Hacer que las cosas sucedan

Jos Luis Alavez Manzano

Independientemente de todas las habilidades que un administrador de proyectos
pueda tener, entre las que destacan: Sentido comn, liderazgo, capacidad de
negociacin, habilidades interpersonales, empata, pensamiento sistmico,
capacidad de sntesis, de anlisis, diplomtico, poltico, organizado, disciplinado,
capaz de manejar mltiples actiidades simultneas, ser tolerante a la presin,
!le"ible, saber identi!icar riesgos y mitigarlos, delegar autoridad, responsabilidad,
etctera, e"iste una imprescindible en todo buen administrador de proyectos y sta
tiene que er con la capacidad de hacer que las cosas sucedan#
$s como e"isten personas que son capaces de utilizar sus habilidades para hacer
que los proyectos aancen y terminen en tiempo y !orma, hay otras que
simplemente no lo logran# %a capacidad de hacer que las cosas sucedan es una
combinacin entre ser un catalizador &o alguien que conduzca una gran ariedad
de situaciones& y al mismo tiempo tener el alor de llearlo a cabo#
'n candidato a administrador de proyectos debe dar la con!ianza su!iciente y
necesaria para saber que l o ella es la persona idnea para encontrar !ormas de
mejorar o resoler una situacin en caso de que se le asignara la responsabilidad
de un proyecto con problemas de ndole diersa# (icha con!ianza estara
sustentada bsicamente en su habilidad para in!luir en las personas indicadas
para que su empresa se llee a cabo de !orma e"itosa#
)acer que las cosas sucedan tiene que er con el hecho de tener un sentido
claramente de!inido para detectar que hay actiidades o tareas ms importantes
que otras y aplicar dicho sentido en cada interaccin que se tenga con el equipo
de trabajo#
(ar a conocer al equipo de trabajo la de!inicin de prioridades para que los
integrantes del mismo iniertan el tiempo en las tareas que harn que el proyecto
tenga "ito y no en otras cuya importancia no determina el mismo, es !undamental
para cualquier administrador de proyectos que desea realizar sus actiidades de
manera e!iciente#
'no de los problemas ms comunes en los proyectos que carecen de una buena
administracin, es que se inierte demasiado tiempo en las cosas que urgen y no
en las que realmente son importantes para el "ito del mismo, lo que
indudablemente conertir al equipo en un ente que responde o reacciona a su
medio ambiente y no logra una proactiidad, esencial para alcanzar el "ito#
*eneralmente las prioridades tienen que er con: %os objetios generales del
proyecto, las caractersticas del producto y las tareas deriadas de un objetio en
particular# +s importante mencionar que para que estas listas de prioridades
puedan ser aceptadas e institucionalizadas al interior del equipo antes debieron
ser consensuadas, aceptadas e inariablemente debern satis!acer cualquier
opinin o perspectia de los inolucrados en el proyecto y en particular de los
miembros del equipo de trabajo#
)abra que mencionar que ms que un ejercicio intelectual para el cual e"iste una
,receta de cocina-, la priorizacin de objetios, caractersticas o tareas de un
proyecto, es un ejercicio subjetio y es ah donde debe entrar la sensibilidad y
habilidad de un buen administrador de proyectos, el cual debe estar preparado
para con!rontar el ambiente de constante cambio que caracteriza a los proyectos
propios de las tecnologas de la in!ormacin y responder a stos realizando
ealuaciones constantes sobre sus listas de prioridades para, en determinados
casos, cambiarlas o mantenerlas !ijas#
.riorizar permite a un administrador de proyectos decir /0 ante ciertas
circunstancias, de hecho, si un administrador no tiene la capacidad de decir /0 es
porque no cuenta o no tiene claro el sentido de prioridad de las cosas pertinentes
al proyecto# .odramos decir por ende que alguien incapaz de decir /0 ante
ciertas situaciones, tiene pocas probabilidades de "ito como administrador de
proyectos#
'n ejemplo clsico puede ser el deseo de algn usuario o directio de incorporar
caractersticas muy llamatias a determinado producto, pero que en de!initia no
tienen nada que er con los objetios o caractersticas principales sobre los cuales
se medira el "ito del mismo#
1ajo estas presiones el lder debe ser capaz de de!ender su postura en cuanto a
las prioridades, ealuar las propuestas y responder con argumentos lidos y
sustentados si dicha caracterstica debe ser eliminada por !alta de tiempo, porque
no es prioridad, si es candidata a ser incorporada en una nuea ersin o
de!initiamente eliminada porque no aporta nada al "ito del proyecto en trminos
de la !uncionalidad requerida#
+s precisamente cuando se dice /0 que las cosas suceden, ya que por regla
general incorporar un objetio o caracterstica que no es prioritario, impacta
negatiamente el plan general del proyecto en cuanto a tiempo y recursos, lo que
se traduce en costos# $l decir no, el administrador impulsa las tareas que s son
importantes para el "ito del proyecto y descarta cualquier otra que no lo es#
0tro problema comn en la administracin de proyectos es el ocultamiento del
estatus real del proyecto en determinada !ase# +n estos trminos, un lder que no
acepta las cosas tal como son, repercutir en la con!ianza que los integrantes del
equipo y los directios tengan hacia l# $ceptar que el proyecto se encuentra en un
problema, har tambin que las cosas sucedan, toda ez que el equipo de trabajo
est ms cerca de la realidad y puede hacer los ajustes necesarios en caso de
que as se requiera#
)acer caso omiso de situaciones problemticas, o centrar la atencin en
prioridades equiocadas, indudablemente ser !actor de !racaso en un proyecto#
0tras eces los miembros del equipo hacen pensar al lder que las cosas caminan
bien y que no hay ningn problema o situacin de cuidado, situacin que se da
muchas eces por la actitud de las personas de tratar de eitar el con!lictos y !ingir
que las cosas estn bien, incluso cuando puedan e"istir pruebas de que no es as#
+n este caso, cualquier administrador que dude de este tipo de declaraciones y
que no se quede callado ante la eidencia de que algo a mal tambin har que
las cosas sucedan# Slo hay que recordar que cualquier tipo de enga2o
&incluyendo el autoenga2o&, entre ms pronto salga a la luz ms pronto se puede
corregir, lo que repercutir en hacer lo coneniente, acelerar lo que a bien y
retomar el camino# $lguien tiene que sacar a relucir la erdad de la problemtica y
ste debe ser el lder# +ntre ms pronto lo haga, mejor#
+n el lenguaje de la administracin de proyectos una ruta crtica es la secuencia
de tareas que permiten completar un proyecto identi!icando las dependencias de
orden de ejecucin# Sin embargo este concepto se puede ampliar de tal manera
que se puede hablar de rutas crticas para cualquier situacin o problema, iendo
a stos como una serie de ligas e identi!icando cuellos de botella o puntos crticos
en los cuales se pueden encontrar reas de oportunidad# 'n buen lder puede
identi!icar qu decisiones o acciones dependen de otras, permitindole acelerar
dramticamente la actiidad de su equipo de trabajo haciendo que en!oquen su
atencin en los elementos, !actores y decisiones ms importantes para el progreso
del proyecto# +sto por supuesto es un !actor que hace que las cosas sucedan#
0tra caracterstica deseable en un buen administrador de proyectos es que ste
sea aguerrido a la hora de buscar soluciones ante problemas que parecen
imposibles de resoler# 3uchos pueden detectar un problema,
desa!ortunadamente pocos inierten el tiempo necesario para encontrar una
solucin# 4omo siempre, es mejor cruzar los dedos para que nadie se percate y
esperar que se ,solucione- por s solo, aceptar soluciones parciales &lo que
indudablemente impactar de !orma negatia en el proyecto&, o culpar a alguien
ms de la situacin#
'n buen lder es el que no se deja encer ante este tipo de situaciones e
inariablemente actuar de manera agresia para encontrar una solucin a los
problemas con los que se en!rente# $ eces esto signi!ica contradecir al resto del
equipo, plantear situaciones que pareceran incmodas a las personas o incluso
pedirles que realicen actiidades que de!initiamente no les agrada hacer# +l "ito
de esta agresiidad radica precisamente en !orzar a la gente para que detecte
aspectos que no ha considerado, haga cosas que no ha hecho y encuentre
respuestas que ayuden a resoler la problemtica#
Ser agresio es !undamental para que las cosas sucedan# %a e"periencia nos dice
que hay muchos proyectos que !racasan debido a que nunca contaron con una
!uerza emocional capaz de dirigir al equipo incluso en situaciones de crisis, sta
debera ser una habilidad innata de todo administrador, toda ez que debiera estar
siempre buscando alternatias para ser ms e!iciente y ms rpido, mejorar en
cada uno de sus procesos, conertir lo di!cil en !cil y hacer del caos un orden#
.ara que las cosas sucedan es imperatio no dejarse encer hasta que cada
posibilidad haya sido e"plorada o incluso rede!inir el problema mismo para que
salgan a la luz nueas alternatias de solucin#
+n de!initia, hacer que las cosas sucedan parece sencillo, sin embargo implica
tener habilidades adicionales que permitan motiar e inspirar a la gente, organizar
equipos y plani!icar las acciones que se deben llear a cabo, identi!icar a las
personas que pueden tener control o poder de decisin sobre ciertas
circunstancias y persuadirlas e in!luenciarlas para dirigir las acciones que permitan
acelerar 5de aqu el trmino de catalizador5 las actiidades realmente
importantes, dejar de lado las que no lo son y as garantizar una mayor
probabilidad de "ito del proyecto#
*+l autor ha sido administrador de proyectos durante ms de ocho a2os# +ntre sus
actiidades destaca la participacin como (irector 6cnico del .adrn +lectoral
del Instituto +lectoral del (#7# $ctualmente dirige una empresa proeedora de
so!t8are#