Submã"dulo 2 Modificado PDF

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Submdulo

PROPSITO:

Que el estudiante sea competente para desarrollar los procesos de integracin de
personal que ms se adecuen a las caractersticas del negocio y a las necesidades y
preferencias del interesado.

COMPETENCIA:
Integrar el personal requerido por el negocio.

Integracin de personal

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CONTENIDO:

2.1 Disear y promover la informacin relativa a una vacante con base en las fuentes y
medios de reclutamiento seleccionados.

2.2 Contactar y pre-seleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los
requerimientos y costumbres del negocio, as como de la localidad.

2.3 Verificar la informacin proporcionada por los candidatos en la solicitud de empleo y
currculum vitae.

2.4 Aplicar correctamente los instrumentos de evaluacin a los candidatos a ocupar una
vacante.

2.5 Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluacin aplicados con base en
los requerimientos del puesto.

2.6 Informar sobre los resultados del proceso de evaluacin a los candidatos que
cubren los requisitos as como aquellos que no, de acuerdo al procedimiento
establecido.

2.7 Solicitar al nuevo colaborador la documentacin necesaria de acuerdo a las
polticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente.

2.8 Sealar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo,
prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las
polticas del negocio.

2.9 Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de acuerdo a
los requerimientos del negocio.

2.10 Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las polticas y
procedimientos de negocio.

2.11 Realizar el programa de induccin de acuerdo a las polticas y procedimientos del
negocio.

2.12 Proporcionar informacin al nuevo colaborador sobre las polticas, filosofa, valores y
procedimientos administrativos del negocio.

2.13 Proporcionar la capacitacin y el entrenamiento al nuevo colaborador de acuerdo
a las necesidades detectadas.

2.14 Estimular y recompensar al desempeo eficiente de acuerdo a las polticas y
procedimientos del negocio.


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La competencia profesional que se desarrolla en est submdulo es:

Direccin de recursos humanos con base en el respeto y dignidad.
Formular juicios crticos en el proceso de toma de decisiones

Las competencias genricas que tienen mayor probabilidad de desarrollarse para
contribuir a las competencias profesionales son:

COMPETENCIA
4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la
utilizacin de medios, cdigos y herramientas apropiados.

ATRIBUTO
4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas segn quienes sean sus interlocutores, el
contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue.

COMPETENCIA
8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.

ATRIBUTO
8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los
que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.

El presente submdulo tiene como objetivo prepararte para que aprendas a
desarrollar los procesos de integracin de personal de un negocio de acuerdo a las
caractersticas, necesidades y naturaleza del negocio.

Para facilitarte la adquisicin de las competencias propuestas realiza las siguientes
actividades que te indicar tu maestro:

Escribe en forma breve tus expectativas para este submdulo. Fjate en
el contenido propuesto. Qu competencias piensas que adquirirs en
este submdulo?, cmo te ayudar lo que aprenders para
administrar un negocio?
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ACTIVIDAD DE COEVALUACIN
Contesta el siguiente examen diagnstico, que le permitir a tu
maestro saber el nivel de conocimientos que tienes acerca de lo
que vers en este mdulo. Una vez contestado intercambia tu
gua de aprendizaje con el compaero de al lado.
Califica las respuestas de tu compaero y anota tu nombre en el
espacio que dice REVIS.

1. Qu entiendes por recurso humano?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

2. Has trabajado alguna vez?, qu pasos seguiste para entrar a trabajar?, Qu
actividades previas realizaste antes de tu primer da de trabajo?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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3. Qu entiendes por reclutamiento?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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4. Cules son las consecuencias si un patrn no selecciona adecuadamente a sus
empleados?

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5. Que debe contener un contrato de trabajo?
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
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CONTENIDO:

2.1 Disear y promover la informacin relativa a una vacante con base en las fuentes
y medios de reclutamiento seleccionados.

Actividad 01.
Da lectura a los siguientes temas: Definicin, importancia y actividades principales de la
funcin de recursos humanos, subrayando lo ms importante.

RECURSOS HUMANOS

Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de
trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos
de la empresa o negocio, a travs de programas adecuados de
reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo.

Las principales actividades de la funcin de recursos
humanos pueden clasificarse de la siguiente manera:

1. Contratacin y empleo:

Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Introduccin o induccin
Promocin, transferencias y ascensos

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2. Capacitacin y desarrollo:

Entrenamiento
Capacitacin
Desarrollo

3. Sueldos y salarios:

Anlisis y valuacin de puestos
Calificacin de mritos
Remuneracin y vacaciones

4. Relaciones laborales:

Comunicacin
Contratos colectivos de trabajo
Disciplina
Investigacin de personal
Relaciones de trabajo

5. Servicios y prestaciones:

Actividades recreativas
Actividades culturales
Prestaciones

6. Higiene y seguridad industrial:

Servicio mdico
Campaas de higiene y seguridad
Ausentismo y accidentes

7. Planeacin de recursos humanos:

Inventario de recursos humanos
Rotacin
Auditoria de personal


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Es necesario hacer notar que las funciones de cada rea de actividad, as como su
nmero y denominacin, estarn en relacin con el tamao, el giro y las polticas de cada
empresa.

RECLUTAMIENTO

Es el proceso de conseguir adeptos para determinado propsito, no
es ms que la bsqueda constante de personal altamente capacitado para
ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento
en s, genera una serie de sistemas de informacin, que le van a
proporcionar a la empresa detalles acerca del conocimiento y capacidad que
posee cada individuo. El reclutamiento efectuado por una organizacin no
nace del capricho de su directriz; sino ms bien, de una "necesidad" de
personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que
llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema
organizativo o para el mejor desenvolvimiento de la organizacin. En esto se
debe estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administracin
pblica, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nmina de burcratas, sino
ms bien, es un trabajador ms que viene a proporcionarle todos sus conocimientos,
capacidades y aptitudes a la organizacin para que sta pueda crecer como tal. Veremos que
existen dos tipos de reclutamientos: El interno y el externo. Hablamos del reclutamiento interno
cuando la empresa no acude a rganos externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el
externo ocurre cuando la organizacin se auxilia de los factores externos comunicativos
(televisin, prensa, Internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor nmero de reclutas. Vale la
pena decir, "reclutar" no significa la seleccin directa del trabajador como tal. "Se pueden
reclutar diez, pero slo se seleccionar uno". Seleccionar no es ms que lograr captar el
individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Del proceso de
reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de seleccin, del cual
saldr el futuro seleccionado. Tal vez, se d el caso que de 10 personas que acuden a llenar
las planillas de reclutamiento, slo 5 puedan llenar las expectativas que requiere la empresa, y
puede resultar que de estos 5 preseleccionados, slo 2 1 puedan llenar a cabalidad los
requisitos exigidos por la empresa. En muchas ocasiones, se puede dar el caso de personas
que cumplen religiosamente con los requisitos exigidos y en otras, personas que superan con
creces los requerimientos de la organizacin. Esto es importante a la hora de seleccionar a una
persona.

OTRAS DEFINICIONES DE RECLUTAMIENTO SON:

Un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente calificados
y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de informacin
mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a
candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de
reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina cuando se
reciben las solicitudes de empleo.

Los anlisis de puestos, analizados anteriormente,
constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya

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que proporcionan la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye
cada vacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. Se referir
tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee,
ponindose en contacto con el gerente que solicit el nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los
elementos ms importantes que influyen en el entorno son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
Polticas de la compaa
Planes de recursos humanos
Prcticas de reclutamiento
Requerimientos del puesto

CLASES DE RECLUTAMIENTOS

RECLUTAMIENTO INTERNO

El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promocin
(movimiento diagonal).

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios
de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos, costos de admisin, costos
de integracin de nuevos empleados, etc.

Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el
empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las
frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por
el da en que se publicar el aviso de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe
trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la
demora natural del propio proceso de admisin, etc.

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto
que ya se conoce al candidato, se le evalu durante cierto perodo
y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las
veces, no necesita perodo experimental, integracin, ni induccin
en la organizacin o de informaciones amplias al respecto.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados,

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pues stos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso.

Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas
slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO

Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de
potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a
algunos niveles por encima del cargo donde estn
ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la
organizacin realmente no ofrece oportunidades de
progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de
frustrar a los empleados en su potencial y en sus
ambiciones, causando diversas consecuencias, como
apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el
propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando
se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en la organizacin
o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de suposicin actual,
stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial
limitado, con el propsito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces
pasar a "sofocar" el desempeo y las aspiraciones de los subordinados cuando notan
que, en el futuro, podran sobrepasarlos.

Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la
situacin que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las
empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los
elevan siempre a la posicin donde demuestra, en principio,
competencia en algn cargo, la organizacin, para premiar su
desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse
incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no
tenga cmo devolverlo a la posicin anterior.

Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva
limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que stos, al convivir slo
con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y
pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la organizacin puede
desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que
cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de

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escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace mucho
tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del patrimonio humano de
la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio
novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno
slo puede efectuarse a medida de que el candidato interno a una situacin tenga
efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del
cargo.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organizacin
intenta llenarla con personas extraas, vale decir, con candidatos externos atrados por las
tcnicas de reclutamiento.

VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos
humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques
acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi siempre, una revisin de la
manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.

Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene actualizado
con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando la
poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente
en la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas por
otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de
hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa de inmediato el retorno
de la inversin ya efectuada por lo dems, hasta tal punto que muchas empresas
prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para
evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de
desempeo a corto plazo.

DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.
El perodo empleado en la eleccin e implementacin
de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las
fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin
de los candidatos, con recepcin y preparacin inicial,
con destino a la seleccin, a los exmenes u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y
cuando ms elevado el nivel del cargo, resulta mayor
ese perodo.

Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.


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En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias profesionales que la
empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las tcnicas de
seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al
personal mediante un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para
tener garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.

Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede
frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a
su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento
externo como una poltica de deslealtad de la empresa hacia su personal.

Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen de
salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en situacin
de desequilibrio.

Actividad 02.
Con base en la lectura de los temas fuentes y medios de reclutamiento elabora una lista
de por lo menos 5 ejemplos aplicables a cada caso.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Si existe una o varias vacantes, el gerente o dueo del negocio, puede utilizar la
informacin recopilada mediante el anlisis de puestos de trabajo como una gua para realizar
el reclutamiento, es decir, el proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes capaces.
Dnde se pueden reclutar candidatos potenciales para un puesto de trabajo?. A continuacin
se presentan algunos ejemplos:

Fuentes de reclutamiento:

a) Escuelas (de educacin superior, tcnicas, comerciales).
b) Bolsa de trabajo (otras empresas, archivo de personal).
c) Agencias de colocaciones (onerosas o gratuitas).
d) Personal recomendado (por los propios trabajadores).
e) La puerta de la calle (Personal atrado por la fama de la empresa).


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Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir; el mercado de
recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la
empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas de reclutamiento, con el
propsito de atraer candidatos para atender sus necesidades.

Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los
que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no estn
interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn
trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de
reclutamiento: El interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que
ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica
candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa, y su
consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para
enviar el mensaje e interesar a los candidatos y as atraerlos hacia la empresa. Los medios de
comunicacin que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son:

RADIO Y TELEVISIN: Cuando se trata
de reclutar con urgencia una persona,
generalmente se usan estos medios, ya que la
radio y la televisin son los medios ms
escuchados por la gente.

LA PUERTA DE LA CALLE: Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que
espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud
de empleo.

ANUNCIOS EN LA PRENSA: Los peridicos y en algunos casos las revistas
especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Los anuncios
de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compaa y
proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo.


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FOLLETOS Y BOLETINES: Ciertas empresas los editan sealando las posibilidades de
empleo y los beneficios que ofrecen.

NOTA: Otro punto que no debe dejarse a la deriva es el diseo del anuncio. ste debe
ser llamativo, para atraer la atencin de los prospectos; grande, para que no se pierda en las
columnas en el caso de un peridico y sobre todo, debe generar inters en el empleo ya sea
con comentarios que motiven al individuo o con frases que lo impacten.

EJEMPLOS:

Avisos en Peridicos.

Los avisos realizados mediante la utilizacin de medios de comunicacin masivos como
los avisos en los peridicos generan una excelente fuente de convocatoria de empleados.

RESTAURANTE EL CACHANILLA

SOLICITA:

COCINERO

REQUISITOS:
Experiencia mnima de un ao
Escolaridad mnima de primaria
Para trabajar de 9 a.m. a 5 p.m.
Ambos sexos

Ofrecemos un excelente ambiente de trabajo, atractivas
prestaciones y buen sueldo.

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Al disear el anuncio ya sea para una revista o el peridico o al elaborar el folleto o
cartel debe hacerse nfasis en los siguientes puntos:

Antes:

Especificacin del puesto para el que se disea y promueve la informacin.
Determinacin de las fuentes de reclutamiento consideradas.
Consideracin del medio de reclutamiento seleccionado. No es lo mismo disear un
anuncio para la seccin del clasificado que uno que se colocar en los paraderos de
autobuses o una manta que se colocar a las afueras del local. Hay que considerar
aspectos de tamao, tipo de letra, colores, etc.
Durante:

El Diseo del anuncio debe incluir por lo menos lo siguiente:
La leyenda se solicita.
El nombre del puesto para el que se disea el anuncio.
Requisitos para ocupar el puesto (Acordes al anlisis correspondiente).
Condiciones de trabajo (sueldo, horario, etc.).
Direccin o telfono para comunicarse.
Documentos que los interesados tienen que presentar.

El diseo del anuncio adems debe incluir:

Una adecuada redaccin.
Dibujos o imgenes alusivos al puesto o a la empresa para llamar la atencin de las
personas, sobre todo si se trata de carteles, lonas o folletos.

Actividad 03.
Lleva a clase 3 recortes de la seccin del clasificado de un peridico local y un volante
donde se soliciten candidatos a ocupar un puesto. Analiza el contenido de dichos
medios de reclutamiento y comparte tus comentarios con el grupo.

ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIN

Utiliza la siguiente lista de cotejo para evaluar los recortes del peridico, verificando que
contenga lo siguiente:

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INDICADORES SI NO
Especificacin del puesto para el que se disea.
Contiene la leyenda se solicita.
Contiene los requisitos para ocupar el puesto.
Especifica las condiciones de trabajo como sueldo, horario, etc.
Contiene la direccin o telfono para comunicarse.
Especifica los documentos que los interesados tienen que presentar.

Actividad 04.
Elabora un anuncio para reclutar candidatos para ocupar un puesto con base en uno de
los anlisis de puesto que hayas elaborado e incluido en el manual de organizacin.

2.2 Contactar y preseleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los
requerimientos y costumbres del negocio, as como de la localidad.

Actividad 05.
Da lectura a los siguientes temas acerca de los aspectos referentes a las vacantes y
condiciones para la pre-seleccin de candidatos, para poder realizar la actividad 06.

VACANTE

En trminos sencillos, una vacante es un puesto de
trabajo sin titular. Las vacantes pueden presentarse de manera
natural al crearse un puesto o producirse despidos de personal
o renuncias, entonces decimos que el puesto de empleado de
mostrador, pintor, secretaria, vendedor, etc. se encuentra
vacante. El encargado de recursos humanos o el dueo,
encargado o administrador de la empresa o negocio debe
entonces dirigir sus esfuerzos y actividades a encontrar
candidatos que cubran esas vacantes. Una vez seleccionadas
las fuentes y medios de reclutamiento y diseado el anuncio se procede a esperar que los
primeros interesados se comuniquen a la empresa para dar inicio a lo que se llama el pre-
contacto.

Para ello debe observarse un procedimiento que bsicamente consta de los siguientes
pasos:

1. Fijar fecha y hora en que se recibir al candidato.

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2. Seguir el protocolo de bienvenida:

Saludo.
Presentacin personal.
Explicacin del propsito de la entrevista.
Solicitar al candidato la solicitud de empleo y el currculum Vitae.
Dar una somera lectura y analizar la informacin contenida en la solicitud de empleo
y el currculum Vitae.
Comunicar al entrevistado que no rene los requisitos para ocupar la vacante y
agradecer su inters y atencin.
Comunicar al entrevistado que si rene los requisitos y que proceder a hacerle
unas preguntas.

Actividad 06.
A travs de un caso simulado sigue el procedimiento del precontacto y el protocolo de
bienvenida a candidatos para ocupar un puesto vacante determinado.

2.3 Verificar la informacin proporcionada por los candidatos en la solicitud de
empleo y currculum vitae

Actividad 07.
Da lectura al siguiente material de apoyo referente a los temas: Currculum vitae,
solicitud de empleo, comprobacin de datos de la solicitud de empleo y currculum vitae
y verificacin de las referencias; observando cuidadosamente los ejemplos que se te
proporcionan para poder realizar las siguientes actividades.

CURRCULUM VITAE

El currculum vitae es la carta de presentacin del candidato que aspira a conseguir
algn puesto de trabajo. Es el medio por el que los candidatos sufren la primera criba.

Qu es lo que incluye un currculum vitae?

1. Datos personales:

Nombre y apellidos.
Fecha de nacimiento.
Domicilio y telfono de contacto.

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Estado civil y servicio militar siempre y cuando estas situaciones condicionen la
disponibilidad del trabajo.

2. Estudios realizados:

Estudios realizados.
Ttulos alcanzados y especialidad.
Centro en el que se cursaron los estudios.

3. Tareas laborales desarrolladas, acompaadas del perodo de duracin y de la
compaa donde se han desarrollado.

4. Idiomas:

Grado de conocimiento.
Ttulo obtenido y centro que lo expide.

5. Informtica:

Programas que se manejan.
Grado de conocimiento. Indicar si es como usuario o como tcnico.
Ttulo acreditativo del centro donde se hubieran adquiridos los conocimientos.

6. Otros datos de inters:

En este apartado deberan indicarse conocimientos que pudieran aportar al
curriculum del candidato un valor adicional en el proceso de seleccin. Por ejemplo,
carnet de conducir, coche propio, disponibilidad para viajar, hobbies, aficiones, etc.

LA SOLICITUD DE EMPLEO: Documento de mayor
uso en pequeos negocios lo constituye la solicitud de
empleo. En el caso de empresas grandes, es el mismo
departamento de recursos humanos quien disea sus propios
formatos de solicitud de empleo ponindolos incluso en
Internet a disposicin de todas aquellas personas interesadas
en formar parte de la empresa. A continuacin se muestra un
formato de una solicitud de empleo.


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Ejemplo # 1


69


70

Ejemplo #2 SOLICITUD DE EMPLEO DISPONIBLE EN INTERNET

71

Datos Personales
Nombre Completo:
Lugar
y fecha de Nacimiento:(dd/mm/yy)
Estado Civil:
Domicilio:
Colonia
Ciudad C.P

Tel. (1) casa
Tel. (2) recados
Fax:
Encaso de no vivir en La ciudad
especificar Lugar de origen

Tel.
E-mail:

Estudios

Institucin Grado mximo
cursado
Perodo Ttulo Obtenido
Primaria

Secundaria

Preparatoria

Licenciatura

Habilidades en Computacin:
Lenguajes:

Clculo:
Procesador:
Paquetes:

Diseo:
b


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IDIOMAS CONVERSACIN % ESCRITURA % LECTURA %

Experiencia Laboral Describa brevemente las actividades y
responsabilidades en el desempeo del
puesto:
Empresa:
Telfono:

Puesto:
Duracin
Perodo:

Experiencia Laboral Describa brevemente las actividades y
responsabilidades en el desempeo del
puesto
Empresa:
Telfono:

Puesto:
Duracin
Periodo:

OTROS DATOS:

Indica por orden de importancia las reas de tu campo profesional en las que deseas ser
promovido:
1.- 4.
2.- 5.-
3.- 6.-
En el desempeo del trabajo ests dispuesto a: (contesta s o no)
Viajar S No Cambiar de residencia s No

Dispones de automvil Si No


73
HABILIDADES (sealar con "X" las habilidades con las que te identificas)
Anlisis Orientacin a
resultados
Delegacin de
funciones
Relaciones pblicas
Comunicacin Pro actividad Dibujo Toma de decisiones
Coordinacin de
grupos
Relaciones
Interpersonales
Docencia Trabajo bajo presin
Creatividad Trabajo en equipo Entrevista Versatilidad
Don de mando Actitud de
servicio
Hablar en
Pblico
Otros:
Liderazgo Artes grficas Investigacin
Negociacin Coordinacin de
personal
Redaccin

Final del formulario

Como se mencion anteriormente el formato y la informacin incluida es muy diferente
de empresa a empresa y depende de sus intereses y polticas de reclutamiento y seleccin de
personal.

De nuevo se insiste en que para pequeos negocios, se recurra a los formatos estndar
que se venden en cualquier papelera

Importancia de corroborar la informacin incluida en el curriculum vitae y la solicitud de
empleo.

Cualquiera que sea el formato de solicitud que se utilice, siempre deben aparecer datos
sobre empleos anteriores. El nombre de la empresa o negocio donde el candidato labor, el
telfono y direccin de la misma, etc. De igual manera en algunas solicitudes se incluye un
apartado para anotar los datos de personas que se dan como referencias.

Es fundamental corroborar esa informacin para asegurarnos que lo que el candidato
nos dice es verdad. Adems es una oportunidad para saber ms acerca de las actitudes,
comportamiento y actuacin del interesado y as tener ms elementos para tomar una decisin
acertada.
Al momento de corroborar los datos (generalmente por telfono) es necesario observar un
protocolo cuyos pasos pueden enumerarse de la siguiente forma:

1. Se debe basar en la informacin de la solicitud de empleo y el currculum vitae.

2. Observar un protocolo de cortesa, por ejemplo:


74
Buenos das.
Hablo de la fbrica de muebles Elvira
Mi nombre es y ocupo el puesto de..

3. Solicita comunicarse con la persona indicada.

4. Explica el propsito de la conversacin.

5. Formula las preguntas correspondientes, por ejemplo: Trabaj el Seoren esta
compaa? Cunto tiempo dur trabajando? Qu actividades desempeaba? Sabe
usted por qu dej de trabajar? Qu referencias puede usted darme de esta persona?

6. Mostrar seriedad.

7. Hablar con coherencia.

8. Agradecer la atencin prestada

Actividad 08.
Solicita a una persona de tu confianza ya sea familiar, amigo, maestro, etc., que te
proporcione su currculum vitae y llene una solicitud de empleo.

Actividad 09.
A travs de una dramatizacin con el currculum y solicitud en la mano, mediante
preguntas y simulaciones corrobora la informacin contenida en los documentos.

2.4 Aplicar correctamente los instrumentos de evaluacin a los candidatos a ocupar
una vacante

Actividad 10.
Atiende a la exposicin de los temas: pruebas escritas, simulacin de desempeo,
entrevista y examen fsico.

PRUEBAS ESCRITAS

Entre las pruebas escritas tpicas figuran las de inteligencia,
actitudes, capacidad e inters. Esas pruebas son utilizadas desde
hace aos, aun cuando su popularidad tiende a ser de carcter cclico.
Las pruebas escritas se usaron ampliamente durante un par de
dcadas despus de la segunda guerra mundial. Sin embargo, desde
fines de los aos 60s el uso de esas pruebas perdi su popularidad.
Se dijo que las pruebas escritas eran discriminatorias y muchas
organizaciones no fueron capaces de comprobar que sus pruebas
escritas estuvieran relacionadas con los puestos de trabajo. Sin
embargo desde finales de los aos 80s, las pruebas escritas han
vuelto por sus fueros. Los gerentes estn cada da ms conscientes de
que las malas decisiones de contratacin son costosas y que mediante

75
pruebas correctamente diseadas se podra reducir la posibilidad de incurrir en decisiones
desacertadas. Adems, el costo de desarrollo y validacin de un conjunto de pruebas escritas
para un puesto de trabajo especfica ha disminuido en forma apreciable.

Un repaso de las investigaciones realizadas en este rubro demuestra que las pruebas
de capacidad intelectual, habilidad especial y mecnica, precisin perceptual y habilidad motriz
son elementos de prediccin moderadamente validas en
relacin con muchos puestos de trabajo para trabajadores
semicalificados y no calificados, en las organizaciones
industriales. Adems los test de inteligencia son indicadores
razonablemente adecuados para puesto de supervisin. Sin
embargo, una crtica persistente contra las pruebas escritas
sostiene que las caractersticas de inteligencia y otras que
suelen intentarse mediar con esos exmenes pueden estar un
tanto distanciadas del ejercicio real del puesto de trabajo en
cuestin. Por ejemplo una alta calificacin obtenida en un test de inteligencia no
necesariamente constituye un augurio fidedigno del que el solicitante tendr un buen
rendimiento como programador de informtica. Esta crtica ha dado lugar a un uso ms
intensivo de las pruebas de simulacin del desempeo.

PRUEBAS DE SIMULACIN DE DESEMPEO

Qu mejor forma de averiguar si el solicitante de un puesto
de cocinero es capaz de cocinar, que ponerlo a preparar un platillo?
La lgica a esta cuestin ha despertado un mayor inters por las
pruebas de simulacin del desempeo, como elementos auxiliares de
expresin. Es indudable que el entusiasmo despertado por esas
pruebas se debe a que se basan en datos de anlisis de puestos y,
por lo tanto, deben ms fcilmente satisfacer el requisito de estar
relacionadas con el trabajo en cuestin que las pruebas escritas. Las
pruebas de simulacin del desempeo se basan en el
comportamiento real en el trabajo y no en elementos representativos
del mismo. Las pruebas ms conocidas de simulacin del desempeo
son: El muestreo del trabajo y los centros de evaluacin. La primera
de ellas es apropiada para empleos de rutina y la ltima para la seleccin de aspirantes a
puestos administrativos.

El muestreo de trabajo implica presentar a los solicitantes un
modelo en miniatura de un puesto de trabajo y pedirles que realicen una
tarea o un conjunto de tareas fundamentales para dicho trabajo. Los
solicitantes pueden demostrar que poseen las actitudes y habilidades
necesarias, realizando realmente estas tareas.

En los centros de evaluacin se administran un conjunto ms
complejo de pruebas de simulacin del desempeo, disear
especficamente para medir el potencial administrativo de los candidatos
a puestos de trabajo. En los centros de evaluacin, los ejecutivos de
lnea, supervisores o psiclogos capacitados evalan a los candidatos
durante un perodo de 2 a 4 das, el tiempo que estos realizan ejercicios
en los cuales se simulan los problemas reales que podran encontrar en
su trabajo. A partir de una lista descriptiva de las dimensiones que debe cubrir la persona que

76
ocupe el puesto de trabajo real, las actividades en cuestin pueden incluir entrevistas,
ejercicios de resolucin de problemas, discusiones en grupo y juegos para simular decisiones
de negocios. La evidencia de la efectividad de los centros de evaluacin como elementos
auxiliar de seleccin es muy impresionante. Los centros de evaluacin han arrojado de modo
sistemtico resultados que permiten predecir con precisin el futuro rendimiento del trabajador
de puestos administrativos. Aunque la administracin de estos centros no es barata, la
seleccin de un gerente ineficaz puede resultar mucho ms costosa.

EXAMEN FSICO

Para los empleos que suponen la posicin de ciertos requisitos
fsicos, el examen de este tipo tiene alguna validez. Sin embargo, hoy
en da el nmero de los empleos que figuran en este grupo es muy
pequeo. En casi todos los casos, el examen fsico se realiza porque es
un requisito de las compaas de seguros. Las empresas desean
cerciorarse de que sus nuevos empleados no presenten reclamaciones
de seguro por lesiones o enfermedades que hayan contrado antes de
haber sido contratados.

Los gerentes deben tener la precaucin de asegurarse de que los requisitos fsicos
estn relacionados con el empleo y no impliquen discriminacin alguna. Algunos requisitos
fsicos pueden excluir a ciertas personas incapacitadas, siendo que en realidad tales requisitos
no afectan al rendimiento en el puesto de trabajo correspondiente.

LA ENTREVISTA

La entrevista es, probablemente, el
mtodo ms utilizado en la seleccin de
personal, al tiempo que es el elemento que, con
frecuencia, tiene ms peso a la hora de tomar
una decisin respecto a la admisin o no
admisin del candidato. A pesar de la profusin
de su uso, es uno de los instrumentos menos
conocidos y peor utilizados de la seleccin de
personal. Por otra parte, las personas que la
ponen en prctica no tienen, frecuentemente, los
conocimientos y destrezas necesarios para adoptar juicios tiles respecto al candidato, ni
utilizan una metodologa que le permita obtener buenos resultados.

La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante
pensamos que debe seguir utilizndose ya que, adems de su funcin selectiva, tiene otras de
importancia tales como verificar la informacin dada anteriormente por el candidato, presentar
la organizacin a ste, establecer con el candidato una relacin personal y dar a ste la
oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la tcnica
de la entrevista de seleccin puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos
estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay
que tener tambin en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como nico elemento de
evaluacin; sino que debe acompaarse con otros mtodos que completen la informacin.

ERRORES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIN

77

Los errores ms frecuentes al realizar una entrevista de seleccin son:

Una mala o nula
planificacin
Los entrevistadores no operativizan sus objetivos.
Los entrevistadores no planifican ni estructuran.
Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que
se pretende cubrir.
Enfoque
psiquitrico
El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado.
El candidato es evaluado sobre la base de criterios
inadecuados.
Errores del
entrevistador
Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y
estereotipos.
La decisin se sesga por la primera impresin. (de hecho, algn
estudio ilustra que casi 90% de las decisiones se toman en
funcin de los primeros cinco minutos).

Probablemente el mayor defecto de la entrevista de seleccin es la forma en que se
evala a los candidatos. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visin
global del candidato y de su personalidad en el corto perodo de tiempo que dura la entrevista.
Se hace una traslacin de lo que los candidatos hacen o han hecho a qu clase de personas
son, en trminos de rasgos y caractersticas bsicas. Estos rasgos, comnmente estn mal
definidos, dando un paso desde una conducta fcil de definir a unos rasgos inobservables y
mal definidos. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben
precisamente a esta traslacin. El proceso de evaluacin puede resumirse de la siguiente
manera:

Rene informacin referente a la conducta pasada y a la conducta actual

Tradcela a rasgos inferidos y pobremente definidos

Traslada los rasgos a expectativas sobre cmo el candidato desempear el puesto
de trabajo

Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitacin de muchos
entrevistadores, no extraa el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas
(validez es un concepto utilizado para estimar hasta que punto una tcnica de medida mide
aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo) es
igual que el azar. Es decir, se obtendran resultados similares tirando los dados y decidiendo en
funcin de ellos, que realizando una entrevista.

CMO MEJORAR LA ENTREVISTA DE SELECCIN

A pesar de lo anterior, se puede ser optimista y pensar que la entrevista puede ser un
medio de gran ayuda para tomar decisiones respecto a la contratacin o no de un candidato.
Las investigaciones recientes han mostrado un punto de vista ms optimista del que se tena
respecto a la validez de la entrevista. Esta validez depende en gran parte del formato que se de

78
a la aplicacin del instrumento, as como a la reduccin de errores de percepcin por parte del
entrevistador. Finalmente, las entrevistas realizadas por un panel de entrevistadores obtenan
una validez superior a aquellas otras en las que la entrevista era realizada por una sola
persona. En definitiva, parece existir cierta evidencia sobre la modesta validez de todos los
tipos de entrevista de seleccin y, sobre todo, parece claro que las entrevistas estructuradas
son ms vlidas que las poco o nada estructuradas.

FORMATOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS

Como sugieren Arvey y Campion en su revisin de
1992, parece existir evidencia sobre la validez positiva de
las entrevistas basadas en anlisis de trabajo. Estas
entrevistas obtienen una validez superior a aquellas que no
se basan en este anlisis. Desde la dcada de 1980, se ha
informado de varios desarrollos novedosos en el formato de
la entrevista:

Entrevistas de Descripcin de Conducta (BDI): Las BDI (Behavior Description
Interviews) constituyen una aproximacin a la conducta pasada del individuo. Se basan en la
idea de que el mejor predictor de la conducta de un individuo es su conducta pasada. Las BDI
comprenden una serie de preguntas de evaluacin sobre la conducta pasada del individuo en
situaciones de trabajo. As, una posible cuestin a plantear a un aspirante a tcnico comercial
podra ser: "Un cliente le pide que el producto le llegue a la empresa en una fecha determinada,
sin embargo usted sabe que el departamento de produccin no puede cumplir el plazo. Cuando
se le dio esta situacin en su anterior trabajo, cmo resolvi el problema?" Para diferentes
puestos se plantearan cuestiones tambin diferentes. Varios estudios empricos han
examinado la validez de las BDI. Las BDI facilitan, segn los estudios realizados, un coeficiente
de correlacin, estadsticamente significativo, con un criterio de xito en el trabajo de 0.54, que
fue mucho ms elevado que el obtenido con entrevistas con formato estandard (0.07).

Entrevistas de Situacin: Las SI (Situational Interviews) se centran en lo que e l
candidato debera hacer en una situacin particular. Se
basan en que las conductas futuras se relacionan con
la conducta actual. As, las SI consisten en una serie de
situaciones que se proponen al candidato; ste debe
describir qu hara en cada una de esas situaciones.
Por ejemplo, una posible cuestin para una
administrativa comercial sera: "Un cliente llama a la
empresa para quejarse de una fallo en la mquina que
se le envi. Usted no puede contar en ese momento
con ningn responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas. Qu hara?".
Las SI implican el desarrollo de una gua de evaluacin altamente estructurada. Varios estudios
han examinado las SI. Se han informado acerca de coeficiente de validez de entre 0.30 y 0.46.
De coeficientes de fiabilidad entre 0.67 y 071; de confiabilidad entre entrevistadores de 0.76 y
0.87.

DISEO Y APLICACIN DE LA ENTREVISTA DE SELECCIN

79

El objetivo fundamental de la entrevista de seleccin es recoger datos que permitan
elaborar un juicio acerca del candidato y tomar una decisin sobre su adecuacin al puesto de
la organizacin que deseamos cubrir. Adems, la entrevista sirve para matizar los datos
biogrficos aportados, establecer con el aspirante una relacin personal y permitirle plantear
preguntas sobre el puesto y la organizacin. La entrevista suelen fallar por su contenido. Para
disear adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos:

Conocer y definir los objetivos que se pretenden.

Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista.
La entrevista ms eficaz en seleccin de personal hemos visto
que es la estructurada. No obstante, sta no debe limitarse a
ser un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos
considerar. Debe existir una flexibilidad, posibilitando que se
lleve a cabo en un ambiente de naturalidad ya que la
entrevista es una muestra de la conducta del sujeto y sta
debe de reflejarse lo ms consistentemente posible. De este
modo, un enfoque semiestructurado puede ser el ms
adecuado, ya que permite, an teniendo identificados los
temas que se van a tratar, una cierta flexibilidad, recurriendo a diversas tcnicas de entrevista y
comunicacin.

Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la entrevista.

Elaboracin de una lista de temas y preguntas a formular al candidato. Est claro que
esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metdico anlisis del trabajo previo. Este
anlisis nos permitir conocer aquellos aspectos ms relevantes del puesto. Este punto se
refiere a lo que denominamos "perfil de exigencias" o profesiograma.

Muchas entrevistas de seleccin no estn
planificadas. Frecuentemente el entrevistador se
presenta frente al candidato sin haber pensado
detenidamente sobre la entrevista que va a realizar. Es
probable que la entrevista fracase si los entrevistadores
no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para
alcanzarlos. La ausencia de planificacin conduce a una
entrevista poco estructurada en la que cualquier cosa de
la que se hable se convierte rpidamente en tema de la
entrevista. Cuanto menos estructurada est la entrevista,
menos fiable ser. Por otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca
el puesto de trabajo.

Desarrollar un plan general para la entrevista no es difcil. Los entrevistadores tienen
que:

Conocer sus objetivos
Disear la entrevista de manera que se puedan conseguir todos ellos
Conocer lo mejor posible el puesto

Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente:

80

Establecer una buena relacin: Comenzar presentndose y explicar el puesto de
trabajo y la organizacin a la que se est representando. Al explicar el puesto de trabajo
conviene no detallar precisamente en qu consiste con el fin de evitar que el candidato
modifique su conducta y su informacin para ajustarse lo mximo al mismo. Dar la bienvenida
cordialmente al candidato. Busque entre los datos del candidato alguno que pueda servir para
iniciar una conversacin informal que durar hasta que considere que el grado de ansiedad del
sujeto se ha reducido suficientemente. Esta charla amistosa servir para que la entrevista se
desarrolle con mayor libertad y fluidez. Y no hacer esperar al candidato, fijar un horario para las
entrevistas que permitan un margen de seguridad para los retrasos imprevistos.

Fijar la agenda: Explicar brevemente los objetivos de la entrevista y proponer un breve
esquema de la misma. De esta manera los candidatos podrn sentirse ms relajados, al
conocer lo que viene a continuacin. Esta agenda ayudar a mantener un orden y ser la
referencia para cuando algn candidato pretenda saltarse una de las etapas.

Reunir informacin: El punto fundamental de la entrevista. Gracias a esa informacin
se podrn contestar a las dos preguntas cruciales de la entrevista: Puede el candidato
desempear satisfactoriamente el puesto de trabajo? Quiere el candidato desempear el
puesto de trabajo?

Describir el puesto de trabajo y la organizacin: Es el momento de hacer una
descripcin detallada del puesto de trabajo, sus condiciones, y de la organizacin.

Contestar a las preguntas que haga el candidato: Etapa orientada hacia el
cumplimiento de los objetivos de los candidatos: Reunir informacin sobre la empresa y el
puesto y venderse a s mismos.

Agradecer al entrevistado su participacin y proceder a informarle de los pasos que
siguen en el proceso:

ASPECTOS A DESARROLLAR PARA LA EJECUCIN DE LA ENTREVISTA:

a) Crear un buen ambiente:

No debemos olvidar que somos la imagen de la empresa y el primer contacto que tiene
el entrevistado con la organizacin es a travs de nosotros y del ambiente que hemos creado.

Una vez seleccionados los candidatos a ser
entrevistados, debemos llevarlos a un ambiente que sea el
ptimo para lograr el mejor aprovechamiento de la entrevista. El
espacio seleccionado deber proporcionar las comodidades
adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca la mximo
las incomodidades.

Es aconsejable que la sala de espera sea confortable,
iluminada y ventilada. El lugar elegido para la entrevista debe
evitar las reas de trabajo normales de la organizacin. El
mobiliario para la realizacin de la entrevista debe ser acorde a
la misma, es decir, por ejemplo nunca se debe sentar al entrevistado en un asiento que sea
ms bajo que el del entrevistador.

81

Para una entrevista formal, el mobiliario debe estar dispuesto de manera que el
entrevistador est cara a cara con el entrevistado, interponiendo una superficie (escritorio)
como ventaja para el entrevistado, as puede mantener sus rodillas cubiertas.

Para una entrevista informal es ms aconsejable que el candidato se siente a un lado
del entrevistador, ya que la disposicin lateral implica cordialidad.

b) Crear un buen clima:

Evite que el candidato sufra cualquier tipo de distraccin y procure que se sienta
calmado y relajado ya que esto lo ayudar a dar lo mejor de s; se debe procurar descartar todo
aquello que provoque distraccin, como telfonos, el monitor de la PC, personas que entran y
salen, etc.

c) Escuchar con atencin:

La capacidad de escuchar con atencin es una de las
aptitudes que debe poseer el entrevistador (regla 80 - 20: 80%
escuchar, 20% hablar).

Si usted parece atento, el entrevistado se sentir
estimulado para seguir hablando. Aprenda a concentrarse y ser
consciente de su lenguaje corporal.

Inicio de la entrevista:

Los primeros instantes de una entrevista son muy importantes, ya que es cuando se
forman las primeras impresiones. Salude a cada candidato con la misma disposicin, efusividad
y calidez. Es importante que el saludo sea el adecuado. Cuando llegue el entrevistado pngase
de pie, salga a su encuentro, mrelo a los ojos, sonra y estreche la mano. Saldelo a su
nombre e inmediatamente identifquese asegurndose que haya entendido claramente quin es
usted.

Si la entrevista fuese de panel, presente a las otras personas y pronuncie sus nombres
con claridad.

Actividad 11.
Participa contestando a las preguntas formuladas por el docente, relacionadas con los
temas anteriores.

Actividad 12.
Elabora una gua de entrevista que aplicars a un candidato para ocupar una vacante
determinada.

Actividad 13.
Aplica la entrevista al candidato para ocupar un puesto determinado, observando los
lineamientos correspondientes.


82
2.5 Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluacin aplicados con base
en los requerimientos del puesto

Actividad 14.
Escucha con atencin la explicacin de tu profesor referente al tema: interpretar cada
una de las respuestas a las preguntas formuladas en la entrevista.

Al momento de aplicar la entrevista de seleccin es importante hacer las anotaciones
correspondientes, para ello es necesario:

Analizar las respuestas del candidato a tus preguntas.
Comparar sus respuestas con los documentos que se deben tener a la mano, a
decir, currculum vitae, solicitud de empleo, anlisis de puestos.
Comparar las respuestas del candidato con la informacin obtenida de las personas
que seal como referencias o quienes fueron sus superiores en empleos
anteriores.
Tomar la decisin de seleccionar o no al candidato.

2.6 Informar sobre los resultados del proceso de evaluacin a los candidatos que
cubren los requisitos y a aquellos que no, de acuerdo al procedimiento
establecido.

Actividad 15.
Participa leyendo en voz alta en tu grupo el material de apoyo correspondiente al tema
informe sobre los resultados del proceso de evaluacin y documentacin requerida a los
nuevos colaboradores; para poder realizar la actividad 16.

INFORME SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE EVALUACIN

Una vez tomada la decisin sobre aceptar o no a
un candidato, el siguiente paso consiste en informarle
de los resultados, ya sean positivos o negativos.

En este caso, tambin es necesario observar un
protocolo sobre todo para asegurarse de que el
candidato comprende los fundamentos de la decisin
tomada y se vaya satisfecho y con una buena imagen
del negocio o empresa.

Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Empezar con una frase como: He analizado su solicitud de empleo y su currculum
vitae y basndome tambin en la informacin que usted me ha proporcionado he
determinado que lamentablemente usted no rene los requisitos para ocupar el puesto,
considero que no se cubri el requisito etc., me complace informarle que habiendo
analizado la informacin que nos proporcion usted ha sido seleccionado para ocupar la
vacante

83

2. Indicar, cuando la prudencia lo aconseje y sin que ello, implique dar a conocer
informacin confidencial, las razones por las que se acept o no al candidato.

3. Agradecer su participacin.

4. Comunicar al candidato rechazado que a pesar de que no fue aceptado su
documentacin ser archivada y se le informar de cualquier otra oportunidad que se
presente en la empresa.

5. Mostrar seriedad y respeto en todo momento procurando expresarse en forma
coherente y clara.

DOCUMENTACIN REQUERIDA A LOS NUEVOS COLABORADORES

Finalizado el informe al candidato del resultado del proceso de seleccin es necesario:

Indicar al colaborador que debe presentar determinada documentacin.
Asegurarse que los documentos solicitados se apegan al marco legal vigente
(CURP, RFC, credencial de elector, nmero de seguro social, etc.)
Solicitar documentacin especfica inherente al puesto a ocupar (Licencia de
conducir, carta de no antecedentes penales, etc.)

Actividad 16.
A travs de una dramatizacin en la que participen tres personas, informa de los
resultados del proceso de seleccin a un candidato que s cumple y a uno que no
cumple con los requisitos para ocupar la vacante, observando las indicaciones para
llevar a cabo tal proceso.

2.7 Solicitar al nuevo colaborador la documentacin necesaria de acuerdo a las
polticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente

Actividad 17.
As mismo, solicita al candidato que s cumple con los requisitos la documentacin
requerida de acuerdo a las polticas del negocio.

2.8 Sealar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo,
prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las
polticas del negocio

Actividad 18.

84
En equipo de 3 4 personas, investiga y expn los temas sealados por el docente,
referentes a los fundamentos bsicos de legislacin laboral.

Actividad 19.
A travs de un caso simulado en el que participen dos personas, seala en forma verbal
las condiciones de trabajo al candidato seleccionado de acuerdo a las polticas del
negocio.

2.9 Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de acuerdo a
los requerimientos del negocio

Actividad 20.
En equipo de 3 4 personas, expongan lo temas sealados por el docente referentes a:
Relacin de trabajo, contrato de trabajo, tipos de contrato y contenido de los distintos
tipos de contratos.

ACTIVIDAD DE COEVALUACIN
Instrumento de evaluacin
Utiliza la siguiente rbrica para evaluar las exposiciones de tus compaeros.
Marca con una X en el cuadro que corresponda a tu apreciacin acerca de la
exposicin de tus compaeros: EXCELENTE, REGULAR U OPORTUNIDAD DE
MEJORA.

CRITERIOS EXCELENTE

REGULAR

OPORTUNIDAD DE
MEJORA

Presentan al equipo
y mencionan el tema
que investigaron
Saludan y explican de
una manera amplia y
clara el tema a exponer
ante sus compaeros
Saludan y no es clara
la explicacin del tema
a exponer
No saludan y no
explican completo un
tema a exponer
Mencionan los tipos
de contrato de
trabajo
Al exponer mencionan
todos los tipos de
contratos
Al exponer solo
mencionan algunos
tipos de contratos de
trabajos
Al exponer no
mencionan todos los
tipos de contratos de
trabajo
Explican lo que debe
de contener un
contrato de trabajo
Exponen
adecuadamente el
contenido del contrato
de trabajo
Al estar exponiendo
olvidan algn
de trabajo
No conocen el
de trabajo
Muestran seriedad
durante la
exposicin y respeto
a sus compaeros
Durante su
presentacin se
desenvuelven con
seguridad y confianza,
muestran seriedad y
respeto ante sus
compaeros
Durante su
presentacin se
desenvuelve bien, no
muestran seriedad en
su totalidad y olvidan
algunos detalles de su
exposicin frente a sus
compaeros
Durante su
presentacin no se
desenvuelve bien, no
muestra seguridad,
confianza y respeto
frente a sus
compaeros

Actividad 21.

85
Llena un formato para un contrato por tiempo determinado y uno por tiempo
indeterminado de acuerdo al puesto seleccionado.


86


87


88
2.10 Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las
polticas y procedimientos del negocio

Actividad 22.
Da lectura al siguiente material, haciendo las preguntas pertinentes a tu profesor
referente al tema.

IMPORTANCIA DE LA REVISIN DEL CONTRATO

Al entregar el contrato al trabajador para su firma es conveniente
pedirle que lo lea antes de firmarlo y aclarar sus dudas respecto al
contenido del mismo.

Para el trabajador:

Porque ese documento le brinda certeza respecto de:

a) Sus obligaciones particulares: Lugar, tiempo y modo de la prestacin del servicio.

b) La contraprestacin que recibe por su trabajo: Salario, descansos, vacaciones,
atribuciones complementarias, etc.

c) Su estabilidad relativa en el empleo.

Para el negocio:

a) Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si
se hace parte integrante del mismo el anlisis de puesto o, cuando menos su
descripcin.

b) Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de
desarrollar el trabajo.

c) Porque constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por el
trabajador, en algunos conflictos laborales.

Actividad 23.
A travs de un caso simulado entrega al colaborador un original del contrato para su
revisin y firma haciendo las indicaciones que corresponden.


89
2.11 Realizar el programa de induccin de acuerdo a las polticas y
procedimientos del negocio

Actividad 24.
Lee el siguiente material de apoyo correspondiente a los temas: Importancia de una
adecuada induccin, bienvenida y caractersticas de un programa de induccin;
subrayando lo ms importante para poder realizar la siguiente actividad.

INDUCCIN

Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de
la organizacin, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a
agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio con
normas, polticas, procedimientos y costumbres extraas para l. El desconocimiento de todo
ello puede afectar en forma negativa su eficiencia as como su satisfaccin. Entonces, la propia
organizacin debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y
establecer planes y programas cuyo objeto ser acelerar la integracin del individuo, en el
menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la organizacin en general.

El proceso de induccin incluye una serie de etapas que consideran la induccin al
departamento de personal y la induccin al puesto en particular.

Adaptacin al
nuevo
ambiente de
trabajo
Induccin al
departamento de
personal:
Conferencias
Pelculas
Proyecciones de
transferencias
Visitas a la
empresa
Induccin al puesto:
Presentacin del
nuevo empleado
en su rea de
trabajo
Descripcin de
puesto a
desempear
Mostrarle sitios
generales
Incorporacin adecuada:
Influir su
actividad
Motivar su
rendimiento
Adaptacin
positiva
Lograr
estabilidad
Lograr lealtad

90
a) Introduccin al departamento de personal:

Aparte de las ayudas tcnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al
departamento de recursos humanos darle informacin sobre aspectos generales tales como:

Historia de la organizacin.
Polticas generales de personal.
Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar.
Prestaciones a las que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorros, despensa,
deportes, promociones, etc.

b) Introduccin al puesto:

Otra etapa del proceso de induccin es la referente a la introduccin al puesto a
desempear, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recin
contratado.

La induccin incluye orientacin general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo
trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:

Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habr
de ser su jefe inmediato.
El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de trabajo.
El jefe explicar en qu consistir su trabajo, para ello se auxiliar de la descripcin
del puesto, entregndole una copia para que lo lea con detalle.
Debe mostrarle los sitios generales como son el lugar de cobro, de abastecimiento
de material, comedor, etc.

La induccin, en cualquiera de sus formas, no implica
gran costo y, en cambio, s proporciona un beneficio al
trabajador y, por tanto, a la organizacin.

La induccin es importante, tanto en la pequea como
en la empresa grande. En las pequeas organizaciones
deber existir, por lo menos, un manual de bienvenida,
conforme la organizacin es ms grande, es necesario utilizar
ms instrumentos de induccin.

BIENVENIDA

En sentido estricto, no es posible determinar cundo se inicia y en dnde termina la
introduccin del personal de nuevo ingreso; de hecho sta se inicia desde el momento en que
es recibido para presentar su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se
pretende cubrir.

Normalmente, puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido
tiempo suficiente para digerir la informacin requerida y aplica con un grado razonable de xito
lo que ha estado aprendiendo. Sin embargo, uno de los aspectos ms delicados del proceso
de induccin tiene lugar el primer da de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la
memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido tcnico, es imperativo

91
considerar que cuando se inician por primera vez las actividades en una organizacin, los
individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptacin; de tal suerte, que las
actividades que se realicen deben estar matizadas por una actitud cordial.

La magnitud y formalidad del plan de introduccin,
estarn determinadas por el tipo de organizacin que se trate
y por las actividades que realice; sin embrago, la mayora de
los planes contienen informacin sobre la organizacin,
polticas de personal, condiciones de contratacin, plan de
beneficios para el empleado, trabajo a desempear, etc., que
se encuentran contenidos en el llamado Manual de bienvenida
entregado a cada nuevo trabajador. Es importante hacer notar
que el artculo 425 de la Ley Federal del Trabajo, ordena que
se entregue a cada trabajador una copia del Reglamento interno de trabajo.

PROGRAMA DE INDUCCIN

Es un documento que muestra las actividades ordenadas en forma cronolgica que se
realizarn para llevar a cabo el proceso de induccin, as como la asignacin de tiempo y
recursos para cada una de ellas.

Un programa de induccin debe incluir lo siguiente:

1. El objetivo que se persigue.
2. Las actividades que se realizarn.
3. El tiempo asignado para cada actividad.
4. Los recursos necesarios para cada actividad.
5. Un resumen de la informacin que se le proporcionar al nuevo colaborador
acerca del negocio en cuanto a sus:

a) Filosofa
b) Valores
c) Historia
d) Estructura Administrativa
e) Polticas generales
f) Procedimientos generales


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FORMATO PARA ELABORAR UN PROGRAMA

PROGRAMA DE INDUCCIN
Objetivo:

ACTIVIDAD DURACIN RESPONSABLE
RECURSOS
FINANCIEROS
REQUERIDOS
RECURSOS MATERIALES
REQUERIDOS

Informacin por escrito que se proporcionar al nuevo colaborador (anexo).

Actividad 25.
Realiza una entrevista a una persona que est trabajando para conocer su experiencia en
el proceso de induccin.

Actividad 26.
Comenta ante el grupo los resultados de la entrevista realizada para reforzar los
conocimientos adquiridos.

Actividad 27.

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Elabora el programa de induccin para un nuevo colaborador incluyendo las actividades
especificadas y observando los lineamientos que se deben seguir para la elaboracin del
programa.

2.12 Proporcionar informacin al nuevo colaborador sobre las polticas,
filosofa, valores y procedimientos administrativos del negocio.

Actividad 28.
A travs de un caso simulado, lleva a cabo el proceso de induccin al nuevo
colaborador, observando lo establecido en el programa correspondiente.

2.13 Proporcionar la capacitacin y el entrenamiento al nuevo colaborador de acuerdo
a las necesidades detectadas

Actividad 29.
Da lectura a los siguientes temas: Importancia, filosofa, aspectos legales y programas
de capacitacin y entrenamiento, as como mtodos de capacitacin; haciendo un
cuestionario de lo ms relevante en tu cuaderno.

CAPACITACIN

Raras veces el personal contratado puede contemplar sus
actividades y obligaciones de trabajo; incluso los empleados ya
experimentados tienen algo que aprender sobre la forma en que
opera la organizacin, como por ejemplo su personal, sus polticas,
sus procedimientos, sus controles, sus normas, etc. Es ms, incluso
pueden necesitar capacitacin para lograr un buen desempeo.

Aun cuando la capacitacin y el desarrollo cuestan dinero y
tiempo, las organizaciones modernas y con xito consideran tales
costos como una correcta inversin en los recursos humanos.

La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su
puesto, puede ser importante. La capacitacin complementa las capacidades de los nuevos
empleados. El resultado que se espera lograr es un equilibrio entre lo que puede hacer el
nuevo trabajador y lo que exige el puesto. Aunque esos esfuerzos requieren de mucho tiempo y
dinero, reducen la rotacin de personal ayudando a los nuevos trabajadores a ser ms
productivos. Aun el personal con antigedad necesita capacitacin, ya que les ayuda a evitar la
obsolescencia y a realizar sus tareas con mayor eficacia.

FUNDAMENTOS DE LA CAPACITACIN

Acrecentar la destreza y la habilidad de los
empleados de una organizacin comprende el rea
general de capacitacin de personal, as como tambin
el uso adecuado de promociones, transferencias y
separaciones. En la dcada de los aos ochenta, la

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capacitacin result ms compleja, debido al aumento de las regulaciones gubernamentales en
las reas de igualdad en la oportunidad de empleos. En la dcada de los aos noventa, la
capacitacin jug un papel muy importante, ya que por la dinmica de las empresas, se
intensific su actividad hacia la exportacin, hacindose necesario programas formales y
sistemas de capacitacin efectivos.

Tradicionalmente, las actividades de capacitacin y desarrollo de personal son
responsabilidades del departamento de personal y del jefe inmediato. Pero en ocasiones, los
supervisores inmediatos dan a la capacitacin relativamente poca importancia. Sin embargo, el
obtener y capacitar personal calificado, debera ser de gran importancia para todo jefe
inmediato.

DEFINICIONES DE CAPACITACIN

Para Byars y Rue, la capacitacin:

Es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de
los individuos y de los grupos dentro de la organizacin.

Segn Reyes Ponce:

Consiste en dar al empleado elegido la preparacin terica que requerir para llenar su
puesto con toda eficiencia.

A F. Sikila, la define como:

El proceso educativo a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento sistemtico por
medio del cual el personal obtiene aptitudes y conocimientos tcnicos para un propsito
particular.

Para Amaro Guzmn, es:

Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a
incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad para aumentar la eficiencia en la ejecucin
de sus tareas.
La eficiencia de cualquier organizacin depender directamente de la adecuada
capacitacin de su personal. Los empleados recin contratados necesitan alguna capacitacin,
mientras que los ya experimentados requieran nueva capacitacin, para mantenerse
actualizados con las exigencias de su puesto actual, as como futuros traslados o promociones.

La capacitacin motiva al personal para trabajar ms; los que entienden su puesto
demuestran un espritu mejor de trabajo, y el simple hecho de que la direccin superior confi
lo suficiente en sus capacidades, para invertir dinero en su capacitacin, les da seguridad de
que son miembros apreciados por la empresa.

PROPSITO DE LA CAPACITACIN

Es orientar esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y
benfico, complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para
que el personal (en todo nivel) pueda desarrollar ms rpidamente sus

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conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que los beneficiarn tanto como a la
organizacin. Es as como la capacitacin cubre una secuencia programada de eventos que
pueden ser visualizados como un proceso continuo.

OBJETIVOS DE LA CAPACITACIN

No todos los beneficios de los programas de
capacitacin de una organizacin se originan en las
entidades corporativas. Los empleados ganan sobre una
base personal de su exposicin a las experiencias
educativas; especialmente los programas de desarrollo
de administradores.

En la ltima dcada, se ha advertido gran inters
por llevar a cabo programas de capacitacin de
personal, tanto en el sector privado pomo en el pblico.
En toda organizacin, es necesario un esfuerzo continuo
de educacin, de renovacin y de actualizacin de
conocimientos y actitudes.

La capacitacin busca lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a continuacin:

Objetivo general de la capacitacin: Lograr la adaptacin de personal para el ejercicio
de determinada funcin o ejecucin de una tarea especfica, en determinada organizacin.

Objetivos particulares de la capacitacin:

Incrementar la productividad.

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.
Proporcionar al trabajador una preparacin que le permita desempear puestos de
mayor responsabilidad.

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo ms satisfactorias, mediante los
intercambios personales surgidos con ocasin de la capacitacin.
Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.

Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de trabajo ms
elevada.

Facilitar la supervisin del personal.

Promover ascensos, sobre la base del mrito personal.

Contribuir a la reduccin del movimiento de personal, como renuncias, distinciones y
otros.

Contribuir a la reduccin de los accidentes de trabajo.

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Contribuir a la reduccin de los costos de operacin.
Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organizacin y de la
comunidad interna.

La capacitacin se requiere a nivel operativo; es decir, aquellas que requiere tanto el
obrero, el maestro de taller, el auxiliar administrativo, el anlisis de sistemas, el supervisor.

A nivel administrativo, la capacitacin ocupa un papel decisivo, tiene la responsabilidad
de convertirse en promotor y participar en la planeacin del programa de capacitacin. Debe
extenderse tanto a los jefes de departamento, como a los subgerentes y gerentes de rea, los
cuales tambin requieren de capacitacin.

IMPORTANCIA Y TIPOS DE CAPACITACIN

La capacitacin del personal es un proceso que se relaciona
con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los
individuos y de los grupos, dentro de la organizacin. La
importancia de la capacitacin del personal no se puede
subestimar. Con frecuencia, los directivos lo consideran un detalle
que se favorece en tiempos de buena economa, pero rpidamente
se reduce o elimina cuando la economa es mala. Esta visin a
corto plazo, con frecuencia, ocasiona que las organizaciones sufran
las consecuencias a largo plazo.

La importancia de la capacitacin radica en que sta:

a) Ayuda a la organizacin. Conduce a una mayor rentabilidad o actitudes hacia la
orientacin de los objetivos organizacionales.

b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitacin y el desarrollo, se interiorizan y ponen en
prctica las variables de motivacin, realizacin, crecimiento y progreso.

c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesin en los
grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos.

El tipo ms obvio de capacitacin es la clase. Las organizaciones grandes tienen la
manera de organizar sus propias clases, que celebran antes o despus de las horas regulares.
Cuando la administracin superior considera la clase de suficiente importancia, permite a los
empleados tomarla en horas de trabajo.

La capacitacin en clase fuera del trabajo se puede tomar en escuelas cercanas, o por
sociedades profesionales o institutos de enseanza. En las ltimas dcadas han surgido
empresas privadas, dedicadas al negocio de impartir cursos para la industria, el comercio y las
organizaciones de servicio.

La gerencia de personal, y ms especficamente su departamento de capacitacin,
estn encargados de administrar los diferentes tipos de programas, derivadas de las

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necesidades de la organizacin y de las disposiciones legales en esta materia. De acuerdo con
Caldern Crdova
1
, la capacitacin se ha dividido en tres reas:

1. Capacitacin para el trabajo: Est dirigida al trabajador que va a desempear una nueva
funcin; por ser de nuevo ingreso, por promocin o reubicacin dentro de la misma
organizacin.

a) Capacitacin de preingreso. Se realiza con fines de seleccin, concentrndose
en proporcionar al nuevo personal los conocimientos necesarios, y desarrollar
sus habilidades o destrezas necesarias para la ejecucin de las actividades del
puesto.

b) Induccin. Consiste en un
conjunto de actividades que
informan al trabajador sobre la
organizacin, los planes, los
objetivos y las polticas, para
apresurar su integracin al
puesto, al grupo de trabajo y a
la organizacin.

c) Capacitacin promocional.
Conjunto de acciones de
capacitacin que dan al
trabajador la oportunidad de
alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad, responsabilidad y remuneracin.

2. Capacitacin en el trabajo: La conforman diversas actividades enfocadas a desarrollar
habilidades y mejorar actitudes del personal, en las tareas que realizan. En ellas se
conjuga la realizacin individual con la consecucin de los objetivos organizacionales.

a) Adiestramiento. Consiste en una accin destinada al desarrollo de las
habilidades y destrezas del trabajador, con el propsito de incrementar la
eficiencia en su puesto de trabajo.

b) Capacitacin especfica y humana. Consiste en un proceso educativo,
aplicado de manera sistemtica, a travs del cual las personas adquieren
conocimientos, actitudes y habilidades en funcin de objetivos definidos.

3. Desarrollo: ste comprende la formacin integral del individuo y especficamente la que
puede llevar a cabo la organizacin, para contribuir a esta formacin.

a) Educacin formal para adultos. Son las acciones llevadas a cabo por la
organizacin para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de la
educacin escolarizada.

1
Caldern Crdova, Manual para la administracin del proceso de capacitacin de personal, Limusa, Mxico, pg.22.

98
b) Integracin de la personalidad. La conforman los eventos organizados para
desarrollar y mejorar las actitudes del personal, hacia s mismos y hacia su grupo
de trabajo.

c) Actividades recreativas y culturales. Se refiere a las acciones que se dan a los
trabajadores, en cuanto al esparcimiento necesario para su integracin con el
grupo de trabajo y su familia, as como al desarrollo de su sensibilidad y creacin
intelectual y artstica.

Strauss y Sayles
2
presentan otra forma de clasificar los tipos de capacitacin:

1. Capacitacin en clase: Consiste en seguir el ejemplo de la educacin tradicional, el
tipo ms obvio de capacitacin es la clase.

a) Capacitacin fuera del trabajo. Se puede hacer por medio de cursos
especialmente preparados para las necesidades de la organizacin.

2. Capacitacin en servicio: La imparte un supervisor a un principiante; de vez en
cuando hace alguna crtica o recomendacin. Tambin puede asignarse a un empleado
con experiencia para que instruya al principiante.

a) Capacitacin informal. Durante este tipo de capacitacin, es posible que el
supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas, a fin de darle una
experiencia amplia.

3. Combinacin: En ocasiones, la direccin trata de combinar el realismo de la
capacitacin en servicio con la reduccin de presiones para obtener de inmediato los
beneficios de los cursos externos.

a) Capacitacin de antesala. sta es deseable cuando el puesto es difcil, cuando
los errores o la lentitud perjudican gravemente los programas y los mtodos de
reduccin o cundo se requiere una enseanza muy especial.

b) Capacitacin trabajando como aprendiz de un maestro. Esto es parecido a
los programas universitarios de trabajo y estudio, en que la enseanza en clase
se complementa con la experiencia real y en el trabajo. Como este tipo de
capacitacin ofrece oportunidades de aplicar casi de inmediato, la teora estimula
la motivacin y el aprendizaje.

PROGRAMA DE CAPACITACIN

Para lograr eficiencia y eficacia en la
fase del diseo de elaboracin del programa
de capacitacin, es necesario haber aplicado
una adecuada deteccin de necesidades, que
permita localizar con claridad los problemas
de la organizacin, susceptibles de resolver
por medio de los procesos de capacitacin y
desarrollo de personal.

2
Strauss y Sayles, Personal, Prentice Hall, pg. 417.

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Con base en el diagnstico de necesidades, el programa de capacitacin deber
plantear un enlace lgico, entre su objetivo general y los especficos, y entre los objetivos
especficos y el contenido de los cursos. De igual forma, debe establecer claramente universos,
procedimientos y tcnicas de evaluacin del aprendizaje. Al respecto Caldern Crdova nos
dice que el programa de capacitacin debe cubrir aspectos bsicos.
3

a) Desarrollar las necesidades de capacitacin, derivadas de los problemas que afectan
las funciones operacionales de la empresa.
b) Capacitar y adiestrar al trabajador en todas las actividades relacionadas con su puesto.
c) Capacitar y adiestrar al empleado para ascender de nivel jerrquico y en su desarrollo
individual.

Informacin bsica para elaborar un programa:

TIPO DE INFORMACIN OBSERVACIONES

1. Problemas que afectan al rea

2. Cursos por puesto

La obtencin de esta informacin se puede llevar a cabo
mediante entrevistas, cuestionarios y discusiones
grupales. La investigacin es sobre factores como
actitudes, aptitudes, organizacin de recursos, medio
ambiente laboral, etc., as como la manera en que
afectan y podran solucionarse por medio de la
capacitacin.
Ya localizados los problemas, se fijarn los objetivos de
capacitacin. Con esta informacin, se pueden
determinar: cursos, contenidos, tiempos y alcance de la
capacitacin.
De acuerdo con los perfiles del puesto, se podrn
especificar los contenidos de estos cursos.

MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN

Los mtodos y tcnicas de capacitacin son numerosas y cambian constantemente.
Tales cambios se originan de las necesidades y los objetivos de capacitacin. Algunos mtodos
son experimentales y estn en etapas de desarrollo, otros son adoptados, porque son la
novedad actual entre los consultores. Dentro de una organizacin, la gama de mtodos y
programas es amplia y vara de cursos y programas, hasta complicados seminarios y planes de
autodesarrollo.

Los mtodos y tcnicas de capacitacin de personal se pueden dividir en dos categoras
o reas: 1.Programas fuera del puesto y 2. Programas dentro del puesto. Hay que indicar que
el uso de un mtodo en particular deber determinarse por la clase de comportamiento que se
ha de adquirir (habilidades motoras, conceptos, habilidades interpersonales, etc.), y considerar
los gastos involucrados, las habilidades y la potencialidad del instructor y de los participantes
(su nmero, nivel de trabajo), y el tiempo requerido para el programa de capacitacin.

Programas fuera del puesto

3
Caldern Crdova, Ibdem, pg. 51.

100
Muchas organizaciones van ms all, al capacitar a su personal en tcnicas de trabajos
especficos, ofreciendo programas de contenido fuera del puesto. Por conveniencia, estos
programas se dividen en tres tipos:

a) Presentacin de la informacin
b) Proceso de la informacin
c) Simulacin

PRINCIPALES TIPOS DE MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN
FUERA DEL PUESTO

CATEGORA MTODOS Y TCNICAS

1. Tcnicas para la
presentacin de la
informacin. Diseadas
principalmente para impartir
informacin con un mnimo
de actividad por parte del
aprendiz.

a) Lista de lectura
b) Curso por correspondencia
c) Pelcula
d) Conferencia
e) Discusin en panel
f) Instruccin programada o ayudada por computadora; el material
que se va a aprender se presenta en una serie de pasos
cuidadosamente planeados, ya sea en un folleto o en una
pantalla. Los aprendices avanzan a su propio paso,
respondiendo preguntas programadas cuando estn listos. Las
respuestas son graduadas de inmediato. Las respuestas
correctas son reforzadas y el aprendiz pasa a un nuevo material.
Las respuestas incorrectas requieren que el material se repita.

2. Tcnicas de procesamiento
de la informacin.
Diseadas para implicar al
grupo de aprendices en la
generacin y discusin del
material que se va aprender.

a) Conferencia o discusin de grupo. Se presenta un problema a un
grupo de aprendices, que se espera discuta los temas y llegue a
una conclusin. Por lo general, el lder da orientacin y
retroalimentacin.
b) Grupo de entrenamiento E. Similar a la tcnica de conferencia o
discusin en grupo, excepto que se enfoca la atencin en el
comportamiento del grupo y en el comportamiento de los
aprendices, como parte del grupo ms que en un problema
sustancial. En nfasis est en comunicaciones abiertas y
francas, en especial en lo relativo a los sentimientos personales.

3. Tcnicas de simulacin.
Diseadas para representar
el entorno del trabajo en
mayor o menor grado y para
involucrar realmente al
aprendiz.

a) Incidente / caso. Similar a la tcnica de conferencia a discusin
de grupo, excepto que se usan problemas organizacionales
como el estmulo bsico para la discusin.
b) Representacin de papeles. Se asigna a los aprendices papeles
organizacionales, por lo general seguidos por retroalimentacin
del instructor o del grupo. En ocasiones implica reversin de
papeles; por ejemplo, un supervisor acta como empleado de un
grupo minoritario y viceversa.
c) En canasta. El aprendiz representa un papel y forma un grupo de
decisiones presentadas en una canasta llena de quejas del
cliente, problemas de operacin, dificultades del personal y
similares. En una discusin de seguimiento, el aprendiz recibe
retroalimentacin por parte del instructor.
d) Capacitacin. Se establece una operacin de trabajo por

101
duplicado, independiente del sitio de trabajo. Los aprendices
practican bajo situaciones realistas, pero alejados de las
presiones de produccin.
e) Maqueta. Los aspectos esenciales de un entorno de trabajo se
duplican por lo general en una forma que permita que se
introduzcan problemas especficos. Un ejemplo clsico es el
simulador de vuelo, utilizado para entrenar a los pilotos de
aviones.
f) Juego comercial. Intentos para simular el funcionamiento
econmico de toda una organizacin, ya sea manualmente o por
computadora. Los aprendices toman decisiones relativas a
estrategias de mercadotecnia, precios, niveles de dotacin de
personal, etc., y se observan los resultados en ventas, utilidades,
etc.

Programas en el puesto

Ms que intentar cambiar el comportamiento en el puesto, modificando los
conocimientos, actitudes o habilidades en un entorno ms o menos artificial, con frecuencia las
organizaciones en forma ms directa, cambian el comportamiento en el puesto, en tanto que
los empleados permanecen en sus puestos o asumen asignaciones o tareas especiales.
Muchos de los programas en el puesto estn complementados con desarrollo o capacitacin
adicional, una vez que los participantes regresan a sus puestos.

MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN DEL EMPLEADO EN EL PUESTO

Mtodos y tcnicas

Este mtodo ha sido descrito como el proceso de
asegurar que el desarrollo del empleado ocurra en
las relaciones de cada da, entre el supervisor y el
subordinado. Bsicamente, en la instruccin el
supervisor acta en forma muy parecida a un tutor
en un entorno acadmico. Su funcin es servir
como un modelo favorable y facilitar el proceso
del aprendizaje, proporcionndoles orientacin,
ayuda, retroalimentacin y refuerzo.

Asignaciones o tareas especiales

Un mtodo comn para el desarrollo del empleado
implica colocar a los aprendices en comit,
proyectos o puestos especiales, por lo general
sobre una base transitoria. Con frecuencia el
propsito es proporcionar al que se entrena una
oportunidad para trabajar en problemas
especiales a los cuales normalmente no habra
que afrontar. Este mtodo a menudo se combina
con la instruccin.

Rotacin de puestos

102
Implica el traslado sistemtico de quienes se
entrenan, a travs de un conjunto de puestos
predeterminados, por lo general con el objeto de
que se lleguen a conocer muchas partes de la
organizacin, as como una variedad de reas
funcionales. Se puede combinar con la instruccin
en cada etapa. Con frecuencia, los graduados
universitarios recin contratados se involucran en
la rotacin de puestos antes de recibir
asignaciones permanentes. Otro uso comn es
proporcionar una amplia exposicin a los gerentes
de pista rpida, cuyos planes de carrera
sugieren que llegarn a puestos generales
administrativos.

ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y
habilidades en funcin de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administracin, el
entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes
frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.
Cualquier tarea, ya sea compleja o simple, implica necesariamente estos tres aspectos.

En un sentido ms amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con
la finalidad de hacer que el mismo alcance lo ms econmicamente posible los objetivos de la
empresa. En este sentido, el entrenamiento no es un gasto, sino una inversin necesaria, cuyo
retorno es bastante compensatorio para la organizacin.

El contenido del entrenamiento puede involucrar cuatro tipos de cambio de
comportamiento.

1. Transmisin de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de
entrenamiento es el contenido: Distribuir informaciones entre los entrenados como un
cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genricas, referentes al
trabajo: Informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su
organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar tambin la transmisin de
nuevos conocimientos.

2. Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras: Se trata de un entrenamiento a menudo orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.

3. Desarrollo o modificacin de actitudes: Por lo general se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores, aumento de la
motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisin, en
cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin puede
involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo,
relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los
vendedores, de los promotores, etc.) o tcnicas de ventas.

103

4. Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede estar conducido a elevar el nivel de
abstraccin y conceptualizacin de ideas y de filosofas, ya sea para facilitar la
aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el nivel de
generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos globales y
amplios.

Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse separada o
conjuntamente.

Los principales objetivos del entrenamiento son:

1. Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas particulares de
la organizacin.

2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus cargos
actuales; sino tambin para otras funciones para las cuales la persona puede ser
considerada.

3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn crear
un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin y hacerlos ms
receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.

Un programa de capacitacin y adiestramiento de contener los siguientes
elementos:

1. Objetivo
2. Actividades a realizar.
3. Mencin de a quin va dirigido y el nombre del puesto.
4. Recursos necesarios para realizar cada actividad.
5. Asignacin de tiempo para cada actividad y el horario.
6. Indicacin del lugar en que se realizara cada actividad.
7. Criterios a seguir para demostrar que el colaborador ha adquirido la capacitacin o
entrenamiento.

Actividad 30.
Elabora el programa de capacitacin y entrenamiento para un puesto determinado.

2.14 Estimular y recompensar el desempeo eficiente de acuerdo a las polticas y
procedimientos del negocio.

Actividad 31.
Atiende la proyeccin de un video sobre tcnicas de motivacin.

Actividad 32.
Elabora un resumen sobre el contenido del video proyectado.

Actividad 33.

104
Atiende la exposicin del docente referente a los temas: concepto, teoras y sugerencias
para motivar a los empleados.

MOTIVACIN

El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto
que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera
amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina
una propensin hacia un comportamiento especifico.
4
Ese
impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo
externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado
internamente en los procesos mentales del individuo. En
este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de
cognicin
5
del individuo.

Existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano:

1. El comportamiento es causado. Existe una casualidad del comportamiento. Tanto la
herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las
personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.

2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad.
El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia
algn objetivo.

3. El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un
impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar
los motivos del comportamiento.

Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontneo ni
est exento de finalidad: siempre habr en l un objetivo implcito o explcito.

Modelo bsico de motivacin:

La persona

4
Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, Tokio, McGraw Hill Kogakusha,
1970, pg. 2245.
5
Cognicin representa aquello que las personas saben de s mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada
persona implica sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus
procesos fisiolgicos, por sus necesidades y por sus experiencias.
Estmulo
(causa)
Necesidad (deseo)
Tensin
Inconformidad
Objetivo
comportamiento

105

Aunque el modelo bsico de motivacin sea el mismo para todas las personas, el
resultado podr variar indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estmulo
(que vara segn la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que
tambin varan con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivacin de
las personas depende en lo fundamental de estas tres variables.

CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y
persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, sta rompe
el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin
capaz de descargar la tensin y librarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el
comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargar la tensin
provocada por aqulla. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente.

Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfaccin de una necesidad

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida
que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repeticin (refuerzos) hacen que los comportamientos
se vuelvan ms eficaces en la satisfaccin de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la
necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o
inconformidad.

Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede
originar frustracin, o, en algunos casos, compensacin (transferencia) hacia otro objeto,
persona o situacin). Cuando se presenta la frustracin en el ciclo motivacional, la tensin que
provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstculo que impide su
liberacin; al no hallar la salida normal, la tensin represada en el organismo busca una va
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicolgico (agresividad, descontento, tensin
emocional, apata, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiolgico (tensin nerviosa, insomnio,
repercusiones cardacas o digestivas, etc.).

Equilibrio
interno
Estmulo o
incentivo
Necesidad Tensin

Comporta-
miento o
accin
Satisfaccin

106
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustracin
porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfaccin de otra
necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. Un
ejemplo de compensacin puede presentarse cuando en vez del ascenso a un cargo superior,
se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

Ciclo motivacional, con frustracin o compensacin:

Frustracin

Compensacin

La satisfaccin de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivacin
humana es cclica: El comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y
de satisfaccin de necesidades a medida que van apareciendo.

La jerarqua de las necesidades, segn MASLOW

Maslow
6
elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de
necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el
hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida
que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de
su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente
jerarqua:

a) Necesidades fisiolgicas (aire, comida, reposos, abrigo, etc.).

b) Necesidades de seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones).

c) Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.).

d) Necesidades de estima (reputacin, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.).

e) Necesidades de autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los
talentos individuales, etc.).

Equilibrio
interno
Estmulo
o
incentivo
Necesidad Tensin Barrera
Comporta-
miento
derivado

107

Esta jerarqua de necesidades presenta una configuracin piramidal.

1
Abraham H. Maslow, A theory of human motivation, Psychological Review, julio de 1943, pgs. 370-396.

En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes:

1. Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las necesidades no
satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos
individuales.

2. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o
hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de
ellas (hambre, sed, ciclo sueo-actividad, sexo, etc.).

3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones
de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin contra
el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y
las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su
conservacin personal.

4. En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de
seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas: Sociales, de
estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades
sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades
Necesidad de
autorrealizacin
Necesidad de estima
Necesidades sociales
Necesidad de seguridad
Necesidades fisiolgicas

108
de estima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de
autorrealizacin son de las de estima. Los niveles ms elevados de necesidades slo
surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los
individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las
necesidades de estima; ello es una conquista individual.

5. Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo
satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. Diversas
necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultnea, sin embargo,
las ms elevadas predominan frente a las ms bajas.

6. Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional
relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si
alguna de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo periodo,
se hace imperativa y neutraliza el efecto de las ms elevadas. Las energas de un
individuo se desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando sta existe.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE MOTIVACIN

Las personas difieren unas de otras en muchas formas, ya que tienen distintas
capacidades, personalidades y necesidades. Durante el siglo XX, los psiclogos realizaron
cientos de estudios con la finalidad de ampliar nuestra comprensin de tales diferencias.
Descubriremos dos planteamientos sobre cmo influyen las diferencias individuales en la
motivacin de los empleados en el trabajo.

RECORRIDO POR LA JERARQUA DE LAS NECESIDADES

Las personas suelen identificar las diferencias individuales
con rasgos fijos que no varan mucho a lo largo del tiempo. En
comparacin con este planteamiento, Maslow consideraba que la
gente atraviesa por la jerarqua de las necesidades considerando
las necesidades que tiene y las que an no cubre. Para
cualquiera, una necesidad que prevaleci tres meses atrs puede
dejar de predominar, y una necesidad que predomina en la
actualidad tal vez no prevalezca el ao entrante. En su
formulacin original de la jerarqua de las necesidades, Maslow
perciba este movimiento como cuando la gente se desplaza por
un ascensor la nica direccin es hacia arriba -. Sin embargo, las investigaciones posteriores
demostraron que el desplazamiento por la jerarqua podra ser en realidad en ambas
direcciones.

MOVIMIENTO SIEMPRE ASCENDENTE

Para explicar qu necesidad predomina en el caso de alguien en determinado momento,
Maslow propuso la hiptesis de la satisfaccin progresiva. Dicha hiptesis platea que una
necesidad es un motivador hasta que satisface. Cuando esto sucede, deja de ser un motivador
y surge otra necesidad que toma el lugar de la anterior. En general, tienen que satisfacerse las
necesidades de orden inferior antes que las de orden superior adquieran la suficiente fuerza
para motivar el comportamiento.


109
Las investigaciones sustentan el planteamiento de Maslow en el sentido de que a las
personas no les interesan las necesidades de orden superior mientras no cubren las
necesidades fundamentales. No obstante, son pocas las pruebas que validan el punto de vista
de que los individuos satisfacen sus necesidades tal y como lo propuso Maslow en su jerarqua
de las necesidades maslowianas que ha llegado a conocerse como teora ERC.

MOVIMIENTO ASCENDENTE Y DESCENDENTE

Como Maslow, Clay Alderfer consider la motivacin desde una perspectiva de
necesidades. Sin embargo, en lugar de cinco categoras de necesidades, la teora ERC
especifica slo tres categoras de necesidades: existencia, relacin y crecimiento. Al igual que
las necesidades de Maslow, estas tres necesidades se organizan en una jerarqua.

Las necesidades de existencia son los deseos de
bienestar material y fsico que se satisfacen con alimento,
agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones,
etc. Son similares a las necesidades fisiolgicas y de seguridad
propuestas por Maslow; pero combinadas. Las necesidades de
relacin son deseos por establecer y mantener vnculos
interpersonales con otras personas e incluyen a la familia,
amigos, supervisores, subordinados y compaeros de trabajo.
Las necesidades de relaciones son similares a las de afiliacin
que propuso Maslow. Las necesidades de crecimiento son los
deseos de ser creativo, hacer aportaciones tiles y productivas
y tener oportunidades de desarrollo personal. Son parecidas a las necesidades de estima y
autorrealizacin de Maslow combinadas.

La teora ERC reconoce la hiptesis de satisfaccin progresiva propuesta por Maslow,
pero tambin contiene la hiptesis de la frustracin regresiva. La hiptesis de la frustracin
regresiva sostiene que cuando un individuo se siente frustrado por no cubrir sus necesidades
de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su
comportamiento. Por ejemplo, un carpintero especializado en acabados cuyos labrados son
muy creativos, podra trabajar para un contratista que construye una cantidad limitada de pisos
con pocas opciones de labrado. Como el trabajo no proporciona un medio creativo, el
carpintero se frustrar tarde o temprano y dejar de perseguir la satisfaccin de necesidades
de crecimiento en el trabajo; volver entonces a buscar actividades que satisfagan sus
necesidades de relaciones.

La hiptesis de la frustracin regresiva sugiere que los gerentes deben tratar de
determinar la causa de frustracin de los empleados y, de ser posible, buscar eliminar los
bloqueos a la satisfaccin de las necesidades. Si esto se da, los gerentes deben tratar de dirigir
de nuevo el comportamiento de los empleados hacia la satisfaccin de una necesidad de orden
inferior. Por ejemplo, la tecnologa de construccin de una empresa puede limitar las
oportunidades de crecimiento de la gente en su trabajo. Si los empleados se sienten frustrados
por no poder ser creativos o desarrollar nuevas habilidades, se les podra alentar a enfocarse
en relacionarse con otros trabajadores, lo que tambin puede generar sensaciones de
satisfaccin.


110

DIRECTRICES PARA LOS GERENTES

Los gerentes que entienden lo que motiva y desmerece la motivacin de los empleados
cuentan con una buena base para diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de
desempeo.

Disee puestos con gran potencial de motivacin: Los puestos diseados para
satisfacer los principios de la teora de las caractersticas del puesto suelen ser ms
satisfactorios que otros. Para determinar si hay que redisear los puestos, los gerentes
deben evaluar el grado de significado, responsabilidad personal por los resultados del
trabajo y retroalimentacin adecuada que los empleados experimentan en su trabajo.
Establezca los comportamientos y los logros de desempeo deseables y explique
la forma en que se recompensarn. Al trabajar con los empleados en el
establecimiento de objetivos especficos y mensurables, los gerentes pueden
esclarecerles sus expectativas. Tales objetivos pueden comprender metas de
desempeo especficas del puesto, lo mismo que comportamientos que van ms all de
las tareas del trabajo pero que son necesarios para que la organizacin funcione con
eficacia. Al fijar objetivos, los gerentes deben ser cuidadosos de no caer en la trampa de
centrarse slo en las metas que se cuantifican con facilidad.
Ofrezca retroalimentacin frecuente y constructiva. Cuando los empleados se
desempean bien, decrselos los estimula, y hacer esto cuando se desempean mal,
les seala que deben considerar otra forma de abordar la tarea o intensificar sus
esfuerzos. Sin embargo, darles una retroalimentacin positiva puede resultar difcil.
Como regla general, la retroalimentacin debe centrarse en el desempeo de las tareas
y evitar la crtica de caractersticas personales que para los empleados sean difciles de
modificar.
Ofrezca recompensas por comportamiento y resultados deseables. Los empleados
suelen repetir conductas que se gratifican, y se esfuerzan para lograr objetivos ligados a
recompensas. Cuando hay una brecha entre los comportamientos reales y deseados y
la consecucin de los objetivos, las recompensas y los castigos probablemente se
desajusten. Los buenos gerentes aseguran que las recompensas y los castigos
formales e informales que experimentan los empleados se adecuen con los
comportamientos deseados y la consecucin de los objetivos que busca la
organizacin.
Ofrezca recompensa que los empleados valoren. Para que las recompensas resulten
motivadoras, deben reflejar los aspectos que valoran los empleados. Las recompensas
que desean pueden determinarse con slo preguntarles cules son. Algunos empleados
valoran las recompensas monetarias sobre todas las cosas y otros, en cambio, la
flexibilidad en los horarios de trabajo, la oportunidad de trabajar en proyectos
especiales, las oportunidades de capacitacin y desarrollo, etc. Siempre que sea
posible, los buenos gerentes buscan la manera de utilizar diversas recompensas a fin
de motivar a diferentes tipos de empleados.
Ofrezca recompensa equitativa. Los empleados efectan dos tipos de comparacin
cuando evalan si han sido recompensados con equidad. Por un lado, valoran sus
logros en trminos de las recompensas que reciben. Por otro, evalan sus logros y
recompensas en funcin de las consecuciones y retribuciones de otros empleados. Los
buenos gerentes reconocen que las evaluaciones que los empleados hacen de la
equidad y justicia son percepciones subjetivas en esencia.

111

Diagnostique y elimine las barreras al desempeo. Incluso cuando el personal se
siente muy motivado, puede haber otras barreras al desempeo eficaz. Para
eliminarlas, los gerentes primero deben identificarlas. Algunas interrogantes que deben
analizar son:

Las personas entienden lo que se espera de ellas?
El personal se siente comprometido a lograr los objetivos fijados?
Los empleados consideran que pueden mejorar su desempeo esforzndose ms?
Valoran las recompensas ofrecidas por la organizacin? Hay otras recompensas
que valoraran ms?
Los empleados consideran que las recompensas se dan de manera justa y
equitativa?

LA TEORA DE LOS DOS FACTORES, DE HERZBERG

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades
humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg
7
basa su teora en el ambiente externo
y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Para Herzberg la motivacin
de las personas depende de dos factores:

a) FACTORES HIGINICOS: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja;
implican las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios
sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las
relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen
los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivacin
de los empleados. Sin embargo, los factores higinicos poseen una capacidad muy
limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresin higiene
refleja con exactitud su carcter preventivo y profilctico, muestra que slo se destina a
evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o amenazas potenciales que puedan
romper su equilibrio. Cuando estos factores son ptimos, simplemente evitan
insatisfaccin, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la
satisfaccin de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen
insatisfaccin y se denominan entonces factores de insatisfaccin. Ellos incluyen:

Condiciones de trabajo y comodidad.
Polticas de la empresa y de la administracin.
Relaciones con el supervisor.
Competencia tcnica del supervisor.
Salarios.
Estabilidad en el cargo.
Relaciones con los colegas.

b) FACTORES MOTIVACIONALES: Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas
y los deberes relacionados con el cargo en s, producen un efecto de satisfaccin
duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El
trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, de crecimiento y de

7
Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara B. Snyderman, The Motivation to Work, Ney York, John Wiley & Sons, 1959.

112
reconocimiento profesional, manifiestos de realizacin, de crecimiento y de
reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecucin de tareas y actividades que
constituyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando los
factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin, de modo sustancial; cuando
son precarios, provocan la prdida de satisfaccin, y se denominan factores de
satisfaccin. Constituyen el contenido del cargo en s e incluyen:

Delegacin de la responsabilidad.
Libertad de decidir cmo realizar un trabajo.
Ascensos.
Utilizacin plena de las habilidades personales.
Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con stos.
Simplificacin del cargo (por quien lo desempea).
Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente).

En sntesis, la teora de los factores afirma que:

1. La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo: estos son los llamados factores motivadores.

2. La insatisfaccin en el cargo es funcin del ambiente, de la supervisin, de los colegas y
del contexto general del cargo: stos son los llamados factores higinicos.

Herzberg lleg a la conclusin de que los factores responsables de la satisfaccin
profesional estn desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfaccin
profesional: Lo opuesto a la satisfaccin profesional no es la insatisfaccin, es no tener
ninguna satisfaccin profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfaccin profesional
es carecer de insatisfaccin profesional y no la satisfaccin.

Para que exista una mayor dosis de motivacin en el cargo, Herzberg propone el
enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad,
los objetivos y el desafo de las tareas del cargo.

EL MODELO CONTINGENTE DE MOTIVACIN, DE VROOM

Aunque la teora de Maslow se basa en una estructura uniforme, la jerarqua de
necesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores, ambas descansan en la premisa
implcita de que existe una manera mejor de motivar a las personas, bien sea a travs del
reconocimiento de la pirmide de necesidades humanas, bien mediante el empleo de los
factores motivantes y del enriquecimiento del cargo. Hasta ahora la evidencia ha demostrado
que personas diferentes actan de manera diferente, segn la situacin en que se encuentren.

Victor H. Vroom desarroll una teora de la motivacin que rechaza las nociones
preconcebidas y reconoce esas diferencias individuales. Su teora se refiere nicamente a la
motivacin para producir.

Segn Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la motivacin para
producir:


113
Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar los
objetivos.
La relacin que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus
objetivos individuales.
La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida
en que cree poder hacerlo.

Los tres factores de la motivacin para producir

Participa en mesa redonda, forma un crculo con tus compaeros, y expresa tu opinin acerca
de uno de los 14 aspectos de la integracin de personal vistos en el submdulo. Cmo
piensas llevarlo a cabo en tu negocio y qu importancia reviste? Escucha atentamente las
opiniones de los dems integrantes del grupo
PRODUCTOS

CONOCIMIENTO
Conocimiento acerca de las diferentes tcnicas de motivacin.

PRODUCTOS
Documento que contenga la informacin relativa a una vacante.
Un contrato de trabajo actualizado en cada una de las clases de las categoras aplicables.
Un documento que contenga el programa de induccin para nuevos colaboradores.
Un documento que contenga el programa de capacitacin y entrenamiento

DESEMPEOS
La forma en que se contacta y preselecciona a posibles candidatos para ocupar una
vacante.
Verificacin de los datos contenidos en una solicitud de empleo y en el currculum
vitae.
La motivacin
de producir es
funcin de
Objetivos individuales
Relacin percibida entre
productividad y alcance de
objetivos individuales
Capacidad percibida de
influir en su nivel de
productividad
Expectativas
Recompensas
Relaciones entre
expectativas y
recompensas

114
La aplicacin correcta de un instrumento de evaluacin a un candidato a ocupar una
vacante (entrevista).
La interpretacin correcta de los resultados de los instrumentos de evaluacin
aplicados a los candidatos con base en los requerimientos del puesto.
Informe verbal del resultado del proceso de seleccin.
Entrega de la solicitud al candidato seleccionado donde se haga mencin de la
documentacin necesaria de acuerdo a las polticas y procedimientos del negocio y el
marco legal vigente.
Informar al candidato seleccionado las condiciones de trabajo.
La entrega al candidato seleccionado de un original del contrato.
Proporcionar informacin al nuevo colaborador sobre.
La filosofa del negocio
Polticas del negocio, etc.


115

I. INFORMACIN GENERAL PARA EL PROCESO DE EVALUACIN
NOMBRE DEL EVALUADOR:

FECHA DE APLICACIN:
NOMBRE DEL CANDIDATO:

IECL
Cdigo Ttulo
Perfil de la NTCL que se evala

Unidad:
Cdigo Ttulo

Nivel

Elementos:
Referencia

Cdigo

Ttulo

R.2.1.
DISEAR Y PROMOVER LA INFORMACIN RELATIVA A UNA VACANTE CON BASE EN LAS FUENTES Y
MEDIOS DE RECLUTAMIENTO SELECCIONADOS.

CONTENIDO
ASPECTOS A EVALUAR S
NO N/A
1.- Especifica el puesto para el que se disea y promueve la informacin

2.- Determina las fuentes de reclutamiento consideradas
3.- Indica el medio de reclutamiento seleccionado

4.- El diseo del anuncio incluye:

a) La leyenda se solicita

b) El nombre del puesto para el que se disea el anuncio

Manejo de Recursos, Registro
y Cobro de Mercancas
Estructura organizacional
Integrar el personal
Control de inventarios
Preparar el rea de registro y cobro de productos,
mercancas y servicios en establecimientos
Operar el sistema para el registro y cobro de productos,
mercancas y servicios en establecimientos

116
c) Requisitos acordes al anlisis de puesto correspondiente

d) Condiciones de trabajo (sueldo, horario, etc.)

e) Direccin o telfono para comunicarse

f) Documentos a presentar

R.2.2.
CONTACTAR Y PRESELECCIONAR A LOS POSIBLES CANDIDATOS DE ACUERDO A LOS
REQUERIMIENTOS Y COSTUMBRES DEL NEGOCIO AS COMO DE LA LOCALIDAD.

CONTENIDO

PASOS A OBSERVAR

S

NO

NA
1.- Comunica al candidato la fecha, hora y lugar para realizar la entrevista

2.- Observa el protocolo de bienvenida en cuanto a:

a) Saludo

b) Presentacin personal

c) Explicacin del propsito de la entrevista

3.- Solicita al candidato la solicitud de empleo y el Currculum Vitae

4.- D lectura y analiza la informacin contenida en la solicitud de empleo y el
Currculum Vitae

5.- Comunica al entrevistado que no rene los requisitos para ocupar la vacante y
agradece su inters y atencin.

6.- Comunica al entrevistado que proceder a hacerle unas preguntas

R.2.3.
VERIFICAR LA INFORMACIN PROPORCIONADA POR LOS CANDIDATOS EN LA SOLICITUD DE EMPLEO Y
CURRCULUM VITAE.

CONTENIDO

PASOS

S

NO

NA
Al formular las preguntas al entrevistado:

1.- Se basa en la informacin de la solicitud de empleo y el Currculum Vitae.

2.- Al corroborar la informacin proporcionada por el candidato en la solicitud de empleo
y en el Currculum Vitae:

a) Observa el protocolo

b) Se comunica con la persona indicada

c) Explica el propsito de la conversacin

3.- Formula las preguntas correspondientes, por ejemplo: Trabaj el Sren esta
compaa?, Cunto tiempo dur trabajando?, Qu actividades desempeaba?,
Sabe usted por qu dej de trabajar?, Qu referencias puede usted darme de esta
persona?, etc.

R.2.4.
APLICAR CORRECTAMENTE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIN A LOS CANDIDATOS A OCUPAR UNA
VACANTE.

CONTENIDO

PASOS A OBSERVAR

S

NO

NA
1.- Se basa en una gua de entrevista elaborada con anterioridad

2.- Formula al menos 5 preguntas al entrevistado con base en la informacin que
contiene el Currculum Vitae y la solicitud de empleo referentes a los siguientes
temas en general:


117
3.- Por qu quiere trabajar en la empresa o negocio?

4.- Qu actividades realizaba en su puesto anterior?

5.- Por qu dej su trabajo anterior?

6.- Cunto tiempo dur en sus ltimos tres trabajos?

7.- Cules son sus propsitos y objetivos en lo que se refiere a su desarrollo personal?

R.2.5.
INTERPRETAR LOS RESULTADOS DE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIN APLICADOS CON BASE EN
LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO.

CONTENIDO

PASOS

S

NO

NA
1.- Analiza las respuestas de los candidatos

2.- Compara las respuestas de cada candidato con el anlisis de puestos

3.- Compara las respuestas de cada candidato con las respuestas de quienes fueron
sealados como referencias

4.- Selecciona al candidato ms idneo

R.2.6.
INFORMAR SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE EVALUACIN A LOS CANDIDATOS QUE
CUBREN LOS REQUISITOS Y A AQUELLOS QUE NO, DE ACUERDO AL PROCEDIMIENTO ESTABLECIDO.

CONTENIDO
PASOS
S

NO

NA
Para un candidato no seleccionado:

1.- Observa el protocolo

2.- Le indica las razones por las cuales no fue aceptado

3.- Agradece su participacin

4.- Comunica al candidato que su expediente ser archivado

Para un candidato seleccionado:

1.- Observa el protocolo

2.- Le indica las razones por las que fue seleccionado

R.2.7.
SOLICITAR AL NUEVO COLABORADOR, LA DOCUMENTACIN NECESARIA DE ACUERDO A LAS
POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO Y AL MARCO LEGAL VIGENTE.

CONTENIDO

PASOS

S

NO

NA
1.- Indica al colaborador que debe presentar determinada documentacin

2.- Los documentos solicitados se apegan al marco legal vigente (CURP, RFC,
credencial de elector, nmero de seguro social, etc.)

3.- Solicita documentacin especfica inherente al puesto a ocupar (Licencia de
conducir, carta de no antecedentes penales, etc.)

R.2.8.
SEALAR CLARAMENTE AL NUEVO COLABORADOR LAS CONDICIONES DE TRABAJO, SUELDO,
PRESTACIONES, Y EN SU CASO BENEFICIOS Y COMPENSACIONES, DE ACUERDO A LAS POLTICAS DEL
NEGOCIO.

CONTENIDO


118
PASOS S NO NA
Seala al nuevo colaborador:

a) Horario de trabajo

b) Das de descanso

c) Hora de comida

d) Su sueldo o salario

e) Vacaciones

f) Su rea de trabajo

g) Otras prestaciones

h) Lo presenta con su superior inmediato

R.2.9.
DETERMINAR EL OBJETO DEL CONTRATO A FIRMAR POR EL NUEVO COLABORADOR DE ACUERDO A
LOS REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO.

CONTENIDO

ASPECTOS A EVALUAR

S

NO

NA
1.- Determinacin del objeto del contrato a firmar de acuerdo a los requerimientos del
negocio

2.- Justificacin de la seleccin del tipo de contrato

3.- Llenado correcto de contrato

R.2.10.
ENTREGAR AL NUEVO COLABORADOR UN ORIGINAL DEL CONTRATO DE ACUERDO A LAS POLTICAS Y
PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO.

CONTENIDO

PASOS

S

NO

NA
1.- Presenta el contrato al nuevo colaborador

2.- Solicita al colaborador que lea el contrato

3.- Pregunta al colaborador si tiene alguna duda con respecto al contrato

4.- Aclara sus dudas

5.- Solicita al colaborador que firme el contrato

6.- Entrega una copia al colaborador del contrato firmado

R.2.11.
REALIZAR EL PROGRAMA DE INDUCCIN DE ACUERDO A LAS POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL
NEGOCIO

CONTENIDO

ASPECTOS A EVALUAR

S

NO

NA
El programa de induccin contiene:

1.- El objetivo que se persigue

2.- Las actividades que se realizarn

3.- El tiempo asignado para cada actividad

4.- Los recursos necesarios para cada actividad

5.- Un resumen de la informacin que se le proporcionar al nuevo colaborador acerca
del negocio en cuanto a su:

a) Filosofa


119
b) Valores

c) Historia

d) Estructura Administrativa



R.2.12.
PROPORCIONAR INFORMACIN AL NUEVO COLABORADOR SOBRE LAS POLTICAS, FILOSOFA,
VALORES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DEL NEGOCIO.

CONTENIDO

PASOS

S

NO

NA
1.- Observa el protocolo inicial

2.- Proporciona al colaborador en forma oral informacin del negocio sobre:

a) Su filosofa

b) Sus valores

c) Su historia

d) Estructura administrativa



R.2.13.
PROPORCIONAR LA CAPACITACIN Y EL ENTRENAMIENTO AL NUEVO COLABORADOR, DE ACUERDO A
LAS NECESIDADES DETECTADAS.

CONTENIDO

ASPECTOS A OBSERVAR

S

NO

NA
1.- El programa de capacitacin y entrenamiento contiene:

2.- Objetivo

3.- Actividades

4.- Mencin de a quin va dirigido

5.- Recursos necesarios para realizar cada actividad

6.- Asignacin de tiempo

7.- Indicacin del lugar en que se realizar cada actividad

8.- Criterios a seguir para demostrar que el colaborador ha adquirido la capacitacin o
entrenamiento

9.- Relevancia y pertinencia de las actividades

10.- Lineamientos generales para la aplicacin del programa

R.2.14.
ESTIMULAR Y RECOMPENSAR EL DESEMPEO EFICIENTE DE ACUERDO A LAS POLTICAS Y
PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO

CONTENIDO
EXAMEN


120

Intento de evaluacin Intento de evaluacin Intento de evaluacin
1 2 3
Domina el contenido No domina el contenido
Juicio de la evaluacin del submdulo 1 (con letra) : (con nmero):

Contenido Juicio de evaluacin
CON LETRA CON NMERO

DISEAR Y PROMOVER LA INFORMACIN RELATIVA A
UNA VACANTE CON BASE EN LAS FUENTES Y MEDIOS DE
RECLUTAMIENTO SELECCIONADOS.

CONTACTAR Y PRESELECCIONAR A LOS POSIBLES
CANDIDATOS DE ACUERDO A LOS REQUERIMIENTOS Y
COSTUMBRES DEL NEGOCIO AS COMO DE LA
LOCALIDAD.

VERIFICAR LA INFORMACIN PROPORCIONADA POR LOS
CANDIDATOS EN LA SOLICITUD DE EMPLEO Y
CURRCULUM VITAE.

APLICAR CORRECTAMENTE LOS INSTRUMENTOS DE
EVALUACIN A LOS CANDIDATOS A OCUPAR UNA
VACANTE.

INTERPRETAR LOS RESULTADOS DE LOS
INSTRUMENTOS DE EVALUACIN APLICADOS CON BASE
EN LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO.

INFORMAR SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE
EVALUACIN A LOS CANDIDATOS QUE CUBREN LOS
REQUISITOS Y A AQUELLOS QUE NO, DE ACUERDO AL
PROCEDIMIENTO ESTABLECIDO.

SOLICITAR AL NUEVO COLABORADOR, LA
DOCUMENTACIN NECESARIA DE ACUERDO A LAS
POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO Y AL
MARCO LEGAL VIGENTE.

SEALAR CLARAMENTE AL NUEVO COLABORADOR LAS
CONDICIONES DE TRABAJO, SUELDO, PRESTACIONES, Y
EN SU CASO BENEFICIOS Y COMPENSACIONES, DE
ACUERDO A LAS POLTICAS DEL NEGOCIO.

DETERMINAR EL OBJETO DEL CONTRATO A FIRMAR POR
EL NUEVO COLABORADOR DE ACUERDO A LOS
REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO.

ENTREGAR AL NUEVO COLABORADOR UN ORIGINAL DEL
CONTRATO DE ACUERDO A LAS POLTICAS Y
PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO.

REALIZAR EL PROGRAMA DE INDUCCIN DE ACUERDO A
LAS POLTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO.

PROPORCIONAR INFORMACIN AL NUEVO
COLABORADOR SOBRE LAS POLTICAS, FILOSOFA,
VALORES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DEL


121
NEGOCIO.

PROPORCIONAR LA CAPACITACIN Y EL
ENTRENAMIENTO AL NUEVO COLABORADOR, DE
ACUERDO A LAS NECESIDADES DETECTADAS.

ESTIMULAR Y RECOMPENSAR EL DESEMPEO
EFICIENTE DE ACUERDO A LAS POLTICAS Y
PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO

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