Cambio Organizacional:

Reingeniera de
Procesos
Dr. Jaime Alfonso Snchez Garza
Tipos de Cambio
Drstico
Moderado
Michael Hammer & James Champy
La reingeniera de negocios significa
volver a empezar, arrancar de cero.


Publicacin de su libro 1993
Inicio de su trabajo en los 80s
Definicin de Reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental
y el rediseo radical del procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en
medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
Radical

Descartar lo anterior.

De raz.

NO MEJORAR NI MODIFICAR.

Botar a la basura lo anterior.
Espectacular
En cualquiera de los casos que este la
compaa:
Herida de muerte.
Viendo un futuro incierto.
Ventaja (ampliar dramticamente esta
ventaja).
No es Proceso
G1 G2 G3
GG
Tareas
Oficios
Personas
Estructuras
Procesos
Ejemplo:
Financiar un
servicio.
G1 G2 G3
GG
Otros elementos claves!
Infraccin de reglas.
Recordar que no interesa lo que hay antes.

Uso creativo de la informtica.

Es de vital importancia el soporte
informtico.
Tip personal: es necesario, en la mayora de los
casos, incorporar a una persona de sistemas en
el equipo.
Caractersticas del Rediseo
Varios oficios se combinan en uno
(trabajador de caso).

Y qu pasa cuando un proceso es
imposible de centralizarlo en una
persona?
Y qu pasa cuando un proceso es
imposible de centralizarlo en una persona?

Se trabaja en Equipo:
Equipo de caso.
Caractersticas del Rediseo
Los trabajadores toman decisiones.
Compresin horizontal y vertical del
organigrama.
Se reducen verificaciones y controles.
Combinacin de centralizacin -
descentralizacin.
Cambios que ocurrirn
De Departamentos Funcionales a Equipos de
Procesos.

De Tareas Simples a Trabajo
Multidimensional.

De Trabajador Controlado a Trabajador
Facultado.

De Entrenamiento a Educacin.

De Actividad a Resultados.
Cambios que ocurrirn
De Gerentes Supervisores a Gerentes
Entrenadores.

De Estructuras Jerrquicas a Estructuras
Planas.

De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos
Lderes.
La Tecnologa
La tecnologa servir para enterrar
los antiguos modelos de operar en
las empresas.
Sobre el uso de la Tecnologa
Regla Antigua: Slo los expertos pueden realizar
el trabajo complejo.
Tecnologa Destructiva: Sistemas Expertos.
Nueva Regla: Un generalista puede hacer el
trabajo de un experto.


Ejemplo: Diagnstico en empresa de Centrales
Telefnicas antes slo lo haca un especialista.
Sobre el uso de la Tecnologa
Regla Antigua: Los planes se revisan
peridicamente.

Tecnologa Destructiva: Computadoras
de Alto rendimiento.

Regla Nueva: ? ? ? ?
Sobre el uso de la Tecnologa
Regla Antigua: Los planes se revisan
peridicamente.

Tecnologa Destructiva: Computadoras
de Alto rendimiento.

Regla Nueva: Los planes se revisan
instantneamente.
Quin va a
redisear?
Integrantes
Lder.
Dueo del Proceso.
Equipo de Reingeniera (5 a 10 personas
como mximo)
Comit Directivo (estrategas generales)
El Zar: Desarrolla tcnicas e instrumentos de
reingeniera y logra sinergia entre los
distintos proyectos de reingeniera en la
compaa.
Cmo trabajan los integrantes?
El lder nombra al dueo del proceso,
quin rene el equipo de reingeniera
para redisear el proceso con ayuda
del Zar y bajo los auspicios del Comit
Directivo.
Ejercicio de Grupo
1. Reunidos en grupo escojan una organizacin
que conozcan muy bien y seleccionen un
proceso clave a redisear.

2. Solo determine quines seran los integrantes
del proceso de reingeniera. Justifiquen.



Nota: Si se les hace difcil seleccionar una organizacin
y un proceso tomen como ejemplo el proceso de
prerregistro y registro de materias
Cul es la
metodologa?

Cmo se
trabaja?
Herramientas base
La burbuja indica una
persona o equipo.

Las flechas hacia fuera
indican accin (usar
verbo en infinitivo).

Las flechas pueden
conectarse con otras
personas o equipo o
con un Sistema.
Diagrama de Burbujas
El objetivo es
visualizar el proceso
para poder trabajarlo.

Lo importante es
tener una forma clara
de graficar el proceso
para que no hayan
confusiones.
... hasta completar el proceso.
Y luego qu?
Dependiendo del
proceso podemos
utilizar otras
herramientas para
detallar algunas
partes del proceso.
Como por ejemplo
los diagramas de
flujo.
Desarrollar los sistemas que se requieran.
Que ms se necesita?
Manual de procedimientos.
Normas y Reglas.
Capacitaciones del Personal.
Programas de induccin.

... hasta ASEGURAR EL NUEVO PROCESO.
Debemos de crear todo el resto de
documentos y el soporte
Ejercicio de Grupo
1. Rediseen el proceso clave
seleccionado utilizando el diagrama de
burbujas.
De modo genrico (ojo que no esperamos hacer
un rediseo real en 20 minutos).
2. Listen de modo general los dems
aspectos necesarios para asegurar el
proceso.
El objetivo del ejercicio es vivenciar las dificultades de
un rediseo, no es el objetivo concluir un rediseo.
Esquema cronolgico del
Proceso de Reingeniera
Etapa de Diseo Etapa de Ejecucin
Feedback
Ejecucin en corto plazo.
Importancia de la Gerencia la implementacin.
El feedback (retroalimentacin) como
elemento clave.
Cmo asegurar el xito?: Errores!
Tratar de corregir un proceso en vez de
cambiarlo.

No olvidarse de todo lo que no es reingeniera
de procesos.

No hacer caso de los valores y las creencias de
los empleados (nuevos valores...).

Conformarse con resultados de poca
importancia.
Cmo asegurar el xito?: Errores!
Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

Tratar de que la reingeniera se haga de abajo
hacia arriba.

Confiarle el liderazgo a una persona que no
entiende de reingeniera.

Enterrar la reingeniera en medio de la agenda
corporativa.
Cmo asegurar el xito?: Errores!
No distinguir la reingeniera del
mejoramiento.

Concentrarse slo en el diseo (hay que
cambiar la realidad).

Tratar de hacer reingeniera sin volver a
alguien desdichado.

Prolongar demasiado el esfuerzo.
Reingeniera de Procesos
Dr. Jaime Alfonso Snchez Garza
F I N