Comunicacin Interna

Comunicacin Interna: polticas y estrategias de comunicacin.

Imagen = identidad organizacional desde las funciones creativas del receptor
La comunicacin interna se presenta como una herramienta clave para la gestin organizacional primero hay que arreglar la
casa por dentro antes de mirar hacia fuera
Comunicacin Interna: polticas y estrategias de comunicacin
debemos trabajar en la satisfaccin del empleado
Un proceso integrador entre la dirigencia institucional y todos sus estamentos, buscando que se cumpla una favorable
indoor image (Avilia Lammertyn; 1999; 207).
Dimensiones de la comunicacin interna
Dimensin poltica
Dimensin instrumental:
Dimensin humana
cualquier acto comunicativo debe partir de un conocimiento de los objetivos organizacionales
y de la calidad y cantidad de interlocutores involucrados.


Actores y Pblicos de la Comunicacin interna
grupos de pertenencia / referencia
grupo como un vnculo entre dos o ms personas, que segn su modalidad implicar
diferentes comportamientos y motivaciones del los sujetos que lo integran
que los individuos poseen como marco de referencia los grupos a los que pertenecen y a los
que no pertenecen
permite al individuo evaluar el propio comportamiento, teniendo en cuenta el accionar de los
dems
criterios bsicos grupos
: reconocimiento personal como miembro de determinado grupo.
: reconocimiento de los dems como miembro.
contacto frecuente y pautado con otros miembros

grados de pertenencia al grupo:
Activa: cumple con los tres criterios mencionado anteriormente (autodefinicin,
alterodefinicin, interaccin).
Nominal: cumple con el criterio de alterodefinicin.
Marginal: cumple con el criterio de autodefinicin, de manera perifrica.
No Miembro: no cumple con ningn criterio.

un grupo implica la existencia de relaciones recprocas entre sus miembros que modifican
como sujeto

los intercambios comunicativos forman parte de la estructura interna del grupo,
determinando sus caractersticas y reglas de funcionamiento particulares.

Los grupos son identificables como tal, poseen una estructura social, los miembros cumplen
sus roles en l. La comunicacin es la sangre que los nutre. Poseen objetivos, pautas de
comportamiento, intereses y valores comunes (Avilia Lammertyn; 1999;128).
bases de asociacin ms comunes, son las siguientes:
Ascendencia Comn: grupos de sangre, familiaridad, pertenencia a otros grupos.
Proximidad Territorial: barrios y comunidades espaciales.
Semejanzas Fsicas: rasgos biolgicos comunes.
Comunin de intereses: voluntad de actuar conjuntamente para alcanzar finalidades comunes

En relacin a este tema, el psiclogo social E. Bion plante distintos supuestos para entender
la dinmica de conformacin grupal (Avilia Lammertyn; 1999; 128), a saber:
1) El grupo se rene a fin de lograr el sostn de un lder de quien depende para nutrirse
material y espiritualmente y para obtener proteccin.
2) El grupo se rene para alcanzar un ideal. Se debe capacitar al grupo para que est
concientemente alerta a los sentimientos de esperanza, y al mismo tiempo los tolere. La
esperanza slo persiste cuando permanece como ideal a alcanzar, cuando no se materializa.
3) El grupo se ha reunido para luchar por algo o para huir de algo. Es el grupo de ataque fuga
(Avilia Lammertyn; 1999; 128).
En este sentido, podemos reconocer dos tipos de grupos bien diferenciados: los grupos de
inters y los grupos de presin
Grupos de Inters (pblicos)
comunicacin interna: no es tan relevante lo que el emisor dice, sino lo que el receptor
entiende, vale decir que el objetivo es sin dudas la respuesta, no lo que se quiere manifestar
interior de las organizaciones, donde no todos hablan el mismo idioma y no suele existir un
lenguaje comn
para no estar incomunicados al interior de la empresa, se torna imprescindible la tarea de
reconocer a todos y cada uno de nuestros interlocutores, con sus caractersticas, sus
expectativas para con la organizacin, sus peculiaridades, etc.
Denominamos pblico a aquel agrupamiento humano que posee un inters comn respecto
de la organizacin, de caractersticas transitorias, cuya categorizacin se dar respecto de su
proximidad con la misin institucional (Avilia Lammertyn;1999;129).

a mayor proximidad con la misin de la institucin, mayor ser el compromiso de ese grupo
de inters
Ejemplo de lo que estamos diciendo es un empleado, que estar ms cerca de los designios de
la organizacin que un cliente
Existen una serie de premisas vinculadas al funcionamiento de los pblicos, tales como:
1. Las organizaciones con metas similares suelen tener pblicos similares.
2. La naturaleza nica de una organizacin a menudo puede hacer que sus pblicos sean
diferentes a los de las organizaciones que parecen similares a ella.
3. Entre los pblicos existe la ley del ms fuerte.
4. Los pblicos cambian a medida que cambian las organizaciones, y viceversa.
5. Los pblicos latentes deben manejarse con especial cuidado

resulta ms apropiado hablar entonces de grupos de inters, ms que de pblicos
los grupos de inters pueden ser reunidos segn distintos criterios como: proximidad,
pertenencia o intereses para con el objetivo o misin organizacional. En este sentido, los
grupos de inters pueden ser: internos, mixtos o externos
La clasificacin de los grupos nos permitir trabajar ms especficamente sobre las estrategias
comunicacionales apropiadas para cada caso, de acuerdo a la realidad particular de los
grupos, adoptando eficaces criterios particulares de acuerdo a tendencias especficas
GRUPOS DE INTERS PARA LA ORGANIZACIN

Grupos Internos
Son grupos de inters que estn estrechamente vinculados a los designios de la organizacin,
que se encuentran compenetrados fuertemente con su misin especfica y que integran su
plantilla de colaboradores permanentes (es decir, cobran sueldo y poseen relacin de
dependencia) (Avilia Lammertyn;1999;130).
Segn su jerarqua de gestin, es decir, su lugar en la estructura de la institucin, los grupos
pueden ubicarse verticalmente:
Gerencia (directores, gerentes, subgerentes).
Mandos Medios (jefatura, subjefaturas y supervisin).
Operacin (empleados y operarios)
Tambin podemos clasificar a los grupos de manera horizontal por reas o especialidades
(administracin, marketing, compras, etc.)
Asimismo, podemos clasificar a los grupos de inters tambin segn su antigedad dentro de
la organizacin o por sus pertenencias temporales (actuales o potenciales).

Dentro de las instituciones, los grupos de inters cumplen sus funciones usualmente en un
espacio fsico determinado, lo cual facilita la implementacin de estrategias comunicacionales
internas, ya que podemos ubicar fcilmente al pblico y as establecer relaciones
comunicativas claras y especficas Claro que esto ltimo no nos da garanta absoluta de estar
en presencia de una comunicacin que goce de buena salud
Grupos Mixtos
Estos grupos tienen una relacin cercana con la misin de la organizacin, aunque no integran
su plantilla de colaboradores permanentes (se relacionan ms estrechamente con los
externos), por lo tanto no guardan vnculos prximos a los designios de la organizacin.
Segn su cercana con la institucin, podemos reconocer distintos tipos de grupos, a saber:
Semiinternos: Son aquellos que sin pertenecer a la organizacin tienen una estrecha relacin
con ella y coadyuvan fuertemente a la consecucin de sus objetivos. Entre ellos se encuentran
los grupos conformados por:

familiares del personal
accionistas de empresas pequeas
contratados
asesores
agencias de contratacin
distribuidores o proveedores exclusivos
delegados sindicales
personal de organizaciones colegas
aprendices en perodo de prueba

Semiexternos: Son aquellos que sin pertenecer a la organizacin tienen una relacin cercana
(no tan estrecha como los semiinternos y mayor que la de los externos). En estos grupos
encontramos a los siguientes actores:
Proveedores y distribuidores no exclusivos
Revendedores
Asesores externos
Bancos con los que se opera
Accionistas de empresas que cotizan en Bolsa
Sindicato correspondiente al ramo de la organizacin
Instituciones intermedias que poseen convenios (cmaras educativas, laborales,
benficas).

Externos

Son los pblicos que influyen fuertemente en la vida institucional desde una posicin de
inters relativo. En estos grupos se encuentran:
organizacionales.
etc.)



cional







son aquellos capaces de formar opinin en una sociedad. podemos identificarlos fcilmente
como: la sociedad, sus subconjuntos polticos y mediticos.
No olvides el carcter transitorio de estos grupos. Con esto estamos diciendo que poseen
cierta movilidad, es decir que un grupo de inters semiinterno puede pasar a ser interno.
Ejemplo: un proveedor que era no exclusivo, pas a ser exclusivo.
No olvides el carcter transitorio de estos grupos. Con esto estamos diciendo que poseen
cierta movilidad, es decir que un grupo de inters semiinterno puede pasar a ser interno.
Ejemplo: un proveedor que era no exclusivo, pas a ser exclusivo

Grupos de Presin
movimientos, asociaciones u organizaciones cuyo fin es defender y propender intereses
comunes de sus miembros, influyendo con diferentes medios sobre la accin de los grupos de
poder (gobierno ejecutivo, legislativo o judicial) en forma directa, o indirectamente a travs de
la opinin pblica (Avilia Lammertyn;1999;131).
La caracterstica ms fuerte es poder influir en los poderes pblicos en un punto determinado,
y as poder influir en la legislacin (Sauvy, A. citado en Avilia Lammertyn;1999;131).
complementarios de los partidos polticos, cuya misin fundamental es alcanzar el poder a
travs de las vas legales (Avilia Lammertyn; 999;131). Es decir, los grupos de presin no
buscan exactamente el poder sino la influencia sobre l.
Dentro de estos grupos podemos encontrar los siguientes subgrupos:

Grupos de Finanzas: buscando materializarse en el mercado de los precios, en beneficio
para sectores econmicos.
Grupos empresarios: buscando defender a la industria, pequea, mediana y grande.
Grupos rurales: buscando defender a los intereses de los trabajadores.
Grupos intelectuales: buscando dar importancia a la produccin de los centros de
enseanza superior y de produccin cientfica.
Grupos eclesisticos: buscando que los preceptos religiosos no sean vulnerados por los
actos del Gobierno o de la poblacin en general.
Grupos militares: exaltando los valores de la defensa nacional.
Grupos ideolgicos: buscando mantener en vigencia las ideas predominantes en la
sociedad.
Grupos profesionales: buscando que sean considerados los aspectos inherentes a cada
profesin.
Grupos periodsticos: buscando defender los intereses de su pblico y de los dueos y/o
responsables de los medios.
Grupos Minoritarios: buscando que no se avasallen los derechos de los grupos en minora
de la comunidad.
Grupos Intermedios: influir sobre las decisiones de acuerdo a su particular visin societaria
de voluntariado y fomento social.
Grupos Ocultos: los ms peligrosos, actuando muchas veces en la clandestinidad, siendo
capaces de inyectar ideas enmascaradas.

En la actualidad, es importante que la dirigencia institucional tome conciencia del rol que
cumplen en la sociedad estos grupos de presin, que con su accionar pueden poner en duda
la legitimidad de la organizacin

LECTURA 10
Gestin de la Comunicacin
Interna
la funcin principal de la comunicacin interna es apoyar estructuralmente el proyecto de
la institucin, cualquiera sea su estrategia de funcionamiento y cualquiera sea el tipo de
organizacin


A partir de esta funcionalidad, se desprenden los diferentes objetivos de la comunicacin
interna, entre los que podemos hallar a los siguientes:
La implicacin del personal.
La armona de las acciones de la organizacin.
El cambio de actitudes.
La mejora de la productividad.

Objetivos de la comunicacin interna

a) La implicacin del personal: permite establecer una relacin biunvoca entre la empresa y
el individuo y una movilizacin de ste para conseguir, a partir de la interseccin de su sistema
de valores con el de la organizacin, cumplir sus expectativas en el seno de sta asociando su
propio xito al de la empresa (Villafae;1993;240). Para que esto pueda darse, resulta
fundamental que el individuo posea informacin acerca de la organizacin y su sentido de
accin. Podemos pensar entonces que la falta de informacin acerca de la situacin de la
institucin que lo contiene, puede angustiar al individuo y contribuir a la inaccin. Por ello es
necesario mantener los lazos de comunicacin interna, ms an durante situaciones
desfavorables que atraviesen a la institucin, ya que se trata de que el sujeto se sienta parte
de la organizacin y que esto lo incite a contribuir con su accin concreta para superar las
crisis. Si existe una cultura organizacional fuerte y comunicativa, por medio de la implicacin
pueden conseguirse lo siguiente: la valoracin del receptor, el reconocimiento del lugar
ocupado por el sujeto implicado y la integracin del grupo humano.



b) La armona de las acciones de la organizacin: este objetivo implica un grado ms
complejo referido a la cohesin de la organizacin. Para lograr una identificacin con el
pensamiento organizacional, el conocimiento producido al interior de la misma debe circular
como informacin que atraviese los distintos niveles y reas de la institucin para
metabolizarla y que luego pueda regresar a la direccin para ser reformulada. Este ida y vuelta
garantiza la armona de las acciones institucionales.

c) El cambio de actitudes. En todo plan de cambio organizacional debe tenerse en cuenta la
necesidad de desarrollar la accin comunicativa al interior de la institucin, ya que sta
implica una evolucin en la interaccin de los integrantes de una institucin y esto de por s
constituye un potencial factor de cambios, considerando que tanto la interaccin humana, el
dilogo, como la comunicacin permiten la expresin de ideas y la construccin colectiva de
decisiones y conocimiento. De este modo, se hace posible entonces planificar un cambio de
actitudes coherente y aceptable.

d) La mejora de la productividad. Podemos pensar que la comunicacin interna favorece la
productividad de dos maneras:
transmisin de informacin vinculada a la operatividad.
Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa.
En ambos casos resulta imprescindible disponer de ciertos canales de comunicacin y, en el
caso de la segunda, exige un grado importante de implicacin personal y un compromiso de
reciprocidad por parte de la empresa.
Recuerda: la importancia de la comunicacin interna y de los destinatarios de ella ya han sido
indirectamente tratados en Mdulos anteriores:
Auditorias de comunicacin organizacional.
Auditoria de imagen.
Mapa de pblicos.
Autoimagen

Principios de Gestin de la Comunicacin Interna

comunicacin interna como una estrategia transversal al servicio de otras

Dentro de los principios generales de la comunicacin interna, son tres los principales a tener
en cuenta:
1. La integracin de la comunicacin interna en la gestin organizacional
2. La evaluacin del clima interno
3. La adopcin de una estrategia de comunicacin interna
Asimismo, podemos reconocer dentro de las actividades comprendidas en la gestin de la
comunicacin interna de una organizacin, las siguientes fases:
A. Diagnstico
B. Planificacin
C. Plan de accin
D. Seguimiento
principios generales de la comunicacin interna
1. La integracin de la comunicacin interna en la gestin organizacional
Este principio implica reconocer la importancia de integrar la comunicacin a las estrategias
generales de la organizacin, esto genera la siguiente pregunta bsica: La comunicacin
forma parte de las polticas institucionales?.
Tomando por afirmativa la respuesta, podemos pensar que la propia poltica de Imagen
organizacional forma parte de las estrategias institucionales y, adems, integra las polticas de
comunicacin de una organizacin. As, la proyeccin de una Imagen Positiva hacia afuera
(desarrollado en el mdulo anterior) implica tambin fuertes procesos identitarios hacia
adentro de la organizacin. De esta manera, la gestin de la comunicacin interna, al
favorecer la cohesin colectiva favorece tambin la institucionalizacin de la identidad propia,
necesaria para afrontar las distintas situaciones que atraviese la organizacin.
La gestin de la comunicacin interna no ser eficaz si no se encuadra en una poltica global
que abarque todos los mbitos de la empresa. Esa poltica slo puede ser la de la imagen.
(Villafae; 1993; 244).
2. La evaluacin del clima interno
Este principio precisa de la existencia de mecanismos de control que faciliten la medicin del
grado de adhesin al proyecto organizacional. De este modo, se evidencia el clima
institucional, de acuerdo al grado en que los integrantes del colectivo se apropian del
proyecto global de la organizacin y lo significan para s mismos.
En este punto, podemos sealar dos funciones: el diagnstico del estado actual de la
organizacin y el seguimiento de la situacin.
Para proceder al diagnstico, se toma como herramienta el barmetro de clima interno,
basado en las encuestas personales de opinin.

Para que el cuestionario sea eficaz, debe responder a las siguientes normas, segn Villafae
(1993;244):
1. Cuestionario
a) Se utilizarn cuestionarios autoadministrados y annimos.
b) La modalidad es indiferente: abierto, cerrado o semiabierto.
2. Criterios de pregunta (requiere homogeneidad)
a) Los correspondientes a los grandes ejes que recoge la auditoria sobre clima interno:
Higiene y seguridad
Resultados
Formacin
Promocin
Participacin
b) Los referidos a la comunicacin interna en particular
Satisfaccin de los canales informativos internos.
Inters y satisfaccin por la informacin recibida.

c) Los que tienen un carcter general
Conocimiento de la organizacin
Identificacin con los objetivos de la empresa.

3. Objeto
a) Objetivos de la encuesta
b) Funcin que cumple la encuesta
c) Muestra encuestada
d) Periodicidad
4. Resultados
a) Cmo se comunicarn
b) Asuncin visible de resultados
c) Explotacin informtica exhaustiva

Como recordars, la evaluacin del clima interno es una variable a tener en cuenta al
momento de realizar una auditoria de imagen, ms precisamente la autoimagen (Mdulo 2).

Una vez realizada la evaluacin del clima interno, segn el esquema descripto anteriormente,
estamos en condiciones de preparar una estrategia para optimizar la comunicacin dentro de
la organizacin (Villafae;1993;249).

Esta etapa implica tres acciones principales, que pasaremos a desarrollar:
Atribucin de la responsabilidad de la gestin de comunicacin interna. Busca implicar en
los procesos comunicativos a las personas con mayor capacidad de prescripcin dentro de la
institucin.
Concepcin de los mensajes: debe tener prioridad la comunicacin interna.
Eleccin de los instrumentos seleccionando canales y soportes de comunicacin interna:
para elegir apropiadamente habr que tener en cuenta el contenido del mensaje, el perfil del
destinatario y el efecto deseado.
No olvides este ltimo aspecto, es muy importante:


Vale decir que al momento de poner en funcionamiento un medio de comunicacin interno o
micro medio, el mismo estar condicionado por el tipo de mensaje que transmitir ya que por
ejemplo una orden de trabajo
suele efectuarse a travs de un soporte escrito como lo puede ser una circular.
Pero tambin habr que contemplar a nuestro destinatario y su forma particular de procesar
la informacin. Por ltimo y no por ello menos importante, se nos presenta el objetivo que
persigue el mensaje, es decir cul es el efecto que se busca a travs de esa comunicacin
contenida en el medio de comunicacin.

LECTURA 11
Vectores de la comunicacin interna
diferentes vectores que expresan la direccin y sentido de la comunicacin interna, es decir
los diferentes recorridos que posee el mensaje canalizado a travs de distintos soportes o
medios.
Recuerda: cada soporte est en relacin al vector, y ste en funcin de un determinado
objetivo.
la comunicacin interna debe estar organizada a partir de una estructura multidireccional y
multiforme

Vector Descendente
La funcin de este vector comunicacional es la de hacer conocer internamente la historia
econmica de la empresa y la historia del colectivo humano. Asimismo, el vector descendente
tiene por objetivo fortalecer la cultura de la organizacin y reducir el rumor.

Ahora bien, conviene detenernos en el concepto de rumor, ya que ste implica un aspecto
esencial a considerar respecto del funcionamiento comunicacional interno de una
organizacin.
El rumor, de difcil control, es una realidad insoslayable de la organizacin. Esta forma de
comunicacin informal es un medio de transmisin de noticias y comentarios de gran valor.
Sus informaciones son ms espectaculares y atractivas que las formales y oficiales. Pero sus
efectos pueden ser nefastos (Avilia Lammertyn; 1999;220).
Retomando el vector presentado, la accin comunicativa descendente se propone como
solucin al rumor los siguientes consejos:





orecer y hacer operativa la comunicacin.

Para desarrollar este vector, segn Villafae (1993; 255), podemos recurrir a los siguientes
soportes:
a) Publicaciones peridicas
b) Noticias o flashes informativos
c) Hojas informativas para mandos
d) Tablones de anuncios
e) Gua prctica de la empresa
f) Folletos
g) Carteles
h) Objetos promocionales
i) Videos
j) Canales de audio
Vector Ascendente

El objetivo de este tipo de comunicacin es favorecer el dilogo social
(Villafae;1993;256) de la organizacin para conseguir los siguientes resultados:
Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos.
Que afloren energas y potencialidades ocultas.
El mximo aprovechamiento de ideas
Favorecer al autoanlisis y la reflexin
Estimular el consenso (Villafae;1993;256).

Uno de los efectos que debe evitarse en este tipo de comunicaciones es la contaminacin
producida por la misma escala. En este sentido, para favorecer la comunicacin ascendente
podemos recurrir a las siguientes herramientas:
Sistemas de sugerencias: debe ser motivado por premios y recompensas.
Jornadas de despachos abiertos: para facilitar la comunicacin vertical.
Notas de obligada respuesta: exige la atencin explcita de un superior hacia sus empleados.
Telfonos de servicio: permite el acceso rpido a la informacin relativa a la empresa.

La jornada de despachos abiertos es una actividad clave para una poltica integral de
puertas adentro. Consiste en brindar a cada uno de los pblicos internos la posibilidad de
ingresar a cada departamento y requerir distintos tipos de informacin
Estas y otras actividades otorgarn agilidad a este tipo de comunicacin, pero su utilidad se
conseguir slo si se produce un dilogo entre los individuos que integran la organizacin, en
sus diferentes niveles y lugares en el organigrama.
Vector horizontal
El objetivo principal de este tipo de comunicaciones internas es la de poder implicar a todas
las personas pretendiendo alcanzar lo siguiente:

stos.

Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participacin.




De este modo, este tipo de comunicacin se plantea como la ms democrtica y dialgica e
implica la posibilidad de que el rol del emisor se convierta en un rol pedaggico, que pretende
la comprensin de los mensajes por parte del destinatario quien tambin cumplir un rol
activo.
Para que funcione correctamente, este vector requiere tener en cuenta los siguientes
aspectos:
El conocimiento de los procedimientos y procesos tanto de gestin como productivos o de
servicios por parte de los clientes y proveedores internos.



Desde esta perspectiva comunicacional, conviene pensar en la emisin de mensajes de la
manera ms didctica posible. Adems, es necesario tener en cuenta que los soportes ms
apropiados son los escritos y audiovisuales, ya que permiten presentar la informacin de
manera atractiva. Asimismo, estos soportes pueden completarse con la realizacin de
reuniones, encuentros y eventos que faciliten el encuentro cara a cara y, por lo tanto, el
dilogo.
Podemos dividir los soportes estratgicos de comunicacin interna de acuerdo a los pblicos o
clientes internos a los que va dirigido.

Vector transversal
Este tipo de comunicaciones internas tienen como objetivo configurar un lenguaje comn
que se construye a travs de la realizacin de diferentes actividades acordes con los principios
y valores de la organizacin, para todos los integrantes.
Este vector comunicacional tiene los siguientes objetivos:

Promover nuevas mentalidades

jo en equipo

Aumentar el rendimiento




Este vector se puede detectar fcilmente cuando la organizacin desarrolla actividades
tendientes a certificar normas de calidad de sus procesos mediante una auditoria interna.

Para que este enfoque de la comunicacin interna tenga xito, es necesario que est basado
en una serie de elementos importantes:
incluidos en el organigrama organizacional.

visualizacin de los resultados y los procesos
corporativos.


Seguramente t perteneces a alguna organizacin: procura detectar los distintos vectores
recin presentados, como as tambin determinar cul es el que prevalece por sobre el resto.

Si al momento de realizar un anlisis de la comunicacin interna nos encontramos con que el
vector que en mayor grado se manifiesta es el descendente y que otros vectores como el
ascendente no estn contemplados, nos preguntamos:
Qu lectura podemos hacer de ello?
Estamos en condiciones de catalogar a la organizacin de una manera u
otra?
El dato recogido: Nos permite ubicar a la empresa en una teora concreta?
Aunque es solamente una variable entre tantas que requiere cualquier anlisis, no debemos
dejar de pensar que nos sirve al menos para percibir una determinada mentalidad gerencial.
Finalmente, luego de haber desarrollado los diferentes vectores que conforman a la
comunicacin interna, conviene retomar una importante reflexin:
A la hora de hacer comunicacin interna casi todo vale. Las nicas condiciones esenciales
para hacerla eficaz son la voluntad poltica que significa incorporarla estratgicamente a la
gestin de la empresa, la creatividad en su concepcin y el sentido comn en su utilizacin.
(Villafae; 1993; 261)

En relacin a esto, la comunicacin vertical muchas veces se interrumpe en los niveles
superiores de la organizacin y las versiones que circulan en sentido ascendente o
descendente pueden llegar a ser contaminadas por la intervencin de tantas voces informales.

Sobre este ltimo punto, conviene recordar lo siguiente: una organizacin donde prevalece en
exceso la formalidad en los procesos ser considerada como demasiada estructurada y
rgida. Por el contrario si slo contamos con la informalidad en la transmisin de mensajes
ser catalogada como una organizacin con tendencia al desorden.

Vale reconocer que en una organizacin las comunicaciones informales superan en muchos
casos a las formales (Avilia Lammertyn; 1999;220). En su mayora, estas informaciones son
transmitidas de manera oral y en general, resultan verdades indemostrables.

En este sentido, un estudioso del rumor como R. Knapp dice: son noticias no controladas ()
que consisten en la repeticin entre diferentes personas de algo realmente sucedido o no
(Avilia Lammertyn; 1999; 220).

Ha de existir entonces un justo equilibrio entre la informalidad y la formalidad si de procesos
comunicacionales internos hablamos. No debemos dejar de pensar que una organizacin est
compuesta fundamentalmente por personas, seres sociales por naturaleza, que se relacionan
ms all de lo estrictamente laboral. Al respecto, recuerde la posicin tomada por los
auditores adheridos a la perspectiva interpretativa de las auditorias de la comunicacin
organizacional presentada en el Mdulo 1.

Los conflictos en la comunicacin interna: el rumor

La presencia de uno o varios rumores al interior de una organizacin es inevitable, lo cual nos
lleva a afirmar sin riesgos a equivocarnos que no existe una institucin que est exenta de
este fenmeno. En todo caso cabra preguntarse a qu se debe su existencia. Pero
empecemos por definirlo: Llamamos rumor a cualquier dato o informacin nacido de una
fuente no oficial. (Avilia Lammertyn; 1999; 221).
Podemos reconocer la existencia de varios tipos de rumores diferentes al interior de una
institucin, a saber:
(rumores de paro, cierres, despidos)
(rumores de aumentos, ascensos)
(rumores de conflictos con directivos, problemas ticos)



Podramos preguntarnos si un rumor al interior de la organizacin no es consecuencia de
variados conflictos que se suscitan en el acontecer diario. La respuesta probablemente sea
afirmativa, entendiendo que un conflicto (segn sea su envergadura) es un estadio mayor que
el rumor, pero que indudablemente guardan relacin entre s.

Al ser un rumor un aspecto inherente a las relaciones humanas, veamos qu tienen para
decirnos ciertas corrientes vinculadas a la Psicologa: segn esta perspectiva un rumor se
origina en las necesidades e impulsos del individuo y son producto de sus emociones., en
definitiva de su personalidad. Desde esta perspectiva, negar su existencia es por dems
contraprudencial.

Aunque nunca se podr hacer desaparecer por completo, existen ciertas estrategias para
disminuir los rumores al interior de una organizacin basadas en la comunicacin fluida y
rpida. Esto, adems de reducir los efectos nocivos del ruido, favorecer a generar
condiciones ptimas para la recepcin de futuros mensajes.
Asimismo, es necesario tener en cuenta que esta estrategia debe ser implementada de
manera orquestada mediante todos los medios disponibles en la institucin.

Recapitulando, un rumor se transmite tanto ms rpidamente cuanto mayor sea el inters
del receptor sobre el tema en cuestin. Ser tanto ms fuerte (mayor intensidad), cuando al
inters se le suma un alto ndice de verdad comprobable (Avilia Lammertyn;1999;221).

En este sentido, la veracidad del rumor se basa, segn Avilia Lammertyn (1999; 221), en varios
aspectos:



e para los receptores


Adems, durante todo el recorrido que puede hacer un rumor dentro de una institucin, se
producen diferentes transformaciones:




de pormenores de
contenido mayor)
etc.)

Un rumor no controlado o no percibido por los responsables de la organizacin puede derivar
en conflictos internos, pero stos no son exclusivamente consecuencias de aqul

Por otro lado, de acuerdo a la intencionalidad del surgimiento del rumor, podemos reconocer
dos clases de rumores diferentes:
Deliberados: cuando operan como tcnica para obtener algn beneficio de l.
Semi-espontneos: nacen de la deformacin producida a partir de una informacin oficial.

De acuerdo a criterios temporales encontramos tres tipos de rumores:
Sigiloso (va tomando cuerpo de a poco)
mpetuoso (corre muy rpido por los pasillos y genera mucho inters)
Sumergible (surge durante algn tiempo, luego regresa a la clandestinidad para resurgir ms
adelante)

Por ltimo, existe otra clasificacin, basada en la esencial de Knapp, que los engloba de
acuerdo a sus objetivos (Avilia Lammertyn; 1999; 222). Entonces nos encontramos con otros
tres tipos de rumores:

Negro o agresivo: va en contra de una persona o grupo, atacando y difamando. Slo
ocasiona malestar, enojos, discordia. Es tcnico.
Gris o amenaza: genera miedo, espanto temor ante acontecimientos futuros. Es gris porque
puede ser en ocasiones beneficioso, por ejemplo ante desgracias que oficialmente no pueden
comunicarse, pero que con certeza se sabe que ocurrirn. No es tcnico.
Rosa o ensueo: apela a fantasas, ilusiones y esperanzas, actuando como incentivo o
motivacin (de acuerdo con las caractersticas del receptor). Puede ser peligroso si esas
ilusiones no se concretan en el mediano plazo. Puede ser tcnico (Avilia Lammertyn; 1999;
222)

Al sostener si un rumor es tcnico o no, estamos haciendo referencia al contenido del
mensaje, es decir de lo que se habla, la idea que se transmite.

A manera de cierre sobre este fenmeno, vale realizar una observacin al respecto. En
sistemas comunicacionales internos, un rumor puede resultar claramente disfuncional y, por
tanto, exige el mayor esfuerzo institucional.

Recuerda: un rumor nunca puede ser anulado totalmente, pero s contrarrestarlo.

Esto se logra con canales oficiales de comunicacin.

Para combatir los rumores, no hay nada mejor que vacunarse: mantener fluidos canales de
comunicacin formales y poner los pies sobre la tierra en las comunicaciones. Siempre bajo la
ley bsica: DECIR LA MEJOR VERDAD, DE LA MEJOR MANERA Y EN EL MEJOR MOMENTO
(Avilia Lammertyn; 1999; 222).

Tcnicas para la Comunicacin Interna
En este sentido, podemos pensar que una organizacin con problemas en su comunicacin
puertas adentro, probablemente fracase en sus metas institucionales. Esto se debe a que para
alcanzar sus objetivos, una institucin debe contar con la suma de los esfuerzos de todos sus
integrantes tirando hacia el mismo lado y en caso de que hubiere desinformaciones o
incomunicacin, no podr darse la identificacin con tales objetivos y, por tanto, tampoco se
podrn aunar energas
Las comunicaciones de la organizacin deben crear un clima tal que el empleado sienta que
su bienestar personal, sus objetivos y los de su familia estn involucrados con el bienestar y
las metas de aquella (Avilia Lammertyn; 1999; 207).
De esta manera, nos enfrentaremos a tres modos de hacer llegar los mensajes internos:
contacto personal, canales de comunicacin controlados y canales de comunicacin masivos.
Retomando lo recin expresado, Avilia Lammertyn (1999; 209) sostiene que la forma en que
llegan los mensajes a los destinatarios internos son tres:

1) Contacto Personal
Es incontrolable, aunque s influenciable. En este sentido, resulta conveniente desarrollar
acciones de capacitacin para el personal jerrquico, que apunte al manejo de este medio
bsico de comunicacin interpersonal.
Ejemplo: Mesa de informes.
Aqu conviene detenernos por un instante: Realiz la organizacin una evaluacin de
puestos? Decimos esto porque en ocasiones nos encontramos con personal de atencin al
pblico y su desempeo dista de ser el correcto. Recibi alguna capacitacin en
comunicacin?

2) Canales de Comunicacin Controlados
Son aquellos canales que dependen de un rea especfica de la organizacin. Es decir, su
desarrollo depende de las tareas del sector organizacional encargado de la comunicacin
interna.
Ejemplo: Cartelera de anuncios.
Muchas veces nos encontramos con medios de comunicacin internos que no son utilizados
por el personal. Se evala su correcto funcionamiento?

3) Canales de Comunicacin Masivos
Corresponden a los medios a los que recurren los encargados de la comunicacin hacia afuera
de la organizacin. Es lo que generalmente usan los encargados de prensa y difusin.
Ejemplo: Un anuncio publicitario o una noticia sobre la organizacin difundida por la prensa.
Por otro lado, es preciso reconocer que para que el plan de comunicacin interna resulte
eficiente debe ser puesto en funcionamiento de manera gradual, para que los integrantes se
encuentren debidamente preparados en cada nueva etapa.


Podemos resumir as la justificacin de un programa de comunicaciones eficiente:
la mayora de la gente est a la espera de cambios en su contorno.
la gente no siempre puede alcanzar la informacin que desea. Puede estar en la bsqueda
de algo, pero no sabe cmo alcanzarlo.
la gente est predispuesta a seguir dos o ms direcciones al mismo tiempo. Las
comunicaciones eficientes pueden hacer reforzar una de las tendencias ante la indecisin.
mucha gente posee un gran nmero de intereses y no puede seguirlos con la misma
atencin.
La comunicacin puede concentrar la atencin en los que consideramos ms importantes
para el logro de los objetivos.
las comunicaciones pueden realizar una funcin de disparador de actitudes latentes, de
predisposiciones no actuadas.
la gente necesita adquirir informacin para tomar opinin y actuar sobre nuevos temas.
Las comunicaciones pueden brindrsela.
cuando la estantera interna de viejas pautas de comportamiento se caen, la gente busca
nuevos caminos que pueden ser guiados por las comunicaciones.
si los empleados, operarios, supervisores y jefes comprenden y aceptan las polticas y
planes de la organizacin, es muchsimo ms fcil que stas se pongan en prctica y se
alcancen en menor tiempo y con menores costos.
un buen sistema de comunicaciones generar sentimientos de pertenencia y participacin,
donde se trabajar con la camiseta puesta, integrndose con espritu de equipo.
se lograrn mejores resultados, refirindose a la comunicacin como herramienta para
operar mejor y optimizar la eficiencia.
la comunicacin servir como instrumento para la mejor toma de decisiones cualquiera sea
el nivel de la persona.
un buen programa proporciona seales de advertencia sobre problemas que van a
desarrollarse. La mayora de la gente no desea el conflicto. Saben que con l pierden todos.
Pero en ocasiones llegan a ese punto porque no se los escuch antes, cundo todava se poda
solucionar. (Avilia Lammertyn; 1999; 208)

La empresa cobra vida slo a partir de su personal, los roles que desempean y sus relaciones

Por otra parte, en un programa como el que venimos defendiendo se deber elegir una
direccin y un sentido para el plan comunicacional, teniendo en cuenta los vectores que
abordamos anteriormente en este mdulo (descendente, ascendente, horizontal y
transversal).

La comunicacin interna es el sistema nervioso de toda organizacin. Sin ella, nada puede
funcionar. Recordemos aquello de una estrategia transversal al resto.

En relacin a los receptores internos podemos identificar dos grandes grupos, que exigen
tratamientos comunicacionales diferenciados. As, para un receptor intuitivo, idealista,
familiar o blando conviene implementar una poltica distinta que la de uno duro, racional,
concreto, pragmtico
Mientras que los primeros responden mejor a la imaginacin, el entusiasmo, lo sentimental;
los segundos se conectan mejor con todo lo que signifique mensajes ms bien directos tales
como las tablas, fotos y diagramas.

De esta manera, vemos cmo la estrategia y el soporte comunicacional deben guardar una
relacin estrecha con el bagaje cultural y emotivo del receptor, de manera tal que se produzca
un vnculo fluido y duradero



Diseo de la comunicacin en la organizacin: acciones indoor.

Las acciones de comunicacin interna, denominadas indoor que significa puertas adentro,
deben ser abordadas tanto para pblicos internos, como semiinternos, como ya los hemos
presentado.

El listado que a continuacin exponemos no es exhaustivo ni pretende convertirse en una
receta salvadora, pues todos los consejos que en el presente Mdulo venimos ofreciendo
adquieren relevancia. Entonces tengamos en cuenta lo siguiente:

Cantidad de empleados.
.
poltica de comunicacin interna explcita y compartida por todos los
miembros.
Tipos de receptores.

Recuerda: una poltica de comunicacin busca nuevos canales de comunicacin y los prueba,
los testea.

Veamos entonces las distintas acciones y soportes de comunicacin interna que podemos
encontrar al interior de la institucin:
Induccin
Esta accin surge en el momento de incorporacin de un nuevo miembro a la institucin. En
este punto es importante que la organizacin ambiente al nuevo integrante respecto de la
vida institucional de la que formar parte. Esta accin puede incluir entrevistas informativas y
la entrega de material como manuales de personal (de identidad institucional, comunicacin,
filosofa y objetivos bsicos de la organizacin), videos institucionales, reglamentos y
organigramas.

Carteleras
Esta es una de las vas ms rpidas de acceso al pblico interno. En general responden al
vector de comunicacin descendente y son uno de los medios ms utilizados por las
organizaciones. Debe poseer un diseo atractivo y deben ser colocados preferentemente en
lugares que no sean de paso.
Necesitaremos actualizar la informacin que all se difunde, pues suelen tener como
desventaja el hecho de que el usuario la asocia a un medio que posee informacin
desactualizada, de acontecimientos ya ocurridos.

Revista Interna
Tambin conocida como House organ o revista de empresa, son publicaciones
institucionales que operan como medio informativo y de construccin de identidad
organizacional. Para que funcione de manera eficaz, conviene que todo el personal participe
de alguna manera en su confeccin, para que as se sientan parte y la revista tenga realmente
un significado para todos. Dentro de estas revistas podemos encontrar notas y opiniones que
difundan las acciones de un sector determinado de la organizacin, por ejemplo.

En general la estructura de este tipo de revistas es la siguiente:
rea editorial o de tapa: se trata el tema ms relevante que por ello cuenta con un espacio
privilegiado en la revista.
rea de tareas, seguridad, produccin: difunde cuestiones vinculadas a las tareas
desempeadas y el desarrollo de los productos de la organizacin, as como informaciones
sobre capacitaciones programadas para el personal.
rea familias, deportes, salud, beneficios, personal, competencias.
rea especfica de funcin organizacional

De esta manera, incorporando todas las reas, la revista pretende vincularse con los dos tipos
de pblicos: tcnico (notas sobre higiene y seguridad) y familiar (casamientos, aniversarios,
festejos).

Debe ser evaluada peridicamente

Publicaciones segmentadas

Se trata de cartillas, boletines informativos y manuales de bolsillo que son utilizados para
fomentar la comunicacin interna en niveles especficos o reas diferenciadas de la
organizacin. Forman parte de la red de comunicacin oficial y tienden a comunicar
informaciones referidas a determinadas tareas o sobre el liderazgo.
Como se puede apreciar, no todas las acciones de comunicacin interna contemplan a la
totalidad del personal

Memos y Circulares

Aqu estamos en presencia de las cartas a todos los empleados para comunicar temas
especialmente importantes. Sus ventajas son que es un medio barato, rpido, personal,
directo, aunque requiere ciertos cuidados en su uso. Suelen ser los medios ms utilizados para
transmitir rdenes de trabajo y responde claramente al vector descendente de la
comunicacin interna. Adems, es posible recurrir a la web y hacer circular informaciones a
travs de un correo electrnico interno.

Un prrafo aparte merece esta tcnica informtica: asistimos a una gran utilizacin en los
ltimos tiempos por parte de las organizaciones de este recurso. Pues bien, deberamos
preguntarnos si est la informtica en condiciones de suplir todos los procesos
comunicacionales internos, o es una accin indoor ms entre tantas.

Lnea abierta o directa

El telfono es el medio ms usado como lnea directa, ya que por medio de una lnea
telefnica abierta, resulta posible para la gente expresar sus inquietudes y sugerencias. As,
puede constituir un medio muy til para los empleados, ya que opera como medio de
emergencia que funciona cuando alguno de los dems falla.

Este medio responde a la totalidad de los vectores y su ventaja reside en la velocidad en la
transmisin de la informacin. Su desventaja estara dada en el hecho de nada queda
asentado o registrado.

Buzn de comunicaciones

Permite a los integrantes de la institucin expresarse abiertamente sin condicionamientos y
de esta manera puede darse un vnculo realista con quienes ocupan puestos jerrquicos. A
diferencia del buzn de sugerencias, el de comunicaciones permite la circulacin de cualquier
tipo de mensajes.
La clave consiste en fomentar su uso ya que muchas veces existe temor por parte de los
empleados a manifestarse. Responde claramente al vector ascendente.

Sistema de iniciativas

Son valiosos por los aportes a la eficiencia, por su contenido comunicacional y cultural (Avilia
Lammertyn; 1999; 216). Conviene que sean promocionados a travs de otros medios de
comunicacin y debe premiarse a los participantes para incentivarlos a continuar aportando
su creatividad y eficiencia. Las quejas y descontentos deben correr por una va diferente.

Como se puede apreciar, la existencia del sistema de iniciativas como del buzn de
comunicaciones, son consecuencia de una filosofa dirigencial de querer escuchar todas las
voces.





Reuniones con dirigentes

Es una actitud sana favorecer los encuentros con quienes dirigen una institucin, ya que da la
sensacin de poseer un lugar en la misma y de poder realmente expresar sus ideas de manera
directa.
Resulta necesario reconocer la importancia de que estos mensajes guarden relacin con
aquellos que se difundan por otras vas, as la reunin con dirigentes que se realice de manera
semanal o quincenal ayudar a reforzar el plan general de comunicacin interna. Estas
reuniones deberan ser voluntarias en un principio, pero programadas con anticipacin para
organizar a los asistentes y permitir cierta rotacin de voces.
Asimismo, los temas a tratar conviene que sean abiertos para dar va libre a la participacin y
al intercambio de opiniones.
De todas maneras, entendamos que existen reuniones de todo tipo y no en todas se fomenta
la participacin de los destinatarios. Ejemplo de esto son aquellas reuniones de tipo
informativas sobre nuevos procedimientos de trabajo.

Evaluacin

Las evaluaciones que los dirigentes realizan respecto del resto de los integrantes de la
organizacin pueden constituir una buena oportunidad de dilogo sincero y personal.

Adems, puede ser til para canalizar la comunicacin respondiendo al vector descendente, al
devolver el superior a su subordinado sus puntos de vista en relacin al desempeo de ste.
No obstante, debemos ser cautos al momento de evaluar desempeos, pues no debemos caer
en una rutina que incomode al personal. En otras palabras, la evaluacin puede ser vista como
un acto de vigilancia.

Como usted ya habr observado, este procedimiento es similar a los que venimos
presentando tanto en el Mdulo 1 (Auditorias de comunicacin organizacional) como en el
Mdulo 2 (Auditoria de imagen).

Organizacin de eventos

Las actividades de este tipo tales como aniversarios, inauguraciones o convenciones,
constituyen excelentes momentos para contactar a los miembros de la institucin. Puede
plantearse como una opcin ldica para descomprimir desconfianzas y tensiones, una entrega
de regalos o de beneficios especiales que den cuenta de un espritu abarcativo de pertenencia
y de acuerdos con la filosofa de la organizacin. Este tipo de iniciativas pretenden dejar
sentado el espritu de preocupacin institucional por los agentes (en ocasiones tambin
incluyen a su ncleo familiar) y valorando positivamente el capital humano de la institucin.
Una vez ms nos detenemos aqu a pensar: De qu sirve realizar un evento de fin de ao por
ejemplo, si la organizacin no respeta los convenios colectivos de trabajo (leyes)? O si durante
el ao la dirigencia no realiz ningn tipo de reconocimiento a los desempeos. Otra vez te
invitamos a reflexionar!

Programa de Becas
Con este programa se premia el esfuerzo educativo del personal que busque capacitarse. En
este sentido, la organizacin valora la actitud de querer mejorar como persona y como
trabajador. Las becas pueden ser primarias, secundarias, universitarias, de posgrado o de
especializacin.
En la actualidad toma cuerpo cada vez ms un debate que gira en torno a lo siguiente:
De qu sirve apoyar al empleado en su formacin y / o especializacin si despus renuncia
buscando nuevos aires? Est claro que el interrogante debe situarse en un marco que
contemple la mentalidad o filosofa corporativa en su totalidad.

Apoyo a capacitacin
La capacitacin favorece a la poltica comunicacional integradora, fomentando un inters por
la misin institucional. Adems, puede utilizarse como espacio de motivacin para
capacitadores y participantes, difundiendo la filosofa de la empresa y ofreciendo lugar al
debate de conceptos y teoras referidas a la va institucional.

Implacement
Consiste en la reubicacin del personal en otros sectores de la misma organizacin y esto
genera una imagen positiva de la organizacin, ya que se permite el movimiento de personal y
el progreso laboral. Para ello se analizan los perfiles de los integrantes y se compatibilizan con
las estructuras y objetivos pertinentes definidos por cada rea. De esta manera, se beneficia al
personal que se sentir ms til y con posibilidades de crecimiento al interior de la institucin.
Debemos tener en cuenta que el implacement no puede ser una actividad permanente, pues se
corre el riesgo de una escasa adaptacin del individuo a cada una de la reas de trabajo, con
sus consabidas consecuencias negativas.

Comunicaciones locales
Una de las formas en que puede llegar un mensaje a los grupos de inters internos y
semiinternos es a travs de los medios masivos de comunicacin de la zona en los que est
situada la organizacin. Si los consumos de esos medios (radio y televisin) son altos, deben
sin duda ser aprovechados.

Radio de circuito cerrado

Avilia Lammertyn sostiene en relacin a la utilizacin de este medio lo siguiente: la
posibilidad de colocar una radio de circuito cerrado que pueda emitir msica durante la
jornada laboral y al mismo tiempo pueda emitir mensajes de caractersticas urgentes no est
muy alejada de una relacin muy provechosa. (Avilia Lammertyn; 1999; 219)

Su utilizacin se suele aconsejar en empresas de alta proporcin en sus labores, como por
ejemplo un hospital o un supermercado, donde el ritmo de trabajo suele ser vertiginoso. No
confundir este punto con el tamao de la organizacin.

A manera de ejercicio te invitamos a realizar la siguiente actividad: procura determinar a qu
vector de la comunicacin interna responde cada una de las acciones presentadas:
ascendente, descendente, horizontal y vertical. Por otra parte: Puede una accin responder a
ms de un vector?

De este modo hemos pasado revista a las posibles acciones comunicacionales internas que
podemos detectar en una organizacin, teniendo en cuenta que la existencia de cada una de
ellas guarda estrecha relacin con el tipo de mensaje que se desea transmitir, reforzando una
vez ms una mxima de la comunicacin: Dime qu mensaje tienes y te dir cmo
comunicarlo.


Citas y Bibliografa del Mdulo 3
Bibliografa bsica
Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tcticas de Comunicacin Integradora; Tercera
Edicin; Bs. As.; Editorial Revista Imagen. Pginas 128 a 134 y 207 a 222.
Villafae J.; (1993); Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen de las empresas; Barcelona;
Editorial Pirmide. Captulo 7.


Mdulo 4
Comunicacin externa

Polticas de Comunicacin y Comunicacin externa
En primer lugar, debemos reconocer que la comunicacin es un todo que atraviesa a todas las
acciones de una organizacin y que no puede existir comunicacin hacia adentro, sin
comunicacin hacia afuera

Cuando comunicamos hacia adentro, nos encontramos transmitiendo ciertos valores
identitarios que luego se reflejarn hacia el exterior, generando ciertos efectos de
construccin de una imagen institucional en nuestro pblico destinatario de mensajes.

Al mismo tiempo, los hechos comunicacionales que se produzcan fuera de la organizacin
causarn ciertos efectos transformadores de la identidad, vinculados a la influencia del
contexto sobre los mensajes institucionales y sus posibles interpretaciones. De este modo,
aunque la institucin genere definiciones hacia adentro, stas estarn mediadas por lo que el
entorno externo reclama como marco interpretativo y saldrn al exterior para ser
condicionadas por ste ltimo. En este punto, adquieren suma importancia el establecer
relaciones con la prensa basadas en un espritu de colaboracin por parte de la organizacin
hacia ese actor social con enorme poder de influencia.
Por otra parte, resulta de gran importancia poder reconocer aquellos marcos de referencia
que condicionen las interpretaciones de los pblicos, as como las estrategias adecuadas para
abordarlos comunicacionalmente

Polticas de Comunicacin y Comunicacin externa

Ya hemos asumido a lo largo de la asignatura la importancia de generar comunicaciones
organizacionales eficientes como consecuencia de una estricta planificacin de las mismas que
tengan en cuenta a los diversos pblicos con los que se vinculan, en funcin de un
reconocimiento por parte de ellos en trminos de imagen. Tambin en el Mdulo 1
hablbamos de la bsqueda de la integracin social por parte de la organizacin en un
contexto muy particular como el actual, donde sectores de la comunidad a la que pertenece la
empresa le exigen a sta un rol ms comprometido, debindose asumir entonces como un
actor social.

Pues bien, todo ello depender de una clara poltica de comunicacin externa que incluya no
solamente a la comunicacin de marca y producto, sino tambin a la institucin toda
representando sus valores y filosofa.

Si acordamos el precepto de una organizacin abierta, se deber poner mucha atencin a
las variables del entorno, pues como venimos diciendo, ste posee la facultad de condicionar
las polticas organizacionales todas, incluyendo claro est a las comunicacionales.



Un ejemplo de lo que acabamos de graficar es el siguiente: el Poder Legislativo sanciona una
ley que prohbe realizar anuncios publicitarios de ciertos productos; esto obviamente atenta
contra los intereses de la organizacin. Ntese que la medida afecta no slo a la poltica
comunicacional de la empresa, sino a ella en su totalidad

No lo olvides: la organizacin siempre est captando informacin de su entorno.

Al exterior de la organizacin, las comunicaciones se tornan ms dificultosas que las internas,
debido a que el abanico de receptores es mayor y stos ya no son tan fcilmente
ubicables como en la comunicacin interna. Esto requiere entonces de una atenta mirada
que contemple (investigacin mediante) los intereses y expectativas de cada uno de los
grupos de inters externos y semiexternos de la organizacin, porque como t ya sabes, cada
uno de ellos posee caractersticas propias

Tambin es oportuno mencionar que muchas veces la empresa planifica solamente sus
comunicaciones externas (por ejemplo la publicidad), dando prioridad a sus clientes y no
teniendo en cuenta que esa poltica debe incluir a su personal si quieren alcanzar los objetivos
propuestos. No dudamos que si la empresa posee finalidad de lucro, sus clientes, potenciales
clientes y usuarios son trascendentales, pero insistimos en la idea de una comunicacin
integral que contemple a la totalidad de sus pblicos y tenga presente que el panorama es
mucho ms amplio en el universo de la recepcin cuando habla la institucin.

Importante: la organizacin debe contar con una misma lgica de comunicacin interna y
externa.

Repasemos los factores que hacen imprescindible una poltica de comunicacin externa:
El crecimiento de la competencia es cada vez ms notable.
Estamos insertos en una sociedad meditica: el poder de los medios
masivos de comunicacin es un factor a no descuidar.
El fenmeno de las Crisis corporativas es una realidad inevitable.
Los pblicos o grupos de inters son cada vez ms exigentes.
La sola accin cotidiana de la organizacin hace que surjan actores sociales no
contemplados en otras pocas.

En definitiva, necesitamos contar con una poltica de comunicacin externa que trascienda lo
meramente operativo para situarse en un concepto clave: comunicacin estratgica, que
implica entre otros factores que iremos desarrollando, una estrategia de relacin a largo
plazo. De ella se derivarn una serie de acciones y tcnicas comunicacionales tendientes a
lograr una imagen pblica positiva.

Pblicos externos
En el presente Mdulo, como t seguramente percibes, trabajaremos con los externos y
semiexternos, sin dejar de lado a los Grupos de presin que en la actualidad se convierten
en factores de riesgo para los intereses organizacionales.
Tambin en el Mdulo 2 se destac la importancia de construir un mapa de pblicos para
llevar a cabo comunicaciones efectivas. All sostenamos que la clave era segmentar por
exceso.
Un mapa de pblicos establece el repertorio de pblicos con los que la entidad debe comunicarse y fija las prioridades de dicha
comunicacin. Asimismo, es el instrumento de configuracin de dichos pblicos a partir de un conjunto de variables que los definen
(Villafae; 1993; 224).
De este modo se aprecia claramente el carcter prctico de este instrumento al momento de gestionar las comunicaciones de la
empresa
Cmo se construye un mapa de pblicos?
En un primer momento se realizar un listado de todos los pblicos con los cuales la organizacin se vincula.
Por ejemplo: Proveedores
Accionistas
Este repertorio de pblicos puede ser variable dependiendo de las caractersticas de la organizacin y es necesario que se elabore sobre
la base de un conocimiento real y concreto de la empresa.
Recuerda: es importante pecar por exceso al momento de segmentar al pblico de la empresa. Mientras ms pblicos detectemos,
nuestra comunicacin con ellos ser ms eficiente, ya que los estamos individualizando en funcin de sus caractersticas propias.
Posteriormente debemos caracterizar cada uno de estos pblicos, otorgndoles diversas variables de configuracin, por ejemplo:
Influencia en la opinin pblica icin interna
A partir de lo planteado, se realiza una investigacin de cada uno de los pblicos para determinar concretamente esas variables y de
este modo caracterizarlos correctamente. De esta forma la organizacin no slo decide a quin comunicar sino tambin (y esto es lo
importante) de qu manera lo har, pues como vimos, cada uno de ellos posee caractersticas particulares.

Hagamos entonces un listado tentativo de los receptores puertas afuera de una
organizacin, por ejemplo un hospital:















Y un gran etctera que puede incluir a tarjetas de crdito y empresas de seguros (entre otros),
dependiendo como sabemos del tamao de la institucin y de la mirada de la dirigencia
institucional, es decir de la filosofa organizacional.

No olvidemos que el aqu y ahora de la organizacin determinar prioridades en relacin a
los mensajes que se emitirn.

De todo lo hasta aqu manifestado, se desprende con claridad que cada uno de los
destinatarios de la comunicacin organizacional se formar una imagen como consecuencia
de ese estmulo recibido, y si esa imagen es negativa, ser muy complicado revertir esa
percepcin, aspecto este ya tratado en Mdulos anteriores

Aqu te invitamos a repasar temas presentados atrs que se podran relacionar con el
fenmeno de la comunicacin externa. Te damos una pista: crisis corporativa

Fuentes de Informacin y marcos de referencia de los pblicos

En estrecha relacin con lo recientemente visto, profundizaremos la nocin de fuentes de
informacin, relativa a los marcos de referencia de los pblicos que interpretarn los
mensajes emitidos desde la organizacin.

Antes, realizaremos una diferenciacin entre los orgenes de la informacin y las fuentes de la
informacin

De esta manera podemos reconocer (Capriotti; 1992; 55):

Orgenes de la Informacin: se trata del productor de los mensajes, es decir, la organizacin
o el sector vinculado a la actividad de la organizacin.

Fuentes de la Informacin: son aquellas que operan como filtros de la informacin, ya que
por medio de estas fuentes circula la informacin. Podemos pensar en fuentes como los
medios masivos, por dar un ejemplo.



Las informaciones pueden provenir de distintas fuentes o mbitos, sin embargo, podemos
reconocer a tres fuentes principales, a saber:
a) El mbito de las comunicaciones masivas
b) El mbito de las interacciones personales recprocas
c) El mbito de la experiencia personal
A continuacin, desglosaremos los significados de cada una de ellas, para poder comprender
de qu manera inciden en el proceso comunicacional hacia afuera de la institucin

mbito de las Comunicaciones Masivas


Recordemos lo ya tratado en anteriores Mdulos sobre este aspecto. Esta rea envuelve
todos los mensajes que la organizacin enva a sus pblicos a travs de los medios de
comunicacin masivos (Capriotti; 1992; 56), aunque tambin incluye a los mensajes
provenientes del sector al que pertenece la organizacin o aquellos mensajes generales que
de alguna manera logran afectar la realidad institucional.
De este modo, podemos reconocer que los mensajes referidos a la organizacin pueden
provenir de distintos emisores que utilizan a los medios masivos como instrumentos para
realizar su propsito comunicacional. Esta diversidad de mensajes puede encontrarse
orquestado o puede ser disonante, en el sentido de que puede generar mensajes
contradictorios respecto de la organizacin, generando un efecto de ruido

Muy poco es lo que se puede hacer desde la organizacin en el tratamiento que los medios
masivos hacen de ciertos hechos. La lgica de funcionamiento de cada medio determina la
lnea editorial del mismo

Habermas reconoce la importancia de las comunicaciones masivas para la formulacin de las
opiniones y seala que los procesos de comunicacin de los grupos estn bajo la influencia de
los medios de comunicacin de masas, o bien directamente, o bien las ms de las veces, a
travs de la mediacin de los opinin leaders (Capriotti; 1992; 56).



Por otro lado, debemos tener en cuenta que las comunicaciones masivas, en general se
abordan de manera:

Unidireccional: ya que el pblico no tiene las mismas posibilidades de la organizacin para
acceder a un medio y expresar su opinin sobre los mensajes recibidos.
Indirecta: ya que est mediada por un aparato receptor tcnico.
Distante: debido a que el destinatario prcticamente no se involucra de manera afectiva con
el mensaje institucional.

En el presente Mdulo trataremos la importancia de las relaciones con la prensa por parte de
la organizacin.

mbito de las Interacciones Recprocas

las relaciones entre los miembros de una organizacin inciden en el modo en que el grupo
percibe el mundo que lo rodea.

Teora del flujo en dos etapas. Este estudio demostr que la poblacin estaba ms
influenciada por las relaciones interpersonales que por los mensajes masivos de los grandes
medios
el interaccionismo simblico plante la importancia de las relaciones entre sujetos para
construir el significado de la realidad..

el sentido es un sentido construido socialmente, a travs de las interacciones entre individuos,
ya que en ese intercambio cada uno debe poder decodificar primero el punto de vista de su
interlocutor, interpretando sus mensajes o acciones. A partir de este reconocimiento se hace
posible la determinacin de una comunicacin apropiada y efectiva

Influenciamos y somos influenciados al relacionarnos con nuestros
pares.


Dentro de este tipo de comunicaciones, los lderes de opinin ocupan un lugar primordial, ya
que debido a su status social, pueden influenciar a una mayor cantidad de sujetos

Por ltimo, podemos reconocer que la comunicacin interpersonal se caracteriza por ser:

Directa: no existen medios tcnicos que intercedan entre emisor y receptor.
Bidireccional: inmediatez para el ida y vuelta entre los sujetos.
Emocional: originada en la proximidad intersubjetiva.

mbito de la experiencia personal

Teniendo en cuenta que la organizacin intenta construir una imagen de s misma, podemos
pensar que el sujeto intentar, a travs de su experiencia, confirmar aquello que representa la
organizacin para s mismo de acuerdo a la imagen que de ella se hizo.

En este sentido, el receptor experimenta por s mismo las eventuales desviaciones entre la
verdad supuesta (imagen) y la verdad vivida (experiencia) (Capriotti; 1992; 58). Es decir, los
sujetos juzgan de manera directa a la organizacin, sin la intermediacin de los medios de
comunicacin masiva y debido a esto generan percepciones mucho ms profundas y
duraderas en sus estructuras interpretativas.

En este mbito la organizacin debe ser conciente de la importancia de contar con capital
humano idneo, ya que l se convierte en la cara visible de ella.

Por ejemplo en el rea de informes o de servicio de atencin al cliente.

Este campo de la experiencia personal es:
Bidireccional: la organizacin y los pblicos tienen posibilidad de emitir mensajes.
Directa: no intervienen medios tcnicos.
Emocional: los sujetos se involucran con los significados construidos y vivenciados.

Trabajaremos sobre esto en posteriores pginas, cuando trabajemos en un programa
denominado Comunicacin personal.
Estos mbitos que hemos abordado, en su conjunto, conforman la imagen de la empresa. Es
decir, aunque existan distintos grados de importancia, donde las interacciones y
experiencias personales resultan ms fuertes que la de los medios de comunicacin, la
mezcla de todas ellas configura la imagen de una institucin.

El contacto personal y la experiencia vivencial implican una identificacin mayor con lo
percibido, los mensajes son vividos como algo propio para el sujeto, a diferencia de las
comunicaciones masivas que son experimentadas como algo externo y ajeno a la propia
subjetividad.

Sin embargo, no podemos dejar de reconocer que la comunicacin institucional a travs de los
medios, resulta de gran valor en el actual contexto de produccin econmica globalizada, ya
que los medios masivos son los ms apropiados para desarrollar estrategias de propaganda y
publicidad, entre otras tcnicas de comunicacin externa.

Lo cierto es que esta trada (mbitos) a la que nos sometemos diariamente posee la
capacidad de influir en todos y cada uno de nosotros al momento de interpretar una
determinada informacin y consecuentemente, formarnos una imagen. Continuemos con
nuestra ya clsica manera de hacernos preguntas:




Planificacin de la
Comunicacin Externa:
Comunicaciones Outdoor
La Comunicacin outdoor, corresponde a las estrategias comunicativas hacia afuera o
puertas afuera de la organizacin, es decir, con ella hacemos referencia a una comunicacin
con grupos de inters externos o semiexternos, segn vimos en el Mdulo 3.

En este sentido, este tipo de comunicaciones conectan a la organizacin con las personas que
no forman parte de ella pero que guardan algn tipo de conexin o inters comn con la
institucin. Asimismo, estas comunicaciones buscan generar opinin pblica, dirigida a la
transmisin de una imagen positiva de la institucin en los proveedores, distribuidores o
allegados a la misma.

En esta lnea, podemos arribar a una sencilla definicin de lo que significa una accin
comunicativa outdoor, como la siguiente:




Acciones comunicativas outdoor, son aquellas tcticas de comunicacin institucional que
se efectan con los grupos de inters externos y semiexternos, es decir, aquellos que
cumplen funciones o existen fuera de la empresa, en otros mbitos o espacios propios
(Avilia Lammertyn;1999;191).

Ahora bien, para desarrollarlas, estas acciones requieren del uso de ciertas herramientas o
medios de comunicacin que permitan transmitir mensajes hacia afuera de la organizacin. En
esta lnea, dichos instrumentos deben ser idealmente capaces de llegar al pblico externo y
semiexterno y persuadirlo para lograr una imagen positiva institucional

Qu es la persuasin?

Es aquella actividad mediante la cual un emisor (la organizacin) se vale de ciertos recursos al
momento de elaborar un mensaje para lograr la adhesin del receptor (grupo de inters). Es
decir que se intenta reforzar o cambiar creencias, actitudes y / o conductas del otro

Sin embargo, en ocasiones el uso de las informaciones y su llegada a los pblicos puede
resultar vctima de algn tipo de manipulacin, ya que no podemos controlar todos los
factores externos que inciden en la accin comunicativa y as podemos correr ciertos riesgos
al colocar sobre el tapete cuestiones que deberan haber permanecido en el mbito interno
desde un principio.

Tal es el caso, podemos pensar, de las versiones o rumores que pueden llegar a producirse en
los medios masivos, respecto de alguna prctica organizacional que sea mal vista socialmente.
Entonces, es necesario ser muy cuidadosos a la hora de planificar estrategias de comunicacin
externa, lo que implica poner atencin tanto en el tipo de mensajes que se transmiten, en su
contenido, como en los medios a los cuales recurrimos para ello. Lo cierto es que una eleccin
impropia puede costarle tiempo y dinero (entre otras prdidas) a una organizacin, ya que
una informacin tergiversada por el entorno o mal comunicada desde un principio puede
afectar a la imagen de la institucin y producir daos econmicos y de imagen, alejando
posibilidades de negociacin o de xito organizacional.

En este sentido, la eleccin de los medios o canales para desarrollar la comunicacin
outdoor debe guardar relacin con el tipo de efecto que se busque generar en la sociedad,
teniendo en cuenta o ubicndonos en el contexto social, histrico y econmico actual. De esta
manera, los medios deben servir al objetivo comunicacional planteado de antemano, ya que
por s mismos no son capaces de transmitir nada. Es decir, la eleccin del medio debe ser
atinada e incluso una estrategia comunicacional hacia afuera puede combinar la circulacin de
informaciones a travs de varios medios, para arribar a una relacin fructfera con el pblico
externo o semiexterno



De este modo, la eleccin de cada medio o canal no puede ser caprichosa ni ser elegido por
moda.

Recuerda estos dos consejos:
Los Medios no son un fin en s mismos: la sola existencia del medio no nos garantizada
resultados exitosos.
La comunicacin cuesta: aunque debe ser entendida como una inversin y nunca como
un gasto, habr que evaluar el impacto de nuestras comunicaciones en trminos
econmicos.

Tcnicas y medios de Comunicacin externa

Dentro de los posibles medios, herramientas o acciones a las cuales se puede acudir para
desarrollar una estrategia de comunicacin externa, podemos reconocer los siguientes:
publicidad, gacetillas de prensa o acciones ligadas a los medios masivos, newsletters,
organizacin de eventos, entre otras. Cada uno de ellos respondiendo a determinados
objetivos que contribuyan al logro organizacional.
A continuacin desarrollaremos cada una de la tcnicas de puertas afuera, para poder
identificar las funciones especficas de cada una y su utilidad comunicacional.

Papelera y diseo institucional

Son todas aquellas publicaciones, membretados, tarjetas o formularios donde se aplica el
imagotipo o isologotipo de la organizacin.

Concretamente comprende lo siguiente:
Tarjetas personales Sobres Folletos Uniformes Sealtica Vehculos
Estructura edilicia. Publicaciones.

Son capaces de determinar una fuerte identidad visual desde el punto de vista de la forma y
el diseo. Para que este tipo de acciones sean coherentes a lo largo del tiempo y en diferentes
oportunidades, resulta til pensar en la existencia o confeccin de un manual de Identidad
Institucional (tambin llamado Manual de Identidad Visual) que contenga la normativa de
diseo que toda la organizacin deber cumplir. De este modo cada responsable de las
comunicaciones de la empresa se abstiene de incorporar su impronta propia, como suele
ocurrir.

Publicidad Institucional
En primer lugar, este tipo de acciones es diferente de la publicidad tradicional. En esta lnea, la
publicidad de una institucin implica una participacin mayor del anunciante (Avilia
Lammertyn; 1998; 191) que enviar contenidos referentes a la estructura de su organizacin,
sus valores y todo aquello que la diferencie de otras organizaciones.
En estos casos la Imagen de la institucin se pone en juego de manera directa, porque
significa un riesgo a tomar, pero al mismo tiempo genera ciertos efectos positivos o
beneficiosos como: generar una opinin favorable en los pblicos, fortalecer el valor de la
compaa, simplificar mensajes hacindolos atractivos y potenciar el sentimiento de
pertenencia del pblico interno

La publicidad institucional, puede desarrollarse a travs de diferentes medios tales como:
Televisin: aqu los mensajes son de larga extensin en el tiempo, con todas las
combinaciones que ofrece el medio.
Radio: aunque para la publicidad institucional no es muy utilizado, algunas campaas de
bien pblico pueden apelar a este recurso.
Prensa grfica: se deber escoger el medio en funcin de las caractersticas de sus lectores,
y suele utilizarse como apoyo a la TV.
Inserts: como su nombre lo indica son avisos institucionales que se incorporan a un
determinado medio grfico. El recurso es costoso y habr que elegir cuidadosamente el medio
de difusin.
Cartelera en la va pblica: frases cortas, con fuerte impacto y fcil recordacin caracterizan
a este medio.
Internet: el medio de comunicacin de mayor crecimiento de los ltimos tiempos.

En relacin a este ltimo medio debemos detenernos un instante: es impensable una
organizacin que no posea un sitio web, aunque claro est, ello no nos garantiza resultados
positivos. Cuntas veces ingresamos a pginas web desactualizadas o con diseos precarios.
Ello atenta en trminos de imagen como ya sabemos. Entonces no se trata de poseer un
dominio porque todos lo tienen; es una herramienta valiosa y en la actualidad es el medio
de comunicacin institucional externa por excelencia: all aparece informacin vinculada a la
misin, valores, aportes a la comunidad, actividad de la empresa, entre otros. Entonces
amerita tomar conciencia de su importancia en los tiempos que corren

Por ejemplo en una crisis corporativa el pblico que primero acude a nuestro sitio es la
prensa, con todo lo que ello implica.

Atencin: la diferencia entre la publicidad institucional (empresa) y la comercial (marca y
producto) viene dada por el contenido del mensaje y no por los medios utilizados.

Presentaciones Institucionales

Se trata de aquellas presentaciones de programas institucionales o de alguna accin
desarrollada por la organizacin que implican una buena presentacin oral, el uso de stands o
exhibidores, presentaciones audiovisuales, videos y folletos institucionales que sirven para
reafirmar la presencia institucional fuera del mbito interno. A modo de ejemplo pueden
mencionarse las tradicionales ferias y exposiciones tan utilizadas en la actualidad. Otro
recurso vlido en este rubro lo constituyen los videos institucionales, difundidos en congresos
y disertaciones: all habla la empresa exteriorizando sus atributos positivos.

En nuestro caso, el orador est representando a la empresa, sus valores, su filosofa, y con ello
proyecta una imagen, como sabemos

Prensa
Son aquellas acciones que incluyen la circulacin de informacin a travs de gacetillas o
comunicados de prensa, videogacetillas, artculos periodsticos, publinotas, etc. y que tienen
que ver con la influencia en la agenda de los medios o del periodismo.

Importante: la dimensin poltica o estratgica de las relaciones con la prensa se ver en
pginas posteriores.

Los siguientes son medios a los cuales se puede recurrir en caso de pretender encarar
acciones de prensa, segn Avilia Lammertyn;(1998; 196):


Gacetillas

Consiste en un escrito que se enva a los medios para dar a conocer noticias o aclaraciones
relativas al accionar de la institucin. Es un recurso por el cual no se le abona nada al medio,
dependiendo de ste que se publique o no. Las redacciones de los medios grficos, por
ejemplo, reciben enormes cantidades a diario de este tipo de comunicaciones.

Muchas organizaciones creen equivocadamente que la empresa periodstica tiene la
obligacin de publicarles el envo cuando esto no es as de ningn modo. No puede bajo
ningn punto de vista ser este el nico recurso comunicacional externo de una organizacin.


Videogacetillas

Son gacetillas que circulan por medios audiovisuales y que responde al formato de la noticia
televisiva. No es muy utilizado debido a que el medio televisivo se reserva la opcin de
difundirlo o no, tal como vimos en la gacetilla tradicional. Requiere de mayor esfuerzo de
produccin.


Advertorial

Es un espacio pago (la ms de las veces en diarios y peridicos) y la organizacin decide
publicarla cuando siente la necesidad de expresar su punto de vista ante hechos que son de
dominio pblico, por ejemplo una crisis. Su antecedente es la solicitada y a diferencia de
sta, su diseo debe ser ms atractivo para captar la atencin del lector. Expresa claramente
la posicin de la empresa ante situaciones de controversia.

Artculos periodsticos

Enviar artculos a los medios o colaborar con el periodismo es clave en estos tiempos, pero
debemos ser cuidadosos de no inundar a la prensa con noticias poco relevantes. En
ocasiones es el periodismo quien acude a la organizacin para que sta le brinde informacin
en formato de artculo.


Eleccin de vocero o portavoz

Representa a los directivos participando de programas televisivos o exposiciones a los medios
en nombre de la organizacin. La eleccin de un vocero que represente a la empresa resulta
de vital importancia: en l estarn puestas todas las miradas.


Press Kit

Es el material que se entrega a la prensa: carpeta, folletos, tarjetas, fotos, videos y gacetillas
en apoyo de alguna conferencia de prensa o campaa comunicacional.


Solicitadas

Es un comunicado que circula en espacios comprados por la organizacin donde el autor (la
empresa) emite su opinin. Asociaciones gremiales y partidos polticos suelen hacer uso de
esta herramienta

OpEd - Opposite Editorial

Consiste en un aviso que se coloca frente a la pgina editorial de un diario para plantear
temticas filosficas o que estn en agenda en ese momento. All tambin la empresa fija su
posicin en la voz de un alto dirigente.


Imagen asociada


Cause Advertising (CAUSA PUBLICIDAD)

Publicidad de una causa que busca apoyar acciones de instituciones de bien pblico o de
intereses positivos para los grupos de inters de la organizacin. El apoyo a la ecologa, a la
educacin es fundamentalmente estratgica si de imagen corporativa hablamos.


Bien Pblico

Accin directa o colaboracin con causas de bien pblico. La diferencia con la accin anterior
reside que aqu la colaboracin es directa por parte de la empresa, dejando de ser una
publicidad para pasar al terreno de los hechos. Son programas concretos de apoyo a
sectores de la comunidad.

Auspicios, sponsoreos

Auspicios o apadrinamientos de eventos o iniciativas que coinciden con el espritu de la
organizacin o con la identidad institucional. Una accin de esta naturaleza es por ejemplo la
limpieza de espacios verdes por parte de la empresa.

Donaciones

Responde a una estrategia de responsabilidad social, beneficiosa para la imagen institucional y
la eleccin de los beneficiados debe ser muy cuidadosa. En ocasiones se interpreta mal esta
accin si slo se realiza de manera espordica y no aparece contemplada en una estrategia
mayor de relaciones con la comunidad.

Publicidades Segmentadas

Se trata de publicidades cuyo contenido y distribucin est orientado a slo un sector de los
grupos de inters (Avilia Lammertyn; 1998; 202), es decir, a un segmento del pblico general
y no a la totalidad.
Para desarrollarlas se puede recurrir al news letters o a una impresin de Memoria o Balance
del ao.

News Letters (BOLETIN DE NOTICIAS)

Son utilizados para enviar informaciones confidenciales o de anlisis y se entregan va mailing.
Algunos newsletters pueden tener costo (se venden), ya que pueden incluir informacin
exclusiva o contenidos especiales para pblicos especiales tambin

Memoria y Balance

Es una coordinacin de escritos que resumen las actividades y logros del ao y se entrega a
pblicos semiexternos como proveedores o socios. Tambin puede dirigirse a los lderes de
opinin. Debe ser redactado en estilo institucional y debe ser capaz de resumir el
pensamiento y filosofa de los dirigentes de la organizacin. Ms adelante, veremos en detalle
un programa denominado Comunicacin financiera.

Organizacin de Eventos

La organizacin de eventos incluye a los congresos, exposiciones, agasajos, lanzamientos e
inauguraciones impulsadas desde la organizacin. Tambin pueden incluir visitas guiadas.

Estas ltimas, consisten en invitar a grupos o lderes de opinin a que visiten las instalaciones
de la institucin a los fines de establecer una comunicacin directa y muy prxima, que son
capaces de generar imagen de transparencia y honestidad institucional.

El tour interno debe ser planificado debidamente, cuidando de la seguridad personal de los
asistentes que sern guiados por personal especializado. La visita puede incluir un discurso de
bienvenida, un recorrido por los diferentes mbitos o departamentos de la organizacin y una
proyeccin de un video institucional para acabar de construir en el asistente una imagen
concreta y firme del funcionamiento de la organizacin puertas adentro.

Acciones Directas

Son las acciones puntuales que cuentan con objetivos bien especficos y que apuntan a
fortalecer la comunicacin con ciertos pblicos o lderes sociales.

Entre las posibilidades que tenemos podemos mencionar:

Cabildeo o lobbying

Implica relacionarse con aquellos que tienen poder de decisin, con el objetivo de influir sobre
ellos en beneficio de los intereses de la organizacin (Avilia Lammertyn; 1998; 204). Los
mensajes que circulan bajo esta modalidad son beneficiosos tanto para la organizacin como
para los lderes o funcionarios contactados y debido a la complejidad que implica este
delicado vnculo, las gestiones de lobby suelen requerir personal especializado en ciencias
polticas.
En pases con Estados Unidos la actividad del lobbysta est reglamentada constitucionalmente
y con ello se ha transparentado su particular actividad. Una correcta funcin del lobby se
convierte en una eficaz herramienta de comunicacin institucional

Atencin: Esta accin debe ser entendida como la gestin de la comunicacin entre la
organizacin y los centros de poder a efectos de lograr una corriente favorable dentro de un
sentido estrictamente tico.

Su accin opuesta es el Trfico de influencias, es decir la venta de gestiones al ms alto nivel
utilizando influencias e intercambios de favores a efectos de lograr una decisin favorable a
toda costa al margen de cualquier sentido tico.


Mailing

Se utiliza el correo tradicional para enviar material explicativo sobre polticas organizacionales
asumidas o posturas institucionales respecto de algn tema en agenda. Aunque es un medio
costoso, tiene la ventaja de generar un contacto directo con el destinatario y de manera
personalizada. Actualmente, tambin se recurre al mailing a travs del correo electrnico,
como una alternativa prctica, econmica e inmediata.

Bajo ningn punto de vista esta accin debe considerarse como nica al momento de hacer
comunicacin externa. No olvides todos los consejos que venimos desarrollando sobre este
aspecto.

Regalos empresarios

Se trata de la entrega de obsequios o atenciones a lderes de opinin o personas que se
pretende que recuerden a la organizacin. El regalo tendr estrecha vinculacin con la imagen
institucional y con el perfil de los destinatarios, ya que sino puede fracasar en su objetivo.

Outplacement

Corresponde a la reubicacin laboral fuera de la empresa; es decir, en caso de
reestructuracin organizacional, un agente jerrquico puede trasladarse a otra institucin y
durante este proceso de traspaso las comunicaciones deben fluir para generar la sensacin de
que la organizacin acompaa a sus integrantes.

Vale reiterar lo dicho ya en el anterior Mdulo (Comunicacin Interna): el listado no es
exhaustivo ni pretende convertirse en una receta salvadora; se desprende que en todas
ellas aparece la organizacin enviando mensajes de tipo institucional, coherente con los
postulados de la asignatura.

La efectividad de la comunicacin institucional puede ser discutible en valores econmicos.
Sin embargo, la efectividad de este tipo de accin no depende de su carcter sino de su
planeamiento. Las campaas especficas, que tienen objetivos y fines concretos, ofrecen
siempre resultados apreciables.

La comunicacin institucional requiere ciertamente mayores plazos para consolidar su accin
persuasiva; sus resultados no aparecen tan rpidamente como con la publicidad comercial,
pero tambin es cierto que, por su sentido, obtiene mayor perdurabilidad. Y ya hemos
aprendido que an siendo un activo intangible, la imagen corporativa puede y debe evaluarse.
Todas y cada una de las acciones outdoor contribuyen por cierto a ese tan preciado logro
que es poseer una imagen corporativa positiva y duradera en el tiempo y que sin una
comunicacin estratgica no se podr lograr.



La comunicacin externa tambin abarca otros aspectos que no debemos dejar de lado si
queremos presentar la totalidad de las comunicaciones que una empresa lleva a cabo.

En este sentido aparece la postura de Villafae con su concepcin de la Comunicacin
Corporativa entendida del siguiente modo: la comunicacin de la personalidad de la
empresa hacia el exterior (1993; 263). Esta manifestacin deber partir de los atributos
propios de la organizacin como venimos sosteniendo.

Conviene aclarar tambin una cuestin terminolgica: el concepto de corporativa hace
referencia a la totalidad de la comunicaciones, aunque para el autor arriba mencionado dicho
concepto se sita en el mbito de la Comunicacin institucional externa, aspecto ste que
estamos desarrollando en el presente Mdulo.

La comunicacin corporativa se distingue de la de producto o de marketing porque el
referente de la primera es la empresa globalmente considerada, como un sujeto con una
personalidad pblica particular, mientras que la segunda, aunque implique a la imagen de
la compaa, se circunscribe a un mbito mucho ms reducido, el del producto. (Villafae;
1993; 263).

La particular postura esgrimida por el autor no est exenta de polmica, pues en la actualidad
tambin la comunicacin de marketing contempla a la organizacin de manera global.

Pinsese por ejemplo en el concepto de cliente interno o Marketing interno haciendo
referencia con ello a la importancia de involucrar a la totalidad de los planteles internos en
una campaa publicitaria por ejemplo.

No obstante, la comunicacin corporativa plantea la existencia de cinco programas, a saber:
Comunicacin del presidente.
Comunicacin financiera.
Comunicacin de crisis.
Patrocinio.
Comunicacin personal.



Como se puede apreciar, con esta posicin abarcamos todas las posibles
comunicaciones que una organizacin moderna puede llevar a cabo aclarando que en el
presente Mdulo no abordaremos la comunicacin de crisis, ya trabajada en el Mdulo 1.
Veamos de manera detenida cada uno de estos programas.

Comunicacin del presidente

Esta comunicacin est estrechamente vinculada a la imagen pblica de la empresa, concepto
ya visto por nosotros en el Mdulo 2.

El presidente, o gerente encarna los valores culturales de la empresa y se convierte en
portavoz del discurso corporativo no solamente hacia el exterior de la compaa, sino tambin
hacia el interior de ella. Al convertirse en la cara visible, debemos gestionar todas y cada una
de sus exposiciones, pues sus interlocutores se formarn una imagen no solamente de l sino
que proyectarn esa percepcin a la empresa toda. El presidente debe ser considerado como
un medio ms de la empresa al servicio de su estrategia comunicativa y de Imagen y, en
consecuencia, el desarrollo de ese rol exige un grado de rigor en cuanto a su gestin similar al
de cualquier otro programa (Villafae; 1993; 264).

Claro est que por su funcin e investidura, nuestro nmero uno no se relaciona con la
totalidad de los pblicos de la empresa. Al exterior de la misma se vincula con:
Poderes pblicos.
Grandes clientes.
Grandes proveedores.
Medios de comunicacin.

En ocasiones, y dada una situacin determinada, la opinin pblica exigir la voz de la
empresa solamente a travs de su mximo representante. Entonces reiteramos que esa figura
y su comunicacin debe poseer una dimensin estratgica.




Dnde podemos detectar la presencia del presidente?

Carta dirigida a cuadros directivos de la empresa.
Aparicin en videos institucionales.
Presencia en medios a travs de un artculo solicitado por la prensa.
Desayunos de trabajo con diversos pblicos.
Vnculos con el poder poltico de manera estratgica (lobby).

Entonces decimos que el presidente debe proyectar una imagen coherente con el de la
empresa, no pueden ser dos caminos diferentes, pues las consecuencias usted ya las
presume.

Generemos un momento de reflexin: un prestigioso y reconocido empresario muestra en una
publicacin dedicada en la farndula su coleccin de ropa importada: Qu opinin te
merece esto?

Comunicacin financiera

Atrs han quedado las ideas de una organizacin que no comunique sus estados contables,
sus rendimientos econmicos, aduciendo aspectos vinculados a la confidencialidad. Un
mensaje financiero es ante todo un mensaje institucional (Villafae; 1993; 274).

Debemos entender entonces que este aspecto vinculado a la imagen financiera de la
compaa debe gestionarse al igual que el resto de la polticas de imagen de la empresa. Si
bien es cierto que naci como una especie de obligacin de tipo legal, en la actualidad se
torna estratgico comunicar eficientemente los estados financieros, los balances y las
memorias de la compaa, todo ello claro est en funcin de lograr una imagen pblica
positiva.

La proyeccin de una Imagen Positiva por parte de las empresas depende del equilibrio y la
optimizacin de un conjunto de imgenes parciales relativas a lo que podran considerarse las
cuatro dimensiones claves de la Imagen Corporativa: la Imagen financiera es una de ellas,
adems de la de producto, la interna y la institucional u opinin pblica acerca de la empresa.
(Villafae; 1993; 271).

Cabra preguntarnos quines seran los destinatarios de los mensajes financieros.

El concepto de mapa de pblicos adquiere aqu relevancia, puesto que no todos los
pblicos de la organizacin sern destinatarios de mensajes financieros.



Presentemos estos pasos de manera detenida:

1) Segmentacin de pblicos: accionistas, analistas de valores, prensa especializada, bancos,
entre otros actores financieros sern nuestros destinatarios. Resulta clave este paso por lo
recientemente dicho.

2) Configuracin del mensaje: el contenido de la comunicacin y el estilo estarn en funcin
de cada uno de los destinatarios de nuestro mensaje financiero, es decir que a cada uno de
ellos le corresponder un mensaje determinado.

3) Eleccin de la tcnica: hace referencia a la manera en que se va a comunicar el estado
econmico financiero de la compaa. Veamos algunas de las tcnicas ms utilizadas:



Avisos financieros obligatorios: estipulados por ley para aquellas empresas que cotizan en
bolsa.
Relaciones con la prensa financiera: actor estratgico clave, hablamos de una prensa
especializada con la cual el vnculo debe ser permanente y de mutua colaboracin, como
veremos ms adelante.
Edicin de documentos financieros: el informe o memoria anual (as denominado) es el ms
importante y la mayora de las veces va dirigido a los accionistas de la empresa, aunque
tambin suelen recibirlo medios de comunicacin, entidades financieras y grandes clientes.
Publicidad financiera: esta tcnica no dista de ser diferente a la publicidad comercial,
aunque la diferencia radica en el contenido del mensaje. La clave es transformar una o varias
cifras en un lenguaje entendible. Debe poner en equilibrio el plano racional y emocional del
mensaje. El primero indica las cifras, muchas veces fras y el segundo ofrece ms bien un
deseo.

Relaciones Pblicas financieras: es vista como una actividad de apoyo a otras acciones, por
ejemplo si la empresa desea realizar un almuerzo de trabajo con la prensa especializada,
accionistas o analistas de valores (verdaderos lderes de opinin). Sobre estos ltimos,
Villafae expresa: Estos profesionales deben ser considerados como autnticos lderes de
opinin del mercado financiero (1993; 287). Al evaluar a los mercados financiero emiten su
opinin y en consecuencia ejercen una gran influencia en su crculo.

Importante: esta secuencia recin presentada (segmentacin de pblicos, configuracin del
mensaje y eleccin de la tcnica) tambin puede aplicarse a cualquier tipo de comunicacin
que parta de la organizacin y resulta muy prctica para el logro de los objetivos
comunicacionales. Pero debe seguir ese orden secuencial, ya que si se altera, se corren
demasiados riesgos.

Patrocinio

Esta accin ya vista en pginas anteriores se integra a un concepto ms amplio, el de
Responsabilidad Social Empresaria, que en s no es una accin comunicacional, pero en la
medida que dichas acciones se comuniquen, aparece la importancia de gestionarla
adecuadamente. Posee un doble objetivo, a saber: uno comercial y otro de imagen; hace
referencia a aquello que sostiene que hay que devolverle a la sociedad lo que sta le ha
dado. Y qu le dado la sociedad a la empresa? La ha dejado crecer, desarrollarse, obtener
ganancias, etc.

Lo cierto es que estas acciones de Patrocinio mediante la cual la empresa asume un rol social
a travs de apoyo a actividades artsticas, culturales o causas humanitarias es objeto de una
reiterada discusin en el seno de la sociedad. Te invitamos a reflexionar en torno a lo
siguiente:

Est obligada la empresa a realizar aportes econmicos a otros sectores de
la comunidad?
El estado se ha desentendido de sus antiguas obligaciones con la
comunidad?
Puede ser visto el patrocinio como algo demaggico?

En la actualidad diversas organizaciones privadas estn incorporando programas de esta
naturaleza y con ello procuran situarse como actores sociales comprometidos con su
comunidad, cualquiera sea la forma que adquiera la accin propiamente dicha.

De algo estamos seguros: ya no basta con abonar salarios segn la ley y poseer una conducta
fiscal: el entorno le exige a la empresa un rol ms comprometido, como ya hemos
manifestado.

Cualquiera sea la posicin que se tome al respecto, la gestin del patrocinio debe estar en
relacin con el tipo de empresa, su estrategia comunicacional y su personalidad corporativa.

Al respecto, Villafae sostiene que debe asegurarse lo siguiente:
La actividad patrocinada concuerda con el objetivo general de la compaa.
El servicio ofrecido por el patrocinado es real, valioso y est bien determinado.
La empresa no pueda ser acusada de mercantilismo. (1993; 312)

Por otra parte, debemos ser inteligentes al momento de elegir la institucin patrocinada, pues
sta puede hacer las veces de nexo entre la empresa y sus pblicos en trminos de imagen.


Otro momento para la reflexin:
Qu es ms importante para una empresa con fines de lucro: una imagen positiva u obtener
ganancias?
Son excluyentes las opciones?
Una imagen positiva, conlleva a un incremento en las ventas?

Sea cual fuere la actitud adoptada por la empresa, el presente programa debe tener
pretensiones de largos alcances en el tiempo si de construir una imagen se trata. Al respecto,
Villafae sostiene: El hecho de que Coca Cola sea identificada automticamente con los
Juegos Olmpicos no resulta sorprendente en estos momentos si se tiene en cuenta que desde
1928 ha sido patrocinador oficial de las olimpiadas (1993; 312).

Comunicacin personal

Este quinto programa de la comunicacin corporativa reviste especial importancia ya que en
variadas ocasiones esa primera impresin que nos llevamos de una empresa es lo que cuenta:
una mesa de informes, o una atencin telefnica poseen la particularidad recin mencionada,
es decir el personal que nos atiende representa en ese momento a la empresa y a partir de
esto la comunicacin personal debe ser gestionada estratgicamente al igual que el resto de
los programas que venimos presentando. Es imprescindible elaborar un conjunto de normas y
pautas de comportamiento que regule y ordene este aspecto tan decisivo para la Imagen
Corporativa de las empresas o instituciones. (Villafae; 1993; 319).

Los componentes de un programa de comunicacin personal abarcan los siguientes aspectos,
a saber:

La comunicacin interpersonal al interior de la empresa: como consecuencia de compartir
valores entre los miembros de la organizacin (identidad), este tipo de comunicacin expresa
claramente la cultura corporativa. Decimos entonces que debe ser eficaz y colaborar con el
desarrollo de las tareas diarias, debe ser flexible para adaptarse a todos y cada uno de los
miembros y debe garantizar la comprensin de los mensajes.

Cuntas veces estamos en presencia de situaciones conflictivas en nuestra
organizacin al no compartir valores, o no comprender claramente lo que nos
informan. Los famosos ruidos de la comunicacin aparecen ms a menudo de
lo que se piensa.

La comunicacin telefnica: en este componente tambin debemos ser muy cuidadosos ya
que ese primer acercamiento de cualquier individuo a la empresa resulta clave y como
sabemos, de esa impresin formada como resultado de la atencin telefnica, se pasa a la
conducta, cualquiera sea ella.



Entonces deberemos tener en cuenta varios aspectos:
Contar con una red telefnica tcnicamente eficiente.
Poseer un aceitado sistema de respuesta rpida y eficaz.
Contar con personal idneo en la tarea

Cuntas veces intentamos comunicarnos telefnicamente con alguna
empresa y no obtenemos respuesta, o no encontramos a quien buscamos.
Este factor amerita una rpida intervencin por parte de le empresa, no
dejando de lado ningn detalle, planificando cada aspecto de este
componente de la comunicacin personal


Servicios de informacin al pblico: atencin personal, informes, servicios de reclamos y
atencin al consumidor son los elementos que constituyen este componente, que al decir de
Villafae: resulta uno de los instrumentos ms decisivos de creacin de Imagen y su gestin
debe ser asumida desde planteamientos estratgicos e incardinada plenamente en la poltica
de comunicacin de la compaa. (1993; 327).
Atencin al cliente: finalmente nos encontramos con este servicio que en la actualidad
ofrecen cada vez ms las empresas. Se trata de acciones tendientes a reforzar los vnculos con
los clientes de la compaa y comprende dos aspectos:
La concurrencia a salones profesionales.
El regalo de empresa.

En ambos casos de existir una preparacin previa que contemple tanto al destinatario como
as tambin el momento y la ocasin para llevarlas a cabo.

Te invitamos desde este lugar a que acudas a una empresa cualquiera. All trate de obtener
informacin sobre lo siguiente:
Atencin recibida.
Informacin brindada.

Luego sac tus conclusiones.

No debemos dejar de tener en cuenta que cada una de estas acciones de comunicacin
externa exigen un permanente replanteo en relacin a su eficacia, lo que nos sugiere un
aspecto que hemos venido desarrollando a lo largo de toda la asignatura: deben contemplarse
mecanismos de monitoreo y evaluacin en aras de lograr su ptimo funcionamiento, pues
como venimos sosteniendo, TODO REPERCUTE EN TRMINOS DE IMAGEN.

1
La sociedad meditica y el impacto en
las organizaciones

Vivimos en una sociedad meditica, quin lo duda. Nos informamos, entretenemos y en
ocasiones hasta nos educamos por el hecho de consumir medios masivos de comunicacin.
El impacto que provoca en todos nosotros es materia de anlisis y reflexin permanente de
varias disciplinas y como ya vimos, tambin las organizaciones se ven afectadas por este
fenmeno presente en nuestras vidas y que nadie puede predecir con exactitud hacia dnde
se encaminan (el consumo de medios en formato grfico va disminuyendo paulatinamente en
relacin a las versin on-line del mismo medio).
Lo cierto es que los medios masivos gozan desde hace tiempo de una credibilidad envidiable
por otros sectores de la comunidad, y ese dato para nosotros no puede pasar desapercibido

Se torna indispensable entonces una poltica de relacionamiento con la prensa que parta de la
idea del enorme poder que le caben a los medios a la hora de formar opiniones en el
tratamiento que de los hechos realizan. Esta relacin a la que hacemos mencin debe
entender que la mayora de las veces los medios son el nexo entre la organizacin y sus
pblicos y como hemos visto en las acciones outdoor, no todas son pautas publicitarias.



Al tratar el fenmeno de las crisis corporativas veamos claramente que una poltica de
puertas cerradas para con la prensa es desaconsejable desde cualquier punto de vista, pues si
la empresa no brinda informacin sobre el hecho, el periodismo habr de conseguirla por
otro lado.
No cabe duda entonces que la organizacin capta informacin de su entorno, actividad que ha
de ser permanente y suele hacerlo apelando a lo que informan los medios sobre el sector al
que pertenece la empresa, la comunidad con la que opera y a lo que manifiestan sus pblicos
como ya hemos visto en detalle. A partir de esto, el esquema se puede invertir.


Sostenemos de este modo que el impacto y la trascendencia de los medios masivos en la
sociedad actual no ha de ser solamente una materia de anlisis sociolgico, ya que desde la
asignatura vemos claramente que su actividad y funcin contempla el accionar de la
organizacin y con ello buena parte de su suerte, aunque esto ltimo pueda sonar
tremendista.

La agenda de los medios y la relacin con la prensa

Dentro de la comunicacin externa, los medios masivos participan como fuentes de
informacin y vas de comunicacin de mensajes publicitarios, periodsticos, propagandsticos
e institucionales.

En esta lnea, conviene dedicarle atencin a las relaciones que la organizacin establece con la
prensa, en tanto vnculo potencialmente productivo a la hora de encarar la comunicacin
hacia afuera.

La empresa periodstica a diario confecciona su agenda de temas que considera relevantes,
destacando algunos hechos y descartando otros; baste recordar lo manifestado en el Mdulo
1 sobre Opinin pblica.

De este modo, las siguientes preguntas se tornan inevitables:
Cmo ingresar en la agenda de los medios?
Qu informacin debemos brindar?
Cul ser la noticia emanada desde la organizacin que la prensa considera se debe
difundir?

Parece claro que no todos los acontecimientos que produzca la empresa merecen ser
difundidos por la prensa, pero es dable sostener que el rol periodstico va cambiando en su
funcin tradicional: el periodista ahora espera que le ingrese informacin proveniente de las
instituciones, a diferencia de otras pocas, cuando sala a cubrir un acontecimiento. Esta es la
tendencia al menos en lo que hace a la informacin de tipo organizacional, corporativa o
institucional.

Por otra parte muchas organizaciones piensan que la tarea de vinculacin con la prensa
consiste en enviar de manera permanente informaciones sobre el acontecer organizacional,
no teniendo en cuenta que muchas de esas informaciones carecen de inters tanto para el
periodista como para la audiencia de los medios de difusin masiva. Preguntemos entonces:

Qu quieren los medios de las empresas?
Que stas se constituyan en fuentes de informacin confiables
Que la empresa y sus directivos sean transparentes
Que no insista en la publicacin de una noticia
Que exista reciprocidad en la relacin
Que la empresa no imponga condiciones

Qu quieren las empresas de los medios?
Lograr presencia
Que se constituyan en vehculos de los mensajes institucionales
Que ante cualquier hecho de controversia, se les consulte
Que no invadan a la empresa sin un previo acuerdo
Que acudan ante una convocatoria de la empresa

De este modo, para encarar apropiadamente la relacin con los medios, resulta necesario
seguir una serie de principios bsicos, para garantizar un vnculo estable, duradero y fructfero
con la prensa.

En variadas ocasiones, la organizacin se convierte en fuente de informacin para la prensa,
sobre todo la especializada: negocios, salud, arte, por ejemplo

Veamos entonces los principios organizacionales para la relacin con la prensa:


Ser francos y honestos: siempre ser mejor vista una declaracin de honestidad que negar los
hechos. Conviene decir la verdad si es que a la organizacin le cabe alguna responsabilidad
concreta en situaciones conflictivas.
No ser evasivos: reiteramos la idea de no poseer una poltica de puertas cerradas para con
la prensa.
No sobredimensionar hechos ni cualidades de la organizacin: jams digamos que somos
lo que no somos.
Evitar comentarios off the record: las frases fuera de registro o dichas en los pasillos
pueden ser contraproducentes. Todo debe ser oficial.
No discriminar: todos los medios deben ser tenidos en cuenta por parte de la organizacin
sin importar el impacto de cada uno de ellos en la comunidad. Muchas veces se cae en el error
de reducir el panorama meditico a unos pocos medios.
Colaborar con las buenas y malas noticias: es muy fcil colaborar con las buenas nuevas,
pero tambin habr que hacerlo en situaciones no deseadas.
Explicar cuando decidimos no hablar: este recurso debe pasar por el tamiz del tiempo, es
decir manifestarle a la prensa que se est elaborando el discurso a transmitir.
No culpar al medio si no se publica una noticia: los medios no estn al servicio de la
empresa. La decisin de publicar un artculo o una gecetilla es facultad de la empresa
periodstica.
Colaborar con el periodista: una vez que se ha establecido el vnculo con el periodismo,
debe existir un permanente espritu de ayuda para con su labor.

Teniendo en cuenta estos preceptos bsicos para encarar la relacin con los medios masivos,
podemos pensar en una serie de acciones que nos aproximarn a este modo de vincularnos
con ellos. Harry ONeill de Opinion Research, de Estados Unidos realiz una investigacin
sobre editores de peridicos de informacin empresaria, recabando las siguientes sugerencias
para los C.E.O.1 de las organizaciones (Avilia Lammertyn; 1999; 196):
1 C.E.O.: se denomina as al referente mayor de una empresa, el nmero uno, el presidente de una compaa, gerente general, etc.

1. Mostrarse sinceros
2. Designar portavoces apropiados
3. No mostrarse antagnicos o a la defensiva
4. Reconocer las responsabilidades de las organizaciones respecto del derecho a la
informacin del pblico
5. Mostrarse accesibles y sensibles a las solicitudes de informacin
6. Facilitar informacin lo ms completa y detallada posible

De esta manera, resulta evidente que no cualquiera puede desempearse en el rea de
prensa de una institucin. Es necesario que esa persona se encuentre capacitada para poder
abordar la comunicacin hacia afuera de manera responsable y atenta a todos los principios
que desarrollamos anteriormente.

Consejo: si la construccin de un mapa de pblicos resulta estratgico, ms lo es un Mapa de
medios: all caracterizamos a cada uno de ellos con la mayor cantidad de informacin posible,
por ejemplo su capital accionario y su lnea editorial.

Ahora bien, Cmo surge el contacto con la prensa?, Quin inicia el vnculo y de qu
manera? Para responder a estas preguntas, Avilia Lammertyn (1999; 197) plantea que el
contacto puede darse bajo las siguientes modalidades:

Mutuo acuerdo: empresa y periodistas se ponen de acuerdo para reunirse y hablar sobre un
tema de inters comn a la organizacin y a los lectores, oyentes o televidentes. Est claro
que este mutuo acuerdo es consecuencia de una ptima relacin entre ambas partes.
Convocatoria de la empresa: en ocasiones la empresa desea comunicar algn
acontecimiento o fijar su punto de vista antes situaciones especficas. Un ejemplo de esto es la
conferencia o rueda de prensa.
Asalto: el periodista busca el reportaje o la noticia. Este contacto es el menos deseado por la
organizacin, pues no ha habido acuerdo previo. El periodismo de investigacin adquiere cada
vez ms relevancia en nuestra sociedad y debemos estar preparados para saber enfrentar este
asalto del periodismo.




Por otra parte, Villafae (1993; 211) destaca la importancia de la existencia de un manual de
gestin comunicativa que establezca las bases de la relacin con la prensa, es decir que el
mencionado autor contempla una estrategia que debe quedar plasmada en un escrito de uso
por parte de la organizacin en su vinculacin con este actor social clave.

De este modo, las informaciones provienen de la agenda que la organizacin misma
confecciona y que ser amplificada y difundida por los medios. Claro est que los medios
harn una interpretacin de esos mensajes aadindole ciertas valoraciones que,
dependiendo del vnculo que se haya construido con ellos, resultar ms o menos fructfera
para la imagen de la organizacin.

En este sentido, los resultados de las acciones comunicacionales vinculadas a la prensa
pueden ser atravesados por factores ajenos a la mera voluntad de la institucin y esto debe
ser un motivo de relevancia para que la organizacin comprenda primero que no todas las
comunicaciones al exterior de ella pasan por el tamiz de la prensa, y segundo que deber
monitorear de manera permanente la calidad de la difusin informativa.

No hay que incurrir en la presuncin de que una gran presencia en los medios es la mejor
poltica que puede seguirse. En este sentido, los mejores resultados se obtendrn cuando esa
presencia se d en el momento y circunstancias adecuados (Villafae; 1993;211).

Imaginemos que nuestra organizacin est siempre en los medios de manera publicitaria con
una gran cantidad de anuncios: Eso garantiza que si ocurre una crisis al interior de la
empresa, la prensa ser benvola con nosotros?

Lo invitamos a leer atentamente esta historia:

Comportamiento meditico: un clsico (*)

Cuando en marzo de 1815 Napolen parti de Elba y concret su operativo retorno, los
titulares de un diario francs de la poca Le Moniteur registraron una sugestiva evolucin:

9-III- El monstruo escap del lugar de su destierro.
10- III- El ogro corso desembarc en Cabo Juan.
11- III- El tigre se ha mostrado en Gap. Estn avanzando tropas por todos lados para detener
su marcha. Concluir su miserable aventura como un delincuente en las montaas.
12 III- El monstruo ha avanzado hasta Grenoble.
13 III- El tirano est ahora en Lyon. Todos estn aterrorizados por su aparicin.
18 III- El usurpador ha osado aproximarse hasta 60 horas de marcha de la capital.
19 III- Bonaparte avanza a marcha forzada, pero es imposible que llegue a Pars.
20 III- Napolen llegar maana a las murallas de Pars.
21 III- El Emperador Napolen se halla en Fontaine-bleau.
22 III- Ayer por la tarde, Su Majestad el Emperador hizo su pblica entrada en las Tulleras.
Nada puede exceder el regocijo universal.
Este relato es citado por el socilogo norteamericano W. J. Sprout, en un clsico ensayo sobre
opinin pblica.
(*) Tomado de un artculo de Mario Monteverde, revista Confirmado, nmero 389, 28 de noviembre de
1972.
Universidad Austral. Facultad de Comunicacin. Maestra en Gestin de la Comunicacin en las
Organizaciones. Relaciones con la prensa. Prof. Gerardo Lpez Alonso. Curso 2004 / 2005.

La manera de construir unas relaciones eficaces con la prensa, que contribuya a que sta
proyecte una Imagen Positiva (Villafae; 1998; 212) de la misma, se basan en ciertos
procedimientos, tales como:

A. Establecimiento de una poltica a largo plazo. Es necesario planificar las relaciones con
la prensa de acuerdo a la estrategia general de Imagen institucional. No podemos
acordarnos de ella slo cuando la necesitemos.

B. Fomento de un espritu de colaboracin con los periodistas. Para satisfacer sus
demandas de informacin, generar confianza y establecer relaciones privilegiadas con
el medio. Sobre esto ya hemos hecho mencin en los principios de relacionamiento.

C. Eficacia en la difusin informativa. Para ello resulta til elaborar un fichero de prensa
que deber ser actualizado y personalizado.

D. Racionalizar los contactos con los periodistas. Esto implica seleccionarlos,
personalizarlos, ofrecerles avances informativos y verificando la recepcin de la
informacin enviada por la organizacin.

En la actualidad muchas organizaciones contratan un servicio de Monitoreo de medios
(Clipping) que consiste en realizar un seguimiento en torno al tratamiento que de la
informacin se realiza desde las empresas periodsticas. Menciones a la organizacin, la
competencia, al sector son algunos de los aspectos a investigar.

Como se puede apreciar, los consejos suelen coincidir entre las distintas literaturas,
resaltando la importancia de un vnculo satisfactorio para ambas partes, teniendo siempre
presente que la relacin puede caerse en cualquier momento, que la prensa funciona bajo
su propia lgica, que posee intereses muy particulares, en definitiva que jams la empresa
puede conducir los destinos del ejercicio periodstico.

Pero esa empresa (nuestro emisor) si es conciente del rol que le cabe a este actor social,
habr de tenerlo en cuenta de manera permanente ya que en esta sociedad de masas son
considerados verdaderos formadores de opinin; este trmino para nosotros es sinnimo
de parecer, punto de vista, representacin, identificacin. En definitiva, de IMAGEN

Citas y Bibliografa del Mdulo 4
Bibliografa bsica

Avilia Lammertyn, R.; (1999); RR.PP. Estrategias y Tcticas de Comunicacin Integradora;
Tercera Edicin; Bs. As.; Editorial Revista Imagen. Pginas 190 a 205.

Capriotti, P.; (1992); La imagen de empresa. Estrategia para una comunicacin integrada;
Primera edicin; Barcelona; Editorial Consejo Superior de Relaciones Pblicas de Espaa.
Captulo 7.

Villafae J.; (1993); Imagen positiva. Gestin estratgica de la imagen de las empresas;
Barcelona; Editorial Pirmide. Captulo 8 y subcaptulo 6.3.2