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PIOVAN
Resili ncia
Como superar presses e
adversidades no trabalho
RICARDO
PIOVAN
Resili ncia
Como superar presses e
adversidades no trabalho
EDITORA
AGRADECIMENTOS
Abraos
Ricardo Piovan
SUMRIO
Introduo
Primeiro princpio
A pessoa resiliente tem conscincia de que dificuldades
fazem parte da vida e preciso conviver com elas.
Segundo princpio
A pessoa resiliente compreende a natureza
humana e busca o contato com seu Eu Superior.
Terceiro princpio
A pessoa resiliente no desaprendeu a lutar e persiste
em encontrar uma sada para as adversidades.
Quarto princpio
A pessoa resiliente encara o problema, toma as decises
necessrias e investe sua energia para solucion-lo.
Quinto princpio
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Eplogo
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O mestre continuou:
- J a rvore que acabamos de saltar no resistiu tempestade
porque seu tronco, grosso e rgido, era incapaz de se curvar. Ao
longo de toda sua vida, ela veio resistindo, imvel, s
tempestades violentas, perdendo muitas folhas e galhos. At
que, um dia, no pde suportar seu prprio peso e sucumbiu. O
INTRODUO
Enfrentando
as adversidades
e presses
no trabalho
INTRODUO
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INTRODUO
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INTRODUO
Agora, eu o convido a conhecer esses princpios e comear a coloclos em prtica, o que aos poucos lhe permitir incorporar a resilincia ao seu
modo de ser. Quanto tempo isso pode levar realmente difcil dizer, pois no
de uma hora para outra que conseguimos mudar a forma como nos
comportamos. Os padres de comportamento se estabelecem a partir de
crenas e paradigmas que criamos h muito tempo, muitas vezes no incio da
vida, e que por isso mesmo tm razes profundas em nosso emocional.
Mudanas comportamentais podem ser demoradas e acontecem ao longo de
um processo de quatro estgios, como mostra a figura a seguir: inconsciente
incompetente, consciente incompetente, consciente competente e competente
inconsciente.
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Est
gio
Est
gio
Est
gio
Est
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TE
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INTRODUO
Para exemplificar esse processo, vou usar um caso que pode ser um
tanto dramtico, mas simboliza bem o modo como as coisas acontecem.
Suponhamos que uma menina pequena tenha sofrido abuso de um adulto, o
padrasto por exemplo. Essa uma situao que causa muito sofrimento
criana e pode originar a crena de que os homens no so confiveis. Naquela
fase da vida da menina, essa crena a protegeu fez com que ela procurasse
evitar a presena do padrasto. Mas os anos passam, ela se torna mulher e o
paradigma de que os homens no so confiveis traz muitas dificuldades para
sua vida afetiva, impedindo que se aproxime de outros homens. Ela no
consegue ter um relacionamento amoroso e no entende por qu.
Pois bem, essa fase em que a mulher no sabe que h algo de errado
consigo corresponde ao estgio inconsciente incompetente, j que no tem
conscincia de que lhe falta uma competncia ou condio que a torne apta
para a vida amorosa. At que ela l um livro sobre relacionamento afetivo,
assiste uma palestra ou tem uma conversa com um psiclogo, por exemplo, e
conscientiza-se de que tem um problema que a impede de se relacionar:
assim, entra no estgio do consciente incompetente. A mulher decide ento
fazer uma terapia, por meio da qual a antiga crena de que os homens no so
confiveis aos poucos se transforma em alguns homens no so confiveis.
Com isso, deixa de opor resistncia aproximao dos homens, permite-se
conhec-los e deixar-se conhecer, dispe-se a confiar e consegue estabelecer
um relacionamento: entra, assim, no estgio competente consciente, no qual
pratica uma competncia com conscincia. Passado certo tempo, nada resta
da antiga crena de que os homens no so confiveis e a competncia para
relacionar-se foi completamente incorporada ao comportamento da mulher:
o que ocorre no estgio competente inconsciente, no qual exercemos a
competncia automaticamente, sem esforo, sem ter que pensar.
Devo tambm observar que a passagem por esses estgios no to
direta quanto gostaramos que fosse. No meio do caminho, sofremos algumas
recadas e voltamos ao estgio que julgvamos ter superado. o que ocorre
comigo, na luta para transformar um indesejvel trao de comportamento: a
arrogncia. Eu era uma pessoa arrogante e prepotente e no tinha conscincia
disso. Quando sofria alguma contrariedade, ficava transtornado e tinha
atitudes muito autoritrias para com os outros. Fui assim at fazer o curso
Leader Training, no qual tomei conscincia de que me comportava de maneira
arrogante. Evidentemente isso me limitava, pois criava conflitos que
dificultavam meus relacionamentos pessoais e profissionais. Era preciso trocar
a agressividade pela assertividade no trato com as pessoas.
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INTRODUO
PRIMEIRO PRINCPIO
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A pessoa resiliente
tem conscincia de que
dificuldades fazem
parte da vida e preciso
conviver com elas.
PRIMEIRO PRINCPIO
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PRIMEIRO PRINCPIO
pelo qual nem todos conseguiro passar. Quando passamos, enfim, temos
alguns anos de relativo sossego. Basta estudar para tirar boas notas, coisa que j
nos acostumamos a fazer, e curtir as festas, os namoros, as viagens... uma
poca memorvel, que chega ao final mais cedo do que gostaramos. Ento
nos colocam um canudo de papel na mo e dizem: Agora hora de voc
arrumar um emprego. E h vagas sobrando no mercado de trabalho, no? Os
recrutadores de pessoal das melhores empresas fazem fila na porta das
universidades, nos assediam com ofertas de emprego irrecusveis... Pois sim.
O ingresso no mercado de trabalho mais um fator de presso, e a m
notcia que, uma vez colocados nele, parece que perdemos de uma vez a paz.
O que encontramos um cenrio de stress constante, com empresas que
querem fazer cada vez mais com cada vez menos, metas crescentes a
alcanar... Ultimamente, nas visitas que fao s empresas, tenho notado que as
pessoas esto com uma certa fobia de reunies. Elas entram nesses encontros
para prestar contas sobre suas metas e, quando a reunio termina, saem com o
dobro de metas para alcanar! E as mudanas, ento? Quando estamos prestes
a alcanar um objetivo profissional, a empresa em que trabalhamos sofre uma
reestruturao, ou se funde com outra, ou vendida e mudam as regras do
jogo, mudam os nossos superiores, muda a nossa situao.
No vamos nos esquecer, claro, de outros percalos a que estamos
sujeitos na vida adulta: perda de emprego, negcios que vo por gua abaixo,
prejuzos financeiros, perda de pessoas queridas, o fim de um casamento, uma
doena grave, uma sociedade que se desfaz, problemas familiares de todos os
tipos... Ento chegamos terceira idade, quando enfim podemos parar de
trabalhar e viver s custas da aposentadoria. E nossa penso vitalcia to
polpuda, no? D e sobra para viver e manter o mesmo padro de vida que
tnhamos antes. Alm disso, todos os anos a Previdncia corrige nossa
aposentadoria de acordo com as perdas da inflao. At parece! O fato, meu
caro leitor, que at no final da vida, depois de tantos anos de luta, temos de
continuar enfrentando dificuldades. Haja resilincia para passar por tudo isso!
Quando me ouvem fazer essa anlise da vida, as pessoas me dizem
nossa, Ricardo, que viso pessimista. Pois no acho que estou sendo
pessimista, e sim realista. A vida assim, quer gostemos ou no. Adversidades,
presses, crises e tudo mais fazem parte dela. Pessimismo acreditar que no
temos capacidade para enfrentar todos esses processos e temos, estou
convicto disso.
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Reativa
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Proativa
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Submissa
Espero que voc tenha recebido bem o feedback que esse teste acaba
de lhe proporcionar com relao s suas atitudes. Mas se bem conheo a
natureza humana, pode ser que voc no esteja muito confortvel com o
resultado obtido. Bem, isso normal. Nos treinamentos que dou, enfatizo
muito a importncia do feedback para o desenvolvimento pessoal. Abordo a
maneira de dar e receber feedback, e, neste ltimo caso, falo sobre as respostas
emocionais que as pessoas normalmente tm ao receber um retorno a seu
respeito que no consideram positivo.
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Emoes no Feedback
NEGAO
RAIVA
INDIFERENA
RACIONALIZAO
ACEITAO
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SEGUNDO PRINCPIO
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A pessoa resiliente
compreende a natureza
humana e busca o contato
com seu Eu Superior
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FER
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que se passou antes. Faz isso em vez de estar no Eu Superior, o que seria muito
melhor, pois lhe permitiria recuperar-se de um dia difcil com o carinho de seus
familiares, dando amor a eles e recebendo amor em troca.
Mas por favor, no estou dizendo isso para faz-lo sentir-se mal. Somos
seres humanos e estamos constantemente caindo na armadilha da projeo,
um fenmeno explicado pela psicologia. O que ocorre que voc ficou
emocionalmente abalado com aquela discusso, e, no seu ntimo, culpa-se por
sua falta de competncia em fazer o relatrio. Ento, basta o seu filho lhe contar
que tirou nota baixa na escola, por exemplo, para voc projetar sua
incompetncia nele e perder a pacincia. Se voc pensar bem, foi o mesmo
que seu chefe fez: depois de ter sido repreendido pela diretoria por apresentar
um relatrio mal feito, projetou a situao em voc. Fazemos isso com
freqncia, projetando nossas limitaes e fraquezas uns nos outros. Agora,
essa no , nem de longe, a atitude de uma pessoa resiliente, pois ela no foge
de seus problemas, nem ignora suas dificuldades: em vez disso, enfrenta-os, e
para tanto necessrio buscar a conexo com o Eu Superior. A histria da
analista de sistemas Ana Lcia de Lima demonstra isso de maneira exemplar.
Eu vinha fazendo uma slida carreira na rea de Tecnologia da
Informao e estava muito satisfeita com o que havia conseguido em quase duas
dcadas de trabalho. At que, certo dia, meu gerente me chamou para uma
conversa e ofereceu uma oportunidade, segundo ele, imperdvel: assumir a
gerncia de um setor administrativo da empresa em que eu trabalhava. No pude
evitar de manifestar minha estranheza com o convite afinal, era uma profissional
de Tecnologia da Informao e o departamento em questo no tinha nada a ver
com isso. Mas meu chefe garantiu que eu tinha a qualificao necessria, e, depois
de pensar alguns dias, aceitei o desafio. Afinal, eu nunca saberia no que a
experincia iria dar se no a aceitasse. Ao mesmo tempo, tinha conscincia que
estava assumindo um grande risco. O novo trabalho representava uma mudana
radical em minha vida, e eu no fazia idia do que me esperava no futuro.
Meus primeiros dias no novo setor foram um choque. Encontrei um
departamento desorganizado e uma equipe totalmente desmotivada,
mergulhada em problemas que no conseguia resolver e traumatizada com a
gesto anterior, que havia sido desastrosa. Ainda se eu conhecesse as rotinas e
prticas do setor.... Mas, para piorar, o que se fazia ali era um mistrio para mim. Eu
perguntava para um e outro como os problemas eram solucionados, e eles
demonstravam tambm no saber. Logo percebi que no podia contar nem com
meu superior direto, o diretor da rea, pois tampouco ele sabia como as coisas
funcionavam. Era o tipo de gestor que no ajuda nem orienta, apenas quer as
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que eu estava passando era o mesmo que elas passavam h muito mais tempo,
ento era possvel me colocar em seu lugar e entender como vinha sendo sofrido
para elas enfrentar tudo aquilo. Eu pensava: No posso virar as costas para a
equipe. Eles me receberam de braos abertos, contam comigo, confiam em mim.
Assim, tomava coragem e continuava l.
Se havia algo que estava valendo a pena em toda aquela histria, alis,
eram as mudanas que estavam acontecendo com as pessoas. Quando cheguei
elas estavam meio perdidas, sem saber ao certo como realizar suas funes. Mas
aos poucos fomos mudando os processos, organizando o fluxo do trabalho, e a
produtividade aumentou. As pessoas adquiriram mais segurana para exercer suas
funes e o ambiente tornou-se mais leve, mais tranqilo. O nimo dos
colaboradores mudou, e alguns at voltaram a estudar e sonhar em progredir.
Quanto ao diretor.... Minha estratgia para lidar com ele era ir levando.
Compreendia que ele se impunha pela fora porque no sabia faz-lo de outro
modo, por despreparo ou falta de autoconfiana talvez. Quando estava atacado,
eu me segurava para no bater de frente. Quando estava mais calmo, eu tentava
falar, com muito jeito, sobre a maneira como me tratava. Dizia algo do tipo puxa,
difcil conversar com voc. Numa dessas conversas, percebi que ele ficou at meio
sem graa e, para minha surpresa, admitiu que perdia o controle emocional s
vezes. Quando eu comear a extrapolar, chame a minha ateno, ele disse. Pois
sim! Isso ele dizia quando estava calmo, mas quando se descontrolava no havia
quem o fizesse parar de gritar. Era muito difcil.
s vezes, eu tinha esperana que seu comportamento mudasse. Em certa
ocasio, ele at surpreendeu quando disse que, algumas vezes, percebeu que estava
exagerando pela expresso em meu rosto. De minha parte, tambm comecei a
mudar. Fui adquirindo mais autoconfiana e aos poucos comecei a me colocar
para ele de forma mais assertiva, a defender com mais firmeza aquilo em que
acreditava. Mas as discusses ainda aconteciam, embora com menor freqncia
do que no comeo.
Eu no imaginava que essa histria teria um desfecho surpreendente, mas
teve: ele foi demitido, e justamente por causa de seu temperamento difcil e a
maneira como tratava as pessoas. De uma hora para outra as presses acabaram,
tudo mudou.
Hoje, olhando para tudo por que passei, vejo que tive um grande
aprendizado, apesar de sofrido e difcil. Tive de me virar sozinha e descobrir um
caminho das pedras que j existia. Essa foi uma habilidade que desenvolvi l, pois
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em sintonia com seu Eu Superior, voc pode perdo-los por suas falhas e talvez
ajud-los a perceber suas limitaes.
Quando somos capazes de acessar o Eu Superior em momentos de
presses e adversidades, no s no trabalho mas na vida pessoal tambm,
estaremos realizando o maior processo de cura que o ser humano pode
realizar aqui na Terra, pois estaremos vivenciando a nossa essncia, o amor, a
autenticidade, a compreenso, a liberdade. Estaremos, enfim, em sintonia com
Deus. No incio podemos ter a sensao que estamos perdendo a batalha ou
que o outro est levando vantagem sobre ns, mas, passado o momento de
tenso, sentimos um calor no seu peito - o calor da paz por ter agido
corretamente, o calor da felicidade.
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TERCEIRO PRINCPIO
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A pessoa resiliente
no desaprendeu a lutar
nem desiste de encontrar
uma sada para as
adversidades
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TERCEIRO PRINCPIO
contra abusos que possam lhes trazer sofrimento. No entanto, temos de nos
render aos benefcios que sua participao em pesquisas traz para milhes de
pessoas que tambm sofrem com os mais diversos problemas e doenas. A
questo polmica e no pretendo discuti-la, pois no objeto deste livro,
mas apenas chamar a ateno para a necessidade de refletirmos sobre os
limites desses experimentos.
Bem, voltando ao trabalho de Seligman, a pesquisa que ele realizou foi
denominada tridico, envolveu trs grupos de ces e teve duas fases, que so
descritas a seguir.
Fase 1 Ensinando o desamparo
Os ces grupo 1 foram colocados, um de cada vez, em caixas com
paredes baixas, de modo que pudessem fugir da experincia se quisessem.
Foram ento submetidos a choques de baixa intensidade, o suficiente para
causar desconforto. Incomodados, saltaram para fora das caixas, j que tinham
algum controle da situao e podiam livrar-se dos choques.
Os ces do grupo 2 foram colocados em caixas de paredes altas e
receberam choques na mesma freqncia e intensidade do primeiro grupo.
Devido altura das paredes, no conseguiram saltar para fora da caixa nem
livrar-se dos choques. Passados alguns minutos, sentaram-se e suportaram o
incmodo sem reao alguma.
O ces grupo 3 no receberam choques.
Fase 2 Verificando o aprendizado do desamparo
Dessa vez, os trs grupos de ces foram colocados em caixas de
paredes baixas e submetidos a choques.
Os do grupo 1 repetiram a ao da primeira fase: saltaram as paredes e
livraram-se dos choques. Os do grupo 3, que no haviam recebido choques
anteriormente, tiveram a mesma reao e saltaram as paredes.
Seligman suspeitava que os ces grupo 2 (que foram submetidos a
choques e mas impedidos de fugir) aprenderiam o desamparo, isto , aps
vrias sesses do experimento, perderiam a habilidade de reagir e lutar. E
estava certo: seis dos nove ces pertencentes a esse grupo simplesmente
sentaram e no lutaram para sair da caixa, mesmo que naquela fase elas
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TERCEIRO PRINCPIO
tivessem paredes baixas. Eles no tentaram livrar-se dos choques e, por isso,
sequer descobriram que poderiam pular para fora da caixa.
A concluso do pesquisador foi que situaes inescapveis, sobre as
quais os ces no tinham nenhum controle, levaram desistncia. A
experincia deixou claro que os animais do segundo grupo aprenderam que
suas aes eram inteis e, quando a situao se repetiu, sequer tentavam uma
reao, tornando-se passivos e apticos.
Mais tarde, uma verso dessa experincia foi realizada com seres
humanos por um aluno de Seligman, Donald Hiroto. Participaram da pesquisa
trs grupos de pessoas, colocadas individualmente em uma sala.
Fase 1 - Ensinando o desamparo
Assim que as pessoas do grupo 1 entraram na sala, um rudo muito alto
e incmodo comeou a soar. Havia ali um controle com alguns botes que,
apertados em determinada sequncia, interrompiam o rudo. Depois de
alguns minutos dentro da sala, todos os participantes descobriram como
desligar o som.
O grupo 2 foi submetido ao mesmo processo, com a diferena de que
nenhuma combinao de botes desligava o som. Ou seja,
independentemente do que as pessoas fizessem, no eram capazes de
interromper o rudo. Passado algum tempo de tentativas em vo, elas
desistiam e ficavam ouvindo o barulho aterrorizante.
As pessoas do grupo 3 no foram submetidas a som algum.
Fase 2 Verificando o aprendizado do desamparo
Dessa vez, as pessoas dos trs grupos foram levadas sala com um som
ensurdecedor. Apenas o sistema de desligamento havia mudado: era uma
caixa que devia ser tocada em determinado ponto.
Pois bem, as pessoas grupo 1 imediatamente foram at a caixa e
comearam a toc-la at descobrir como desligar o som. As do grupo 3, que da
vez anterior no haviam sido submetidas ao som alto, tambm se dirigiram at
a caixa e comearam a manuse-la at conseguir interromper o rudo.
Agora, adivinhe o que aconteceu com as pessoas do grupo 2, que na
fase anterior no conseguiram desligar o som. A maioria delas se dirigiu at a
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TERCEIRO PRINCPIO
caixa e a manuseou por algum tempo, mas depois desistiu. As pessoas ficaram
ali, sentadas, ouvindo o barulho ensurdecedor!
Seligman e Hiroto inferiram que, se as pessoas aprendiam o desamparo
naquela situao (equivale a dizer que desaprendiam a lutar contra a situao),
o mesmo poderia acontecer em relao a situaes difceis da vida pessoal ou
profissional. Ou seja, se suas aes no tivessem resultado contra problemas
ou adversidades, elas poderiam desaprender a lutar e, por fim, perder a
capacidade de lutar.
luz dessa reflexo, fico pensando no estrago que um gestor
despreparado pode causar quando d feedbacks negativos ou ofensivos sua
equipe. Agir assim ensinar o desamparo s pessoas, pois elas comeam a
achar que nada do que fazem suficiente para a realizao de seus objetivos.
A est a receita para criar uma equipe incapaz de lutar ou pior do que isso,
incapaz de fazer diferente para obter resultados diferentes. Infelizmente, como
consultor que trabalha junto a empresas, vejo muitos funcionrios que
desistem e curtem sua dor, como as pessoas que se conformaram em ouvir o
som ensurdecedor...
FELIZMENTE, NEM TUDO EST PERDIDO. Vamos voltar s
experincias de Seligman e Hiroto, pois ainda no contei tudo. O que vimos at
agora foram os resultados gerais. Alguns resultados se destacaram do padro,
o que levou os pesquisadores a aprofundar os estudos e fazer novas
descobertas.
Seligman observou que, no grupo dos ces colocados na caixa de
paredes altas, um em cada trs animais no desistiu de lutar para livrar-se dos
choques na fase 2 do experimento. Na experincia de Hiroto aconteceu o
mesmo: uma em cada trs pessoas que foram impedidas de desligar o som na
fase 1 no desistiram de interromp-lo na fase 2.
Outro resultado que chamou a ateno de Seligman foi que um entre
nove ces no submetidos a choques na fase 1 no tentaram livrar-se dos
choques na fase 2. Com a experincia de Hiroto deu-se o mesmo: uma em
cada nove pessoas que no ouviram o rudo na fase 1 no tentaram deslig-lo
na fase 2, simplesmente ficaram imveis na caixa, agonizando o desconforto.
Evidentemente, os pesquisadores fizeram a si mesmos uma srie de
perguntas diante desses resultados. Por que alguns desistem facilmente e
outros no desistem nunca? O que est por trs dessas diferenas de
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Estou acabado.
Estou exausto,
mas amanh outro dia.
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O treinamento de gesto
de conflitos intil
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cirurgias durante a infncia. Sua luta para ser capaz de andar, porm, foi apenas
uma das que teve de empreender na vida.
Sempre acreditei que o fato de ser portador de necessidades especiais no
me impedia de fazer nada que os outros fizessem. Desde pequeno desejava me
integrar sociedade, trabalhar, constituir famlia, levar uma vida normal, embora
naquela poca nem existisse o termo incluso social. Queria mostrar s pessoas
que, apesar de ser um pouco diferente delas, eu tambm tinha qualidades e
capacidades.
J na adolescncia, l pelos 14 anos, pensava em arrumar trabalho. Meu
pai tinha cuidados exagerados comigo, o que me deixava um pouco incomodado,
e eu queria ter um mnimo de independncia, ganhar algum dinheirinho para as
minhas coisas. Comecei ento a procurar atividades como auxiliar de escritrio,
boy ou ajudante, que eram funes que no exigiam esforo fsico e eu poderia
realizar bem, j que tenho boa mobilidade. Passei meses visitando empresas
ocasionalmente para deixar meu currculo, e nunca consegui nada. Percebia que as
oportunidades de trabalho eram negadas devido minha condio.
Por algum tempo, deixei de procurar emprego, pois afinal era muito jovem e
tinha que completar os estudos. Ento chegou o momento de fazer uma faculdade,
que era outro grande objetivo. Meus pais no tinham condies de pagar um curso
superior, mas no desisti da idia e tanto fiz que acabei conseguindo uma bolsa
integral para o curso de Cincias da Computao.
Bem, eu j era um adulto, j fazia uma faculdade, e retomei o objetivo de
conseguir meu primeiro emprego. Busquei oportunidades em escolas de
informtica, onde eu poderia dar cursos, mas no conseguia nada. Na poca,
ainda havia preconceito contra deficientes fsicos. Certa vez, por exemplo, vi o
anncio de uma vaga para instrutor de informtica no jornal de domingo. No dia
seguinte, bem cedo, j estava na porta da escola antes de ela abrir: era o primeiro
candidato a responder ao anncio. A moa que me recebeu pegou meu currculo,
olhou-me da cabea aos ps, saiu da sala por alguns minutos e voltou com a
desculpa que a vaga j havia sido preenchida. Como era possvel algum ter sido
contratado antes de mim, sendo que eu fui o primeiro a responder o anncio?
Estava na cara que eu havia sido barrado.
Foram inmeras tentativas para conseguir uma colocao. Enfim,
encontrei espao em uma empresa, s que para trabalhar sem registro profissional.
Logo depois casei e assumi o sustento de uma casa. Por algum tempo as coisas
foram bem, mas de uma hora para a empresa comeou ter problemas financeiros
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at no poder mais pagar meu salrio. Tive que sair e procurar outro trabalho,
comear tudo de novo. Mas desta vez eu tinha aluguel e contas para pagar, mais
algumas dvidas que fiz para casar, e a situao financeira ficou crtica.
Felizmente eu tinha bons relacionamentos com algumas pessoas, entre
elas o dono da casa em que morava, e ele permitiu que eu ficasse sem pagar o
aluguel enquanto no arrumasse emprego. Vivamos com o que minha esposa
ganhava e alguma ajuda de meus pais. Eu andava muito preocupado, mas no
perdia a esperana de sair daquela situao. Na poca comeava a haver mais
abertura para a contratao de pessoas com necessidades especiais, e eu
continuava levando currculos em empresas e oferecendo meus servios onde quer
que fosse.
O tempo passava e minhas dvidas se acumulavam. Os dbitos no carto
de crdito viraram uma bola de neve. Sem que eu soubesse, meu nome foi parar na
lista negra do Servio de Proteo ao Crdito, o que impedia minha contratao e
eu demorei um bom tempo para descobrir isso. Em algumas entrevistas de
emprego, achava que as pessoas simpatizavam comigo e ficava esperanoso, mas
depois elas vinham me dizer que no havia dado certo e no me explicavam por
qu. Comecei a desconfiar que havia algo errado e acabei descobrindo o motivo:
nome sujo.
Confesso que fiquei meio desanimado quando soube o que me impedia de
arrumar emprego. O pior que sem dinheiro no conseguiria limpar meu nome, e
sem emprego no conseguia ganhar dinheiro. Eu precisava encontrar uma sada
para a situao, mas como?
Bem, um dia a sada apareceu. Casualmente, fiquei sabendo onde morava
um grande empresrio e tive a idia de procur-lo para pedir um emprego. A famlia
e os amigos foram contra: Imagine ir l procurar o homem, voc est doido, vai
perder seu tempo. Mas como sempre fui muito cara-de-pau e no desisto de lutar
pelo que quero, ignorei as opinies dos outros e fui em frente.
Certa manh, logo cedo, l estava eu na porta da casa do empresrio. Me
aproximei dos seguranas que vigiavam a entrada e pedi para falar com o dono da
casa, mas eles diziam que no era possvel. Insisti o quanto pude, mas, percebendo
que no conseguiria nada, resolvi ir embora. Havia me afastado uns poucos metros
do porto quando um visitante chegou casa e foi atendido pelos seguranas. Em
instantes, quem aparece no porto para falar com o visitante? O empresrio. Para
encurtar a histria, depois de acenar e esperar algum tempo para ser atendido,
consegui falar com ele. Contei-lhe minha histria e, sem rodeios, pedi uma
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seguro de que a soluo escolhida a mais eficaz. Nesse caso, volte ao passo 3,
pondere os ganhos e perdas das solues, compare-as e tome sua deciso.
Depois de decidir o que ir fazer, preciso planejar como ir fazer.
Considero este um passo crucial, pois muitas pessoas tomam a deciso mas
pecam na execuo no definem como colocar em prtica a deciso ou
definem apenas parcialmente. Isso geralmente ocorre porque elas deixam a
deciso no plano mental e acabam dispersando. Mais uma vez, insisto que no
deixe nada no campo da mente: coloque o planejamento no papel, trazendoo para o plano concreto.
Para ajud-lo a fazer um bom planejamento, recomendo o uso do
mtodo SMART. Palavra que significa esperto em ingls, SMART provm de
atributos que uma meta deve ter para ser vivel: specific (especfica),
mensurable (mensurvel), attainable (alcanvel), relevant (relevante) e time
based (temporal).
Para facilitar a compreenso do mtodo, vamos adotar um problema
imaginrio: estou insatisfeito com meu trabalho. Alis, se voc me permite
abrir parnteses aqui, esse problema no to imaginrio assim... No livro Teste
da Paixo, os autores americanos Janet e Chris Attwood mencionam um
estudo realizado nos Estados Unidos, segundo o qual 80% dos trabalhadores
daquele pas tm sentimentos de infelicidade e insatisfao em relao ao
trabalho que desempenham. Acredito que no Brasil essa realidade no seja
diferente, a julgar pela frequncia das queixas que ouo nas empresas em que
presto consultoria. Acredito inclusive que para algumas pessoas a falta de
resilincia provm da falta de alinhamento entre o que fazem e gostam de
fazer, assunto que discutirei melhor no quinto princpio.
Voltando agora ao mtodo SMART, adotamos como ponto de partida
o problema estou insatisfeito com o trabalho. Imaginemos ento uma meta
para solucionar essa insatisfao: fazer carreira como advogado trabalhista.
Agora, vamos ver como essa meta tratada no SMART. Voc precisar, como
sempre, de lpis e papel ou um arquivo em branco do Word, onde escrever os
seguintes itens:
Specific (Especfica)
Nesse item, voc enunciar sua meta com clareza e conciso, o que lhe
permitir visualizar exatamente o que deseja alcanar. Por exemplo:
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QUARTO PRINCPIO
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QUARTO PRINCPIO
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QUARTO PRINCPIO
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QUARTO PRINCPIO
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P R I N C P I O
QUINTO PRINCPIO
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QUINTO PRINCPIO
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contas a pagar, que trabalho realizaria? Essas so algumas perguntas que voc
pode fazer a si mesmo, para trazer tona um projeto de vida que est
engavetado em seu interior. Dedicar-se a isso da maior importncia, pois,
como diz o americano Harv Eker, idealizador do programa Peak Potencials
Training, o principal motivo que leva as pessoas a no conseguir o que querem
no saber o que querem.
essencial nessa etapa no se restringir de forma alguma. Se um de
seus sonhos implica dar uma volta de 180 graus na vida, voltar faculdade e
iniciar uma carreira completamente diferente, considere-o tanto quanto
aquele que representa apenas uma mudana de posicionamento na carreira
atual. Se logo de cara voc ficar limitando possibilidades, ser muito difcil
empreender as mudanas necessrias.
Pode ser que o autoquestionamento no baste para lhe trazer a
indicao do novo rumo a seguir. Isso acontece com muitas pessoas, que no
conseguem identificar o que tem a ver consigo nem se lembrar de seus
antigos sonhos. Nesse caso, ser preciso pedir ajuda a um coach, profissional
cuja misso auxiliar pessoas no processo de autoconhecimento e
redirecionamento de vida. Quem tambm poder auxili-lo so os parentes e
amigos prximos. Com frequncia, as pessoas que convivem conosco
enxergam nossos comportamentos, dons e talentos, e podem nos ajudar a
definir um novo rumo.
Seja sozinho ou com a ajuda de algum prximo, identifique os
projetos ou sonhos que ficaram para trs. Escreva-os em um papel e comece
ento a compar-los entre si. Digamos que voc tenha identificado cinco
projetos: compare o primeiro com o segundo e escolha o que lhe parecer mais
entusiasmante e motivador. Descarte o projeto preterido e compare aquele
que voc escolheu com o prximo da lista. Repita a operao sucessivamente,
at que reste o projeto que mais o motiva.
2. Vivencie a sensao
Por algum tempo (sugiro uma semana), fique acalentando seu projeto.
Visualize a si mesmo executando as tarefas e atividades de sua nova vida.
Digamos que voc deseje trabalhar como psiclogo: ento visualize seu
consultrio, o atendimento s pessoas, o trabalho com grupos e outras
situaes tpicas do dia-a-dia de quem tem essa profisso. Ou suponhamos
que seu projeto seja abrir um negcio, uma academia de ginstica por
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QUINTO PRINCPIO
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QUINTO PRINCPIO
prpria crise. Isso tambm corrobora a tese que defendo neste captulo a de
que as pessoas resilientes no apenas so capazes de crescer por meio da crise,
mas tambm so capazes de antecipar a crise.
Veja ento como avanamos: iniciei este livro encorajando voc a
desenvolver-se por meio das adversidades e termino incentivando-o a no
precisar delas para desenvolver-se. um paradoxo que d o que refletir...
(*) A ntegra da entrevista de Max Gehringer pode ser acessada pelo link
http://entrevistaceo.blogspot.com/2007/06/cronista-escritor-e-palestrante-max.html
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E P L O G O
Havia um buraco
fundo na calada ...
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