Apuntes

EL SECRETO DE LA LONGEVIDAD DE LAS EMPRESAS

Entrevista de Jorge Nascimento Rodrigues con Arie de Geus sobre su primer libro "Te Li!ing
Com"an#" http://www.gurusonline.tv/es/conteudos/geus.asp
Es considerado el "padre" de la organizacin que aprende, una moda de gestin de los aos !"
que est# reviviendo gracias a la emergencia de la gestin del conocimiento, a la que Arie de
Geus adhiri con entusiasmo.
En su libro "$he %iving &ompan'", 'a premiado como el me(or del ao pasado por el )inancial
$imes ', tambi*n, como el m#s innovador por $he Edwin +. ,ooz -rize .de ,ooz/0llen 1
2amilton3, este gur4 europeo revela el secreto de la longevidad de las empresas que
sobrevivieron siglos o decenas de aos.
0 los cuatro trazos de personalidad que nos revel en esa obra, agreg un quinto en esta
entrevista.
&on un discurso 5ilos5ico e histrico penetrante, este e6/dirigente de la 7hell, que lleg a
coordinador del estrat*gico +rupo de -laneamiento del mencionado grupo petrolero, apela a que
los empresarios no se de(en atrapar por el discurso econmico. -ide que vean las cosas a trav*s
de los cristales de la biolog8a.
%a cuestin no es ma6imizar las ganancias, sino sobrevivir en el tiempo, perpetuar el pro'ecto de
la empresa. 90lgo que ho' comienza a pasar ' que, por lo visto, 5ue el secreto de las empresas
que nacieron hace m#s de :"" aos;
EL $I%LOGO DE LAS EMPRESAS
0<=E >E +E?7 tiene @! aos. Aacido en 2olanda, hizo carrera en la <o'al >utch 7hell entre
BC:B ' BC!C. Entre BCDB/D! estuvo en ,rasil como vicepresidente de 7hell ,rasil ', despu*s,
como &EE ', por eso, habla todav8a su5iciente portugu*s como para conversar con soltura.
En BC!B surgi su traba(o pionero sobre planeamiento estrat*gico, prospectiva, planeamiento por
el m*todo de los escenarios ' gestin del cambio. Aombres como -eter 7chwartz, autor de "$he
0rt o5 the %ong Fiew", ho' radicado en &ali5ornia, ' Gees Fan >er 2ei(den, autor de "7cenarios:
$he 0rt o5 7trategic &onversation", son re5erentes de esta escuela.
En BC!C se acerc al grupo de -eter 7enge en torno del concepto de HHorganizacin que aprende
."learning organization"3, cu'a paternidad le es atribuida por el propio 7enge.
Es miembro del &entre 5or Erganizational %earning .learning.mit.edu3 de la 7loan 7chool o5
Ianagement del I=$ en &ambridge/,oston ' de Ai(enrode %earning &entre de la Ai(enrode
?niversit', $he Aetherlands ,usiness 7chool en 2olanda. Es, tambi*n, miembro 5undador del
+lobal ,usiness AetworJ ' -ro5esor visitante de la %ondon ,usiness 7chool. Es uno de los
miembros 5undadores de la 7ociet' 5or Erganizational %earning .7E%3, cu'o n4cleo inicial surgi
en el &entro del I=$ re5erido.
2a publicado dos art8culos/clave, ambos en la 2arvard ,usiness <eview, uno en BC!! sobre el
planeamiento como aprendiza(e .H-lanning as %earningH3, estando a4n en 7hell, ' otro,
recientemente, titulado precisamente H$he %iving &ompan'H, en BCCD, ' que 5uera premiado como
el segundo me(or art8culo del ao por la IcGinse' )oundation 5or Ianagement <esearch.
7u 4nico libro, a la 5echa, es "$he %iving &ompan'", editado el ao pasado por la 2arvard
,usiness 7chool -ress, ' que 5ue premiado como el me(or libro de gestin del ao por el )inancial
$imes.
bdp 1 Entrevista a Arie de Geus
Apuntes
JR& -arece un poco absurdo, en pleno capitalismo, introducir una distincin entre "empresas
vivas", que se comportan como una especie en lucha por su supervivencia, ' "empresas
econmicas". KAo son las empresas precisamente organizaciones econmicas destinadas a la
ma6imizacin de la gananciaL KAo es ese el sentido de ser empresarioL
ARIE DE GE'S& Ao. Es preciso hacer una distincin clara entre las organizaciones que se
pretende perpetuar, precisamente como las especies, ' las empresas econmicas que slo viven
para la ma6imizacin de la ganancia ' de la riqueza para una minor8a. Ii estudio, hecho desde
hace B"/B: aos, muestra que son las primeras las que tienen longevidad. 2a' casos de m#s de
:"" aos de continuidad.
JR& KEso no es querer meter la biolog8a a la 5uerza en un #rea que es de la econom8aL
A(G(& 0 mi ver, es preciso, e6actamente, que las empresas salgan de la prisin del lengua(e
econmico. Esto puede parecer una parado(a. >icho de otra 5orma, las empresas tienden a morir
pronto porque sus l8deres ' cuadros se concentran en la HproduccinH ' en el lucro ' se olvidan de
que la empresa es una institucin / como otras / que es una comunidad de seres humanos que
deber8a estar en el negocio para sobrevivir, ' no para morir pasado alg4n tiempo. %a biolog8a,
de5initivamente, tiene un lengua(e m#s adecuado que la econom8a.
JR) K&mo lleg a esas conclusiones HbiolgicasH sobre el mundo empresarialL
A(G(& &uando estaba en la 7hell, en BC!M, decidimos realizar un estudio sobre las empresas que
hab8an sobrevivido ' que 5uesen m#s vie(as que el grupo / nacido en BC"D. En esa investigacin,
descubrimos unas M" empresas, de las cuales ND estaban bien documentadas ' algunas de las
cuales se remontaban a los siglos O=== a OF==, como 7tora creada en 7uecia, 7umitomo ' Iitsui en
Papn. I#s de una decena hab8a nacido en el siglo O=O ' se mantuvieron hasta ho', con gran
pro'eccin. Auestra pregunta 5ue: Kcmo puede suceder esoL
En contraste, veri5icamos, por e(emplo, que, de las :"" empresas de la lista de la revista )ortune
de BCD", trece aos despu*s, B/M hab8a desaparecido, en virtud de "taJeovers", 5usiones, pura '
simple liquidacin, o balcanizacin en pequeas empresas. Encontramos esta estad8stica terrible:
en promedio, la e6pectativa de vida en el mundo empresarial es in5erior a una veintena de aos.
?n traba(o m#s reciente de un alumno que hizo la actualizacin del estudio de la 7hell, muestra
que la vida media no sobrepasa los BN aos ' medio. %o que signi5ica que las empresas mueren
durante la adolescencia, en la 5lor de la edad. %o que representa la liquidacin de un enorme
potencial, que tiene un precio que debe pagar la sociedad.
JR& K&mo puede suceder que las empresas que cit ha'an sobrevividoL
A(G(& -orque se comportaron como especies vivas. <ichard >awJins en El +en Ego8sta
.publicado por la E65ord ?niversit' -ress en los aos !"3 habla de Hm#quinas de supervivencia de
genesH para e6plicar la razn de perpetuacin de las especies. En un cierto sentido, podemos
encarar a las instituciones, las organizaciones, las empresas, como el paso siguiente de este
es5uerzo de supervivencia. 0l 5in ' al cabo, es a trav*s de las organizaciones que los humanos
tambi*n sobreviven. Q el secreto de esta perpetuacin es saber permanecer en armon8a con el
mundo circundante. Eso es un proceso de aprendiza(e.
JR& En su libro "$he %iving &ompan'" habla, adem#s, de un trazo ma'or que es com4n a todas
esas empresas que se perpetuaron a lo largo de decenas ' centenas de aos / el arte de la
HsensibilidadH en relacin al e6terior. KRu* tipo de cultura empresarial, qu* tipo de herramientas de
gestin son necesarias para crear ' mantener esa HsensibilidadHL
A(G(: Esa caracter8stica signi5ica, en el lengua(e normal de los negocios, que la empresa est#
abierta al mundo e6terior, que est# atenta a lo que acontece ' re5le6iona sobre lo que eso
signi5ica, lo que eso implica. 0l hacerlo, recorre el mismo camino del que hablaba -iaget en la
psicolog8a / en el proceso de crecimiento humano, vamos entrando en un mundo nuevo ' la 4nica
5orma de adaptarnos a *l, es cambiar la estructura de las ideas personales. Esta es la esencia del
aprendiza(e. &on el aprendiza(e organizacional es lo mismo.
bdp 2 Entrevista a Arie de Geus
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LOS CINCO INGREDIENTES DEL ELI*IR DE LA LONGEVIDAD
7ensibilidad al medio circundante, capaz de llevar la empresa a aprender a adaptarse, lo que es el corazn
del aprendiza(e organizacional ' de la gestin para el cambio.
&ohesin interna, en torno de un sentido de identidad ' de comunidad, en el que el n4cleo del personal de la
empresa se 5orma a lo largo de aos.
$olerancia con el pensamiento no convencional, la e6centricidad, apertura a nuevas ideas ' a la primac8a de
la e6perimentacin, pues los negocios del 5uturo pueden no tener nada que ver con los del presente.
&onservadurismo 5inanciero, no desperdiciando recursos, de manera de ganar 5le6ibilidad de decisin en los
momentos en que es preciso invertir, sin tener que depender de terceros.
7ucesin en el liderazgo ' en el n4cleo de cuadros que dominan las competencias de la empresa, de modo
que aseguren la continuidad.
JR& KRu* es lo que eso implica concretamente en las empresas, para que no quedemos
HagarradosH a un aborda(e que, si cua(a, para la ma'or8a de nuestros lectores es un poco
H5ilos5icoHL
A(G(& 7igni5ica que la gestin debe cambiar de en5oque / tiene que pasar de concentrarse en el
contenido de las acciones ' tratar con el conte6to en que ellas se deben desarrollar. Ello e6ige una
cultura interna de con5ianza. %a con5ianza dentro de las empresas ' en la relacin entre ellas es
tan b#sica como la con5ianza c8vica, una vie(a idea europea. 7eg4n un estudio reciente, en las
sociedades de *6ito, el 5actor determinante es la con5ianza. En las empresas es lo mismo. Eso
e6ige que el :" S del tiempo dedicado a la gestin se ocupe con las personas, en la creacin de
un esp8ritu de comunidad, de un HnosH cohesionado, ' no de un HnosH en contra de HellosH.
JR& -ero, adem#s de los cuatro rasgos de la personalidad empresarial que permiten longevidad /
la sensibilidad de la que hablamos, la cohesin a la que se re5iri ahora, la tolerancia para con lo
di5erente ' lo no convencional, ' el conservadurismo 5inanciero / no le parece que deber8amos
agregar un quinto rasgo: el arte de la sucesin. 7in una buena estrategia de sucesin, Kes posible
perpetuar la empresaL
A(G(& Ao pens* en ese aspecto. -ero puede ser. 7i la idea b#sica es dar continuidad, si la gestin
piensa en continuidad / ' no hablo slo en t*rminos de la 5amilia de los dueos / es preciso, de
hecho, planear la sucesin, como se dice ho'. Es un buen quinto rasgo.
JR& K0 la lista que estudiaron en la 7hell, podremos agregar candidatos m#s recientes, como
=ntel, que tiene M" aos, o Iicroso5t, que tiene veinte ' pocos, hi(os de la <evolucin de la
=n5ormacin de este 4ltimo sigloL K$endr#n potencial para entrar en el 5uturo en el tal "club" de las
"empresas vivas"L
A(G(& Es preciso saber mucho m#s sobre ellas. I#s de lo que se ve desde Ha5ueraH. 7u
conservadurismo 5inanciero me parece obvio. Es, indiscutible, tambi*n, la manera como reclutan '
el esp8ritu de HcamisetaH que crean. KRu* me(or HsensibilidadH al e6terior que la c*lebre 5rase de
0nd' +rove de que slo los HparanoicosH sobrevivenL -ero, la manera como esas dos empresas
est#n respondiendo a la cuestin del HnosH es di58cil de ver desde a5uera.
JR& 0lgunas de las candidatas m#s recientes pueden verse tentadas a pensar que se sobrevive
ganando dimensin a cualquier costo, engullendo todo lo que est# cerca, deserti5icando la
competencia a trav*s de adquisiciones ' 5usiones. K7er# un buen caminoL
A(G(& 0 mi ver, es preciso crecer de adentro hacia 5uera. Ruien quiera conseguir dimensin a
trav*s de la v8a de adquisiciones ' 5usiones (uega con 5uego, es un (uego mu' peligroso / s*, por
e6periencia propia, que lo es.
JR& K&u#l es la relacin entre su aborda(e sobre la longevidad de las empresas que aprenden ' la
creciente corriente de la gestin del conocimiento, a la que lo vi adherir con entusiasmo en los
encuentros m#s recientes sobre el temaL
bdp 3 Entrevista a Arie de Geus
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A(G(& Es una relacin natural. 2a' N 5orma de aprendiza(e, como e6plicaba -iaget / ' vuelvo a *l,
disculpe. El que se hace por asimilacin ' el que se hace por una real HacomodacinH. El modelo
tradicional en las empresas es el de de5inir las me(ores pr#cticas ' despu*s HduplicarlasH en el
HcolectivoH, que las deber# asimilar, Kno es as8L 7e tiende a HensearH como pro5esor, a HtransmitirH,
Kno es verdadL -ues bien, eso no es gestin del conocimiento, es la 5orma m#s pobre de
aprender. 7lo ha' conocimiento si ha' HacomodacinH por parte de los interesados. %as personas
no aprenden si son 5orzadas por los (e5es. %as personas aprenden si quieren, si sienten la
necesidad. Q slo aprenden lo que realmente precisan. Q para eso es preciso crear un ambiente
en que se sienta esa HnecesidadH urgente ' en la que aprender sea agradable. -or eso, veri5icamos
que uno de los rasgos de las empresas longevas es la tolerancia con el pensamiento no
convencional, para con las nuevas ideas, pues los negocios del 5uturo pueden no tener nada que
ver con los del presente. 9)8(ese en lo que sucede con la revolucin de =nternet;
JR& -ero, con la emergencia de esa nueva econom8a que est#, precisamente, mu' mezclada con
el ascenso de la =nternet ' de la Teb / la que llaman Heconom8a digitalH /, que es di5erente de la
econom8a mercantil ' de la capitalista de los 4ltimos :"" aos, Kcree que aparecer#n nuevos
rasgos de personalidad empresarial de *6itoL
A(G(& -re5iero hablar de una nueva econom8a post/capitalista, como -eter >rucJer, de una
econom8a basada en el conocimiento. %a Heconom8a digitalH, a mi ver, se ha en5ocado en el lugar
equivocado / lo esencial es el conocimiento, lo digital es la herramienta. 7i nos 5i(amos en el
comienzo del capitalismo, la imprenta 5ue la herramienta, lo esencial 5ue el capital, que dio el
nombre al sistema. K%os rasgos cambiar#nL -or e(emplo, no creo que las redes virtuales lleguen
a mantener a las comunidades de personas. %as personas tienen que encontrarse en vivo con
regularidad. Ese tipo de comunicacin, tan in5ormal, es la que hace hacer el HclicJH. %a e6presin
Horganizacin virtualH puede ser engaadora.
bdp 4 Entrevista a Arie de Geus