunciar por ejemplo, que es precisamente
quien ms preocupado est por mantener el coste sin
variacin (el cliente), quien con frecuencia motiva
que se incremente, con lo que ya se puede adivinar
cul es la situacin del gestor en determinados mo-
mentos.
Como ejemplo, se puede citar la situacin que
con frecuencia se crea, cuando el cliente fuerza o ad-
mite precios, en oposicin al proyectista y a la GPU,
muy por debajo de los de mercado y en muchos ca-
sos por debajo del coste real. Posteriormente se le
exige a la GPU que impida que el precio se aleje de
los contractuales establecidos entre el cliente y el
contratista. La misin se torna en muchas ocasiones
una misin imposible.
M
El presupuesto no puede subir de 730.000 eu-
ros, precio de contrata! eso dijo Alberto Bennasar,
Jefe de Servicio del Departamento de Proyectos de
la Consejera, mientras miraba fijamente los pape-
les que tena delante. La situacin se produca en
su despacho de la Consejera all en la segunda se-
mana del mes diciembre de 1996.
La semana pasada continu Alberto mi Con-
sejero dio y se aprob la cifra de inversin en el
Consejo Ejecutivo del Gobierno. En este nuevo plan
de construccin de ambulatorios no podemos pasar
de 5,11 millones para construir siete de ellos a lo
largo del ao. En ese precio van incluidos los hono-
rarios del proyecto y de la direccin facultativa de
las obras, el 1% para accin cultural, el 1,5% para
seguridad y salud y el 1% para control de calidad.
Luis Aparicio, arquitecto de una ingeniera de
Valencia a quien se le haba asignado el proyecto y
la direccin de las obras de cuatro de los ambulato-
rios previstos, estaba perplejo por las afirmaciones
de Alberto: descontando un 8% de sus honorarios y
un 3,5% por los anteriores conceptos, tena que ha-
cer un proyecto y dirigir unas obras de unos ambu-
latorios, instalaciones incluidas, con una superficie
cada uno de 1.400 m
2
.
Alberto inquiri Luis tu sabes que me estas
pidiendo que proyecte un ambulatorio con un coste
inferior a las 460 euros/m
2
? O no recuerdas que
hemos hablado en otras ocasiones que no poda ba-
jar de las 600? Si alguna constructora admite traba-
jar con este costo, luego ser prcticamente imposi-
ble tenerlos medianamente tranquilos durante la
construccin. Desde el primer da estarn buscando
complementos y complicndonos la vida. Seguro
que, como siempre intentarn presionarnos con el
plazo.
Oye, lo siento pero eso es lo que hay. Tendrs
que poner unos precios en el presupuesto que hagan
que no se sobrepase esa cifra. Y luego, claro est,
defenderlos concluy Alberto.
L
Suele ser frecuente que muchos responsables de
proyectos en empresas privadas o pblicas quieran
que para que sus proyectos reciban la aprobacin ini-
cial por parte de sus superiores, su coste se enmarque
en unos lmites bajos. Si presentan en su comit de
direccin o consejo un presupuesto alto, el proyecto
no obtiene la luz verde. Por tanto, solicitan al proyec-
tista que apure los precios, las mediciones, el diseo,
etc., al mximo, para que el coste sea bajo. Despus,
una vez aprobado, se ver de qu forma se puede
conseguir un aumento de la asignacin presupuesta-
ria. Si sta no se produjera habra que defender como
fuera el precio pactado, aun a costa de perjudicar gra-
vemente a la empresa constructora adjudicataria (si-
tuacin, por otra parte, que ella ha admitido, aunque
con frecuencia las empresas dicen que de forma obli-
gada para poder acceder al mercado. De hecho, es
posible que muchos proyectos no se hubieran inicia-
do si se hubiera conocido, desde el principio, el valor
final al que se lleg.)
El gestor tiene aqu la obligacin de situar las co-
sas en su justo trmino y conociendo con precisin
el porqu de determinados precios, dictaminar que
es lo que se entiende por mejoras econmicas ofreci-
das por las empresas constructoras a consecuencia
de unas mejoras en productividad, sinergias, o por
introduccin en el mercado; delimitando las conse-
cuencias a que su aplicacin puede conducir para
evitar caer en una conflictividad que sorprenda. En
todo caso lo que es necesario es que el cliente sea
consciente de que esa conflictividad puede aparecer.
A partir de ah que tome las decisiones que ms con-
vengan a los intereses de la misin.
La GPU debe actuar aqu con veracidad y pru-
dencia. Resulta totalmente posible limitar el coste a
un nivel bajo sin faltar a la tica profesional. Eso
puede hacerse, entre otras formas, mediante una
concrecin, tambin, de los lmites de lo que se est
proyectando y bajo unos condicionantes. Esa infor-
macin debe quedar clara, tanto para el proyectista
como para el cliente. As que los criterios deben ser
difanos y no admitir dudas. Es importante, adems,
que este acotamiento del proyecto quede siempre
por escrito.
Durante los concursos es corriente que diferentes
compaas presenten precios distintos para lo que se
supone que es la misma unidad. No es extrao ver
diferencias de hasta un 100%. El gestor debe cono-
cer cules son las causas ms usuales de estas con-
ductas para poder evaluarlas y ayudar al cliente en la
toma de decisiones.
2 El presupuesto
El cumplimiento del presupuesto, como se ha dicho,
es el objetivo ordinariamente ms deseado y el ex-
puesto ms reiteradamente por el cliente a la GPU y
consecuentemente al director facultativo del proyec-
to. Algunas veces los proyectistas pueden trabajar
sin limitacin de presupuesto pero stos son casos
aislados, enmarcados en el mbito del sector privado
y referidos a UsA muy especficas tales como resi-
dencias de uso particular. Lo usual es que el cliente
haga una previsin de inversin y no quiera sobrepa-
sarla, as que encarga a la GPU su estricto control.
Sin embargo es bien sabido que ste es un objeti-
vo complicado de alcanzar. Como primer anlisis se
muestran a continuacin las diferentes fases que
puede recorrer el proyecto y su incidencia en el pre-
supuesto. (Ver fig. 8.2).
2.1 Presupuesto previo y presupuesto objetivo
Los estudios previos realizados durante la fase de la
concepcin (en los que hay con asiduidad un estudio
de viabilidad, con matices ms economicistas o mer-
cantilistas, que no proyectuales) proporcionan un
presupuesto que tambin denominamos previo. Se
trata de un valor que pretende abrir o cerrar un cami-
no, continuar o no continuar con el proyecto. En l,
se empiezan a valorar partidas con visos de un pri-
mer acercamiento al costo real. Si este presupuesto
es consecuencia de un estudio que enmarca los lmi-
tes de la viabilidad del negocio, se torna en presu-
puesto objetivo, que indica el valor econmico al
La gestin del coste (GC) 161
G
R
A
D
O
D
E
C
E
R
T
E
Z
A
Contingencias de costos
Realismo impositivo
Calidad de anlisis
Contingencias de costos
Acierto programtico
Acierto programtico
Profundidad de bases
Deteccin alrededores
Irrealismo impositivo
Irrealismo expositivo
Profundidad proyectual
Realismo en precios
Anlisis proyecto
Inmovilidad programa
Control dependencias
Contractualidad
Imprevistos N.P.
Fuerza mayor
Presupuesto
previo/objetivo
Presupuesto
probable
Presupuesto
aproximado
Presupuesto
comprometido
Presupuesto
contrata
Presupuesto
real
UA
Proyecto
ejecutivo
Proyecto
ejecutivo
Proyecto
bsico
Anteproyecto
Estudios
previos
Concepcin
25% : 35%
Desarrollo/
Implementacin:
20% : 25%
Implementacin:
10% : 20%
Implementacin:
5% : 10%
Implementacin:
0% : 5%
Fig. 8.1 Esquema global de los presupuestos de un proyecto y las causas de variacin
que necesariamente hay que llegar ya que, de otra
forma, la solucin al conflicto no es tal, y el negocio
deja de ser rentable.
El nivel de aproximacin que se suele permitir es
de 25 - 35 % respecto a lo que podra ser el presu-
puesto real. La mayor o menor bondad de esa apre-
ciacin depende fundamentalmente de la contingen-
cia en el aumento o la disminucin de precios, es
decir, de la mayor o menor estabilidad de los mis-
mos lo largo del proceso. (Hay que pensar que la fa-
se de concepcin puede estar bastante distante en el
tiempo respecto a la de implementacin.) Depende,
tambin, del realismo que el cliente sea capaz de im-
primir en los estudios: porque aunque ello parezca
extrao, lo cierto es que muchos proyectos se inician
marcados por condicionantes que impiden acercarse
a la realidad: estudios de mercados muy someros
(para ahorrar costos) que esconden errores de bul-
to, estrategias mal concebidas, necesidades polticas,
etc.
Por ltimo, la variabilidad del presupuesto de-
pender del anlisis, empezando por la metodologa,
la definicin de fronteras, la superficialidad de la in-
vestigacin, etc.
La estimacin del presupuesto, la suele hacer el
gestor sobre la base de ordenes de magnitud por
experiencias anteriores. No es corriente que se hagan
mediciones y en muchos casos an no interviene el
proyectista que incluso puede ni siquiera estar con-
tratado. As se estiman:
Coste/ m
2
de superficie construida
Coste/ unidad energa consumida
Coste/ unidad energa instalada
Coste/ unidad (producto fabricado, dependen-
cia, trabajador, almacenamiento, capacidad, etc.)
Coste UsA similares
2.2 Presupuesto probable
Durante las fases de desarrollo e implementacin se
puede desarrollar el anteproyecto que da lugar a un
presupuesto probable que ha de tener como mximo
un grado de error del 20-25%. El grado de certeza
depender de un mayor o menor acierto en el plante-
amiento del conflicto y su definicin.
Al tratarse de una fase en que se plantea la solu-
cin escogida, es claro que ser tanto ms adecuada
como lo sean las necesidades previstas. Al ser una
fase muy inicial tambin ser determinante el que
los juicios, sobre los diferentes aspectos del conteni-
do del proyecto, tanto por parte del proyectista como
del cliente, se mantengan con una cierta estabilidad
hasta el final del proceso de construccin de la UA.
As, hay que tener especial cuidado en definir
bien y mantener constante a lo largo de todo el pro-
ceso:
Producciones solicitadas
Rendimientos a obtener
Magnitudes y unidades que definen el conflicto
Implicaciones externas al conflicto
Implicaciones externas a la solucin
Todos los usuarios posibles
Criterios estticos
M
GRFICAS DEL BESOS (GBSA) tena una plan-
ta de fabricacin de tintas para la industria grfica
en una de las reas de expansin de la ciudad de
San Jos. En realidad, la ciudad haba crecido de
forma descontrolada rodeando la fbrica; por lo
que no poda atribuirse a su responsabilidad el he-
cho de estar rodeada de viviendas. Sin embargo esa
era la situacin y tarde o temprano tendran que
marcharse.
Ese da lleg durante el mes de abril de 1990, en
que de acuerdo con el ayuntamiento decidieron tras-
ladarse a las afueras del municipio en uno de sus
polgonos industriales.
GBSA encarg el proceso de traslado a la inge-
niera SIA que realiz un anteproyecto de acuerdo a
sus necesidades, llegando a valorar la inversin en
2,5 Meuros, de los cuales 212.000 correspondan a
unas oficinas de una planta y el resto a las instala-
ciones industriales.
Mientras iba desarrollndose el proyecto, Ale-
jandro Tusell, ingeniero que iba a ejercer la direc-
cin de la nueva fbrica y que haca las funciones de
gestor del proyecto, solicit que las oficinas estuvie-
ran preparadas para la ampliacin a un piso supe-
rior. SIA, calcul las cimentaciones y la estructura
para que ello fuera posible.
Antes de que se terminara el proyecto, Tusell
apunt que, aun cuando no se construyera, sera
bueno que el proyecto contemplara un futuro segun-
do piso en las oficinas. Y as lo hizo SIA: proyect
unas oficinas completas con dos plantas. Los arqui-
tectos de la ingeniera disearon, adems, una fa-
chada con unos brisoleis muy sugestivos que matiza-
ban la entrada del sol. Esta propuesta les pareci
una excelente idea. Las oficinas gustaron tanto que
GBSA decidi que vala la pena construirlas en su
totalidad.
Al cabo de tres meses, cuando se acab el pro-
yecto y se pidieron ofertas a diferentes constructo-
ras, las oficinas se valoraron en 298.000 euros (un
40% ms que lo previsto). SIA tambin pidi un au-
mento de sus honorarios ya que haba proyectado
una planta ms en las oficinas.
Javier Gonzlez, primer accionista y Administra-
dor de GBSA, recrimin a SIA por haber proyectado
unas oficinas tan caras. En su opinin, SIA debera
haber advertido del coste de la segunda planta ya
que si lo hubiera sabido no hubieran dado la orden
de que se proyectara. Por supuesto no queran pagar
los honorarios de ingeniera ya que, razonaba, no
eran honorarios admitidos pues correspondan a un
trabajo que, de haber sabido que implicaba mayor
presupuesto no hubiera autorizado.
El director del proyecto por parte de SIA se es-
forz por preguntar a su cliente si crean que levan-
tar un piso iba a ser gratuito. No obtuvo respuesta.
L
El Presupuesto probable que se calcula ya tiene
la estructura formal del que ser el real. Es decir, se
han distribuido las partidas en funcin de centros de
costes que reflejan una forma de desagregacin til
para un buen control, tanto para el proyecto como
para la corporificacin o la explotacin posterior de
la UA. Y aunque el error puede seguir siendo impor-
tante y las partidas probablemente cambien en el fu-
turo, tanto en contenido como en especificacin,
conviene ya hacer un planteamiento de estas caracte-
rsticas como base de trabajo y reflexiones futuras.
2.3 Presupuesto aproximado
Se obtiene durante la elaboracin del proyecto bsi-
co que se realiza durante la fase de implementacin.
El grado de aproximacin que se obtiene debe ser
del orden del 10-20% respecto al real. El grado de
acierto con el que se trabaja va a depender de la ca-
pacidad de deteccin y valoracin de los alrededores
(implicaciones sociales, medioambientales, polti-
cas, servicios afectados, etc.). Tambin depender de
la profundidad con que se estudien las bases del pro-
yecto as como de la claridad del programa que llega
de la fase anterior.
Como se sabe, el proyecto bsico representa
aproximadamente entre un 40% y un 60% del pro-
yecto ejecutivo (depende del tipo de proyecto y de
proyectista): refleja exactamente lo que quiere el
cliente, pero carece del desarrollo suficiente. En
cambio las ideas estn claras: el programa, la solu-
cin, los consumos. etc. El gestor, por tanto, debe
asegurarse de que tanto el conflicto como la solucin
estn perfectamente reflejados y delimitados. De
ello depender ese grado de aproximacin del presu-
puesto anteriormente dicho.
2.4 Presupuesto comprometido
Es el que se calcula en el proyecto ejecutivo y el ms
prximo al real. Se denomina comprometido porque
es aquel que el proyectista, director facultativo, se
compromete a defender y por el que compromete su
capacidad y, en definitiva, su prestigio. Y siendo ste
el presupuesto que el proyectista se compromete a
defender, y aprueba el cliente, tiene que ser tambin
el que el gestor asuma. Ello implica que debe instru-
mentar procedimientos que impidan una equivoca-
cin fuera de la lgica. Los procedimientos debern
afectar tanto al trabajo del proyectista como del resto
de actores.
Como se intuye, el presupuesto comprometido
debera ser, adems, del orden del presupuesto obje-
tivo. Se admite un error respecto al real del 5-10%,
y el grado de aproximacin depende, entre otros, de
los siguientes factores: La profundidad con que se
realice el proyecto (grado de detalle en acabados, es-
pecificaciones adecuadas y completas, mediciones
correctas, etc.) y del realismo que se imponga tanto
por parte de los usuarios como de los proyectistas a
la hora de ir definiendo cada partida.
El cliente (principal usuario) puede imponer cri-
terios o condiciones que hagan inviable una cuantifi-
cacin exacta (irrealismo impositivo). No se pue-
de exigir, por ejemplo, una seguridad extrema en una
instalacin, cuando no se admite que se proyecte con
ese mismo criterio de seguridad. Por otra parte, el
proyectista puede generar un irrealismo expositivo
al especificar equipos, obras o instalaciones de dif-
cil consecucin en el mercado: ello har que a la ho-
ra de la verdad se tenga que optar por otras solucio-
nes a las proyectadas probablemente ms caras.
M
Bern Lombard, arquitecto ingls al que el Ayun-
tamiento de Lubke adjudic el proyecto y la direc-
cin de obra de un palacio de congresos all en ao
1989, especific en su proyecto ejecutivo que las bu-
tacas a instalar en las dos salas de las que constaba
el palacio, con 1.800 y 700 plazas, deban de ser de
la marca Tempo o similar. El trmino simi-
lar era de obligada referencia ya que de acuerdo
con la legislacin oficial no se podan predetermi-
nar marcas concretas de materiales para no perjudi-
car la libre competencia.
La compaa constructora que consigui ser ad-
judicataria de las obras, ofert una butaca simi-
lar al precio de 450 euros la unidad. Ello haca un
presupuesto total de 1,125 Meuros.
De acuerdo con el procedimiento establecido por
la GPU, el constructor entreg la muestra de la bu-
taca seis meses antes de su instalacin y efectiva-
mente la butaca era similar pero no igual. A
Lombard no le gust en absoluto que no fuera la
marca definida. El constructor, en cambio, se acoga
al hecho de que era similar.
Lombard solicit diferentes pruebas sobre los
elementos de los que estaba construida la butaca:
ignifugocidad, ergonoma, detalles constructivos,
etc. Como stas eran aceptables, solicit pruebas de
idoneidad y calidad al fabricante de las butacas que
estaba situado a pocos Km. de la ciudad de Lubke.
El fabricante mostr certificados que avalaban su
calidad.
En ltimo trmino, solicit que uno de sus dise-
adores hiciera una visita a la fbrica y dictaminara
la capacidad para construir una butaca que Lom-
bard pudiera asumir como de su proyecto. A la vi-
sita asistieron miembros del equipo de la GPU y el
diseador. Los informes fueron dispares: el de la
GPU era positivo y el del diseador muy negativo.
Finalmente el arquitecto se dirigi personalmen-
te al alcalde de la ciudad para convencerle de que la
nica butaca que reflejaba el estilo por el cual l
haba sido elegido como proyectista era la de la
marca Tempo.
El Alcalde dispuso que se contratara la marca
solicitada por Lombard y la constructora pas un
cargo adicional de 950.000 euros.
L
2.5 Presupuesto de contrata
Es el presupuesto que la empresa constructora ofrece
como oferta y contraposicin al presupuesto realiza-
do por el proyectista y expuesto en su proyecto, so-
metido a concurso entre diferentes contratistas.
El presupuesto sometido a concurso por el pro-
yectista en la mayora de las ocasiones es el que he-
mos denominado como comprometido, fruto de un
proyecto ejecutivo. En otras ocasiones lo que se lici-
ta es el aproximado, que es el que proviene de un
proyecto bsico. Incluso en ocasiones se utiliza el
presupuesto probable. En todo caso, lo que sucede
es que el contratista lo analiza y, fruto de ello, lo
transforma en otro que es el que l se compromete a
cumplir. Es lo que se denomina presupuesto de con-
trata.
Si el gestor ha estado presente desde el inicio de
los acontecimientos, habr hecho su propio presu-
puesto y lo habr ido regularizando en funcin del
que vaya haciendo el proyectista, sancionndolo o
no. Lo habitual es que lo vayan compartiendo, y ha-
cindole sugerencias, crticas, y en cualquier situa-
cin, ayudndole a que responda, en cada momento,
a los inputs de que se disponga. Pero al llegar la fase
del aprovisionamiento, la situacin cambia y resulta
el control ms complicado: hay normalmente algn
contratista que dice estar dispuesto a corporificar la
UA por un precio diferente al comprometido, nor-
malmente ms bajo.
Ante la situacin creada, el gestor debe realizar
un escrupuloso anlisis de la oferta por tal de cercio-
rarse l mismo y asesorar a su cliente, de si el presu-
puesto de contrata es el idneo que hay que defen-
der o es simplemente una cortina de humo preparada
para desaparecer en cuanto el contratista tenga el
contrato en la mano y empiece a hacer reclamacio-
nes. En cualquier caso ste es un paso ms en el co-
nocimiento del presupuesto real que comentamos a
continuacin.
2.6 Presupuesto real
Con todo, hasta que no se entregue la UA dispuesta
para la explotacin y se valore en su integridad, no
se sabr cul es el autntico coste: el coste real.
Este planteamiento realista puede sin duda
asustar a un inversor, al que se le dice que no sabr
cunto le va costar lo que ha comprado hasta que no
est totalmente construido. Y puede ser tambin po-
co atrayente si viene dicho por un gestor. Pero aqu
radica la profesionalidad, porque s que hay forma
de prever el coste antes de ese momento, siempre
que se tenga en cuenta que durante la fase de cons-
truccin hay que:
No cambiar el programa ni la solucin prevista
Tener un buen control de las dependencias (in-
terferencias) que pudieran alterar el curso de los
acontecimientos.
Tener bien especificadas las relaciones entre
todos los actores y bien ligadas por contratos bue-
nos y sobre todo razonables, que beneficien al clien-
te ms que perjudiquen al resto
Tener un buen conocimiento del exacto papel
de cada actor y sus lmites
Tener acierto en la previsin de los imprevis-
tos
Y es que, el producto final (la UA) seguramente
ser algo diferente a lo que inicialmente se pens. El
encadenamiento de las acciones y la propia incer-
tidumbre del futuro, hacen que el primer estado
idealizado (que da lugar a un presupuesto objetivo)
en los estudios previos (EP) cambie y sea al final
otra cosa.
As lo representa J. Blasco en la figura 8.2.
3 Causas del aumento del coste
Para realizar un buen planteamiento que controle el
coste de una UA, lo primero sobre lo que hay que
reflexionar es sobre las causas que podran motivar
la modificacin del presupuesto objetivo. Aqu, cada
caso suele ser diferente: la UA, el cliente, el corpori-
ficador, las circunstancias. Muchos elementos, in-
distintamente exgenos o endgenos, pueden influir
en la generacin de las causas. El gestor, debe, a tra-
vs de un anlisis de la situacin existente, hacer
una previsin de por donde vendr la presin para
ESTADO C
realidad
Apariciones
ESTADO B
a
b
c
d
e
f
g
Deformaciones
Desapariciones
imaginacin
realidad
ESTADO A
a
b
c
a
b
c
e
Fig. 8.2 Mutabilidad de un proyecto
as preparar la estrategia adecuada que pueda siquie-
ra contemplar esas causas. En todo caso vamos a
sintetizar las ms generales, que probablemente re-
sumen las diferentes posibilidades: el diseo, la cor-
porificacin, el plazo, el aprovisionamiento y el en-
torno.
3.1 Diseo y corporificacin
Resultar til desagregar este anlisis diferenciado
las causas atribuidas exclusivamente al proceso de
diseo en su concepcin ms estricta; posteriormen-
te las analizaremos reflexionando sobre las causas
que subyacen en los progresos que se generan por el
paso del tiempo mientras se est proyectando, en los
errores tecnolgicos y en las modificaciones en el al-
cance de las funciones durante el diseo o mientras
se est corporificando.
3.1.1 Diseo
Las imprecisiones, olvidos o errores en el diseo
son la principal fuente de modificaciones en el coste
estipulado de un proyecto. Y probablemente las me-
diciones y la especificacin de las unidades que re-
presentan son la causa ms comn de entre todas
ellas.
Es raro encontrar un proyecto en que no se detec-
te un error en las mediciones e igualmente es proba-
ble detectar insuficiencia e imprecisin en la defini-
cin de cada una de las unidades que forman un pre-
supuesto.
Constantemente se van mejorando los programas
informticos de precios y presupuestos que incluyen
definiciones cada vez ms prolijas de las unidades,
pero continan apareciendo errores cuando se adop-
tan programas y no se revisan una por una todas las
descripciones para tratar de adaptarlas a la realidad
concreta del proyecto.
Otra de las causas de por qu se miden deficien-
temente las magnitudes de una UA es porque se deja
en manos de tcnicos con experiencia en proyecta-
cin, pero escasa en la construccin de lo que pro-
yectan. Y es que son los tcnicos que han vivido en
detalle el proceso de construccin los que mejor co-
nocen de qu forma se ha de proceder, tanto en el
control de cmo se est proyectando como en la
posterior medicin del elemento proyectado.
Hay un error extendido en equipos de proyectis-
tas que hace que, especializndose muchos de ellos
en labores de proyectacin, con dificultades lleguen
a comprobar la corporificacin de sus ideas diri-
giendo obras; y lo ms corriente es que se produzcan
numerosas variaciones in situ que mejoren los dise-
os iniciales en aras a una mejor constructibilidad o
eficiencia, pero nunca realimentan el proceso de pro-
yectacin. As que esos proyectistas seguirn pro-
yectando cometiendo los mismos errores durante
aos.
Creemos que es un error diferenciar tcnicos que
proyectan de, tcnicos que dirigen obras, al contra-
rio, ambos deben experimentar la otra faceta que les
es menos propia. Slo de ese modo podran llegar a
realizar mejor su trabajo, con suficientes garantas
de xito.
Coste
real
Coste objetivo
Diseo
+
corporificacin
Plazo
Aprovisionamiento
Entorno
Fig. 8.3 Causas que hacen que el coste real sobrepase
al coste objetivo
Mediciones
Constructibilidad
Normativa
Cotas
Programa
Partidas
Especif. unidades
Imprecisin
Olvido
Error
Fig. 8.4 Causas del aumento de coste durante el diseo
M
Revisando en 1992, dentro de la GD un pro-
yecto de un edificio de 100 viviendas en Cerdanyola
del Valls (Barcelona), se pudo comprobar que el
proyectista se haba olvidado de medir el forjado de
un planta entera.
En una urbanizacin de 700 Has de la Comu-
nidad Valenciana se comprob en 1995, que el pro-
yectista se haba olvidado de medir una buena parte
de los servicios afectados, y los medidos se haban
hecho sin considerar las cuotas de enganche.
En 1990, en una implantacin en Zaragoza, y
en las cimentaciones de unos equipos con 95.500
Kg. de acero para armar, luego se descubri que
contado solapes, esquinas, reparto, etc., habra sido
necesario montar 112.000 Kg. Por otra parte, la me-
dicin del movimiento de tierras no haba tenido en
cuenta el proceso constructivo (formacin de talu-
des) y de 750.000 m
3
se pas a 625.000 m
3
.
L
La especificacin de cada una de las partidas de
un presupuesto va muy ligada a la constructibilidad.
En efecto, muchas veces la partida no se puede cons-
truir tal y como est especificada, o de forma muy
deficiente. Eso hace que en el momento de la corpo-
rificacin haga falta introducir algn dato ms, lo que
inexorablemente pasa por un aumento del precio.
M
Se adjuntan dos ejemplos de especificacin de
dos presupuestos distintos sobre el mismo asunto,
uno de los cuales resulta claramente insuficiente y
que con toda probabilidad gener problemas:
L
Cumplir las normativas en general no resulta tan
fcil como parece ya que, adems de ser cambiantes,
cada vez hay que atender a un mayor nmero de
ellas: comunitarias o estatales, autonmicas, munici-
pales, bomberos, etc. En general cualquier olvido de
normativa pasa por un aumento del precio.
Equivocaciones en las cotas de los planos no son
muy frecuentes ya que suelen ser objeto de especial
atencin por parte de los delineantes, pero cuando
ello ocurre las consecuencias revisten cierta grave-
dad: Un error, por ejemplo en una distancia entre co-
lumnas, puede acarrear volver a construir, cuanto
menos, unas cimentaciones, desmontar la estructura
existente, etc.
Mayor trascendencia tiene el hecho de darse
cuenta de que el programa o la solucin al conflic-
to no estn satisfactoriamente resueltos y que hay
que adoptar otra solucin a la prevista y contratada.
Cuando esto ocurre y el proyecto ya est hecho, hay
que rehacerlo con el sobrecoste que eso significa. Y
si adems ya se est construyendo la UA, el coste
vara an ms al alza, ya que al coste agregado por
volver a proyectar hay que sumarle el de derribar lo
construido y rehacer lo que sustituye a lo derribado
con un precio que ordinariamente suele ser mucho
ms alto: los contratistas aducen que su posicin pa-
ra proponer un nuevo precio ha cambiado, no pu-
diendo aplicar los mismos criterios en su confeccin
que cuando ofertaron por primera vez.
M
OFISA era, en enero de 1990, el constructor ad-
judicatario de un centro comercial en Madrid, que
gan en un concurso con una inversin cercana a
los 17 Meuros, oferta que result de las ms bajas
de entre las de todas las 10 compaas constructo-
ras. De este presupuesto, 1 Meuros eran para los pa-
vimentos. El de la zona ms noble, utilizada para el
emplazamiento de tiendas de prestigio, era de mr-
mol griego que haba sido especificado en proyecto,
ofertado y aprobado a 56 euros/m
2
.
Un mes antes de la construccin, Robert Helm,
conocido arquitecto ingls, proyectista del centro
comercial, solicit cambiarlo por otro procedente de
Yugoslavia de una cantera conocida por el arquitec-
to y que lo venda a 45 euros/m
2
. Propuso Helm a
OFISA que utilizase el mrmol yugoslavo con el
precio de 45 euros pts/m
2
ms un 23% por gastos
Especificacin de proyecto
Acera de hormign de
fck=100 Kg./cm
2
De 15 cm. de espesor y 2 m. de
ancho con bordillo de granito
de 25 cm de alto 20 cm de an-
cho.
Especificacin necesaria para
construccin
Acera de hormign de
fck=100 Kg/cm
2
de 15 cm de espesor sobre su-
perficie de tierra preparada a
base de rastrilleado compacto
y 2 m de ancho con juntas ase-
rradas cada 5 m. Con bordillo
de granito de 25 cm de altura
libre, sobre base de hormign
pobre de 10 cm de espesor.
Ancho del bordillo 20 cm.
generales y beneficio industrial (porcentaje estn-
dar en los presupuestos pblicos), y as el precio to-
tal no variara sensiblemente respecto a los 56 ofer-
tados por el griego.
OFISA se neg. La constructora instalara el pa-
vimento yugoslavo, en todo caso, a 76 euros/m
2
y no
menos, ya que aseguraba que de los 56 euros/m
2
que
haba ofertado inicialmente, y que eran contractua-
les, consegua un 55 % de margen para los gastos
generales y el beneficio industrial: haba contratado
el mrmol tras una negociacin dura que pudieron
llevar a cabo cuando la cantera griega estaba en
competencia con otras y OFISA pudo negociar con
ventaja. Ahora la situacin era ms difcil.
La cantera yugoslava saba que era la nica que
iba a suministrar el mrmol, con lo cual impona el
precio. En definitiva, OFISA poda ganar aqu algo
ms, pero en otras partidas perda dinero, as que no
estaba dispuesto a rebajar en un euro su margen.
OFISA, por tanto, instalara el mrmol griego
contractual a 56 euros/m
2
o, en todo caso, el yugos-
lavo a 76 euros/m
2
: dej la decisin en manos del
cliente o del arquitecto. El contrato le amparaba en
su postura.
L
3.1.2 Corporificacin. Progresos proyectuales
Esta es otra de las circunstancias comunes para el
aumento de coste, sobre todo en procesos en que la
fase de concepcin es corta o no intervienen todas
las personas que hubiera sido deseable que intervi-
niesen. Nos referimos a los cambios provenientes de
mejoras que se producen a lo largo del proceso pro-
yectual y/o de corporificacin.
Teniendo en cuenta que el proyecto de una UA
no es ms que el camino para hallar la solucin a un
conflicto, hay la teora ampliamente extendida de
que la solucin no es definitiva si no cuando la UA
est totalmente construida. Eso quiere decir que todo
es replanteable y en cualquier momento. Y esa vola-
tilidad de la solucin hace que tambin el coste lo
sea, as que el cliente no llega a saber cunto le cos-
tar la operacin hasta que la UA est totalmente
acabada.
De hecho hay muchos proyectistas que piensan
que no es muy importante profundizar en la fase de
diseo ya que mientras se est construyendo podrn
ir cambiando y ajustando la solucin (y de hecho,
tambin se puede garantizar que con este sistema el
coste global sobrepasar con creces cualquier previ-
sin hecha con un mnimo de profesionalidad).
3.1.3 Corporificacin. Errores tecnolgicos
Reflejan una situacin mucho ms profunda que los
puros cambios programticos. Se trata de la situa-
cin creada cuando la UA, una vez construida, no es
capaz de proporcionar la funcin deseada. Es el ca-
so, por ejemplo, de cuando no se consigue la produc-
cin estimada, no se obtienen las frigoras necesa-
rias, el sistema de medicin de un caudal no es
fiable, las bombas no dan el caudal a la presin de-
mandada, el edificio no est lo suficientemente aisla-
do, el sistema de traduccin simultnea tiene fallos
de sonido y es poco gil, etc.
Cuando concurren algunas de estas circunstan-
cias el coste suele aumentar de forma desproporcio-
nada respecto a la magnitud del error. Cambiar la
tecnologa aplicada, dado que la proyectada no res-
ponde a las expectativas creadas, comporta: reestu-
diar el problema, encontrar una nueva solucin (que
en ocasiones es muy diferente a la instalada), des-
montar o destruir la existente e instalar la nueva. Y
todo ello muchas veces fuera del plazo, sin mucho
contraste entre corporificadores, sin IV y, en fin, en
unas condiciones de negociacin, en cuanto al coste,
precarias para la GPU y el cliente.
3.1.4 Diseo y corporificacin. Modificaciones en
el alcance
Estas modificaciones son debidas ordinariamente al
cliente y/o usuarios.
Resulta bastante usual que en el transcurso del
proceso proyectual un cliente solicite un aumento de
las prestaciones de la funcin prevista inicialmente.
Como sugerencia, se apunta, por ejemplo, el aumen-
to de la capacidad de produccin, la superficie de al-
macenes por cambios en la estrategia, la carga de
unas gras, la diversificacin de los productos, etc.
Cualquier modificacin al alza en el alcance su-
pone, inexorablemente, una modificacin tambin al
alza del coste y, como casi siempre suele ocurrir no
proporcional a aquel aumento. Dependiendo de la
fase en que se efecte la modificacin, el aumento
del coste ser progresivamente mayor. A medida que
se acaba el plazo la proporcin del aumento en el
coste es mayor.
3.1.5 El plazo
Invariablemente, cualquier aumento del plazo pre-
visto, comporta un aumento del coste, tanto de la
UA como de las cuentas de resultados de todos los
actores implicados. Eso quiere decir que, en princi-
pio, a nadie debera de interesar el aumento. Sin em-
bargo en determinadas circunstancias, alguno de los
actores, puede serle de utilidad ese aumento aunque,
de hecho, al final, es ms que probable que todos
salgan perjudicados, en uno u otro sentido.
M
Recordamos, aqu el caso comentado en el cap-
tulo referente al equipo de gestin, en el que se ex-
plican los acontecimientos ocurridos despus de la
adjudicacin a OCG, una de las compaas cons-
tructoras ms importantes de Espaa, de la cons-
truccin de un establecimiento penitenciario con
una inversin prevista de unos 44 Meuros.
Despus de una baja de un 33% respecto al pro-
yecto redactado por un equipo de arquitectos y revi-
sado por IASA, ingeniera con un departamento
especializado en gestin de proyectos, OCG, trans-
curridos unos meses desde el inicio de las obras, so-
licit un aumento de los precios y la inclusin de
partidas que consideraba como nuevas y que por
tanto, suponan un aumento respecto al presupuesto
inicial. Ante la negativa a la aceptacin, tanto de la
GPU (IASA) como del propio cliente (el Departa-
mento de Justicia), la constructora inici un proceso
de dilacin en la ejecucin de las obras que provoc
retrasos de unos seis meses. Y todo ello como medi-
da de presin para conseguir los 3,5 Meuros que so-
licitaba de aumento.
El Departamento de Justicia aguant en buena
parte, tanto poltica como tcnicamente, la presin y
al final slo acept (justificadamente) un aumento
del 10% sobre lo que solicitaba OCG.
L
Para el corporificador, un aumento del plazo
siempre produce un aumento de los costos indirectos
y con mucha posibilidad, un aumento de los directos.
M
La UTE DRAGADOS y OSHA fue la adjudicata-
ria del volumen principal de obras civiles y estructu-
ra de la reconstruccin del Teatro del Liceo de Bar-
celona, con un importe aproximado de 71 Meuros.
Tena en 1997 un equipo fijo de gestin de las obras
de 23 personas en el que estaban incluidas entre
otras: el gerente de la UTE, el jefe de obra, el jefe de
compras, el jefe de oficina tcnica, administrativos,
telefonista, jefe de seguridad e higiene, guarda de
seguridad, etc. A los costes de estas personas que no
contribuan de forma directa a la construccin,
siquiera en partes especficas, hay que incluir los
correspondientes a los edificios prefabricados que
utilizaban como oficina y que suponan una superfi-
cie de 200 m
2
con los gastos de telfono, luz, agua,
climatizacin, fax, reproduccin, etc. Tambin hay
que incluir los costes del edificio asignadas a la di-
reccin facultativa, que corra a cargo de la UTE.
Dejo en manos del lector estimar el coste de este
equipo y lo que podra suponer para la UTE un re-
traso de un mes en la entrega de las obras, facturan-
do globalmente lo mismo, debe seguir asumiendo el
coste del equipo, que con toda probabilidad no ten-
dra ms remedio que permanecer hasta el final de
las obras en su casi completa integridad. Aventuro
decir que en ste u otros casos, muchas veces la fac-
turacin mensual de las constructoras no llega ni a
cubrir la cifra de costes indirectos.
L
Para el cliente, el aumento del plazo supone cla-
ramente un aumento de los costes indirectos de la
propia organizacin que tiene que atender a ese pro-
yecto, y no puede dedicar esos recursos a otros nue-
vos. Tambin, con frecuencia, se han asumido unos
costes en contratacin de personas que deben usar
la UA y que, al alargarse el plazo de entrega, estn
produciendo gastos sin contrapartida de produc-
cin. Eso ocurre con ms frecuencia en UsA que
producen elementos fsicos: bienes de equipo, ace-
ros, productos qumicos, etc., en que hay que contra-
tar personas con algunos meses de anterioridad a la
puesta en marcha y, si sta se retrasa, hay que seguir
asumiendo un coste improductivo.
Hay tambin costos derivados de prstamos cuyo
principal empieza a devolverse antes del plazo pre-
visto, comportando as intereses extras. Y por ltimo
podran citarse costos que pudieran asumirse por el
alquiler de UsA alternativas que sustituyan las pre-
vistas mientras stas estn en proceso de finaliza-
cin.
3.1.6 El aprovisionamiento
Se podran resumir en cuatro las causas que aumen-
tan el coste dentro del proceso de aprovisionamiento
de los elementos que deben configurar la partes fsi-
cas de la UA: la paquetizacin realizada, las clusu-
las contractuales, la descoordinacin entre los con-
tratos y los vacos entre suministros.
Cada proyecto es diferente y por tanto no se pue-
de aplicar la misma tcnica. En algunos casos es
conveniente contratar a un corporificador nico y en
otros es conveniente dividir el contrato en varios pa-
quetes. Por lo general suele ser conveniente hacer
esto ltimo ya que as el cliente se ahorra el benefi-
cio o coeficiente de paso que un contratista general
aplica sobre sus subcontratistas. En cambio hay ve-
ces que es conveniente contratar a un nico contra-
tista que demuestre poder ofrecer mejores precios
por sinergias o disminuciones de costes indirectos en
mayores contratos. La GPU debe aqu analizar con
mucho detalle las dos opciones que, como se ha di-
cho, son vlidas.
Se recomienda, en cuanto a las clusulas con-
tractuales, que no se redacten con condicionantes de
previsibles incumplimientos por leoninas, ya que
son un seguro de conflictos y de tambin previsibles
aumentos de costes: en general los contratos cerra-
dos, tipo llave en mano o similares, son menos
propensos a que produzcan aumentos, pero debe
asegurarse que los proyectos estn muy bien hechos,
sobre todo el presupuesto, en lo que se refiere a la
certeza de que todo est medido o como mnimo ple-
namente especificado: contratos llave en mano en
el que no hay correspondencia total entre documen-
tos (a pesar de una buena redaccin del contrato) son
un seguro que avala el aumento del coste.
En contraposicin a lo anterior, los contratos que
preven abonar el coste de la UA segn la medicin
efectuada, son susceptibles normalmente de que au-
mente el coste. Lo mismo que aquellos en que se pa-
ga por administracin, es decir, materiales y mano
de obra separados y en funcin de lo que se vaya ne-
cesitando.
Fijar premios o penalizaciones tambin incide en
la modificacin del coste. Lo mismo ocurre con las
exclusiones, que normalmente no se contabilizan en
su totalidad, tales como transportes, carga o descar-
ga, montaje o direccin de un montaje, limpieza del
entorno, documentos como construido, etc.
Otra de las causas es la descordinacin en el
aprovisionamiento entre diferentes contratistas o
elementos que configuran la UA: una entrega de
equipos cuando no existe el recinto que les debe al-
APROVISIONAMIENTO
Condiciones
contractuales
Descoordinacin
Paquetizacin Vacios
Fig. 8.5 Causas de aumento de coste durante el aprovisionamiento
bergar, por lo que debern hacerse dos traslados; la
contratacin a destiempo de una gra; acabar a des-
tiempo un aprovisionamiento como por ejemplo el
de la pintura de un rea, que hace deba volverse a re-
pintar ms adelante; etc.
Hacemos una ltima consideracin sobre el au-
mento de coste que supone la existencia de elemen-
tos que no son contratados en su momento, quedan-
do vacos en el aprovisionamiento. Esa dilacin en
la contratacin puede ser debida bien a un error en la
proyectacin o bien porque se decide hacerlo ms
adelante cuando la corporificacin est en marcha.
En ambos casos ocurre lo mismo: se dispone de es-
caso margen de tiempo para conseguir el mejor pre-
cio ya que el plazo va corriendo y suelen decidirse
estas contrataciones cuando se est acabando por lo
que la GPU y el cliente negocian con un handicap en
su haber.
3.1.7 El entorno
Siempre hay que prever imponderables que provie-
nen del entorno del proceso y que se materializan
con ms virulencia en la fase de implementacin en
forma de aumento de costes, amn de otras posibles
repercusiones como son el plazo o la seguridad.
Los hemos dividido para su anlisis en contin-
gencias y fuerza mayor, producidos ambos en el en-
torno.
M
En 1990 la compaa BARCAS-2 decidi acome-
ter en una gran ciudad de la pennsula ibrica, la
construccin de tres edificios unidos en su base por
un cuerpo que serva de acceso y distribucin a los
mismos. Los edificios estaban pensados para ofici-
nas. El conjunto fue bautizado como Torres Miln,
situadas en la plaza del mismo nombre que era con-
fluencia entre la Gran Va de los Hroes de la Inde-
pendencia y la Gran Va de Jorge III. El proyecto y
la direccin de obra fueron encargados a COIASA
(Consultores de Ingeniera y Arquitectura S.A.). La
superficie construida fue de 14.000 m
2
y la inversin
de 28,6 Meuros.
Junto con el proyecto del edificio, se oblig a la
compaa promotora a urbanizar las calles que lo
rodeaban y a proyectar y construir un parque pbli-
co situado junto a las torres. El proyecto del parque
fue realizado, tambin, por COISA, con las directri-
ces que le marc el rea de Urbanismo del ayunta-
miento. Las obras deban ser realizadas por OBRAS
Y CONSTRUCCIONES S.A. (OCSA) que asuma,
tambin, las obras civiles del edificio.
Sin embargo, la aprobacin definitiva del diseo
y el permiso de obras del ayuntamiento se retrasa-
ban. Ese retraso perjudicaba la comercializacin de
las torres que no gozaban del soporte esttico que
supona tener un parque delante de ellas.
El camino ms directo para favorecer el proceso
fue el que OCSA subcontratara, a una empresa mu-
nicipal: OBRAS Y JARDINES S.A. que hara, ade-
ms de la construccin, un asesoramiento al proyec-
to. Las obras se iniciaron inmediatamente. Eso
encareci el coste de la urbanizacin en un 20 %,
que fue repercutido directamente a la promotora.
L
El caso anterior muestra condicionantes promo-
vidos por una demanda subliminal de un organismo
pblico. Hay otros como por ejemplo los cambios de
moneda, que repercuten al alza diferentes costes co-
mo: honorarios de proyectistas extranjeros, compras
de equipos en divisas, etc.
Otra de las causas del aumento de coste, cuando
hablamos del entorno, son los cambios sustanciales
en las hiptesis o condiciones bsicas del proyecto
por causas ajenas a l, sobre todo cuando se estn
produciendo el aprovisionamiento o la corporifica-
cin. El margen de maniobra del proyectista es esca-
so y la solucin ms cmoda que le queda es recon-
siderar el conflicto por la va del aumento del
Fase de
implementacin
Demanda subliminal
Modific. tecnologas
Cambios moneda
Condiciones bsicas
diferenciales
Cambios legislativos
Revoluciones
Meteorologa
Huelgas
e
n
t
o
r
n
o
CONTINGENCIAS
FUERZA MAYOR
Fig. 8.6 Cmo el entorno incide en el aumento
del proyecto
presupuesto. Solucin a la que se apunta con pronti-
tud el Contratista. La GPU debe, primero, desentra-
ar la autenticidad del problema, y despus tratar de
encontrar vas alternativas para intentar que no se
incremente el presupuesto objetivo. Cambios sustan-
ciales son, por ejemplo, el incremento de la sobre-
carga de los forjados por cambio de las caractersti-
cas de los posibles usuarios, modificacin al alza de
los consumos energticos previstos, modificaciones
de las condiciones del subsuelo no previstas en el es-
tudio geotcnico, etc.
Dentro de las contingencias tambin estn los
cambios legislativos como otra de las causas del au-
mento. ste es el caso de los cambios en la ordena-
cin urbanstica, modificaciones en los sistemas de
proteccin en el manejo de sustancias peligrosas o el
endurecimiento de las condiciones medioambientales
La fuerza mayor est bastante tipificada en los
contratos de aprovisionamiento y se refiere a situa-
ciones que se escapan con mucho de las posibilida-
des de control de los actores implicados. Es el caso
de las huelgas de trabajadores, la meteorologa
(vientos huracanados, tornados) las revoluciones, las
guerras, etc. En todos los casos se produce invaria-
blemente un aumento de coste, ya directa o indirec-
tamente, a travs de un aumento del plazo, del coste
energtico, etc.
4 Plan general de control de costes (PGCC)
Cuando a un gestor se le encomienda el control de
costes de la corporificacin de una UA, suele partir
de una relativa posicin de debilidad frente al resto
de actores. Efectivamente: por un lado el proyectista
est convencido de que su proyecto raya en la per-
feccin o al menos es lo mejor que puede hacerse y,
con dificultades, va a admitir muchas presiones de ti-
po econmico que lo desvirten. Por otro, el contra-
tista, que ha tenido que ajustar sus costes o ha reduci-
do el beneficio esperado para conseguir el contrato,
no estar muy interesado en que se le controlen las
certificaciones que emita. Por ltimo, el cliente que
dice desentenderse de cualquier movimiento que im-
plique aumento de costes, pero en cambio, y con fre-
cuencia, cortocircuita a la GPU cada vez que el con-
tratista se le acerca para solicitar un complemento.
(Lo atiende porque en cierto modo sabe que es el
nico de entre todos los actores existentes que le va
a proporcionar la UA corporificada).
Cliente no
quiere
mayores
desembolsos
Proyectista no
quiere que el
coste de la
UA
afecte a
su diseo
Contratista espera
oportunidad para
solicitar aumento
de coste
C
O
S
T
E
Fig. 8.7 Posicin de algunos actores respecto
al incremento de costes
Plan
general
control
costes
ORIENTACIN Y PREPARACIN
REVISIN Y CONFIRMACIN
VERIFICACIN Y CONTROL
LIQUIDACIONES FINALES
Fig. 8.8 Esquema del plan general de control de costes
Con este panorama nada alentador, la GPU debe
armarse de paciencia, de instrumentos y del mtodo
necesario para cumplir los objetivos que, a pesar de
todo, se le exigen.
Dividiremos el PGCC en cuatro fases: la primera
la denominaremos de orientacin y preparacin, la
segunda de revisin y confirmacin, la tercera de ve-
rificacin y control y, por ltimo la cuarta de las li-
quidaciones finales.
4.1 Orientacin y preparacin
El gestor debe ponerse en situacin y por ello ne-
cesita informarse y prepararse, y a ello se refiere este
apartado que est muy ligado a las fases de concep-
cin y desarrollo as como a diferentes actividades y
FsN que se encuentran en ella (gestin del diseo,
GD por ejemplo).
Lo primero que debe conocer el gestor es la es-
trategia que ha de seguirse y para ello la analizar
dentro de la misin del proyecto (MP).
En la MP habr que conocer cules son los obje-
tivos de coste que el cliente est dispuesto a asumir,
las condiciones financieras de la operacin, o la si-
tuacin del mercado que relacione la actividad del
mercado de la construccin (de la UA que se refiera)
con la demanda y su nivel de saturacin, entre otros
aspectos.
Se considera que se est en orientacin y prepa-
racin, mientras se desarrollan los estudios previos,
el plan director e incluso el anteproyecto, actividades
que se enmarcan dentro de las fases de concepcin y
desarrollo y en donde los presupuestos que se elabo-
ran son de los que hemos llamado presupuesto objeti-
vo o de nivel 1 y presupuesto probable o de nivel 2.
M
En 1996, CYCSA, compaa fabricante de cables
de acero, decidi trasladar parte de sus instalacio-
nes de fabricacin de cables para hormign preten-
sado desde la ciudad de Puol, en Valencia, hasta la
de Gijn. La razn era doble: 1) la materia prima
para fabricar los cables de pretensado venan de
una fbrica que tena CYCSA en Gijn, por lo que
haba un coste de transporte inicial, que, estando to-
da la fabricacin en Gijn, se ahorrara; y 2) en
Gijn disponan de un contrato ms favorable con la
compaa elctrica por ser un gran consumidor (te-
nan instalado un horno de arco elctrico de 90 tn).
Concretamente el precio del KW-h era un 10% infe-
rior en Gijn respecto a Puol.
Juan Colmenar, Director General de CYCSA, es-
taba ultimando el plan de viabilidad del traslado y
solicit en noviembre de 1996 a lvaro Cremades,
director de SEISA, ingeniera experta en gestin in-
tegral de proyectos, la elaboracin de un presupues-
to previo que sirviera de base para el estudio. Si, co-
mo prevea, el presupuesto se enmarcaba entre unos
ciertos lmites, acometera la inversin de forma in-
mediata.
Las bases que CYCSA dio para el presupuesto
eran las siguientes:
Se utilizaran 15.000 m
2
de naves existentes en
Gijn que ahora eran tiles como almacn de rollos,
procedentes del tren de laminacin y que resultaban,
en esos momentos, excesivos para la cantidad a al-
macenar. Los rollos de acero desplazados deberan
de almacenarse en otro almacn de 7.000 m
2
que
formara parte de la inversin a contabilizar.
Se utilizara la mayor parte posible de las ins-
talaciones existentes ahora en Puol, as que habra
que desmontar y trasladar algunas de ellas: torres
de refrigeracin, estructuras soportes de equipos,
mquinas, etc.
La movimentacin de materiales debera ha-
cerse lo ms automticamente posible.
Orientacin
y
preparacin
Estimaciones
Misin
Plan
econmico
Centros
coste
Fig. 8.9 Orientacin y preparacin en el PGCC
El procedimiento de contratacin de instaladores
se hara pensando en pagos al plazo ms largo posi-
ble. La forma de proceder en ste aspecto por parte del
grupo CYCSA, era la de pagar todo lo que se pudiera
de forma aplazada y en el plazo ms largo posible.
Las obras a realizar tendran que tener un ca-
rcter sobrio. Todo debera ir encaminado a la pro-
ductividad. Nada deba ser superfluo.
Para preparar el presupuesto, lvaro se reuni
con Gerard Piqu, Jefe de ingeniera de la planta de
Puol, del que necesitaba, adems de conocimientos
del proceso, datos sobre las instalaciones suscepti-
bles de ser trasladadas. Juntos pudieron comprobar
las dificultades para mover algunas estructuras so-
porte de equipos, pero an as consensuaron algu-
nos precios. Haba otra parte importante, que eran
las mquinas a trasladar. Surgieron dudas sobre
cules deban ser, pero tambin llegaron a decisio-
nes. Respecto al precio de desmontaje, traslado y
montaje, Gerard dispona de precios de traslado y
montaje de mquinas procedentes de Italia, as que
utilizaron precios semejantes. Respecto al desmon-
taje, Alvaro dispona de precios de mquinas ms
pequeas de la misma planta de Puol, que extrapo-
l a las que deban moverse.
Para asuntos relacionados con las obras civiles y
las instalaciones, lvaro hizo un viaje a Gijn con
Pepe Sendra, Jefe de produccin de Puol. All estu-
vieron viendo las naves que deban utilizar; se infor-
m del tipo de subsuelo que se encontraran al pre-
parar las cimentaciones de las mquinas, por donde
deban ir los desages, de la amplitud de las zonas a
pavimentar, de las conexiones de las instalaciones:
aire, agua, gas, y sobre todo la conexin elctrica,
que por cierto tena ms dificultades de las previstas
ya que las lneas en la fbrica estaban casi satura-
das. El Jefe de la planta de Gijn dijo que no se po-
da coger tensin de ellas, as que deban pensar en
negociar una ampliacin de potencia con la compa-
a elctrica, entrando a 45 KV.
Para los precios de la instalacin de MT, lvaro
obtuvo, del jefe de la fbrica de Gijn, un presu-
puesto que l haba solicitado, haca un ao, para el
suministro y montaje de una nueva lnea, en previ-
sin de sus propias necesidades.
Para la instalacin en BT, lvaro consult a Pere
Tusquets, ingeniero elctrico de SIESA, que le dio un
baremo de coste por m
2
en funcin del grado de
electrificacin: potencia de mquinas, densidad de
los puntos de consumo, etc.
Merece mencin especial el sistema de decapado
del que se disponan de presupuestos de haca un
ao.
Con todo, SIESA prepar un lay-out previsible
de la nueva implantacin sin entrar en detalles y
con un supuesto de flujo de los materiales de proce-
so, as como de previsin de recursos humanos, en
el que intervinieron, adems de lvaro, el propio
director general Juan Colmenar, Pepe Sendra, Ge-
rard Piqu y Venancio Mistral, jefe de logstica. El
presupuesto objetivo nivel 1 que prepar Alvaro
lo hizo en un informe que se transcribe a continua-
cin:
1 Antecedentes y objeto
CYCSA basndose en criterios de rentabilidad
por la disminucin de costos en energa y transporte
fundamentalmente, tiene la intencin de trasladar
un nmero destinado de mquinas desde Puol a Gi-
jn y planificar una nueva factora en terrenos que
el grupo posee, utilizando unas naves existentes ac-
tualmente.
SIESA hace en este informe una estimacin de
cul sera la inversin necesaria para llevar a cabo
el proyecto. Esta estimacin ayudar a terminar de
confirmar (en su caso) la realizada originariamente
por los servicios de CYCSA, con objeto de asegurar
la viabilidad de la operacin, definiendo un presu-
puesto objetivo.
2 Bases de la estimacin
Para realizar la estimacin SIESA ha contado
con las siguientes bases:
Reuniones con los Sres. Colmenar, Piqu y
Sendra los das 4,15-12-96
Visita el 12-12-96 a Gijn con el Sr. Sendra y
reunin con los Sres. Martins y Berliot.
Presupuestos de montaje en Puol de mqui-
nas tipo Y.
Planos orientativos de cimentaciones n TH-
6785, TM-7830, XGF-09761 y oferta de MESTI pa-
ra un decapado.
No se ha hecho ninguna medicin puesto que no
hay proyecto, y se ha supuesto una distribucin en
planta susceptible de ser modificada a la hora de
elaborar el proyecto. Las estimaciones se han hecho
extrapolando el coste de otras implantaciones indus-
triales con similitudes con la de referencia.
Las naves cedidas debern ser ampliadas para al-
macn, y se debern construir otros 7.000 m
2
ms pa-
ra el grupo para compensar lo que se cede a CYCSA.
3 Metodologa
Se ha procedido a realizar una lista de todas las
actividades y obras posibles que generan gasto ma-
nifestando en cada uno de ellas algunos comenta-
rios que condicionan su coste. A continuacin se
concreta la estimacin realizada. Al final se hace un
resumen del presupuesto.
4 Presupuesto estimado
4.1 Movimiento de tierras. Se prev que deba ha-
cerse una ampliacin de almacn y que ello obligue
a mover tierras.
Estimacin 12.500 euros
4.2 Desages. Se prevn del orden de 100 m de
conduccin y que deban reformarse algunas tuber-
as interiores de fbrica.
4.3 Pavimentacin de la nave. El pavimento de la
nave en donde se ha de instalar la planta ha asenta-
do y en estos momentos, en algunos puntos, est por
debajo de la cota de vial exterior. Incluso se ven
construidos algunos sumideros entre vial y nave pa-
ra evitar la entrada de agua. Sera recomendable
construir otro pavimento sobre el actual.
4.4 Ampliacin y mejoras de la nave. De acuerdo
con la distribucin prevista, har falta construir una
ampliacin de las naves para ser utilizada como al-
macn de producto acabado. Llevarn una gra pa-
ra manejo de las bobinas. Se prev construir alrede-
dor de 3.200 m
2
Tambin se debern tapar un total de 16 puertas
existentes y, de acuerdo con CYCSA, sera recomen-
dable aumentar el rea de cubierta destinada a lu-
cernarios.
4.5 Nave almacn alambrn. Compensacin con
el almacn del grupo. Se construirn 7.000 m
2
junto
a las naves anexa en direccin oeste. Se trasladar
tambin el vial actual, que enfrenta las dos naves,
hacia el oeste. Se prevn 1.300 m
2
Estimacin 1.200.000 euros
4.6 Laboratorio. Est prevista una construccin
sencilla de S=200 m
2
a base de paneles prefabrica-
dos y con 31.000 euros en equipos
4.7 Oficinas. Sern sencillas y construidas en el
interior de las naves. Atendern a problemas exclu-
sivamente de fabricacin S= 100 m
2
.
4.8 Vestuarios. Se prevn unos vestuarios para
60 personas en tres turnos de 20 cada uno.
4.9 Mquinas. Se trasladarn las H- 80,81,82,83
y las dos nuevas H-34 y 35, las Z-71,72,73,76 y las
L-2,3 y 7.
Mquina O. civil desmontaje+montaje
Hs 80 75.000 euros 313.000 euros
Zs 70 100.000 euros 419.000 euros
Ls 200.000 euros 632.000 euros
4.10 Instalacin elctrica. Dado que en las instala-
ciones de Gijn no se dispone de potencia sobrante, se
ha supuesto que se necesitar instalar una nueva aco-
metida para CYCSA en 30 KV desde la subestacin de
45/30 KV existente y que se solicitar un aumento de
potencia, para, en cualquier caso, seguir disponiendo
de las ventajas del tipo de tarifa que se tiene ahora.
Las primeras estimaciones son:
Lnea 30 KV 218.750 euros
Desplz torre 18.750
Ses 30/0,38 KV 375.000
Red F 687.500
Red I 125.000
4.11 Instalacin de gas. Se instalar gas en la l-
nea de decapado, para los calefactores y para otros
usos pequeos.
4.12 Instalacin de agua potable. Prevista para
alimentar vestuarios
4.13 Instalacin de agua de refrigeracin y ali-
mentacin de decapado. Se trasladarn todos los
equipos fijos de refrigeracin.
Desmontaje y montaje 69.000 euros
Traslado 12.500
Circuitos 125.000
4.14 Instalacin de decapado. Se ha utilizado
como base la oferta de MESTI de 13-12-96 a la que
se han agregado la obra civil necesaria, la acometi-
da elctrica, las chimeneas, la instalacin de pro-
duccin de agua desmineralizada, los bastidores y
la instalacin de depuracin de aguas residuales.
4.15 Instalacin de recuperacin de cido clor-
hdrico. Se ha estimado para 30 m
3
/da y 140 gr/l de
cloruro en un tratamiento en cascada.
4.16 Instalacin de aire comprimido. En la esti-
macin se ha supuesto que los compresores se tras-
ladan, incluyndose la obra civil correspondiente
as como una red que rodee las mquinas. Se adqui-
rir un compresor nuevo.
4.17 Puentes gra. Se ha supuesto la necesidad
de adquirir cinco puentes gra de 6 y 3 tn. Estima-
cin 181.250 euros
4.18 Instalacin de calefaccin. La base de par-
tida ha sido un presupuesto de Juregui Ingenieros
SL de 12-10.95 para dos generadores de aire calien-
te de 600.000 Kcal/h cada uno.
4.19 Taller rectificar hileras. Sobre una estima-
cin de CYCSA.
4.20 Permisos de obras, licencias y visados
4.21 Ingeniera. Proyectos, asesoramiento en
concursos, direccin facultativa y Gestin de las
obras.
4.22 Control de produccin. Se trasladarn los
equipos desde Puol.
4.23 Operaciones de traslado y puesta en marcha.
Resumen del presupuesto reunido en seis gru-
pos:
5.1 Mquinas (4.9) 1.364. 000 euros
5.2 Instalaciones generales
(4.10-11-1213-16-18) 1.774.500
5.3 Instalaciones de decapado
(4.14) 1.450.000
5.4 Instalaciones de reciclaje
de clorhdrico (4.15) 2.500.000
5.5 Varios: o. civil, estrc. etc.
(4.1-2-3-4-5-6-7-8-17-19-22) 2.612.500 euros
5.6 Ingeniera y permisos
(4.20-21) 1.343.750
5.7 Operacin traslado (4.23) 1.400.000
Total...10.444.750
L
A la hora de prever el presupuesto, hay que co-
nocer, tambin, hasta qu punto el/los contratista/s
no se sentirn/n presionados por la demanda externa
propia, frente a las tentaciones de querer forzar, una
vez contratados, un aumento de costes por haberse
comprometido con un precio bajo. Esa demanda ex-
terna, definir, tambin, por ejemplo, el mayor o me-
nor inters de las constructoras en acceder a finan-
ciar la operacin. En ese sentido, hay que decir que
si se quiere que las empresas corporificadoras ayu-
den a la financiacin, los paquetes de contrato tienen
que ser necesariamente grandes.
Otro aspecto de la orientacin y preparacin son
lo que hemos denominado estimaciones. Para ello
la GPU hace una preparacin de lo que ser en el fu-
turo el presupuesto real. Lo hace previendo los cos-
tes en funcin de otras experiencias anteriores y
costes de elementos o UsA parecidos a los de refe-
rencia.
En ese sentido se pueden aventurar:
Costes de UsA similares ya corporificadas.
Costes por unidad: m
2
, KW, ml, frigora.
Costes de materiales principales alternativos o
proyectados asociados a sus implicaciones.
Evaluacin de magnitudes principales con mr-
genes de exceso.
Anlisis de precios ms significativos y su des-
glose.
Comprobacin de que el presupuesto est espe-
cificado todo lo que se refleja en el resto de docu-
mentos: memoria, pliegos, planos.
Se trata, como se ve, de sentar las bases para un
conocimiento profundo del presupuesto para estar en
condiciones de defenderlo. Hay que pensar que, aun-
que el proyectista es su autor, quien acabar cono-
cindolo con ms detalle ser el contratista que, es
quien se compromete a tenerlo como referencia para
facturar por su trabajo y, contractualmente, a respe-
tarlo. Sin embargo, previsiblemente el contratista
utilizar no pocos esfuerzos en desmenuzarlo para,
en atencin a sus propios y (por qu no) legtimos
intereses, encontrar vas de escape para la alterabili-
dad (al alza) del mismo. Y bajo ese horizonte no ca-
be duda que si quiere defender adecuadamente los
intereses del cliente, el gestor debe conocer, mejor
que nadie, el presupuesto. Y el disponer de presu-
puestos de referencia y comparacin fiables, deja a
la GPU en buena disposicin tcnica y moral como
para defender las tesis del cliente.
Otra actividad a realizar durante esta etapa de
orientacin y preparacin es el plan econmico, que
resume el enfoque que debe seguirse en cuanto al
flujo de caja que tiene previsto afrontar el cliente,
que a la vez debe marcar el plan de facturacin
del/los contratista/s: en muchas ocasiones tan poco
recomendable es (desde el punto de vista econmi-
co) adelantarse, como retrasarse en la facturacin
prevista. Sobre todo cuando el cliente es pblico,
donde una vez aprobado un presupuesto anual, si no
se cumple, hay dificultades en traspasarlo para el si-
guiente, eso sin contar con que no generar el gasto
presupuestado durante un ao, supone una gestin
deficiente para su responsable.
El plan econmico suele ser recomendable reali-
zarlo con partidas desglosadas de acuerdo a una cla-
sificacin por centros de coste, que sirva despus de
base para que el proyectista realice sus presupuestos.
La clasificacin se har teniendo en cuenta los inte-
reses del cliente en funcin de criterios de:
Amortizacin de diferentes partes de la UA
Control de costes para el mantenimiento
Seguros
Control de costes de corporificacin
Control de costes para la explotacin
Etc.
M
Esta es la clasificacin por centros de costes que
fue establecida por el ingeniero y gestor de proyec-
tos Antn Mora de una conocida firma de ingeniera
cuando inici en 1993 el proceso de GPU de la Ace-
ra compacta de Sestao, que prevea una inversin
de 268 Meuros
Acera
Horno de arco
Obra civil y estructuras
Equipos mecnicos
Equipos elctricos, sistemas de control y regulacin
Horno de cuchara
Equipos mecnicos
Equipos elctricos, sistemas de control y regula-
cin
Captacin y depuracin de humos
Equipos mecnicos
Equipos elctricos, sistemas de control y regula-
cin
Taller de cucharas
Repuestos operacionales
Colada continua
Equipos mecnicos
Horno tnel
Equipos mecnicos
Laminador y bobinadora
Laminador
Enfriamiento laminador
Bobinadora
Transporte de bobinas
Laminador bobinas comunes
Taller cilindros
Energa elctrica. Alta tensin
Energa elctrica AT
Subestacin de acera
Subestacin de unidad compacta
Mejora de factor de potencia
Subestacin planta de aguas
Energa elctrica. Baja tensin
Colada horno tnel
Laminador bobinadora
Alumbrado, tomas de fuerza, pararrayos, alimenta-
cin de gras, puestas a tierra
Subestacin de acera
Subestacin unidad compacta
General
Gras
Equipos acera
Aditivos
Planta de aguas
Obra civil
Equipos mecnicos
Proteccin contraincendios
Acera Compacta de Vizcaya
Sestao. 1996
Aire acondicionado
Aire acondicionado
Ventilacin
Gas natural
Redes de fluidos
Estructura naves
Obra civil
Cubiertas, cierres
Parque de materias primas
Parque de materias primas
Muelle y golfines
Camino rodadura gras
Urbanizacin
S/ proyecto inicial
Otros proyectos
Instalaciones auxiliares
Edificios
Laboratorio
Edificio laboratorio
Mantenimiento
Edificio mantenimiento
Oficinas taller de cilindros
Edificio oficinas. Vestuarios y aseos de taller de ci-
lindros
Subestacin y lnea
Subestacin 220/30 KV
Lnea 220 KV
L
4.2 Revisin y confirmacin
Esta parte del PGCC se solapa con la anterior e inci-
de directamente en la GD y en la GAPROV. En ella
se realizarn: IV, IS, revisin de las condiciones de
aprovisionamiento y revisin de los costes previstos.
Una vez definido un presupuesto objetivo, y ha-
biendo pasado o no por las etapas en las que se obte-
nan los presupuestos aproximado y probable (hay
ocasiones en que directamente se llega al proyecto
ejecutivo y con l al presupuesto comprometido) sin
necesidad del anteproyecto y el proyecto bsico), la
revisin y confirmacin va quemando etapas hasta
llegar a conseguir el presupuesto comprometido (el
que el proyectista se compromete a defender), y el
presupuesto de contrata, que es aquel que el corpori-
ficador dice que identifica con el coste de la UA.
En la mayor parte de las ocasiones, el presupues-
to comprometido es diferente (por encima, usual-
mente) al de contrata. Y aqu surge el primer proble-
ma importante en el control del coste: el proyectista
est convencido de que el coste de la UA es el que l
dice (el comprometido) en cambio el corporifica-
dor asegura estar dispuesto a construir la UA por un
precio menor, lo cual (y como es natural) es del
agrado del cliente. Ante tal disparidad de criterios, el
cliente solicita a la GPU que defienda el menor de
los presupuestos.
En la etapa anterior de orientacin y prepara-
cin, si no exista proyectista, el presupuesto de refe-
rencia es el que iba haciendo el gestor. A partir de
que el proyectista entra en escena, es su presupuesto
el que hay que tomar como base. Y por ltimo,
cuando el corporificador da el suyo y se llega a un
compromiso con l y se obtiene el de contrata, es
ste el que hay que defender. En todo caso, a este
presupuesto el gestor debe aadir aquellos costes
que, no afectando directamente a la UA, son colate-
rales con ella y necesarios para su corporificacin,
pero que no quedan dentro de las competencias es-
trictamente del presupuesto del proyectista, como es
el caso de: visados, desafectaciones, puesta en mar-
cha, formacin de usuarios u operadores, costes fi-
nancieros, contingencias, etc.
Para llegar a esta ultima situacin, la etapa del
PGCC que denominamos de revisin y confirmacin
trata, utilizado la IV, la IS y la revisin de los costes
previstos y la de las condiciones de aprovisionamiento,
de llegar a un presupuesto de contrata favorable a los
intereses del cliente y razonable en cuanto al valor de
la UA. Es decir, hay que sancionar la coherencia entre
la especificacin de las partidas y el precio dado por el
contratista, que con mucha probabilidad ser diferente
al del proyectista. Si existe una incoherencia manifies-
ta, la GPU deber denunciarla ante el cliente y conven-
cerle de cul es el presupuesto coherente que ha de
defender y que tiene visos de ser real. (Ver fig. 8.10).
M
En la revisin del proyecto del Palacio de Congre-
sos de la ciudad de Valencia, y en fase de proyecto
Bsico, MIDOW Consultores Inc. revis el presupues-
to e hizo, entre otras, las siguientes consideraciones
muy ligadas a la IS:
En general los precios introducidos nos pare-
cen en s mismos razonables, pero por las dificulta-
des del montaje y seriacin de las piezas prefabrica-
das pueden aparecer imprevistos.
Creemos convenientes las siguientes puntualiza-
ciones:
En general creemos aconsejable que se indique
en todas las partidas de hormign y/o encofrados
incluidas torres, andamiajes y apuntalamientos ne-
cesarios.
En clave 104006 aadir incluido transporte y
puesta en obra, adems de lo anterior.
En claves 104009, 104010, 104011,104012,
104013 indicar medicin terica p.p. de mermas,
despuentes, alambrado y separadores incluidos en
precio unitario.
Clave 104032: hacer referencia al bombeo del
hormign de la capa de compresin a una altura de
11-14 m. y al transporte y puesta en obra de las pla-
cas y de las torres, los apuntalamientos y los anda-
miajes necesarios.
L
El control del coste est muy ligado al tiempo y
con l al plazo, ya que las revisiones del coste se de-
ben hacer a lo largo de todo el proceso en momentos
concretos, evitando pasos atrs que siempre perjudi-
can al cumplimiento de objetivos. Hay en este aspec-
to dos actitudes que el gestor debe tratar de inculcar
al proyectista y al cliente:
Mantener un mnimo de rigidez y coherencia
en el programa de decisiones y acciones.
Adaptacin del diseo a los objetivos econmi-
cos.
Este aspecto motivacional es importante y una
forma de ayudar a conseguirlo es colaborando con el
proyectista ayudndole en la resolucin del conflicto
en busca, en cada momento, de la propuesta econ-
micamente ms idnea, dentro de diseo acorde con
la solucin del proyectista.
En general, el control del coste a de ser un traba-
jo conjunto GPU-proyectista, en el que, como se ha
dicho anteriormente, el gestor deber mostrar una
imagen de la GPU lejos de la faceta fiscalizadora,
mas bien la de soporte y ayuda.
En este aspecto la introduccin de la ingeniera
del valor (IV) y la ingeniera simultnea (IS) resul-
tan de especial importancia.
La ventaja del anlisis del proyecto por medio de
la ingeniera del valor (IV) dentro de este PGCC es
que: profundizar en el anlisis de las soluciones al-
ternativas ayuda al conocimiento exhaustivo de los
costes.
En ese sentido hay que contar con un cierto re-
chazo del proyectista porque se ponen en duda sus
propuestas, y ser tanto mayor cuanto ms desarro-
lladas las tenga. As que conviene actuar cuanto an-
tes y evitar no tanto el rechazo, pues en mayor o
menor grado siempre lo habr, como que el proyec-
tista avance el proyecto en demasia y luego se tenga
que modificar lo realizado. Se trata, por tanto, de tra-
bajar en equipo con l.
A medida que el proyectista va desarrollando el
proyecto, la GPU puede ir sugiriendo soluciones que
Rev.
costes
Rev.
condiciones
aprovisin.
IS
IV
Revisin
y
confirmacin
Fig. 8.10 La revisin y confirmacin dentro del PGCC
Ingeniera del valor
Sugerir alternativas
al proyectista
Reorientar la
funcin
Fig. 8.11 La IV en el PGCC
sin que se desven del diseo, y en general de la so-
lucin planteada, hagan ms creble el que ser su
presupuesto o lo abaraten. Todas estas propuestas
deben ser hechas, en lo posible, por adelantado y an-
tes de que se plasmen en los documentos proyectua-
les. Si la solucin ordinaria ya est reflejada en ellos,
resultar conflictivo el que el gestor solicite una mo-
dificacin ya que el proyectista, como se ha dicho es
reacio a modificar lo que ha proyectado. Adems eso
provoca retrasos en el plazo final y, probablemente,
solicitudes de aumento de honorarios por parte del
proyectista (lo cual ya empieza modificando el coste
de la UA).
El ejercicio de la ingeniera simultnea (IS) tam-
bin ayuda al conocimiento profundo del proyecto y
en particular al de los costes, ya que el trato directo
con los posibles contratistas y el anlisis de los siste-
mas de construccin reales da una visin clara del
coste real de lo que se va proyectando.
Conviene en esta fase de revisin y confirmacin
que el gestor ayude al proyectista sugirindole siste-
mas de corporificacin y corporificadores de dife-
rentes caractersticas, indicndole materiales o pro-
puestas alternativas a las que previsiblemente estn
predeterminadas y que, cumpliendo la misma fun-
cin, respeten o mejoren las condiciones de diseo
propias del estilo e idiosincrasia del proyectista.
Esta proximidad gestor-proyectista, fruto de tra-
bajo continuado de generacin de confianza por par-
te del gestor, favorecer que se haga ya una primera
revisin de la especificacin de las partidas del pro-
yecto as como de los precios propuestos. Y es que
uno de los errores ms comunes es el de proponer en
los presupuestos, precios imposibles de asumir por
el/los contratista/s, si no es admitiendo que entrarn
en prdidas en ese trabajo.
Y aunque a algunos no iniciados les sorprenda,
lo que suele ser normal es que el contratista admita,
de entrada, el precio propuesto por el proyectista y,
an ms, lo rebaje con el exclusivo fin de conseguir
el contrato. Posteriormente utilizar todas las vas a
su alcance cuanto menos contractuales para au-
mentarlo, contando con que es de l de quien preci-
samente se depende fundamentalmente, para que se
termine la UA en el plazo deseado.
Este error de planteamiento en el proyecto es
causado fundamentalmente, por el desconocimiento
de cmo se ha de corporificar lo que se proyecta.
Y el hecho es que, se puede subsanar con facilidad
este error si se realiza la IS, revisando, por tanto, las
condiciones del futuro aprovisionamiento y procu-
rando, con ello, el gestor, que el proyectista no pro-
yecte en el vaco y sea capaz de elaborar un presu-
puesto con una especificacin de partidas que recoja
todas las dificultades (si las hay) para construir lo
que se especifica.
M
Se adjunta en la pgina siguiente una de las ho-
jas estndares utilizadas para el control del coste
preparada por la GPU para el presupuesto de GYC-
SA en su traslado de las instalaciones de Puol (Va-
lencia) a Gijn en 1996.
En ellas se parte del presupuesto objetivo con
costes estimados. Regularmente este presupuesto
se ira modificando en diferentes fechas en funcin
de los acontecimientos, dejando sintticamente
constancia del origen de cada modificacin.
L
4.3 Verificacin y control
Es la ltima etapa en el PGCC en donde se sigue
arrastrando el presupuesto objetivo con todas las
modificaciones que se han ido produciendo tanto en
precios como en nmero de partidas. Por lo general
las partidas cada vez son ms desagregadas, al com-
ps de un mayor conocimiento de la UA.
Junto con el presupuesto objetivo, se dispone del
presupuesto por contrata que, como se ha dicho, es
el que el contratista ha propuesto con el que est dis-
puesto a ser resarcido en contraprestacin a la cons-
truccin de la UA. Y aunque la GPU deber defender
el presupuesto de contrata, que tambin es el con-
tractual, dispone del presupuesto objetivo que, como
Ingeniera
simultnea
Favorecer acceso a
corporificadores
Flexibilidad
Eleccin materiales
Fig. 8.12 La IS en el PGCC
Fig. 8.13
se precis, es el de referencia constante pues es el
que avala la viabilidad del proceso.
La verificacin y control se realizan durante la
corporificacin, dentro de lo que se ha denominado
fase de implementacin. Las actividades ms impor-
tantes a realizar, referidas siempre al control del cos-
te, son:
Verificacin de los atributos. Se refiere a la
comprobacin de las dimensiones y las caractersti-
cas medibles de la UA.
Se hace ordinariamente por conceptos o partidas
y en general de la forma ms apropiada, para que
permita comprobar que las magnitudes acordadas
contractualmente para cada partida, y en la unidad
correspondiente, se han construido. Ello permitir,
luego, asegurar el coste de cada una de ellas, ya que
se dispone del precio acordado en la etapa del apro-
visionamiento.
Todas las partidas construidas deben de disponer
de una aprobacin por parte de la direccin facultati-
va y el propio cliente, y ordinariamente del propio
gestor obrando en calidad y representacin tcnico-
econmica del cliente. Eso quiere decir que si algn
precio no fue acordado en el contrato, deber acor-
darse despus pero siempre antes de la ejecucin.
Para ello la GPU dispone del manual de procedi-
mientos (MP), que se comentar en un prximo ca-
ptulo, que marca las pautas de cmo proceder a la
hora de definir precios nuevos.
En muchas ocasiones, esta labor de verificacin
de atributos no descansa en la GPU si no en otro ac-
tor a quien se le asignan labores llamadas de asis-
tencia y vigilancia. En ese caso, este actor suminis-
trar a la GPU la informacin suficiente para com-
probar lo que realmente est construido y dar su
aceptacin al resarcimiento econmico correspon-
diente. En todo caso, recomendamos que esta labor
est hecha o bien bajo la responsabilidad del proyec-
tista, que es quien mejor conoce el proyecto, o bien
bajo la tutela de la GPU (en el caso de que sta hu-
biera realizado tambin la GD), lo que le permitira
disponer de un conocimiento prximo al del proyec-
tista.
Contratar la asistencia y vigilancia a profesiona-
les ajenos al proyectista o gestor, supone introducir
a actores que no disponen de los argumentos tcni-
cos necesarios (no habran hecho, ni revisado el pro-
yecto) para discernir la bondad de muchas de las
modificaciones o errores que, introducidos por el
contratista en el momento de la corporificacin, ne-
cesitan ser, adems de medidos, evaluados in situ y
de forma inmediata. Sin embargo, hemos de decir
que esta practica es muy utilizada, aunque no por
ello se ha de dejar de denunciar por inadecuada.
Gestin de las alternativas. Durante el proceso
de corporificacin, el proyectista suele introducir
cambios y/ o complementos a su proyecto, enten-
diendo que el progreso en el CVPU lleva implcita la
aparicin de nuevas ideas o modificacin de las exis-
tentes. Irremisiblemente, cualquier cambio lleva
aparejado, con toda probabilidad, un aumento del
coste de la UA.
La labor de la GPU en este aspecto es tratar que
ese progreso no se traduzca en un aumento de pre-
cio. Para ello es til utilizar la va del manual de pro-
cedimientos que obliga a que cualquier cambio se
VERIFICACIN Y CONTROL
Verificaciones
atributos
Gestin de las
alternativas
Verificaciones de
las certificaciones
y facturas
Atencin a
las demandas
Informe de
situacin y proyeccin
Fig. 8.14 Verificacin y control
proponga mediante un aporte documental que con-
tenga:
Propuesta y definicin bsica de la modifica-
cin
Justificacin
Repercusiones tcnica, econmica, de calidad
y de plazo
Esta informacin, unida a las propias explicacio-
nes del proyectista, ayuda a centrar y acotar lo que
relamente ste quiere conseguir. La GPU desarrolla-
r a la vista de todo ello un proceso de anlisis:
Anlisis de la oportunidad y/o necesidad de la
propuesta del proyectista, con informe al cliente.
Alternativas a la propuesta del proyectista que,
desarrollando la misma funcin, supongan un me-
nor coste (IV).
Anlisis de otras partidas de la UA suscepti-
bles de ser modificadas o eliminadas para tratar de
mantener el precio global.
Una situacin parecida ocurre cuando se descu-
bre, durante el proceso de corporificacin, que existe
un error no detectado en el proyecto. El proyectista
tiene la obligacin de encontrar la solucin para su
reparacin pero ello conlleva, como en el caso ante-
rior, un casi irremisible aumento del precio. Llegado
ese caso, la GPU trabajar conjuntamente con el
proyectista para lograr minimizar ese sobrecoste a
base de encontrar materiales, sistemas o corporifica-
dores que desarrollando la funcin prevista, sean lo
ms econmicos posible (IV).
Verificacin de las certificaciones y facturas.
El procedimiento habitual del corporificador para
resarcirse del fruto de su trabajo, es el de preparar
certificaciones cada periodo de tiempo determina-
do. En construccin es habitual hacerlo mensual-
mente, pero tambin podran hacerse a trabajo ter-
minado, independientemente de cundo ello se
produzca, o, en definitiva, cada cuando contractual-
mente se determine. El hecho es que la direccin
facultativa debe dar su aprobacin a la certificacin
para que se pueda emitir la factura y as, despus de
ser aprobada por la GPU, el cliente pueda proceder
a su abono.
El proceso pasa por que el documento denomina-
do certificacin tenga como mnimo (ver fig. 8.15):
Aprobacin de director facultativo/proyectis-
ta/responsable de la corporificacin, respondiendo a
la idea de que quien se considera el autor del proyec-
to, o que proyectualmente responde de su corporifi-
cacin, acepte que lo construido es tcnica y cualita-
tivamente aceptable; incluso al precio que en el pro-
yecto, l mismo, haba definido.
Aprobacin de la GPU que, habiendo compro-
bado geomtrica, cualitativa y funcionalmente los
conceptos vertidos en la certificacin, considera
aceptable los datos numricos definidos as como las
condiciones econmicas y financieras indicadas. En
ese sentido hay que matizar que la GPU, a travs de
la GAPROV, es quien defiende el contrato delante
del contratista en beneficio del cliente. Ha sido
quien le ha dado soporte en la discusin de los pre-
cios y ha participado en la elaboracin de los contra-
tos, as que, es quien debe dar su aceptacin como
medida previa al pago por el cliente.
Aprobacin del cliente. En todo caso la GPU
debe comprobar que las unidades, magnitudes, pre-
cios y sistemas de cobro indicados en la certificacin
responden a: a) lo realmente construido, y b) los tr-
minos acordados en el contrato.
Una vez aprobada la certificacin el contratista
emite la factura con la magnitud y el precio aproba-
dos por la GPU en la certificacin, debiendo pasar el
mismo trmite que sta. En todos los casos tanto las
certificaciones, como las facturas, slo debern
aprobarse cuando tengan el visto bueno del control
tcnico y de calidad que realizan los tcnicos de la
GPU, as como los de la direccin facultativa. Des-
pus todo ello pasa a manos del cliente.
El abono correspondiente a un trabajo realizado
se hace normalmente incorporando en la partida tan-
to el suministro de la unidad material como la mano
de obra o el trabajo proyectual conexo con ella. Es
decir, la unidad suministrada e instalada como un
precio cerrado. Esto es lo normal y lo deseable. Pero
en ocasiones hay una dificultad difcilmente salvable
en identificar y valorar con claridad la calidad y can-
tidad de tiempo que se necesita para disear e insta-
lar la unidad que se desea. En ese caso el abono se
hace por separado: por una parte se paga el coste de
la unidad material, precio que es perfectamente
identificable, y por otra se abonan las horas/hombre
que se necesitan para implantar la unidad anterior.
Este tipo de trabajos, que se denominan por ad-
ministracin no suelen ser muy recomendables por
incontrolables en cuanto a las horas dedicadas para
realizar la tarea que se solicita y al nivel de eficien-
cia en cuanto a horas/trabajo realizado; as que se su-
giere que la GPU los evite en lo posible. A este res-
pecto hay que decir que no resulta difcil llegar a so-
luciones de compromiso mediante una negociacin
con el contratista correspondiente. La existencia por
ejemplo, de los precios descompuestos ayuda bas-
tante porque se dispone una base de atribucin tanto
de precios unitarios de muchos materiales y equipos
como de mano de obra: siempre se pueden hacer ex-
trapolaciones que lleguen a soluciones susceptibles
de ser admitidas por todos los actores.
Atencin a demandas. Las demandas de los
contratistas son fundamentalmente econmicas. Y
cuando son tcnicas, al final lo ms probable es que
tengan un transfondo econmico. Es decir, reclaman
una deficiencia tcnica cuya modificacin o repara-
cin implica casi siempre un aumento del coste.
Las demandas ms normales se refieren a modi-
ficacin de precios de contrato por modificacin de
la especificacin de la partida que se est constru-
yendo respecto a la definida contractualmente. La
modificacin suele ser solicitada por el propio pro-
yectista como consecuencia de una redefinicin de
la solucin por consideraciones tcnicas o estticas.
Otras veces la solicitud de modificacin del precio
viene determinada por una denuncia de la empresa
constructora sobre la especificacin de la partida
propuesta por el proyectista pues, una vez puesta en
prctica ha comprobado su no constructibilidad. Pa-
ra soslayar el problema propone una modificacin
del sistema constructivo que implica un aumento del
coste.
En otras ocasiones las empresas constructoras
detectan errores o defectos y como consecuencia so-
licitan la modificacin del proyecto.
En ambos casos anteriores, la empresa corporifi-
cadora demanda un aumento del precio y el gestor,
utilizando como base el precio de la partida denun-
METODOLOGA: APROBACIN DE FACTURAS
RECEPCIN
CONTROL DE ENTRADA
CONTROL ECONMICO
COMPROBACIN DE
Contrato
Precios
Condiciones de Pago
Propuesta de aprobacin econmica
APROBACIN
ABONOS CONTROL DE COSTOS CONTROL TCNICO
Propuesta de aprobacin tcnica
CONTROL TCNICO
COMPROBACIN DE
Conceptos tcnicos
Recepcin
Mediciones
GPU
DF
CL
Fig. 8.15 Metodologa de aprobacin de facturas
ciada, el nuevo precio propuesto por la empresa y
otros precios contractuales correspondientes a parti-
das similares, propone el que considera ms justo.
Otra prctica habitual de algunas grandes empre-
sas constructoras es la de proponer soluciones alter-
nativas a las propuestas por el proyectista que, ase-
guran, mejoran el plazo. Habitualmente estas
soluciones conllevan, tambin, una reduccin de
costes de construccin que las constructoras desean
rentabilizar. El gestor deber analizar (conjuntamen-
te con el proyectista) la procedencia o no de la pro-
puesta, desde los puntos de vista tcnico, esttico,
funcional o de repercusin en el cumplimiento de los
objetivos correspondientes. Especficamente la GPU
estudiar tambin la repercusin econmica en el
coste de la UA y a quin beneficia o perjudica.
M
Nosotros deca en Junio de 1995 Sergio lva-
rez, delegado en la ciudad de San Antonio de SISTE-
MAS DE CONSTRUCCION S.A., antes de empezar
la construccin de cualquier edificio, recalculamos
la estructura y las cimentaciones.
Eso os costar una fortuna le contest.
No nos importa. Nuestra responsabilidad no
queda salvada haciendo exclusivamente lo que dice
el proyecto. Si el proyecto tiene un clculo equivoca-
do y nosotros lo construimos tal cual, si ocurre cual-
quier desgracia por causa de ese error, tambin nos
salpica algo de responsabilidad. As que preferimos
recalcular lo ms trascendente, como son las cimen-
taciones y las estructuras. De esa forma estamos se-
guros de que construimos algo que est correcta-
mente calculado.
Pero, lo hacis slo por eso, o porque de esa
forma consegus un ahorro para vosotros buscando
alternativas ms baratas?
Bueno, tambin es por esa razn.
Esta conversacin con el delegado de la empresa
encargada de la construccin del Palacio de Con-
gresos de San Antonio me record una prctica utili-
zada, efectivamente, por algunas compaas cons-
tructoras:
En Barcelona, en 1990, la empresa constructo-
ra CUBIERTAS propuso al Departamento de Justi-
cia de la Generalitat de Catalunya una modificacin
sustancial al proyecto del Centro Penitenciario de
Brians, avalado por un reclculo completo. Eso lo
hizo a las dos o tres semanas de la adjudicacin. No
se admiti la propuesta.
Tambin en Barcelona, en 1995, la UTE OS-
HA-DRAGADOS, present al Consorcio del Teatro
del Liceo una sustancial modificacin de las funda-
ciones del nuevo teatro del Liceo. En este caso la
modificacin se basaba en unos anlisis contradic-
torios respecto a las hiptesis de proyecto del siste-
ma hidrogeolgico subterrneo. La divergencia ya
haba sido anunciada por la GPU, as que no result
una sorpresa. De cualquier forma, la propuesta de
modificacin se acept y signific un aumento de
presupuesto de unos 1,4 Meuros.
En la ciudad de San Antonio, en octubre de
1993, SISTEMAS DE CONSTRUCCIN S.A., adju-
dicataria de la construccin del Palacio de Congre-
sos, present una modificacin total de la estructura
secundaria: en lugar de prefabricarla propona cons-
truirla in situ. La direccin facultativa que ostentaba
el arquitecto ingls Richard B. Coster admiti la pro-
puesta y la GPU la analiz y comprob que significa-
ba un ahorro de 133.000 euros. El ahorro se reparti
al 50% entre la constructora y el ayuntamiento.
L
4.4 Informes de situacin y proyeccin
Con una periodicidad relativa, pero que tradicional-
mente es mensual, la GPU va realizando anlisis de
la marcha del proceso. El anlisis se hace a travs de
un informe. Dentro de l se incide en el coste, visua-
lizando su progreso desde diferentes ngulos, segn
el momento del CVPU en que se est en esos mo-
mentos. Bsicamente los aspectos que se abordan
son los siguientes:
Coste actual definido para la UA, que incluir:
Registro de facturas por contratista
Registro de facturas por clasificacin decimal
Listado de pedidos
Variacin respecto al presupuesto objetivo y al
ltimo informe emitido. Causas del aumento o de la
disminucin
Proyeccin del coste para el final del CVPU
Nuevos inputs que pueden hacer variar el coste
respecto al definido en el informe
Acciones que pudieran acometerse para impe-
dir la variacin del coste mencionado anteriormente
M
En 1979, mientras se estaba construyendo el
Centro Cultural Municipal de una ciudad espaola
de ms de 700.000 habitantes con proyecto de una
famoso arquitecto europeo, la GPU, cuando se en-
contraba en el ltimo tercio del plazo de construc-
cin, emiti (entre otros) un informe de control eco-
nmico, del que se adjunta el resumen incluido en la
ltima hoja de las que cuatro de que constaba.
(Antes de ello hay que advertir que cuando se
quiere llamar la atencin del cliente sobre algo es-
pecfico y de singular importancia, resulta inade-
cuado redactar informes largos y prolijos so pena de
que sean ignorados en su mayor amplitud. Proba-
blemente lo ms idneo es la emisin de una carta
corta y concreta o un informe de no ms de tres o
cuatro pginas).
Volviendo a lo comentado en el primer prrafo,
el problema que se quera denunciar era la existen-
cia de varias peticiones de incremento de presupues-
to, por parte de la empresa constructora, que haba
sido contratada llave en mano, basadas en:
a) Diversas obras, mobiliario y equipos solicita-
dos por el arquitecto que eran considerados como
mejoras y/o novedades y, de los cuales, algunos ten-
an la aprobacin expresa de acuerdo con el procedi-
miento establecido, otros an no y otros eran cambios
realizados por rectificaciones como consecuencia de
errores del contratista o faltas de calidad.
b) Unidades construidas por la empresa cons-
tructora que no estaban incluidas en el documento
de presupuesto, pero s que lo estaban en los otros
documentos proyectuales (memoria, pliegos de con-
diciones o planos).
c) Equipos que en la especificacin indicaba una
marca concreta o similar, pero que slo se admi-
tieron con la marca determinada ya que, a juicio del
arquitecto, las propuestas por el contratista como
similares no eran tales. As que se solicitaba un
aumento de presupuesto.
d) Para poder acabar en el plazo, el contratista
sostena que tuvo que incentivar a sus trabajadores,
trabajar durante das festivos, etc. Eso, en su opi-
nin, hizo que incurriera en costos extras por los
que demandaba un aumento de presupuesto.
e) Se tuvo que hacer una reparacin en unos pi-
lares por causas imputables al propio contratista y
al proyectista.
f) Consideraba el contratista que el arquitecto
les haba perjudicado porque en muchas ocasiones
les haba hecho retrasar las obras por dilacin en
diversas decisiones.
g) Se haban modificado y ampliado unas coci-
nas previstas en el proyecto y por lo que tambin se
solicitaba aumento del presupuesto.
Por otro lado, la GPU adverta de algunas con-
cesiones que el proyectista y el mismo cliente ha-
ban aceptado y que haban beneficiado al contra-
tista.
El resumen del informe deca lo siguiente:
CENTRO CULTURAL
RESUMEN
ECONMICO
INCREMENTOS QUE LA
CONSTRUCTORA PROPUESTA DE
RECLAMA LA GPU
1 Mejoras de proyecto 3.161.787 3.060.482
2 Conceptos no incluidos en presupuesto 3.174.240 0
3 Marcas 418.750 0
4 Recuperacin programa inicial 1.562.500 0
5 Arreglo pilares 937.500 156.250
6 Perjuicios 950.000 0
7 Cocinas 500.000 500.000
8 Suma 10.704.777 3.716.732
Consideraciones
1. Algunos de los incrementos no son mejoras soli-
citadas
2. Los conceptos estn incluidos en otros documen-
tos proyectuales y por tanto incluidos en el lla-
ve en mano (ver dictamen asesora jurdica)
3. Las unidades calificadas como similares no
eran tales, sino de muy inferior calidad
4. Se ha tenido que recuperar tiempo perdido por la
constructora y no por el arquitecto
5. La valoracin de la reparacin de los pilares es
abusiva y adems no contempla que parte de la
responsabilidad es suya
6. La constructora no justifica cules han sido los
perjuicios
7. Se estima totalmente aceptable
a) BENEFICIOS PARA LA CONSTRUCTORA
ACEPTADOS POR LA DIRECCIN FACUL-
TATIVA-PROPIEDAD (cifras en euros)
Cambio de la cimentacin
Cambio de la estructura secundaria
Cambio de fachada
Ascensores
Alero
Carpintera de madera
Instalaciones en General
Deficiente ejecucin en algunas unidades para
no perjudicar el ritmo de la obra
VALORACIN: 625.000
b) PRESUPUESTO QUE AHORA SOLICITA
LA CONSTRUCTORA:
PRESUPUESTO CONTRATATADO
(CONTRATA): 19.069.525
MODIFICACIN YA APROBADA
EN ABRIL: 1.087.500
PETICIN CONSTRUCTORA: 10.704.777
TOTAL: 30.861.802
c) PRESUPUESTO ACTUAL APROBADO CON
PROPUESTA DE LA GPU:
PRESUPUESTO CONTRATADO
(CONTRATA): 19.069.525
MODIFICACIN YA APROBADA: 1.087.500
PROPUESTA GPU: 3.716.732
TOTAL: 23.873.752
d) PRESUPUESTO COMPROMETIDO
Y SIN BAJA DEL CONTRATISTA: 25.504.247
L
Mientras se est construyendo la UA hay otros
dos planteamientos de cifras que ayudan al cliente a
saber cul es la situacin en cada momento. Nos re-
ferimos a cuadros que visualizan cul es la previsin
general del gasto, mes a mes, y por partidas de
acuerdo con el centro de costes establecido.
M
En las pginas siguientes se transcriben dos
cuadros que la GPU prepar para informar al
Cliente sobre el estado de las facturaciones mes a
mes y la previsin de las mismas. Esta documenta-
cin se gener durante la construccin del Palacio
de la Msica de Henns en 1996. Las obras fueron re-
alizadas por la UTE TASBIER-RADOS; el proyecto
era de Arthur Penn y la GPU fue realizada por DAI-
DO. El Cliente era la Sociedad Municipal BARNO-
SA. Los cuadros indican:
La previsin de certificaciones mensuales con
indicacin de la propuesta inicial, lo ejecutado du-
rante el mes en curso y la especificacin de otras ci-
fras como la baja ofrecida por el contratista en cada
partida, lo ejecutado al origen, el % previsto, el %
realizado, etc.
La previsin de certificaciones mensuales en %
sobre captulos, mensual y total.
L
4.5 Liquidaciones finales
Al llegar a la fase final, la GPU debe preparar la li-
quidacin de todos los contratos establecidos con los
diferentes contratistas o suministradores. Para ello
despliega una actividad dirigida por el gestor centra-
da en tres tareas: 1) verificacin de la/s certifica-
cin/es final; 2) verificacin de las condiciones con-
tractuales; y 3) informe de control final.
Estas tareas forman parte de lo que se ha venido
llamando dentro del CVPU como la revisin y acep-
tacin que conlleva, adems, otros aspectos, como
pueden ser la evaluacin del trabajo realizado o la
reubicacin del equipo de la GPU.
4.5.1 Verificacin de la certificacin/es final
Se aplica a cada uno de los diferentes suministrado-
res o contratistas que hayan construido o corporifi-
cado alguna de las partes de la UA. La tarea consiste
en realizar una medicin exhaustiva de las diferentes
partes, asociando, a la vez, la magnitud de la unidad
correspondiente con las cifras previstas por el pro-
yectista en su proyecto, y las variaciones, en su caso,
que se hayan producido en el transcurso del ciclo.
4.5.2 Verificacin de contratos
Los precios que los contratistas aplican en las certifi-
caciones y, como consecuencia, en la factura corres-
pondiente, deben estar reflejados en los contratos
correspondientes firmados al final del aprovisiona-
miento y antes del proceso de corporificacin o
construccin; o en todo caso, en las adendas que se
hayan producido a lo largo de todo el ciclo. La GPU
ir comprobando que todos los precios se correspon-
den.
Tambin comprobar los aspectos que correspon-
den a las garantas que se hayan establecido, por lo
que debern quedar perfectamente identificadas y re-
flejadas documentalmente en la aprobacin final.
Normalmente las garantas son econmicas y pueden
ser del orden de un 5% que el cliente retendr hasta
que, pasado cierto plazo (que es muy variable depen-
diendo del tipo de UA, entre 1 y 5 aos) se considere
que la UA puede quedar definitivamente en manos
del cliente, pues se han corregido los errores visibles
o la funcin solicitada ya se est desarrollando con la
normalidad estndar prevista en el contrato o los plie-
gos de condiciones de funcionamiento. Hay veces
que las garantas se pueden cambiar por avales de al-
guna entidad financiera y otras veces incorporan,
adems, algn soporte tcnico que el contratista debe
aportar mientras dure el plazo garantizado.
Los contratos tambin incorporan ordinariamen-
te penalizaciones y/o premios. En ese caso el gestor
aplicar lo acordado sobre la certificacin final, ha-
ciendo propuesta al cliente de la interpretacin que
haya hecho sobre las mismas.
Al margen de los precios, se comprueban otros
aspectos que el contrato estipule como aplicables al
final del CVPU, como la calidad, la produccin, etc.
4.5.3 Informe final
Al terminar la fase final del ciclo, la GPU debe ela-
borar un informe final, cuyo contenido global se ex-
plicar ms adelante, y que sin duda incorpora un
apartado importante alrededor del coste. En l se ha-
ce una comparacin entre el presupuesto de contrata
y el presupuesto real. La comparacin se relaciona
igualmente con el presupuesto objetivo.
PLAN GENERAL CONTROL
COSTES PGCC
FASES DE CVPU
EN QUE SE
DESARROLLA
FASES DEL PGCC
FASES PROYECTUALES
EN LAS QUE SE
DESARROLLA
CONCEPCIN
DESARROLLO
IMPLEMENTACIN
IMPLEMENTACIN
IMPLEMENTACIN
4.1. ORIENTACIN
Y PREPARACIN
4.2. REVISIN
Y CONFIRMACIN
4.3. VERIFICACIN
Y CONTROL
4.4. LIQUIDACIONES
FINALES
ESTUDIOS PREVIOS
PLAN DIRECTOR
ANTEPROYECTO
PROY. BSICO
PROY. EJECUTIVO
APROVISIONAMIENTO
CORPORIFICACIN
CORPORIFICACIN
Fig. 8.16 Esquema PGCC
Lo ms probable es que se hayan producido di-
ferencias, as que se debern analizar y explicar de
forma convincente. Si se ha seguido el procedi-
miento correspondiente del manual de procedi-
mientos que hace referencia a cmo puede modifi-
carse alguno de los costes, ser fcil explicar las
desviaciones y, adems, estarn perfectamente do-
cumentadas.
Gestin integrada de proyectos 192 Gestin integrada de proyectos 192
1 La gestin del medio ambiente.
Definicin y consideraciones generales
Responde la inclusin de esta funcin ncleo
FN dentro de las acciones de una gestin de pro-
yectos de carcter nico GPU, al inters de con-
ceder un espectro de globalidad a su trabajo en lo
que respecta al impacto que sobre el medio am-
biente genera, tanto la UA como el ciclo de vida
del proyecto CVPU contemplando, incluso, el
futuro de la UA en su fase de explotacin donde
las repercusiones de las decisiones que se tomaron
con anterioridad se harn sentir como secuelas
permanentes.
Es por ello que la GMA ha de contemplar su
planteamiento con sentido de trascendencia ms all
de los intereses inmediatos de todos los actores. Esa
visin de futuro la han tenido en cuenta las distintas
administraciones pblicas que, cada vez ms, van
marcando el camino que proyectistas, promotores y
constructores deben seguir. El gestor debe ser como
en otras ocasiones, el impulsor de todas las acciones
que favorezcan este enfoque.
Se podra definir la GMA como
el conjunto de acciones promovidas por la GPU
tendentes a lograr la racionalidad y efectividad
en el proceso de decisin relativo a la conserva-
cin, defensa, proteccin y mejora del medio am-
biente en el CVPU
Los principios sobre los que se basa son:
a) Optimizar el uso de los recursos (ya sean re-
cursos naturales, renovables o no renovables, am-
bientales, econmicos o humanos).
b) Minimizar los residuos.
c) Prever y prevenir los impactos.
d) Controlar la capacidad de absorcin del medio
a los impactos (desarrollo sostenible).
e) Prevenir y evitar la transferencia de contami-
nacin de un medio a otro.
2 Identificacin de las polticas
de medio ambiente
Al inicio de los trabajos que vienen enmarcados en
el CVPU, el equipo gestor debe conocer y plantear
como hiptesis de partida las polticas y lneas de ac-
cin medioambientales que suponen principios de
obligado cumplimiento, bien porque emanan de la
legislacin existente administraciones pblicas o
bien porque forman parte de la estrategia del cliente
y por tanto son deseadas por ste.
Tambin resulta til y de gran ayuda el hecho de que
el resto de actores fundamentalmente el/los proyectis-
ta/s y el/los contratista/s tengan estrategias propias que
incorporen consideraciones medioambientales, ya
que al menos se sabe que se puede contar con cmpli-
ces positivos a la hora de llevar a cabo la GMA.
M
En 1997, el Gobierno Balear puso en prctica
una idea que haca tiempo que vena estructurando
y encarg, tras un concurso pblico, el masterplan
del ParcBIT al arquitecto Richard Rogers. Se trata-
ba de un parque para uso residencial y terciario en
rgimen de coexistencia que tena como objetivo ex-
perimentar y crear un ambiente de vida y de trabajo
basndose en los siguientes puntos:
los ms avanzados enlaces de telecomunica-
ciones;
9. La gestin del medio ambiente (GMA)
infraestructuras modernas, sostenibles y efi-
cientes;
un entorno de edificios de alta calidad.
ParcBIT formaba parte del proyecto Expocities,
dentro del programa Thermie de la Unin Europea.
ExpoCities en el que se estableca un acuerdo entre
cuatro proyectos de desarrollo urbanstico en Palma,
Hannover, Utrecht y Lisboa, para definir una estrategia
comn de desarrollo sostenible, as como para disear
soluciones medioambientales y energticas y liderar el
futuro de los planes europeos de energa sostenible.
Los objetivos estratgicos del masterplan redac-
tado por el equipo de Richard Rogers iban encami-
nados a sentar las bases de un nuevo tipo de comu-
nidad en las Islas Baleares:
que sea ms consistente en el uso de recursos
de valor, creando sistemas que equilibren el ciclo de
oferta y demanda de la comunidad.
que promocione un enfoque de construccin,
tanto macro como micro, que se adapte a las formas
del terreno autctono y por lo tanto que perjudique
lo menos posible al entorno local.
que facilite una menor dependencia del auto-
mvil en el futuro. El plan se basa en una poltica de
restriccin, con una predisposicin hacia la crea-
cin de un entorno peatonal.
que sea una manifestacin fsica de la era tele-
mtica. ParcBIT demuestra que la localizacin ya
no est determinada por los modelos histricos sino
por la calidad de vida del entorno.
que reconozca el paisaje como la memoria de
una cultura. Cualquier nuevo desarrollo debe com-
plementar el paisaje histrico y no destruirlo.
Estos objetivos sirvieron de base a la ingeniera
encargada del proyecto y a la GPU para desarrollar
su trabajo, delimitados por condicionantes propios de
una comunidad autnoma del Estado Espaol Balea-
res, de un acuerdo supranacional proyecto Expoci-
ties, de un programa europeo programa Thermie,
y de unas percepciones emanadas, a travs del Mas-
terplan, del propio proyectista Richard Rogers.
L
M
En 1998 una ingeniera espaola de 600 perso-
nas y una facturacin de alrededor de 49 meuros/
ao estableca a travs de su rea de Medio Am-
biente los cinco principios que deban recoger los
trabajos de edificacin de sus tcnicos:
Utilizacin de materiales ecolgicamente be-
nignos.
Eficiencia energtica en sus proyectos.
Ambiente saludable en el interior de los edifi-
cios.
Utilizacin de formas y materiales adaptados
al medio fsico circundante.
Diseos que tenga en cuenta: eficiencia y ele-
gancia en los usos, circulaciones y formas; las rela-
ciones simblicas con el objeto del proyecto y el en-
torno fsico, geogrfico e histrico y la facilidad y
economa en el uso y el mantenimiento.
Tratamiento de los efectos ambientales de una
forma integrada (atendiendo al principio de no
transferencia de contaminacin entre medios).
Promocin, en la medida de lo posible, de la
utilizacin de energas renovables.
L
Conocidas e identificadas en sus aspectos ms
importantes las polticas generales que se deben
aplicar, el gestor ya est en condiciones de desgranar
de ellas los detalles concretos, hacindolo en forma
ordenada segn la fase del ciclo en que se encuentre.
3 La GMA en las distintas fases del CVPU
Las repercusiones de los proyectos en el MA son
consecuencia de aspectos relacionados con:
las actividades;
los materiales;
los productos;
los servicios.
Y en cada una de las fases del ciclo unos aspec-
tos tienen ms relevancia que otros y tambin la res-
ponsabilidad es de unos u otros actores.
El gestor ir concretando e impulsando qu es lo
que hay que hacer en cada caso y quines son los ac-
tores que lo deben hacer, procurando organizar y
controlar su ejecucin.
3.1 La GMA en la fase de concepcin.
Introduccin.
Para que sirva de hilo conductor, recordaremos a
continuacin lo que explicitamos en el primer cap-
tulo del libro sobre las actividades que ordinaria-
mente son susceptibles de desarrollar en esta fase del
CVPU para, a partir de ellas, especificar aquellas
ms directamente involucradas con el MA as como
las actuaciones que se deben llevar a cabo (en todo
caso hay que advertir que todas las actividades
deben ser evaluadas segn sus efectos medioambien-
tales, pero la limitacin de este texto nos impide de-
sarrollarlas en su totalidad). Esa misma tcnica se-
guiremos para el resto de fases.
stas eran las actividades:
definicin de la fecha de apertura.
misin del proyecto (estrategia, actores).
estudios previos.
definicin del equipo base.
definicin de usuarios.
definicin del nivel de riesgos.
definicin de los recursos disponibles.
identificacin de alternativas.
aprobacin del final de la fase y paso a la si-
guiente.
Y tal como se puede intuir, ste es el momento
ms importante y en el que hay que empezar a sentar
las bases para asegurar un respeto al MA, ya que en
esta fase se planea cul ser la misin del proyecto
(MP) y dentro de ella, la definicin del objeto del
proyecto y la estrategia. Concretamente, dentro de la
estrategia, el gestor debe proponer que se introduz-
can en los diferentes objetivos consideraciones me-
dioambientales. No como adendas a algunos de ellos,
sino como integrantes de los mismos y, en todo caso,
los que se establezcan como especficos han de ser
instrumentados a travs, y conjuntamente, del resto
de objetivos y actividades proyectuales.
Precisamente esta ltima consideracin es apro-
piado recordarla dada la escasa incidencia que, en
las hiptesis de partida para el desarrollo de los pro-
yectos, tienen las consideraciones medioambienta-
les. De hecho suele tratarse el MA, con demasiada
frecuencia, como un aadido que se estudia con pos-
terioridad al diseo, enfocndolo como un estudio
del impacto ambiental de lo que ya se ha proyectado;
cuando se tendra que haber tenido en cuenta desde
el principio. Incluso, muchas veces, se dirige el estu-
dio del impacto ambiental, hacia la demostracin de
la inocuidad de UA proyectada ms que al anlisis
libre y sin condiciones previas: tratan de justificar en
los estudios que la solucin dada en el proyecto que
se dio al margen de la visin medioambiental es
buena incluso desde esa vertiente.
El gestor debe de alentar al proyectista a recorrer
la va proyectual a travs de un desarrollo sosteni-
La gestin del medio ambiente (GMA) 195
FASE DE
CONCEPCIN (C)
Definir fecha apertura
Misin proyectual (MP)
Plan de calidad
Estudios previos
Definicin equipo inicial
Definicin usuarios
Nivel de riesgos
Recursos
Identificacin alternativas
Aprobacin final fase C y
paso a fase D
Inventario ambiental
(medio fsico, social)
Identificacin polticas
medio ambiente
PGMA dentro de la MP
Definicin actores y
responsabilidad
Plan de calidad
Nivel de riesgos
Identificacin de
alternativas. Anlisis
coste/beneficio
Aprobacin final fase C y
paso a fase D
FASE DE
DESARROLLO (D)
Definicin equipo base
GPU
Reconsideracin MP
Plan director
GPF
Identificacin riesgos
Recursos
Plan de calidad
Aprobacin fase D y paso
a fase I
Identificacin responsables
MA
Identificacin nivel riesgos
Plan director
EIA
Plan de calidad
Aprobacin fase D y paso
a fase I
FASE DE
IMPLANTACIN (I)
Definicin organizacin
(GOR)
Definicin sistema de
control
GD, GCL, GPLZ, GC,
GMA, GL, GR, GAPROV,
GCOR, GPF, MPRO, GDC
Redaccin procedimientos
de GMA
Propuesta medidas
preventivas en la GD para
productos, materiales,
servicios y actividades
Definicin y seguimiento
de actividades para la GMA
en la construccin de la UA
Seguimiento gestin en
administraciones pblicas
FASE FINAL (F)
Revisin y aceptacin
bsicas UA
Recopilacin
documentacin
Seguimiento garantas
Cumplimentacin
documentacin oficial
Evaluacin
Tranferencias:
*usuarios
*internas
Reubicacin equipo
Revisin y aceptacin de
los trabajos de cada actor
s/PGMA y los contratos
Ordenamiento
documentacin oficial y
privada
Transferencia al cliente de
documentacin y gestin
medio ambiental y su
impacto en el SGMA en la
explotacin de la UA
ACTIVIDADES
GENERALES
ORDINARIAS
(Ver captulo 1)
ACTIVIDADES
ESPECFICAS
SIGNIFICATIVAS
PARA Y EN
LA GMA
ble, sobre la base de estudios coste/beneficio de las
distintas alternativas de diseo (para los proyectistas
europeos sera cumplir la directiva IPPC).
M
En realidad esta forma de proceder sigue las pau-
tas marcada por los sistemas de enseanza que se im-
parten en demasiados centros universitarios en que
las materias se estudian prescindiendo de las repercu-
siones medioambientales, cuando debieran incluirse,
de forma permanente, como una hiptesis de partida
ms, como podra ser una sobrecarga elevada, una
resistencia caracterstica, una presin constante, una
variabilidad de un parmetro, un espacio til, una
condicin trmica, etc. La Fsica, la Qumica, la Re-
sistencia de los Materiales, el Sonido, las Telecomuni-
caciones, de todas estas materias se pueden estudiar e
investigar muchos de sus postulados, teniendo cons-
tantemente presentes sus repercusiones medioambien-
tales. Sin embargo, lo habitual es que el MA se estudie
como algo individualizado o como un test posterior al
resto de los anlisis o soluciones adoptadas.
L
Dentro de la misin es indudable que el que exis-
tan valores admitidos por todos que sean preponderan-
tes en la preservacin del MA, resulta de mucha utili-
dad para que el control sobre las acciones sea mucho
ms ligero y, en cualquier caso, resulta ms creble que
se vayan a cumplir objetivos medioambientales.
M
Recordemos el ejemplo que incluimos en el cap-
tulo 2, en donde hacamos referencia a la misin de
la compaa alemana BASF que insista en que sus
empleados tuvieran una actitud ecolgica activa:
Cada empleado debe cooperar trabajando para
proteger el medio ambiente. Y concretaba dicien-
do: Deben reducirse constantemente las cantida-
des de agua residual, a travs de medidas internas y
alejarse lo mximo posible los emplazamientos
fabriles de las zonas residenciales.
L
3.1.1 La estrategia sobre el MA dentro del plan
de gestin medioambiental (PGMA)
Conocidas cules son las polticas que pueden afec-
tar al desarrollo de la operacin, el gestor deber
compaginarlas y resumirlas en un compendio que
permita una visin general al principio, y detallada
despus, de lo que hay que gestionar en lo referente
al MA.
Esta definicin estratgica ser conveniente ex-
ponerla en un informe de principio, considerado co-
mo el PGMA, que pueda servir de gua y compromi-
so con el cliente para estar de acuerdo en qu es lo
que se pretende conseguir y cules sern las lneas
bsicas de actuacin, incluidos los lmites a los que
hay que circunscribirse. Lmites que vendrn defini-
dos fundamentalmente por (ver fig. 9.1):
las obligaciones legales,
las necesidades del proyecto,
las propias querencias del cliente,
la sostenibilidad del proyecto.
El contenido del PGMA tendr un tratamiento
conceptual semejante al de la definicin de cualquier
estrategia, con la concisin y practicidad que el caso
requiera. Sus captulos, a modo de ejemplo, podran
ser:
1. Situacin actual y bases de partida
1.1 Definicin de la UA que se debe proyectar.
Entorno fsico, social, econmico, polti-
co,
1.1 Normativa legal sobre MA aplicable
1.2 Objetivos generales sobre MA del cliente
1.3 Proceso, tecnologas que se debern utilizar
1.4 Aspectos relevantes de proteccin del MA en
el proyecto y construccin de la UA
2. Objetivos que se debern cumplir
2.1 En la fase de concepcin
2.2 En la fase de desarrollo
2.3 En la fase de implementacin
2.4 En la fase final
2.5 En la explotacin
3. Acciones que se debern desarrollar y responsabi-
lidades. Actores afectados
4. Repercusiones previsibles
4.1 En los objetivos. Interrelaciones
4.2 Otras
Cada uno de estos apartados deber adaptarse en
su planteamiento a los lmites dichos anteriormente.
Hacemos mencin en ellos de forma expresa a lo
que hemos denominado sostenibilidad del proyec-
to por la similitud que guarda con el mismo con-
cepto consolidado en 1987 tras el informe Brund-
tland sobre desarrollo sostenible con el ttulo
nuestro futuro comn.
La sostenibilidad del proyecto, desde el punto
de vista medio ambiental, supone la reflexin, desde
la ptica del cliente/promotor, de la compatibilidad
de los objetivos de rentabilidad de la inversin con la
manera mas adecuada de conservar, proteger y mejo-
rar el medio ambiente de forma continuada. Y no es
tanto como podra suponerse un darle la vuelta al
informe Brundtland, como mirar tambin el conflic-
to con otros ojos, de tal forma que todos los intere-
ses, individuales y colectivos, queden salvaguarda-
dos. El gestor debe, sin duda, adoptar tambin esta
actitud y llegar a proponer una va aceptable que sin
detener la inversin, promueva que todas las accio-
nes de los actores vayan encaminadas al cumpli-
miento de los objetivos incluidos en la definicin de
la GMA.
3.1.2 Actores implicados en el PGMA y alcance
de las actuaciones
El PGMA debe contemplar en cada fase del CVPU
los actores implicados y, por lo tanto, sus responsa-
bilidades. Nuestra propuesta es que debera hacer es-
pecial hincapi en todos aquellos a los que les una
un compromiso contractual directo con el cliente, in-
cluido l mismo. Es decir, que estaramos hablando
del cliente, el proyectista y el corporificador. Los ac-
tores ajenos a los compromisos contractuales, y a los
que lgicamente no se les puede exigir el cumpli-
miento de normas de actuacin, pero que tienen una
incidencia directa o indirecta en la gestin, aparece-
rn como tales y se indicarn las consideraciones
que sobre cada uno convenga matizar para que a tra-
vs de ellos, se intente contribuir al buen fin de la
operacin.
Por lo que se refiere a los directamente implica-
dos, si todos disponen de un sistema de gestin me-
dioambiental (ISO 14001 o la que en su momento
corresponda) que afecte a todos sus productos, servi-
cios y actividades, no hay ningn problema porque
se incorporen a sus procedimientos, algunos ms es-
pecficos que puedan afectar en concreto al proyecto
de la UA de forma exclusiva. Si no fuera as, la pues-
ta en marcha del plan se complica, sobre todo en
prcticas como la recogida selectiva de residuos u
otras, ya que hay actividades que, afectando al pro-
yecto (elaborar planos, por ejemplo), se desarrollan
de forma muy individualizada y separada por cada
uno de los actores, compartiendo proximidad fsica
y tcnica con otros proyectos de UsA distintas a la
afectada por el PGMA y que, dado que la empresa
no tiene un SGMA, pueden no estar incluidos en
ningn plan medioambiental.
En la GCOR, y respecto al constructor, el PGMA
definira un alcance que hiciera referencia, en cuanto
a los servicios y actividades, al mbito exclusivo del
LMITES
Obligaciones
legales
Necesidades
Querencias
cliente
Sostenibilidad
proyecto
Entorno
CONTENIDO
Objetivos
generales
Objetivos por
fases
Normativa
Acciones
Plan de vigilancia
y control
Recursos
Repercusiones
FILOSOFA
Gestin del MA
integrada desde
el principio en
todas las
actuaciones y
objetivos
Fig. 9.1 Lmites, contenido y filosofa de un PGMA
sitio donde se construye la UA y en donde todos
los actores estaran afectados. Esta afectacin inclui-
ra, tambin, a los subcontratistas. Y tambin queda-
ran afectados todos los materiales y productos que
llegaran al lugar del montaje o produccin in situ de
la UA. No afectara por tanto a los lugares y empre-
sas desde donde vinieran, dada la enorme dificultad
que eso conllevara. Pero sin duda la universaliza-
cin de la afectacin es un objetivo al que se tender
en el futuro.
Para el cliente y el proyectista tambin se puede
limitar el alcance y el mbito a aquellos productos,
materiales, actividades y servicios que hacen refe-
rencia exclusiva al proyecto de la UA, tanto fsica
como tcnicamente.
En general se podra resumir la actuacin de ca-
da actor en lo siguiente:
El cliente
Definicin de la estrategia
Toma de decisiones
El gestor/project manager
Elaboracin del PGMA
Planificacin, organizacin, direccin y control
del PGMA
Los proyectistas
Proyecto de las soluciones propuestas en el PG-
MA
Direccin facultativa de la ejecucin de los tra-
bajos
Los contratistas
Cumplimiento de los requerimientos del proyecto
Las administraciones pblicas
Normativas, licencias, control y vigilancia supe-
rior
El cliente debera disponer de los suficientes co-
nocimientos y comprensin sobre y para el MA co-
mo para poder elaborar unas polticas adecuadas con
metas concretas a conseguir en ese mbito. Polticas
que deberan adaptarse al proyecto de la UA espec-
fica.
El gestor deber disponer de la metodologa, los
conocimientos y las capacidades suficientes para
elaborar y gestionar un PGMA tal, que permita que
todos los actores acten en el momento adecuado y
coordinadamente.
Los proyectistas necesitan, dentro de la interdis-
ciplinariedad que cada vez ms les caracteriza, tener
los expertos necesarios que sean capaces de dar las
soluciones adecuadas, combatiendo, as, la tenden-
cia natural que les lleva, con frecuencia, a trabajar
encerrados en la resolucin de sus propios proble-
mas prescindiendo de las consecuencias que sus pro-
puestas pueden generar sobre el entorno inmediato o
futuro.
Los contratistas y suministradores deben demos-
trar que los productos y materiales que ellos incorpo-
ran a la UA responden a las exigencias medioam-
bientales requeridas y en el caso que se reconsideren,
merced a propuesta suya, algunos aspectos construc-
tivos sobre la base de una IS, tambin deben gestio-
nar sus nuevas soluciones asegurando el cumplimien-
to de los objetivos de la estrategia.
Las administraciones pblicas deben combinar
con rigor, pero tambin con sentido comn, las es-
trategias de sostenibilidad con las del progreso y de-
rechos de las personas.
3.1.3 El plan de calidad y el nivel de riesgos
Si la GPU elabora en esta fase el plan de calidad pa-
ra su propio trabajo que deber ser as, si dispone
de la ISO 9001 o de la 14001, el mejor sistema para
iniciar una gestin adecuada ser incluir, en los obje-
tivos de calidad, algunos concretos que afecten a sus
propias funciones y que tengan en cuenta el MA.
Estos podran ser algunos de los objetivos
Concepto
Etiqueta ecolgica
Gestin de residuos
Mejoras en el MA
Productos reciclados
o reutilizados.
Exigencia
Productos usados du-
rante la prestacin del
servicio puestos en el
mercado con etiqueta
segn el reglamento
(CEE) 880/92 y/o
distintos equivalentes
Procedimientos de
gestin u otras medi-
das que reduzcan el
impacto ambiental
Mejoras en caracte-
rsticas MAs relevan-
tes y fcilmente valo-
rables
Utilizar materiales
con esas condiciones.
Objetivos
Utilizar productos (pa-
pel, mquinas, etc.)
con etiqueta ecolgi-
ca
Disponer de procedi-
mientos. Prever cu-
les sern los residuos
Bajo consumo de
energa, Bajos niveles
de ruido, bajos pe-
sos/volmenes de re-
siduos (envases, pa-
pel) sean o no
txicos, bajas emisio-
nes de gases, olores
Concretar y especifi-
car qu materiales y
en qu cantidad se
van a utilizar en esas
condiciones
Lo ideal, en todo caso, sera que se pudiera dis-
poner de un sistema de gestin medioambiental (SG-
MA) que contemplara sin duda todas estas y otras
consideraciones.
Respecto al resto de los actores, si ya han sido
elegidos, debera solicitrseles que dentro de sus
planes de calidad incluyan, tambin, objetivos de
gestin medioambiental y que aborden los aspectos
antes aludidos u otros, relacionados con sus propias
funciones dentro del proyecto.
Cuando se estudia en esta fase el nivel de ries-
gos de que se va a disponer, resulta indispensable
hacer una primera estimacin sobre los riesgos me-
dioambientales en los que se sumergir, tanto la UA
resultante del ciclo como la accin de cada uno de
los actores implicados. Esta primera estimacin no
estar muy definida pero sin duda dar una pauta
para las fases siguientes del CVPU. Y en algunos
casos estas estimaciones pueden llegar a ser deter-
minantes en la viabilidad del proyecto o predetermi-
nar otros aspectos como la ubicacin de la UA o la
eliminacin de algunos de sus elementos. Estas, co-
mo otras consideraciones que se van haciendo, que-
dan reflejadas en informes tcnicos como ya se ex-
plicar al hablar de los instrumentos que el gestor
utiliza.
3.1.4 Identificacin de alternativas
y final de la fase
Por lo mismo, en la fase de concepcin se deben
identificar y analizar las primeras alternativas que
hacen referencia a: procesos, ubicaciones, sistemas
de contratacin, etc. En estas primeras alternativas
debern introducirse en cada una de ellas, como una
hiptesis ms, las implicaciones medioambientales
(estudios coste/eficiencia, estudios previos de im-
pacto ambiental,).
Y hay que tener en cuenta que, como todo proce-
so proyectual, los grados de libertad de que se dispo-
nen para actuar, ya sea el cliente, el proyectista o el
corporificador, van disminuyendo a medida que va
avanzando el CVPU.
Al final de la fase de concepcin, la GPU debe
de hacer una propuesta concreta que permita pasar a
la siguiente fase con una primera idea de lo que se
quiere hacer como solucin ms lgica. La propues-
ta, como ha ocurrido con las otras acciones, deber
incluir las consideraciones sobre MA que se hayan
suscitado y sea procedente incluir.
3.2 La GMA en la fase del desarrollo
Siguiendo la pauta de 3.1, enunciamos las diferentes
actividades que se sugirieron en el captulo 1 y que
se llevan a cabo de forma general durante esta fase
del CVPU:
Ampliacin del equipo base de la GPU.
Reconsideracin de la misin.
Plan director.
Evaluacin de riesgos cont.
Definicin de recursos cont.
Plan de calidad.
Aprobacin fase actual y paso a la siguiente
En esta fase ya se concreta ms la composicin
del equipo gestor y dentro de l conviene destinar a
un tcnico que especficamente tenga la misin, o
entre sus misiones, de supervisar explcitamente el
cumplimiento de los objetivos medioambientales.
Ser el tcnico encargado de:
Realizar y/o dirigir el plan de gestin medio-
ambiental (PGMA).
Comprobar su aplicacin y llevar los registros
de seguimiento del PGMA.
Emitir informes con los resultados de su con-
trol y hacer propuestas sobre mejoras.
Dentro del PGMA destacamos los tres aspectos
que juzgamos como ms interesantes como tareas a
Grados de libertad en la actuacin medioambiental
G
r
a
d
o
s
l
i
b
e
r
t
a
d
FASE
DE
CONCEPCIN
Desarrollo CVPU
FASE
DE
DESARROLLO
FASE
DE LA
IMPLEMENT.
FASE
FINAL
Fig. 9.2 Curva de grados de libertad
en la actuacin medioambiental
realizar por la GPU a travs del tcnico que ella de-
signe:
Controlar especficamente la aplicacin de la
normativa de obligado cumplimiento
Comprobar la adecuada gestin de los residuos
por parte de todos los actores
Comprobar la aplicacin de los compromisos
de mejoras medioambientales en los productos, ser-
vicios, materiales y actividades.
La misin proyectual (MP) puede haber sufrido
alguna variacin en el paso de la fase de concepcin
a la actual de desarrollo. Si fuera as, y ello afectara
a la poltica medioambiental, este es el momento pa-
ra introducir el cambio suscitado, que deber quedar
reflejado en un informe o acta de reunin.
Algunas veces los promotores, al llegar a esta fa-
se, hacen un alto y se replantean la situacin a travs
de un instrumento que estudiamos en los primeros
captulos. Se trata del plan director (PD), que se sue-
le utilizar cuando se quiere planificar a medio o lar-
go plazo y que generalmente analiza las necesida-
des, los objetivos, la magnitud, la funcin, el plazo,
el coste, la organizacin y el nivel de calidad. En al-
gunos de estos aspectos incide de manera directa la
cuestin del MA. A este respecto recordamos que,
de una forma expresa, hicimos mencin a que algu-
nas veces, determinadas acciones que resuelven el
conflicto dejan secuelas que afectan irreversible-
mente al medio ambiente o a las medidas que hay
que tomar para preservarlo. Tambin en este caso
hay que hacer mencin al hecho para ayudar al
cliente a tomar la decisin adecuada. En efecto, un
estudio de impacto ambiental con su posterior decla-
racin por parte de la autoridad competente puede
imposibilitar la ejecucin de un proyecto.
Por ltimo, en la medida que vuelven a reconsi-
derarse los riesgos del proyecto y el plan de calidad,
tambin hay que volver a tratar el MA por si los pro-
gresos que se han ido consiguiendo en el CVPU
pueden afectar positiva o negativamente al impacto
sobre el MA.
3.3 La GMA en la fase de implementacin
En esta fase se ponen en accin todas las funciones
ncleo (FN) y todas las funciones instrumento (FI)
y, con ellas, la GMA debe desarrollarse ms, por eso
se incluye entre las actividades de esta fase, lo cual,
naturalmente, no quiere decir, como se ha explicado
anteriormente, que no deba realizarse gestin del
medio ambiente en fases anteriores.
Estas son las actividades de todo tipo adems
de la GMA que se desarrollan en la fase:
Definicin de la organizacin necesaria.
Definicin de sistemas de control.
GD, GCL, GPLZ, GC, GL, GR.
GAPROV, GCOR, GPF, GRO, GDC, MPRO.
En esta fase del CVPU, el cliente ya ha tomado
la decisin de llevar hacia delante la inversin y pro-
cede a realizar el proyecto, el aprovisionamiento y
finalmente la corporificacin. Para gestionar todo
Implicacin en
El PU
que se elabora
en esos momentos
Quien hace el
Trabajo en la GMA
Hay que reconsiderar
la misin en cuanto
a la GMA?
Riesgos que en ese
momento se tienen
en cuanto a la GMA
Plan director
Estudios previos
Plan calidad
Fig. 9.3 Esquema de la GMA en la fase de desarrollo
ello, la GPU dispone de las diferentes funciones
(funciones ncleo FN y funciones instrumento
FI) que se han enumerado anteriormente y que se
van desgranando a lo largo del libro: la GD, GL,
GPLZ, etc. En la mayora de ellas el medio ambiente
suele estar implicado de una u otra forma y, por lo
tanto, la GMA se va cruzando con todas.
El grado de implicacin y actuaciones que hay
que acometer son, y conviene repetirlo, funcin del
tipo de proyecto y del tipo de cliente pero, en cual-
quier caso, creemos que siempre se ha de actuar, con
mayor o menor minuciosidad, teniendo tambin en
cuenta los conceptos mencionados de desarrollo
sostenible y proyecto sostenible.
Desde esas premisas incidimos a continuacin en
algunos de los aspectos ms interesantes sobre la
GMA en esta fase.
3.3.1 Actuaciones medioambientales en la GD
dentro del PGMA
Cuando el proyectista va ya a acometer la realiza-
cin del proyecto, el gestor deber, previo un estudio
de las directrices bsicas sobre las que se basar (ta-
les como: funciones a desarrollar, objetivos a cum-
plir, lugar de implantacin de la UA, posibles fluen-
tes, normativa, querencias del cliente, etc.) definir un
conjunto de medidas preventivas que se incorporen
bien a las propias hiptesis del proyecto o bien en el
contenido de las conclusiones a travs de los docu-
mentos tcnicos que se elaboren. Entre ellas se pue-
den citar:
a) Productos
Inclusin de sistemas de control de contamina-
cin de suelos (cubetos, monitorizacin, etc.)
Inclusin de aislamiento acstico-vibratorio en
motores y mquinas
Inclusin de sistemas de filtrado para cocinas,
procesos u otros equipamientos susceptibles de
emitir olores
Garanta de estanqueidad en las redes de sanea-
miento y conduccin de fluidos en general
Inclusin en las redes de agua de contadores
para el control de consumos y fugas
Inclusin, en la red de consumo de agua pota-
ble y riego, de sistemas de ahorro
Reconocimiento de los distintos tipos de tube-
ras
Instalacin de termostatos por unidades para
regular consumos por reas individualizadas
Utilizacin de focos de luz de bajo consumo
Utilizacin de mobiliario y actuadores manua-
les ergonmicos
b) Materiales
Utilizacin de materiales que optimicen el
aprovechamiento de las condiciones atmosfri-
cas externas
Utilizacin de materiales reciclables
Utilizacin de materiales reciclados
Utilizacin de materiales aislantes de la tempe-
ratura, la humedad y el ruido
Utilizacin de materiales no txicos
Utilizacin de materiales naturales
Utilizacin, en lo posible, de materiales que no
consuman excesiva energa en su elaboracin
Utilizacin de materiales disponibles en la re-
gin geogrfica en donde se ubique la UA
c) Actividades
Diseo de sistemas de recogida selectiva de re-
siduos
Diseo de lay-out atendiendo tambin a la
orientacin y ubicacin geogrfica de la UA -
Anlisis, entre otros, de la ventilacin natural,
la insolacin y las temperaturas
Diseo de redes separativas para aguas pluvia-
les y saneamiento
Diseo de depsitos de almacenamiento de
agua de lluvia
Diseo de redes de agua terciaria para riego
Evitar diseos de redes elctricas areas
Diseo atendiendo a la seguridad y accesibili-
dad de las personas
Diseo que utilice, en lo posible, energas re-
novables
Diseo atendiendo a la confortabilidad trmi-
ca: domotizacin
Diseo y/o especificacin de equipos que auto-
controlen el consumo
Diseo de sistemas de depuracin de aguas que
permitan su utilizacin posterior
d) Servicios
Preparacin del programa de control y mante-
nimiento de la UA, con especial nfasis en los
materiales o equipos que producen fugas
Diseo y seguimiento de programas de recogi-
da selectiva de residuos
Redaccin de procedimientos para la seguridad
de la UA y de todos sus elementos
Preparacin del sistema de gestin medioam-
biental para la UA de acuerdo a la ISO en vigor
en ese momento
Preparacin del PGMA para el proyecto y la
corporificacin de la UA
Redaccin del estudio de seguridad y salud
M
El aislamiento trmico de los edificios no debe
impedir su ventilacin. La falta de renovacin de ai-
re se traduce en la proliferacin de bacterias, olo-
res, mohos y hongos. Tambin contribuye a ello la
hermeticidad y poca permeabilidad de los espacios
y materiales, que provocan que el vapor de agua no
expulsado, fruto de los procesos industriales, la res-
piracin de las personas, vahos, etc., se condense en
las paredes ms fras. Y aparecen, as, los mohos,
vahos y olores. La ventilacin automtica o no
produce, adems, ahorros importantes de energa
evitndose parte de la refrigeracin. (Hay que evitar
las corrientes de aire, no la ventilacin controlada).
Respecto al aislamiento en los edificios de perma-
nencia ocasional y corta, es mejor aislar con ms in-
tensidad por la parte interior para que se produzca
una entrada en rgimen ms rpidamente y no absor-
ban las paredes el calor o el fro. El objetivo sera au-
mentar la inercia trmica del interior. Ese aislamiento
es ms recomendable hacerlo con materiales natura-
les tipo corcho negro, u otros artificiales pero que no
sean inflamables o no daen las vas respiratorias.
El arquitecto L. De Garrido recogi en noviem-
bre del 98 en la revista Biocultura, una lista de ma-
teriales que califica como peligrosos y que se han
utilizado o se utilizan en algn caso en la edifica-
cin. Los citamos: amianto en aislamientos, amo-
niaco en fotocopiadoras, benceno en decapantes y
fibras sintticas, bixido de titanio en pinturas, cad-
mio en pinturas, clorofuorcarbonados como refrige-
rante, cloro como blanqueador, compuestos orgni-
cos voltiles en pinturas, los fenoles en colas y
preservantes de la madera, fibra de vidrio y fibras
minerales como aislantes, formaldehidos en moque-
tas y tableros aglomerados, haln en p.c i., penta-
clorofenol en la madera, tetracloruro de carbono
como disolvente y xileno y tolueno tambin en pintu-
ras, fotocopiadoras o impresoras lser.
Por el contrario, cita otros productos que pueden
usarse con tranquilidad, como por ejemplo: el poli-
propileno para conducciones elctricas por su reci-
clabilidad, la madera bien tratada en ventanas,
muebles, etc. El agua conviene que sea algo dura, el
corcho negro como aislante, pintura a los silicatos,
ladrillos macizos para aumentar el aislamiento
acstico, y en general los materiales naturales.
L
En cualquier caso, en muchas ocasiones el pro-
yectista no parece encontrar otra salida para su dise-
o que la utilizacin de materiales o soluciones que
incorporan cierto riesgo medioambiental. Tambin
se puede encontrar el proyectista con una construc-
cin y/o instalacin ya hecha en la que existen com-
ponentes lesivos para el medio ambiente y sobre los
que tiene que actuar. Para esas situaciones el gestor
debe proponer soluciones que incorporen productos
nuevos, instalaciones correctoras, actividades com-
pensatorias, etc., que consigan rebajar la lesin me-
dioambiental o minimizar los riesgos.
Se enumeran algunas de las soluciones utiliza-
das:
Filtros de carbn activado que eliminan olores
de gases y humos.
Filtros de mangas que eliminan polvos en sus-
pensin.
Ionizadores que emiten iones negativos que
neutralizan los positivos procedentes de los conduc-
tos de AA, tabaco, etc.
Sistemas de aspiracin o de depresin en gene-
ral que transportan haca un contenedor controlado o
hacia el exterior del rea considerada, toda suerte de
elementos para eliminarlos: polvo, caros, fibras,
polen, etc.
GMA en el diseo
Seguimiento,
asesora e informacin
CLIENTE
Aprobacin
GPU
Propuesta medidas Integracin en diseo
PROYECTISTAS
Fig. 9.4 Esquema de la GMA durante la gestin
del diseo GD
Plantas que en su proceso metablico asimilan
sustancias consideradas txicas: arces, azaleas, bam-
bes, ficus, palmeras, drcenas, etc.
Decantadores y filtros de slidos.
Desendurecedores de agua.
Desalinizadores de agua.
Etc.
3.3.1.1 El estudio del impacto ambiental (EIA)
Dentro de la gestin del diseo, cuando el proyectis-
ta est elaborando el proyecto de la UA, se contem-
pla un subproyecto especfico que hace referencia a
la definicin de la actividad que llevar a cabo la UA
(es lo que se denomina proyecto de actividad), y
en l se destina un apartado especfico a explicar los
efectos que sobre el medio ambiente genera la UA.
En l, tambin se explican las medidas que se adop-
tarn para controlarlos o corregirlos; y el gestor debe
revisar el contenido, la amplitud y la adecuacin de
la descripcin.
Independientemente de ello, las normativas ofi-
ciales de todas las administraciones pblicas de los
pases desarrollados contemplan determinados casos
de implantaciones de UsA sujetas a reglamentacio-
nes especiales sobre MA que hacen obligatorio un
estudio de impacto ambiental (EIA) especfico y di-
ferenciado del proyecto de la UA.
Los EIA, segn recoge J.M. Baldasano en su tra-
bajo sobre la evaluacin del impacto ambiental (ene-
ro 1996), aparecieron en Estados Unidos al promul-
garse la NEPA (National Environmental Policy Act)
en el ao 1969. La reglamentacin e implantacin de
las directrices de los estudios de impacto se emitie-
ron en 1973 y fueron revisadas en 1978. La implan-
tacin legal en la UE fue posterior, a partir de 1985.
Se citan algunas de las UsA sobre las que se sue-
le solicitar EIA diferenciado: refineras de petrleo,
centrales trmicas y nucleares, instalaciones para al-
macenamiento de residuos radiactivos, plantas side-
rrgicas integrales, instalaciones de extraccin de
amianto, instalaciones qumicas integradas, autopis-
tas, autovas, lneas de ferrocarril, puertos y vas na-
vegables, instalaciones de eliminacin de residuos
txicos o peligrosos, grandes presas, primeras repo-
blaciones, extracciones a cielo abierto de diferentes
minerales, etc. En todo caso hay que consultar, en el
momento en que convenga, cul es la legislacin vi-
gente para cada caso y acudir a la administracin
competente.
La decisin de acometer el EIA es recomendable
que se produzca en la fase de desarrollo o, como m-
nimo, al principio de la fase de implementacin,
cuando an no se ha terminado el proyecto (por
ejemplo durante el proyecto bsico) y por lo tanto no
se ha incurrido en muchos gastos. La razn es doble:
por una parte, el cliente se puede encontrar con la
sorpresa que la administracin correspondiente le
prohiba la implantacin de la UA debido al impacto
desfavorable y difcilmente corregible que pueda
producir su instalacin en las condiciones previstas
por el proyectista o, lo que es peor, no quiera que se
instale de ninguna de las maneras. Y si eso ocurre el
cliente habr hecho un uso indebido de los recursos
tcnicos y econmicos puestos a su disposicin.
La otra razn para acometer cuanto antes la re-
daccin del EIA es que de sus conclusiones se obtie-
ne informacin que puede ser definitoria para el plan-
teamiento de la estrategia del proyecto y, como
consecuencia, de las acciones que se debern aplicar
en el camino de su consecucin. Ese sera el enfo-
que adaptativo al que hace referencia Gmez Orea
(1988) para tratar este asunto, y que l considera co-
mo el ms idneo, en contraposicin al enfoque re-
activo, que es el ms comn, y por el que, una vez
decidida la ejecucin del proyecto, se le somete a una
evaluacin ambiental (con lo que, como ya dijimos,
no es ms que un intento de justificacin en ocasio-
nes a cualquier precio de la solucin adoptada).
Sobre estos estudios de impacto ambiental
(EIA), las administraciones pblicas se pronuncian
emitiendo lo que se denomina declaracin de im-
pacto ambiental (DIA).
Se pueden definir los EIA como:
El documento tcnico que debe presentar el ti-
tular del proyecto y sobre la base del que se produce
la declaracin de impacto ambiental. Este estu-
dio deber identificar, describir y valorar de manera
apropiada y en funcin de las particularidades del
caso concreto, los efectos notables previsibles que la
realizacin del proyecto producira sobre los distin-
tos aspectos medioambientales.
Por otra parte la DIA se puede definir como:
El procedimiento de la autoridad competente
de medio ambiente, en el que de conformidad a la
legislacin vigente en ese momento, se determina,
respecto a los efectos ambientales previsibles, la
conveniencia o no de realizar la actividad proyecta-
da y, en caso afirmativo, las condiciones que deben
establecerse en orden a la adecuada proteccin del
medio ambiente y los recursos naturales.
Un EIA debe referirse, entre otros, a los siguien-
tes aspectos:
a) Anlisis detallado del emplazamiento donde
se instalar la UA as como de su entorno, incluyen-
do condicionantes fsicos, usos del suelo, servicios
afectados, etc.
b) Descripcin general del proyecto. Exigencias
previsibles con relacin a la utilizacin del suelo y
otros recursos. Estimacin de residuos y emisiones.
c) Evaluacin de efectos previsibles, directos o
indirectos sobre: poblacin, fauna, flora, aire, agua,
patrimonio histrico-artstico, suelo, paisaje,
d) Medidas de correccin previstas.
e) Sntesis del estudio en trminos fcilmente
comprensibles.
f) Programa de vigilancia ambiental.
Los EIA los redactan consultores especializados,
que pueden pertenecer al mbito del proyectista, del
gestor, o bien ser ajenos a ambos. Sin embargo, entra
siempre dentro de las competencias ordinarias del
gestor la supervisin de los mismos y la gestin del
trmite administrativo correspondiente incluido el
apoyo a sus redactores en las conversaciones que de-
ba de tener con los organismos involucrados en la
evaluacin y aprobacin en su caso.
3.3.2 Actuaciones medioambientales
en la GAPROV dentro del PGMA
Respecto a los proyectistas y contratistas, la actua-
cin ms interesante del gestor es la de la inclusin,
dentro de las especificaciones del concurso para el
aprovisionamiento, de clusulas que valoren positi-
vamente la disposicin de un sistema de gestin me-
dioambiental (SGMA) propio, contra quienes no lo
tienen. O, al menos, sus experiencias sobre el tema.
Ello facilitar enormemente la puesta en marcha de
un PGMA, pues las empresas y su personal ya esta-
rn acostumbrados a prcticas de preservacin y
control medioambiental. En la mayora de los casos,
adems, ya estarn poniendo en prctica procedi-
mientos, ms o menos formalizados, que sern igua-
les a los que se puedan promover en el PGMA.
Con respecto a la eleccin del/los proyectista/s,
el gestor deber prever, en la matriz de evaluacin de
sus ofertas, la calificacin de conocimientos y habi-
lidades de que aquellos dispongan en el campo del
medio ambiente, por un lado, y su comprensin y
sensibilidad sobre el asunto por otro. Y desde luego,
en las especificaciones de solicitud de ofertas de
contratistas, se incluirn todas las consideraciones
que el proyectista ha previsto, en la lnea de lo indi-
cado en 3.3.1.
Tambin el aprovisionamiento del sitio o em-
plazamiento donde se deba ubicar la UA tiene rele-
vancia en la GMA, ya que el impacto medioambien-
tal es funcin directa del emplazamiento y, en
consecuencia de su entorno, siendo diferente la ges-
tin segn donde se ubique la UA. A este respecto
hay que decir que, con frecuencia, se eligen lugares
que son facilitados por las entidades pblicas que
tienen en su mano la concesin de permisos, con ob-
jeto de promover la dinamizacin econmica de la
regin, y en los que despus resulta muy difcil pre-
servar, conservar o proteger el MA. Precisamente
por ello, la legislacin ya se percat de la importan-
cia de iniciar el proceso de control del MA en una
fase anterior al proyecto. Ese es el caso de propuesta
que la Comisin Europea aprob el 1-1-97, destina-
da a reforzar el sistema de evaluacin de impacto
ambiental de los proyectos, amplindolo a los planes
de utilizacin del suelo a travs del instrumento que
denomin evaluacin ambiental estratgica (EAE).
Hacemos mencin tambin a la directiva de la
UE, IPPC, pues en funcin del emplazamiento elegi-
do, las instrucciones medioambientales pueden ser
muy diferentes y condicionar incluso la tecnologa
del proceso y las medidas correctoras a implementar.
3.3.10 Actuaciones medioambientales en la
GCOR dentro del PGMA
La dificultad de la GMA durante la construccin de
la UA viene relacionada con su complejidad en fun-
cin de:
la dificultad, novedad y nmero de las tecnolo-
gas a emplear en su corporificacin;
la complejidad, novedad y exigencia de las tec-
nologas que deba desarrollar la UA en su funciona-
miento y que repercuten en su construccin;
su magnitud fsica;
el plazo de construccin previsto;
la heterogeneidad y nmero de empresas que,
con diferentes perfiles y oficios, se utilizan;
el entorno donde se implanta (fsico, social,
econmico, tecnolgico, poltico,).
Valores altos en todos estos condicionantes difi-
cultan sobremanera la gestin, que en todo caso ven-
dr agravada si los diferentes actores no tienen una
prctica de la gestin medioambiental, y por lo tanto
las personas y las empresas no estn sensibilizadas
en este sentido.
El PGMA debe contemplar medidas fundamen-
talmente preventivas que han de ser asumidas por
uno u otro actor a lo largo de todo el proceso de cor-
porificacin. Medidas que suelen ser asumibles por
todos los incluidos en el proceso de construccin;
pero a medida que ste avanza y se percibe que el
resto de objetivos (fundamentalmente el coste y el
plazo), pueden sufrir desviaciones y se suele produ-
cir una relajacin en la autoexigencia del control
medioambiental, al comps que aumenta la exigen-
cia en los otros objetivos, lo que hace ms difcil la
gestin. Incluso porque parece que se pierde el
apoyo del propio cliente.
En la GCOR se incorporan por un lado las activi-
dades y servicios tendentes a comprobar que las exi-
gencias solicitadas durante las GD y GAPROV se
llevan a cabo y, por otro, otras referentes a los pro-
pios hbitos constructivos que deben cumplir los
constructores y suministradores as como los direc-
tores y gestores del proyecto, y en general todos los
actores que fsicamente son partcipes en el proceso
de corporificacin. Conviene, en todo caso, que lo
que deba hacer cada actor an cuando en la mayo-
ra de las veces resulta obvio se plasme en la matriz
de responsabilidades de la que se ha hablado en otro
captulo.
Estas son algunas de las actuaciones que se de-
ben realizar durante la GCOR:
a) Productos
Utilizacin en los equipos de construccin, de
aislamiento acstico y vibratorio en motores y
mquinas
Redes de saneamiento provisionales estancas
Inclusin, en las redes de agua de consumo de
contadores para el control, fundamentalmente
de fugas
Evitar tendidos elctricos provisionales areos
b) Materiales
Utilizacin de materiales que optimicen el
aprovechamiento de las condiciones atmosfri-
cas externas
Utilizacin de materiales reciclables en la cons-
truccin de edificios y productos provisionales
Utilizacin de materiales reciclados en la cons-
truccin de edificios y productos provisionales
Utilizacin de materiales aislantes de tempera-
tura y humedad
Utilizacin de materiales no txicos
Utilizacin de materiales naturales
Utilizacin, en lo posible, de materiales que no
consuman excesiva energa en su elaboracin
Utilizacin de materiales disponibles en la re-
gin geogrfica donde se ubique la UA
Complejidad y
novedad
tecnologas UA
N. tecnologas
de construccin
N. actores involucrados
y sus capacidades
Plazo
Entorno
Complejidad
novedad tecnologas
de construccin que se
debern utilizar
N. y calidad de
actuaciones en:
- Productos que se debern utilizar
- Materiales que se debern utilizar
- Actividades que se debern realizar
- Servicios que se debern realizar
GMA en la
CORP de
una UA
Fig. 9.5 La GMA durante la GCOR
c) Actividades
Utilizacin de medios de proteccin en la des-
carga de materiales polvorientos para evitar su
propagacin
Riego de viales para evitar levantamiento de
polvo
Limpieza de viales asfaltados ensuciados de
barro
Confinamiento, tratamiento y/o evacuacin de
suelos contaminados
Clasificacin, recogida y traslado de residuos
segn la legislacin existente
Contencin, desinfeccin y evacuacin de
aguas residuales
Conservacin de la flora y fauna circundante al
emplazamiento
Acopio para aprovechamiento de la tierra vege-
tal
d) Servicios
Redaccin de procedimientos para la seguridad
y salud en la construccin
Control y registro de cumplimiento de las obli-
gaciones de todos los actores segn el PGMA
Emisin de informes de control, seguimiento y
propuestas al cliente y direccin de la construc-
cin de la UA sobre aspectos medioambienta-
les
Gestin de la clasificacin de los residuos y la
tierra vegetal
Gestin de la aplicacin de la Ley de Seguri-
dad y Salud y otras que pudieran estar vigentes
Control de la sealizacin de obra y elementos
de seguridad
Control del estado de silenciadores en los ve-
hculos
4 La GMA en la fase final
La gestin en esta fase tiene bsicamente tres direc-
ciones que seguir:
La comprobacin del cumplimiento de las obli-
gaciones contradas por cada actor.
El ordenamiento de la posicin de la UA y el
cliente delante de los organismos pblicos encarga-
dos del control y gestin del MA general.
El traspaso de la gestin al equipo de explota-
cin.
Las dos primeras lneas no son de fcil segui-
miento y resolucin. O al menos, lo que se puede de-
cir es que no se resuelven en un corto espacio de
tiempo y normalmente se alargan mucho ms de lo
esperado. Efectivamente, la comprobacin del cum-
plimiento de las obligaciones contractuales de los
actores suele dilatarse bastante ya que a las dificulta-
des que pueden aparecer en la puesta en marcha de
algunos sistemas de la UA, se agrega el que las con-
secuencias del impacto en el medio ambiente defini-
das en los documentos contractuales son, en muchos
casos, valores de emisin que se alcanzan despus
de bastantes meses posteriores a la puesta en mar-
cha. Ello hace que el gestor debe reservar horas de
consultora durante, un no despreciable, nmero de
meses para atender a su seguimiento y control.
Por otra parte, los problemas legales de implan-
tacin de la UA son cada vez ms densos y comple-
jos, sobre todo en relacin en el medio ambiente de-
bido al especial nfasis que en l estn poniendo las
diferentes administraciones pblicas, como conse-
cuencia de los evidentes peligros que se ciernen so-
bre l. Y aunque las dificultades mayores se han pro-
ducido en las fases anteriores cuando se solicitaron
los permisos de instalacin correspondiente , no
son menos largos y prolijos los procedimientos de
aceptacin de la instalacin desde el punto de vista
medio ambiental. As que, ordenar la situacin de
la empresa desde el punto de vista legal y especfica-
mente medioambiental en cuanto los aspectos for-
males suele ser largo y burocrticamente complica-
do.
La ltima tarea ms significativa es la de traspa-
sar al equipo de mantenimiento y explotacin los
contenidos y formalismos de la situacin y de la ges-
tin medioambiental. Eso requerir, por ejemplo,
traspasar la informacin y en su caso se elaborarn:
Los diferentes proyectos y documentacin ela-
borada sobre el MA: estudios previos, EIA.
La gestin de los residuos procedentes de la
explotacin de la UA
La gestin de la seguridad en la contaminacin
de los medios de produccin y otros.
La sealtica
Procesos administrativos de informacin a las
administraciones pblicas de las emisiones
El plan de emergencia
El programa de vigilancia medioambiental
El sistema de gestin medioambiental (SGMA)
para la explotacin de la UA
De hecho estas dos ltimas tareas se allanan bas-
tante, si se dispone de un sistema de calidad ISO
14001 o similar, vigente en ese momento que atien-
da en forma exclusiva al medio ambiente.
5 Medios e instrumentos para la GMA
Como ya se ha dicho, la base para toda la actuacin
reside en las conclusiones que se deriven de la estra-
tegia procedente de la misin proyectual que se erige
como el primer de los instrumentos. El siguiente, y
como su consecuencia, es el PGMA. A partir de am-
bos, el gestor utiliza como medios de gestin: los
procedimientos, los informes tcnicos, los comuni-
cados, el registro de actuaciones y las reuniones con
todos los actores
5.1 Procedimientos de gestin
Se recomienda que dentro de los procedimientos que
se elaboran para la gestin del proyecto, en lo que en
el captulo 1 denominamos manual de los procedi-
mientos (MPRO), se incluyan algunos que hagan es-
tricta referencia al medio ambiente. Estos seran va-
rios ejemplos de procedimientos:
Procedimiento para la evacuacin de residuos
durante el proceso de construccin
Procedimiento para la homologacin de mate-
riales para la construccin
Procedimiento para la homologacin de m-
quinas para el proceso de construccin
Procedimiento para la homologacin de equi-
pos de proceso
5.2 Informes tcnicos
Es el medio ms utilizado y, en ellos, el gestor da
cuentas de su gestin informando y formando a
quien corresponda de cuntas propuestas y conclu-
siones sean necesarias. Los informes pueden refle-
jar, entre otros aspectos:
Anlisis de las actuaciones y propuestas de fu-
turo para que sean aceptadas por el cliente
Disconformidades por incumplimiento de los
objetivos
Seguimiento de las actividades indicadas en
PGMA
Denuncia de situaciones de emergencia o peli-
grosidad
Actas de reuniones de coordinacin y segui-
miento
5.3 Reuniones de coordinacin y seguimiento
Por lo general estn insertadas dentro de las reunio-
nes ordinarias de seguimiento del proyecto y/u
informes
procedimientos
reuniones
registro
comunicados Planes
emergencia y
vigilancia
P
G M
A
E
s
tra
te
gia en
la
M
P Polticas
M.A.
utiliza
en todo el
p
a
r
a

a
s
e
g
u
r
a
r
GPU
CVPU
Fig. 9.6 Medios e instrumentos para la GMA
obras, no siendo necesaria la convocatoria de otras
especiales, salvo que las circunstancias as lo exigie-
ran. Aqu, como en general, hay que tratar de utilizar
el tiempo de la manera ms eficiente posible y no
llenarlo de reuniones prolijas y reiterativas. Si se so-
mete a los proyectistas y al resto de actores a un ex-
cesivo nmero de ellas, se corre el peligro que deci-
dan no acudir a algunas, provocando vacos en la
discusin e informacin, negativos para el conjunto.
5.4 Comunicados
De forma excepcional y cuando las circunstancias lo
requieran, resulta altamente efectiva la emisin de
comunicados destinados a alertar a sus receptores
de determinados asuntos que se considera que son
especialmente relevantes y a los que hay que hacer
un caso especial. Precisamente esa especificidad es
lo que hace que este medio, si se quiere que sea es-
pecialmente efectivo, no se deba prodigar. Hay veces
que para dar ms contundencia a la noticia, se inclu-
ye la firma del propio cliente adems de la del ges-
tor, para darle ms solemnidad e importancia.
Los comunicados se refieren normalmente a te-
mas relativos a la gestin, a las polticas a seguir o a
determinadas actuaciones medioambientales.
5.5 El registro de actuaciones
El registro de actuaciones es un documento para uso
estrictamente interno que elabora el gestor y recoge
todas las incidencias ocurridas en el desarrollo del
PGMA, indicando fecha, hecho, actor/es y conse-
cuencias previsibles para el medio ambiente.
El registro tiene cuatro objetivos bsicos: por un
lado tratar de deslindar responsabilidades de las ac-
tuaciones negativas de aquellos actores que compro-
meten el medio ambiente y con l la viabilidad del
propio proyecto, tanto por repercusiones econmi-
cas o tcnicas como tambin por las derivadas de la
legislacin vigente en ese momento. Por otra parte,
conviene almacenar y analizar la informacin, por si
de ella se derivase la necesidad de alertar, a quien
corresponda, de posibles consecuencias negativas
que pudieran afectar a terceros. En tercer lugar, co-
mo base de datos para justificacin de unas actuacio-
nes respecto a otras. Y en ltimo lugar, como com-
probacin de cumplimiento de compromisos.
6 Planes de emergencia y de vigilancia
medioambiental
Bien dentro del PGMA o como aqu se sugiere, de
forma diferenciada, conviene redactar un plan de
emergencia estrictamente medioambiental para que
funcione durante el CVPU que recoja las acciones
que hay que llevar a cabo en el caso de que se pro-
duzcan determinados hechos que comprometan se-
riamente el MA
Los planes de emergencia se realizan fundamen-
talmente en aquellos tipos de proyectos que se crea
que en su corporificacin, presentan claras posibili-
dades de sufrir situaciones que puedan afectar nega-
tivamente el MA. Por lo tanto no es un instrumento
de realizacin ordinaria porque, en general, basta un
buen PGMA y una buena direccin de las obras para
detectar situaciones anmalas y por lo tanto se est a
tiempo de tomar medidas que controlen la situacin.
En todo caso el ndice que podra tener un plan
de emergencia podra ser el siguiente:
Objeto del plan, reflejando el porqu de su rea-
lizacin
Identificacin de las situaciones de emergencia
que justificaran la elaboracin del plan
Propuesta de las medidas a adoptar para dar
respuesta a las situaciones de emergencia previsibles
Actores implicados en la adopcin de las medi-
das, tanto de los hechos previsibles como los no co-
nocidos. Organigrama de mando, ejecucin e infor-
macin externa e interna
Recursos tcnicos y econmicos
Documentacin grfica necesaria
El plan de vigilancia medioambiental es un ins-
trumento que puede estar incluido dentro del plan de
gestin medioambiental (PGMA) pero que contem-
pla la explotacin de la UA por lo tanto fuera del
alcance del gestor y se refiere fundamentalmente a:
Las medidas y actuaciones que hay que adoptar
para la vigilancia de las repercusiones que sobre
el medio ambiente produce la UA, el cumpli-
miento de las medidas proactivas para su control
y para las previsiones hechas en el caso de situa-
ciones lesivas para el MA.
Por lo tanto el plan contendr:
Descripcin de los elementos que se deban vi-
gilar (emisiones de productos,)
Procedimientos de emisin, indicando siste-
mas, equipos y periodicidad
Archivo y distribucin de la informacin
Organigrama del equipo de vigilancia. Respon-
sabilidades
7 Plan de comunicacin
Es un instrumento que pude utilizarse para dar a co-
nocer a quien corresponda las implicaciones medio-
ambientales del proyecto y los planes y medidas
adoptadas para procurar su sostenibilidad.
La comunicacin ser tanto interna hacia los
actores directamente implicados en la UA como
externa para los implicados indirectamente (admi-
nistracin, sociedad en general, pblico objetivo,
etc.).
El momento ideal para preparar el plan puede ser
cuando se est efectuando el EIA, en que hay que
iniciar consultas con diferentes actores ya que una
deficiente presentacin puede conllevar un fracaso
en el proyecto.
Estbamos todos alrededor de una gran mesa alar-
gada de ms de 20 m. Yo permaneca sentado en un
extremo. A mi izquierda un consultor nuestro y el ge-
rente de la oficina en la ciudad y, enfrente, al otro la-
do de la mesa, estaba Ferdinand, nuestro director ge-
neral que vino para la ocasin, y que la entrada de
improviso del presidente nos dej a cada uno en
una parte. A mi izquierda y sentados frente al presi-
dente se haban concentrado el equipo de project
management GPU: eran tres personas relativa-
mente jvenes y otro ms que aparentaba unos cin-
cuenta aos. Un poco ms all dos miembros de una
compaa americana de consultora que se ocupa-
ban del planteamiento financiero de la operacin.
Dando la vuelta alrededor de la mesa, junto a Ferdi-
nand, se haba concentrado el equipo de arquitectos
ingleses, autores del diseo bsico y, a continuacin,
flanqueando al presidente Bill Hithway, los miem-
bros del comit ejecutivo de GLADIS BERN COR-
PORATION, multinacional que facturaba al ao
ms que el PIB de muchos pases. Por supuesto que
Hithway tena ms poder que muchos jefes de estado
occidentales. A la vez que se sentaba empez a ha-
blar:
Bien, vosotros ya sabis qu es lo que quiero y
cules son los intereses de nuestra compaa. Este
gran complejo, que como sabis est en la ciudad
donde yo nac, tiene que estar terminado dentro de
23 meses. Sabis lo que me juego: mi prestigio y
buena parte de mi futuro. No hace falta que me deis
vuestra opinin. Como digo, ya sabis lo que quere-
mos y espero, por tanto, de vosotros la mxima cola-
boracin. As que: nimo!.
Dicho esto, y tras dos comentarios amables del
project manager y de Ferdinand, desapareci por la
puerta, excusndose por tener que atender a otros
compromisos. Y con l, varios miembros del comit
ejecutivo de la sociedad.
La operacin supona una inversin de 320 M
euros y el proyecto ni siquiera lo habamos empeza-
do. Se trataba de un gran complejo turstico, resi-
dencial y ldico que abarcaba un rea de ms de 70
Ha. Nosotros tenamos el encargo de llevar a cabo
el proyecto ejecutivo, mientras que los arquitectos
ingleses, que ya haban realizado el plan director,
haran el bsico. La direccin de las obras la com-
partiramos. La gestin de las obras, la realizara
otra compaa inglesa especializada en project ma-
nagement.
Mientras cruzaba el umbral de la puerta, recuer-
do que inici una conversacin con Paul nuestro ge-
rente local:
Si maana empezaran las obras, cosa por otra
parte imposible o gratuita apostill porque no hay
proyecto deberan tener que construirse obras por
importe de unos 14 Meuros/mes lo cual resulta fran-
camente difcil de creer. Si se empieza la construc-
cin dentro de uno o dos meses (el tiempo mnimo
para hacer algn proyecto sobre el movimiento de
tierras, quitar algn servicio afectado y contratar
algo), la produccin de las constructoras debera
elevarse an ms, lo que se me antoja ya una locura.
Adems, y qu obras hacemos si coinciden en el
tiempo con el trabajo de proyecto? Creo que nos
han soltado una carga envenenada.
Estas y otras reflexiones nos las estuvimos ha-
ciendo en los das posteriores una y otra vez. Lo ms
juicioso alguien dijo hubiera sido renunciar: nos
estaban obligando a aceptar un plazo incumplible.
Pero lo cierto es que ninguno de los asistentes a la
10. La gestin del plazo (GPL)
reunin renunci. Todos aguantaron el tipo. El pro-
ject manager haba contestado al presidente: no
hay problema, presidente. Y mi jefe: por nosotros
no quedar. Y ah acab la reunin.
Por cierto que uno de los arquitectos ingleses
que iban en UTE con nosotros y que por supuesto
tampoco dijo ni po en esa ocasin, me repeta que
el plazo tendra efectos perversos para todo y para
todos. Yo le deca que hay mucha gente a quien no le
gusta que en determinadas ocasiones se le diga la
verdad. Esta poda ser una de esas ocasiones: el
presidente de GLADIS saba muy bien cul iba a ser
la realidad. As que igual todos estbamos haciendo
y diciendo lo que debamos.
Esta es la transcripcin fidedigna, de lo que me
cont un buen amigo mo, sobre de lo que ocurri en
el saln de actos, situado en el piso ms alto, del pa-
lacio del siglo XV, sede europea de GLADIS, all en
el mes de enero de 1998.
Habra que aclarar que, tanto su jefe como pro-
bablemente tambin el project manager, haban
aceptado el contrato de ms importe econmico pa-
ra sus empresas a lo largo de su historia.
L
1 El plazo y la planificacin. Consideraciones
generales
El plazo es la funcin ncleo FN que se plantea en
un CVPU como:
La expresin del momento y la duracin en los
que se desea que se produzcan determinados hi-
tos del ciclo.
Y la planificacin es el instrumento funcin
instrumento, FI que se utiliza para su gestin.
En realidad el trmino planificacin como se ve-
r en 2, no es ms que una de las secuencias que se
llevan a cabo para la gestin del plazo GPL. Es
decir, la planificacin es la FI compendio del plan y
los medios que se incluyen en esas fases. Las fases,
como se ver, son la definicin de objetivos, la pla-
nificacin, la programacin y el control. Para abre-
viar se suele hablar de gestin de la planificacin
GPF englobando as, todo ello.
Probablemente gestionar el plazo es la funcin
que ms caractersticamente define las cualidades
organizativas del gestor y en donde sus dotes de li-
derazgo y buen coordinador se visualizan ms.
Se ha utilizado el trmino gestin del plazo por-
que entendemos que es mucho ms rico que del de
control ya que estamos apostando continuamente
por identificar al gestor y a su equipo como gestores
ms que como controladores. Controlador tiene unas
connotaciones peyorativas que se consideran indese-
ables para quien ha de liderar una operacin que so-
porta grandes cargas de interrelaciones humanas y
tcnicas, y en donde se trabaja con profesionales con
un alto ndice de autoestima y conocimientos tecno-
lgicos. Profesionales que el cliente ha escogido, en-
tre otras razones precisamente, porque confa en
ellos.
Intentar corregir y enmendar la plana, por
ejemplo, a un contratista sobre el plazo y los recur-
sos que debe utilizar para realizar su propio trabajo
resulta muchas veces, adems de tarea intil, ridcu-
lo. Lo que s se puede transmitir es la idea, por ejem-
plo, de que el gestor dispone de ms informacin
precisamente por su posicin en la operacin y
ello le proporciona un grado mayor de visin general
y con ella, la de incidir con sus propuestas, en la pla-
nificacin. Eso y sus conocimientos reales y prcti-
cos sobre procesos proyectuales y constructivos son
los que hacen significativo y deseable incluso para
proyectistas y constructores la intervencin del
gestor.
2 Fases de la gestin del plazo
Como cualquier gestin que ha de realizar la GPU,
se parte siempre del conocimiento de la estrategia
que forma uno de los cuatro pilares bsicos de la mi-
sin del proyecto: objeto, estrategia, valores y con-
ductas.
La estrategia de la misin define a su vez unos
objetivos y se trata de explicitarlos en las caracters-
ticas que ms interesan para gestionar mejor el pla-
zo. Esa ser la primera fase. La segunda es la plani-
ficacin, en donde se listan las actividades que hay
que realizar y se analizan hasta llegar a conocerlas lo
suficientemente como para ser capaz de programar-
las siguiente fase, indica un principio y un final
para cada una de ellas, situndolas en el tiempo, en
el momento adecuado. Con estas tres fases, se habr
dibujado el mapa de lo que predictivamente se cree
que puede pasar en la mejor estimacin de la GPU.
A partir de ah se pasa a lo que en trminos genera-
les se conoce como el control, entendindolo como
la fase que se desarrolla para intentar que el progra-
ma establecido no se modifique o, si se produce al-
guna modificacin, ello no altere el resultado final.
Todas esta fases estn ntimamente relacionadas.
De hecho la planificacin y la programacin se con-
funden en una sola fase en los proyectos pequeos y
muchas de las actividades y partidas que deben plan-
tearse sea el proyecto grande o pequeo se estu-
dian planificando y programando a la vez. Por tanto
lo importante no es tanto la terminologa que los di-
ferentes autores aplican a las diversas fases que con-
lleva esta FN, sino el saber que deben llevarse a cabo
un conjunto de tareas para poder hacer un buen pla-
neamiento del trabajo de la GPU en la gestin del
plazo. De hecho ya adelantamos que todo lo que se
est diciendo carece de efectividad si:
Falta realismo.
Se conoce poco el proyecto.
No se persigue incansablemente el cumpli-
miento de los objetivos.
No hay una accin preventiva constante.
El desconocimiento al detalle del proyecto se so-
luciona, por un lado, teniendo muy claros los objeti-
vos y por otro estudiando con mucho detenimiento
toda la documentacin proyectual, lo que necesaria-
mente pasa por tener buen entendimiento con el pro-
yectista.
La falta de realismo suele ser consecuencia ordi-
nariamente de una falta de experiencia y un desco-
nocimiento de las interrelaciones entre las diferentes
actividades o de sus dependencias con el entorno.
Eso se desarrolla en lo que hemos denominado la
planificacin y la programacin.
La persecucin de los objetivos y las propuestas
de acciones preventivas deben ser el motor de lo que
hemos denominado control, que debe evitarse que
La gestin del plazo (GPL) 213
Objetivos que condicionan el
plazo
Identificacin de las actividades
+
Ordenacin general
+
Duracin cada actividad
+
Interrelaciones entre actividades
Anlisis de detalle de la
planificacin
+
Principios y fin de cada actividad
Comparacin plazo previsto
con real
+
Propuesta medidas correctoras
DEFINICIN DE
LOS OBJETIVOS
DE PLAZO
PLANIFICAR
PROGRAMAR
CONTROLAR
Fig. 10.1 Fases de gestin del plazo
sea un proceso notarial que refleje los acontecimien-
tos y, muy al contrario, manifestarse como un agita-
dor constante que haga mantener en tensin a toda
la organizacin, desde el cliente hasta los contratis-
tas: nunca buscando culpables, sino soluciones.
Actividades y partidas. Hacemos ahora men-
cin a dos trminos que hemos adelantado en uno
de los prrafos anteriores Nos referimos a lo que se
entiende como actividad y lo que se define como
partida.
La partida, se entiende como: el elemento y/o
conjunto de ellos que tienen algunas caractersticas
comunes y que en su conjunto llegan a conformar
una UA. As se podran entender que son partidas: el
movimiento de tierras, la instalacin elctrica, un
motor, un programa informtico, la estructura met-
lica de un edificio, la pintura de un automvil, etc.
(En todo caso, segn el modelo sistmico, estos ele-
mentos podran tratarse a la vez como UsA).
Se entender como actividad en muchas ocasio-
nes se habla de tarea la accin que alguno/s de los
actores del CVPU desarrolla/n sobre las partidas
para que se lleguen a materializar y cumplan su fun-
cin cuando conforman la UA. En ese sentido se en-
tender que son actividades: la definicin, el proyec-
to, el aprovisionamiento, la ejecucin, el montaje o
la puesta en marcha.
Ya se ve, que una partida no deja de ser un con-
cepto terico hasta que no recibe la accin de una
actividad. Por lo mismo, pero en sentido opuesto,
una actividad deja de ser slo una propuesta intelec-
tual cuando tiene una partida sobre la que actuar.
Casi siempre se entremezclan ambos trminos y
a ambos se les denomina actividades, an cuando
conceptualmente sean distintos. De cualquier modo,
en los distintos mtodos de gestin, aunque se les
denomine de la misma forma y se contemplen en
forma entremezclada, se diferencian perfectamente.
Comentaremos, sin embargo, un sistema de planifi-
cacin y programacin la PSI en donde se presen-
tan separadamente, lo que proporciona bastantes
ventajas visuales que ayudan a un mejor entendi-
miento y gestin del plazo.
2.1 Definicin de los objetivos de plazo
En esta fase el gestor debe recuperar los objetivos ini-
ciales del proyecto y ver cules son los que estn di-
rectamente implicados en el plazo. Ellos sern los ejes
sobre los que se tiene que vertebrar todo el plantea-
miento de la FN. Para su mejor exposicin y anlisis
puede convenir estudiarlos dentro de lo que denomi-
namos plan y posteriormente concretaremos los me-
dios necesarios para llevarlos a cabo. (Ver fig. 10.3).
2.1.1 Plan
La definicin de los objetivos requerir recuperar los
objetivos iniciales y concretos de la misin, incluir
otros que son genricos en casi todos los procesos y
por ltimo concretar las fechas lmites a las que am-
bos remiten.
2.1.1.1 Objetivos de plazo de la misin
Son los que directamente provienen de las propues-
tas de la estrategia o de la naturaleza de la UA. Son
objetivos ordinarios los que se refieren a:
fecha de finalizacin de la puesta en marcha;
facturacin/mes de los contratistas (y por lo
tanto el trabajo realizado en el mes);
entrada de documentos en los organismos ofi-
ciales;
inicio de la construccin;
finalizacin de determinados hitos (cubricin
de edificios para traslado de equipos y mquinas,
inauguracin de determinadas partes de la UA).
M
A finales de agosto de 1998, el presidente de la
Comunidad Autnoma de Baleares, una de las re-
Elemento de la
UA
ACTIVIDAD
PARTIDA
acta
sobre
Fig. 10.2 Actividades y partidas
giones tursticas ms conocidas en el mundo y la
que dispona de la renta ms alta de toda Espaa en
esas fechas, anunci su intencin de establecer una
ley que limitase la construccin de nuevas edifica-
ciones tursticas en todo el mbito de la comunidad,
formada bsicamente por las islas de Mallorca, Me-
norca y Formentera. Haba lanzado un mensaje
agresivo que pretenda iniciar un debate entre las
fuerzas polticas y entre los distintos estamentos de
la sociedad, que llevara a conseguir un crecimiento
sostenible del territorio, marcado por la anunciada
Ley sobre las Directrices de Ordenacin del Territo-
rio, que debera elaborar y aprobar el parlamento
balear que rene a todas las islas.
Evidentemente se quera crear un marco de de-
sarrollo que pudiese preservar esa riqueza natural
que haca posible que Baleares fuera la regin turs-
tica por excelencia de toda Europa.
La noticia puso en guardia a numerosos promoto-
res que elaboraron rpidas estrategias que llevaron a
presentar en semanas y, en algn caso, das, proyec-
tos que sometieron a la aprobacin en los diversos
ayuntamientos de las islas. Slo en el municipio de
Campos en Mallorca, y en pocas semanas, se inicia-
ron los trmites para dieciocho proyectos urbansti-
cos que daran cabida a ms de diez mil personas. Al-
gunos gestores de proyectos consiguieron incluso
desclasificar algunos terrenos por inters social o tu-
rstico diferencial y solicitaron, a su vez, permisos pa-
ra construccin de reas que combinaban espacios
deportivos junto con otros ldicos, comerciales o pa-
ra equipamientos pblicos. El plazo de presentacin
de los proyectos resultaba en todos estos casos crtico
para la viabilidad de la mayora de las operaciones.
El 23 de octubre de ese mismo ao, el parlamento
aprob una moratoria urbanstica por la que se parali-
zaba la construccin en todos aquellos terrenos urba-
nizables que no hubieran iniciado los trmites de pla-
neamiento. A partir de ese momento, segn palabras
de Jaume Matas, Presidente del Gobierno Autnomo,
se deba cambiar el modelo de crecimiento con medi-
da, con prudencia, poco a poco, reconduciendo un esti-
lo basado en el consumo del territorio por una tenden-
cia en la reconstruccin de lo que tenemos.
Plan
Objetivos de la misin
Objetivos genricos
Fechas lmite
Objetivo fundamental.
Medios
Informes s/estrategia
Condicionantes
Ing. simultnea
Cond. externos
Plan
EDP
Actividades y
subactividades.
Ordenacin general.
Dependencias y
restricciones bsicas
Duracin c/actividad
Recursos
Medios
Experiencias similares
Nuevas tecnologas
Ingeniera simultnea
IS
Informe propuesta
Plan
Confirmacin de
objetivos y bases
supuestas
Caractersticas de cada
actividad
Interrelaciones
Dependencias
Restricciones
Recursos compartidos
Consolidacin
Fecha inicio y final
Medios
Programas inform.
IS
Actualizacin de
actividades y tiempos
Plan
Anlisis comparativos
Recursos
Facturaciones
Actividades
Control cambios
Propuestas correctoras
-s/predicciones y
-s/actividades

Medios
Diagramas
Programas inform.
Informes tcnicos
Actualizar R y T
Anlisis con
corporificadores
Experiencias en proceso
DEFINICIN
OBJETIVOS DE PLAZO
PLANIFICACIN PROGRAMACIN CONTROL
Fig. 10.3. Fases de la gestin del plazo. Planes y medios
Pero sin duda muchas operaciones se pudieron
hacer por una oportunidad de plazo.
L
Los objetivos que provienen de la misin sue-
len marcar con frecuencia caminos crticos, pues
ya en s son irrenunciables y con toda probabilidad
tambin arrastran actividades, sino complejas, s
con muchas dependencias y restricciones encade-
nadas.
En todo caso el gestor debe analizar estos objeti-
vos y pronunciarse delante del cliente, exponiendo
con prudencia pero con determinacin, sobre:
la realidad de las propuestas (hay plazos que
son exclusivamente polticos p.e.);
las repercusiones de toda ndole que conllevan
el cumplimiento de los mismos: mayores costes, in-
cidencia en otros objetivos, efectos negativos en las
personas o en los organismos pblicos, etc.
Pero junto con los problemas, el gestor debe
aportar soluciones a las posibles repercusiones nega-
tivas, si las hay, indicando en qu forma se las podra
soslayar o combatir con:
sistemas de contratacin diferentes;
acciones paralelas;
sistemas de proyectacin diferentes;
etc.
El gestor nunca debe exponer al cliente proble-
mas sin sus posibles soluciones.
2.1.1.2 Objetivos genricos
En cualquier situacin, toda gestin de plazo lleva
inherentes tres objetivos que se basan en la bsqueda
de la eficiencia de las acciones y los recursos. Esto
es:
minimizar la duracin de las actividades.
equilibrar los consumos de los recursos aplica-
dos.
minimizar el consumo de los recursos.
Estos objetivos son universales, pero no por ello
deben de dejarse de tener en cuenta, tanto si se apli-
can a actividades propias del gestor como a activida-
des de otros actores (constructores, cliente, proyec-
tistas).
Ordinariamente los propios contratistas, suminis-
tradores o proyectistas elaboran sus propias planifi-
caciones y programaciones que parten de las realiza-
das por la GPU respetando los objetivos de la misin
que se les han impuesto en muchos casos contrac-
tualmente, con lo cual resulta difcil incidir en el
detalle de las mismas. Sin embargo, es tarea del ges-
tor proponer mejoras que vayan en camino de incre-
mentar la eficiencia de todos los actores ya que la
ineficiencia de uno suele repercutir en los dems y
afectarles en el cumplimiento de sus propios objeti-
vos: las ineficiencias particulares ayudan a provo-
car las ineficiencias colectivas.
Uno de los problemas habituales en los proyec-
tos de UsA de cierta envergadura es el tiempo que
necesitan los contratistas y suministradores para en-
trar en un rgimen de produccin aceptable. Los re-
cursos que aplican a la construccin en las primeras
semanas son escasos y ello provoca un retraso inicial
que resulta difcil de recuperar. En cambio, en deter-
minadas fases de la construccin, sobre todo en los
tramos finales, existe un exceso de tcnicos y me-
dios que no hace sino, provocar un aumento de gas-
tos generales, lo que desequilibra, tambin, la factu-
racin sobre lo producido relacionado con el coste
de los medios y materiales aplicados. El gestor debe
procurar, para bien del propio proyecto, que se equi-
libren los recursos de todos los actores a lo largo del
proceso constructivo.
2.1.2 Medios para la definicin de los objetivos de
plazo
Los medios utilizados en el plan para la definicin
de los objetivos de plazo son los que se derivan fun-
damentalmente de lo que contemple la estrategia y
los de las experiencias que se han tenido anterior-
mente o que son consecuencia de una profundiza-
cin de los sistemas constructivos a travs de la in-
geniera simultnea IS. Todos ellos nos ayudan a
concretar los plazos adecuados con poco riesgo de
error.
Para la estrategia, conviene que el gestor la con-
crete a travs de documentos informes que tengan
el carcter de documentos de bases de partida. Do-
cumentos que el cliente deber aprobar fidedigna-
mente en reuniones en las que se elevar acta adjun-
tando a ella los citados informes o incluyendo en las
conclusiones de la misma acta los objetivos de plazo
a conseguir. Estos datos sern referencia permanente
para el gestor a lo largo del proceso.
Si se dispone de un sistema de calidad, estos in-
formes son prcticamente de obligada realizacin,
pero aunque no se disponga de l, conviene dejar
constancia, de forma expresa focalizada y por escrito,
el contenido de los objetivos que se persiguen, y con
ellos se debern incluir los condicionantes que lleva-
rn aparejados. A este respecto, hay que decir que los
objetivos de plazo derivados de la estrategia, que sin
duda debe asumir el gestor, siempre llevan implcitos
condicionantes que suponen decisiones o actuacio-
nes. Ellas son, en su mayor parte, ajenas al gestor, de-
pendiendo, en cambio, del propio cliente, de otros ac-
tores o de circunstancias ajenas que deben producirse
en un tiempo determinado para que se cumplan los
objetivos (decisin sobre eleccin de materiales, de-
cisin sobre contratacin, etc.).
M
MENFIS era la compaa inglesa especializada
en project management que fue contratada por
GLADIS BERN CORPORATION para gestionar el
proyecto del centro ldico comercial que mencion-
bamos en el inicio de este captulo. En su contrato
se especific claramente que se hacan responsables
del cumplimiento del plazo, que como se recordar
era de 23 meses.
En el contrato establecido por ambas empre-
sas, MENFIS solicit la inclusin de una clusu-
la que condicionaba su responsabilidad a dos he-
chos:
La decisin por parte de GLADIS de quin de-
ba ser el operador que se hara cargo del complejo
en un plazo mximo de 4 meses desde la firma del
MEDIOS PLAN
DEFINICIN DE
LOS OBJETIVOS
DE PLAZO
OBJETIVOS DE
PLAZO GENRICOS
EXPERIENCIAS
SIMILARES
INFORMES INICIO
CVPU
DEFINICIN
CONDICIONES
EXTERNAS
IS
Eficiencia
Compromisos
Realismo
contrastado
Restricciones y
Dependencias
Realismo con lo
actual
Fecha clave
OBJETIVOS DE
PLAZO DE LA
MISIN
Fig. 10.4 Definicin de objetivos dentro de la GPL
contrato. (Con ello se pretenda conseguir que se
pudieran tomar decisiones realistas y seguras cuan-
do el proyecto lo requiriese).
La contratacin de las principales atracciones
del Centro y de los equipos principales a los 6 meses
de la firma de su contrato.
Ambas fechas, adems de las de finalizacin,
fueron introducidas como fechas lmites y por tanto
como objetivos de la misin.
L
Hay tambin determinados hitos que marcan
tambien el plazo y que conviene saberlos, como por
ejemplo:
Suministro de equipos principales.
Acometidas de energas.
Permisos de legalizacin o construccin.
Obtencin de crditos.
A partir de ellos se podrn concretar mejor los
objetivos, pues suelen ser determinantes. Son los
que se suelen denominar condicionantes externos.
Otro de los medios utilizados por el gestor para
la definicin de los objetivos de plazo, es la ingenie-
ra simultnea IS realizada durante el proceso de
la gestin del diseo GD en la que los corporifica-
dores aportan datos que hacen vinculantes los plazos
de construccin a los sistemas constructivos que ne-
cesitan los elementos diseados por el proyectista.
Sobre todo, ello ocurre cuando la UA aporta confi-
guraciones nuevas que hacen difcil conocer la dura-
cin de la corporificacin sin testar la opinin de los
corporificadores.
Finalmente, hacemos mencin de una ltima he-
rramienta utilizada por el gestor y que hace referen-
cia a la propia experiencia en proyectos similares con
objetivos tambin similares, y que en la mayor parte
de las ocasiones suele ser el instrumento ms til pa-
ra introducir signos de realismo en el proceso.
2.2 Planificacin
La planificacin es la previsin anticipada de las ac-
tividades que hay que llevar a cabo para conseguir
alcanzar unos objetivos de plazo as como la concre-
cin de la duracin para cada una de ellas. Con el
listado de actividades y los tiempos necesarios, se
incluyen tambin los recursos necesarios a aplicar a
cada una de ellas y las restricciones y dependencias
que se producen en y entre ellas. (Ver fig. 10.5)
2.2.1 Plan
A partir del conocimiento de los objetivos de plazo y
conociendo la naturaleza de la UA, el gestor est en
disposicin de realizar la prediccin de las activida-
des y la duracin de cada una de ellas, mediante la
transformacin del enunciado simblico de las fina-
lidades de los objetivos, en tareas que sean capaces
de transformar las propuestas tericas en realidades
palpables o evidentes. El plan de la planificacin
contempla: la EDP, el establecimiento de la duracin
de cada actividad y la definicin de los recursos ne-
cesarios para ello.
2.2.1.1 Estructura de desagregacin del proyecto
EDP y ordenacin de las actividades
La EDP es la segmentacin del proyecto en diferen-
tes partes en funcin del proceso de proyectacin y
corporificacin. De esa forma, sistmicamente, se
consigue parcializar el conjunto para poder acome-
terlo por partes, analizando con ms facilidad las in-
terdependencias que existen entre ellas. Esa propia
EDP puede dar lugar a una clasificacin decimal que
sirve para que los temas se acometan no solamente
en la planificacin sino en general para cualquier
asunto, con un procedimiento ordenado.
La primera consecuencia de una EDP es la orde-
nacin de las actividades de ms pronta a ms tarda
realizacin, teniendo en cuenta las dependencias y
restricciones consiguientes. Esta ordenacin se reali-
za por practicidad y mejor visualizacin de la infor-
macin ya que lo primero que se ve es lo primero
que hay que hacer. Para una buena ordenacin se re-
quiere, por parte del gestor, conocer fundamental-
mente:
el proceso proyectual;
el proceso de corporificacin.
El conocimiento se refiere no solamente al con-
secuente devenir de los acontecimientos que llevan a
la finalizacin de unos objetivos, sino tambin a los
impedimentos, interrelaciones o problemas en gene-
ral que soportan. Es decir, el contexto en donde se
producen. Eso se sintetiza en las que denominamos
restricciones y dependencias.
Restricciones. Las restricciones son limitaciones
con que se encuentran proyectistas y corporificado-
res que son funcin de afluentes, generalmente ex-
ternos, que condicionan el momento en que pueden
o deben iniciarse o finalizar determinadas activida-
des, no dando opciones al anlisis de vas diferen-
tes. Este podra ser el caso, por ejemplo, del inicio
de la primera piedra de un edificio, la concesin de
una licencia de obras o la necesidad de finalizacin
de determinados hitos por problemas polticos o
tcnicos de suministros de ciertas piezas de un equi-
po. Muchas restricciones nacen de los propios ob-
jetivos de la misin, y otras de necesidades del
cliente, informaciones de las administraciones p-
blicas o limitaciones de cualquier otro tipo, ajenas
en buena parte a consideraciones tcnicas del pro-
yecto.
Dependencias. Las dependencias son condicio-
nantes que se plantean como sucesos necesarios para
que se inicien otros. Al contrario de las restricciones,
las dependencias admiten para su soslayo diferentes
opciones de actuacin, y por lo tanto no limitan su
resolucin a una sola propuesta.
Las dependencias pueden provenir del mismo in-
terior del proceso proyectual, de la corporificacin o
bien del exterior alrededores. En cualquier caso,
PLANIFICACIN
MEDIOS PLAN
EDP
Y
ORDENACIN
ACTIVIDADES
EXPERIENCIAS
NUEV. TECNOL. IS ANLISIS PROYECTO
DURACIN
RECURSOS
RESTRICCIONES
DEPENDENCIAS
TCNICAS DE REPRESENTACIN
GRFICA
Fig. 10.5 Esquema general de la planificacin. Plan y medios
el planteamiento es que se deben producir uno o ms
sucesos para que pueda acontecer el otro.
Tcnicas de representacin para la ordenacin
de las actividades. Para utilizarlas, se parte del cono-
cimiento que sobre las actividades se tiene en cuanto
a la procedencia de su ejecucin, duracin y las de-
pendencias y restricciones que conllevan. Con esas
premisas los medios ms utilizados son bsicamente
tres: el de las actividades en los nodos, el de las acti-
vidades en las flechas y el diagrama en red.
La representacin de las actividades en los nodos
explcita que los nodos representan las actividades, y
las flechas que las unen son las dependencias o res-
tricciones que hay entre ellas, y contabilizan el tiem-
po que debe transcurrir antes de que se produzca una
despus de otra u otras.
Las flechas, n
1
, n
2
, n
3
, etc., representan las unida-
des de tiempo que hay que esperar entre la realiza-
cin de una u otra actividad.
Entre dos actividades cualesquiera, A y B, se
pueden encontrar demoras (restricciones y/o depen-
dencias) que definan el tiempo transcurrido entre:
final de A y principio de B;
inicio de A e inicio de B;
inicio de A y principio de B;
final de A y final de B.
De entre estas cuatro relaciones la ms usual es
la de: fin de A y principio de B.
Este mtodo se puede hacer por igual de forma
manual o mediante algn programa informtico.
La representacin en diagrama de las activida-
des en las flechas define la actividad y el tiempo que
necesita para ser realizada. Los nodos significan ex-
clusivamente hitos que marcan el principio y final de
cada una de ellas. De hecho, en la representacin s-
lo se usa la relacin entre el final de una actividad y
el principio de la otra.
El desarrollo completo de la ordenacin de todas
las actividades, indicando las restricciones y depen-
dencias entre ellas, genera un diagrama en red que
visualiza de forma universal el conjunto de las acti-
vidades del ciclo, aunque como ya se comentar
cuando se hable del control, resulta til fraccionar el
ciclo en subciclos que acojan partes parciales del
mismo y que permitan un mejor control.
2.2.1.2 Duracin
Probablemente es la parte ms difcil de la planifica-
cin porque intenta prever el tiempo que cada una de
las tareas necesita para su total complitud, sin tener
bajo control directo todos los elementos que pueden
afectarle.
As como la prediccin de cules sern las activi-
dades puede obtener unos resultados razonablemen-
te aceptables, la prediccin de la duracin para la
ejecucin cada una de ellas es ms complicada pues
no se est hablando de procesos continuos sino de
procesos nicos en los que los condicionantes y las
restricciones con frecuencia son diferentes debido a
la intervencin humana y a la singularidad de cada
caso.
Sin embargo el gestor deber, una vez concreta-
das las actividades que hacen falta, aventurar una
duracin para cada una de ellas, utilizando los me-
dios que ms adelante (2.2.4) se describen.
2.2.1.3 Recursos
La concrecin de la duracin de cada actividad con-
lleva la de definir los recursos que son necesarios.
Lo que sin duda ser de especial relevancia conocer
para el establecimiento del plan logstico o para la
concrecin de determinados aspectos de los docu-
mentos contractuales entre el cliente y los diferentes
A
B
D
C
n
1
n
3
n
2
Fig. 10.6 Actividades en los nodos
1
A
2
C
4
3 B
Fig. 10.7 Actividades en las flechas
contratistas. Es bien conocido que en muchas oca-
siones, sobre todo en procesos en SAC, no es posible
pasar de un cierto nmero de recursos humanos y/o
tcnicos trabajando a la vez, por lo que se requiere
acudir a trabajos por turnos, lo que incrementa en un
50-60% el nmero de personas y, en otros casos, el
de equipos que trabajan sobre un mismo elemento
pero a diferentes horas.
Por lo mismo, la determinacin de los recursos
puede o no sancionar la viabilidad de la duracin es-
timada. En muchos casos se ve que no es posible re-
alizar cierta produccin en determinado tiempo por-
que no se pueden utilizar tantos recursos juntos
sobre un mismo elemento. Este es un error habitual
en el que se suman tanto proyectistas como hasta los
propios corporificadores.
A los recursos estimados para los corporificado-
res se debern agregar los recursos de la GPU nece-
sarios que deben acompaar a cada fase del ciclo y
los de los propios proyectistas.
Tanto los recursos estimados que puedan necesi-
tar proyectistas corporificadores debern ser con-
trastados con los previstos por ambos actores y tam-
bin ser positivo llegar a un cierto consenso que
sirva de gua patrn en el desarrollo de los trabajos.
Slo de esa forma podr servir de modelo para un
mejor control del cumplimiento de los objetivos.
2.2.2 Medios para la planificacin
Para realizar una buena planificacin, los medios
con los que cuenta un gestor son bsicamente:
experiencias similares anteriores;
el conocimiento de nuevas tecnologas;
la ingeniera simultnea;
el estudio en detalle del proyecto, sus procesos
constructivos y la EDP.
De las cuatro herramientas, la de experiencia si-
milares es probablemente la ms importante; por eso
es muy til tal como se comentar en el captulo
dedicado a la fase final el archivo de la documenta-
cin de cada proyecto una vez se haya acabado el ci-
clo, sobre todo en sus aspectos ms interesantes co-
mo son el de la planificacin, los problemas habidos,
el coste y sus justificaciones, etc.
Las nuevas tecnologas en construccin, fabrica-
cin, montaje, ensayos, etc., van siempre marcando
la pauta en los PsU de caractersticas complejas o
grandes. A travs de ellos constantemente se innova
y se reducen tiempos de ejecucin. Lo mismo ocurre
con los nuevos materiales y equipos que se emplean,
que con frecuencia el propio proyectista no conoce
suficientemente. En esos casos la GPU debe investi-
gar y proponer vas de corporificacin que vayan
siempre en la lnea del ahorro de tiempo.
Para esto ltimo, el ejercicio de la IS resulta ab-
solutamente necesario. El concurso de los corporifi-
cadores siempre aporta mejoras que acortan el plazo;
sobre todo aquellos con buenas capacidades tcni-
cas, que normalmente las marcan la magnitud de la
organizacin que les sustenta.
Para finalizar, hemos propuesto como un buen
medio, la informacin que se obtiene cuando se rea-
liza la GD. Durante ella, el gestor analiza con dete-
nimiento el proyecto y eso le proporciona datos que
permiten simbolizar de qu forma se construir lo
que tericamente se expone en los documentos pro-
yectuales. Por eso es conveniente que el tcnico que
realiza la planificacin no trabaje solo, sino que
comparta sus propuestas con los tcnicos que han re-
visado el proyecto. En general, el trabajo por reas
cerradas siempre es negativo en este tipo de proce-
sos. Conviene un trabajo plenamente en equipo.
La consecuencia del estudio en detalle del pro-
yecto lleva a realizar la estructura de desagregacin
del proyecto (EDP) como ya se coment en 2.2.1.1.
2.3 Programacin
La programacin es la concrecin de las fechas del
inicio y final de cada actividad, relaciondolas entre s
mediante la bsqueda de la eficiencia de los recursos
y tiempos empleados. El ejercicio de la programacin
se basa en la informacin obtenida en la planificacin,
en donde, segn se recordar, se llegaba a conocer c-
mo eran las actividades, su duracin, los recursos ne-
cesarios y las restricciones y dependencias entre ellas.
2.3.1 Plan
Al iniciarse el proceso de concrecin de las fechas,
situndolas en los momentos que permitan realizar
el mximo de actividades que consigan minimizar el
plazo y/o el coste, habr que entrar en el detalle y
profundizacin de las dependencias y, en su caso, en
las posibles mrgenes de variabilidad de las restric-
ciones. Eso se hace a travs de una verificacin de la
duracin total y una reconsideracin de las fechas,
terminando con una consolidacin de los recursos
puestos a disposicin del proyecto. Todo ello nos
permite llegar a determinar cul es el camino crtico
del ciclo que marcar el plazo final. Ms tarde, cuan-
do se hable de los medios, se buscarn tcnica y ma-
temticamente, los circuitos ptimos de combina-
cin de las actividades que den lugar al mejor
resultado aplicando los recursos mnimos.
2.3.1.1 Verificacin de la duracin total
Se trata de la verificacin y confirmacin de la com-
patibilidad de la duracin total, estructurada a travs
de los criterios de: cliente, constructores, proyectis-
tas y otros actores externos (administracin, compa-
as de servicios, etc.). (Ver fig. 10.8).
A este respecto hay que indicar que existen mu-
chas posibilidades de que las opiniones de todos los
actores no coincidan. El mtodo utilizado para este
test, es investigar en cada uno de ellos, testndolo
desde dos puntos de vista:
por actividades separadas (tiempo total para la
construccin de un tanque de inoxidable, de una es-
tructura de un edificio, etc.);
por orden de ejecucin (disponiendo ya de fe-
chas concretas y situando una actividad detrs o en
paralelo con otras).
Si en el momento en que se programa an no ha
aparecido alguno de los actores (an no se ha contra-
tado a los corporificadores, proyectistas, etc.), el
gestor debe utilizar los medios que se indican poste-
riormente para suplir su concurso.
En todo caso, lo que es importante es que el ejer-
cicio se haga teniendo en cuenta los diferentes pun-
tos de vista y pensando lo que opinaran cada uno de
ellos, es decir, ponindose en su lugar. De esa forma
se detectan mejor las restricciones, las dependencias
o las interrelaciones. En definitiva, se consigue acer-
carse ms a la realidad.
2.3.1.1.1 Reconsideracin de las fechas
y duraciones. Consolidacin
Si la verificacin de la duracin total para conseguir
el objetivo del plazo, hecha anteriormente, se aparta
de lo previsto, hay que reconsiderar nuevamente el
programa desde los puntos de vista de:
Modificacin del orden de las actividades.
Modificacin de los recursos que supuestamen-
te se emplearan en cada actividad (diferentes equi-
pos, diferentes tcnicos, diferentes sistemas, etc.).
Utilizacin de ms recursos en la misma o en
una mayor jornada laboral (ms equipos, ms perso-
nas, etc.).
Comparticin de recursos.
La modificacin del orden de las actividades que
pueda implicar una modificacin positiva de fechas
para una mejora del plazo, suele ser consecuencia de
un conocimiento o previsin anticipados del nmero
y las caractersticas de empresas implicadas en el
proyecto y/o construccin. Lo mismo ocurre con la
suposicin del tipo de medios tcnicos que se van a
utilizar y que pueden alterar la duracin.
M
Para la reconstruccin del Gran Teatro del Liceo
en Barcelona, haba que construir unas pantallas de
cimentacin que bajaban 57 m por debajo de la cota
cero, trabajando en un espacio fsico muy reducido
entre edificios viejos del barrio antiguo de la ciudad
condal. Para ello se decidi utilizar una hidrofresa
de la que se dispona, de forma rpida, de una sola
unidad en toda Espaa. As que la programacin
hubo de hacerse teniendo en cuenta que el construc-
tor poda o no tenerla a su alcance.
Las fechas de finalizacin de los muros, con es-
pecial atencin a los de la caja escnica, eran con-
dicin indispensable para el conocimiento de la fe-
cha de finalizacin de las obras.
L
Tambin pueden cambiar radicalmente las fechas
de inicio y final de algunas actividades si se aumen-
tan o disminuyen los recursos humanos aplicados,
aunque no de forma proporcional como pudiera su-
ponerse. A este respecto, se constata, por ejemplo,
que un grupo de trabajadores en un segundo turno de
noche y en un trabajo de construccin, es capaz
de ser eficaz no ms all de un 70% que un turno de
da. Fundamentalmente porque la puesta en esce-
na de todo el conjunto de medios y recursos involu-
crados en la operacin durante la noche, es de un pe-
so especfico menor que durante el da, lo que
redunda en esa menor eficacia y probablemente tam-
bin en ineficiencia. No entramos en posibles con-
notaciones fsicas o psicolgicas que pudiera haber y
que tambin pudieran repercutir en el trabajo.
Por ltimo conviene realizar un ejercicio de con-
solidacin de todos los recursos para trata de encon-
trar sinergias que favorezcan la desaparicin de pun-
tos de conflictividad y la eficiencia de los recursos
invertidos, para conseguir, en definitiva, una reduc-
cin en las duraciones de las actividades.
El peligro que se corre cuando se ejecutan todas
estas reconsideraciones, es el de tratar de reducir du-
raciones a cualquier precio, engandose o engaan-
do al cliente a travs de una propuesta alternativa
que, con el nimo de resolver la situacin, deje de
ser realista otra vez, para convertirse en meramente
voluntarista o especulativa. Cuando no en un simple
posponer el problema para ms adelante. En todo
caso ste es un peligro que el gestor debe sortear.
2.3.1.1.2 Determinacin de actividades crticas
y no crticas
La constatacin de la bondad de las duraciones y fe-
chas no culmina, en modo alguno, la programacin.
Hace falta conocer qu actividades son las que van
incidir de forma directa en el plazo final. Para ello
hay que determinar qu actividades son crticas.
Se entiende como actividad crtica aquella que
un retraso en su inicio proporcionan retraso en el fi-
nal de toda la operacin.
En contraposicin, una actividad no crtica es
aquella que un retraso en su inicio no perjudica la fe-
cha final. Se complementa su definicin aadiendo
que es la que en el tiempo transcurrido entre la fecha
posible ms tarda en su inicio y el final ms tempra-
no, es de una duracin mayor que su duracin estn-
dar. Esa diferencia es lo que se califica como hol-
gura.
2.3.1.1.3 Determinacin del camino crtico CC
El camino crtico es el que definen la concatenacin
de aquellas actividades calificadas como crticas.
El CC marca en qu momentos y en qu activi-
dades no se admiten retrasos y en los que cualquier
relajacin de las acciones de los actores proporcio-
nan, de forma casi automtica, un retraso en el final
de la operacin. Las caractersticas fundamentales
del CC son:
SI NO CUMPLE
OBJETIVOS
SI CUMPLE
OBJETIVOS
SI NO CUMPLE
OBJETIVOS
SI CUMPLE
OBJETIVOS
DETERMINACIN
CAMINO CRTICO
DETERMINACIN
ACTIVIDADES
CRTICAS Y NO
CRTICAS
POR
ACTIVIDAD
POR ORDEN
DE
EJECUCIN
VERIFICACIN
DURACIN
TOTAL
(CONFIRMACIN
OBJETIVOS DEL
PLAZO)
RECONSIDERACIN
FECHAS Y DURACIONES
(RESTRICCIONES,
INTERDEPENDENCIAS)
Modificacin orden
actividad
Modificacin
recursos
Compartir recursos
Ampliar recursos
Volver a
planificar o
reconsiderar
objetivos
A
B
Y :
Y :
Y :
Y :
A
B
B
Fig. 10.8 Verificacin de la duracin total. Esquema
Define el final inapelable del CVPU.
No es inmutable y por tanto puede trasladar su
criticidad a otra va.
Puede haber ms de un CC.
Cuando se duda sobre su autenticidad, es que
hay otro CC. Siempre hay un CC.
Como en anteriores ocasiones se ha comentado,
el gestor debe mantener una presin continuada so-
bre todos los actores para que cada uno de ellos
cumpla con sus obligaciones contractuales y profe-
sionales en general, enmarcadas, eso s, en los obje-
tivos de la misin del proyecto. En particular y refe-
rente al plazo, la presin debe hacerse atenindose a
la mxima que explicita que hay que preocuparse
de lo realmente importante y no tanto por lo que
parece ser urgente. Nos referimos con ello a que
en el programa que se establezca lo importante se-
r siempre velar por el cumplimiento estricto de las
actividades que conforman el CC y, en todo caso,
como luego se ver, procurar que otras vas no se
transformen en crticas por la delacin o relajacin
de alguno de los actores.
2.3.2 Medios para la programacin
Los medios utilizados para programar el plazo son
fundamentalmente:
Las experiencias anteriores similares y la ac-
tualizacin de datos.
La IS.
El anlisis matemtico y los programas infor-
mticos.
2.3.2.1 Las experiencias similares
y la actualizacin de datos
Al igual que para planificar, nos parece que las expe-
riencias habidas en casos anteriores son la mejor ar-
ma de que dispone un gestor para conocer los mo-
mentos en que las actividades pueden iniciarse y
cundo pueden acabarse. De hecho las situaciones se
repiten con frecuencia, al menos en los niveles ms
simples, y lo mismo ocurre con las dependencias o
restricciones: siempre existen, por ejemplo, limita-
ciones oficiales para una puesta en marcha y se llega
a conocer un promedio de tiempo que ello conlleva,
y a qu elementos de la UA afecta, y con ello a su in-
terrelacin. Lo mismo ocurre con cualquiera de las
partidas o de las actividades: el gestor llega a sa-
ber con precisin cules se pueden hacer despus y
cmo se pueden interrelacionar. La experiencia, pro-
pia o adquirida, entendemos que, sin duda, es el me-
dio principal. La utilizacin masiva del software in-
formtico puede quedar en un medio vaco de
contenido por falta de realismo debido a un descono-
cimiento de lo que siempre ha ocurrido y se quiere
obviar.
M
A m, vuestro informe mensual me parece pre-
cioso. deca el director del gabinete del presidente
de un gobierno autnomo y responsable del proyec-
to del teatro de opera de una ciudad espaola. Est
lleno de diagramas con un montn de datos, colores
y grficos. Pero en realidad slo leo la ltima hoja,
en la que veo, en la ltima franja del ltimo grfico,
si se sobrepasa o no la fecha en la que tiene que es-
tar acabado el teatro.
Estos comentarios manifestaba el director del
gabinete all en un mes de junio de 1998, para de-
sespero del equipo de GPU que preparaba un infor-
me mensual de ms de 20 pginas a todo color utili-
zando todos los medios informticos y tipogrficos
posibles para dar una buena impresin, y para que
la informacin fuera gratamente visualizable y evi-
tar as que nada quedara sin justificar ni explicar.
Con toda probabilidad nadie leera nunca el con-
tenido total de esos informes. Ni siquiera el da que
hubiera problemas, que es lo que se suele pensar.
L
Tambin hay que dejar claro que la experiencia
puede quedar absolutamente desfasada si no se est
al da, y una de las formas de estarlo es disponer de
un buen archivo de las experiencias, propias y aje-
nas, que permiten una actualizacin constante. En
ese aspecto hay que mencionar que resulta franca-
mente til la disposicin de un sistema de calidad en
que alguno de los procedimientos lleve incorporada
la obligacin de un registro de incidencias, depen-
dencias, restricciones y tiempos de cada proyecto.
Ese registro deber estar al alcance de todos, y el
gestor, cada vez que inicie la gestin de la planifica-
cin, podr tener un arma inmejorable que le permi-
ta hablar y defender con autoridad sus propuestas de
fechas.
2.3.2.2 La ingeniera simultnea IS
Es otra de las vas para no quedar desfasado en la
programacin. En realidad este es un sistema utiliza-
do por muchos gestores que no disponen del registro
mencionado anteriormente o carecen de experiencia
propia. Utilizan la experiencia de los corporificado-
res o el conocimiento de los medios de que ellos dis-
ponen para poder concretar los momentos en que se
pueden realizar las partidas y las actividades.
Este medio, no obstante, tambin puede alimen-
tar errores derivados precisamente del mismo defec-
to denunciado anteriormente, esto es, que el corpori-
ficador no tenga una memoria histrica fiable o no
disponga de los recursos tcnicos adecuados, cuando
no que, con tal de acercarse positivamente al proyec-
to y a sus objetivos, maquille sus informaciones en
aras a intereses exclusivamente propios.
Por ello seguimos apostando por la utilizacin de
este medio por considerarlo extremadamente til,
aunque siempre ligado a los otros dos.
2.3.2.3 El anlisis matemtico y los programas
informticos
El anlisis matemtico proporciona, de forma teri-
ca, las fechas de inicio y terminacin de todas las ac-
tividades, modulndolas, en todo caso, entre las ms
tempranas y las ms tardas posibles en funcin de
las restricciones y dependencias existentes. Proba-
blemente el mtodo ms conocido para la programa-
cin sea el que en los aos 1956 y 1957 se desarroll
para el anlisis del avance en la construccin de los
cohetes polaris. Nos referimos al sistema PERT
(program evaluation review technique). Este progra-
ma parte de las siguientes hiptesis de trabajo:
Un conocimiento de la secuencia de produc-
cin de las actividades que conducen al final del pro-
ceso.
La estimacin de duracin de cada actividad es
probabilstica en relacin con tres duraciones: a) op-
timista, b) pesimista y m) ms probable. La forma de
distribucin de la probabilidad de duracin de la ac-
tividad se aproxima a la distribucin beta.
Otro de los sistemas es el CPM (critical path
method), que fue desarrollado por la empresa E.I. du
Nemours a finales de 1956, culminando su trabajo
en 1959. Este mtodo trata de determinar el equili-
brio ptimo entre el plazo de ejecucin de las activi-
dades y su coste, intentando que ste sea mnimo.
Eso quiere decir que el mtodo entra en la definicin
y distribucin concreta de los recursos ya que de
ellos depende el coste. Las hiptesis de trabajo se-
ran, por tanto:
Se parte de la base del conocimiento de la du-
racin de cada actividad y los recursos empleados
(en el PERT se parta del conocimiento de la proba-
bilidad de que ocurriera un suceso).
Se optimiza el coste relacionado con la dura-
cin de la actividad basndose en una mejor distri-
bucin y asignacin de recursos.
A partir de estos dos mtodos, que se consideran
como los ms relevantes, se utilizan diferentes tcni-
cas que permiten reducir plazos o controlar los re-
cursos. Es el caso del mtodo del camino acelerado
CA o el de la programacin con recursos limita-
dos PRL.
El sistema del CA profundiza en alguno de los
programas anteriores, proponiendo la realizacin, en
paralelo, de actividades que previsiblemente permi-
ten ese paralelismo. Este sistema, como se puede su-
poner, intenta ganar tiempo, pero introduce ms pre-
Probabilidad
a b
De la funcin se desprende d como
la media ponderada de duracin de
cada actividad:
d =
a + 4m + b
6
sin en el trabajo que se desarrolla y en ocasiones
genera sobrecostes. Y eso se entiende porque resulta
ms eficiente -para un equipo de trabajo- realizar
una tarea despus de la otra, por el aprendizaje que
proporciona la primera y que redunda en la realiza-
cin de la siguiente.
Tambin el hecho de prever que las tareas son in-
dependientes, como propone el CA, no siempre res-
ponde a la realidad: con frecuencia se demuestra una
cierta dependencia que slo se hace evidente en el
momento de la ejecucin de las actividades; y para
entonces la reconsideracin de las tareas siempre
conlleva un aumento de coste, sino de tiempo de ca-
lidad. Y es que volver atrs despus de haber puesto
en marcha una programacin con todos los recursos
situados y en accin, siempre suele ser albergar con-
notaciones que se alejan de los objetivos.
De cualquier manera, a pesar de todo lo dicho en
los ltimos dos prrafos, realizar actividades en pa-
ralelo, adems de que casi siempre se hace, en mu-
chas ocasiones resulta imprescindible, sobre todo
cuando el plazo es preeminente respecto al precio.
En cuanto a la PRL, es una tcnica que trata de
programar partiendo de la base que los recursos son
limitados, en contraposicin a otros sistemas que s-
lo condicionan el desarrollo de las actividades en
funcin de hechos o principios dependencias y res-
tricciones. (Esos sistemas definen que la realiza-
cin de la actividad siempre es viable en cualquier
plazo porque los recursos siempre son posibles de
adquirir.). En nuestro caso de PRL, se define la via-
bilidad de la ejecucin de la actividad sabiendo que
los recursos son limitados y hay que partir de ello y
decidir dnde y cmo aplicarlos. Se pueden aplicar
de la forma que se crea que sern ms tiles: situn-
dolos en el CC, repartindolo entre todas las activi-
dades, slo entre varias,
El desarrollo de todos estos sistemas se particu-
lariza en numeroso software que proporciona datos,
grficos, y en general suficiente informacin para
sacar conclusiones. En ese aspecto, el gestor cuenta
en el mercado con numerosos programas ms o me-
nos complicados, pero que todos terminan, entre
otras representaciones, en una de las ms caracters-
ticas como es el diagrama tipo GANTT.
Los diagramas GANTT permiten una visualiza-
cin ms evidente del paso temporal del ciclo. Tiene
dos dimensiones que representan, en las ordenadas,
las actividades por orden de ejecucin de arriba a
abajo. Y en las abscisas se define el tiempo. La eje-
cucin de cada actividad se representa con trazos ho-
rizontales de izquierda a derecha. Es el arma de con-
trol ms utilizada en la gestin de proyectos.
M
En 1993 se inici la construccin del Museo
Guggenheim en Bilbao. Para el control del plazo la
GPU elabor un programa de ejecucin de las
obras que se fue segregando en numerosos progra-
mas especficos para cada uno de los diferentes
componentes del proyecto.
Incluimos, unas pginas mas adelante, un extracto
del programa en su primer nivel y que fue utilizado co-
mo esquema de apoyo para la discusin del caso que,
sobre el museo, se llev a cabo en el Instituto de Estu-
dios Superiores de la Empresa (IESE), de Barcelona.
L
Queremos referirnos ahora a un medio de pro-
gramacin que, basado en el GANTT, utiliza con-
ceptos del PERT para permitir una visualizacin de
las duraciones, dependencias y restricciones de for-
ma bastante clara. Se trata del programa de segui-
miento de implantaciones PSI, desarrollado a par-
tir de 1975, basado en las experiencias de R. Escol,
F. Prsper y del resto de tcnicos de su equipo. Un
aspecto muy interesante en su planteamiento es el de
la separacin de las actividades y de las partidas.
Las partidas se relacionan verticalmente por or-
den aproximado de construccin y las actividades se
sitan horizontalmente llenando todo el espacio inte-
rior del grfico.
Cada actividad se representa por una letra con el
significado siguiente:
G Gestiones
D Definicin
P Proyecto
C Concursos
RO Recepcin ofertas
A Adjudicacin
Ac Acopio
Pr Preparacin
E Ejecucin
M Montaje
Pb Pruebas
PM Puesta en marcha
9
0
.
0
0
0
2
1
2
.
0
0
0
4
8
4
.
0
0
0
6
0
6
.
0
6
0
1
5
1
.
0
0
0
6
5
.
5
0
0
4
.
9
6
0
1
.
8
1
8
.
0
0
0
2
4
5
.
0
0
0
3
6
3
.
0
0
0
3
8
5
.
0
0
0
9
0
.
9
0
0
1
2
1
.
0
0
0
8
1
.
1
0
0
1
8
5
.
0
0
0
4
4
5
.
0
0
0
4
0
5
.
1
2
5
1
5
0
.
0
0
0
6
8
.
0
1
0
3
.
9
6
0
1
.
7
1
0
.
0
0
0
2
2
8
.
3
1
0
2
8
5
.
2
0
0
3
8
5
.
0
0
0
8
5
.
1
0
0
1
1
0
.
2
2
0
PP
P
C
A
P
C
A
P
P
CC
AA
E
D
D
D D
E
EE
E
E
P
P
P
P
C
P
C C
C C
A
AA
AA
E
E
E
E
A
C
O
A
C
O
E
AA
C
C
P
P
D D
E
E
P
E
R
M
I
S
O
O
B
R
A
S
A
C
O
M
E
T
I
D
A
S
P
R
O
V
I
S
I
O
N
A
L
E
S
1
.

G
E
N
E
R
A
L
E
S
P
L
A
N
I
F
I
C
A
C
I
N
P
E
R
M
I
S
O
S
O
B
R
A
S
A
C
T
I
V
I
D
A
D
I
N
D
U
S
T
R
I
A
D
I
S
P
O
S
I
S
C
I
N

E
N

P
L
A
N
T
A
O
F
I
C
I
N
A
S

O
B
R
A
V
E
S
T
U
A
R
I
O
S

Y

S
E
R
V
I
C
I
O
S

O
B
R
A
A
C
O
M
E
T
I
D
A
S

P
R
O
V
I
S
I
O
N
A
L
E
S
2
.

T
E
R
R
E
N
O
S
M
O
V
.

T
I
E
R
R
A
S
V
I
A
L
E
S
V
A
L
L
A
D
O
S
3
.

N
A
V
E
S
C
I
M
E
N
T
A
C
I
O
N
E
S
D
E
S
A
G
E
S
E
.

M
E
T
L
I
C
A
C
E
R
R
A
M
I
E
N
T
O
S
P
A
V
I
M
E
N
T
O
S
4
.

E
L
C
T
R
I
C
A
A
L
I
M
E
N
T
A
C
I
N
G
E
S
T
I
N
L
N
E
A

2
5

K
v
.
E
.
T
.

T
Q
5
0
0
O
B
R
A

C
I
V
I
L
I
N
S
T
A
L
A
C
I
N
C
O
N
C
E
P
T
O
P
R
E
S
U
P
U
E
S
T
O
O
B
J
E
T
I
V
O
(
E
U
R
O
S
)
P
R
E
S
U
P
U
E
S
T
O
C
O
N
T
R
A
T
A
C
I
N
(
E
U
R
O
S
)
P
R
I
M
E
R

A
O
S
E
G
U
N
D
O

A
O
A
G
O
S
T
O
S
E
P
T
I
E
M
B
R
E
O
C
T
U
B
R
E
N
O
V
I
E
M
B
R
E
D
I
C
I
E
M
B
R
E
E
N
E
R
O
F
E
B
R
E
R
O
Las flechas verticales marcan dependencias cla-
ras de una actividad en una partida respecto a otra
actividad en otra partida. Cuando la dependencia no
es clara en un da concreto sino que lo es en un en-
torno, la lnea vertical comienza a partir de una pe-
quea lnea horizontal a modo de patn deslizante
que quiere indicar que en el entorno de aquellos
das debera comenzar la otra actividad.
Entre lneas horizontales que corresponden a la
misma partida puede haber o bien una lnea disconti-
nua, que significa que en ese periodo no se puede
hacer nada, o bien una lnea quebrada que significa
que hay una holgura. Es decir, sobra tiempo y por lo
tanto se tiene la posibilidad de acometer o no la acti-
vidad siguiente en ese periodo.
Verticalmente, y en la parte superior o inferior
del esquema, se introducen unas flechas verticales
que sealan puntos concretos del calendario en los
que ocurren determinados sucesos significativos y
necesarios de recordar (acometida elctrica, cubri-
cin de un rea donde se instala una mquina, etc.).
Aqu es el gestor el que ha de elegir cul de ellos
conviene que est en la mente de todos.
2.3.2.4 El Sistema acelerado de corporificacion
SAC / Fast Track
Es un sistema de elaboracin de proyecto, planifica-
cin, programacin y materializacin de la UA que
prima el cumplimiento del plazo sobre otros objeti-
vos. El SAC incide en: una definicin documental
del proyecto diferente a la habitual, un sistema de
contratacin distinto y una planificacin y progra-
macin tambin diferentes.
Sin embargo no hay que caer en el error pensan-
do que los otros dos objetivos clsicos, el precio o la
calidad, quedan al margen del control o no son teni-
dos en cuenta suficientemente. De hecho, el del cos-
te, por ejemplo, es contemplado a corto o medio pla-
zo. En ese sentido hay que decir que muchos
inversores prefieren invertir algo ms de lo normal
en el coste inicial de la UA con la garanta de que se
iniciar la explotacin anticipadamente. Es el caso
de los centros comerciales, los suministradores de
piezas a los fabricantes de automviles, o incluso al-
gunas obras pblicas beneficios polticos.
Cuando el promotor ya ha decidido asumir la in-
versin y tiene los recursos disponibles, tanto los
econmicos como los humanos, y est asumiendo ya
unos gastos de mantenimiento de esa disponibilidad,
parece claro que cuanto antes empiece a producir
la UA, antes podr iniciar el proceso de recuperacin
de la inversin y por supuesto menos gastos le pro-
ducir ese impase. Sin embargo hay que advertir que
eso no es tan evidente en muchos casos y no siempre
conviene acudir al SAC.
M
Recuerdo que eran las 10,30 de la noche de un
caluroso da de la segunda quincena del mes de julio
de 1991. Yo estaba en casa de unos vecinos: tena-
mos una reunin de comunidad para discutir el pro-
blema del desprendimiento de losetas de la fachada
de nuestro edificio. Algunas losetas se estaban cuar-
teando, y otras se desprendan directamente. Parece
que haba un doble problema: por un lado, que ha-
ba poco mortero adherente en cada una de ellas, y
por otro, que, adems, se autodestruan. El proble-
ma, con ser grave, porque nos podamos quedar sin
fachada como el asunto progresara, a m me intere-
saba profesionalmente; as que estaba muy sumido
en las discusiones que estaba generando la situa-
cin. En el momento ms lgido, en que se intentaba
buscar al culpable, son el telfono que inici el ca-
so que quisiera relatar:
Preguntan por ti me dijo Ana, la esposa del
dueo de la casa, mientras me acercaba el telfono.
lvaro, perdona que te llame ah. He intentado
localizarte en tu casa y me han dado este nmero.
Como s que no te molesta que te llame a cualquier
hora, por eso lo he hecho. Adems tengo un asunto
grave que contarte y necesito tu ayuda.
Quien as hablaba era Alberto Ruibarba, Direc-
tor de PARCISA, empresa dedicada a manufacturar
cajas de cartn, ubicada en el trmino municipal de
Viladecavalls, en la provincia de Barcelona, y para
quien nuestra ingeniera en Barcelona haba hecho
algunos trabajos menores. Su voz traduca angustia,
no exenta de firmeza y prisa por acabar de explicar
un problema que espera apoyo y solucin.
Nuestra fbrica se ha destruido totalmente!
Se ha incendiado, lvaro! continu Alberto en to-
no ms dramtico pero sin perder la compostura.
Estoy reunido en el Hotel Sant Sever con Jos Mari
Olabarri y Ramn Nogu para programar lo que te-
nemos que hacer y necesitamos que nos ayudes.
El verano de 1991 fue uno de los ms desastro-
sos para los montes en Catalunya. Cientos y cientos
de hectreas se calcinaron por el avance incontrola-
do de decenas de fuegos esparcidos por toda la geo-
grafa ms arbolada de esa regin. Las altas tempe-
raturas, complicadas en algn caso por el viento,
cambiaron la fisonoma del paisaje destruyendo to-
do cuanto encontraron a su paso y causando prdi-
das que tardaran muchos aos en recuperarse.
PARCISA estaba emplazada en un terreno en mi-
tad de un rea de gran vegetacin, slo salpicada
por urbanizaciones que legal e ilegalmente se ha-
ban ido aproximando a la fbrica. Como suele ocu-
rrir en muchos casos, la nica edificacin que tena
permiso de construccin era precisamente la facto-
ra; sin embargo, en estos momentos daba la sensa-
cin de que era quien realmente estaba ilegal. Preci-
samente una de las edificaciones de uso residencial
ms prximas estuvo a punto ser arrasada por las
llamas de no llegar a ser por la actuacin del perso-
nal de PARCISA y por el vial que rodeaba la fbrica
que hizo de cortafuegos.
La fbrica estaba situada sobre una planicie de
unas 4 Ha de mayor cota que sus dos lindes norte y
oeste sobre los que caan sendos taludes de aproxi-
madamente unos 8 y 4 m de altura. La entrada a la
parcela por el flanco sur, estaba a cota con la carre-
tera general y el linde este estaba dominado por una
pequea colina entre 15 y 20 m ms alta que la f-
brica, con un talud de gran pendiente.
Todos los trabajadores de la factora presencia-
ron el paso lento pero demoledor del avance del fue-
go que vena por los cuatro lados. Haban avisado a
los bomberos, pero se ve que haba tantos brotes en
la zona que no llegaron a tiempo ms que para certi-
ficar el desastre. Poco a poco, me contaron, iban
viendo aproximarse a las llamas. Confiaban que al
estar la fbrica a una cota ms alta que dos de los
frentes y por otro estar protegidos por la carretera,
las llamas se detendran. En el lado este, la pineda
estaba lejos Y, efectivamente, las llamas se para-
ron en esos primeros tres frentes. Sin embargo, por
el este, mientras se estaban quemando los pinos, em-
pezaron a salir fantasmagricas chispas como fle-
chas incendiarias que iban cayendo sobre la cubier-
ta de chapa de las naves. Cuando todos los
trabajadores apuntaban con sus mangueras a los la-
terales de las fachadas por si el fuego suba por
los taludes, las llamas bajaron de la colina azuza-
das por el viento.
Volviendo a mi conversacin telefnica, mientras
mis vecinos seguan afirmando que el responsable
de la cada de las losetas era el promotor del edifi-
cio, yo oa las reflexiones de Alberto que encerraban
el sentimiento de quien realmente siente que lo que
se ha perdido es algo suyo, cuando eso se lo tendra
que apuntar una multinacional norteamericana que
posee plantas en todo el mundo. Sin embargo, mi
amigo muchos de mis clientes as me consideran y
yo as los considero es de esas personas que llegan
a sentirse realmente empresa y sus motivaciones so-
brepasan los lmites ordinarios del contrato laboral.
Pues bien, me ofrec a ir inmediatamente al hotel,
cosa que l rechaz pues estaban muy cansados y se
iban a dormir. Me pidi, eso s, que nos viramos al
da siguiente a primera hora.
La situacin que el da siguiente me explic era:
a) La fbrica estaba totalmente destruida.
b) La multinacional haba decidido la recons-
truccin inmediata.
c) La empresa tena un seguro contraincendios a
todo riesgo con lucro cesante 48.000 euros/da.
d) La reconstruccin debera hacerse de acuerdo
con la compaa de seguros y bajo sus directrices,
en los aspectos de prevencin de los incendios. Slo
abonara el importe equivalente a la valoracin
asignada a la fbrica destruida.
e) Se aprovechara la reconstruccin para mejo-
rar sustancialmente respecto a las instalaciones an-
teriores. Adems, posiblemente sera un 25% mayor
que la antigua.
f) La compaa de seguros abonara los 48.000
euros diarios slo por un periodo de 6 meses, tiempo
en que estimaban que poda reconstruirse lo que
estaba antes construido.
g) En cuanto a la documentacin proyectual, s-
lo haba unos planos poco detallados de la estructu-
ra de una primera nave (ahora haba cuatro y tres
de ellas distintas de la primera) y alguno sobre las
cimentaciones, que previsiblemente no responderan
a lo realmente construido. La memoria se reduca a
unas 10 o 12 pginas. No haba ninguna documen-
tacin sobre instalaciones y desde luego no haba
clculos ni pliegos de condiciones de ningn asunto.
Las semanas siguientes fueron de una actividad
frentica. Tenamos que trabajar en paralelo en dos
frentes: por un lado negociar con la compaa de se-
guros cul deba ser la indemnizacin por la fbrica
quemada, y cul debera ser el plazo en el que razo-
nablemente poda estar en funcionamiento la nueva
fecha en la que debera de paralizarse el lucro ce-
sante.
Por otro lado, comenzar a disear la nueva fac-
tora. Por cierto que para ello tambin debamos
contar para la anuencia de la compaa de seguros.
Para desarrollar los trabajos se form un equipo
que estaba compuesto de la siguiente manera:
La gestin del proyecto corra a cargo de Jos
Mari Olabarri (PARCISA) y lvaro Lear (Ingenie-
ra). Olabarri se ocupaba del proceso y Lear del
resto (instalaciones, edificios, urbanizaciones, per-
misos,).
La direccin del proyecto la llevaban entre Al-
berto Rojo (PARCISA) que se ocupara del proceso y
de la definicin de necesidades y Alfredo Bustem
(Ingeniera) del diseo de los edificios e instalacio-
nes, urbanizacin, etc. Ramn Nogu que era el je-
fe de produccin ayudara a ambos.
Olabarri era un ingeniero de unos 55 aos que
vena de las oficinas de Madrid y era el hombre que
sola utilizar PARCISA como responsable cada
vez que se quera desarrollar algn trabajo de am-
pliacin o modificacin de cierta envergadura en al-
guna de las fbricas de la multinacional en Espaa.
Por otro lado, Alfredo Bustem era un joven ingenie-
ro de nuestra compaa, de gran capacidad y en
quien yo confiaba mucho.
El equipo as formado, se ocupaba de la direc-
cin de toda la operacin, tanto de la valoracin
de lo destruido como del diseo de la nueva f-
brica.
La compaa de seguros, por su parte, nombr a
su interlocutor Helmut Messer para la valoracin
de la factora quemada as como para los condicio-
nantes de la nueva. Como apoyo, contrataron a
MENFIS, ENGINEERING, ingeniera que deba
aprobar la valoracin que bamos a presentar noso-
tros. Tambin se ocupara MENFIS del seguimiento
de las obras, tanto para garantizar que se construa
lo ms rpido posible como para asegurar que se
haca de la forma ms segura con objeto de preser-
varla de otro desastre.
El 15 de agosto, se lleg a un acuerdo con los de
MENFIS sobre el valor de la factora: 27 Meuros.
El 20 de agosto habamos definido el lay-out y
decidido que la estructura de las naves sera metli-
ca. Esta ltima decisin no fue demasiado contro-
vertida. Habamos convenido en aprovechar las ci-
mentaciones existentes, utilizando pernos que
introduciramos en el hormign existente mediante
brocas que conformaran agujeros que se rellenar-
an de resina. El acero no fue inconveniente para la
compaa de seguros; fue soslayado por usar rocia-
dores en toda la nave.
El proceso para el proyecto y la construccin se-
ra en SAC. As que preparamos la documentacin
necesaria para ello. Bsicamente fue sta:
a) Se elaboraron unas especificaciones sobre c-
mo tena que ser la estructura de las naves, acompa-
adas con una planta y unas cuantas secciones, que
definan las dimensiones bsicas. Las naves no te-
nan gras y sus dimensiones eran bastantes comu-
nes. Se sac a concurso en esas condiciones. La
oferta de los estructuristas sera de proyecto y cons-
truccin. En cuatro das se recibieron las ofertas de
tres empresas. En dos das ms PARCISA se decidi
por una compaa del norte de Espaa muy conoci-
da en el montaje de naves prefabricadas.
b) A la vez se contrat a una pequea compaa
local para las primeras obras civiles. Slo se le pi-
dieron precios por suministrar y extender hormign,
perforar las cimentaciones antiguas con compreso-
res y algunos precios unitarios ms, as como costes
por administracin. Posteriormente se le solicit
precio por la totalidad de las obras en competencia
con otras dos. Result la adjudicataria final.
c) El 4 de septiembre ya se estaban agujereando
las cimentaciones antiguas para colocar los pernos
suministrados por la compaa de estructuras met-
licas, que tambin se encargaba de supervisar el po-
sicionamiento de las placas de anclaje.
d) Todos los documentos de peticin de ofertas
para el resto de los partes de obra (fachadas, cu-
bierta, instalaciones mecnicas, elctricas, albai-
lera etc.) tenan: planos bsicos, especificaciones
tcnicas, especificaciones funcionales, mediciones
aproximadas principales y listas de partidas con,
eso s, mucho detalle en la definicin de cada una de
ellas. Los contratistas deban dar precios unitarios
por cada una de las partidas. Se escogieron contra-
tistas no solamente por los precios unitarios dados
sino por la seguridad en la disposicin de recursos
tcnicos y humanos que permitieran conseguir ter-
minar en el plazo acordado con la compaa de se-
guros.
As se decidieron el resto de contratistas. Una
vez elegido cada contratista y empezado a acopiar
parte del material que vena en las mediciones
aproximadas, nosotros nos dedicbamos a comple-
tar la documentacin inicial con algunos planos de
detalle, lo que considerbamos necesarios para
compaginar todos los elementos que conformaban
la UA.
De la compra de las mquinas de proceso se en-
carg Olabarri junto con Rojo. Se empezaron a
comprar un mes ms tarde del inicio. A medida que
tenamos datos de cada una de ellas bamos comple-
tando algunos proyectos bsicos: cimentaciones, re-
des de fluidos, etc. En algunos casos los contratistas
ya estaban elegidos, as que les suministrbamos la
informacin casi a la vez que la necesitaban. En
otros casos llegbamos a tiempo a incorporarla en
los documentos contractuales.
En todo el proceso, nuestro director de proyecto,
Alfredo Bustem, hizo un buen trabajo, lleg a cono-
cerse los entresijos de la nueva instalacin. Los de
PARCISA estaban muy contentos con l.
Respecto a los permisos de ampliacin y recons-
truccin, adoptamos la estrategia de hacer partcipe
a los representantes del ayuntamiento del desastre
ocurrido. Negociamos con ellos procedimientos de
urgencia que permitieran reconstruir la fbrica
cuanto antes para seguir preservando los puestos de
trabajo que, adems, aumentamos con la amplia-
cin de la planta. Tuvimos muchas reuniones en
donde les mostrbamos lo que queramos hacer, in-
cluidas todas las medidas de prevencin, que seran
ms severas que las que antes haba. Nuestra polti-
ca de puertas abiertas favoreci el dialogo en la
concesin de licencias con documentacin tcnica
escasa que fuimos completando a medida que dispo-
namos de ella.
Cuatro meses ms tarde de la disposicin de un
lay-out bsico, en diciembre de 1991, ya haba una
mquina trabajando en un trozo de la nave y tres
meses despus, en marzo de 1992, la fbrica estaba
produciendo el 80% de su capacidad terica. Se ha-
ban invertido alrededor de 28 M euros. Se acab
quince das antes de lo previsto por la compaa de
seguros.
Eplogo:
1) A los dos meses de la inauguracin de la plan-
ta, me llam su director, Alberto Rojo, diciendo que
necesitaba un jefe de produccin nuevo y que si le
poda ofrecer el puesto a Alfredo. Su retribucin se
iba a doblar. No tuve ms remedio que decirle que
s: era la gran oportunidad de Alfredo.
Hoy da siento haber perdido un buen ingeniero,
aunque creo que me he ganado a un cliente incondi-
cional y a ms amigos.
2) Y por cierto, que referente al edificio en que
habitaba, debo decir que en aquella reunin a la que
aluda al principio de este relato atribuimos el des-
prendimiento de las losetas a deficiencias en la colo-
cacin tanto por la escasez del mortero de sujecin
como por la carencia de juntas entre muchas de
ellas. Decidimos pleitearnos contra el promotor.
Los jueces dictaminaron por dos veces en contra
nuestra. El primero no entr en el fondo del asunto y
el segundo dijo que ya haba prescrito la responsa-
bilidad del promotor.
Lo arreglamos por nuestra cuenta. Como solu-
cin, decidimos sustituir las losetas deficientes, que
resultaron alrededor de un 40% del total, y volver a
reponer las nuevas. Nos cost encontrar otras igua-
les haban pasado 20 aos pero, al final, el edifi-
cio continu manteniendo el mismo aspecto que te-
na, lo que todos los vecinos desebamos. Adems
era la solucin ms econmica. Al finalizar este li-
bro, la fachada muestra un aspecto excelente, aun-
que me he mudado a otra vivienda.
L
Documentos de proyecto en un sistema acelerado
de corporificacin SAC/Fast Track
La documentacin de proyecto en un SAC, no es la
tradicional. Tomando como base la documentacin
ordinaria, se trata de compendiarla lo ms posible, de-
finiendo lo indispensable y determinante, y dejando lo
restante para concretar en la fase de construccin,
bien por el proyectista o bien por el constructor aqu,
ms corporificador que nunca, ya que debe interpretar
bien la filosofa del proyecto y reflejarla en el proyec-
to ejecutivo primero y la construccin despus.
a) En el caso que el proyecto recaiga fundamen-
talmente en el proyectista la documentacin que ste
generar durante la GD ser la siguiente:
Planos de definicin bsica de la UA (entre an-
teproyecto proyecto bsico)
Especificaciones funcionales (memoria)
Especificaciones tcnicas (pliegos de condicio-
nes tcnicas)
Pliegos de condiciones administrativas y gene-
rales
Mediciones aproximadas de las partidas bsi-
cas. Presupuesto aproximado PA-
Lista de partidas ms importantes con defini-
cin exhaustiva de cada una de ellas
El tiempo que ocupar al proyectista la realiza-
cin de toda esta documentacin es de aproximada-
mente un 30 o 40% del que se necesita para realizar
un proyecto ejecutivo.
El contratista, por su parte, durante la GAPROV
deber entregar una lista de precios unitarios corres-
pondientes a las partidas definidas por el proyectista.
La base para proponer esos precios es, adems de la
propia definicin de las partidas, el resto de docu-
mentacin que se les entrega y que se ha menciona-
do anteriormente. El contrato entre cliente y contra-
tista se har bajo todas esas premisas. Lo lgico es
que haya varios contratistas que acometan diferentes
especialidades.
Posteriormente, durante la GCOR, el proyectista
ir complementado la documentacin grfica pla-
nos y escrita especificaciones tcnicas y nuevas
partidas con documentos que tienen la calidad de
ejecutivos y que se entregan a medida que son nece-
sarios para que sean construidos los distintos elemen-
tos de la UA. La GPU har de puente entre la direc-
cin facultativa de la construccin y el contratista.
El contratista se resarcir de su trabajo sobre la
base de los precios unitarios y de las mediciones de
las partidas que vaya desarrollando.
b) En el caso que el proyecto ejecutivo recaiga en
el contratista la documentacin que generar el pro-
yectista durante la GD ser la siguiente:
Planos de definicin bsica de la UA (entre an-
teproyecto y proyecto bsico)
Especificaciones funcionales (memoria)
Especificaciones tcnicas (pliegos de condicio-
nes tcnicas)
Pliegos de condiciones administrativas y gene-
rales
Lista de partidas ms importantes con definicin
exhaustiva de cada una de ellas, pero sin mediciones
El tiempo que le llevar al proyectista realizar to-
da esta documentacin ser aproximadamente un 25
o 35% del que necesitara para hacer un proyecto
ejecutivo.
El contratista, por su parte, durante el aprovisio-
namiento deber entregar un precio, llave en ma-
no, que comprender: el proyecto ejecutivo y la
construccin de la UA.
Posteriormente, durante la GCOR, el proyectista
y la GPU debern ir revisando el proyecto ejecutivo
que vaya realizando el contratista, procurando aco-
modar respecto al tiempo, la revisin con los traba-
jos de construccin. Normalmente, el tiempo de que
se dispone para la revisin es muy escaso, pero sta
resulta necesaria sobre todo para asegurar el cumpli-
miento funcional de lo que se va proyectando y
que, por tanto, respete los objetivos definidos en los
documentos generados por el proyectista.
El SAC, en definitiva, logra acortar sensiblemen-
te el plazo. Pero tiene dos inconvenientes claros: por
un lado la dificultad en el control del coste y, por
otro, la dificultad en el control de la calidad.
Cuando el proyecto es llave en mano, aunque pa-
rece que el coste est controlado, no lo est total-
mente ya que la materializacin del proyecto no est
en manos del proyectista ni de la GPU sino del pro-
pio contratista, lo que provoca retroalimentaciones
por diferencias de interpretaciones en la funcin
de cada elemento. Eso conduce a que al final se sue-
le provocar una mejora respecto a lo previsto por el
contratista y con ello un aumento de coste. Con la
calidad ocurre igual. El concepto de calidad suele
ser diferente para el constructor que para el proyec-
tista. Y eso por lo general redunda en un aumento de
coste.
Si el proyecto no es llave en mano, tiene la venta-
ja de que permanentemente se sabe lo que se va a
construir, pero no se conoce con precisin el precio
hasta que no se termina de hacer el proyecto ejecuti-
vo. Y eso ocurre casi al final de la construccin de la
UA.
2.4 El control del plazo
Es la ltima de las fases de la GPL y la que justifica
las otras tres, y en cualquier caso, la menos terica.
Debe responder a tres ejes de reflexin y actuacin:
por una lado una constatacin de la realidad en ca-
da momento comparndola con lo previsto anlisis
comparativos, por otro un conocimiento y decisin
de actuacin a partir de cambios en el proyecto
control de los cambios, tambin comparndolos
con lo previsto. Y si algunas de las dos constatacio-
nes anteriores son sospechosas de poder provocar
alargamiento en el plazo, la GPU deber proponer
medidas que impidan que el vaticinio negativo ocu-
rra -propuesta de medidas correctoras-.
2.4.1 Plan
2.4.1.1 Anlisis comparativos
Es el sistema ms prctico para testar el grado de
cumplimiento del plazo sin esperar a que se cumpla el
plazo final. Se basa en la definicin de un modelo de
referencia que se propone al principio de la operacin
y que se va comparando con la realidad. El modelo
suele hacerse por dos vas: por la prediccin de ejecu-
cin de partidas y actividades que van a posibilitar la
materializacin de la UA, y por otra va ms ordinaria
como es la de la prediccin de la facturacin prevista
por cada contratista a lo largo del proceso. Los mode-
los, en todo caso, han de tener en cuenta:
Los recursos supuestos que cada actor involu-
crado pondr a disposicin del proyecto
Las interferencias y dependencias, tambin su-
puestas, que tendrn lugar
Y en realidad, son precisamente las deficiencias
en la prediccin de ambas consideraciones las que
provocan retrasos en el plazo.
Si, muchas veces, ni siquiera el propio corporifi-
cador est totalmente convencido del tipo y nmero
de medios que utilizar cuando se encuentra ante el
proyecto, con menos razn lo podr predecir el ges-
tor; sin embargo lo tiene que hacer.
2.4.1.2 Anlisis comparativos de partidas
y actividades por grado de ejecucin
La planificacin que elabora el gestor, contempla la
prediccin de cundo y en qu tiempo se ejecu-
tarn todas las partidas y actividades. Para ello se to-
man en consideracin los medios de los que hablare-
mos en los folios siguientes pero, en definitiva, de lo
que se trata es de que peridicamente se compare la
previsin con lo que realmente vaya ocurriendo. El
resultado se suele dar en porcentaje de uno sobre el
otro, y para ello se toma como herramienta, funda-
mentalmente, la apreciacin subjetiva que la expe-
Probable
incremento o
decremento
del plazo
Probable modificacin
del plazo final
Medidas
correctoras
UA
PREVISTA EN
TIEMPO n
UA
PREVISTA
EN TIEMPO n
UA
REAL EN TIEMPO n
UA REAL
TIEMPO n
1)
1)
2)
2)
Fig. 10.9 Esquema de acciones de control del plazo por modificaciones de la UA
riencia aporta. Y ello porque normalmente no se
puede esperar a comparar cuando cada partida o ac-
tividad est totalmente acabada sino que se debe ir
comparando en fases de semielaboracin, as que to-
do se debe supeditar a la propia percepcin subjeti-
va. En cualquier caso en la medida que ms se desa-
gregue el proyecto, ms grado de certeza se tendr
en la apreciacin.
Estos anlisis proponemos hacerlos de forma re-
gular y peridica durante todo el ciclo. Si el tiempo
de duracin es mayor, tambin sern ms espaciados
los anlisis. Por lo general para UsA con tiempo de
ciclo no ms all de 4 o 5 meses, los anlisis se sue-
len hacer quincenalmente. Si el tiempo del ciclo pa-
sa de ese valor, es ms normal que se hagan men-
sualmente. Y en cualquier caso, a medida que se
acerca el plazo final, los anlisis se hacen con una
frecuencia mayor.
2.4.1.3 Anlisis comparativos por facturacin de
los contratistas
Con la formalizacin del contrato entre contratista/s
y cliente, suele exigirse al contratista que se compro-
meta a una previsin de facturaciones en funcin de
la materializacin de la UA que vaya consiguiendo,
facturando peridicamente regularmente cada
mes el coste de las obras e instalaciones realizadas.
Esta previsin de facturacin es necesaria para la co-
rrecta planificacin de los desembolsos que el clien-
te debe de hacer.
La previsin de facturaciones es un excelente mo-
delo de comparacin que permitir conocer si el con-
tratista est cumpliendo con la previsin contractual
de construccin de la UA en el tiempo previsto. Co-
mo es lgico, la facturacin guarda una proporciona-
lidad evidentemente con el valor de lo construido y
tambin con la eficacia respecto a la utilizacin del
tiempo en la construccin: si no se cumplen, por de-
fecto, las facturaciones es muy acertado sospechar
que la construccin no est avanzando al ritmo pre-
visto. De hecho, si se cruza esta comparacin con la
anterior (2.4.1.1), es casi seguro que coincidan ambas
en cuanto a la diagnosis de la situacin del plazo.
Se adjunta un grfico realizado en el mes de julio
de 1996 en donde se comparaba el avance de las obras
del Palacio de Congresos de la ciudad de Valencia.
Una consideracin importante que se debe tener
en cuenta es la capacidad de facturacin que es posi-
ble realizar en las UsA, que viene a ser lo mismo que
conocer la capacidad de construir una UA en un
tiempo determinado. Esa capacidad depende de:
El espacio fsico de que se dispone para la
construccin de la UA.
La complejidad que tiene el proceso de cons-
truccin y la interrelacin de los diferentes elemen-
tos de la UA.
La mayor o menor disposicin de elementos de
serie existentes.
La capacidad tcnica de la/s compaa/s corpo-
rificadora/s.
E
d
i
f
i
c
i
o
C
i
m
e
n
t
a
c
i
o
n
e
s

m
q
u
i
n
a
s
7
0
%

s
/
p
r
e
v
i
s
t
o

/

6
5
%

s
/
f
i
n
a
l
9
0
%

s
/
p
r
e
v
i
s
t
o

/

5
5
%

s
/
f
i
n
a
l
Previsto en mes n
Real en mes n
Previsto al finalizar el ciclo
Fig. 10.10 Anlisis mensual por grado de finalizacin
de partida o actividad mes n.
Comparacin con la previsin
2.100.000
1.800.000
1.500.000
1.200.000
900.000
600.000
300.000
euros
Abril 96 Mayo 96 Junio 96 Julio 96
previsin certificacin
estado real certificaciones
Fig. 10.11 Curva del avance de certificaciones
La situacin de demanda de equipos y mano de
obra en el momento de la ejecucin.
M
Vienen las anteriores consideraciones al hilo de
la conversacin que tuvieron un enero de 1995 Al
Sheredom con Paul Metier, sobre el plazo que el pre-
sidente de GLADIS BERN CORPORATION emplaz
a cumplir a todos los actores para la construccin
del complejo ldico al que hacamos referencia al
principio de este captulo.
Al le deca a Paul que facturar 14 Meuros al mes
era prcticamente imposible. El complejo ldico te-
na 6 zonas de actuacin en un espacio de 70 Ha.
Una de las zonas era un aparcamiento para 5.000
plazas, y el resto eran reas temticas rodeadas por
jardines y viales de accesos. El aparcamiento estaba
presupuestado en 9 Meuros y el resto de reas costa-
ran entre 40 y 70 Meuros cada una. Eso quera decir
que si se contrataba para cada rea a un contratista
distinto para diversificar el riesgo cada uno de
ellos slo dispondra de 18 o 19 meses. (Cuando el
presidente les emplaz, faltaban 23 meses, pero an
no se haban siquiera empezado a realizar los pro-
yectos.). Es decir, que yendo rpido en la concepcin
y la realizacin de los proyectos ejecutivos, o incluso
haciendo un SAC, cada contratista debera facturar
al mes alrededor de 3,4 Meuros en cada rea.
Segn Al en el espacio de 1 o 2 Ha que hay de
edificacin en cada rea y con ese tipo de construc-
cin no se poda pasar de una media de 2 Meuros/
mes durante 18 meses seguidos.
Mira, Paul razonaba Al, son construcciones
que estn muy juntas unas de otras, no hay equipos o
mquinas que se puedan construir exclusivamente en
talleres externos, todos los elementos se han de montar
in situ y adems requieren mucha mano de obra y poca
mecanizacin. En definitiva no se puede avanzar mu-
cho. Para colmo, mi experiencia me dice que trabajar
por las noches da un rendimiento muy bajo. En defini-
tiva, que cumplir lo que se nos ha pedido es imposible.
L
2.4.1.4 Anlisis comparativo en la disposicin de
recursos tcnicos o humanos
Tambin en la fase de aprovisionamiento y durante
las negociaciones contractuales entre el cliente y
el/los contratistas, hay que solicitar al contratista
cules son los medios de que se dispondr en la eje-
cucin de la UA y con qu recursos tcnicos y hu-
manos se contar.
Lo habitual es que cada contratista haga una pla-
nificacin de esos medios y recursos, demostrando
su adecuacin con la construccin, el plazo y la cali-
dad exigida. La planificacin indicar, adems, en
qu momento se van incorporando o detrayendo.
Pues bien, ste ser el modelo de referencia que la
GPU utilizar y el seguimiento del cumplimiento de
ese compromiso resulta tambin un excelente proce-
dimiento para predecir si se cumplirn los plazos de
finalizacin de actividades o de ejecucin de parti-
das parciales y, como consecuencia, si llegarn a
cumplirse los plazos finales.
Una de las situaciones habituales cuando se ini-
cian las operaciones tendentes a proyectar y/o ejecu-
tar una UA, es la lentitud en la disposicin de los
medios y recursos necesarios hasta llegar a la media
prevista. Ese retraso acumula tambin un retraso en
el desarrollo de los trabajos, tanto sea de proyecto
como de construccin, y se ha demostrado que suele
ser muy difcil de recuperar.
Esta situacin est bastante generalizada por dos
razones fundamentales:
Primero, porque, efectivamente, cuando se em-
pieza una operacin no se necesitan de inmediato, y
al 100%, todos los medios y recursos que se consi-
deran como la media de los necesarios, sino que se
van siendo estrictamente necesarios a medida que se
van definiendo con ms detalle sus marcos de actua-
cin.
Segundo, porque se suele empezar a tomar en
serio la incorporacin de las personas y los medios a
un proyecto cuando se tiene la seguridad de que em-
pieza de verdad. Y eso ocurre cuando se han pro-
ducido algunos hitos determinantes, como son la fir-
ma de un contrato, la habilitacin total y expedita
del emplazamiento en donde se ubicar la UA, la
incorporacin de determinados actores, la disposi-
cin de determinados servicios, etc.
Todo lo anterior provoca que cuando se inicia la
operacin, la inercia con la que se mueven las orga-
nizaciones es enorme y necesitan con frecuencia
mucho ms tiempo del que sera razonable como pa-
ra empezar a tener los medios necesarios para ser
realmente productivos.
Por eso ltimo, es importante que el gestor de la
seal de alarma y denuncie, al actor que correspon-
da, cuando vea que se est empezado a producir una
de esas situaciones de diferencia entre los medios
previstos y los que realmente se estn utilizando. Y
en general, en todo el ciclo, el gestor debe estar aten-
to, y saber cul es la apuesta de todos los actores en
sus compromisos para utilizar determinado nmero
de recursos. Debe vigilar y controlar, por tanto, que
las incorporaciones se van produciendo en las fechas
comprometidas, y que por supuesto no se producen
deserciones situacin habitual en determinadas si-
tuaciones inflacionarias, constructivamente hablan-
do, en que los contratistas se quitan los recursos
unos a los otros.
2.4.1.5 Control de cambios
En el proyecto y la corporificacin de una UA es
prcticamente imposible pensar que no se van a pro-
ducir cambios, as que hay que partir de la base que
existirn y el reto para el equipo de una GPU es con-
seguir que no afecten, en este caso, al plazo.
Es probable que en muchos casos algunos cam-
bios no lleguen a afectar al plazo, pero eso normal-
mente slo ocurre si los cambios afectan a la supre-
sin de alguno de los elementos de la UA lo que en
teora abrevia el plazo o bien si el cambio va acom-
paado de un aumento del precio que fuerza extra-
ordinariamente al corporificador a buscar frmulas
que eviten mayor plazo para compensarlo y lograr
mejor precio para l.
En todo caso, el gestor tiene generalmente, que
tratar de evitar que haya cambios, y cuando eso ocu-
rre, tratar de controlarlos a travs de:
Conocimiento y definicin del cambio.
Conocimiento de las causas de su produccin.
Conocimiento de las repercusiones previsibles.
Anlisis de alternativas.
Propuestas de accin.
Este procedimiento de actuacin permite el con-
trol, dejando la decisin a quien corresponda pero
con toda la informacin precisa disponible.
En fase de proyecto, los cambios suelen ser pro-
puestos exclusivamente por el cliente o por el
proyectista y en ambos casos no suelen provocar una
situacin de conflicto, ya que no representan sustan-
ciales modificaciones del plazo final del CVPU, a
menos que se produzca un cambio proyectual radi-
cal, lo que dara paso a otro orden de consideracio-
nes.
Los cambios problemticos se producen durante
la fase de corporificacin y vienen fundamentalmen-
te por tres vas: el proyectista, el cliente y el/los con-
tratista/s. Pueden llegar a travs de otros actores, pe-
ro aqullos son los que con ms asiduidad los
producen.
El proyectista genera cambios proyectuales que
afectan al plazo, fundamentalmente como conse-
cuencia de:
Mejoras en la solucin funcional de la UA.
Correccin de errores proyectuales.
Mejoras compositivas.
El cliente los genera fundamentalmente por:
Cambios de objetivos.
Mejoras compositivas.
El contratista los solicita fundamentalmente por:
Reduccin de costes propios de construccin.
Los que corresponden al proyectista y al cliente
suelen tener unas repercusiones negativas, adems
de respecto del plazo, respecto del coste. Probable-
mente el nico cambio que no genera incrementos
de plazo sea el de los errores proyectuales, siempre
que se detecten a tiempo.
Los que promueve el cliente, si se refieren a me-
joras compositivas, generan aumentos casi siempre
de costes y probablemente tambin de plazo.
Los cambios solicitados por el contratista, suelen
estar dirigidos a reducir sus propios costes, pero
tambin a la reduccin de plazo, que en definitiva
tambin produce una reduccin del coste.
Como es evidente, tambin el proyectista propo-
ne cambios para acortar plazos, pero lo usual es que
su preocupacin mayor vaya en la lnea de conseguir
que lo que l ha proyectado funcione lo mejor po-
sible, as que el mayor de sus esfuerzos va encami-
nado ordinariamente en esa direccin.
No se nos olvida indicar que es precisamente el
gestor quien debe proponer, si es posible, y no dis-
torsiona otros objetivos, cambios para acortar los
plazos. Incluso en muchas ocasiones debe proponer
cambios aun cuando parezca que no hace falta Y es
que es precisamente en esos momentos cuando se
pueden adoptar medidas no conflictivas que poco o
mucho favorezcan el acortamiento de los plazos.
Probablemente en el futuro habr tiempo para perder
lo ganado. La experiencia demuestra que no est por
dems empezar una actividad aunque en ese mo-
mento no sea necesaria. Incluso con el riesgo de co-
meter algn error.
El conocimiento, la definicin y las causas de la
propuesta de cambios, se tienen que concretar co-
mo diremos cuando hablemos de los medios a tra-
vs de la formalizacin de un procedimiento que
obligue a la presentacin por escrito y adecuada-
mente sostenida en sus planteamientos del motivo
del cambio. Ello permitir poder reflexionar con un
cierto mtodo sobre las repercusiones previsibles
que afectan, en ste caso, al plazo.
Conocidas las repercusiones, el anlisis de las al-
ternativas, es conveniente, que se haga conjuntamen-
te con el proyectista y, en su caso con el contratista,
de tal manera que las propuestas de soluciones para
imposibilitar un alargamiento del plazo tengan el ma-
yor consenso posible. A este respecto, hay que decir
que las propuestas de accin en las que todos partici-
pan suelen tener un grado de acierto elevado. Lo con-
trario, es decir las propuestas unilaterales, suelen fra-
casar; por ello se recomienda ir exclusivamente por la
va del consenso y no malgastar el tiempo en ideas no
compartidas que encontrarn siempre, si no rechazo,
s apata en su puesta en accin, lo que lleva irremisi-
blemente a la inutilidad de la accin.
Asumido un cambio, las medidas para corregir las
consecuencias negativas suelen ser ms favorables
cuando van por la va de buscar los caminos ms rpi-
dos para la realizacin de las modificaciones aproba-
das: se pierde ms tiempo en el inicio de la realiza-
cin de la modificacin que en cualquier otra cosa.
El gestor, ante la propuesta por parte de algn
actor de generar un cambio que parece que puede
afectar al plazo, suele proponer eliminar algn otro
elemento y as compensar el efecto negativo. Pero
eso normalmente no es aceptado. As que en todo
caso lo que debe de hacer es reajustar la programa-
cin y si no es posible la recuperacin del tiempo,
segmentar la puesta en marcha dejando prioritaria-
mente lo que se considere fundamental y convenga a
los objetivos del proyecto.
2.4.2 Medios para el control del plazo
Hemos indicado que el primero de los medios es el
de disponer de la informacin necesaria y en el tiem-
po preciso para poder controlar el plazo y ello nos
lleva a la necesidad de disponer de una va que obli-
gue, a quien activa o pasivamente vaya a provocar
una aumento del plazo, a comunicar o informar so-
bre ello.
El sistema ms adecuado es el de disponer de un
procedimiento de obligado cumplimiento que forma-
lice el indicio de posible aumento. Este procedi-
miento debera contemplar esa obligatoriedad y, co-
mo todos los procedimientos, debera ser sencillo en
su cumplimentacin.
Otra de las herramientas ordinarias son las decla-
raciones peridicas de cada actor sobre los recursos
humanos y tcnicos que dice que estar poniendo a
disposicin del proyecto. Estas declaraciones suelen
ser semanales y ayudan a una reflexin que favorece
una actualizacin sobre las autnticas necesidades.
En todo caso, como la mayora de los atrasos
sustanciales se producen durante el proceso de cor-
porificacin y no necesariamente por responsabili-
dad del constructor, es til una reflexin peridica,
sin condiciones, con los corporificadores sobre el es-
tado en todos sus aspectos de la UA: costes, calidad,
dependencias, plazo, Estos anlisis conjuntos sue-
len dar buenos resultados para adivinar y predecir
qu es lo que llegar. Son momentos en los que to-
dos hablan con ms libertad y sin las formalidades
de las reuniones de seguimiento, que llegan a ser en
algunos momentos simples exigencias del guin.
Las experiencias anteriores de los miembros de
la GPU, o de la compaa consultora que les soporta,
tambin son uno de los medios que se utilizan para
realizar un buen control. Porque aun cuando no
todos los casos son iguales y las circunstancias tam-
bin sean diferentes, se repiten muchos tics de actua-
ciones de los actores y muchas situaciones elementa-
les son iguales. Tener presente esas experiencias da
seguridad en todas las actuaciones y en muchos ca-
sos son autnticos modelos a seguir.
El gestor debe apuntillar todas las propuestas, ac-
ciones y situaciones en informes tcnicos que pasarn
a consideracin del cliente, y levantar acta de todas y
cada una de las reuniones que tengan que ver con el
problema; y para su ms fcil lectura es conveniente
que ilustre el contenido de todo ello con grficos y, en
su caso, que utilice los programas informticos que
ayudan a manipular la informacin para presentarla
de la mejor manera posible: clara y sencilla.
Este febrero pasado, nos reunimos en la cmara
de contratistas los que trabajamos habitualmente
para AISA, y de un total de 550 Meuros de factura-
cin en las obras que entre todos hicimos el ao lti-
mo, nuestras empresas han arrojado unas prdidas
acumuladas de 82 Meuros. Y no ha sido un proble-
ma puntual de dos o tres. El hecho es general. Algo
est pasando. El consejero de Obras Pblicas ya es
consciente del tema y espero que se encuentre pron-
to una solucin o seguirn cayendo empresas.
Quien as hablaba era Juan Antonio Mira, con-
sejero delegado de OBRAS Y CONSTRUCCIONES
CIVILES, S.L. Se le vea visiblemente disgustado
por la situacin. Me lo comentaba mientras tomba-
mos un caf en un final de verano de 1997.
AISA era una empresa privada con un 100% de
capital pblico, propiedad del gobierno autnomo,
que haba recogido una excelente fama por gestio-
nar de forma eficiente todos los proyectos que se le
encargaban desde el propio gobierno. De hecho era
pblico el xito en la consecucin de uno de los ob-
jetivos ms difciles de alcanzar por organismos p-
blicos: sus presupuestos no sufran desviaciones
ms all del 2 o 3%, cuando lo normal era tenerlas
del 10 o 15%. Adems, su capacidad de endeuda-
miento y su mayor libertad de gestin la hacan apta
para acometer proyectos que el propio gobierno te-
na problemas para llevar a cabo con la rapidez ne-
cesaria. AISA era, con todo ello, un modelo para el
resto de las autonomas del Estado.
Y en los aos 90, al socaire de AISA, comenza-
ron a proliferar en Espaa sociedades annimas con
capital pblico que recibieron el encargo de promo-
ver la construccin de obras pblicas: carreteras,
obras ferroviarias, escuelas Ello conllev que las
diferentes direcciones generales (Carreteras, Ense-
anza, Salud, etc.), perdieran competencias para
construir equipamientos e infraestructuras en gene-
ral, pues pasaban a ser realizadas por las socieda-
des annimas. Con ello los diferentes gobiernos au-
tnomos e incluso el propio central, disponan, tal
como ocurra con AISA, de instrumentos de finan-
ciacin y de gestin en general ms favorables. (Ha-
ba quien deca, sin embargo, que, a travs de ellas,
se intentaba sortear el control de los parlamentos).
Pero cul crees que es el problema?. le pre-
gunt. Por lo que yo s, estis haciendo bajas muy
considerables en los concursos. Si bajis los precios
un 20 o un 30%, no me extraa que perdis dinero.
Y hasta un 45% se ha bajado alguna vez me
respondi Juan Antonio. Pero es que, si no bajamos
el precio, no trabajamos
El primer problema es la forma de valorar las
ofertas continu. Se valora en exceso la baja so-
bre el presupuesto del proyecto: de 100 puntos se
dan entre 40 o 60 a quien acierta con la media de to-
das las ofertas menos dos puntos. Y en cuanto te se-
paras un poco de esa media, baja en picado tu valo-
racin. No se tiene en cuenta si las bajas son muy
importantes. Se admite todo. Y como hay poco tra-
bajo, las empresas bajan hasta lmites insoporta-
bles. Todo por conseguir el pedido. Luego piensas
que podrs incrementar la facturacin, pero nos tie-
nen cogidos por los contratos.
Desde luego, le coment yo. Y adems, si un
proyectista dice que una carretera cuesta 25 Meu-
ros, no parece lgico que un contratista asegure que
la puede hacer por 13 M. O el proyectista no sabe lo
que proyecta, o el contratista quiere engaar a al-
guien.
11. La gestin del aprovisionamiento (GAPROV)
No se trata de engaar: necesitamos trabajar.
Cuando decidimos ir a un concurso, estudiamos las
bajas de las aperturas de plicas de los ltimos reali-
zados y si queremos llevarnos la obra, apuntamos
con una baja que creemos que ser ganadora. Luego
tratamos de defender el precio desde dentro.
Yo, no deca nada, as que l continu:
Pero yo te quiero comentar otro problema que
tenemos y que tambin necesita solucin: me refiero
a los arbitrajes precis Juan Antonio En los Plie-
gos de Condiciones nos obligan a aceptar que los
arbitrajes sean de derecho, cuando nosotros cree-
mos que han de ser de equidad. Eso se ha de cam-
biar.
Es que necesitis arbitrajes con frecuencia?
S. Durante las obras hay muchos cambios, pe-
ro en los pliegos se dice que nos hacemos cargo de
todos los cambios, as que no podemos reclamar.
No lo entiendo le dije, cmo podis admitir
haceros cargo a priori de algo que desconocis?
Y, a propsito continu: o el ao pasado
que algunas empresas tuvieron que cerrar.
Se trataba de empresas pequeas, subcontra-
tistas de las grandes que optan a los contratos ase-
gur Juan Antonio. Si una grande est perdiendo
dinero en una obra, como a las pequeas se les paga
a 180 das, cuando se est llegando al final de las
obras, se les tiene atrapados. Conminan a sus sub-
contratistas a que les hagan una quita o se quedan
sin cobrar. El ao pasado, algunas de stas empre-
sas admitieron las quitas y al final tuvieron que ce-
rrar. Otras montaron una manifestacin y sacaron
sus camiones a la calle colapsando la avenida de
entrada a la ciudad.
Jos Antonio le pregunt: si un proyectista
prev unos precios determinados y vosotros en un
concurso ofertis por un 40 % ms bajo, imagnate
que en el siguiente concurso el proyectista pone los
ltimos precios que t ofertastes en el anterior: es
decir, un 40% ms bajo que su ltimo precio. Que
poltica seguiras en este nuevo concurso?
Pues, volver a bajar los precios me respondi:
tenemos que trabajar termin sentenciando.
L
El anlisis de este caso, real como todos los que
se explican en este libro, nos lleva a la conclusin
que una cierta perversidad anida en el complicado
mundo de los concursos (tanto en los pblicos como
en los privados). Y al hilo de esta consideracin, se
tratar en este captulo de dar las claves para un bue-
na gestin de esta funcin ncleo que hemos deno-
minado gestin del aprovisionamiento, y sobre todo
de inyectar algunas dosis de racionalidad.
1 Consideraciones Generales
La gestin del aprovisionamiento se inicia desde la
propia fase de concepcin del CVPU y termina en la
de la implementacin. Con ella se llega al penltimo
escaln en la cadena de predicciones que se produce
en la definicin del precio final de la UA.
Se hace esta primera consideracin del precio
porque el aprovisionamiento est ligado en gran par-
te con el presupuesto. Por supuesto tambin tiene
implicaciones en otras reas, como la tecnolgica o
la social, por ejemplo. Se hablar, por tanto, en este
captulo no slo del aprovisionamiento de corporifi-
cadores (suministradores, contratistas, montado-
res,), si no tambin del aprovisionamiento del
emplazamiento donde se ha de ubicar la UA, del
proyectista, del propio equipo de gestin, as como
de los servicios (energas, consumos,) y del equi-
po de explotacin de la UA una vez que se inicien
las pruebas.
No cabe duda que elegir adecuadamente el em-
plazamiento o el proyectista, pueden decidir el xito
E
s
t
u
d
i
o
s

p
r
e
v
i
o
s
(
P
.

o
b
j
e
t
i
v
o
)
A
n
t
e
p
r
o
y
e
c
t
o
(
P
.

a
p
r
o
x
i
m
a
d
o
)
I
n
g
e
n
i
e
r
a

b
s
i
c
a
(
P
.

p
r
o
b
a
b
l
e
)
I
n
g
e
n
i
e
r
a

d
e
t
a
l
l
e
(
P
.

c
o
m
p
r
o
m
e
t
i
d
o
)
G
e
s
t
i
n

a
p
r
o
v
i
s
i
o
n
.
(
P
.

c
o
n
t
r
a
t
a
)
C
o
n
s
t
r
u
c
c
i
n

U
A
(
P
.

r
e
a
l
)
1
0
0
%

A
c
i
e
r
t
o
Fig. 11.1 Grado de acierto en el presupuesto segn
el estado del proyecto
o el fracaso de una operacin. As que, una vez ms,
el trabajo de gestin debe empezar desde los prime-
ros compases del CVPU.
Otra consideracin general, que se repetir des-
pus, es la de que as como el aprovisionamiento del
sitio puede ser un tipo de gestin adecuada para
plantearla como la de un proceso de anlisis pura-
mente econmico, en el que se pueda asegurar que el
mejor emplazamiento terreno es el que cum-
pliendo las mismas condiciones objetivas es ms
econmico; no se puede maniobrar igual en el resto
de los elementos, en los que no resulta tan fcil obje-
tivar las condiciones de compra.
Es decir, no siempre, por ejemplo, el proyectista
de honorarios ms bajos es el que favorecer mejor
el cumplimiento de los objetivos entre ellos los
econmicos. Lo mismo se puede decir de algunos
equipos, de los suministradores o del propio gestor.
Por tanto el anlisis para cada uno de ellos debe te-
ner consideraciones completamente distintas. No
son aplicables en estos casos los mtodos de algunos
sistemas de compra que fueron famosos en el mundo
del automvil en los aos noventa cuando las com-
paas automovilsticas, imponiendo los precios a
sus suministradores con bajas constantes cada ao,
les enseaban, adems, cmo deban de bajar sus
costes: en definitiva, el proceso de construccin de
una UA en el contexto de un proyecto de carcter
nico PU no tiene que ver con uno de carcter
continuo PC, como es el caso de la fabricacin en
serie de un cigeal de automvil.
El proceso sistmico de un PU admite muchos
subsistemas cuya resolucin encierra un cmulo de
incertidumbres e imprecisiones que hacen que se ca-
balgue en un sin fin de subjetividades: anlisis geol-
gicos que no se cumplen; autoridades que cambian la
legislacin durante el proceso; proyectista que de-
fiende el criterio de su diseo frente a todos, incluido
el cliente; contratistas que bajan los precios, pero que
estn convencidos que despus podrn subirlos; etc.
2 El aprovisionamiento y las fases del CVPU
Trataremos a continuacin de identificar los princi-
pales aprovisionamientos que se producen en cada
La gestin del aprovisionamiento (GAPROV) 241
El emplazamiento
FASES CVPU
GESTIN
APROVISIONAMIENTO
CONCEPCIN Y
DESARROLLO
IMPLEMEN-
TACIN
El gestor y su equipo base
El proyectista
Afluentes y vas salida
El contratista/suministrador
Equipo explotacin
Fig. 11.2 La gestin del aprovisionamiento y el CVPU
una de las diferentes fases del ciclo. Lo normal es
que el gestor y el emplazamiento se elijan en las
fases de concepcin o de desarrollo. En cambio, el
proyectista, los contratistas, los servicios y el equipo
de explotacin, en la de implementacin. Sin embar-
go tambin es normal que muchos proyectos se ide-
en asociados al proyectista y, en ese caso, ste se eli-
ge en la fase de concepcin.
En la estructura de este captulo hemos preferido
incluirlo en la de implementacin. En cualquier ca-
so, lo que interesa fundamentalmente es conocer los
mecanismos que se producen y las claves para ser
eficientes en la gestin.
2.1 Fases de la concepcin y desarrollo
2.1.1 El gestor y su equipo base
Como siempre hemos defendido, el gestor debera
ser la primera pieza clave de que el cliente debera
dotarse.
Hay veces que la falta de un consenso adecuado
dentro de las estructuras del cliente o la poca seguri-
dad en la viabilidad de la operacin, llevan a la pru-
dente decisin de no contratar a nadie para desarro-
llar la funcin de gestor: no se quieren comprometer
gastos excesivos en una operacin de manifiesta in-
seguridad. Pero no es eso de lo que aqu hablamos:
no hace falta realizar esa contratacin al menos de
momento. Lo que si es imprescindible es que al-
guien asuma las labores del gestor y tenga la res-
ponsabilidad de definir las lneas metodolgicas de
trabajo que impidan dar saltos en el vaco o actua-
ciones innecesarias. Esa funcin bien podra ser de-
sarrollada por alguna de las personas de confianza
del equipo directivo o incluso por alguien que perte-
nezca al propio equipo de trabajo. El paso del tiem-
po har aflorar la necesidad o no de dotar a esa es-
tructura de ms medios tcnicos o humanos
adecuados.
2.1.1.1 Caractersticas del gestor y su equipo base
En la fase de concepcin si bien no hace falta dotar-
se de todo el equipo completo de gestin, s que re-
sulta necesario, como ya hemos apuntado, disponer
de la figura de un gestor y un equipo mnimo de per-
sonas en proyectos de pequea envergadura, proba-
blemente no hara falta nadie ms que el gestor de
momento. Apuntamos a continuacin qu caracte-
rsticas debera exigir un cliente al candidato en
cuestin para aprovisionarse adecuadamente de un
gestor competente (ver fig. 11.3):
Capacidad de asumir su filosofa (la filosofa
del cliente).
Buenas dotes organizativas.
Capacidad para motivar a las personas y dotes
de liderazgo.
Experiencias propias en temas prximos a la
UA que se pretende construir tanto en labores pro-
yectuales como de gestin y, en su caso, tambin ex-
periencia de la compaa a la que pertenece si es
que la persona elegida fuera externa a la propia em-
presa.
Habilidades tcnicas propias o de su equipo
mnimo en los aspectos claves de control de un PU:
plazo, coste y calidad.
Capacidad de generacin de confianza en las
personas que le rodean. Desde luego, y en primer lu-
gar, en el propio cliente, pero tambin en los sumi-
nistradores, contratistas, proyectistas, etc.
Todas y cada una de estas caractersticas son cla-
ve y es difcil asegurar que unas sean ms importan-
tes que las otras aunque para evaluar habr que
aventurar mayor peso en unas que en otras. Pero el
gestor, debe poseerlas todas en ms o menos profun-
didad y ninguna pueda ser excluida de las cualidades
exigidas. Por eso no resulta nada fcil encontrar a
buenos gestores. Y si alguna operacin sale bien con
un gestor que adolece de alguna de ellas o con esca-
so peso de buena parte de ellas, se puede asegurar
que los objetivos se habrn conseguido a pesar
de l.
Lo cual quiere decir, tambin, que el peso de la
Operacin habr cargado sobre los hombros de otra
u otras personas.
2.1.1.2 Seleccin y evaluacin de un gestor
Algunas de las cualidades apuntadas son difciles de
vislumbrar a travs exclusivamente de una entrevista
o del anlisis de unos documentos que el gestor pue-
da mostrar. Si el proyecto fuera de gran envergadura,
nos atreveramos a sugerir que la eleccin de un ges-
tor debiera recorrer los mismos caminos que los de
la eleccin de un directivo de la propia empresa con
el que solo se est ligado en el caso de un gestor ex-
terno por un tiempo concreto el que dure el pro-
yecto. Pero es que una buena eleccin puede ayu-
dar mucho al buen fin de la operacin. En todo caso
resulta extremadamente conveniente solicitar refe-
rencias concretas y directas de clientes para los que
el gestor haya trabajado con anterioridad. Dejarlo
todo al anlisis de la documentacin escrita nos pa-
rece demasiado arriesgado. (Ver fig. 11.4).
Esta ltima recomendacin tiene su justificacin
en la propia exigencia que se le solicita al gestor,
cuando se indica la necesidad de que debe asumir y
vivir la filosofa de la empresa y defender sus objeti-
vos como propios. Se entiende, por tanto, que mien-
tras se est cumpliendo el CVPU el gestor y su equi-
po actan como si fueran el propio cliente.
Sugerimos la siguiente escala de valoracin para
las diferentes caractersticas que deben acompaar a
la oferta de un gestor considerado a ttulo personal
y excluyendo sus honorarios:
Asuncin de la filosofa del cliente 0 a 20
Dotes organizativas 0 a 15
Capacidad de motivacin y liderazgo 0 a 20
Experiencias positivas del gestor 0 a 20
Experiencias de la Empresa 0 a 10
Habilidades tcnicas 0 a 15
Capacidad de generacin de confianza 0 a 20
Como se ve, hay algunas cualidades, como son
las de las habilidades tcnicas, que estn menos va-
loradas y en las que se prev que el gestor pueda
descansar y apoyarse en miembros de su equipo; lo
mismo ocurre con las dotes organizativas ya que
puede disponer de buenos tcnicos que le ayuden y
preparen buenos estudios logsticos y planificacio-
nes acertadas para todos los controles que se deban
realizar. (No se olvide que se ha descrito un ejemplo
de evaluacin exclusivamente para el gestor.) En
cambio se considera de importancia el hecho que sea
capaz de generar confianza, porque l es la cabeza
visible de una buena parte de las actuaciones de
GPU.
M
En 1993 el Area de Edificacin de ICTIOM fue
contratada para llevar a cabo el proyecto y direc-
cin de las obras de un gran Parque Temtico de ca-
rcter ldico con una inversin de 280 Meuros y
otros 300 Meuros de inversin inducida.
El project management fue contratado a SLEU-
VEN HILLS, una empresa norteamericana de gran
prestigio y con ms de 30 aos de experiencia en
gestin y construccin de grandes proyectos.
En la primera reunin de presentacin de ambas
empresas, auspiciada por el cliente, una multinacio-
nal del mundo del ocio, Norberto Jones, gestor, jefe
ASUNCIN FILOSOFA
+
HABILIDADES TCNICAS
+
EXPERIENCIAS POSITIVAS
CAPACIDAD LIDERAZGO
AFLORAMIENTO DE LAS
MEJORES CAPACIDADES Y
HABILIDADES DE TODOS
GENERACIN CONFIANZA
CAPACIDAD MOTIVACIN
+
Fig. 11.3 Caractersticas de un gestor
del Equipo de SLEUVEN, tuvo dos actuaciones con-
cretas:
1. Entreg a los arquitectos e ingenieros proyec-
tistas una largusima lista de responsabilidades que
deban ser asumidas por uno u otro actor, y solicit
a los proyectistas que rellenaran las casillas (tenan
una doble entrada) correspondientes. Una rpida
visin de las 15 hojas por parte de Carlos Estrada,
director del proyecto por parte de ICTIOM, le llev
a la conclusin que era un formato estndar con
muchas definiciones que no correspondan a un pro-
yecto de las caractersticas de un parque temtico ni
a la situacin del CVPU en que se encontraban (Y
no era fcil de ver porque la letra era extremada-
mente pequea y las casillas muchas).
2. Coment que a partir de ese momento SLEU-
VEN se iba a convertir en algo as como la mosca
molesta que perseguira a todos para que cumplie-
ran con sus obligaciones (se refera a aquella mosca
que continuamente merodea a los animales de carga).
La respuesta de los proyectistas fue casi inme-
diata:
Nosotros no estamos aqu para rellenar fichas,
que adems estn sacadas de un libro (hecho que,
Definicin del Conflicto
a resolver
Definicin de los Servicios y
responsabilidades de
Gestin a asumir por
el Cliente
Determinacin de las
experiencias y conocimientos
requeridos
Establecer lista
de candidatos
Capacidad de asumir
la Misin Proyectual
Definicin de los Servicios
y Responsabilidades a
asumir por el Gestor y su
Equipo
Determinacin de las
cualidades requeridas
Establecer criterios
de evaluacin
Metodologa
Experiencias
Equipo
Honorarios
Garantas
Preparacin documentacin
de peticin y envio a
los candidatos
Recepcin de propuestas
y seleccin finalistas (2 3)
Conflicto a resolver
Servicios requeridos
Entrevistas Contratistas
Seleccin del Gestor
y notificacin
Notificacin a los restantes
candidatos del resultado
de la seleccin
Informacin
sobre
peticin
de
Fig. 11.4 Esquema de la Seleccin de un gestor
parece ser, se repite con alguna frecuencia) y para
colmo tienen poco que ver con nuestro proyecto. No-
sotros estamos aqu para trabajar en cosas positivas
enton con gesto duro Carlos Estrada, recordando
la actitud de otro arquitecto en un caso parecido.
Adems prosigui yo no creo que un project
manager tenga por labor estar molestando a todo el
mundo sino ayudar a que se resuelvan los problemas.
Norberto fue sustituido a los dos meses.
L
Durante el proceso de seleccin, y dada la impor-
tancia de las caractersticas del gestor, entendido
ahora como el jefe del equipo de gestin (project ma-
nager), es conveniente que las entrevistas fundamen-
tales se tengan precisamente con l, sin despreciar
hacerlo con directivos de su empresa, si es que est
en una, o con otros miembros relevantes del equipo.
2.1.1.3 Seleccin del equipo de gestin.
Ordinariamente no est en manos del cliente la elec-
cin del resto de los miembros del equipo de gestin,
pero es bueno comentar (para que sea motivo de anli-
sis o comentarios por parte de los lectores) de cules
son las caractersticas y especialidades de que, a nues-
tro juicio, deben disponer los tcnicos integrados en un
equipo de gestin de proyectos de carcter nico PU.
Lo tradicional ha sido siempre que la Gestin de
un proyecto haya requerido un equipo que gestiona-
se la operacin desde los puntos de vista logsticos,
de plazo, calidad y coste. Se dejaba para el proyec-
tista la resolucin de los problemas tcnicos que pu-
dieran aparecer. Las diferentes alternativas tecnol-
gicas eran fruto del anlisis y la responsabilidad
exclusiva del proyectista, y el gestor haca de notario
o emita en todo caso consideraciones que iban ms
en el camino de comentar la mejor o peor constructi-
bilidad o de su repercusin en el plazo o en el coste,
pero nunca cuestionando la bondad de la solucin
tcnica (por ejemplo, era difcil hacer algo de IV).
Las nuevas tendencias llevan a que el cliente de-
see un apoyo total por parte del gestor: quiere sentir-
se seguro que las propuestas tcnicas y funcionales
son, adems de aceptables, las ms adecuadas a sus
intereses. Eso obliga a una preparacin por parte de
aqul que va ms all de los parmetros organizacio-
nales y de control.
Necesita el equipo de gestin conocimiento de
diferentes tcnicas, propias de proyectistas, y de sis-
temas constructivos, propios de constructores, ade-
ms de las conocidas de la gestin anteriormente di-
chas. Con todo, el proyectista sigue teniendo la
misma responsabilidad de siempre y el constructor
tambin; pero el gestor, a travs de sus conocimien-
tos y del anlisis y juicio que hace del trabajo de los
otros dos actores, da al cliente la seguridad que ne-
cesita en los pasos que se van dando.
Cmo puede, sino, enjuiciar adecuadamente un
gestor las alternativas al proyecto que los construc-
tores suelen proponer a la solucin del proyectista, si
no es capaz de profundizar en los nuevos clculos,
especificaciones tcnicas etc.? En otro caso, se deja
entonces el juicio en manos del proyectista, que de-
be o no admitir una solucin distinta a la que l pro-
puso, con lo que en ocasiones se producen ciertas
dudas sobre la profundidad en el anlisis de una pro-
puesta que no es la suya y que puede traer ventajas
econmicas o tcnicas para el cliente, pero que le su-
pone un trabajo extra y admitir que hay otras solu-
ciones mejores.
Tampoco se trata de incentivar la aparicin de
soluciones distintas a las de proyecto que siempre
provocan una cierta distorsin en el proceso. Si se
realiza una buena ingeniera del valor IV y una
buena ingeniera simultnea IS esas soluciones al-
ternativas ya se deben de haber adivinado durante la
fase de proyecto, pero la cuestin es que continua-
mente se presentan ante el cliente propuestas tcni-
cas a las que debe de dar su aprobacin y el gestor
debe auxiliarle en esa decisin.
Por todo lo anterior creemos que dentro del equi-
po del gestor deben de haber tcnicos expertos en
los temas tecnolgicos que se necesitan para proyec-
tar la UA correspondiente y lo ms seguro para que
ello ocurra es que con alguna frecuencia esos tcni-
cos tambin acometan proyectos, pues es el nico
camino para asegurar que no se pierde actualidad en
las tecnologas ni frescura a la hora de evaluar traba-
jos tcnicos o decidir sobre soluciones alternativas.
No es extrao, por tanto, que algunas empresas dedi-
cadas a la gestin integral de proyectos compartan
los trabajos de gestin con los de proyecto o con los
de construccin (gestin de proyectos, proyectacin,
y gestin de construccin). Esa es, sin duda, la mejor
manera de disponer de tcnicos en forma y con sus
capacidades dispuestas en su mxima posibilidad en
todo momento.
Enumeramos a continuacin algunas de las cua-
lidades y especialidades que deben estar dentro de
las que necesita un equipo de gestin para dar una
ayuda integral a su cliente.
a) Para la organizacin, control y motivacin, el
equipo debe tener expertos en:
Logstica
Conduccin de personas
Misin en las organizaciones.
Sistemas de planificacin
Sistemas de control de costes
b) Para la gestin del diseo, debe tenerlos entre
otros en:
Distribuciones en planta
Sistemas de clculo implicados en la UA. Nor-
mativa
Estructuras y obras civiles
Sistemas constructivos
Climatizacin
Mecnica
Electricidad y electrnica
Economa
Geologa
Telecomunicaciones
Seguridad
c) Para el aprovisionamiento de otros recursos y me-
dios, conocimientos :
De legislacin ad hoc
Economa
Geologa
Electricidad y electrnica
Climatizacin
Estructuras y obras civiles
Arquitectura
Medio ambiente
Procesos constructivos
Mercado de corporificadores
d) Para la corporificacin, habr que tener un grupo
experto en:
Soluciones proyectuales
Procesos constructivos
Tiempos de ejecucin y sistemas de control del
plazo
Normativa sobre calidad en ejecucin y materiales
Costes de la UA y sus componentes
Logstica
Y cabra hacer un ltimo comentario acerca de
los resultados de ese laborioso proceso hasta ahora
comentado para encontrar un buen gestor. En efecto,
todas esas cualidades se podrn desarrollar en su
amplitud en tanto en cuanto que el cliente sea capaz
de delegar parte de su autoridad como tal en benefi-
cio del equipo de gestin, y muy especialmente en el
gestor. En el momento en que contratista, proyectis-
ta u otros actores sospechen o comprueben que pue-
den cortocircuitar con facilidad y rapidez al gestor y
acudir directamente al cliente para solucionar sus
problemas, en ese momento se habrn minusvalora-
do todas las cualidades del gestor y su labor ser en
muchos casos de mero espectador, notario o transmi-
sor de rdenes. Y para todo ello no hace falta tan
cuidada seleccin.
2.1.2 El Aprovisionamiento del emplazamiento
Siempre hay que localizar un marco fsico en donde
implantar o desarrollar la UA y, con toda probabili-
dad, cuando se est pensando en ella, su imagen va
asociada normalmente a ese entorno fsico en el que
se pueda, adems de corporificar adecuadamente,
ejercer las funciones previstas con el mximo de efi-
ciencia. Es por ello que el aprovisionamiento del em-
plazamiento suele ser, tambin, otra de las primeras
decisiones que el promotor del proyecto ha de tomar.
APROVISIONAMIENTO DEL
EMPLAZAMIENTO
Estudio de localizacin del emplaz.
Aprovisionamiento de servicios
anexos al terreno (emplaz.)
Anlisis de detalle del emplaz.
Fig. 11.5 Aprovisionamiento del emplazamiento
M
La grabacin de la maqueta de una cancin ne-
cesitar la localizacin de un estudio de grabacin
y no todos valen. El concierto de una banda de
rock necesitar encontrar el mejor escenario y ser
muy diferente segn la poca del ao, las caracters-
ticas del grupo, La plantacin de naranjas necesi-
tar encontrar el campo adecuado en la zona clim-
tica ptima. La elaboracin de un programa para
tratamiento de la informacin en la gestin de un
hospital no puede hacerse en cualquier sitio. Una
planta siderrgica requiere unos condicionantes pa-
ra su implantacin fsica muy caractersticos: abun-
dante energa elctrica y agua Etc.
L
En las siguientes lneas, estudiaremos uno de los
casos ms caractersticos del aprovisionamiento de
un PU que necesite un terreno, que ser el em-
plazamiento que necesitar para la corporificacin
de la UA correspondiente: una implantacin indus-
trial, una actuacin residencial, un edificio de uso
terciario, etc.
Como ya se analiz en los estudios previos, el es-
tudio de localizacin responde a una inquietud por
encontrar el terreno ms adecuado. Posteriormente,
y una vez se disponga de uno o dos considerados
ms aptos, se pasar a realizar un anlisis en detalle
que permita disponer de todos los datos necesarios
para tomar la decisin de la compra.
2.1.2.1 Estudio de localizacin del
emplazamiento
Recordemos brevemente cules eran los pasos que
haba que dar para realizar el estudio:
2.1.2.1.1 Establecimiento y priorizacin de los fac-
tores principales necesarios:
Abastecimiento
Mercado
Comunicaciones
Personal
Infraestructura tecnolgica
2.1.2.1.2 Establecimiento de zonas posibles y prese-
leccin de los terrenos:
Coste
Distancias y comunicaciones
Condicionantes urbansticos fundamentales
Consideraciones fcilmente detectables
Otros condicionantes bsicos
Planteamiento a largo plazo
2.1.2.2 Anlisis de detalle del emplazamiento
Una vez seleccionados uno o dos terrenos se proce-
der a un examen ms exhaustivo basado en una
profundizacin de algunas caractersticas anterior-
mente contempladas y con la introduccin de otras
nuevas que implicarn, en algn caso, el concurso
aprovisionamiento tambin de algunos especia-
listas, tales como abogados, topgrafos, gelogos,
etc.
Investigacin geotcnica: en algn caso es sufi-
ciente con una investigacin de los mapas geolgi-
cos existentes, pero en otros har falta realizar algn
ensayo de caracterizacin del subsuelo o de resisten-
cia a diferentes niveles segn las previsiones cons-
tructivas de la UA.
Levantamiento taquimtrico o conocimiento al
detalle de las dimensiones reales de la parcela.
Conocimiento de los servicios afectados: con-
ducciones de agua, electricidad, gas, etc.
Conocimientos de posibles yacimientos ar-
queolgicos.
Conocimiento de los vecinos: propiedad, ema-
naciones gaseosas, movimiento de vehculos,..
Cargas fiscales o de otra ndole.
Servidumbres de paso.
Requerimientos medioambientales que deban
cumplirse y que puedan condicionar la inversin o la
explotacin posterior.
Movimientos de tierras.
Condicionantes de edificacin. Afectacin de
planes generales, parciales o de planes de ordena-
cin urbana.
Comprobacin registral de la propiedad de la
finca.
Comprobacin real de las capacidades, defini-
das cuantitativamente, de suministro de agua, elec-
tricidad y gas.
Condiciones para los afluentes.
Accesos. Actuales o futuros. Comprobacin de
los planes de construccin de la administracin co-
rrespondiente
2.1.2.3 Aprovisionamiento de servicios anexos al
emplazamiento
El anlisis de detalle realizado segn 2.1.2.2. llevar
como conclusin la necesidad de dotar al emplaza-
miento de determinados servicios necesarios bien
para la corporificacin o bien para que la UA pueda
llevar a cabo las funciones deseadas en el momento
de la puesta en marcha.
Si an no se ha elegido al proyectista, ser fun-
cin del gestor evaluar las necesidades de esos servi-
cios, y con los debidos mrgenes de seguridad, ini-
ciar los estudios que lleven a que se dote de los
mismos o, en su caso, se libere de cargas que pudie-
ra tener. As ser til iniciar el proceso de realiza-
cin u obtencin de:
Levantamientos topogrficos y delimitacin de
lindes
Levantamientos de cargas fiscales
Dotacin de energas para la realizacin de
obras: agua, electricidad, telfonos
Movimientos de tierras generales
Trmites con compaas suministradoras de
servicios para la dotacin de los servicios definitivos
Construccin de accesos principales
Preparacin para la captacin de los afluentes
durante la fase de corporificacin
Trmites administrativos y con compaas de
servicios para la captacin de afluentes definitivos.
Etc.
Si el proyectista ya estuviera elegido, estos traba-
jos debieran de realizarse conjuntamente con l.
2.2 Fase de la implementacin
2.2.1 Seleccin del proyectista
Lo cierto es que con frecuencia el proyectista se eli-
ge incluso antes que el gestor. Hay proyectos, por
ejemplo, que nacen asociados directamente al pro-
yectista, ya que parece que no se conciben uno sin el
otro. Esa situacin ocurre con mucha frecuencia en
arquitectura, en donde la componente esttica tiene
una especial relevancia y en donde el cliente, si est
sensibilizado con la cuestin, est buscando ms el
estilo y con l la persona que otra cosa.
En todo caso, y como norma general, hemos in-
sertado esta seleccin dentro de la fase de la imple-
mentacin.
M
La Alcaldesa de la ciudad de Valencia contaba
en Abril de 1998, durante la visita organizada en el
acto de recepcin provisional del palacio de congre-
sos, que cuando se pens en construirlo, ella vio
claro que tena que ser proyectado por Norman Fos-
ter: su estilo cuadraba perfectamente con esa sim-
biosis de modernidad, luminosidad y frescura medi-
terrnea que se requera.
Para el Museo de Arte Contemporneo de Bar-
celona, el consistorio barcelons no tena ninguna
duda que el color blanco, la luz y la limpieza de l-
neas de Richard Meyer eran los ms adecuados para
iniciar un nuevo centro de atraccin cvica que em-
pezase la regeneracin del casco antiguo.
Muchas ciudades en el mundo desean tener una
obra de Santiago Calatrava. Sus diseos hiperbli-
cos y sus estructuras seas definen unos criterios ar-
quitectnicos que conforman con claridad y diferen-
cia el entorno donde se enmarcan, crendose as la
necesidad despus del deseo.
Esto ltimo tambin ocurri con la eleccin de
Frank Gehry como proyectista y escultor, como a l le
gusta llamarse del Museo Guggenheim de Bilbao. Su
estilo su escultura era la nica que poda recoger y
liderar, a travs de la cultura, los deseosos de cambio
radical que se deseaban y que permitieran acometer
un viraje, en la comprensin desde el exterior, sobre la
ciudad de Bilbao y en general del Pas Vasco.
L
Sin embargo no siempre la eleccin es tan direc-
ta, sino que se procede a la realizacin de un concur-
so, sea abierto o restringido, y en ese caso el apoyo
de un gestor es oportuno porque ayuda a clarificar el
proceso, le da un matiz de profesionalidad y, en defi-
nitiva, aleja las incgnitas e incertidumbres que pue-
de provocar la falta de mtodo.
Los pasos que se siguen suelen ser: primero un
anlisis y acotamiento sobre cul es el conflicto a
resolver, que da la clave para sugerir las cualidades
requeridas por el proyectista para que pueda resolver-
lo. Despus se concretan qu funciones debera reali-
zar. Y por ltimo se procede a la bsqueda, seleccin
y evaluacin de los candidatos. (Ver fig. 11.3).
2.2.1.1 La definicin del conflicto a resolver
y la capacidad de asumir la misin por
parte del proyectista
Adems de la especificidad del tema, que sin duda
requerir una determinada experiencia, se tratara
de meditar acerca de aquellas caractersticas ms
definitorias de la UA que ayuden a clarificar la
identidad profesional y humana, asimilada a la mi-
sin, que el proyectista debe poseer. En ese sentido
se recomienda una reflexin sobre los siguiente
puntos:
Definicin y caractersticas
del conflicto a resolver
Definicin de los servicios y
responsabilidades a asumir
por el proyectista
Determinacin de las
experiencias requeridas por
el proyectista
Establecer lista de
posibles candidatos
Establecer criterios de
evaluacin y valoracin de
los proyectistas
Capacidad de asumir
la misin proyectual
Determinacin de las
cualidades requeridas por
el proyectista
Preparacin de documentacin
de peticin de ofertas previo
acuerdo con el cliente
Recepcin de propuestas
Y seleccin de 2 3 finalistas
Entrevistas con finalistas
Seleccin de proyectistas
Y notificaciones
Notificacin de que la
seleccin ya ha sido realizada
* Conflicto a
resolver
* Servicios y
responsabilidades
y cules no
Metodologa
Experiencias
equipo
Honorarios
Garantas
peticin
definir
Fig. 11.6 Esquema seleccin del proyectista
Componentes tecnolgicos de la UA
Componentes estticos de la UA
Componentes culturales de la UA
Componentes sociales de la UA
Hay UsA que de por s ya encierran una compo-
nente tecnolgica de importancia y por tanto no se
concibe una decisin sobre el proyectista que sea
ajena a este dato. E incluso puede decirse que es el
elemento principal. Muchos de los proyectos de in-
geniera llevan ese signo de identidad as que la se-
leccin de los tcnicos tiene la tecnologa como su
principal fuente de seleccin.
M
La Acera compacta de Sestao, en Vizcaya, slo
poda admitir como posibles proyectistas a dos o
tres compaas espaolas.
La Central Nuclear de Vandells, en la provincia
de Tarragona tena muy limitado el nmero de inge-
nieras de nivel mundial que disponan de tecnolo-
ga contrastada para la generacin de energa elc-
trica a travs de la fisin nuclear.
Las cubiertas del estadio olmpico de Munich
podan ser acometidas por no muchos tcnicos en el
mundo.
L
En general la componente tecnolgica se asocia
a los que suelen llamar proyectos de especialidad
en los que el proceso de fabricacin, o la excepcin,
son la norma habitual dentro del mbito proyectual.
Por otro lado, en los proyectos de edificacin, por
ejemplo, sobre todo en los muy especficos de arqui-
tectura, es bastante habitual que pese la componente
esttica. Y en la medida en que sta sea ms o menos
selectiva, el crculo de proyectistas ser ms o me-
nos restrictivo.
En cuanto a la componente cultural, va muy liga-
da a la anterior, si es que no se quieren crear mons-
truos desligados del entorno y de los objetivos gene-
rales; deben, en todos los casos, estar ligados al
concepto del conocimiento y del ser del entorno
en que se desenvuelven. Ello no es bice para afir-
mar, no obstante, que el progreso tambin tiene su
sitio en la conciencia cultural sin l la humanidad
se estancara y la cultura tambin. Con todo, el pro-
yectista debe responder a esa inquietud del cliente y:
o bien se elige a quien culturalmente vive y por tanto
interpreta correctamente esa inquietud, o bien se eli-
ge a quien se tiene seguridad que, an siendo for-
neo en sus planteamientos, dispone de una sensibili-
dad suficientemente probada como para interpretar
las inquietudes y deseos del cliente y reflejarlos so-
bre el elemento corpreo, aunque, eso s, estn mati-
zados por su propio estilo.
M
En los JJOO de Barcelona, en 1992, se decidi
primar, en la realizacin de todos los proyectos tan-
to de ingeniera como de arquitectura, la componen-
te esttica adems de la cultural. Uno de los casos
fue el de la Villa Olmpica.
El holding olmpico decidi dejar constancia y
ser referencia histrica en la Villa de una realidad y
un deseo: por un lado una muestra permanente de lo
que era la arquitectura que los nuevos diseadores
catalanes estaban llevando a cabo en esos momen-
tos en Catalunya. El deseo era crear un barrio en
Barcelona que gozara de una estructura y un entor-
no que definiera un nuevo concepto de vida en ciu-
dad concretado en la visin de la belleza de las for-
mas, la tranquilidad, la proximidad de los servicios,
las reas verdes, etc. Ser un rea que dispona de
una amplia playa con puerto deportivo le imprima
un carcter muy mediterrneo al conjunto, lo cual
deba reflejarse, tambin, en las construcciones.
La solucin fue disear una Villa de 1.800 vi-
viendas emplazadas en edificios de una a nueve
plantas que fueron proyectados por todos y cada
uno de los arquitectos que en los aos anteriores hu-
bieran ganado el premio que, anualmente concede
la institucin Fomento de las Artes Decorativas, ms
conocido como premio FAD. Estos galardones
suelen primar los proyectos que combinan sencillez,
funcionalidad y esttica integradora con el entorno,
con una visin peculiar del momento histrico y que
reflejan sin duda un cierto estilo Barcelona en el
arte del diseo. Arte que ha marcado, probablemen-
te, una segunda poca de la arquitectura en Cata-
lunya, no mediatizada por la que an es conocida
esa comunidad: nos referimos al modernismo.
Los edificios, que en un principio fueron pensa-
dos para albergar a clases populares De ah el
apelativo inicial de Nova Icara , se definieron, al
final, como residencia de clases medias y medio-al-
tas. Eso s, acogieron un buen nmero de parejas j-
venes que vieron en el nuevo barrio como el hlito
de una vivencia diferente pero enmarcada en una
cierta cultura y una esttica muy definida por los ar-
quitectos seleccionados, que a su vez recogan el de-
seo del cliente: en este caso, Villa Olmpica S. A.
Las dificultades econmicas que gener la crisis
posterior a los JJOO mantuvieron a la Villa vaca
durante los aos siguientes, pero transcurrido ese
periodo, a partir de 1996, la situacin dio un vuelco
radical, transformndose en una nueva rea de cen-
tralidad con toda la zona residencial al completo,
favorecida por la atraccin ldica que experiment
el puerto deportivo con una sabia combinacin de
locales de ocio, restauracin y diversin. Durante
las horas diurna, adems, las playas tambin ayuda-
ron a conseguir el tan deseado acercamiento de
Barcelona al mar. Gran parte del xito, sin duda, fue
la eleccin de los proyectistas.
L
La componente social tambin es un aspecto que
hay que tener en cuenta para la eleccin del proyec-
tista, y en eso no hay duda sobre todo en los proyec-
tos promovidos por las Administraciones Pblicas.
Hay proyectos que se denominan de por si como
sociales, y otros en general que dadas las impli-
caciones colectivas hacen oportuno que, en lugar de
escoger a proyectistas elitistas y selectivos, se piense
en otros que sean capaces de sumar las inquietu-
des de las diferentes partes y transformarlas en dise-
os integradores.
2.2.1.2 Cualidades requeridas del proyectista
Si tratamos de sintetizar las cualidades que de forma
general se quieren tener disponibles en el proyectista,
cabra agruparlas en aquellas capaces de proporcionar:
Capacidad, y constancia para descubrir el fon-
do de las necesidades del cliente. Es decir, llegar a
tener la conviccin de que realmente ha entendido la
inquietud, la necesidad y el deseo del usuario princi-
pal el cliente. Y la dificultad estriba, adems, en
que con frecuencia el cliente o no se expresa de for-
ma muy clara, o no acierta a saber realmente lo que
le interesa para su propio beneficio. Por eso aqu ha-
blamos del fondo de las necesidades ya que hay
veces que no son fcilmente perceptibles y el pro-
yectista puede quedarse solo con las banalidades
propias de quien no profundiza en los temas. La que
s funciona es la percepcin del cliente que ve con
claridad cundo se le ha entendido. El gestor debe
tener en cuenta todos estos extremos.
Generacin de seguridad y confianza, que pro-
porcionan fundamentalmente la capacidad tecnol-
gica o, en general, los conocimientos necesarios, y la
ausencia de la mentira en todas sus acepciones. Y
este ltimo comentario se refiere a que no solamente
el cliente necesita saber que se le va a decir siempre
la verdad, sino que sta tambin vendr reflejada en
el diseo que espera. Por lo tanto busca la fiabilidad
que da la solidez proyectual del especialista que re-
fleja siempre lo que l considera ptimo sin dejarse
llevar por vaivenes marginales poco justificados en
su capacidad de resolver el conflicto.
Conocimientos, a travs de experiencias simi-
lares, o capacidades suficientes como para que el
cliente est razonablemente seguro de que el proyec-
tista sabr resolver el conflicto.
M
GLOBAL LEISURE A., el equipo de arquitectos
que gan en 1997 el concurso para un master plan
sobre el parque temtico Terra Mtica de Benidorm
(Alicante), capt con seguridad las inquietudes del
Gobierno Autnomo de la Comunidad Valenciana y
propuso un argumento y un lay-out que recoga todo
el ambiente mediterrneo, conjuntamente con unas
atracciones especialmente pensadas para el tipo de
pblico-objetivo previsto. Ganaron el concurso
frente a seis afamados equipos de arquitectos de Eu-
ropa y Amrica con mucha experiencia en el mundo
del ocio. A la hora del proyecto ejecutivo y la direc-
cin de las obras, el gobierno autnomo quiso unir
la fantasa del diseo, a la seguridad y capacidad
que daba la incorporacin de una ingeniera de
prestigio y con muchos medios y recursos tcnicos.
As que promovi la asociacin de los arquitectos
con IDOM, compaa de ingeniera de consolidado
prestigio. La asociacin garantizaba, a los ojos del
cliente, el cumplimiento de los objetivos.
L
M
La trayectoria profesional cargada de esttica,
funcionalismo y modernidad fueron sin duda unos
de los motivos que decidieron para que Norman
Foster, fuera el arquitecto encargado del diseo del
famoso Hong Kong and Shangai Bank, que destaca
por su espectacular y visible estructura de acero.
L
M
Tambin Frank Gehry supo captar las profun-
das necesidades de la diputacin de Vizcaya y del
Gobierno Autnomo de Euskadi cuando se decidi
por proyectar un museo para la fundacin Guggen-
heim que rompa con todo, porque de ello se trataba
y no slo de ser un museo.
L
M
El arquitecto Pei tambin capt con seguridad el
deseo de su cliente cuando opuso un diseo estiliza-
do, fluido, moderno y con connotaciones formales de
tiempos atrs, a otro cargado de historia como es el
Museo del Louvre. Hoy, la pirmide que da entrada al
museo es un smbolo de la arquitectura del siglo XX.
L
2.2.1.3 Definicin de los servicios y responsabili-
dades a asumir por el proyectista
El gestor debe aconsejar a su cliente que antes de la
eleccin del proyectista medite sobre qu funciones
debe desarrollar. Y es que, con cierta probabilidad,
el diseador escogido no es necesario que abarque
todo el espectro proyectual sino que, con frecuencia,
se solicita de l que bsicamente defina con mayor o
menor profundidad y amplitud la solucin, para
que otros equipos terminen o completen el diseo o
la puesta en marcha de la UA.
As, por ejemplo, los servicios que ahora se indi-
can con frecuencia suelen ser contratados a otros
proyectistas diferentes al que se le ha encomendado
el diseo conceptual:
Diseo y control de la seguridad en la corpori-
ficacin de la UA
Anlisis geotcnicos
Estudios topogrficos
Control de la calidad
Control del coste
Control del plazo
Proyecto de detalle
Proyecto de taller
Proyectos de especialista: acstica, telemticos,
Legalizacin de la UA
Puesta en marcha
Etc.
Conociendo las excepciones que son las que clari-
fican la situacin, es ms fcil concretar y acotar las
funciones, que s se solicitan. Decir que se le asigna al
proyectista la definicin de la responsabilidad y el
servicio completos para el diseo de la UA, muchas
veces conduce al autoengao, ya que la realidad lleva
posteriormente a tener que retomar directamente el
cliente y con l, el gestor, algunos de los asuntos pre-
suntamente adjudicados al proyectista por la creencia
de que si no hay nada excluido, todo est incluido,
con lo que el proyectista debera hacerlo todo, lo que
suele ser una mala conclusin. La razn es que, es
bastante normal que el proyectista escogido no sea ca-
paz o no quiera disear y mucho menos controlar to-
dos los aspectos proyectuales y de corporificacin.
Por lo tanto se recomienda que se acote con toda la
precisin posible el alcance de las funciones que debe
realizar y cules no. Con ellas tambin las responsabi-
lidades que asume y cules estn fuera de su mbito.
2.2.1.4 Proceso de seleccin del proyectista
Los tres pasos anteriores: definicin del conflicto, ca-
ractersticas demandadas al proyectista y responsabili-
dades y servicios que debe asumir, dan paso a la posi-
bilidad de establecer un listado de posibles candidatos
con experiencias determinadas y de los criterios de
evaluacin a seguir para la decisin del ms adecuado.
En concursos pblicos de muchos pases no es
viable hacer esa seleccin y slo se puede acotar por
la va de exigencia de disposicin de alguna clasifi-
cacin oficial que ya discrimina en buena parte.
Existen otros procedimientos indicados en la legisla-
cin que permiten alguna liberalidad como es el caso
de la va de urgencia o de la superespecializacin
que justifica la eleccin directa, porque supuesta-
mente slo hay determinados especialistas capaces
de afrontar el proyecto en cuestin, y ello, por lo tan-
to, permite concentrar los esfuerzos de la seleccin
en unos pocos o incluso elegir directamente a uno.
En todo caso, conviene establecer de antemano
unos criterios de evaluacin que permitan afrontar la
decisin final con cierta rigurosidad, dentro de la sub-
jetividad del evaluador, que en todo caso ya es de por
s un criterio ms. Y es que la confianza que propor-
ciona uno u otro proyectista no depende slo de lo que
l es capaz de transmitir, sino de lo que el evaluador
percibe que con mucha probabilidad no coincide con
lo que el proyectista transmite o cree que transmite.
En las figuras 11.13, 14 y 15 se presentan esque-
mas sobre los pasos a dar para el aprovisionamiento de
contratistas con clientes del sector pblico o privado.
M
En el concurso para la redaccin del proyecto
bsico y de ejecucin de la rehabilitacin del edifi-
cio denominado la Yutera, que la Universidad de
Vallladolid decidi convocar en 1997, se establecie-
ron los siguientes criterios de valoracin:
Oferta econmica ms ventajosa: 4 puntos
Valoracin de los trabajos anlogos en los lti-
mos tres aos: 3 puntos
Cualificacin y experiencia profesional del
personal directamente dedicado a la presta-
cin de la asistencia tcnica: 2 puntos
L
M
En 1997, en el concurso del Insalud para la re-
daccin del proyecto de construccin del centro de
salud Guadalajara Este-Alamn, los criterios esta-
blecidos eran:
Oferta econmica con una puntuacin mxima
de 6 puntos, que se valoraban de la siguiente manera:
Se obtendr la media aritmtica de todas las
ofertas admitidas, y se excluirn aquellas que varen
en un 15% en ms o en menos de dicha media.
Con las ofertas que no hayan sido eliminadas se
calcular la media corregida, y se valorarn como
ms ventajosas aquellas ofertas que se encuentren
ms prximas a la misma, disminuyndose la pun-
tuacin proporcionalmente a la diferencia entre este
valor y el importe de cada oferta.
Referencias de trabajos similares a que se re-
fiere la clusula 7.2.1. del pliego, con una puntua-
cin mxima de 4 puntos.
Estudio previo, solucin tcnica y econmica
de la obra a que se refiere la clusula 7.2.2 del plie-
go, con una puntuacin mxima de 6 puntos.
Organizacin, medios y dedicacin a la obra y
relacin de personas asignadas, metodologa del
plan de trabajo a las que se refiere las clusulas
7.2.3 y 7.2.4 del pliego, con una puntuacin mxima
de 4 puntos.
Si tras la ponderacin de las proposiciones ad-
mitidas conforme a los criterios anteriormente sea-
lados se produca un empate, se valoraba como la
oferta ms ventajosa la oferta ms econmica.
L
M
El Organismo Autnomo de Correos y Telgrafos
del Ministerio de Fomento solicit en 1997 ofertas
para la redaccin del proyecto del C.T.P. de Barce-
lona y stos eran los criterios de valoracin que se
establecieron:
I. Relativos a la empresa:
A) Personal tcnico integrado en la empresa y
servicios tcnicos generales de la misma.
De 1 a 5 puntos.
B) Seguro de Responsabilidad civil.
Garanta de las actividades de la empresa: 5
puntos.
Garanta de las actividades individuales del per-
sonal de la empresa: 2 puntos.
C) Referencias de trabajos realizados para enti-
dades pblicas o privadas, con expresin de su
naturaleza e importes del contrato y de la obra
derivadas de l con indicacin de desviaciones
de plazo y presupuestarias.
De 1 a 5 puntos.
II. Relativos al contrato:
D) Personal y medios tcnicos asignados al con-
trato.
De 1 a 5 puntos.
E) Trabajos similares a los que son objeto de la
presente contratacin.
De 1 a 3 puntos.
F) Oferta del licitador en cuanto a la cantidad a
percibir en el caso a que se refiere en el aparta-
do 3.7 Obra no ejecutada del ttulo III Obliga-
ciones del Contratista.
De 0 a 1 puntos.
G) Aportaciones en orden a la mejora tcnica o
de gestin, sobre la propuesta que sirve de base
al concurso.
De 0 a 3 puntos.
Los valores asignados a cada apartado se apli-
carn a la siguiente formula polinmica, de la
que se deduce la valoracin tcnica de la oferta:
Vt= Valoracin tcnica de la oferta
Vt= A+B+2C+2D+3E+F+G+H
Valoracin tcnica de la oferta que supondr
hasta el 75% de la puntuacin total, correspondien-
do a la oferta econmica el 25 % restante.
L
2.2.1.5 Preparacin de la documentacin del con-
curso para seleccin del proyectista
La documentacin del concurso constar bsicamen-
te de los siguientes apartados:
Definicin del conflicto a resolver, y en su ca-
so, una idea de su solucin
Servicios y responsabilidades solicitados
Peticin de la metodologa de trabajo que el
proyectista vaya a usar
Peticin de las experiencias del proyectista y
las del resto de miembros del equipo
Honorarios propuestos por los servicios solici-
tados
Garantas ofrecidas por el proyectista y las so-
licitadas por la propiedad
Criterios de seleccin
Plazo deseado para la realizacin del Servicio
En los concursos pblicos es corriente que la defini-
cin del conflicto a resolver venga concretado en un
pliego de condiciones tcnicas. Junto a ella se incluye
un pliego de condiciones administrativas, incluso el mo-
delo de futuro contrato, un pliego de condiciones gene-
rales, modelos de presentacin de la oferta econmica,
etc., y en general documentacin que se circunscribe a
la ley vigente de contratos del estado en ese momento.
2.2.1.6 Recepcin de las propuestas y seleccin
del proyectista
En los proyectos de ndole privada, el gestor es el
que recibe las ofertas y procede al estudio de las pro-
puestas. El estudio suele llevar aparejada la inclu-
sin de entrevistas con los candidatos, que ayudan a
matizar algunos aspectos no suficientemente claros
de la informacin recibida y visitas a algunas de las
obras de proyectos realizados por ellas. Todo ello fi-
naliza en un informe que, desde el punto de vista es-
trictamente tcnico, expresa el resultado del anlisis
elaborado de la forma ms cientfica posible.
En los concursos pblicos, de acuerdo con las
exigencias de la ley en vigor en ese momento, es una
mesa de contratacin la que realiza la eleccin y a
ella llega el informe tcnico elaborado por el gestor.
En este caso las entrevistas se limitan a evacuacin
de dudas, y se procura aplicar criterios de transpa-
rencia a la hora de hacer esas reuniones, intentando
no ir ms all de lo que es pblico y de general co-
nocimiento. En general, se constata que la aplicacin
de criterios que provengan de la letra de legislacin
vigente suele no favorecer demasiado el conoci-
miento detallado de las propuestas y no siempre se
decide lo que es lo mejor para el cliente.
2.2.2 Aprovisionamiento de afluentes al sitio y a
la UA, y preparacin de vas de salida para los
efluentes
Con el proyectista elegido, ya se est en mejor dispo-
sicin para proceder a preparar el emplazamiento,
entrando en el detalle de todas las necesidades con-
cretas que deben ser colmadas tanto para el uso de
los contratistas y suministradores como para las de la
futura UA. Para ello se proceder a evaluar y/o con-
firmar las necesidades, la seleccin de compaas o
en general los agentes que pueden suministrarlas, se-
leccionar al proyectista o profesionales que realicen
los trabajos de proyecto si ha lugar, seleccionar tam-
bin quin ha de llevar a cabo los trabajos y final-
mente controlar la ejecucin de los mismos.
2.2.2.1 Evaluacin de necesidades y confirmacin
de supuestos de afluentes del emplazamiento de
la UA
Los estudios predictivos anteriores al proyecto, estu-
dios de necesidades, plan director o anteproyecto,
haban supuesto unas necesidades de utilizacin de
Vas
entradas
Afluentes
Vas
salidas
Efluentes
UA
Fig. 11.7 Esquema de afluentes y afluentes
energas externas para la construccin y funciona-
miento de la UA que ahora hace falta volver a testar
para proceder a su aprovisionamiento.
La evaluacin de las necesidades debe confir-
marla el proyectista con el apoyo de la GPU por
cuanto conoce los grmenes del inicio del plantea-
miento del conflicto. Se deben as evaluar las necesi-
dades de aportacin de los afluentes y de los efluen-
tes procedentes del proceso que genere la UA (gases,
lquidos,) y de la actividad en general de la UA
(vehculos, personas, telecomunicaciones,).
As que convendra evaluar las necesidades de
afluentes generales tales como:
Energa elctrica
Agua potable
Infraestructuras para transportes de vehculos y
personas
Telefona
Gas
Etc.
Y tambin la disposicin de vas que permitan
absorber afluentes especficos tales como:
Vehculos que transporten los productos prove-
nientes de la UA o de quienes actan sobre ellas
Lquidos
Slidos
Etc.
Estas evaluaciones, ms que de precisin el
proyecto an no est hecho han de ser de seguri-
dad; as que el gestor deber consensuar los datos
con el proyectista (teniendo en cuenta, adems, futu-
ras ampliaciones de la UA) que permitan disponer
un marco de infraestructuras que aseguren el futuro.
Se recomienda, por tanto, llegar a cifras que tengan
un cierto margen, al alza, para esas necesidades futu-
ras. Es evidente que si se dispone de tiempo para
acabar todos los proyectos, el grado de definicin y
seguridad es completo, pero ordinariamente ese no
es el caso. Lo usual es que si no se preparan estas in-
fraestructuras antes de la finalizacin de los proyec-
tos, cuando se quieren iniciar las obras de construc-
cin o cuando se necesitan para la explotacin no
estn disponibles. Hay, por tanto, que empezar la
preparacin antes de todo ello.
2.2.2.2 Especificaciones de diseo y construccin
para los afluentes y efluentes del emplazamiento
y la UA: seleccin de proyectistas y constructores
El siguiente paso que deben de dar el gerente y su
equipo es el de la preparacin de las especificacio-
nes para el diseo y construccin de las infraestruc-
turas que solucionen las necesidades de afluentes y
las que provienen de los afluentes. Junto a ellas se
Especificacin
para diseo
Evaluacin
necesidades
Seguimiento
Realizacin por
compaas servicios
u otros
Identificacin y
negociacin
actores involucrados
Definicin proyectos
y direccin
facultativa
Seleccin contratistas
y suministradores
Gestin de
la construccin
A) A)
B)
Fig. 11.8 Especificaciones de diseo y construccin de afluentes y efluentes
han de identificar los actores implicados: compaas
suministradoras de energa elctrica, de abasteci-
miento de aguas, compaas de recogida y trata-
miento de residuos slidos y lquidos, compaas de
telecomunicaciones, etc.
Con frecuencia las propias compaas involucra-
das en el suministro de energas o tratamiento de
efluentes se encargan o pueden encargarse del pro-
yecto y construccin de las infraestructuras; as que
conviene negociar con ellas cul es la mejor solucin
para el cliente. Lo mismo ocurre con infraestructuras
que son responsabilidad de las administraciones p-
blicas. En cualquier caso y como norma general, to-
dos los proyectos deben de hacerse siguiendo las
prcticas habituales de quien despus debe explotar
la infraestructura.
En todos los casos, el gestor debe hacer un segui-
miento muy de cerca de todo el proceso, haga quien
haga el trabajo.
M
En 1971 la compaa espaola LAMHOSA deci-
di iniciar el proceso de construccin de una acera
elctrica con la base de un horno de 6 m de dime-
tro y una colada continua de 4 lneas. El emplaza-
miento elegido era el municipio de LHospitalet de
Llobregat, en la provincia de Barcelona. Se necesita-
ban aportar ms de 80 MVA de potencia y 200 m
3
/h.
Ambos consumos podran incluso aumentar en la
medida que se cumplieran los planes de expansin de
la empresa.
Respecto a la energa elctrica, para conseguir
la potencia deseada se requeran al menos seis me-
ses y, adems, construir una subestacin de 220/25
KV, cuyo proyecto y construccin requeran del or-
den de 11 meses.
El consumo de agua era incluso ms problemti-
co. Haban dos posibilidades: obtenerla a travs de
pozos situados en la propia parcela o a travs de la
red general proveniente de la compaa de aguas de
Castellbisbal. En todo caso se deba de prever que
en el futuro podran necesitarse 400 m
3
/h.
Los estudios y negociaciones liderados por la
GPU y que duraron cinco meses concluyeron que
la extraccin de aguas de los pozos, podra poner en
peligro la capa fretica de lo que se denominaba la
cubeta de San Andrs de donde provena toda el
agua de la zona. Por otra parte la compaa de
aguas corra un riesgo si se comprometa a suminis-
trar, ahora 200 y en el futuro 400 m
3
/h. La solucin
fue distribuir el consumo entre las dos fuentes.
La SE de 220 /25KV, fue asumida por LAMHO-
SA, pero la compaa elctrica construy otra, apro-
vechando la lnea de 220 KV que tuvo que traer, pa-
ra suministrar energa a otros clientes.
L
Aun cuando el proyectista, el constructor y el su-
ministrador del servicio sean el mismo (compaa
elctrica, de aguas, etc.,.), hay que negociar las con-
diciones de suministro ya que no siempre resultan
evidentes ni difanos, ni los costes ni el contenido de
las condiciones en que se construirn las infraestruc-
turas. Se deben estudiar con detalle todas las condi-
ciones procurando que:
El cliente solo costee su propias necesidades y
no las de otros clientes de la compaa suministradora
Quede asegurado el posible aumento de consumo
La infraestructura sea tcnicamente aceptable
Se asegure un buen mantenimiento
Se asegure un suministro constante sin cortes
ni altibajos
2.2.2.3 Gestin de la construccin de los afluentes
y efluentes en una UA
Como se ha dicho, las infraestructuras que acometa
el cliente sern controladas por la GPU, siguiendo la
misma metodologa de control que correspondera
para la propia UA. En el caso que sean llevadas a ca-
bo por la compaa suministradora de servicios o por
alguna administracin pblica, la GPU har un se-
guimiento de todo el proceso, alertando al cliente de
cualquier cambio en las condiciones en el pacto o
contrato, establecidas para el suministro (plazo de
construccin, calidad, etc.,.).
2.2.2 Seleccin del contratista/suministrador pa-
ra realizar la corporificacin de la UA
Como en los anteriores casos, el sistema de selec-
cin sufrir notables diferencias si el cliente es p-
blico o privado. Prcticamente slo es comn el an-
lisis inicial. A partir de ah la legislacin oficial es la
que marca las diferencias y es prcticamente imposi-
ble lograr similitudes. (Ver fig. 11.9).
2.2.3.1 Anlisis del proyecto y su entorno en la se-
leccin del contratista / subcontratista
El tipo de proyecto, condiciona sin duda el corpori-
ficador ms adecuado. No todos son tiles para to-
dos los proyectos o, por lo menos, no pueden prestar
un servicio igual. A nuestro entender, los condicio-
nantes que hay que estudiar y definir son: las carac-
tersticas dimensionales, las tecnolgicas, y las so-
ciales y culturales. (Ver figs. 11.10, 11 y 12).
Las caractersticas dimensionales corresponden a
la definicin de los rdenes de magnitud de la UA,
que incapacitan a muchas empresas para realizar se-
gn qu proyectos. Los proyectos, por ejemplo, que
suponen la ejecucin de obras e instalaciones de de-
cenas de millones de euros, hacen inviable que pue-
dan ser asumidos por corporificadores con poco
poder de financiacin, con baja capacidad logstica
para mover una organizacin importante, o con
pocos recursos humanos, o con baja capacidad para
adquirirlos y gestionarlos. Y lo mismo ocurre con el
riesgo que una empresa asume cuando acomete una
construccin de mayor o menor envergadura. Por
tanto su mayor o menor capacidad de asumirlo tam-
bin ayudar a preseleccionar el tipo de constructor.
La tecnologa con la que ha estado concebida la
UA tambin merece un anlisis. Y nos referimos
fundamentalmente a los materiales utilizados o las
formas constructivas incorporadas, pero tambin a la
propia funcin que debe desempear la UA, ya que
suele ser habitual que UsA previstas para desarrollar
en s procesos tecnolgicos de alta progresividad y
nivel, suelen necesitar formas, tcnicas y materiales
tambin ms sofisticados que los normales. Igual
ocurrir con el equipo tcnico de la constructora,
que deber tener ms nivel en aquellas empresas que
quieran apostar por construir UsA que requieran tc-
nicas ms avanzadas de construccin como conse-
cuencia de su avanzado sistema de diseo. Respecto
al riesgo, tambin es mayor en la medida que requie-
ra soluciones tcnicas constructivas menos proba-
das, por lo inusual o por lo novedoso.
Respecto a la componente social y cultural,
siempre se ha polemizado y en ocasiones de forma
Definicin sistema concurso
Definicin sistema concurso
Anasis del proyecto
y su entorno
Concurso privado
Cliente
UA y sus dependencias
Concurso pblico
Legislacin vigente
Estrategia contratacin
Paquetizacin
Formas contratacin
Estrategia contratacin
Paquetizacin
Formas contratacin
Fig. 11.9 Seleccin del contratista / subcontratista
Recursos humanos
Logstica
Riesgo
Financiacin
Fig. 11. 10 Caractersticas dimensionales de la UA para
la seleccin del contratista
Riesgo
Recursos humanos y tcnicos
Medios tecnolgicos
Fig. 11.11 Caractersticas tecnolgicas de la UA
y la seleccin del contratista
poco inteligente, ya que con frecuencia ha parecido
que se primaba fundamentalmente, en algunos con-
cursos, la perteneca a determinada regin, grupo o
ideologa sobre las capacidades propias de las em-
presas. Respecto a esta consideracin, sin pretender
negarla, ya que con mucha probabilidad en ms de
una ocasin ha sido as, es mucho ms positivo
orientar el comentario hacia la menor o mayor facili-
dad de asumir un compromiso, cuando se est ms o
Tcnicos especialistas
Proximidad cultural
Proximidad fsica
Fig.11.12 Caractersticas sociales y culturales
de la UA y la seleccin del contratista
DEFINICIN SISTEMA DE CONCURSO
ANLISIS DEL PROYECTO
Y SU ENTORNO
APROVISIONAMIENTO CONTRATISTAS. ESQUEMA
A B
CONCURSO
PRIVADO
CONCURSO
PBLICO
MISIN
PROYECTO
ESPECIFICACIONES
ADMINISTRATIVAS
ESPECIFICACIONES
TCNICAS
CRITERIOS DE
EVALUACIN
CONCURSO PRIVADO. PETICIN. ESQUEMA A.1
Estrategia
Contratacin
Definicin condiciones
mnimas de contratistas
Envio
cuestionario
Entrevistas con
contratistas
Definicin y
preparacin
PAQUETES
CONTRATO
Seleccin inicial
contratistas
Lista
corta
Solicitud de
aceptacin de
peticin de
oferta
Envio de solicitudes
Evacuacin de dudas por proyectistas y GPU
Recepcin y apertura de ofertas
Fig. 11.13 Esquema de aprovisionamiento de contratos y esquema de peticin de ofertas en un concurso privado
menos cerca de forma habitual del emplazamien-
to donde la UA se ha de corporificar. Ese anlisis
puede preorientar tanto si sale positivo como nega-
tivo algn criterio de valoracin de las compaas.
Tanto igual se podr decir cuando se trate de
UsA con un alto contenido cultural, en el sentido
de diseos muy enraizados en determinados par-
metros antropolgicos o sociolgicos. Cuando eso
ocurre hay que meditar si es o no ms oportuno con-
tratar a quienes sean capaces de entender el fondo
Solicitud de
evacuacin de
dudas sobre
documentacin
Anlisis tcnico
comprobacin
condicionantes
oferta
Anlisis
variantes
si se producen
Anlisis
condiciones
econmicas
Anlisis
condiciones
calidad
Anlisis
condiciones
plazos
Anlisis equipo
tcnico
Experiencias
Anlisis
recursos
tcnicos
organizacin
y otros
Preparacin
contrato
Informe
de compro-
bacin
Seleccin
contratista
por cliente
Carta de
adjudicacin
Preparacin
firma
contrato
Firma
contrato
Consultas a
proyectistas
Cartas
no
adjudicacin
CONCURSO PRIVADO. EVALUACIN.
A.2
Fig. 11.14 Esquema de evaluacin de oferta de contratistas en un concurso privado
del diseo, pues ellos sern capaces de construir
con alma: hay que defender que la praxis para un
trabajo bien hecho es seguro que conlleva una gran
carga de convencimiento y comunin entre el dise-
ador y constructor. Y por supuesto, no cabe duda
que determinados proyectos, con diseos muy en-
raizados con determinados aspectos culturales sin-
gulares, necesitan tcnicos con especializacin muy
concreta y poco usual. Comentarios, todos ellos,
que van en la lnea de considerar que, ms que
construir, se corporifica la solucin dada por el
proyectista.
M
El proyecto de VALENMOBIL, una pequea f-
brica de pinturas que se construy en Viladecavalls
(Barcelona) en 1970, con una inversin de 1 Meuros,
y una tecnologa aportada por la propia empresa que
se limitaba a la mezcla de disolventes con bases de
pintura, estaba claro que no necesitaba una construc-
CONCURSO PBLICO PETICIN. ESQUEMA
B1
Especificaciones
tcnicas
Especificaciones
administrativas
Criterios
seleccin
Clasificacin
Contratados s/Ley
Contratos del
Estado
Publicacin
concurso
Recepcin
ofertas
Notificacin deses-
timacin a los que
incumplen
condiciones
Apertura administrativa
Aceptacin de los que
cumplen condiciones
Apertura econmica
Apertura tcnica
Fig. 11.15 Esquema de peticin de ofertas a contratistas en un concurso pblico
tora con gran capacidad de financiacin ni tampoco
con grandes medios tecnolgicos de construccin. Lo
que si haca falta era que fuera de la zona, ya que sin
duda sus costos seran mucho ms bajos que otra ale-
jada del entorno fsico de Viladecavalls.
Para la reconstruccin del Gran Teatro del Li-
ceo de Barcelona, en 1994, haba que realizar una
excavacin de 57 m de profundidad entre mediane-
ras utilizando una maquinaria especial, y a la vez
procurar la impermeabilizacin del vaso ya que la
capa de nivel fretico estaba a 9 m. La fijacin del
fondo y los laterales tambin representaba un pro-
blema, que se complicaba por la proximidad de las
viviendas y la lnea de metro. Con esas y otras ml-
tiples dificultades entre otras la de trabajar para
una administracin pblica a cuatro bandas
pareca sensato de que la estrategia de contratacin
contemplara la necesidad de contratar a empresas
de gran capacidad tecnolgica, dimensional y de fi-
nanciacin.
L
2.2.3.2 Estrategia de contratacin del contratis-
ta/subcontratista
A partir del conocimiento obvio de si el concurso ha de
ser pblico o privado, el anlisis del proyecto propor-
ciona la primera arma para iniciar el estudio de cul
debe ser la estrategia de la contratacin. El otro punto
de partida debe ser la misin del proyecto MP.
La misin del proyecto ayuda a la estrategia de
contratacin a partir de la definicin de los objetivos
Anlisis tcnico
Comprobacin
condiciones
tcnicas
Anlisis
variantes
si se han
solicitado
Anlisis
condiciones
econmicas
Anlisis equipo
tcnico y
experiencias
Anlisis
condiciones
plazos
Preparacin
contrato
Informe
de
comparacin
Seleccin
contratista
por cliente
Carta de
adjudicacin
Preparacin
firma
contrato
Firma
contrato
Publicacin de
adjudicacin y
notificacin
decisin mesa
Anlisis recursos
tcnicos,
organizacin y otros
CONCURSO PBLICO. EVALUACIN. ESQUEMA
B2
Fig. 11.16 Esquema de evaluacin de ofertas de contratistas en un concurso pblico
que lleva aparejados (plazos, calidad, seguridad,..)
as como en algunas caractersticas que debieran po-
seer los contratistas (valores..); y el anlisis del pro-
yecto proporciona , como se ha visto, armas para de-
finir, fundamentalmente, el tipo de contratista que
hace falta.
La estrategia de contratacin debe, por tanto,
contener:
Definicin de los Objetivos a conseguir en la
contratacin. Sern prcticamente los que corres-
ponden a la misin del proyecto MP, pero matiza-
dos y acotados por aquellos en los que el Contratista
pueda influir. Suelen ser objetivos habituales:
Plazo.
Calidad en los materiales y fundamentalmente
en la ejecucin.
Cuerpo tcnico disponible durante la corporifi-
cacin (considerado como objetivo cuando se quiere
asegurar su presencia. En otro caso es un medio
ms).
Fluidez en las relaciones con la Administracin
pblica.
Facilidad para resolucin de problemas por de-
safectaciones.
Financiacin de la operacin.
Comparticin de riesgos tecnolgicos, econ-
micos o de plazo.
Impacto socioeconmico.
Paquetizacin. Se definir con ello la forma en
que se va a segmentar el proyecto para proceder a su
contratacin posterior. Las razones que llevan a la
conclusin de hacer un solo paquete y por tanto ele-
gir a una sola empresa o dividir el proyecto en dife-
rentes partes y contratar a muchas, son diversas y
dependen, como es lgico, de los objetivos mencio-
nados anteriormente, aunque siempre queda un pun-
to de subjetividad ya que el modelo no es totalmente
claro para todas las situaciones. Suelen ser habitua-
les los siguientes tipos de paquetes:
Un contratista nico que lleve a cabo todo el
trabajo.
Un contratista principal que acometa las partes
de ms peso econmico y dimensin y otros especia-
listas para asuntos muy concretos (mobiliario, infor-
mtica, sistema de gestin, decoracin, sonido, ima-
gen, etc.,).
Un contratista para cada especialidad o gremio
(movimiento de tierras, estructuras, cimentaciones,
albailera y cerramientos, instalaciones elctricas,
instalaciones mecnicas, seguridad, comunicacio-
nes, decoracin, informtica, sistema de gestin, so-
nido, tratamiento de residuos, maquinaria, etc.).
Un contratista general para alguna parte bsica
(obra civil por ejemplo en construccin) y ayudas al
resto, a quienes, seleccionados por el Cliente, l co-
ordina y ayuda a travs de unos honorarios pactados.
M
En 1990 se convoc en Barcelona el concurso
pblico para realizar las tareas de limpieza de la
ciudad. La duracin del contrato era para 8 aos y
el monto total de la contrata era de unos 40 Meuros.
Segn los comentarios que se sucedan incesante-
mente durante el periodo de licitacin, pareca ser
que la estrategia de la contratacin pasaba por me-
jorar notablemente el nivel de limpieza de la ciudad
Anlisis del
proyecto
Misin del
proyecto
Documentos tcnicos
Documentos administrativos
Peticiones ofertas
Seleccin
ESTRATEGIA
DE
CONTRATACIN
Caractersticas
contratistas
Objetivos
Paquetizacin
Forma de
contrato
Fig. 11.17 Estrategia de contratacin
y ello se crea poder conseguir a travs de la compe-
tencia que se generara si se adjudicaba a varias
empresas a la vez. Es decir, se haran cuatro o cinco
paquetes, y se adjudicara cada uno a una empresa
diferente. As se podra comprobar quin haca el
mejor servicio.
En el momento del concurso slo haba una em-
presa que tena la contrata para toda la ciudad. Era
una gran compaa de las mayores del pas. Tena
un gran potencial tecnolgico y financiero. Eso
quiere decir que de cumplirse la estrategia supues-
tamente acordada, se iba a quedar sin una buena
parte del pastel.
La decisin del ayuntamiento no pareci que ha-
ba seguido la estrategia anterior: volvi a contratar
a la empresa que ya lo haca a excepcin de para
una de las zonas, que encarg a una de las nuevas
que haba entrado en liza con el apoyo tecnolgico
de un grupo francs y el financiero de una de las
mayores entidades bancarias del pas. La estrategia
seguida parece que iba en la lnea de dejar la lim-
pieza de la ciudad en manos de un gran grupo finan-
ciero y tecnolgico que asegurara que se dispondra
de los mejores medios para conseguir una gran cali-
dad en el trabajo. Se dejaba al margen la teora de
la competitividad.
L
M
En 1998, se inici la construccin del Parque Te-
mtico TERRA MTICA promovido en Benidorm
(Alicante) por el Gobierno de la Generalitat Valen-
ciana. El proyecto se haba iniciado en el mes de
enero, y la construccin se empez en febrero con el
movimiento de tierras.
La estrategia de contratacin estaba diseada
por el deseo de terminar el parque en la primavera
del 2000 lo que sin duda constituira un rcord mun-
dial. La inversin prevista era de 300 Meuros ms
toda la infraestructura de alrededor, lo que la eleva-
ra a un total de unos 400 millones.
La forma de contratacin elegida en un principio
fue en SAC (sistema acelerado de corporificacin).
La idea era la siguiente:
Definicin de paquetes de obras (tantos como
reas temticas; e incluso dentro de ellas se poda
seguir subdividiendo si se quera: instalaciones, te-
matizacin, props, etc.).
Preparacin por los proyectistas de proyectos
bsicos con presupuestos aproximados + especifica-
ciones de construccin para cada uno de los paque-
tes.
Salida a concurso cada vez que se terminara
uno e inicio inmediato de la construccin de cada
paquete.
Ir completando los proyectos constructivos du-
rante la fase de aprovisionamiento y mientras se es-
taba construyendo, a medida que las necesidades de
los contratistas lo requiriesen. Eso obligaba a con-
tratar por precios unitarios.
El sistema permita pensar que se podra rebajar
el plazo en un 30 o 40%, aunque haba ms indefini-
cin de lo ordinario en cuanto al precio final. Se
contaba, eso s, con unos precios unitarios acepta-
dos y un presupuesto aproximado.
Tras la elaboracin de un proyecto bsico gene-
ral, la GPU cambi de criterio y presion a la pro-
piedad para que se elaboraran proyectos ejecutivos
completos, lo que motiv que el primer proyecto de
la primera rea temtica, saliera de las manos de
los proyectistas tres semanas ms tarde de lo previs-
to. A pesar de ello, en agosto de 1998 ya estaba en
disposicin de la GPU el primer proyecto ejecutivo
de edificacin (que no proyecto bsico+especifica-
ciones de construccin). A partir de ese mes y hasta
diciembre del mismo ao, cada mes se entregaban a
la GPU uno o dos proyectos ejecutivos ms.
Sin embargo no se fue contratando cada paquete
aisladamente, sino que se esper a Enero de 1999 pa-
ra contratarlos todos a la vez a diferentes contratistas.
Se haba dilatado el tiempo de inicio 5 meses ms.
La estrategia de contratacin llev, por tanto, a
disponer, ya desde el principio, de un mnimo de 6
contratistas diferentes que empezaron ms o menos
al mismo tiempo, y con unos proyectos ms defini-
dos que en un SAC, lo que se supuso que sera mejor.
La preguntas que haba que hacer en ese mo-
mento podran ser las siguientes:
Haba sido mejor o peor para el cumplimien-
to del plazo o la calidad, esperar 5 meses el inicio
de las obras por partes?
Haba sido peor o mejor escoger a 6 contra-
tistas en lugar de slo a uno, dos o tres , por ejem-
plo, para el mejor cumplimiento de la calidad, el
plazo o el coste?
to del objetivo del coste, esperar 5 meses el inicio de
las obras y el contratarlas todas juntas?
to del plazo y la calidad que empezaran todos a la
vez?
Cunto tiempo se atrasaran las obras? o
no se atrasaran?
Podan las empresas constructoras y suminis-
tradoras producir 300 Meuros hasta la primavera
del 2000?, fecha ms temprana de la puesta en mar-
cha prevista Y hasta el otoo-invierno?
Hay que decir que tanto acabar en la primavera
como en el otoo- invierno del 2000 segua siendo
un rcord mundial en la construccin de parques te-
mticos, sin embargo la propiedad alentada por la
GPU segua apostando por sus objetivos iniciales.
L
Caractersticas de los contratistas. Una vez defi-
nidos los objetivos y la paquetizacin, se est en dis-
posicin de definir, tambin, las caractersticas que
tienen que tener los contratistas con los que compro-
meterse para corporificar la solucin: empresas
pequeas, empresas especializadas, empresas loca-
les, etc. En general las caractersticas bsicas que
hay que buscar en la empresa idnea suelen estar
comprendidas entre stas:
Mayor o menor grado de localidad
Generalista o especialista
Capacidad de autofinanciacin
Capacidad de financiacin del proyecto
Cuerpo tcnico concreto al servicio del proyecto
Capacidad tecnolgica y de medios en general
Dimensin
Proximidad a sus centros de decisin
Capacidad de ayuda para conseguir determina-
dos objetivos de la misin (relaciones instituciona-
les, desafectacin de servicios, etc.)
Asuncin de filosofas o mtodos de trabajo
determinados (sistemas de calidad homologados,..)
Sinergias con los intereses del cliente o de la
UA
Es bueno que el gestor repase esta u otra lista,
ms o menos extensa, con el cliente para asegurar
que se van a preseleccionar bien las diferentes cons-
tructoras. Ya de por s no resulta fcil acertar con la
empresa ms idnea, as que, si se prescinde de un
anlisis de stas caractersticas, podemos asegurar
que el grado de error es al menos un 30 o 50% ma-
yor.
Si el concurso es pblico, las caractersticas para
la preseleccin de las empresas estn ms mediatiza-
das por la propia legislacin. La Ley de contratos del
Estado Espaol, por ejemplo, permite una preselec-
cin que viene definida en la misma ley; puede ocu-
rrir que algunas empresas incumplan las caractersti-
cas que realmente desean los responsables directos
de la Administracin Pblica. Sin embargo son ad-
mitidas por ley. Algunas de estas caractersticas se
pueden concretar en los pliegos de condiciones ad-
ministrativas, y ms especficamente en la definicin
de los criterios que se valoran para la seleccin del
contratista, pero el principio de libre competencia o
en general las propias leyes, y en algn caso la pru-
dencia poltica, impiden tener la libertad suficiente
como para elegir en cada momento lo que en reali-
dad, desde el punto de vista tcnico o estratgico,
conviene para el proyecto. Por otro lado, no hay que
extraarse si se dice que muchas adjudicaciones no
resisten la ms mnima crtica objetiva. En esos ca-
sos la labor del gestor est cercenada desde un prin-
cipio.
Se adjuntan en las hojas siguientes unas fichas
estndares para la toma de datos de las empresas ya
seleccionadas. Se obvian, por tanto, algunas de las
consideraciones que se tuvieron en cuenta para la
preseleccin.
Formas de contratacin. No hay demasiadas for-
mas entre las usuales de contratar a una empresa;
adems, suele ser normal que, cuando se pacta un
sistema, a lo largo de la operacin ste se desblo-
quee para entremezclarlo con otros (empezar por
ejemplo con un llave en mano y las modificaciones
introducidas por el cliente o la direccin facultativa
obliguen a abrir algunas partidas para que sean
contratadas por precios unitarios por ejemplo). Sin
embargo, cuantos ms aspectos queden atados, ms
fcil ser despus su control.
En todo caso, aunque el aspecto fundamental en
la contratacin es la forma en que se medir y liqui-
dar cada uno de los elementos que conforman la
UA, no hay que olvidar ninguno de los otros aspectos
que rodean el pacto de suministro del bien y/ o servi-
cio y que vendr reflejado en las clusulas contrac-
tuales que se fijen. El otro aspecto fundamental es,
Fig. 11.18 Cuestionario de seleccin de Contratistas
fundacin
sin duda, la garanta funcional o atributiva ofrecida
contra el resarcimiento del trabajo del contratista:
produccin garantizada, parmetros concretos pre-
sin, consumos, aislamiento, nivel de calidad, etc.
El resto de los aspectos, con ser importantes, bien va-
le que no lleguen a tener que esgrimirse para forzar a
terminar la operacin: penalizaciones, arbitrajes, etc.
Los contratos se suelen identificar normalmente
por la forma en que se miden los atributos y cmo se
abona su coste. As, los ms corrientes por su efica-
cia probada son:
Por precios unitarios de cada una de las partidas
que van conformando los diferentes elementos de
los que consta la UA. Procedimiento mediante el
cual se va abonando el importe de cada partida en
funcin de la medicin resultante que tiene como
gua la que da el mismo proyecto. Y sta, es sin du-
da, la forma ms popular y tambin la ms clara de
contratar. Pero tambin es cierto que necesita una
gestin ms tcnica y especializada ya que el presu-
puesto es abierto desde un principio y la posibilidad
de que la medicin sea ms alta de lo que el proyec-
tista previ suele ser por lo general muy elevada. Esa
gestin ms tcnica se explica porque el gestor de-
ber dilucidar, con ms frecuencia y complejidad de
lo habitual, sobre incrementos de medicin y presen-
tacin de nuevos precios por complicaciones cons-
tructivas o asuntos nuevos, pues el contrato as lo
permite. Aqu la experiencia del gestor es de gran
trascendencia
Se recomienda que se contrate por precios unita-
rios cuando el proyecto no est totalmente definido y
hay posibilidades de cambios o de incrementos y
disminuciones. Tambin suele ser habitual ese tipo
de contratos en corporificaciones de UsA realizadas
en SAC, cuando segn ya se ha dicho se va cons-
truyendo a medida que se est realizando el proyecto
ejecutivo.
Por llave en mano es tambin un procedimiento
muy habitual en UsA que incluyen un proceso pro-
ductivo amparado por una patente. En esos casos se
garantizan unas condiciones de produccin, consu-
mos de energas, velocidades, etc. El llaveenmanis-
ta incluye en el paquete no slo sus equipos de pro-
ceso y el Know How, sino tambin todos los
elementos de entorno que permiten la implantacin
y el funcionamiento del elemento que ampara la pa-
tente, pero que son fundamentales para garantizar un
correcto funcionamiento. El cliente debe pagar un
precio cerrado cuando se entrega la UA funcionando
con los condicionantes sealados en el contrato.
Para el llave en mano se precisa partir de: o bien
un proyecto bsico realizado por el proyectista (no
habra por tanto proyecto ejecutivo), que servira pa-
ra que el llaveenmanista pudiera ofertar (el pro-
yecto ejecutivo sera realizado por el contratista des-
pus de la adjudicacin e inmediatamente antes de la
construccin); o bien de un proyecto ejecutivo muy
definido y especificado en todos sus apartados y
fundamentalmente en las descripciones de las parti-
das del presupuesto. En este ltimo caso, el proyec-
to correra a cargo del proyectista. No son convenien-
tes situaciones intermedias. Resulta extremadamente
peligroso para el control del coste, intentar contratar
un llave en mano con un proyecto ejecutivo del
proyectista que no est muy detallado. Resaltamos
aqu la labor trascendental del gestor con una buena
gestin del diseo GD.
Ya se ve, por tanto, lo laborioso que resulta para
el gestor la FN de la GD gestin del diseo en la
que, a travs suyo, se debe garantizar: en un caso,
que el proyecto ejecutivo del llaveenmanista res-
peta la filosofa del proyecto bsico redactado por el
proyectista o, en el otro caso, que al proyecto ejecu-
tivo redactado por el proyectista no le falte nada (tra-
zabilidad, verificacin de atributos, hiptesis de
partida, etc.,), ni haya un resquicio para que el con-
tratista solicite un aumento de precio por deficien-
cias, ausencias, incoherencias, etc., en el proyecto.
Con tiempo y buena preparacin del proyecto,
ste es un tipo de contrato que resulta muy til, pues
se asegura ms uno de los objetivos ms deseados: el
precio objetivado.
En cualquier caso resulta poco realista pensar
que el precio cerrado, como consecuencia de la fir-
ma de un contrato llave en mano, va a ser tal. Lo ha-
bitual es que, por alguna propuesta de modificacin
o ampliacin del proyecto, solicitada por el proyec-
tista, por el propio cliente, por algn error del pro-
yecto o por circunstancias ajenas a los actores prin-
cipales, el precio se abra para en casi todos los
casos aumentar. Pero, en cambio, seguimos pen-
sando que es el mejor procedimiento para acercarse
ms al cumplimiento del presupuesto objetivo.
En los llaves en mano, el contratista certifica par-
tes de la UA con porcentajes sobre el total o por hi-
tos determinados; por lo tanto no se suelen hacer
mediciones de las partidas construidas. Sin embargo,
es til que el equipo de gestin las efecte para con-
trol interno y conocimiento del desglose de la UA.
Esta medicin suele ser recomendable en posibles
desavenencias contractuales y para el control de la
planificacin, ya que a travs suyo se pueden estu-
diar rendimientos de construccin que pueden ayu-
dar a planificar mejor las actividades siguientes.
En los concursos pblicos este tipo de contrata-
cin est muy mediatizada por el articulado de la ley
de cada pas, as que hay que remitirse a ella.
Los contratos por administracin se reco-
miendan slo en casos muy justificados, en los que
el control sobre los elementos administrados es com-
pleto y hay fciles posibilidades de vuelta atrs. En
ellos se abonan separadamente el coste horario de
las personas y el de los materiales y equipos. Y en
ambos casos se abonan directamente los costes a los
responsables directos. Esto es, no hay intermediarios
entre la mano de obra y el elemento montado.
A primera vista, esta forma de contratacin pare-
ce ventajosa porque no se abonan las comisiones so-
bre los materiales ni se pagan ms horas que las que
realmente se hacen. Pero esto es solo un espejismo.
En realidad se intenta suplantar la labor del contra-
tista general, pero sin disponer de su experiencia y
conocimientos para hacerlo.
M
En 1972, se contrat a INCIESA, ingeniera que
dispona de una oficina en Zaragoza, el proyecto y
la direccin de las obras de una fbrica de copas de
cristal que deba levantarse en un polgono de las
afueras de la ciudad.
La fbrica sera propiedad de IBERCRISTAL, em-
presa de nueva creacin, participada por varios fa-
bricantes de piezas de cristal, que decidieron unir sus
esfuerzos construyendo una planta de la ms moder-
na tecnologa con las miras puestas, sobre todo, en el
mercado internacional. Para asesorarles en el proce-
so, contrataron a Vitorio Palazzi, un consultor suizo
con races italo-argentinas que hablaba perfectamen-
te espaol y que dominaba el mundo del cristal.
El director del proyecto por parte de INCIESA
era Antonio Botella, ingeniero con unos cinco aos
de experiencia con muchas ganas de formarse y
aprender temas nuevos. Eso del cristal era para l
una novedad. La gestin del proyecto se la reserv
IBERCRISTAL. El grupo de fabricantes eligi a Pa-
tricio Mirall, el mayor de los accionistas del grupo,
para que desarrollara las labores de gestor. Patricio
tena experiencia en el mundo de los negocios. No
saba demasiado de construccin pero se considera-
ba apto para todo.
A la hora de decidir la estrategia de contrata-
cin, Patricio decidi el siguiente esquema:
Instalaciones de proceso: el horno y las insta-
laciones de salida a un fabricante llave en mano.
Los silos y alimentacin de materia prima a un ins-
talador mecnico se la encargara IBERCRISTAL
comprando los materiales y al instalador, la mano
de obra para el montaje
Estructura metlica: contratara a un estructu-
rista especialista y por medicin
Instalacin elctrica: instalador elctrico, por
medicin
Instalaciones mecnicas: instalador mecnica,
por medicin
Obra civil, infraestructuras, albailera y resto:
por administracin a un constructor local pequeo
Patricio le dijo Antonio al conocer la pro-
puesta. Lo de comprar t los silos, tubera y equi-
pos de movimentacin de la materia prima me pare-
ce bien, pero lo de contratar por administracin
todas las obras civiles, ayudas de albailera a los
instaladores, infraestructuras, etc., me parece que
no es lo ms oportuno. Piensa que aqu llegar a ha-
ber ms de 100 personas en un momento determina-
do. Ser difcil de controlarles. Adems son gente
que t no conoces y que al final no dependen de ti,
sino del constructor.
Mira, Antonio le respondi en tono paternal.
Yo s cmo manejar estas cosas. Pepe Sancho, el
dueo de la constructora, es amigo mo. Hemos lle-
gado al acuerdo que l nos ir poniendo las personas
bien seleccionadas que nosotros le vayamos dicien-
do. Los materiales los comprar directamente yo y l
me aconsejar. No te preocupes porque vamos a ha-
cer un buen negocio. Esta fbrica nos va a costar un
30% menos de lo que costara normalmente.
Cuatro meses ms tarde, en el despacho de Patri-
cio, Antonio iniciaba una conversacin de esta forma:
Patricio, me temo que deberemos prohibir fu-
mar a los trabajadores mientras trabajan. El otro
da contabilic que para llevar una carretilla a lo
largo de una distancia de 50 metros, el pen tard
aproximadamente seis minutos. No sabes lo laborio-
so que resulta liar un cigarrillo coment en tono
algo irnico. Ests pagando un montn de horas
totalmente improductivas.
A lo largo de las obras, varias personas fueron
despedidas. Patricio termin enfadndose con su
amigo Pepe. Perdi parte de su salud y prestigio de-
lante de sus socios. La fbrica cost un 35% ms de
lo que se prevea.
En 1998 los edificios albergaban una fbrica de
productos cermicos. Patricio mont algn negocio
en Venezuela.
L
Por contratista general que suministra una parte
y coordina el resto. Con esta forma, se hace un pa-
quete en el que normalmente va incluida la obra civil
y la albailera. Este contratista, considerado como
general, es el que est en las obras desde un primer
momento, asume el proyecto de seguridad y salud,
contrata los servicios de energas y atiende al mante-
nimiento y la logstica de la operacin. A su vez, el
cliente contrata directamente al resto de actores: es-
pecialistas elctricos, de comunicaciones, mecnicos,
estructuristas, etc. La coordinacin de todos ellos es
llevada por el contratista general que cobra unos ho-
norarios pactados en forma de porcentaje sobre el
montante de la facturacin que coordina y a quienes
coordina. Con ello, adems, presta su apoyo y ayuda.
Una variante del procedimiento, es que sea el
contratista el que contrate a los especialistas elegidos
por el cliente. En ese caso, al aumentar legalmente su
responsabilidad, sus honorarios sern mayores.
Por combinaciones de varias formas es probable-
mente una de las variantes de trabajo ms extendidas.
Efectivamente: si se dispone de un equipo de gestin,
resulta fcil acometer este tipo de contrataciones en
las que se segmenta la UA en subunidades con proble-
mticas diferentes, y por tanto a las que hay que apli-
car terapias distintas. As por ejemplo se puede:
contratar un contratista general por precios uni-
tarios para las obras civiles, asumiendo la logstica,
seguridad y salud y cuidado general del sitio, y
contratar llave en mano determinadas instala-
ciones que implican proceso; incluidas instalaciones
auxiliares, y las ayudas de albailera y otros. Se
puede obligar a que se contraten las ayudas va el
contratista general y que se abone un % por la logs-
tica, seguridad, etc., y
contratar a diferentes especialistas, por precios
unitarios, partidas o elementos, en general no defini-
dos totalmente en el proyecto. Los precios llevarn
incorporado un % a abonar al contratista general por
colaboracin con la seguridad, limpieza, control del
impacto medio ambiental, logstica, etc.
En general todas estas formas de contratar y
otras que se encuentran en el mercado suelen ser
aceptables y depende de la situacin en la que se en-
cuentren el proyecto y los objetivos a conseguir el
que se decida a cul de ellas acudir. Recomendamos,
por ltimo, que esa decisin venga ligada tambin a
las caractersticas de los actores implicados: todos
deben sentirse cmodos con ella, lo que querr decir
que la han interpretado correctamente y por lo tanto
estarn dispuestos a asumirla.
2.2.3 Seleccin del equipo de explotacin
La seleccin de los tcnicos que se han de ocupar de
la explotacin suele ser una misin del propio clien-
te, si bien recomendamos que en la medida que la
GPU se haya involucrado en el proyecto, se utilicen
algunos de sus tcnicos para ayudar a la seleccin de
aqullos.
Lo que aqu nos parece ms relevante comentar
es la necesidad de que mucho antes de la puesta en
marcha, se vayan incorporando los tcnicos que lue-
go hagan la explotacin. Lo ms til es que trabajen
conjuntamente con los especialistas que estn cons-
truyendo la UA y con los gestores que estn organi-
zando el proceso de corporificacin. Unos y otros
disponen de informacin que luego ser extremada-
mente importante para quien se ha de ocupar de sa-
car rendimiento a la funcionalidad de la UA. Una de
las prcticas ms extendidas es que el director de ex-
plotacin de la UA trabaje, casi desde el principio,
de la mano del gestor y del proyectista.
1 Prembulo
Por lo dicho anteriormente, suele ser normal que las
empresas que tienen la obligacin de solicitar permi-
sos, bien porque son el cliente, o porque entra dentro
de sus funciones, decidan externalizar esa tarea en
profesionales exclusivamente dedicados a este fin, y
en el caso que exista una gestin integrada de proyec-
tos, sta es una labor que parece lgico que entre den-
tro de sus responsabilidades. Sobre todo porque pue-
de afectar significativamente al plazo cuyo control
corresponde al equipo de la GPU. De cualquier modo
es un buen servicio que puede prestarse al cliente que
se encuentra ante un problema frente al que se ve, con
frecuencia, desasistido e indefenso. En todo caso,
cuando la labor la desarrolla algn profesional o em-
presa especializada diferente del equipo de gestin, el
gestor, y en general la GPU, la supervisar y se ase-
gurar que se cumplen los objetivos del proyecto.
2 Principios de la gestin
La obtencin de las licencias oficiales que permiten el
desarrollo de una actividad (construir, vender, fabri-
car,) depende fundamentalmente de la normativa
que haya en cada lugar y por consiguiente de las lne-
as polticas y tcnicas que cada autoridad establece.
Dependiendo del pas, la regin y el municipio,
la dificultad o facilidad cabalga en uno u otro senti-
do, complicando o facilitando la gestin y aunque
en un mundo globalizado haya mucha tendencia a
uniformizar criterios de exigencia, tambin en con-
trapartida, la competitividad de las propias reas ge-
ogrficas o las tendencias polticas de uno u otro
gobernante favorecen la disparidad de planteamien-
tos.
En los pases desarrollados, sin embargo, existe
una filosofa comn a la hora de demandar mayor
exigencia dentro de los mbitos del medio ambiente
y de la seguridad, pero con frecuencia arrojan subje-
tividad a pesar, incluso, de normativas comunes,
que pueden afectar a distintos pases, por lo que la
concesin de licencias tambin se complica en lo
que se refiere a la indefinicin de facto.
Hay dos principios en los que debera basarse
una buena GL (ver fig. 12.1):
La correspondencia entre la peticin de solici-
tud y lo que realmente se corporifica.
Dejar un sistema fcilmente gestionable, desde
el punto de vista administrativo, para cuando la UA
entre en explotacin.
Hay otro principio, que no deba ser tal a menos
que se considere como un mal endmico, y es el he-
cho de la lentitud burocrtica de la mayora de las
administraciones pblicas; y por tanto, por principio
debera intentarse agilizar los trmites. Considerado
ese condicionante, s que parece que debera aadir-
se como tercer principio para una buena gestin el
hecho que la GPU debe promover un acortamiento
del plazo natural que la administracin concede
para la emisin de los permisos.
Respecto a la primera consideracin, hay que ex-
plicar que no suele ser normal que se solicite un per-
miso para construir algo que deliberadamente se se-
pa que, no va a ser construido de la forma que se ha
propuesto; pues dado el largo tiempo que transcurre
entre la peticin y la puesta en marcha por corto
que sea el plazo de construccin, es usual que en el
transcurso de ese tiempo se produzcan modificacio-
12. La gestin de las licencias (GL)
nes tcnicas o estratgicas, que hacen que la UA que
entra en funcionamiento sea distinta de aquella para
la que un da se solicit permiso.
M
El plazo de obtencin de permisos de un cierto
peso no obras menores o similares van desde los
tres meses a varios aos: para las obras, por ejem-
plo, del Teatro Nacional de Catalunya (ver peridi-
co de la Vanguardia de Barcelona del 11-9-97) se
solicitaron permisos en enero de 1991 y se obtuvie-
ron en 1997. Por cierto que se obtuvieron con el Te-
atro casi terminado. Pero en general cualquier PU
tiene un plazo de varias semanas o meses para ela-
borar la documentacin tcnica y administrativa ofi-
cial necesaria, que sumado a los meses que se to-
man las administraciones pblicas para resolver la
peticin, ms el tiempo que hace falta consumir en
corregir o aadir los documentos presentados, todo
ello casi siempre resulta un tiempo largo y sujeto a
inputs mediticos que pueden condicionar parte de
los supuestos que se hicieron en un principio.
L
En el caso que la documentacin entregada y pa-
ra la que se concede permiso no refleje lo que al fi-
nal se corporifica, lo que hay que hacer es, cuanto
antes, proceder a una nueva entrega con una docu-
mentacin que refleje la realidad. Normalmente esa
accin se suele hacer al final del ciclo CVPU,
cuando se est procediendo a las pruebas de puesta
en marcha y ya se est convencido de que no se van
a producir ms cambios. En cualquier caso, ya se en-
tiende que esos cambios nunca pueden suponer una
modificacin sustancial que pudiera contravenir nor-
mativas excluyentes claras, pues en ese caso se esta-
ra conculcando de forma muy evidente la legisla-
cin, ya que se debera haber solicitado permiso con
anterioridad.
El siguiente objetivo-principio es que los respon-
sables de la explotacin de la UA dispongan, al final
del CVPU, de una documentacin til para la ges-
tin: documentos procedentes de compaas de ser-
vicios, boletines de los instaladores, potencia de las
mquinas, tipos de contratacin con las compaas,
edificabilidad, Informacin, buena parte de la cul
est incluida en la documentacin oficial y que en
muchas ocasiones se tiene que consultar durante el
proceso de explotacin, fundamentalmente cuando
se debe realizar algn trmite con alguna administra-
cin pblica.
Si adems de lo anterior hay que intentar conse-
guir que se acorten los plazos naturales de conce-
sin del permiso, eso requiere probablemente el tra-
bajo ms molesto e ingrato, pues se trata de
establecer y llevar a cabo un plan de gestiones, sobre
todo directas y personales, con los funcionarios y
otros tcnicos contratados por la administracin p-
blica, a los que se les presiona y anima a que reali-
cen su trabajo con prontitud, no dejando que en nin-
gn momento les queden dudas por resolver, que
pudieran dejar aparcado el expediente. Eso, como se
Que responda a la realidad
Rpido
C
o
n
s
e
c
u
c
i
n

p
e
r
m
i
s
o
Con un proyecto
Que permita una buena
explotacin de la UA
Fig. 12.1 Principios de una GL
ve, requiere una proximidad constante con todos los
servicios y las personas de la administracin pblica
que corresponda, lo que a su vez requiere un conoci-
miento profundo de los trmites y de los lugares y
personas fsicas que los desarrollan.
3 Tipos de permisos
No se va a detallar aqu de forma muy especfica los
permisos que hacen falta ni el aspecto formal de los
documentos que se deben preparar, ya que como se
ha dicho, en cada ciudad, regin o pas, son diferen-
tes. S que, en cambio, se van a citar los conceptos
que es preciso que sean tratados con ejemplos clari-
ficadores, y sobre todo la forma en que se ha ma-
nejar el asunto en el territorio espaol. Cualquier
planteamiento concreto que se haga, puede quedar
obsoleto rpidamente, incluso en los formularios ofi-
ciales que se utilizan.
Por todo lo anterior, se recomienda que para cada
caso, se emitan consultas iniciales a los entes pbli-
cos supuestamente implicados para evitar iniciar
procesos de preparacin de documentos, de conteni-
do no actualizado a las demandas del momento, que,
si no han sufrido cambios en la forma, probablemen-
te lo haya sido en el fondo.
3.1 Permisos para realizar obras en PU
Son los primeros que se suelen demandar en los PU.
Se solicitan a los ayuntamientos correspondientes
del municipio en donde se va a instalar la UA.
Junto a este permiso, existe otro bsico que es el
solicitado del ejercicio de la actividad que se deba
llevar a cabo. Ambos suelen solicitarse en paralelo
an cuando no siempre haya sido, o es, as.
En general el cliente, que suele tardar en tomar la
decisin de llevar a cabo la inversin, cuando la to-
ma, desea verla corporificada rpidamente; as que
quiere, cuanto antes, iniciar las obras. Y en este ti-
po de planteamientos, a menudo, se producen con-
tradicciones: pues se quiere solicitar permiso para
realizar obras que corresponden a una UA de la que
an no se conocen con cierta precisin sus caracte-
rsticas de fondo. Y en algunos casos ni siquiera se
conocen las puramente funcionales. Precisamente
esas caractersticas son las que es necesario conocer
para solicitar el permiso de actividad al que nos he-
mos referido y del que luego hablaremos en 3.2.
El proyecto necesario para solicitar y obtener un
permiso de obras, indica fundamentalmente cul es
el tipo de construccin que se quiere erigir sobre
todo obra civil y su no contraposicin con las nor-
mativas urbansticas del lugar afectado. Bsicamente
consta de un ndice de estas caractersticas:
A. Memoria
Objeto
Peticionario
Emplazamiento
Justificacin de la peticin
Condicionantes urbansticos. Cumplimiento
Servicios y otros elementos afectados. Soluciones
Solucin constructiva bsica propuesta
Movimiento de tierras
Estructuras y cimentaciones
Cerramientos
Desages y saneamiento
Compartimentacin y divisiones interiores
Plan de calidad
B. Planos
Emplazamiento
Plantas
Estructuras y cimentaciones
Cerramientos
Desages y saneamiento
Secciones bsicas
C. Presupuesto de los conceptos explicados en la
memoria
D. Pliegos de condiciones
E. Estudio de seguridad
Este ndice probablemente ser diferente en bue-
na parte de municipios, por lo que contina la reco-
mendacin de realizar un acercamiento a los servi-
cios tcnicos del ayuntamiento correspondiente
donde posiblemente dispongan de un modelo impre-
so con el ndice de temas mnimos sobre el proyecto,
as como los impresos correspondientes que recogen
datos e informes que sobre el peticionario, la UA u
otros actores, el ayuntamiento est interesado en es-
tudiar o archivar. Se refiere a asuntos como estos:
Solicitud formal en un impreso tipo
Asuncin expresa de los tcnicos competentes
que dirigirn la construccin
Programa de control de calidad
La gestin de las licencias (GL) 273
Hojas de datos estadsticos varios
Certificado de capacidad de ejercicio de la acti-
vidad de constructor que inicia la construccin y
otros de cumplimiento de obligaciones fiscales
Aplicacin de normas jurdicas sobre residuos
de la construccin si los hay
Estudio de seguridad, en los casos que la legis-
lacin lo solicite
Etc.
Con frecuencia, y dada la tardanza con que los
ayuntamientos proveen de los correspondientes per-
misos, es usual que se solicite con anterioridad del
permiso de movimiento de tierras que, por el contra-
rio, suele ser muy rpido de tramitar (dos o tres se-
manas). Circunstancia, por otra parte curiosa porque
se puede llegar a dar un permiso de movimiento de
tierras para albergar una UA que a lo mejor luego no
se permite erigir.
En cualquier caso un permiso de movimiento de
tierras requiere un proyecto que, en trminos genera-
les, contiene la siguiente informacin documental:
Identificacin del titular de la peticin y ubica-
cin de la finca
Memoria tcnica de las obras
Planos de ejecucin
Presupuesto
Asume de la direccin de las obras
Identificacin de la empresa que realizar el
movimiento de tierras, con aportacin de una foto-
copia de la licencia fiscal y un escrito firmado donde
se exprese la aceptacin del encargo
Plano de emplazamiento a escala 1:1000
Plano topogrfico de la parcela a escala no me-
nor de 1:500 con indicacin de las cotas longitudina-
les, las edificaciones y el arbolado existente, as co-
mo la situacin de las fincas o construcciones que
pudieran resultar afectadas
La paradoja de poderse conseguir un permiso de
construccin y luego verse denegado el de actividad,
fue la que la llev a la mayora de las administracio-
nes pblicas a demandar que se presentara, a la vez,
la solicitud de permiso de obras y la de actividad.
Al hilo de lo anterior, hay que decir que haba su-
cedido, con frecuencia, dar permiso para construir
edificios, que posteriormente no se podan poner en
servicio porque se les haba prohibido ejercer la acti-
vidad que haban solicitado, con lo que los ayunta-
mientos se encontraban con situaciones de hecho
edificios construidos que presionaban sobre la de-
cisin de aprobar o no la actividad.
Los proyectos citados anteriormente correspon-
den al calificativo de obras mayores. Existen otros
tipos de proyectos que se califican como obras me-
nores y que corresponden, como su nombre indica,
a actuaciones de poca entidad: reformas en vivien-
das residenciales o construcciones de todo tipo que
no implican cambios ni sustanciales ni econmica-
mente significativos.
La definicin de obra menor est regulada den-
tro de las propias normativas de los municipios, as
que, en cada caso, es conveniente consultar al orga-
nismo competente. Y como se puede entender no
son UsA que requieren la actuacin de ninguna GPU
sino que quedan en el marco de actuacin directa del
propio cliente de un tcnico competente o de una
gestora administrativa. En todo caso se puede indi-
car que la documentacin requerida normalmente es
del siguiente tipo:
Instancia de solicitud
Memoria de las obras
Croquis
Presupuesto
Aplicacin, si cabe, del decreto o legislacin
correspondiente de derribos, tratamiento de resi-
duos, ruidos, u otros que pudieran afectar como con-
secuencia de la propia actividad de construccin.
Ms tipo de consideraciones no se esperan, dada,
precisamente, la condicin de obra menor
Cada proyecto ser normalmente redactado por
el tcnico competente del equipo proyectista y visa-
do en el colegio profesional correspondiente. Ese
mismo equipo proyectista u otro, tambin competen-
te, asumir la direccin facultativa Hay, sin embar-
go, proyectos que las administraciones pueden no
exigir que sea visado por ningn colegio profesio-
nal; es el caso de las anteriormente citadas obras me-
nores o el de las UsA de mucha mayor entidad, en
las que el cliente es la propia administracin pblica
que debe extender el permiso de obras.
3.1.1 Actividades de la GPU en la gestin del per-
miso de obras
Si hubiera que hacer el seguimiento de la concesin
del permiso, la GPU se preocupara bsicamente
de:
Revisin del proyecto y comprobacin de su
adecuacin a las exigencias de las administraciones
pblicas
Preparacin y presentacin de los impresos que
se demanden
Presentacin delante del ayuntamiento
Seguimiento de la documentacin: conoci-
miento de los pasos que sigue la peticin dentro del
ayuntamiento, solicitud de informacin de la situa-
cin cada determinado tiempo en cada uno de los ni-
veles en que se encuentre el proyecto. Debe recoger,
tambin, las peticiones de cambio o las demandas de
explicaciones complementarias por parte de los tc-
nicos municipales y traslado a los proyectistas, para
su resolucin, de problemas puntuales que presenten
los tcnicos municipales
Comprobacin de su correspondencia con la
UA final resultante
Dadas las caractersticas de la documentacin
presentada, ya se puede intuir que no ser muy deta-
llada, constructivamente hablando, por lo que proba-
blemente no parece que pueda ser muy utilizada en
la explotacin de la UA excepto en las relaciones
con la administracin en las que el nico documento
que les relaciona, a nivel del tipo de construccin re-
alizada es, precisamente, ese proyecto. Por eso, la
GPU debe asegurarse que, al final, los dos cliente y
administracin estn utilizando la misma informa-
cin: la real debe ser igual a la oficial o, al menos,
que la real no contradiga la oficial.
En cualquier caso, algunos ayuntamientos re-
quieren, desde el principio, la presentacin del pro-
yecto ejecutivo que supuestamente refleja la reali-
dad en el detalle para la concesin de la licencia de
construccin en lugar del bsico descrito anterior-
mente, y otros lo solicitan cuando el proyectista en-
trega el certificado final de las obras al ayuntamien-
to. Este certificado da pie al ayuntamiento inscribir
en los registros municipales que correspondan, el
edificio o instalacin, como elemento fsico real, con
todos sus derechos y obligaciones.
M
En los aos 90 se confirm un cierto estilo de di-
seo arquitectnico que provena de Catalunya
alentado por un grupo de arquitectos que definan
una cierta marca Barcelona. Venia caracterizado
ese estilo por sus lneas puras, su funcionalidad y su
integracin en el medio. Su prestigio se confirm a
partir de la Olimpiada de 1992.
Uno de esos arquitectos era Joan Arias que all
en 1996 decidi expandir sus diseos hacia el Pas
Vasco y Baleares. Para el Pas Vasco se asoci con
Kepa Asumendi, arquitecto con buenas races en
aquella regin. Juntos trabajaban en proyectos resi-
denciales.
Un promotor les contrat para el proyecto y la
direccin de las obras de un edificio de 90 viviendas
que se ubicara en la ciudad de Bergara. El trabajo
se lo repartieron entre los dos arquitectos, como ca-
si siempre hacan, de tal manera que si la UA se
construa en el Pas Vasco la direccin de obra la
haca fundamentalmente Kepa y el proyecto Joan. Si
la obra era en Barcelona o Mallorca, la solucin era
la inversa. El proyecto lo lideraba indistintamente
cualquiera de los dos. Dependa de la carga de tra-
C + I F
Prep.
documen. y
envio a
ayto.
Segui.
documentos y
propuestas de
cambio
Posible
introduccin
proyecto
ejecucin
obras
Emisin
certificado
final de
obras
Rev.
proyecto
obras
Adec. proyecto
obras con UA
final
Fig. 12.2 Esquema de actividades de la GPU en la gestin del permiso de obras
bajo que cada uno tuviera en ese momento o del in-
ters especfico de alguno de los dos.
En este caso, el proyecto fue desarrollado en
gran parte por Joan por lo que recoga, en su fisono-
ma, el estilo de la forma de disear suya, adaptada
al entorno donde estaba ubicada y para eso estaba
Kepa con un presupuesto y superficie por vivienda
acorde con las necesidades planteadas por el pro-
motor.
El proyecto contemplaba una costumbre que re-
cogan la mayora de los proyectos que se hacan en
aquel momento en Catalunya que consista en in-
cluir en las cocinas los equipos propios: cocina de
gas o elctrica, armarios empotrados, campana ex-
tractora de humos, etc. Esa no era, en cambio, la
costumbre en el Pas Vasco. Sin embargo al promo-
tor le pareci bien porque aada un valor a la vi-
vienda respecto a las del entorno y consider que
sera un buen reclamo para sus clientes. Y con ese
supuesto se present el proyecto delante del ayunta-
miento que lo aprob, por lo que se iniciaron las
obras.
Cuando se inici el levantamiento de la estructu-
ra, el promotor empez a recibir numerosas visitas
de posibles compradores, lo que haca sospechar
una buena salida de su producto, an antes de ter-
minar la construccin. Le daba la sensacin que lo
podra vender todo sobre plano. Llegados a ese pun-
to, vio que era innecesario incluir aquel valor aa-
dido de la cocina, as que solicit modificar algn
plano donde estaba indicada la existencia de estos
equipos, circunstancia que fue admitida por Kepa ya
que no perjudicaba al contenido arquitectnico del
proyecto ni contravena ninguna normativa.
Pasado el tiempo, se termin la construccin y
se vendieron todas las viviendas. Una de ellas, la
del 2-2, la ocup un joven soltero, abogado de for-
macin, aunque nunca haba llegado a ejercer. En
lugar de ello haba montado una empresa comercia-
lizadora de dulces. Se llamaba Aitor Real; su fami-
lia, que desde haca muchos aos se haba afincado
en el norte, descenda de catalanes y andaluces. Al
ver Aitor la cocina vaca de equipos, pregunt
al promotor si es que faltaban por instalar, a lo que
el promotor contest que las viviendas se entrega-
ban de esa forma. Y efectivamente, en el plano que
en su da le fue entregado a Aitor as estaba gra-
fiado.
Aitor, fue al ayuntamiento y pudo comprobar que
en el proyecto que all se hallaba depositado con el
visado correspondiente del colegio de Arquitectos
estaban incluidas las cocinas, por lo que exigi al
promotor que las instalara a lo que l se neg. Aitor
demand judicialmente al promotor.
En el momento de terminar de explicar este caso
an no ha habido resolucin judicial.
L
La actividad del gestor en esta faceta tendr por
tanto, dos partes: la primera acabar cuando el ayun-
tamiento conceda la licencia de ejecucin de las
obras, y se entiende que su responsabilidad ser la
de conseguirla, o cuando menos, lo que se exige a un
profesional, que es poner todos los medios razona-
bles y legales para ello.
La segunda parte de la actividad finalizar con la
entrega al ayuntamiento del certificado final de las
obras firmado por la direccin facultativa, el contra-
tista principal y el cliente. En ese momento una de
las preocupaciones de la GPU ser la de testar que lo
construido corresponde a la documentacin prepara-
da al principio por los proyectistas. Si no hubiera
coincidencia, gestionar la emisin de una nueva do-
cumentacin que normalmente elabora el propio
proyectista o el corporificador que corresponda,
que ser correctora de la primera. La documentacin
incluir una exposicin de los motivos que hicieron
necesario el cambio. Ello conllevar la explicacin
de circunstancias que impidieron que el ayuntamien-
to estuviera al corriente de los cambios efectuados.
3.1.2 Estudio de seguridad y salud
Se incluye este estudio junto con el de obras en
aquellas que sobrepasen un determinado presupues-
to. Este valor ha variado con el tiempo, as que, lle-
gado el momento, hay que consultar la legislacin
para asegurarse de cundo existe esa obligatoriedad.
En cualquier caso, los municipios tienen esa infor-
macin y a ellos se les puede recabar.
El objetivo final de este estudio es reducir el n-
mero de accidentes laborales que se producen en el
transcurso de las obras o la va de definir las medi-
das precautorias que se han de llevar a cabo para
ejecutar los trabajos dentro de lmites mnimos de
seguridad, para lo que se especifican materiales, pro-
cedimientos y actitudes que los trabajadores deben
cumplir.
Este estudio debe estar redactado y firmado por
un tcnico competente y posteriormente, una vez ad-
judicadas las obras, es el contratista principal de
ellas el que debe redactar un proyecto que basado en
el estudio del tcnico, se adapte a su propia prcti-
ca constructiva, incluso a las mquinas y equipos
que pone a disposicin de las obras.
M
En 1998, se iniciaron las obras de una UA muy
especial en la Comunidad Valenciana. Se trataba
del parque temtico Terra Mtica, de contenido
ldico, con unas 70 Has de ocupacin y una inver-
sin cercana a los 330 Meuros. La ingeniera encar-
gada de la elaboracin del proyecto y de la direc-
cin facultativa de las obras e instalaciones, redact
un estudio de seguridad y salud, que al ser muy am-
plio, dadas las caractersticas de la UA, podra ser-
vir de gua por su amplitud y complejidad para
conocer que temas podan ser abordados. Se trans-
cribe el ndice del estudio de forma completa en los
primeros enunciados de la memoria y slo se men-
ciona dada su extensin los ttulos principales a
partir de 1.6.
1 Memoria descriptiva
1.1 Objeto del estudio
1.1.1 Introduccin
1.1.2 Nocin y definicin de accidente de obra
1.1.3 Objetos bsicos del presente estudio de se-
guridad y salud
1.2 mbito de aplicacin
1.3 Caractersticas generales de las obras. Situacin
1.3.1 Objeto del proyecto
1.3.2 Descripcin general de las obras
1.4 Datos de la obra y antecedentes
1.4.1 Emplazamiento
1.4.2 Denominacin
1.4.3 Presupuesto para conocimiento de la pro-
piedad
1.4.4 Autor del proyecto tcnico-ejecutivo y del
estudio de seguridad y salud
1.4.5 Propiedad de las obras
1.4.6 Plazo de ejecucin
1.4.7 Previsin nmero de trabajadores
1.4.8 Interferencias con proyectos prximos y de
ejecucin paralela
1.4.9 Accesos y rutas de suministros. Actuacio-
nes necesarias
1.4.10 Control de accesos a las obras
1.4.11 Climatologa
1.5 Descripcin tcnica de las obras
1.5.1 Tipo de obra. Superficies
1.5.2 Servicios afectados e interferencias exter-
nas
1.5.3 Servicios y suministros
1.5.4 Unidades constructivas
1.5.5 Programacin. Sistemas de ejecucin. Im-
plantacin de mquinas y medios auxilia-
res
1.5.6 Sistemas o elementos de seguridad inhe-
rentes o incorporados al proceso construc-
tivo. Trabajos con riesgos especiales
1.5.7 Sustancias y materiales peligrosos
1.6 Descripcin de servicios de obra y suministros
generales comunes a todos los dems proyec-
tos de ejecucin de las reas temticas
1.6.1 Objeto del plan de proyecto de logstica
1.6.2 Accesos externos al centro total del trabajo
Etc.
1.7 Riesgos de la obra
1.7.1 Riesgos profesionales en procesos cons-
tructivos e instalaciones
1.8 Riesgos profesionales en maquinaria y otros
1.9 Equipos y medios auxiliares de ejecucin de
obra y de prevencin de accidentes
1.10 Instalaciones elctricas provisionales de obra
1.11 Instalaciones provisionales de alta tensin
1.12 Prevencin de riesgos laborales
1.13 Riesgos y prevencin de daos extraprofesio-
nales y a terceros
1.14 Estudio del impacto causado por el ruido pa-
ra la seguridad y salud
1.15 Procedimiento para establecer en obra el
anlisis y evaluacin de riesgos
2 Pliego de condiciones
1.4 Normativa de aplicacin
1.5 Condiciones tcnicas de los medios de protec-
cin
2.2.1 Proteccin personal
Normas UNE de prevencin
Equipos de proteccin respiratoria
Proteccin individual de los ojos
Etc.
2.2.2 Proteccin de reas
Vallas de cierre
Encofrados continuos
Etc.
1.6 Condiciones tcnicas de las mquinas
1.7 Condiciones tcnicas de la instalacin elctri-
ca
1.8 Condiciones tcnicas de los servicios de higie-
ne y bienestar
L
Las legislaciones estatales, como la espaola,
pueden obligar a que haya un coordinador de seguri-
dad y salud CSS, contratado directamente por el
cliente, con autoridad autnoma respecto al resto de
los actores y cuyas rdenes en materia de seguridad
y salud, sean preeminentes a las del resto de acto-
res.
3.1.2.1 Actividades de la GPU con relacin al pro-
yecto de seguridad y salud
La labor de la GPU en esta materia ser la siguiente:
Supervisin del estudio y comprobacin de que
cumple todos los requisitos necesarios para garanti-
zar, tras redactar el proyecto por la empresa corpori-
ficadora, la seguridad y salud de todas las personas
intervinientes que deban transitar por el recinto don-
de se instala la UA o los aledaos a los que repercu-
te. Propuesta, en su caso, de medidas correctoras.
Supervisin del proyecto de seguridad y salud,
redactado por el corpoficador o corporificadores,
comprobando que cumple los principios enunciados
en el estudio, as como la previsin de resultados
que en aqul se estiman. Propuesta, si ha lugar, de
medidas correctoras.
Supervisin del cumplimiento por parte del
CSS de sus funciones, as como las del resto de acto-
res. Elaboracin de informes de seguimiento.
3.2 Permiso para ejercer la actividad
Para tratar de conseguir el permiso que permita ini-
ciar la actividad de una UA, el gestor debe planificar
los recursos necesarios sobre la base que los trmites
oficiales necesarios para ello irn probablemente di-
rigidos en cuatro direcciones:
Trmites como consecuencia de la actividad
Trmites como consecuencia del suministro de
energa y agua
Trmites como consecuencia de la seguridad
de las instalaciones
Trmites como consecuencia de los produc-
tos producidos por la funcin desarrollada por la
UA
Trmites como consecuencia del impacto sobre
el medio ambiente.
Y la documentacin a preparar por el proyectista
y por la GPU debe elaborarse teniendo en cuenta:
La naturaleza de la UA
La legislacin bsica aplicable
La documentacin exigida por los organismos
pblicos
Los organismos implicados
Las interrelaciones de unos trmites con los
otros
Legislacin
aplicable
Naturaleza
UA
Organismos
aplicados
Documentacin
Tcnico-econmica-
administrativa
Trmites segn
actividad
Trmites segn
suministro
energas y agua
Trmites segn
seguridad
Trmites segn
productos
Trmites segn
m.a.
Fig. 12.3 Esquema de actuaciones para la obtencin del permiso de actividad
Todos los trmites, se realizan ordinariamente
delante de las autoridades ms prximas: ayunta-
miento, gobierno regional o autnomo, con las ex-
cepciones de aquellas actividades no liberalizadas,
tales como las que ya hemos comentado, de inters
militar, estupefacientes, etc.
Formalmente el permiso est concedido por el
ayuntamiento correspondiente al municipio donde se
instala, aunque ste recaba en todos los casos un in-
forme vinculante de una administracin de rango su-
perior (administracin regional, autnoma, federal o
estatal).
Para apoyar todos los trmites anteriores que lle-
ven a la concesin del permiso de actividad y a la
posibilidad de explotacin de la UA trmites que
deben ser realizados bien por la GPU, o como se ha
dicho, por otros profesionales especializados, el
proyectista debe redactar un proyecto de actividad
que define fundamentalmente y con claridad:
Por lo que se comentaba anteriormente, este per-
miso se solicita normalmente a la vez que el de
obras. Y mientras aqul se enva, para su anlisis, a
la administracin competente, de rango superior, jun-
to con un informe de los tcnicos municipales, es este
mismo informe en el caso de que sea positivo el
que puede servir al ayuntamiento para tomar la deci-
sin de dar luz verde al mencionado permiso de obras.
Si el ayuntamiento sospecha que la actividad no va a
ser aprobada por el organismo superior, lo ms nor-
mal es que tampoco conceda, anticipadamente, per-
miso para iniciar la construccin de los edificios.
Hay determinadas UsA que ni siquiera los muni-
cipios tienen competencias para estudiarlas, como
ocurre con las explotaciones mineras o las que afec-
tan a la seguridad nacional y en general aquellas que
tiene repercusiones a nivel del estado o con gran im-
pacto social y econmico. En el caso espaol, no es-
tn totalmente tipificadas aunque se conocen la ma-
yora de ellas: explosivos, energa nuclear, armas,
As que, llegado el caso, las administraciones y sus
organismos de control definen la forma de actuacin.
Hay actividades que sin necesitar una aproba-
cin de nivel estatal, necesitan, adems del proyecto
de actividad, un estudio especial. Es el caso de algu-
nas UsA con gran incidencia medioambiental. Nor-
malmente las administraciones que tienen la compe-
tencia para ello, definen qu tipo de actividades
requiere esta clase de estudio. Se comentar en el si-
guiente apartado el caso de los estudios de impacto
ambiental.
En todos estos proyectos no siempre es igual el
matiz, el contenido y la profundidad con los que hay
que tratar cada asunto de forma diferenciada. En
buena parte depende del tcnico o funcionario que
debe revisar la peticin. Cada tcnico aplica su pro-
pia percepcin de lo necesario, a partir del ndice de
temas que legalmente est establecido, y es su subje-
tividad la que marca los lmites de hasta dnde
hay que elaborar el contenido del proyecto.
Por tanto, segn la actividad de que se trate, el
gestor debe acondicionar, adems, su peticin a
las exigencias formales de su previsible revisor.
Se recomienda, por tanto, no realizar una peticin
sin una aproximacin previa a la entidad y los fun-
cionarios pblicos correspondientes, as como la uti-
lizacin de un ndice de temas que sea el que espera
recibir la persona responsable de la revisin.
Un contenido estndar de proyecto de actividad y
de compatibilidad mediambiental puede ser el si-
guiente:
Memoria descriptiva
Objeto
Datos de la empresa, incluidos emplazamiento,
propiedad y relacin de vecinos
Normativa urbanstica aplicable. Previsiones
de edificacin
Tipo de actividad. Epgrafes fiscales
Descripcin del proceso que se realizar
Descripcin de las instalaciones. Relacin de
mquinas y potencias nominales
Materias primas o elementos de entrada
Productos conseguidos
Energas consumidas (elctrica y trmica)
Personal
Estudio econmico general de la actividad
Posibles repercusiones sobre el medio ambien-
te y medidas correctoras impuestas
Fecha lmite de solicitud de puesta en marcha
en el ayuntamiento. Presupuesto
Quin demanda la actividad
A qu actividad se refiere y dnde
Repercusiones en el medio ambiente
La proteccin contra los incendios
Clculo y anlisis de la carga de fuego y el sis-
tema de proteccin contraincendios
Presupuesto de las mquinas o equipos que
proporcionan el proceso. Planos
Situacin y emplazamiento
Planta indicativa de la situacin de los equipos
y mquinas principales del proceso
Secciones y detalles bsicos que permitan la
comprensin de la actividad y las incidencias en el
m.a. y en la P.C.I.
Junto con este proyecto, redactado por un tcnico
competente, los ayuntamientos pueden solicitar que
se rellenen algunos impresos con datos muchos de
los cuales incluidos en el proyecto adems de algu-
nas otras solicitudes, como las de vertidos de aguas
residuales.
Tambin se puede solicitar la entrega de copias
autentificadas de documentos en posesin del peticio-
nario como es el caso del recibo de pago del impuesto
de actividades econmicas, etc. Sigue aqu la misma
recomendacin de que, siendo el contenido y la exi-
gencia de cada ayuntamiento probablemente distinta,
hay que remitirse a ello y seguir su particularidad.
Con todo, conseguir los permisos para iniciar la
actividad de una empresa resulta complicado y defi-
nir qu pases son largos de alcanzar.
M
En Europa registrar una compaa tiene un coste
medio de 1.600 euros y un coste medio en tiempo de
ms de dos meses y medio (Vanguardia 25.09.99).
En cambio en Estados Unidos esas cifras se reducen
a 500 euros y diez das.
Se adjunta una tabla con datos de UNICE Fos-
tering Entrepreneurship in Europe 1999, con el
coste en euros.
Los tiempos indicados no reflejan sino las trabas
burocrticas que debe salvar la GPU, persona o el
equipo que se encargue de los trmites
L
24 Espaa
3
3
6
10
11
12
16
EL COSTE DE CREAR UNA EMPRESA
en semanas en dinero
250
340
420
500
4.000
3.400
1.138
2.200
1.600
1.000
1.400
330
Irlanda 1
Australia 1
Reino Unido 1
Estados Unidos 1,5
Japn
Suecia
Francia
Italia
UE-8
Pases Bajos
Alemania
3.2.1 Actividades de la GPU en el seguimiento de
la obtencin del permiso de actividad
Las actividades que desarrollar el equipo gestor
tienen un contenido similar al del proyecto de obras.
Esto es:
Supervisin del proyecto de actividad redactado
por el tcnico competente designado por el proyectis-
ta y su adecuacin a las exigencias de la administra-
cin. Propuesta de mejoras o posibles correcciones.
Preparacin del resto de documentos: instan-
cias, impresos, etc., y su presentacin a los organis-
mos pertinentes. En el caso que esta documentacin
fuera preparada por otros, la GPU se encargara de
su supervisin y asegurara que los procedimientos
seguidos son los correctos. Lo que se pretende es
que el gestor tenga la responsabilidad del buen fin
de la puesta en orden de la actividad y que se cum-
plan los objetivos de puesta en marcha. Eso, por tan-
to, conlleva que deba cuidarse de que todo el trmite
burocrtico se realiza adecuadamente.
Seguimiento del trmite burocrtico, resolvien-
do los posibles problemas que se produzcan en el ca-
mino de la aprobacin de la actividad, involucrando,
si cabe, a proyectistas, propiedad u otros actores, si
es que fuera necesaria su intervencin, en funcin de
sus propias funciones o responsabilidades.
Comprobacin de que la documentacin entre-
gada corresponde a lo realmente ejecutado. En caso
contrario, se propondr a quien corresponda que in-
troduzca las modificaciones correspondientes en los
documentos de proyecto para que se cumpla la co-
rrespondencia enunciada.
3.2.2 Estudios de impacto ambiental. EIA
Tal como se ha dicho, hay algunas UsA que requie-
ren un permiso especial de instancias superiores al
ayuntamiento. Son aquellas que tienen una compo-
nente de afectacin importante al medio ambiente. Y
para esos casos, el proyectista debe elaborar un estu-
dio especfico que ser analizado con minuciosidad
por las autoridades competentes. Pero tambin ese
problema repercute al final en el cliente, as que es
misin del gestor apoyar la realizacin de este tipo
de estudios ya que una postura opuesta suele compli-
car la concesin de los permisos.
Estos estudios suelen tener, con frecuencia, cier-
to carcter de marginalidad, independizndose de las
hiptesis del proyecto, lo que al ser un grave error,
provoca vueltas a atrs en la planificacin global.
Esa es la razn por la que recomendamos que el ges-
tor, alerte sobre ello tanto al cliente como al proyec-
tista, para que se elaboren enseguida, porque antes
se vern los problemas, algunos de los cuales tienen
difcil solucin posterior a menos que cambie el pro-
yecto de forma radical, con los inconvenientes que
ello acarrea.
M
En febrero de 1995, Valls Qumica SA decidi
proceder al aumento de la capacidad de su planta
de destilacin industrial y reciclado de mezclas di-
solventes as como a la incorporacin de nueva ma-
quinaria que permitiera el agotamiento del producto
de destilacin con un filtrado y una separacin de
slidos y grasas para mejorar sus fluentes.
Valls Qumica estaba considerada por la Junta
de Residus de la Generalitat de Catalunya como
tratadora de residuos industriales, y el proyecto
de ampliacin que pretenda hacer responda al cri-
terio de mejora de las medidas de valorizacin de
los residuos ya producidos, as como de mejora y
eficiencia de sus procesos. Esas circunstancias ha-
can que el proyecto debiera estar sometido al pro-
cedimiento de evaluacin de impacto ambiental tal
como prevea el decreto 114/1988 de 7 de abril.
El estudio que se prepar tena el siguiente n-
dice:
1 Introduccin
1.1 Antecedentes y justificacin del proyecto
1.2 Objetivos y metodologa
2 Anlisis de alternativas
2.1 Alternativas de emplazamiento
2.2 Alternativas de proceso
3 Descripcin del proyecto
3.1 Descripcin del proceso
3.2 Materias primas
3.3 Maquinara e instalaciones
3.4 Fluentes atmosfricos
3.5 Fluentes lquidos
3.6 Fluentes slidos
3.7 Sntesis de la influencia ambiental del pro-
yecto
4 Descripcin del estado inicial del medio
4.1 Enmarcado territorial y caractersticas ge-
nerales
4.2 Climatologa
4.3 Medio fsico
4.4 Medio hidrolgico
4.5 Medio bitico
4.6 Medio socio-econmico
4.7 Caracterizacin del polgono industrial
4.8 Sntesis del estado actual del medio
5 Descripcin de los impactos ambientales del pro-
yecto
5.1 Impactos sobre la atmsfera
5.2 Impactos sobre el nivel de ruidos
5.3 Impacto sobre la hidrologa superficial y
subterrnea
5.4 Impactos sobre el suelo
5.5 Impactos sobre la fauna, la vegetacin y los
procesos ecolgicos
5.6 Impactos sobre la socio-economa
6 Descripcin de las medidas correctoras
6.1 Medias preventivas incluidas en el proyecto
6.2 Medidas correctoras adicionales
7 Caracterizacin y evaluacin de impactos
7.1 Impactos sobre la atmsfera
7.2 Impactos sobre el nivel de ruidos
7.3 Impactos sobre la hidrologa superficial y
subterrnea
7.4 Impactos sobre el suelo
7.5 Impactos sobre la fauna, la vegetacin y los
procesos ecolgicos
7.6 Impactos sobre la socio-economa
8 Programa de vigilancia ambiental
8.1 Objetivos del programa de vigilancia am-
biental
8.2 Control de la calidad atmosfrica
8.3 Control de la calidad de las aguas
8.4 Control de la contaminacin de los suelos
8.5 Control de los residuos generados
8.6 Control del nivel de ruidos
9 Sntesis resumen
9.1 Descripcin del proyecto
9.2 Descripcin del estado inicial del medio
9.3 Descripcin de impactos ambientales
9.4 Descripcin de medidas correctoras
9.5 Caracterizacin y evaluacin de impactos
9.6 Programa de vigilancia ambiental
10 Bibliografa
11 Anexos
Anexo 1. Registro de vientos en la estacin de
Valls
Anexo 2. Datos de la estacin de muestreo nm.
85 de la J.A. en el ro Francol
Anexo 3. Informe del ICIT referente a las medi-
das de emisin de contaminantes a la
atmsfera de una planta de caracters-
ticas equivalentes a la que se estudia
Anexo 4. Parmetros mximos exigidos a los
fluentes industriales a tratar en la de-
puradora del polgono de Valls
Anexo 5. Lista de tratadores autorizados por di-
versas administraciones
L
La labor del gestor es, en este tipo de situaciones,
de carcter preventivo. Efectivamente, como antes se
ha dicho, por una u otra razn este tipo de proyectos
tratan de evitar la explicacin de las repercusiones
medioambientales. Esa actitud, que no es siempre
desdeable, ya que hay que medir con prudencia lo
que se dice sobre estos temas en una memoria expli-
cativa, encierra el riesgo de querer obviar lo que no
es obviable. Es decir, cuanto antes se sepa cul es el
trasfondo de lo que el proyecto conlleva, mejor para
todos. Por ello, el gestor debe estudiar en profundi-
dad el proceso que el proyectista propone para la UA
y sugerir, en su caso, abordar aquellos puntos ms
conflictivos y sin resolver, para tratar de adoptar me-
didas que o bien controlen riesgos no deseados o bien
solucionen los problemas. Los EIA son un medio pa-
ra reconducir algunos de ellos. Adems, dar delante
de las administraciones pblicas una muestra de ex-
presin de claridad en lo que se pretende, suele ser
positivo para el informe vinculante que stas emiten.
3.3 Certificados finales
Otros documentos finales que hay que preparar y
que sirven para acompaar y terminar de cumpli-
mentar los trmites de puesta en marcha de la activi-
dad que desarrollar la UA son los certificados que
emiten diferentes actores del proceso. En ese sentido
se citan algunos de ellos para el territorio espaol:
Certificados de final de obra o instalaciones fir-
mados por la direccin facultativa, la propiedad y los
constructor/es
Certificado de puesta en marcha de algunas
mquinas o instalaciones firmado por la direccin
facultativa
Certificados de ensayos generados por compa-
as de servicios homologadas
En todo caso, lo que le interesa conocer al gestor
es que las diferentes administraciones pblicas re-
quieren la formalizacin de compromisos persona-
les o en representacin de sus respectivas empresas,
de algunos de los actores intervinientes, por lo que
hay que recoger sus firmas en impresos diferentes.
Como en cada caso y lugar, este tipo de certificados
resultan ser diferentes; interesa ser consciente de
ello e informarse en detalle para evitar retrasos inne-
cesarios en la gestin.
3.4 Inscripcin de la actividad en el registro in-
dustrial
Todas las UsA calificadas como industriales, y otras
instalaciones pertenecientes a UsA que no lo son
(por ejemplo un ascensor, una ventilacin de un
aparcamiento, un equipo de un estudio de grabacin,
etc.) deben inscribirse ordinariamente en el registro
industrial de la regin, la comunidad o el estado al
que pertenezcan. La inscripcin se debe producir no
slo en el caso de una nueva actividad, sino tambin
si hay traslado de la misma, ampliacin o cambio de
titularidad. En esos casos debe procedimentarse el
hecho mediante la emisin de un conjunto de docu-
mentos que se enuncian a continuacin:
a) Proyecto de la nueva actividad o ampliacin y
traslado en su caso
Se trata de un proyecto de idnticas caractersti-
cas al realizado para solicitar la apertura de actividad
y que fue enviado al ayuntamiento. Por lo tanto el
contenido de la documentacin ser el mismo.
El mismo comentario podra hacerse de aquellos
proyectos especiales fuera del estricto control de las
administraciones regionales, o que en general nece-
sitan un permiso superior, como son los casos co-
mentados anteriormente de proyectos de energa nu-
clear, armamento, explosivos, patentes, etc.,.. Y en
general los proyectos de gran repercusin econmi-
co social.
b) Proyectos de instalaciones especficas inclui-
das en la actividad
Se deben realizar por parte de los proyectistas los
siguientes proyectos, en el caso que formen parte de
la actividad:
Instalaciones frigorficas
Alta tensin
Calefaccin, climatizacin y agua caliente sa-
nitaria
Baja tensin
Aparatos a presin
Almacenaje de productos qumicos y petrolfe-
ros
Gases combustibles
Normalmente estos proyectos o algunos de ellos
depende de la actividad vienen acompaados de
formularios que el gestor deber rellenar con la in-
formacin que proviene del propio proyecto y del
cliente, y que suelen ser, incluso, ms farragosos de
cumplimentar.
La inscripcin suele registrarse a travs de ofici-
nas adhoc de los organismos pblicos correspon-
dientes que pueden tener el carcter de oficina nica
o distribuidas segn especialidades. Y en cualquier
caso, lo normal es que al final queden registradas en
diferentes reas.
Esta inscripcin permitir posteriormente al
cliente poder acceder a la contratacin de los servi-
cios de las compaas suministradoras de energas,
tales como el gas, la electricidad o los combusti-
bles.
4 Recomendacin final
Probablemente la primera recomendacin para un
gestor es la de encargar este conjunto de gestiones a
personas especializadas dentro su equipo o ajenas a
l. Lo importante es que tengan experiencia y voca-
cin en este tipo de gestiones, o cuanto menos pa-
ciencia y persistencia en la accin. La segunda reco-
mendacin sera la de que hay que iniciar cuanto
antes los trmites, ya que dejarlos para los ltimos
momentos suele provocar tensiones innecesarias en
el cliente, y por simpata, en el resto del equipo. La
lentitud, aparente o real, en que se cumplimentan y
resuelven los trmites, lleva a provocar estados de
conflicto que no crean buen ambiente y perjudican el
rendimiento de las personas, sobre todo cuando se
acerca el final del CVPU.
1 Corporificacin vs. Construccin
Introducimos en este texto sobre la gestin de pro-
yectos de carcter nico, el trmino corporificacin
para tratar de situar en su justa valoracin, los es-
fuerzos realizados por todos los actores que, colabo-
rando de forma particularmente intensa, persiguen la
consecucin de unos objetivos que sobrepasan am-
pliamente la idea simple y, sobre todo peyorativa-
mente mecanicista, del trmino construccin.
Como base para diferenciar ambos trminos,
proponemos una primera distincin. Por un lado en-
tendemos que construccin se refiere a la operacin
que nos lleva a materializar lo que indican unos do-
cumentos que se generan en la realizacin de un pro-
yecto. En cambio, corporificacin la entendemos
como la operacin que nos lleva a la materializa-
cin de una solucin.
Creemos que esta propuesta puede proporcionar
sugestivos argumentos de anlisis, ya que se trata de
revestir, de forma deliberada, de un rango superior a
la accin o acciones que llevan a conseguir la obten-
cin de unos objetivos que provienen de una estrate-
gia que ha sido diseada para conseguir una solucin
al planteamiento de un conflicto.
Desgranamos a continuacin los diferentes con-
ceptos sobre los que estamos basando la exposicin:
La base de inicio de la operacin que consume el
CVPU es la decisin de utilizar el trmino conflicto
que se explica como el que se presenta entre una si-
tuacin que deseamos cambiar y la que estimamos
que se producir despus de llevada a cabo la opera-
cin completa (que significa agotar todo el ciclo de
vida de un proyecto de carcter nico CVPU).
El conflicto puede ser consecuencia de la apari-
cin de un problema o de la aparicin de una idea.
En ambos casos, existe tal conflicto entre la realidad
actual que se desea cambiar y la que aparecer como
consecuencia de nuestra intervencin y la de otros.
Como consecuencia de la operacin que se dibuja, se
encuentra la solucin que se materializa mediante la
corporificacin sobre la que estamos hablando.
No se trata, por tanto, slo de unas operaciones
que intentan componer un conjunto de piezas fabri-
car, construir,. Cuando el proyectista encuentra
la solucin al conflicto planteado, tanto l como su
cliente necesitan encontrar cmplices a la hora de
materializarla. Esa complicidad necesita que todos
los actores estn embebidos de una misma filosofa
esttica, econmica, tcnica o cualitativa.
En captulos anteriores, hemos hablado de la ne-
cesidad de que el gestor (recurdese que cuando ha-
blamos de gestor de la GPU, nos referimos al equipo
de gestin y no slo al responsable project mana-
ger del mismo) asuma de forma clara la filosofa
del cliente y que, adems, intente que el resto de ac-
tores comulguen, tambin, con ella.
Ahora tenemos inters en propagar la idea de
que, una vez que el gestor haya captado el deseo del
cliente y proponga y se acepte la solucin, sean,
el resto de actores los que traten de participar, con l,
de los resortes que le han llevado a proponerla. Slo
tratando de entender los mecanismos que se escon-
den en el alma primero del cliente y despus del pro-
yectista, se participar de la solucin, y con ella el
constructor ser capaz de darle forma corporificar
esa solucin y el gestor de dirigir la operacin.
Corporificar, por tanto, no ha de identificarse ex-
clusivamente, como se ha dicho, con construir o fa-
bricar: en primer lugar y como primer paso, debe
13. Gestin de la corporificacin (GCOR)
captar el sentido y el por qu de lo que el proyec-
tista desea expresar y solucionar. Si el construc-
tor quiere intentarlo y lo consigue, estar en disposi-
cin de proponer materiales, sistemas constructivos,
acabados, disposiciones de equipos e instrumentos,
etc., que recogern ese espritu pues en caso contra-
rio, sera difcil que el proyectista pueda, l solo, ca-
paz de proponerlos por carecer de suficiente expe-
riencia constructiva. Para esa mentalizacin, el
cliente cuenta de forma especial y fundamental con
el soporte del gestor que acta como impulsor y ani-
mador de todo el proceso.
Podramos completar la definicin de la corpori-
ficacin como:
Materializacin de la solucin al conflicto, me-
diante la yuxtaposicin y mezcla de diferentes
elementos cuya operatividad y esttica recogen
la filosofa de actuacin del proyectista y la mi-
sin del proyecto.
La materializacin conforma una UA que propor-
ciona las funciones previamente definidas en una
documentacin tcnica realizada por el proyectista.
2 Confirmacin de la estrategia
Al iniciar el proceso de corporificacin es recomenda-
ble que, primero con el cliente y el proyectista, y a
continuacin con el corporificador-constructor (a
partir de ahora, y por razones prcticas, le llamaremos
de forma indistinta, aunque subyazca en nuestra in-
tencin el que se considere ms corporificador que
constructor), se revisen de nuevo los objetivos y las l-
neas de actuacin de la estrategia. La razn es doble.
Por una parte, puede haber transcurrido un cierto
tiempo desde el fin del proyecto y algunos de los ob-
jetivos pueden necesitar ser reconsiderados si no
modificados. Por otra, conviene que todos recuerden
cules son las bases de partida y a dnde se pretende
ir. En cualquier caso, ser misin del gestor recordar
de forma permanente cules son los fines previstos,
ya que suele ser habitual que algunos de los objeti-
vos caigan en el olvido en algn momento del ciclo,
incluso que los olvide hasta el propio cliente.
M
Parece que nosotros somos los nicos que es-
tamos defendiendo que esta obra no cueste ms de
lo previsto. Incluso, da la sensacin que en contra
del propio cliente!.
Quien as hablaba era Mateo Belter, gestor del
proyecto del edificio de la sede del Instituto de Cul-
tura y la Ciencia de una comunidad autnoma de
Espaa. Se lo comentaba a Fernando Sansadurn,
director general de su compaa de ingeniera, que
haba asumido el project management del edificio.
La inversin era de 8 Meuros y la compaa cons-
tructora adjudicataria de las obras haba solicitado
un incremento de presupuesto de 2 Meuros, que Ma-
teo no estaba dispuesto a admitir. La conversacin
transcurra en la primavera de 1988.
Por qu dices que tienes en contra al clien-
te? pregunt Fernando.
Pues simplemente porque, sin discutir, me ha
dicho que d el visto bueno a la certificacin, ya que
considera que la constructora tiene una parte de ra-
zn en sus demandas. Yo, hasta he consultado con
nuestro equipo de abogados y me han confirmado
que no la tienen en absoluto. Lo que s es cierto es
que ellos estn presionando con el plazo y desde que
han iniciado la reivindicacin estn trabajando a un
ritmo ms lento. Como sigan as no acabaremos en
la fecha que a bombo y platillo ha anunciado el pre-
sidente de la comunidad en los peridicos. Para col-
mo, tendremos que penalizarlos pero, me temo, que
nosotros quedaremos mal.
Nosotros y el presidente de la comunidad
apuntill Fernando.
Por lo que veo reflexion Mateo, nuestro
cliente debera ser ms claro respecto a cul de los
objetivos es prioritario y hasta dnde nosotros debe-
mos presionar al contratista. Intuyo que en algn
momento podemos quedarnos totalmente desprote-
gidos y solos en este asunto
L
3 El modelo terico. Variaciones
y sensibilidad
Adems de los objetivos generales inmersos en la
MP, conviene tambin, al inicio de la corporifica-
cin, que el gestor reflexione sobre las variaciones a
las que estar sometida la UA prevista, de forma te-
rica, por el proyectista, respecto a la que resultar al
final del CVPU. Esta reflexin debe llevar aparejado
un cierto anlisis de sensibilidad para saber hasta dn-
de se pueden admitir variaciones en cada uno de los
atributos y propiedades que se desprendan de todos y
cada uno de los elementos que conformen la UA.
sta es una labor en la que deben participar el
proyectista y el propio cliente; sobre todo en aspectos
que responden a resultados concretos de operacin.
La GPU debe conocer los mrgenes en los que puede
moverse sin que ello sea motivo ni acicate para bajar
la guardia en su labor de control del contratista.
3.1 Desviaciones en los materiales y equipos
Normalmente el proyecto contempla la definicin de
los materiales que se desean utilizar y los equipos
que hay que instalar, pero tambin es normal que en
ambos casos el propio proyectista, en el transcurso
de la construccin de la UA, decida la sustitucin de
algunos de ellos por otros a causa de problemas pu-
ramente estticos, de encajabilidad o de funcionali-
dad, y que se produzca con ello una desviacin res-
pecto a la UA inicialmente prevista.
En cualquier caso, la desviacin respecto al mo-
delo terico puede llegar a peticin de cualquiera de
los actores y para gestionar adecuadamente la opera-
cin y que no se generen expectativas ni discusiones
innecesarias, hay que aclarar entre cliente y gestor
desde un primer momento, cules son las variables
que han de considerarse como tales y por tanto sus-
ceptibles de ser modificadas con los condicionantes
que fueran oportunos.
M
La UTE Dragados-Cubiertas, adjudicataria de
las obras para la construccin del Palacio de Con-
gresos de Valencia en 1996, a los quince das de la
adjudicacin, presentaba a IDOM, gestor de la ope-
racin, un proyecto alternativo al del proyectista
(Sir Norman Foster & Partners) sobre las cimenta-
ciones de la estructura. Un mes ms tarde haca lo
mismo con la estructura secundaria.
Al ao siguiente, cuatro meses antes de su insta-
lacin, el proyectista propona un cambio en la tec-
nologa de los ascensores (haban sido definidos
cuatro aos antes). Los nuevos eran ms silenciosos,
rpidos y precisos que los definidos en proyecto.
La UTE solicit, tambin, un cambio de la mo-
queta proyectada para las salas y pasillos del pala-
cio, que ya haba sido experimentada por Norman
Foster en anteriores ocasiones. Las discusiones y
pruebas llevaron ms de tres meses y el cambio no
fue admitido. Lo que s se admiti, a propuesta del
un subcontratista de la UTE, fue el principio bsico
de los sistemas de audio, se implant el digital en lu-
gar del analgico, que haba quedado obsoleto de-
bido al tiempo transcurrido desde que se proyect.
L
Se pueden incluir cambios tecnolgicos, nuevos
materiales, infraestructuras de apoyo, etc. Si el ges-
tor conoce estas posibilidades, estar en mejor dis-
posicin para la negociacin y el estudio de alterna-
tivas que no modifiquen, a la baja, los objetivos de la
misin.
3.2 Desviaciones en el montaje
La forma de colocar los distintos elementos que inte-
gran las distintas subunidades de la UA tambin es
susceptible de ser modificada.
En este caso es ms difcil predeterminar cules
pueden ser los posibles cambios, ya que muchos de
ellos se producen despus de su implantacin y, en
el mejor de los casos, momentos antes. Si se produ-
cen despus de la implantacin, generarn, sin nin-
gn genero de dudas, un incremento de costes. Lo
ms prudente es prever tiempo y dinero para realizar
modelos y pruebas que permitan dilucidar cul ser
la mejor disposicin. Cuando se intuya que ello pue-
Gestin de la corporificacin (GCOR) 287
Desviaciones en
los materiales y
equipos
Desviaciones en
el montaje
Desviaciones en
la construccin
Desviaciones en
los objetivos
Transformacin
Modelo terico
previsto
(UAT)
Resultado real
(UAR)
UAR
UAT
Fig. 13.1 Del modelo terico de UA al modelo real
Palacio de Congresos de Valencia
Valencia. 1998
de ocurrir, el gestor debe proponer que en los plie-
gos de condiciones se incorporen partidas y especifi-
caciones que obliguen a la realizacin por parte del
contratista de los citados modelos o pruebas perti-
nentes antes de su montaje definitivo. Incluso se ve
ms claro cuando en el presupuesto se incluyen par-
tidas que hacen expresa mencin de ello.
Nuestro consejo es que no se traten de enmasca-
rar gastos para el contratista dentro de la literatura de
la memoria o los pliegos. El gestor debe velar por el
fiel cumplimiento de los objetivos de coste, pero las
bases de partida deben ser claras para todos. Un
planteamiento oscurantista es garanta de un ncleo
de problemas con un final que ordinariamente suele
ser negativo para el cliente.
En cualquier caso, tanto este tipo de desviaciones
como las de los materiales, generadas normalmente
a solicitud del proyectista, son las que suelen provo-
car incumplimientos de objetivos de coste y plazo.
El gestor debe saberlo y estar siempre en disposicin
para buscar alternativas, negociar nuevos precios,
proponer reorganizaciones en la produccin, etc.
3.3 Desviaciones en la construccin
Se pueden producir o bien por problemas en la cons-
tructibilidad que no hayan sido detectados mientras
se haca la IS o bien por propuestas del constructor
que vayan encaminadas a mejorar costes o plazos.
Siendo ms precisos, hay que remarcar que, ordi-
nariamente, las propuestas de cambios constructivos
para mejoras de costes, las hace el constructor no
tanto en beneficio del cliente como en el propio. Sin
embargo, el gestor debe, en el caso que admita el
cambio, negociar para que el beneficio sea mutuo.
Este tipo de desviaciones es relativamente fcil
de prever segn el tipo de proyecto o caractersticas
del constructor. (Hay compaas constructoras que
invariablemente recalculan las estructuras del pro-
yecto del que han sido adjudicatarios. Algunas, in-
cluso en la fase de concurso).
3.4 Desviaciones en los objetivos
Tambin es conveniente que el gestor conozca los l-
mites a los que se puede llegar en el margen de cum-
plimiento de los objetivos. Y desde luego no para
que sirva como excusa para una eventual relajacin
en la presin a todos los actores en la asuncin de
sus compromisos, sino para que en ningn momento
el gestor pueda quedar fuera de contexto en una dis-
cusin o negociacin por desconocimiento de esos
lmites.
No es extrao que los objetivos sufran cambios a
lo largo del CVPU y tampoco lo es el que existan va-
lores mximos y mnimos por encima o por debajo de
los cuales la solucin deja de serlo para pasar a ser
un problema, y esta vez planteado en circunstancias
poco ventajosas para el cliente. Por ello es convenien-
te que el gestor conozca con un cierto detalle limita-
do por lo que sea estrictamente confidencial y propio
del cliente, el alcance del rango de variabilidad acep-
table por el que se pueden mover los objetivos.
4 Organizacin de la corporificacin
4.1 Matriz de responsabilidades
La matriz de responsabilidades es uno de los prime-
ros documentos que debe realizar el gestor cuando
se va a iniciar la corporificacin, y supone la concre-
cin de todas las actividades que deben hacerse para
conseguir llegar al final del CVPU acompaada de la
designacin de las personas o entidades que deben
realizarlas.
La matriz se configura como una tabla de doble
entrada en donde en las ordenadas se especifican las
actividades que se debern realizar y en las abscisas
los agentes o actores que deben desarrollarlas. Lo
normal es que la matriz contemple, a lo largo del ci-
clo, dos o ms versiones. La primera suele construir-
se al inicio del CVPU o cuando empieza su trabajo
el gestor y a medida que se van conociendo ms da-
tos y avanza el ciclo, se va ampliando la base de los
asuntos y la profundidad y detalle de los mismos.
Probablemente el momento ptimo para cons-
truir la matriz sea durante la fase de la implementa-
cin y poco antes del inicio de la corporificacin,
aunque se recomienda empezarla durante la fase de
desarrollo con un nivel de detalle menor. En cual-
quier caso es una tarea que le corresponde hacer al
gestor y que va asociada directamente con la GPL
gestin del plazo: a partir de cuando se conozcan
las actividades a realizar y una primera idea de los
plazos a cumplir, se est en disposicin de iniciar
una planificacin.
Para llevar a cabo la matriz de responsabilidades
hay que basarse en:
El anlisis del proyecto y la clasificacin deci-
mal obtenida sobre las actividades a llevar a cabo pa-
ra abarcar todo el CVPU.
El alcance de los trabajos y las funciones a rea-
lizar por cada uno de los actores contratados hasta la
fecha por el cliente (desprendido del anlisis de los
contratos).
La paquetizacin decidida o prevista.
El conocimiento del equipo propio del cliente y
las funciones que est dispuesto a realizar.
De todas estas bases de partida, probablemente
la primera que el gestor ha debido de desarrollar es la
clasificacin decimal. Esta clasificacin ha servido de
gua para el tratamiento de los temas en la gestin
de la operacin: para la generacin de informes, la
elaboracin de la planificacin, el control del coste,
etc. Se pudo haber hecho durante la fase de la concep-
cin y, en ese caso, lo lgico es que se haya continua-
do actualizndola y amplindola de acuerdo con el au-
mento de concrecin e informacin sobre el proyecto.
Por lo mismo, la matriz de responsabilidades se
pudo haber iniciado en la fase de concepcin, pero
sin duda adquiere ms protagonismo y es ms nece-
saria, como se ha dicho, en la fase de implementa-
cin, que es cuando aparecen ms actores y cuando
es ms conviene discernir sobre el papel que juega
cada uno y, sobre todo, para asegurarse que no queda
ninguna actividad en terreno de nadie, que a fin de
cuentas es lo que se pretende.
Se adjuntan dos ejemplos de matrices para dos
situaciones de menos a ms definicin (nivel A y ni-
vel B) que corresponden al proyecto de un gran edi-
ficio para usos ldico, terciario y comercial. La in-
versin que se prevea era de unos 40 Meuros.
En lneas generales las actividades, situadas en
ordenadas se pueden segmentar en seis bloques prin-
cipales: prediseo, diseo, proyectos administrati-
vos, aprovisionamiento, control y puesta en marcha.
Por otro lado, en las abscisas suelen incluirse: es-
pecialistas (gelogos, topgrafos, hidrlogos,),
arquitectos direccin facultativa, ingeniera direc-
cin facultativa, gestor del proyecto, contratistas,
equipo de explotacin y cliente.
4.2 Manual de procedimientos
Es un documento que trata de condensar, en un corto
nmero de procedimientos de actuacin, los aspec-
tos ms conflictivos de relacin entre los diferentes
actores que intervienen en el CVPU o los que se re-
fieren a la ejecucin de actividades y que, en ambos
casos, su desarrollo es determinante a la hora del
cumplimiento de los objetivos del proyecto. La res-
ponsabilidad de su ejecucin y seguimiento corres-
ponde al equipo de gestin.
El manual de los procedimientos MPR es una
funcin instrumento FI que debidamente plantea-
da y puesta en prctica es una herramienta utilsima
para arropar el resto de trabajos de todos los actores
intervinientes
El manual suele redactarse al inicio de la fase de
la implementacin, que es cuando aparecen todos
los actores y afloran los primeros conflictos. Por lo
general se concluye en el primer tercio del plazo
asignado para la construccin de la UA. Para su re-
daccin es til basarse en las experiencias que se han
ido obteniendo alrededor de la relacin entre todas
las partes y de sus formas de actuacin. El manual,
por tanto, es un documento vivo y eminentemente
prctico: otra cosa abocara directamente al fracaso
que se correspondera con una inutilizacin de los
procedimientos.
A pesar de lo dicho anteriormente, sera conve-
niente que se dispusiera del manual, si no comple-
to, al menos con los procedimientos ms interesan-
tes, antes de la contratacin del proyectista y los
contratistas. Este manual debera ser un documento
contractual aceptado por todos los actores, con lo
que se tendra ms seguridad en su aceptacin y
utilizacin. En cualquier caso, difcilmente podr
estar completo sin el conocimiento del proyecto,
as que, con toda probabilidad, deber ampliarse y
modificarse con posterioridad a la firma de los con-
tratos.
De todas formas, tanto si se redacta en su inte-
gridad una vez ya se han efectuado las contratacio-
nes o se termina y modifica el que contractualmen-
te ya estaba aceptado, si se prepara con sentido
comn y con el nimo de clarificar y ayudar a una
mejor resolucin de los problemas, se ha constata-
do que es perfectamente admitido por todas las par-
tes.
4.2.1 Asuntos que aborda el manual
Son aspectos eminentemente prcticos y que por
una u otra razn no estn incluidos o no estn sufi-
cientemente especificados al menos en sus aspec-
tos ms operativos en los documentos de contrato
o de proyecto. Suelen ser objeto del manual, entre
otros:
Modificaciones en el proyecto
Modificaciones en el presupuesto
Entrega de muestras de materiales y equipos
Documentos como construido
rdenes en la obra
Modificaciones en el plazo
Entrega de unidades de obra terminadas
Toma y realizacin de muestras para ensayos
de control de calidad.
Visitas a las obras
El xito de un manual estriba fundamentalmente
en:
Su aceptacin por parte de los actores implica-
dos
Su carcter prctico
Su carcter de ayuda, ms que de fiscalizacin
o de delacin de responsabilidades incumplidas
Su estructura simple y corta extensin, comple-
mentada con una fcil lectura
Su carcter de progresividad y mejora constan-
te. Por lo tanto, de susceptible modificacin
El manual, proponemos que conste de una intro-
duccin con los siguientes apartados:
Antecedentes: que ponen en situacin al lector
sobre las causas que han llevado a su redaccin.
Definicin y objeto: que explican qu es el Ma-
nual y cules son sus objetivos.
Contenido: indica los procedimientos que con-
tiene o podra contener.
Elaboracin: el/los autores y su grado de con-
senso y aprobacin.
ndice: con la lista de los redactados.
A partir de la introduccin, se redacta cada pro-
cedimiento, que podra tener la estructura siguiente:
Objeto: que define a qu se refiere el procedi-
miento en cuestin.
Definiciones: en donde se van identificando el
conjunto de trminos que se usan en su redaccin
aclarando y acotando su significado.
Procedimiento: que explica cada uno de los pa-
sos a seguir para regular y estandarizar la actuacin
as como los documentos precisos para formalizar
los hechos y los acuerdos.
M
A finales de mayo de 1996, a poco de iniciarse la
construccin del Palacio de Congresos de Valencia,
que se menciona en 3.1, y viendo las dificultades de
interpretacin que se esgriman respecto a los plie-
gos de condiciones del proyecto en cuanto a la pre-
sentacin de muestras de los materiales, el equipo
de gestin del proyecto decidi redactar un procedi-
miento que se incorpor al manual y que haca refe-
rencia al asunto.
El contenido del procedimiento era el siguiente:
1 OBJETO
Definir el procedimiento de entrega de materia-
les por parte de la UTE.
2 DEFINICIONES
2.1 Direccin facultativa (DF)
Corresponde a Sir Norman Foster, tal como se
define contractualmente, o a la persona que le re-
presente.
Para desarrollar esa funcin podr estar aseso-
rado por los tcnicos que se estimen oportunos. La
designacin de las personas deber constar por es-
crito en una carta enviada por Sir Norman Foster &
P a AUMSA o se dejar explcita en una de las reu-
niones ordinarias y constar en el acta correspon-
diente.
2.2 Direccin facultativa del arquitecto tcnico
(DFAT)
Se entender como tal, el arquitecto tcnico de
IDOM que asumir la direccin facultativa o la per-
sona que le represente en cada momento.
2.3 Gestor de la construccin (GC)
Ser el ingeniero de IDOM que actuar por de-
legacin de AUMSA como su representante de las
obras.
2.4 UTE
Es la unin temporal de empresas adjudicataria
de las obras. La representar la persona que ella de-
signe.
2.5 AUMSA
Es la sociedad encargada de gestionar el proyec-
to de construccin del palacio de congresos y que,
como tal, acta como propiedad.
2.6 Proyecto de licitacin (PL)
Proyecto que se incluy en el concurso de adju-
dicacin y sobre el que la UTE elabor la oferta que
fue adjudicataria.
3 PROCEDIMIENTO
3.1 Tipos de muestras de materiales
Muestras de materiales (ME) que hayan sido re-
seados de forma inequvoca a travs de una marca
y una especificacin en el PL o posteriormente por
la DF, y que son de serie.
Muestras de materiales (MT) que constan en el
PL y de los cuales no se ha especificado una marca
concreta.
3.2 Plazo de presentacin de materiales
Todos los materiales MT objeto de este procedi-
miento sern presentados por la UTE en la obra 4
meses antes de su instalacin, segn el planning pre-
sentado por la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF
en el da 10.6.96.
3.3 Recepcin y V Bde los materiales MT
Sern recibidos por la DF y la DFAT, que darn
su V B o rechazo por escrito dentro de los primeros
15 das naturales despus de su recepcin, siempre
que no hayan de realizarse ensayos sobre los mis-
mos.
Si tuvieran que realizarse ensayos, la respuesta a
la UTE sobre la bondad del material ser 7 das
despus de recibir el ensayo correspondiente.
Una vez dado por escrito el V B por parte de la
DF y DFAT, ser preceptivo el V B del GC, tam-
bin por escrito.
Las aceptaciones o el rechazo tambin podrn
reflejarse en cualquiera de las actas de las reunio-
nes de obra o en un documento especfico.
3.4 Plazo de presentacin los materiales ME
Todas las muestras de materiales ME de este
procedimiento sern presentadas por la UTE en la
obra como mnimo 1 mes antes de la instalacin en
la misma de acuerdo con el planning presentado por
la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF el da
10.6.96.
3.5 Recepcin y V B de los materiales ME
Sern recibidos por la DF y la DFAT que darn
su V B o rechazo por escrito dentro de los 5 das si-
guientes a su recepcin, siempre que no hayan de re-
alizarse ensayos sobre los mismos. Si tuvieran que
realizarse ensayos, la respuesta a la UTE sobre la
bondad del material ser de 3 das despus de reci-
bir el ensayo correspondiente.
Una vez dado por escrito el V B por parte de la
DF y DFAT, ser preceptivo el VB del GC, tambin
por escrito.
Las aceptaciones o rechazos podrn reflejarse
en cualquiera de las actas de las reuniones de obra
o en un documento especfico.
3.6 Muestras de materiales rechazados
Todas las muestras de materiales rechazados se-
rn presentadas en su nueva versin a la DF y la
DFAT, en la forma y con contenido que especifiquen
la DF y DFAT, hasta conseguir que sean aceptadas.
El rechazo de las muestras no supondr excusa
ni justificacin para el retraso en los das de plazo
fijados, de acuerdo con el planning presentado por
la UTE el 7.5.96 y aprobado por la DF en el da
10.6.96. La UTE deber prever la posibilidad del re-
chazo por lo que deber adecuar su programa a ello
procurando presentar, cuanto antes, las muestras,
sin esperar los plazos fijados en este procedimiento,
que se consideran lmites
L
4.3 Plan logstico
Se entiende como tal, el plan elaborado por la GPU
que define la organizacin, el programa y la plas-
macin, grfica y cuantitativa en el tiempo y en el
espacio, y de forma predictiva, del posicionamiento,
los movimientos y la actuacin de todos los actores,
los equipos de ejecucin y los materiales necesarios
para la corporificacin de la UA.
4.3.1 Asuntos que aborda el plan
El plan logstico se inicia cuando se dispone del te-
rreno donde se ha de construir la UA y se ha tomado
la decisin de iniciar de forma efectiva el proceso de
corporificacin. El plan abarcar no solamente la
elaboracin de la documentacin necesaria que indi-
que los pasos a dar, sino tambin y lo que es ms
importante la gestin consecuente de las acciones
sobre los objetivos marcados.
La elaboracin de la documentacin requiere:
Una reflexin seria sobre lo que se va a hacer y
cmo se va a desarrollar. Esto comportar una buena
dosis de predictividad, porque hay decisiones, como
las de la paquetizacin que an no se habrn tomado.
Una investigacin detallada sobre el emplaza-
miento y todos los agentes que lo afectan: climato-
loga, ordenanzas
Una actuacin muy decidida y constante de los
tcnicos del equipo de gestin, ya que con frecuen-
cia toparn con la incomprensin de algunos y la bu-
rocracia de otros.
El plan parte de un anlisis de la situacin y de la
definicin de las bases de partida: lo que se conoce y
lo que se cree que va a suceder. Posteriormente se
estudian las repercusiones de las infraestructuras ex-
ternas en el proceso de corporificacin, y de qu ma-
nera se han de modificar o completar.
El siguiente paso es la organizacin del empla-
zamiento desde las diferentes facetas de movimien-
to de materiales y vehculos as como la de los tcni-
cos intervinientes. Posteriormente se reflexiona y
acta sobre los agentes que internamente pueden
condicionar la logstica del proceso, como la depura-
cin de las aguas, el control de escorrentas, neva-
das, limpieza, etc.
Tanto en la elaboracin de la documentacin co-
mo en las labores de gestin y direccin de los traba-
jos, es conveniente contar con el apoyo de la direc-
cin facultativa de las obras.
Hacemos mencin especfica al captulo de los
servicios afectados porque es uno de los proble-
mas ms importantes que impiden, con frecuencia,
el inicio del proceso de corporificacin. A la in-
vestigacin sobre los existentes y la gestin para
su recomposicin hay que dedicarle mucho tiem-
po, constancia y rigurosidad. Aconsejamos para
ello:
Documentar bien todas las acciones, tanto las
de peticin de informacin, como las de respuestas
conseguidas.
Documentar bien el coste de posibles desvos
de las redes de los servicios.
Mantener viva la gestin y el contacto con los
responsables de las compaas e instituciones afecta-
das.
Iniciar las actuaciones sobre este asunto cuanto
antes ya que, muchas de ellas, requieren plazos in-
cluso mayores que los de la propia construccin de
la UA (expropiaciones,).
Con frecuencia se aborda el problema de los ser-
vicios afectados antes de la elaboracin del plan lo-
gstico, dado que se solicita a la vez que el propio
proyecto, lo que resulta incluso conveniente, sobre
todo si el fin del proyecto no coincide con el inicio
del proceso de corporificacin, como ocurre con las
obras pblicas. En todo caso lo que se aconseja es
que, dados los numerosos puntos en comn que
existen, se aborden conjuntamente.
4.3.2 Contenido del plan
Se incluye a continuacin un ndice tipo para la ela-
boracin del documento y su posterior puesta en
marcha de un plan logstico:
1 Introduccin
1.1 Titular
1.2 Objeto del plan
1.3 Situacin de la UA
2 Bases de partida
2.1 Descripcin del proyecto de la UA
2.4 Paquetizacin: n de contratas, personas,
consumos,
2.5 Desarrollo previsto de la construccin
3 Infraestructura y servicios
3.1 Servicios afectados
3.1.1 Viales y accesos
3.1.2 Redes elctricas
3.1.3 Redes de agua
3.1.4 Redes de desage
3.1.5 Redes de gas
3.1.6 Telefona
3.1.7 Otros
3.2 Infraestructuras externas
3.2.1 Viales de entrada y salida
3.2.2 Energa elctrica
3.2.3 Abastecimiento de agua
3.2.4 Desages
3.2.5 Telefona
3.2.6 Alumbrado
4 Organizacin del terreno
4.1 Entradas y salidas. Movimiento interno de
vehculos
4.1.1 Vial de entrada y control de accesos
4.1.2 Aparcamiento
4.1.3 Viales interiores. Circulacin
4.2 Campamento base
4.2.1 rea cliente, del GPU, de la direccin
facultativa y asistencia tcnica
4.2.2 rea de los contratistas
4.2.3 Aparcamiento
4.3 Area de almacenes, talleres y laboratorios
4.3.1 Almacenes internos y externos de mate-
rias y equipos
4.3.2 Almacenes de tierras, escombros, derri-
bos, etc.
4.3.3 Talleres generales
4.3.4 Laboratorios
4.4 Servicios generales
4.4.1 Botiqun
4.4.2 Cantina
4.4.3 Servicios comunes
4.5 Oficinas y talleres de proximidad
4.6 Distribucin de los servicios internos
4.6.1 Energa elctrica
4.6.2 Agua potable
4.6.3 Telefona
4.6.4 Alumbrado
5 Control de Escorrentas
5.1 Vas de escorrenta
5.2 Infraestructuras
6 Control de nevadas
6.1 Plan de retirada
7 Servicio de limpieza
7.1 Captacin y retirada residuos de forma selec-
tiva
7.1.1 Madera y otros
7.1.2 Orgnicos
7.1.3 Vidrio
7.1.4 Metales, plstico y tetra-brick
7.1.5 Papeles y cartones
7.2 Control del polvo
7.3 Lavado de hormigoneras y otros
7.4 Otros vertidos (aceites, etc.)
8 Depuracin de aguas
4.3.3 Seguimiento del plan
La puesta en accin del plan se inicia con la gestin
de los servicios afectados.
Ordinariamente los trabajos de modificacin o
sustitucin de los mismos son realizados directa-
mente por las compaas de servicios a quienes per-
tenecen las redes, pero el coste ir a cargo del cliente
y corresponde a la GPU elevar a la administracin y
a las compaas de servicios las primeras propuestas
para iniciar la actuacin.
La GPU tambin ayudar al cliente en las nego-
ciaciones para conseguir el mejor acuerdo tcnico,
econmico y de plazo. Y ello no es especialmente
fcil, ya que las compaas suelen utilizar el mo-
mento para poner al da la red y en muchos casos
ampliar su dimensionado, para atender otros posi-
bles servicios futuros o debido a la escasez de los
existentes. En la negociacin ha de quedar claro cul
es el servicio que ha sido realmente afectado y cul
es la sobredimensin que se le quiere dar, que, por
supuesto, no debe ir a cargo del cliente.
En cuanto a las actividades que permiten la cons-
truccin de las infraestructuras externas del terreno,
suelen depender, en el caso de que hagan falta, de las
administraciones pblicas y tambin de las compa-
as de servicios, y hay que iniciar la gestin para con-
seguirlas con varios meses de anticipacin respecto
al inicio de las construcciones de la UA, si es que no
se quieren tener sorpresas.
En cambio, el resto de los trabajos (vial de entra-
da, viales de circulacin, aparcamiento, etc.) pueden
iniciarse a la vez que lo hacen los trabajos propios de
la UA. De hecho se contratan normalmente a las pro-
pias empresas que construirn la UA.
En esta fase, la direccin facultativa acta sim-
plemente como asesora de la GPU, sobre todo en los
aspectos de necesidades de consumos finales de la
UA y en la concrecin de cul es la mejor manera,
en opinin del proyectista, como debe montarse la
UA, en funcin de cmo ha sido proyectada, y para
lo que tiene que servir. Esta circunstancia ser tenida
bien en cuenta por la GPU para valorar el nmero y
las caractersticas de los contratistas que harn falta.
Hay que tener presente, a este respecto, que el pro-
yectista dispone de informacin ms profunda sobre
el contenido de la UA porque l es quien la ha pro-
yectado y quien, adems, dirigir su en este caso
con ms razn corporificacin.
5 Supervisin de la construccin
Con la utilizacin de la GPU, el cliente ha delegado
en el equipo de gestin la constatacin de que se
cumplan los objetivos que enmarcaron la estrategia.
Y eso, por lo que se refiere a la construccin de la
UA, no es ms que asegurarse que se construye tal y
como fue aceptado en las definiciones expuestas en
todos los documentos proyectuales o de contrato, fir-
madas por los diferentes actores.
Para asegurarse que se construye tal y como se
convino, el gestor debe organizar su trabajo de tal
forma que los recursos humanos y tcnicos de que
disponga puedan ir testando la correspondencia de lo
construido con lo pactado, y en el caso de que haya
discrepancia, que sta haya sido acordada y aceptada
previamente por el cliente.
Lgicamente esa correspondencia de lo proyec-
tado con lo construido es misin, tambin, para la
direccin facultativa. Pero ante la nada desdeable
posibilidad de que no siempre sus puntos de vista se-
an exactamente coincidentes con los intereses del
cliente, corresponde al equipo de gestin que hace
de cliente velar por ellos de forma ntegra y, en mu-
chos casos, hacerlos converger con los de la direc-
cin facultativa y al revs.
En definitiva, al final del ciclo habr de cumplir-
se que lo que entregue la constructora al cliente a
travs de la direccin facultativa sea lo que ste es-
taba esperando recibir. Pues bien, el gestor se ocupa-
r de evitar que haya sorpresas y que eso sea as, me-
diante la coordinacin, organizacin, planificacin y
la comprobacin continuada de lo que se va corpori-
ficando.
5.1 Funciones y actividades en la supervisin
Las funciones y actividades del equipo de gestin,
en cuanto a la corporificacin, son las siguientes:
5.1.1 Resolucin de problemas en los alrededores
Representando al cliente en las negociaciones con
las compaas de servicios
Resolviendo los problemas de los servicios
afectados con el control de las obras que fuera nece-
sario realizar.
Apoyando en la negociacin con vecinos y los
probables de interferencias
5.1.2 Replanteo y control de la logstica
Supervisin de los replanteos
Supervisin de la logstica de suministro de
equipos y materiales de acuerdo con el plan
Supervisin de la logstica de movimiento de
vehculos
Establecimiento de cambios y mejoras progre-
sivas del plan establecido
5.1.3 Supervisin tcnica
Comprobacin de atributos fundamentales, sobre
todo en etapas pre-constructivas
Supervisin de la construccin y comproba-
cin de su correcta ejecucin de acuerdo con las ins-
trucciones dadas al constructor por la direccin fa-
cultativa
Supervisin de procedimientos de puesta en
obra. Anlisis en anticipacin
Resolucin
problemas
alrededores
Apoyo a la
puesta en
marcha
Supervisin
tcnica
Control del medio
ambiente en
la construccin
Recepcin
provisional y
definitiva
Control calidad
de los materiales
Replanteo y
control
logstica
Control de la
seguridad y la
salud
Fig. 13.2 Funciones y actividades de la GPU durante la corporificacin de la UA
Anlisis de los problemas que surjan y ayuda al
proyectista para su resolucin
Coordinacin de trabajos entre los diferentes
proyectistas, y la compaas de servicios, la adminis-
tracin pblica y las compaas constructoras. Resolu-
cin de problemas de competencias. Conciliaciones
Propuestas al proyectista y la constructora, si
ha lugar, de modificaciones en las formas constructi-
vas o de planificacin de trabajos que puedan mejo-
rar la UA. Anlisis anticipados
Comprobacin de que lo construido correspon-
de al modelo objetivado
5.1.4 Control de la calidad de los materiales y
equipos
Apoyo a la definicin del tipo de control de cali-
dad a realizar (el proyecto debe ser realizado por la
direccin facultativa)
Recepcin de resultados de las pruebas prove-
nientes de laboratorios homologados e informes de
anlisis y propuestas a la direccin facultativa
Seguimiento y control de los ensayos sobre
materiales, equipos e instalaciones. Presentacin de
resultados a la direccin facultativa
5.1.5 Control de la seguridad
Aprobacin, en su caso, y seguimiento, de los pla-
nes de seguridad en la realizacin de los trabajos y la
labor del coordinador de seguridad. Propuestas de
mejoras
5.1.6 Control del medio ambiente
Control de la afectacin del sistema constructivo al
medio ambiente
5.1.7 Recepcin provisional y definitiva de la UA
Asistencia a la recepcin. Comprobacin del cum-
plimiento de las condiciones de funcionamiento y de
los resultados segn los pliegos de condiciones tc-
nicas
Comprobacin de las garantas contractuales.
Pruebas tcnicas
Levantamiento de actas de recepcin
5.1.8 Apoyo a la puesta en marcha
Suministro y traspaso de informacin tcnica al
equipo de explotacin
Apoyo al equipo de explotacin en la puesta en
marcha de la UA
Alguna de las actividades reseadas puede ser re-
alizada tambin por un servicio externo de asistencia
tcnica que acometa labores de apoyo al equipo de
gestin y a la direccin facultativa. Es el caso de la
comprobacin de atributos, la medicin geomtrica
de los diferentes elementos de la UA, el seguimiento
a la elaboracin de ensayos, el anlisis de propuestas
alternativas o el estudio de las propuestas hechas por
las compaas constructoras que pretendan modifi-
car el proyecto original. Este servicio suele ser bas-
tante usual y el alcance del mismo depende del que
tenga tanto el gestor como la propia direccin facul-
tativa.
En cualquier caso, en ningn momento el gestor
y su equipo deben sustituir a la direccin facultativa
de las obras y a su responsabilidad en el resultado fi-
nal. El gestor acta en representacin del cliente, in-
centivando y velando para que todos los actores
cumplan con su funcin y responsabilidad, a fin de
que se cumplan los objetivos.
M
La Generalitat de Catalunya procedi en 1996 a
poner en marcha un ambicioso proyecto de moder-
nizacin del sistema de gestin de la red de ferroca-
rriles de su competencia. El proyecto, denominado
Estacions 2000, tena como objetivo la automati-
zacin del sistema de gestin, lo que conllev la
realizacin de un proyecto de telecomunicaciones
novedoso. El proyecto fue encargado a MIDO CON-
SULTORES y la ejecucin de las instalaciones a
TCNICAS ELCTRICAS SA.
Para el control de la ejecucin de las obras y ins-
talaciones que deban hacerse, en buena parte en
horario nocturno, aprovechando paradas de la red o
de menor trfico, el departamento tcnico de la
compaa de ferrocarriles contrat la asistencia tc-
nica de su departamento a un equipo, tambin de
MIDO, que se encontr con dificultades a la hora de
controlar los trabajos, dado que, el hecho de tener
que hacerse sin la paralizacin del servicio invitaba
a la aparicin de numerosas modificaciones y solu-
ciones ad hoc diferentes a las previsiones proyectua-
les por lo inesperadas y diferentes unas de las otras:
cada noche y cada caso parecan distintos.
Las diferentes apreciaciones sobre el tipo de tra-
bajo: dificultad aadida, nivel de seguridad, nivel de
modificacin respecto a lo previsto, grado de urgen-
cia en su ejecucin, etc., eran terreno abonado para
las discusiones. Sobre todo cuantos ms das pasa-
ban desde el momento en que se produca el hecho.
Se comprob que la resolucin inmediata del proble-
ma era ms beneficiosa para el cumplimiento de los
objetivos econmicos, as que la GPU, estableci
una estrategia: adems de destinar tcnicos perma-
nentes en contacto directo con los problemas de las
obras, dise unos partes de trabajo que se rellena-
ban diariamente y en el momento en que se realiza-
ban. Eso obligaba por ambas partes Contratista y
GPU a disponer in situ de tcnicos con facultad pa-
ra tomar decisiones y llegar a acuerdos inmediatos.
Se adjuntan los modelos de partes diarios utili-
zados, que aseguraron un buen control de los traba-
jos y de su coste econmico.
L
5.2 Factores de xito en la supervisin
Todos los factores de xito en la construccin de la
UA los que se suele llamar factores decisivos de
xito FDE navegan alrededor de dos de las carac-
tersticas que ha de tener la labor del gestor: las acti-
tudes precautorias y las de anticipacin.
El planteamiento que hay que hacer alrededor de
las cada una de las actuaciones del equipo de gestin
debe ir en la lnea de asegurar que lo que el proyecto
propone, y consecuentemente se ejecuta, va encami-
nado al cumplimiento de los objetivos. Es por ello
que continuamente se hacen anlisis de sensibilidad
sugiriendo al cliente y al proyectista, en su caso, ca-
minos a seguir que as lo permitan. Posteriormente,
se comprueban los resultados obtenidos.
La situacin y responsabilidad del gestor le per-
miten destinar tiempo y recursos precisamente a
analizar el presente y a travs de l, tratar de prever
el futuro y proponer medidas para anticiparse a los
posibles efectos negativos que se intuye que pueden
ocurrir. Y siempre como soporte y ayuda a los acto-
res y nunca tratando de suplantarlos.
En contraposicin, a la direccin facultativa y a
la empresa constructora, su trabajo del da a da les
impide, con cierta frecuencia, formular propuestas
predictivas razonables tales que permitan visionar
los posibles problemas y con ellos, tambin formular
y poner en marcha estrategias que combatan las con-
secuencias negativas de acontecimientos no desea-
dos. La resolucin de los problemas inmediatos les
puede sesgar el punto de vista para la consecucin
del objetivo final y es por ello resaltable la importan-
cia de la existencia de una GPU que intente compen-
sar esta debilidad.
Las propuestas de alternativas y sugerencias para
todo lo anterior, el gestor las plasma normalmente
en informes, dictmenes, etc., que se comentarn al
hablar de la gestin de la comunicacin y documen-
tacin GCD.
Respecto al concepto apuntado al inicio del cap-
tulo sobre la materializacin de la solucin lo que
hemos dado en llamar corporificacin que enrique-
ca la idea ms simple de construccin, los factores
decisivos de xito FDE para que realmente la UA
que se consiga, es decir:
a) colmar todas las expectativas del cliente, en
cuanto a que responden en su integridad a lo que es-
peraba, o incluso un poco ms.
b) representar en su integridad la idea que el pro-
yectista quera que se materializara.
son los siguientes:
a) que el proyectista llegue a considerar al gestor
como el interlocutor vlido para captar sus ideas.
Lo que probablemente implicar que dentro del
equipo del gestor haya tcnicos con alma de disea-
dores, adems de los habituales especialistas en las
diferentes reas tcnicas y de control.
b) que el constructor llegue a considerar al gestor
como alguien no exclusivamente con funciones de
controlador y fiscalizador sino fundamentalmente de
soporte y ayuda, incluso para l.
c) que el gestor llegue a ganarse la absoluta con-
fianza del cliente.
Cuando se ponen en juego no slo unas funcio-
nes y un diseo objetivos que tradicionalmente son
los que ms defiende el proyectista, sino tambin
un plazo, la seguridad, el coste, el medio ambiente, y
cualquier otro objetivo deseado por el cliente, todas
las propuestas que se presentan y parece que ponen
en cuestin la funcin o el diseo presentadas pre-
cisamente para no perjudicar a los otros objetivos
del cliente son tomadas con frecuencia por el pro-
yectista como movimientos atentatorios por y en su
contra. De ah la confianza que el gestor debe saber
transmitir al proyectista, a quien siempre deben ser
presentadas las sugerencias y/o conclusiones, tanto
formal como tcnicamente, en el mayor nivel y con-
sistencia posibles.
1 La gestin de la operacin y la calidad.
Consideraciones bsicas
Conviene explicar primero el uso del trmino opera-
cin, entendido de forma genrica, como: la combi-
nacin de las actuaciones necesarias para producir
los efectos que se desean, que en nuestro caso seran
los que haran posible el cumplimiento de la misin
proyectual. A este respecto, hay que decir que ya en
el captulo 3 incluamos la gestin de la operacin
como uno de los tres sumandos (la tecnologa y el di-
seo TD y la ausencia de errores eran los otros
dos) que componan el trinomio que garantizaba la
calidad de un producto o servicio. Ahora aadimos a
la operacin, los recursos, como elemento inse-
parable que conforma ambos, una funcin instrumen-
to que permite la realizacin la mayora de las FsN.
Tambin, y porque en algn momento aparece en
la exposicin, clarificamos el significado del trmi-
no encargo, que, entendido de forma genrica, lo
atribuimos a aquel cometido que se le encarga al
gestor jefe del equipo de gestin y que, en nuestro
caso, sera hacer realidad la misin.
Retomando el hilo del primer prrafo, se constata
que hasta este captulo se han ido comentado diver-
sos aspectos de la gestin de proyectos, empezando
por la misin y el CVPU y siguiendo con la calidad
en los proyectos, las diferentes funciones del ciclo
(gestin del diseo, gestin de la corporificacin,
etc.). Todo ello, en ocasiones, de forma aislada, y
otras relacionando unos temas con los otros. Ahora,
quisiramos tratar explicar cul sera la configura-
cin de un marco de actuacin global y sistemtico
que combine todos los aspectos comentados y esta-
blezca un orden lgico de actuacin.
Y en cualquier caso se trata de clarificar de qu
manera un gestor plantea la operacin cuando se le
encarga la gestin de un proyecto: Qu es lo prime-
ro que debe hacer? Cmo ha de organizarse? Qu
recursos necesita? Cmo y cundo hay que ir utili-
zando todos los instrumentos que hasta ahora se han
comentado?
Es lo que hemos convenido en llamar la gestin
de la operacin y los recursos GOR, que est cla-
sificada como una funcin instrumento FI y que
podramos definir como:
La definicin y utilizacin adecuada de los re-
cursos necesarios que, utilizando el resto de las
FsN y FsI, permita alcanzar los objetivos defini-
dos en la misin
Para ello proponemos plantear este ejercicio to-
mando como base de partida una de las funciones
ncleo: la gestin de la calidad GCL que resulta
ser un autntico paradigma del carcter sistmico de
la gestin del proyecto porque resume en su plantea-
miento una forma de enfocar la gestin partiendo
del punto de vista de la calidad, ya que su desarrollo
contempla muchos aspectos de la gestin pero vistos
desde la ptica de la calidad. Lo cual, en todo caso,
nos parece un excelente procedimiento para acome-
ter la resolucin global de un conflicto.
Y ello es bueno porque la GCL obliga a un cierto
formalismo incluso concretado en un plan de cali-
dad, que obliga a que todo lo que se dice que hay
que hacer, est escrito y formalizado, asegurando
procedimentalmente un cierto control de que se ha-
ce, lo que se dijo se hara, y desde luego, se hace
bien.
Por lo tanto a la vez que se comenta de forma ex-
plcita cmo ha de organizarse y qu es lo que debe
14. La gestin de la operacin y de los recursos (GOR)
y la gestin de la calidad (GCL)
de hacer un gestor, se irn aplicando los consideran-
dos necesarios que permitan prever que se consigue
una calidad en las actuaciones de todos los actores
por la utilizacin de todas las armas definidas en un
sistema de calidad.
Se da as por supuesto que no se puede actuar si
no es con unos procedimientos que aseguren la cali-
dad de las actuaciones.
A partir de ahora, por tanto, cuando describamos
cmo se ha de gestionar el encargo, lo estaremos
acometiendo bajo los condicionantes de un sistema
de calidad, por tanto, llevando a cabo la GCL.
2 La gestin de la calidad GCL. Definicin
y consideraciones
Partiendo de la definicin de la gestin integrada de
proyectos de carcter nico GPU y de los concep-
tos estudiados en el captulo 3 sobre la calidad en los
proyectos, se podra definir la gestin de la calidad
(GCL) como:
La planificacin, organizacin, direccin y con-
trol de los recursos de una organizacin que
consigan para la UA:
a) que cada actor cumpla con los compromisos
adquiridos;
b) la ausencia de errores en el transcurso de la
operacin;
c) que se utilice la tecnologa+diseo adecuados
a la misin;
d) una corporificacin de acuerdo a los requeri-
mientos de la misin
Es decir, que si efectivamente el gestor ha de
preocuparse de que cada actor cumpla con los com-
promisos adquiridos, empezando por l mismo, que
si adems se preocupa de que no haya errores y de
que todo est bien proyectado y construido, prctica-
mente se est resumiendo el contenido de una GPU.
Este enfoque de la gestin se conceptualiza a tra-
vs de lo que denominamos el plan de aseguramien-
to de la calidad PAC, cuya definicin recordamos:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas
que son necesarias para proporcionar la con-
fianza adecuada de que un producto o servicio
satisfaga los requisitos dados sobre la calidad
El PAC se concreta a su vez en un documento
que explicita en forma prctica qu es lo que hay que
hacer. El documento es el denominado plan de cali-
dad PC del proyecto y se define como:
Documento que recoge las formas de operar, los
recursos y la secuencia de actividades ligadas a
la calidad, que se refieren a un determinado ser-
vicio, contrato o proyecto
De una manera muy simple, se podra decir que
cumplir con la calidad no es ms que hacer lo que se
dice que se va a hacer y, adems, hacerlo bien tam-
bin como uno dice que lo hace. Por lo tanto, a pri-
mera vista, la labor del gestor no sera ms que la de
vigilar y alertar sobre ello, a cada uno de los acto-
res; sin embargo el asunto no es tan fcil y simple
por lo siguiente:
En primer lugar porque primero hay que asegu-
rar que lo que cada actor quiere hacer es lo que real-
mente conviene a los intereses del cliente. Y en el
mejor de los casos ha de convenir a ambas partes.
Y en segundo lugar porque la calificacin de
bien es totalmente subjetiva y hay que matizarla
suficientemente como para evitar interpretaciones no
acordes, otra vez, con los intereses del cliente.
Por lo tanto la GCL comportar la realizacin de
un plan de calidad del proyecto, seguirlo y hacerlo
seguir al resto de los actores utilizando para ello los
instrumentos y formas de hacer que se explican en
este captulo.
3 Modelo conceptual de la GCL
Resumamos los conceptos vertidos en los puntos an-
teriores: tal como se ha dicho, la GCL utiliza la ma-
yora de los conceptos que se han ido desgranando a
lo largo del libro proporcionando esa concepcin
sistmica del arte de la proyectacin: se parte de la
idea bsica que hay que procurar que cada uno haga
lo que dice que va hacer y que sea sin errores. Pero
para evitar que ello sea contraproducente para el
cliente, hemos mencionado que debe ser con la tec-
nologa y el diseo adecuados a la misin y por lti-
mo que se construya tambin sin errores y que las
formas de hacer sean las ms idneas.
Todo ello concretado a travs de un plan de cali-
dad que define las acciones especficas, que deber
ser gestionadas de forma sistemtica utilizado la ma-
yora de las que hemos denominado funciones n-
cleo FN y funciones instrumento FI. Nos referi-
mos a las GC, MPRO, GPL, GPLF, GD, GAPROV y
GCOR.
Pero una buen gestin de la operacin desde del
punto de vista de la calidad, aglutina, como se dijo
en el captulo 3, junto con la tecnologa y el diseo,
el servicio que conlleva tener en cuenta las caracte-
rsticas de actitud, coste, intangibilidad y universali-
dad y con ellas manejar lo que llamamos las expec-
tativas previas, la percepcin del servicio y la
gestin de las evidencias.
Por lo tanto, ya se ve que la sencillez del plantea-
miento no se traduce en una simplicidad, sino que
encierra ciertas dosis de complejidad pues se intenta
conseguir una calidad total en el sentido menos pe-
yorativo de la expresin y tambin el ms universal.
Es decir, contemplamos no slo la satisfaccin del
cliente, sino tambin la del proyectista y la del cons-
tructor. Y, adems de considerar objetivos de calidad
ms all de las tradicionalmente admitidos (funcio-
namiento de la UA, los materiales y la esttica), tam-
bin hablamos del coste, del plazo, de la seguridad,
del medio ambiente, etc., as como de una gestin de
la operacin a travs de una concepcin de servi-
cio. Y esto ltimo quiere decir que hay que conse-
guir un clima comn positivo que haga posible una
percepcin, tambin positiva, del trabajo realizado y
por tanto que colme las expectativas profesionales y
humanas de las personas involucradas: la primera de
ellas el cliente.
Todo ello nos lleva a darle a esta funcin ncleo
una dimensin muy cultural entendida como porta-
dora de ciertas dosis de valores y actitudes que nave-
guen por todo el CVPU e impregne a todos los actores
de una conciencia colectiva que lleve el mensaje de que
en este proyecto se han de hacer las cosas muy bien.
Como ocurre con los sistemas de calidad en el
mundo empresarial, una GCL bien hecha necesita
del soporte preeminente y real de los directivos de
ms alta representacin de cada uno de los actores,
sobre todo del cliente, pero tambin del soporte del
resto: slo se alcanzar el clmax de calidad cuando
todos estn convencidos de que ha de ser as, y de
que el resto de objetivos no se conseguirn en su ple-
nitud si no van de la mano del de la calidad.
En el sentido del prrafo anterior, ya se puede
entender la equiparacin que hacamos de la misin
La gestin de la operacin y de los recursos (GOR) y la gestin de la calidad (GCL) 307
CADA ACTOR CUMPLE CON LO PACTADO
AUSENCIA DE ERRORES
T + D ADECUADOS A LA MISIN
CONSTRUCCIN ADECUADA A LA MISIN
EXPECTATIVAS PREVIAS
PERCEPCIN DEL SERVICIO
LAS EVIDENCIAS
Y para el corporificador,
gestor y proyectista:
Con un servicio de calidad que
considere para el cliente:
ACTITUD, COSTE,
INTANGIBILIDAD Y
UNIVERSALIDAD
Y las caractersticas
de:
GC, GPRO, GPL, GPLF, GD,
GAPROV, GCOR
Que utiliza:
PLAN DE ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD PAC QUE
SE CONCRETA EN EL PC
A travs de:
CUMPLIMIENTO
RAZONABLE DE SUS
OBJETIVOS
Fig. 14.1 Modelo conceptual de la GCL
proyectual con la misin en el campo de la organiza-
cin y gestin de empresas por cuanto entendamos
que cada proyecto era una empresa con un horizonte
temporal limitado, pero que mantena la misma con-
cepcin de empresa como grupo de personas avo-
cadas a trabajar en equipo para conseguir unos ob-
jetivos determinados, tanto individuales como
colectivos. Slo si se mantiene ese espritu se llegar
a conseguir ese objetivo de calidad al que nos esta-
mos refiriendo.
Esto ltimo es lo que hace que sea preferible,
cuando se aborda la GCL, el que las personas y em-
presas involucradas estn inmersas en sus respecti-
vos mbitos particulares de actuacin, de sistemas
de calidad, pues tendrn esa mentalidad de bsqueda
de lo ptimo y ser ms fcil que admitan las pro-
puestas y actuaciones de la GPU dentro del marco
del plan de aseguramiento de la calidad que, como
hemos dicho, se plasma en el plan de calidad.
M
En 1991 se contrat la ejecucin de los trabajos
de proyecto de una implantacin industrial del sec-
tor de la alimentacin con una inversin prevista de
25.150.000 euros a la empresa INTERNACIONAL
DE CONSTRUCCIONES SA (ICSA).
ICSA fue adjudicataria tras una dura competi-
cin en la que fue valorada con 15 puntos sobre 100
el que tuviera un sistema de calidad homologado.
Evidentemente que otros factores como el precio, el
equipo disponible y la experiencia tuvieron mayor
peso, pero sin duda los 15 puntos fueron decisivos
en el ltimo tramo de la adjudicacin.
Empezaron los trabajos y, a los 10 meses de ini-
ciados, ya estaban prcticamente todos los gremios
trabajando: albailes, personal de movimiento de
tierras, de electricidad, de aire acondicionado, de
estructuras, administrativos, un total unas 75 per-
sonas, de las cuales slo el encargado, 2 adminis-
trativos, un ingeniero, un delineante y dos oficiales
eran personal de plantilla de ICSA y por lo tanto
conocedores de su sistema de calidad. Los dems
haban sido contratados individual y exclusivamente
para la obra o eran pertenecientes a empresas pe-
queas subcontratadas y ninguna de todas ellas ha-
ba seguido nunca un plan de calidad.
Ante esa situacin, surgieron las siguientes du-
das al equipo gestor:
Que debera hacer ahora ICSA?
Estaba preparada ICSA para seguir un sistema
de calidad en el proyecto?
Debera haber previsto esta situacin la GPU?
Cmo debera proceder ahora el equipo de la
GPU? Y de cara al futuro?
L
4 Etapas de las actuaciones dentro del CVPU
Como es conocido, las fases del CVPU son las de
concepcin, desarrollo, implementacin y final. Sin
embargo a efectos del orden en que se ha de organi-
zar un gestor el trabajo, nos conviene clasificarlas
ahora en tres etapas consecutivas: preparacin, rea-
lizacin y cierre.
La preparacin coincide en gran parte con traba-
jos realizados en las fases de la concepcin y del de-
sarrollo. La realizacin est inmersa en la fase de la
implementacin y el cierre en la fase final.
En los prximos apartados iremos desgranando
todas y cada una de las actuaciones que el equipo de
la GPU debe ir desarrollando de forma aproximada y
cronolgicamente continuada. En todo caso, de cada
uno de los apartados haremos breves descripciones,
remitiendo siempre a los captulos correspondientes
en los que se ha estudiado con ms detalle cada uno
de ellos. Tambin relacionaremos cada actuacin
con los procedimientos operativos de un sistema de
calidad, que vayan asegurando, como se ha dicho, la
bondad del servicio, o al menos de que se hayan
puesto los medios apostados para ello.
PREPARACIN
REALIZACIN
CIERRE
CONCEPCIN Y
DESARROLLO
IMPLEMENTACIN
FINAL
Fig. 14.2 Etapas de las actuaciones en la GOR
dentro del CVPU
4.1 La preparacin
Son todos aquellos trabajos que el gestor lleva a ca-
bo, a partir de la adjudicacin del contrato o pedido
por parte del cliente, y antes de iniciar las acciones
directas sobre el proyecto. (Ver fig. 14.3).
4.1.1 El nombramiento del gestor
Posiblemente sea la decisin ms importante que de-
ba tomar la gerencia de la ingeniera a quien se le
haya encargado la gestin integral del proyecto, pues
el gestor ser su imagen delante del cliente y del res-
to de los actores.
Imagen que deber traducir todo el servicio de la
GPU. Sin duda que la percepcin que del servicio
tenga el cliente depender en ms de un 50% de la
que sepa transmitir el gestor. Se recomienda que su
eleccin siga las lneas trazadas por un procedimien-
to ad-hoc, que defina cmo ha de ser la asignacin
de personas a encargos.
Las caractersticas que envuelven a un buen ges-
tor han estado muy comentadas en el captulo 4.
Aqu solamente recordaremos la importancia que su-
NOMBRAMIENTO
GESTOR
ANLISIS
CONTRATOS/PEDIDO
Y ACEPTACIN
MISIN PROYECTUAL
PLAN CALIDAD PC
ASIGNACIN
FUNCIONES
INTERNAS
TOMA DE DATOS Y
REUNIN
LANZAMIENTO
PLANIFICACIN Y
PLAN DE COSTES
Hoja de apertura
Preparacin de la
carpeta de calidad
Def. objeto, objetivos y
filosofa
Informe consolidacin
Preparacin de
documentos y
cumplimentacin inicio
GCL
Nombramiento del
equipo gestor
Pautas internas
Informes de inicio
Validacin
Informe sobre
informacin y
documentacin GDC
Realizacin del plan
Validacin
GPL, GPF
Proced.
identificacin,
distribucin, archivo
y mantenimiento de
documentacin
Proc. asignacin
personas a encargos
Proc. asignacin de
personas a encargos
P
R
E
P
A
R
A
C
I
N
Procedimientos a utilizar Secuencia de actuacin FN, FI. Documentos y
acciones a generar
Fig. 14.3 Etapa de la preparacin en una GOR
pone que sepa mantener un clima de motivacin y
confianza mutua entre todos los actores como va
bsica para que exista una autntica teleologa de las
acciones y por tanto una meta compartida y nica
para todos.
M
Con vosotros los arquitectos hay que tener
cuidado porque con frecuencia decs tonteras que
hacen subir el coste! eso dijo Michel Ventous en
una tormentosa reunin de coordinacin entre pro-
yectistas, propiedad y project managers, del proyec-
to de una gran rea comercial que se deba cons-
truir en Ciudad del Cabo all en 1994.
Michel era un ingeniero norteamericano de as-
cendencia francesa relativamente joven y perteneca
a la consultora especializada en project manage-
ment, ASPEN & Co., una de las mayores del mundo.
Ya el primer da en que se iniciaron los trabajos em-
pezaron no muy bien las cosas. Michel puso en ma-
nos de los proyectistas un voluminoso cuestionario
para que fueran rellenndolo. Al ver aquello, Marc
Bernier, uno de los directivos de la ingeniera, se lo
devolvi al instante comentndole que no estaban
all para perder el tiempo sino para trabajar. Afirm
adems Marc, que era un cuestionario entresacado
de un libro y que la mayora de los temas no se co-
rrespondan con el proyecto en cuestin. Nada ms
se supo del cuestionario.
Al or la frase de Michel, Curzio Sendino, uno
de los arquitectos, salt de la silla montado en cle-
ra.
Esto es inaguantable! grit mientras inicia-
ba un paseo arriba y abajo de la sala de reuniones.
Estamos aqu trabajando y proponiendo solucio-
nes para que ste centro comercial del que nosotros,
dicho sea de paso, somos los que ms sabemos, sea
un xito, y hay que soportar que venga este indivi-
duo a insultarnos!
La reunin termin en unos trminos menos vio-
lentos gracias a los buenos oficios del cliente, repre-
sentado en la reunin por el jefe de compras, el res-
ponsable de las finanzas y el responsable jurdico;
pero las actuaciones de Michel siguieron en trmi-
nos muy parecidos aunque no tan lacerantes. Pre-
tenda cubrir su juventud con cierta agresividad,
avalada por la fuerza que le proporcionaba la
marca ASPEN.
A los cuatro meses de aquella reunin, y tras un
conato de rompimiento de contrato entre la propie-
dad y ASPEN, Michel fue sustituido por Wurtz Ham-
mer, de 53 aos, hombre con mucha experiencia. Re-
cuerdo algunas de las caractersticas de Wurtz:
siempre quera tener razn;
subliminalmente haca aflorar los defectos y
errores de los dems;
se arrogaba la nica representacin del clien-
te;
las actas de las reuniones que redactaban AS-
PEN y l supervisaba no recogan lo que le
perjudicaba o a los proyectistas interesaba;
con su propia gente era poco cuidadoso e infle-
xible;
no admiti nunca, respecto a su trabajo, suge-
rencias de los proyectistas.
A los 4 meses, tras la aparicin de una hernia en
su espalda, Wurtz fue sustituido por Charles Thom-
son, consultor independiente de 50 aos, contratado
por ASPEN para la ocasin. Charles, aunque no sa-
ba demasiado de construccin, era ms poltico y
tena una imagen ms amable delante del resto de
actores. El, si termin la obra.
L
4.1.2 El anlisis del contrato/pedido
Siguiendo las recomendaciones de un PAC, y des-
pus del nombramiento del gestor, entendido como
el tcnico encargado de liderar el equipo de gestin,
lo primero que ste debe hacer es analizar el contra-
to o pedido recibido. Este anlisis comporta un en-
tendimiento y la asuncin, en su caso, de las obliga-
ciones contractuales que se van a adquirir y la
cumplimentacin formal de los documentos de:
hoja de aceptacin y apertura del encargo re-
cibido;
carpeta de calidad.
Si el pedido o contrato se recibe por escrito, con-
vendr asegurarse que no hay errores respecto al
acuerdo alcanzado y posteriormente cumplimentar
la hoja de aceptacin y apertura del encargo, que
recoge los aspectos ms relevantes del pedido o con-
trato recibido, como son los datos del cliente y la
persona de contacto, el resumen del servicio solicita-
do, los honorarios, las condiciones de pago, las pe-
nalizaciones y los hitos principales del trabajo. Este
es el momento, en todo caso, de alertar si hay una
modificacin o una apreciacin a hacer, que deber
incluirse en la hoja.
De acuerdo con el grado de informatizacin de que
el gestor y su equipo dispongan, la hoja mencionada
en el prrafo anterior deber rellenarse a mano o estar
incluida dentro de algn programa informtico general
de gestin. De hecho, si se sigue con precisin la GOR
dentro de un sistema de calidad, no se puede seguir
trabajando en un proyecto si no se ha cumplimentado
la hoja de aceptacin y abierto el encargo.
Hay veces que el pedido es verbal pero se tiene
la suficiente confianza situacin muy normal para
iniciar el trabajo, por lo que, adems de hacer cons-
tar tal circunstancia, se hace ms imprescindible
cumplimentar por escrito el formato estndar ante-
rior, lo que ayuda a tener claro lo que se va a hacer.
Y ello hasta recibir el pedido o, en su caso, su confir-
macin a travs de algn otro documento de compo-
nente ms formal y comprometido: acta de reunin,
carta, primera factura, etc.
La carpeta de calidad se considera como el ar-
chivo especfico del encargo. Y en este caso, la filo-
sofa de actuacin es que el responsable del encargo
el gestor sea el propietario y responsable, en su
integridad, de toda la documentacin que afecta a la
gestin del proyecto. La documentacin, adems,
estar en un lugar fcilmente localizable y perfecta-
mente manejable, para que se justifique sin proble-
mas y adecuadamente la trazabilidad de todas las ac-
tuaciones. Se pueden almacenar copias de todos los
documentos en otros lugares es conveniente que
exista un archivo general, pero es en la carpeta de
calidad donde se conserva el histrico perfectamen-
te documentado y ordenado, de tal manera que cual-
quier revisin, auditora o comprobacin, resulta de
sencillo tratamiento y seguimiento. Es recomenda-
ble, en todo caso, no hacer un ndice extenso, por la
dificultad que ello supone de discernir, cada vez,
dnde se ha de archivar cada asunto. Es mejor no pa-
sar de 5 o 6 subcarpetas con no ms de 10 temas en
cada una de ellas.
M
La carpeta de calidad preparada para el archivo
del PC y el resto de documentacin generada en la
gestin del proyecto del Palacio de Congresos de
Valencia en 1993 tena el siguiente ndice:
CARPETA N0. PLAN DE CALIDAD
0.0. Plan de calidad
0.1. Planificacin
0.2. Actas de validacin
0.3. Quejas de clientes
0.4. Informes de no conformidad
0.5. Lista de no conformidades
0.6. Partes de acciones correctoras
0.7. Acta de evaluacin externa
0.8. Acta de evaluacin interna
0.9. Partes de sugerencias
0.10. Recepcin de sugerencias
0.11. Lista de sugerencias
0.12. Resolucin de sugerencias
0.13. Pautas de trabajo
CARPETA N1. CORRESPONDENCIA GENERAL
1.1. Entradas: FAX, cartas, telfonos, informes, etc.
1.2. Salidas: FAX, cartas, telfonos, cartas que acompaan in-
formes, etc.
CARPETA N2. INFORMES TCNICOS
Y ACTAS ORDINARIAS
2.1. Informes tcnicos (slo informes)
2.2. Actas y actas en informes tcnicos
CARPETA N3. ACTAS EXTRAORDINARIAS (libro de Actas)
3.1. Actas
CARPETA N4. INFORMES MENSUALES
4.1. Informes mensuales
CARPETA N5. GESTIN ECONMICA INTERNA
5.1. Oferta a AUMSA
5.2. Pedido / contrato con AUMSA
5.3. Subcontrataciones: registro de peticiones de oferta, adju-
dicaciones, facturas, etc.
5.4. Facturas a AUMSA
5.5. Gestin interna. Hojas de control de encargo
CARPETA N6. GESTIN ECONMICA EXTERNA
6.1. Certificaciones del contratista y el contrato AUMSA-con-
tratista
6.2. Contrato AUMSA-proyecto
CARPETA N7. OTRAS GESTIONES Y VARIOS
7.1. Gestiones y varios
CARPETA N8. DOCUMENTOS DE PROYECTOS
8.1. Proyecto de licitacin
8.2. Proyectos modificados
Fig. 14.4 Indice de una carpeta de calidad
dentro de un PC
4.1.3 La misin proyectual
Sera el tercer paso a dar y se tratara de conocer con
detenimiento quin es el cliente, qu es lo que quiere
y cmo hay que hacer las cosas.
Tal como ya comentamos en el captulo corres-
pondiente, no resulta fcil dar una respuesta acertada
a estas y las otras preguntas que planteamos en su
momento. Hay veces que hasta resulta difcil cono-
cer quin es realmente el cliente para el que se traba-
ja, por cuanto no siempre resulta evidente ni es con
quien normalmente se departe. Saber lo que desea y
que ese deseo responda a sus autnticas necesidades,
tampoco resulta tarea fcil. Por eso la misin no sue-
le terminar de definirse en esta fase y necesita ser re-
considerada ms adelante
Como se recordar la misin se compona de:
El objeto del proyecto
La estrategia
Los valores a respetar durante la gestin
Las actitudes de los actores implicados
El objeto y la estrategia es oportuno que queden
reflejados en uno o varios informes para que sirvan
de punto de referencia y arranque del proyecto. Los
valores y actitudes, que conforman la cultura que de-
be impregnar la filosofa de actuacin, se irn con-
cretando y consolidado a lo largo de los primeros pa-
sos en la relacin entre la GPU y el cliente.
4.1.4 El plan de calidad PC
Conocido qu es lo que hay que hacer, el gestor debe
redactar el PC y dejar en correcta disposicin los
formularios y las diferentes hojas y documentos para
que puedan ir siendo rellenados y analizados a lo lar-
go del CVPU.
M
En 1995 BERSEIN compaa de ingeniera y
consultora espaola de ms de 40 aos de antige-
dad, dise un sistema de calidad que se fue perfec-
cionando en aos posteriores. En 1999 la firma te-
na 670 personas y factur 78,8 Meuros trabajando
en nueve reas tcnicas: gestin integrada de pro-
yectos, ingeniera industrial, ingeniera civil, con-
sultora, arquitectura y edificacin, gestin territo-
rial, telecomunicaciones, medio ambiente y energa.
A estas reas se le sumaba el trabajo de BERSIDE,
empresa 100% de BERSEIN, destinada a llevar a
cabo instalaciones llave en mano.
Todos los encargos realizados por los profesio-
nales de la firma estaban obligados a ceirse en su
gestin, a un plan de calidad PC cuyo contenido
era el siguiente:
INICIO (hoja n 1). Ver fig. 14.5.
Nombre del encargo y localidad
Oficina que lo realiza, n de encargo, fecha y
n de modificacin
Gerencia y direccin del encargo
Datos del cliente
Tipo de trabajo: gestin, proyecto, estudio,
procedimientos aplicables
Firmas autorizadas
Aceptacin previa por el director en nuestro
caso gestor del encargo
Fecha prevista para la cumplimentacin de la
hoja n 2
Fecha prevista para la cumplimetacin de los
objetivos (hoja n 3)
Subencargos (hay veces que el trabajo se sub-
divide para su mejor control)
DESCRIPCIN DEL ENCARGO (hoja n 2)
Oficina que lo realiza, n de encargo y fecha
Revisin formal del pedido
Requisitos del encargo: partes que lo compo-
nen, fechas de realizacin y marcas de compro-
bacin de la realizacin
Programa y recursos: hitos principales, horas
de tcnicos, secretarias, etc.
Aceptacin final: firma y comentarios por el
gestor
OBJETIVOS DE CALIDAD Y ENCARGO SIMPLI-
FICADO (hoja n3)
Oficina que lo realiza, nde encargo y fe-
cha
Objetivos de calidad y de satisfaccin del
cliente: requisitos, fechas y marcas de compro-
bacin de lo realizado
Plan de calidad simplificado (para dedicacio-
nes menores a 200 horas)
Validacin de los gerentes de reas tcnicas y
geogrficas. Fecha
Revisor/es del encargo. Nombres
Encargo simplificado: fechas y marcas para
toma de datos, documento final, evaluacin in-
terna y evaluacin externa
INSTRUCCIONES (hojas n 4 y 5)
Instrucciones para rellenar cada una de las
casillas numeradas de cada una de las hojas
Se incluyen tambin los anexos y notas aclara-
torias que se precisen, as como las pginas de
los procedimientos que son aplicables al en-
cargo y que se indican en la pgina 1
L
Como se puede concluir de la lectura del conte-
nido anteriormente expuesto, el PC es el documento
de seguimiento y comprobacin que define y testa
que se estn haciendo las cosas de acuerdo con una
estrategia y con los procedimientos establecidos
ellos s son los que certifican un modo de proceder
que asegura la calidad; contrastando, adems, la
opinin del cliente con la de un sistema de supervi-
sin, as como con la auditora y con la objetividad
del cumplimiento de unas finalidades especficas y
concretas.
4.1.5 Asignacin de funciones internas
El nombramiento del resto del equipo que acompa-
ar al gestor se hace, fundamentalmente, de acuer-
do con las disponibilidades existentes y con las
caractersticas del proyecto (situacin fsica, caracte-
rsticas tecnolgicas, magnitudes, etc.). En todo ca-
so, siguiendo la lnea de actuar segn criterios de ca-
lidad, debera responder al procedimiento operativo
de asignacin de personas a encargos.
El tipo de profesionales que se utilizan normal-
mente y las funciones que realizan ya se comentaron
en el captulo 4, y siguiendo el orden que hemos es-
tablecido se tratara de proceder a su nombramiento
y a la definicin de pautas de trabajo para cada uno
de ellos. La pauta para el gestor la propondr y pre-
parar su inmediato superior gerente correspon-
diente. Las pautas del resto del equipo las rellenar
directamente el gestor, responsable del encargo de-
lante de su propia compaa y del cliente.
El contenido ordinario de una pauta es el si-
guiente:
Nombre y n del encargo
Informacin inicial
Alcance del trabajo
Estructura, formato, en el que se quiere que la
persona presente su trabajo
Plazo estimado para su realizacin
Normativa aplicable
Criterios especficos del cliente (presentacin,
encuadernacin, programas,)
Programas informticos que se utilizarn
Plantillas de trabajo
Las pautas deben de tener un contenido sencillo
y claro de entender. Se firman y aceptan tanto por el
receptor como por el emisor.
Al principio del encargo, resulta difcil conocer
el alcance ltimo y real del trabajo, as que lo ms
probable es que cambien algunos contenidos y for-
mas. Por ello, ser normal que en el transcurso del
tiempo se modifique algunas pautas de algunas per-
sonas y se amplen o disminuya el n de ellas. Eso es
algo que debemos considerar y por tanto poner en
prctica.
4.1.6 Toma de datos
Hasta ese momento ya se han tenido contactos sufi-
cientes con el cliente como para conocer detalles de
la misin y ya se ha producido la firma del pedido o
el contrato. Ahora ha llegado el momento de iniciar
el trabajo de forma proactiva y hace falta tomar da-
tos concretos y comenzar a asumir y proponer ms
responsabilidades. Se formaliza ese momento en una
reunin con el cliente de la que se levanta acta, dn-
dose por iniciado a partir de entonces el encargo.
El tipo de toma de datos depende, como es lgi-
co, del momento del ciclo en que se inicia la actua-
cin de la GPU. Si por ejemplo ya estuviera designa-
do el proyectista, ste podra ser el esquema bsico:
Cliente: representante/s. Caractersticas a con-
siderar
Proyectista y sus caractersticas
Contrato cliente-proyectista
Situaciones de entorno: fsico, social, poltico,
econmico
Otros compromisos adquiridos por el cliente
Objetivos inmediatos a cubrir
Primera definicin de responsabilidades
Planificacin bsica
Previsiones econmicas aproximadas. Presu-
puesto objetivo
Periodicidad de las reuniones, lugar, etc.
Fig. 14.5 Hoja n 1 de un plan de calidad PC-
Documentos de trabajo
Sistemas de comunicacin y documentacin
Inmediatamente despus se procede a la realiza-
cin de la reunin interna de lanzamiento, en la que
estarn todos los integrantes del equipo de la GPU y
en donde se les informar oficialmente y de forma
conjunta de su participacin. Se levantar acta de es-
ta reunin y ser firmada por todos los asistentes. Se
entregar una copia a cada uno y se archivar el ori-
ginal en el PC. Tambin suelen ser entregadas a cada
persona las pautas individuales que fueron firmadas
en su momento de forma individual.
Esta reunin tambin debe ser utilizada para que
el gestor transmita al equipo las caractersticas bsi-
cas de la misin del proyecto.
Los informes y la correspondiente anotacin del
hecho de la realizacin de ambas acciones (toma de
datos y reunin de lanzamiento) en el PC deben estar
validados por las personas encargadas para ello en el
mismo PC.
4.1.7 Planificacin y plan de costes
Es el ltimo paso que da el gestor para dar por finali-
zada lo que hemos convenido en llamar preparacin.
Se trata de detallar, hasta donde sea posible, la plani-
ficacin incluyendo la programacin del proyecto,
tanto de las actividades como de los recursos, as co-
mo su coste asociado.
Tanto para uno como para otro, y como ya estu-
diamos en los captulos 8 y 10, el proceso pasa por
hacer una descomposicin del proyecto a travs de lo
que entonces llambamos EDP, que utilizan la ges-
tin del plazo GPL y la gestin del coste GC.
Lo ms probable es que en esos momentos el
proyectista an no haya realizado el proyecto y eso
quiere decir que el gestor no dispone de informacin
fidedigna para plantear la planificacin y el plan de
costes con rigurosidad; pero su experiencia le ha de
permitir hacer un planteamiento en el que aventure
fechas, tiempos y recursos por un lado y costes en
funcin de ratios y experiencias por otro, y ambos
con buen criterio. Para el plan de costes ver por
ejemplo lo que denominbamos la orientacin pre-
paracin dentro del plan general de control en el ca-
ptulo 8.
Ambos documentos planificacin y plan de
costes sern la base del futuro tratamiento de segui-
miento y control, estando abiertos a modificaciones
no tanto en la fecha y los costes finales, que proba-
blemente sern definidos por el cliente como obje-
tivos, como por la modificacin de conceptos y
trasvases econmicos de unas partidas a otras.
4.2 Realizacin
La realizacin acoge como mnimo las fases de im-
plementacin y final dentro del CVPU, pero tambin
puede comprender las de concepcin y desarrollo,
ya que se entiende que comprende las acciones eje-
cutivas que es necesario llevar a cabo, fundamental-
mente de puertas hacia fuera, por parte de la GPU.
En el caso que la gestin parta desde cuando se
le encomienda al proyectista el trabajo, los pasos por
orden cronolgico aproximado, seran los siguien-
tes: (Ver fig. 14.5).
4.2.1 Revisin del proyecto
Que se va haciendo en la medida de lo posible a la
vez que el proyectista va proyectando, utilizando to-
dos los argumentos que se estudiaron cuando habl-
bamos sobre todo de la gestin del diseo GD y
de la gestin del riesgo GR.
El xito de este paso se ve favorecido por una
buena comunicacin con el proyectista, que provo-
car cambios de impresiones, reflexiones y reco-
mendaciones la mayor parte verbales, dejando
constancia escrita preferentemente de las actuacio-
nes finales planteadas, siempre de forma positiva y
explicando, en todo caso, singularidades y aspectos
que convenga resaltar explcitamente por si se tuvie-
ra que recurrir a ellas en el futuro. De todas formas
nuestra experiencia dice que estas vueltas a la recon-
sideracin de lo escrito en aras a encontrar posibles
culpables de algo, difcilmente se llega a producir
y que sin embargo es la percepcin subjetiva la
que condecora al inocente o al culpable. De aqu
que la labor del gestor se torne algunas veces un tra-
bajo de artesana ciertamente complicado. Remiti-
mos para todo ello al captulo 7.
Para la forma de realizar la revisin del proyecto,
se suele seguir la gua de un procedimiento de revi-
sin de proyectos, que indica cules son los puntos
principales que deben obligatoriamente ser revisa-
Coordinacin
proyectistas
IV, IS
Revisin segn
normativas oficiales
Funcionalidad
Revisin errores
Informes y actas
Informes sobre
singularidades
GD, GMA, GR
Validacin informe final
PROCEDIMIENTOS
DE EVALUACIN.
CONTRATISTAS Y
OFERTAS
PROCEDIMIENTO
DE REVISIN DE
PROYECTOS
R
E
A
L
I
Z
A
C
I
N
acciones a generar
Informe de definicin
Revisin segn contratos
existentes y previsin de
futuro
GD, GCOR
Anlisis preexistencias,
dependencias y
restricciones
Anlisis de riesgos
Revisin y validaciones
GPF, GD
Informes sobre gestin
GL
Lanzamiento ofertas
Anlisis capacidades
Informes de propuesta y
decisin
GAPROV, IS, IV
MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES
REVISIN DEL
PROYECTO
PLANIFICACIN
DETALLADA Y PLAN
DE COSTES.
REVISIN
REVISIN Y
GESTIN DE
PROYECTOS
OFICIALES
ASESORAMIENTO
EN
CONTRATACIONES
A CONSTRUCTORES
Y
SUMINISTRADORES
R
E
A
L
I
Z
A
C
I
N
REVISIN PLAN
CALIDAD,
MATERIALES Y
EQUIPOS
Planificacin considerada
contratistas/proyectistas
Revisin costes segn
adjudicaciones
GPF
Revisin matriz segn
contratistas y otros actores
Comprobacin normativa
oficial
Comprobacin adecuacin
y funcional
Dependencias fsica,
funcionales y de
planificacin
Activacin de la constr.
Control calidad materiales
Comprobaciones
geomtricas y funcionales
Comprobacin
certificaciones
Precios contradictorios
Seguimiento aplicacin
recursos por actores
Anlisis previsionales de
cumplimiento de objetivos
Informes mensuales
control
GCL, GAPROV, GCOR,
GMA, GC, GPL, GPF, IV,
IS
PROCEDIMIENTOS
DE CONTROL DE
CONTRATACIN
PROCEDIMIENTO
DE REVISIN DE
PROYECTOS
PROCEDIMIENTO
DE REVISIN DE
PROYECTOS
REVISIN MATRIZ DE
RESPONSABILIDADES
REVISIN DE LA
PLANIFICACIN Y
PLAN DE COSTES
SUPERVISIN DE LA
CONSTRUCCIN
PLAN LOGSTICO
Fig. 14.5 Esquema de la etapa de realizacin en GOR
dos hiptesis, atributos principales, etc., y cules
lo sern de forma aleatoria, as como las caractersti-
cas tcnicas del revisor, la cadencia de la revisin,
etc. La revisin del proyecto permite detectar si el
proyectista est utilizando los recursos tcnicos ne-
cesarios o suficientes.
4.2.2 Matriz de responsabilidades
Sera el momento de iniciarla en su nivel 1, es decir,
en el que tiene menos definicin. Para ello se toma
como base la EDP: se revisan los compromisos ad-
quiridos hasta la fecha por el cliente y se hace una
previsin de futuro basada en la experiencia del ges-
tor y en las caractersticas del proyecto y del entor-
no. Nos remitimos a lo comentado en los captulos
dedicados a las GD y GCOR.
4.2.3 Planificacin detallada y plan de costes.
Revisin
Se realizan ambos como preparacin de las especifi-
caciones necesarias para iniciar el proceso de apro-
visionamiento, ya que en ellas hay que incluir, fun-
damentalmente, el resultado al que se quiere llegar,
como condiciones mnimas tanto en costes como en
plazos y incluyen los recursos que los contratistas y
otros actores necesitan.
Ambas cosas se pueden hacer porque ya se posee
el conocimiento completo del proyecto como conse-
cuencia de haber realizado la revisin a la que nos
referamos en 4.2.1 y, por lo tanto, por un lado ya se
dispone del presupuesto comprometido por el pro-
yectista y por otro ya se conocen las caractersticas
concretas de magnitudes y dificultades que en gene-
ral arroja el proyecto, por lo que ya se estar en me-
jor disposicin para afinar ms en la planificacin.
De las caractersticas del proyecto, para hacer
una buena planificacin, conviene estudiar entre
otros aspectos, las dependencias, restricciones y las
preexistencias. Ello combinado con un anlisis de
riesgos, ayudar notablemente a definir un marco
ms realista en el tiempo para la construccin de la
UA.
Precisamente, el hecho de que tanto el coste co-
mo el plazo puedan, ahora, diferir respecto al presu-
puesto objetivo o al plazo deseado por el cliente, ha-
ce que sea el momento para replantear el camino a
seguir, esto es: si se acepta el nuevo escenario, o se
introducen modificaciones en el proyecto para vol-
ver a los objetivos econmicos o de plazo deseados
inicialmente.
En el caso que el cliente decida aceptar los su-
puestos cambios, el gestor levantar acta con los
nuevos objetivos. Y por esta circunstancia, esta revi-
sin de la planificacin en coste y plazo, requerir
normalmente, dentro del plan de calidad, una revi-
sin interna por parte del revisor del encargo y pro-
bablemente tambin una validacin, por parte del su-
perior de ambos, ya que puede suponer una
modificacin de las previsiones iniciales de trabajo
de la GPU.
4.2.4 Revisin y gestin de proyectos oficiales
Este es un aspecto que hay que iniciar cuanto antes,
es decir cuando se disponga de suficiente informa-
cin como para llevarla a cabo.
Como se sabe, es responsabilidad del proyectista
o de otros tcnicos designados por el cliente, la re-
daccin de todos los documentos tcnicos necesarios
para la obtencin de permisos, y es tarea del gestor
la de revisarlos y la de hacer las gestiones necesarias
con los organismos pblicos que permitan obtener
las licencias administrativas para la construccin y
explotacin de la UA. Pues bien, a partir de que el
proyecto ya est hecho, y an mejor, cuando en el
transcurso de su realizacin ya se disponga de la in-
formacin necesaria, hay que iniciar los trmites de-
lante de las administraciones pblicas y compaas
suministradoras de servicios.
stas son normalmente tareas largas y tediosas
que requieren capacidad de reaccin y presteza ya
que suelen encerrar sorpresas en su desarrollo que
no dependen de uno mismo, as que hay que empe-
zarlas cuanto antes y no dejarlas nunca a su libre de-
venir, sino que hay que procurar ayudar a marcar el
ritmo de su resolucin.
4.2.5 Asesoramiento en contrataciones de
constructores y suministradores
A esta FN GAPROV dedicamos, tambin, un ca-
ptulo entero; y dentro de un plan de calidad, se sue-
le introducir un procedimiento que hace referencia al
proceso general de peticin de ofertas y evaluacin
de contratistas; aunque es un procedimiento bastante
general, en cada caso los coeficientes que definen la
tabla de evaluacin puede ser diferentes en funcin
de los intereses del cliente y de las caractersticas del
proyecto
Una vez lanzadas y recibidas las ofertas, se anali-
zan de acuerdo con todo lo comentado en el captulo
11 y se emite un informe con las conclusiones de ese
anlisis. El informe suele llevar en la mayora de los
casos una propuesta de adjudicacin o bien el marco
de consideraciones necesarias para que el cliente
pueda tomar la decisin. Las FN y FI ms utilizadas
en esta ocasin son la GAPROV, la IS e IV.
4.2.6 Revisin de la planificacin y el plan
de costes
Es muy corriente que despus de la adjudicacin de
los suministros y construcciones necesarias para la
corporificacin de la UA, se deba reconsiderar nue-
vamente tanto el plazo que se necesita para iniciar la
explotacin como su coste. Ambas cosas suele hacer
la GPU y no siempre est claro si esta reconsidera-
cin es lo ms adecuado, porque los contratistas,
cuando ofrecen su mejor precio, si existe un precio
base en la convocatoria del concurso, suelen bajar
para ganar puntos en la tabla de evaluacin de su
oferta presupuesto de contrata.
Y lo mismo pasa con el plazo, sobre todo si en
las bases del concurso se especifica que quien pro-
ponga un menor plazo obtendr una mejor puntua-
cin. As que, hay veces que resulta difcil proponer
un adjudicatario, sin tener la duda de que es lo mejor
para ambas partes: cliente y contratista. Porque, al
final, eso es lo que interesa: que ambos terminen ra-
zonablemente satisfechos de la relacin establecida.
Otras situaciones terminan por perjudicar, al menos,
a uno de los dos; cuando no, a ambos.
En muchos casos es ms recomendable que los
documentos de proyectos suministrados a los con-
cursantes no contengan el apartado de presupuesto,
dejando slo el de mediciones con el fin de no con-
dicionar a los ofertantes y dejar que cada uno elabo-
re su mejor propuesta. En cambio el plazo, con su
programacin y planificacin, s que suelen ser, casi
siempre, condicin de partida, aunque se recomien-
da que la GPU solicite el punto de vista del contra-
tista tanto en la definicin de los tiempos previstos
para cada partida como sobre las fechas en las que
debe iniciarse y acabarse cada una de ellas.
Todo ello hace que con mucha probabilidad co-
mo hemos dicho, deban volver a revisarse tanto la
planificacin como el plan de costes. Y lo que tam-
bin deber constatarse es si la nueva situacin res-
peta tanto el presupuesto objetivo (v. Capitulo.8) co-
mo el plazo final previsto. En el caso de que hubiera
algn cambio, el cliente debera aceptarlo oficial-
mente, lo que se reflejara en un acta de reunin y se
hara constar en el plan de calidad.
4.2.7 Revisin de la matriz de responsabilidades
Conocidos quin/quines sern los contratistas y su-
ministradores corporificadores y antes de iniciar
la construccin de la UA, se reelabora la matriz y es-
ta vez al nivel de mayor desagregacin posible, tal
como se explicaba en el captulo 13, ya que habrn
aparecido con toda probabilidad nuevas tareas y nue-
vos responsables.
4.2.8 Revisin del plan de calidad de materiales,
instalaciones y equipos
El plan de calidad que se redacta alrededor del pro-
yecto y que hace referencia a los materiales, las ins-
talaciones y los equipos, deber ser realizado por al-
guno de los facultativos directores de la construccin
de la UA y responder a las exigencias del proyecto.
Por tanto ser aprobado por el proyectista, que es l-
gicamente quien mejor debe conocer el proyecto y
las funciones que desempearn cada uno de los ele-
mentos que lo integran. Posteriormente ser revisado
y aceptado por el gestor que representa al cliente y
que desea conocer de qu forma se asegura que to-
do lo que se instale rene la calidad necesaria. Tanto
las aprobaciones como las aceptaciones, debern
constar por escrito en un documento que se adjunta-
r al plan de calidad del gestor.
Volviendo al plan de calidad de materiales, insta-
laciones y equipos, hay que indicar que su revisin
se realiza inmediatamente despus de su elabora-
cin, que suele coincidir con el fin del proyecto por
parte del proyectista. Una vez revisado por l mismo
y por el gestor se debe proceder a la contratacin de
los laboratorios y/o especialistas que realicen las
pruebas de control propuestas en el plan.
4.2.9 Plan logstico
Siguiendo el orden cronolgico que se intentaba
cumplir, llegara ahora el momento de realizar el plan
logstico, considerado como una tarea a llevar a cabo
por el equipo de la GPU. Se supone para ello que ya
se dispone del emplazamiento donde se ubicar la
UA y tambin de la paquetizacin aproximada que se
Se adjuntan dos pginas del resumen del plan de calidad de materiales, instalaciones y equipos que se re-
dact para el control del Palacio de Congresos de Valencia en 1995.
har en el conjunto del aprovisionamiento no es ne-
cesario conocer los contratistas y suministradores
elegidos, sino el nmero y caractersticas de ellos.
El desarrollo del plan logstico contempla 4 fases:
La redaccin, adjudicacin y ejecucin de
obras y servicios mnimos para acceso al
emplazamiento de la futura UA
La redaccin el plan
Adjudicacin de servicios y/u obras necesarias
La ejecucin de las mismas
La primera de ellas comentada en 4.2.5, se poda
haber realizado incluso antes de la contratacin de los
contratistas y suministradores, ya que se trata de un
programa de mnimos que permite acceder al empla-
zamiento y, en su caso, poder empezar a desarrollar
los primeros trabajos de corporificacin. En cambio,
las otras tres se han de realizar en forma continua des-
pus de la definicin de cmo se va a proceder la
construccin. Y eso se conocer al final o mientras se
est efectuando la gestin del aprovisionamiento.
El plan logstico tendr en cuenta, tal como se in-
dica en el capitulo. 13 (GCOR), las dependencias f-
sicas y funcionales del proceso de construccin y la
planificacin, entre otras consideraciones. La redac-
cin del plan se har de acuerdo con el procedimien-
to de realizacin y revisin de proyectos.
4.2.10 Supervisin de la construccin
Claramente es la parte ms conflictiva de lo que he-
mos convenido en denominar gestin de la opera-
cin y de los recursos GOR y tambin la ms con-
flictiva de la gestin de la calidad GCL. Y no, es
necesariamente la ms importante, pero s la ms
complicada. La razn de ello es porque es el mo-
mento en que se encuentran ms enfrentados los in-
tereses en liza de los diferentes actores; y tambin
cuando hay ms actores en el escenario (ver el caso
del Ayuntamiento de Brsano, en el captulo 1).
Hemos dicho que no es necesariamente la ms im-
portante, porque posiblemente en muchos proyectos,
el momento ms importante sea el de la definicin y
redaccin del mismo, por las implicaciones que puede
tener un mal proyecto. E incluso puede ser ms tras-
cendental, an, la eleccin del/ de los contratistas y
suministradores (hay contratistas que hasta pueden en-
mendar y solucionar proyectos deficientes y en gene-
ral tienen un espritu constructivo y de servicio y, en
cambio, otros aprovechan esta circunstancia para tra-
tar de recuperarse de las bajas hechas en el concurso o
de incrementar sus beneficios a costa de no respetar ni
el presupuesto de contrata ni el plazo acordado).
Volviendo a la etapa que ahora nos afecta, y dada
la gran conflictividad que se genera, el gestor debe
planificarla con mucho cuidado y no regatear esfuer-
zos para proporcionar recursos humanos y tcnicos
para hacer un buen seguimiento del proceso y de
todos los actores que pueden intervenir: cliente, pro-
yectistas, contratistas, suministradores de equipos,
compaas de servicios, asistencias tcnicas, adminis-
traciones pblicas, laboratorios de ensayos de mate-
riales y equipos, vecinos, sindicatos, coordinador de
seguridad y salud, vigilancia y seguridad, prensa,
Para el desarrollo de esta FN nos remitimos al
captulo 13; sin embargo ahora recordamos algunos
aspectos fundamentales para una buena gestin de la
operacin:
Activacin de la construccin
Seguimiento de la aplicacin de los recursos
comprometidos por los actores y su
efectividad. Propuestas correctoras
Control de calidad de materiales, equipos e ins-
talaciones
Comprobaciones geomtricas y funcionales
Comprobacin de certificaciones
Anlisis previsionales de cumplimiento de ob-
jetivos. Propuestas correctoras
Informes mensuales de control
Hacemos especial hincapi en el control de los
recursos, que hay que llevar de todos los actores es-
pecialmente de los que los contratistas y suministra-
dores ponen a disposicin del proyecto. En efecto, la
necesidad de mejorar la eficiencia hace que algunos
de ellos intenten retrasar la incorporacin de ms
tcnicos o equipos, amn de la propia dificultad que
en ocasiones conlleva su reclutamiento. El gestor
debe denunciar rpidamente el incumplimiento de lo
pactado o la falta evidente del suficiente nmero de
ellos o de su capacidad tcnica. Los retrasos en las
incorporaciones sobre todo al principio de la cons-
truccin suelen ser irrecuperables.
Son de normal utilizacin las funciones de GCL,
GAPROV, GCOR, GMA, GC; GPL, PLF, IV e IS y
lo lgico es que tambin exista un procedimiento en
el plan de calidad que haga referencia a la gestin de
la construccin aplicable para este caso.
4.3 Cierre
El cierre de la operacin se produce dentro de la fase
final del CVPU y bsicamente consta de tres subeta-
pas: la entrega de la UA al equipo de explotacin, la
recolocacin del equipo de gestin en otros proyec-
tos y la evaluacin final del servicio.
4.3.1 Entrega de la UA
Se traduce en un perodo de trabajo que se realiza en
contacto directo con el equipo de explotacin y con
los diferentes contratistas y suministradores que,
cumpliendo sus obligaciones contractuales, deben
demostrar que los distintos elementos de la UA
construidos por ellos proporcionan los resultados
convenidos: ratios de produccin, caractersticas f-
sicas y tcnicas, etc. Una vez que la UA cumpla los
resultados esperados para esa etapa, se entrega al
equipo de explotacin y, consecuentemente, al clien-
te. Mencionamos algunos de los aspectos fundamen-
tales que se deben tener en cuenta:
Seguimiento de pruebas funcionales
Recopilacin de informacin, tcnica y econ-
mica
Informe y plan de seguimiento de las de garan-
tas establecidas en los contratos
El procedimiento del plan de calidad a seguir es
el de la gestin de la construccin indicado en 4.2.9.
4.3.2 Recolocacin del equipo de gestin
Tal como se indic en el captulo 14, el plan de reco-
locacin del equipo en otro proyecto, debe pasar in-
defectiblemente por priorizar el inters del proyecto
que en ese momento finaliza. Ello hace que deban
estudiarse las necesidades que el traspaso de la UA
genera y no forzar cambios bruscos en el cese de las
funciones de cada uno de los tcnicos involucrados.
Otro de los aspectos que se debe cuidar es asegu-
rarse que cada tcnico deje en perfecto orden la do-
cumentacin que ha generado, tanto la que ha de pa-
sar a otras manos como la que queda en archivo en la
ingeniera, para ser consultada o manipulada en la
mejor de las condiciones. El gestor ser el encargado
de asegurarse el cumplimiento de ello.
El procedimiento operativo se sugiere que sea el
mismo que el de la gestin de la construccin.
4.3.3 Evaluacin final del servicio
Es una subetapa que llevan a cabo el propio gestor,
como director del encargo que realizar la evalua-
cin interna del servicio desarrollado por la GPU, y
C
I
E
R
R
E
acciones a generar
ENTREGA DE LA
UA
RECOLOCACIN
EQUIPO
GESTIN
EVALUACIN
FINAL DEL
SERVICIO
Prueba funcional
Recopilacin de
informacin
Establecimiento
garantas
GCOR
Anlisis necesidades
Archivo
Comparticin recursos
Evaluacin interna
Evaluacin externa
Informes
PROCEDIMIENTO DE
EVALUACIN
PROCEDIMIENTO
GESTIN
PROCEDIMIENTO
GESTIN
Fig. 14.7 Esquema de la etapa de cierre en la GOR
otra persona, ajena al equipo, que realizar la externa.
Ambas evaluaciones se incluirn en el plan de calidad
y su conclusin marcar, junto con el archivo de la
documentacin tcnica y administrativa (resarcimien-
to de la totalidad de honorarios, entrega al cliente de
documentos y copias, etc.), el final del encargo.
5 Actuaciones horizontales a lo largo de la
operacin
Para controlar la buena marcha del encargo y por
tanto llevar a cabo una buena gestin de la operacin
y de los recursos puestos a su disposicin, la GCL
tiene previstos, adems de cuanto hemos dicho hasta
ahora, ir testando la bondad de las actuaciones de to-
dos los miembros del equipo de gestin. Los instru-
mentos utilizados suelen ser los siguientes:
Auditoras puntuales sobre el servicio, realiza-
das de forma no programada por tcnicos ajenos al
equipo de la GPU. Preferentemente sern directivos
de primer nivel y basarn su trabajo preferentemente
en entrevistas directas con el cliente.
Auditoras internas y externas sobre la calidad
de acuerdo al PC comprometido, testando el cumpli-
miento de todos y cada uno de los pasos: formaliza-
cin de acuerdos, trazabilidad de actuaciones, etc.
Las internas son realizadas por un equipo de audito-
res de la propia ingeniera o empresa a la que perte-
nece el equipo de gestin, pero que no forman parte
del mismo. Las auditoras externas son realizadas
por empresas consultoras independientes: en el caso
de una auditora negativa se puede llegar a suprimir
el certificado de calidad oficial si es que se est en
disposicin de l.
Archivo y registro de todas las actuaciones,
procurando que cuanto se haga quede constatado y
justificado.
Anlisis y tratamiento de las no conformidades
producidas por la expresa manifestacin del cliente a
causa de una actuacin indebida o errnea por parte
de la GPU: clculo errneo de un presupuesto o pla-
zo, indolencia en el seguimiento de los trabajos de
los contratistas, revisin equivocada de un diseo,
falta de presin en la consecucin de permisos, etc.
A este respecto, hay que decir que las no confor-
midades pueden ser en muchos casos producto de
percepciones totalmente subjetivas por parte del
cliente, pero que son las que realmente interesan; as
que es innecesario y poco til tratar de buscar justifi-
caciones a las percepciones negativas o a las actua-
ciones propias que las han causado. Ms bien hay
que dedicar los esfuerzos a hacer cambiar el signo de
esas percepciones. Una no conformidad as como el
plan ideado para tratarla accin correctora (ver fig.
14.9) se registran en el plan de calidad y una copia de
PERCEPCIN
CLIENTE
AUDITORAS Y NO
CONFORMIDADES
REGISTRO ACTUACIONES
REVISIN
TRABAJOS
AUDITORAS
PUNTUALES
SERVICIO
AUDITORES
EXTERNOS E
INTERNOS
CUMPLIMIENTO
MISIN
PROYECTUAL
ACTUACIONES DE
LA GPU:
PREPARACIN
REALIZACIN
CIERRE
R
e
p
l
a
n
t
e
a
m
i
e
n
t
o
Fig. 14.8 Esquema general de actuaciones
Fig. 14.9 Parte de accin correctora dentro de un PC
los dos impresos redactados se envan al director ge-
neral de la empresa a la que pertenece la GPU.
Revisin de los trabajos que la GPU va reali-
zando, llevada a cabo de forma programada por el
revisor del encargo, tcnico de cualificacin pare-
cida a la del gestor y que peridicamente mantiene
reuniones con l supervisando el cumplimiento de
los compromisos y la bondad de su resolucin. De la
reunin pueden surgir ideas para mejorar o controlar
ms adecuadamente el proyecto: modificacin o am-
pliacin de recursos, cambio de formas de actuar,
utilizacin de instrumentos tcnicos nuevos, etc. De
esa reunin se levanta un acta que queda archivada
en el plan de calidad.
En definitiva y como se ve, de lo que se trata es
de establecer un sistema que permita tener unas ga-
rantas fiables de que se estn cumpliendo los com-
promisos de forma razonable y que el servicio que se
est prestando responde a las expectativas que se de-
positaron en la GPU.
1 Definicin y consideraciones generales
Hemos previsto una doble definicin para la GCD:
La GCD es la funcin instrumento FI que uti-
liza la GPU para mantener a todos los actores
con la informacin precisa para desarrollar su
trabajo, sirviendo de nexo de unin entre todos
ellos
Tambin se identifica como la FI que formaliza,
ordena y deja constancia de las actuaciones que
se llevan a cabo a travs del resto de las funcio-
nes, ya sean ncleo o instrumento
Dicho lo anterior, conviene apuntar ya en esta
primera consideracin, que una de las tendencias de
un gestor es la de convertir esta funcin instrumento
en una funcin ncleo, con lo que de facto, se con-
vierte en un objetivo ms. Y no resulta difcil imagi-
nrselo; ya que es tentador creerse tan importante
como determinante por disponer de los medios de
comunicacin y documentacin. De tal manera que
ello se convierte prcticamente en un fin.
Con el anterior planteamiento es posible enten-
der que exista quien base una buena parte de su ges-
tin en el uso del arma la informacin que le pro-
porciona la disposicin de datos que comprometen y
responsabilizan al resto de los actores. Esta situacin
suele producirse desde una posicin y sentimiento
de debilidad, fruto de la incapacidad, o la falta de ex-
periencia o de autoridad moral. Y en ese aspecto,
hay tambin que afirmar que basar la GPU en el
montaje de un sistema documental que trate de tener
controlada la responsabilidad de todos los actores
es un error importante que probablemente har
aguas en un plazo ms o menos breve. Muy al con-
trario, el sistema de comunicacin y documentacin
que debe preparar un gestor debe ser fundamental-
mente un instrumento de ayuda para todos los acto-
res, adems de ser ligero, abierto, accesible, fcil de
manejar y admitido por todos. sta ser una de las
bases de nuestra propuesta para una buena GCD.
Tambin hacemos referencia a la comunicacin
entendindola como la informacin biunvoca, que
permite transmitir lo que se desea a quien correspon-
da, recibiendo a la vez la constancia, desde la otra
parte, de que ha llegado y se ha asumido, en los tr-
minos y con el espritu que se transmita. No basta
con enviar una informacin y creer que con eso se ha
salvado la responsabilidad: el objetivo no es enviar la
informacin sino resolver el conflicto.
En este captulo atenderemos fundamentalmente
a la comunicacin y documentacin que se genera
fundamentalmente entre el equipo gestor con fre-
cuencia se le llama simplemente el gestor para abre-
viar y el resto de los actores.
M
Albert Mart era el director tcnico de INMOBI-
LIARIA TURO, compaa que desde haca unos
aos haba iniciado un despegue impresionante a
base de combinar la promocin de edificios de ofici-
nas con la de centros residenciales de pequeos
apartamentos para personas que quieren vivir con
todos los servicios in situ: restaurante, mdico, salas
de reuniones, jardines, gimnasio, etc. Son centros
utilizados, sobre todo, por personas que han llegado
a la edad de la jubilacin y que no quieran vivir ni
en las residencia-hoteles tradicionales de la 3 edad
ni tampoco lo quieren hacer totalmente aislados.
Estbamos reunidos a primeros de junio de 1999
a raz de una propuesta que les estbamos haciendo
15. Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD)
sobre la GPU de un proyecto de oficinas de caracte-
rsticas singulares: era un edificio de 32 plantas que
deban construir para albergar la sede corporativa
de una multinacional afincada en Barcelona.
Albert reflexionaba ante Rafael y yo mismo Ra-
fael era nuestro director comercial sobre la actitud
que deberan tener las personas que debamos inte-
grar dentro del equipo que podra gerenciar la ope-
racin, y nos pona el ejemplo de un ayudante suyo
a quien el ao anterior solicit que le preparara un
informe sobre la evolucin del sector de oficinas en
la ciudad condal.
El informe, yo lo tena que entregar a mi jefe
en el plazo de un mes nos dijo Albert. Y para ha-
cerlo, le dije a mi ayudante que yo le dara unos da-
tos que le hacan falta. Al cabo de tres semanas le
llam a su despacho para reclamarle el informe, y l
me contest que no lo haba hecho porque yo no le
haba dado los datos para hacerlo. Y era verdad, a
m se me haba olvidado. A vosotros os parece que
l no me tena que haber reclamado esos datos? Pe-
ro si yo soy su propio cliente, adems de su jefe! Co-
mo yo no le haba dado la informacin, l no se ha-
ba molestado en hacer nada ms y no haba
preparado el informe. Increble, no?
Me revientan continu, aquellos que ven sal-
vada su responsabilidad si no son informados o que
informan y no se preocupan de nada ms. La infor-
macin debe ser algo ms.
L
Y tena razn Albert. La informacin debe mutarse
en comunicacin y ella en espritu de encontrar la so-
lucin a lo que se plantea. Nunca ha de ser objetivo en
s misma. S en cambio ha de favorecer el dilogo y el
intercambio de opiniones que, cuanto menos, ayuda a
encontrar caminos o procedimientos de actuacin ms
eficaces y adaptados al proyecto de que se trate.
2 Sistema de la GCD
La GCD es un subsistema ms de los existentes en el
conjunto de la gestin del proyecto, que se basa, co-
mo el resto de ellos, en la misin que hay que
desempear, y ms concretamente en la filosofa de
actuacin que hay que imprimir y los objetivos per-
seguidos en la estrategia.
Aparece la GCD desde el mismo comienzo de
las actuaciones, pues desde el primer da ya se deben
levantar actas de las reuniones; o, si se afina ms, an-
tes que nada, hay una peticin de oferta para la ges-
tin y una oferta adjudicada. Es decir, el sistema do-
cumental existe desde el primer momento.
Esta premura en la aparicin de los primeros re-
tazos de la gestin de la comunicacin y documenta-
cin hace que de por s sea bastante cambiante y mo-
dificable, pues la prctica lleva a la conclusin de
que algunas frmulas utilizadas en un principio, se
abandonan por ineficientes y, en cambio, aparecen
otras ms adaptadas a la situacin: tipo de cliente, de
proyectistas o a los objetivos. No debemos, por tan-
to, empearnos en mantener a ultranza unos docu-
mentos y formas de hacer estndares; ni utilizar
otros/as que hayan tenido un buen resultado en ante-
riores ocasiones. Cada caso es diferente, y aunque
hay que empezar por los conocidos y utilizados; la
agilidad, practicidad y eficiencia nos llevarn con to-
da probabilidad a definir lo necesario, y no ms que
ello, para hacer una buena gestin.
Los elementos del Sistema GCD, son los si-
guientes:
La estructura de desagregacin del proyecto y
el sistema de calidad. Ambos representan el ncleo
de todo el entramado y sirven de gua para tratar to-
dos los asuntos.
Los actores e interlocutores intervinientes, que
sern los usuarios del sistema.
El tipo de comunicaciones que se utilizarn,
que define la red que nexar a todos los actores.
Y los documentos y el tratamiento que sobre
Estrategia
+
Filosofa
Proyecto
EX
PED
ICI
N
Y
A
R
C
H
I
V
O
S
D
O
C
U
M
E
N
T
A
C
I
N
T
I
P
O
D
E
COM
UNICACIN
INTERLOCUTORES
EDP
Fig. 15.1. Sistema de GCD
Gestin de la comunicacin y la documentacin (GCD) 329
Centro Penitenciario de Can Brians
Barcelona. 1992
ellos se haga, que proporcionar la constancia escri-
ta correspondiente.
Y gravitando sobre estos elementos estar la filo-
sofa del proyecto y los objetivos a conseguir. Y si al
principio advertamos de la tentacin y peligro de
objetivar en s misma a la GCD, tambin habr que
advertir del peligro ste, casi ms inminente de
crear un sistema alejado de los deseos del cliente o
del inters del resto de los actores y del propio pro-
yecto, montando una parafernalia a la que nadie
hace caso y a la que nadie recurre cuando se quieren
solucionar los problemas (montar un sistema que es-
t pensado para ser utilizado delante de un juez si las
cosas no van bien, es un excelente recurso de protec-
cin, pero puede perfectamente no resolver el con-
flicto que hay que resolver).
La eficiencia y el concepto del valor siempre
han de ser los compaeros de viaje del gestor. Y eso
conduce como se ha dicho a reconsiderar varias
veces, a lo largo del CVPU, el sistema que se est
utilizando para tratar de evitar que la rutina lleve a
un consumo innecesario de tiempo y medios, tanto
propios como ajenos.
3 La estructura de desagregacin del
proyecto EDP y el sistema de calidad
Ya se ha hablado en anteriores ocasiones de la EDP,
que consiste en un ejercicio de asuncin del proyec-
to por medio de un anlisis pormenorizado de lo que
hay que hacer, descomponiendo el proceso en activi-
dades y partidas que permitan conocer todos los pa-
sos que hay que acometer para concluir la UA.
La EDP puede basarse en los procesos de planifi-
cacin y programacin, listando las actividades y
partidas en el orden y la prelacin en que se han de
efectuar. Tambin se puede preparar, dividiendo las
actividades en grupos asociados a las empresas o
personas que las tienen que ejecutar. Otra forma, en
fin, que se podra utilizar, es la del agrupamiento por
igualdad de tecnologas a aplicar en su proyectacin
o construccin.
En cualquier caso, este es el punto de arranque
para iniciar el proceso de una GCD; si se dispone de
un sistema de calidad que hay que cumplir, ste obli-
ga, adems, a un conjunto de prcticas y a la utiliza-
cin de documentos especficos.
En una GCD, la EDP da al gestor la gua sobre lo
que debe comunicar y archivar. Y el sistema de cali-
dad estandariza las prcticas que tratan de minimizar
los errores y aumenta la precisin en la prestacin
del servicio. El sistema de calidad debe llevar inclui-
do la EDP.
4 Interlocutores
Conviene desde un principio conocer los nombres de
las personas que sern interlocutores generales y es-
pecficos de temas de especialidad, en cada uno de
los actores:
Cliente (director de proyecto, control financie-
ro, explotacin, etc.)
Proyectista/s (director de proyecto, diseo con-
ceptual, responsable civil, instalaciones, ergo-
noma, etc.)
Constructor/suministrador (jefe de construc-
cin, compras, gerente, etc.)
Gestin integrada (gestor, responsable planifi-
cacin, responsable costos, etc.)
Otros actores (administraciones pblicas, com-
paas de servicios, etc.)
El conocimiento de los interlocutores vendr
asociado al conocimiento de la capacidad de deci-
sin que cada uno puede tener, as como quin debe
recibir la documentacin, la genere quien la genere.
Conocer los interlocutores, aunque se pretende
que sea desde la primera reunin de inicio de la ges-
tin, no siempre es posible y lo normal es que se va-
yan consolidado los nombres de las personas que re-
almente van a actuar, y que tienen peso en el proceso.
Respecto a los interlocutores externos, como es
el caso de las administraciones pblicas en proyec-
tos importantes, incluso se llegan a nombrar a perso-
nas ex profeso para la negociacin y resolucin de
problemas, as que la comunicacin adquiere el ca-
rcter de una ms dentro del circuito que se esta-
blezca.
5 Universo de la comunicacin
y documentacin
La comunicacin es un sistema divergente, entendi-
do como la capacidad para expandirse centrfuga-
mente, en funcin de la autonoma per se de sus ele-
mentos y de los intereses que ellos defienden. No es
posible conseguir una unidad completa de actuacin
que permita obtener un sistema unidireccional, por
lo que el gestor, a lo mximo que puede tratar de lle-
gar, es a coordinar aquellas informaciones que, vi-
niendo de cualquiera de los integrantes (elementos o
subsistemas), sean relevantes para el proyecto y sea
necesaria su puesta en comn.
El universo de la comunicacin en un CVPU di-
recciona en mltiples sentidos y todos los actores
utilizan los medios que creen ms oportunos as co-
mo los receptores de sus emisiones. Y el papel del
gestor es el de tratar de regular todas aquellas emi-
siones que sea jurdicamente posible regular, as co-
mo el de transformarlas en comunicacin, para
obtener la mxima eficiencia de ellas.
En la fig. 15.2 que se adjunta a continuacin pue-
de apreciarse la complejidad que representa el que
cada uno de los actores pueda actuar haciendo uso
de su facultad de informar y no tanto de comuni-
car, as como la dificultad del gestor de hacer posi-
ble el que todos los actores dispongan de la informa-
cin precisa para hacer bien su trabajo.
5.1 La sistemtica a aplicar
Independiente de las posibilidades mltiples de in-
formacin abiertas, el gestor debe proceder a esta-
blecer una sistemtica que en lneas generales con-
temple:
Mientras el gestor vaya desarrollando las fun-
ciones establecidas en su contrato con el cliente, ir
emitiendo informes a su atencin, en los que:
Explique la situacin
Prevenga de sucesos negativos cuando es
necesario
Haga anlisis previsionales de los objetivos
Deje constancia de hechos de inters
Sugiera caminos a seguir
El procedimiento de trabajo adoptado proba-
blemente sugerir la celebracin de reuniones, de las
cuales levantar acta que remitir a cada uno de los
Informes, actas, fax
c. electrnico
PROYECTISTA
Documentos de
proyecto
Ofertas, informes, cartas,
fax. c. electrnico
Documentos proyecto
de detalle
Cartas, fax,
c. electrnico
Informes, cartas,
actas, fax, c. electrnico
cartas, fax,
c. electrnico
CLIENTE
OTROS ACTORES
Aduanas, compaas
servicios, Ad. Pblica
CONSTRUCTOR
SUMINISTRADOR
GESTOR
Reenvo
Fig 15.2. Universo de la comunicacin y la documentacin
asistentes. Si de ella derivara alguna informacin pa-
ra otro actor que no hubiera asistido, preparar un
informe, carta, etc. con la informacin, que har lle-
gar al interesado.
A partir de la informacin recibida de alguno
de los actores, que sea til para los otros, redactar
un documento que distribuir a quien corresponda.
Y, fundamentalmente respecto al proyectista, se pre-
ocupar de que ste disponga de la informacin ne-
cesaria para proyectar, que pueda provenir del clien-
te, de los contratistas y suministradores, de las
administraciones pblicas, de las compaas de ser-
vicios y de cualquier otro.
Se preocupar de que el cliente conozca con el
detalle suficiente:
Las propuestas y soluciones definidas por el
proyectista
Todas las implicaciones que la solucin ge-
nera
Se preocupar de asegurarse que los contratis-
tas/suministradores son conscientes del trabajo que
tienen que realizar y de las rdenes que reciben.
Los documentos de proyecto editados por el
proyectista deben ser enviados al gestor, a su vez,
una vez haya pasado el trmite establecido de revi-
sin, sern reenviados al cliente y a los suministra-
dores y constructores de la UA.
Una copia de toda la documentacin generada
o recibida por el gestor debe quedar en poder del
cliente.
Como el resto de elementos del sistema, la co-
municacin depende mucho de la filosofa que debe
imperar en el proyecto y de la estrategia establecida.
La estrategia, por ejemplo puede condicionar el tipo
Emisor documento Receptor objeto
Proyectista Cartas, faxes, c.electrnico Constructor Solic. informacin
Cliente Relac.contractuales
relativ. al proyecto
Otros actores Solic. Informacin
Documentos del proyecto Gestor Anlisis y reenvo a
construct. y cliente
Const./sumin. Cartas, faxes, c.electrnico Adm. pblicas Solic. informacin
Compaas serv. Solic. Informacin
Proyectistas Dando inf. tcnica
Gestor Dando inf. tcnica
Doc. proyecto c. construido Gestor Rev./env. cliente
Gestor Cartas, faxes, c.electrnico Cliente Estado proyecto
Otros actores Sol. informacin
Proyectista Relac. proyecto
Equipo gestor Coordinacin
Cliente Est. proyecto/inf.
Informes
Proyectista Relac. proyecto
Actas Cliente Informacin
Proyectista Informacin
Contrat/suminist. Informacin
Equipo gestor Informacin
Otros actores Informacin
Adm. y cas serv. Cartas, faxes, c.electrnico Cliente Informacin
Requerimientos
de comunicacin que debe implantarse con los acto-
res externos al proceso (administraciones pblicas,
prensa, etc.).
En cualquier caso, el sustrato de la comunicacin
siempre es la comunicacin verbal, que permite man-
tener uno de los lineamientos genricos de la GPU
como es el de la motivacin (los otros dos, como se
recordar, eran la satisfaccin del cliente y el im-
pulso de mejora constante ver capitulo 1). Y evi-
dentemente la comunicacin escrita es la que forma-
liza la gestin, dejando constancia de lo que conviene
y sirviendo de recordatorio de las actuaciones com-
prometidas por cada uno de los actores.
Tambin se puede enfocar la comunicacin en
funcin de la direccin que lleva. En ese sentido se
puede hablar de comunicacin externa, que va di-
rigida a los actores ms externos al proceso (admi-
nistraciones pblicas, prensa, etc.) e interna, diri-
gida a los actores directamente involucrados en el
CVPU.
En todos los casos, el principio bsico es el de la
idea de la biunivocidad aludida en pginas anterio-
res, que se refiere a la prctica que lleva a que cada
vez que se informa se asegure que el interlocutor ha
recibido la informacin y que es consciente de ello.
Eso se puede hacer por la va de solicitar una confor-
midad personal o travs de persona autorizada o
por la constatacin mediante la comunicacin verbal
a la que aludamos, que acta como sustrato de todo
el sistema.
En cuanto la comunicacin entre los miembros
del equipo gestor, se hace a travs fundamentalmente
de reuniones de coordinacin que suelen ser formal-
mente un da antes de las reuniones de seguimiento
con el cliente y/o proyectista. Son reuniones en las
que se intenta unificar criterios de actuacin para con
el resto de los actores y revisar el estado de los objeti-
vos, as como los medios que habra de utilizar el
propio equipo o el resto de los actores para corregir
aquellos aspectos que deban ser corregidos. En todo
COMUNICACIN
Estrategia y
filosofa proyecto
Interna
Proyectista
Cliente
Externa
Administracin pblica
Verbal
Escrita
Reuniones
Reuniones especialidad
Contratos informales
Informes
Actas
Cartas, fax, c. electrnico
Libro rdenes
Libro incidencias
Notas obra
Documentos de proyecto
Fig. 15.3 Tipo de comunicacin
caso las conclusiones de esas reuniones, as como las
tareas a realizar deben estar reflejadas por escrito, a
travs de instrucciones y actas que puedan quedar
grabadas dentro del correo electrnico interno.
5.2 Tipos de comunicacin
En los ltimos apartados, hemos tratado de explicar
la complejidad y dificultad de realizar una buena co-
municacin y tambin se han mencionado diferentes
instrumentos que se utilizan y que en las prxima
pginas vamos a tratar de desarrollar y matizar.
Hablaremos de la comunicacin informacin
biunvoca desde el punto de vista del gestor para
con el resto de los actores, aunque introduciremos
algunos instrumentos, como son los propios docu-
mentos de proyecto, las instrucciones tcnicas de
construccin y los libros de ordenes e incidencias,
que, aunque no son competencia del gestor, ste
debe impulsar su utilizacin o revisar sus conte-
nidos.
La comunicacin, en trminos generales, se pue-
de analizar desde el punto de vista de la forma: oral
y escrita, y desde el punto de vista de los actores in-
tervinientes: externa e interna. (Ver fig. 15.3).
5.3 Comunicacin verbal
Se lleva a cabo de manera formal en:
Reuniones de coordinacin
Reuniones de especialidad
Informalmente se producen a lo largo del ciclo
innumerables contactos y reuniones que actan de
preparacin para las formales, de explicacin de de-
cisiones, y en general estos contactos son laminado-
res en algn caso y provocadores en otros, de te-
mas y situaciones que se desea que se inicien o se
apacigen.
Probablemente uno de los problemas que tiene la
comunicacin verbal sobre todo la informal es el
tiempo que consume y por ende la no disponibilidad
del mismo para otros asuntos que deben resolverse.
Sin embargo est muy demostrada la utilidad de sta
perdida de tiempo porque de ella se pueden sacar
consecuencias y datos que es muy difcil que se con-
sigan por la va de la comunicacin escrita o simple-
mente de la verbal formal.
A travs de un estructurada aunque no for-
mal comunicacin verbal, un gestor puede llegar a
saber realmente:
Cul es la verdadera causa de por qu un con-
tratista se est retrasando
Si el cliente est realmente contento con la ac-
tuacin de la GPU
Qu objetivos de verdad son los que interesan
Si hay motivos polticos para algunas decisiones
Etc.
Es evidente que la comunicacin escrita es de su-
ma importancia y no solo debe mantenerse sino que
hay que pensarla muy bien y, planificadamente, de-
sarrollarla sin tregua; pero queremos poner un espe-
cial nfasis en todo lo que significa el contacto per-
sonal del equipo de gestin y preferentemente del
propio gestor con el resto de actores, fundamental-
mente con el cliente y los proyectistas. Contacto que
genera esa informacin biunvoca de la que habl-
bamos y que sin duda va a ser la que marcar las v-
as de entendimiento y confianza. Posteriormente, es
absolutamente cierto que son los hechos los que da-
rn crdito a todo lo hablado; pero un buen entendi-
miento personal allana las dificultades, reinterpreta
los errores y agranda los aciertos, y en definitiva si-
ta los resultados en su justo trmino en funcin,
tambin, de los esfuerzos realizados.
Es evidente que el entendimiento personal tie-
ne que ver mucho con la llamada qumica de una
relacin, que hace que dos personas se entiendan
mejor prescindiendo de otras consideraciones ms
visibles: conocimientos, trabajo y racionalidad en
general. Y esta consideracin parece que podra in-
habilitar a algunos gestores para que tuvieran una
buena comunicacin verbal con algunos actores.
Puede ser cierto. Pero tambin lo es el hecho que un
buen gestor no lo puede ser cualquiera; as que ya de
por s deben seleccionarse los tcnicos antes de asu-
mir ese tipo de responsabilidad sobre todo el ges-
tor, responsable del equipo de la GPU.
En todo caso, existe la posibilidad de un aprendi-
zaje para saber cmo comunicar, y sobre todo es
el inters en ello el que hace que se pueda ampliar el
abanico de candidatos para cubrir ese puesto con efi-
cacia, aunque a algunos les cueste ms esfuerzo que
a otros. El inters es un valor en alza, susceptible
de generar confianza, y por ende un buen argumento
para lograr una buena comunicacin.
Las reuniones de coordinacin son las que de
manera continuada y estructurada se realizan a lo
largo del ciclo, de seguimiento de los trabajos que se
vienen desarrollando. Los temas que se suelen tratar
son, entre otros, los siguientes:
Lectura y aprobacin, si cabe, del acta de la
reunin anterior. Lectura del orden del da y solici-
tud de tratamiento de otros puntos.
Comunicacin del gestor o cliente a todos los
actores de temas que pueden interesar.
Puntos crticos a debatir.
Repaso del estado de las tareas que, de acuer-
do con la planificacin, se estn desarrollando. Ex-
posicin de detalles, si cabe, por parte del especia-
lista. Problemas que hayan surgido y que deban
presentarse a la mesa para su conocimiento o reso-
lucin.
Estado de la planificacin. Comentarios sobre
medidas a adoptar en caso de desviaciones.
Estado del plan de costes. Comentarios sobre
medidas a adoptar en caso de desviaciones.
Estado del cumplimiento de otros objetivos: di-
seo, calidad, medio ambiente, licencias, etc.
Listado de temas pendientes por resolver y
plan de actuacin con responsables para cada uno de
los asuntos.
Uno de los objetivos de las reuniones de coordi-
nacin es el de servir de impulso a acciones que pos-
teriormente, de manera formal o informal, se desa-
rrollarn a lo largo del periodo que media hasta la
prxima reunin. La cadencia de las reuniones de-
pende del tipo de proyecto. Para proyectos de inves-
tigacin pueden establecerse mensualmente o quizs
ms a menudo. Para proyectos de consultora, de-
pende tambin del tiempo total, pero pueden hacerse
cada dos o tres semanas. Para proyectos de edifica-
cin o ingeniera, es normal que se realicen cada una
o dos semanas.
M
Creo que de esta reunin deben de surgir otras
nuevas entre vosotros, que resuelvan asuntos que no
hace falta que vengan a esta mesa eso deca Alfre-
do Matas, presidente del Parque de las Tecnologas,
gerente del proyecto y responsable mximo del mis-
mo.
Y creo que tienes razn confirm lvaro Viei-
ra, coordinador del proyecto. Sobre todo porque s-
lo tenemos dos meses para hacerlo a partir de que
obtengamos todos los datos, y no podemos perder ni
un minuto.
El Parque de las Tecnologas era una experien-
cia nica que el gobierno de una comunidad aut-
noma espaola haba emprendido en 1996 aunque
ya haca varios aos que se estaba gestando la
idea. El propsito era crear un rea habitable en
que convivieran la ecologa, el respeto al medio
ambiente, las tecnologas de telecomunicaciones
ms avanzadas y la convergencia de dos usos: el de
la residencia de personas que suelan utilizar el pro-
pio domicilio para su trabajo, con el uso terciario
para empresas del sector de tecnologas audiovi-
suales, telecomunicaciones, servicios, investiga-
cin, etc.
Para el proyecto se seleccion, despus de un
concurso internacional, al arquitecto ingls Dick
Mayor, que elabor el master plan. Posteriormente,
se adjudic tras otro concurso pblico el proyecto
ejecutivo a SISTEMAS DE INGENIERA Y ARQUI-
TECTURA SIA, ingeniera espaola con ramifica-
ciones en todo el mundo y de una gran experiencia
en las tecnologas del proyecto.
El proyecto contemplaba una central de energas
que cogeneraba a partir de gasoil el gas an no ha-
ba llegado, pero se estaba preparado para ello y
completaba la produccin elctrica con colectores
solares. Todo el parque estaba preparado para pro-
ducir su propio consumo. La definicin de viales
respetaba en lo posible la orografa; se mantena to-
do el entorno paisajistico, incluso se proyectaron es-
tanques para mantener la fauna autctona que utili-
za el agua como hbitat. Haba red de agua
reclinada para riego, red neumtica de basuras, y
recogida de forma selectiva. La circulacin de auto-
mviles estaba restringida.
El proyecto tena el apoyo del programa Thermie
de la Unin Europea y por supuesto del gobierno
autnomo. La inversin prevista era del orden de 70
Meuros.
Las reuniones de coordinacin en fase de pro-
yecto se realizaban cada semana en la sede oficial
de la sociedad Parque de las Tecnologas. Estaban
dirigidas por Alfredo Matas que gestionaba el pro-
yecto y, para apoyarse, en la gestin dispona de un
equipo propio de consultores que de forma selectiva
le ayudaban en la toma de decisiones en reas de
energas renovables, telecomunicaciones, arquitec-
tura y civil.
El orden del da lo propona la ingeniera encar-
gada del proyecto y Matas lo recompona de acuer-
do con su criterio. Con frecuencia sola ser el mismo
que indicaba la ingeniera.
Los asistentes permanentes a las reuniones
eran:
Alfredo Matas (presidente y gestor del proyec-
to en fase de proyecto)
lvaro Vieira (coordinador general por parte
de SIA)
Emilio Pey (ingeniero de telecomunicaciones y
director del proyecto por parte de SIA)
Alberto Roma (arquitecto asesor de Alfredo)
Marcos Heines (ingeniero energtico de SIA)
Marina Alamis (arquitecta de SIA)
Renato Dol (ingeniero asesor general de Al-
fredo)
Puntualmente y a peticin de SIA o Alfredo se in-
corporaban a las reuniones:
Mateu Server (ingeniero civil asesor de Alfredo
y que diriga obras anexas al parque, tambin por
encargo de Parque de las Tecnologas)
Juan Settle (experto en energas renovables,
asesor de Alfredo)
Sebastin Real (ingeniero telecomunicaciones,
asesor de Alfredo)
Marta Bosch (gerente de Parque de las Tecno-
logas)
Jorge Solo y Diego Ventura (ingenieros exper-
tos en urbanizacin e hidrulica de SIA)
Responsables de la compaa de aguas o de
electricidad de la Comunidad
Mike Copperfield y Louis Guinnes, arquitectos
del equipo de Dick Mayor
Tal como prevea Alfredo, adems de esta reu-
nin durante la semana siguiente a cada reunin se
producan contactos casi diarios entre todos los im-
plicados: haba reuniones, conversaciones telefni-
cas y cruces de faxes entre Emilio Pey y Sebastin
Real en el tema de las comunicaciones. Lo mismo
ocurra con Marina Alamis y Alberto Roma en ar-
quitectura (las propuestas urbansticas y paisajsti-
cas eran llevadas a las reuniones de coordinacin
en las que los arquitectos de Dick Mayor daban su
opinin y constataban si modificaban o no, el espri-
tu del master plan).
Por su parte al ingeniero energtico Marcos Hei-
nes le tocaba ser el intrprete didctico de la pro-
puesta energtica del parque que, por ser novedosa,
explicaba repetidas veces sobre una pizarra cada
vez que alguien nuevo se incorporaba a las reunio-
nes. Al margen de las reuniones, mantena conversa-
ciones fluidas con Juan Settle y con los responsables
de las compaas elctricas.
Para los asuntos de ingeniera civil: vialidad,
drenajes, encauzamiento del torrente, etc., Jorge So-
lo y Diego Ventura dialogaban con frecuencia con
Mateu Server.
De la marcha general de los trabajos y de la
prioridad de los mismos, implicaciones econmicas,
etc., Alfredo hablaba casi a diario con lvaro.
Muchos de estos contactos, se traducan en faxes
cruzados, pero la mayora se quedaban en acuerdos
verbales que se iban integrando por escrito en los
documentos proyectuales.
Dos semanas antes del plazo de los dos meses,
SIA an no haba recibido el estudio geotcnico
que se haba solicitado por escrito y que era nece-
sario para calcular la estructura y las cimentacio-
nes de los edificios de energa, residuos slidos ur-
banos y centro de telecomunicaciones; as que
solicit un aplazamiento de la fecha de entrega final.
lvaro se comprometi a terminar todo el proyecto
en tres semanas una vez hubiera recibido esa infor-
macin.
Alfredo se sorprendi ante el hecho que SIA no
tuviera esa informacin y que l no lo hubiera sabido
hasta entonces. Pero Emilio Pey director del pro-
yecto le record que haca dos meses que se haba
solicitado por escrito: Mateu Server, encargado por
Parque de las Tecnologas de contratar los servicios
geotcnicos, recibi la bronca correspondiente.
A los pocos das, SIA recibi un adelanto del es-
tudio y, a las tres semanas ms tres das de gra-
cia, se entreg el proyecto.
Tres das ms tarde de la entrega, Alfredo le re-
crimin a lvaro que, en su momento, le deba ha-
ber recordado a l personalmente y no slo dejarlo
por escrito que SIA an no dispona del estudio ge-
otcnico, situacin que ahora haba permitido a SIA
solicitar un aplazamiento de la entrega final, con lo
que se haba producido el retraso. De todas formas
se manifestaba contento del trabajo y de la relacin
entre Parque de las Tecnologas y SIA: la comunica-
cin haba sido buena, y el proyecto en su conjunto
era, tambin, un buen proyecto.
A pesar de lo anterior, la percepcin de Alfredo
poda no haber sido esa, porque la ausencia de esa
reflexin verbal, con la que ahora le haba recrimi-
nado a Alvaro, poda haberse interpretado como
una tctica para alargar el plazo de entrega del pro-
yecto, y tambin era interpretable como una argu-
cia, impropia de una buena relacin.
L
Las reuniones de especialidad no suelen revestir
la periodicidad tan inflexible como las de coordina-
cin, sin embargo no por ello son menos importan-
tes. De hecho, en muchos proyectos, son las que au-
tnticamente resuelven los problemas, as que hay
que fomentarlas.
En los proyectos de mucha envergadura, posible-
mente el cliente disponga de interlocutores capaces
de asumir o discutir, en su caso, los temas que sobre
diferentes tecnologas le proponga el proyectista pe-
ro, en todas las situaciones, ha de ser el gestor quien
aporte sus propios tcnicos que deben aconsejar al
cliente sobre la lnea que est llevando el proyecto; y
por lo tanto ellos deben asistir tambin a las reunio-
nes e incentivar su realizacin.
Tanto estas reuniones como las de coordinacin
es conveniente que acaben en un documento escrito
que resuma el contenido de lo hablado.
Las comunicaciones exclusivamente verbales
pueden desarrollarse tanto a nivel interno (entre ac-
tores prximos al proyecto), como a nivel externo,
con otros que, aunque tengan singular importancia,
no estn directamente involucrados con dedicacin
expresa en el proyecto. Es el caso de las adminis-
traciones pblicas. Efectivamente, las relaciones en-
tre ellas son de trascendental importancia pues, entre
otras cosas, de ellas depende la concesin de permi-
sos que permitan la explotacin de la UA.
De las reuniones con la administracin pblica,
rara vez se concluye con algn documento escrito
por parte de ella, excepto cuando se le solicita tam-
bin por escrito algn tipo de respuesta que est
previsto que pueda darse. Ni siquiera es frecuente
conseguir respuestas parciales que permitan al pro-
yectista seguir uno u otro camino. Los cauces buro-
crticos estn muy reglamentados y los funcionarios
no arriesgan una opinin o emiten un dictamen si no
tienen todos los datos que se prev deban tener. En
todo caso es imprescindible mantener esos contactos
verbales, aunque se corra el riesgo de que no se
cumplan algunos de los trminos oficiosamente pre-
acordados.
Otras comunicaciones verbales externas son con
los posibles corporificadores, dentro del proceso de
puesta en accin de la ingeniera simultnea, para
detectar la constructibilidad del diseo de los pro-
yectistas o bien en la fase de aprovisionamiento en
todas las conversaciones previas. Tambin hay co-
municaciones cuando se trata de recabar datos o
aclaraciones durante la comparacin
5.4 Comunicacin escrita
Sin duda es la que hay que tener ms estructurada y
clara pues en ella ha de quedar reflejado todo el ciclo
con sus pasos, propuestas, decisiones. Son el diario
y el recordatorio para todos los actores y, por su pro-
pia condicin, resultan insustituibles en el segui-
miento tcnico, econmico o legal del proceso.
La visin sistmica en la resolucin de los pro-
blemas, y en general al afrontar un conflicto, tam-
bin se lleva a cabo en el sistema de comunicacin;
es por ello que se utilizan diferentes vas que, de por
s, tambin reflejan distintos sistemas con sus reglas
de actuacin y formas concretas. As es como apare-
cen los sistemas de informes, actas, cartas, faxes, co-
rreo electrnico, libros de rdenes, libros de inciden-
cias y notas de rdenes en los momentos de la
corporificacin. (Ver fig. 15.5).
Como es lgico, no slo el gestor genera infor-
macin escrita; tambin lo hacen el resto de actores,
tal como se indica en 5.
5.4.1 Informes
Son el instrumento ms comn y estandarizado del
que se sirve un gestor para mantener una comunica-
cin escrita con todos los actores y especialmente
con el cliente, usuario principal de la UA. De hecho
los informes se suelen remitir exclusivamente al
cliente, pero segn el escrito de que se trate y la filo-
sofa definida al principio para la relacin entre las
partes, se editan copias para otros actores que intere-
sa que conozcan el contenido.
Las cartulas de los informes es conveniente que
dispongan de una informacin mnima que permita
una rpida identificacin y su posterior archivo. As,
suelen llevar: ttulo, nmero, clasificacin decimal
segn la EDP o un centro de costes que se cree, n-
mero de copias y a quin va dirigida cada una de
ellas.
Sobre los informes hechos por otros actores, se
propondr la inclusin del mismo tipo de identifica-
cin para favorecer un archivo conjunto tanto por
parte del cliente como por inters propio. Aunque
para el archivo propio, y en cualquier caso, si no vie-
ne con la identificacin prevista por imposibilidad
de obligar a su cumplimiento (administraciones p-
blicas por ejemplo) se deber incluir a mano cuando
llegue a disposicin de la GPU.
En 5. Se anticiparon en lneas generales cules
eran los objetos ordinarios que acometen los infor-
mes. Los tipos ms interesantes para conocer son:
Informes generales y peridicos de seguimiento
del proyecto, que son informes que segn el tipo de
proyecto y su duracin, tienen usualmente un carc-
ter quincenal, mensual o bimensual. En ellos se hace
una descripcin de la situacin y se hace una extra-
polacin previsional de esa situacin al final del CV-
PU.
El informe suele apoyarse en documentacin
grfica (fotografas, croquis, esquemas, etc.) que
ayudan a una comprensin rpida de la situacin.
El receptor del informe suele ser el interlocutor
ordinario por parte del cliente y los informes suelen
ser ms frecuentes durante la construccin de la UA,
ya que en las fases de concepcin, desarrollo y
mientras se hace el proyecto, en la fase de imple-
mentacin, suele ser ms frecuente informar y co-
municar a travs de las actas de reuniones o los in-
formes especficos.
M
En octubre de 1996 la ingeniera que desarrolla-
ba la gestin integral del proyecto del Palacio de
Congresos de Valencia realiz su informe mensual
cuyo contenido responda al ndice siguiente:
1 Comentarios generales
1.1 Organizacin
1.1.1 Responsabilidades de SNF & P en la direc-
cin de la obra
1.1.2 Organismos oficiales. Compaas de servi-
cios
2 Actividades realizadas
2.1.1 Actividades en el mes de octubre
2.11.1 Grfico de la situacin porcentual de ca-
da captulo de obra
3 Actividades previstas para el mes de noviembre
4 Desviaciones del proyecto original
4.1 Propuestas de cambio de estructura secunda-
ria
4.2 Muros de contencin y cimentacin
4.3 Piedra natural (pavimentos y revestimientos)
4.4 Cerramientos exteriores
5 Documento de avance. Estado de certificacin
5.1 Avance de la obra. Octubre-96
5.1.1 Avance de obra por captulos
5.1.2 Grfica comparativa de avance de obra
5.1.3 Grfica comparativa ampliada de avance
de obra
5.2 Reportaje fotogrfico
5.3 Muestras
5.4 Estado de certificaciones
5.5 Adelanto/retraso en la obra
IT.n: 6290/015
C.D.: 4.2
Fecha: 5/03/99
Anexo:
Encargo:
Ttulo:
SIA
Arch.
SIA PT PT PT
VISITA AL TORRENTE PUIGDERRS
Parque de las Tecnologas
C
o
p
i
a
s
Fig. 15.4. Cartula tipo de un informe
6 Puntos crticos
6.1 Procesos de fabricacin de las vigas y placas
de cubierta
6.2 Asuntos pendientes
6.3 Brise-soleil
6.3.1 Solucin de proyecto
6.4 Perforaciones en los forjados de los auditorios
6.5 Depsito enterrado
6.6 Control de calidad
6.7 Control de ejecucin
6.8 Seguridad e higiene
ANEXO 1 Plan actualizado de certificaciones
mensuales
ANEXO 2 Relacin de personal en obra el da
25-10-96
ANEXO 3 Procedimiento de visita de obra
ANEXO 4 Reportaje fotogrfico
ANEXO 5 Resultados del control de calidad
L
Dos aspectos que convendran resaltar de un in-
forme peridico de seguimiento son los relativos a
los puntos crticos que hay que acometer y que con
frecuencia involucran al propio cliente; y otro asunto
interesante es el apartado que intenta hacer una ex-
trapolacin de lo que ocurrir de seguir la misma
tendencia en el trabajo que se est realizando hasta
esa fecha. Como medida prctica, adems se hace
una extrapolacin para todo el proyecto, se aconseja
concretar lo que ocurrir en los prximos 30 das
(cuando no, menos) a la edicin del informe.
Otro tipo de informe son los informes ejecutivos,
que conforman documentos de un nmero escaso de
hojas, dirigidos a la presidencia o direccin general
del cliente, que pretende resumir en no demasiados
prrafos y de forma bastante grfica y sinttica, el
estado de la cuestin, abordando aspectos claves del
proyecto.
Lo ordinario es que los aspectos clave de este ti-
po de informes se refieran al presupuesto y al plazo,
pero no estn descartados otros objetivos que, en to-
do caso, se acuerdan con el cliente y ms concreta-
mente con el receptor final.
Lo trascendente es, en definitiva, que el gestor
sepa qu tipo de informes resultan de utilidad, dejan-
do aquellos aspectos que complican la lectura o no
aaden nada efectivo al anlisis para la toma deci-
siones o para el conocimiento de lo que existe.
Estos informes se suelen hacer a lo largo de todo
el CVPU.
Tambin a lo largo de todo el ciclo, se realizan
informes especficos sobre temas diversos que co-
rresponden a diferentes aspectos de la EDP que inte-
resa que conozca el cliente, el proyectista o alguno
otro de los actores. As por ejemplo se suelen hacer
informes sobre la marcha concreta de la construc-
cin de algn elemento especfico en un taller, sobre
el estado de un permiso de legalizacin de la activi-
dad, sobre la evolucin del coste de una parte signi-
ficativa del proyecto, sobre la revisin de las hipte-
sis de diseo de algn elemento, etc.
Se hacen informes que hablan del coste, de la se-
guridad, del medio ambiente, del plazo, etc. Entre
ellos, unos que revisten singular importancia son los
que definen bases de inicio o hiptesis de partida del
trabajo de cada actor que responden a deseos expre-
sos del cliente o a objetivos a cumplir. Estos infor-
mes se llevan por el gestor a las reuniones de inicio y
se solicita oficialmente al cliente la validacin y al
actor que sea, su aceptacin expresa. En esa reunin
se levanta el acta correspondiente para que se forma-
lice la situacin.
5.4.2 Actas de reunin
Se pueden considerar como un tipo de informe ms,
lo que facilita un archivo conjunto de los documen-
tos.
La preparacin de la reunin se hace a travs del
orden el da que el gestor debe emitir unos das antes
del previsto para la reunin, y enviarlo a todos los
actores. Este documento preparatorio incluir el da,
la hora de inicio, los asuntos a tratar con el tiempo
asignado para cada uno de ellos, as como los asis-
tentes previstos.
Las actas las redacta el gestor y deben reflejar un
resumen de lo hablado con indicacin de:
Aprobacin de la lectura del acta de la reunin
anterior, o en su caso la introduccin de las modifi-
caciones a que hubiera lugar. De su lectura pueden
inducirse reflexiones que, o bien se resuelven porque
pertenecen a lo tratado el da anterior o bien se dejan
para ser tratados segn el orden del da previsto para
ese momento.
Si hay temas urgentes, lo lgico es que sean los
primeros en ser tratados.
Si hay un asunto especficamente mencionado
por uno de los actores, se indicar cul es la fuente.
Para cada asunto es recomendable, indicar el
objeto de su tratamiento: para informacin o para
que algn otros actor acometa alguna accin (en ese
caso, se citar al actor).
Se suele dejar constancia de los asuntos pen-
dientes, si los hay, as como la fecha de su posible
tratamiento si es posible.
De las actas, una vez escritas, se ha de enviar una
copia a cada uno de los integrantes de la reunin auto-
rizados para ello y al cliente en cualquier situacin.
M
En el proyecto del Parque de las Tecnologas,
mientras se estaba haciendo el diseo, en la fase de
implementacin, una de las actas de reunin que se le-
vantaron fue la que se muestra en la pgina siguiente.
L
5.4.3 Cartas, faxes y correo electrnico
Muchas de las comunicaciones que hasta hace pocos
aos eran verbales, han pasado, en los ltimos tiem-
pos, a ser escritas a la luz de la facilidad que los me-
dios han provocado para que as sea.
Las ventajas que lo anterior comporta son dos:
por un lado, son mucho ms explcitas y tratan el te-
ma que sea sin ambages y, por otro, dejan constan-
cia de los asuntos. De esas ventajas se liberan otras
como son la economa de los medios y recursos, y el
aprovechamiento de los mismos en otros temas.
Cuando se quiere sumar rapidez a formalidad y
precisin, se suele enviar un fax y a continuacin se
enva la misma documentacin por carta. La carta,
en todo caso, sigue siendo el documento formal que
se utiliza cuando se quiere distinguir el contenido de
forma especial respecto a como se podra suponer en
otros tipos de comunicacin. De hecho lo que termi-
na de conferirle un grado de seriedad y validez, jur-
dicamente hablando, es el poder ser enviada bajo el
soporte de un fedatario pblico. Aunque ya se puede
entender que no es una va demasiado amistosa de
comunicarse, pero hay ocasiones en que no existe
mejor procedimiento.
El correo electrnico sigue teniendo un auge ex-
traordinario y se le augura un crecimiento mucho
mayor, ya que permite un archivo y redistribucin
mucho ms rpido y accesible que las cartas y faxes.
En todos los casos, en el envo de estos tipos de do-
cumentos siempre se habra de indicar:
Una referencia del asunto tratado: n de pro-
yecto, clasificacin segn la EDP o clasificacin por
centro de costes y el asunto en cuestin.
Las copias que de l se hacen y a quin se re-
miten.
Persona/s que editan el documento.
Y retomamos en este punto el significado del tr-
mino de gestin de la comunicacin, para hacer
nfasis en lo que mencionamos en las primeras pgi-
nas de este captulo en el sentido de que, cuando se
utilizan esta vas para generar la informacin preci-
sa, el sistema an est incompleto, quedando pen-
diente la biunivocidad del intercambio. Esto es, ase-
gurarse que el receptor de la informacin la ha
recibido, y que se est consiguiendo el efecto espe-
rado y no otro.
A este respecto conviene matizar que no siempre
el escrito llega a ser lo suficientemente afortunado
en su redaccin como para acertar en lo que se quie-
re transmitir y con el tono requerido; por eso es con-
veniente apoyarlos siempre con una comunicacin
verbal, o una confirmacin, tambin por escrito, de
que se ha recibido, para testar si se est de acuerdo o
no con lo redactado; para en definitiva, estar seguro
de que se entiende lo que el redactor quiere que se
entienda.
Estos aspectos, un gestor debe cuidarlos mucho,
dada su condicin de aunador de voluntades y es-
fuerzos, en pro de unos objetivos que tienen que ser
comunes para todos. Una deficiente interpretacin
de algn escrito puede generar suspicacias que sin
duda no ayudarn lo ms mnimo a generar la con-
fianza necesaria en la GPU que permita hacer esa la-
bor de convergencia de todos los actores.
5.4.4 Libros de rdenes e incidencias
Son instrumentos utilizados en los proyectos de edi-
ficacin, tanto en el rea industrial como arquitect-
nica, que se disponen en las obras para ser utilizado
por los directores facultativos de las mismas.
El libro de rdenes, como su nombre indica, reco-
ge los mandatos de la direccin facultativa que son de
obligado cumplimiento para el contratista. Este ins-
trumento resulta extremadamente til cuando se pre-
PUNTOS TRATADOS
AGUAS MUNICIPALES comenta un cambio en el trazado del colector de
la red de saneamiento para evitar atravesar la zona de Son Espaol.
AGUAS proporcionar a SIA las coordenadas exactas del punto de cone-
xin.
Se plantea un cambio en la ubicacin de los depsitos de las redes de agua
potable y terciaria. AGUAS proporcionar tambin estas coordenadas.
Se tendr en cuenta que en la red de agua terciaria es necesario incorporar
vlvulas de alivio. Este agua sobrante debe ir a parar a la red de saneamien-
to, no al torrente, ya que no est libre de patgenos.
SIA indicar el tipo de sondeo, mquina y tipo de estudio a realizar.
SIA realiza la propuesta de ubicacin del edificio de energa.
SIA debe pensar en la viabilidad de esta solucin teniendo en cuenta que la
zona propuesta es la de acceso a la parcela 6.5.
SIA comenta las conversaciones mantenidas con ESD la semana anterior.
La conclusin de estas conversiones es que la informacin que aparece en
el master plan, con relacin a clculos energticos es bastante preliminar.
Se comentan las diferentes alternativas para la recogida selectiva.
Se entrega el informe de la visita del pasado 4/03/99. SIA ha recorrido el
trazado del torrente y se ha reunido con los Servicios Hidrulicos de la Co-
munidad que, a priori, estn de acuerdo con la solucin del torrente pro-
puesta por SIA.
Se presenta el informe sobre los modelos de gestin de
TEMA
Red de saneamiento
Red de agua potable y
terciaria
Estudio geotcnico
Edificio
Energa/RSU
Energa
Instituto Bess
Torrente
Telecom
ACCIN
AGUAS
AGUAS
SIA
SIA
INFO
INFO
INFO
PT
IT.n: 6290/015
C.D.: 3.2
Fecha: 12/03/99
Anexo:
Encargo:
Ttulo:
SIA
Arch.
SIA
2
PT
3
PT
4
PT
5
Acta de reunin del da 8/3/99
Parque de las Tecnologas
C
o
p
i
a
s
6
Lugar: Oficinas de PT
Asistentes:
PT Sr. Matas
Sr. Roma
R. DOL Sr. Dol
I. BESS Sr. Mentz
AGUAS MUNICIPALES Sr. Rico
SIA Sr. Vieira
Sr. Heines
Sr. Soltero
Sra. Alamis
Sr. Pey
sentan situaciones de conflictividad de cara a posibles
repercusiones jurdicas, o simplemente para dar ms
fuerza a las peticiones o indicaciones de la direccin
facultativa. El gestor debe recomendar la utilizacin
de este instrumento desde el primer momento.
El libro es suministrado por el colegio oficial co-
rrespondiente donde se ha llevado a visar el proyecto y,
cada vez ms, va teniendo mayor peso dado el constan-
te incremento de la peticin de responsabilidades como
consecuencia del impulso que la mejora de la calidad y
la exigencia para con la misma se est teniendo.
M
En 1982 los propietarios de un edificio de apar-
tamentos situado en el ncleo residencial de la esta-
cin invernal de esqu de Baqueira Beret, en los Pi-
rineos espaoles, interpusieron una demanda contra
la constructora, promotora y direccin facultativa
de las obras por defectos de obra en los cerramien-
tos de la fachada.
Los cerramientos laterales se haban construido
a base de bloques de hormign prefabricado de
unos veinte cm de espesor sin cmara de aislamien-
to y estaban recubiertos exteriormente con una capa
de mortero de color, adherida de forma directa sin
ningn tipo de elemento intermedio (malla de acero
por ejemplo,). Al cabo de unos cuantos aos, se
haba comenzado a desprender la capa dejando al
descubierto los bloques de hormign poroso. Los
desprendimientos se producan por trozos y algunos
Dejan constancia
Preacuerdo
Definen solucin
Prevn
Dejan constancia
Establecen acuerdos
Confirma
Presentan
Informan
Avisan
Como construir y
explotar
Concretan
M
o
t
i
v
a
Avisan
E
x
p
l
i
c
a
frontera
Concretan in situ
DOCUMENTOS
PROYECTO
Explican situaciones
INFORMES
NOTAS
OBRA
LIBROS
ORDENES E
INCIDENCIAS
CARTAS
ACTAS
M
a
t
i
z
a
COMUNICACIN VERBAL
COMUNICACIN VERBAL
Fig. 15.5 La Comunicacin escrita y su frontera con la verbal
lo haca desde mas de 30 m de altura. El desprendi-
miento, adems de provocar inseguridad manifiesta
en los alrededores del edificio, dejaba al descubierto
la pared, provocando la entrada de humedad en las
viviendas.
Ya en 1975 los propietarios haba protestado
ante la promotora por la existencia de muchos de-
fectos en la construccin. Y fruto de estas protestas,
se lleg a un acuerdo entre los integrantes de la co-
munidad de propietarios y la promotora mediante el
cual aqullos reciban cada uno una cantidad alza-
da de 3.000 euros en metlico y con ello se daban
por satisfechos. Los propietarios firmaron docu-
mentos por los que daban por recibidas las vi-
viendas.
Pero en 1982, los propietarios volvieron a pro-
testar y, esta vez, concretamente por la fachada y
por va judicial.
La demanda corri un periplo digno de una ca-
rrera de fondo. Se instruy en Madrid, donde estaba
la sede social de la empresa constructora. En 1987
cinco aos ms tarde de la demanda el juez dict
excepcin de incompetencia territorial, y absolvi
en primera instancia al promotor y al constructor. El
juez envi los papeles a Vielha (Lrida), que se ocu-
paba de los asuntos del Valle de Arn.
Contra dicha sentencia recurrieron los propieta-
rios, al principio fue admitido a trmite; pero una
vez iniciado el proceso, en abril de 1987, fue decla-
rado desierto el recurso de apelacin al no constar
el escrito de personacin dentro del trmino con-
ferido: en julio de 1988 se declararon nulas todas
las actuaciones.
Vuelto a instarse el recurso de apelacin, en di-
ciembre de 1988 fue admitido y en enero de 1989 se
declararon conclusos los autos.
En diciembre de 1989, a la vista de que an no
se haba designado da para el juicio, el abogado de
la comunidad present un escrito, alegando un gra-
ve deterioro de la fachada con riesgo para vidas hu-
manas a causa de los frecuentes desprendimientos
del revoque de la fachada. La idea era forzar al tri-
bunal a dictar sentencia para no incurrir en grave
responsabilidad.
En septiembre de 1990, ocho aos despus de la
interposicin de la demanda, la Audiencia Provin-
cial de Madrid dict una sentencia en que condena-
ba a la promotora y a la empresa constructora soli-
dariamente a la reparacin de la fachada, que fue
evaluada en alrededor de 300.000 euros.
En cuanto al arquitecto, fue declarado absuelto,
basndose en que al existir en el libro de rdenes
correspondiente a la construccin del edificio de
que se trata, mltiples anotaciones sobre deficien-
cias observadas en la construccin y manera de re-
mediarlas, as como la anotacin de que considera
de que no recibi la obra efectuada.
La fachada fue reparada a costa de la construc-
tora, sin que se sepa el grado de acuerdo que tuvo
con la promotora y se aprovech la reparacin para
adherir a la pared una capa de aislamiento.
L
El libro de incidencias, en cambio, tiene la mi-
sin de ser testigo de sucesos que la direccin facul-
tativa considera graves y que pueden afectar o han
afectado a la seguridad para las personas. El director
facultativo de la construccin redacta en el libro los
incidentes que crea oportuno resear y debe enviar
una copia de lo escrito al departamento correspon-
diente de la autoridad local, segn lo que en cada ca-
so est legalmente establecido. A partir de ese mo-
mento se ha hecho partcipe del problema a la
administracin pblica, lo que significar un aval
para las decisiones que se deban de tomar.
Suele ser normal que se notifique en el libro de
incidencias algn accidente laboral, o actuacin muy
inadecuada de algn actor que pueda poner en peli-
gro vidas humanas. Y tambin suele ser inmediato el
que se personen en el lugar de los hechos inspectores
de seguridad que, adems de investigar los hechos
denunciados, ponga en jaque a todo el sistema, revi-
sando esa y otras situaciones.
El gestor de obra en cualquier caso, debe preocu-
parse de que ambos libros se transformen en docu-
mentos tiles utilizados en la medida de lo necesa-
rio.
5.4.5 Notas o instrucciones tcnicas de
construccin
Durante la construccin de la UA, corresponde al di-
rector facultativo la emisin de las rdenes a los di-
ferentes contratista, que supongan actuaciones sobre
la UA, ya que es una responsabilidad no transferible.
Pero sus rdenes deben ser aprobadas por el gestor
del proyecto, an cuando modifiquen los objetivos
inicialmente aprobados y que han servido de base
par la misin del director facultativo. As por ejem-
plo no puede dar rdenes sin aprobar que modifi-
quen el precio, la calidad, el impacto medioambien-
tal, la seguridad, etc. En esas y otros ocasiones la
GPU debe autorizar, como representante de la pro-
piedad, cualquier modificacin.
La GPU tambin emite instrucciones tcnicas de
construccin que afectan fundamentalmente a rde-
nes de secuencias de construccin que afectan al pla-
zo, as como otras que repercuten en el coste, as co-
mo las relativas a cualquier objetivo cuyo control
est reservado al gestor o compartido con l.
En todos esos aspectos, suele ser normal que mu-
chas rdenes del proyectista se emitan por escrito
con notas internas que estn incluidas dentro de un
procedimiento general de actuacin. Pues bien, de
acuerdo con ese mismo procedimiento, que puede
estar incluido dentro del manual de procedimientos,
los constructores o suministradores, tienen que abs-
tenerse de seguir las rdenes dadas si consideran que
ellas pueden dar lugar a una reclamacin econmica
por su parte, a un aumento de plazo, etc. En esos ca-
sos se debe solicitar el consentimiento de la GPU.
(Lo lgico, en general, es que de todas las rdenes,
siempre haya una copia para la GPU que va evaluan-
do la procedencia de la misma.)
En todo caso, la proximidad a los hechos por par-
te del gestor y su equipo, hace fcil la situacin y ha-
ce, tambin poco viable que, en un ambiente de rela-
cin razonable, se produzcan disfunciones en las
actuaciones o problemas de competencia. Slo cuan-
do no se han sabido plantear desde un principio los
diferentes roles de forma coherente y tambin con-
tractualmente o cuando el gestor no ha llegado a ga-
narse la confianza de los diferentes actores, es cuan-
do aparecen los problemas de competencias y se
genera el caldo de cultivo propio de un final no dese-
ado y en contra, al menos, de los intereses del cliente.
5.4.6 Los documentos de proyecto
Nos referimos aqu a los documentos generados por
los diferentes actores que, de forma escrita y grfica,
representan las formas y contenidos de la UA que el
constructor y suministrador deben transformar en al-
go material. Todos ellos deben ser controlados y ges-
tionados por la GPU que, sin pretender asumir o sos-
layar la responsabilidad que tienen sus autores, ha de
tratar de asegurarse, en el mayor nivel de confianza
posible, que:
Son suficientes
Son correctos, tcnicamente hablando
Responden a los intereses del cliente
Respetan los condicionantes insoslayables (me-
dio ambiente, seguridad, urbanismo, etc. )
Cada actor conoce aquellos documentos que,
generados por otros, l necesita para el desarrollo de
sus propias funciones, y adems en su ltima ver-
sin.
Los actores que preparan documentos diversos
sobre el proyecto son entre otros:
Proyectistas: memorias, presupuestos, pliegos de
condiciones, planos, presupuestos, estudios de segu-
ridad, etc.
Suministradores: planos de equipos, catlogos,
planes de mantenimiento, manuales de autoseguri-
dad, manuales de funcionamiento, valores de funcio-
namiento, etc.
Contratistas: Planos cmo construido, planes
de mantenimiento, presupuestos, manuales de fun-
cionamiento, etc.
Compaas de servicio: condiciones de funcio-
namiento del servicio.
Administraciones Pblicas: condiciones sobre
instalacin, construccin, medio ambiente, seguri-
dad.
Laboratorios de ensayo homologados: valores
de ensayo sobre resistencia de materiales, aislamien-
to, desgaste, etc.
Especialistas: estudios viabilidad, mercado, ma-
teriales, geotcnicos, etc.
La gestin que sobre este tipo de documentacin
lleva a cabo el gestor, se inicia ya en la fase de con-
cepcin y se basa, fundamentalmente, en actuar co-
mo punto neurlgico sobre el que gravita y se con-
densa casi toda la informacin que luego distribuye
a quien corresponda.
Una vez el gestor recibe un documento de pro-
yecto y lo revisa para asegurarse que cumple las es-
pecificaciones mnimas que permitan el cumpli-
miento de los objetivos (est claro que la revisin no
puede ser exhaustiva pues la responsabilidad profe-
sional del proyectista debe impedir el ejercicio de un
nuevo proyecto por parte del gestor y la dilucin de
esa responsabilidad) la reenva a quien corresponda
(normalmente al cliente y a los contratistas y provee-
dores). El envo al cliente podra ser a travs del ca-
nal abierto que se tiene en un portal electrnico ex-
clusivo para l. Al resto puede ser enviado va fax,
internet o correo ordinario. Adjuntamos un esquema
de envo de documentacin proyectual a los diferen-
tes actores.
Proyectista enva documentos de proyecto a
gestor / project manager
Gestor verifica y da el V B
Gestor guarda la nueva versin en el servidor
El gestor enva notificacin a la lista de distri-
bucin
En todo caso hay informaciones que no es preci-
so que pasen a travs del gestor como son, por ejem-
plo, las que habitualmente el proyectista demanda de
algunos suministradores que le ayudan a disear
(IS). Sin embargo, para evitar errores y olvidos, es
conveniente que, dentro del manual de procedimien-
tos, se redacte uno que aclare el sistema e impida
disfunciones. La actualidad y realismo del manual
har que, en este sentido, se pueda ir modificando el
contenido del procedimiento, para evitar que la ex-
cesiva concentracin de informacin haga perder
agilidad al sistema.
Como repetidas veces se ha comentado, la GCD es
un simple instrumento para facilitar el proceso y no un
fin. Por lo tanto al menor atisbo de percepcin de ex-
ceso de burocracia, prdida de realismo o falta de agi-
lidad, hay que proceder a cambiar el procedimiento.
6 Archivo de la documentacin
Para el archivo de documentacin, proponemos esta-
blecer el sistema utilizado como modelo dentro de los
programas que aseguran la calidad tipo ISO o similar.
Uno de los sistemas que ahora recomendamos es
el que confiere al director del encargo el gestor la
responsabilidad del archivo del proyecto en cuestin
y por lo tanto de su ordenacin y de la normativa a
aplicar en funcin de la misin del proyecto (lase
formas de actuar). Normativa que, como es lgico,
debe seguir tambin las directrices del propio plan
de calidad especfico del trabajo.
El procedimiento que se podra establecer en l-
neas generales sera el siguiente:
FAX
FAX
GESTOR
INTERNET
PROYECTISTA
CLIENTE
CONTRATISTAS
Y
PROVEEDORES
RTC
OK!
Fig. 15.6. Transmisin de documentos del proyecto
Fig. 15.7 Estndar de control de comunicacin
2
1
3
4
5
6 12
11
10
9
8
7
DEFINICIN
ALCANCE
DOC. PROYECTO
PLANIFICACIN
COSTES
CALIDAD
CONTRATACIONES
SEGURIDAD Y SALUD
GESTIONES OFICIALES
MEDIO AMBIENTE
COMUNICACIONES
RECURSOS
MEN PRINCIPAL
2
1
3
4
5
DEFINICIN INICIAL
MODIFICACIONES
EDP
CONSULTA PROCEDIMIENTO
MEN PRINCIPAL
2. ALCANCE
2
1
3
4
5
6
PLANOS
MEMORIA
PLIEGOS CONDICIONES
ESPECIFICACIONES COMPRAS
PRESUPUESTO
3. DOCUMENTOS PROYECTO
7
MEN PRINCIPAL
2
1
3
4
5
PLANIFICACIN GENERAL INICIAL
SEGUIMIENTO Y ACTUALIZACIN
INFORMES ESPECFICOS
MEN PRINCIPAL
4. PLANIFICACIN
2
1
3
4
5
6
PLAN GENERAL DE COSTES
CUADRO DE SEGUIMIENTO
CERTIFICACIONES
INFORMES ESPECFICOS
MEN PRINCIPAL
5. COSTES
2
1
3
4
PLAN CONTROL DE CALIDAD
INFORMES ESPECFICOS
MEN PRINCIPAL
6. CALIDAD
2
1
3
4
5
6
DEFINICIN Y OBJETIVOS INICIALES
MODIFICACIONES
RECEPCIN MENSAJES
ENVIAR MENSAJES
MEN PRINCIPAL
1. DEFINICIN Y OBJETIVOS
6.1 Clasificacin decimal
En funcin de la EDP y a la filosofa que emane del
propio proyecto, el gestor establecer una clasificacin
decimal por reas temticas, que servir para identificar
todos los documentos. (Ver en las figs. 15.7 y 8 estn-
dares de control de documentos manual o electrnico).
6.2 Entradas y salidas de documentos
Se registrarn indicando un nmero de orden, fecha,
destinatario, remitente, asunto y nmero de encargo.
La indicacin se har en el propio documento o en el
de acompaamiento (caso de disquetes, por ejemplo,
pero si no hubiera carta se har una nota a mano).
Toda la documentacin se enviar al gestor, que
la archivar l mismo o la secretara del encargo
depende de la organizacin interna de cada consul-
tora. Se recomienda siempre que una copia de los
documentos recibidos o emitidos sea para el cliente.
6.3 Responsabilidades del gestor
Adems de preparar la clasificacin decimal, indica-
r la distribucin de documentos y visar la salida de
todos los documentos que salgan al exterior.
2
1
3
4
5
6
PAQUETES
DOCUMENTOS DE PETICIN DE OFERTAS
INFORMES COMPARACIN
CONTRATOS
MEN PRINCIPAL
7. CONTRATACIONES
2
1
3
4
5
6
ESTUDIO DE SEGURIDAD Y SALUD
PLAN DE SEGURIDAD Y SALUD
INFORMES ESPECFICOS
PARTES DE ACCIDENTES
MEN PRINCIPAL
8. SEGURIDAD Y SALUD
2
1
3
4
5
ENTIDADES IMPLICADAS
CORRESPONDENCIA
AUTORIZACIONES Y/O APROBACIONES
MEN PRINCIPAL
9. GESTIONES OFICIALES
2
1
3
4
PLAN GENERAL GESTIN
INFORMES ESPECFICOS
MEN PRINCIPAL
10. MEDIO AMBIENTE
2
1
3
4
5
6
ENTRADA CORRESPONDENCIA
SALIDA CORRESPONDENCIA
INFORMES MENSUALES
INFORMES Y ACTAS
MEN PRINCIPAL
11. COMUNICACIONES
2
1
3
4
PLANIFICACIN DE LOS RECURSOS
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
MEN PRINCIPAL
12. RECURSOS
Fig. 15.8 Pantallas programa para arcchivo on line
6.4 Responsabilidades de la secretara
del encargo
Correspondera a la secretara la apertura de carpetas
del archivo, la distribucin de documentos y el ar-
chivo.
Algunas de las consideraciones que habra que
hacer son las siguientes:
Respecto al gestor:
cualquier informacin para ser incluida en
la red, debera pasar por un control de cali-
dad que se establezca con anterioridad
incluir en la red slo aquellas informaciones
o datos que previamente han pasado un pro-
ceso de discusin interna tanto entre los tc-
nicos de la GPU como entre ellos y el pro-
yectista. Y eso para impedir que tanto el
diseo del proyectista como las gestiones
que se estn haciendo sean puestas en crisis
constantemente e impidan un trabajo normal
de los componentes de los equipos.
Respecto al proyectista:
los envos de informacin al gestor hay que
procurar que sean tambin por va electrni-
ca para favorecer el tratamiento posterior y
su inclusin en el sistema
los envos que desde el gestor se le hagan
tambin se preferir que sean por va elec-
trnica, aunque frecuentemente es til que
se acompaen con correos, con un mayor o
menor grado de seguridad jurdica y real en
su recepcin.
Respecto al cliente:
Es conveniente que est limitado y controla-
do el nmero de personas con capacidad pa-
ra reenviar mensajes ya que pueden condi-
cionar el trabajo tanto de la GPU como del
equipo de proyecto.
Respecto a contratistas y suministradores:
los envos que se les hagan, adems de que lo
sean va correo electrnico, y al igual que en
caso del proyectista, es til en algunas oca-
siones que vayan acompaados o sean susti-
tuidos por envos certificados tradicionales.
Sabes qu me recuerdan estos momentos en que
parece que se estn acabando las cosas pero no ter-
minan de acabar? me trat de explicar lvaro.
Pues mira, me acuerdo de las primeras sema-
nas cuando estbamos empezando y pareca que no
acaban de arrancar las obras. La constructora de-
ca que empezaba pero no empezaba y ahora dice
que acaba, pero no acaba. En las primeras semanas
perdimos un montn de tiempo, ahora nos pasa lo
mismo. Lo curioso es que, tanto antes como ahora,
eso iba y va en detrimento de su facturacin, lo que
no me acaba de encajar concluy.
lvaro es un buen amigo mo, y era el gestor del
proyecto del Palacio de Congresos de San Antonio.
Haca nueve meses que haba sido inaugurado ofi-
cialmente por la ms alta representacin del pas,
inauguracin oficial que fue seguida por la real a
travs de un congreso internacional de arquitectos.
Pues bien, el comentario de lvaro vena a cuento
de que la compaa constructora adjudicataria de la
construccin del palacio y de su aparcamiento sub-
terrneo, situado a unos cincuenta o sesenta metros
de aqul, haba seguido trabajando todos aquellos
meses.
Se haba dedicado la constructora a terminar al-
gunos detalles solicitados por el arquitecto, modifi-
cando algunos errores de menor importancia o
construyendo pequeas obras que poda entenderse
que eran nuevas, aunque los arquitectos de Richard
Coster decan que deban estar incluidas en el pre-
supuesto original.
El caso es que, poco o mucho, el equipo de ges-
tin que diriga lvaro haba seguido involucrado
en el proyecto nueve meses ms de lo previsto. Eso
supona que cada semana haba siempre dos o tres
horas que Pedro Montes, el gestor de la construc-
cin, dedicaba al seguimiento de las obras, o al
mantenimiento de alguna reunin a la que, de vez en
cuando, tambin asista lvaro.
Las obras de finalizacin podan haberse hecho
en cinco o seis semanas, pero la discusin si estaban
o no incluidas en el presupuesto inicial, o el proceso
de averiguar quin era el culpable del error que ha-
ba que subsanar, haba hecho que los trabajos se
alargasen muchas semanas ms.
Lo que no entiendo me deca Pedro delante de
Alvaro es como la constructora no tom la decisin
de terminar rpidamente las obras teniendo como
tienen pendiente de cobrar, casi 6 Meuros que co-
rresponden a la liquidacin final. Para m es como
un misterio. Si yo fuera el presidente de esa compa-
a, pedira explicaciones muy serias, al jefe de obra
o al delegado en San Antonio, de por qu ese dinero
est en la cuenta corriente del ayuntamiento y no en
la de la empresa.
Los resultados obtenidos en el palacio de con-
gresos eran francamente positivos. Desde el da de
la inauguracin, no haba tenido uno de descanso.
Haba programados congresos y reuniones de todo
tipo. Se poda decir que tena una agenda de com-
promisos completa para los siguientes veinticuatro
meses. El edificio, adems, haba colmado todas las
expectativas puestas en el proyecto: era luminoso,
moderno, acogedor, y las instalaciones haban fun-
cionado a la perfeccin. Sin duda era un orgullo pa-
ra el alcalde de la ciudad, para Luis Vilaso, que fue
teniente-alcalde, y hoy es consejero del gobierno; y
en general para toda la ciudad.
Quienes estaban ms molestos eran lvaro Reser
y Pedro Montes de la compaa de ingeniera que
16. Fase final del CVPU
segua atendiendo a la gestin del proyecto, los ar-
quitectos de Richard Coster que seguan yendo de
Londres a San Antonio de vez en cuando y Carlos
Sanjos, gerente de la sociedad municipal que cons-
trua el palacio por mandato del ayuntamiento. Todos
ellos estaban soportando el tener que reunirse de vez
en cuando para discutir y presionar a la constructora
con el fin de que terminara lo poco que le quedaba.
Estas eran algunas de las consideraciones y so-
luciones que se trataban en casi todas esas reunio-
nes y que me comentaron lvaro y Pedro:
No se entiende cmo la constructora no termi-
na las obras de una vez, lo que le permitira cobrar
casi 6 Meuros
La mejor solucin es rescindir el contrato con
la constructora y contratar a otra que termine las
cuatro tonteras que quedan
Lo que queda no condiciona en absoluto el
funcionamiento del palacio por eso est tardando
tanto en acabarse Se debera penalizar a la cons-
tructora por no terminarlo todo en la fecha pre-
vista
La constructora factura tanto al ao, que 6
Meuros no significan nada para ella. Puede seguir
esperando y seguir discutiendo unos cuantos miles
de euros durante unos cuantos meses ms
Estas cosas que quedan, deberan considerarse
parte del mantenimiento del palacio y por tanto
abordarse desde esa ptica. Los proyectistas y ges-
tores ya no pintamos nada aqu. Adems, cada da
que pasa sale una cosa nueva y nos seguirn lla-
mando como sigamos viniendo por aqu
Sigo sin entender la postura de la constructo-
ra,
lvaro y Pedro, queran proponer algo definitivo
a Carlos Sanjos para terminar, de una vez, con la
situacin.
L
1 Fase final. Consideraciones generales
La fase final es el ltimo eslabn del ciclo de un pro-
yecto de carcter nico, y es el perodo de tiempo
que requiere el proceso para poder comprobar que la
UA est terminada y se deja en las mejores condicio-
nes para la explotacin; tambin entonces se sacan
conclusiones para el siguiente proyecto: esta postura
es algo diferente a lo que suele producirse cuando lo
que se quiere es acabar cuanto antes y salir corrien-
do para poder empezar otro proyecto.
Son dos filosofas diferentes y, por qu no,
perfectamente vlidas. La diferencia fundamental es-
triba en que la segunda no ofrece demasiado valor
aadido positivo a la sociedad, a las empresas, ni
tampoco a los propios profesionales que han interve-
nido. La primera, en cambio, culmina la carrera del
aprendizaje y del valor mediante el encuentro de la
solucin que se ha buscado a lo largo del proceso,
y de la que slo se tiene constancia cuando se ponen
los resultados en manos de quien los tienen que re-
cibir y utilizar. (No hay aprendizaje realmente, hasta
que existe la confrontacin con la realidad que era
desconocida, y esa realidad llega al final del CVPU).
Revisin y
aceptacin
Recopilacin
documentacin
Evaluacin
Aprendizaje
GPU
Transferencia
usuarios
Enseanza a
usuarios
Transferencia
Interna
GPU
Reubicacin
equipo
GPU
Fig. 16.1 Esquema de la fase final
Se cierra el circulo del valor aadido personal si
se agrega, al aprendizaje anterior, la posibilidad de la
enseanza, mediante la preparacin, entrega y mues-
tra de lo proyectado al explotador y/o usuario del
producto, debidamente documentado.
Desde el punto de vista de la GPU, la fase final
es una ocasin nica para retomar el proyecto, orde-
nar todas las circunstancias acaecidas hasta enton-
ces, y transformar los puntos negativos en oportuni-
dades de mejora para el futuro, y eso, tanto delante
del cliente que se est dejando, como pensando en
los futuros que vendrn. Las gestiones y documentos
que se generan pueden ayudar a ello.
Para el cliente es la oportunidad de empezar bien
una nueva fase de otro ciclo, la de la explotacin de
la UA. Empezar bien supone partir de la disposicin
de:
Resultados confrontados y seguros de la bon-
dad del funcionamiento de la UA
Unos buenos procedimientos para el mante-
nimiento de los equipos y el funcionamiento de la
UA
Una buena formacin inicial del equipo de ex-
plotacin que favorezca una pronta entrada en rgi-
men
Una documentacin tcnica cmo construido
que ayude a la explotacin.
Una documentacin oficial y de proyecto com-
pleta que evite confrontaciones y malos entendidos
con los organismos pblicos.
En todo ello debe redundar una buena gestin de
la fase final de un CVPU.
2 Trabajos a realizar por la GPU en esta fase
De acuerdo con las consideraciones hechas anterior-
mente, la fase final comprender los siguientes tra-
bajos fundamentales de la GPU:
Revisin y aceptacin de la UA con listado y
conclusin de gestiones y asuntos pendientes
Recopilacin para entrega al cliente /usuario de
la documentacin generada
Transferencia de la UA al cliente-usuario
Fase final del CVPU 353
Transfer. de
conocimiento
Transfer. de
conocimiento
Revisin
y
aceptacin
UA
Transf.
de la UA
al
cliente
Transf.
Interna
GPU
Desact.
y reubic.
equipo
Cierre
del
encargo
Listado de
gestiones y
asuntos
pendientes
Entrega
Documentos
y listados
que pasan
a mante-
nimiento
Evaluacin
trabajo
Evaluacin
del trabajo
en la GPU
Fig. 16.2 Trabajos a realizar en la fase final
Transferencias internas de la GPU. Evaluacin del
trabajo realizado y propuestas de medidas de progreso
Desactivacin y reubicacin del equipo
Cierre del encargo y del CVPU con evaluacin
del trabajo
De la lectura del estado de actividades, podr
desprenderse que en todas ellas hay una incidencia
muy directa del propio gestor, responsable del equi-
po de gestin. Probablemente, la intensidad de su ac-
tuacin sea similar a la que tuvo que imprimir en los
inicios del encargo, cuando deba sentar las bases de
la gestin, definiendo bien los lmites de la actua-
cin, los interlocutores, qu es lo haba que hacer,
los procedimientos, etc. Ahora se trata de dejar las
cosas claras y completas antes de terminar, pero
tambin ha de conseguir que se cierre el ciclo en el
plazo ms breve posible sin que se resienta ni la per-
cepcin que del servicio tenga el cliente ni la reali-
dad de los objetivos a cumplir.
3 Revisin y aceptacin de la UA
El proceso de revisin y aceptacin de una UA no se
lleva a cabo exclusivamente al final del CVPU, sino
que se va produciendo a lo largo de toda la fase de
implementacin en aquellos elementos susceptibles
de ser analizados y aprobados de forma indepen-
diente sin esperar a un anlisis de conjunto.
Esa es la razn por la que la revisin final puede
ser relativamente rpida si se compara con la magni-
tud de la UA. Sin embargo hay un enemigo claro a la
hora de la revisin final. Nos referimos a las prisas
por el cumplimiento del plazo. Frente a ello, est la
figura de la recepcin provisional hay legislacio-
nes que, en los proyectos oficiales, no la admiten.
Pero, a pesar de ella, sigue habiendo un peligro que
hay que soslayar: una recepcin provisional puede
eternizar la solucin definitiva de los problemas.
3.1 Caractersticas que se deben considerar en la
revisin y aceptacin de una UA
A lo largo de todo el ciclo se ha ido desarrollando un
trabajo, compartido por un conjunto de actores, que
interpretando los deseos del proyectista, que a su vez
ha hecho lo propio con los del cliente, han llegado a
la materializacin de una idea o de una solucin
(corporificacin). Pero el resultado final puede, con
mucha probabilidad, no coincidir exactamente con
lo previsto inicialmente.
Efectivamente, la funcin puede haber aumentado,
disminuido o haberse modificado en algn sentido. El
funcionamiento puede ser diferente a lo esperado y ha-
berse especificado en los pliegos de condiciones ini-
ciales y los resultados, cuantitativos o cualitativos,
tambin pueden ser diferentes. Y normalmente todo
Nuevas
especificaciones
Nuevos
diseos
Nuevas
dimensiones
Nuevas
prestaciones
Cambios
estticos
Incrementos
coste
Cambios
constructibilidad
Cambios
mercado
Procesos
tecnolgicos
Proceso de
corporificacin
FUNCIN QUE LO
RESUELVE
Pliegos de condiciones
Modificaciones tcnicas
Modelo referencia
UA
CONFLICTO
Fig. 16.3 Esquema de revisin y aceptacin de una UA
ello ha sido consecuencia del propio progreso que el
proyecto ha sufrido como consecuencia de condicio-
nantes de toda ndole: coste, tecnologa, plazo, contra-
tista,
Esta situacin, deseada o no, es previsible; por
ello es recomendable que a lo largo del CVPU se va-
ya dejando constancia de los sucesivos cambios con
el fin de disponer, en el momento en que se necesi-
ten, de un modelo terico del que partir.
La revisin para aceptacin debe ser hecha por el
director del proyecto encargado y responsable oficial
de la supervisin de los trabajos de construccin y/o
montaje, que emitir un informe con el resultado de
la misma. El contenido de la revisin y su profundi-
dad deben ser aprobados por la GPU, en nombre de
la propiedad, aunque algunos de los extremos de la
misma estarn ya explcitos en los documentos de
proyecto o en el mismo contrato entre propiedad y
contratista.
Paralelamente, el gestor hace una revisin ms
ligera a modo de prueba que, en todo caso, trata de
confirmar o no el informe ms profundo de la direc-
cin de proyecto.
En los puntos siguientes, se explicitan y comen-
tan, de forma resumida, algunas de las actividades
que se deben hacer y que corresponden a la misin
del director del proyecto responsable de la direccin
de los trabajos. El gestor utilizar los mismos argu-
mentos de control aunque slo de la magnitud y en
la profundidad que a su juicio si no existe algn
acuerdo formal con la propiedad que lo acote deba
hacerse para certificar la bondad de los documentos
de revisin que reciba.
3.2 Marco de referencia
Tal como sealbamos en el punto anterior, a la hora
de la revisin y aceptacin de la UA, se parte con
frecuencia de un nuevo marco de referencia, defini-
do por los cambios o modificaciones que se hayan
ido introduciendo a lo largo del ciclo. Este marco lo
deben preparar conjuntamente el proyectista y el
gestor sobre la base de la documentacin escrita que
se haya ido generando. Fundamentalmente sern:
Informes tcnicos sobre nuevas propuestas he-
chas por el proyectista, que se han llevado a cabo y
que modifiquen los supuestos iniciales.
Actas de acuerdos entre cliente, proyectista y
constructor o suministrador sobre cambios y nuevos
asuntos incorporados a la UA
rdenes indicadas en el libro de rdenes
Documentos grficos que modifiquen los ini-
ciales
Nuevos contratos
Nuevas rdenes de compra
Modificaciones contractuales
Generalmente los cambios no son tanto por las
condiciones funcionales a las que debe responder la
UA, sino debidos a aspectos de menor calado que
hacen referencia a modificaciones en la instalacin
de equipos, trazados, materiales, etc. El problema
estriba en que, algunas veces, no hay constancia his-
trica escrita de quin emiti la orden de un cambio,
y por qu se hizo. Eso crea problemas a la hora de la
aceptacin.
El gestor debe, por tanto, ir preocupndose de re-
coger, a lo largo del ciclo, la constancia escrita y jus-
tificada de todas aquellas variaciones para despus
conformar ese nuevo marco de referencia que permi-
te realizar una revisin que pueda ser aceptada, al
menos en sus hiptesis de partida, por todos los ac-
tores.
3.3 Revisiones dimensionales
Esta revisin ya se ha debido ir haciendo a lo largo
del proceso, tanto por el proyectista como por el ges-
tor, y en esta fase se limitar a lo que se corresponda
con la planificacin del momento y a lo que la GPU
o el proyectista consideren como fundamental y que,
aunque se haya revisado con anterioridad, parezca
prudente que se deba volver a revisar antes de su
aceptacin final.
Es el caso de:
Glibos bajo gras u otros elementos fijos o
mviles que concreten espacios no discutibles
Dimensiones de salidas de emergencia
Dimensiones de pasos de salida para equipos
instalados en el interior de las salas
Retranqueos en construcciones como conse-
cuencia de ordenanzas urbansticas
Dimensiones generales de una UA que deban
acoplarse posteriormente en espacios limitados
Etc.
(Se hace mencin con frecuencia al proyectista y
al director del proyecto. Se entiende que son dos for-
mas de designar a la misma persona o al conjunto de
ellas que hacen esa funcin. Tambin, para abreviar,
si las utilizamos en el contexto de las fases de imple-
mentacin y final, entendemos que estn encargadas
de la direccin de los trabajos de corporificacin,
aunque es conocido que se pueden contratar equipos
diferentes para el proyecto y para la direccin de su
construccin o montaje.)
3.4 Revisiones cualitativas
Tambin estas revisiones deben haberse ido hacien-
do a lo largo del proceso de construccin. Es eviden-
te que no se puede esperar al final para dictaminar
sobre la calidad de lo entregado. Eso llevara a irre-
versibles situaciones no deseadas, cosa que ya ocu-
rre con frecuencia, pues no siempre se llega a tiempo
para testar la calidad de algn elemento de la UA y
se tiene que aceptar tal cual queda, para evitar un
mal mayor como sera la paralizacin de una puesta
en marcha.
3.4.1 Revisin de la calidad de los materiales
Al final del ciclo se reciben los ensayos realizados
en los ltimos materiales, o en conjuntos de ellos, lo
que permite tomar, en su caso, la decisin de la
aceptacin correspondiente. El nmero y las caracte-
rsticas de los ensayos estarn perfectamente deter-
minados en el plan de calidad que realiz el proyec-
tista, que ya constaba en el propio proyecto, que se
redact al inicio de la construccin por quien deba
hacer la direccin de los trabajos, si fueran tcnicos
diferentes.
En todo caso, el coste de todos los ensayos debe
estar incluido en el presupuesto en una partida que lo
contemple y que est en el entorno del 1% del total
en los casos de proyectos de edificacin. En otros ti-
pos de proyectos: modelos de equipos, vehculos,
acontecimientos, utensilios, etc., esta cifra puede ser
francamente mayor o ligeramente menor. Cada caso
es diferente y debe estudiarse en profundidad.
El contenido de los documentos de ensayo junto
con los informes procedentes de los laboratorios y
las hojas de homologacin de los materiales proce-
dentes de los fabricantes, se incluirn en el informe
final sobre calidad.
3.4.2 Revisin de la calidad de los acabados
Probablemente es la aceptacin ms problemtica
pues no siempre est clara la especificacin del pro-
yecto en que se hace alusin a ello. Muchas veces se
hace referencia en el proyecto a un tipo de acabado
que viene definido como: buen construir, prctica
local, buena calidad, tipo x o, en el mejor de
los casos, se indica un modelo a seguir (otra instala-
cin, producto, construccin existente, UA en gene-
ral,). Tambin est claro que el coste asignado ya
define un acabado, determinado por los modelos
que se encuentran en el mercado y que suponen un
elemento de comprobacin: normalmente, un mayor
coste implica un mejor acabado.
El trmino acabados debe expresar no slo los
que se refieren a la envoltura de los elementos de
una UA y de toda ella, sino al de la yuxtaposicin,
unin y ensamblaje de los mismos, que puede per-
mitir conformar unidades ms complejas. Y es que,
probablemente, en ese trabajo de engarzamiento de
elementos, es donde se produce la mayor o menor
calidad de un conjunto.
Los elementos aislados son, por lo general e inde-
pendientemente de su aspecto superficial, perfecta-
mente calificables como de buen acabado. Es pre-
cisamente cuando se combinan con otros cuando se
producen las disfunciones estticas o proporcionan,
incluso, resultados cuantitativos finales negativos:
* Las piezas secundarias que sirven para la
unin de elementos ms fundamentales, determinan
tambin calidad de acabado (tornillos, soldadura,
perfiles, soldaduras, etc.).
* Una unin mal hecha, adems de proporcio-
nar, objetivamente, una imagen esttica indeseable,
puede producir una fuga.
* Una superficie rugosa, puede ser ms o menos
admitida desde el punto de vista esttico, pero tam-
bin puede producir un rozamiento indeseado en un
proceso mecnico o una molestia en el uso peridi-
co del elemento por parte del usuario.
* Un canto vivo en una pieza emplazada en un
lugar de riesgo, puede generar una sensacin de in-
seguridad que comporte, tambin, un malestar en el
uso del espacio.
* Una unin entre dos elementos, hecha con ma-
terial que se descomponga con el tiempo, puede pro-
ducir adems de su separacin, un efecto esttica-
mente no previsto e indeseable.
* La pureza o anarqua no programadas en la
definicin de las lneas o volmenes de un elemento
es muy probable que genere disfunciones para el uso
de una UA.
3.5 Comprobacin de resultados
Es una comprobacin que propugnamos que debe ha-
cerse conjuntamente por las partes implicadas: el
propio constructor del elemento, el proyectista y la
GPU representante de la propiedad. En muchos casos
a este grupo de tcnicos se aaden los pertenecientes
a laboratorios u otros, que tcnicamente es preciso
que estn presentes para testar la bondad de las cifras
obtenidas. Si cada actor, por su parte, hiciera la com-
probacin, es muy posible que se obtuvieran resulta-
dos distintos, con lo que hara falta otra ms que tu-
viera el consenso de todos. As que lo mejor es
empezar por ah y se ahorran tiempo y discusiones.
Normalmente las pruebas que se deben efectuar
para el conocimiento de los resultados de cada ele-
mento o de la UA en su globalidad, estn especifica-
das en los pliegos de condiciones tcnicas, en las
ofertas de los propios contratistas o fabricantes o en
los contratos. En todo caso, y con carcter general,
hay que tener en cuenta, en el inicio del proceso de
comprobacin, lo siguiente:
La comprobacin de la fuente
La intervencin humana en la generacin del
resultado
La intervencin del medio externo
La intervencin del resto del sistema interno
Las salidas del sistema
Todo ello puede enmascarar el autntico resulta-
do, as que hay que tener cuidado y asegurarse que
no ha influido de forma trascendente.
Respecto a los resultados que se obtengan, tam-
bin hay que ser precavidos a la hora de su compara-
cin con los valores alfanumricos comprometidos
contractualmente que, por lo general, no arrojan pro-
blemas de interpretacin y por lo tanto han de cum-
plirse literal y numricamente. En todo caso se ten-
dr en cuenta:
La sensibilidad a las fluctuaciones del medio
fsico en donde se prueba
La intervencin humana
La bondad del instrumento de medida y su
adaptacin al sistema real
4 Listado de seguimiento y conclusin
de gestiones y asuntos pendientes
El proceso de revisin y aceptacin comentado en el
apartado anterior se complementa con la conclusin
de un nmero de gestiones, comprobaciones, infor-
maciones etc., que en cualquier UA resultan numri-
camente ms importantes de lo que a primera vista
pudiera parecer. En realidad, en la medida que existe
un mayor control de la calidad, estas listas son ma-
yores en nmero de asuntos. Fundamentalmente
porque va perfeccionndose el nivel de percepcin
en el anlisis de los resultados que se obtienen.
Para sistematizar la resolucin de todas esas ges-
tiones, lo usual es elaborar un listado que se va po-
niendo al da a medida que se van resolviendo, hasta
llegar a un punto en que se decide, por acuerdo con
el cliente, que las que pudieran restar pasen directa-
mente a ser responsabilidad del equipo de explota-
cin de la UA.
La experiencia dice que esas gestiones se alargan
incomprensiblemente ms de lo que siempre se
cree, as que la recomendacin es que, en la medida
de lo posible, muchas de ellas se empiecen a resol-
ver antes de la fase final, que es cuando se dispone
de ms medios humanos y tcnicos para acome-
terlas.
Muchos de los problemas, no han de ser resuel-
tos por la GPU pero es indudable que a ella corres-
ponde el hecho de velar para que se hagan y debe
preocuparse de que el proyectista apruebe, en lo que
a l le corresponde, los asuntos que se van resolvien-
do. Y lo mismo pasa con el cliente u otros actores.
El procedimiento a seguir pasa por la continua-
cin de la celebracin de las reuniones de coordina-
cin que se venan produciendo en todo el proceso
de corporificacin. Y a esas reuniones la GPU lleva-
r la lista de gestiones pendientes, recordando a
quien corresponda el estado de la cuestin y los
asuntos que quedan por resolver, as como las difi-
cultades y soluciones que se van diseando.
La forma de disear el listado suele variar en la
medida que se va acortando el nmero de los temas
que quedan pendientes. Lo usual es que en las prime-
ras listas se relacionen temas ms generales y despus,
en sucesivas entregas, se vaya ms al detalle. Tambin
es usual que, en los primeros lugares del listado, se
puedan visionar aquellos asuntos ms urgentes.
En cuanto al tipo de listados se elaboran, adems
de por su mayor o menor generalidad, por contratista
o suministrador, y por temas segn la estructura de
desagregacin del proyecto EDP.
Se adjunta un listado-tipo de relacin para segui-
miento de asuntos y gestiones pendientes de una
construccin industrial de 1995.
5 Recopilacin para la entrega al cliente/
usuario de la documentacin generada
La labor de recopilacin de la documentacin gene-
rada es una actividad ordinariamente hecha por el
equipo gestor, que debe tambin testar la bondad de
la misma tanto en lo que se refiere a la utilidad en
general, como a la precisin y amplitud mnima ne-
cesaria.
Son precisamente esas condiciones las que, fun-
damentalmente, aconsejan que la labor de recopila-
cin no deba esperar al final, para permitir, en todo
caso, una ampliacin o su modificacin por parte de
los actores que las generan; el tiempo de reflexin es
as mayor que si se hace al final con las prisas inhe-
rentes a una puesta en marcha. Para conseguir esta
recopilacin temprana se sugiere que se introduz-
can clusulas contractuales que obliguen a ello de
forma prctica por ejemplo ligado al cobro de los
importes de las certificaciones peridicas.
La documentacin a recopilar suele incluir las si-
guientes reas (ver fig. 16.4):
Referentes al proyecto
Referentes a las administraciones pblicas
Referentes al funcionamiento y explotacin
Referentes a la calidad de los materiales
Referentes a las compaas de servicios
Referentes a los contratistas y suministradores
Certificacin final
Informe final
A pesar de lo dicho anteriormente sobre cmo
hay que plantear la gestin para disponer cuanto an-
tes de la documentacin, no es la presin econmica
la mejor arma, sino que ms bien son la buena plani-
ficacin y la organizacin que se plantee desde un
principio, as como una presin continuada, las que
van logrando que se consigan las cosas.
En general, el uso del impago como forma de
presin no es buen procedimiento para solucionar
pronto los problemas. Por lo general los problemas
no aparecen de golpe, as que suele haber tiempo pa-
ra encauzarlos; pero la pereza, la dificultad de estar
en todas partes, o la incompetencia, son las que pro-
vocan muchas veces ese afloramiento repentino de
los problemas. El impago, segn sobre quin se eje-
cute; o bien puede provocar una reaccin contraria
que an dilate ms la solucin de los problemas, o
bien ayuda a hundir a una empresa, lo que tampoco
facilita demasiado una solucin sino todo lo contra-
rio. Es un arma que, en general, hay que usar con
mucho cuidado y medir bien sus posibles efectos.
Planos como construido, manuales de funcio-
namiento, resultados de control de calidad, etc., son
documentos que se pueden ir obteniendo a lo largo
del proceso de construccin. Y otros ms complica-
dos, como los que dependen de las administraciones
pblicas, se puede conseguir que no se alargue su
emisin a base de una actuacin tambin temprana
delante de los organismos correspondientes. En ge-
neral a los organismos pblicos no les suele gustar
que les avisen o se les haga consultas exclusivamente
al final del proceso; prefieren participar a lo largo del
mismo, o al menos percibir que se solicita su opinin
antes de encontrarse ante hechos consumados.
M
La documentacin entregada al Ayuntamiento de
San Antonio, en el caso que tratbamos en los co-
mienzos del primero y ltimo de los captulos de este
libro, fue la siguiente:
Planos cmo construido de arquitectura e
instalaciones
Resultados del control de calidad de materia-
les, instalaciones y equipos
Manuales de funcionamiento, protocolos y es-
quemas de todas las instalaciones: BT, MT, audio,
vdeo, gestin centralizada, traduccin simult-
nea,
Garantas vigentes
Manual de autoproteccin
Documentacin completa de bomberos: clcu-
los, sectorizaciones,
Homologaciones de todos lo materiales
Boletines de puesta en marcha de las instala-
ciones. MT, BT, fontanera, aparatos a presin,
Certificados de fin de obra de la direccin fa-
cultativa: cumplimiento de la CPI, espectculos, fin
de las obras,
Informe favorable de los servicios municipales
afectados por la obra: jardines, espectculos, bom-
beros, urbanismo, infraestructuras,
Listado con nombres y direcciones de contra-
tistas, subcontratistas, suministradores, instaladores
y fabricantes de equipos
ltima certificacin
Informe de fin de obra
L
6 Transferencia de la UA al cliente/usuario
Se ha diferenciado entre la recopilacin de docu-
mentacin y su transferencia, por el inters de do-
tar de importancia al hecho de la transferencia como
un acto de entrega, que abona la idea de que no slo
hay que informar sino que hay que asegurarse que
el interlocutor, en este caso el cliente, ha sido cons-
ciente de la recepcin y que la asume.
La transferencia de la UA al cliente, no debe li-
mitarse, por tanto, a una entrega de la documenta-
Funcionam. y
explotacin
Referentes
a la UA
Administ.
pblicas
Contratistas
y suminist.
Calidad
materiales
Compaas
de servicios
Varios
Informes
finales
Acuerdos
Cartas
Actas
Informes
Manual
mantenimiento
Manual
autoproteccin
Lista
Recambios
Manual
funcionam.
Ensayos
instalaciones
Ensayos
equipos
Informes
materiales
Ensayos
materiales
Certific.
finales
Contratos.
Garantas
Nombres y
direcciones
Permisos
Informes
C.P.I.
Permisos
vertidos
Certificados
actividad
Certificados
finales
Actas
recepcin
Memoria
final
Presupuesto
final
Informe final
Planos cmo
construido
Fig. 16.4 Recopilacin de documentos del proyecto en la fase final
cin. Lo indicado es una entrega personal que lleve
incorporada las explicaciones necesarias para los
usuarios ms prximos a cada uno de los sistemas
que conforman la UA. Por lo general hay tres tipos
de entregas:
entregas econmico-financieras
entregas de relaciones contractuales y oficiales
entregas tcnicas
Cada una de ellas suele tener diferentes recepto-
res, aunque se recomienda que la documentacin ge-
nerada se prepare en un solo bloque con un ndice
conjunto. El explotador, en todo caso, decide despus
si le interesa hacer separatas para archivar temas dis-
tintos en diferentes departamentos. La experiencia de-
muestra que, por lo general, todos estos documentos
se tienen que relacionar entre s en algn momento,
as que es recomendable que puedan estar todos con-
trolados y contemplados en forma conjunta.
De hecho, entre los documentos recopilados se-
gn 16.4, ya se ve que algunos documentos tcni-
cos, como puede ser una recepcin provisional
que lleva incorporados condicionantes tcnicos,
tambin pueden generar disposiciones econmicas
por parte de uno u otro actor, as que stos debern
ser transferidos tambin al responsable econmico-
financiero de la explotacin de la UA.
M
Para la transferencia de las instalaciones de la co-
misara de Olot para la polica autnoma de Catalun-
ya, la ingeniera que haba gestionado la construc-
cin tambin haba realizado el proyecto, prepar
una reunin con el responsable de las instalaciones.
Durante la reunin, y a partir de la documenta-
cin que sobre las instalaciones se haba entregado
dos semanas antes, los ingenieros especialistas ex-
plicaron los proyectos de climatizacin, seguridad,
baja tensin, etc.
Para apoyarse en la explicacin sobre el funcio-
namiento de los equipos y el sistema de manteni-
miento, asistieron a la reunin y colaboraron en las
explicaciones los instaladores correspondientes de
los diferentes sistemas.
Se pusieron en marcha todas las instalaciones,
se hicieron pruebas. El responsable por parte de los
servicios tcnicos de la comisaria asumi el funcio-
namiento de ellas.
L
En las transferencias tcnicas suelen estar presen-
tes, por parte del cliente, tcnicos de produccin y
mantenimiento. Por parte de la direccin del proyec-
to, el tcnico competente del equipo y, cuando as se
decide, el propio director del proyecto. Por parte de
la GPU, el gestor y el tcnico de su equipo especiali-
zado en el tema de que se trate. Por parte del contra-
tista los tcnicos que conocen el funcionamiento del
elemento en cuestin y el responsable correspondien-
te con capacidad para firmar la transferencia.
7 Transferencias internas de la GPU
La base tecnolgica de una compaa consultora de
ingeniera y arquitectura tanto si se dedica a la reali-
zacin de proyectos como a la gestin de los mis-
mos, son:
Sus experiencias globales
La experiencia especfica de sus tcnicos
Los conocimientos propios (investigacin y sa-
beres del equipo y de cada uno de sus miembros)
El problema, en todo caso, es la administracin
de todo ello, ms all de lo que pueda significar la
habilidad en mantener al da un listado de referen-
cias que pueda servir para ayudar a conseguir un en-
cargo delante de la competencia.
Una buena transferencia se puede hacer apoyada
en la evaluacin del encargo, a partir de la cual se
deja constancia escrita de las experiencias y conoci-
mientos ms significativos, que pueden interesar
tanto personalmente a los tcnicos involucrados co-
mo al conjunto de ellos.
7.1 Evaluacin del encargo
La evaluacin tiene una finalidad ms amplia que la
de sacar consecuencias para el futuro. Sirve tambin
para evaluar tcnicamente al equipo que ha interve-
nido. Por ello algunos de los aspectos rebasan el es-
pritu de simple transferencia tecnolgica. En todo
caso, son datos de los que se pueden sacar conclu-
siones para el siguiente proyecto a gestionar.
Se realiza a travs de una evaluacin interna y
otra externa.
La evaluacin interna del equipo gestor, est he-
cha por el gestor del proyecto, ayudado en algn ca-
so por un auditor, y tiene como misin determinar si
los servicios desarrollados por la GPU se han lleva-
do a cabo con las previsiones realizadas.
El receptor de la evaluacin es, en primer lugar, la
gerencia de la organizacin que lleva a cabo la ges-
tin sea del propio cliente como de una compaa
de consultora o ingeniera externa. Pero fundamen-
talmente est pensada para producir el aprendizaje
del resto de los tcnicos. Por tanto sus conclusiones
son para ellos.
Desde estas premisas, deber comprobarse:
Si se han cumplido los objetivos internos de
la misin del proyecto, evaluando y buscando la cla-
ve en:
Desviaciones en el plazo
Desviaciones en el coste (interno y externo)
Desviaciones en la calidad
Desviaciones en honorarios
Dedicacin total
Errores detectados por el cliente
Medios extraordinarios y no previstos, em-
pleados
Reclamaciones u opiniones, en general, del
cliente sobre el servicio prestado
Desviaciones en el procedimiento
Fallos durante el encargo
Posibilidades de mejora
Funcionamiento del equipo
Observaciones del gestor o su jefe ms in-
mediato
Si se han cumplido los objetivos externos re-
feridos a la UA de la misin del proyecto, buscando
las claves en:
Desviaciones en el plazo
Desviaciones en el presupuesto
Desviaciones en los medios previstos por los
contratistas
Desviaciones en la calidad de materiales,
equipos, instalaciones o acabados
Medios extraordinarios y no previstos, em-
pleados
Efectividad de los procedimientos y docu-
mentacin utilizados: utilidad o inutilidad.
Mejoras a introducir en el futuro
Problemas de seguridad
Problemas en la gestin del medio ambiente
Problemas y soluciones tcnicas extraordi-
narias en proyecto
Problemas y soluciones extraordinarias en
contratacin
Problemas y soluciones tcnicas extraordi-
narias en corporificacin
Errores no detectados por la GPU
Fallos en la coordinacin de todos los actores
Problemas en la obtencin de permisos ofi-
ciales
Hecha por alguien
ajeno al equipo de la
GPU
Lo que piensa el
cliente respecto a
la actuacin de la
GPU
Objetivos
respecto a la
UA
Objetivos
respecto a la
actuacin de
la GPU
Objetivos
internos
Objetivos
externos
Hecha por
el gestor
Interna
Evaluacin
del encargo
Externa
Fig. 16.5 Esquema de la evaluacin del encargo en la fase final
Costes de acometidas de servicios, adminis-
traciones pblicas y otros ajenos a la UA
Observaciones del gestor
Se levantar un acta de la evaluacin quedar ar-
chivada en el apartado de calidad, si es que hay un
sistema homologado, o simplemente en la documen-
tacin del encargo.
La evaluacin externa al equipo gestor tiene co-
mo objeto determinar el grado de adecuacin del
servicio desarrollado por la GPU a las necesidades
del cliente, y a su travs se llegan a conocer aspectos
impensables de la gestin que podran pasar desa-
percibidos en el caso de que no se hiciera.
La lleva a cabo una persona ajena al desarrollo
del encargo a propuesta del gestor, en funcin de la
disponibilidad y el nivel de cercana a la persona del
cliente mediante un cambio de impresiones (reu-
nin, conversacin,) con el cliente en cuestin pa-
ra conocer su opinin y comentarios sobre:
Grado de satisfaccin del cliente
Cumplimiento de plazos
Cumplimiento de costes
Capacidad de respuesta transmitida (relacin
gil?)
Capacidad de coordinacin
Capacidad de motivacin
Adecuacin del trabajo realizado al contrato
A cada una de estas preguntas, la respuesta del clien-
te ha de ser fcil, por lo que se aconseja que se amolde,
de ms positivo a menos, al esquema de: MB, B, R, M o
MM (muy bien, bien, regular, mal o muy mal).
El receptor de la evaluacin es el gerente de la
organizacin que lleva a cabo la gestin.
7.2 Desactivacin del equipo
Se produce a la vez que se cierra el encargo.
Probablemente, semanas antes del momento de
la desactivacin, algunas de las personas que inte-
graban el equipo ya han ido dejndolo para incorpo-
rarse a nuevos trabajos y al final slo queda el gestor
que va consumiendo las ltimas horas para asegurar
que todos los tcnicos han dejado todos los asuntos
en orden y que el cliente no necesita nada ms.
Lo normal es que algunas personas tengan que ir
compartiendo, durante algunos das/semanas, su
nuevo trabajo con las colas del antiguo, dedicando
algunas horas a ste. El gestor procurar conjugar su
desvinculacin con que todo quede perfectamente
entregado.
7.3 Cierre del encargo y del CVPU
Para un gestor el fin de su trabajo, adems de haber-
se asegurado que se ha llevado a cabo todo lo co-
mentado en puntos anteriores, coincide aproximada-
mente con:
La entrega del informe final mencionado ante-
riormente
El cobro de la ltima factura de los servicios
prestados
El archivo para referencia interna y memoria
histrica
El archivo para referencia externa
El archivo para referencia externa tendr la
composicin que la estrategia comercial de la com-
paa consultora tenga prevista y es normalmente
el gestor quien la prepara, o al menos dirige, su ela-
boracin.
Es especialmente interesante el archivo para refe-
rencia interna porque permite dejar constancia es-
crita, dentro del equipo, de lo aprendido en la ges-
tin del proyecto realizado. Se utiliza para este
archivo la informacin vertida cuando se buscaba, en
la evaluacin interna, las claves para investigar el
cumplimiento de los objetivos. A tal efecto se acon-
seja rellenar una ficha que recoja la siguiente infor-
macin:
Cliente. Nombre y definicin del encargo
Fecha
Caractertsticas: inversin, m
2
, potencia, etc
Funciones realizadas
Honorarios y desviaciones. Causas
Cualificacin y n de tcnicos involucrados
Contratistas: n y caractersticas
Plazo y desviaciones. Causas
Esta ficha se incluir en un archivo general de to-
dos los encargos y es un instrumento utilsimo para
la preparacin de los tcnicos que deban asumir nue-
vos trabajos. Su uso puede estar controlado.
Presupuesto final del proyecto y desviaciones. Causas
Medios de los contratistas. Extraordinarios y desviaciones
Procedimientos utilizados. Experiencia y mejoras a proponer
Problemas de seguridad y salud
Soluciones tcnicas extraordinarias en proyecto
Soluciones extraordinarias en contratacin
Soluciones tcnicas extraordinarias en corporificacin
Problemas fundamentales en la calidad
Problemas en la gestin del medio ambiente
Problemas y soluciones extraordinarias en proyecto
Problemas y soluciones extraordinarias en contratacin
Problemas y soluciones extraordinarias en corporificacin
Errores no detectados por la GPU
Fallos en la coordinacin de todos los actores
Problemas en la obtencin de los permisos ofiaciales
Costes de acometidas de servicios y administraciones pblicas
Otros costes extraordinarios
Fotografas
Observaciones del gestor. Recomendaciones para el futuro

Gestion Integral de Proyectos

Caricato da

Informazioni sul documento

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Gestion Integral de Proyectos

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

POLITEXT 96

Potrebbero piacerti anche