CASO: GALLETAS FONTANEDA Y UNITED BISCUITS

RESUMEN
La fbrica de galletas Fontaneda naci en la localidad de Aguilar de Campoo en el ao 1881,
Eugenio Fontaneda era uno de varios panaderos instaladas por aquel entonces en esa villa y llego
a hacer una gran industria en el corazn de Espaa. La fbrica antigua se incendi en el ao 1958 y
esto les permiti adquirir nuevas maquinarias y su modernizacin, convirtiendo a Fontaneda en la
primera fabricante de galletas para desayuno de Espaa por ms de 20 aos.
La antigua fbrica de Fontaneda estuvo sentenciada en el 2012 cuando United Biscuit, antes
Nabisco, anunci su cierre. Solamente la tenacidad y la valenta de la gente de Aguilar permitieron
que an pudiera resistir 10 aos ms abierta.
Esta es la lucha de todo un pueblo para mantener el empleo.
La familia Fontaneda vendi la fbrica de galletas a la multinacional Nabisco el 10 de agosto de
1996, la junta de trabajadores solicit a los nuevos dueos su Plan de Accin, debido a que la
principal galleta Mara ya no era muy consumida, se mantuvo una lucha para evitar los despidos
que plante la nueva empresa, en ese momento eran 435 empleados y hubo una desconexin
entre los mtodos utilizados por la negociacin colectiva estadounidense y los modelos de
negociacin del comit de empresa espaola, hubo 123 despedidos y quedo la impresin de que
Nabisco no quera la vieja fbrica de Aguilar.
El 27 de noviembre, Nabisco presenta un plan de recorte en lugar del plan de viabilidad solicitado
por los trabajadores. 14 das despus la empresa firma un preacuerdo con unos representantes de
un sindicato pero no es ratificado por la planilla laboral.
Luego Nabisco presenta un expediente de regulacin de empleo ante el gobierno local para
rescindir contrato del 40% de trabajadores aduciendo prdidas econmicas y logra el despido de
123 trabajadores.
En el ao 2000 Nabisco es comprado por el grupo United Biscuits, que adquiere la divisin de
Nabisco de Europa, Oriente y frica.
En el ao 2002, UB es lder del mercado galletero y cuenta con 7 centros de produccin en Espaa
y una planilla de 1100 empleados. La fbrica de Fontaneda desde que fue adquirida por la
multinacional Nabisco en 1996 y luego gestionada por UB acumula prdidas de 19.9 millones de
euros.
Quienes estuvieron al frente de la direccin de la empresa lucharon por continuar la fbrica, pero
el 4 de abril de 2012, Nabisco convertida en United Biscuit anuncia el cierre de la fbrica de
Aguilar, lo cual cay como una tragedia para los trabajadores y pobladores de la villa.
El plan de reorganizacin planteado de UB inclua las siguientes medidas:
- Eliminar cinco marcas
- Reestructurar el equipo de direccin
- Cambiar la poltica de comunicacin.
- Cerrar la fbrica de Fontaneda en Aguilar
- Inversiones en las dems fbricas.
El anuncio del cierre de la fbrica sorprende y conmociona a sus trabajadores y a toda la localidad
de Aguilar del Campoo. Del 5 al 7 de abril de 2002 se suceden paros y manifestaciones cerca de
6000 personas salen a la calle en seal de protesta, luego se dispersan y proceden al corte de
varias carreteras principales.
El 8 de abril del 2002 fracasa la primera reunin de negociacin y un centenar de trabajadores
retienen a los cinco directivos de UB, la polica finalmente rescata a los directivos en horas de la
noche y el suceso se vuelve noticia a nivel nacional.
Empez una larga y complicada lucha para evitar el cierre, donde los pobladores dieron todo el
apoyo a los trabajadores para evitar el cierre. El Apoyo de la ciudadana fue enorme con
manifestaciones multitudinarias en el pueblo y que fueron noticia por siete meses en toda Espaa,
con una marcha desde valencia hasta Valladolid, la cual involucr a las regiones de Castilla y len,
encontrando eco en sectores polticos de Europa.
Finalmente la presin del pblico dieron fruto, cuando la nueva empresa Siro se hizo cargo de las
instalaciones que UB quera abandonar, Siro dio capacidad productiva a la planta, la adquiri para
seguir operando, y se obtuvo el apoyo del pueblo. Surgiendo un compromiso entre la empresa y la
poblacin. La nueva fbrica se instal en las afueras del pueblo.
La marca Fontaneda de galletas se perdi porque UB no cedi la marca, pero la fbrica continu
operando hasta 2012 dando trabajo a la poblacin.
Para las Confederacin Sindical Espaola (CCOO) el conflicto de Fontaneda es una muestra de
cmo se debe afrontar un conflicto con decisin y flexibilidad un conflicto en el que influan otros
factores sentimentales muy poderosos.
Visto con la perspectiva de 10 aos, creemos que la apuesta por el empleo fue una estrategia
acertada
El acuerdo fue considerado una victoria sindical dando esperanzas para el futuro.
El 31 de mayo del 2012 la fbrica cerr definitivamente y se trasladaron muchas de sus
maquinarias a la fbrica Siro que la haba adquirido.



FUENTES DE CONFLICTO:
Los pobladores desconocan el futuro de la empresa al ser vendido a una empresa
trasnacional.
Deficiente comunicacin de parte de la empresa UB sobre la manera que va a disponer la
planta antigua
Hubo incompatibilidad en los valores debido a que la poblacin apreciaba la fbrica como
algo tradicional, pero la empresa lo vea solamente como un negocio, por lo que hubo
diferentes aspectos ticos.
La empresa UB utiliz el poder que tena sobre la planta, cerrndola. Esto debido a que
estaba operando a 30% de su capacidad, esto ocasion que el conflicto estalle cuando los
trabajadores retuvieron a la fuerza a los directivos en la primera reunin de negociacin.
ANLISIS DE CONFLICTO:
a) De donde sali?
El conflicto nace a partir de la decisin de cierre de la Planta en Aguilar del Campoo,
juntamente con la retencin de los directivos de UB por parte de los trabajadores.

b) Quines son sus protagonistas?
- Sindicatos que representan a los trabajadores
- Administracin Pblica.
- Pobladores de la Villa.
- Direcciones Regionales de CCOO y UGT
- Comit de Empresa de Fontaneda.
- Empresa UB representada por el presidente y director general

c) Qu motivos existen para el conflicto?
El motivo fue la amenaza que perciba la poblacin sobre el cierre de la fbrica y de
quedarse sin fuente de trabajo.

d) Es un conflicto personal o de ideas?
Es un conflicto de ideas, debido a que hay discrepancias en los puntos de vista.
NIVELES DE CONFLICTO (intergrupal, intragrupal, interpersonal, intrapersonal)
El conflicto de Fontaneda presenta un nivel de conflicto intergrupal, debido a que hay percepcin
de incompatibilidad entre grupos, en este caso sera la Transnacional UB, los empleados de la
fbrica Fontaneda y los pobladores de Aguilar del Campoo.
TIPOS (Funcional o Disfuncional)
El nivel del conflicto de Fontaneda en una primera etapa fue disfuncional debido a que no hubo
una adecuada comunicacin entre los trabajadores y los Directivos. Posteriormente, la
comunicacin mejora pero los grupos ya eran antagnicos, es ah donde intervienen otros actores
pblicos y se logran mejores canales de comunicacin pasando a un nivel de conflicto funcional.
SOLUCIN Y MANEJO DE CONFLICTO
Los pobladores dieron el apoyo a los trabajadores de la empresa, manteniendo vivo el conflicto
durante los 7 meses hasta que se firm los acuerdos. La televisin y la prensa tambin hicieron lo
mismo, apoyando conjuntamente a los trabajadores.
REDUCCIN Y ESTIMULACIN DEL CONFLICTO
Para este caso no se observa que se haya planteado alguna restructuracin de la organizacin u
otro tipo de reduccin o estimulacin del conflicto, ya que la solucin de la empresa UB fue la
venta de la fbrica Fontaneda.
NEGOCIACIN
La estrategia de negociacin es integrativa, debido a que se llevo una solucin que satisfizo a
todos los actores, el pueblo conserv la fbrica, los trabajadores conservaron su empleo y la
empresa Siro adquiri la planta a buen precio y la repotenci. La empresa UB vendi la planta
antigua pero conserv la marca.
CONCLUSIONES
Destacamos el uso de la estrategia de negociacin integrativa para el manejo de este conflicto
frente a los potenciales grandes problemas que se deban afrontar (cierre de fbrica, prdida
de puestos de trabajo, etc.) ya que es comn encontrar que para negociaciones sindicales se
opta muchas veces por la negociacin distributiva, alargando el conflicto y haciendo algunas
veces inviable su solucin.
Durante el desarrollo de las negociaciones se involucraron nuevos actores, los cuales
colaboraron la solucin fomentando la comunicacin. Esta apertura permiti un mejor
resultado para las partes involucradas.
La manera como se debe llevar el conflicto y la negociacin, es buscando el bien comn de las
partes involucradas, es decir bajo el enfoque Ganar-Ganar. Cuando todos los actores
coinciden en esta premisa, estaremos en condiciones de afirmar que el resultado de la
negociacin ser el ptimo o el mejor posible para todos los involucrados.