1

SECRETARA DE EDUCACIN Y CULTURA

INSTITUTO DE FORMACIN DOCENTE DEL ESTADO DE SONORA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL
UNIDAD 261






MAESTRA EN EDUCACIN CON CAMPO
EN: FORMACIN DOCENTE









PERFIL Y PRCTICA DEL DIRECTOR EXITOSO. CASO DIRECTORA
ESCUELA SECUNDARIA TECNICA ESTATAL No. 12
DE HERMOSILLO, SONORA









GUADALUPE CRISTINA MURILLO NAVARRETE




HERMOSILLO, SONORA JUNIO 2011
2

SECRETARA DE EDUCACIN Y CULTURA
INSTITUTO DE FORMACIN DOCENTE DEL ESTADO DE SONORA
UNIVERSIDAD PEDAGGICA NACIONAL
UNIDAD 261






T E S I S







PERFIL Y PRCTICA DEL DIRECTOR EXITOSO. CASO DIRECTORA
ESCUELA SECUNDARIA TECNICA ESTATAL No. 12
DE HERMOSILLO, SONORA



QUE PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRA EN EDUCACIN


PRESENTA


GUADALUPE CRISTINA MURILLO NAVARRETE

DRA. NORMA GUADALUPE PESQUEIRA BUSTAMANTE
DIRECTORA DE TESIS



HERMOSILLO, SONORA JUNIO 2011
3



DEDICATORIAS

A mis padres Jaime (finado) y Ma. del Socorro por la oportunidad que siempre
me han brindado de seguir creciendo profesionalmente.
A mi esposo y amigo incondicional, ngel por su paciencia, sabidura y
comprensin para cerrar esta etapa de preparacin profesional.
A mi hija Evelyn por la solidaridad que siempre me ha brindado, cario y
respeto.
A mis hijos ngel y Cristian a quienes amo profundamente.
A mi amiga Norma Pesqueira, por su capacidad de escucha, nobleza,
profesionalismo, sabidura y humildad que la caracterizan. Gracias por la
confianza y oportunidad que nos diste para lograr este reto.
A mi amiga y hermana Maricela que juntas logramos por fin, obtener el grado.
A mis amigas Ceci Calles, Rosa Maria Mendvil, Beatriz Licn, Ma. Jess
Encinas por la transparencia con la que siempre me han brindado su amistad y
por compartir la misma pasin: Ser Maestro


Gracias a todos.


4




AGRADECIMIENTOS



A los Doctores Eduardo Flores Kastanis y Celina Torres Arcadia, por
aportar sus conocimientos y experiencia en la realizacin del Proyecto
Internacional del Director Escolar Exitoso. Y la oportunidad de conocernos.

A la Universidad Pedaggica Nacional, Unidad 261, a sus directivos,
maestros y alumnos. Por haber contribuido en mi formacin.

Al Mtro. Vctor M. Barreras Valenzuela, Director de la Unidad 261 de la
Universidad Pedaggica Nacional, por impulsar este tipo de programas en
apoyo a los maestros que an no han alcanzo su grado. Gracias.

A la Dra. Ma. Lilia Ceballos Corral directora de la Esc. Secundaria no. 12
por su disposicin y compromiso para realizar la presente investigacin.
Gracias por compartir sus experiencias exitosas.

A mis compaeros maestros de la Licenciatura en Educacin LE94 de la
Unidad 261 de la UPN.

Al Maestro Rafael Meza Daz, por sus consejos y la confianza que siempre
me ha brindado.

Al personal administrativo y de apoyo de la Unidad 261 de la UPN, en
especial a Chatita porque con su experiencia y compromiso de
responsabilidad, nos da la serenidad y el valor de salir adelante. Gracias.


5

RESUMEN

El objetivo de la investigacin en el Proyecto Internacional del Director Escolar
Exitoso, se centr en el liderazgo de los directivos y cmo hacen una gran
diferencia en el xito de la escuela. Se pretende entender si lo que hace exitosa a
una escuela en un pas o regin puede ayudar a hacer exitosa a otra en un pas o
regin diferente. Los referentes tericos para sustentar la investigacin se
sustentaron en Day C. (2007), Erlandson, D,A, Skipper, B.L.& Allen S.D. (1993),
Fullan & Hargreaves (1999), Sh, D. A, (1998), Senge, P.M. (1988), Stake (2005)
y Tobn (2008), principalmente, quienes sustentan las caractersticas y prcticas
del director exitoso. Se llev a cabo un estudio de caso y se justific el paradigma
de la investigacin mixta en la que se sustenta. Como sujeto de estudio se tom a
la Directora de la Escuela Secundaria Tcnica Estatal de la ciudad de Hermosillo,
Sonora. El trabajo de campo se realiz primeramente en tres visitas al plantel para
llevar a cabo las entrevistas al director, posteriormente se aplic una entrevista a
tres maestros, tres padres de familia y a tres alumnos se les realiz una entrevista
focal. Para analizar la informacin se utiliz una matriz de identificacin de rasgos.
Se encontraron algunas acciones que definan las caractersticas y prcticas del
Director. Se identificaron categoras en relacin a las competencias personales,
profesionales, estratgicas, administrativas y operativas. Uno de los hallazgos
importantes es la cohesin y compromisos que la directora logra promover entre
todo el colectivo escolar, la atencin y orientacin que brinda a quien lo requiera y
la comunicacin centrada en la habilidad de escucha y el liderazgo compartido,
cuestiones en las que todos los entrevistaron coincidieron.
6

TABLA DE CONTENIDOS
Pgina


RESUMEN

INTRODUCCIN...01

CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA04
1.1 Antecedentes..05
1.2 Planteamiento del problema..14
1.3 Objetivos de la investigacin.17
1.4 Justificacin..17

CAPTULO II. MARCO TERICO..21
2.1 Evolucin y rol de la funcin directiva..21
2.2 Profesionalizacin y dominio personal del director.. 25
2.3 Relacin entre liderazgo educativo y desempeo escolar...27
2.4 Aprendizaje organizacional..31
2.5 Hacia el cambio: Liderazgo transformacional....34
2.5.1 Reflexin de la prctica directiva.39
2.5.2 Comunidades de aprendizaje y xito escolar.42
2.5.3 Trabajo Colaborativo: Cohesincompromiso y
Atencinorientacin.48
2.6. Percepciones de xito del director en la escuela...51

CAPTULO III. METODOLOGA...55
3.1 Mtodo de investigacin..55
3.2 Contexto de la investigacin...70
3.2.1 Descripcin del contexto socioeconmico de la escuela....70
3.2.2 Historia de la escuela....72
3.2.3 Historia del director.......80
3.3 Instrumentos..88
3.4 Procedimiento90

CAPTULO IV. PRESENTACIN DE RESULTADOS..93
4.1 Informacin de la escuela95
4.2 Informacin del director95
7

4.3 Identificacin de las caractersticas del perfil y prctica
de una directora exitosa...119
4.3.1 Perfil de sus competencias personales126
4.3.2 Aspectos personales...130
4.3.3 Trato con los dems129
4.4. Perfil de sus competencias profesionales..130
4.4.1 Comunicacin...131
4.4.2 Preparacin profesional..133
4.5. Prcticas estratgicas....135
4.5.1 Motivacin..136
4.5.2 Cohesin y compromiso...139
4.6. Prcticas administrativas....142
4.6.1 Recursos temporales....143
4.6.2 Recursos humanos...146
4.6.3 Recursos materiales.147
4.7. Prcticas operativas..150
4.7.1 Presencia...151
4.7.2 Atencin y orientacin 153

CAPTULO V. ANLISIS Y CONCLUSIONES..158
5.1 Anlisis resultados...159
5.1.1 Contexto escolar..160
5.1.2 Situacin actual de la escuela...161
5.1.3 Situacin de la directora.163
5.1.4 Perfil del director..164
5.1.4.1 Caractersticas que determinan el perfil: Competencias
personales....165
5.1.4.2 Caractersticas que determinan el perfil: Competencias
profesionales...166
5.1.5 Prcticas del director 169
5.1.5.1 Caractersticas que determinan las prcticas: Competencias
estratgicas..169
5.1.5.2 Caractersticas que determinan las prcticas: Competencias
administrativas.....171
5.1.5.3 Caractersticas que determinan las prcticas: Competencias
operativas..173
5.1.6. Conclusiones del caso.174
5.2. Validez de los resultados...175
5.3 Alcances y limitaciones....177
5.4 Recomendaciones para estudios futuros..178
5.5. Conclusiones180

REFERENCIAS .184

APNDICES188

8

Apndice A. Oficio del Director UPN Unidad 261.188
Apndice B. Encuesta Nacional del Proyecto Internacional de Directores
exitosos....189
Apndice C. Protocolo de entrevistas para Directores....205
1. Agenda de entrevista durante la visita
Apndice D. Protocolo de entrevistas para Directores.208
2. Agenda de entrevista durante la visita
Apndice E. Protocolo de entrevistas para Directores210
3. Agenda de entrevista durante la visita
Apndice F. Protocolo de entrevistas para Maestros..212
Apndice G. Protocolo de entrevistas para Alumnos...215
Apndice H. Protocolo de entrevistas para Padres de Familia..216
Apndice I. Tabla de Categoras. Resultados de las caractersticas y prcticas
del director exitoso en Hermosillo, Sonora217
Apndice J. Resultados Prueba Enlace 2010.222
Apndice K. Programa Anual de Trabajo 2010-2011..222
Apndice L. Evidencias de la implementacin de los proyectos223




























9

NDICE DE TABLAS

Tabla No. 1
Comparativa de las dos perspectivas bsicas: Paradigma cualitativo-paradigma
cuantitativo..58

Tabla No. 2
Justificaciones/razonamientos parta el uso de los mtodos mixtos..63

Tabla No. 3
Comparativo de los mtodos de estudio de caso.69

Tabla No. 4
Estimacin del tiempo en una semana en varias tareas y con varios grupos..96

Tabla No. 5
Relacin a las horas, en promedio que utiliza en la escuela relacionada con el
trabajo...98

Tabla No. 6
En cuanto a las concepciones de cmo ve el aprendizaje y la implementacin de
nuevos enfoques, conocimientos y habilidades dentro de la prctica....112

Tabla No. 7
Fuentes de aprendizaje..100

Tabla No. 8
Las caractersticas del liderazgo de la directora
desde su importancia y la prctica103

Tabla No. 9
En relacin a la toma de decisiones en la escuela..105

Tabla No. 10
Las percepciones de xito de las prcticas de la escuela107

Tabla No. 11
La capacidad de la escuela y el grado de involucramiento del director en cada una
de las categoras, en trminos de logro y/o mejora...108

Tabla No. 12
Los sistemas de evaluacin y responsabilidad..111

Tabla No. 13
Nivel de responsabilidad que el director tiene ante las partes beneficiarias.112

10

Tabla No. 14
Dilemas y tensiones114

Tabla No.15
Valores bsicos y creencias que se han identificado, a partir
de las aseveraciones..115

Tabla No. 16
La imagen de las metas sociales que las escuelas deben logra, de acuerdo al
grado de importancia para la escuela y la medida en que se reflejan en la prctica
escolar...116

Tabla No. 17
La mayora de los alumnos segn el director tienen un contexto de apoyo.118

Tabla No. 18
Concentrado de las categoras con mayor nmero de menciones....123

Tabla No.19
Frecuencia de las caractersticas definidas en la categora de competencias
personales en relacin al perfil del director exitoso...127

Tabla No. 20
Anlisis de las competencias personales que determinan el perfil del director128

Tabla No. 21
Anlisis de las competencias personales que determinan el perfil del director, a
partir del trato con los dems....129

Tabla No. 22
Frecuencia de las caractersticas definidas en la categora de competencias
profesionales en relacin al perfil....131

Tabla No. 23.
Anlisis de las competencias profesionales que determinan el perfil del director, a
travs de la comunicacin..132

Tabla No. 24
Anlisis de las competencias profesionales que determinan el perfil del
director..133

Tabla No. 25
Frecuencia de las caractersticas definidas en la categora de competencias
estratgicas en relacin a la prctica..135


11

Tabla No. 26
Anlisis de las competencias estratgicas que determinan la motivacin en la
prctica del director137

Tabla No. 27
Anlisis de las competencias estratgicas que determinan la prctica del director,
a partir de la cohesin y compromiso..139

Tabla No. 28
Anlisis de las competencias administrativas que determinan la prctica del
director..142

Tabla No. 29
Anlisis de las competencias administrativas que determinan la prctica del
director, a partir de los recursos temporales...144

Tabla No. 30
Anlisis de las competencias administrativas que determinan la prctica del
director, a partir de los recursos humanos..146

Tabla No. 31
Anlisis de las competencias administrativas que determinan la prctica del
director, a partir de los recursos materiales147

Tabla No. 32
Anlisis de las competencias operativas que determinan la prctica del
director..150

Tabla No. 33
Anlisis de las competencias operativas que determinan la prctica del director,
a partir de su presencia en la escuela...........................151

Tabla No. 34
Anlisis de las competencias operativas que determinan la prctica del director,
a partir de la atencin y orientacin que brindan153











12


NDICE DE FIGURAS

Figura No. 1
Enfoques cualitativo y cuantitativo..60

Figura No. 2
Caractersticas de los mtodos mixtos..62

Figura No. 3
Esquema de los modelos metodolgicos del estudio de casos.68

Figura No. 4
Escuela Secundaria Tcnica Estatal No. 12 Juan Ceballos Ayala de Hermosillo,
Sonora.97

Figura No. 5
Estimacin del tiempo en una semana en varias tareas y con varios grupos..98

Figura No. 6
Relacin a las horas, en promedio que utiliza en la escuela relacionada con el
trabajo...131

Figura No. 7
Ejemplo del perfil y prcticas de una directora exitosa en Monterrey, N. L.
Mxico...120

Figura No. 8
Resultado del perfil y prcticas de una directora exitosa en Hermosillo, Sonora.
Mxico...120

Figura No. 9
Categora No. 1 con mayor nmero de menciones de la directora exitosa...123

Figura No.10
Categoras No. 2 con mayor nmero de menciones de la directora exitosa.124

Figura No. 11
Caractersticas con mayor nmero de menciones de la directora exitosa125

Figura No. 12
Perfil de Competencias Personales.127

Figura No. 13
Perfil de las competencias profesionales....131

13

Figura No. 14
Prcticas Estratgicas136

Figura No.15
Prcticas Administrativas...143

Figura No. 16
Prcticas operativas150





























14

INTRODUCCIN

Hablar de la transformacin de la funcin directiva en la actualidad,
requiere transformar la gestin de la escuela para mejorar la calidad de la
educacin secundaria, la cual tiene varios significados e implicaciones; se trata de
un proceso de cambio a largo plazo, que tiene como ncleo el conjunto de
prcticas de los actores escolares directivos, docentes, alumnos, padres de
familia, supervisores, asesores y personal de apoyo y conlleva a crear y
consolidar formas de hacer distintas, que permitan mejorar la eficacia y la
eficiencia, lograr la equidad, la pertinencia y la relevancia de la accin educativa.
Para la transformacin de las escuelas, se requiere de la construccin de
un modelo de gestin basado en la capacidad para la toma de decisiones
fortalecida; un liderazgo compartido, trabajo colaborativo, participacin social
responsable, prcticas directivas ms flexibles que atiendan a la diversidad de los
docentes, alumnos y padres de familia, una gestin basada en la evaluacin para
la mejora continua y la planeacin estratgica, impulsando la innovacin
educativa.
La investigacin a realizar se sustenta en Proyecto Internacional de
Directores Escolares Exitoso (ISSPP), el cual inicia sus prcticas en Inglaterra en
2001. El ISSPP tiene como objetivo identificar las caractersticas y prcticas que
determinan el perfil de un director exitoso a travs de un estudio de casos en
escuelas de diversos pases. (Day, 2009)
En el captulo uno, se describe el planteamiento del problema, el cual
pretende dar respuesta a la pregunta Cules son las caractersticas y prcticas
15

de los directivos exitosos y que las influencian? Se describen los objetivos
especficos de la investigacin que son: a) recopilar los datos de una multiplicidad
de perspectivas entre ellas las de directores, padres de familia, alumnos y
maestros; b) identificar las cualidades personales y competencias profesionales de
los directivos que los hacen eficientes en la administracin de las escuelas y c)
identificar las prcticas efectivas para contextos especficos. Se anotan tambin
los antecedentes y la justificacin del estudio.
En el captulo dos, se establece el marco terico que sustenta el problema
de estudio, se enfatiza en la evolucin y rol de la funcin directiva, la
profesionalizacin y dominio personal del director, la relacin entre el liderazgo
educativo y el desempeo escolar, el aprendizaje organizacional, el cambio
fundamentado en el liderazgo transformacional, la reflexin de la prctica directiva,
las comunidades de aprendizaje y el xito escolar, el trabajo colaborativo y las
percepciones de xito del director en la escuela.
En el captulo tres, se describe la metodologa de la investigacin, el contexto
en el que se ubica este trabajo, la historia de la escuela, la historia del director, los
instrumentos que se utilizaran, y el procedimiento. En el captulo cuatro se realiza
la presentacin de resultados en donde se describen las prcticas exitosas del
director y se muestra la informacin obtenida en las entrevistas a profundidad,
clasificada a travs de las subcategoras encontradas, que indican acciones
relevantes para identificar las caractersticas del director exitoso.
El captulo cinco, se realiza el anlisis de los resultados y las conclusiones,
se describen los hallazgos encontrados durante el anlisis de las categoras,
16

subcategoras y caractersticas encontradas en el captulo anterior. Adems, se da
respuesta a la pregunta de cules son las caractersticas y plsticas del director
exitoso y qu las determina. Se presenta la forma en que se validaron los
resultados por medio de la triangulacin y el member checking. Se indican tambin
los alcances y limitaciones que se presentaron en este estudio, as como las
recomendaciones para realizar estudios futuros y las conclusiones a las que se
lleg despus de realizar la investigacin.


















17

Captulo 1
Planteamiento del problema
La escuela como una institucin generadora de cambio, adquiere sentido y
significado cuando se tiene la nocin de que es lo que se desea cambiar. Por lo
tanto, la innovacin se produce cuando se tienen resultados exitosos (Fullan y
Stiegelbauer, 2000). Existen investigaciones donde se ha encontrado que una
buena escuela no slo parte de tener un buen director, sino que el xito de ste
est asociado a las estrategias que emplea, a las actitudes que asume, a cmo
delega responsabilidades, a las formas que utiliza para compartir el compromiso y
en particular, a la forma general que tiene de dirigir la institucin.
Por lo anterior, el desempeo del director generalmente est relacionado
con su desarrollo personal, debido a las prcticas y principios que aplica de
manera til: visin personal, sostener la tensin creativa, conflicto estructural,
compromiso con la verdad, entre otras (Senge, 1998). Se potencia a otros para
que acten e intervengan, se asume que todo es un aprendizaje. Por consiguiente,
un director exitoso desarrolla capacidades y habilidades que le permiten analizar
las interrelaciones existentes dentro de la escuela. Entiende los problemas de
forma no lineal y promueve el trabajo en equipo. Desarrolla procesos para elaborar
visiones compartidas; aprender de la experiencia y de los errores; cuestionar
supuestos y certidumbres; desarrolla la creatividad y mecanismos para la
transferencia y difusin del conocimiento. Genera de manera alterna una memoria
organizacional.
18

Otra de las caractersticas que hacen que la prctica del director sea
exitosa son los atributos y cualidades propios de la personalidad del director, que
favorecen las formas de cohesin y compromiso con la comunidad escolar, a
travs de la experiencia y las relaciones que establezca, como la anticipacin, la
proyeccin, la concertacin, la animacin, la empata y la asertividad, atributos y
cualidades que desarrollan su crecimiento profesional. (Modelo de Gestin
Educativa Estratgica, 2009)
Caractersticas y prcticas que la directora Mara Lilia Ceballos Corral,
promueve en la Escuela Secundaria Tcnica Estatal no.12, de Hermosillo, Sonora
desde hace cuatro aos al frente de esta institucin y fundadora como maestra
frente a grupo en la asignatura de ingls y espaol, por lo que a travs de este
trabajo se pretendi documentar las experiencias exitosas que le han permitido el
cambio entre docentes, personal administrativo mantenimiento, alumnos y padres
de familia.
1.1. Antecedentes
El Proyecto Internacional de Directores exitosos de escuelas (ISSPP)
inicia en Inglaterra en 2001, producto de una reunin acadmica en la Universidad
de Nottingham, donde se acord llevar a cabo casos de estudio en escuelas de
Australia, Canad, China, Dinamarca, Inglaterra, Noruega, Suecia y los Estados
Unidos de Amrica los cuales abarcaban diversos contextos escolares, ubicando
situaciones comunes y diferencias entre los pases y, a partir de los resultados del
cuestionario en relacin a las formas de crear, administrar y analizar que tienen
los directores, el cual se envi a una gran cantidad de directores, y otro aspecto
19

importante fue observar a los directores exitosos en su trabajo. El financiamiento
se ha realizado por los recursos propios en cada pas de manera suficiente para
poder cumplir con las necesidades de la investigacin.
En el 2008 se hace en Mxico una traduccin y adaptacin de metodologa
e instrumentos. Para el 2009 se trabajo en Monterrey, Nuevo Len el caso de la
Profra. Irene Villafuerte Elizondo, siendo el primer caso documentado en Amrica
Latina. Este caso se estructur en dos grandes vertientes, por un lado el perfil con
sus cualidades personales y competencias profesionales y, por otro, las prcticas
que realiza para desarrollar su trabajo. En cuanto a las prcticas se hace una
clasificacin en acciones estratgicas, administrativas y operativas. Para el ao
2010 llega el proyecto a la Red de Investigadores en Mxico y se hace un diseo
del espacio virtual ISSPP-Mxico. El se denomina ISSPP por sus siglas en ingls
(International Successful School Principals Project).
En la Universidad Pedaggica Nacional se recibi la invitacin a participar
en este proyecto de directores exitosos en el mes de junio del 2010, vislumbrando
tres posibles casos para documentarse en el Estado de Sonora, ubicados en la
zona urbana de la ciudad, aunque de contextos muy diferentes.
Los directores de xitos, sealados por los investigadores participantes de
(Day, 1999) son los que se dedican en su mayora atender situaciones morales,
sociales y ticas de los alumnos, as como el trabajo tcnico- administrativo que
exige la poltica educativa. Ellos son los que tambin reconocen que las escuelas
exitosas necesitan muchos lderes. Sin embargo, la investigacin realizada hasta
la fecha en los distintos pases muestra tambin que el xito de la directiva no se
20

presenta y gestiona de la misma manera. Algunos directores se caracterizan por
su empata, carisma, fortaleza mientras que otros muestran sus cualidades,
valores y habilidades de una forma menos fcil de observar. La directiva en
escuelas vulnerables asume el reto de la necesidad de nutrir al personal, alumnos,
padres y otros, con el fin de construir comunidades de aprendizaje exitosas.
(Talbert, 1994, citado por Day, 2010)
Segn Louis, Kruse and Marks, (1996, citados por Day, 2010) son cinco los
elementos esenciales para la construccin y el mantenimiento de las escuelas
como comunidades de aprendizaje: comparten normas y valores; se enfocan en el
aprendizaje de los alumnos; promueven el dilogo reflexivo y el intercambio de
prcticas; la colaboracin y la inclusin.
Los directivos exitosos han llegado a comprender la trascendencia de su rol
y son capaces de trabajar con el capital emocional e intelectual, de todo el
colectivo escolar, as como el social engarzado en las relaciones entre individuos y
grupos, y el organizacional incluido en la estructura social y cultural de las
escuelas (Hargreaves, 1999), garantizando que los maestros sean el eje central
de cada una de comunidades de aprendizaje (Day, 1999). La construccin de
capacidades para la conformacin de comunidades de aprendizaje genera entre
las directivas presin y tensin debido a que constituyen espacios donde la
distribucin del poder, la toma de decisiones y el modelo burocrtico de liderazgo
crea un ambiente de orientacin a los resultados de las polticas administrativas
vigentes, y por lo que las caractersticas y prctica del director se hacen de
21

manera rutinaria y eficiente. An as, los directores exitosos, al parecer,
aseguran el apoyo muto, a pesar de las tensiones evidentes entre sus propsitos.
Los orgenes de la ISSPP y su metodologa retratan un estudio multi-
perspectivo de escuelas en Inglaterra. El principal objetivo de esta investigacin ha
sido: i) recopilar datos de una multiplicidad de perspectivas entre ellas las de
directores, subdirectores, administradores, padres, alumnos, personal de apoyo y
docentes, ii) comparar la directiva efectiva en contextos que van desde pequeas
escuelas primarias hasta las grandes escuelas secundarias urbanas, iii) identificar
las cualidades personales y competencias profesionales que son genricas de la
direccin eficiente en las escuelas; iv) re-examinar las perspectivas tericas
existentes en la direccin escolar por medio de la introspeccin derivada de
nuevas investigaciones empricas; v) contribuir a ampliar el debate educativo
sobre las relaciones entre la direccin y la efectividad y mejoramiento escolar.
(Day, 2009)
Estudios realizados en Estados Unidos ubican que ya se conoce como se
ve reflejado el xito de los directores, para esto presenta diferentes argumentos.
Desde el mismo documento se dice que en Amrica, la Task Force on Developing
Research in Educational Leadership of Division a de la American Education
Research present un resumen de hallazgos bien documentado (Leithwood y
Riehl, 2003). Por ejemplo, los estudios han demostrado que escuelas lderes, en
especial las de bajo rendimiento, son generalmente ineficaces en prestar asesora
y acompaamiento para mejorar el proceso de enseanza aprendizaje y coordinar
22

lneas y recursos para el desarrollo profesional de los maestros dentro y fuera de
la escuela. Problemticas que a pesar de las investigaciones realizadas continan.
El cambio en la gestin educativa, analizado por Schettini y Pozner (2001,
citado por Allison, 2009), ser uno de los retos ms significativos de la reforma en
Amrica Latina, en el que se distinguen algunas problemticas comunes, como la
necesidad de implementar estrategias que mejoren la gestin escolar y el sistema
educativo en general, las cuales debern generar un aprendizaje de calidad para
nios, adolescentes y adultos jvenes. Otra problemtica ser centrar el
entendimiento del nuevo significado de los trminos autonoma y participacin,
entre la comunidad escolar. Por ltimo, el fortalecer las estrategias de capacitacin
y formacin profesional deben ser adaptadas de manera concurrente con las
nuevas capacidades profesionales que se vayan identificando en los
administradores educativos.
Otro antecedente significativo son las investigaciones que en pases como
Inglaterra han realizado y como resultado de ellas el gobierno ha generado los
estndares Nacionales para Directores (DIES, 2004) basado en su punto de vista
de las caractersticas clave de directores. De hecho, la definicin de estndares
se ha convertido en una actividad cada vez ms popular para muchos gobiernos
ya que se centran en la promocin (en gran parte racional) de las formas de
liderazgo y de gestin que proporcionar los resultados ptimos de los logros
registrados por estudiantes en trminos medibles. (Day,2009)
Una investigacin realizada en Mxico en la Cd. de Durango por
catedrticos de la Universidad Pedaggica Nacional, demuestra un modelo de
23

vinculacin comunitario exitoso, el cual sostiene que en la medida que la escuela
ofrezca servicios educativos a usuarios de la comunidad y padres de familia,
desarrolla logros acadmicos y deportivos y plantea acciones definidas de gestin
externa y acercamiento comunitario. Este modelo de vinculacin exitoso favorece
la participacin mutua de los alumnos para con su institucin, y cuando estas
acciones contemplan sus intereses y necesidades son empticos con maestros,
autoridades y padres de familia, en el desarrollo de proyectos de mejora. En l
participan directivos y coordinadores, presidentes de asociacin de padres de
familia, miembros de mesas directivas de estas asociaciones y representantes de
Comits de Participacin Social, as como Lderes Comunitarios de la Escuela
Secundaria Tcnica No. 62. (Navarro, Ortega y Guzmn, 2010)
La importancia de esta investigacin radica de acuerdo a los autores en el
trabajo comunitario que realizan los profesores y directivos escolares hacia su
contexto externo inmediato, la cual es una vertiente poco explorada, pero que
puede favorecer la mejora de la escuela, de sus resultados y sobre los modelos de
vinculacin hacia la comunidad que son construidos en tales procesos. (Navarro,
Ortega y Guzmn, 2010)
La investigacin sobre liderazgo educativo sugiere que slo la enseanza
en clases influye ms sobre el aprendizaje que el liderazgo educativo.
Alrededor del 97% de las escuelas de Inglaterra que fueron calificadas
como buena o excelente tienen equipos de gestin que tambin son
evaluados como buenos o excelentes; apenas el 8% de las escuelas a
24

cargo de equipos con calificacin satisfactoria o inferior tienen
calificaciones globales buenas o excelentes. (2008, p. 34)
La investigacin demuestra que si no se cuenta con un director eficiente, las
escuelas tienen pocas probabilidades de poseer una cultura con altas expectativas
o de esforzarse en pos de la mejora continua. Esto ejemplifica lo imprescindible
que es un buen director para darle un giro a un proyecto educativo. Tal como
diagnostica La OCDE:
El papel del liderazgo directivo, junto a las atribuciones para ejercerlo, es
clave para lograr escuelas efectivas. Sin este liderazgo, la posibilidad de
tener una educacin de calidad para todos los nios y jvenes es
reducida. Diversos estudios muestran que contar con equipos directivos
especializados, que se desempeen como verdaderos lderes de un
proyecto educativo, es fundamental para mejorar los resultados de
aprendizaje de los alumnos. (OCDE, 2006, p. 32-34)
El efecto de un liderazgo exitoso es integral, llega a todos los niveles y se
potencia constantemente e impacta en cada una de los campos asociados al
aprendizaje, por lo que es posible identificar prcticas de liderazgo que se
diferencien de directores de escuelas con buenos y malos resultados, entre las
cuales se destacan: preocuparse de la satisfaccin de los profesores por su
trabajo; generar altas expectativas de rendimiento en la comunidad educativa;
fomentar la construccin y materializacin de objetivos grupales; valorar,
reconocer y acompaar el trabajo que hacen los profesores; y dar a conocer
25

logros, fortalezas y virtudes de la escuela a la comunidad para posicionarla en su
comuna. (Weinstein, 2008)
En Chile existen escuelas con equipos directivos de alto liderazgo y
sumamente comprometidos con los aprendizajes de sus alumnos, estas escuelas
suelen ser pocas en relacin a lo que normativamente deberan de haber. Esto
obedece fundamentalmente a dos situaciones: por un lado la mayora de los
directivos no han sido seleccionados por atributos de liderazgo y, por otro, no
dominan aspectos bsicos de manejo y liderazgo en organizaciones, tanto de
gestin administrativa como pedaggica. Los cursos que han tomado poco han
contribuido a su preparacin profesional. Segn la encuesta CEPPE 2010, casi un
70% de los directores ha realizado diplomados o post-ttulos, cifra que se eleva a
un 89% en el sector municipal. El credencialismo basado en tomar cursos
inconducentes es uno de los peores problemas del sistema educativo, por lo que
sera un error creer en el supuesto que aumentar este tipo de capacitaciones se
est fortaleciendo la formacin directiva. (Waissbluth, s/f)
La otra situacin refiere a los directivos que s han adquirido las
habilidades necesarias, pero que no tienen la confianza institucional, ni las
atribuciones para poder dirigir su escuela. Es una institucionalidad que les entrega
pocas responsabilidades, casi ninguna atribucin para responder por ellas y que
los llena de una carga burocrtica que les deja, poco tiempo para liderar la
escuela.
Afortunadamente, segn la opinin de McKinsey (2008), las investigaciones
sobre liderazgo educativo efectivo informan sobre ciertos rasgos de la
26

personalidad que podran dar idea de una alta proporcin de las variaciones en la
efectividad del liderazgo, es decir que los directivos en pases como Chile no
requieren ser muy innovadores en esta materia, slo se necesita indagar la
literatura y la experiencia internacional. (McKinsey, (2008)
Finalmente, el trabajo de Borden (2009), sobre el liderazgo del director
escolar para el mejoramiento de la calidad educativa, sirvi de base ante los
empresarios que trabajan en pro de la Educacin en Estados Unidos, para enfocar
su liderazgo en promover la transformacin del sistema educativo con una visin
de largo plazo y movilizar a la sociedad en torno a la importancia de la
participacin en el mejoramiento del sistema educativo, as como promover
reformas a las polticas educativas y la implementacin de buenas prcticas que
repercutan en el aprendizajes de los alumnos y de las instituciones.
Con relacin al liderazgo, se sabe que para que una escuela sea exitosa,
el director debe orientar o dirigir y adems influir positivamente en los dems. Por
su parte, la capacitacin y formacin tambin deben tener una serie de actividades
en su estructura, que ofrezcan a quienes ya son directores, o se estn preparando
para serlo, ms elementos para llevar a cabo su tarea de la mejor manera. Esto
implica que los cursos y espacios de formacin no sean estticos, sino que, por el
contrario, incentiven, es decir, que los directores logren desarrollar habilidades
para aprender a vincularse a grupos y a trabajar en equipo, con el fin de
implementar proyectos en la escuela. Por lo tanto, se les debe dar la oportunidad
de conocer de cerca los problemas como as tambin de encararlos y resolverlos
directamente en el terreno.
27

Adems de lo anterior, tambin es importante la evaluacin o medicin de
los logros que obtiene un director, como resultado de las acciones que lleva a
cabo en su escuela y que son efectivas, para la conformacin de verdaderas
comunidades de aprendizaje.

1.2 Planteamiento del problema
Una respuesta al anlisis y reflexin de la transformacin de la gestin
educativa para generar el cambio en la funcin de los directores, es a travs del
estudio de casos a directores efectivos, a partir del acopio de aquellas
estrategias que han caracterizado a la escuela exitosamente durante el perodo de
su administracin. El Proyecto de Internacional de directores exitosos de escuelas
(ISSPP), descrito en la gua para miembros asociados, define tres preceptos
importantes que han orientado el seguimiento el diseo del proyecto:
1. Datos sobre el xito de los directivos desde mltiples perspectivas
proporcionar informacin ms rica y autntica que la que hasta ahora
se tiene.
2. Dichos datos son mejor provedos por quienes estn ms cerca y
conozcan ms a los directores, es decir, profesores, estudiantes,
padres de familia, miembros no docentes de la escuela y otros
miembros de la comunidad.
3. La investigacin colaborativa ha sido diseada por un conjunto de
protocolos comunes que ya sea a travs de pases de habla inglesa y no
inglesa, se provea de conclusiones e introspecciones de directivas
exitosas y mejora escolar que se agreguen al conocimiento existente, a
28

travs de los cuales se ha logrado identificar caractersticas, atributos,
cualidades y aptitudes de los directores exitosos de escuela en los ms
diversos rangos sociales, econmicos y culturales. En cada sitio de
investigacin, est la pregunta: "Cules son las caractersticas y las
prcticas de los directivos exitosos y que las influencian?" por otro lado,
"Cules caractersticas y prcticas son similares y cules difieren, cules
son las razones por las que difieren? (Day, 2009, p. 51)
En este caso se document la experiencia exitosa de la Directora de la
Escuela Secundaria Tcnica Estatal No. 12, Maestra Mara Lilia Ceballos Corral
de Hermosillo, Sonora.
De acuerdo con Antnez (2004) dirigir una escuela supone influir en la
conducta de los miembros de la comunidad educativa, con el fin de que realicen
determinadas tareas que son el resultado de propuestas de comn acuerdo entre
la comunidad escolar y que se aceptan como adecuados para la educacin de los
alumnos, es decir, influir supone proporcionar ideas, reelaborndolas y
presentndolas organizadamente; proporcionar recursos; establecer nexos;
coordinar acciones; posibilitar ayudas; dinamizar equipos o, tambin, recordar
compromisos y velar para que los acuerdos se cumplan. Quienes desempean
esas tareas deben poseer algunas capacidades que pueden adquirirse mediante
procesos de formacin desarrollados de manera individual y autnoma, o por
medio de la reflexin colectiva sobre sus prcticas con colegas que forman parte
del equipo directivo.
29

Es posible obtener esas capacidades a las cuales se hace alusin
mediante la participacin en planes y programas de formacin previos al
desempeo de la funcin y en actividades de formacin permanente,
desarrolladas organizada y sistemticamente, en las que se defina el perfil de
directivo que se pretende formar. Pocas son las investigaciones que en Mxico se
han realizado al respecto, la formacin de los directivos se ha venido promoviendo
a travs de las propuestas de capacitacin que el PRONAP propone cada ciclo
escolar, para ser evaluados por el programa de Carrera Magisterial y por el
Programa de Escuelas de Calidad a travs del Modelo de Gestin de Educativa
Estratgica, sin olvidar la preparacin profesional que cada uno realiza por su
cuenta de manera individual en las Universidades Pblicas y/o Privadas del pas.
Por todo lo anterior, se busca identificar en nuestro contexto una escuela
secundaria que haya tenido importantes avances en sus ndices de desempeo y
quien la dirige sea reconocido por su liderazgo, en la comunidad escolar de
maestros, padres de familia y alumnos, como un agente de cambio y xitos en la
escuela a partir de su llegada al plantel.
A partir del anlisis expuesto, se presenta la pregunta bsica de la
investigacin:
Cules son las caractersticas y las prcticas de los directivos escolares
exitosos?



30

1.3 Objetivos de la investigacin
La investigacin del ISSPP ha construido sus principales objetivos en torno
a crear conocimientos a nivel mundial sobre directores escolares exitosos a partir
de la recopilacin de diferentes casos en distintos pases, para poder contrastar
las semejanzas y las diferencias que puedan servir de base a otros directivos,
para impulsar el cambio y la conformacin de comunidades de aprendizaje que
permitan avanzar en el reconocimiento de la mejora continua entre cada uno de
los integrantes de la comunidad escolar.
1.3.1 Objetivo general
Describir el perfil y prcticas de un director exitoso con la finalidad de
generar conocimiento sobre el efecto del liderazgo escolar en contextos
especficos.
1.3.2 Objetivos especficos
Recopilar datos de una multiplicidad de perspectivas entre ellas las de directores,
padres, alumnos, personal de apoyo y docentes.
Identificar las cualidades personales y competencias profesionales de los
directivos que los hace eficientes en la administracin de las escuelas.
Identificar prcticas efectivas para contextos especficos.

1.4 Justificacin
La investigacin reviste de singular importancia ya que el trabajo del
directivo que conoce e impulsa la organizacin en que se desempea buscar
promover el crecimiento del colectivo en aras de una educacin de calidad para
31

los educandos que acuden a la escuela y de alguna manera incidir en el desarrollo
de la comunidad en que est inscrita. Se ha observado que a pesar de estar
enmarcadas en el mismo sistema educativo y tener similitud en sus condiciones
circundantes, los resultados en el rendimiento escolar difieren ya que la
intervencin del directivo y la organizacin en general influyen en la toma de
decisiones y curso del devenir histrico del plantel. Antnez (2004) seala que es
necesario que los docentes y directivos conozcan muy bien el medio donde
trabajan, porque les ayudar a realizar diagnsticos pertinentes y a tener ms
elementos de juicio para tomar decisiones adecuadas y justas (p. 13)
Da a da, los maestros trabajan en conjunto con sus alumnos, pero en el
aislamiento de sus aulas, este fenmeno se da de manera ms marcada en las
escuelas secundarias por su organizacin y formacin debido a que cada docente
es especialista en su materia y en sus clase desfilan los diferentes grados y
grupos dificultando en ocasiones una identificacin continua y una difusa
integracin con el total del alumnado.
Es importante mencionar que los maestros identifican a los alumnos
sobresalientes por diversas situaciones, rendimiento escolar, indisciplina,
problemticas especficas y un gran nmero de alumnado ser slo uno ms en
su lista de asistencia. Es en este nivel donde el directivo y sus cuerpos colegiados
ha de lograr eficiencia en la comunicacin y espacios de reflexin que contribuyan
a cohesionar a los integrantes de la comunidad educativa. Antnez (2004) apunta
que conviene apoyar el derecho de las escuelas a ser diferentes, de tal manera
que, lejos de fomentar las comparaciones y las competencias, se permita que
32

cada institucin defina y recorra sus propios caminos. (p. 17)
Otro argumento para definir la importancia de la presente investigacin se
manifiesta al rescatarse las ideas relevantes que coinciden a travs del anlisis
matricial de las entrevistas realizadas a diversos actores que confluyen en la
escuela secundaria no. 12. En las entrevistas mencionadas se producen
afirmaciones del actuar del directivo a favor de los aprendizajes e impulso de los
alumnos, definiendo con ello el impacto y proyeccin que se acrecienta desde la
llegada de la maestra al puesto directivo. Se trata entonces de describir las
caractersticas de la labor que est llevando a cabo el director, as como las
habilidades, valores y acciones que los padres, maestros y alumnos identifican
como fortalezas de su liderazgo.
Para la realizacin de esta investigacin se cuenta con gran variedad de
informacin que se jerarquiza para su anlisis y cumplimiento de los objetivos
definidos en el marco del ISSPP-Mxico.
As mismo, esta investigacin y los resultados que emanen de ellas son
importantes para lo que el equipo coordinador del proyecto ISSPP a nivel nacional
utilizar para construir conocimientos en torno a la caracterizacin del directivo
exitoso de nivel secundaria. Igualmente para la construccin del concepto de xito
que se inserta en las diferentes regiones donde se est produciendo la
investigacin.
La investigacin cobra importancia ya que es de conocimiento general que
la calidad de los directores hace una gran diferencia para el mejoramiento de la
escuela y es de reconocerse qu hacen este tipo de directivos, cmo es su
33

formacin, cules son sus ideales, cmo resuelven las problemticas, cmo les
percibe su colectivo, cmo motivan a su personal.
El protocolo de investigacin indica que los investigadores participantes se
mostraron interesados ante la perspectiva de indagar si el xito en un pas es el
xito en otro.


















34

CAPTULO II
MARCO TERICO
En este captulo se presentan los referentes tericos que argumentaron el
anlisis de la informacin obtenida en el caso de estudio. Se inicia con un
recorrido histrico de la funcin directiva y la importancia del papel del director
como un promotor del cambio, ante los nuevos retos de la gestin educativa. Se
rescatan la necesidad de la profesionalizacin de los directivos de manera integral
desde las caractersticas de sus cualidades personales y la manera de cmo estas
se reflejan en el liderazgo educativo y el desempeo escolar. Otro de los aspectos
que se abordan en este apartado se refiere al anlisis sobre el trabajo
organizacional que la funcin directiva exige como parte del modelo de gestin
educativa estratgica, mediante un liderazgo transformacional, que tiene como
base la reflexin de la prctica directiva, para la conformacin de comunidades de
aprendizaje, que permitan el intercambio de experiencias exitosas desde la
intervencin de la funcin directiva, de forma colaborativa.
Tambin se presentan referentes en torno a las percepciones de xito del
director en la escuela.

2.1. Evolucin y rol de la funcin directiva
En un momento como el actual la direccin escolar est siendo tambin
objeto de debate, puesto que el director/a es considerado como un elemento
fundamental para la dinamizacin de la vida escolar y la promocin del cambio en
el centro educativo y su entorno.
35

Por lo que a travs de la investigacin educativa, la experiencia ha
confirmado la importancia de una direccin escolar conveniente a los retos que la
sociedad hoy en da exige con el propsito de tener escuelas calidad, de tal
forma que es posible afirmar que detrs de una buena escuela, siempre hay un
buen director o directora que lidera y dirige. As como lo afirma Antnez (2004), la
funcin directiva supone influir en la historia del rol del director escolar, en el siglo
XIX durante la era en que una casa habitacin era la escuela, el director no
exista. No fue hasta que la pequea escuela comenz a dividir y separar a los
estudiantes en grados, nmero de aulas y el tamao creciente de las escuelas que
surgi esta funcin de manera espontnea, a lo que no hubo una descripcin de la
funcin del director o una normatividad legal que los rigiera, el nico requisito
previo para el trabajo fue la experiencia como profesor.
Los directores y funcionarios del distrito ya establecidos competan por la
autoridad sobre una serie de situaciones, como el derecho de contratar y despedir
profesores, examinar a los alumnos, comprar recursos tales como libros y darle
mantenimiento a los edificios. Tambin se suscitaron enfrentamientos por la lucha
de la autoridad. Los directores consideraban que estos aspectos pertenecan a
nivel local y que ellos deban manejarlas. (Rousmaniere, 2007)
De una ciudad a otra los derechos y el poder de accin de los directores
variaban. En algunos casos el director era simplemente el cuidador de los terrenos
y edificio sin responsabilidades de supervisin, mientras que en otra parte el
director jugaba un papel ms activo en la supervisin de los profesores. A partir
de estos conflictos e inconsistencias se establecieron las bases para la
36

profesionalizacin de los directores y su papel fuera del aula.
El ao 1900 se observaron cambios en las funciones del director. La brecha
creci entre el director y el superintendente, ya que se crearon dos cargos ms, el
de asistente superintendente y el de supervisor. Estos nuevos puestos entraron en
la profesin como una manera de cubrir los programas de los superintendentes de
enseanza y las polticas. Esto cre una relacin clara entre el director y el
superintendente. Durante el siguiente siglo, Benben (1960) observ que los
estudios de distribucin del tiempo entre 1925 a 1930 mostraron cambios
importantes en las funciones del director con respecto a la autoridad sobre la
administracin y la supervisin escolar. Estas dos funciones fueron las dos ms
importantes en el rea educativa. Por lo que las crecientes exigencias de los
directores para administrar personal llevaron a su eliminacin el trabajo en el saln
de clase. El director dejo de ser un docente frente a grupo, para convertirse en un
burcrata que atendiera de manera eficiente las necesidades e intereses de la
agenda educativa del momento. (Rousmaniere, 2007)
Por lo tanto, el papel del director ha sido sumamente discutido desde sus
inicios (Fullan, 2001: Leithwood, et. al. 1999). Rousmaniere (2007) en sus estudios
seala que a travs de los cambios organizativos en Amrica del Norte, en la
Educacin Pblica tuvieron poco impacto en el desarrollo de la funcin del
director. En 1800 la funcin de director surge por primera vez en los distritos
urbanos. sta surge principalmente para hacer frente a la demanda de las
escuelas. Por lo que se clasificaron a los estudiantes por categoras, edad y
rendimiento y se colocaron en aulas separadas, cada una con su propio maestro.
37

Ante esta situacin se vio la necesidad de que alguien actuara como autoridad
suprema. Debido a que las escuelas crecieron en tamao y habitaciones, se llev
a cabo un proceso de seleccin de directores, del cual se eligieron a los
profesores de mayor rango o a los que slo estaban dispuestos a realizar el
trabajo. (Rousmaniere, 2007; Benben, 1960).
Segn Benben (1960) el cargo de director se mantuvo esttico entre los
aos 1930 y 1960 con las funciones del director, que consistan principalmente en
la administracin, supervisin, trabajos de oficina y otros que fueron impuestos por
la sobrecarga de trabajo del superintendente. Argumentando a favor de ms
tiempo dedicado a la supervisin y menos en la organizacin y gestin, Benben
sostuvo que los derechos de los directores no estaban claramente definidos, slo
hasta el puesto de superintendente estaba mejor definido. En la actualidad el
discurso de la funcin directiva no coincide con la cotidianeidad de la prctica del
quehacer directivo, ya que ste contina dando prioridad a las exigencias
administrativas que le son impuestas de la estructura organizativa del sistema
educativo.
Bennis y Nanus (2008) comentan que a travs del tiempo la visin del lder
ha experimentado grandes cambios. Las competencias del liderazgo no han
variado, pero es importante mencionar que la comprensin de qu es, cmo opera
y de qu manera la gente aprende a aplicarlo, se han transformado. Anteriormente
se crea que las habilidades del lder eran innatas. A esta concepcin de liderazgo
se le podra denominar la teora del Gran Hombre. Para ella, el poder se
encarnaba en una reducida cantidad de personas, cuya herencia y destino las
38

converta en lderes. Los individuos de tipo adecuado podan liderar; todos los
dems deban ser liderados. Se tena esa caracterstica o no se tena. Ni el
aprendizaje ni el deseo, por grandes que fuesen, poda alterar el destino de un
individuo.
Cuando esta visin no pudo explicar el liderazgo, se reemplaz por la idea
de que los grandes acontecimientos convierten en lderes a individuos que de lo
contrario seran personas ordinarias. Esta segunda teora se considera tan
inadecuada como la primera, con el tiempo siguen apareciendo teoras sobre el
liderazgo que tratan de darle un sentido y significado a la prctica del director en la
escuela. Algunas se centraban en el lder, otras en la situacin.
Numerosas investigaciones, estudios artculos, libros y opiniones se han
desarrollado sobre la prctica eficaz del director escolar actual, como es el caso
de Gurr, Drysdale y Mulford (2005); Raihani (2008); Greer (2009), Morrison (2009):
Rebelen (2009) y Cantn (2008). Sin embargo, an hay poca investigacin para
identificar el perfil del director y las competencias que debe adquirir para un
contexto especfico.

2.2. Profesionalizacin y dominio personal del director
Contribuir al desarrollo del capital humano mediante procesos de formacin,
capacitacin y actualizacin del director exitoso a travs del desarrollo personal,
ha implicado potencializar la formacin valoral al identificar la manera de
comunicarse y relacionarse con otros. Cubberley (1923) colabor a profesionalizar
el cargo de director cuando por primera vez describi la importancia del papel del
39

director y la diferenci de las tareas administrativas y las responsabilidades de
supervisin. A raz de lo anterior, un nmero creciente de responsabilidades y el
endurecimiento de los ttulos acadmicos contribuy a la profesionalizacin del
director. La preparacin de maestros y de los programas ayud a definir con
mayor precisin entre estos dos papeles. Del director se espera una supervisin
estrecha con el fin de compensar la falta de habilidad que puede estar presente
entre los subordinados y de los maestros se espera que sean expertos locales en
la enseanza y el aprendizaje. (Tucker y Codding, 2002)
Por lo anterior, se dice que debido al cambio rpido y agitado, los
problemas de las organizaciones son cada vez ms complejos. Hay demasiadas
ironas, paradojas, confusiones y contradicciones. En el contexto de la educacin
es tan evidente esta confusin que a veces los directivos sucumben a la deriva del
dejarse llevar por las exigencias burocrticas y administrativas sin ton ni son.
Bennis y Nanus, (2008), sealan que es una locura, pero en apariencia. Estos
autores consideran que el liderazgo se puede resumir en tres contextos
principales: compromiso, complejidad y credibilidad. Del compromiso se tiene que
es la capacidad del lder para inspirar a los seguidores a esforzarse, trabajar en
base a una visin con confianza en el rumbo del lder. Se trata de saber potenciar
a los trabajadores, como clave para mejorar los recursos humanos. Los contextos
de apata, la intensificacin del cambio y la incertidumbre hacen que el liderazgo
se asemeje al manejo de mecanismos que operan de manera cada vez ms
rpida y descontrolada, tambin aportan que para poder sobrevivir a esta
aparente locura hace falta gran flexibilidad y conciencia por parte de los lderes y
40

de los seguidores.

2.3. Relacin entre liderazgo educativo y desempeo escolar
El liderazgo de una organizacin implica una capacidad de influencias que
son adquiridas sobre bases informales (Lpez y Snchez, 1997). Senge (1998)
menciona que la visin tradicional de los lderes como gente especial que fija la
direccin, toma decisiones claves, y energetizan a las tropas son profundamente
enraizados en una visin del mundo individualista y no sistemtica. La visin
tradicional de liderazgo est basada en asunciones de la gente sin poder, la falta
de visin personal y la inhabilidad de dominar las fuerzas del cambio, lo que
minimiza lo que se puede remediar solamente por algunos grandes lderes. Por lo
que el liderazgo educativo en el desempeo escolar tendr la funcin de movilizar
a las personas comprometidas con ella para hacer que el modo como actan
colectivamente se oriente a satisfacer las necesidades del alumnado y las
demandas de la sociedad. (Donaldson, 2000)
Lorenzo (1997) plantea que el liderazgo se conceptualiza como una
funcin, una cualidad y una propiedad que reside en el grupo y que dinamiza la
organizacin. Al ser una funcin, se habla ms de liderazgo que de lder; tiene un
carcter estratgico para toda la organizacin, condiciona ritmos de trabajo, crea
impulsos, orienta las energas colectivas hacia metas determinadas, construye una
visin de la organizacin. Es compartida, en el sentido de que se distribuye y se
derrama por todas las unidades organizativas. Se ejerce colegiada y
colaborativamente. Se inserta en la cultura, siendo uno ms de los valores que
41

constituyen la cultura de esa organizacin. Y, por ltimo, reside en el grupo, pero
en el ejercicio influyen factores y cualidades personales como la exactitud en la
percepcin de papeles y situaciones, la formacin, las expectativas, los valores,
entre otros.
Es importante sealar que el liderazgo educativo est mediatizado por el
contexto organizativo en el que se desarrolla y favorece que las escuelas pasen
de ser organizaciones a ser comunidades democrticas de aprendizaje (Coronel,
2003 y 2005). Una comunidad democrtica se centra en la igualdad y la justicia y
tiene implicaciones en todos los niveles de la vida social e institucional. Esto se
refiere a que el liderazgo reside en la comunidad, adquiere un carcter colectivo,
cuando todos son comparten objetivos comunes y son participes en la tomas de
cesiones para generar cambios significativos. Por lo que el desempeo escolar
depende, de acuerdo con Senge (1998), del compromiso que cada individuo tenga
consigo mismo, en el cumplimiento de sus deberes y acciones, a partir de su
propio dominio personal, con la finalidad de abrir la mente de algunas personas,
sin olvidar que las acciones hablan ms que las palabras. No hay nada ms
poderoso que animar a otros en su bsqueda de dominio personal que ser serio
en su propia bsqueda. Lo anterior tendr como consecuencia la confianza en los
miembros de la comunidad escolar, la cual estar sujeta al manejo de las
relaciones interpersonales que establezca con los miembros de la comunidad
escolar y la manera de argumentar por parte del lder sus decisiones.
El modelo de gestin educativa estratgica (2009) plantea que el liderazgo
directivo efectivo como el proceso de guiar a un grupo de personas en una
42

determinada direccin por medios que no son coercitivos, es decir, el papel que
juega el directivo, que va ms all del desempeo del puesto en funcin del
nombramiento, que se preocupa y ocupa del desarrollo de los procesos al igual
que de las personas. As, prevalece un inters superior por lograr los objetivos y
cumplir las metas, que adems son compartidas por el equipo de docentes,
personal de apoyo, padres de familia y alumnos.
Tambin se puede entender al liderazgo como un conjunto de prcticas
intencionadamente pedaggicas e innovadoras; diversidad de prcticas que
buscan facilitar, animar, orientar y regular procesos complejos de delegacin,
negociacin, cooperacin y formacin de los actores educativos. El liderazgo
dinamiza las organizaciones educativas para recuperar el sentido y la misin
pedaggica desarrollada a partir de objetivos tendientes a lograr aprendizajes po-
tentes y significativos para todos los estudiantes.
Gonzlez (2003), comenta que el equipo directivo ha de convertirse en
verdaderos arquitectos del liderazgo, dedicando su atencin a la construccin de
equipos, al desarrollo de una toma de decisiones compartida y de la colegialidad,
descubriendo, posibilitando y potenciando las habilidades y conocimientos de las
personas de la organizacin, manteniendo unidas las distintas piezas de la
organizacin y apoyando el que las personas de las mismas se sientan
responsables de su contribucin al resultado colectivo. (Gago, 2003; Elmore,
2000)
Fullan (2001) plantea que el papel del director se ha convertido
dramticamente en algo complejo, sobrecargado y poco claro en la ltima dcada.
43

Histricamente, los padres y la comunidad en general, han examinado la eficacia
de las escuelas y del director a travs de perspectivas. Algunos padres consideran
a la escuela como efectiva ya que proporciona un ambiente seguro para los hijos,
mientras que otros la perciben como una institucin social que inculca valores, lo
que les permite participar en una economa competitiva. Hoy se puede decir que la
eficacia escolar es aquella que fomenta y permite que todos los estudiantes
mantengan los ms altos estndares de desempeo acadmico para maximizar el
logro posible de su poblacin estudiantil.
En este sentido, cuando la direccin se caracteriza por un autntico
liderazgo pedaggico o educativo, es ms fcil que todo el equipo directivo llegue
a constituir un grupo homogneo orientado hacia este tipo de liderazgo y que
incluso ello se extienda al resto del profesorado. As, el liderazgo ejercido por la
direccin debe ser eminentemente pedaggico (Gento y Ruz, 1996), lo que
implica que la preocupacin fundamental ha de ser la promocin de la
potencialidad de los miembros del centro orientada a lograr una educacin de
calidad.
Ball (1994), Delgado (2000), Fullan y Hargreaves (2001), refieren tipos de
liderazgo, mientras que estudios realizados por Somech y Wenderow (2006)
describen los tipos de liderazgo y su influencia en el contexto escolar, as como la
influencia recproca entre el estilo de liderazgo y el tipo de contexto. Somech y
Wenderow (2006), proponen un modelo que sirve para examinar simultneamente
el impacto relativo del liderazgo participativo y del liderazgo directivo en la
actuacin de profesores a travs de los efectos de intervencin en tres factores: a)
44

estructura laboral (estructura de trabajo democrtica versus integracin persona-
trabajo), b) dominio de la decisin (tcnico o superior) y c) el intercambio del
liderazgo. El modelo est basado en la teora de contingencias, el cual establece
que ningn liderazgo puede servir para todos los empleados en todas las
organizaciones (Vroom y Jago, 1988, citados por Somech y Wenderow, 2006).



Antnez, (2004) sostiene que el director tiene dos responsabilidades:
mantener y mejorar, as como dos funciones: la funcin estimulante y de apoyo y
la funcin de control. En cambio Shmelkes (2000) argumenta que las exigencias
sobre el papel del director en un proceso de bsqueda de la calidad difieren
radicalmente de la forma en la que estn acostumbrados a entender el papel del
director. El director debe convertirse en un lder que impulsa y estimula un proceso
de mejoramiento continuo, para toda la comunidad escolar desde su intervencin
este contribuye a la cohesin y compromisos del grupo, a partir de la capacidad de
escucha y de mediacin que potencialice para atender las necesidades de quien lo
requiere en la mbito escolar.

2.4. Aprendizaje organizacional
En la ltima dcada del siglo XX, el trmino aprendizaje organizacional
apareci por primera vez en una publicacin de Miller y Cangelloti (1965), por lo
que las teoras sobre la gestin del conocimiento conquistaron las portadas y los
El director tiene dos responsabilidades: mantener y mejorar
El director tiene dos funciones: la funcin estimulante y de apoyo y la funcin
de control

45

mejores espacios de las publicaciones especializadas en teora organizacional, en
negocios y en administracin. Esta disciplina se sita en la confluencia de
numerosos campos de investigacin, como afirma Dogson (1993): la psicologa,
sociologa, economa y la administracin; en esta ltima, el aprendizaje tiene un
papel importante en la innovacin, estrategia, productividad, la toma de decisiones
y el cambio organizacional.
Mary Parker Follet et. al. (1960, citado por Chacn, 2007), afirman que en
las organizaciones las personas son susceptibles de tratamiento cientfico; en los
seres humanos, los principios cientficos pueden ser la clave del xito junto con el
conocimiento coordinado, ordenado y sistematizado; por lo tanto, si se puede
acumular el conocimiento logrado mediante la observacin, la experimentacin y
el razonamiento sistemticos, de la misma forma coordinar, ordenar y sistematizar
ese conocimiento con un mayor aporte a la concepcin de la organizacin y la
cooperacin de los componentes.
Por lo que se puede definir la capacidad de aprendizaje de las
organizaciones como el potencial dinmico de creacin, asimilacin, difusin y
utilizacin del conocimiento por medio de numerosos flujos de conocimiento que
hacen posible la formacin y evolucin de las memorias organizacionales de
conocimiento que capacitan a las organizaciones y sus agentes de conocimiento
para actuar intencionalmente en entornos cambiantes (Prieto, 2004). En el modelo
de aprendizaje organizacional de Garzn (2006), las variables se denominan
fuentes de aprendizaje organizacional, sujetos del aprendizaje organizacional,
cultura para el aprendizaje organizacional y condiciones para el aprendizaje
46

organizacional. Esto tiene que ver con las competencias prcticas del director
exitoso, desde una visin estratgica centrada en la motivacin, la cohesin y
compromiso de grupo, una visin administrativa basada en la utilizacin de los
recursos temporales, humanos y materiales y operativas; a partir de la presencia y
la atencin y orientacin que brinda en la comunidad escolar. Senge (1998)
describe el rol del directivo escolar, desde una perspectiva centrada en la
administracin al decir que si los administradores creen que sus visiones del
mundo son hechos en lugar de grupos de asunciones, no estarn dispuestos a
desafiar esas visiones del mundo, con que no se favorece la visin de mejora en
las instituciones.
De tal manera que el quehacer de las organizaciones es crear, organizar y
procesar informacin desde sus fuentes, para generar nuevo conocimiento
individual, de equipo, organizacional e interorganizacional, generando una cultura
que lo facilite y permitiendo las condiciones para desarrollar nuevas capacidades,
disear nuevos productos y servicios, incrementar la oferta existente y mejorar
procesos orientados a la perdurabilidad (Senge, 1998). Segn Garzn (2006), el
aprendizaje organizacional se caracteriza por establecer qu es lo que se conoce,
dnde est ese conocimiento, cmo utilizar y mejorar la productividad; de la
misma forma, cules son los aspectos que se deben tener en cuenta en el
aprendizaje organizacional, qu tan desarrollado est conceptual y operativamente
el aprendizaje en las organizaciones y determinar cmo influyen sobre los
resultados de la organizacin.
Por lo tanto, la capacidad de aprendizaje es considerada y valorada como
47

una variable multidimensional en la que las fuentes, los niveles de aprendizaje, la
cultura y las condiciones para de aprendizaje constituyen las dimensiones
representativas. A partir de estos planteamientos, la capacidad de aprendizaje de
una organizacin est determinada por cuatro variables fundamentales (Garzn,
2006): las fuentes, los niveles de aprendizaje, la cultura y las condiciones para de
aprendizaje. Estas se caracterizan en dos dimensiones (Bontis, 1999; Vera y
Crossan, 2000):
- Una dimensin esttica, constituida por los stocks de conocimiento -tcitos
o explcitos- inmersos en la organizacin y que residen en los individuos,
los grupos y en la propia organizacin.
- Una dimensin dinmica, determinada por los procesos de aprendizaje que
hacen posible la evolucin de los stocks por medio de la activacin de
"flujos" de generacin, absorcin, difusin y utilizacin del conocimiento.
As, los stocks de conocimiento son el input y el output de un conjunto de
flujos o procesos de aprendizaje que, en la terminologa de March (1991),
hacen posible la exploracin y la explotacin de los conocimientos.

2.5 Hacia el cambio: Liderazgo transformacional
Algunos estudios han tomado diferentes rumbos para tratar de delinear
cules aspectos del liderazgo poseen una mayor influencia en la efectividad
escolar. Mientras que unos trabajos hacen nfasis en el contexto de las reas del
liderazgo, otros se concentran en los rasgos de la personalidad del lder. Es en
este ltimo aspecto en el que se trabaja en este estudio de caso resaltando las
48

prcticas de un lder en el contexto seleccionado.
Por lo que el liderazgo transformacional es uno de los paradigmas que ms
han sido adoptados por los directivos en la orientacin de sus funciones, ste se
define como aqul que retoma las condiciones individuales y estimula el desarrollo
intelectual. En el caso de la organizacin escolar, Pascual (1993) agrega un factor
ms, denominado tolerancia psicolgica. Factores interdependientes que se
manifiestan en conductas tales como el hecho de que motivan a los colaboradores
para que hagan ms de lo que en principio esperaban hacer, elevan los niveles de
confianza y consiguen, adems, superar los propios intereses inmediatos, como
dice Maureira (2004), en beneficio de la misin y visin de la organizacin, de
acuerdo al modelo de gestin educativa estratgica (2009).
Casares (1996) seala que directores escolares y administradores de
escuelas deben ser verdaderos lderes, no slo administradores, sino ejecutivos
emprendedores orientados hacia resultados con un espritu de cambio y
crecimiento permanente de la calidad de los servicios y de la administracin
escolar, es decir, un lder no puede confirmarse con asegurar que todo marche
bien, sino buscar permanentemente frmulas y estrategias que logren que todo
est mejor, involucrando al equipo de colaboradores en esa bsqueda, en la
formulacin de propuestas y alternativas de solucin. MGEE (2009)
Elizondo (2001), seala que el director escolar debe tener ciertas
cualidades para ser un lder eficaz, de tal suerte que pueda asegurar la
profesionalizacin de la funcin directiva, y que cuente con los conocimientos y
habilidades relacionadas con las dimensiones pedaggicas, social, poltica y
49

administrativa. En el documento de soporte para la elaboracin del Proyecto
Estratgico de Transformacin Educativa (PETE) propuesto por el Programa de
Escuelas de Calidad (PEC) se mencionan ocho componentes del modelo de
gestin estratgica para que el director en coordinacin con el colectivo elabore el
diagnstico y sustente el Proyecto Anual de Trabajo con miras a mejorar la calidad
del servicio que se presta. Por lo que los componentes de la gestin educativa
estratgica apoyan al directivo para enfrentar los retos actuales de la funcin: se
inicia por un liderazgo compartido considerando que en cada colectivo existen
otros liderazgos no reconocidos o no compartidos ya que una buena escuela no
slo parte de tener un buen director sino que el xito est asociado a las
estrategias que emplea, a las actitudes que asume y a la particular organizacin y
el funcionamiento interno de las escuelas, as como de la gestin de la funcin
supervisora; el desarrollo de una gestin institucional centrada en la escuela y el
aseguramiento de los aprendizajes; y en general, el alineamiento de toda la
estructura educativa hacia un logro.
Una nueva teora del liderazgo enfatiza su inters como lo seala Bennis y
Nanus, (2008) que las organizaciones mantengan su competitividad, los lderes
deben ser instrumento de creacin de una arquitectura social capaz de generar
capital intelectual. Explican este aspecto diciendo que las organizaciones -sobre
todo hoy en da- se ocupan de ideas, innovacin, imaginacin y creatividad, todo
lo cual es capital intelectual. En el contexto de la educacin tiene aplicacin este
concepto de capital intelectual pues es el lder exitoso quien mantiene el inters, la
motivacin y crea una cultura de respeto, cuidado y confianza. Citan Bennis y
50

Nanus a Percy Barnevik, presidente de la gigantesca ABB, para decir que l
cuenta que el mayor desafo es liberar la potencia del cerebro.
El liderazgo transformacional es una de las caractersticas que ubica Bass
y Riggio, (2006) en relacin a las prcticas del lder que se preocupa por tener una
influencia idealizada, por mantener una motivacin inspiracional y por ejercer una
estimulacin intelectual en la comunidad escolar. De la influencia idealizada se
dice que es cuando el lder construye respeto y confianza en los seguidores y
provee las bases para aceptar cambios radicales y fundamentales en las formas
en que los individuos y las organizaciones operan. Tambin se le denomina
carisma por la insistencia del seguidor de querer emular al lder y desear ser
como l es.
Bass y Riggio (2006) argumentan que el concepto de lder transformacional
puede tener dos subtipos: atributo y conducta, en donde lo primero es la
percepcin del lder como carismtico, confidente, poderoso y enfocado en ideas
de alto orden y tica. Otros autores lo sealan como un lder con expectativas
altas. El segundo atributo, la conducta se refiere a las acciones carismticas del
lder que se relacionan con los valores, creencias y un sentido de misin. Visto as,
el liderazgo transformacional, segn Bernal (2001) puede ser el ms eficaz y
adecuado para dirigir u organizar los centros de trabajo o dependencias, siempre
hacia el cambio y hacia la mejora y, dado que se est frente a una situacin
caracterizada especialmente por la variable del cambio, se presenta hasta ahora
como el que mejor se adapta a la situacin que viven los centros de trabajo y
dependencias de servicios educativos.
51

El papel del director en el cambio educativo, segn Fullan (2002), no
conoce ninguna escuela que progrese y que no tenga al frente a un director
capacitado para dirigir la reforma. La prctica totalidad de los estudios sobre
eficacia escolar muestra que tanto el liderazgo primario como lo secundario son
factores clave, apunta Sammons (1999) en su principal estudio. Fullan (2002)
menciona que el liderazgo escolar es complejo, al menos, en cuatro sentidos: (1)
los cambios que propuestos son ms profundos de lo que se piensa en un
principio; (2) como tales, existe una serie de dilemas respecto a cmo actuar; (3)
es necesario actuar de forma distinta en las diversas situaciones o fases del
proceso de cambio; y (4) los consejos adoptan la forma de pautas de accin, no
de pasos a seguir.
Bennis y Nanus (2008), afirman que si el directivo de una escuela sabe la
direccin que hay que seguir y tiene ese poder de convencer a la comunidad,
manteniendo la brjula en el sentido de la mejora con una constancia titnica es
mucho ms probable que alcance el xito. Pero ninguna finalidad antigua lograr
animar, galvanizar y transmitir energa al personal. Es necesario que tenga
resonancia y significado. De manera que la finalidad ha de tener sentido y
pertinencia para los seguidores; de lo contrario, carece de sentido.
Continan Bennis y Nanus (2008) con el listado de ideas acerca del futuro
del liderazgo diciendo que la capacidad para generar confianza y mantenerla es el
ingrediente bsico del liderazgo. Dicen que uno puede tener la visin ms
maravillosa del mundo y, sin embargo, eso no significara nada si no se confa lo
suficiente en la organizacin.
52

La visin de que el vaso no est medio lleno sino que se desborda, es una
forma de decir que el lder verdadero tiene una misteriosa manera de ganar la
adhesin de la gente a su visin gracias a su optimismo, que a veces es
injustificado. Los lderes verdaderos creen que son capaces de cambiar al mundo
o, por lo menos, de dejar su marca en el universo. Estos lderes son proveedores
de esperanza Bennis y Nanus (2008).

2.5.1 Reflexin de la prctica directiva
La transformacin de la prctica directiva actual, es un proceso de
reflexin, estudio y anlisis que ayuda al directivo a ser ms autoconsciente en su
hacer y creencias que subyacen en su accin, esto favorece la autorreflexin
crtica como una estrategia para identificar de manera razonada los elementos a
la que responde su prctica directiva. Esto implica resolver una contradiccin,
tensin o conflicto presente en el desarrollo de la prctica actual que impide el
proceso de cambio educativo. Una vez que se identifica, se busca producir una
nueva lgica de accin centrada en la nueva gestin educativa; es decir, si busca
las acciones intencionales para conseguir y suscitar la apropiacin de objetivos,
mtodos y procesos de subordinacin. El punto central es identificar la existencia
de contenido, proceso o producto educativo en las acciones de dirigir. (Bazdresch,
1993, citado por Macas Morales, 2006)
La reflexin ha de entenderse dentro de la misma accin, ya que permite
develar el conjunto de conocimientos prcticos que se desarrollan en la prctica.
Para lograr el mejoramiento profesional, es necesario centrarse en una prctica
53

reflexiva crtica que le permitan grados cada vez ms altos de autonoma y
emancipacin de las determinaciones sociales y polticas de su funcin. (Ponce
Grima, 2004, citado por Macas, 2006)
Schn (1987, citado por Paquay y Perrenoud, 2001) se ocupa del
aprendizaje profesional y lo define en sus interacciones con la prctica. El
profesional desarrolla sus habilidades esencialmente en la prctica y a partir de
sta. Distingue la reflexin durante la accin de la reflexin sobre la accin. El
director desde su lugar de trabajo, aprende durante la accin. Podemos distinguir
varios momentos:
El profesional emite una respuesta rutinaria como respuesta a un conjunto
de indicios percibidos en una situacin;
Le sorprenden las consecuencias de su accin, ya que stas difieren de lo
que l haba imaginado;
Le sorprenden las consecuencias de su accin, ya que stas difieren de lo
que l haba imaginado;
Reflexiona sobre este hecho y experimenta una nueva accin para resolver
el problema;
Si sta da buenos resultados, la memoriza.

En cada uno de los momentos sealados por Schn, el director moviliza
experiencias significativas que lo llevan nuevamente a la reflexin de su prctica
en relacin a las caractersticas y prcticas que hacen que sea exitosa. Shmelkes
(2000), comenta que en un proceso de mejoramiento de calidad, el papel del
director es fundamental. Adems, agrega, se exige de l una funcin muy
diferente de la que usualmente desarrolla el director en las escuelas del pas. La
54

calidad requiere un nuevo tipo de liderazgo basado en la experiencia y en la
conviccin personales, y no necesariamente en la escolaridad, edad o rango.
Logra ms con el ejemplo de su coherencia vital con los valores que proclama, y
con su consistencia, que con la autoridad que procedente de su nombramiento.
Contina diciendo que el director debe ser el ms comprometido con el propsito
de mejorar la calidad. Esto significa que el director de una escuela debe sentirse
responsable de la calidad educativa de esa escuela. Debe fungir como autntico
lder, capaz de motivar, facilitar, estimular el proceso de mejoramiento de la
calidad. En otras palabras, juega un papel de animador de sus colegas y de los
padres de familia; es decir, es un animador de la comunidad escolar.
Shmelkes (2000), afirma que el director debe comprometerse a involucrar
a su personal en un proceso participativo, constante y permanente para hacer las
cosas cada vez mejor. Un director as no puede limitarse al papeleo administrativo
y a las relaciones con el sistema educativo ms amplio y con las autoridades de la
comunidad. Tiene que conocer a fondo los procesos importantes que ocurren en la
escuela, y tiene que involucrarse de lleno en cada uno de ellos. A un director no se
le puede cerrar ninguna puerta. Tiene que poder reunirse con los maestros, entrar
al aula, conversar con los padres de familia, entender los problemas de los
alumnos. Ms importante an, le corresponde a l la difcil tarea de ser el motor
principal de un proceso mediante el cual la escuela logre niveles de resultados
cada vez mejores y cada vez ms acorde con las necesidades de sus
beneficiarios. El proceso de calidad requiere constancia y del director depende
que se de esa constancia.
55

Otro de los compromisos del director es que se preocupe por investigar
pues no se puede planear la mejora de la calidad a partir de intuiciones. Es
necesario contar con informacin slida e interpretarla correctamente. Esto implica
que hay que conocer mejor la escuela y el entorno, hacer un diagnstico dnde se
identifique cmo estn logrando los objetivos, en qu niveles de aprendizaje van,
para esto las pruebas externas como las de ENLACE dan los elementos para el
anlisis de desempeo de los maestros frente a grupo.

2.5.2 Comunidades de aprendizaje y xito
Una de las caractersticas y prcticas de los directores exitosos es la
disposicin que tienen para crear espacios de intercambio de experiencias con
otros docentes a partir de una visin compartida, la cual es vital para las
organizaciones inteligentes porque brinda concentracin y energas para el
aprendizajeestablecen lazos en comnalimenta la experimentacin y el deseo
de correr riesgos. Senge (1998, 2010). A la vez se favorecen la motivacin
inspiracional como una caracterstica que permite la generacin de expectativas
altas entre sus integrantes. Bass y Riggio (2006) la definen como cambios en las
expectativas del grupo en creer que los problemas organizacionales pueden ser
resueltos. La conducta del lder provee significado y reta a los seguidores. Hay un
alto optimismo en el futuro, comunica una visin ideal del rumbo de la
organizacin con entusiasmo, optimismo, espritu de equipo y visin compartida.
Otro rasgo importante en cuanto a la estimulacin intelectual los autores
apuntan hacia la creatividad e innovacin al cuestionar viejas formas, tradiciones y
56

creencias con nuevas formas de solucin. Los seguidores son retados
constantemente a buscar nuevas maneras de operar y accionar al desligarse de
los conocimientos anteriores y vincularse a nuevas acciones. Por ltimo, se toma
la consideracin individualizada como otra caracterstica del lder transformacional
ya que presta atencin a las necesidades individuales de logro y crecimiento.
Tambin determina las necesidades y fortalezas de otros. Su rol es de mentor y
ayuda a sus seguidores a desarrollar altos niveles y tomar responsabilidades para
su propio desarrollo.
El origen del concepto comunidades de aprendizaje (Learning
Communities) se remonta a la dcada de los aos noventa, tiempo en el cual el
Centre of Educational Research of Stanford University lo introduce como una
experiencia para transformar escuelas que pudieran adaptarse con rapidez a la
sociedad del conocimiento y de la informacin (Elboj, Valls, y Fort, 2000). Otros
autores como Visser, (2000) sostienen que una comunidad de aprendizaje posee
una visin y una disposicin de aprender. Est dispuesta a interactuar
constructivamente con su ambiente, en consecuencia, es una comunidad abierta.
Segn Elboj (2000) y otros
Una comunidad de aprendizaje es el resultado de la transformacin social y
cultural de un centro educativo y de su entorno mediante una educacin
integrada, participativa y permanente, basada en el aprendizaje dialgico.
(p.131)
Coll (2004) explica que la adopcin de comunidades de aprendizaje se ha
venido desarrollando en cuatro grandes categoras: las referidas al aprendizaje
57

dentro del aula, las centradas en la escuela o centro educativo, las que se
organizan en una ciudad, una regin o una zona territorial de extensin variable en
la que reside una comunidad de personas, y las comunidades que operan en un
entorno virtual. Por su parte, Torres (2004) afirma que la expresin comunidad de
aprendizaje se ha profundizado, adquiriendo diferentes usos y significados,
situacin que la hace propensa a aparecer en diversos campos del quehacer
comunitario, el saber y el conocimiento; entre esos espacios de participacin se
cuentan, el educativo (escuelas, aulas de clase, instituciones o redes
institucionales); espacios geogrficos y socioculturales (local, negocios, religiones)
y, espacios virtuales. Para Molina (2005) este trmino refiere al trabajo conjunto,
autnomo e interdependiente de un grupo de personas unidas por intereses e
ideales comunes, quienes organizados establecen compromisos de aprendizaje
compartido. Para Sayago (2006) una comunidad de aprendizaje es una nocin
que facilita la construccin de una nueva cultura de negociacin, centrada en
actividades de investigacin y creacin de esquemas de organizacin que tome en
cuenta las condiciones de trabajo de las personas participantes. Citados por
Chacn, Mara A. Sayago Q., Zoraida B. y Molina Y., Nuby (2008)
Con base a las perspectivas antes mencionadas, la conformacin de
comunidades de aprendizaje, vista como espacios de interaccin, ha permitido
que las escuelas evolucionen en las prcticas y que los lderes se caractericen por
su constante motivacin al grupo, por generar expectativas altas, por el trato con
los dems, por reconocer el trabajo y valorar lo que cada quien aporta, por mostrar
congruencia entre lo que hace y dice, por buscar el bien en comn, por la
58

disponibilidad, respeto, capacidad de escucha, organizacin, habilidad en el
manejo de los recursos humanos y materiales y por brindar atencin y orientacin
a quien lo solicita. Por lo tanto, la expresin comunidad de aprendizaje se
configura bajo presupuestos y rasgos comunes tales como trabajo colaborativo,
flexibilidad, diversidad, identidad, pertenencia, inclusin, dilogo, interaccin y
comunicacin; adems, se asume el aprendizaje como un proceso
intrnsecamente social basado en la cooperacin e interaccin.
Gallego (2001), clarifica a las comunidades de aprendizaje como un
espacio integral, donde su currculo es la vida en todas las manifestaciones, toda
experiencia humana es tema de indagacin porque la comunidad se refiere a la
vida real tal como la viven los individuos tiene un sentido de gratitud bajo el
principio de que el conocimiento slo debe ser usado para el bien comn. Son un
espacio para la realizacin espiritual del individuo. Es un espacio donde el
individuo encuentra apoyo, comprensin para su experiencia espiritual, como ser
humano, adems de tener las condiciones adecuadas, la asesora y los
compaeros para su propia indagacin interior. Si se traslada la concepcin
holstica de Gallego Nava al campo educativo, Shmelkes S. (2000) seala que el
lder dentro de un proceso de calidad debe ayudar a los docentes a trabajar ms
inteligentemente, no ms duramente. Debe comprender y actuar sobre los
problemas que privan al docente de la posibilidad de realizar su trabajo con
satisfaccin de preocuparse fundamentalmente de las personas.
Porque finalmente los resultados de una organizacin dependen de las
personas que trabajan en ellas. Si se quieren mejorar estos resultados, todos
59

tienen que participar en el diseo y ejecucin de los procesos que lo hagan
posible, maestros, alumnos, padres de familia y la comunidad en general. Es
altamente recomendable incorporar a estos miembros a los esfuerzos colectivos
por mejorar la calidad.
Existen en la actualidad comunidades de aprendizajes donde los directivos
comparten experiencias exitosas como el "El Proyecto Internacional de Directores
Escolares Exitosos (ISSPP) (Day, 2000). En Amrica, la Task Force on
Developing Research in Educational Leadership of Division A de la American
Education Reserch Association present un resumen de hallazgos bien
documentado (Leithwood y Riehl, 2003). Recientemente, ha sido desarrollado en
Seven Strong Claims for Successful School Leadership, como parte de un
proyecto financiado por el gobierno de Inglaterra (Leithwood, Day, Sammons,
Harris y Hopkins, 2006). En Inglaterra, tambin, el gobierno ha generado los
Estndares Nacionales para Directores (DFES, 2004) basado en su punto de vista
de las caractersticas claves de directores. De hecho, la definicin de "estndares"
se ha convertido en una actividad cada vez ms popular para muchos gobiernos
ya que se centran en la promocin (en gran parte racional) de las formas de
liderazgo y de gestin que proporcionar los resultados ptimos de los logros
registrados por estudiantes en trminos medibles.
Por consiguiente, en un rango amplio de escuelas secundarias funcionando
en un contexto de reforma educativa, Silins y Mulford (2003) llegaron a identificar
tres principales factores alineados y secuenciales en las reformas de la escuela
secundaria: cmo las personas son tratadas, la presencia de una comunidad de
60

aprendizaje profesional, y la presencia de una capacidad de aprendizaje.
Sin embargo, la investigacin agregada hasta la fecha en los distintos
pases muestra tambin que el xito de la directiva no se presenta y gestiona de la
misma manera. Algunos son abiertamente "heroicos" o "carismticos", mientras
que otros muestran sus cualidades, valores y habilidades de una forma menos
fcil de observar. La directiva en escuelas en circunstancias difciles
especialmente parecen estar conscientes de la necesidad de nutrir al personal,
alumnos, padres y otros, con el fin de construir comunidades de aprendizaje
exitosas (McLaughlin y Talbert, 2001). De hecho, en Inglaterra la Escuela Nacional
de Liderazgo Escolar ha colocado a las dimensiones de transformacin y tica de
liderazgo firmemente en sus programas de desarrollo para los lderes en todos los
niveles en las escuelas.
En Chile existe una tradicin de experiencias basadas en la capacidad
histrica de los docentes para generar conocimiento pedaggico. Algunos
profesores organizados en pequeos grupos auto gestionados y coordinados
entre s, se renen para reflexionar crticamente acerca de sus prcticas de
enseanza-aprendizaje con el propsito de transformarlas de manera eficiente,
responsable y democrticamente. Estos son conocidos como grupos de
renovacin pedaggica (Nuez Vera, 1998, citado por Barrera et al., 2008) por lo
que " El estilo no es tan importante como la voluntad delos directores
contribuyen al desarrollo de amplias comunidades de aprendizaje dentro de sus
escuelas". (Hayes et al., 2001, p. 15)

61

2.5.3 Trabajo colaborativo: Cohesincompromiso y atencinorientacin
Una de las caractersticas del trabajo exitoso del director es el aprendizaje
en equipo que se da dentro de la organizacin colegial. Tobn (2008) la define
como la reunin y organizacin de un grupo de personas entorno a aun objetivo en
comn, dado por un deseo ampliamente compartido, en donde se llevan a cabo
diferentes acciones con el fin de lograr el objetivo propuesto, para lo cual sus
miembros se complementan mutuamente competencias, habilidades,
motivaciones, deseos y planes de vida.
El reto de todo el equipo es llegar a pensarse como unidad en la diferencia.
Para promover el aprendizaje en equipo Senge (1998) menciona que los equipos
aprenden, no slo generar resultados extraordinarios sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez. De tal manera que la disciplina del aprendizaje en
equipo comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto. La
disciplina del dilogo implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que
erosionan el aprendizaje en equipo. La verdadera participacin se da cuando hay
equipos (Shmelkes, 2000) el equipo vela por los objetivos en comn y no por los
objetivos individuales. El equipo se complementa, se forma y se refuerza.
El modelo de gestin educativa estratgica define que la conformacin de
equipos de trabajo se da en tiempos y formas diversas, ms esto no significa
tcitamente que los miembros trabajen en equipo, pues se presentan una serie de
implicaciones que es necesario reconocer, como: la adaptacin de los nuevos
miembros a las formas de trabajo existentes, la conjuncin de liderazgos, la
62

apropiacin de los propsitos de grupo, la inclusin en tareas colectivas y la
aportacin de la individualidad para la construccin colectiva, entre otras.
Caracterstica que los directores exitosos promueven a travs de reuniones de
convivencia, participacin de todos, dan lugar a las ideas de otros, hay una
direccin de puertas abiertas, se generan compromisos y responsabilidades, se
involucra a toda la comunidad y participan en la toma de decisiones de manera
colegiada.
Por lo que el trabajo colaborativo tiende a la cohesin de grupos de
aprendizajes y que los miembros adquieran diversas compromisos para un fin en
comn como lo seala el Modelo de Gestin Educativa Estratgica (2009), son
individuos con habilidades complementarias, que dependen unos de otros para
establecer y cumplir propsitos y metas compartidas. Cuando estas personas
suman esfuerzos para resolver un objetivo comn, anteponen su inters para
lograrlo y consiguen desarrollar una buena comunicacin, altos niveles de
confianza, cooperacin y colaboracin. Para distinguir la efectividad en un trabajo
de equipo, habr que remitirse a su capacidad de organizacin, funcionamiento y
resultados.
Horn y Marfn, (2010) encontraron que cuando un lder se compromete a
trabajar con ahnco en su colectivo se elevan los niveles de aprendizaje porque
mantiene motivado al personal docente. Por lo tanto, la colaboracin y el trabajo
colegiado slo son posibles mediante estructuras adecuadas (en educacin
escolar deberan ser, especialmente, planas, ligeras, flexibles, dctiles y
favorecedoras de una comunicacin gil) que requieren, ineludiblemente, de la
63

constitucin de equipos o unidades de trabajo. Aqu, el quid de la cuestin: cmo
conseguir equipos de docentes que trabajen satisfactoriamente en aras a la
calidad?, es posible conseguir equipos de trabajo que cumplan? MGEE (2009)
De acuerdo con Antnez (1999), el trabajo en equipo constituye una
necesidad y mltiples evidencias e indicios avalan la certeza de la afirmacin
anterior. La idea y la necesidad, que propugna, del trabajo entre enseantes que
comparten la educacin de un contingente de alumnos en el mismo
establecimiento escolar, basado en la colaboracin, se justifica por numerosos
motivos. Algunos, aunque no siempre considerados en las prcticas como
enseantes, conviene recordarlos aunque son bien evidentes y de sentido comn:
La accin sinrgica suele ser ms efectiva y eficaz que la accin
individual o que la simple adicin de acciones individuales. Mediante la
colaboracin parece ms factible mejorar las ayudas pedaggicas que
se proporcionan a los estudiantes, ofrecer una oferta educativa ms
completa y una educacin ms justa.
La colaboracin mediante el trabajo en equipo permite analizar en
problemas que son comunes, con mayores y mejores criterios.
Proporcionar a los estudiantes la educacin de calidad que, sin duda,
merecen exigir que entre las personas que los educan existan ciertos
planteamientos comunes y tambin criterios y principios de actuacin
suficientemente coherentes. Esos requisitos no son posibles sin la
adecuada coordinacin que proporciona la colaboracin mediante el
trabajo en equipo.
64


Por lo tanto, el trabajo colaborativo en las instituciones educativas implica
procesos que faciliten la comprensin, planificacin, accin y reflexin conjunta
acerca de qu se quiere hacer y cmo llevarlo a cabo (Antnez, 2004). Establecer
un sistema de colaboracin contribuye a la generacin de un clima organizacional
en el mbito del sistema educativo, escuela y aula que posibilite la libre
expresin, la comunicacin bidireccional, el dilogo en el tratamiento y la
resolucin de conflictos, confianza, armona y respeto en las relaciones
interpersonales, donde se establezcan acuerdos y se cumplan. Un clima de
colegas es una condicin clave para asegurar el xito de los propsitos
fundamentales del equipo, puede facilitar tareas de organizacin para enfrentar
retos complejos y representa adems un bastin para otros desafos. MGEE
(2009) se entiende al trabajo colaborativo como la conjuncin de esfuerzos de una
organizacin educativa para lograr objetivos comunes en el marco de una cultura
efectiva de apoyo, encaminada a alcanzar una visin compartida; impulsar este
componente supone una comunicacin abierta, el intercambio de ideas y el
aprovechamiento de la pluralidad de ideas en un estricto orden profesional.

2.6 Percepciones de xito del director en la escuela
Al respecto, Morn (2008) afirma que los principales factores que han
permitido a los directivos generar experiencias exitosas son: el trabajo en equipo,
buena comunicacin, adecuada visin y planeacin, apoyo de colaboradores y
libertad de accin, entre otros. Asimismo, distingue como prcticas decisivas para
65

lograr un liderazgo efectivo, el que los directivos tengan que atreverse a innovar,
crear y intervenir en los procesos establecidos:
a. Inspirar una visin compartida, donde el beneficio colectivo trascienda
ms all del conocimiento y potencial individual.
b. Habilitar a otros para que acten, entendiendo que el poder de decisin
debe ser un ejercicio desconcentrado y compartido, para que otros
sean tambin lderes y desarrollen sus potencialidades; es una nueva
forma de promover la relacin lder-liderados.
c. Modelar el camino, lo cual significa que cada lder tiene como una de
sus ms finas funciones la liberacin permanente, desde sus
posibilidades, de aquellos obstculos que puedan inhibir el desarrollo del
liderazgo de otros.
d. Dar aliento al corazn, es decir, que debe haber una fuerte carga
anmica y motivacional generada desde la posicin del lder hacia todos
y cada uno de los colaboradores.
Antnez (2004) afirma que construir acuerdos es una tarea compleja pero
factible. Procurar acuerdos entre maestros de una escuela, aun con los padres y
madres de los estudiantes, es una tarea difcil porque siempre habr discrepancias
entre las expectativas de cada persona o la falta de consenso con respecto a fines
y valores. Por otra parte, diversos anlisis de la escuela de enfoque micropoltico
subrayan la evidencia de que en ellas se vive un clima de conflicto, sin embargo,
ste no es, necesariamente, un indicio de que una organizacin es deficiente o de
una gestin inadecuada, sino un atributo permanente de la naturaleza de las
66

organizaciones.
Entonces, la diversidad de percepciones, interpretaciones o expectativas
entre los miembros de una organizacin no significa que el conflicto sea una
situacin disfuncional sino una caracterstica inherente a la escuela. Por esto, la
variedad de opiniones no debe ser argumento para intentar justificar actitudes
conformistas o pasivas que consideren utpicos el trabajo colaborativo o los
planteamientos de la escuela, ya que en otras escuelas a pesar de existir
circunstancias similares se intenta pasar de los planteamientos individualistas a
otros ms colaborativos y globales, y se consiguen logros.
A menudo las propuestas de acciones coherentes y coordinadas a partir de
criterios compartidos y del trabajo en equipo deben enfrentar determinadas
posturas personales contrarias o pasivas que malinterpretan el derecho de libertad
de ctedra o que olvidan que la accin educativa se justifica en funcin de los
intereses y las necesidades de los alumnos.
Otras de las percepciones de xito de la escuela son las relaciones que el
director mantiene con los rganos oficiales que desde la escuela estimulan
relaciones de colaboracin son los Consejos Escolares de Participacin Social
(CEPS) y las Asociaciones de Padres de Familia (APF), sin ser la nicas formas
de coordinacin entre actores educativos, se reconocen como necesarias para la
toma de acuerdos que beneficien la implementacin del modelo de gestin
educativa estratgica en las escuela, ya que la sociedad est constituida por
grupos de personas que actan recprocamente, que tienen actividades que se
centran alrededor de una serie de objetivos comunes, que comparten creencias,
67

actitudes y conductas colectivas. Cuando se pertenece a grupos organizados con
intereses afines, la relacin personal es ms directa y existen mayores
oportunidades de establecer vnculos estrechos y definitivos que logran un
beneficio comn. MGEE (2009)
Por lo que es importante reconocer segn Senge (1998) que las
organizaciones inteligentes exigen una nueva perspectiva de liderazgo. La nueva
visin del liderazgo en las organizaciones inteligentes se centra en tareas ms
sutiles e importantes. En una organizacin inteligente, los lderes son diseadores,
mayordomos y maestros. Son responsables de construir organizaciones donde la
gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad,
clarificar la visin, y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son
responsables de aprender.
Esta nueva perspectiva es vital. A fin de cuentas, las organizaciones
inteligentes sern slo una buena idea, una visin interesante pero lejana, a
menos que la gente tome la decisin de construirlas. Adoptar esta postura
constituye el primer acto de liderazgo, el principio para inspirar (literalmente,
insuflar vida) a la visin de las organizaciones inteligentes.






68

CAPTULO III
METODOLOGA


En este captulo se presenta el enfoque metodolgico que se emple en la
investigacin Mtodo de caso para describir el perfil y prctica de un director
exitoso con la finalidad de generar conocimiento sobre el efecto del liderazgo
escolar en contextos especficos, a la vez que se detallan los recursos
metodolgicos empleados, explicando caractersticas, funciones y el porqu de su
seleccin.
El carcter de la metodologa cualitativa permite conducir la investigacin
desde el propio entorno donde se suscitan los acontecimientos, hechos y
fenmenos, donde interacta el director con docentes, alumnos, padres de familia,
y por ltimo tambin se describen las tcnicas e instrumentos ms viables para la
recoleccin de datos, entre los que destacan la entrevista y revisin de
documentos. Adems, se logra identificar las cualidades personales y
competencias profesionales de los directivos que los hacen eficientes en la
administracin de las escuelas y visualizar sus prcticas efectivas, que dan como
resultado que una escuela sea exitosa.

3.1 Mtodo de investigacin
El paradigma de investigacin que sustenta este trabajo es mixto, tiene
caractersticas cualitativas y cuantitativas, debido al tipo de instrumentos que se
utilizaron para la recogida de la informacin y su procesamiento. El objetivo de
este trabajo es identificar a travs de un estudio de caso las caractersticas del
69

perfil y las prcticas que realiza la directora de manera exitosa en la Escuela
Secundaria Estatal No. 12 de Hermosillo, Sonora.
Es importante revisar los propsitos bsicos del paradigma cuantitativo en
la investigacin socio-educativa los cuales consisten en realizar mediciones y
predicciones exactas del comportamiento regular de grupos sociales. "Los
positivistas buscan los hechos o causas de los fenmenos sociales con
independencia de los estados subjetivos de los individuos" (Taylor y Bogdan,
1987), es decir, buscan la objetividad. La bsqueda principal consiste en explicar
las causas de los fenmenos, confrontar teora y praxis, detectar discrepancias,
analizar estadsticamente, establecer conexiones y generalizaciones
(abstracciones).
En el paradigma cualitativo la finalidad consiste en describir e interpretar
sensiblemente la vida social y cultural de quienes participan. "El fenomenlogo
quiere entender los fenmenos sociales desde la propia perspectiva del actor"...
La bsqueda principal es el significado, de comprensin de la realidad. A partir de
una metodologa que produce datos descriptivos: las propias palabras de las
personas, habladas o escritas, y la conducta observable Taylor y Bogdan (1987,
p. 20)
La divergencia entre los paradigmas cuantitativo y cualitativo de la
investigacin socio-educativa, van ms all del inters que se tenga en un "objeto
de estudio" particular, son los supuestos acerca de la realidad y de las
posibilidades del mtodo cientfico los que llevan a elegir una u otra metodologa;
o dicho de otro modo, es en funcin de dichos supuestos que se considera viable
70

uno u otro modo de aprehender la "realidad". Estos supuestos coinciden con lo
que se ha denominado paradigma, concepto definible como "...un conjunto bsico
de creencias que gua la accin, tanto de la vida cotidiana como la accin
relacionada con la investigacin cientfica" (Guba, 1990).
Es importante mencionar que actualmente existe ms de un paradigma
cientfico en Ciencias Sociales. Las diferencias entre estos paradigmas se
relacionan con los conceptos de realidad, la concepcin del conocimiento y del
acto de conocer y con las metodologas desarrolladas para acceder al
conocimiento. Diversos metodlogos cualitativos distinguen entre los paradigmas
citados por Prez (1994). Taylor y Bogdan (1986), por ejemplo, contraponen el
positivismo con el enfoque fenomenolgico. Vasilachis de Gialdino (1992)
distingue, especficamente para la sociologa, entre el paradigma positivista, el
materialista-histrico y el interpretativo. Guba (1990), por su parte, diferencia entre
los paradigmas positivista, post-positivista, crtico y constructivista. Cook y
Reichardt (1986) distinguen simplemente entre los paradigmas cuantitativo y
cualitativo; y as sucesivamente, distintos autores ofrecen diferentes alternativas
de distincin.
Mientras el positivismo supone una realidad independiente, la cual puede
ser estudiada objetivamente, los adherentes al paradigma interpretativo postulan
una realidad dependiente de los significados que las personas le atribuyen. Es
decir, lo que la gente hace o dice, es producto de cmo define su mundo (Taylor &
Bogdan, 1986). De este modo se habla de una realidad social "construida" a
travs de estos significados incluyen el constructivista (o construccionista), el
71

paradigma crtico y el interpretativo.
Tabla 1: Los paradigmas en la investigacin. Muestra una tabla comparativa de las
dos perspectivas bsicas: Sacado de Prez (2004, pg. 33)
Paradigma cualitativo Paradigma cuantitativo
1. Aboga por el empleo de los
mtodos cualitativos.
2. Fenomenologismo, interesado en
comprender la conducta humana
desde el propio marco de referencia
de quien acta.
3. Observacin naturalista y sin
control.
4. Subjetivo, prximo a los datos,
perspectiva desde dentro.
5. Fundamento en la realidad,
orientado a los descubrimientos,
exploratorio, expansionista,
descriptivo e inductivo.
6. Orientado al proceso:
Vlido: datos reales, ricos y
profundos.
No generalizable: estudio de
casos aislados.
7. Holstica, asume una realidad
dinmica.
1. Aboga por el empleo de los mtodos
cuantitativos.
2. Positivismo lgico, busca los hechos o
causas de los fenmenos sociales,
prestando escasa atencin a los estados
subjetivos de los individuos.
3. Medicin penetrante y controlada.
4. Objetivo, al margen de los datos,
perspectiva desde afuera.
5. No fundamentada en la realidad, orientado
a la comprobacin, confirmatorio,
reduccionista, inferencial e hipottico
deductivo.
6. Orientado al resultado,
Fiable: datos slidos y repetibles
Generalizable: estudio de casos
mltiples.
7. Particularista, asume una realidad estable.

Juan Mansilla Seplveda (2007), dice en su artculo que la investigacin
cualitativa como mtodo de investigacin domina la induccin, el cual es un
proceso que parte de ciertas proposiciones singulares para llegar a una o varias
proposiciones o conclusiones ms generales. Se parte de hecho particulares
(casos concretos) y se llega a conclusiones generales acerca del tipo al que
pertenecen los hechos particulares considerados. Hablar del perfil y las prcticas
de un director exitoso a partir de su propia perspectiva para ser contrastada por
otros resulta interesante. Porque se reconocen a travs de la investigacin
elementos esenciales para la construccin y el mantenimiento de las escuelas
72

como comunidades de aprendizaje es que compartan normas y valores, se
enfocan en el aprendizaje de los estudiantes, el dilogo reflexivo, el intercambio de
prcticas, la colaboracin y la inclusin. (Sebring y Bryk, 2000; Louis, Kruse y
Marcas, 1996)
Taylor y Bogdan (1987), en su libro ya clsico Introduccin a los mtodos
cualitativos de investigacin, consideran diez caractersticas de la investigacin
cualitativa:
1. La investigacin cualitativa es inductiva.
2. En la metodologa cualitativa el investigador ve el escenario y a las
personas en una perspectiva holstica.
3. Los investigadores cualitativos son sensibles a los efectos que ellos mismos
causan sobre las personas que son objeto de su estudio.
4. Los investigadores cualitativos tratan de comprender a las personas dentro
del marco de referencia de ellas mismas.
5. El investigador cualitativo suspende o aparta sus propias creencias,
perspectivas y predisposiciones.
6. Para el investigador cualitativo, todas las perspectivas son valiosas.
7. Los mtodos cualitativos son humanistas.
8. Los investigadores cualitativos ponen en relieve la validez de su
investigacin.
9. Para el investigador cualitativo, todos los escenarios y personas son dignos
de estudio.
10. La investigacin cualitativa es un arte
73

Miguel Martnez (2000), comenta que una de las ventajas de la investigacin
cualitativa es la flexibilidad y apertura que le otorga su orientacin naturalista y
fenomenolgica, as, cuando se investiga hay que dejar que la realidad hable por
s misma y no sea distorsionada por las ideas, juicios, hiptesis y teoras previas
del investigador.
De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2010), la investigacin
es un conjunto de procesos sistemticos, crticos y empricos que se aplican al
estudio de los fenmenos. Otro de los esquemas que definen las diferencias entre
los Figura No.1 enfoques cualitativo y cuantitativo de Hernndez, Fernndez y
Baptista (2010:11 solo una parte), es la siguiente:

Figura No.1 Enfoques cualitativo y cuantitativo Sacado de Hernndez, Fernndez y Baptista (2010)
Y tanto el enfoque cualitativo como cuantitativo emplean procesos
74

cuidadosos, metdicos y empricos en su esfuerzo por generar conocimientos, por
lo que existen cinco fases similares y relacionadas entre s (Grinnell, 1997, citado
por Batista, 2010):
1. Llevan a cabo la observacin y evaluacin de fenmenos.
2. Establecen suposiciones e ideas como consecuencia de la
observacin y evaluacin realizadas.
3. Demuestran el grado en que las suposiciones e ideas tienen
fundamento.
4. Revisan tales suposiciones e ideas sobre la base de las pruebas o del
anlisis.
5. Proponen nuevas obsecraciones y evaluaciones para esclarecer,
modificar y fundamentar las suposiciones: o incluso generar otras.
La meta de la investigacin mixta no es reemplazar a la investigacin
cuantitativa ni cualitativa, sino utilizar las fortalezas de ambos tipos de indagacin,
combinndolas y tratando de minimizar las debilidades potenciales segn
Hernndez (2010). A partir del siglo XXI los significados y concepciones entorno a
la investigacin mixta, enfoque y mtodos se han ido fortaleciendo como una
alternativa que combina diversas estrategias en un mismo estudio o proyecto de
investigacin y que permite contrastar la realidad estudiada a partir de los
resultados y los anlisis que el propio investigador pueda emitir. Por lo tanto los
mtodos mixtos se caracterizan por:


75









Figura No. 2 Caractersticas de los mtodos mixtos Sacado de Hernndez, Fernndez y Baptista
(2010)
Segn Collis, Onwuerghuzie y Sutton (2006) citado por Hernndez,
Fernndez y Baptista (2010) identificaron cuatro razonamientos para utilizar los
mtodos mixtos:
a) Enriquecimiento de la muestra (al mezclar enfoques de mejora).
b) Mayor fidelidad del instrumento.
c) Integridad del tratamiento o intervencin.
d) Optimizar significados.

Tabla No: 2 Justificaciones /razonamientos parta el uso de los mtodos mixtos, segn Hernndez
Sampieri y Mendoza (2008) citado en (2010)

Justificacin Se refiere
1. Triangulacin o
incremento de la
validez
Contrastar datos CUAN y CUAL para corroborar/confirmar o no los
resultados y descubrimientos en aras de una mayor validez y
externa del estudio.
2. Compensacin Usar datos CUAN y CUAL para contrarrestar las debilidades
potenciales de alguno de los dos mtodos y robustecer las
fortalezas de cada uno.

Mtodos Mixtos
Generan:
-Inferencias CUAL-
CUAN
-Meta inferencias mixtas.
Implican:
-Recoleccin
-Anlisis
-Integracin de los datos
CUAL-CUAN.
Sus diseos generales
son:
-Diseos concurrentes
-Diseos secuenciales
-Diseos de conversacin
-Diseos de integracin

Probabilstico
Utilizan con frecuencia de
manera simultnea muestreo
Guido por el
propsito
Se fundamentan en
el pragmatismo
Algunas de sus bondades
son:
-Perspectiva ms amplia y
profunda.
-Mayor teorizacin
-Datos ms rico y variados.
-Creatividad
-Indagaciones ms dinmicas.
-Mayor solidez y rigor
-Mejor exploracin y
explotacin de datos.
Pueden utilizarse, entre
otros, para fines de:
-Triangulacin
-Compensacin
-Complementacin
-Multiplicidad
-Credibilidad
-Reduccin de incertidumbre
-Contextualizacin
-Ilustracin
-Descubrimiento y
confirmacin
-Diversidad
-Claridad
-Consolidacin
76

3. Complementacin Obtener una visin ms comprensiva sobre el planteamiento si se
emplean ambos mtodos.
4. Amplitud (proceso
ms integral)
Examinar los procesos ms holsticos (conteo de ocurrencias,
descripcin de su estructura y sentido de entendimiento).
5. Multiplicidad
(diferentes preguntas
de indagacin)
Responder a diferentes preguntas de investigacin (aun mayor
nmero de ellas y ms profundamente).
6. Explicacin Mayor capacidad de explicacin mediante la recoleccin y anlisis
de datos CUAN y CUAL. Los resultados de un mtodo ayudan a
entender los resultados del otro.
7. Reduccin de
incertidumbre ante
resultados
inesperados
Un mtodo (CUAN o CUAL) puede ayudar a explicar los
resultados inesperados del otro mtodo.
8. Desarrollo de
instrumentos
Generar un instrumento para recolectar datos bajo un mtodo,
basado en los resultados del otro mtodo, logrando as un
instrumento ms enriquecedor y comprehensivo.
9. Muestreo Facilitar el muestreo de casos de un mtodo, apoyndose en el
otro.
10. Credibilidad Al utilizar ambos mtodos se refuerza la credibilidad general de los
resultados y procedimientos.
11. Contextualizacin Promover el estudio de un contexto ms completo, profundo y
amplio, pero al mismo tiempo generalizable y con validez externa
12. Ilustracin Ejemplificar de otra manera los resultados obtenidos por un
mtodo
13. Utilidad Mayor potencial de uso y aplicacin de un estudio
14. Descubrimiento y
confirmacin
Usar los resultados de un mtodo para generar hiptesis que
sern sometidas a prueba a travs del otro mtodo.
15. Diversidad Lograra una mayor variedad de perspectivas para analizar los
datos obtenidos en la investigacin.
16. Claridad Visualizar relaciones encubiertas, las cuales no haban sido
detectadas por el uso de un solo mtodo.
17. Mejora Consolidar las argumentaciones provenientes de la recoleccin y
anlisis de datos por ambos mtodos.



A travs de la metodologa centrada en el Estudio de Caso se realiz el
perfil y la prctica de la directora, la cual consiste precisamente en proporcionar
una serie de casos que representen situaciones problemticas diversas de la vida
real para que se estudien y analicen. Es decir un caso es una relacin escrita que
describe una situacin acaecida en la vida de una persona, familia, grupo o
empresa. Su aplicacin como estrategia o tcnica de aprendizaje. Direccin de
77

Investigacin y Desarrollo Educativo. Vicerrectora Acadmica, Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey (2005).
Dentro del enfoque del estudio de casos como estrategia didctica como lo
sealan Martnez y Musitu (1995), se pueden considerar en principio tres modelos
que se diferencian en razn de los propsitos metodolgicos que especficamente
se pretenden en cada uno:
1. En primer lugar, se hace referencia al modelo centrado en el anlisis de
casos (casos que han sido estudiados y solucionados por equipos de
especialistas). Este modelo pretende el conocimiento y la comprensin de los
procesos de diagnstico e intervencin llevados a cabo, as como de los recursos
utilizados, las tcnicas empleadas y los resultados obtenidos a travs de los
programas de intervencin propuestos. A travs de este modelo, bsicamente se
pretende que los estudiantes, y/o profesionales en formacin, conozcan, analicen
y valoren los procesos de intervencin elaborados por expertos en la resolucin de
casos concretos. Complementariamente, se pueden estudiar soluciones
alternativas a la tomada en la situacin objeto de estudio.
2. El segundo modelo pretende ensear a aplicar principios y normas legales
establecidas a casos particulares, de forma que los estudiantes se ejerciten en
la seleccin y aplicacin de los principios adecuados a cada situacin. Se busca
desarrollar un pensamiento deductivo, a travs de la atencin preferente a la
norma, a las referencias objetivas y se pretende que se encuentre la respuesta
correcta a la situacin planteada. ste es el modelo desarrollado preferentemente
en el campo del derecho.
78

3. Finalmente, el tercer modelo busca el entrenamiento en la resolucin de
situaciones
Que si bien requieren la consideracin de un marco terico y la aplicacin
de las prescripciones prcticas a la resolucin de determinados problemas, exigen
que se atienda la singularidad y complejidad de contextos especficos. Se subraya
igualmente el respeto a la subjetividad personal y la necesidad de atender a las
interacciones que se producen en el escenario que est siendo objeto de estudio.
En consecuencia, en las situaciones presentadas (dinmicas, sujetas a cambios)
no se da la respuesta correcta, exigen al profesor estar abierto a soluciones
diversas. Dentro del enfoque de estudio de casos como estrategia didctica y
dependiendo de los propsitos metodolgicos, se tienen tres modelos que se
muestran en la siguiente figura:
Modelos:















Figura No. 3 Esquema de los modelos metodolgicos del estudio de casos:
Direccin de Investigacin y Desarrollo Educativo 2005
Vicerrectora Acadmica, Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey


Modelo centrado en el anlisis de
casos que han sido estudiados y
solucionados por equipos de Especialistas
Modelo centrado en ensear a
Aplicar principios y normas legales
establecidas.
Modelo centrado en buscar el
Entrenamiento en la resolucin de
situaciones. No se da la respuesta
correcta, exige estar abierto a
soluciones diversas.
Casos centrados en el estudio de
descripciones: ejercitan el anlisis,
identificacin y descripcin de los
puntos claves de una situacin dada.
Casos de resolucin de problemas:
se centran en la toma de decisiones
que requiere la solucin de
problemas planteados en la situacin
que se somete a revisin.
Casos centrados en la simulacin: se
busca especficamente que los
Participantes se coloquen dentro de la
situacin, que participen activamente
y tomen parte de la dramatizacin de
la situacin.
Casos centrados en el anlisis crtico de toma
de decisiones descritas: pretende que se emita
un juicio crtico sobre las decisiones tomadas
por otro individuo o grupo para la solucin de
determinados problemas.
Casos centrados en generar propuestas de toma
de decisiones: pretende el entrenamiento en el
estudio de situaciones que requieren la
resolucin de problemas, de manera que se
impliquen en el proceso de toma de decisiones.
79

Existen aprendizajes que fomentan la tcnica de estudio de casos. Esta
tcnica de trabajo tiene un notable inters en aquellas reas que requieren un
entrenamiento para la formacin terico-prctica de los estudiantes. De acuerdo
con varios autores como (1997) y otros profesores con vasta experiencia en esta
rea, los estudiantes pueden desarrollar, a travs del uso de esta tcnica:
a. Habilidades cognitivas como pensamiento crtico, anlisis, sntesis, evaluacin.
b. Aprendizaje de conceptos y aplicacin de aqullos aprendidos previamente,
tanto de manera sistemtica como por la experiencia propia.
c. La habilidad para trabajar en grupo y la interaccin con otros estudiantes, as
como la actitud de cooperacin, el intercambio y la flexibilidad, lo cual constituye
una preparacin eficaz para las relaciones humanas.
d. El acercamiento con la realidad, la comprensin de fenmenos y hechos
sociales, familiarizarse con las necesidades del entorno y sensibilizarse ante la
diversidad de contextos y diferencias personales, el mejoramiento en las actitudes
para afrontar problemas humanos.
e. El desbloqueo de actitudes inseguras o temerosas.
f. El desarrollo del sentimiento de "nosotros".
g. La disposicin a la escucha comprensiva.
h. El entrenamiento dinmico de la autoexpresin, la comunicacin, la aceptacin,
la reflexin y la integracin.
i. La motivacin por el aprendizaje, ya que los alumnos por lo general encuentran
el trabajo de estudio de casos ms interesante que las lecciones magistrales y la
lectura de libros de texto.
80

j. Los procesos de toma de decisiones.
Por lo tanto, el estudio de casos constituye un mtodo de investigacin
para el anlisis de la realidad social de gran importancia en el desarrollo de las
ciencias sociales y humanas y representa la forma ms pertinente y natural de las
investigaciones orientadas desde una perspectiva cualitativa (Latorre et al., 1996).
Tambin el estudio de casos ha sido utilizado desde metodologas bajo un
enfoque nomottico, pero en el marco de la investigacin cualitativa se enfatiza su
adecuacin y pertinencia al estudio de la realidad socioeducativa. Stake llega a
matizar esta cuestin denominando este enfoque "Estudio de casos naturalista" o
"Trabajo de campo de casos en educacin" (Stake, 1998, p. 15).
Se puede sealar los rasgos esenciales de estudio de casos: particularista,
descriptivo, heurstico e inductivo (Prez, 1994) y el propsito o finalidad de los
estudios de casos requerir el uso de diversos mtodos. Stake (1998; 1994)
identifica tres modalidades en funcin del propsito del estudio:
Estudio intrnseco de casos. El estudio se lleva a cabo porque se desea
alcanzar una mayor comprensin de ese caso en particular. No se selecciona el
porqu represente a otros o porque represente un rasgo o problema particular,
sino porque en s mismo es el que interesa, se necesita aprender en particular. Se
tiene un inters intrnseco en l. El propsito del estudio no es la generacin de
teora.
Estudio instrumental de casos. El caso particular se analiza para obtener mayor
comprensin sobre una temtica o refinar una teora. El caso juega un papel
secundario. La finalidad del estudio de casos no radica en la comprensin del caso
81

en s mismo. El estudio de casos es un instrumento para conseguir otros fines
indagatorios.
Estudio colectivo de casos. El inters se centra en la indagacin de un
fenmeno, poblacin o condicin general. El estudio no se focaliza en un caso
concreto, sino en un determinado conjunto de casos. No se trata del estudio de un
colectivo, sino del estudio intensivo de varios casos.
Un mtodo para obtener y analizar datos en los estudios de caso son los
que se llevaban a cabo a travs de entrevistas en profundidad, llamadas
descripciones gruesas, las cuales tienden a ser abundantes, llenas de informacin
que provienen de fuentes mltiples de datos y, a menudo, de entrevistas. Pero
para documentar las evaluaciones, se pueden emplear mltiples mtodos, desde
la entrevista hasta la observacin de primera mano. Se ha reportado un creciente
uso de protocolos de estudios de caso para organizar la recoleccin de datos (Yin,
1997). Estos protocolos son mucho ms amplios en alcance que un cuestionario, y
son particularmente apropiados cuando mltiples evaluadores colaboran en un
nmero de estudios de caso que son parte de la misma evaluacin.

Tabla No. 3 Comparativo de los Mtodos de Estudio de Caso

Tcnica Metodologa
Anlisis extensivo o
grueso
Anlisis de mltiples tipos de fuentes de datos,
tales como:
Entrevistas con todas las personas relevantes
Observaciones a lo largo del tiempo
Observacin participante
Documentos
Archivos
Informacin fsica
Anlisis va
triangulacin de
Anlisis por medio de:
Correspondencia de patrones
82

Datos Construccin de explicaciones
Revisin temtica
Comparacin de
consistencia de las
Situaciones
Anlisis por medio de tcnicas tales como:
Matriz de categoras
Exhibiciones grficas de datos
Tabulacin de frecuencia de evento
Cronologas / ordenamiento temporal de series


El anlisis sistemtico desde mltiples perspectivas de la informacin de
casos de estudio en conjunto ha proporcionado valiosos datos cualitativos que
apuntan en todos los contextos a una serie de cualidades clave, habilidades y
conductas fundamentales para los directivos exitosos. Ofrecen nuevas
perspectivas y particularmente poderosas imgenes acerca de los tipos de
reflexin, valores internos y filosofas, as como las cualidades y habilidades
integrales e interprofesionales que los directivos requieren, independientemente
de la cultura, el pas y el contexto escolar. (ISSPP)

3.2 Contexto de la investigacin
Desde los objetivos de la investigacin se planteaba identificar las
caractersticas del directivo exitoso en el contexto escolar, en donde el director es
la pieza clave de una institucin de calidad. Identificar los diversos escenarios y
grupos del entorno sociocultural, econmico y poltico en el cual se desenvuelve el
director exitoso, favorece el anlisis reflexivo de la prctica educativa, en relacin
al trabajo colaborativo, las formas de comunicacin, la toma de decisiones y las
estrategias que generan el cambio dentro de un liderazgo transformacional.

3.2.1 Descripcin del contexto socioeconmico de la escuela
83

En la escuela Secundaria Tcnica Estatal No. 12 Juan Ceballos Ayala con
clave del Centro de Trabajo 26EST0012-U, esta ubicada en la Colonia Villa
Hermosa entre Real del Arco y Boulevard las Quintas, de Hermosillo, Sonora. Las
cuales se caracterizan por fraccionamientos donde habitan familias de clase media
alta. Cuenta a su alrededor con algunas escuelas privadas en educacin bsica y
dos de educacin media superior y la una Secundaria objeto de estudio con una
poblacin escolar de 1103 alumnos en el ciclo escolar 2010-11, asisten alumnos
de integracin, de educacin especial, alumnos sordos, autistas, con discapacidad
fsica, y alguna discapacidad fsica. Dos turnos matutino y vespertino , 31 grupos
15 en la maana, 16 en la tarde, con una plantilla de 40 docentes, y 42
administrativos, en total son 82 personas que laboran en la institucin pblica. La
mayora de los padres son profesionistas y trabajan para apoyar la economa
familiar, y asisten a las reuniones que la escuela convoca y se involucran en las
actividades que la escuela proponen donde interactan con sus hijos, docentes,
autoridades y comunidad en general. .
El 40 % de los docentes que trabajan en la institucin han sido
fundadores., es una escuela que ha tiene un crecimiento acelerado en su
poblacin escolar, por los logros acadmicos obtenidos cada ciclo escolar en los
resultados de ENLACE. El personal docente se caracteriza por su preparacin,
responsabilidad y disposicin para atender cada uno de los retos que se les
presenten, se conjuntan acciones a travs de junta escolar de acuerdo a lo que
marca el reglamento, con orientacin, trabajo social, prefectura trabaja con los
tutores y los tutores trabajan directamente con los padres y la atencin a los
84

problemas tanto de disciplina y de indisciplina, como de el aprovechamiento
sobresaliente, es una relacin institucional a partir de redes de comunicacin al
interior, a partir de las atribuciones que normativamente les competen. Se utiliza
un solo expediente por alumno, en el se abordan aspectos que se relacionan con
su desarrollo cualitativo, liderazgo, participacin, disciplina, el cual se concentra en
prefectura. Y se analiza en la reuniones de Consejo Tcnico antes de dar una
boleta, o hacer un comentario de algn alumno.
La escuela cuenta con una buena infraestructura, espacios iluminados y
ventilados, instalaciones adecuadas para el aprendizaje, aula de medios donde
alumnos y docentes hacen uso de la tecnologa a travs del proyecto de
innovacin escuelas del futuro de microsotf.

3.2.2 Historia de la escuela

La Escuela Secundaria Tcnica Estatal No. 12, se encuentra ubicada en la
ciudad de Hermosillo, Sonora, Mxico; abri sus puertas en al ao de 1996, desde
su fundacin hace 14 aos tenido 6 directores, los dos primeros fueron interinos,
posteriormente se integraron directores de base, los cuales estuvieron poco
tiempo al frente de la institucin porque ascendieron o se jubilaron, en el caso de
los maestros el 40% inici junto con la institucin, en aquel tiempo la dinmica de
trabajo era buscar las mejores estrategias y tcnicas para el aprendizaje de los
alumnos, era un grupo de maestros jvenes que se integraron a trabajar al nivel
de secundaria. Actualmente tres de ellos trabajan en la escuela en puestos
directivos, uno en la Subdireccin del turno matutino que fue maestro de ciencias,
85

en la Subdireccin del turno vespertino esta otra maestra tambin fue de ciencias
y en la direccin est la maestra que fue de espaol.
En la escuela se atienden a jvenes cuyas edades van de los 12 a los 15
aos de edad. Es reconocida por integrar desde su creacin a alumnos con
necesidades educativas especiales (NEE) asociados o no a una discapacidad de
manera regular en las aulas, actualmente atiende, con apoyo de USAER, a
estudiantes con trastornos de dficit de atencin, autismo, problemas de lenguaje,
discapacidad intelectual, motora y/o auditiva que suman 32. Por lo que la
percepcin que se tiene de la escuela en relacin a sus fortalezas y desafos, tiene
que ver con ser, desde el punto de vista de los padres de familia, una escuela
segura y saludable: Estn dentro del programa nuevo de tiendas escolares, se
aplican los lineamientos de operacin de las tiendas escolares de una escuela
saludable.
Lo anterior coincide con la descripcin que realiz la directora:
Es una escuela segura estamos buscando llegar a ese parmetro, ahorita
podemos decir que estamos en el camino o en el proceso de atender esa
parte porque pues todava tenemos jvenes que consumen bastantes
alimentos no saludables. Con todos los inconvenientes pros y contras que
pueda tener una escuela pblica, no contamos con vigilante,es una
escuela que si tiene riesgos, como toda escuela pblica pero que en su
mayora, se puede considerar tranquila, segura no tenemos pleitos al
exterior, ni visitantes, an cuando existen dos escuela preparatorias muy
cercanas una de ellas el CBTIS, que se han mantenido fuera de lo que es el
86

territorio de la inmediaciones. ltimamente donde tuvimos algunos
problemitas, fue con los ambulantes, con esto de la restriccin para la venta
de ciertos productos a la tienda escolar, se nos lleno de ambulantes pero
pues los padres de familia nos apoyaron mucho en eso y ahorita ya no
tenemos mayor problema que no sea un carro de ambulantaje, pero
cuidado de los padres. 1. Entrevista con la directora
Una de las fortalezas que la escuela tiene es en cuanto a la edad de los
docentes:
Es la juventud y la preparacin de los que estamos aqu laborando, es un
grupo de trabajo con mucha fe, pero aparte de la fe y la preparacin, en que
podemos cambiar el futuro de la educacin, tenemos una poltica si quiere
llamarle o una visin de cambio, en que cada vez queremos ser mejores
como docentes, mejores como escuela y obviamente sacar a los mejores
estudiantes en el entendido de que les va bien a ellos, nos va bien a
nosotros y le va bien a la comunidad. Ya que una gran mayora, le estoy
hablando del 70% de los maestros de la escuela, no rebasa los 40 aos de
edad. 2, Entrevista maestros
Por lo que uno de los retos que tiene la escuela es, desde el punto de vista
de los docentes, incrementar los niveles de logro
Estamos llevando un crecimiento positivo en los estndares nacionales, es
uno de los retos ms fuerte en cuanto a la academia, en cuanto a los
valores es insertamos cada vez ms en la comunidad desarrollando mucho
el valor de la solidaridad, somos una escuela integradora que no por el afn
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de tener los mayores niveles de logro, descuidamos la atencin a nios con
discapacidad o con necesidades de atencin especial, entonces son varios
retos son tres grandes retos que tienen que ver con lo acadmico, que
tienen que ver con los valores y que tienen que ver con la educacin
ambiental, entonces ya tenemos buen rato trabajando con ser socialmente
responsables con el cuidado del medio ambiente, ser socialmente
responsables con el crecimiento de la comunidad y con el desarrollo
acadmico e integral de los estudiantes. 2. Entrevista maestro
Algunas de las actividades donde se pueden ejemplificar los retos que
antes se mencionaron son a travs de los diversos programas de orden nacional
e internacional que la institucin promueve, entre los que destacan: Escuela
Innovadora de Microsoft, Programa Ecolgico Internacional ENO (Enviroment
Online, Medio Ambiente en Lnea) Integracin Educativa, Programa de Aula de
Medios, Enciclomedia, Centro Comunitario de Aprendizaje avalado por la
Secretara de Educacin y Cultura en coordinacin con el Tecnolgico de
Monterrey. Becas Oportunidades, Becas SEC, Ver Bien Para Aprender Mejor,
Escuadrn Vial, Pasos, Premio OXXO a la Ecologa Humana.
Los aspectos curriculares se fortalecen a travs del trabajo por proyectos,
propuesta de la Reforma Integral de la Educacin Secundaria, que se da en el
2006, obteniendo resultados significativos en enlace 2010, en las asignaturas de
matemticas, por lo que la estrategia de trabajo que se implement a travs del
trabajo por proyectos le ha funcionado se trabaja coordinadamente mediante
academias de grado, se planean actividades relacionadas con tareas comunes
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para los muchachos.
En este mismo rubro, la directora se extendi en funcin de explicar cmo
este sistema que promueve tiene implicaciones en el aprendizaje:
La idea aqu es que el aprendizaje que ellos obtienen, traspasen las
paredes escolares y ah el trabajo por proyecto nos permite mucho la
integracin de los jvenes como su comunidad inmediata con el rea
empresarial, con lo productivo con la organizacin gubernamental o no
gubernamental por qu?, porque al tomar temas y trabajarlos de manera
transversal, provoca que se interactu con diferentes sectores, en esta
ocasin por la fecha estamos escogiendo el tema del Bicentenario, como un
tema transversal, nuestro segundo proyecto a partir de noviembre seria
salud, entonces dentro de lo que es Bicentenario pues ya se estn tocando
algunos puntos con el Ayuntamiento, con la Secretara, con organizaciones,
nada menos el da de maana tenemos un proyecto bastante fuerte en
compaa del Ayuntamiento, el Ayuntamiento formar parte, nos trajo las
mamparas, los nios estn preparando sus obras y es un tema que esta de
manera transversal porque acabamos nosotros de culminar con el estudio
de un texto que nos lleg, que se llama Arma la historia, sociedad. 1.
Entrevista con la directora
Las necesidades o el comportamiento que los alumnos van adquiriendo y
desarrollando a travs de las fortalezas y los retos que van evidenciando no son
especficamente econmicas, ya que stas se ven evidenciadas en la descripcin
que realiz la directora:
89

Es una comunidad de clase media, media alta, pero una de las necesidades
ms grandes de los estudiantes es desarrollar esas capacidades con las
que ya vienen ellos formados, entonces nuestra gran preocupacin es
atender a esa demanda de ellos, en cuanto a mejor formacin, las
fortalezas de nuestros estudiantes son que vienen muy bien preparados, las
herramientas indicadas en cuanto a integracin familiar, estn cubiertas en
un 60%, hay muy poca poblacin que tenga familia disfuncional o mono-
parental, esa gran fortaleza de estudiantes pues hace que podamos
dedicarnos ms a su crecimiento en valores y a su crecimiento acadmico,
porque una gran parte de la adaptacin social la traen ellos ya cubierta,
pero si tenemos ese seguimiento para ese 40%, que presenta algunos
problemas de disfuncin familiar. 1. Entrevista con la directora
La opinin de los alumnos en relacin a la escuela se anota en los
siguientes comentarios:
Como ensean aqu y s que no voy a encontrar las mismas cosas en otras
escuelas, entonces esta escuela es casi nica y especial yo les dira
que realmente, si gustan entrar a la Secundaria o van a pasar de sexto de
Secundaria yo les digo que s entren a esta escuela, porque esta escuela es
especial, vas a encontrarte con gente a la que no vas a olvidar, vas a poder
convivir con nios sordos, nios con discapacidades motrices, entonces
igual el convivir con ellos, poder adentrarse uno, tambin querer aprender el
lenguaje de seas, el lenguaje sordomudo, tambin es todo una experiencia
muy bonita. Yo definitivamente s recomiendo esta escuela ya que,
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adems de que los maestros dan un ambiente muy abierto muy amigable,
esta escuela tiene pues muy buenos alumnos y muy buenos compaeros
con los que se pueden pasar experiencias inolvidables, por eso me gusta
mucho esta escuela. Entrevistas de los alumnos
La participacin de la comunidad se caracteriza por que se involucra a
travs de las acciones que se generan en cada uno de los proyectos que se
realizan en la institucin y que se dan a conocer a la comunidad en general. Como
lo seala uno de los maestros entrevistos.
ellos vienen a ver el trabajo de los estudiantes y te dicen maestra yo le
puedo hacer mejor los trpticos mire y empezamos a hacer una red de
personas que te pueden ayudar con la escuela, o maestro que mire esta
despostillado ah, yo le voy a mandar otro da alguien que la ponga,
entonces, eso permite que la otra parte de la comunidad de manera natural
se vaya integrando con el trabajo de los estudiantes.1. Entrevista maestra
Las fortalezas que caracterizan el xito de la escuela, radican en el
liderazgo de la directora y del trabajo colegiado que se realiza entre maestros y
alumnos. A travs de la capacitacin y conformacin de equipos de trabajo:
Reforma Integral de la Educacin Bsica, habilidades en informtica en el uso de
las TIC`S, diplomado en Evaluacin de Medios Didcticos, seminarios
permanentes de Educacin Especial, etc
Es importante mencionar que anteriormente La relacin con las
autoridades va bien, en un principio, te estoy hablando 2006, tuvimos un poquito
de resistencia porque no aceptaban cambio en la polticas de trabajo, no
91

aceptaban la reforma, no aceptaban o no vean a corto plazo los beneficios de
estar en un programa con microsoft, entonces si se puso un poquito as
debueno y cmo se va a trabajar?, fue un poquito duro para los supervisores o
para los directores de rea, entender el proceso de la Reforma, el cambiar del
pizarrn a la computadora, el trabajo por proyectos causo revuelo tambin,
estoy hablando de padres de familia lo aceptaron ms rpido, que los jefes, pero
al momento de ver ellos ya los resultados, de un trabajo pues han estado ahorita
apoyando al 100, no que no nos apoyaran, sino que estaban como escpticos de,
lo que iba a trabajar... 1. Entrevista con el director
Cada ao se evala el servicio, en cada una de los aspectos que la
escuela tiene presencia de todas las acciones que realiza con la comunidad
estudiantil, la comunidad de maestros y la comunidad padres de familia. es que las
propuestas que van surgiendo, las estrategias en consenso se echan andar, por
decir, es un semillero? Exactamente estamos buscando, no hay de otra. Y en
funcin de eso se socializa, para que despus se cree otros semilleros y otros...
que lleguen, como ha llegado hasta la direccin general para que se puedan a
nivel estatal, implementar estrategias? Exactamente, son retos como la idea de
aqu es innovar, es ir a la vanguardia, pero sobre pasos bien analizados, y sobre
todo que no estamos exentos a equivocarnos, pero la idea es atreverse a ser
porque las cosas estn dando resultado y te vuelvo a comentar la comunicacin
es bsica, para que las cosas puedan dar y tener una visin clara de que es lo que
realmente se est buscando. 1. Entrevista con el director
92


Figura No. 4
Escuela Secundaria Tcnica Estatal No. 12 Juan Ceballos Ayala de Hermosillo, Sonora.
Fuente: Proporcionada por la Directora. Diciembre de 2010.


3.2.3 Historia del director
La maestra Mara Lilia Ceballos Corral, llega a trabajar como maestra de
grupo a la Escuela Secundaria Tcnica Estatal No. 12 en 1998, primero como
maestra de ingls y posteriormente como maestra de la asignatura de espaol.
ste es su cuarto ciclo como directora en dicha escuela, pues tengo ya 22 aos de
servicio, inici como maestra de grupo a los 19 aos en una escuela primaria aqu
en Hermosillo, despus de ah estuvo trabajando alrededor de ocho aos como
maestra de primaria y ah estudio la normal superior y se pudo acomodar como
maestra de secundaria en la ciudad de Puerto Peasco, regreso a Hermosillo
como maestra de ingls y espaol, gana la subdireccin en Cd. Obregn de una
secundaria, y al ao pidi su cambio a Hermosillo siendo subdirectora, pero a la
vez y concursa para una plaza como directora y la gana en Hermosillo en la
93

Secundaria Tcnica Estatal No. 12, hace cuatro aos.
Actualmente cuenta con 42 aos de edad, tiene estudios de Doctorado en
Educacin, y pertenece al proyecto de Escuela del Futuro, que es un programa de
innovacin promovido por Microsoft a nivel internacional, en donde participan
activamente docentes, alumnos y padres de familia a travs del liderazgo del
director, proyecto que inicia en Filadelfia, con la edificacin de una escuela modelo
tanto en los aspectos pedaggicos como tecnolgicos y de infraestructura. 1.
Entrevista con el director
Los motivos que la llevaron a ser maestra tienen que ver con la
vocacin y quienes influyeron eran mis padres, los dos son maestros, te puedo
decir que mi maestra de cuarto, mi maestra de sexto de primaria me marc mucho
en cuanto a lo que yo quera hacer cuando fuera grande o sea yo quera ser como
mi maestra de cuarto, cuando llegu a sexto quera ser como mi maestra de sexto
y ahorita despus de 22 aos de servicio todava tengo esas imgenes, porque
cuando comenc a trabajar por proyectos cuando empezamos a implementar esto
que entre comillas le pongo yo innovacin, a m se me reflejaba las clases que la
maestra nos daba, trabajamos por proyectos, el maestro mexicano ha trabajado
por proyectos toda su vida lo que falta es que no documentamos lo que hacemos
a como maestros falta documentar lo que hacemos porque, de que era una
educacin integral, 100% siento yo que la obtuve en la primaria, pues as es,
entonces siento yo que una de mis ms grandes motivaciones, nmero uno fue mi
familia y nmero dos fue las maestras que tuve. 2. Entrevista con la directora
En relacin al nivel de preparacin acabo de terminar el doctorado,
94

como parte de su preparacin profesional-personal considera que los estudios a
nivel universidad favorecen el aprendizaje, por lo que considera que la
actualizacin tienen que ver con lo que uno vaya desarrollando en la escuela,
debido a que
la teora dice una cosa y la prctica dice otra, por lo tanto la actualizacin,
la capacitacin en el manejo de personal es una de las necesidades que
falta mejorar en la formacin continua, y ha estado faltando ese manejo de
personal, el desarrollo real, la comunicacin efectiva, el ejercicio real de un
liderazgo tiene que ver con este tipo, conocer tu funcin, conocer tu nivel y
conocer la funcin y el nivel de los dems... 2. Entrevista con la directora
Lo que le ha gustado ms, ser maestra frente a grupo o estar actualmente
ahorita as como est como directora
Las dos, djame decirte que cuando recin sub a ocupar el cargo de
subdirectora, me cost mucho, mucho trabajo desprenderme del aula tanto
as que hice un club, soy maestra de espaol comenc como maestra de
ingls pero soy, realmente me considero maestra de espaol y aqu en la
escuela nosotros participamos mucho en teatro, poesa coral, pues porque
a m me gustaba teatro y poesa coral, fui maestra de espaol tiempo
completo entonces cuando me fui a Obregn, dej esta escuela y sal por
un ao, no poda, senta que me sobraba tiempo, cuando no conoces
realmente la funcin administrativa, empec a hacer clubes de poesa, de
teatro despus ya te vas involucrando en lo que es la tarea administrativa y
pues el tiempo se te agota, demanda muchsimo tiempo la administracin
95

escolar, muchsimo ms que el tiempo docente porqu? porque son
muchsimas cosas las que tienes que atender entonces ahorita te podra
decir que me gustan las dos, me gustan las dos me gusta mucho interactuar
con adultos, la formacin de ellos, pero tambin me gusta mucho el
despertar a un estudiante, no s, son muchas, las dos. 2. Entrevista con la
directora
Como se forman los lderes
Exactamente como te digo existe material para trabajar la formacin de lder
creo yo que esa parte de la actualizacin, preparacin es algo que como
sector educativo oficial nos estara faltando, porque si hablamos de la
iniciativa privada el sector educativo de orden, grupo privado, ellos s
preparan a sus lderes, en el manejo de personal, tienen esa funcin y
apartado muy bien definido para poder elegir al mejor lder, al mejor
director, al mejor maestro. 2. Entrevista con el director
Yo considero que todo director quien este en la funcin directiva tiene que
desarrollar la habilidad de lder, porque todo est en la credibilidad, tu personal
debe creer en el lder, tiene que creer en el jefe que tiene, yo tengo que creer en
mi supervisor porque l es mi lder, l me marca a m la pauta, l me revisa,
entonces mi personal tiene que creer en m, entonces ese tipo de situaciones
tienes que valorarlas t como directivo, si no te consideras lder, tienes que buscar
la manera de creerte ese lder.. Yo me considero lder. Se van desarrollando
que se enriquece. esas habilidades, s de manera innata no las descubres
luego, te va cayendo el veinte muy lentamente, despus de un tiempotodos los
96

que estamos dentro del magisterio tenemos que desarrollar esa habilidadall es
donde yo apostara a una actualizacin, a una capacitacin, a una formacin de
lder pero no una formacin de lder poltico, sino a la formacin de lder
acadmico, porque estamos dentro de una escuela, entonces no es lo mismo ser
lder en poltica, ser lder en religin, que ser lder en educacin, entonces el
liderazgo educativo se ejerce, pero se ejerce en las relaciones humanas, se ejerce
en las relaciones de trabajo y en las relaciones profesionales, entonces creo yo
que hay mucho que ver, hay mucho que currculum que desarrollar y teora, hay
que hacer investigacin para poder formar verdaderos lderes educativos. 2.
Entrevista con el director
siento que vamos por un buen camino pero todo inicio de ciclo escolar
te presenta nuevas caractersticas el sistema oficial es muy cambiante en cuanto a
los colectivos de trabajo, si el director pudiese tener esa libertad de elegir a sus
trabajadores, contratarlos por determinado tiempo, pues garantiza un crecimiento
sostenido de las posturas de la idea de la cultura y de las metas de una escuela, el
trabajar en un sistema oficial donde el nmero uno director, no elige a las
personas que van a conformar su equipo de trabajo y nmero dos no tiene
absolutamente ningn inters en el tiempo de permanencia, es un riesgo cada ao
de saber con qu personaje vas a contar para inicio de ao, es un riesgo porque t
inviertes en capacitacin y estamos hablando de inversin de tiempo, estamos
hablando de inversin de conocimiento si quieres de transmisin de conocimiento
de tiempo que le dedicas a capacitar a los maestros en el proyecto, tienen dos
aos de capacitacin y se van porque tienen otras aspiraciones porque tuvieron
97

algn ascenso y el que llega no est dentro del proyecto entonces vuelves a hacer
todo ese proyecto, nada menos hace un ao nos quedamos sin maestros de
ciencias capacitados en ciencias, entonces t me preguntas cmo te sientes?,
me siento entusiasmada me siento con ganas de trabajar pero ahorita estamos
valorando cmo trabajar y ya tenemos una estrategia para meter esa gente nueva
al proyecto de la escuela pero siempre, siempre cada ao en este periodo del
primer mes es su periodo de adaptacin para ir viendo cmo trabaj se nuevo,
qu le falta, dnde est y cmo le vas a hacer para capacitarlo. 2. Entrevista con
el director
me siento muy bien, como trabajo porque estamos viendo los frutos de
lo que en conjuntos se plane, aqu trabajamos con metas a corto mediano y largo
plazo, entonces desde el momento que estbamos haciendo nuestra visin, te
estoy hablando de hace ya cerca de cuatro aos como Directora, pues desde ese
momento tenamos esa visin y no la hemos perdido, de ver en que nuestra
escuela sea reconocida, como una escuela impulsiva, donde se forman jvenes
competentes para la vida, entonces en ese formar jvenes competentes para la
vida, pues entra todo lo que estamos hablando. 2. Entrevista con la directora
De acuerdo quines ejercen el liderazgo en la escuela y de qu tipo de
liderazgo en el organigrama esta el Subdirector que tiene que ser el que jefe
inmediato de todo el personal y pues la idea de nosotros los dos, tanto de
direccin como directores es manejar un solo lenguaje para fortalecer la funcin
de lder de la escuela de ah estn los lideres acadmicos de asignatura y pues
obviamente est lo que no podemos dejar de lado jams que es el Sindicato
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Nacional de los Trabajadores de la Educacin con la figura del Delegado, qu
tratamos de hacer? establecer canales de comunicacin efectiva con el Delegado,
saber que est para defender los derechos, pero nosotros estamos para tambin
trabajar en las obligaciones entonces, hace uno relacin sana pero pues s
obviamente hay liderazgos que ese tienen que combinar para evitar la friccin. 2.
Entrevista con el director
El papel del Director en el xito de la escuela en relacin a la contribucin,
tiene que ver segn mi percepcin el haber sido maestra fundadora, haber
comenzado desde la parte de enseanza, haber comenzado como maestra de
ingls, luego de espaol y luego ya en el cargo administrativo, se ha contribuido
desde la planeacin estrategia de obtener objetivos de calidad y darle ese
seguimiento, tiene que ver el conocer tu planta docente, saber la calidad de
maestros que tiene, la preparacin y el poder trabajar junto con ellos,
estableciendo canales efectivos de comunicacin, nos hemos dado cuenta que el
logro ha sido sostenido, por los resultados que nosotros hemos tenido en las
diferentes evaluaciones tanto nacionales como estatales y porque se ha ido
incrementando, todos los cambios sociales son lentos y ms cuando tienen que
ver con incrementar algn nivel, pero si los promedios a lo largo de los aos han
ido siempre a la alza, se ha abatido el porcentaje de reprobacin y obviamente
tener siempre presente objetivos es lo que nos permite a nosotros determinan y
crear una medida para el xito o fracaso de algn programa. 2. Entrevista con el
director
Las habilidades que caracterizan a la directora de la institucin de acuerdo
99

a los entrevistados son: la habilidad para escuchar, la habilidad para atender a una
necesidad y analizarla de acuerdo a lo que se tiene que resolver esas habilidades,
las ha socializado para que otros tambin las desarrollen su colegiado de
maestros y a su vez tambin los padres de familia. Las cuales se pueden
evidenciar a travs de una comunicacin efectiva, no estn exentos los
problemas ni tampoco los brotes, de repente frustraciones que puedan surgir con
algunos padres de familia, algunos maestros o algunos estudiantes pero son
cosas que se tienen que platicar y que se tienen que ir arreglando de acuerdo a ya
sea dependiendo de los niveles, de acuerdo a normatividad, de acuerdo a la
relacin que se establezca, dependiendo del tipo de problema que se te vaya
presentando. 2. Entrevista con el director
La relacin con otros directores, sus colegas se ha caracterizado por
Siento que hemos desarrollado una buena relacin, porque nos hablamos hemos
tenido colegiados, te estoy hablando de la zona, somos la nica escuela oficial
dentro de la zona escolar y la otra escuela oficial esta fuera, es una comunidad
rural y es San Pedro de la Cueva y las dems escuelas a las que nosotros
estamos relacionados son escuelas particulares, hemos establecido mucha
relacin con las escuelas particulares, con las escuelas oficiales de Hermosillo, el
haber sido capacitadora de los maestros de espaol, logre tener- establecer
vnculos con varios maestros, algunos maestros, los sbados trabajamos en
algunas partes o nos compartimos los trabajos con diferentes maestros y tambin
con los supervisores, hay supervisores que nos invitan a dar alguna platica a todos
los maestros de su zona y all vamos o vienen los maestros aqu, compartimos
100

hemos compartido tambin a los maestros, aqu creamos un laboratorio de ingls
especficamente para trabajar las habilidades de ingls y ese modelo lo
compartimos con otras zonas de aqu de Hermosillo, vienen los maestros a ver el
sistema y lo llevan, porque todas tienen esa posibilidad de crear su laboratorio de
ingls, mquinas especializadas con software especiales para ingls, pero no
todos lo echaron a andar al mismo tiempo, teniendo la herramienta, buscaron la
capacitacin pedaggica de all la importancia pues, la maquina por s sola no me
va a garantizar el aprendizaje de mis alumnos, el tener una mquina en el saln
de clase no me garantiza a m el xito, si no el uso didctico, que yo vaya hacer de
ello. 2 . Entrevista con el director

Directora Ma. Lilia Ceballos Corral
Fuente: Internet en su viaje a Finlandia en el 2009

3.3 Instrumentos
Los instrumentos utilizados en este estudio son los diseados por el ISSPP
compuesto por entrevistas semiestructuradas para el estudio del liderazgo del
director exitoso.
Las entrevistas semiestructuradas (Hernndez et. al., 2006) se basan en
una serie de preguntas abiertas, las cuales son ms eficaces para lograr el
101

objetivo de los encuestados se expresan libremente acerca de lo que perciben
como importante. Adems, tiene la ventaja de asegurar los temas cruciales para la
investigacin. Las preguntas y la secuencia en que se organizan estn diseadas
para proporcionar anlisis y reflexiones para el entrevistador y los distintos
entrevistados a travs del caso de estudio de las escuelas. Para llevarlas a cabo
se utilizaron protocolos pre-establecidos de entrevista.
Los principales mtodos que se emplearon para recopilar la informacin
fueron los siguientes:
Un corto cuestionario buscador de datos
Entrevistas individuales
Entrevistas grupales.
El cuestionario se le entreg al director de la escuela en la primera
entrevista para que lo revisar y lo entregar en la en la siguiente visita. Las
entrevistas individuales, normalmente tomaron de 45 minutos a una hora treinta
minutos, se llevaron a cabo a directores, profesores, alumnos y padres de familia
utilizando los protocolos pre-establecidos de entrevista, proporcionados por el
Compilado por Christopher W. Day del ISSPP. (Apndice B)
El director fue entrevistado en tres ocasiones separadamente de la
siguiente manera, por la tarde:
En la tarde de la primera entrevista respondi a las preguntas
correspondientes a la metodologa de investigacin, se obtuvo informacin
sobre los antecedentes de la escuela y se analizaron los datos biogrficos
que fueron proporcionados por el director. (Apndice C)
102

En tarde de la segunda entrevista se abordaron las cuestiones identificadas
en el protocolo del proyecto y se recogi el cuestionario. (Apndice D)
En la tarde de la tercera entrevista se realiz para retroalimentar sobre la
organizacin de la visita, se buscaron aclaraciones de cualquier aspecto
sobresaliente y dar a la directiva una oportunidad, a la luz de la reflexin,
para desarrollar o modificar las respuestas dadas a las preguntas en las
entrevista inicial y dar una respuesta a las preguntas de su enfoque
personal sobre el liderazgo. (Apndice E)
Todos los dems encuestados se entrevistaron una sola vez (Apndice F.)
(Apndice G.) Las entrevistas grupales se realizaron solo con alumnos que
participan en la investigacin. (Apndice H.) La cual duro aproximadamente una
hora y 30 minutos. El debate se bas en las mismas preguntas genricas que se
utilizaron en las entrevistas individuales. Con el permiso de los participantes, se
utiliz una grabadora de audio casete, de las cuales se realizaron las
transcripciones.
Adems, se le solicit informacin documental: planes de desarrollo
escolar, prospectivas de la escuela, boletines de noticias, proyectos de trabajo y
fotografas.
La entrevista se caracteriz por ser formal y estructurada, no sin antes
informarles ampliamente el propsito de ella, al trmino de la misma se agradeci
por su participacin. Al respecto Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), sealan
que el cuestionario es el instrumento ms utilizado para recolectar datos, ya que
estos permiten medir una o ms variables.
103

3.4 Procedimiento
Se seleccionaron las personas a entrevistar, entre ellas el director, tres
docentes, tres alumnos y tres padres de familia. Todo ellos entrevistados al inicio
del ciclo escolar 2010-2011. La decisin sobre la muestra de estudio se bas
primordialmente en que los involucrados estuvieran dispuestos a participar en el
proyecto de investigacin. En el caso del director despus de seleccionada la
escuela se les invit a una reunin para darles a conocer el propsito y su
disposicin a participar.
Antes de la aplicacin de los instrumentos de esta investigacin, se
realizaron las siguientes etapas:
Etapa 1. Seleccin de la escuela. En esta etapa me di a la tarea de buscar
una institucin cuyo xito sea reconocido con base a sus logros y cuyo director
tuviese el perfil de un lder exitoso, por ello se encontr con ambas cualidades a la
Escuela Secundaria Tcnica Estatal No. 12 Juan Ceballos Ayala con clave
centro de trabajo 26EST0012U, dirigida por la Mtra. Mara Lilia Ceballos Corral.
Etapa 2. Definicin de la metodologa de estudio. En esta etapa se
definieron los elementos que conforman a una metodologa de investigacin
exitosa y para ello se estudi sobre el tema a travs de literatura especializada. Al
tener bien definidos los conceptos del diseo de la investigacin, del contexto, de
los sujetos de investigacin y de los instrumentos de investigacin, se inici la
etapa de vinculacin de la teora con la prctica. Refirindose a esta vinculacin
en definir con datos reales cada uno de los elementos que conforman la
metodologa de la investigacin.
104

Durante la aplicacin de los instrumentos de esta investigacin, se
realizaron las siguientes etapas:
Etapa 3. Trabajo de campo. La informacin requerida para la investigacin
se obtiene a travs de cuestionarios y una entrevista bien estructurada. En el
proceso de recoleccin de informacin se llev a cabo la tarea de aplicar las
entrevistas primero al director y la entrega del cuestionario buscador de datos
relacionados con la escuela y la prctica del director. El producto de esta etapa es
la trascripcin de la informacin recabada.
Despus de la aplicacin de los instrumentos de esta investigacin, se
realizaron las siguientes etapas:
Etapa 4. Anlisis de la informacin. Aborda el anlisis y la interpretacin
de los resultados obtenidos durante la investigacin de este estudio, a partir de los
instrumentos aplicados: se llevo a cabo el anlisis del cuestionario y la
identificacin de categoras, subcategoras , caractersticas, evidencias de soporte
y fuentes de quien lo proporciona de las prcticas del director exitoso, al analizar
las transcripciones de las entrevistas los cuales se trabajaron a partir de una
matriz de anlisis, las cuales han sido graficados a partir del nmero de
menciones y la variedad de las fuentes para facilitar su manejo. Se aplic el
cuestionario al director y se realizaron las entrevistas a los alumnos, docentes y
padres de familia, cuyo objetivo es construir con esta informacin el perfil del
director exitoso y de las prcticas que le han permitido lograr los resultados
sobresalientes.

105

Etapa 5. Presentacin de los resultados. Para la documentacin del
caso, se toman los resultados obtenidos en esta investigacin para el desarrollo
de un anlisis objetivo con la finalidad de cumplir con los planteamientos del
problema. Adems de realizar un vnculo directo entre el anlisis de los objetivos
de la investigacin, el marco terico y sus resultados. Finalmente se emiten las
conclusiones adoptadas durante el estudio de esta temtica, en donde tambin se
exponen algunas sugerencias como alternativas de solucin a la problemtica
abordada.















106

CAPTULO IV
PRESENTACIN DE RESULTADOS

En el presente captulo se dan a conocer los resultados ms significativos
obtenidos a partir de las entrevistas a profundidad realizadas al director de la
escuela, a tres docentes con diferente antigedad de servicio en la institucin, a
tres alumnos uno de cada grado y a tres padres de familia cuyos hijos cursaban
distintos grados en la secundaria en donde se realiz la investigacin.
Para la organizacin de la informacin se trabaj en la transcripcin de
cada una de las entrevistas, se dio lectura nuevamente a cada una de ellas y se
realiz una matriz para el registro de la informacin a partir de la tcnica de
colores. Se fueron identificando en cada entrevista algunos rasgos y acciones
importantes en comn en cada una de las entrevistas respecto al quehacer exitoso
del directivo en la escuela, los cuales posteriormente se conjuntaron en las
siguientes categoras: desde el perfil se ubicaron las competencias personales y
las competencias profesionales. En la prctica se identificaron las estratgicas, las
administrativas y las operativas. En todas las categoras se establecieron
subcategoras las cuales permitieron agrupar algunas de las acciones visualizadas
en cada una de las entrevistas. (Apndice I)
La pregunta de investigacin en este estudio fue: Cules son las
caractersticas y las prcticas de los directivos exitosos? Y en este sentido se trat
de describir el cmo es y qu hace un director exitoso con el objetivo de generar
conocimiento sobre el efecto del liderazgo escolar en contextos especficos.
107

Este captulo est dividido en las siguientes secciones: En una primera
parte se presenta informacin de la escuela y del director, desde el perfil de sus
competencias personales, cualidades que tienen que ver con su personalidad y el
trato con los dems y las competencias profesionales, rasgos que tienen que ver
con su preparacin y estudios realizados. La categora de preparacin profesional
se desglos en indicadores que hablaran de la comunicacin y otros indicadores
que hablaran de la preparacin profesional.
En una segunda parte y de acuerdo a los resultados obtenidos en la tabla
de categorizacin de acciones se abordarn los resultados obtenidos desde las
prcticas que realiza. Las prcticas estratgicas agruparon indicadores que
hablaran de la planificacin anticipada e indicadores que se relacionaran con la
motivacin, la cohesin y compromiso que la directora muestra en su quehacer
cotidiano y que en las entrevistas lo mencionan los maestros, padres o alumnos
del plantel.
Las prcticas administrativas fueron aquellas acciones que se refieren a la
forma en que la directora distribuye esfuerzos en funcin del uso del tiempo, de la
optimizacin de los recursos humanos y de los recursos materiales.
Por ltimo, las prcticas operativas refieren a aquellas acciones que se
refieren a la manera en que la directora hace presencia en la escuela, brinda
atencin y orientacin al colectivo en general.



108

4.1 Informacin de la escuela
La Escuela Secundaria Tcnica Estatal No. 12 Juan Ceballos Ayala con
clave del Centro de Trabajo 26EST0012U, ubicada en Hermosillo, Sonora, es una
escuela pblica ubicada dentro de la mancha urbana. Se dice que es de
organizacin completa porque cuenta con todos los grados usuales en una
secundaria, es decir, cuenta con los tres grados, con una planta estructurada de
acuerdo a los esquemas de la Secretara de Educacin y Cultura. Tiene una
poblacin escolar de 1108 que son atendidos por 38 docentes. Esta escuela
cuenta con 44 personas que en la categora de no docentes, desempean puestos
de prefectos, trabajadores sociales, maestros de educacin especial, secretarias,
intendentes, etc. Todos los alumnos que acuden a esta escuela hablan el espaol
como lengua materna.

4.2 Informacin del director
La directora de la escuela, maestra Mara Lilia Ceballos Corral, cuenta con
42 aos de edad. A la fecha ha realizado estudios de Doctorado en Educacin,
tiene cinco aos como Directora en este plantel. La directora cuenta con 22 aos
como maestra de grupo, seis aos de servicio en la escuela actual y anteriormente
solamente estuvo como directora de otra institucin un ao. Siempre ha trabajado
en el sistema educativo pblico.
El trabajo como directora se caracteriza por el tiempo y compromiso que le
brinda a la institucin ya que de los siete das de la semana le dedica 50 horas a la
escuela (ver tabla 4). Como puede observarse en la tabla, el nmero mayor de
109

horas se lo dedica a la administracin, 10 horas a la semana est ocupada
haciendo cuestiones administrativas pero el segundo lugar lo tiene el tiempo que
le dedica a la atencin a los maestros. Esta situacin es evidente en las
entrevistas ya que la maestra Lilia manifiesta una preocupacin constante por
atender a los maestros, mantenerlos motivados y enfocados a la visin que
construyeron como colectivo. Las horas que invierte fuera de la escuela hablan de
su empeo en mantenerse actualizada ya que manifiesta que le dedica cuatro
horas a participar en cursos, conferencias y todas aquellas actividades educativas
que le ayuden a reforzar su liderazgo en su comunidad educativa. Manifiesta
tambin que le dedica tres horas a trabajar fuera de la escuela en mantener una
relacin con lderes de equipo en el sentido de trabajar un liderazgo compartido.

Tabla No. 4
Estimacin del tiempo en una semana en varias tareas y con varios grupos, por parte del director exitoso,
de acuerdo a las siguientes categoras:
Categoras Tiempo (horas)

En la escuela Fuera de la escuela
1. Enseanza
4
2. Administracin (seguimiento)
10
3. Caminando alrededor de la escuela
3
4. Trabajando con estudiantes
5
5. Trabajando con maestros
7
6. Trabajando con personal no docente
3
7. Trabajando con lderes de equipo
2 3
8. Trabajando con padres de familia
4
9. Trabajando con el consejo de administracin

10. Trabajando con grupos externos
0 2
11. Conferencias, cursos, actividades de aprendizaje
2 4
12. Para usted mismo
1
13. Otro (por favor especifique)

14. Total de horas
41 9
Se decidi realizar un comparativo que mostrara de una manera ms grfica la
organizacin de los tiempos de la directora, resultando la siguiente figura:
110


Figura No. 5
Estimacin del tiempo en una semana en varias tareas y con varios grupos

Para hacer ms evidente la distribucin del tiempo que realiza la directora
de la secundaria en estudio, se hizo la figura no. 5 con el nimo de contrastar los
tiempos dentro y fuera de la escuela y a la vez la distincin entre los diferentes
rubros.
El trabajo con lderes de equipo es de los pocos indicadores que trabaja tanto
dentro como fuera de los tiempos de la escuela.
R. En un da son alrededor de 8 a 10 horas, que puedo definir la tarea,
porque habr ocasiones en que la misma situacin obliga a no asistir por la
tarde en algn momento pero de 7 a 3 es algo que trato de mantenerlo
siempre vigente y por las tardes es la idea venir tambin a trabajar, por el
resto del personal que no se ve temprano, de la tarde, en las primeras
horas del turno vespertino, entonces s podras poner un promedio de 10
horas, con sus altas y bajas.(Entrevista director 2)

111

Tabla No.5
Relacin a las horas, en promedio que utiliza en la escuela relacionada con el trabajo arrojo lo siguiente
Categoras En tiempo de escuela
(horas
En tiempo fuera
de escuela (horas
1. Ms de cinco tardes entre semana
10

2
2. Cada fin de semana (total)
2

0


Figura No. 6
Relacin a las horas, en promedio que utiliza en la escuela relacionada con el trabajo

Coinciden las opiniones vertidas en la entrevista y lo que plasm en el
cuestionario ya que la directora le dedica 10 horas al trabajo de la escuela por las
tardes entre semana y 2 horas los fines de semana, stas son generalmentre los
sbados cuando asiste a consejos tcnicos, a cursos o para avanzar en el trabajo
administrativo.
En cuanto Tabla No. 6 sobre las concepciones de cmo ve el aprendizaje y
la implementacin de nuevos enfoques, conocimientos y habilidades dentro de la
prctica, el director opina lo siguiente:





112

TD = Total Desacuerdo DA = De Acuerdo


Aseveraciones

Grado de acuerdo
(Por favor circula un
nmero)
T

D

D

A

A
g
r
e
e

1. Cuando aprendo, pienso en Cundo? Dnde? y Cmo usar esos
nuevos conocimientos y habilidades?

1

2

3

4

5
2. En mi trabajo aplico nuevos enfoques, conocimientos y habilidades
que he aprendido.

1

2

3

4

5
3. Activamente fomento aplicar en mi escuela nuevas ideas que he
adquirido y comunicado.

1

2

3

4

5
4. El personal docente espera hacer cambios en base en mi trabajo
sobre nuevos enfoques, conocimientos y habilidades.

1

2

3

4

5
5. Mis empleados esperan cambios en mi trabajo basados en nuevos
enfoques, conocimientos, y habilidades.

1

2

3

4

5
6. Tom el tiempo requerido para buscar profundamente nuevos
conocimientos y habilidades.

2

3

4

5
7. Me doy a mi mismo el tiempo necesario en aplicar lo que he
aprendido.

1

2

3

4

5
8. Experimento apoyo de los empleados cuando hago cambios en mi
trabajo basado en nuevos conocimientos y habilidades.

1

2

3

4

5

De acuerdo a los resultados de la tabla anterior considera que cuando
aprende algo generalmente piensa en la utilidad que tendrn en su prctica, a la
vez de que promueve los conocimientos, enfoques y habilidades en la escuela
para generar diversas estrategias al implementarlas.
Resalta en esta tabla el hecho de que percibe ampliamente el apoyo de los
empleados cuando hace cambios en su trabajo basado en nuevos conocimientos
y habilidades. Curiosamente, en la aseveracin nmero uno manifiesta estar casi
de acuerdo con la idea de que cuando aprende est pensando en dnde, cundo
y cmo aplicar lo que est aprendiendo, sin embargo, al aplicarlo se da su tiempo
para ver cmo hacerlo.
Se le pregunt a la directora Ceballos sobre sus principales fuentes de
113

aprendizaje resultando lo siguiente:
Tabla No. 7
Fuentes de aprendizaje


Fuentes de aprendizaje
Con qu frecuencia lo
utiliza? (Por favor circule
un nmero)
N
u
n
c
a

S
i
e
m
p
r
e

9. Leyendo revistas profesionales. 1 2 3 4 5
10. Realizando investigacin (Investigacin-Accin) / Evaluacin. 1 2 3 4 5
11. Entrenador / Mentor / Amigo(s) dentro de su escuela. 1 2 3 4 5
12. Otras personas (por ejemplo, familia, amigos). 1 2 3 4 5
13. La experiencia adquirida en las escuelas. 1 2 3 4 5
14. Formando parte de asociaciones profesionales. 1 2 3 4 5
15. Educacin Formal - por ejemplo, estudio de postgrado. 1 2 3 4 5
16. Asistiendo a conferencias. 1 2 3 4 5
17. Auto reflexin. 1 2 3 4 5
18. Consulta a la escuela base. 1 2 3 4 5
19. Lectura teora educacional / Investigacin. 1 2 3 4 5
20. Actividades de desarrollo profesional (es decir, talleres). 1 2 3 4 5
21. Las reuniones con colegas en el distrito escolar (dilogos,
discusiones, observaciones).
1 2 3 4 5
22. Las reuniones con el superintendente / asesores de la escuela. 1 2 3 4 5
23. En red con otros. 1 2 3 4 5
24. Otros (Por favor, especifique). 1 2 3 4 5

En cuanto a las fuentes de aprendizaje en las que sustenta el quehacer de
su prctica sobre cmo ser y seguir siendo en un buen lder, la directora
manifiesta que principalmente se sustenta en la autorreflexin y en el trabajo en
red con otros.
Como segunda opcin recurre a las experiencias que ha adquirido dentro
de la escuela, al apoyo que pudiera recibir de colegas o superiores. Tambin
recupera lo que aprende de las conferencias y talleres a las que asiste.
el compartir experiencias ayuda mucho, y no nada ms compartir
experiencias locales, si no compartir tambin esas experiencias exitosas
que han tenido otros pases, otros estados, sirve mucho conocer la forma
114

de trabajar a las escuelas a la que les va bien, sirve mucho conocer la
experiencia de otros directores donde nos damos estrategias para sacar
adelante cierto problemas que se presentan en las escuelas y obviamente
apoyados en la lectura, tambin en la teora. (Entrevista director no 2)
La directora apunta como muy importante para ella el formar parte en
asociaciones profesionales (comunidades de aprendizaje), y que por los estudios
de posgrado en el doctorado tambin ha adquirido herramientas que le ayudan a
mejorar su desempeo.
La maestra Lilia califica como ms importante el aprendizaje que adquiere cuando
consulta a la base ms que el aprendizaje que adquiere al asistir a las reuniones
de colegiado con sus compaeros de nivel, de zona y de sector.

Creo yo que no hay una preparacin suficiente en este trnsito de maestro
de grupo a directivo y estamos hablando del subdirector y del director, que
no es nada ms el cambio del docente al administrativo tiene que ver con el
manejo del personal, con la organizacin escolar, con el llenado de los
documentos entonces no existe una preparacin ni en las escuelas
formadoras de docentes, que estamos hablando de la normal bsica, que
ahora es la licenciatura, para maestros en servicio, una materia en
especifico que te hable del manejo del personal y la administracin escolar,
entonces creo yo que sera una materia bsica, porque todos nos hacemos
profesionales de la educacin y si comenzamos estudiando para ser
docentes, pero dentro de la carrera docente existe el puesto administrativo
115

y no hay una preparacin hacia ese punto de cmo hacer el trnsito, de ser
el maestro de grupo ahora ser el administrador de un centro escolar, la
visin global no existe, no la hemos encontrado, tendras que irte a un
Doctorado en Educacin, pero en Educacin en Direccin Escolar, a una
Maestra en Administracin Escolar y creo yo que han mucha gente de la
que esta ahorita lleg a ser Director-Subdirector sin pasar por alguna
Maestra en Administracin Escolar y no hay concurso propedutico, es
decir, ganas el boletn o ganas el puesto asciendes, ... aprendes sobre la
marcha, pero creo yo que daramos pasos ms seguros, con antelacin si
nos preparan, si nos dicen, esto es lo que t vas a trabajar, tu
responsabilidad ahora cambia, ya no es el aspecto acadmico ahora tienes
que ver el aspecto acadmico, el tcnico, el administrativo, el de
infraestructura, eres el gestor y aparte eres el lder acadmico, porque
sobre los objetivos de calidad que logres establecer con tu colectivo, vamos
a ir incrementando o en su defecto vamos a ir bajando esos porcentajes y
niveles de logro, entonces si eso sera bsico, el cmo ensearle a cuidar,
creo yo que eso ya sera una labor de poder sentarse en un escritorio y
empezar a trabajar con las partes. 3. Entrevista director
Por otra parte, se le pregunt a la directora sobre la importancia que le concede a
los diferentes aspectos de la relacin con los dems del colectivo, a lo cual la
directora responde como lo muestra la tabla no. 8:



116


Tabla No. 8
Las caractersticas de liderazgo que la directora trabaja desde su importancia y en relacin a su prctica,
No es Importante = NEI Altamente Importante = AI



Caractersticas

Importancia
(Por favor circule un nmero)
Prctica
(Por favor circule un
nmero)
N
E
I

A
l

N
u
n
c
a

S
i
e
m
p
r
e

1. Estar atento. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2. Uso tico del poder. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3. Trabajar persistentemente por el
rendimiento acadmico.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4. Pasin por el bienestar y el xito de todo
el personal y los alumnos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5. Siempre optimista por las mejoras. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Mostrar respeto a todo el personal y a los
alumnos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7. Ser auto-reflexivo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8. Trata a los profesores como
profesionales.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9. Dar un sentido de propsito general. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10. Valiente en todas las circunstancias. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
11. Iniciar nuevos proyectos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12. Plan estratgico para el futuro. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
13. Facilitar la comunicacin eficaz en
grupos pequeos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
14. Facilitar la comunicacin eficaz en
grupos grandes.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
15. Alentar al personal a evaluar,
perfeccionar y mejorar su prctica, segn
sea necesario.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
16. Distribucin del liderazgo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
17. Promocionar la escuela en la comunidad
local.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
18. Celebrar los xitos de la escuela. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
19. Crear un clima de confianza dentro de la
comunidad local.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
20. Mantener altas expectativas para los
dems.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
21. Actuar como el modelo a seguir en el
aprendizaje.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
22. Ofrecer ideas acerca de nuevas y
diferentes maneras de hacer las cosas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
117

23. Promover los principios democrticos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
24. Manejar las tensiones entre los
individuos y los grupos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
25. Ser un eficaz facilitador de discusiones
educativas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
26. Tener buenas relaciones con las
Autoridades Educativas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
27. Intervenir activamente en la promocin
del aprendizaje de profesores.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
28. Supervisar los estndares de
enseanza, aprendizaje y comportamiento
en toda la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
29. Asegurar que los valores fundamentales
sean regularmente articulados y
comunicados en toda la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
30. Trabajar en pro del consenso en el
establecimiento de prioridades para las
metas de la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
31. Voluntad para cambiar a la luz de los
nuevos conocimientos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
32. Creer que usted puede hacer la
diferencia.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
33. Estar orgulloso de la escuela. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
34. Justo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
35. Optimista. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
36. Determinado. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
37. Comprometido. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
38. Genuino. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
39. Realista. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
40. tico. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
41. Persistente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
42. Apasionado. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
43. Honesto. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
44. Valiente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4

En esta tabla la mayora de las aseveraciones son altamente importantes y
siempre trata de ponerlas en prctica por lo que se evidencia el gran compromiso
y vocacin que la maestra Lilia muestra en su desempeo. De acuerdo a los
resultados de la tabla se puede observar que la totalidad de las categoras que
caracterizan su liderazgo son de suma importancia y que por lo tanto tienen
incidencia en su prctica.
R se ve la calidad de liderazgo que hay, sino hubiera un liderazgo bueno,
pues no hubiera buen ambiente de trabajo, yo estuviera mal con usted, con
el otro, ya entre ellos, entonces eso es lo que se trata de evitar. 2.
118

Entrevista maestro. R...Bueno yo creo que esta escuela s es segura
aparte de que los prefectos tanto como los maestros, la Directora as como
que entran en confianza con los alumnos, entonces uno ya se siente mejor
como aceptado y no es visto como el raro de la escuela no? sino se siente
uno aceptado y puede venir a platicar lo que pasa en la escuela y denunciar
si alguien te hace dao o viste algo extrao, uno se siente en confianza y es
agradable poder venir a platicar con la Directora y decirle lo que est mal o
lo que t sientes que est mal, eso tambin me gusta de esta escuela. 2.
Entrevista alumnos

Tabla No. 9: Toma de decisiones en la escuela.
No Autnomo=NA Altamente Autnomo=AA


Dominio
Grado de Autoridad
(Por favor circule un nmero)
Use discrecional del juicio
(Por favor circule un nmero)
N
A

A
A


N
u
n
c
a

S
i
e
m
p
r
e

1. Estructuras para la organizacin de la
enseanza en toda la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2. Estructuras para la organizacin de
aprendizaje a travs de la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3. El establecimiento de cultura para la
enseanza a travs de la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4. El establecimiento de cultura para la
enseanza a travs de la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5. Gestin de la enseanza en el aula. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Asignacin de recursos y uso. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7. Gestin de personal.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8. Seguimiento y evaluacin de la
enseanza y el aprendizaje.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9. Planeacin y estructura en general. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10. La organizacin de la instruccin y la
enseanza en general.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Segn lo contestado en la tabla no. 9, la maestra Lilia se percibe autnoma
para influir en el establecimiento de la cultura para la enseanza a travs de la
119

escuela, igualmente se considera autnoma para darle seguimiento y evaluacin
al proceso de enseanza y aprendizaje. En la planeacin y organizacin de la
institucin puede tomar decisiones ya que se percibe autnoma siempre en estos
rubros.
Por otro lado, no tiene autonoma para la asignacin de recursos y la gestin del
personal ya que en estos aspectos la Secretara tiene una organizacin propia y
tambin la parte sindical influye en la determinacin del manejo de recursos.
Estas percepciones de la directora apuntadas en el cuestionario son refrendadas
por uno de los padres de familia en la entrevista:
la calidad del Director, cmo la define? R. Excelente, porque a m la
maestra como persona, no influye ella es objetiva su posicin de
Directora la sabe llevar. A m me toc tratar con otros directores y era
diferente tuve detalles, con...por ejemplo se notaba a veces mucho el
prefereque porque l era mi amigo, porque l era mi amigo y todo, haba
detallitos a veces, que involucraban de alguna forma lo subjetivo. 3.
Entrevista maestra Los diversos programas que tiene la escuela qu le
parecieron, proyecto de innovacin, escuelas innovadoras? R. Me quede
encantada con los proyectos, con los que elaboran los proyectos que
trabajan los nios cada bimestre, me encantaron ah s fue muy partcipes
en ellos, conviv con mis hijos, conviv con los compaeros de mis hijos en
cada uno de los proyectos, incluso particip en alguno que otro proyecto de
ellos y lo de Escuelas innovadoras tambin ayudaron a mis hijos a una
visin ms internacional se puede decir y el proyecto de integracin de
120

nios sordomudos (2. Entrevista padres de familia)
Sobre las percepciones de xito, la maestra Ceballos dice lo mostrado en la
tabla no 10.
Tabla No. 10
Las percepciones de xito de las prcticas de la escuela

Qu tan importante
es para la escuela
(Por favor circule un
nmero)


reas:
Estudiantes quienes son
o tienen
Tu Escuela

Actual nivel de
progreso de la escuela
(Por favor circule un
nmero)


Mejora de la escuela
durante los ltimos 5
aos
(Por favor circule un
nmero)
B
a
j
o


A
l
t
o

B
a
j
o


A
l
t
o

N
a
d
a


A
l
t
o

1 2 3 4 5 1. Alfabetizados. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 2. Analticos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 3.Tecnolgicamente
competentes.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 4. Alto rendimiento en su
trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 5. Comunicacin
efectiva en forma
escrita, hablada.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6. Auto-dirigidos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 7. Pensadores reflexivos
e investigadores.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 8. Ciudadanos
responsables y
democrticos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 9. En un ambiente sano,
fsico y psicolgico.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 10. Guiado por los
valores religiosos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


Como puede verse en la tabla no 10, las percepciones de xito de las prcticas de
la escuela a partir de una serie de mbitos, demuestra en un primer momento lo
importante que es para su escuela el que los alumnos sean atentos, analticos,
competentes en la tecnologa, situacin que la maestra Ceballos trabaja
arduamente puesto que estn en un proyecto de innovacin de escuelas del futuro
con un programa de Microsoft. Igualmente importante es para la maestra Ceballos
el que los alumnos sean hbiles en la comunicacin efectiva, tanto escrita como
121

hablada, que sean pensadores reflexivos e investigadores, y que sean ciudadanos
responsables y democrticos. Todo apuntala a que la escuela contribuya a
trabajar en un ambiente sano tanto fsica como psicolgicamente. Por supuesto
que en esta percepcin tan cientfica, la maestra Ceballos califica como nada
importante el que los alumnos se guen por valores religiosos.
En la columna intermedia la maestra Ceballos considera que han avanzado
en la alfabetizacin de los alumnos, mas no es as en cuanto a las competencias
tecnolgicas. Por ltimo, la directora considera que les falta avanzar en las
habilidades de los alumnos sobre la comunicacin efectiva tanto escrita como
hablada, en ser autodirigidos y en ser pensadores reflexivos.
Sobre las capacidades de la escuela y en trminos de logros y mejoras, la
directora adjudica diferentes grados de contribucin segn lo muestra la tabla no.
11
Tabla No. 11: La capacidad de la escuela y el grado de involucramiento del director en cada una de las categoras, en
trminos de logro y/o mejora.

Grado evidente en
la escuela
(Por favor circula un
numero)






Capacidades de la Escuela

Grado al cual Yo como
Director contribuyo a
(Por favor circula un
numero)


Grado de mejoramiento
en los ltimos aos
(Por favor circula un
numero)

B
a
j
o


A
l
t
o

B
a
j
o



A
l
t
o

B
a
j
o



A
l
t
o

1 2 3 4 5 1. Hay grandes expectativas de
logro para los estudiantes.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
2. Los estudiantes estn
facultados para participar en la
toma de decisiones sobre la
direccin de la escuela.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
3. El entorno escolar es fsica y
psicolgicamente seguro.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 4. El personal se siente atendido. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 5. El personal se siente valorado. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
6. Existe colaboracin entre el
personal para mejorar los
resultados de los estudiantes.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
122

1 2 3 4 5 7. El personal es respetuoso de
las opiniones de los dems.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
8. El personal est facultado para
participar en la toma de
decisiones sobre la direccin de la
escuela.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
9. Continuo programa de
desarrollo profesional para todo el
personal.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
10. El programa de desarrollo
profesional es relevante a las
necesidades de todo el personal.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
11. Se proporciona
retroalimentacin concreta al
personal en relacin a enseanza
y comportamiento.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
12. Se expresan altas
expectativas al personal en
relacin con la enseanza, el
aprendizaje y el comportamiento.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
13. La estructura de la escuela
apoya la iniciativa de los
profesores y el cambio en
beneficio de los alumnos.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
14. La escuela valora y apoya las
iniciativas de los profesores y el
cambio en beneficio de los
alumnos.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
15. Los valores y conocimiento
del personal son centrados en
relacin a la enseanza,
aprendizaje y comportamientos.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 16. Hay un continuo dilogo
profesional entre profesores.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 17. El liderazgo se distribuye
entre un gran nmero de
personas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
18. La toma de decisiones se
caracteriza por las prcticas de
colaboracin.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 19. Hay un clima de confianza. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
20. Hay un seguimiento regular de
lo que pasa fuera de la escuela.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
21. Hay en la reflexin crtica y el
anlisis de la prctica escolar,
ideas, problemas y polticas.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 22. La escuela gana recursos
adicionales procedentes de fuera
de la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 23. Hay un compromiso coherente
y sentido de direccin.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
24. La escuela comparte
activamente informacin con los
padres y la comunidad.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
25. La visin de la escuela se
articula, discute y comunica con
claridad a todos los miembros de
la escuela.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
26. La visin de la Escuela se
articula, discute y comunica con

1

2

3

4

5

1

2

3

4

123

claridad a todos en la comunidad
externa.
5
1 2 3 4 5 27. Los resultados de la escuela
son comunicados con claridad al
personal.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
28. Los resultados de la Escuela
se comunican claramente a otros
beneficiarios.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


Estas respuestas se clarifican con lo vertido en una de las entrevistas de la
directora cuando responde a la pregunta
P. Qu ms se pudiera esperar para que esta escuela todava siga siendo
ms exitosa? R. Bueno nuestro gran reto a corto plazo es elevar nuestro
porcentaje en Enlace 600, no tenerlo nada ms en tercero nuestro
porcentaje en 600, si no llegar que segundo y primer grado tambin logren
rebasar la barrera de los 600, pero ms all de rebasar la barrera de los
600 estamos hablando en cuanto a rendimiento acadmico es sacar de
aqu, del nivel insuficiente pasarlo mnimamente toda nuestra escuela, estar
ubicados en elemental bueno y excelente, entonces es ese el reto que
nosotros estbamos precisamente comentando, analizando precisamente
ahorita en esta reunin, las grficas, deca es muy bueno ver cmo estamos
en relacin a otras escuelas pero lo ms importantes es ver cmo lograr
sacar a nuestros estudiantes de ese nivel insuficiente y ya fijarnos en
porqu es cierto que estamos muy bien, es cierto que vamos en 500 pero
que pasa con este 25 5 que est en insuficiente hay que pasarlo a
elemental y estamos hablando de matemticas en espaol van bajando
aqu nada ms hay un 3.3, entonces aqu si tenemos 18 en segundo, en
primero vamos bajando incrementar los niveles de excelente, entonces todo
124

eso son situaciones que nos permite a nosotros fijar nuestros objetivos de
calidad ( 3. Entrevista director)
En cuanto a la importancia de los sistemas de evaluacin, la directora hace
una diferenciacin que se muestra en la tabla no. 12
Tabla No. 12
Los sistemas de evaluacin y responsabilidad

Caractersticas
Importancia
(Por favor circula un
nmero)
B
a
j
o


A
l
t
o

1. Sistemas Formales de seguimiento y evaluacin de la enseanza. 1 2 3 4 5
2. Las evaluaciones de la enseanza se utilizan para la mejora y el
cambio.
1 2 3 4 5
3. Acceso del pblico a las evaluaciones de la enseanza. 1 2 3 4 5
4. Sistemas formales para la participacin de los estudiantes en la
evaluacin de la enseanza y el aprendizaje.
1 2 3 4 5
5. Cultura de la participacin de los estudiantes en la evaluacin de la
enseanza y el aprendizaje.
1 2 3 4 5
6. La cultura escolar apoya la planificacin sistemtica, y el proceso de
evaluacin de enseanza y aprendizaje.
1 2 3 4 5
7. La evaluacin es un proceso crtico / reflexivo. 1 2 3 4 5
8. La evaluacin cumple con los requerimientos externos. 1 2 3 4 5
9. La evaluacin es informada a travs de la evidencia. 1 2 3 4 5

La directora Ceballos considera a partir de lo que respondi en la tabla no
12, que es importante lo que emiten los sistemas formales de evaluacin y
seguimiento de la enseanza y que stas se utilizan para la mejora y el cambio.
Otros de los indicadores considerados de alta importancia es la cultura escolar
referida a elaborar una planeacin sistemtica y trabajar el proceso de evaluacin
como un proceso crtico, reflexivo cumpliendo con los requerimientos externos y
ponderando la evidencia como un instrumento que avale la evaluacin. Este hecho
lo refrenda uno de las madres de familia entrevistadas cuando responde lo
siguiente:
Algn xito que usted considere importante que tiene la escuela? R. Tal
vez, hemos sabido como padres de familia que han tenido, han salido muy
125

bien en las pruebas Enlace, han sido los primeros lugares, hay mucho
alumno que son deportista o en lo artstico han sobresalido fuera de la
escuela, bastantes alumnos sobresalientes. P. En cuanto el caso de los
maestros, los profesores de calidad, hay profesores de calidad en esta
Institucin? R. Hay de todo, pero hay excelentes maestros, que mis hijos
reconocen, mis hijos han sido muy crticos de los maestros y reconocen
quines son los maestros que como le digo, que no nomas atienden en lo
acadmico, atienden tambin en el acercamiento con ellos, en la
comprensin, el escucharlos, el sugerirles y recomendarles no nomas para
la clase, sino para la vida diaria como adolescentes. (2. Entrevista Padres
de Familia.)
En cuanto a los niveles de responsabilidad, en la tabla no. 13 se observa
que la maestra Ceballos mantiene un alto nivel de responsabilidad en la mayora
de los aspectos. (ver tabla no. 13)
Tabla No. 13
Nivel de responsabilidad que el director tiene ante las partes beneficiarias

Caractersticas
Valoracin
(Por favor circula un
nmero)
B
a
j
a


A
l
t
a

10. La medida en que ustedes son responsables ante las partes
beneficiarias.
1 2 3 4 5
11. La rendicin de cuentas para la aplicacin de las polticas formuladas
por las autoridades escolares (regional / nacional / local).
1 2 3 4 5
12. La rendicin de cuentas a las autoridades escolares para la vigilancia
de los resultados de la escuela.
1 2 3 4 5
13. La rendicin de cuentas a las autoridades escolares para el nivel de
rendimiento de los alumnos.
1 2 3 4 5
14. La rendicin de cuentas para garantizar la enseanza de las normas se
cumplan.
1 2 3 4 5
15. La rendicin de cuentas por ser ticamente responsable a las
necesidades de los estudiantes estndares de valores democrticos.
1 2 3 4 5
16. La rendicin de cuentas para que participen los padres y la comunidad
local en la escuela.
1 2 3 4 5
Como puede observarse en la tabla no. 13, la maestra Ceballos considera que es
126

muy alta la responsabilidad en cuanto a la rendicin de cuentas para la aplicacin
de las polticas formuladas por las autoridades escolares, para que se
responsabilicen de los resultados en los rendimientos escolares. Esto habla de lo
comprometida que es respecto al trabajo que se desarrolla en el plantel. Esto
mismo se ratifica con lo que uno de los alumnos opina en la entrevista:
P. Cundo te preguntan en qu escuela estudias?
R: y si t les mencionas la Tcnica 12, ah! si, la directora de ah es muy
buena maestra, entonces eso tambin le da la imagen buena a la escuela
porque igual la maestra representa calidez para nosotros como si fuera una
segunda mam yo creo no?, porque eso es lo que representa para m por
lo menos y yo creo que tambin para los alumnos. (2. Entrevista alumnos)
En otro rubro de liderazgo tensiones y dilemas en el cuestionario de la
directora, se le pregunt que experimenta en el desarrollo de su trabajo como lder
de la secundaria no. 12, a lo que la maestra Ceballos responde de la siguiente
manera:
Tabla No. 14 Liderazgo Tensiones y Dilemas




Aseveraciones

Frecuencia
(Por favor circula un
nmero)
N
u
n
c
a

S
i
e
m
p
r
e

1. Experimento tensiones entre la lealtad a mis superiores y la necesidad
de tomar parte en el discurso pblico acerca de la escolarizacin.
1 2 3 4 5
2. Experimento tensiones entre mi lealtad a las expectativas de mis
superiores y las prioridades formuladas en la escuela.
1 2 3 4 5
3. La presin para ser fiel a mis superiores limita mi derecho a
participar crticamente en el discurso pblico acerca de la
escolarizacin.
1 2 3 4 5
4. Experimento dilemas ticos que me han hecho considerar la dimisin
de mi trabajo como lder escolar.
1 2 3 4 5
127

5. Me resulta difcil determinar lo que constituye el xito. 1 2 3 4 5
6. Experimento tensiones en seleccionar entre valores que compitan. 1 2 3 4 5
7. Experimenta tensiones entre soluciones ad hoc de problemas y
planeacin estratgica.
1 2 3 4 5
8. Experimenta tensiones entre la necesidad de estar presente en la
escuela y la necesidad de participar fuera de la escuela.
1 2 3 4 5
9. Experimenta tensiones entre tomar decisiones por mi cuenta y tomar
decisiones atreves de procesos participativos.
1 2 3 4 5

De acuerdo a las aseveraciones se observa la frecuencia en las que se
estas se presentan, en donde la tendencia circula entre a nunca, debido a las
formas de comunicacin y al trabajo colegiado que prevalece en la institucin, a
partir del liderazgo del director. Es decir en una frecuencia intermedia la maestra
Lilia demuestra que experimenta tensiones entre la lealtad de sus superiores y la
necesidad de tomar parte en el discurso pblico acerca de la escolarizacin, de
alcanzar las expectativas de sus superiores en funcin de las necesidades de su
escuela, la presin para ser fiel a mis superiores limita mi derecho a participar
crticamente en el discurso pblico acerca de la escolarizacin. Otras de las
frecuencias son los dilemas ticos como un lder escolar, la toma de decisiones
para determinar lo que constituye un xito, al seleccionar valores que compitan y
al dar tratar solucin ad hoc de problemas y planeacin estratgica. Y por ltimo le
provoca tensin no estar a veces en la escuela y sus participaciones al exterior, el
tomar decisiones por su cuenta, sobre todo decisiones que tengan que ver con
procesos participativos.
Los valores bsicos y creencias que se han identificado, a partir de las
aseveraciones que se dan a conocer segn el director, tienden de acuerdo a la
Tabla No. 15 al total acuerdo es decir, estos imperan en funcin al respeto y las
128

diversas formas de comunicacin y actuacin que tenga el director a partir del
ejemplo, dentro y fuera de la institucin en relacin a la misin, visin y filosofa de
mejora que se profesa en beneficio de los estudiantes y cada uno de los
trabajadores que la conforman.
Tabla No. 15 Valores y Creencias
Totalmente en Desacuerdo= TD Totalmente de Acuerdo=TA


Aseveraciones
Alcance del Acuerdo
(Por favor circula un nmero)
T
D


T
A


1. Promover activamente la justicia social en la comunidad escolar. 1 2 3 4 5
2. Es vital que los padres tengan el derecho a elegir una escuela para
sus hijos.
1 2 3 4 5
3. Consideramos que cada estudiante puede tener xito,
independientemente de sus antecedentes y circunstancias.
1 2 3 4 5
4. Mantener altas expectativas para los estudiantes. 1 2 3 4 5
5. Mantener altas expectativas para el personal. 1 2 3 4 5
6. Creer como lder, que puede hacer una diferencia. 1 2 3 4 5
7. Estimular al personal a pensar en lo que estn haciendo para los
estudiantes.
1 2 3 4 5
8. Consideramos crucial el trato con respeto a todos los miembros de
la comunidad escolar.
1 2 3 4 5
9. Consideramos que es importante que los estudiantes sean
involucrados formalmente en procesos importantes de toma de
decisiones de la escuela.
1 2 3 4 5
10. El bienestar de los estudiantes en la escuela es muy importante
para m.
1 2 3 4 5
11. Creer que los estudiantes estn involucrados formalmente en la
toma de decisiones de las clases.
1 2 3 4 5
12. El Director toma decisiones guiado por valores religiosos y
morales.
1 2 3 4 5

Segn las aseveraciones relacionadas con los valores y las creencias en la
tabla No. 15, la Maestra Ceballos seala que la gran mayora muestra un total
acuerdo a las formas de promocin que la escuela emplea mediante la justicia
social, a la eleccin de lo padres para elegir una escuela de calidad, al visualizar
alumno a tener xito independientemente a sus antecedentes y circunstancias,
tener expectativas alta en lo estudiantes y todo el personal, creer que como lder
se puede generar cambios estimulando al personal, a partir de lo que hacen los
129

estudiantes y el respeto a la comunidad en general. En contraste en total
desacuerdo considera que el director tome decisiones gua por valores religiosos
y morales.
La imagen de las metas sociales que las escuelas deben lograr, de acuerdo
al grado de importancia para la escuela y la medida en que se reflejan en la
prctica escolar. En la Tabla No. 16 en relacin a los objetivos sociales de la
escuela, radica que cada una de las aseveraciones son muy importantes y que a
su vez la mayora de ellas se concretizan en la prctica a travs de acciones,
estrategias, actualizaciones, etc., para la mejora de la institucin.
Tabla No. 16 Objetivos sociales en la escuela


Aseveraciones
Importancia
(Por favor circula un
nmero)

La medida se refleja en
la prctica
(Por favor circula un
nmero))
I
m
p
o
r
t
a
n
t
e


M
u
y

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

B
a
j
o


A
l
t
o

1. Los estudiantes muestran en diferentes formas
que se han adaptado los valores democrticos, por
ejemplo, en los debates y en los diferentes
procesos de toma de decisiones.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
2. Los estudiantes deben comprender la
importancia de poder, querer y tener influencia.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
3. Los estudiantes entienden que no slo es
importante escuchar a otros, sino que deben ser
capaces de expresarse, para que otros puedan
entender lo que ellos piensan.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
4. Cuando los conflictos ocurren los estudiantes
saben cmo resolverlos mediante la negociacin.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
5 Los estudiantes no aceptan la discriminacin. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Los estudiantes han aumentado su auto-
conocimiento.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7. Los estudiantes se atreven a intentar cosas
nuevas y muestran satisfaccin en superar
dificultades.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
8. Los estudiantes han desarrollado confianza en s
mismos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9. Los estudiantes pueden trabajar por s mismos y
como grupo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10. Los estudiantes son responsables de decisiones
relacionadas con su aprendizaje y opciones futuras.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
11. Los estudiantes tienen un enfoque crtico que
130

promueve muchas discusiones e intercambios de
ideas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12. Los estudiantes usan muchas formas diferentes
de expresarse.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
13. Los estudiantes entienden que la intimidacin a
otros es un comportamiento totalmente inaceptable.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
La Mtra. Ceballos considera que es muy importante conocer como los
alumnos se apropian de valores democrticos, comprenden la importancia del
poder, querer y tener influencia, reconocen que no basta con escuchar a otros,
sino que tienen que ser capaz de expresarse para que otros los escuchen,
aprendan a negociar y a discriminar, lo que les permitir avanzar en su
autoconocimiento y se atreven hacer cosas nuevas superando con satisfaccin las
dificultades, confianza en s mismos, a la vez que pueden trabajar para ellos y
como grupo, avalando con responsabilidad sus decisiones relacionadas con el
aprendizaje, de manera crtica promueven discusiones y e intercambios de ideas,
utilizando diversas formas para expresarse y entendiendo que la intimidacin es
un concepto inaceptable. La medida en que se refleja en la prctica lo anterior es
casi alto, los alumnos a travs de diferentes acciones, estrategias experimentan
cada uno de los aspectos mencionados. En los aspectos menos favorecidos
prcticamente estn los propuestos en donde los alumnos pueden trabajar por s
mismos y como grupo, en la responsabilidad de las decisiones relacionadas con
su aprendizaje y sus opciones futuras.
En cuanto al mejoramiento escolar acerca del progreso de la escuela. Tres
aspectos han dado lugar a la mejora de la enseanza, el aprendizaje y el
rendimiento de los estudiantes, segn el director:
1. Equipamiento tecnolgico de las aulas.
131

2. Implementacin del CCA para formacin contina del profesorado.
3. Mejoramiento de la infraestructura y construccin de mdulos de
enseanza.
Y los cambios ms importantes que le gustara ver a tu escuela en los
prximos cinco aos, el director menciona que:
1. Construccin de un mdulo para la integracin educativa y se nos asigne
un equipo multidisciplinario.
2. Incrementar positivamente los niveles de desempeo de alumnos y
maestros.
3. Lograr una verdadera integracin escuelacomunidad en beneficio de la
identidad escolar.
En relacin a las percepciones de antecedentes y logro de los estudiantes
en relacin en que los alumnos tienen un contexto de apoyo, la directora opina
que no hay nada que la percepcin de lo estudiantes y logros segn la valoracin
es alto en la mayora de los aspectos que se mencionan. La mayora de los
alumnos segn el director tienen un contexto de apoyo, como se presenta en la
Tabla No. 17sobre las percepciones de antecedentes y logro de los estudiantes,
el resultado demuestra que es Alto en su mayora, ya que tienen apoyo de los
padres de familia, vienen de contextos socio-econmicos medio altos, la mayora
asiste a clases y de acuerdo a los resultados de la pruebas de Enlace las
evaluaciones son altas (Apndice J), adems de que cuidan la imagen que la
escuela tienen ante la comunidad en general y las autoridades educativas.

132

Tabla No. 17 Percepciones de Antecedentes y logro de los estudiantes

Las percepciones de los estudiantes y logros

Valoracin
(Por favor circule un nmero)


No se
B
a
j
a

A
l
t
o

1. Ambiente de apoyo en su casa.
1

2

3

4

5

0
2. Grado de desventaja socio-econmico de los
estudiantes.

1

2

3

4

5

0
3. % De asistencia del estudiante a clases.
1

2

3

4

5

0
4. Los resultados de los exmenes y evaluaciones
toman en cuenta el contexto del estudiante.

1

2

3

4

5

0
5. Reputacin de la escuela en la comunidad.
1

2

3

4

5

0

Segn la maestra Lilia la mayora de los alumnos tiene apoyo en casa,
vive en un ambiente adecuado, son alumnos de clase media-alta, la mayora
asiste , y cuida la reputacin de la escuela en la comunidad, an hace falta
trabajar un poco ms en relacin a la percepcin que los alumnos tienen en
funcin de sus logros, a partir de los exmenes y evaluaciones considerando su
contexto. Tal como lo demuestra la tabla No. 17

4.3 Identificacin de las caractersticas del perfil y prctica de una directora
exitosa

Se inicia revisando el esquema que el Proyecto Internacional del Director
Escolar Exitoso (ISSSPP), propone, el cual sirvi como punto de partida para
identificar a partir de los rasgos y las acciones el replanteamiento de algunas
subcategoras a partir de la informacin analizada en cada una de las entrevistas
que se realizaron. (Day, 2009)




133




Figura no. 7
Ejemplo del perfil y prcticas de una directora exitosa en Monterrey, N. L. Mxico


Figura no. 8
Resultado del perfil y prcticas de una directora exitosa en Hermosillo, Sonora. Mxico

Las acciones que la directora realiza en el centro de trabajo permitieron
la categorizacin de cada una de ellas, en relacin al perfil, identifican las
competencias personales a partir de las cualidades y atributos, puntualidad a
134

todas las actividades, si las acciones eran un ejemplo para los dems (inspirador),
iniciativa, sentido de pertenencia, observadora y analtica a todas las situaciones,
s muestra vocacin de servicio, responsable. En relacin al trato con los dems
se observa a partir de la entrevistas congruencia entre lo que hace y lo que dice,
busca el bien comn, tolerancia a todos y a todo, disponibilidad, previsora, si su
presencia es una imagen para la escuela, y la disponibilidad para atender a la
comunidad, respeto y trato amable con todos.
En las competencias profesionales identifica rasgos que tienen que ver
con la preparacin profesional en funcin a la comunicacin y la preparacin, es
decir, si muestra capacidad de escuchar, poder de convocatoria ante los dems,
si genera confianza en la comunidad escolar, su asertividad al comunicarse,
reconocimiento y respeto a las autoridades superiores, si hay buen manejo de las
relaciones interpersonales, promueve la autoestima alta, a travs de la seguridad y
confianza, el xito acadmico, el liderazgo compartido, organizacin y argumenta
las decisiones. En preparacin profesional considera acciones que tienen que ver
con la disposicin para aprender, con el conocimiento de la metodologa de la
enseanza del nivel, si es competitiva y comprometida y la apertura para la
promocin de ambientes de aprendizaje.
Las experiencias prcticas las ubica en estratgicas en relacin a la
motivacin, cohesin y compromiso. En motivacin encuentra que las acciones
tienden a generar expectativas altas, trata bien al personal administrativo y de
intendencia, toma en cuenta las distintas opiniones y reconoce el trabajo de los
dems. En cohesin y compromiso se identificaron algunas acciones centradas
135

en cuando hay un problema involucra a los implicados en la solucin, promueve
reuniones de convivencia y la participacin de todos, da importancia a las ideas de
otros, hay trabajo colegiado y en equipo, adems siempre atiende ya que es una
direccin de puertas abiertas, genera compromisos y responsabilidades, atiende
todas las problemticas, involucra a los padres de familia, propicia la participacin
de todos para el anlisis de problemas y su discurso es en primera persona en
plural.
En las caractersticas de las prcticas administrativas que lleva a cabo,
ubica acciones que tienen que ver con los recursos temporales, humanos y
materiales. En los recursos temporales observa aspectos que tienen que ver con
la organizacin de equipos y comisiones, la delegacin de responsabilidades, el
tiempo que invierte ms horas de las establecidas y si crea mecanismos de
evaluacin para reconocer logros. En los recursos humanos se visualiza acciones
relacionadas con las formas de involucrar la participacin de otras instituciones, la
promocin de proyectos para y con la comunidad y el reconocimiento a lo que
saben y pueden hacer los alumnos. Finalmente en los recursos materiales
encuentra aspectos en funcin a la gestin que realiza en cuanto a los recursos y
medios para la enseanza y las formas de mejorar el mantenimiento del plantel.
En las prcticas de tipo operativo se identificaron dos acciones
fundamentales que la directora lleva a cabo: su presencia y la atencin y
orientacin que brinda en relacin al servicio a nivel escolar. En la presencial se
encontraron acciones como la forma de motivar y asumir retos, s realiza
recorridos constantes por el plantel, su presencia es activa en la escuela en los
136

momentos claves, conocimiento en la comunidad y la escuela. En atencin y
orientacin se encontr que clarifica cmo hacer las cosas, solicita y promueve
logros acadmicos, promueve la atencin a los alumnos vulnerables y atiende al
colectivo escolar (alumnos, padres de familia y docentes), cuando se requiere.
(Apndice I)
Tabla No. 18 Concentrado de las categoras con mayor nmero de menciones de las caractersticas y
prcticas de la directora exitosa de la Escuela Secundaria Tcnica
Estatal No. 12 de Hermosillo, Sonora.

Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Frecuencia
Perfil Competencias
Personales
Aspectos Personales


14
Trato con los dems 8
Competencias
Profesionales
Comunicacin 17
Preparacin Profesional 13
Prctica Estratgicas Motivacin 9
Cohesin y Compromiso 24
Administrativas Recursos Temporales 16
Recursos Humanos

12
Recursos Materiales 10
Operativas Presencia

9
Atencin y Orientacin 21


Figura No. 9
Categora No. 1 con mayor nmero de menciones de la directora exitosa

137

Las categoras prcticas con mayor nmero de menciones segn la
variedad de las fuentes, son las que estn relacionadas con prcticas estratgicas,
administrativas y operativas.

Figura No. 10
Categoras No. 2 con mayor nmero de menciones de la directora exitosa

Las categoras prcticas con mayor nmero de menciones son las
relacionadas con las prcticas administrativas, en relacin a los recursos
temporales las fuentes comentan que la directora delega responsabilidades,
organiza equipos y comisones, invierte ms horas de las establecidas y crea
mecanismos de evaluacin para reconocer los logros. En recursos humanos la
directora involucra la participacin de otras instituciones, promueve proyectos para
y con la comunidad y reconoce lo que saben y pueden hacer los alumnos,
docentes y padres de familia, en los recursos materiales se gestionan los recursos
y medios para la enseanza y se mejora el mantenimiento del plantel.

138

La otra prctica con mayor mencin por las fuentes entrevistadas son las
prcticas estrategicas relacionadas con la motivacin y la cohesin y compromiso,
por que la diredictora genera expectativas altas, trata bien al personal
administrativo y de intendencia, toma en cuenta las distintas opiniones y reconoce
ale trabajo de los dems, promueve la convivencia, trabajo en equipo, involucra a
los padres, genera compromiso y responsabilidades, etc.

Figura No. 11
Caractersticas con mayor nmero de menciones de la directora exitosa

Las caractersticas con un mayor nmero de menciones, segn el anlisis
de datos, es la de la cohesin y compromiso de acuerdo a la variedad de las
fuentes, consideran que la directora promueve reuniones de convivencia, en
donde la participacin es de todos, a la vez de que da importancia a las ideas de
otros, por medio del trabajo colegiado y en equipo, ya que siempre los atiende es
una direccin de puertas abiertas, donde genera compromisos y
responsabilidades, atiende todas las problemticas, involucra a los padres de
139

familia, propiciando la participacin de todos para el anlisis de problemas. El
discurso es primera persona en plural.
La segunda caracterstica es la atencin y orientacin, y de acuerdo a la
variedad de las fuentes, stas opinan que la directora clarifica cmo hacer las
cosas, solicita y promueve logros acadmicos al colectivo escolar, promueve la
atencin a los alumnos vulnerables y atiende al colectivo escolar cuando se le
requiere.
La tercera caracterstica en mencin es la comunicacin ya que la totalidad
de las fuentes consultadas dice que la directora muestra capacidad de escuchar,
tiene poder de convocatoria ante los dems, genera confianza en la comunidad,
es asertiva al comunicarse, reconoce y respeta a la autoridad, tiene buen manejo
de las relaciones interpersonales y promueve la autoestima alta, a travs de la
seguridad y confianza, es un liderazgo compartido.

4.3.1 Perfil de sus competencias personales
Para determinar las cualidades de la personalidad del director se aplicaron
tres entrevistas, en donde el propsito era Identificar y examinar las caractersticas
y estrategias de liderazgo exitoso y la gestin que se realiza en las escuelas
secundarias con el fin de integrar a los alumnos de diferentes contextos sociales y
culturales para elevar los niveles de progreso. Otro punto importante era identificar
y examinar los efectos benficos sobre la cultura escolar, el comportamiento de
los alumnos, docentes y padres de familia en la comunidad, a partir de la
intervencin del director. Y por ltimo reunir datos con el fin de desarrollar material
140

de apoyo, que permita a otros directores rescatar estrategias, ideas y acciones de
intervencin que conlleven a enriquecer con xito la prctica educativa.

Tabla No. 19
Frecuencia de las caractersticas definidas en la categora de competencias personales en
Relacin al perfil del director exitoso:

Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Frecuencia
Perfil Competencias
Personales
Aspectos Personales


14
Trato con los dems 8


Figura No. 12
Perfil de Competencias Personales

El 64% de los entrevistados reconoce las cualidades personales que
hacen que la directora sea exitosa, en el mbito escolar: es ejemplo para los
dems, muestra iniciativa, manifiesta sentido de pertinencia, es observadora y
analtica, responsable y muestra vocacin del servicio, el 36% opina que muestra
congruencia entre lo que hace y lo que dice, busca el bien comn, es tolerante,
tiene disponibilidad, es previsora, su presencia es una imagen para la escuela,
tiene disponibilidad para atender a la comunidad, muestra respeto y es amable en
relacin a la caracterstica del trato con los dems.


141

4.3.2 Aspectos personales:
De los aspectos personales surgieron una serie de indicadores que tenan
en comn aquellas caractersticas que se referan a las cualidades personales del
directivo y que eran percibidas por las diferentes fuentes entrevistadas. Destacan
rasgos como: que la consideran un ejemplo a seguir, que manifiesta iniciativa, que
es analtica y que en general muestra vocacin de servicio. A continuacin se
muestran evidencias de las diferentes fuentes que se entrevistaron:
Tabla No. 20 Anlisis de las competencias personales que determinan el perfil del director
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Perfil Competenc
ias
Personales
Aspectos
Personales:
- Es ejemplo para los
dems (inspirador)
- Tiene iniciativa
- Manifiesta Sentido de
Pertenencia
- Observadora y
analtica a todas las
situaciones
- Muestra Vocacin de
Servicio


Cundo te preguntan en qu escuela estudias?
R: y si t les mencionas la Tcnica 12, ah!
si, la Directora de ah es muy buena maestra,
entonces eso tambin le da la imagen buena a
la escuela porque igual la maestra representa
calidez para nosotros como si fuera una
segunda mam yo creo no?, porque eso es lo
que representa para m por lo menos y yo creo
que tambin para los alumnos.
Entrevista con los alumnos

Cules seran las tres principales cualidades
que tiene la Directora?
R. Pues el liderazgo directivo, responsabilidad y
pues otra cualidad personal que la considero
muy inteligente.
2 . Entrevista con Padres de Familia

Qu cree que la impulsa a la maestra en su
trabajo?
R. Pues el gusto por el trabajo de sentirse
orgullosa de ser maestra tambin y que ha visto
resultados, yo pienso que si no va haber
resultados a lo mejor ya se cansa pero no yo
pienso que si le gusta su trabajo. Liderazgo,
Iniciativa y muchas ganas de trabajar
1 . Entrevista maestro

Cules deberan ser de acuerdo a su opinin,
las tres cualidades ms importantes que un
Director debe de tener?
R. Las tres cualidades que sea justo, que se
objetivo y que se legal y la maestra Lilia tiene
los tres.
3 . Entrevista maestra

Qu es lo que le impulsa, a la maestra Lilia a
142

seguir trabajando como lo ha hecho hasta
ahorita?
R. Creo que su misma calidad de
responsabilidad que hay en ella como Directora,
ella conoce su funcin que tiene como Directora
de la escuela. 3 . Entrevista maestra


Cmo hacer frente entonces, a los desafos
de esta escuela, si sus piensos son quedarse
hasta que se d otro ascenso?
R. Pues yo creo que aqu es con trabajo, y no te
piden ms de lo que debes de dar, debes de
porque tu deber es, que presentar planeaciones,
presentar programaciones, presentar plan de
clases, dar clase en tu grupo, evaluar, presentar
proyecto, no te estn pidiendo ms de lo que
debes de pues.
3 . Entrevista directora

4.3.3 Trato con los dems:
Otro de los rasgos que resultaron evidentes en las entrevistas fue el hecho
de que en sus competencias personales, las diversas fuentes opinaron que la
directora muestra congruencia entre lo que hace y lo que dice, que adems busca
el bien comn mostrando tolerancia y disposicin con todos. Igualmente, observan
que la maestra Lilia es previsora, que la escuela es identificada a travs de su
persona y que con trato respetuoso atiende a todos con amabilidad. De esto se
muestran las evidencias en la tabla no. 21
Tabla No. 21
Anlisis de las competencias personales que determinan el perfil del director, a partir del trato con los dems.

Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Perfil Competencias
Personales
Trato con los dems:
-Muestra congruencia
entre lo que hace y lo
que dice
-Busca el bien comn
Es tolerante a todos y a
todo
-Tiene disponibilidad
-Es previsora
-Su presencia es una
imagen para la escuela
-Tienen disponibilidad
para atender a la
comunidad
Cmo describiras a la maestra Directora de
esta escuela?
R. Bueno, yo creo que la Directora es una
persona muy especial tambin, tiene un carisma
muy especial con los alumnos, en realidad no lo
podemos decir Directora sino casi todos
maestra Lilia o Lili y o sea, tambin entramos en
confianza con ella aparte de que es una persona
muy buena, muy respetuosa, entonces igual ella
es una de las personas que no vamos a olvidar
cuando salgamos de la Secundaria, porque
aparte de que ella hace cosas buenas por los
alumnos, tambin pensando en cmo nos va a
afectar, en qu nos va a beneficiar, qu es lo
143

-Muestra respeto
Tiene trato amable con
todos

que no, yo creo que ella tiene mis respeto.
Entrevista con los alumnos

La calidad del Director, cmo la define?
R. Excelente, porque a m la maestra como
persona, no influye ella es objetiva su posicin
de Directora la sabe llevar. A m me toco tratar
con otros directores y era diferente tuve detalles,
con...por ejemplo se notaba a veces mucho el
prefereque porque l era mi amigo, porque l
era mi amigo y todo, haba detallitos a veces,
que involucraban de alguna forma lo subjetivo.
1 . Entrevista maestro

Cualidades ms importantes?
R. Yo insisto, formar un buen equipo, que es lo
que ha hecho la maestra, saberle dar el lugar a
cada uno de los maestros, todos somos
importantes y no noms los maestros, tan es
importante un docente, como un conserje, si
ellos tambin nosotros no haramos nada
muchas veces, un cochinero tuviramos en la
escuela, que bamos a trabajar, entonces ese es
lo principal, formar un buen equipo de trabajo,
dos, estar bien preparada y est bien preparada
ella y tres, saber cundo es de que vamos voy a
hablar en sentido comn de dar poltica y
cuando jalar, eso es ser un buen lder, cuando
estar con los de arriba, cuando estar con los de
abajo y ella lo ha sabido manejar muy bien, hay
ocasiones sabemos de antemano, en cualquier
trabajo, a veces tienes que estar con el patrn,
pero a veces tienes que estar con los
trabajadores, ah!, eso es lo que ella maneja
muy bien. 3. Entrevista maestros


Cul cree que ha sido el xito que la escuela
tenga a travs de la Directora, cul cree?
R. A travs, el trabajo y el desarrollo que ella
como Directora tiene, su preparacin, la
coordinacin con los maestros, eso habla muy
bien de ella.
2. Entrevista Padres Familia


4.4 Perfil de sus competencias profesionales:
En cuanto a sus competencias profesionales, destaca los rasgos referentes a la
comunicacin ya que la maestra Lilia se caracteriza por su habilidad de escucha y
la asertividad para manejar lar relaciones humanas. A continuacin se presenta el
concentrado de los indicadores relacionados con las competencias profesionales:

144

Tabla No. 22
Frecuencia de las caractersticas definidas en la categora de competencias
profesionales en relacin al perfil del director exitoso:
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Frecuencia
Perfil Competencias
Profesionales
Comunicacin 17
Preparacin Profesional 13


Figura No. 13
Perfil de las competencias profesionales
El 57% de los entrevistados considera que la comunicacin es una
caracterstica importante en el xito de la directora, ya que muestra tener
capacidad de escuchar, poder de convocatoria ante los dems, genera confianza,
es asertiva al comunicarse, a la vez de que muestra tener respeto por las
autoridades superiores, promueve la autoestima alta a travs de la seguridad y
confianza, argumenta las decisiones. El 43% en la caracterstica de preparacin
profesional los entrevistados opinan que la directora es una persona preparada,
tiene disposicin para aprender, conoce la metodologa de la enseanza del nivel
y promueve ambientes de aprendizajes entre el grupo de maestros, alumnos y
padres de familia.

4.4.1 Comunicacin: uno de los aspectos resaltantes de la directora
Ceballos fueron los rasgos de la comunicacin como la capacidad de escucha, el
poder de convocatoria, la confianza que genera, la asertividad al comunicarse y
145

aquellas que se refieren a las relaciones humanas como el trato con autoridades,
padres de familia, alumnos y personal de la escuela. en la tabla no 23 se
presentan las evidencias extradas de la transcripciones de las entrevistas:


Tabla No. 23
Anlisis de las competencias profesionales que determinan el perfil del director,
a travs de la comunicacin
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Perfil Competencias
Profesionales
Comunicacin:

-Muestra capacidad
de escucha
-Tiene poder de
Convocatoria ante
los dems
-Genera confianza
en la comunidad
escolar
-Es asertiva al
comunicarse
-Reconoce y
respeta a las
autoridades
superiores
-Tiene buen manejo
de las relaciones
interpersonales
-Promueve la
autoestima alta, a
travs de la
seguridad y
confianza.
-Argumenta sus
decisiones
-Organizada
-Liderazgo
compartido
-Promueve el xito
acadmico

Qu hace usted para seguirse
desarrollando ltimamente?
R. Pues trato de estar conectada haciendo
mis redes sociales, mis redes de trabajo,
mis redes profesionales, para, en el
momento de algn curso de actualizacin,
en algn momento, de algn taller que se
ofrezca, sea va oficial o particular, estar al
pendiente y nos ha servido mucho tomar
ese curso, como te digo, de tener a
reuniones de padres, haber que es lo que
anda buscndose, tener ese curso con los
maestros, de saber hacia dnde van ellos,
nada menos nos hemos estado
organizando para que nuestras reuniones
de academia sean sabatinas, para poder
tener ese tiempo, de no estar presionadas
de que los chiquillos estn fuera o porque
le estamos quitando tiempo a su jornada
diaria, entonces el da de maana
tenemos la reunin de academia, la
hacemos junto con las escuelas
particulares y ese enriquecimiento de
experiencias nos sirve mucho para fijarnos
metas de trabajo.
2. Entrevista del Director

cules son los aspectos claves qu usted
considera que tiene la escuela y que le
dan xito?
R. La atencin, primero una de las cosas
que veo, la atencin de los maestros de
personales, de la Directora, el Subdirector,
las personas que reciben a los nios, los
Prefectos, las Trabajadoras social y los
maestros cuando tenemos las reuniones
de grupo. 2. Entrevista Padres de Familia

Las estrategias que la maestra la
Directora ha implementado en esta
institucin, fuera de la escuela, como con
los padres de familia, la comunidad con
otros Directores de la escuela, cmo la ve,
146

cmo define el papel de ella?
R. Yo pienso que aqu es muy buena, lo
que tiene la maestra la comunicacin, la
comunicacin tanto que tiene con los
padres de familia como con otros
Directores, con supervisor y maestros,
entonces yo pienso que aqu lo ms
importante sera la comunicacin que tiene
ella, la comunicacin y la iniciativa de
trabajo. 1. Entrevista maestros

4.4.2 Preparacin profesional:
La preparacin profesional repunta en la maestra Ceballos quien ha
mostrado constante empeo por mantenerse actualizada, ha cursado posgrados
hasta doctorado, se muestra siempre interesada en conocer las nuevas
metodologas y enfoques, tratando de promover en su colectivo la formacin de
comunidades de aprendizaje. La directora se muestra competitiva en el sentido de
estar mejorando siempre sus resultados en el desempeo acadmico. La tabla no
24 nos muestra las evidencias al respecto:
Tabla No. 24
Anlisis de las competencias profesionales que determinan el perfil del director
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Perfil Competencias
Profesionales
Preparacin
Profesional:

-Tiene disposicin
para aprender
-Conoce la
metodologa de la
enseanza del nivel
-Promueve
ambientes de
aprendizaje
-Competitiva y
Comprometida

En qu fuentes maestra, no profesionales, o
sea de apoyo y soporte se basa su
trabajo? De dnde provienen y en qu
forma se dan?
R. Pues hay mucho, te digo, vas haciendo
redes con diferentes estratos de la
sociedad, vas haciendo redes acadmicas,
tambin vas haciendo redes de trato hacia
organizaciones gubernamentales y no
gubernamentales, vas haciendo redes con
otros profesionales de la educacin
tambin, entonces, viene a la luz de la
teora, a la luz de los consejos, a la luz de
los, de lo que es tambin el sentido comn,
pero con un fuerte apoyo acadmico.
2. Entrevista director

Cmo podramos aprender de usted y
su carrera profesional para apoyar a los
diferentes Directores, con experiencia en
las escuelas en relaciones a qu temas
incluira en el Plan de Estudio de
Formacin de Profesores y cmo diseara
estas actividades, qu cosas tendran que
147

aprender?
R. Creo yo que no hay una preparacin
suficiente en este trnsito de maestro de
grupo a Directivo y estamos hablando del
Subdirector y del Director, que no es nada
ms el cambio del docente al
administrativo tiene que ver con el manejo
del personal, con la organizacin escolar,
con el llenado de los documentos entonces
no existe una preparacin ni en las
escuelas formadoras de docentes, que
estamos hablando de la Normal Bsica,
que ahora es la licenciatura, para maestros
en servicio, una materia en especifico que
te hable del manejo del personal y la
administracin escolar, entonces creo yo
que sera una materia bsica, porque
todos nos hacemos profesionales de la
educacin y si comenzamos estudiando
para ser docentes, pero dentro de la
carrera docente existe el puesto
administrativo y no hay una preparacin
hacia ese punto de cmo hacer el trnsito,
de ser el maestro de grupo ahora ser el
administrador de un Centro Escolar,
3. Entrevista director
Qu fortaleza observo?
R: Liderazgo primeramente, tenemos una
seorona como Directora, mis respetos, no
conozco yo mejor Directivo y lo puedo
decir as abiertamente a los Directivos que
me ha tocado tener en otros planteles, que
tengo en otro plantel se los he dicho, no
me gusta callarme las cosas,
2. Entrevista maestro

Cul cree usted qu sea la visin del
Director para la escuela?
R. su visin es que cada ao la escuela
sea mejor, se vaya desenvolviendo,
corrigiendo los errores y retroalimentando
los beneficioscomo podramos decir,
mejorando las cualidades y claro hemos
teniendo errores, corregirlos.
1. Entrevista maestro
Cmo describira su sentido de
identidad aqu en la escuela, es usted
igual, ms o menos comprometida que
antes de que llegara la maestra Lilia y
cmo se siente ahora mismo, resistente,
vulnerable, cansada o enrgica?
R. Mire, a m lo que me gusta mucho.
Aqu es el ambiente? Acadmico
Pues, siempre se ha procurado tener un
buen ambiente acadmico, pero a m por
ejemplo la maestra Lilia llego junto con la
Reforma, la capacitaron, ella no estaba
aqu con nosotros pero donde ella estaba
la capacitaron para que ella fuera asesora
de programa de Espaol, entonces ella
conoci muy bien lo que es la Reforma,
148

muy bien los Programas de estudio y todo
eso, entonces la maestra Lilia nos ha
beneficiado mucho en el aspecto de que
ya tiene el conocimiento del Programa, de
los programas mejor dicho, ella sabe cmo
trabaja una maestra de Espaol, que
trabaja con Proyectos
1. Entrevista maestro

Bueno, entramos ahora a una parte, para
concluir esta segunda entrevista, cules
son o cree usted que deberan ser las tres
cualidades ms significativas de un
director exitoso?
R. Preparacin, conocimiento del puesto al
que te vas, t preparacin, el ser emptico
eso es fase ms, y en ser asertivo, tener
esa preparacin es bsico, puedes ser
muy emptico, puedes ser muy asertivo
pero sin tu preparacin en el conocimiento
del puesto no lo puedes no lo puedes
tener, entonces creo yo que esas son las
situaciones, a grandes... as en tres
grandes momentos, pues un lder
preparado, un lder emptico y un lder
asertivo. 2. Entrevista director


4.5. Prcticas estratgicas: las prcticas estratgicas revisten singular
importancia ya que son aquellas que se traducen en formas que la maestra
Ceballos considera que le ayudarn al mantenimiento del colectivo con un sentido
de compromiso hacia el principal objetivo que son los aprendizajes de los
alumnos. El cuadro de concentracin de las prcticas estratgicas se muestran en
la tabla no. 25 a continuacin:
Tabla No. 25
Frecuencia de las caractersticas definidas en la categora de competencias
estratgicas en relacin a la prctica del director exitoso:

Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Frecuencia
Prctica Estratgicas Motivacin 9
Cohesin y compromiso 24

149


Figura No. 14
Prcticas estratgicas

Los entrevistados opinaron en un 73% que la directora cuando hay un
problema involucra a todos los implicados en la solucin, a la vez de que
promueve reuniones de convivencia, de participacin de todos, dando importancia
a las ideas de otros, realiza trabajo colegiado y en equipo, siempre atiende en la
direccin la cual es vita como una direccin de puertas abiertas, genera
compromisos y responsabilidades, atiende todas las problemticas, involucra a
todos los padres de familia, propicia la participacin de todos para el anlisis de
los problemas y su discurso es en primea persona en plural. En 27% considera
que la motivacin que propicia genera expectativas altas, trata bien al personal
administrativo y de intendencia, adems de que toma encuentra las distintas
opiniones y reconoce el trabajo de los dems.

4.5.1 Motivacin: este aspecto es clave en las prcticas de la maestra
Ceballos ya que es una estrategia que desarrolla para mantener el espritu de
equipo y de superacin en su colectivo, tomando en cuenta las opiniones de los
dems y reconocindoles su esfuerzo. En la tabla no. 26 se muestran las
evidencias a este respecto:
150

Tabla No. 26
Anlisis de las competencias estratgicas que determinan
la prctica del director
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Prctica Estratgicas Motivacin :
-Genera expectativas
altas
-Trata bien al
personal
Administrativo y de
intendencia.
-Toma en cuenta las
distintas opiniones.
-Reconoce el trabajo
de los dems.


En relacin al papel de la Directora, como
ha contribuido al trabajo que se ha
realizado por parte de la direccin?
R. Pues es vital, es lo ms importante
pienso que el liderazgo de la Directora, ah
tiene mucho que ver para que los
maestros, realicen su trabajo, no nomas
los maestros, todo el personal desde los
intendentes, como le digo los prefectos,
tiene que ser muy buena Directora para
que logren trabajar bien todo el equipo.
2. Entrevista Padres Familia

Cmo describira usted su sentido de
identidad aqu en la escuela, es usted
igual que como era cuando llego hace 5
6 aos, o qu ha cambiado?

R. Claro, que ha cambiado muchsimo,
recuerdo muy claramente yo, no se me va
a olvidar la situacin, el momento en el
que me toc que me asignaran, que me
dieran una comisin para este plantel yo
estaba en otra escuela en la Sierra y yo
peda cambio para Hermosillo y se
presento una situacin de que me iban a
dar una comisin aqu, pero al principio no
falto que maestro me dijera, ni sabes en la
que te vas a meter, porque all hay esto,
exigen esto y lo otro, pues uno, mientras
uno cumpla no debe de preocuparse y si
al principio venia preocupado yo, inici
como todo el tiempo he sido, preparando
mis clases, dando el mximo, el extra,
llegue aqu y pues note que no era tanto lo
que me haban dicho de palabra pues, si
t vienes y cumples no va a pasar nada,
ahora, qu si he cambiado yo?,
muchsimo sobre todo con el uso de las
tecnologas algo que no, pues yo ni saba
de que pudiramos aplicarlo, s sabamos
del can esto y el otro no?...
2. Entrevista maestro

Cul es el papel de los directores que usted
considera que deben de tener para el xito
de la escuela, y cul ha sido es ms
importante en los ltimos aos?
R. Primeramente lograr un buen equipo de
trabajo, la maestra la Directora ha logrado
que, primeramente se comprometa cada
uno y crea que se puede lograr lo que se
est trazando, de manera particular en
cada una de sus materias o asignatura,
otro punto es de que a todo el grupo de
151

docentes, personal de apoyo la maestra
los ha logrado conjuntar, de qu
manera?, pues no, no le sabra decir, ni
me he dado cuenta pero lo ha logrado ella,
hacer un buen ambiente de trabajo, ella lo
ha creado, lo ha propiciado de ah se
derivan muchsimas cosas, porque hay
compaerismo 1. Entrevista maestro

Cmo describira el tipo de liderazgo qu
tiene esta escuela?
R. Pues, el liderazgo que se tiene vamos a
decirlo as, de que no es un liderazgo
totalitario, sino que hay muchsimos
liderazgos, primeramente y vmonos
desde abajo hacia arriba, no desde la
cabeza, hay liderazgo en el sentido de lo
por ejemplo, el conserje que ellos
mantienen limpia su aula, digo su aula,
todo el plantel, como ellos con los
muchachitos de una manera u otra, logran
de que levanten el papel y esto y el otro,
ah hay un liderazgo sobre los muchachos,
de ah nos vamos a prefectura como ellos
los prefectos controlan a los muchachos,
les hacen ver los errores y as seguimos
los maestros y as seguimos los maestros
entonces todo es una suma de liderazgos,
para llegar al liderazgo general y positivo
que tenemos y asertivo que tenemos que
es el de la cabeza, que es el directivo,
entonces es una campechana vamos a
decirlo as, de liderazgos
2. Entrevista director

Cul de sus responsabilidades como
director le resulta ms retador a sus
habilidades como lder?
R. Pues son mucho los retos que implica, a mi
el ms fuerte es el que el maestro, el
prefecto, la secretaria, el intendente se
entusiasmen con el trabajo que tienen que
hacer por delante, le tomen amor al
trabajo, le tengan ese sentido de
pertenencia a la escuela, no nada ms del
estudiante, entonces el mantener
motivados al personal, es un reto bastante
fuerte, el agradecerles el ponderarles cada
logro que se va teniendo, eso es
importante y es un reto.
2. Entrevista director

Son alumnos exitosos los tres?
R. (N) Se podra decir, (T) se podra decir,
(N) si es que ser alumno exitoso no
significa nada ms tener puros dieces en
la materia, sino lo que haces por la
escuela y que realmente te preocupes por
lo dems, no simplemente ver la boleta de
calificaciones y si tienes un 8 o un 9 ah!
no soy un alumno exitoso porque no tengo
152

dieces, sino yo s lo que hago y me
considero un alumno exitoso en la
escuela. 3. Entrevista alumnos

cul es su percepcin de la escuela en
relacin a cmo describira la escuela, o
sea cmo se le hace la escuela de manera
general?
R. De una forma general, se me hace una
escuela de alta calidad acadmica, segura
un tanto exigente, conveniente para m
como padre de familia.
2. Entrevista Padres de Familia



4.5.2. Cohesin y compromiso: en las visitas a la escuela para realizar las
entrevistas se perciba un ambiente de colaboracin entre el personal ya que una
de las prioridades de la directora ha sido el que haya cohesin y compromiso entre
todos para el logro de los objetivos. Para trabajar este aspecto, la directora
promueve la participacin de todos en la solucin de problemticas, involucra a
los padres de familia como agentes colaboradores de la escuela. Las evidencias
se encuentran en la tabla no 27.

Tabla No. 27
Anlisis de las competencias estratgicas que determinan la prctica del director, a partir
de la cohesin y compromiso
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Prctica Estratgicas Cohesin y
Compromiso:
-Cuando hay un
problema involucra a
los implicados en la
solucin.
-Promueve la
participacin de todos
-Da importancia a las
ideas de otros
-Trabajo colegiado y
en equipo
-Siempre atiende
Direccin de puertas
abiertas
-Genera
compromisos y
responsabilidades

Cul es la percepcin que tiene de la
escuela?
R. La percepcin que tengo es que s, que
hacen reuniones acadmicas por lo que
nos platican en las reuniones de padres de
familia, que hacen reuniones y casi todos
los maestros estn enterados entre las
actividades y los proyectos que se
manejan ah.
2. Entrevista Padres de Familia

Los puntos fuertes de la escuela.?
R. Unin, comunicacin, una buena lder, un
buen liderazgo y trabajo en equipo.
P Los desafos?
R. Pues es el da de... traer, de llevar a cabo
tus planes y programas que hacen los
153

-Atiende todas las
problemticas
-Involucra a los
padres de familia
-Propicia la
participacin de todos
para el anlisis de
problemas
-Su discurso es en
1era. Persona en
plural.

lineamientos, entonces es el da al da, son
los desafos esos, son los que considero.
1. Entrevista Maestros

P. Cul ha sido o has tenido la mayor
dificultad o facilidad para trabajar en esta
escuela en lo largo de 5 aos, te gustara
quedarte aqu, cambiar?
R. Yo tengo, bueno, yo me siento orgullosa
de mi trabajo y me pongo la camiseta, me
pongo la camiseta de ser maestra, de
trabajar en la Tcnica 12, entonces yo
trabajo muy a gusto, siento que somos un
grupo de maestros que nos gusta lo que
hacemos, por eso disfrutamos lo que
hacemos y que tratamos de dar el 100 de
cada uno de nosotros y pues los
resultados los vemos con los muchachos y
como le comente ahorita con los
proyectos, con todas las actividades que
se realiza en la escuela.
3. Entrevista maestra

Cul es la relacin con sus compaeros?
R. Tambin, sobre todo yo me llevo muy bien
con todos, hay muy buen ambiente de
trabajo, eso me gusta mucho.
2. Entrevista maestro

Cmo se apoyan entre maestros?
R. la transversalidad ha funcionado y nos
apoyamos unos a otros, desde las
planeaciones, desde trabajos que
podemos llevar a cabo, si es un trabajo en
ciencias en espaol, entonces hay mucha
comunicacin en cuanto a eso.
1. Entrevista maestro

Cree que esos liderazgos impulsan el
trabajo del Director?
R. Claro, claro que s. P. Por qu?
R. Porque ella mira el compromiso de todos,
mira que estn comprometidos, mira que
todos somos lderes, entonces que es lo
que est haciendo ella, conjuntar lo mejor
nada ms, por eso le deca lo bueno, lo
malo pues hay que dejarlo, todos tenemos
cosas malas no, no hay uno que no
tengamos, entonces lo bueno es lo que se
est tomando, lo malo ni lo volteamos a
ver. 2. Entrevista maestro


Cmo se promueve la participacin
social,
R. La idea es tener esas puertas abiertas
como le digo, la idea de una escuela es
que no sea una clula, aparte, sino que
sea parte de ese rgano que se est
trabajando, esa parte activa de la
comunidad no una isla dentro de todo lo
154

que es la vida en sociedad. [Interviene]
R. No, pero se ve quien entra porque en la
escuela se trata de que cada quien est en
su puesto, as es.
3. Entrevista director

Cul cree usted que es el futuro de la
escuela? La escuela tiene, naci hace
diez aos de sus aos?Cmo lo visualiza
de aqu a un ao dos aos? [Interviene]

R. Pues una escuela que sea reconocida
por su liderazgo acadmico, pero tambin
reconocida por la integracin y la
responsabilidad social con el cuidado del
medio ambiente, es una escuela que tiene
que ser lder, lder en esos aspectos,
tratamos de darle la formacin integral y no
avocarnos nada ms a un aspecto de la
formacin de los estudiantes, que si bien el
acadmico es la parte porque estamos
dentro de la educacin formal, no hay que
descuidar el aspecto de formacin en
valores y la idea de que nuestros
estudiantes ya estn insertos en la
sociedad, no es que cuando sean
ciudadanos a los dieciocho aos van a
comenzar a ser parte de la sociedad, ya
son, entonces la idea es que sean
socialmente responsables con ese
cuidado,
2. Entrevista director

La participacin de los padres de familia
cmo es?
R. Son muy participativos, si he visto que
son muy participativos, hay muchos paps
que estn muy al pendiente de los nios, y
otros paps que trabajamos que no
podemos estar ah al pendiente pero s, s
hay muy buena participacin por parte de
los padres de familia.
2. Entrevista Padres Familia

Qu piensa el equipo de la calidad, del tipo
de liderazgo que hay en la escuela?
R. Me parece muy bueno, la Directora es
una excelente persona, sus maestros
hasta ahorita, hablo por lo que he
percibido y lo que me ha tocado, he tenido
muy bonita experiencia con los maestros,
estn muy al pendiente de los nios,
puedo decir que es una excelente.
3. Entrevista Padres Familia

Qu es para usted un maestro de
calidad?
R. Un maestro de Calidad, es el que
cumple el Programa, tal y como debe de
ir, ese es el maestro de Calidad. Que
trabaja, lo que debe de trabajar, ese es el
155

maestro de Calidad.
2. Entrevista maestro

P. La toma de decisiones, cmo se da
aqu en la escuela?
R. Por Consejo Tcnico, el Consejo
Tcnico lo forman todo el personal y lo que
preside la Directora y los Subdirectores de
ambos turnos, entonces ah en el Consejo
Tcnico, se toman las decisiones y lo que
se determine en Consejo Tcnico, se
respeta. 1 Entrevista maestros

Cmo se dan las tomas de decisiones,
en colegiado o cada maestro trabaja de
acuerdo con lo que CREE?
R. En colegiado, en colegiado siempre se
plantean este en las reuniones de
maestros, se plantean las decisiones que
se tiene que tomar, entonces muchas
veces no estamos todos los maestros
reunidos pero nos comunicamos unos a
otros yendo al saln o una receso y eso,
pero la mayora de las decisiones se
toman en colegiado, en colegiado para que
pueda funcionar.
1. Entrevista maestro




4.6. Prcticas Administrativas: en este aspecto se ubicaron aquellas actividades
que la directora realiza para optimizar los tiempos, los recursos humanos y los
recursos materiales como lo demuestra la tabla no 28

Tabla No. 28
Anlisis de las competencias administrativas que determinan la prctica del director:
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Frecuencia
Prctica Administrativas Recursos temporales 16
Recursos humanos

12
Recursos materiales 10

156


Figura No. 15

Prcticas Administrativas

La que ms incidencia tiene en la prctica exitosa del director, son las
caractersticas relacionadas con los recursos temporales con un 42% los
entrevistados consideran que la directora organiza equipos y comisiones para
delegar responsabilidades, a la vez de que invierte ms horas de las establecidas
en la escuela, tambin crea constantemente mecanismos de evaluacin para
reconocer los logros a travs del seguimiento que se hace a partir de los
resultados de e la Prueba Enlace y el proyecto de innovacin al que pertenecen
en red. El 32% de los entrevistados considera que involucra la participacin de
otras instituciones, promueve proyectos para y con la comunidad y reconocer lo
que saben y pueden hacer los alumnos. El 26% reconoce que la directora gestiona
los recursos y medios para la enseanza, a la vez de que mejora el mantenimiento
del plantel.
4.6.1 Recursos temporales: en cuanto a los recursos temporales, la
directora busca organizar equipos y comisiones, delega responsabilidades y crea
mecanismos de evaluacin para reconocer los logros. Es pertinente resaltar que
invierte ms horas de las establecidas en su horario. Se observan las evidencias
157

en la tabla no. 29
Tabla No. 29
Anlisis de las competencias administrativas que determinan la prctica
del director, a partir de los recursos temporales
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Prctica Administrativas Recursos
Temporales:
-Organiza equipos y
comisiones
-Delega
responsabilidades
-Invierte ms horas
de las establecidas
-Crea mecanismos
de evaluacin para
reconocer logros.

Cuentan con algn reglamento?
R: el manual operativo de cmo trabajar o
la distribucin de las funciones, en cada uno
de las partes que conforman lo que es...
[intervine] 3era. Entrevista Director

P. La administracin escolar. .[intervine]
R. Exactamente. [intervine]
No basta con leerlo. [intervine] R. De hecho
en las escuelas formadoras de docentes
existe la prctica, porque sabemos que de la
teora a la prctica muchas veces el contexto
es lo que te hace enfrentarte a situaciones
nuevas cada da, es decir es muy
importante que ese manual quiz pudiera
estar acompaado de un curso introductorio
a la par, cada ao sabemos las fechas ms
o menos en las que se dan esas
promociones que estamos hablando de
agosto septiembre, enero, junio, tuviera ese
trabajo, ya existe dentro de IFODES o de
Instituto de Formacin y Preparacin y
Actualizacin de Magisterio, existe el
Diplomado de Administracin Escolar para
directivos, como uno de los requisitos
indispensables en el momento de que t
ests concursando en una plaza, el llevar
ese documento dentro de los documentos
con los que t participaste para obtener esa
plaza, el que este certificado dentro algunos
de esos cursos de formacin de lderes o de
administrarlos, Subdirector aqu esta, pero
tiene que ver de como el diseo, pues tiene
que ver desde los requisitos, y eso tiene que
ser escalafn, desde los tiempos que
entrara la Secretara de Educacin y el
Instituto de Formacin, 2. Entrevista
Director



Cul cree usted que sea la visin del
Director para esta escuela?
R. Pues ahorita yo pienso que la principal
visin de la maestra es la visin y misin
digo yo, sacar excelentes alumnos, creo que
se ha logrado, por qu digo que creo que
se ha logrado?, porque alumnos que han
salido de esta escuela han sido reconocidos
en los bachilleratos, inclusive mencionan a
m no me ha tocado todava generaciones
de que ya terminen su carrera, pero
mencionan ah los compaeros, de que ya
miran a profesionistas que pasaron por aqu
158

por estas aulas, entonces para m esa es la
visin de Direccin, la formacin de buenos
alumnos, que preparados ms que nada,
ms que buenos alumnos, con habilidades,
entre muchas otras cosas.
2. Entrevista maestro

Y, en la administracin, se da el trabajo?
R. Pues la administracin, la transparencia
que hay, lo correcto para en eso la
administracin y como le digo que sabe
mandar a cada quien las funciones que le
corresponde, eso depende mucho.
3. Entrevista director

identifique los aspectos claves de xito en
esta escuela?
R. Bueno nmero uno, es exitosa por
organizacin, nmero dos, porque se
trabaja, cadase busca el trabajo
colaborativo y cada persona de personal,
disculpe la redundancia, sabeconoce sus
funciones y sabe que, por ejemplo yo como
docente cual es mi funcin, el Prefecto sabe
cul es su funcin, Trabajo Social, sabe cul
es su funcin, la Secretaria sabe cul es su
funcin, el maestro de Educacin especial
sabe cul es su funcin, la Subdirectora, la
Directora, cada uno tiene su funcin bien
determinada y la conoce y la lleva a cabo.
1. Entrevista maestro

P. Los estndares de Calidad?
R. Los estndares, todos los logros que se
han obtenido pues, no nada ms que quede
una vez, sino que se siga, que siga de
generacin en generacin. 3era. Entrevista
Director

Cmo le hace usted para eso
diariamente?
R. Una dinmica y una estrategia que me ha
servido a m mucho, de manera personal,
que yo trato de compartirla con mis
compaeros, es no llevarte trabajo a casa,
trabajo de la escuela est en la escuela, y el
tiempo que le dedicas a la familia, el tiempo
que le dedicas a ti mismo es tiempo para ti,
entonces, la manera de organizar es... y que
me ha funcionado a m para no llevarme
grandes cargas de estrs es tratar de que
todo quede listo, la tarde la preparo para la
agenda del siguiente da, de las seis y media
a las 8 vemos, lo que se hace y se prepara
los pendientes le ponemos ah, a verse para
otro da. 2. Entrevista director



159

4.6.2 Recursos humanos: una habilidad que tiene la directora es la
referente a involucrar la participacin de otras instituciones, la de promover
proyectos para y con la comunidad y para reconocer lo que saben y pueden hacer
los alumnos. En la tabla no. 30 observamos las evidencias.
Tabla No. 30 Anlisis de las competencias administrativas que determinan la prctica del director,
a partir de los recursos humanos.
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Prctica Administrativas Recursos
humanos:

-Involucra la
participacin de
otras
instituciones.
-Promueve
proyectos para y
con la comunidad.
-Reconoce lo que
saben y pueden
hacer los
alumnos.

Tadeo es segura la escuela?
R. Pues, en la escuela siempre se ve de que
hay muchas campaas para protegernos ya
que tambin la salud es muy importante para
ser muy buenas personas exitosas
3era. Entrevista Alumnos

Natalia en relacin a las actividades que
hacen?
R. Bueno yo me acuerdo que cuando entre en
primer ao para m era todo mundo nuevo,
porque es una nueva etapa igual no conoca a
nadie, pero igual conforme fueron pasando los
das, a los meses me enter tambin que
estaba el grupo de Ecologa y me quise unir a
l, me intereso las actividades que hacan
porque tienen actividades en donde ellos
tienen adoptado a un CAME entonces van y el
da del nio les hacen fiestas, en navidad les
hacen posada y me gusto eso tambin porque
es una escuela incluyente y me gusta el que
vayan a visitar a nios con otras dificultades,
no iguales a nosotros pero ver cmo se
mezclan, cmo se mezclaban los nios entre
ellos bailando, riendo y jugando, tambin fue
gracias a una de las maestras.
2. Entrevista alumnos

En relacin a la calidad de la escuela con la
comunidad?
R. Pues soy madre de familia lejos no de la
comunidad, pero he visto que trabajan mucho
los padres de familia, soy de las madres poco
participativas realmente, he visto que invitan a
los padres que participan en Escuela segura,
que hacen educacin vial, ayudan en los
proyectos de los hijos, de diferentes
actividades.
2. Entrevista de Padres Familia

En lo administrativo, cmo es, cules son
sus estrategias para?
R. Tiene una gran contralora, no hay mejor
xito que eso, tiene una excelente contralora.

P. Quin es?
R. Carmelita muy linda por cierto, excelente
160

todo, ahora s que, ella si es una contralora,
porque tiene control de todo vamos, de todo
lo, de miles de...desde el dinero, desde un
lpiz, una pluma, nada se le escapa a ella, o
sea esta arropada la maestra tambin de
buen...de muy buen equipo de trabajo
2. Entrevista maestro

Cul considera que ha sido el xito ms
importante que ha tenido la escuela?
R. Ms importante, pues ha tenido
participacin en concursos de Dibujo, ahorita
acaban de tener en el marco de los festejos
del Bicentenario, hay alumnos que acaban de
ir a un paseo como premio por su
participacin y su buen desempeo y que
otros, en Deportes tambin han participado,
han sido los nios, me toco el ao pasado ser
anfitriona de un nio que vino a unos eventos
deportivos y si muy participativa la escuela,
hay nios muy aplicados.
2. Entrevista de Padres Familia

Una manera de involucrar a los padres de
familia, que la escuela tiene?

R. Claro, esa es una, pero tambin en los
proyectos estudiantiles, en los proyectos que
se hace cada bimestre, tenemos la presencia
de hasta 300 padres de familia.
1. Entrevista maestro

4.6.3 Recursos materiales: la gestin de los medios para la enseanza y
el mantenimiento y mejora del plantel son los aspectos trabajados en esta
categora y de ellos se muestran las evidencias en la tabla no. 31

Tabla no. 31 Anlisis de las competencias administrativas que determinan la prctica del director,
a partir de los recursos materiales.
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Prctica Administrativas Recursos
Materiales:

-Gestiona los
recursos y medios
para la enseanza.
-Gestiona y mejora
el mantenimiento
del plantel.
Los logros acadmicos a quin se deben?
R. Pues me ayudaron mucho, el xito
acadmico es en conjunto, no se puede
decir, no por ese maestro se hizo esto, sino
que, es en conjunto todos las maestros, el
personal docente y administrativo la
colaboracin que tienen y como deca
Tadeo, que por ejemplo la Directora pone el
ambiente para que los maestros puedan
ensear lo que saben y que los alumnos lo
161

puedan aprender, tambin por ejemplo, fue
una Coordinacin de todos los maestros que
por ejemplo de la escuela al final habamos
quedado dos nios para hacer el examen y
de que todos los maestros dijeron, ah! no
hay que apoyarlos y la Directora dijo s, por
ejemplo los ltimos dos das estuvimos todo
el da estudiando as, se pusieron de
acuerdo todo los maestros para ayudarnos
de que, en qu te sientes bajo en esta
materia, no pues en esto en esto y esto, ah!
pues mira te voy a ayudar as y as y as y
no fue solo de que, ah! pnganse a
estudiar.
2. Entrevista alumnos

La relacin con las autoridades Cmo es?
R. Generalmente tiene que tener un apoyo
pues de los jefes, los jefes de la maestra
deben estar enterados de todo lo que pasa,
hblese de apoyos si necesitamos libros,
apoyos si necesitamos bancos y apoyos yo
lo veo no s y sobre todo apoyo en las
mejoras que queremos hacer en la escuela,
tantono tanto en lo econmico, yo dira
que pues el dinero aqu, es muy importante
pero no es el punto de partida, sino que
hablar de apoyo acadmico, dando ms
capacitacin a los maestros, entonces ella
los busca y los encuentra entonces.
1. Entrevista maestro

Cules han sido las dificultades o las
facilidades que ha tenido para trabajar en
esta escuela?
R. Facilidades todas, tenemos como le digo,
con lo que no cuenta ninguna otra escuela,
tener la tecnologa al da, al momento para
nosotros, en cada aula tenemos la
tecnologa y acordmonos pues que el
nuevo sistema educativo es lo que refiere
pues el uso de las Tics, de las tecnologas,
entonces que ms si lo tenemos ah en el
aula, o sea en ninguna otra escuela aqu en
Hermosillo lo tienen, todava y le digo yo
trabajo en otra escuela donde uso todava el
gis por ejemplo, entonces qu puedo
decir?, pues aqu tengo todo a la mano no
me puedo quejar, ahora que es lo que hace
falta, dar resultados, nada ms.
2. Entrevista maestro

La forma en la que usted toma las
decisiones, cmo se hace la forma de toma
de decisiones, cmo se gestiona?

R. Pues todo es a travs de, por ejemplo
necesitamos algn material o algo es a
travs y yo lo he hecho, es a travs de la
Directora, materiales que yo consigo, que he
conseguido videos, que he conseguido
162

estructuritas o algo as, voy con la Directora,
sabe que maestra me gustara tener esto
aqu nos va a hacer falta y yo lo consegu,
pero faltara por decir algo consegu una
pelcula, videos son, de Fsica, los he
conseguido y se los entrego los cartuchos
ya despus ella no los entrega en cds a los
maestros y que quede aqu resguardado
para ir a entregar yo lo que ped prestado
aqu o all, que voy a la universidad a
conseguir esto, miles de cosas, entonces
todo se maneja a travs de, direccin con la
Directora, por eso le digo que tenemos gran
apoyo de parte de direccin.
2. Entrevista maestro

Y sus espacios ellos estn a gusto?
R. Si estn a gusto, tienen su refrigeracin,
tienen su rea de creatividad de correr, jugar
en las canchas, aqu en la plaza cvica para
sentarse en el receso las que nomas
simplemente se quieran sentar, la cafetera,
la tienda escolar tiene sus mesas, sus sillas
y se trata y hay mucha vigilancia, vigilancia
dentro del aula, cada maestro debe vigilar
cada detalle y fuera del aula est el personal
de apoyo, por ejemplo en el receso que
estn todos, en el receso que estn todos
afuera de las aulas, el personal de apoyo es
donde corre el 100 %, por ejemplo no s si
se fijo el convivio que tuvimos el viernes, los
maestros estbamos desayunando y el
personal de apoyo estaba trabajando, ya
despus que nosotros que nosotros
entramos a las aulas, ellos podan pasar a
desayunar. 1. Entrevista maestro

Con los logros acadmicos que la escuela
ha obtenido, piensan ustedes que se debe
a ella o a que los maestros cada quin hace
su esfuerzo, a qu creen que se debe
Tadeo?

R. Pues, los logros acadmicos que ha
recibido esta escuela es un trabajo en
conjunto de la Directora, que da las
condiciones, los maestros que dan el
conocimiento y los alumnos que lo aplican
ya que todo eso se tiene que echar...es un
trabajo en conjunto, no se puede realizar el
xito sin tener que compartir el xito, ya que
si uno tiene mucho dinero por ejemplo y esta
amargado, eso no es ser exitoso, en cambio
con esta escuela, es un trabajo en conjunto
muy grande, muy poderoso que da ese
conocimiento a los alumnos.
3. Entrevista alumnos

P. Bien Tadeo, Natalia t qu piensas?
R. Yo creo tambin lo mismo, creo que si no
hay un equipo que est decidido, que est
163

preparado tanto mentalmente, creo que
entonces no pudiera haber ningn logro
acadmico porque tiene que ver con todos,
tanto desde la Directora como la
Subdirectora hasta los alumnos, hasta los
ms pequeos, los de primero, de nuevo
ingreso todos tenemos que ver con un logro
acadmico que se haga en la escuela y creo
que es esa aplicacin tambin, esa
dedicacin, esa entrega de los maestros y
tanto de los alumno tambin que buscan ser
reconocidos por su escuela, que tambin
queremos hacer algo por la escuela,
entonces creo que eso tambin es muy
importante. 2. Entrevista alumno



4.7. Prcticas operativas: la presencia, atencin y orientacin son los rasgos
catalogados en este cuadro de concentracin, observando que predomina la
atencin y orientacin.
Tabla No. 32
Anlisis de las competencias operativas que determinan la prctica del director.
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Frecuencia
Prctica Operativas Presencia

9
Atencin y
Orientacin
21

Figura No. 16
164

Prcticas operativas

El 70% de las entrevistas muestra situaciones de atencin y orientacin
que la directora promueve para el beneficio de la institucional clarificar como hacer
las cosas, al solicitar logros acadmicos a maestros y alumnos, al brindar apoyo a
alumnos vulnerables y al atender al colectivo escolar cuando se requiere. En
relacin a la presencia de la directora en la escuela el 30% presentan
caractersticas de cmo la directora motiva asumir retos, realiza recorridos
constantes por el plantel, su presencia es activa en la escuela, conoce la
comunidad y generalmente est presente en los momentos claves.
4.7.1. Presencia: los indicadores ubicados en la subcategora de presencia
se refirieron a que la directora motiva a asumir retos y que realiza constantes
recorridos por la escuela. Las diferentes fuentes dijeron que la maestra Lilia hace
presencia activa y constante en la escuela y que conoce a la comunidad
Tabla No. 33 Anlisis de las competencias operativas que determinan la prctica
del director, a partir de su presencia en la escuela.

Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Prctica Operativas Presencia:
-Motiva asumir
retos
-Realiza
recorridos
constantes por el
plantel.
-Su presencia es
activa en la
escuela
-Est presente en
los momentos
claves
-Conoce la
comunidad y la
escuela
Cul es la relacin de la Directora con los
padres de familia, cmo es, incluyendo a sus
paps?

R. Bueno, creo que la relacin que existe entre
ellos es buena, porque igual los paps antes
de meternos a una escuela, creo que tambin
piensan, deciden y hablan por ejemplo el
saber bueno, si yo meto a mi hijo a la
Secundaria 12 lo voy a beneficiar en esto y
creo que a lo mejor le va a perjudicar en esto
y en esto, pero creo que cuando conocen a la
Directora todo cambia, porque es algo que t
dices bueno esta seora se que va mantener
seguro a mi hijo, le va a dar una buena
educacin y va a poder lograr algo con l y
165

que va a ser bueno, s.
1. Entrevista maestro

Cmo es la relacin de la directora con los
padres?
R. Pues, la relacin de la Directora con los
padres en s, a m se me hace que es muy
buena ya que mi mam noms cuando me
vino a inscribir aqu en primero, noms fue a
hablar con la Directora y se la llevaron muy
bien, fue muy buena onda, me conto mucho
mi mam, o sea que la Directora debe de ser,
sin palabras, muy buena.
3. Entrevista alumnos

Cmo es la relacin con la Directora?
R. Claro que s y ella est muy al pendiente
de todos los concursos, de la participacin en
los eventos deportivos, ella ha estado siempre
ha estado siempre al pendiente, ella es quin
nos informa, nos rene para informarnos de
todo esto.
1. Entrevista Padres Familia

Cmo se siente, vulnerable, resistente
energtico, cansado?
R. No, con muchas ganas cada vez, yo el ver
un tema nuevo por ejemplo me da, me
emociono y vuelvo o estoy viviendo lo que me
hubiera gustado vivir cuando fui estudiante,
porque me emociona mucho la Fsica ahora,
no antes, antes como alumno lo mira distinto
uno, pero ahora me emociono y los
muchachos me dicen, ay! usted se apasiona
demasiado, es que ahora si ya miro realmente
la aplicacin de todo, por eso es de que yo le
doy esos enfoques, para que los muchachos
se emocionen, les guste la materia.
1. Entrevista maestro

Cmo es la relacin de la maestra-
Directora en el aula, o sea cmo puede incidir
ella, la influencia que ella pudiera tener, para
bien o para mal, dentro del aula cmo es,
cmo es con los docentes pues?
R. Ok, para bien, no es de que va con una
juzgar, sino que si se presenta en el aula son
para ser crticas constructivas, pero no...o sea
no juzgan antes de investigar y eso, sino que
son, puro constructivo.
1. Entrevista maestro

En el aula, de qu manera les puede afectar
o les facilita que ella como Directora o si lo
hace, o no lo hace se involucre al trabajo de
ustedes en el aula, si es que lo hace?
R. No, es que si lo hacen los maestros, si lo
hacen en el aspecto de que, ella de
revisarnos una programacin, de permitir que
vayan y nos observen, por ejemplo la semana
pasada estuvieron los de supervisin
166

observndonos a nosotros, de eso, ella s lo
hace de una forma de otra, por eso te digo, si
t ests como maestro, estas cumpliendo no
te pide ms de lo que debes de.
1. Entrevista maestro

La calidad del director a qu le llamamos un
director con calidad?
R. Ser directivo ha de ser muy difcil y le digo
yo porque a m me ha tocado, cuando ejerc
manejar gente y ese es el principal problema,
la manera en que la maestra lo sortea es una
manera que a m me hubiera gustado a lo
mejor haberlo aplicado cuando yo estuve
ejerciendo mi carrera, sabe cuando dar, sabe
cuando ajustar, sabe manejar muy bien la
situacin, entonces de ah el xito de
liderazgo que tiene ella aqu con todos, le
habla uno y qu paso maestra, qu se le
ofrece, la forma, son varios puntos que tienen
que ver, la forma el tiempo, el momento, en
que te pidan las cosas, como dice el dicho, en
el pedir est es dar.
2. Entrevista maestro

4.7.2. Atencin y orientacin: el hecho de que la directora les clarifique
cmo hacer las cosas, que les solicite y promueva los logros acadmicos es una
percepcin de los integrantes de la comunidad escolar puesto que en las
entrevistas hablaron de ello. En la tabla no 34 se muestran las evidencias de estas
prcticas operativas.

Tabla No. 34 Anlisis de las competencias operativas que determinan la prctica del director,
a partir de la atencin y orientacin que brindan.
Categora 1 Categora 2 Caracterstica 3 Evidencia de Soporte
Prctica Operativas Atencin y
Orientacin :

-Clarifica como
hacer las cosas
-Solicita y
promueve logros
acadmicos
-Promueve la
atencin a los
alumnos
vulnerables
-Atiende al
Qu ms se pudiera esperar para que esta
escuela todava siga siendo ms exitosa?

R. Bueno nuestro gran reto a corto plazo es
elevar nuestro porcentaje en Enlace 600, no
tenerlo nada ms en tercero nuestro
porcentaje en 600, si no llegar que segundo y
primer grado tambin logren rebasar la
barrera de los 600, pero ms all de rebasar
la barrera de los 600 estamos hablando en
cuanto a rendimiento acadmico es sacar de
aqu, del nivel insuficiente pasarlo
mnimamente toda nuestra escuela, estar
ubicados en elemental bueno y excelente,
167

colectivo escolar
(alumnos, padres
de familia y
docentes), cuando
se requiere.


entonces es ese el reto que nosotros
estbamos precisamente comentando,
analizando precisamente ahorita en esta
reunin, las grficas, deca es muy bueno ver
cmo estamos en relacin a otras escuelas
pero lo ms importantes es ver cmo lograr
sacar a nuestros estudiantes de ese nivel
insuficiente y ya fijarnos en porqu es cierto
que estamos muy bien, es cierto que vamos
en 500 pero que pasa con este 25 5 que est
en insuficiente hay que pasarlo a elemental y
estamos hablando de matemticas en
espaol van bajando aqu nada ms hay un
3.3, entonces aqu si tenemos 18 en segundo,
en primero vamos bajando incrementar los
niveles de excelente, entonces todo eso son
situaciones que nos permite a nosotros fijar
nuestros objetivos de calidad.
2. Entrevista director

Tratamos de mantener la coordinacin con la
Polica Municipal con Salud Escolar, con el
Ayuntamiento una escuela segura, donde te
comentaba, la manera que t ofreces
seguridad al padre, le da la confianza de que
su hijo este aqu, es una escuela de puertas
abiertas no ves candados y sin embargo los
nios estn adentro, por decisin propia, pero
no es una escuela sin vigilancia, es una
escuela donde todo el que entra est
revisado, est vigilado para ver hacia dnde
va y qu es lo que va a hacer en la escuela,
entonces es una escuela que nosotros
tratamos de que sea segura en la medida de
nuestras posibilidades y con el apoyo de
diferentes sectores de la sociedad.
2. Entrevista director

Por qu te gusta esta escuela, si es que te
gusta, para empezar?
R. Bueno esta escuela yo creo que es
interesante y nunca me haba tocado ver a
una escuela as, sobre todo a una Secundaria
porque, me gusta el que incluyan a nios
sordo juntos con nios oyentes y eso yo creo
lo que ms me fascina de la escuela, aparte
de aprender con maestros que tan bien son
buenos, que saben cmo entenderte y me
gusta la escuela me siento a gusto, es
agradable y bueno eso es lo que me gusta de
la escuela.
2. Entrevista alumnos

T Tadeo por qu te gusta est escuela?
R. Bueno esta escuela, se me hace muy
exitosa ya que sobrepasa las barreras de la
discapacidad, no importa s te falla algo o esta
escuela siempre hace un intento de siempre
hacerte seguir adelante, por eso me encanta
esta escuela.
3. Entrevista alumnos
168


Cmo considera el papel de ella?
R. Excelente, es muy buena dirigente, muy
buena dirigente, sus Subdirectores y todo el
personal que ah labora, considero que son
excelentes.
2d 2. Entrevista Padres de Familia

Algn xito que usted considere importante
que tiene la escuela?
R. Tal vez, hemos sabido como padres de
familia que han tenido, han salido muy bien en
las pruebas Enlace, han sido los primeros
lugares, hay mucho alumno que son
deportista o en lo artstico han sobresalido
fuera de la escuela, bastantes alumnos
sobresalientes.
2. Entrevista Padres de Familia

De acuerdo a los resultados acadmicos, en
relacin a la enseanza y el aprendizaje,
cmo se siente, cmo usted se ubica en
cuanto a la calidad, cmo est la escuela?
R. Pues mira sper satisfecha, sper
satisfecha porque yo fui una de las que nos
evaluaron con el IEES y el Enlace y salimos
muy bien y salimos muy bien pero pues
gracias a los muchachos y no nada ms en la
materia de Ciencias, sino que en Espaol,
Matemticas, ahorita estaba checando los
resultados y ya tuvimos reunin, y en general
la escuela ha avanzado, no es de que seamos
la escuela inalcanzable, pero vamos pasito a
pasito incrementando nuestros puntos en
estas evaluaciones, entonces s hemos
avanzado gracias a Dios no hemos dado
pasitos a tras, todo es despacito, pero para
enfrente. 1era. Entrevista Maestro

Bien, los resultados obtenidos, a qu cree
que se debe ese xito?
R. Ah! bueno, los resultados ah lgicamente,
tenemos que ver tres, yo ha si lo manejo con
los padres de familia, su hijo vamos pensando
de que es un barquito, un barquito que
necesita tres cuerdas, una de ellos, una de los
padres y otra de los maestros, falla uno de
ellos, qu es lo que sucede?, se va a ir hacia
un lado el barquito o hacia el otro segn el
que falle y si jalamos los tres de manera
simultnea vamos a sacar adelante ese
barquito, entonces aqu si no trabajamos
todos, vamos a tener problemas, todos me
refiero padre, alumno y maestro, es un equipo
que si se falla alguno, esvamos, es algo
mgico, son 3 los de la educacin.
2. Entrevista maestro

Cul es la visin que tiene, que crees que
tiene ahorita de esta escuela, hacia dnde la
quiere llevar?
169

R. Subir la calidad, la calidad de desempeo de
los muchachos, yo pienso que si ha trabajado,
hemos trabajado en eso, subir .
3. Entrevista maestro

Es segura la escuela, qu piensas t Tadeo,
es segura esta escuela, por qu?
R. Pues a m se me hace muy segura ya que
los prefectos cumplen muy bien su trabajo, no
se permite mucho la indisciplina ya que
aunque sea parte tambin pero, en esta
escuela siempre se procura por mantener
seguros a los alumnos, no se sabe que si no
se siente la seguridad con los alumnos, no se
puede ensear bien no s, no capta uno o lo
que, la seguridad es una de las prioridades de
esta escuela.
3. Entrevista alumnos

Seale algunos cambios que la institucin ha
tenido
S, sobre todo ahora con ese programa nuevo
de la Secretaria o de la SEP, de las
cooperativas, tiendas escolares se ha notado
cambio en el sentido de la alimentacin de los
muchachos, que a final de cuentas viene a
reflejarse en salud verdad?, no nomas en lo
que es el aspecto fsico, tambin hay salud en
ese sentido, contamos con un gran mdico
que est muy al pendiente de los muchachos,
reconocido el Doctor ese, le digo porque me
ha tocado ir al hospital y pregunto por l y uy,
no ya nos...me han dado referencia, muy
buen Doctor, hay todo el tiempo
medicamento, aqu lo bsico para pues
atender cualquier necesidad que se presente,
hay mucha comunicacin.
2. Entrevista maestro
170

En este captulo se present la informacin obtenida a travs del
cuestionario que se aplic a la directora, las entrevistas a la misma directora,
padres de familia, alumnos y maestros de la secundaria no. 12.




















171


CAPTULO V
ANLISIS Y CONCLUSIONES
En este captulo se presenta el anlisis de los principales hallazgos
encontrados a partir de las entrevistas a profundidad del Director de la Escuela
Secundaria Tcnica Estatal No. 12 de Hermosillo, Sonora, a cargo de la Mtra. Ma.
Lilia Ceballos Corral, la cual tiene al frente de la institucin cinco aos, con
estudios de doctorado y conocedora de la Reforma de Educacin Secundaria en
2006, ha participado en escuelas piloto desde sus inicios, se ha capacitado
intensamente en la implementacin del proyecto de Escuela del futuro el cual es
un programa de innovacin promovido por Microsoft, que se deriv de la
participacin que esta empresa ha tenido en procesos de reforma educativa en
diversos pases.
El trabajo de anlisis fue estructurado en relacin a las categoras
relacionadas con el perfil y prctica del director exitoso, de ambas, resultaron las
subcategoras de las cuales se desprendieron diversas caractersticas que
distinguen la prctica exitosa de la directora en la institucin, a travs de este
estudio de caso. Adems, se hace referencia a los instrumentos utilizados para la
validacin interna y externa de la informacin, los principales alcances y
limitaciones que tiene esta investigacin, as como las recomendaciones para
futuros trabajos relacionados con la temtica de los directores exitosos.
Finalmente se exponen las conclusiones con respecto a las categoras de anlisis
y a las implicaciones educativas de esta investigacin.
172


5.1 Anlisis resultados
Como primer paso se dio respuesta a la pregunta expuesta en el captulo I
acerca de cules son las caractersticas y prcticas de los directivos escolares
exitosos. El proceso para su determinacin parti de la informacin clasificada en
un primer momento en las dos categoras bsicas: perfil y prctica posteriormente
en las cinco subcategoras que se desprenden de las categoras bsicas. Se
determinaron las caractersticas (rasgos) que hacen exitoso el trabajo del director
a travs de las entrevistas realizadas a maestros, alumnos y padres de familia.
Las cuales conformaron la presentacin de resultados al frecuenciar el nmero de
veces en los que los entrevistados coincidieron, a partir de las acciones
comentadas en las entrevistas. Lo cual permiti a su vez reconstruir el modelo
que defini las caractersticas de xito del director, a partir del perfil y su prctica.
Competencias personales a partir de sus propias cualidades y el trato con los
dems, competencias profesionales en relacin a las formas de comunicacin que
se dan entre el colectivo escolar y la preparacin profesional del directivo para
articular cada uno de los programas que al interior de la escuela se proponen.
Competencias estratgicas en funcin a la motivacin que promueve para facilitar
la cohesin y compromiso del colectivo escolar (maestros, alumnos y padres de
familia), competencias administrativas en marcada en los recursos temporales,
humanos y materiales que hacen ms funcional la organizacin de la escuela y
por ltimo las competencias operativas a partir de la presencia que la directora
tiene en la escuela y la atencin y orientacin que presta a los dems.
173

Adems se hace referencia que los instrumentos utilizados para su
validacin se triangularon los datos, el member cheching y los principales alcances
y limitaciones de la investigacin, as como las recomendaciones para futuros
trabajos relacionados con la temtica de caractersticas y prcticas de directores
exitosos. Finalmente se exponen las conclusiones con respecto a las categoras
de anlisis y las implicaciones educativas de esta investigacin.
5.1.1. Contexto escolar
El trabajo de recoleccin de la informacin permiti observar el contexto
escolar en el que se desenvuelve el director exitoso, es un ambiente
socioeconmico donde asisten alumnos de diverso estatus, ya que lo que
caracteriza a la escuela es su fama de buena escuela y la imagen que la directora
tiene ante los padres de familia, autoridades y comunidad en general, de ser
responsable, organizada y preparada, adems de los logros acadmicos que a
nivel estatal han alcanzado como escuela y el de pertenecer al proyecto de
Escuelas Innovadoras de Microsoft.
Actualmente son 40 los que conforman la plantilla de docentes,
administrativos 42, en total son 82 personas que laboran en la institucin. Con una
poblacin escolar, de 1103 alumnos en el ciclo escolar 2010-2011. La mayora de
los padres de familia trabaja y tienen un nivel de estudio de bachillerato y
profesional, por lo que algunos estn al cuidado de algn familiar cercano. Son
alumnos que viven con sus padres, en fraccionamientos cercanos a la escuela,
otros vienen de colonias y/o fraccionamientos retirados a la institucin.
El entorno fsico que prevalece es bueno las instalaciones se encuentran
174

en buen estado, debido al mantenimiento constante que se da, en ambos turnos.
La mayora de las aula tienen equipo de cmputo y can para proyectar, las
aulas estn ventiladas y con luz. La directora fue de las docentes fundadoras de la
institucin, cuenta con cinco aos de experiencia como directora.
5.1.2. Situacin actual de la escuela
Algunos de los indicadores de xito que tiene la Escuela Secundaria
Tcnica Estatal No. 12, tienen que ver con el perfil del director en relacin a las
competencias profesionales que el director emplea para comunicarse y las
prcticas estratgicas que promueven la cohesin y compromisos entre el director,
maestro, alumnos, padres de familia y personal administrativo y manual. Por lo
que, la poblacin escolar se mantiene durante el ciclo escolar, y se apoyan a los
alumnos con tutoras en las asignaturas que presentan mayor dificultad, las clases
se desarrollan de manera puntual segn el horario establecido, una de las
evidencias de xito de la escuela por la comunidad en general es el
reconocimiento que tienen por atender desde su creacin a alumnos con NEE
asociados o no a una discapacidad de manera regular en las aulas, actualmente
atiende, con el apoyo de USAER a estudiantes con trastornos de dficit de
atencin, autismo, problemas de lenguaje, discapacidad intelectual, motora y/o
auditiva que suman 32 alumnos, a la vez de manera cotidiana la escuela participa
en programas de orden nacional e internacional entre los que destacan: Escuela
Innovadora de Microsoft, Programa Ecolgico Internacional ENO (Enviroment
Online, Medio Ambiente en Lnea) Integracin Educativa, Programa de Aula de
Medios, Enciclomedia, Centro Comunitario de Aprendizaje avalado por la
175

Secretara de Educacin y Cultura en coordinacin con el Tecnolgico de
Monterrey, Becas Oportunidades, Becas SEC, Ver Bien Para Aprender Mejor,
Escuadrn Vial, Pasos, Premio OXXO a la Ecologa Humana. El ambiente que
prevalece durante las horas de receso entre los alumnos en su gran mayora es de
armona y respeto entre sus iguales, por lo que algunos aprovechan cuando tienen
tiempo libre para platicar en una banca, tocando la guitarra, con la computadora, o
escuchando msica, platicando con algunos de los maestros, otros asisten a la
biblioteca, etc. Es un espacio donde conviven entre alumnos y maestros, los
alumnos entran a la direccin con la seguridad de que van hacer atendidos, ante
alguna peticin o inconformidad, lo mismo sucede con los padres de familia y
maestros.
Es importante mencionar que el 2009-2010 al escuela fue recompensada
con una apoyo econmico, producto de los resultados logros obtenidos en la
prueba Enlace a nivel estatal, actualmente trabajan por seguir obteniendo logros
acadmicos: Mantener o reducir el ndice de reprobacin de 0.7 T/M a 0.7 como
mnimo para el turno matutino y reducir de 1.7 T/V a 1.0 en el vespertino
entendindose por reprobacin en los siguientes aspectos: obtener la parte
proporcional de los alumnos irregulares, aquellos que reprueban hasta 5 materias,
considerando el nmero total de materias. Asimismo sumar el por ciento de
alumnos que reprueban ms de cinco materias, y que se consideran como no
acreditados o repetidores. La suma de ambos porcentajes representar el ndice
de reprobacin. Mantener el aprovechamiento escolar de 97.0% para el turno
matutino y pasar de 93.3 a 95.0 el turno vespertino. El aprovechamiento escolar
176

es el por ciento de alumnos que no reprueban materia alguna en un grupo.
Incrementar el promedio de calificacin de 8.7 a 8.8 para el turno matutino y de 8.3
a 8.5 en el turno vespertino. Lograr el 100% de eficiencia terminal. (Apndice No.
11)
5.1.3 Situacin de la directora
La maestra Mara Lilia Ceballos Corral actualmente cuenta con 42 aos de
edad, con 22 aos de servicios de los cuales cuatro como directora de la
Secundaria Tcnica Estatal No. 12, con estudios Doctorado en Educacin. Inicia el
trabajo docente a la edad de 19 aos en una escuela primaria de Hermosillo,
alrededor de 8 aos, luego estudia la normal superior y se acomoda como
maestra de secundaria en la ciudad de Puerto Peasco, regresa a Hermosillo
como maestra de ingls y espaol de 1996-1998 a la escuela Secundaria Tcnica
Estatal No. 12, donde con otros tres de los compaeros son fundadores, y
actualmente cubren puestos y funciones directivas en la institucin, uno de ellos
est en la subdireccin del turno matutino que fue Maestro de Ciencias y en la
subdireccin del turno vespertino est otra maestra que tambin fue de Ciencias y
en la direccin est la maestra que fue de Espaol.
Hace 14 aos segn comenta la directora, la mayora estaba recin
integrados al nivel de Secundaria y con muchas ganas de trabajar, entonces se
logr conformar un buen equipo de trabajo que actualmente est manteniendo en
un 40 % los que iniciaron, por lo que se va formando una dinmica de trabajo que
ha permitido siempre estar buscando las mejores estrategias y los mejores
tcnicas para que tengan los estudiantes.
177

El crecimiento que la escuela ha tenido desde la funcin directiva de la
Mtra. Mara Lilia Ceballos Corral se ha visto reflejado en los diversos logros
acadmicos que la escuela ha obtenido a partir de los resultados de la Prueba
Enlace del 2006 al 2010, en porcentajes llevaban ms de 115 puntos en enlace en
Relacin a la Evaluacin Nacional, con este proyecto, con este trabajo, en
matemticas ms de 91 estudiantes llegaron a tener un promedio en la escuela de
tercer grado de 600-611, entonces se ha visto que ha funcionado el trabajar de
esta manera, coordinados a ser comunidades profesionales de aprendizaje,
llevamos academias de grado, para empezar a planear actividades con tareas
comunes para los muchachos, entonces surge como una propuesta del Plan de
Estudios, otro punto importante es que la escuela est en una convocatoria a nivel
internacional, que es Escuelas Innovadoras de Microsoft, donde fueron el primer
programa de Escuelas Innovadoras, la nica escuela en Mxico y de dos escuelas
en todo el mundo, el programa pertenece al proyecto de Escuela del Futuro es un
programa de innovacin promovido por Microsoft a nivel internacional, en donde
participan activamente docentes, alumnos y padres de familia a travs del
liderazgo del director, proyecto que inicia en Filadelfia, con la edificacin de una
escuela modelo tanto en los aspectos pedaggicos como tecnolgicos y de
infraestructura (Apndice no. 12). 1era. Entrevista del Director

5.1.4 Perfil del director
En este rubro se agruparon las caractersticas que determinan el perfil de
un directivo exitoso en tanto sus competencias personales y sus competencias
178

profesionales. Se detectaron hallazgos en estos indicadores que se desglosan
segn las categoras presentadas a lo largo del documento.
5.1.4.1 Caractersticas que determinan el perfil: Competencias
personales

Algunos de los hallazgos encontrados del perfil en relacin a las
competencias personales que hacen que la directora sea exitosa, concuerdan con
lo que menciona Senge (1998, p.16), cuando se refiere a el dominio personal
como una disciplina que permite aclarar y ahondar continuamente en nuestra
visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad
objetivamente, dicha cualidad fue identificada tanto por los maestros, alumnos y
padres de familia. Todos coinciden que la directora es una persona que tiene
iniciativa, que es responsable, con vocacin de servicio, que ensea con el
ejemplo, que es observadora y analtica a todas las situaciones. (Tabla No. 20)
Soder y Sirotnki (1990, citados por Elizondo, 2002) indican que la
enseanza conlleva a extraordinarias cargas de juicio responsable,
responsabilidades que se transfieren en la misma categora a la enseanza de
maestros (p. 51), para los maestros, alumnos y padres de familia la directora
es un ejemplo a seguir, por el nivel de responsabilidad que manifiesta en todo lo
que hace para la mejora de la calidad en el plantel.
En cuanto al trato personal en relacin a las competencias referidas al
perfil del director exitoso, segn Tobn (2008, p. 53)
Todo ser humano es tambin plural y semejante a otrosy en la medida
que se reconozca como miembro de una sociedad y de una especie donde
179

se comparte un destino comn en lo macro y se respetan unas mismas
normas y leyes con el fin de posibilitar la convivenciapor lo que la
realizacin humana slo se da en la medida en que se construya la propia
identidad, a la par que se lleve a cabo una proyeccin hacia los otros y al
contexto, aportando un bienestar social.
Esta cualidad fue identificada por la propia directora, alumnos, maestros y
padres de familias. Todos comentaron que la directora muestra congruencia entre
lo hace y dice, busca siempre el bien comn (a travs de las acciones, programas
y proyectos) en beneficio de mejorar los logros acadmicos de los alumnos y sus
actitudes, es tolerante a todos y a todo, tiene disponibilidad, es previsora, su
presencia es una imagen para la escuela, muestra respeto y tiene trato amable
con todos. (Tabla No. 21)
Segn Senge (1998, p.82) la esencia del dominio personal consiste en
aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vida. En este
contexto, el aprendizaje no significa adquirir ms informacin, sino expandir la
aptitud para producir los resultados que deseamos, aspectos fundamentales que
la directora pone de manifiesto a travs de acciones que le permitan tener trato
directo entre sus iguales y todos los agentes que intervienen en el proceso
educativo.
5.1.4.2. Caractersticas que determinan el perfil: Competencias
profesionales

La comunicacin fue una de las caractersticas de las competencias
profesionales de la directora exitosa, que sobresale por parte de los entrevistados,
180

lo cual concuerda con lo que seala manfiiesta Hymes (1980, citado por Tobn,
2008) cuando define el concepto de competencia comunicativa a partir de los
usos y actos concretos dados mediante el lenguaje:
Por consiguiente una persona competente en el lenguaje es aquella que lo
emplea para integrarse con los otros, entendiendo y hacindose entender.
Es un proceso contextual, se desarrollacuando la persona puede
determinar cundo si y cundo no hablar, y tambin sobre qu hacerlo, con
quin, dnde y en qu forma, cuando es capaz de llevar a cabo un
repertorio de actos de habla, de tomar parte en eventos comunicativos y
evaluar la participacin de otros. (p. 26)
Esta competencia profesional fue mencionada por la directora, maestros,
alumnos y padres de familia. Todos coincidieron que la directora muestra
capacidad de escucha, es asertiva al comunicarse y genera confianza, adems de
que muestra tener un buen manejo de las relaciones interpersonales, posee un
liderazgo compartido, tiene poder de convocatoria ante los dems, y promueve la
autoestima alta, a travs de la seguridad, es respetuosa con sus autoridades, y
siempre argumenta sus decisiones. (Tabla No. 23).
Es importante mencionar que las competencias comunicativas tienen en
cuenta las actitudes, los valores y las motivaciones (Hymes, 1996, citado por
Tobn, 2008, p. 27), caractersticas que se evidencias en el perfil de la directora,
ya que considera que gran parte del xito se debe a la comunicacin directa y
oportuna que tienen con cada compaero, de manera respetuosa, caracterstica
de un liderazgo transformacional. La directora tiene un liderazgo transformacional,
181

que de acuerdo a Bass y Riggio (2006) se caracteriza por su proactividad, por
generar consciencia crtica en sus seguidores, por concientizar a estos hacia lo
colectivo y tambin por ayudarlos a obtener un alto grado de logros.
En cuanto a la preparacin profesional, los hallazgos de este estudio
coinciden con lo que Perrenoud (2010) menciona en relacin al desarrollo de
competencias para aprender por parte de la directora:
Las competencias movilizan conocimientos de los cuales una gran parte
seguirn siendo de orden disciplinario, por tanto tiempo como la
organizacin de los saberes distinga disciplinas, cada una de las cuales se
encargar de un nivel o de un componente de la realidad. (p.50)
Maestros, alumnos y padres de familia dijeron que la directora tiene
disposicin para aprender, adems de que conoce la metodologa de la
enseanza en el nivel, ya que fue parte del equipo estatal de reforma para la
educacin secundaria en el 2006, lo cual les permitido al colectivo escolar
entender y apropiarse con mayor facilidad de la propuesta curricular, y ser a la vez
una de las escuelas pilotos en el estado que participaron, lo cual gener un
ambiente de aprendizaje para todos: maestros, alumnos y padres de familia.
(Tabla No. 24).
Paquay, Altet y Charlier (2001) y Perrenoud (2010 sealan que las
habilidades profesionales se van construyendo a travs de la formacin basanda
en la experiencia, para lo cual se trata que el director y el colectivo escolar se
alimenten mutuamente, aprendan a partir del intercambio de experiencias y del
trabajo colegiado, con la finalidad de consolidar los ambientes de aprendizaje
182

tanto para los alumnos, los maestros y padres de familia.

5.1.5 Prcticas del director
Esta categora tiene tres aspectos a saber: prcticas estratgicas,
prcticas administrativas y prcticas operativas. Todas ellas son acciones que
hace la subdirectora para mejorar la dinmica escolar y el rendimiento en el
aprendizaje y que le reconocen los maestros, padres de familia y alumnos
evidenciados a travs de la entrevistas.

5.1.5.1 Caractersticas que determinan las prcticas: Competencias
estratgicas

La motivacin es otro de los rasgos que el director exitoso promueve, entre
el colectivo escolar como lo menciona Senge (1998) el lder como maestroes
alguien que alimenta el aprendizaje, ayuda a los integrantes de la organizacin a
desarrollar una comprensin sistmica (p. 438). Tobn (2008) describe el
desempeo humano explicando las reacciones ante un problema y una actividad
En los cuales intervienen procesos tales como la sensibilizacin, la
personalizacin de la informacin y la cooperacin que estn relacionados con el
campo afectivo-motivacional. Menciona que estos procesos que son esenciales
para que una persona sea idnea en una determinada ocupacin, ya que se
relacionan con la apertura mental, la disposicin, el inters, el querer y el sentido
de reto (p.174). Como se puede apreciar en lo expresado por padres de familia,
maestros y alumnos, todos reconocen que la directora genera expectativas altas,
183

trata bien al personal en general, escucha y toma en cuenta las opiniones de
todos, y reconoce el trabajo de los dems. (Tabla No. 26)
La cohesin y compromiso es la caracterstica ms alta dentro de las
competencias prcticas de la directora exitosa, segn la opinin de los
entrevistados, lo cual concuerda con lo que menciona Bennis (2008) la capacidad
de generar confianza y mantenerla es el ingrediente bsico del liderazgolos
verdaderos lderes tienen una misteriosa manera de ganar la adhesin de la gente
a su visin gracias a su optimismo. (p. 15). Estos atributos fueron identificados
por la directora, maestros y padres de familia. Los hallazgos ms significativos
tienen que ver con la manera de promover la participacin de todos, la
importancias a las ideas de otros, el trabajo colegiado y en equipo, que es una
direccin de puertas abiertas, que genera compromiso y responsabilidades,
siempre atiende las problemticas y da solucin de acuerdo a lo legal. Trata de
involucrar a los padres de familia, propicia participacin de todos para el anlisis
de problemas y su discurso es en primara persona de plural. (Tabla No. 27)
Fullan (2002) comenta que algunos directores estn activamente
comprometidos como precursores o facilitadores de mejoras continuas en las
escuelas. (p.163) y que para ellos constituyen un eslabn intermedio en la
relacin entre el profesorado, las autoridades y la comunidad, porque pueden
mediar la prctica del cambio en sus escuelas. Adems, comparan y desarrollan
la capacidad de gestin entre el profesorado al convertirse en directores eficaces.


184

5.1.5.2. Caractersticas que determinan las prcticas: Competencias
administrativas

Los recursos temporales constituyen otra de las caractersticas ms
identificadas dentro de las competencias prcticas de la directora exitosa por parte
de los entrevistados, lo cual guarda relacin con lo que Bennis (2008) menciona:
la predisposicin a la accin que caracteriza a los lideres es tan acentuada que
culmina en xito. Es la capacidad para traducir en realidad la visin y la finalidad.
(p. 15) Es decir, el lder ha de dar pasos concretos, activosestos es, ejecucin
para la obtencin de resultados. Hacen que las cosas ocurran, cuestiones que
mencionaron directora y maestros, quienes explicaron cmo se delegan
responsabilidades, se organizan equipos y comisiones, se habla del tiempo que se
invierte a parte de las horas establecidas y los mecanismos de evaluacin que se
crean para el reconocimiento de los logros. (Tabla No. 29)
Otra de las caractersticas ms identificadas dentro de las competencias
prcticas de la directora exitosa, son los recursos humanos. Senge explica que
las organizaciones slo se aprenden a travs de los individuos que aprenden...
Kazuo (citado por Senge, 1988) fundador y presidente de la tecnologa avanzada
de cermica, utilizada en componentes electrnicos y materiales mdicos, declara:
Trtese de investigacin y desarrollo, administracin de empresa o
cualquier otro aspecto de los negocios, la fuerza activa es la gente. Y la
gente tiene su propia voluntad, su propio parecer y su propio modo de
pensar. Si los empleados no estn motivados para alcanzar metas de
crecimiento y desarrollo tecnolgico no habr crecimiento, mayor
185

productividad ni desarrollo tecnolgico. (p. 179)
Estos aspectos sealados por la directora, maestros, alumnos y padres de
familia, concuerdan en cuanto a la participacin que la directora promueve con
otras instituciones a partir de los proyectos, campaas y propuestas que surgen
para la comunidad; en los cuales reconoce lo que saben y pueden hacer los
alumnos. Tambin muestra tener dominio disciplinar y experiencia prctica en el
conocimiento de la reforma en educacin secundaria del 2006. (Tabla No. 30).
El cuidado y gestin para obtener recursos materiales es una caracterstica
sealada dentro de las competencias prcticas de la directora exitosa por parte
de los entrevistados, la cual se concuerda con lo que Inamori (citado por Senge,
1998) seala:
Las organizaciones deben redefinir su tarea. Deben abandonar el viejo
dogma de planificar, organizar y controlar- para comprender el carcter
casi sagrado de su responsabilidadla tarea fundamental de los directivos,
consiste en brindar las condiciones que capaciten a la gente para llevar
vidas enriquecedoras. (p.180)
Dicha caracterstica la sostienen maestros y alumnos. Los hallazgos que
reconocen es la capacidad de gestin de la directora para tramitar o conseguir
recursos y medios para la enseanza, para que los docentes y alumnos tengan los
materiales didcticos y tecnolgicos ptimos para el trabajo en clase. A la vez de
que cuenten con instalaciones cmodas para el trabajo en el aula y en la escuela
en general. Esto indica su inters por el mantenimiento constante a la
infraestructura escolar. (Tabla No. 31).
186

5.1.5.3 Caractersticas que determinan las prcticas: Competencias
Operativas

La presencia es una caracterstica que se identifica como parte de las
competencias prcticas de la directora exitosa. Lo comentan los maestros,
alumnos y padres de familia los cuales consideran que la directora es una persona
que motiva a asumir retos significativos, est siempre al pendiente de lo que
ocurre y pasa dentro y alrededor de la escuela, por lo que su presencia es activa,
porque est siempre presente en los momentos claves, adems de que conoce la
comunidad y la escuela. (Tabla No. 33).
Otras de las caractersticas que ms se indica es la que refiere atencin y
orientacin, que tiene que ver con lo que Bennis (2008) comenta
El lder debe tener una gran capacidad para escucharmuchos lderes
establecen canales de comunicacin tanto formales como informales con tal
de lograr el acceso a nuevas ideastambin invierten una parte importante
de su tiempo al interactuar con anunciantes, consultores, otros lderes
estudiosos, planificadores y una gran variedad de personas tanto dentro
como fuera de sus organizaciones . Los lderes de xito son grandes
preguntadores y prestan verdaderamente prestan atencin. (p.107)
Esto lo confirman la directora, maestros, alumnos y padres de familia, al
definir que la directora es una persona que sabe clarificar y hacer las cosas,
solicita y promueve logros acadmicos para los alumnos a travs de la
profesionalizacin de los maestros, apoya la atencin a los alumnos vulnerables
proporcionndoles diversas alternativas para la mejora continua tanto en lo
187

personal como en lo acadmico, tratar de integrarlos a travs de los diversos
proyectos que se promueven al sector productivo, e integrando a la vida escolar y
social alumnos con o sin alguna discapacidad fsica, adems de ser una persona
que siempre atiende a los alumnos, padres de familia y docentes cuando se
requiere. (Tabla No. 34)

5.1.6. Conclusiones del caso
La llegada de la Mtra. Lilia como directora de la Secundaria Tcnica
Estatal No. 12 en Hermosillo, Sonora, hace cuatro ciclos escolares ha sido
fundamental para el beneficio de la institucin en general, porque no slo han
elevado la calidad en los logros acadmicos de la mayora de las asignaturas, en
relacin a los aprendizajes de los alumnos, sino que ha contribuido a la
profesionalizacin de los maestros que ah trabajan, la institucin es reconocida
por atender desde su creacin a alumnos con Necesidades Educativas Especiales
asociados o no a una discapacidad de manera regular en las aulas, poblacin que
se incremento desde su llegada, por lo que los maestros se da a da se preparan,
piden informacin y comparten experiencias y renuevan sus estrategias didcticas
para el trabajo en el aula, apoyndose de los propios alumnos, a travs del
programa de tutoras coordinado por maestros y alumnos de la propia institucin.
Por lo que de manera cotidiana la institucin participa en programas de
orden nacional e internacional entre los que destacan: Escuela Innovadora de
Microsoft, Programa Ecolgico Internacional ENO (Enviroment Online, Medio
Ambiente en Lnea) Integracin Educativa, Programa de Aula de Medios,
188

Enciclomedia, Centro Comunitario de Aprendizaje avalado por la Secretara de
Educacin y Cultura en coordinacin con el Tecnolgico de Monterrey. Becas
Oportunidades, Becas SEC, Ver Bien Para Aprender Mejor, Escuadrn Vial,
Pasos, Premio OXXO a la Ecologa Humana. Programas que se han enriquecido
mediante el trabajo de comunicacin, cohesin y compromiso que la directora
lleva a cabo a travs de colegiados entre maestros, alumnos y padres de familia,
lo que ha venido a contribuir en la atencin y orientacin de las necesidades que
los alumnos a esta edad presentan.
De manera singular cada uno de sus agremiados reconoce que el xito de
la institucin se debe al liderazgo que ejerce la directora, no slo en lo acadmico,
sino mediante el dilogo constante, el respeto, la legalidad, la sencillez y el
reconocimiento de los logros que cada uno va obteniendo, sin descartar el trabajo
colegiado que se realiza para la toma de decisiones y la generacin de acciones
que contribuyan a elevar de manera eficiente y eficaz la calidad.

5.2. Validez de los resultados
Con la finalidad de reducir la probabilidad de interpretaciones inadecuadas
en la investigacin de tipo naturalista se pueden implementar en la metodologa de
la investigacin, la triangulacin. Dicho procedimiento tienen lugar a lo largo de la
investigacin, con lo que se gana la credibilidad de los resultados (Stake, 2005c).
Siguiendo esta pauta, se realiz la triangulacin de instrumentos, en este caso los
resultados de cuestionario aplicado a directora, las entrevistas realizadas a
directora, maestros, alumnos y padres de familia y el focus group que se hizo con
189

alumnos. Adems, se realiz la triangulacin terica a travs de la contrastacin
de los resultados con los referentes tericos que se presentaron en este estudio
de caso.

-Triangulacin
La triangulacin es un procedimiento en donde se usan mltiples
percepciones para clarificar significados, verificando la repetibilidad de una
observacin o interpretacin (Stake, 2002b), lo que permite identificar mltiples
realidades (Stake, 2005c), en complementariedad Erlandson et al. (1993)
consideran el uso de mltiples fuentes de informacin que provean entendimiento
acerca del mismo evento o relacin y de esta forma asegurar la credibilidad del
estudio. En esta investigacin se entrevista tanto al director, como a los
profesores, padres de familia y alumnos.
Erlandson et al. (1993) sugieren que los datos y su interpretacin deben ser
verificados por los mismos informantes debido a que las realidades que se
incluyen son producto de la construccin individual y grupal de personas en un
contexto especfico y no es conveniente incluir datos que no hayan sido obtenidos
o validados a travs del estudio; a lo que Janesick (2005) aade, Los
investigadores necesitan encontrar formas de permitir a los participantes revisar el
material. (pg. 393) En este caso se le presenta la informacin a los participantes,
director, padres de familia, profesores y alumnos, con la finalidad de que validen la
fidelidad de dichos comunicados.

190

5.3 Alcances y limitaciones
Para la realizacin de este proyecto es importante mencionar la excelente
disposicin que tuvo la directora para buscar los espacios y el momento ms
oportuno para su realizacin, propiciando con ello un ambiente de cordialidad y
confianza. Los maestros se mostraron participativos, con una buena actitud y
disposicin, ambos con diferente antigedad, experiencia y preparacin
profesional, por lo que sus reflexiones hablaban de su prctica y el impacto que ha
tenido el trabajo de la directora en su vida personal y profesional, a la vez de que
demuestran estar orgullosos de pertenecer a ese centro de trabajo, por el trabajo
colegiado que se lleva a cabo, el ambiente de aprendizaje que prevalece y por los
logros acadmicos obtenidos a la fecha a nivel estatal. Adems, saben que tienen
el reconocimiento no slo de las autoridades, sino de la comunidad en general.
En el caso de los alumnos la entrevista se realiz de manera conjunta, se
obtuvo la participacin de un alumno por grado, con diferente nivel de
aprovechamiento y aptitudes. Cada uno de ellos reconoci el trabajo que los
maestros realizan en el aula y la manera como repercute en su preparacin
acadmica, resaltando el beneficio que tienen al participar en los distintos
programas que la escuela promueve en el desarrollo de sus habilidades, destrezas
y actitudes. Les entusiasma el trabajo que se hace con sus compaeros con
Necesidades Educativas Especiales, asociados o no a una discapacidad, y la
oportunidad de proyectar a la comunidad en general lo que cada quien sabe y
puede hacer. Ambos alumnos coinciden que el trabajo de la directora ha
beneficiado a la escuela, por su carisma, empata y el trato que da a los dems, lo
191

que hace que prevalezca el respeto, la confianza y comunicacin, por lo que
consideran que la direccin de puertas abiertas es la clave para que esta sea una
escuela exitosa.
En el caso de los padres de familia la realizacin de las entrevistas se
dificult de acuerdo a lo programado debido a que fue complicado citar algunas
madres de familia, porque la mayora de los padres de familia trabajan, por lo que
se tuvo que reprogramar varias veces las citas y solicitarle a la Directora el
permiso para visitarlos en su casa o el trabajo. Algunos accedieron a que se les
visitara en el trabajo a la hora de entrada. Se entrevistaron a tres madres de
familia que tienen hijos en diferentes grados quienes mostraron disposicin
participar.
Una de las limitantes para aplicar las entrevistas a maestros y alumnos, fue
el tiempo debido a que en un principio por las diversas actividades que la escuela
realiza, era difcil coincidir, pero la apertura y organizacin del directivo lo hicieron
posible.

5.4 Recomendaciones para estudios futuros
El estudio realizado es una base para identificar las caractersticas y
prcticas que hacen que un director sea exitoso en su escuela, a travs de un
estudio de caso, por lo que sera importante profundizar de manera generalizada
en el anlisis socioformativo al que Tobn (2008) hace referencia en cuanto a la
construccin de capacidades, habilidades, conocimientos, actitudes y valores
dentro del marco de un conjunto de potencialidades personales, mismas que el
192

director genera en los maestros, alumnos y padres de familia.
Otro punto sera la reflexin de cada uno de los rasgos que hacen que el
liderazgo del director sea exitoso en la conformacin de comunidades de
aprendizaje, a partir de una la visin clara y alcanzable para la organizacin. La
visin representa el contexto para las creencias compartidas en una finalidad
organizacional comn. Una caracterstica interesante de acuerdo con Fullan
(2002) es que cuando las escuelas establecen comunidades profesionales de
aprendizaje, los maestros buscan constantemente nuevas formas de introducir
mejoras. Se podran realizar anlisis de prcticas directivas en diferentes
contextos, niveles y modalidades de educacin bsica: urbanos, rurales, de
organizacin completa, incompleta, turnos matutino y/o vespertino, primaria,
preescolar, secundaria.
Finalmente, tambin sera conveniente realizar un anlisis centrado en el
liderazgo transformacional, que segn Bennis (2008, p. 220)
El liderazgo transformador es colectivo, y se da a partir de una relacin
simbitica entre los lderes y los seguidores y lo que le da el carcter
colectivo es el sutil juego entre las necesidades de sus seguidores, y lo
deseos y la capacidad del lder para entender, de una u otra manera las
aspiraciones colectivas. El liderazgo es productivo, lo que quiere decir que
puede inventar y crear instituciones que potencialicen a los empleados a
satisfacer sus necesidades. Esto permitira revisar el rol del directivo en los
nuevos significados del cambio y la reflexin de la prctica desde la
intervencin directiva.
193

5.5 Conclusiones
El proyecto respondi a la pregunta establecida en el primer captulo del
planteamiento del problema, acerca de cules son las caractersticas y prcticas
de los directores exitosos y qu las influencian. Se concluye que el xito del
director en la institucin, no slo depende de ser un buen director sino que est
asociado a las estrategias que emplea, a las actitudes que asume y en especial a
la forma que tienen para dirigir la institucin y enfrentar retos, por lo que depende
en gran medida del desarrollo del dominio personal en relacin a su
autoaprendizaje y el aprendizaje de la organizacin. Senge (1998, p. 17) lo plantea
como una forma de trabajo con una visin compartida, que implica un trabajo en
equipo, donde la comunicacin es la clave para la reflexin de la prctica y el
crecimiento de su aprendizaje profesional.
Otro de los hallazgos importantes que dan significado al xito del director
tiene relacin con la operacin de los recursos administrativos (temporales,
humanos y materiales) en la prctica, que la directora ejerce mediante su
liderazgo, tal como lo seala Bennis (2008) los administradores hacen bien lo
que hacen, mientras que los lderes hacen lo que hay que hacer. (p. 40), algunos
autores como Casares (1996), citado en el modelo de gestin educativa
estratgica editado por el Programa de Escuelas de Calidad (2009, p. 60) dice
que:
Los directores deben ser lderes emprendedores hacia el cambio y
crecimiento de manera permanente hacia la calidad de sus servicios y
administracin escolar, es decir un lder no puede conformarse con
194

asegurar que todo marche bien, sino que debe buscar de manera continua
frmulas y estrategias que logren que todo este mejor.
Por lo que es importante mencionar que las caractersticas personales del
director en una escuela pueden tener una gran incidencia en los procesos de
cambio entre los maestros en la medida que se identifican con el lder asumen
actitudes que los inspiran a tener iniciativa, a generar retos significativos, para el
logro de los resultados acadmicos en cada una de las asignaturas del plan de
estudio, en especial en las asignaturas de Espaol y Matemticas en los
exmenes de Enlace, y alcanzar los objetivos y metas programadas en su Plan
Anual de Trabajo cada ciclo escolar, lo cual tiene un impacto importante en los
alumnos y los padres de familia. Senge (1998, p. 180) seala que la gente con
alto nivel de dominio personal expande continuamente su aptitud para crear los
resultados que buscan en la vida. De su bsqueda de aprendizaje continuo surge
el espritu de la organizacin inteligente.
En cuanto a la cultura escolar, la dinmica de trabajo que se promueve
constantemente va relacionada con una visin compartida encaminada al logro de
los aprendizajes de los alumnos de manera integral, en cada una de sus reas del
desarrollo, la direccin de la escuela, maestros, alumnos y padres de familia,
implementan a travs de los proyectos didcticos estrategias formativas que
favorecen la vinculacin terico-prctica del conocimiento, habilidades, destrezas
y actitudes.
Senge (1998) indica que una visin compartida es lo que constituye la
fuerza y el poder para que una organizacin prospere. En el presente estudio la
195

directora no slo tiene inspiracin, sino que logra inspirar al colectivo para que
siga una idea o respalda ideas que surgen de los maestros. Puede estar inspirada
por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de ms
personas, deja de ser una abstraccin y se concreta. La directora tiene poder de
convocatoria y se refleja a travs de la comunicacin y la habilidad que
demuesetra para escuchar y orientar a quien lo requiere.
El beneficio que refleja sobre el comportamiento de los alumnos es
significativo, porque se crea un ambiente centrado en el aprendizaje, donde los
alumnos nos slo se apropian del uso de la informacin que la tecnologa les
puede proporcionar, sino que la aplican en diversas situaciones de aprendizaje y
de convivencia que la direccin y maestros promueven a travs de los distintos
programas donde la escuela participa activamente y que tienen proyeccin
exitosa en el mercado laboral. En este sentido, Tobn (2008) sostiene que el
trabajo por proyectos trasciende los postulados de la pedagoga activa, porque no
se trata slo de hacer y resolver problemas, sino tambin de comprender el
contexto y articular conocimientos.
Los aprendizaje obtenidos sobre liderazgo exitoso en la Escuela Secundaria
Tcnica Estatal No. 12, se sitan en el perfil y la prctica que la Directora Ma. Lilia
Ceballos Corral ha realizado desde su llegada, la actitud, la comunicacin asertiva,
el trato respetuoso y el trabajo colegiado han sido sumamente significativos para
toda la comunidad escolar. Sin olvidar la disposicin, preparacin profesional que
la caracteriza en su formacin y la capacidad de escucha para atender cada una
de situaciones que da a da se presentan entre maestros, alumnos, padres de
196

familia y autoridades. Su trabajo es reconocido y valorado por los compaeros,
autoridades, padres de familia, alumnos y la comunidad en general. Por lo que
resultara interesante analizar si este mismo tipo de liderazgo pudiera incidir en
contextos marginados con alumnos en situaciones vulnerables.



















197

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201


Apndice A. Oficio del Director UPN Unidad 26 A





202

Apndice B. ENCUESTA NACIONAL DEL PROYECTO INTERNACIONAL DE
DIRECTORES DE EXITOS DE ESCUELAS
2005/06

El xito del Proyecto de Directores de Escuelas es un estudio internacional de Directores /
Lideres de enseanza a travs de ocho pases incluyendo Australia, Canad, China,
Dinamarca, Inglaterra, Noruega, Suiza, y los Estados Unidos de Amrica.

Son tres partes para el proyecto.
Estudio de casos involucrando entrevistas con directores, maestros, estudiantes,
padres de familia, asamblea escolar. Esos ya fueron completados.
Encuesta (basada en los resultados del estudio de casos).
Estudio de casos observacionales (en 2007).

La encuesta que le estamos facilitando es derivada de hallazgos de casos de estudio durante
la primera parte del proyecto.

La encuesta tomar aproximadamente 40 minutos para terminar.

Favor de regresar el cuestionario completo a:

A Informacin de la Escuela

1 Tipo de Escuela Pblica 1
Privada 2
Otro 3

2 Ubicacin Urbana 1
Suburbana 2
Rural 3
3 Cdigo postal


4 Nmero de Estudiantes


5 Tipo de Escuela (Marca solamente UNA)

Guardera

Preescolar

Primaria

203

Secundaria

Otra



6 Nmero de personal docente


7 Nmero de personal no docente


8 Nmero de idiomas representados en la escuela

9 % de estudiantes con un idioma diferente al espaol


10 % de comidas gratis en la escuela
B Informacin del Director

1 Gnero Hombre 1
Mujer 2
2 Edad

3 Experiencia en educacin Licenciatura 1
Maestra 2
Doctorado 3

4 Capacitacin en liderazgo en educacin y Certificado Diploma 1
administracin en capacitacin Licenciatura 2
Postgrado / Diploma 3
Maestra 4
Doctorado 5
Otro (Por favor especifique) 6

5 Total de aos como Director

6 Total de aos como maestro

7 Nmero de aos en la escuela actual

8 Nmero de aos en el puesto actual
204


9 Nmero de escuelas anteriores como Director

10 Despus del ttulo de maestro, ha trabajado fuera
del sistema educativo? S 1
No 2

11 Si la respuesta fue s a la pregunta 10, Cuantos aos?

12 Posiciones lderes antes de llegar a ser Director Maestro Lder 1
Asistente de Director 2
Director de facultad 3
Jefe de Departamento 4
Otro (Por favor especifique) 5

C Trabajo del Director

1 Cuntas horas trabajas en una semana tpica de 7 das?

Estamos interesados en saber cmo distribuye su tiempo en varias tareas y con varios
grupos. Por favor estime el tiempo usado en cada una de las siguientes categoras cada
semana.

Categoras Tiempo (horas)
En la Escuela Fuera de la escuela
2. Enseanza.
3. Administracin (seguimiento).
4. Caminando alrededor de la escuela.
5. Trabajando con estudiantes.
6. Trabajando con maestros.
7. Trabajando con personal no docente.
8. Trabajando con lderes de equipo.
9. Trabajando con padres de familia.
10. Trabajando con el Consejo de
Administracin.

11. Trabajando con grupos externos.
12. Conferencias, cursos, actividades de
aprendizaje.

13. Para usted mismo.
14. Otro (por favor especifique).
205

15. TOTAL DE HORAS



Cuntas horas, en promedio, utiliza en la escuela relacionada al trabajo?
Categora En tiempo de Escuela
(Horas)
En tiempo fuera de
Escuela (Horas)
16. Ms de cinco tardes entre semana
(Total).

17. Cada fin de semana (Total).
D Desarrollo y Aprendizaje del Director

Nos gustara tener una imagen de usted de cmo ve el aprendizaje y la implementacin de
nuevos enfoques, conocimientos y habilidades dentro de la prctica. Por favor indique que
tanto est de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados.






Aseveraciones

Grado de acuerdo
(Por favor circula un
nmero)


T
o
t
a
l

D
e
s
a
c
u
e
r
d
o

D
e

A
c
u
e
r
d
o

A
g
r
e
e

1. Cuando aprendo, pienso en Cundo? Dnde? y Cmo
usar esos nuevos conocimientos y habilidades?.

1

2

3

4

5
2. En mi trabajo aplico nuevos enfoques, conocimientos y habilidades que he
aprendido.

1

2

3

4

5
3. Activamente fomento aplicar en mi escuela nuevas ideas que he adquirido y
comunicado.

1

2

3

4

5
4. El personal docente espera hacer cambios en base en mi trabajo sobre nuevos
enfoques, conocimientos y habilidades.

1

2

3

4

5
5. Mis empleados esperan cambios en mi trabajo basados en nuevos enfoques,
conocimientos, y habilidades.

1

2

3

4

5
6. Tomo el tiempo requerido para buscar profundamente nuevos conocimientos y
habilidades.

1

2

3

4

5
7. Me doy a mi mismo el tiempo necesario en aplicar lo que he aprendido.
1

2

3

4

5
8. Experimento apoyo de los empleados cuando hago cambios en mi trabajo basado
1

2

3

4

5
206

en nuevos conocimientos y habilidades.




En el cuadro a continuacin, indicar cunto dependen de cada una de las siguientes fuentes
para obtener ms informacin sobre cmo ser y seguir siendo un buen lder.





Fuentes de aprendizaje
Con qu frecuencia lo
utiliza
?(Por favor circule un
nmero)
N
u
n
c
a

S
i
e
m
p
r
e

9. Leyendo revistas profesionales. 1 2 3 4 5
10. Realizando Investigacin (Investigacin-Accin) / Evaluacin. 1 2 3 4 5
11. Entrenador / Mentor / Amigo (s) dentro de su escuela. 1 2 3 4 5
12. Otras personas (por ejemplo, familia, amigos). 1 2 3 4 5
13. La experiencia adquirida en las escuelas. 1 2 3 4 5
14. Formando parte de asociaciones profesionales. 1 2 3 4 5
15. Educacin Formal - por ejemplo, estudio de postgrado. 1 2 3 4 5
16. Asistiendo a conferencias. 1 2 3 4 5
17. Auto reflexin. 1 2 3 4 5
18. Consulta a la escuela base. 1 2 3 4 5
19. Lectura teora educacional / Investigacin. 1 2 3 4 5
20. Actividades de desarrollo profesional (es decir, talleres). 1 2 3 4 5
21. Las reuniones con colegas en el distrito escolar (dilogos, discusiones,
observaciones).
1 2 3 4 5
22. Las reuniones con el superintendente / asesores de la escuela. 1 2 3 4 5
23. En red con otros. 1 2 3 4 5
24. Otros (Por favor, especifique). 1 2 3 4 5

E Caractersticas de liderazgo

Las categoras a continuacin han sido identificadas como caracterstica de los directores.
Por favor, indique en primer lugar la medida en que usted est de acuerdo en que stas son
importantes y en segundo lugar la medida en que le demuestran su importancia cada una de
las caractersticas de su propia prctica.


207






Caractersticas

Importancia
(Por favor circule un nmero)
Prctica
(Por favor circule un
nmero)
N
o

e
s

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

A
l
t
a
m
e
n
t
e

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

N
u
n
c
a

S
i
e
m
p
r
e

1. Estar atento. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2. Uso tico del poder. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3. Trabajar persistentemente por el rendimiento
acadmico.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4. Pasin por el bienestar y el xito de todo el
personal y los alumnos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5. Siempre optimista por las mejoras. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Mostrar respeto a todo el personal y a los alumnos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7. Ser auto-reflexivo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8. Trata a los profesores como profesionales. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9. Dar un sentido de propsito general. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10. Valiente en todas las circunstancias. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
11. Iniciar nuevos proyectos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
12. Plan estratgico para el futuro. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
13. Facilitar la comunicacin eficaz en grupos
pequeos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
14. Facilitar la comunicacin eficaz en grupos
grandes.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
15. Alentar al personal a evaluar, perfeccionar y
mejorar su prctica, segn sea necesario.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
16. Distribucin del liderazgo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
17. Promocionar la escuela en la comunidad local. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
18. Celebrar los xitos de la escuela. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
19. Crear un clima de confianza dentro de la
comunidad local.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5








208






Caractersticas


Importancia
(Por favor circule un nmero)
Practica
(Por favor circule un
nmero)
N
o

I
m
p
o
r
t
a
n
t
e

M
u
y

I
m
p
o
r
t
a
n
t
e

N
u
n
c
a

S
i
e
m
p
r
e

20. Mantener altas expectativas para los dems.
21. Actuar como el modelo a seguir en el
aprendizaje.

22. Ofrecer ideas acerca de nuevas y diferentes
maneras de hacer las cosas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
23. Promover los principios democrticos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
24. Manejar las tensiones entre los individuos y los
grupos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
25. Ser un eficaz facilitador de discusiones
educativas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
26. Tener buenas relaciones con las Autoridades
Educativas.
1 2 3 4 1 2 3 4 5
27. Intervenir activamente en la promocin del
aprendizaje de profesores.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
28. Supervisar los estndares de enseanza,
aprendizaje y comportamiento en toda la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
29. Asegurar que los valores fundamentales sean
regularmente articulados y comunicados en toda la
escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
30. Trabajar en pro del consenso en el
establecimiento de prioridades para las metas de la
escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
31. Voluntad para cambiar a la luz de los nuevos
conocimientos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
32. Creer que usted puede hacer la diferencia. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
33. Estar orgulloso de la escuela. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
34. Justo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
35. Optimista. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
36. Determinado. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
37. Comprometido. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
38. Genuino. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
209

39. Realista. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
40. tico. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
41. Persistente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
42. Apasionado. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
43. Honesto. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
44. Valiente. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


F Toma de decisiones en la Escuela

En estas preguntas estamos interesados en el grado de autonoma que tiene la escuela en la
toma de decisiones y la medida en que usted usa sus propias sentencias discrecionales en la
toma de decisiones.





Dominio
Grado de Autoridad
(Por favor circule un
nmero)
Use discrecional del juicio
(Por favor circule un nmero)
N
o

a
u
t

n
o
m
o

A
l
t
a
m
e
n
t
e

a
u
t

n
o
m
o


N
u
n
c
a

S
i
e
m
p
r
e

1. Estructuras para la organizacin de la
enseanza en toda la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
2. Estructuras para la organizacin de aprendizaje
a travs de la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
3. El establecimiento de cultura para la enseanza
a travs de la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
4. El establecimiento de cultura para la enseanza
a travs de la escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
5. Gestin de la enseanza en el aula. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Asignacin de recursos y uso. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7. Gestin de personal.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
8. Seguimiento y evaluacin de la enseanza y el
aprendizaje.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9. Planeacin y estructura en general. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10. La organizacin de la instruccin y la
enseanza en general.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
G Percepciones de xito

210

Las percepciones de lo que realmente hacen las escuelas puede variar. Nos gustara obtener
su percepcin de xito de las prcticas de la escuela en una serie de mbitos en su escuela.
Por favor, responda en las 3 reas:
En primer lugar, de acuerdo a lo importante que es para su escuela.
En segundo lugar, de acuerdo al nivel de aprovechamiento de su institucin educativa, y
En tercer lugar, segn la cantidad de mejoras con respecto a los ltimos 5 aos (o durante
el tiempo que usted ha sido director de la escuela).



Qu tan importante es
para la escuela
(Por favor circule un
nmero)



reas:
Estudiantes quienes son o
tienen
Tu Escuela

Actual nivel de progreso
de la escuela
(Por favor circule un
nmero)


Mejora de la escuela
durante los ltimos 5
aos
(Por favor circule un
nmero)
B
a
j
o


A
l
t
o

B
a
j
o


A
l
t
o

N
a
d
a


A
l
t
o

1 2 3 4 5 1. Alfabetizados. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 2. Analticos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 3.Tecnolgicamente
competentes.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 4. Alto rendimiento en su
trabajo.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 5. Comunicacin efectiva
en forma escrita, hablada.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 6. Auto-dirigidos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 7. Pensadores reflexivos e
investigadores.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 8. Ciudadanos responsables
y democrticos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 9. En un ambiente sano,
fsico y psicolgico.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 10. Guiado por los valores
religiosos.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

H Capacidad de Fomento

Estamos interesados en sus perspectivas y experiencias de las siguientes capacidades de la
escuela. Por favor, responda una vez en cada rea:
En primer lugar, segn el grado en que es evidente en su escuela
En segundo lugar, de acuerdo con la medida en que el director contribuye a la capacidad,
y
En tercer lugar, el grado en que ha mejorado en los ltimos 5 aos (o durante el tiempo
que usted ha sido director de la escuela).


211


Grado evidente en
la escuela
(Por favor circula
un numero)






Capacidades de la Escuela

Grado al cual Yo como
Director contribuyo a
(Por favor circula un
numero)


Grado de
mejoramiento en los
ltimos aos
(Por favor circula un
numero)

B
a
j
o


A
l
t
o

B
a
j
o



A
l
t
o

B
a
j
o



A
l
t
o

1 2 3 4 5 1. Hay grandes expectativas de logro
para los estudiantes.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
2. Los estudiantes estn facultados
para participar en la toma de
decisiones sobre la direccin de la
escuela.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
3. El entorno escolar es fsica y
psicolgicamente seguro.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 4. El personal se siente atendido. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 5. El personal se siente valorado. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
6. Existe colaboracin entre el
personal para mejorar los resultados
de los estudiantes.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 7. El personal es respetuoso de las
opiniones de los dems.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
8. El personal est facultado para
participar en la toma de decisiones
sobre la direccin de la escuela.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
9. Continuo programa de desarrollo
profesional para todo el personal.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
10. El programa de desarrollo
profesional es relevante a las
necesidades de todo el personal.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
11. Se proporciona retroalimentacin
concreta al personal en relacin a
enseanza y comportamiento.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
12. Se expresan altas expectativas al
personal en relacin con la enseanza,
el aprendizaje y el comportamiento.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
13. La estructura de la escuela apoya
la iniciativa de los profesores y el
cambio en beneficio de los alumnos.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
14. La escuela valora y apoya las
iniciativas de los profesores y el
cambio en beneficio de los alumnos.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5



Grado evidente en
la escuela
(Por favor circula
un numero)






Capacidades de la Escuela

Alcance al cual Yo como
Director contribuyo a
(Por favor circula un
numero)


Grado de mejora en
los ltimos aos
(Por favor circula un
numero)

212

B
a
j
o




A
l
t
o

B
a
j
o


A
l
t
o

B
a
j
o


A
l
t
o


1

2

3

4

5
15. Los valores y conocimiento del
personal son centrados en relacin a
la enseanza, aprendizaje y
comportamientos.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 16. Hay un continuo dilogo
profesional entre profesores.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 17. El liderazgo se distribuye entre un
gran nmero de personas.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
18. La toma de decisiones se
caracteriza por las prcticas de
colaboracin.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 19. Hay un clima de confianza. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
20. Hay un seguimiento regular de lo
que pasa fuera de la escuela.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
21. Hay en la reflexin crtica y el
anlisis de la prctica escolar, ideas,
problemas y polticas.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 22. La escuela gana recursos
adicionales procedentes de fuera de la
escuela.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5 23. Hay un compromiso coherente y
sentido de direccin.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
24. La escuela comparte activamente
informacin con los padres y la
comunidad.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
25. La visin de la escuela se articula,
discute y comunica con claridad a
todos los miembros de la escuela.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
26. La visin de la Escuela se
articula, discute y comunica con
claridad a todos en la comunidad
externa.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
1 2 3 4 5 27. Los resultados de la escuela son
comunicados con claridad al personal.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

1

2

3

4

5
28. Los resultados de la Escuela se
comunican claramente a otros
beneficiarios.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

I Responsabilidades

Nos gustara saber acerca de los sistemas de evaluacin y responsabilidad. Srvase indicar
si las siguientes funciones son de alta o baja importancia en su escuela.


Caractersticas
Importancia
(Por favor circula un
nmero)
B
a
j
o


A
l
t
o

1. Sistemas Formales de seguimiento y evaluacin de la enseanza. 1 2 3 4 5
2. Las evaluaciones de la enseanza se utilizan para la mejora y el cambio. 1 2 3 4 5
213

3. Acceso del pblico a las evaluaciones de la enseanza. 1 2 3 4 5
4. Sistemas formales para la participacin de los estudiantes en la evaluacin de la
enseanza y el aprendizaje.
1 2 3 4 5
5. Cultura de la participacin de los estudiantes en la evaluacin de la enseanza y el
aprendizaje.
1 2 3 4 5
6. La cultura escolar apoya la planificacin sistemtica, y el proceso de evaluacin de
enseanza y aprendizaje.
1 2 3 4 5
7. La evaluacin es un proceso crtico / reflexivo. 1 2 3 4 5
8. La evaluacin cumple con los requerimientos externos. 1 2 3 4 5
9. La evaluacin es informada a travs de la evidencia. 1 2 3 4 5

Nos gustara saber hasta qu punto usted es responsable ante las partes beneficiarias (por ejemplo, autoridades, los padres,
los empleados). Por favor calificar el nivel de rendicin de cuentas para cada una de estas caractersticas.


Caractersticas
Valoracin
(Por favor circula un
nmero)
B
a
j
a


A
l
t
a

10. La medida en que ustedes son responsables ante las partes beneficiarias. 1 2 3 4 5
11. La rendicin de cuentas para la aplicacin de las polticas formuladas por las
autoridades escolares (regional / nacional / local).
1 2 3 4 5
12. La rendicin de cuentas a las autoridades escolares para la vigilancia de los
resultados de la escuela.
1 2 3 4 5
13. La rendicin de cuentas a las autoridades escolares para el nivel de rendimiento
de los alumnos.
1 2 3 4 5
14. La rendicin de cuentas para garantizar la enseanza de las normas se cumplan. 1 2 3 4 5
15. La rendicin de cuentas por ser ticamente responsable a las necesidades de los
estudiantes estndares de valores democrticos.
1 2 3 4 5
16. La rendicin de cuentas para que participen los padres y la comunidad local en la
escuela.
1 2 3 4 5
214

J Liderazgo Tensiones y Dilemas

Una caracterstica de trabajo en las escuelas es una serie de dilemas y tensiones. Por favor,
indique la frecuencia de estas experiencias.




Aseveraciones

Frecuencia
(Por favor circula un
numero)

N
u
n
c
a

S
i
e
m
p
r
e

1. Experimento tensiones entre la lealtad a mis superiores y la necesidad de tomar
parte en el discurso pblico acerca de la escolarizacin.
1 2 3 4 5
2. Experimento tensiones entre mi lealtad a las expectativas de mis superiores y las
prioridades formuladas en la escuela.
1 2 3 4 5
3. La presin para ser fiel a mis superiores limita mi derecho a participar
crticamente en el discurso pblico acerca de la escolarizacin.
1 2 3 4 5
4. Experimento dilemas ticos que me han hecho considerar la dimisin de mi
trabajo como lder escolar.
1 2 3 4 5
5. Me resulta difcil determinar lo que constituye el xito. 1 2 3 4 5
6. Experimento tensiones en seleccionar entre valores que compitan. 1 2 3 4 5
7. Experimenta tensiones entre soluciones ad hoc de problemas y planeacin
estratgica.
1 2 3 4 5
8. Experimenta tensiones entre la necesidad de estar presente en la escuela y la
necesidad de participar fuera de la escuela.
1 2 3 4 5
9. Experimenta tensiones entre tomar decisiones por mi cuenta y tomar decisiones
atreves de procesos participativos.
1 2 3 4 5

K Valores y Creencias

Cada uno de los siguientes valores bsicos y creencias se han identificado en una serie de
estudios de la directiva o directores. Estamos interesados en conocer sus puntos de vista en
la medida en que usted est de acuerdo con cada declaracin.




Aseveraciones
Alcance del Acuerdo
(Por favor circula un
numero)
T
o
t
a
l

D
e
s
a
c
u
e
r
d
o


T
o
t
a
l
m
e
n
t
e

d
e

A
c
u
e
r
d
o

A
g
r
e
e

215

1. Promover activamente la justicia social en la comunidad escolar. 1 2 3 4 5
2. Es vital que los padres tengan el derecho a elegir una escuela para sus hijos. 1 2 3 4 5
3. Consideramos que cada estudiante puede tener xito, independientemente de sus
antecedentes y circunstancias.
1 2 3 4 5
4. Mantener altas expectativas para los estudiantes. 1 2 3 4 5
5. Mantener altas expectativas para el personal. 1 2 3 4 5
6. Creer como lder, que puede hacer una diferencia. 1 2 3 4 5
7. Estimular al personal a pensar en lo que estn haciendo para los estudiantes. 1 2 3 4 5
8. Consideramos crucial el trato con respeto a todos los miembros de la comunidad
escolar.
1 2 3 4 5
9. Consideramos que es importante que los estudiantes sean involucrados
formalmente en procesos importantes de toma de decisiones de la escuela.
1 2 3 4 5
10. El bienestar de los estudiantes en la escuela es muy importante para m. 1 2 3 4 5
11. Creer que los estudiantes estn involucrados formalmente en la toma de
decisiones de las clases.
1 2 3 4 5
12. El Director toma decisiones guiado por valores religiosos y morales. 1 2 3 4 5
L Los objetivos sociales en la escuela.

Nos gustara obtener una imagen de las metas sociales que las escuelas deben lograr, as
que por favor indique el grado en que las siguientes declaraciones son importantes para su
escuela y la medida en que se reflejan en la prctica escolar.




Aseveraciones
Importancia
(Por favor circula un
numero)

La medida se refleja
en la prctica
(Por favor circula un
numero))

I
m
p
o
r
t
a
n
t
e


M
u
y

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

B
a
j
o


A
l
t
o

1. Los estudiantes muestran en diferentes formas que se han
adaptado los valores democrticos, por ejemplo, en los debates y en
los diferentes procesos de toma de decisiones.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
2. Los estudiantes deben comprender la importancia de poder,
querer y tener influencia.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
3. Los estudiantes entienden que no slo es importante escuchar a
otros, sino que deben ser capaces de expresarse, para que otros
puedan entender lo que ellos piensan.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
4. Cuando los conflictos ocurren los estudiantes saben cmo
resolverlos mediante la negociacin.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
216

5 Los estudiantes no aceptan la discriminacin. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
6. Los estudiantes han aumentado su auto-conocimiento. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
7. Los estudiantes se atreven a intentar cosas nuevas y muestran
satisfaccin en superar dificultades.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
8. Los estudiantes han desarrollado confianza en s mismos. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
9. Los estudiantes pueden trabajar por s mismos y como grupo. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
10. Los estudiantes son responsables de decisiones relacionadas
con su aprendizaje y opciones futuras.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
11. Los estudiantes tienen un enfoque crtico que promueve
muchas discusiones e intercambios de ideas.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
12. Los estudiantes usan muchas formas diferentes de expresarse.
1

2

3

4

5

1

2

3

4

5
13. Los estudiantes entienden que la intimidacin a otros es un
comportamiento totalmente inaceptable.
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

M Mejoramiento Escolar

Estamos interesados en sus percepciones acerca del progreso de su escuela. Por favor, srvase ofrecer respuestas cortas a
estas preguntas?

1. Lista de los 3 ms importantes mejoras en su escuela en las cuales ha estado involucrado en los ltimos cinco
aos (o durante el tiempo que usted ha sido director de la escuela). Indicar cuales han dado lugar a la mejora de la
enseanza, el aprendizaje y el rendimiento de los estudiantes?

1.


2.


3.


2. Cules son los 3 ms importantes cambios que le gustara ver a tu escuela en los prximos cinco aos?

1.


2.


3.


3. Qu condiciones conoce acerca de su escuela de las que ustedes no habla, pero que si usted pudiera hacerlas lo
hara para el mejoramiento de la escuela?




217

N Percepciones de Antecedentes y logro de los estudiantes.

Nos gustara tener un indicador en la medida en que sus alumnos tienen un contexto de
apoyo. Por favor, evale los siguientes temas.

Las percepciones de los estudiantes y logros
Valoracin
(Por favor circule un nmero)

No se
B
a
j
a

A
l
t
o

1. Ambiente de apoyo en su casa.
1

2

3

4

5

0
2. Grado de desventaja socio-econmico de los estudiantes.
1

2

3

4

5

0
3. % De asistencia del estudiante a clases.
1

2

3

4

5

0
4. Los resultados de los exmenes y evaluaciones toman en
cuenta el contexto del estudiante.

1

2

3

4

5

0
5. Reputacin de la escuela en la comunidad.
1

2

3

4

5

0
O Una mayor participacin con el Proyecto

Esta investigacin es parte de un programa continuo de investigacin.

Puede haber oportunidades para proseguir el dilogo con respecto a esta encuesta. Srvase indicar si estara dispuesto a
ser entrevistado si as lo solicitan.
Si 1
No 2

Si ha respondido S, o si simplemente desea mantenerse informado sobre el proyecto, srvase proporcionar los
datos de contacto a continuacin.









218

Apndice C. Protocolo de entrevistas para Directores
1. Agenda de entrevista durante la visita

Los objetivos clave de la entrevista(s)
- Identificar y examinar las caractersticas y estrategias de liderazgo exitoso y la gestin
urbana en las escuelas primarias y secundarias con el fin de integrar a los alumnos de
diferentes contextos sociales y culturales para elevar los niveles de progreso.
- Identificar y examinar los efectos benficos sobre la cultura escolar, el comportamiento de
los alumnos y la comunidad.
- Reunir datos con el fin de desarrollar material didctico de apoyo para los directores de
escuelas en zonas urbanas.


Director Entrevista 1 (previo a o durante la primera visita)

Biografa del Director

Experiencia previa, experiencia en la escuela actual, rol en la escuela

- Cundo lleg a esta escuela?
- Cul puesto se le asign?
- Por cunto tiempo ha sido el director en esta escuela?
- Describa su trayectoria profesional hasta la fecha.
- (Ver siguientes preguntas: narrativa del perfil).
- Describa la forma en que se da el control poltico y social en su escuela.

Percepciones de la Escuela

o Identificar los aspectos/caractersticas clave de la escuela (fortalezas y retos; pedir
ejemplos)
o Cmo se puede describir:
la poblacin de alumnos? (necesidades, el comportamiento de los alumnos,
fortalezas y retos).
las familias de sus alumnos? (fortalezas y retos).
la compromiso de los padres en la escuela?
la comunidad a partir de la cual provienen los alumnos? (fortalezas y retos).
o Descripcin general de la escuela:
Cmo es la escuela y cmo la percibe en el da a da? (ethos de la
escuela).
Cmo describira la cultura escolar?
Es una escuela segura? Por qu (no)?
Es una escuela saludable? Por qu (no)?
Es un lugar agradable para los alumnos y profesores? Por qu (no)?
Cmo se siente acerca de la calidad de la enseanza y el aprendizaje y los
resultados acadmicos?
o Cmo se puede describir:
el personal docente? (fortalezas y retos, prestando especial atencin a la
permanencia de maestros).
219

el liderazgo de equipo? (fortalezas y retos).
los puntos fuertes de su escuela?
los desafos de su escuela?
o Ha tenido cada vez ms dificultad o ms facilidad en la gestin de la escuela
durante los ltimos cinco aos? (ejemplos).

- Le gustara permanecer en esta escuela? Por qu? Por qu no?
- Prefiere estar trabajando en circunstancias menos desafiantes? Por qu?
- Cmo hace frente a los desafos en esta escuela?
- Qu tipo de apoyo ha tenido para hacer frente a los desafos?

- Identificar los aspectos clave de xito en la escuela
o Cmo se describen los aspectos clave de xito en esta escuela? (Esta escuela
tiene xito en la A, B, C, etc. lista de aspectos y medidas de xito)
o En su opinin, qu representa el xito en esta escuela? ("Lo que hace esta
escuela exitosa? - Preguntas abiertas, para comprobar:
La calidad del Profesorado (Qu? Evidencia / ejemplos concretos?)
Estructura de la toma de decisiones (por ejemplo, distribuida / compartida /
liderazgo disperso).
Calidad de los servicios para alumnos de la escuela (Qu? Evidencia /
ejemplos concretos?).
Calidad del equipo de lderes en la escuela (Qu? Prueba / ejemplos
concretos?).
Calidad de la relacin escuela-familia (Qu? Prueba / ejemplos
concretos?).
Calidad de la relacin escuela-comunidad - con: (i) la salud y servicios
humanos y (ii) local (de educacin) las autoridades y de querer formular
polticas en particular (Qu? Evidencia / ejemplos concretos?).

Las percepciones de los dirigentes y el desarrollo de la escuela a lo largo del tiempo

- Identificar el papel del director en el xito de la escuela:
o Cul ha sido su contribucin al xito de la escuela? Cmo lo sabe? Cmo se ha
actuado para lograr el xito? (Evidencia/ejemplos concretos).
o Cmo sabe que usted est haciendo un buen trabajo?
o Cul ha sido su xito ms importante en esta escuela durante los ltimos aos?
Por qu? Cmo logro usted este xito? Qu evidencia (ejemplos) tiene? Qu
aprendi de esa experiencia?
o Cmo ha reaccionado y ha desarrollado la escuela a la luz de los retos y el
contexto?
o Por qu ha ido en una determinada direccin?
o Qu estrategias alternativas se ha improvisado?
o Cmo ha realizado la planificacin y ejecucin del cambio (direccin)?
o Cmo la escuela se ha desarrollado a lo largo de los ltimos cinco aos?
o Qu queda por hacer? Cul es su visin para la escuela?
o Qu cambios ha planeado llevar en la escuela durante los prximos dos aos?
o Qu es lo que espera lograr? Qu estrategias se utilizarn?

220

- Identificar y definir las estrategias de los directivos en los distintos niveles de la escuela
o Fuera de la Escuela (Cmo lo ve usted/ defina el papel del director en relacin
con:
Los padres/las familias.
Relacin con la Comunidad (Local - educacin autoridades de salud y
servicios humanos, etc.)? "(Verifique los valores, habilidades,
disposiciones y estrategias).
La relacin con otras escuelas o directores (por ejemplo, redes).
o En la Escuela (Cmo lo ve usted/ defina el papel del director en relacin con:
Administracin.
Junta Escolar.
Liderazgo de Equipo.
Otros agentes.
Curriculum? (Verifique los valores, habilidades, disposiciones y
estrategias).
o En el saln de clases (De qu manera afecta/influye el trabajo del director a los
docentes en la escuela y en el aula?" Es esta influencia directa o indirecta?
(Pregunte por los valores, habilidades, disposiciones y estrategias).



















221

Apndice D. Protocolo de entrevistas para Directores
2. Agenda de entrevista durante la visita

Director Entrevista 2 (durante la visita)

Narrativa del Perfil

- Qu es lo que lo motiva de este trabajo? (valores, aspiraciones, (moral) propsitos).
- De qu manera y, tal vez no, sus experiencias previas le prepararon para trabajar aqu?
(influencias de carrera).
- Identificar la formacin profesional (cursos) y otras actividades de desarrollo profesional
- De qu manera y, tal vez no, su entrenamiento o capacitacin previa previo le prepar para
trabajar aqu? (ejemplos).
- Cmo describira su liderazgo en la escuela?
- Cmo describira su sentido de identidad en la escuela? (Es decir, Cmo se identifica en
la escuela?).
o Es usted igual / ms / menos comprometido que antes?
o Cmo se siente actualmente? Resistente o vulnerable? Cansado? Enrgico?
- Cules son los diferentes roles que usted desempea? (dentro de la escuela en su conjunto,
entre el personal, con los alumnos, los padres y la comunidad, las autoridades locales,
consejo escolar, los inspectores).
- Quin ms ejerce liderazgo en la escuela? Qu tipo de liderazgo ofrece y cmo se
relaciona con su funcin?
- Ha cambiado su liderazgo y estrategias de gestin a lo largo del tiempo en el que usted ha
estado? (Ejemplos).
o En caso afirmativo, cules fueron las causas de estos cambios (por ejemplo, su
propia experiencia, las demandas externas, la madurez del personal).
- Ahora ejerce su papel de lder en formas que sean diferentes de las del pasado? (por
ejemplo, las razones).
- Como lder, En qu interviene la mayor parte de su tiempo? Qu hace? Cules son sus
prioridades como lder y la administracin de asignacin de tiempos?
- Cmo hacer frente a los retos en la escuela?
- Quin le ayuda, tanto dentro como fuera de la escuela, para hacer frente a estos retos?
- En que fuentes (no profesionales) de apoyo y soporte se basa su trabajo?, De dnde
provienen? En qu forma se dan?
- Qu haces para ser un buen lder?
- En promedio, cuntas horas por semana trabaja usted durante el tiempo del ao o
semestre? Cmo se relaja o aleja de todo esto? Con qu frecuencia? Esto ayuda? De
qu manera?
- Qu hace usted para asegurarse de que usted siga desarrollndose?
- Cul de sus responsabilidades como director le resultan ms retadoras a sus habilidades
como lder?
- Usted sistemticamente evala las necesidades de alumnos y profesores con el fin de
mejorar las condiciones para mejorar la enseanza y el aprendizaje? Por qu (no)?
Cmo?
- Cmo usted gua a los profesores a enfrentar los retos de su escuela?
Al concluir las preguntas
222


- Cules son o deberan ser las (tres) ms importantes cualidades de un director exitoso?
Cules criterios considera necesarios para el xito?
- Qu tipos de apoyos son ms importantes? Qu le impide que se convierta en una escuela
ms exitosa?
- Qu tipo de apoyos son los ms importantes para los estudiantes y sus familias?
- Qu es lo que hara su escuela an ms exitosa? (ejemplos concretos).
o Mejor plan de estudios e instruccin.
o Ms/Mejores servicios escolares.
o Ms /Mejor participacin de los padres.
o Ms/Mejor apoyo escolar a los padres.
o Ms/Mejor vinculacin de la escuela o la escuela-servicios de salud y servicios
sociales para los alumnos y familias (Ms / mejor despus de los programas
escolares, apoyo pedaggico, de la escuela, de trabajo social, servicios de salud
mental, etc.).
o Ms/Mejor liderazgo escolar de los miembros del equipo.
- Qu ms podra contribuir al xito de su escuela? (Por qu? Ejemplos)
o Estrategias fuera de la escuela.
o Estrategias en la escuela.
o Estrategias a nivel del aula.
- Cul cree que sea el futuro probable de su escuela?
- Qu tipo de lderes se necesitarn como los futuros directores de las escuelas?

















223

Apndice E. Protocolo de entrevistas para Directores
3. Agenda de entrevista durante la visita

Director Entrevista 3 (Entrevista final de la visita)

Planeacin del seguimiento de entrevistas al director

- Oportunidad para el entrevistador para llenar los vacos, para buscar la elaboracin y
aclaracin de lo que se dijo en la primera entrevista.
- Para comprobar la validez de la interpretacin del entrevistador.
- Para plantear cualquier pregunta sobresaliente a discutir que haya surgido en las entrevistas
con las otras partes interesadas.
- Especialmente para recoger datos adicionales a fin de elaborar materiales curriculares de
apoyo y ejemplos de prcticas exitosas para los directores de escuelas urbanas.
o Cmo podemos integrar mejor los alumnos de diferentes contextos sociales y
culturales y aumentar su nivel de progreso? (enseanzas, ejemplos y evidencias)
Cules son las principales estrategias que ha utilizado para aumentar su
nivel de progreso?
Por favor, Podra priorizar estas estrategias en relacin con su impacto en
los resultados deseados?
En su opinin, cules son las caractersticas esenciales y cualidades de
liderazgo y xito en la mejora de la gestin de los alumnos con diferentes
antecedentes sociales y culturales?
Por favor, Podra hacer priorizar estas caractersticas y cualidades?
o Cules son las principales barreras para el aprendizaje y el rendimiento acadmico
de los alumnos? Cmo podemos abordar mejor estos obstculos? (ejemplos, para
comprobar).
Plan de estudios e instruccin (incluyendo la calidad del personal docente y
de retencin).
Idiomas.
Problemas de Violencia/seguridad.
La motivacin para aprender y problemas de comportamiento y de gestin.
Problemas de salud.
Tiempo fuera de la escuela, oportunidades para el desarrollo y el
aprendizaje.
Apoyo y participacin de los padres.
Influencias negativas de los padres.
Asistencia.
.........
o Cmo podemos movilizar mejor el apoyo para los alumnos y sus familias? Cul
es el papel de la escuela (del director), la comunidad y las autoridades locales?
o Cmo podemos motivar mejor a los nios y jvenes a aprender? (el papel de
director).
o Cmo podemos de una mejor manera la participacin de los padres y la
participacin de la comunidad? (el papel de director).
224

o Qu tipo de servicios adicionales y programas le gustara incluir en el
funcionamiento de su escuela con el fin de elevar los niveles de logro de los
alumnos?
o Qu tipo de apoyo (extra) a la salud y servicios humanos le gustara tener? Cul
sera la mejor manera de organizar estos servicios y conectar a su escuela con el fin
de producir mejores resultados para los nios? (Escuela-vinculada? Basados en la
escuela?).
o Cules son, a su juicio, la clave de las estrategias de liderazgo para cambiar a una
escuela deficiente a una exitosa?
o Suponga que usted entra en una nueva escuela. Hara usted las cosas de manera
diferente? (Qu? Por qu y cmo?).
o Supongamos que sera un asesor para una nueva escuela con dificultades en la
integracin de alumnos procedentes de diferentes contextos sociales y culturales y
el aumento de sus niveles de progreso. Cmo ejecutar esta tarea? Qu temas son
predecibles sobre la base de su experiencia y qu temas le gustara abordar? Bajo
qu enfoque se producen los mejores resultados? Por qu?
o Cmo podramos aprender de usted y su carrera profesional para apoyar a los
directores que inician en las escuelas urbanas que tienen dificultades? Qu temas
podran incluir en un currculum de desarrollo profesional? Cmo disear una
actividad de la naturaleza?
o Cmo podramos aprender de usted y su carrera profesional para apoyar a los
directores con experiencia a sus escuelas? Qu temas incluira en el plan de
estudios de formacin de profesores? Cmo diseara esas actividades?
225

Apndice F. Protocolo de entrevistas para Maestros

Agenda:

N.B. Es importante incluir a los profesores que han estado en la escuela antes del actual director si
es posible, a fin de que aprendamos algo sobre cmo era la escuela antes y cmo ha cambiado.

Biografa del Maestro

Aos de experiencia, la experiencia actual en la escuela, tema (s), papeles en la escuela

- Cundo lleg a esta escuela?
- Qu posicin se le asign?
- Cul es su posicin actual en la escuela?
- Describa el contexto poltico y social de su escuela.

Las percepciones de la escuela

- Identificar los aspectos/ caractersticas clave de la escuela (fortalezas y retos; pedir
ejemplos).
o Cmo se puede describir
la poblacin de alumnos (necesidades, fortalezas y retos)?
las familias de sus alumnos (fortalezas y retos)?
la involucramiento de los padres en esta escuela?
la comunidad de la que provienen los alumnos? (fortalezas y retos).
o Descripcin general de la escuela.
Es una escuela segura? Por qu (no)?
Es una escuela saludable? Por qu (no)?
Se trata de un lugar feliz para los estudiantes? Por qu (no)?
Cmo se siente acerca de la calidad de la enseanza y el aprendizaje y los
resultados acadmicos?
o Cmo describira su sentido de identidad en la escuela? (Es decir, si se identifica
con la escuela.)
Es usted igual / ms /menos comprometido antes de este director?
Cmo se siente ahora mismo? Resistente o vulnerable? Cansado?
Enrgico?
o Cmo puede describir
el personal docente? (fortalezas y retos / compromiso / motivacin).
los puntos fuertes de su escuela?
los desafos de su escuela?
o Ha tenido ms dificultad o ms facilidad de trabajar en la escuela a lo largo de los
ltimos cinco aos? (ejemplos).

- Preferira permanecer en esta escuela? Por qu? o Por qu no?
- Prefiere estar trabajando en circunstancias menos difciles? Por qu?
- Cmo hacer frente a los desafos en esta escuela?
- Qu apoyo ha tenido por parte del director en esta difcil tarea?
226

- Qu apoyo ha tenido por parte de otros miembros del personal en esta difcil tarea?

- Identifique los aspectos clave de xito en la escuela.
o Cmo describira los aspectos clave de xito en esta escuela? ( "Esta escuela tiene
xito en la A, B, C, etc." - lista de aspectos y medidas de xito).
o Cmo describe el xito en esta escuela? ( "Que hace a esta escuela exitosa?" -
Pregunta abierta, para comprobar:
Profesor de calidad (Qu? Evidencia / ejemplos concretos?).
Forma de toma de decisiones/estructura de gestin (por ejemplo,
distribuida / compartida / liderazgo disperso).
Calidad del servicios escolar de la escuela (Qu? evidencia / ejemplos
concretos?).
Profesor comprometido?
Calidad del Director?
Calidad del liderazgo de equipo en la escuela (Qu? evidencias / ejemplos
concretos?).
Calidad de la relacin escuela-familia (Qu? evidencias/ejemplos
concretos?).
Calidad de la relacin escuela-comunidad con: (i) la salud y servicios
humanos y (ii) local (de educacin) las autoridades/polticos en particular
(Qu? evidencia / ejemplos concretos?).

Percepcin de los lderes
- Identificar el papel de los directores para el xito de la escuela.
o Cul ha sido la contribucin del director al xito de su escuela? (Cmo?
Evidencias / ejemplos concretos?).
o Cul ha sido el xito ms importante del director en esta escuela durante los
ltimos aos? Por qu? Cmo logr ese xito? Qu evidencia (ejemplos) tienes?

- Cul cree usted que es la visin del director para la escuela?
- Cmo describira el tipo de liderazgo en la escuela?
- Qu cree usted que impulsa al director en su trabajo?

- Identificar y definir las estrategias del director en los distintos niveles
o Fuera de la escuela: Cmo ve/ define el papel del director en relacin con:
Padres/familia.
Relacin Comunidad (Local educacin autoridades, salud y servicios
sociales, etc.)?
Relaciones con directores de otras escuelas (e.g. Redes).
o En la escuela: Cmo ve/ define el papel del director en relacin con:
Administracin.
Liderazgo de equipo.
Otros agentes.
Plan de estudios?
o En el aula: De qu manera afecta/influencia el Director al trabajo de los docentes
en la escuela y en el aula?
Al concluir las preguntas

227

- En su opinin, cules deberan ser las tres cualidades ms importantes del director en esta
escuela?
- Qu tipo de apoyos son importantes para un director?
- Qu tipo de apoyos son importantes para sus alumnos y las familias?
- Qu hara a su escuela an ms exitosa? (ejemplos concretos).
o Mejor plan de estudios e instruccin.
o Ms/mejores servicios escolares.
o Ms/mejor participacin de los padres.
o Ms/ Mejor apoya a escuela para padres.
o Ms/Mejor relacin escuela o escuela-basada en salud y servicios sociales para los
alumnos y familias (ejemplo: ms / mejor despus de los programas escolares,
apoyo pedaggico, la escuela de trabajo social, servicios de salud mental, etc.).
o Ms/mejor liderazgo escolar.
- Qu ms contribuye al xito de su escuela? (ver preguntas anteriores, por qu? Ejemplos)
o Estrategias fuera de la escuela.
o Estrategias en la escuela.
o Estrategias a nivel de aula.




















228

Apndice G. Protocolo de entrevistas para Alumnos
Agenda (grupo de enfoque):
Percepciones de la escuela

- Identificar los aspectos/caractersticas clave de la escuela (fortalezas y desafos; pedir
ejemplos)
o Cmo describira su escuela?
Le es agradable? Por qu (no)? Qu hace a la escuela un lugar
agradable? (ejemplos).
Es segura la escuela? Por qu (no)? Qu le hace sentir seguridad en la
escuela? (ejemplos).
Cmo apoya la escuela a su salud? (motivacin /actitudes / emociones y
salud acadmica).
Tiene la sensacin de que la escuela le est ayudando a lograr las mejores
calificaciones que puede tener?
o Cmo describira usted sus profesores?
o Por favor, o dar un ejemplo de una buena / mala experiencia de aprendizaje en el
aula (profesores no deben ser nombrados).
o Cree usted que esta es una buena escuela? Por qu? (ejemplos)
o Preferira ir a una escuela diferente? Por qu?
o Recomendara a sus amigos para venir a esta escuela?

La percepcin de los lderes
- Hblame del director. Cmo describira a l / ella a un desconocido?
- Esta es una buena escuela. Qu tan bueno sera sin el director? Por qu dice usted esto?
Cree usted que l / ella pueden hacer que sea an mejor? Qu? Cmo?
- Esta l /ella involucrado personalmente en sus logros (resultados acadmicos, asistencia,
comportamiento social)? Danos algunos ejemplos.
- Cmo cree que el director se relaciona con:
o Alumnos
o Maestros
o Padres?

Al concluir las preguntas

- Qu provocara que la escuela sea ms exitosa? (ejemplos concretos).
o Ms/mejor apoyo al aprendizaje (ejemplos).
o (Ms/mejor) tarea en casa de apoyo (ejemplos).
o Ms/ mejores servicios escolares (ejemplos).
o Mejor relacin escuela-padre/familia (ejemplos).
o Ms/mejores programas despus de la escuela (ejemplos).
o Lugar ms agradable.
o Lugar ms sano.
o ..................
- Qu ms contribuye al xito de esta escuela para ti? (vase la pregunta anterior - Por qu?
Ejemplos).
229

Apndice H. Protocolo de entrevistas para Padres de Familia

Agenda:
Percepciones de la escuela (gastar menos tiempo en esto)

- Identificar los aspectos/caractersticas claves de la escuela (fortalezas y desafos; pedir
ejemplos).
o Cmo describira la escuela?
Es segura la escuela? Por qu (no)?
Es una escuela saludable? Por qu (no)? (motivacin / actitudes /
emociones y salud acadmica).
Es un lugar feliz para su hijo? Por qu (no)?
Cmo se siente acerca de la calidad de la enseanza y el aprendizaje y los
resultados acadmicos?
o Cmo describira:
El tipo de alumnos en esta escuela?
Los profesores?
La comunidad de donde provienen los alumnos?
La participacin de los padres en escuela?
Los puntos fuertes de esta escuela? (ejemplos).
o Se ha vuelto la escuela ms fcil o ms difcil los ltimos cinco aos? Cmo
describira los retos de esta escuela? (ejemplos).
o Piensa que es una buena escuela? Por qu / Por qu no? (ejemplos).
o Preferira llevar a su hijo a otra escuela? Por qu (no)?

La percepcin de los lideres (gastar ms tiempo en esto)
- Identificar los aspectos clave de xito en la escuela.
o De qu manera se hace evidente el xito de la escuela? ( "Esta escuela tiene xito
en la A, B, C, etc" - lista de aspectos y medidas de xito).
o Cmo describe el xito en esta escuela? ( "Lo que hace esta escuela exitosa?" -
Pregunta abierta, para comprobar:
Profesor de calidad (Qu? evidencia / ejemplos concretos?).
Calidad de los servicios del alumno de la escuela (Qu? evidencia /
ejemplos concretos?).
Calidad del equipo de liderazgo en la escuela (Qu? evidencia / ejemplos
concretos?).
Calidad de la relacin escuela-familia (Qu? evidencia / ejemplos
concretos?).
Calidad de la relacin escuela-comunidad - con la salud y servicios
sociales, en particular (Qu? evidencia / ejemplos concretos?).

- Identificar el papel de los Directores en el xito de la escuela
o Qu parte o que tanto del xito de esta escuela se ha reducido al director? Por
qu dice usted eso? Cmo lo saben? Denos algunos ejemplos y aspectos de xito o
Cul ha sido la principal contribucin al xito de la escuela? (Cmo? evidencia
/ ejemplos concretos?).
230

o Cul ha sido el xito del director ms importante en esta escuela durante los
ltimos aos? Por qu? Cmo el/ella logr ese xito? Qu evidencia (ejemplos)
tienes?
o Esta l /ella involucrado personalmente con los logros de alumnos (resultados
acadmicos, asistencia, comportamiento social)? Da algunos ejemplos.
o Tiene la sensacin de que l /ella apoya la participacin de los padres en la
escuela? Por qu dice usted esto? Cmo lo sabe? Da algunos ejemplos.

Al concluir las preguntas

- En su opinin, cules son las (tres) principales cualidades de este director?
- Qu hara esta escuela an ms exitosa? (ejemplos concretos).
o Mejor plan de estudios e instruccin.
o Ms/mejores servicios escolares.
o Ms/ mejor participacin de los padres.
o Ms/ mejor apoyo escolar para los padres.
o Ms/mejor vinculo- escuela o escuela-basada en salud y servicios sociales para los
alumnos y familias (ejemplo: ms / mejor despus de los programas escolares,
apoyo pedaggico, etc.).
o Ms/Mejor liderazgo en la escuela.
o Ms apoyo financiero.
- Cmo podra contribuir ms esta escuela al xito de su hijo? (vase la pregunta anterior -
Por qu? Ejemplos).















231

Apndice I. Tabla de Categoras. Resultados de las caractersticas y prcticas del
director exitoso en Hermosillo, Sonora.

Perfil

Competencias Personales
(cualidades de su personalidad)
Competencias Profesionales
(rasgos que tienen que ver con su preparacin
y estudios)

1. Aspectos Personales:
- Llega puntual a todas sus
actividades
- Es ejemplo para los dems
(inspirador)
- Tiene iniciativa
- Manifiesta Sentido de Pertenencia
- Observadora y analtica a todas las
situaciones
- Muestra Vocacin de Servicio

2. Trato con los dems:
- Muestra congruencia entre lo que
hace y lo que dice
- Busca el bien comn
- Es tolerante a todos y a todo
- Tiene disponibilidad
- Es previsora
- Su presencia es una imagen para la
escuela
- Tienen disponibilidad para atender
a la comunidad
- Muestra respeto
- Tiene trato amable con todos


1. Comunicacin :
- Muestra capacidad de escucha
- Tiene poder de Convocatoria ante los
dems
- Genera confianza en la comunidad
escolar
- Es asertiva al comunicarse
- Reconoce y respeta a las autoridades
superiores
- Tiene buen manejo de las relaciones
interpersonales
- Promueve la autoestima alta, a travs
de la seguridad y confianza.
- Argumenta sus decisiones

2. Preparacin Profesional:
- Tiene disposicin para aprender
- Conoce la metodologa de la
enseanza del nivel
- Promueve ambientes de aprendizaje




Prcticas

Estratgicas
(Planificacin anticipada de sus acciones)
Administrativas
(uso del tiempo, recursos humanos
materiales y administrativos)

1. Motivacin :
- Genera expectativas altas
- Trata bien al personal administrativo y
de intendencia
- Toma en cuenta las distintas opiniones

1. Recursos Temporales :
- Organiza equipos y comisiones
- Delega responsabilidades
- Invierte ms horas de las
establecidas
232



Hermosillo, Sonora. A 24 de Marzo 2011




- Reconoce el trabajo de los dems

2. Cohesin y Compromiso:
- Cuando hay un problema involucra a
los implicados en la solucin
- Promueve reuniones de convivencia
- Promueve la participacin de todos
- Da importancia a las ideas de otros
- Trabajo colegiado y en equipo
- Siempre atiende Direccin de puertas
abiertas
- Genera compromisos y
responsabilidades
- Atiende todas las problemticas
- Involucra a los padres de familia
- Propicia la participacin de todos para
el anlisis de problemas
- Su discurso es en 1era. Persona en
plural.

- Crea mecanismos de evaluacin
para reconocer logros.

2. Recursos Humanos:
- Involucra la participacin de otras
instituciones
- Promueve proyectos para y con la
comunidad
- Reconoce lo que saben y pueden
hacer los alumnos


3. Recursos Materiales:
- Gestiona los recursos y medios
para la enseanza
- Gestiona y mejora el
mantenimiento del plantel

Prcticas

Operativas
(La implementacin de las acciones)

1. Presencia
- Motiva asumir retos
- Realiza recorridos constantes por el
plantel
- Su presencia es activa en la escuela
- Est presente en los momentos claves
- Conoce la comunidad y la escuela


2. Atencin y orientacin:
- Clarifica como hacer las cosas
- Solicita y promueve logros
acadmicos
- Promueve la atencin a los alumnos
vulnerables
- Atiende al colectivo escolar
(alumnos, padres de familia y
docentes), cuando se requiere.

233

Apndice J. Resultados prueba Enlace





500
510
520
530
540
550
560
570
580
590
1
589
545
573
536
PUNTAJE PROMEDIO PRIMER GRADO
ESPAOL MATUTINO ESPAOL VESPERTINO MATEMTICAS MATUTINO MATEMTICAS VESPERTINO







234


500
510
520
530
540
550
560
570
1
560
553
563
550
561
523
PUNTAJE PROMEDIO SEGUNDO GRADO
ESPAOL MATUTINO ESPAOL VESPERTINO MATEMTICAS MATUTINO
MATEMTICAS VESPERTINO HISTORIA MATUTINO HISTORIA VESPERTINO


460
480
500
520
540
560
580
600
620
1
611
545
613
534
594
512
PUNTAJE PROMEDIO TERCER GRADO
ESPAOL MATUTINO ESPAOL VESPERTINO MATEMTICAS MATUTINO
MATEMTICAS VESPERTINO HISTORIA MATUTINO HISTORIA VESPERTINO





235

Apndice K. Programa Anual de Trabajo 2010-2011
SUBSECRETARA DE EDUCACIN BSICA
DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN SECUNDARIA
DIRECCIN DE SECUNDARIAS ESTATALES
ESCUELA SECUNDARIA TCNICA ESTATAL
JUAN CEBALLOS AYALA
HERMOSILLO, SONORA

PLAN ANUAL DE TRABAJO DEL CICLO 2010-2011

OBJETIVO GENERAL: Dar puntual cumplimiento al Plan de Estudios 2006,
enfatizando el desarrollo de competencias en cada una de las dimensiones inherentes al
mbito escolar con el en firme propsito de un mejor aprovechamiento en los alumnos y
mejorar los resultados en las evaluaciones estatales y nacionales

OBJETIVOS DE CALIDAD:

Mantener o reducir el ndice de reprobacin de 0.7 T/M a 0.7 como mnimo para el turno
matutino y reducir de 1.7 T/V a 1.0 en el vespertino entendindose por reprobacin en los
siguientes aspectos: obtener la parte proporcional de los alumnos irregulares, aquellos que
reprueban hasta 5 materias, considerando el nmero total de materias. Asimismo sumar el
por ciento de alumnos que reprueban ms de 5 materias, y que se consideran como no
acreditados o repetidores. La suma de ambos porcentajes representar el ndice de
reprobacin.

Mantener el Aprovechamiento Escolar de 97.0% para el turno matutino y pasar de 93.3 a
95.0 el el turno vespertino. El aprovechamiento escolar es el por ciento de alumnos que no
reprueban materia alguna en un grupo.

Incrementar el promedio de calificacin de 8.7 a 8.8 para el turno matutino y de 8.3 a
8.5 en el turno vespertino.

Lograr el 100% de eficiencia terminal.

Integrar efectivamente a alumnos con Necesidades Educativas Especiales Asociados o no a
una Discapacidad a las aulas y comunidad educativa de nuestra Institucin.

Participar activamente del cuidado ecolgico y ambiental a travs del Club ECOTEC y
mejorar nuestra participacin en el Premio OXXO a la Ecologa Humana y el proyecto
Internacional ENO Tree, en donde se expresa la habilidad y conocimiento a nuevas
situaciones y ambientes


Nota: solo se anexan los objetivos generales del PAT. (28 pginas)


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Apndice L. Evidencias de la implementacin de los proyectos
http://www.flickr.com/photos/secundariatecnica12/
PROYECTO HOLSTICO
DESCUBRIENDO MI IDENTIDAD
FUE UN PROYECTO GENERADO DESDE LAS ASIGNATURAS DEL REA SOCIAL,
ASIGNATURA ESTATAL : DE LA ADOLESCENCIA LA CIUDADANA
FORMACIN CVICA Y TICA I
FORMACIN CVIVA Y TICA II
HISTORIA I
HISATORIA II
AS COMO CON LA PARTICIPACIN DEL RESTO DE LAS ASIGNATURAS Y TALLERES AL SER
UN TEMA QUE SE VNCULA DE MANERA NATURAL CON TODAS LAS MATERIAS QUE
INTEGRAN EL PLAN DE ESTUDIOS 2006 PARA LA EDUCACIN BSICA SECUNDARIA.
TUVO UNA DURACIN DE DOS MESES Y SE EVALU TANTO EL PROCESO COMO EL
PRODUCTO ATENDIENDO A LOS CRITERIOS DE EVALUACIN Y EL DESARROLLO DE
COMPETENCIAS Y HABILIDADES INHERENTES A CADA ASIGNATURA.




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