INTRODUCCION

Dentro de una organizacin, es importante entender, reconocer y saber

cada uno de los lineamientos que vamos a representar, es el paso primordial
para poder conformar un excelente trabajo en equipo, es por esta razn que
debemos saber perfectamente cmo manejar tanto la autoridad como la
responsabilidad y los mbitos de control con sus consecuencias y medidas.
AUTORIDAD

Es el poder formal que una persona tiene debido a la posicin que ocupa
en la empresa. La autoridad en cuanto poder de una persona a otra quien est
subordinada, radica en la necesidad de coordinar la accin y los medios hacia
un fin concreto. Representa, por tanto una de las formas de servir a la
colectividad podemos decir entonces, que la autoridad es el poder formal que
tiene una persona debido a la posicin que ocupa en la jerarqua de la
organizacin.
Quien pretende guiar debe seguir, es decir, comprender los valores y
aspiraciones de aquellos a los que dirige; debe responder a los anhelos y
satisfacer las necesidades de sus colaboradores. En caso contrario ser incapaz
de ganar su aceptacin.
No es posible redactar una teora de la manera de mandar; existen
diferentes modos o estilos correspondientes al distinto temperamento y
personalidad de cada uno. Por eso es difcil que un dirigente aprenda de lo que
se le ensea, pero si es posible a prender a dirigir de acuerdo con sus
caractersticas personales y con su propia experiencia.
Con la personalidad del jefe marca el estilo de su mando y el modo de
ejercer su autoridad, las posibilidades de cambio son limitadas, porque puede
ser fcil cambiar de tcnica y de conocimientos, pero no de temperamento y
estilo.
El estilo conveniente de direccin depende tambin del tipo de trabajo.
Si est muy estructurado y definido puede admitir un dirigente autoritario, pero
el trabajo creativo se beneficia con un dirigente participativo.
Quien manda tiene la obligacin de ser ejemplo de entrega a la
organizacin; a de practicar lealmente la convivencia; cumplir con rigor los
deberes de su cargo para as exigir con fundamento moral que sus subordinados
cumplan sus respectivas obligaciones.
No podrs ejercer el poder sobre los dems si no lo tienes sobre ti
mismo.
Para mandar a otros es preciso dominarse a si mismo y juzgarse con
equidad. Quien no sabe obedecer tampoco sabe mandar.
El prestigio no se consigue buscndolo directamente si no que adquiere
por la triple ejecutoria de capacidad, espritu de servicio y sentido humano.
La forma de ejercer la autoridad hay que educarla a los tiempos, a las
circunstancias y a las necesidades de los hombres. No se puede mandar a todos
por igual ni siempre de igual manera.
Manda con calma y tranquila firmeza sin vacilaciones ni favoritismo.
Suave y cortes en la forma, pero recio y firme en el fondo.
Las ordenes sern claras, precisas, terminantes, comprensibles y
factibles; nunca redactadas para esquivar posibles responsabilidades, pues lo
que no esta preciso y definido es muy difcil de cumplir.
Has que las ordenes sean ms bien directrices hacia el objetivo final,
evitando excesivos detalles de procedimientos que corten la libertad personal, a
fin de que cada uno ponga en juego su creatividad e iniciativa en vez de
limitarse mecnicamente en toda su minuciosidad.

AUTORIDAD DE LINEA
La autoridad de lnea le da a un superior una lnea de autoridad sobre un
subordinado. Est presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ah que el principio escalar de las organizaciones
sea:
Cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el mximo puesto
administrativo de una organizacin hasta cada puesto subordinado, tanto ms
clara ser la responsabilidad de toma de decisiones y tanto ms efectiva la
comunicacin organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esto
implica son largos y completos, pero incluso en las empresas ms pequeas el
solo hecho de la organizacin supone la aplicacin del principio escalar.
STAFF
La naturaleza de la relacin de staff es de asesora. La funcin de
quienes ejercen capacidad exclusivamente de staff es realizar investigaciones y
dar asesora a los administradores de lnea.
AUTORIDAD FUNCIONAL
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para
controlar procesos, prcticas o polticas especficos u otros asuntos relativos a
las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. Se puede
entender mejor la autoridad funcional si se le considera una fina rebanada de la
autoridad de un superior de lnea.
La falta de conocimientos especializados, la incapacidad para supervisar
procesos y el riesgo de diversas interpretaciones a las polticas explican el
motivo de que, ocasionalmente, se impida a esos administradores ejercer tal
autoridad.
LAS FUENTES DE LA AUTORIDAD

Tendramos que retroceder en el tiempo, posiblemente demasiado para
encontrar algna fuente
de la autoridad.Las necesidades de supervivencia, obligaron a los
hombres a establecer unas reglas de juego que les permitiera poder afrontar
los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los dems hombres
y la naturaleza.En esas pocas, la autoridad era que el derecho de un superior
al cumplimiento exacto por parte de los subordinados se desarrollaba en la
cima y bajaba a travs de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptacin de la autoridad viene de abajo hacia arriba,
por ejemplo:"Un nuevo gerente de produccin es integrado en la plantilla de la
empresa X, desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que
el cargo tiene asignada. Esa autoridad tendr la efectividad necesaria,
siempre que los subordinados a ella, la acepten como tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea aceptada por los
subordinados:

Primero: Los subordinados debern ser capaces de entender la
comunicacin.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro que lo que se le
pide, no es inconsistente con los propsitos generales de la organizacin.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que lo que se le pide es
compatible con sus principios ticos y morales, las peticiones inmorales o
faltas de tica deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la capacidad profesiones, fsica
y mental para cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera
del contexto profesional, fsico o mental del subordinado, no podr ser
cumplida y por lo tanto no cumplir los objetivos propuestos.

DESCENTRALIZACN DE LA AUTORIDAD
La autoridad es una organizacin es sencillamente la discrecionalidad
conferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones
y el giro de instrucciones. La descentralizacin es la tendencia a distribuir la
autoridad de toma decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto
fundamental de la delegacin; en la medida en que no delega autoridad, se
descentraliza. Bien podra darse la descentralizacin absoluta de la autoridad en
una sola persona, lo que implicara, sin embargo, la inexistencia de
administradores subordinados y por lo tanto, de una organizacin estructurada.
En todas las organizaciones existe cierto grado de descentralizaciones.
Por otra parte, no puede haber descentralizacin absoluta, ya que si los
administradores delegaran toda su autoridad, perderan su condicin como tales,
sus puestos serian eliminados y tambin en este caso la organizacin
desaparecera.
DELEGACIN DE AUTORIDAD
La autoridad se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un
subordinado para la toma decisiones obviamente los superiores no pueden
delegar una autoridad que no poseen, tratese ya sea de miembros del consejo de
administracin, presidentes, vicepresidente o supervisores.
El proceso de delegacin implica:
1. La determinacin de los resultados esperados de un puesto
2. La asignacin de tareas a ese puesto
3. La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas
4. La responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto del
cumplimiento de las tareas.
En la prctica es imposible separa las diversas partes de este proceso, ya que
sera injusto esperar que una persona cumpla ciertas metas sin dotarla de
autoridad para lograrlo, tanto como lo sera delegar autoridad sin dar a conocer
los resultados finales en funcin de los cuales se le abra de utilizar. Adems el
jefe debe hacer responsable a los subordinados del cumplimiento de las tareas
que se le han encomendado.
Actitudes personales frente a la delegacin de autoridad:
El conocimiento de los principios de delegacin ofrece la base necesaria
para proceder a ella, ciertas actitudes personales no dejan de estar presentes en
la delegacin real.
Receptividad
Uno de los atributos bsicos que deben poseer los administradores que
abran de delegar autoridad es la disposicin a conceder que otras personas
pongan en prctica sus ideas. La toma de decisiones supo siempre cierto grado
de discrecionalidad, de modo que es probable que la decisin de un
subordinado no sea exactamente igual a la que haba tomado su superior. El
administrador que sabe delegar debe poseer un mnimo del factor NIA (no
inventado aqu), y ser capaz no solo de aceptar un buen grado las ideas de los
dems, sino de colaborar con ellos y elogiar su inventiva.
Disposicin a ceder
Para delegar autoridad eficazmente, un administrador debe estar dispuesto
a sus subordinados el derecho a peticiones. Uno de los errores ms graves de
los administradores que ascienden en la jerarqua ejecutiva es la mana de
seguir tomando decisiones que estricto sentido corresponde a puestos que ya no
le corresponden. Los presidentes y vicepresidentes de empresas que insisten en
verificar cada compra o aprobar el nombramiento de cada empleado o secretaria
no se dan cuenta de que el proceder de esta forma restan tiempo y atencin a
decisiones mucho ms importantes.
Disposicin a tolerar que los dems cometan errores
Aunque ningn administrador responsable se entregara al ocio y permitira
que un subordinado cometiera un error capaz de daar a la compaa o la
posicin en esta o del subordinado, la persistente supervisin de los
subordinados para garantizar que nunca cometan errores vuelve imposible la
verdadera delegacin de autoridad.
Dado que todos cometemos errores, se debe tolerar a los subordinados
que los cometan y su costo debe considerarse una inversin en su desarrollo
personal.
Es posible evitar en gran medida graves o reiterados errores sin anular la
delegacin ni impedir el desarrollo de un subordinado. La asesora paciente, el
planteamiento de preguntas orientadoras o reveladoras y la explicacin
detallada de objetivos y polticas son algunos de los mtodos a disposicin de
los administradores par una adecuada delegacin de autoridad.
Disposicin a confiar en los subordinados
Un superior puede posponer la delegacin convencidos de que sus
subordinados carecen a un de la experiencia necesaria, son incapaces de
manejar personal, no han desarrollado todava su buen juicio o no perciben
todos los elementos de una situacin. A veces estas consideraciones son
ciertas, pero en ese caso el superior debe capacitar a sus subordinados o elegir a
personas debidamente preparadas para asumir una responsabilidad. Sin
embargo, los jefes pretenden desconfiar de sus subordinados cuando en realidad
se rehsan a ceder su autoridad, temen que el xito de estos puedan obrar en
desmerito suyo.


Disposicin a establecer y aplicar controles amplios
Los superiores no pueden delegar la responsabilidad de su desempeo, no
deben delegar autoridad sino estn dispuestos a hallar medios para obtener
retroalimentacin; esto es, acersiorarse de que efectivamente se hace uso de la
autoridad en apoyo de las metas y planes de la empresa o el departamento. Es
obvio que no se pueden establecer y aplicar controles si metas, polticas y
planes no se usan como normas bsicas para juzgar las actividades de los
subordinados.
AUTORITARISMO
Es ms perjudicial la falta de autoridad que su exceso y gran desgracia es
que los dirigentes tengan miedo de hablar y actuar como tales.
Que el poder considera el ejercicio del mando como un fin en s mismo y no
como medio, lo que lleva directamente al autoritarismo.
OBSTCULOS PARA LA DELEGACIN EFECTIVA
En la prctica, la delegacin es una de las tareas ms
complejas que existe. Muchos piensan que la mejor
forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin
lugar a dudas es cierto en la parte en que los
subordinados no estn debidamente concienciados y
preparados para asumir la parte de responsabilidad que
les corresponde. Los mandos en algunos casos no
estn dispuestos a delegar por temor a los errores que
puedan cometer los subordinados. Otro de los temores
de los mandos es que sus subordinados adquieran
amplios conocimientos y experiencia en la realizacin
de las responsabilidades delegadas y por lo tanto
obtengan un poder que "pondra" en peligro la "silla" del
mando.
Otra caracterstica de ciertos mandos es el
pensamiento que la delegacin conlleva la "abdicacin"
y no existe nada ms lejos de la realidad. La delegacin
no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es
una gravsima responsabilidad de los mandos en el
progreso de toda la organizacin. Se deben establecer
los controles necesarios para proveer al mando de la
retroalimentacin sobre el desempeo de sus
subordinados. Sin la existencia de esos controles el
mando tendra muy buenas razones para evitar la
delegacin de autoridad

RESPONSABILIDAD
La responsabilidad significa que uno asume plenamente el xito o
fracaso de una operacin determinada y carga con el correspondiente merito o
desmerito.
Si a una persona se le ha de exigir una determinada responsabilidad es
una axioma que se le debe dar autoridad equiparable en todos los aspectos a
dicha responsabilidad hay absoluta correspondencia entre autoridad,
responsabilidad y control o rendicin de cuentas, tres conceptos inseparables
coexistente y equivalentes.
No deben separarse responsabilidad y autoridad. La responsabilidad sin
la autoridad paraliza la accin; la autoridad irresponsable engendra catstrofe.
La responsabilidad que se cultiva con la experiencia forja el temple del
autentico dirigente, le sirve de instrumento de autorrealizacin.
El jefe debe reconocer su error y aceptar su propia responsabilidad.
Nunca se disculpara del fracaso diciendo: yo lo haba ordenado, porque lo
que cuenta son los resultados.
Mal jefe el que carga sus culpas sobre los subordinados que no hicieron
ms que ejecutar lo ordenado, pues al dar una orden se contrae la
correspondiente responsabilidad.

LA RESPONSABILIDAD
La responsabilidad se define como la autonoma y la libertad son lo
mismo. El simple hecho de tener nuestras cosas, un trabajo y familia o
propiedades de diversos tipos, lo cual se califica como el ser responsable de
dichas cosas. El individuo se compromete consigo mismo y con los dems hasta
el punto de responder de sus acciones, esa exigencia hace que se cree una
actitud esencialmente dialoga.


TIPOS DE RESPOSABILIDAD
RESPONSABILIDAD SOCIAL: Se llama responsabilidad social a la
carga, compromiso u obligacin que los miembros de una sociedad ya sea como
individuos o como miembros de algn grupo tienen tanto entre s como para la
sociedad en su conjunto. El concepto introduce una valoracin -positiva o
negativa- al impacto que una decisin tiene en la sociedad. Esa valorizacin
puede ser tanto tica como legal, etc. Generalmente se considera que la
responsabilidad social se diferencia de la responsabilidad poltica porque no se
limita a la valoracin del ejercicio del poder a travs de una autoridad estatal.
En resumen: la responsabilidad social viene a ser un Compromiso u
obligacin que los miembros de una sociedad ya sea como individuos o como
miembros, tienen con la sociedad en su conjunto. Mediante una decisin de
impacto positiva o negativa.
RESPONSABILIDAD CONTRACTUAL: La responsabilidad
contractual es una forma de responsabilidad civil que consiste en hacerse cargo
de las consecuencias que surgen para el deudor por haberse obligado
voluntariamente, con respecto a su acreedor en virtud de un contrato, que
genera obligaciones recprocas en caso de los contratos bilaterales o
sinalagmticos, o para una sola de las partes en el caso de los contratos
unilaterales. Debe diferenciarse de la responsabilidad extracontractual, otra
forma de responsabilidad civil, nacida de la comisin de delitos (que tambin
originan responsabilidad penal) o cuasidelitos, o por imperio de la ley.
RESPONSABILIDAD PENAL: es la consecuencia jurdica cuando
existe una violacin de la ley, realizada por un sujeto imputable o inimputable
que lleva a trmino actos previstos como ilcitos, lesionando o poniendo en
peligro un bien material o la integridad fsica de las personas. En Derecho
significa la sujecin de una persona que vulnera un deber de conducta impuesto
por el Derecho penal al deber de afrontar las consecuencias que impone la ley.
Dichas consecuencias se imponen a la persona cuando se le encuentra culpable
de haber cometido un delito como autor del mismo, o de haber participado en
ste.
La responsabilidad penal la impone el Estado, y consiste en una pena
que busca castigar al delincuente e intentar su reinsercin para evitar que vuelva
a delinquir.
RESPONSABILIDAD MORAL: La responsabilidad moral se
relaciona con y diferente de responsabilidad causal y de responsabilidad legal.
La gente es causal responsable de acontecimientos cuando esos acontecimientos
son causados directamente por sus acciones. A menudo cuando la gente tiene
responsabilidad moral de una situacin, ella tambin tiene responsabilidad
causal de esa situacin. Alguien que se elogia por actuar de una manera moral
responsable ha hecho generalmente una cierta buena situacin ocurrir.