TRUCOS DE COMUNICACIN PARA NEGOCIADORES DE LA VIDA

PERCEPCIN - OBSERVACIN - DECODIFICACIN INDUCCIN - PERSUASIN - INFLUENCIA

JUAN ORDEIX

TRUCOS DE COMUNICACIN PARA NEGOCIADORES DE LA VIDA
PERCEPCIN - OBSERVACIN - DECODIFICACIN INDUCCIN - PERSUASIN - INFLUENCIA
A mi familia, a mis maestros y a mi pblico, en agradecimiento por sus enseanzas

Agradecimientos
Antes de comenzar
Parte I
Percepcin
Observacin
Decodificacin
1. Percepcin
2. Escuchatoria
3. La mentira
4. Decodificacin
Parte II
Induccin
Persuasin
Influencia
1. Plantar la semilla de la gratitud
2. Tendencia ala masividad
3. El indeciso: multiple choice
4. La coherencia
5. Persuadir y ser persuadido
6. Trucos para que te presten atencin
Bibliografa

S que no es muy original agradecerle a mi familia su apoyo. En este caso dejo la creatividad de lado
para agradecerle a mi mam, a mi pap, a mis hermanos, a mis abuelos y a mi novia por su apoyo en todos
mis proyectos (convertirme en mentalista es uno de ellos). Me hacen muy feliz.
Especialmente a las licenciadas Mara Rosa Martorell y Teresa Martorell por sus valiossimos aportes y
correcciones.
A mi equipo mgico conformado por Mariana, julio, Pablo, Jato y mi coach, Mr. Daba.
A Silvia Itkin y Oscar Finkelstein por confiar en este proyecto.
A las ms de 400 empresas de la Argentina, Latinoamrica y los Estados Unidos que confiaron en m
para entretener, motivar y capacitar a sus clientes y a su personal.
Muchas gracias!

QU ES EL MENTALISMO?
Es una expresin artstica que proviene de la magia, en la que el mentalista crea la ilusin de tener un
poder para adivinar lo que la audiencia est pensando y predecir el futuro. El mentalista combina tcnicas del
ilusionismo con principios psicolgicos como percepcin, induccin, influencia y Programacin
Neurolingistica (PNL), entre otras, con el objetivo de entretener y sorprender al pblico.
QU DIFERENCIA HAY ENTRE MENTALISTAS Y BRUJAS, MANOSANTAS, TAROTISTAS,
ETC?
La diferencia es que el mentalista es un artista que entretiene a la audiencia mientras que las brujas,
manosantas, tarotistas y otros por el estilo son personajes que aprovechan la debilidad y desesperacin de su
cliente engandolo para sacarle dinero. En ningn caso tienen un poder. De hecho, no hay nadie que tenga un
poder para conocer el pasado, el presente o el futuro.
EN QU CONSISTE EL TRABAJO DEL MENTALISTA?
Los mentalistas somos entertainers. Yo me dedico a hacer presentaciones (shows y conferencias) en
eventos corporativos. Los shows pretenden ser muy originales y de alto impacto. Y en las conferencias
explico las tcnicas que utilizamos los mentalistas para que la audiencia las pueda utilizar en su vida personal
y profesional.
CMO SE TE OCURRI HACER UN LIBRO?
Las conferencias fueron el puntapi inicial para este libro. Cuando termino una presentacin los
espectadores suelen preguntarme dnde pueden conseguir bibliografa para ampliar sus conocimientos acerca
del tema que acabo de exponer. Me siento muy halagado de que esto suceda porque significa que se les ha
disparado el inters por saber ms, pero siempre me resulta muy complicado sugerir un nico libro ya que
mis charlas tienen informacin que nunca encontr en una nica publicacin. Por ese motivo decid recopilar
informacin, sumarle mi experiencia personal y escribir el libro que tienes en tus manos. El libro explica las
tcnicas que utilizamos los mentalistas para que las puedas utilizar en tu vida personal y profesional.
CULES SON LOS PILARES DEL LIBRO?
La base del libro son las tcnicas que utilizo en mis shows: la percepcin y la induccin. La percepcin
es captar informacin del otro sin que hable. Aprender a observar activamente con el objetivo de generar
empata, fortalecer vnculos, aprovechar oportunidades, aumentar las ventas, detectar mentiras y hacer
grandiosos efectos de mentalismo, entre otras cosas. La induccin se trata de realizar pequeos cambios en la
comunicacin que generan que una persona diga o haga lo que nosotros pretendemos. Los resultados parecen
milagrosos ya que es increble que modificar un detalle de la comunicacin pueda lograr resultados tan
asombrosos. Influir en las decisiones de los dems es una accin muy poderosa que debe usarse con
responsabilidad.
En el libro hay ejercicios, casos personales, historias, experimentos cientficos y muchas curiosidades.
Espero que lo disfrutes tanto como yo al escribirlo.


El gnero, la edad, la vestimenta, la apariencia fsica, la condicin econmica, las acciones, las
expresiones faciales, el peinado, las joyas, el estado de las manos, las uas, los dientes, el calzado, el modo
de sentarse, el modo de hablar, los gestos nerviosos: todo es informacin. Y la informacin es muy valiosa si
podemos decodificarla.
Si lees los cuatro captulos de esta primera parte podrs decodificar toda esa informacin,
complementarla con sus estadsticas y de este modo saber mucho acerca de tu interlocutor sin que este ni
siquiera te hable.
El primer captulo hace referencia a la percepcin. Qu me diras si te cuento que observando los gestos
de una persona puedes adivinar su pensamiento? Describo, desde mi experiencia, qu hay que observar, qu
gestos son positivos y negativos, qu significa cada mirada y cmo calibrar a una persona. Los aos de
experiencia en mis shows de mentalismo me han permitido recopilar informacin muy valiosa acerca de los
gestos y su significado. Encontrars numerosos ejemplos y ejercicios para que entrenes un nuevo lenguaje: el
lenguaje del cuerpo.
El segundo captulo se ocupa de la escuchatoria. Conozco muchos cursos de oratoria pero ninguno de
escuchatoria y estoy convencido de que la escucha es la clave de una negociacin exitosa. Se trata de
aprender a escuchar y captar informacin que el otro nos da y que a veces dejamos pasar. El objetivo es
comprender ms cabalmente al otro y lograr empata. Encontrars tips para convertirte en un excelente
negociador, datos a tener en cuenta en una reunin, cmo se debera negociar va e-mail, cmo lograr que una
persona hable y mejorar las ventas. Las negociaciones comerciales son importantes pero las negociaciones
personales con vnculos fortalecidos lo son an mucho ms. La mejor manera de "ponerse en los zapatos del
otro" es justamente observando, escuchando, decodificando y analizando la informacin que esa persona nos
da. Al principio parece mucho trabajo pero vers que es fcil y con el tiempo se torna automtico.
El tercer captulo es muy divertido. Te imaginas poder detectar cundo alguien miente o cundo nos dice
la verdad? Los ilusionistas somos estudiosos de la mentira porque engaamos a nuestra audiencia, pero qu
hay que observar para detectar una mentira? El secreto es aprender a observar las incongruencias entre el
lenguaje corporal y el verbal. Como me dicen habitualmente: "No hay peor negocio que mentirle a un
mentalista!". Y es cierto, porque seguramente te descubre. En este captulo hay ejemplos de la vida diaria, del
plano familiar, del mbito laboral y un secreto acerca de cmo mentir jugando al pker.
El cuarto captulo es acerca de la lectura enfro y la decodificacin. Cmo poder traducir la informacin
que observamos en su real significado? En este captulo explico las apasionantes tcnicas que utilizan las
brujas, manosantas y tarotistas para "leer la mente". Hablo acerca de las frases universales que nos hacen
sentir nicos pero en realidad son iguales para todos, describo un experimento que demuestra que no hay
nadie que tenga un poder sobrenatural, revelo qu hago si me equivoco con un truco o una adivinacin y sobre
el final te cuento qu pude observar de una visita a una sesin de brujera.
Leonardo Da Vinci deca que la mayora de las personas miran sin ver, tocan sin sentir, oyen
sin escuchar, comen sin saborear, se mueven sin saber lo que hacen, respiran sin darse cuenta
de las fragancias y hablan sin pensar. T puedes ser diferente.
NO SOY BRUJO, SOY PERCEPTIVO
Una historia que representa cun importante es la percepcin
Cuando finalizo uno de mis shows de mentalismo usualmente se acercan espectadores a preguntarme qu
nmero saldr en la Quiniela o en la Lotera. Lo hacen un poco en broma y un poco en serio. Un da se me
acerc alguien y ocurri algo especial. Antes de contarte qu pas quiero describir una empresa.
La empresa es PricewaterhouseCoopers (PwC), conocida en todo el mundo por su trabajo como
auditores de otras organizaciones. El 90% de quienes trabajan all son contadores pblicos. Es una empresa
de esas en las que se hace carrera. El personal entra a trabajar a los 20 aos y va ascendiendo. Por ese
motivo, todos los jefes tienen al menos 25 aos de antigedad en la organizacin. El reglamento de la
compaa es claro: cuando un empleado cumple 60 aos de edad automticamente se retira (algo que supongo
tendrn que actualizar porque a los 60 aos hoy por hoy uno est en la plenitud laboral). Como las reglas son
claras y uno las conoce cuando ingresa a la organizacin, no hay quejas. A quienes se retiran les organizan un
agasajo en un hotel lujoso, una cena especial y, cuando tienen poco presupuesto, me llevan a m para hacer un
show. Participando de estos encuentros me enter de que les regalan un importante reloj, entre otros
reconocimientos.
Ahora s, volvamos a lo que pas ese da. En un show que nada tena que ver con la empresa que acabo
de describir, un seor se acerca y me dice en todo desafiante: "Quiero que me digas algo de m, algo
personal. Sino, voy a creer que todo lo que sucedi en tu show es trampa y esto (el auditorio) est lleno de
actores". Dado que lo mo es una expresin artstica, no suelo tomar estos desafos muy en serio, pero en este
caso salud al seor y lo mir fijamente a los ojos. Cuando le di la mano pude reconocer (por la rugosidad) si
se trataba de una persona que trabaja en el campo, en un taller, en una oficina o el otro extremo del cuidado
de manos (msico, ilusionista o cirujano). Ya saba que era oficinista. Tambin mir el gnero (uno sabe si es
hombre o mujer en -casi- todos los casos) y la edad aproximada (ms o menos 5 aos uno puede arriesgar).
Observ tambin su anillo para ver si era casado, los gemelos de su camisa con forma de pelota de golf y su
tono de piel bronceada. A su vez, vi que su reloj deca PwC (las siglas de la compaa).
Observemos toda la informacin que tena con solo darle la mano:
Hombre
Aproximadamente 60 aos
Casado
Jugador de golf (por los gemelos)
Estuvo jugando hace poco (por su bronceado)
Y un reloj lleno de informacin!
As fue el dilogo entre nosotros:
l: Quiero que me digas algo de m, si no voy a pensar que est todo arreglado.
Yo: No suelo tomar estos desafos pero voy a hacer una excepcin con usted (mientras le daba la mano).
l: Muy bien, comience.
Yo: Usted es un profesional universitario.
l: S.
Yo: De Ciencias Econmicas.
l: S.
Yo: Usted es contador.
l: S! (ya empezaba a impresionarse).
Yo: Usted es una persona muy fiel a su trabajo, cuando entra a una organizacin permanece mucho tiempo
all (por lo menos 20 aos en Price pensaba yo).
l: S!!
Yo: Usted est viviendo un momento de cambio en su vida, y est haciendo todo lo que siempre quiso
hacer, pero lo postergaba por su trabajo.
l: S, s!
Yo: Por ejemplo, jugar al golf los das de semana.
l: S!!! 2 Cmo puede ser?!
Ah me detuve. Ya era demasiado para l. Amagu a irme pero esta persona se interpuso en mi camino y
me dijo: Por favor, dime cmo puede ser que sepas tanto de m, lo que me has dicho tiene una precisin
increble, cmo puede ser?
Yo tena 2 opciones:
1.Decirle que se trataba de un poder sobrenatural.
2.Decirle que en realidad tena un desarrollo agudo de la percepcin y era informacin que estaba a la vista,
y lo nico que haca era decodificarla.
Y le dije que tena un poder! Claro, me haba desafiado tanto que al menos quise dejarlo con la duda.
Hoy es uno de mis mejores clientes. Me ha recomendado en muchsimas empresas en las que l haba
trabajado y lo sigue haciendo. Luego de un tiempo le cont la verdad sobre el reloj. Me dijo que l algo haba
notado un tiempo despus... No s si ser cierto.
El resultado fue que se gener un vnculo muy importante en pocos segundos. El espectador estaba frente
a una persona que con solo darle la mano ya saba cosas de l. Y yo, con todas esa informacin, poda saber
cmo tratarlo, sus intereses, sus prioridades, etc. Esto es generacin de empata. Uno se siente comprendido
por el otro.
LA PRINCESA Y EL ILUSIONISTA PERCEPTIVO
Otra historia para ir entrando en tema
Hace algunos aos le en el libro "Matemtica ests ah?", de Adrin Paenza, una historia que me gust
mucho y que fui modificando con el tiempo. Esta historia la presento en mis conferencias porque ejemplifica
el uso de la percepcin y adems est protagonizada por un ilusionista! Les cuento mi versin:
Un poderoso rey estaba preocupado porque su hija la princesa, de 10 aos de edad, nunca haba tenido
una expresin de sorpresa en su rostro. Un da el rey decide convocar a los ilusionistas ms importantes del
reino. El rey en persona selecciona a 3 de ellos y les dice que si logran sorprender a la princesa, l les
regalar una bolsa de oro. Les da una semana de plazo para que cada mago prepare su truco.
Cuando llega el gran da, la princesa estaba sentada en un silln similar al del rey pero ms pequeo y de
color rosa, preparada para que la sorprendieran. Entra al saln el primer ilusionista y con su varita mgica
hace aparecer, de la nada, un carruaje lleno de diamantes que brillaban intensamente. Fue algo muy
impactante pero la princesa ni se inmut, no se sorprendi. Llega el segundo ilusionista, se para en el medio
del gran saln, chasquea los dedos y hace aparecer una lluvia de estrellas, como si fueran fuegos artificiales.
La princesa ni se inmut, no se sorprendi. Comienza su rutina el tercer ilusionista. Antes de empezar mira a
la princesa a los ojos, la observa detenidamente y se la queda contemplando durante 20 eternos segundos.
Inmediatamente gira la cabeza y les hace una sea a sus asistentes para que retiren el aparato que haba trado
para el truco y le pide permiso al rey para acercarse a la princesa. El rey asiente. El ilusionista mete la mano
en su chaqueta y toma un par de lentes con aumento. Le coloca los lentes a la princesa y toma una moneda que
tena en su bolsillo. Le muestra la moneda a la princesa y la hace desaparecer. La princesa qued fascinada
con lo que haba visto! Qu shock! Una moneda desaparece... La princesa se sorprendi y el mago se llev la
bolsa de oro.
A priori pareciera que la desaparicin de la moneda es un truco menos sorprendente que la aparicin de
un carruaje o una lluvia de estrellas. Pero la diferencia radica en que el tercer ilusionista es un ilusionista
perceptivo. Claro, la princesa era miope. El tercer ilusionista se detuvo antes de hacer el truco. Observ la
situacin y percibi que la princesa tena dificultades para ver. No tena sentido hacer un truco espectacular;
simplemente observando y utilizando un recurso bsico pudo lograr el objetivo de sorprenderla. Y llevarse su
bolsa de oro, claro.

PERCEPCIN, OBSERVACIN Y DECODIFICACIN (P.O.D.)
Todos aquellos que tienen buena vista pero son incapaces de ver
LAS TRES CLAVES PARA DECODIFICAR
EL LENGUAJE NO VERBAL
Agrupacin, contexto y cultura
EL ESCNER
Informacin que podemos captar en un abrir y cerrar de ojos
CALIBRACIN
Mtodo para entender respuestas y reacciones
EL DR. PERCEPTIVO
Me dieron una leccin de percepcin
PRESTA ATENCIN
Informacin que pasa por delante de nuestros ojos y la dejamos pasar
ENTRENANDO LA PERCEPCIN
4 ejercicios prcticos para que empieces a entrenar ya mismo
PERCEPCIN, OBSERVACIN Y DECODIFICACIN (P.O.D.)
Todos aquellos que tienen buena vista pero son incapaces de ver
Hablando con un colega acerca de la relacin entre la percepcin y el mentalismo, me cont que l haba
desarrollado la percepcin desde que empez con la magia. Tal como me sucedi a m, antes de empezar con
el mentalismo l practicaba trucos de magia tradicionales con cartas, monedas, pauelos y palomas hasta que
se dio cuenta de que la P.O.D. (percepcin, observacin y decodificacin) poda ser fundamental en el arte
de la magia. La historia es exactamente as:
"Cuando tena 6 aos empec con mi fanatismo hacia el arte de la magia y practicaba mis trucos todo el
da. El problema de la magia es que siempre se necesita de pblico para practicar porque lamentablemente el
espejo no aplaude ni se sorprende. Como todos podrn imaginar, el nico pblico que uno tiene a esa edad
son sus padres o algn hermano. La familia generalmente se cansa de que el nene muestre trucos todo el
tiempo y que, adems, la mayora de las veces le salgan mal. Sin duda que es lindo para un padre que un hijo
haga una demostracin de magia, pero varias horas todos los das resulta agotador. Me di cuenta de que si mi
padre me contestaba `no, ahora no' en voz alta y con la mano abierta poda insistir y finalmente me iba a
permitir hacerle un truco. Pero si me deca `no, ahora no' en voz baja y apuntndome con el dedo, no tena
ninguna chance de poder revertir la situacin."
La misma respuesta acompaada de un lenguaje del cuerpo diferente tena un significado distinto.
Observar todo aquello que rodea las palabras es fundamental para poder entender realmente lo que nos
quieren comunicar y poder aprovechar las oportunidades que se presentan ocultas. Para eso desarrollamos la
percepcin. Tiene que ver con una relacin entre lo que uno ve, lo que escucha, el entorno y el conocimiento
que se tiene para poder decodificar lo que realmente est sucediendo.
La mayora de las personas nicamente ve las cosas que piensa que ve, cuando en realidad hay mucha
ms informacin que generalmente dejamos pasar. El desarrollo de la percepcin propone una perspectiva
ms amplia a la comunicacin. Que la comunicacin no sea nicamente or y ver, sino poder detectar ms
informacin. Esa informacin se puede usar como base de efectos de mentalismo (predicciones o
adivinaciones) y lo ms interesante de esto es que en la mayora de los casos el otro no sabe que obtuvimos
esa informacin gracias a la percepcin.
Albert Mehrabian es un investigador pionero en el lenguaje del cuerpo. Durante la dcada de 1950
descubri que el impacto total del mensaje es:
7% verbal (solo palabras)
38% vocal, incluyendo el tono de voz, la diccin y otros sonidos
55% no verbal
En estas proporciones uno puede notar la cantidad de informacin que muchas veces dejamos pasar y que
podramos aprovechar para mejorar nuestras relaciones personales. Los estudios demuestran que en las
negociaciones por telfono el que tiene un argumento ms fuerte y ms slido suele ganar. En cambio, en los
encuentros personales la tendencia cambia y tomamos nuestras decisiones ms por lo que vemos que por lo
que omos. El desarrollo de la percepcin te puede servir para:
1. Interpretar ms cabalmente lo que estn pensando los dems y decodificar sus intenciones.
2. Saber qu posicin y postura tomar en cada caso para luego desarrollar la estrategia ms conveniente
para influir, persuadir e inducir a los dems.
LAS TRES CLAVES PARA DECODIFICAR EL LENGUAJE NO VERBAL
Agrupacin, contexto y cultura
La agrupacin. La sugerencia es no mirar un nico gesto, sino tratar de observar los gestos en conjunto
con su respectivo entorno para poder decodificar con precisin la informacin que proporciona el lenguaje
no verbal. Una historia de Sigmund Freud cuenta que una paciente suya le expresaba verbalmente la felicidad
de su matrimonio mientras inconscientemente jugaba con su anillo de casada ponindoselo y sacndoselo del
dedo anular. El Dr. Freud se dio cuenta de la importancia de ese gesto inconsciente y no se sorprendi cuando
empezaron a salir a la luz los problemas del matrimonio.
Al igual que el lenguaje hablado, el lenguaje del cuerpo tiene palabras, frases y cierta puntuacin. A su
vez, los gestos se producen en frases o grupos e invariablemente reflejan la verdad sobre los sentimientos o
actitudes de una persona. Para crear un vnculo con el otro es recomendable ver en su conjunto los gestos
para poder entender lo que consciente o inconscientemente nos est queriendo decir. Las investigaciones
demuestran que las seales no verbales tienen un impacto 5 veces superior al canal verbal y cuando ambos
son incongruentes (hay que estar atentos y detectar las incongruencias) confiamos ms en el mensaje no verbal
e ignoramos el contenido verbal (como el Dr. Freud con su paciente). Si somos nosotros los que seremos
observados por los dems como comunicadores deberemos prestar especial atencin en mostrar una
congruencia entre el mensaje verbal y el no verbal.
El contexto. Los gestos pueden tener diversos significados de acuerdo al contexto. Por ejemplo, si
alguien se rasca la cabeza puede ser seal de nervios, transpiracin, caspa o piojos. Como veremos ms
adelante, cruzarse de brazos es una actitud totalmente negativa, pero si por ejemplo en un da fro de invierno
vemos a una persona sentada en un banco de plaza con los brazos y piernas cruzadas no tenemos que pensar
que nos est mintiendo ni que no quiere escuchar, sino que simplemente tiene fro. Los mismos gestos en otro
contexto probablemente s signifiquen una negacin.
La cultura. Los gestos son distintos de acuerdo a la cultura. Es as que los orientales y los occidentales se
saludan con gestos diferentes. Hace poco, un medioda entr a comprar una empanada a un local que
casualmente estaba inaugurando. Haba un buen clima y me sorprendi que me regalaran un vaso de gaseosa
en la entrada. Me acerqu a la barra, ped mi empanada y una promotora se acerc a preguntarme qu me
haban parecido el local y la comida, para llenar una breve encuesta. Amablemente le contest. Al lado mo
en la barra haba un hombre que no solo no le contest, sino que la ignor por completo. Recuerdo que la
promotora le hizo un gesto y luego un comentario a su compaera, con cara de "qu mala onda". Me pregunt
que le poda pasar a ese seor, y di en la tecla: era un turista y no saba ni una palabra de espaol. Les
coment esto a las chicas y su opinin sobre el hombre en cuestin cambi radicalmente. Pas de ser un
"mala onda" a convertirse en un "bienvenido turista".
En el trabajo, con los miembros de la familia, con las amistades, con los vecinos, en una
negociacin, para vender algo y en otros tantos casos la observacin nos ayuda a afinar el
diagnstico. Tratar de evaluar lo que le est pasando a nuestro interlocutor y a su entorno es
una herramienta que facilita la comprensin de los distintos escenarios.
EL ESCNER
Informacin que podemos captar en un abrir y cerrar de ojos
Para cualquier persona que est habitualmente frente a una audiencia o una reunin (maestros, profesores,
conferencistas, vendedores, etc.) es de suma importancia estar entrenados en detectar informacin del otro
rpidamente. Todos los speakers debemos estar alertas a si el pblico est entretenido, si entiende lo que
estamos explicando y si se sienten identificados con nuestra exposicin. En el caso especfico del mentalista,
la informacin que se obtiene en la observacin es utilizada para complementar los trucos y adivinar an ms
cosas del otro.
De acuerdo con mi experiencia y coincidiendo con el maestro del lenguaje del cuerpo, Allan Pease, a
continuacin describo algunos gestos a observar:
MRAME AL ENTRECEJO: LOS OJOS Y LA MIRADA
Miradas bajas o evasivas son signo de timidez, respeto e inseguridad. La persona tiene algunas dudas
acerca de lo que dice o quizs est ocultando informacin. Se siente inferior a su interlocutor.
Miradas fijas indican seguridad y firmeza. Son propias de alguien que tiene conocimiento de lo que se
est hablando, de una persona interesada, comprometida y con ganas de participar. Es una manera de saber
que te estn escuchando activamente.
El movimiento constante de los ojos es una clara seal de nervios, de dudas, de miedo. Es un gesto que
denota a una persona alerta que mira hacia todos lados esperando y tratando de descubrir de dnde saldr
disparado el ataque. Es alguien que no est cmodo en ese lugar y tiene una dificultad para concentrarse.
Mirar constantemente hacia la puerta es un gesto propio de una persona que se quiere ir.
Mirar hacia abajo refleja un sentimiento de culpa, de resignacin, es alguien que quiere pedir perdn, una
persona apenada por algo que pas.
Una mirada por arriba de todo denota cierta soberbia, es alguien que se cree superior a los dems.
Mirar la esclertica del ojo (la parte blanca) nos permitir deducir si esta persona ha dormido bien o no,
si est muy cansada, si tom alcohol o drogas o si ha llorado hace poco tiempo.
Siempre tenemos que recordar que la idea es poder exprimir la informacin que estamos recibiendo con
la percepcin. Con el objetivo de fortalecer el vnculo con el otro estamos observando y decodificando
informacin que nos puede servir para obtener an ms datos.
En funcin de entender a los dems a travs de la observacin, por ejemplo, mirando la esclertica del
ojo podremos deducir que si est cansado/a puede tener hijos recin nacidos o un hijo enfermo que no lo dej
dormir la noche anterior o que est con mucho trabajo o con un examen que le quita horas de sueo. Si vemos
que ha tomado alcohol tenemos que saber que tiene una vida por momentos un poco desordenada, que
seguramente est buscando la manera de encarrilarse nuevamente y que sabe que est haciendo algo que no le
har bien en el futuro. Y si ha llorado, seguramente vivi una situacin de estrs producto de una pelea con un
familiar o est en medio de una turbulencia sentimental.
EL EXTERIOR: LAS APARIENCIAS NO ENGAAN
La forma de vestir. Es una vestimenta llamativa o discreta? Est a la moda? Podemos deducir algo de
su autoestima? Se visti as para llamar la atencin?
Ropa con marcas a la vista. Es de una persona que quiere demostrar que es duea de una vestimenta
costosa. Puede haber un complejo de inseguridad o querer formar parte de un grupo social determinado.
El cabello y la barba. El peinado, la desprolijidad del cabello y de la barba en el caso de los hombres y
las races faltas de tintura en el caso de las mujeres son datos acerca del profesionalismo, el estado de nimo
y la personalidad. Es difcil deducir algo nicamente observando el cabello, pero complementando esta
informacin con otra que observemos nos permitir afinar la percepcin.
Las manos, las uas. Uas comidas es un gesto que denota cierta desprolijidad y que puede tratarse de
una persona nerviosa.
Anillos. Claramente indican el estado civil de la otra persona. Es un dato obvio pero a veces lo dejamos
de lado. Si tiene la marca del anillo y no tiene el anillo quiere decir que est recientemente separado.
Las joyas. Si son excesivas es una demostracin de poder de una persona que desea ser admirada.
Observar las joyas que tienen informacin, como los muequitos que nos indicarn la cantidad de hijos, algn
escudo de un club de ftbol o la religin de la persona. Siempre tendrn joyas que han sido un regalo de
otros.
El reloj. Es un reloj de moda? Es un regalo? El reloj en los hombres es un smbolo de poder.
Los zapatos. "Zapatos sucios, persona sucia", deca la madre de un amigo. Los zapatos son importantes
para el hombre y deberan estar siempre prolijos.
Sobrepeso. Las personas con sobrepeso pueden tener problemas de autoestima y se sienten
incomprendidas.
Gente linda. Las personas muy bellas piensan que solo los valoran por lo fsico y se ponen felices cuando
alguien alaba su inteligencia y su capacidad.
LA FORMA DE HABLAR
La gramtica y la construccin de las oraciones. Escuchando al otro podremos identificar su nivel de
educacin. A la vez, podemos decodificar sus intereses y con qu tipo de lenguaje se siente ms cmodo. En
el caso de una persona con estudios deducimos que es metdica, que sabe lo que es un esfuerzo y que se
siente a gusto si valoran su inteligencia.
El vocabulario y la pronunciacin de las palabras. Es uno de los recursos con los que podemos tener una
aproximacin acerca del sector social al que pertenece una persona, si se trata de una persona humilde o
adinerada.
El acento. Decodificar esta informacin nos permite saber si es una persona que naci en este pas o en
otro, y en ese caso en cul. O quiz sea del mismo pas pero de otra ciudad. En cualquier caso, podemos
ampliar la informacin preguntndonos si hace mucho que est fuera de su lugar de origen. Probablemente
extrae a sus familiares, quizs est buscando un lugar para vivir. Pensar en la falta de amigos y en la
preocupacin por dnde pasar la Navidad es un ejemplo de cmo exprimir la informacin.
POSITIVO Y NEGATIVO
En su libro "El arte de negociar y persuadir", Allan Pease describe los gestos positivos y negativos de
las personas frente a una negociacin. Esta clasificacin, adaptada a mi experiencia personal, me ha sido de
mucha utilidad para saber rpidamente si la audiencia est a gusto con el show que estoy presentando.
Cuando te encuentres con alguien, tengas una reunin, ests por vender algo o ests presentando una
conferencia, sugiero que prestes atencin a esta clasificacin.
SIGNOS CORPORALES POSITIVOS ++++
Cabeza hacia el costado. Est interesado en lo que estamos diciendo, sigue adelante con la presentacin.
Mano o puo sobre la mejilla. Persona interesada en lo que escucha. Si est apoyada hacia adelante es un
signo de su inters.
Morder los anteojos o la lapicera. Es una forma de evaluacin, quiere comunicar que est tomando una
decisin. Es positivo. Est pensando, no tiene la respuesta y ocupa la boca.
Volcado sobre la mesa. Est prestando atencin, quiere or lo que le decimos, si est inclinado hacia
adelante hace un esfuerzo para escuchar.
Manos juntas. Como si estuviera rezando, es un gesto de alguien que est confiado y tranquilo.
Pulgares fuera del pantaln. Las manos dentro del bolsillo dejando los pulgares fuera del pantaln son
una seal de seguridad. Podra interpretarse como una actitud arrogante.
Las manos detrs de la cabeza. Los dedos entrelazados detrs de la nuca es un gesto usado
exclusivamente por los hombres que dominan un determinado tema, estn muy confiados y es una posicin de
liderazgo.
SIGNOS CORPORALES NEGATIVOS - - - -
Mano sosteniendo la cabeza. Es seal de prdida de inters, cansancio. La cabeza empieza a pensar en
otra cosa.
Recoger pelusa imaginaria. Sacarse supuestas pelusas del suter o limpiar migas de la mesa (que ya est
limpia) es propio de una persona que no est de acuerdo con lo que se dice y est pensando en la manera de
expresar su disconformidad.
Manos sobre las rodillas. Una persona sentada con las manos en las rodillas como si estuviera en la
posicin de largada de una carrera significa exactamente eso, que se quiere ir.
Dolor en la nuca. Alguien que se queja de un dolor en la nuca en realidad est sufriendo nervios, tensin
y frustracin. A menos que se haya bajado recin de una montaa rusa.
Parpadear muy lentamente. Dejar los ojos cerrados algunos segundos puede ser interpretado como una
seal de soberbia. Es un gesto de alguien que se siente mejor que t, ms inteligente, ms elegante y suele
estar acompaado del dedo meique estirado al tomar una copa. Genera desprecio.
Sentarse con la silla dada vuelta. Apoyar el pecho sobre el respaldo de la silla es un gesto masculino.
Representa dominio y superioridad. El respaldo lo cubre de un supuesto ataque y la posicin de las piernas
abiertas se considera agresiva.
Frotarse las manos. Un gesto maquiavlico. Se le ocurri una maldad.
Debes recordar que nunca hay que interpretar gestos deforma aislada, es necesario buscar
conjuntos y considerar el contexto. Es una herramienta ms para ver lo evidente.
El cuerpo y la mente estn entrelazados, se inciden mutuamente. Cuando sentimos algo negativo o
positivo lo manifestamos con una expresin gestual o corporal. Ahora bien, si hacemos el proceso inverso, de
hacer el gesto positivo o negativo, vamos a transmitir esa informacin a nuestro cerebro y seguramente
tomaremos una postura en ese orden. Es un ida y vuelta.
Es por eso que los expertos en ventas les piden a los telefonistas de los call centers que sonran aunque
la otra persona no los vea. Si bien el cliente no los ve, los telefonistas se transmiten a ellos mismos una
sensacin positiva que de algn modo ser percibida desde el otro lado del telfono.
EJERCICIO
1.Te voy a pedir que hagas un crculo con tus dedos ndice y pulgar.
2.Tambin vas a hacer lo mismo con la otra mano pero tienes que colocar un crculo dentro de otro, deben
quedar entrelazados. La interaccin de esos crculos solo se puede deshacer tirando una mano.
3:Piensa en alguien que te cae muy pero muy bien, una persona muy querida, y tira con fuerza para separar los
crculos. Es difcil, no?
4:Ahora piensa en alguien que te cae muy mal y trata de separar los crculos. Es mucho ms fcil, no?
Cmo algo tan sencillo como un pensamiento puede afectar la cantidad de presin que ejercen tus
msculos? Esto demuestra que el cuerpo y la mente estn entrelazados y se retroalimentan.
COMBATIR LOS BRAZOS CRUZADOS
Generalmente las personas cruzan el brazo derecho sobre el izquierdo (no es mi caso). La postura es la
de proteger al corazn y a los pulmones de un ataque. Hay estudios que dicen que quienes adoptan esa
posicin recuerdan un 38% menos que los que estn en una posicin abierta (de brazos descruzados). En mis
shows tengo distintas estrategias para evitar esto. Una es pedir aplausos para alguien, y de esta manera
"obligar" a que destraben los brazos. Otra opcin es hacer algn ejercicio donde necesito que levanten las
manos.
La postura de brazos cruzados es sumamente negativa. Quien tiene una sensacin negativa adopta esa
postura, pero hay casos en los que primero toman esa postura (para descansar, porque tienen fro, etc.) y en
consecuencia es el mismo gesto el que genera una sensacin negativa. Es por esto que insisto en que hay que
combatir los brazos cruzados.
Se puede comprobar en cualquier conferencia, show teatral o en el cine: quienes vieron la presentacin
con los brazos cruzados, respondern acerca del show con frases ms cortas, quitarn la vista de su
interlocutor, se olvidarn partes de lo que acaban de ver y se mostrarn ms crticos. Si an te queda alguna
duda acerca de la negatividad de los brazos cruzados te voy a pedir que hagas un ejercicio:
Sintate hacia atrs y cruza los brazos frente a tu pecho con fuerza. Cuntame: Cmo te sientes?
Reprimido? Con pocas ganas de participar? Algunos dicen que se sienten cmodos, pero con el tiempo van
a empezar a tener sensaciones negativas.
Pequeos tips para combatir los brazos cruzados:
Si hace fro no hagas la reunin. Asegrate de que la temperatura sea lo suficientemente agradable como
para que no tengan que cruzar los brazos.
Usa sillas con apoyabrazos y relativamente alejadas porque si hay poco espacio uno puede verse forzado a
cruzar los brazos.
Si ves a alguien con los brazos cruzados entrgale una hoja y un papel o srvele una bebida para que ocupe
una de sus manos.
CALIBRACIN
Mtodo para entender respuestas y reacciones
Segn la Programacin Neurolingstica (PNL), la calibracin es un proceso para entender las respuestas
y reacciones particulares de otra persona. Calibrar es identificar cmo, una persona en particular, responde a
un estmulo. Este concepto va ms all de los clsicos gestos del lenguaje corporal (hay gestos que son
generales para todo el mundo, como tener los dientes apretados y mostrarlos, que es seal universal de enojo)
y hace hincapi en lo particular de cada uno. Se trata de estudiar las reacciones de una persona e intentar
conocerla. El objetivo es:
Conocer a la otra persona y su estructura de pensamiento
Saber si te estn presentando atencin
Detectar incongruencia entre lo que piensa y los gestos
Saber detectar una mentira
Identificar el mejor momento para hablar con esa persona.
Los comunicadores entrenados, los speakers y vendedores profesionales hemos agudizado esta capacidad
de observacin y reconocemos algunas pistas sutiles en las expresiones faciales de la gente. Identificamos
que una persona reacciona de determinada manera cuando sucede una accin puntual. En mayor o menor
medida, seguramente t tambin lo haces a menudo.
Por ejemplo: si sabes, por haberlo estudiado (observado), que tu jefe golpea permanentemente la mesa
cuando est muy nervioso, o sabes que respira muy fuerte cuando vive una situacin de tensin, quiz no sea
el mejor momento para contarle un chiste, pedirle un aumento o mostrarle un truco de magia nuevo que
aprendiste. Probablemente no recibas la atencin que querras.
Si fuera el caso que ests negociando un acuerdo y es la primera vez que te cruzas con la otra parte, te
recomiendo tomarte un tiempo para conocer a la persona con la que vas a tratar. El momento de la calibracin
puede ser minutos antes de la negociacin, haciendo preguntas irrelevantes o simplemente ofreciendo caf.
Esos minutos previos te permitirn observar activamente cmo esta persona reacciona frente a diferentes
estmulos y de ese modo tendrs ms informacin para interpretar correctamente el lenguaje no verbal.
Esto nos sucede a todos, piensa en algn familiar o amigo que te pregunta si es un buen momento para
hablar con un conocido tuyo acerca de un tema especial. Miras a tu conocido y le das esta recomendacin:
"No, no es el mejor momento de pedirle un favor, porque yo lo conozco y s que si se est mordiendo el labio
inferior es porque est muy concentrado en su trabajo". Ese "yo lo conozco" que solemos decir acerca de la
personalidad de un familiar lo podemos implementar para otras personas ms all de nuestro crculo ntimo.
Con una calibracin adecuada tendremos la misma informacin del "yo lo conozco" con casi cualquier
persona que tengamos enfrente.
Los mentalistas entrenamos la observacin activa para calibrar a nuestro pblico. Para elegir a un
espectador que participe de un efecto de mentalismo en el escenario siempre le hago 2 3 preguntas
previamente para saber si ser "til" para el show. Adems de observar activamente el lenguaje corporal,
con las preguntas supuestamente insignificantes (cmo se llama, por qu est en el evento, etc.) me doy cuenta
de que, por ejemplo: si me responde de una manera muy graciosa es una persona que quiere demasiado
protagonismo; si apenas llego a escucharle la voz identifico que se trata de una persona muy tmida que por lo
tanto casi no me va a "servir" en el escenario, y si obtengo las respuestas que necesito veo que es la persona
indicada para ese momento.
Siempre que recuerdo la cara que puso el mago de la historia que te voy a contar ahora me causa mucha
gracia. Estaba como espectador en un show de magia (es habitual ir a ver a otros colegas), en el que haba
varios magos que presentaban sus actos. En un momento entr a escena uno que estaba comenzando su carrera
como mentalista e hizo una presentacin cuyo guin me resultaba muy familiar. Lo escuch con atencin y en
el momento de elegir a un espectador, el mago lanz un globo a la audiencia y me cay a m. Sin preguntarme
nada (se habra dado cuenta de que yo era yo!) me pidi que pasara al escenario. Yo acced. Me preguntaba
internamente si l se habra dado cuenta y not que ni siquiera me mir cuando me cay el globo ni tampoco
mientras suba al escenario. Recin cuando estuve arriba me mir a los ojos y cuando hizo foco en mi persona
not cmo sus ojos se agrandaban como platos y totalmente sorprendido me dijo: "T eres Juan Ordeix!".
"S!", le dije, y el pblico se empez a rer. Los espectadores me conocan y les pareca inslito que pasara
yo al escenario como ayudante. Este mago-mentalista no haba hecho ningn anlisis ni siquiera mnimo de
observacin y se arriesg a subir a cualquiera al escenario. El final del cuento es que hice de espectador, le
hice caso a todo lo que me pidi y termin su rutina exitosamente. Pero creo que si hubiera elegido a otra
persona del pblico el impacto habra sido mayor. Dos mentalistas en el escenario es demasiado.
Para calibrar hay que observar activamente los movimientos oculares, el color de la piel, los
movimientos musculares, la postura del cuerpo, el tono, la voz, la respiracin, las manos, el cruce o no de las
piernas y los cambios de estos gestos frente a distintos estmulos. Tienes que saber que los cambios fsicos
son una reaccin frente a los cambios mentales. Lo que alguien est pensando inevitablemente se refleja en el
cuerpo.
La calibracin y la observacin activa bien usadas ayudan a interpretar al otro. Los mentalistas
practicamos en nuestros shows y siempre tenemos audiencia para ir chequeando si es correcto lo que
suponemos. Para entrenar la calibracin lo mejor es, como en casi todo, la prctica. Como probablemente no
tengas la cantidad de shows (u oportunidad de estar frente al pblico) que tengo yo, te propongo el siguiente
ejercicio para que puedas practicar la calibracin.
EJERCICIO
Necesitars una persona que te ayude. No le anticipes nada de lo que vas a hacer, que simplemente siga
tus instrucciones. Para ejemplificar, a tu ayudante le llamaremos B.
Preparacin: se sientan t y B frente a frente, piernas y brazos sin cruzar. Le dices a B que van a hacer un
ejercicio y que necesitas su colaboracin. Este momento lo llamaremos estado neutro.
1.Le pides a B que piense en una persona que quiere mucho o en una cancin que le encanta o en un hobby que
lo apasiona. Observars los cambios en el rostro de B mientras piensa en esa sensacin agradable. A esa
situacin la vamos a denominar estado positivo.
Presta atencin a la diferencia entre el estado neutro y el estado positivo de B. Recuerda que debes
observar activamente los movimientos oculares, color de la piel, movimientos musculares, la postura del
cuerpo, el tono, la voz, la respiracin, las manos, el cruce o no de las piernas y los cambios de estos gestos
frente a distintos estmulos exclusivamente positivos.
2.Le indicas a B que ponga su mente en blanco, para eso le pides que recite su nmero de documento de atrs
para adelante generando una confusin. Cuando B se note confundido, es el momento de continuar con el
siguiente paso.
3.Ahora B est en el estado neutro nuevamente. Le pides que piense en una cancin, persona o comida que
deteste. Esta situacin la llamaremos estado negativo. Observa activamente los cambios fsicos de B en
el paso del estado neutro al estado negativo.
4.T vas guiando una conversacin con B en la que le pides que piense en cosas negativas y luego positivas,
agradables y desagradables, hacindolo pasar de estado positivo a estado negativo casi constantemente.
Este proceso deber ser observado con mucha atencin para notar las diferencias entre uno y otro estado.
5.Este es el ms divertido: cuando t hayas observado las diferencias entre los dos estados, le pides a B que
piense en una de las dos situaciones (positiva o negativa).
Debers utilizar todo lo observado anteriormente para adivinar si B tiene en su mente una imagen
positiva o negativa sin que B diga nada en voz alta. Te aseguro que vas a adivinar y podrs presumir que eres
un verdadero mentalista!
Cuanto ms practiques con mayor cantidad de personas, ms fcil te resultar reconocer estos gestos. Es
una buena forma de practicar y de convertirte en mentalista en poco tiempo.
No hay que plantearlo como que es un juego donde uno gana y el otro pierde porque de hacerlo,
B podra cambiar su postura deliberadamente y confundira la experiencia. Hay un modo de
detectar los gestos que se hacen adrede, pero es un poco ms complejo. Este es un buen
ejercicio para empezar a calibrar.
EL CUMBERLANDISMO
Es una tcnica que usamos los mentalistas para decodificar el movimiento muscular de una persona de
acuerdo a sus pensamientos. En los shows se presenta como un truco (en realidad el cumberlandismo es una
habilidad) en el cual el mentalista se pone una venda en los ojos, toma de un brazo al espectador y recorre el
auditorio para encontrar un objeto que escondi la audiencia. Es una tcnica real que requiere mucho
entrenamiento. El mentalista no puede ver y no escucha porque nadie contesta sus preguntas, el nico recurso
que tiene es el contacto fsico con un espectador. Es un clsico del mentalismo y lo han realizado ilusionistas
de todo el mundo.
La presentacin ms impactante que vi fue la de un ilusionista que presentaba un paquete con dinero y
deca que esos eran sus honorarios por ese show. l argumentaba que estaba dispuesto a poner en juego su
dinero y regalarlo si la experiencia no sala bien. Se generaba un momento de mucha tensin, solicitaba que le
vendaran los ojos y luego le peda a la audiencia que escondieran el paquetito entre el pblico. Luego el
mentalista tomaba a una persona (que saba dnde estaba el dinero) de su brazo y le peda que no contestase
ninguna pregunta en voz alta, pero que s pensara en la respuesta. El ilusionista en cuestin deca que con la
lectura muscular, este espectador le ira indicando dnde estaba escondido el dinero. Era mucha la tensin. El
mentalista preguntaba con voz de desesperacin y a ciegas: "Voy para la izquierda?" o "me muevo a la
derecha?". El espectador cumpla con la consigna de no contestar en voz alta. Lo increble, y cranme que es
cierto, aunque el espectador no hablara verbalmente, se comunicaba inconscientemente a travs de la fuerza
que ejercan sus msculos y el mentalista tomndolo del brazo decodificaba esa informacin para llegar al
lugar de la platea donde su dinero estaba oculto.
Algo as como el viejo juego de "Fro, fro, tibio, tibio, caliente, te quemas" pero sin palabras.
EL DR. PERCEPTIVO
Me dieron una leccin de percepcin
Hace varios aos fui a renovar la licencia de conducir. Me dieron una hoja en la que iban a constar los
resultados de una prueba fsica, adems de la auditiva y de visual. Los exmenes de vista y odo fueron los
tradicionales, pero para la prueba fsica simplemente entr a una gran sala y al final de la misma, detrs del
escritorio, estaba el mdico. Me pidi la hoja que traa y la firm de inmediato con su aprobacin, sin
siquiera revisarme y sin hacer ningn comentario.
Le pregunt en qu consista la prueba fsica porque desde mi punto de vista l no haba hecho nada para
aprobarme el examen. El doctor, con mucha paciencia, me dio una leccin de percepcin. Me dijo: "Eso es lo
que usted piensa. Si observa el escritorio, est muy alejado de la puerta. Cuando usted entra yo estoy
observando cmo camina, cmo se desplaza, cmo usted est parado y miro atentamente si tiene alguna
prtesis que dificulte sus movimientos".
Era cierto. "Y los brazos?", le pregunt. "Si usted presta atencin notar que este escritorio es ms
ancho que lo normal. Cuando usted se inclina a darme la hoja yo miro con atencin si puede estirar la mano
derecha, y observe que le di la lapicera en su izquierda para chequear la movilidad de la otra mano. De esa
manera usted aprueba elpsicofsico solo con mi observacin profesional".
Qued muy sorprendido con la explicacin. Me di cuenta una vez ms de cunta informacin dejamos
pasar por delante de nuestros ojos sin darnos cuenta y tambin not la habilidad de alguien que est entrenado
para decodificar esa informacin. Los mdicos usan, a veces sin saberlo, las herramientas de la percepcin
para obtener ms informacin del paciente de lo que el paciente transmite en voz alta. Hay pacientes que no
hablan (por ejemplo los nios muy pequeos), y pacientes que suelen mentirles a los mdicos. No obstante
eso, muchos han desarrollado la capacidad de diagnosticar utilizando, adems de su conocimiento
profesional, herramientas de observacin, estadstica e intuicin.
Joseph Bell era un mdico escocs que tena un mtodo analtico de pacientes muy interesante. Bell
estudi con precisin aspectos como el modo de caminar, el acento, las manos y la ropa de sus pacientes. Con
esa informacin poda deducir muchas cosas que seran de utilidad para sus diagnsticos. Uno de los alumnos
del Dr. Bell fue Arthur Conan Doyle, quien cuenta que el mdico fue de gran influencia para modelar a su
famossimo personaje Sherlock Holmes.
Y para sumar coincidencias a esta historia del Dr. Perceptivo te cuento que el segundo apellido del Dr.
Bell era House. Su nombre completo era Joseph Bell House. El mismo apellido del mdico en la ficcin que
diagnostica a sus pacientes sin verlos: el Dr. House.
PRESTA ATENCIN
Informacin que pasa por delante de nuestros ojos y la dejamos correr
El ftbol. Hay personas que tienen una capacidad especial, la de obtener informacin de aquello que
estn haciendo y del campo que tienen alrededor. Jorge Valdano acompa a Diego Armando Maradona en la
famosa jugada del partido Argentina-Inglaterra en el Mundial de Mxico de 1986 en la que el jugador
argentino desparram a todo el equipo ingls en una apilada magistral, convirtiendo el que se considera como
el mejor gol de la historia de los mundiales. Mientras Maradona gambeteaba a todo el equipo se lo poda ver
a Valdano corriendo del otro lado del campo de juego.
Luego de terminado el partido, mientras los jugadores argentinos se estaban duchando, Maradona le
explic a su compaero que quera pasarle la pelota a l, pero no encontraba el hueco, es decir que no solo
condujo la pelota a toda velocidad, gambeteando a cuanto ingls se le cruzara en el camino (seis en total),
sino que incluso tuvo tiempo para ver a Valdano y darse cuenta de que era conveniente que definiera la
jugada l mismo. Maradona pudo ver su jugada y todo lo que suceda a su alrededor.
La televisin. En un programa del Discovery Channel vi un ejercicio muy interesante. Una persona
entraba a un hotel para registrarse y el empleado detrs del mostrador le daba una hoja para que completara
su registracin. Con la excusa de buscar una lapicera, se agachaba por debajo del mostrador y al ponerse
nuevamente de pie el empleado era otro (cambiaba un actor por otro). El cliente no lo notaba. Si antes era una
persona de tez blanca se cambiaba por uno de piel ms oscura. Era muy gracioso ver cmo los clientes no
perciban que delante de sus ojos una persona haba cambiado tanto.
El show. Te voy a contar el truco que fue cierre de mis actuaciones durante muchos aos. Sobre el final
peda la colaboracin de varios espectadores al escenario y los saludaba dndole la mano a cada uno.
Presentaba un truco con ellos que era muy divertido pero que generalmente sala mal. Con el desconcierto de
todos, les peda que se dieran la mano, que miraran hacia adelante y repitieran lo siguiente: "No lo puedo
creer, el truco no sali pero el mentalista. . . nos rob el reloj!" En ese momento todos miraban su mueca y
ninguno tena puesto el reloj. La cara de sorpresa de los participantes era espectacular. Me di cuenta de que
se poda captar la atencin de los dems para lograr cosas y que a la vez hay gente que no se da cuenta de lo
que sucede a su alrededor. En algunos casos por distraccin y en otros porque estn haciendo foco en otra
cosa, permiten que mucha informacin pase a su alrededor sin advertirla.
Publicidad. Hay un aviso ingls muy interesante que muestra a un grupo de jugadores de bsquet, unos
vestidos de blanco y otros de negro, que se pasan una pelota. Suelo mostrar ese comercial en mis
conferencias y le pido a la audiencia que preste atencin y que cuente la cantidad de veces que el equipo
negro se pasa la pelota entre s. Generalmente aciertan que son 13 pases que se han dado los jugadores. Luego
les pregunto si han visto a una persona disfrazada de mono bailando como Michael Jackson por el centro de
la pantalla. Todos se sorprenden. Paso el video nuevamente y al no estar prestando atencin a los pases todos
lo pueden ver, y se sorprenden de que no lo hayan podido ver al principio.
Mucha informacin pasa por delante de nuestros ojos. Aquellos que estn entrenados en
percepcin pueden ver ms elementos de su entorno. El entrenamiento es sencillo y
rpidamente podrs notar los resultados.
ENTRENANDO LA PERCEPCIN
4 ejercicios prcticos para que empieces a entrenar ya mismo
Ejercicio 1. Las fotos
1.Busca fotos (viejas, nuevas, de la familia, de amigos, las que quieras) y colcalas con la imagen hacia
abajo. Ten a mano un anotador y una lapicera.
2.Gira la primera foto de la pila, mrala durante 10 segundos, grala nuevamente y escribe en una hoja la
informacin que recuerdas de la foto. Tienes que anotar quines estn en la foto, si es de da o de noche,
detalles de la vestimenta y todo lo que recuerdes.
3.Haz lo mismo con la segunda foto de la pila: grala, obsrvala y anota los detalles.
4.Sigue haciendo lo mismo con 10 fotografas.
Notars cmo a partir de la sexta foto aumenta tu capacidad de recordar detalles en el mismo lapso (10
segundos) y tendrs mucha ms informacin con un abrir y cerrar de ojos.
Una versin ms divertida es intentar reproducir la foto con un dibujo. No te prometo que vayas a dibujar
mejor a partir de la sexta foto, pero s que recordars ms detalles.
Ejercicio 2. La plaza
1.Ve a una plaza, campo, playa o cualquier lugar abierto.
2.Camina cinco pasos con los ojos cerrados (chequea que no haya un rbol delante, por favor!).
3.Abre los ojos durante 10 segundos y cirralos nuevamente. Con los ojos cerrados cuenta en voz alta todos
los detalles que recuerdas.
4.Gira 90 grados y repite los pasos 1, 2, 3 y 4.
Al igual que en el ejercicio anterior, estars entrenando la capacidad de recibir informacin en escasos
segundos.
Ejercicio 3. La pelcula
Ve una pelcula sin sonido y trata de descubrir qu estn queriendo decir los actores y qu est
sucediendo. Notars la cantidad de informacin que te pierdes (expresiones, escenarios, etc) por no estar
prestando atencin. En el caso de que la pelcula tenga subttulos la cantidad de informacin que pasa por
delante y no advertimos es an mayor.
Ejercicio 4. La sala de espera
La idea de este ejercicio es aprovechar los momentos de espera (un aeropuerto, un consultorio, un
restaurante) para observar a las personas. Elije a una y fjate en su cuerpo, cara, vestimenta y trata de
adivinar qu le est sucediendo, a qu se dedica y por qu est all.
Este ejercicio si bien no tiene un resultado concreto, es til para comprender, mediante la observacin y
la calibracin, lo que le sucede al otro. Es muy interesante y fcil de hacer.

EL NEGOCIADOR: AUTOMTICO VS. PERCEPTIVO
Fui a muchos cursos de oratoria pero a ninguno de escuchatoria
QUEHABLE!
3 tcnicas para generar confianza y hacer hablar hasta al ms tmido
ANTES, DURANTE Y DESPUS DE UNA REUNIN
Secretos de percepcin y persuasin para una reunin
NEGOCIACIONES VIRTUALES
Por telfono o va email: ventajas y desventajas
LA AUDIENCIA HIPNOTIZADA
Dormir despierto
LA OBSERVACIN DEL CONTEXTO
El dormitorio es un indicador de nuestra personalidad?
ESCUCHATORIA
Fui a muchos cursos de oratoria pero a ninguno de escuchatorta, y estoy convencido de que la escucha es
la clave de una negociacin exitosa
EL NEGOCIADOR AUTOMTICO
En mis conferencias para negociadores y equipos de fuerza de ventas suelo encontrarme con diferentes
perfiles de vendedores: visitadores mdicos, vendedores de tiempos compartidos, atencin al cliente de
telefona celular, vendedores de cadenas de retail, negociadores de alto rango y empleados de bienes races,
entre otros. Les pregunto si a veces sienten que se ponen en "piloto automtico" y dicen ms o menos siempre
lo mismo, independientemente del cliente que tengan enfrente. En la mayora de los casos admiten que s, y
cuentan que a veces estn cansados, que ya han visitado muchos clientes ese da como para armar una
estrategia en cada caso y saben que recitando el guin que ya tienen armadito tienen gran probabilidad de
cerrar el negocio. Es un argumento muy vlido.
El negociador automtico tiene muchas ventajas, entre otras:
1.Tiene argumentos muy slidos de venta. Tiene un caballito de batalla, una frmula comprobada para vender
con un guin casi sin fisuras y diciendo siempre lo mismo logra concretar una venta.
2.En muchos casos vende lo que quiere y no lo que el cliente realmente necesita.
El negociador automtico llega a una reunin con un nuevo cliente y se pone play, como si tuviera un
casete en la mente, y empieza a recitar su guin. No presta atencin a las emociones de la persona que tiene
enfrente y es indiferente al contexto. Siempre repite lo mismo. Esta caracterstica aplica a cualquier persona
que tiene que relacionarse con los dems, y no exclusivamente para un vendedor. A todos nos ha pasado que
nos reunimos con alguien que habla y habla sin parar sin entender lo que a nosotros nos importa, lo que nos
pasa o lo que sucede alrededor.
Estar automatizado genera dificultades, a saber:
1.Pierde oportunidades. El negociador automtico no escucha, y al no escuchar podra estar perdiendo
oportunidades que pasan justo por delante de sus ojos.
2.Afecta a las relaciones a largo plazo. No capta emociones y sentimientos de la otra parte por lo que no
construye relaciones interpersonales. Y adems, cuntas veces puede vender algo a alguien que no lo
necesita?
EL NEGOCIADOR PERCEPTIVO
Tuve la oportunidad de estudiar Negociacin en la Universidad de Harvard y me llam la atencin cmo
en un mbito acadmico tan prestigioso los profesores podan resumir con un ejemplo muy sencillo las claves
de una negociacin exitosa.
Bruce Patton -que escribi junto con Roger Fisher y William Ury el famoso libro Getting to Yes (Obtenga
el s)- comenz su primera clase contndonos que para negociar era necesario ver las cosas desde tres puntos
de vista: el primero, desde los propios zapatos; el segundo, desde los zapatos del otro, y el tercero, desde una
mosca que est apoyada en la pared y mira todo desde otro ngulo. Explicaba que para poder explorar las
diferentes posiciones hay que entender el punto de vista de los dems. El escenario de una negociacin hay
que recorrerlo como si viramos un edificio desde todos los ngulos. Ver la puerta de entrada, pegarse toda
la vuelta hasta la puerta trasera y observarlo como si fuera desde un helicptero.
Los zapatos propios es la perspectiva natural: uno es plenamente consciente de lo que siente en ese
momento. Sabes lo que quieres. Puede ser una posicin egosta hasta que tomas conciencia de lo que quiere el
otro.
Para ponerse en los zapatos de los dems hay que meterse en la piel del otro, imaginar cmo son las
cosas para l o ella. Probablemente sea muy clarificador ponerse en el lugar de los dems. Las madres
desarrollan rpido esta capacidad durante la crianza de sus hijos, ya que la perspectiva de su beb ocupa un
primer plano. Es por eso que, en muchos casos, son ms comprensivas.
La mosca en la pared hace referencia a una posicin independiente. Es un observador distanciado que ve
desde arriba lo que ocurre en una relacin. Aunque es muy difcil de lograr, esta visin es el punto ideal ya
que se trata de una posicin madura en la que se pueden considerar los dos puntos de vista anteriores.
A todos nos ha tocado ver una discusin familiar ajena entre dos hermanos, un matrimonio o padres con
sus hijos. En general uno no puede intervenir en la disputa y nos toca ser espectadores de una pelea que quiz
la mayora de las veces no tiene ningn sentido. En las discusiones familiares suele suceder que cada una de
las partes est muy compenetrada con la pelea y uno que est desde afuera simplemente piensa "no puedo
creer que se estn peleando por esto". Esta es la visin de la mosca en la pared, que se da cuenta de que
muchos conflictos son totalmente innecesarios.
La caracterstica principal del negociador perceptivo es escuchar. Estas son algunas de sus
particularidades:
1.Observa a su cliente y el contexto. Trata de deducir que quiere el otro ponindose en los zapatos del otro.
Si no tiene suficiente informacin hace preguntas que no puedan ser contestadas con un s o un no. Utiliza,
por ejemplo, el dnde, el cmo, el con quin. Y luego pregunta por qu. Escucha toda la informacin que
recibe. Si tuviera que cuantificar en cantidad de tiempo, dira que el cliente tendra que hacerlo en un
70% y el vendedor en un 30%. Es decir, el cliente debera hablar ms del doble de tiempo que el
vendedor. En ese mismo momento el negociador perceptivo est procesando informacin recibida, a
diferencia del automtico, que la ignora.
2.Devuelve en imgenes la informacin que el cliente da. Tal como veremos en el captulo donde revelo las
tcnicas de los manosantas, trata de generar imgenes mentales con los deseos del cliente para que se
sienta comprendido, aumente la confianza con el vendedor y comience a generarse un vnculo.
3.No pierde la capacidad de asombro. Conserva la pasin con la que transmite lo que quiere vender o
explicar. Recuerdas la ltima vez que decoraste tu casa? Al principio sentas cierta satisfaccin y
alegra al ver la pared recin pintada, el silln, las cortinas o el cuadro nuevo. Despus de unas semanas
ya no estabas tan pendiente de si el cuadro estaba un poco corrido, las cortinas no del todo planchadas o
el silln algo fuera de su lugar. Eso sucede porque dej de ser una novedad. Eso que te asombraba al
principio ahora ya no lo hace. Esto mismo pasa con la informacin que tenemos que transmitir. Aunque
estemos empapados en un tema tenemos que hacer un esfuerzo para que siga siendo una novedad o al
menos transmitirlo de esa manera.
4.Ama al cliente. Yo mismo lo hago. Antes de salir a un show repito contantemente "Amo a mi pblico, amo a
mi pblico". Cuando salgo al escenario trato de transmitir esa buena onda. De la misma manera que te
cont que hay posturas corporales que cuando las adoptamos nos hacen sentir de manera positiva o
negativa, el hecho de repetir esa frase hace que uno tambin transmita esas sensaciones. Le recomiendo al
profesor que repita internamente "amo a mis alumnos" antes de entrar a clase y que el vendedor lo haga
antes de visitar a un cliente. Notars que as habrs de transmitir buena onda y tendrs mejores
resultados.
El mayor beneficio que obtiene el negociador perceptivo es la empata. El ser perceptivo logra una
identificacin con el cliente, el pblico o los alumnos que genera una relacin ms all de lo que los une en
ese momento. Los lazos sern tan firmes que seguramente te seguirn eligiendo independientemente de la
venta o del precio.
La Programacin Neurolingstica tiene una relacin directa con las relaciones personales, las ventas y
tambin con los shows de mentalismo. Cuando sintonizas (rapport) entiendes al otro, sus valores, criterios,
eres flexible y le encuentras una vuelta a lo que parece que no tiene solucin. Siempre podrs obtener buenos
resultados sin dejar de ser considerado y respetuoso.
Un vendedor inteligente se pone en los zapatos del cliente y ajusta su venta de acuerdo a los beneficios
del otro. No vende lo que l quiere. A nadie le gusta que le vendan algo de modo compulsivo. Todos quieren
ser escuchados y escuchar soluciones a los problemas. Siempre la sugerencia es ser ntegro y pensar en el
mediano y en el largo plazo.
Imagnate que tienes que pintar una pared de tu casa. Llamas a dos pintores para pedir presupuesto. No
conoces a ninguno de los dos. Uno te pasa un presupuesto de $300 y otro de $380. Resulta que terminas
contratando al de $380 porque te parece que entendi mejor lo que necesitabas. La realidad es que a ninguno
de los dos los habas visto pintar, pero por algn motivo elegiste el ms caro: quiz supo generar una empata
que inclin la balanza hacia l aunque su presupuesto no era el ms conveniente.
Lo mismo que te pas con el pintor le puede pasar a tu cliente contigo.
QUE HABLE
3 tcnicas para generar confianza y hacer hablar hasta al ms tmido
EL PODER DEL SILENCIO
Durante muchos aos hice un truco muy divertido: le entregaba una caja con un moo de regalo a un
espectador con la condicin de que no la abriera hasta el final y le peda a alguien de la audiencia que me
prestara un billete de un valor alto. Le solicitaba a esa persona que anotara el nmero de serie del billete que
me haba dado. El juego consista en una suerte de ruleta rusa pero con dinero del pblico. Colocaba el
billete dentro de un sobre y mezclaba ese sobre con otros 3, luego la audiencia debera sealar 3 sobres y yo
automticamente los rompa, destruyendo tambin su contenido. En teora quedara uno entero con el billete
del espectador. Era un juego muy divertido. La gente se rea mucho viendo la cara del espectador, que sufra
por su billete, que podra estar siendo destruido.
Al final quedaba sano un nico sobre, le peda al espectador que lo abriera y ah dentro haba. . . un
papel en blanco. Pero cmo? Entonces el billete haba sido destruido en uno de los otros sobres? En esa
mezcla de drama y comedia me quedaba callado. Silencio total. Era muy gracioso ver cmo el espectador que
estaba en el escenario senta la necesidad de llenar el bache y hablaba por el micrfono que estaba en el
escenario. En algunos casos consolndome y en otros pidindome otro billete. Lo cierto es que, frente al
silencio, el espectador segua hablando.
Para el final del truco tomaba el regalo que haba entregado al principio y, para sorpresa de todos, all
haba una berenjena. El espectador cortaba con un cuchillo la verdura por la mitad y encontraba all un rollito
con el billete y la numeracin que me haba dado. Los aplausos se multiplicaban, y todos contentos. Siempre
me llam la atencin cmo el espectador senta la necesidad de llenar el silencio. El show era conducido por
m, l no tena ninguna responsabilidad, pero igualmente hablaba.
Ms all de esta ancdota, debemos tener en cuenta que nuestro interlocutor nos puede dar informacin
muy valiosa solo por el hecho de sentir la necesidad de llenar un espacio en blanco. El silencio es una
herramienta muy interesante para captar informacin. Despus de terminar de formular una pregunta hay que
mantenerse en silencio y esperar la respuesta del cliente. Hay que resistirse a la tentacin de ayudarlo porque
corremos el riesgo de que repita lo que nosotros le decimos en lugar de que diga lo que realmente quiere.
nicamente expresando lo que quiere se podr sentir cmodo y es por eso que jams hay que interrumpir. Por
el contrario, lo mejor ser escuchar y utilizar la informacin que nos da para preparar nuestra estrategia.
Lo que diga y exprese el cliente va a generar un compromiso con l mismo y posteriormente el cliente
querr ser coherente con lo que ha dicho, como veremos cuando hablemos de la coherencia.
CONSTRUIR PUENTES
Esta es una tcnica para mantener viva la conversacin. Sirve para casos donde uno habla demasiado y el
otro muy poco. Me ha tocado en shows y en mi programa de televisin tener algn entrevistado monosilbico.
Es terrible. En estos casos decimos que hay que "remar la conversacin". Es frustrante realizar una pregunta
muy elaborada y recibir una respuesta muy breve.
Siempre repito que lo mejor es dejar hablar al otro, pero a veces, aunque tengamos la voluntad de
escuchar, nuestro interlocutor no habla. En ese caso, nuestro trabajo ser buscar estrategias para hacerlo
hablar. Lo mejor es hacer preguntas cuya respuesta requieran alguna elaboracin, que no puedan contestarse
por s o por no. Adems, hay que tratar de evitar el dilogo policial, con preguntas una a continuacin de la
otra.
Qu hacer entonces? Lo mejor es construir un puente para que el otro pueda ampliar lo que est
diciendo. Si le preguntamos: "Cmo fue que comenzaste con el mentalismo?" y yo (en el papel de
entrevistado de pocas palabras) contesto "porque me gustaba" lo mejor ser repreguntar:
"2A qu te refieres cuando dices `me gustaba'?
Entonces te gustaba?
Por lo tanto...
Lo que significa...
Entend bien?"
Relacionndolo con el lenguaje del cuerpo, lo mejor sera inclinarse hacia adelante con la mano abierta,
como si le estuviramos entregando un micrfono a la otra persona a la distancia, alargar la ltima letra de la
frase puente (como describiremos ms adelante con la o arrastrada) y ah nos volcamos hacia atrs y hacemos
silencio. Tambin sugerimos hacer esto por telfono: s, correcto, entiendo, son palabras que acompaan la
llamada para que el otro siga hablando.
DECIR S CON LA CABEZA
Seguramente has notado que hay personas que cuando nosotros estamos hablando nos miran fijo y dicen
s con la cabeza. Con los periodistas es muy notorio. Cuando te hacen una entrevista asienten todo lo que
ests diciendo, te miran fijo y generan ganas de seguir hablando porque uno se est sintiendo aceptado. Es
muy comn que una persona necesite de la aprobacin de su interlocutor (en este caso un periodista) para
seguir desarrollando cierto tema. Quiz, siguiendo el ejemplo, este entrevistado (o cliente) tenga un perfil
tmido o cierta inseguridad en lo que est desarrollando y asentir con la cabeza permitir que nos hable ms.
El lenguaje corporal es el reflejo exterior de los sentimientos internos y si te sientes positivo, tu cabeza
asentir cuando la persona est hablando. Si tu postura es neutral y asientes con la cabeza de forma forzada,
intencionalmente, tambin vas a experimentar un sentimiento positivo.
Los sentimientos positivos nos hacen asentir con la cabeza, y viceversa: mover la cabeza
intencionalmente nos genera sentimientos positivos.
Adems, asentir con la cabeza es un movimiento contagioso, como el bostezo. Si te miro y digo s con la
cabeza seguramente lograr que, por el efecto contagio, tambin lo hagas. Quiz no ests de acuerdo con lo
que digo pero lo importante es que hagas el mismo movimiento; y en el momento que lo hagas, te cargars de
sensaciones positivas y quizs ah s ests de acuerdo conmigo.
Aumentan las posibilidades de xito cuando la otra persona est experimentando sensaciones positivas.
A su vez, anima al interlocutor a hablar, mantiene viva la conversacin y es un movimiento muy simple de
incorporar. Tampoco es cuestin de convertirse en esos perritos de juguete que mueven la cabeza diciendo s
todo el tiempo, pero crear situaciones agradables siempre es conveniente.
ANTES, DURANTE Y DESPUS DE UNA REUNIN
Secretos de percepcin y de persuasin
ANTES DE EMPEZAR
Apenas comienza el show la gente me recibe con aplausos de bienvenida y antes de hablar me tomo unos
pocos segundos para dar unos pasos en el escenario, acomodar mnimamente mi micrfono y permitir que el
pblico me observe. Recin ah comienzo mi show. Quieres saber por qu? Escuch en reiteradas
oportunidades que en un proceso de ventas o negociacin los expertos sugieren mantener el contacto visual
con el otro y acompaarlo con la mirada hasta tomar asiento. Es un error. Nosotros necesitamos observar y
ellos tambin necesitan observarnos a nosotros. El desarrollo de la percepcin es importante tanto para ti
como para la otra parte y, tal como hablamos cuando nos referamos al concepto de calibracin, esa
observacin previa con nuestro interlocutor ser necesaria para una comunicacin ms fluida. Si miras
fijamente a la otra persona hasta que se sienta no le vas a dar la oportunidad de observarte unos segundos
previos a la charla y durante la negociacin parte de la atencin del otro estar situada en obtener el mnimo
de informacin que necesita de ti. La sugerencia es darle unos segundos al otro para que te mire, apartando la
vista de su mirada con la excusa de acercar un maletn o colgar un saco. La otra persona tambin tomar
informacin que, sumada a la tuya, quiz abra la posibilidad de destrabar algn conflicto. No hay que permitir
que se limite el proceso de observacin.
Por ese motivo le doy unos segundos a la audiencia para que me mire, me observe y recin ah poder
captar toda su atencin. As que, camisa planchada y zapatos impecables, que nos estn mirando!
DURANTE LA REUNIN
La posicin de las manos
Una vez un directivo de una empresa me pidi que lo asesorara con una presentacin que tena que hacer.
Le ped que me mostrara un video de una conferencia suya anterior y not que haba algo que no me gustaba.
Al principio no poda detectar qu era lo que me incomodaba de la presentacin. La voz estaba bien, era una
charla dinmica y entretenida, pero haba algo negativo. Cuando lo vi por segunda vez me di cuenta de que la
posicin de las manos no era la correcta: usaba en cuatro momentos distintos su dedo ndice apuntando al
pblico. Inmediatamente le ped que corrigiera ese gesto y le coment acerca de algo que haba ledo.
Se trata de un experimento con 8 conferencistas a los que se les pidi que hicieran 3 gestos determinados
al pblico durante una charla de 10 minutos. Los gestos eran: hablar con la palma de la mano abierta y hacia
arriba; la palma de la mano hacia abajo, y la posicin del dedo ndice apuntando a la audiencia.
Simultneamente se grababan los rostros de los asistentes a la conferencia y luego se les entregaba una
encuesta para que calificaran al conferencista.
Descubrieron que los disertantes que haban utilizado mayoritariamente la posicin de la palma de la
mano hacia arriba recibieron un 84% de imagen positiva de los participantes. Cay al 52% cuando llevaron a
cabo la misma presentacin con otro pblico y con la palma de la mano hacia abajo. Los que adoptaron la
posicin del dedo apuntando obtuvieron solo el 28% de respuestas positivas. Adems, las conferencias con
el gesto de apuntar con el dedo generaron que el recordatorio del contenido fuera menor.
Cuando termino mis shows y salgo a saludar suelo hacer el gesto de las manos abiertas, brazos estirados
y palmas hacia arriba. Sabes por qu? Es un pequeo secreto para lograr que la audiencia se ponga de pie.
Mientras recibo los aplausos finales hago un gesto como de "levntense, vamos!" para lograr la famosa
standing ovation.
La sonrisa y la risa
Sonrer es una manera de estrechar vnculos. Las sonrisas tienen treinta veces ms probabilidades de
producirse cuando ests con otros que cuando ests solo. Podemos deducir entonces que la risa est
naturalmente asociada a la relacin con otras personas. Imagnate viendo una pelcula divertida en tu casa.
Cuando la ves con un grupo de amigos te res a carcajadas, mientras que si la ves solo nicamente te produce
una sonrisa.
En los shows me pasa permanentemente. Cuando tengo mucho pblico las risas son ms fuertes, y cuando
tengo una audiencia muy reducida, no se ren tanto. No porque no se diviertan, sino porque hay una relacin
directa entre las risas y el hecho de estar acompaado. En mis comienzos como mago, cuando haca magia en
las mesas de los restaurantes, era casi imposible hacer un chiste y lograr que alguien se riera. Probablemente
porque los chistes eran bastante malos, pero tambin porque en grupos reducidos uno se re menos.
La sonrisa no tiene que ver con chistes o historias, sino con la creacin de relaciones. Cuanto ms social
es la situacin, te res con ms frecuencia y las risas duran ms. Podras saber el xito de una reunin
midiendo el nivel de risas.
Las mujeres se ren ante los hombres que les atraen. He conocido personajes que suelen hacer chistes
malos a propsito para saber qu mujer se re dentro en un grupo y as identificar su prxima conquista. A la
vez, los hombres se sienten atrados por las mujeres que se ren con ellos. Es un complemento perfecto.
Cuanto ms l la pueda hacer rer, ms atractivo ella le encontrar. Desde la perspectiva del hombre decir
que una mujer tiene sentido del humor, no quiere decir que ella cuente chistes, sino que los chistes de l la
hacen rer.
Todos los comentarios agradables, simpticos y libres de agresiones sern bienvenidos en una reunin.
Tambin es bueno festejar los chistes de los dems. La risa predispone bien y genera buen clima para los
acuerdos de todo tipo.
FINALIZANDO LA REUNIN
Es importante terminar las reuniones a tiempo. Llega un momento de la reunin en el que lo mejor es
finalizarla. Cmo detectar que nuestro interlocutor quiere dar por terminada la reunin? Cuando uno habla en
pblico, es muy importante tener "el termmetro de la gente". La audiencia nos est diciendo (sin hablar) si le
gusta o no lo que est viendo, si nos cree, si est entretenida, si est divertida. En mis shows puedo medir con
aplausos, risas y otras expresiones si se estn divirtiendo o no, pero no todos tenemos la posibilidad de que
la audiencia manifieste con aplausos y con risas nuestra exposicin. En presentaciones ms formales no
vamos a poder tener en cuenta esas seales, as que la observacin y la decodificacin del lenguaje corporal
de nuestra audiencia son fundamentales.
Qu tenemos que observar? Qu cosas podemos detectar? Veamos:
La mano que sujeta la cabeza. Si vemos a alguien sentado con un brazo sobre la mesa y la mano
sosteniendo la cabeza es una seal de cansancio y desinters.
Los golpecitos. Golpear los dedos sobre la mesa, temblar la pierna o hacer golpes en el suelo con los
pies, son seales de impaciencia. Probablemente se trate de una persona a la que le gustara participar y que
tiene energa para realizar alguna actividad. Hay que darle alguna participacin para que ese efecto de
impaciencia no contagie al resto de la audiencia.
Tomo mis cosas porque me voy. Cuando alguien toma un cigarrillo o sus anteojos de la mesa significa
que est prximo a retirarse.
Uy, qu tarde se me hizo! Si ves que tu interlocutor mira su reloj o su celular, es tiempo de ir terminando
la reunin. En 1992, en un debate televisivo con motivo de las elecciones a presidente de los Estados Unidos
protagonizado por George Bush padre, Bill Clinton y Ross Perot, se puede ver una imagen que ha sido
considerada clave por los analistas. En el momento en que una persona de la audiencia le pregunta algo a
Bush, l se levanta de su banco y mira su reloj. Ese gesto fue magnificado por los medios y convertido en un
smbolo de poca relacin con la gente, ya que mientras le preguntaban, l deca con su cuerpo: "A qu hora
termina esto?". Muchos han atribuido la prdida del debate a ese pequeo pero significativo gesto.
CMO CONVOCAR A UNA REUNIN
Si bien estos prrafos que leers a continuacin deberan ir en la parte 2 del libro porque estn
relacionados con la Induccin, Persuasin e Influencia, me pareci interesante incluirlo aqu.
Hace poco se me ocurri formar parte del consejo de administracin de mi edificio. Y no lograba que
nadie fuera a las reuniones de consorcio. El administrador pasaba una circular por debajo de la puerta
convocando a los propietarios a la reunin y nunca se presentaban ms de 5 personas de los 28 departamentos
que integran el consorcio. Le suger que para la prxima reunin utilizara un sistema ms personalizado.
La idea es muy sencilla: se trata simplemente de agregar una nota manuscrita por sobre la circular para la
convocatoria llamando a cada vecino por su nombre de pila y dicindole que su participacin ser muy
valorada. Gracias a ese pequeo cambio en la comunicacin, en la siguiente reunin fuimos muchos ms los
que participamos. El xito se debi a que el reconocimiento del esfuerzo y un toque personal hacen que uno
sienta la necesidad de responder al pedido.
Estamos haciendo referencia al concepto de plantar la semilla de la gratitud (las personas sentimos la
necesidad de retribuir si nos hacen un favor) pero no desde el regalo, sino desde la valoracin del esfuerzo.
En definitiva, cuanto ms esfuerzo y ms personalizacin haya, las probabilidades de que una nota pueda ser
contestada sern mayores. Las invitaciones a los casamientos son un claro ejemplo. Imagnate una invitacin
de casamiento por e-mail y luego no confirmar la presencia. Seguramente la tasa de asistencia sera muy baja.
REUNIN EN UNA CENA
Si uno piensa hacer algn negocio a la hora de cenar lo mejor ser desarrollar la conversacin antes o
despus de que llegue la comida. Cuando todo el mundo empieza a comer la conversacin puede alcanzar un
punto muerto. Siempre les pido a los organizadores de los eventos que me contratan que suspendan el
servicio gastronmico durante el show, y que a la gente le sirvan la comida antes del comienzo del
espectculo, porque si lo hacen en simultneo es imposible que la audiencia preste atencin. Cuando digo
"imposible" no estoy exagerando: pueden contratar a los Rolling Stones y les aseguro que la gente estar ms
interesada en la comida. Frente a la comida no hay rival.
Por supuesto que sabemos que la decisin que puede tomar la otra persona ser mejor cuando est
relajada, abierta al dilogo y con las barreras defensivas bajas. Es por eso que hay que cuidar algunos
detalles que ayudan al buen clima: un restaurante tranquilo, que el interlocutor est de espaldas a una pared y
que no circule mucha gente alrededor de la mesa.
Y si quisieras incomodar al otro? Hara lo opuesto: lo puedes sentar de espaldas a una puerta abierta y
de este modo generar inquietud. Si los competidores se sientan en esa posicin el estrs de ellos aumenta, la
presin arterial sube, los latidos del corazn se aceleran, las ondas cerebrales aumentan, respiran ms
rpidamente y el cuerpo se prepara para defenderse de un posible ataque por la espalda.
Y si nos sientan a nosotros de espaldas a una puerta abierta? All deberemos desenmascarar al otro
diciendo: "Si yo me siento aqu, la prxima van a ser ustedes lo que se sientan de espaldas a la puerta abierta,
no?".
REUNIN BREVE
Si quisiramos hacer una reunin breve y no quedar antipticos una buena idea es hacerla de pie, en un
lugar donde no haya sillas. Est aceptado que las reuniones de pie son ms cortas y de hecho los shows en
cocktails deben ser ms reducidos. Si me pongo en el lugar de la audiencia tengo que considerar que la gente
lleg hace una hora, luego otra hora del presidente de la compaa hablando y despus la actuacin. El show
tiene que ser compacto y de 30 minutos porque puede estar genial pero quin aguanta cuatro horas parado?
AQU ESTOY YO
Es importante expresar fsicamente que uno est presente en una reunin. Las personas identificamos las
opiniones de los otros con su apariencia. De ese modo, una persona de apariencia dbil expresar (para los
dems) opiniones dbiles, mientras que en el caso opuesto, una persona de apariencia fuerte obtendr mayor
valoracin de sus opiniones. Independientemente del tamao fsico, lo mejor ser echar los codos hacia
afuera, hacer cierto despliegue sobre la mesa, modificar la altura de la silla para estar a la par de los dems e
identificar un lugar propio en la sala de reunin. Hay que evitar ser visto como una persona dbil.
NEGOCIACIONES VIRTUALES
Por telfono o va e-mail: ventajas y desventajas
En un entorno donde cada vez ms se reducen los contactos cara a cara empezamos a perder los matices
de la expresin facial, el lenguaje corporal, la posibilidad de conocer a un colega de trabajo y entender lo
que le est pasando. Nos falta informacin, tendemos a complementarla con lo que nos imaginamos, y en
consecuencia aumentan las chances de cometer un error.
Yo tengo mi propia estadstica. Si me consultan para contratar un show o una conferencia s que la va de
comunicacin tiene una incidencia elevada en la efectividad de la contratacin. Si voy a una reunin la
probabilidad de que me contraten es alta; si la negociacin es va telefnica conmigo o mi secretaria las
chances se reducen, y si enviamos el presupuesto nicamente va e-mail es menor la tasa de efectividad.
Como hemos explicado anteriormente, se consiguen considerablemente mejores resultados si vemos
fsicamente a la persona con quien tenemos que establecer una relacin. El telfono y el e-mail son
herramientas que pueden ser tiles para continuar algn contacto ya establecido en persona, pero nunca son
recomendables para un primer acercamiento o para compartir ideas de temas clave. Cara a cara tendremos
muchas herramientas para la persuasin. El origen de estas herramientas ser la posibilidad de hacer un
anlisis de percepcin, que se ver muy enriquecido cuando tengamos la posibilidad de mirar a la otra
persona. Existen diferentes estudios que comparan negociaciones cara a cara frente a negociaciones
realizadas por e-mail. Y, tal como anticipamos, se demuestra un alto grado de xito en las negociaciones
presenciales.
Para demostrar la diferencia entre una negociacin presencial frente a una virtual, se realiz un estudio
en una escuela de negocios de los Estados Unidos. La indicacin era negociar por e-mail pero con una foto de
la persona con la que iban a tratar. El resultado fue que este tipo de negociaciones aument la tasa de
acuerdos, en comparacin con las negociaciones va e-mail sin foto. La tasa de acuerdos estuvo lejos de la
que se produjo cara a cara, pero este estudio valida con aun ms nfasis nuestra teora de que tener
informacin adicional facilita la negociacin.
Se han intentado analizar los motivos de la baja tasa de acuerdos que tienen las negociaciones por e-
mail. Entre ellas encontramos que un e-mail puede malinterpretarse debido al tono de voz que el lector
imagina, del mismo modo que tampoco se interpretan las ironas y no existe un cambio fluido de opiniones.
Independientemente de las confusiones que puede generar el correo electrnico, la clave est en el
desarrollo de la percepcin. Es una herramienta muy poderosa que casi no podremos utilizar en la va virtual.
En un proceso de negociacin, tener informacin sobre el otro y darle informacin al otro puede generar
nuevas opciones y aumentar el tamao de la torta para que todos ganen.
AUDIENCIA HIPNOTIZADA
Dormir despierto
Escena 1. Ests camino a tu casa de fin de semana. Es una ruta que conoces muy bien, sabes hacia dnde
vas. Llegas a tu casa y te das cuenta de que en realidad no tienes un registro mental de los ltimos kilmetros
que recorriste.
Escena 2. Ests sentado en medio de un grupo de gente, en una reunin, y de pronto alguien te pregunta tu
opinin sobre determinado tema. Te sobresaltas y pides disculpas: "Perdn, pero no s de qu hablaban".
Qu pas? Caste en un trance cotidiano. Es una escena que se da con frecuencia, similar a soar
despierto. Es una capacidad que tenemos los seres humanos para eliminar los detalles que nos rodean.
Es importante aprender a detectar cundo alguien est en ese estado, porque podramos estar haciendo un
gran esfuerzo para que entienda algn concepto y ese contenido no ser recibido si el interlocutor est en un
estado de hipnosis momentnea. Yo suelo notarlo en la audiencia, y a menudo detecto a alguien que, por algn
motivo, durante mi show est pensando en otra cosa. Quiz me est mirando, pero al hacerle una pregunta a
esa persona me doy cuenta que en realidad est hipnotizado.
Para divertirme, siempre hago un efecto en el que le pido a los espectadores que piensen en cuando
tenan 7 aos, que recuerden sus 7 aos. Tambin aclaro que voy a repetir "7 aos" varias veces porque es
difcil para un adulto la idea de incorporar que tiene esa edad. Y anticipo: "Van a ver que cuando le pregunte
a uno de ustedes la edad me dir la edad real y no 7 aos". Enseguida busco a alguien del pblico que est en
ese estado de hipnosis momentnea y le pregunto: "Seor, cul es su nombre?". "Alberto", me responde
sorprendido. "Cuntos aos tiene, Alberto?". "49", me dice. La audiencia se re, l no entiende. Claro, es
que se acaba de despertar.
LA OBSERVACIN DEL CONTEXTO
El dormitorio es un indicador de nuestra personalidad?
Los entendidos cuentan que las mscaras venecianas comenzaron a usarse en el siglo IX, como un acto de
rebelda hacia las imposiciones sociales de la Serensima Repblica de Venecia. Surgieron como la
proteccin de la identidad del portador de la mscara. En esa poca, todo el mundo, independientemente de
su nivel social, con su mscara poda actuar de acuerdo a sus pensamientos conservando el anonimato, y
todos tenan voz sin importar en qu lugar de la escala social se encontraran. Todos los habitantes se
expresaban sin miedo a represalias, la nobleza poda mezclarse con los problemas del pueblo y las mujeres
se volvan ms desinhibidas en su forma de vestir. Pero ese objetivo utpico de igualdad fue aprovechado
por quienes usaban su mscara para hacer el mal, y finalmente las mscaras fueron prohibidas para su uso
diario.
La mscara fsica fue prohibida, pero hay otras. No nos ponemos mscaras en diferentes lugares o
situaciones? No un antifaz, sino un recurso para simular que somos otras personas por un rato. En distintas
situaciones de la vida nos ponemos "mscaras" que nos hacen sentir cmodos en un determinado entorno,
porque con la "mscara" quien nos observe no podr identificar quines realmente somos y cul es nuestra
esencia. Y si a la hora de observar a alguien somos nosotros los que en realidad estamos tratando de
decodificar a un enmascarado? Cmo hacemos el proceso de percepcin que queremos desarrollar?
El libro "Blink", de Malcom Gladwell, describe un test de personalidad hecho en los Estados Unidos a
30 estudiantes universitarios prximos a recibirse. El objetivo era entrenar a un grupo de 10 reclutadores de
personal para que pudieran obtener informacin de una persona y saber si seran idneas para trabajar en una
empresa determinada. Los reclutadores tenan que identificar rasgos clave de la personalidad de los alumnos.
Partiendo de la premisa de que un alto promedio acadmico no garantiza el buen desempeo laboral, la idea
era poder detectar, ms all de sus buenas o malas notas en las materias, si la personalidad del alumno era
afn al puesto laboral a cubrir.
La metodologa a aplicar sera la siguiente: los 10 reclutadores de personal tendran una lista de 5
aspectos a desarrollar sobre una persona. Las preguntas acerca de la personalidad eran las siguientes:
1.Es una persona metdica con su trabajo?
2.Qu grado de responsabilidad y compromiso tiene esta persona con su trabajo?
3.Es una persona organizada?
4.Cmo se lleva con sus pares? Sera un buen compaero de equipo?
5.Es una persona creativa?
Los reclutadores se dividen en dos equipos de cinco integrantes cada uno: Azul y Rojo. El equipo Azul
tendr que contestar las 5 preguntas teniendo una entrevista con cada uno de los 30 alumnos una hora por
semana durante 3 meses. Es decir, 12 entrevistas de 1 hora cada una. El equipo Rojo tambin tendr que
contestar las 5 preguntas del cuestionario pero no tendr ninguna informacin del alumno. No lo podr
conocer fsicamente, no tendr ninguna entrevista con l y ni siquiera le conocer la voz. Y entonces? Cmo
podr contestarlas? La nica informacin que tendr es la que pueda recopilar de una visita al dormitorio de
la casa del alumno (si, el lugar donde duerme) durante 30 minutos. No podr tocar nada, solo observar.
Una vez concluida la experiencia se compararon los resultados de los equipos Rojo y Azul. Debido al
nivel de subjetividad de las preguntas es casi imposible determinar si las respuestas son correctas o
incorrectas. Pero hubo un dato que llam mucho la atencin del grupo de investigacin: eran asombrosamente
parecidas las respuestas de ambos equipos acerca de cada alumno.
Es decir, aquellos que haban tenido la posibilidad de estar con el alumno durante 12 horas, haban
contestado acerca de la personalidad del alumno lo mismo que una persona que observ el dormitorio del
mismo alumno durante media hora y sin siquiera conocerlo. A m tambin me llama la atencin el resultado
de esta experiencia.
Evidentemente el dormitorio de una persona dice muchas cosas acerca de su personalidad. Hay lugares
ms o menos desordenados, antiguos o actualizados, con buena iluminacin u oscuros, con ventanas siempre
abiertas o cerradas, ropa prolija o no tanto, libros, revistas, pelculas y hasta comida en algunos casos. Y
tambin, evidentemente, tener la posibilidad de realizar 12 entrevistas de una hora nos da informacin acerca
de la personalidad de alguien. Pero el hecho de que las respuestas sean tan parecidas es muy llamativo. En
este caso mi anlisis es que tanto en el equipo Rojo como en el equipo Azul estuvieron fuertemente
influenciados por la universalidad, que es la utilizacin de informacin estadstica para definir, en este caso,
la personalidad de una persona.
Como veremos ms adelante, hay mucha informacin que forma parte de una estadstica a la cual, mi
querido lector, todos pertenecemos. S, t y yo tambin. Adems, segn plantea este experimento "el equipo
Azul no tiene ninguna informacin". Un momento! Esto es falso! Y les recomendamos a aquellos que han
hecho este test que lean este libro. El equipo Azul parece que no tiene informacin pero sabe la edad de la
persona, el gnero, que es estudiante universitario y hasta puede predefinir sus intereses porque sabe qu
estudia. Esto se llama exprimir la informacin. Entonces entiendo que estos reclutadores, que conocen el
perfil del universitario, han contestado las 5 preguntas clave de acuerdo a estadsticas y generalidades y por
eso se da la coincidencia. De todas formas, este test es una prueba ms de que, en definitiva, somos todos
iguales, o al menos muy parecidos.

No hay peor negocio que mentirle a un mentalista
EL MENTALISTA MENTIROSO
Los ilusionistas somos mentirosos?
EL REFLEJO INCONSCIENTE DE LA MENTIRA
Te descubrimos aunque no quieras
GESTOS DE LOS MENTIROSO
Qu observar?
EL CONTACTO DE LA MANO Y LA CARA
Cada vez que te toques la cara, el pblico te creer menos
ARGUMENTOS NO GESTUALES PARA DETECTAR LA MENTIRA
Justificacin innecesaria. Negacin, negacin, negacin. La pregunta repetida
MENTIR AL PKER
EL MENTALISTA MENTIROSO
Los ilusionistas somos mentirosos?
No creo que los ilusionistas seamos mentirosos, ni embusteros y mucho menos estafadores. Es cierto que
presentamos un show en el que se trata de engaar a la audiencia, pero la gran diferencia es que el pblico ya
sabe y acepta que lo engaemos, con la condicin de que lo hagamos bien. Ya hecho el descargo acerca de si
somos mentirosos o no, te cuento que utilizamos muchas tcnicas que pueden ser consideradas como mentira
desde el momento que sabemos cmo son los trucos y no los revelamos. Quiero explicarte a continuacin
cules son esas tcnicas, qu observamos, a qu le prestamos atencin y cmo manejamos el lenguaje
corporal para que la audiencia no note nuestros secretos.
Mi primer maestro, Kartis, me explic que una de las claves de la magia es actuar con naturalidad. Me
repeta en todas las clases que el movimiento secreto de manos para hacer un truco tiene que ser igual a uno
normal y no llamar la atencin. Es realmente muy complicado luchar con nuestro propio cuerpo, que muestra
que estamos mintiendo. Siempre que hablamos acerca de algo que no es real el lenguaje corporal refleja una
incongruencia con lo que decimos y eso lo podemos notar hasta en el ms experto embustero.
Conozco un mago que cada vez que esconde una carta en la palma de su mano, el color de su rostro se
pone rojo como un tomate maduro. Otro colega sufre una pequea tos repentina cuando hace movimientos
ocultos. Y, como te contar ms adelante, yo mismo me descubr tocndome el rostro en un momento clave de
mi show. El cuerpo no te deja mentir!
Hay diferentes tipos de mentiras. En la vida es casi imposible ser 100% transparente. Imaginemos que tu
suegra se presenta a una fiesta con un vestido un poco ajustado y te pregunta: "Cmo me queda?". Bueno,
independientemente de cmo en realidad le quede, muy probablemente digas que le queda "muy bien" como
un cumplido. O no? Solo imagnate un segundo dicindole la pura verdad y objetivamente describiendo por
qu ese vestido no la favorece. Nadie valorar tu sinceridad y creme que generar algn conflicto, que se
puede evitar con una pequea mentirita.
EL REFLEJO INCONSCIENTE DE LA MENTIRA
Te descubrimos aunque no quieras
En mis conferencias para empresas suelo hacer un ejercicio muy divertido para que todos los presentes
entrenen la percepcin y puedan detectar una mentira. Antes de empezar les comento a los espectadores
brevemente la teora de qu y cmo hay que observar, y a qu hay que prestarle especial atencin cuando
queremos detectar un mentiroso.
1.Elijo a 4 personas del pblico y le doy una pizarra del tamao de una hoja A4 a cada una. Les pido que
hagan un dibujo, con la condicin de que nadie pueda ver lo que han dibujado y les pido que por favor no
dibujen una casa (para evitar que todos sean iguales).
2.Una vez finalizados los dibujos (tienen solo 20 segundos para hacerlo) le pido a un espectador que los
mezcle entre s boca abajo.
3.Con los dibujos mezclados y sin saber qu han dibujado, tomo uno y se lo muestro a toda la audiencia. Yo
tambin lo veo. Le pregunto a cada uno de los dibujantes si el dibujo es el propio y ellos debern decir
siempre que no. Sea o no sea el dibujo propio deben negarlo, y por lo tanto habr uno de los 4
participantes que estar obligado a mentir.
4.El juego consiste en que la audiencia detecte al mentiroso (al que respondi que el dibujo no era el propio
cuando lo mostr) observando lo que les indiqu (transpiracin, tono de la piel, la voz, manos detrs de
la espalda, brazos cruzados, taparse la cara, aumentar la respiracin, sequedad en la boca, tragar saliva).
Es muy impresionante advertir cmo casi todos los presentes pueden descubrir al mentiroso.
Simplemente observando activamente los gestos de los 4 voluntarios pueden determinar incongruencias entre
lo que dicen y su lenguaje corporal. A mi modo de ver, lo ms interesante de este ejercicio es que aunque los
dibujantes escucharon la parte terica donde describo los gestos de los mentirosos, los hacen igual! Se
ruborizan, se cruzan de brazos, cambian el tono de la voz. Esto demuestra que son gestos inconscientes y por
lo tanto incontrolables.
5.A medida que la audiencia descubre a quin corresponde cada dibujo los participantes vuelven a su lugar
hasta que queda solo una persona y un nico dibujo boca abajo en la mesa. Recordemos que nadie vio el
dibujo, pero por descarte resulta obvio que corresponde al espectador que qued. Ahora viene el gran
final: le pido al espectador que qued en el escenario que no muestre el dibujo, tomo una pizarra, lo miro
a los ojos e intento a travs de su mirada captar alguna informacin para hacer algunos trazos similares a
lo que el dibuj y solo l conoce. Cuando termino de hacer mi dibujo muestro por primera vez el del
espectador (imagnate que dibuj un gato en una montaa) y muestro el mo y hay coincidencia! Yo
tambin dibuj un gato y una montaa. La gente aplaude y t tambin puedes hacerlo en este momento.
Por razones obvias, ese final no te puedo explicar cmo se hace. Quizs en el prximo libro.
GESTOS DE LOS MENTIROSOS
2Qu observar?
Si sabemos que el mentiroso tendr gestos automticos, inconscientes e inocultables, nuestro trabajo ser
dedicarnos activamente a observar al otro. Los ilusionistas tenemos que estar entrenados en este arte de
detectar las seales no verbales y poder descubrir cundo alguien nos miente o nos dice la verdad ya que, por
citar un ejemplo, cuando hacemos efectos de adivinacin vamos preguntando si estamos en el camino correcto
para dirigir nuestra respuesta. Entre otras cosas, tambin tenemos que saber si la audiencia se re de un modo
genuino o de compromiso y si realmente estn disfrutando del espectculo.
Uno de los gestos ms fciles de notar es saber si alguien se est riendo realmente de algo o simplemente
se trata de una risa falsa. La diferencia radica en que la sonrisa natural produce arrugas junto a los ojos y la
que no es sincera solo mueve la boca. Tu trabajo es observar los ojos del otro y saber que cuando veas a una
persona que se est riendo de algo pero no lo manifiesta con los ojos es hora de mejorar el nivel de los
chistes.
La clave para identificar quin nos miente es la observacin. Aqu voy a presentarte informacin para
que puedas decodificar los gestos que observaste. Esta informacin est dividida en 3 grandes grupos: el
contacto de la mano y la cara, otros gestos corporales de la mentira y los argumentos no gestuales.
EL CONTACTO DE LA MANO Y LA CARA
Cada vez que te toques la cara, el pblico te creer menos
Siempre recuerdo que en un momento en el que tena que realizar un movimiento especial en mi show
para ocultar un truco, mis asistentes saban cundo lo haca porque inevitablemente me tocaba la nariz. Ellos
no saban cmo haca el truco, pero s claramente tenan identificado el momento porque conocan ese gesto.
Hay que evitar tocarse el rostro. A lo largo de una presentacin, cada vez que te toques la cara el pblico te
creer un poco menos. Una de las claves para detectar una mentira es simplemente estar muy atento a la
relacin de las manos y el rostro.
1.Efecto enfermera: taparse la boca. Parece muy bsico pero es muy normal ver este tipo de gestos. Ya sea
con el puo cerrado o con varios dedos, taparse la boca refleja la orden del cerebro de no querer dejar
que las palabras salgan de la boca. En los nios es muy evidente. Los adultos suelen ser ms discretos,
tocndose los labios o cruzando un dedo por delante de la boca. Otros usan el recurso de la tos falsa y se
llevan la mano a la cara.
Recordemos la seal de silencio de las enfermeras que ponen un dedo sobre la boca. Ese gesto significa
"silencio". Estos gestos son el reflejo de la orden del cerebro de "no quiero decir algo". Si notamos este
gesto en el caso de un pblico pasivo (que no est hablando), como en un teatro o los asistentes a una
conferencia, deberamos pensar que se trata de un reflejo, como si fuera un espejo. Si alguien en tu
audiencia est con la mano en la boca, la decodificacin correcta de este gesto ser que esta persona est
queriendo decir algo o quiz piense que nosotros estamos escondiendo algo en nuestro discurso. Tambin
puede estar sospechando de lo que decimos o hacemos. Estoy muy alerta a esas seales porque es una de
las maneras de percibir que una persona est tratando de descubrir cmo hago mis trucos! Una solucin
posible es preguntarle a esta persona si tiene alguna pregunta o una duda. De este modo la sacamos del
perfil pasivo obligndola a contestar y tendremos ms informacin para saber lo que realmente le sucede.
2.Efecto Pinocho: tocarse la nariz. El flujo de la sangre en el interior del cuerpo provoca un aumento de la
presin arterial y la nariz humana aumenta su volumen en sangre cuando se miente. Es por eso que la nariz
se pone de color rojizo y aumenta su tamao. Esto es imposible de percibir, pero como la presin
sangunea hincha la nariz, en las terminaciones nerviosas se produce un hormigueo dando como resultado
el impulso de frotarse la nariz para acabar con la picazn. Eso s lo podemos notar. Hay que prestar
atencin a un toque rpido, que es casi imperceptible en el caso de los hombres adultos y ms breve an
en las mujeres (quiz para que no se les corra el maquillaje). Tocarse la nariz puede significar que la
persona est mintiendo o bien que se encuentra molesta o ansiosa. A su vez, debemos tener en cuenta el
contexto: no sea cosa que nuestro interlocutor est resfriado y no le creamos nada de nada. Pobre.
3.Efecto avestruz: frotarse el ojo. El avestruz esconde la cabeza en la tierra frente a un peligro porque intuye
que si no ve, nada malo suceder. Del mismo modo, los nios se tapan los ojos con las dos manos cuando
algo les da miedo. En los adultos, frotarse un ojo es un gesto habitual cuando vemos algo desagradable.
Tambin es habitual cuando vemos algo de alto impacto. Cuando un espectador ve algo que lo
impresiona, se le abren las pupilas y se frota los ojos como diciendo: "No puedo creer que esto sea
verdad".
A su vez, este gesto tambin ser una de las claves para detectar una mentira. Frotarse el ojo tiene dos
interpretaciones posibles: o dudan de lo que nosotros dijimos o estn mintiendo. En el caso de que duden
de nosotros se trata de un intento de bloquear la visin frente a un engao y preguntarse si lo que estn
viendo es verdad. En el caso de que nos estn mintiendo, los ojos suelen frotarse con fuerza. Y si la
mentira es realmente grande apartar la vista y mirar para otro lado. Las mujeres no utilizan tanto este
gesto porque, al igual que con la nariz, podran arruinarse el maquillaje, pero tambin evitan el contacto
visual con la persona a la que le estn mintiendo.
4.Efecto Dumbo: tocarse la oreja o los aros. Es normal ver que los chicos se tapen los odos para no escuchar
a su padre mientras los reta. Ese gesto de taparnos las orejas lo hacemos de un modo ms moderado en la
vida adulta. Imagnate que tienes que vender algo y le dices a tu cliente: "Esto solo cuesta $450". Tu
cliente se toca la oreja, mira a su lado y contesta: "Me parece un muy buen precio". En el momento en que
se toc la oreja te est diciendo que no quiere or lo que le dijiste, es decir, que le parece exagerado el
valor.
Tambin tenemos que interpretar que quien se toca la oreja es posible que ya haya escuchado mucho y
quiera hablar. Es un smbolo que demuestra cierta ansiedad.
5.Efecto corbata: rascarse el cuello. Cuando alguien miente, el aumento de la presin sangunea que provoca
la mentira hace que el cuello transpire, generando una incomodidad, sobre todo en los hombres que usan
corbata. Si te felicitan por tu actuacin y se tocan el cuello de la camisa, no pienses que ha sido el mejor
show de tu vida, te lo digo por experiencia. Cuando alguien se enoja o se siente frustrado tiene la
reaccin de alejar el cuello de la camisa para que circule aire fresco. Si ests presentando una
conferencia y ves a alguien que est haciendo ese gesto sugiero que le preguntes si necesita que le repitas
algo de lo que ests diciendo o si necesita la aclaracin de algn punto. Con las preguntas puede ser que
cambie su posicin y que el mentiroso nos diga lo que realmente est pensando.
OTROS GESTOS CORPORALES QUE HAY QUE OBSERVAR
1.Tragar saliva. Esta observacin no falla. Si le haces una pregunta a alguien y antes de contestarte notas que
traga saliva, ten la plena seguridad de que est a punto de mentir. Los dibujitos animados suelen hacer
una comedia con este gesto. Cuando un personaje est en apuros estira el cuello y traga saliva. Es la
exageracin de un gesto que hacemos todos. Este gesto es tan preciso que me consta que es algo que
observan las personas encargadas del control migratorio y funcionarios que deben decidir a quin le
otorgan la visa de ingreso a otro pas. En los hombres es aun ms notorio por la nuez de Adn, pero es un
gesto que no tiene gnero y es totalmente universal.
2.Tiembla el labio inferior. El labio inferior suele temblar cuando los nervios que genera el hecho mentir nos
invaden. Generalmente est combinado con un leve tartamudeo y un cambio en el tono de voz.
3.Tono de la voz. Cuando hablamos de calibracin, hicimos referencia a estudiar el tono de voz de una
persona. Conociendo el tono original de alguien podemos notar los cambios, que podran ser un
indicativo de la mentira. Expresarse con voz muy aguda o con subidas y bajadas de tono es seal de duda
sobre el contenido de lo que se est diciendo. Es el momento de repreguntar y estar atentos a nuevos
gestos.
4.Color de la piel, ponerse colorado. Es imposible controlar cuando uno se ruboriza. Es una reaccin propia
de algo que nos da vergenza, cuando nos quedamos sin palabras y, sobre todo, cuando descubren un
secreto. Hay que estar atento a este dato y no dejarlo pasar.
5.La transpiracin. Cuando es excesiva es seal de nerviosismo. Por qu alguien debera estar nervioso en
una situacin normal? Hay un dicho popular que dice: "Transpira ms que testigo falso". Justamente hace
referencia a la frente brillante y transpirada ms all del calor que pueda hacer en ese momento.
6.La respiracin. La alteracin de la respiracin es un clsico de la mentira. Conjuntamente con la medicin
de las pulsaciones es una de las bases del polgrafo (el aparato detector de mentiras). No es necesario
tener un polgrafo para detectar una alteracin en la respiracin de quien tenemos enfrente. Es, como
todo, cuestin de prestar atencin.
7.Los ojos y la mirada. Con relacin a los ojos debemos saber que el iris se dilata cuando vemos algo que
nos gusta y se contrae con algo que no nos gusta, manteniendo las mismas condiciones de luminosidad. Es
como si el iris del ojo abriera la puerta frente a algo positivo y la achicara frente a lo negativo. Acerca
de la mirada, he ledo en muchas oportunidades que los mentirosos evaden a la otra persona, por culpa o
por vergenza, pero no la miran a los ojos. Es un dato cierto, pero debemos agregar que el mentiroso
necesita ver la reaccin del otro para saber si la mentira est funcionando, a modo de comprobacin. Es
por esto que si bien no establece un contacto directo, mira de reojo para saber si la mentira fue efectiva.
Es as que cuando una bruja est desarrollando sus supuestas predicciones no establece contacto directo
con la otra persona, sino que se apoya en sus cartas de tarot, borra de caf o bola de cristal, pero a la vez
esta muy atenta a las reacciones de la otra persona para saber si est acertando con sus
pseudoadivinaciones.
ARGUMENTOS NO GESTUALES PARA DETECTAR LA MENTIRA
JUSTIFICACIN INNECESARIA
Para qu vamos a estar justificando algo que tericamente es verdad? Por qu tenemos que dar muchas
explicaciones si estamos seguros de que decimos la verdad? La justificacin innecesaria es uno de los
errores ms comunes de los magos. Cuando un mago dice: "Ac tengo un mazo de cartas completamente
normal", la descripcin "completamente normal" est de ms y hace pensar que quizs el mazo est trucado.
Si queremos demostrar que se trata de un mazo sin truco podremos drselo en la mano a un espectador para
que lo vea y lo mezcle, pero jams aclarar que es "normal".
Una de las recomendaciones que hacen los abogados a las personas que estn siendo interrogadas, bien
sea en una comisara o en un juicio, es el de ser framente concretos. "S" o "no" son las respuestas
adecuadas; si hay que responder con una frase completa, debe hacerse lo ms sencilla posible y responder
exactamente lo que estn preguntando. Si te preguntan: "Dnde estuvo usted la noche del jueves?", tu
respuesta debe ser de hasta cuatro palabras. "En la discoteca tal". Punto.
Criminlogos, abogados, psiclogos, psiquiatras y dems profesionales afines conocen perfectamente la
razn de esta recomendacin. Cuando nos sentimos culpables por una u otra razn, o cuando estamos
nerviosos porque queremos demostrar nuestra inocencia o eficiencia, tendemos a justificarnos
innecesariamente.
Un criminal que tenga una coartada para "el jueves en la noche", la expresar completa sin que se lo
soliciten, dar detalles y precisiones con tal de que lo dejen en libertad rpidamente. Probablemente est
atento de no gesticular demasiado, pero el error ser justamente demostrar que tiene una respuesta ensayada.
Una persona que realmente tiene que recordar lo que sucedi se toma su tiempo para pensar en los detalles y
no tiene que practicar nada. Esa diferencia ser un alerta para tener en cuenta a la hora de saber si estn
diciendo la verdad.
NEGACIN, NEGACIN Y NEGACIN
Hace un tiempo vi por televisin un programa del estilo reality show donde un nutricionista ayuda a
personas excedidas de peso a adelgazar. En una escena mostraban al nutricionista angustiado porque uno de
los pacientes se haba robado una milanesa y no saban quin era el culpable. No s si finalmente
descubrieron quin fue pero recuerdo que en el interrogatorio de "quin se comi la milanesa" uno de los
participantes contest: "No, no, no, te juro que no, no tengo nada que ver!". Yo pensaba desde casa: "No
ser demasiado decir la palabra no cinco veces en la misma frase?". No haba mucho que pensar, ah estaba
el culpable.
Negar reiteradas veces algo da la sensacin de que generar ms confianza y el efecto es completamente
inverso. No hace falta repetir la misma palabra varias veces si estamos diciendo la verdad.
LA PREGUNTA REPETIDA
Un padre a su hijo adolescente: "2A qu hora volviste ayer de bailar?"
El hijo: Ayer? Que a qu hora volv? A quin le preguntas? A m?
Luego de unos segundos el hijo dice: "Te soy sincero pap, a decir verdad no recuerdo bien, era de
noche, entiendes?".
Demasiados errores del pobre chico que queda en evidencia que volvi ms tarde de lo que haba
convenido con el padre. El cerebro necesita tiempo para generar una respuesta que ser una mentira y trata de
ganar unos segundos repitiendo la pregunta que le han hecho o preguntando obviedades. A su vez intentar
ganar unas fracciones de tiempo ms asegurndole a la otra parte, al comienzo de la frase, que le dir la
verdad.
El mentiroso repite las frases de las preguntas como en nuestro ejemplo ("ayer?") y construye su
respuesta con frmulas como "te digo la verdad" o "te soy sincero". Para rematar la seguidilla de errores,
termina la frase tratando de corroborar si su mentira funcion preguntando: "Se entiende?" o "Ests de
acuerdo?".
MENTIR AL PKER
Siempre que he jugado con mis amigos al pker me recordaron que tengo "la mano prohibida", como los
boxeadores. No porque le vaya a pegar a alguien, sino porque no me dejan ni siquiera tocar las cartas
pensando que puedo repartirme las mejores. Actualmente, con mi entrenamiento puedo detectar quin est
mintiendo y quin dice la verdad con una efectividad considerablemente elevada. Estas ventajas han hecho
que, sin un ser buen jugador de pker y sin ni siquiera tocar los naipes, haya obtenido resultados
sorprendentes.
Un reconocido jugador me pregunto cmo poda hacer para entrenar la mentira. Su objetivo principal no
era detectar cundo alguien estaba mintiendo, sino que l quera entrenar para que los otros jugadores no se
dieran cuenta cuando l menta. Le expliqu que uno puede mentir tratando de reducir al mnimo los gestos
del cuerpo, pero sucede que aunque eliminemos estas seales habr muchas microexpresiones que son
inconscientes y por lo tanto imposibles de eliminar, como por ejemplo controlar la transpiracin, el rubor de
la cara y el parpadeo constante de los ojos. Tambin le hice referencia a que estar detrs de una mesa hace
que parte del cuerpo quede tapado y no pueda ser ledo por los dems. Con relacin a los gestos, mi
sugerencia fue que debera practicar tratando de reducirlos, no usar gestos positivos ni negativos y tratar de
ser neutral.
Si bien todo lo anterior no puede fingirse porque se trata de reacciones inconscientes, mostrar la palma
de la mano para demostrar que uno dice la verdad es algo que se puede aprender y practicar. Los jugadores
de ftbol lo hacen naturalmente durante los partidos cuando quieren demostrar que no han hecho una falta. Los
vendedores profesionales observan si sus potenciales clientes muestran las palmas de las manos cuando
presentan sus motivos o las objeciones de por qu comprar o no un producto. Ellos saben que si las razones
son verdaderas, el cliente suele ensear la palma de la mano y, por el contrario, cuando no se dice la verdad
en general se esconden las manos detrs de la espalda o dentro de los bolsillos. Las manos en los bolsillos es
un clsico de un hombre que no quiere participar de una conversacin.
No jugar al pker con amigos, que nadie quiera apostar conmigo y la prohibicin de entrar a los casinos
forma parte del precio que tengo que pagar por dedicarme a esta hermosa profesin de mentalista.

INTRODUCCIN AL MUNDO DE LAS BRUJAS
EL MISTERIO DE LA LECTURA EN FRO
Qu es? Para qu sirve?
TEST EN LA UNIVERSIDAD
La prueba cientfica de que nadie tiene poderes
GENERALIDADES Y UNIVERSALIDAD
Frases que nos hacen sentir nicos pero en realidad son iguales para todos
MAGNIFICAR
La experiencia se multiplica
MEMORIA SELECTIVA
Me acuerdo de los aciertos
TRES HERRAMIENTAS DE LA LECTURA EN FRO
Afina la precisin de tus adivinaciones
QU PASA SI ME EQUIVOCO?
Las salidas mltiples
DE VISITA EN UNA SESIN DE BRUJERA
INTRODUCCIN AL MUNDO DE LAS BRUJAS
2Qu son las brujas y cmo hacen para "leer la mente"?
Se le dice "bruja/o" a una persona que se autoproclama adivinador, clarividente, manosanta, etc.
Permteme expresarlo con nfasis: Las brujas no existen!!
Y aqu algn lector podr decirme que estoy equivocado sealando que a la vuelta de su casa hay una
seora que tira las cartas o que conoce a un seor que cura el mal de ojo con una pluma. Lo que quiero decir
cuando digo que no existen es que no hay nadie que tenga un poder superior o una capacidad para "ver" el
pasado, el presente o el futuro de los dems. Se trata de una tcnica que se entrena y que vamos a desarrollar
a continuacin.
Y si no tienen poderes, por qu tienen tantos "pacientes"?
La razn principal por la cual las personas acuden a los "servicios" de una bruja o similar es algn grado
de desesperacin por algn tema. Generalmente las consultas prevalecen los sentimientos negativos: la
ansiedad, el miedo y posibles prdidas. La persona que consulta a una bruja se encuentra en un estado de alta
vulnerabilidad y sugestin. Esa desesperacin es aprovechada por las brujas y eso me resulta condenable.
La bruja ya tiene informacin de antemano: su "paciente" est desbordado de desesperacin, ansiedad,
dudas y est muy sugestionado. Generando un clima de luz baja, cierta mstica y con una mnima capacidad de
escuchar lo que el "paciente" quiere decir, el trabajo de la bruja se hace muy fcil. Las brujas son muy buenas
escuchando. Pero un momento! Se supone que la bruja debe saber todo desde la cuna hasta la tumba sin que
el paciente diga ni una palabra. Es cierto, pero no siempre es as. A medida que el dilogo bruja-paciente
avanza y la bruja comienza a "acertar" cosas totalmente propias de la estadstica y el "paciente" empieza a
complementar esos aciertos con frases que la bruja escuch con mucha atencin para obtener datos que l
mismo le da. Esta tcnica se llama "lectura en fro".
EL MISTERIO DE LA LECTURA EN FRO Qu es?
Ya aclar que las brujas no tienen ningn poder y utilizan herramientas para sus adivinaciones. La lectura
en fro es quiz la ms poderosa. Combina PNL, lectura del rostro, lenguaje corporal, estadstica y estrategias
de mentalistas. Es una tcnica para obtener informacin sobre una persona completamente desconocida que te
permitir describir el pasado, presente y futuro de alguien que no conoces con enorme precisin.
La informacin se obtiene a base de generalidades de los seres humanos, estadsticas y una agudizacin
de los sentidos que permitir acceder secretamente a informacin del otro. Tengo que aclararte que quien
utilice la herramienta de la lectura en fro podra engaar a alguien diciendo que es un vidente. El objetivo de
explicar este procedimiento es que puedas usar estas tcnicas para entender an ms a tu interlocutor y poder
desarrollar mejores vnculos.
PARA QU SIRVE?
Es la principal herramienta de las brujas, manosantas, tarotistas y cualquier personaje que presuma tener
poderes para saber el pasado, presente y futuro y as poder engaar a sus clientes. No hay nadie en el mundo
que tenga poderes y todos utilizamos tcnicas.
En el caso de los mentalistas e ilusionistas, yo uso la lectura en fro como complemento de mis actos de
ilusionismo porque permite que mis adivinaciones sean an ms impactantes e impresionantes. La diferencia
principal con las brujas es que los ilusionistas y mentalistas la usamos nicamente para entretener a nuestra
audiencia.
Imagnate que en un show te pido que pienses en una ciudad. Te imaginas, por ejemplo, Pars y yo lo
adivino. Si efectivamente estabas pensando en Pars te resultar sorprendente. Ahora veamos el mismo
ejemplo usando lectura en fro:
Te pido que pienses en una ciudad (Roma) y digo:
"Es un lugar donde estuviste?".
"S" - me contestas.
"Del que tienes muy lindos recuerdos".
S!
"Puedo ver que tuviste cierta dificultad con el idioma que luego superaste, verdad?
S!
Y que, si pudieras, volveras este verano, es cierto?
S!
Ok, mrame a los ojos... Concntrate... Creo que estas pensando en... Roma!
Les aseguro que el aplauso ser mucho mayor en la segunda presentacin que en la primera. Por qu?
Porque utilizando la lectura en fro el efecto se potencia y da la sensacin de que el mentalista adivin mucho
ms. En realidad lo que haces es exprimir la informacin al mximo y acertar muchas cosas. Es por eso que
la lectura en frio es tan importante para los shows. Es un complemento inexplicable para la audiencia.
A los vendedores, negociadores, padres de familia, profesores y pblico en general les sirve para
obtener ms informacin sobre los dems. Imagnate todo lo que podras hacer si tuvieras informacin sobre
todas las personas que te cruzas en la vida. Te sirve para conectar con los dems, desarrollar tu carisma,
impulsar la creatividad y hasta para seducir a quien te guste. Es una herramienta que te permitir tener
informacin del pasado, presente y futuro de esa persona. Es muy impactante, es muy efectivo y eso explica
que haya tantas "brujas".
Adems, tienes una ventaja: la bruja deber pedir aprobacin de sus "visiones" a sus pacientes. El
mentalista esperar los aplausos. T no. Queda en ti si quieres compartir lo que detectas en el otro o si lo
quieres guardar. Quiz puedas utilizar esa informacin para vender ms o estrechar el vnculo. En cualquier
caso, tener informacin de antemano de una persona sin que hable es muy interesante.
EJERCICIO
A continuacin vas a leer frases con descripciones, con las cuales puedes sentir o no identificacin.
Tienes que marcar NO en el caso de que no te describan en absoluto y S en el caso de que te sientas parcial
o totalmente identificada/o.
Te voy a pedir que cuando elijas no o s en cada una de las frases lo hagas de manera independiente.
Puede ser que ninguna frase te identifique o que todas al menos en parte te identifiquen. Veamos:
1."No te gustan las restricciones ni las limitaciones que se te imponen pero a la vez crees que son necesarias
las normas de convivencia para que todo funcione. Te gusta que los dems cumplan las normas tanto
como t lo haces".
NO (No me describe en absoluto) S (Total o parcialmente me identifica)
2."Si bien por fuera das la imagen de una persona controlada y disciplinada por dentro tienes algn grado de
inseguridad, hay cosas que te intrigan y te generan dudas. A su vez, tu personalidad puede compensar
estas incgnitas y salir adelante".
3."Tienes cualidades personales que an no has aprovechado. Sabes plenamente que no has usado todo tu
potencial y que todava tienes mucho para dar".
4."Eres una persona muy autocrtica y, aunque te cueste admitirlo, necesitas la aprobacin de los dems para
algunas cosas. De todas formas, no permites que la opinin de los dems influya en las cosas realmente
importantes de tu vida".
5."Te adaptas fcilmente a tu entorno cultural y laboral. A veces eres una persona sociable que confa en los
dems, pero tambin hay oportunidades en las que te manejas con cautela y reserva guardando cosas para
tu intimidad".
6."No te arrepientes de cosas que hayas hecho en tu pasado, pero si tuvieras la oportunidad de hacer todo de
nuevo quiz cambiaras algunos detalles".
7."Si tus actividades te lo permitieran, estaras ms tiempo ligado a la naturaleza, el campo, la montaa y el
aire libre en general. Te gusta mucho viajar".
8."Eres una persona muy sensible; si alguien hace un comentario negativo, en un primer momento puedes
hacerle sentir al otro que no te importa, pero despus te quedas pensando. La gente no se da cuenta qu
tan sensible eres".
La gran mayora de las personas contestar S en todas o casi todas las frases. Como habrs notado, se
trata de frases generalizadoras y amplias que permiten a las brujas cubrirse frente a ciertos errores y genera
una apertura en su cliente. Son frases verdaderas para casi todos que, sumadas a la sugestin y a las ganas de
creer, las personas las reciben como milagros de la adivinacin. Este es solo el principio de la lectura en
fro, a continuacin te voy a presentar ejemplos y herramientas para obtener resultados con una precisin
asombrosa.
TEST EN LA UNIVERSIDAD
La prueba cientfica de que nadie tiene poderes
Un da decid hacer un test. Quera comprobar, de modo casero, que todos somos bastante parecidos en
nuestras distintas etapas de la vida y que quizs esa sea la herramienta que usan las brujas para conocer, por
ejemplo, nuestra carta natal.
Fui a mi querida Universidad de Buenos Aires, a la Facultad de Ciencias Econmicas (donde me recib)
y reun a 5 alumnos de edades similares, hombres y mujeres, que no conoca ni se conocan entre s. Les dije
que iba a escribir la carta natal de cada uno de ellos. Les ped nicamente que me dijeran su fecha de
cumpleaos y el origen del apellido (no quera saber el apellido, solo si era alemn, espaol, italiano, etc.).
Con esa informacin los invit con un caf para que esperaran en el bar 45 minutos mientras escriba la carta
natal de los 5.
Volv al rato con 5 sobres, en cada sobre estaba la fecha de nacimiento de cada uno y 3 hojas escritas en
computadora con informacin sobre sus vidas. Les indiqu que se separaran en el patio de la universidad y
que leyeran su carta natal. Me acerqu con una videocmara a cada uno para dejar todo registrado y les
pregunt qu grado de acierto y precisin crean que tena la carta natal. Los resultados fueron 90%, 86%,
75%, 82% y 92%. Todos porcentajes muy altos. Estaban muy impactados y hasta uno lleg a dudar si
habamos averiguado algo sobre l va Internet. La carta natal era muy precisa.
Les ped que introdujeran las cartas natales en los sobres, que los mezclaran y que tomaran el sobre de un
compaero para leer, como curiosidad, la carta natal de otro. Mezclaron y notaron que a cada uno le haba
tocado la misma carta que haba ledo. Eran todas iguales! Y haba acertado muchsimo de cada uno!
La carta natal ya la tena escrita de antemano. Haba diseado un perfil universitario de aproximadamente
24 aos. La carta contemplaba, entre otras cosas:
Una actividad artstica que siempre quiso hacer de chico pero qued postergada (quin de nio no quiso ser
actor, msico o bailarina?)
Un vnculo intenso con sus padres (parece obvio pero cuando lo leemos parece escrito nicamente para
nosotros)
Ganas de independizarse (de su pareja, de sus padres o de su trabajo, cada uno con su imaginacin completa
la frase de acuerdo a la situacin que est viviendo)
Y que siempre fueron personas pendientes de su futuro (todos los universitarios lo son)
La fecha de cumpleaos y el origen del apellido se los ped como para desorientar un poco. Es as como
cada uno de los chicos ley esa carta pensando que estaba escrita nicamente para ellos. Es inevitable que
nuestro cerebro agregue informacin a lo que leemos. Es as como nuestra imaginacin complementa la
informacin, que es muy abarcativa, y la focaliza en nuestras vivencias. A medida que pasa el tiempo esa
sensacin de precisin es cada vez mayor y es muy usual que las personas magnifiquen la historia cuando se
la cuentan a otro. Este otro le contar la historia a un tercero con algn condimento extra, y as es como nacen
los mitos.
Conclusin: nos creemos muy especiales pero somos muy parecidos.
En 1948, el psiclogo Bertram R. Forer realiz un experimento similar al que describ y hace unos pocos
aos el genial mentalista Derren Brown hizo una versin televisiva.
En l, diferentes individuos dan fe de la precisin de la descripcin de personalidad que les proporciona
un adivino que supuestamente ha sido hecha especialmente para cada uno, pero que en realidad son generales
y lo suficientemente imprecisas como para ser aplicadas en un amplio espectro de gente. Esto lo
describiremos ms adelante con el concepto de universalidad.
Una caracterstica muy importante de este estudio es que el sujeto cree que el resultado (la carta natal) se
aplica solo a l, de ese modo l recordara nicamente aquello que fue preciso, certero, con lo que se ha
sentido identificado y mgicamente olvidar todo lo dems (memoria selectiva). A la vez, potenciar los
aciertos completando frases universales con informacin propia para demostrarle a los dems la precisin de
la supuesta adivinacin (magnificar).
De las experiencias nos quedan sensaciones, de la misma manera que si vamos a ver una pelcula no nos
acordamos cada detalle pero s sabemos si nos gust o no. A veces nos cuesta identificar qu fue lo que nos
gust y qu no, y por lo tanto qu nos dio la sensacin negativa o positiva. Con este tipo de experimentos, es
tan impactante que alguien acierte algo de nuestra vida privada que lo que prevalecer ser la sensacin
positiva y todo aquello que fall quedar de lado. La tendencia es a acordarse de las frases acertadas e
ignorar las insignificantes y de esta manera los supuestos adivinadores hacen gala de sus "poderes". Esta es la
explicacin cientfica que corrobora que no hay nadie que tenga el poder de saber todo sobre el pasado, el
presente y el futuro.
GENERALIDADES Y UNIVERSALIDAD
Frases que nos hacen sentir nicos pero en realidad son iguales para todos
La universalidad es propia de todos los seres humanos por el simple hecho de que somos seres humanos.
Si bien son caractersticas que abarcan a todas las personas, la particularidad es que cuando uno escucha esas
frases las toma como propias y no detecta que en realidad se trata de una descripcin generalizada. Por
ejemplo, la frase: "Los dems te ven como una persona disciplinada y autocontrolada, pero interiormente
tienes algunas inseguridades y preocupaciones".
Todos tenemos alguna inseguridad y alguna preocupacin. Los temas pueden ser diversos (dinero,
familia, pareja, la compra de una casa, un viaje, el trabajo, etc.), pero cuando uno escucha esa frase
automticamente la asocia con su problema personal y la toma como correcta. Hay una diferencia entre lo que
realmente escuchas y lo que tu cerebro escucha. Si ests muy preocupada/o acerca de cmo le ir a tu hijo en
el colegio, frente a la frase del ejemplo anterior tu cerebro va a escuchar: "Eres un/a gran padre/madre, pero
interiormente tienes algunas preocupaciones acerca de cmo le ir a tu hijo en el colegio ".
Es increble pero es as. El cerebro adopta frases universales, las complementa con informacin propia y
finalmente se siente identificado con la frase. Todos nos morimos, todos sufrimos los mismos problemas,
todos tenemos proyectos no realizados, todos queremos amar y ser amados, todos tenemos frustraciones,
todos tenemos objetivos y todos tenemos miedos. Estas caractersticas propias de todos los seres humanos
son aprovechadas para construir frases universales.
La universalidad especfica. Este concepto es un paso ms avanzado que el anterior porque el adivinador
toma conceptos de la universalidad y los combina con principios bsicos de percepcin. La universalidad
especfica se trata de frases universales pero combinadas con:
1.El contexto en el que se mueve esa persona (dnde trabaja, cuadro familiar, pas en el que vive).
2.Gnero y edad. Hay generalidades especficas segn si el cliente es hombre o mujer y de acuerdo a su edad.
Esta es informacin que uno puede saber simplemente mirando a una persona. Con una mirada uno sabe
con un error de ms-menos 5 aos la edad de una persona y en (casi!) todos los casos puede identificar el
gnero rpidamente. Esas universalidades especficas tienen que ver con estudios estadsticos y de
experiencia personal del adivinador y son aprovechados por los mentalistas, los ilusionistas y ahora tambin
por ti.
EJERCICIO
Puedes crear tus propias frases universales y universales especficas de acuerdo a tu conocimiento y
experiencia. Por ejemplo, si elijo como contexto el trabajo de oficina las 5 universalidades podran ser:
1.A todos les gustara ganar un poco ms de dinero.
2.Todos le dan demasiado a su trabajo y no se sienten del todo valorados.
3.A todos les gustara ser independientes.
4.Todos tienen o tuvieron una relacin tirante con su jefe o algn compaero.
5.A todos les gustara tener un lugar de trabajo un poco ms amplio.
La lectura en fro consiste en poder llenar tus propios casilleros, porque cada vez que hables con una
persona en una oficina vas a poder comprender sus deseos y la otra persona se va a sentir muy a gusto con
alguien que la entiende. Tienes que crear sus propias frases universales.
A continuacin me gustara que pienses en una persona y en las universalidades especficas del ambiente
en el que se mueve.
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5.
Por si seguiste leyendo y no te animaste a completar tu cuadro de generalidades, te doy otro ejemplo. Si
eres visitador mdico, tienes que llenar tu cuadro de generalidades con la informacin que ya posees gracias
a tu experiencia personal. Qu universalidades especficas se te ocurren de los mdicos?
1.Siempre estn con poco tiempo.
2.Estn muy atareados.
3.No se sienten del todo reconocidos.
4.Sienten que son la salvacin del mundo.
5.Quieren estar siempre capacitados.
Completando el cuadro del mdico, como visitador mdico tendrs muchas herramientas. Son todas
cosas que ya sabes, no hay nada nuevo, pero quiz sean datos que no aprovechas. La idea es que puedas
aprovechar informacin que ya tienes, sabes que hay caractersticas que son generales para todos y potenciar
tus relaciones.
Otro ejemplo: si eres un vendedor de eventos y fiestas de casamiento tienes que saber que:
1.Es un gran esfuerzo para los novios pagar la fiesta.
2.No tienen experiencia (tericamente se casan una vez en la vida).
3.La novia tiene muchos nervios y una gran ilusin de que salga todo como so.
4.Tienen mucha inseguridad y dudas. Estn dispuestos a pagar ms con tal de quedarse tranquilos de que todo
saldr bien.
5.Quieren una fiesta original.
El vendedor que explote esta informacin que tiene de antemano, sumada a la que pueda recopilar de una
entrevista, generar un vnculo muy fuerte con su cliente. Si bien es informacin que cualquier vendedor de
eventos conoce, en muchos casos no es tenida en cuenta.
Te doy otra oportunidad para que puedas anotas 5 universalidades especficas de un contexto (el colegio,
un hospital, un ingeniero, los abogados, etc.)
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5.
A continuacin te doy algunos datos ms para que puedas armar tus propias universalidades:
Todos son o les gusta escuchar que son: fieles, buenos comunicadores, humildes, trabajadores,
responsables, amistosos, considerados, leales, flexibles, sensibles.
A nadie le gusta: sentirse manipulado o contralado por otro, hacer cosas que cree que no tienen sentido,
realizar cambios que van en contra de sus valores y principios.
Los jvenes: creen que los padres los consideran chicos pero en realidad ya pueden ser independientes,
tienen un amigo o hermano confidente, se sienten atrados por la persona equivocada, no le gustan los celos o
las personas sin confianza y sin proyectos.
El ego: los mentalistas aprovechamos el dato concreto de que las personas son universalmente
egocntricas. Es ms fcil lograr una aceptacin de lo que decimos cuando la persona se siente alabada y si
construimos una oracin hablando bien de nuestro espectador, se sentir identificado.
Bonus tracks de tips:
Todos son muy amigos de sus amigos
Todos sienten que aceptan demasiadas responsabilidades
Todos varan su comportamiento de acuerdo a la situacin
Todos buscan el balance
Todos alguna vez compramos algn artculo de ropa que nunca usamos
Tenemos guardado algn recuerdo de una persona en la billetera o escritorio o mesa de luz
Todos hemos perdido algn colgante, joya o anillo muy querido
Todos tenemos alguien con quien no nos llevamos del todo bien o estamos peleados.
En la lectura en fro, la idea es establecer empata con el otro, ganar credibilidad y confianza.
En definitiva, establecer proximidad con el otro. Algunos lo utilizarn para vender, otros para
seducir y otros para mejorar sus relaciones personales.
MAGNIFICAR
La experiencia se multiplica
Las brujas, los adivinadores y los mentalistas corremos con ventaja: los clientes (en el caso de las
brujas) y los espectadores (para los mentalistas) siempre agrandan la experiencia que han vivido y se olvidan
de los errores. Las personas que quieren que alguien le adivine el pensamiento y lo manifiestan de una manera
activa luego magnifican la experiencia que han vivido. Es decir, le cuentan a una persona que el adivinador
acert mucho ms de lo que realmente lo hizo. Hay un desfasaje entre lo que cuentan y lo que en realidad
sucedi. En los shows de ilusionismo sucede lo mismo. Me gusta mucho escuchar a alguien que me cuente mi
propio show porque, en general, resultan mucho ms espectaculares de lo que realmente son.
Hace muchos aos una parte importante del show era el famoso robo de relojes que describ cuando
hablbamos de "presta atencin" en el que le robaba (sin que se dieran cuenta) el reloj a 5 espectadores para
devolverlos al final del show. Hace poco un amigo personal me coment que escuch a una persona (que
haba visto mi show) contar que "el ilusionista rob 30 relojes sin que nadie se diera cuenta! Los relojes de
toda la primera y segunda fila del auditorio!". Mi amigo me pregunt si era cierto eso que haba escuchado y
le dije que no, que s haba robado 5 relojes, pero no 30!
La falta de relacin entre lo que en realidad sucedi y lo que el espectador cuenta se produce porque el
espectador quiere contar lo mucho que algo le impresion en lugar de describir con precisin el
acontecimiento. l quiere que, con la historia, los dems puedan entender lo impactante que fue ese momento
y es por eso que toma el recurso de magnificar la experiencia. Eso termina resultando muy positivo para el
artista y para la bruja. Que es cierto que sorprendi, pero no tanto.
MEMORIA SELECTIVA
Me acuerdo de los aciertos
Cuando hablamos acerca de las predicciones y tal como describimos en el Efecto Forer, las personas se
acuerdan de los aciertos y no de los errores. Cuando una persona quiere creer en lo que le estn diciendo
toma toda la informacin universal como propia y todo aquello que no pueda identificar con algo personal
simplemente se lo olvida. Teniendo en cuenta este dato, todas las adivinaciones y predicciones tienen que ser
amplias y llenas de variables y opciones, porque los aciertos se capitalizan como milagros y los errores se
olvidan.
No sucede lo mismo con un acto de ilusionismo. Si el mago se equivoca en un truco queda muy expuesto,
pero si una prediccin falla, excusas ridculas como "las condiciones no son ptimas" o "Jpiter se interpuso
en nuestro camino" bastarn para que el pblico se olvide del error. En resumen, los mentalistas tenemos
mucho ms por ganar que por perder.
TRES HERRAMIENTAS DE LA LECTURA EN FRO
Afina la precisin de tus adivinaciones
CONTEXTUALIZAR
Para poder ser an ms preciso en las adivinaciones, en lugar de hacer comentarios directos sobre la
personalidad, las brujas suelen hacerlo en el contexto en el que su cliente se desenvuelve: "Eres un poco ms
que X o un poco mejor que Y que aquellos de tu entorno". No puntualizan, sino que lo hacen en comparacin
con otros. Una bruja bien te podra decir: "Eres una buena persona, te rodeas de gente que te quiere y eres
ms trabajador que alguien de tu entorno, y creeras que alguien de tu entorno podra trabajar un poco ms de
lo que trabaja". Esa es una frase contextualizada.
La universalidad indica que nadie se siente "el peor" o "el menos" dentro del grupo en el que se mueve.
Aprovechando esta informacin general, todas las frases que estn dentro de un contexto tienen altas chances
de ser correctas porque le ests diciendo a la otra persona que forma parte de un grupo y que dentro de l hay
algunos peores que l. A su vez, si es una persona muy autocrtica tambin estars cubierto porque no le ests
diciendo que es "el mejor del mundo". En lugar de decir que "es trabajadora", que es un concepto que est
basado en la nada y es ms directo, lo mejor sera ponerlo dentro de un contexto, que da mayor precisin.
Estas son algunas caractersticas que se pueden tener en cuenta para contextualizar: honestidad, persona
trabajadora, preocupada por los dems, amable, justa, independiente, buena persona, buenos amigos, persona
sensible, generosa.
Puedes considerarte no del todo generoso, pero si escuchas la frase "eres ms generoso que otras
personas que conoces", seguramente te sientas identificado. Es por eso que contextualizar permite reducir las
chances de error y ser ms preciso, y por lo tanto aumenta la credibilidad.
EL MEJOR PBLICO DEL MUNDO
Este concepto hace referencia a una recompensa que te da el mentalista o la bruja por creer en lo que te
est diciendo. Una caricia, un mimo, un aplauso o una felicitacin siempre sern bienvenidos. Me caus
mucha gracia ver Scoop, una pelcula de Woody Allen donde l hace de mentalista y en cada show de cada
pueblo dice "este es un pblico excepcional y nico". Todas las audiencias aplauden mucho este gesto y
aunque sepamos que el artista dice siempre lo mismo nos gusta que lo diga. Se permite cierta hipocresa si
nos estn diciendo algo lindo.
En mis shows siento que a la gente le gusta que la felicite por "la fantstica audiencia que tengo".
Tambin utilizo el recurso de decir "como este es un pblico muy especial voy a hacer un efecto que no hago
habitualmente en mis shows". Son cumplidos, frases agradables que distienden, relajan y bajan la guardia de
los espectadores. De este modo el artista logra que el pblico no est a la defensiva pensando que va a ser
engaado y que crea en lo que le estamos diciendo.
Imagnate que te cruzas con una persona que duda de tu capacidad de "adivinacin". Una salida posible
sera decirle: "Eres una persona de mente abierta, dispuesta a conocer cosas nuevas, moderna, actualizada, de
vanguardia". Con esa afirmacin estars elogiando a esa persona y a la vez ponindole la etiqueta de
"dispuesta a conocer cosas nuevas". En el captulo que desarrollamos "La etiqueta" describiremos el poder
que tiene ese tipo de afirmaciones sobre alguien. Cuando le das a una persona una imagen positiva de s
misma, como por ejemplo "tiene mente abierta" o "est dispuesta a incorporar conocimientos nuevos" y el
interlocutor acepta esa afirmacin como vlida, esta persona querr ser coherente con lo que acept y ser
muy difcil que cambie de opinin. A partir de ese elogio ya acept que nos va a creer.
Ahora imagnate que te cruzas con una persona que no cree nada de nada: el tpico escptico.
Probablemente lo mejor ser no perder tiempo con l, pero quiz podamos hacer algo: tenemos que tener en
cuenta que el escptico es a su vez egocntrico, entonces le diremos una frase que hable de l, de sus manos,
de su vida. Por ejemplo: "Yo estoy viendo algo en tus manos, pero noto que no tienes mucha fe en lo que tus
manos te puedan decir. Lo que te pido que recuerdes es que estando de esa manera tan guardada ests
evitando que te pueda decir nuevos conocimientos y nuevas cosas que puedan cambiar tu vida, y que la
cambien para mejor!". Quiz por intriga o curiosidad, el escptico quiera que le adivines algo. Como dijimos
anteriormente "no creo en las brujas, pero que las hay las hay."
Nota: si ests leyendo este libro y asististe a uno de mis espectculos donde casualmente dije que eran el
mejor pblico de toda mi carrera, probablemente haya sido esa la nica vez que lo dije.
JUSTIFICAR LOS "PODERES PARANORMALES"
Todos los adivinadores (incluimos brujas, manosantas, etc.) siempre tienen una justificacin de sus
"poderes paranormales": la lnea de las manos, las piedras, el orculo, la bola de cristal, las cartas de tarot,
la borra del caf. Si bien ya hemos aclarado en reiteradas oportunidades que no hay nadie en este mundo que
pueda ver el futuro, siempre se establece un nexo entre la adivinacin y el adivino con el objetivo de
aumentar la credibilidad. Los mentalistas en nuestros shows de entretenimiento tambin miramos a los ojos,
vemos seales en el aire y recibimos mensajes del ms all. Cuando hacemos una lectura en fro acerca de
una persona establecemos un marco de referencia o una justificacin que nos d cierta autoridad o entidad
para generar confianza con nuestra audiencia.
Si alguien arriesga una prediccin acerca de algo que va a suceder en futuro, el interlocutor se
preguntar: Quin la dice? Quin eres t para decir eso? Eres estudiante de algo? O acaso brujo?
Vendedor? Psiclogo? Tienes la bola de cristal? Cualquier referencia que haga el presunto adivinador
(tarot, velas, grafologa, e incluso el hecho de haber ledo este libro) le dar ms confianza, autoridad y
credibilidad.
QU PASA SI ME EQUIVOCO?
Las salidas mltiples
Alguna vez te equivocaste? Te sali mal un truco? Son preguntas que suelo escuchar. Algunos disfrutan
del error del ilusionista (qu malos!) y otros quieren saber cmo se puede resolver una situacin inesperada.
Si bien es cierto que uno no nace siendo un experto, es terrible la sensacin de estar frente a una audiencia y
que algo no salga como uno hubiera querido. Para no quedar expuestos y sin respuesta, los ilusionistas
utilizamos el recurso de "salidas mltiples". Tenemos la ventaja de no anticipar el final del truco o efecto, el
mentalista no dice si la prediccin estar escrita en un papel, en una pizarra o en la suela de su zapato as
como el mago no revela si el pauelo aparecer en su puo o en una copa. Mientras que la prediccin sea
correcta y el pauelo aparezca est todo bien, aunque la resolucin no sea el plan original del artista.
En muchas oportunidades me ha sucedido que presento un efecto de una determinada manera, con un
objetivo y un imponderable no me permite resolver el truco como hubiera querido. En ese caso, siempre
tengo un plan B. Termino el truco sin que la audiencia note que las cosas no salieron como yo quera con
alguna solucin alternativa. Para el pblico es un truco que estuvo bien, pero yo s internamente que no
estuvo tan bien. Para eso se utilizan las salidas mltiples, que forman parte del ensayo y estn practicadas
para no tener que improvisar en el escenario.
Para llevarlo a la vida diaria, todos deberamos tener salidas mltiples en nuestras presentaciones.
Planificar qu sucedera en el caso que las cosas no salgan como esperbamos nos va a permitir estar ms
tranquilos, seguros de lo que vamos a hacer. La salida mltiple tiene que estar ensayada tanto como la
presentacin y en el caso de que tengamos que apelar a este recurso ya lo tendremos tan practicado que
nuestra audiencia quiz ni lo note.
A modo de curiosidad, a continuacin te muestro un dilogo que yo mismo escuch. Es una bruja que
evidentemente nunca admitir que se equivoc. Presta atencin a la salida alternativa que plantea:
La bruja dice: "El mes pasado te peleaste con alguien"
El cliente responde: "No, no, que yo sepa no!"
La bruja toma una salida y dice: "T mismo lo dijiste, `que yo sepa no', pero hay una persona que est
muy enojada contigo y habla a tus espaldas".
En lugar de admitir un error, lo lleva a un campo incomprobable ("hay alguien que habla a tus espaldas").
Y sigue con su adivinacin. Como ya dijimos reiteradas veces, rechazamos a todos aquellos que se
autoproclamen con un poder como para poder solucionarle la vida a alguien. Pero eso no quita que podamos
aprender algunos recursos y utilizarlos en nuestra vida diaria, no?
DE VISITA EN UNA SESIN DE BRUJERA
Estaba tan entusiasmado con la idea de hacer este experimento que finalmente lo hice. Mand a una amiga
a visitar una bruja y le ped que se pusiera un grabador en el bolsillo. Mi objetivo era comparar lo que ella
me contaba que haba vivido con lo que realmente la bruja le haba dicho.
Un mircoles a la tarde acompa a mi amiga hasta la puerta de un edificio en el barrio de Once donde
atiende una bruja relativamente famosa. Con el grabador encendido, ella entr, y yo la esper en el auto.
Pasaron 35 minutos y mi amiga sali feliz de haber visitado a la vidente. Me cont que haba adivinado
muchas cosas y que, segn ella, la bruja tena poderes reales. Muy interesante.
Tom el mismo grabador que le haba dado para que secretamente grabara a la bruja y le ped que me
cuente qu haba adivinado. Entre otras cosas me dijo que: "La vidente me adivin que mi esposo la semana
pasada cambi de trabajo! Sin que yo le diga nada, te juro!". Llev a mi amiga hasta su casa, le agradec el
favor y me sent en mi escritorio a analizar la "sesin".
A continuacin te voy a comentar qu fue en realidad lo que pas.
En un momento determinado la bruja le dijo: "T o alguien muy cercano est a punto de tener una nueva
experiencia laboral o quiz ya la haya vivido".
A lo que mi amiga contest: "S! Mi esposo cambi de trabajo la semana pasada".
En esta situacin mi amiga le dio a la bruja una respuesta muy fuerte a su favor. De acuerdo al nfasis
con que ella exprese el acierto la bruja perceptiva podr detectar si el cambio es para mejor o para peor. Si
lo cuenta con alegra, seguramente se trate de un ascenso, y si lo cuenta angustiada, quiz lo echaron del
trabajo anterior y el nuevo no sea tan bueno. A su vez, la respuesta tiene informacin que una bruja hbil
puede exprimir. Segu escuchando la grabacin y haba frases como "se viene una etapa de cambios" o "hay
inseguridades pero todo ser positivo". Todas conclusiones derivadas de la respuesta de mi amiga.
Lo ms interesante fue cuando la bruja utiliz el recurso de la recapitulacin. Recapitular en la magia es
contar algo que sucedi, pero modificado para que en la memoria del espectador quede fijado lo que le
estamos contando y no lo que en realidad pas.
Fue ah cuando la bruja le dijo: "As como vi en la palma de tu mano que tu esposo hace una semana
cambi su trabajo, puedo decirte que gracias a tu apoyo le va a ir muy bien en este nuevo proyecto". Estaba
solo en mi casa y me puse a aplaudir. En una nica frase la bruja le contaba algo completamente distinto a lo
que pas y no obstante eso sonaba lgico. Genial.
Analicemos la misma frase parte por parte:
1."As como vi en la palma de tu mano...". Aqu se usa el recurso de la justificacin. Dnde vio la bruja?
En una bola de cristal? En la mente de mi amiga? En la borra de caf? En este caso fue en su mano. Si
sale mal es culpa de tu mano, no de sus "poderes".
2."...que tu esposo...". Esto es usar informacin que nos dio el interlocutor. Mi amiga le dijo lo del esposo, y
la bruja en realidad haba dicho: "T o alguien muy cercano".
3."...hace una semana....". La bruja no dio ninguna precisin de tiempo! Dijo... "est a punto de cambiar de
trabajo o quiz ya lo haya hecho". Pasado, presente y futuro en la misma frase.
4."...cambi su trabajo... ".La bruja no dijo que cambi su trabajo, dijo "experiencia laboral", que podra
haber sido quedarse en el mismo trabajo, no?
5."...puedo decirte que...". Como acert lo anterior, la bruja le indica a mi amiga que tiene que creer lo que le
va a decir, porque tiene autoridad para hacerlo.
6."...gracias a tu apoyo...". Apela al ego, todos nos creemos que tenemos un porcentaje del xito ajeno.
7."...le va a ir muy bien en este nuevo proyecto ". Ac est el recurso del futuro, lo que lo hace
incomprobable.
Aqu se describe cmo podemos pasar de una frase universal a una recapitulacin especfica y precisa.
Recordemos que mi amiga me cont que "la vidente me adivin que mi esposo la semana pasada cambi de
trabajo!, sin que yo le diga nada, te juro!" y qued demostrado que la realidad fue otra.
Debes tener mucho cuidado cuando te recapitulan algo que has vivido, porque en la memoria
suele instalarse ese resumen. No aceptes las cosas tan rpidamente y analiza las frases que te
dicen, porque podras estar siendo vctima de un hbil encantador.

INTRODUCCIN
Pequeos cambios que puedes incorporar en el modo de comunicarte para obtener resultados
maravillosos
Es necesaria la interaccin entre las personas. Todos necesitamos de otros para diferentes aspectos de la
vida: el amor, la familia, las relaciones laborales y comerciales. Y la relacin con las otras personas est
basada en la comunicacin.
Todos hemos intentado alguna vez tratar de convencer a alguien para algo. Para vender, para conseguir
una cita un sbado a la noche, para que adopte una lnea poltica o para persuadir a un amigo que determinado
equipo de ftbol es mejor que otro. Lo que uno pretende cuando intenta convencer a alguien es que una vez
presentados los argumentos, el otro los tome como propios. Eso es influir sobre los dems.
La idea de esta seccin del libro es detallar los pequeos cambios que podemos introducir en nuestra
comunicacin para lograr nuestros objetivos, explicar procesos sencillos y efectivos para conseguirlo y
ayudar a comprender por qu y cmo las personas reaccionan frente a diferentes estmulos.
El primer captulo es acerca de plantar la semilla de la gratitud y hace referencia a que todos sentimos la
necesidad de devolver lo que hemos recibido del otro. A partir de esta premisa explico cmo podemos
potenciar las acciones que hacemos por los dems, de modo que sean retribuidas como uno espera. Cmo
debemos hacer un favor? Cmo lograr que un regalo pequeo como un caramelo aumente nuestros ingresos?
Nuestros clientes valoran nuestros presentes? Para explicar cmo potenciar los regalos explico el test de los
caramelos, cmo el empleado de un estacionamiento multiplic sus ingresos, qu estrategia usa Migraciones
para hacer confesar a un detenido, cmo hizo Benjamn Franklin para neutralizar a un enemigo pidindole un
favor y la importancia de la argumentacin cuando uno va a pedir algo. Hazme un favor, no te pierdas este
captulo.
El captulo 2 es de los que ms me divierten. La tendencia a la masividad es un concepto que indica que
sin darnos cuenta solemos hacer lo que hacen los dems. Es un captulo lleno de ejemplos prcticos con los
que te vas a sentir identificado. Describo casos positivos y negativos de la tendencia a la masividad y explico
la razn por la que hacemos cosas sin saber por qu. Este captulo ya lo leyeron 3.242.355 personas, te lo
vas a perder?
El captulo 3 es el indeciso multiple choice. Cmo aprovechar la duda de nuestro interlocutor? Si voy a
vender, es mejor presentar pocas opciones o muchas? En este captulo describo cmo, a travs de la
comparacin, le puedes dar valor a tu producto o servicio. Los mentalistas somos expertos en lograr que la
audiencia tome el camino que nosotros necesitamos. Tu cliente no sabe si comprar o no? La chica o chico
que conociste no sabe si salir contigo o no? Aqu encontrars recursos tiles presentados desde la ptica de
un mentalista, para que puedas modificar tu discurso y, ante la duda, elijan tu propuesta. No lo dudes! Puedes
empezar por este captulo.
El captulo 4 es acerca de la coherencia. Todos queremos ser coherentes con lo que decimos y nos
comprometemos. Cmo podemos lograr que se comprometan con nuestro proyecto? Cmo podemos
convencer a los dems de algo imposible? Cmo podemos modificar la forma de pensar de alguien que hace
50 aos piensa lo mismo? Y la manera de actuar de un nio? Si llegaste a esta altura del libro lo ms
coherente es que hagas un esfuerzo y leas este captulo.
El captulo 5 habla de persuadir y de ser persuadido. Todos nos sentimos ms cmodos e identificados
en algunos ambientes. En este captulo describo conceptos tiles para mejorar la confianza con los dems
como acompasar y el reflejo. Tambin presento la idea del manager instantneo, que es un recurso para
exponer tus galardones sin parecer arrogante y un curioso mtodo para potenciar los procesos de fidelizacin.
Un captulo hecho a tu medida.
El captulo 6 te muestra trucos para que te presten atencin. Si hay un tema del que podemos hablar con
propiedad los magos, mentalistas e ilusionistas es acerca de cmo hacer para que nos presten atencin. En
este captulo describir claves para que te transformes en una persona magntica y tus discursos sean
atractivos.
Bienvenido al mundo en el que los pequeos cambios generan grandes resultados.
EL GRAN SECRETO DEL MENTALISTA
Te voy a contar un secreto
Cuando un ilusionista o mentalista te dice que te va a contar un secreto debes prestar atencin y
aprovechar la oportunidad, porque los mentalistas no revelamos secretos. La regla nmero uno de la magia es
no revelar ningn truco o secreto a nadie! Pero si me acompaaste hasta este momento del libro, creo que ya
ests en condiciones de esta revelacin:
Los mentalistas no podemos saber taxativamente lo que alguien est pensando.
Aqu algn espectador de mis shows podra decirme: "Pero, cmo? Yo vi un show donde me adivinaste
el destino en el mundo que eleg y el nmero de 3 cifras que pens". La respuesta es:
Los mentalistas hacemos que una persona piense lo que nosotros queremos que piense. Eso se
llama induccin.
El proceso es inverso a lo que parece. Todo indica que yo (mentalista) hago que una persona piense en
algo y luego lo adivino, cuando en realidad lo que hago es adivinar lo que yo le hice pensar. El proceso se
podra desdoblar en dos: lo que la gente ve y lo que yo realmente hago.
Situacin: el mentalista le pide a una persona que piense en una ciudad en el mundo. El espectador piensa
(sin decirlo) en Pars. El mentalista mira al espectador a los ojos, pone cara de misterio y finalmente adivina
que la palabra es Pars. Otra posible resolucin sera, por ejemplo, abrir un sobre que trajo desde su casa y
que dentro del sobre haya un papel con la palabra Pars.
Lo que la gente ve: una persona (el mentalista) adivina lo que alguien est pensando (por ejemplo, la
ciudad de Pars).
Lo que en realidad sucede: el mentalista indujo al espectador a pensar en Pars.
El truco en s es espectacular. El espectador inmediatamente razona acerca de "qu hubiera ocurrido si
pensaba en otra ciudad".
En resumen, el mentalista no adivina ni predice el pensamiento, sino que genera en la mente del otro ese
pensamiento que ya conoce de antemano.

EL TEST DE LOS CARAMELOS
El experimento de mi abuela y el de los cientficos
EL ESTACIONAMIENTO
Hago un favor y logro mi objetivo
REVELAR UN SECRETO BUSCANDO UNA CONFESIN
Cuidado con lo que cuentas
EL FAVOR
Es probable que quien hace un favor lo haga nuevamente
LA JUSTIFICACIN
El poder persuasivo de la argumentacin
VALOR PERCIBIDO DE LOS REGALOS
Que nuestros regalos valgan al menos lo que realmente cuestan
FAVORES VALORADOS Y REGALOS ETERNOS
PLANTAR LA SEMILLA DE LA GRATITUD
Hay una norma que dice que tendemos a sentir la necesidad de devolverles a los dems lo que hemos
recibido de ellos. Esto nos anima a ser justos en nuestras interacciones cotidianas y en las relaciones ntimas,
y hasta nos ayuda a aumentar la confianza en los dems. Para comprobar cientficamente la necesidad de
devolver favores un reconocido investigador dirigi un experimento: una persona que trabaja en una
compaa de 500 empleados envi un sobre con un obsequio (un pin para la solapa del saco) a 200
trabajadores dentro de la empresa. El sobre estaba firmado y con una foto de quien haca el regalo. Muchos
conocan a esta persona y a otros apenas les resultaba familiar por habrsela cruzado en un pasillo.
A la semana siguiente del regalo, esta persona empez a vender rifas con un fin benfico. Recorri
escritorio por escritorio los lugares de trabajo de los 500 empleados con su talonario de rifas en la mano y
descubri que aquellos que haban recibido el pin compraban muchos ms nmeros que el resto. El resultado
fue que de 300 rifas vendidas, 200 fueron compradas por personas que haban recibido el regalo del pin y
100 por quienes no haban recibido nada.
La primera conclusin fue que el regalito haba sido efectivo ya que se duplic la venta en aquellos que
lo haban recibido. Luego le preguntaron nicamente a los 200 que haban recibido el presente si el vendedor
de rifas les pareca simptico y agradable. Algunos dijeron que s y a otros les resultaba indistinto. Como en
ambos casos compraron rifas, el investigador demostr que plantar la semilla de la gratitud es ms fuerte que
la opinin personal acerca del vendedor. Como los empleados haban recibido un regalo sintieron la
necesidad de comprar rifas, independientemente de la simpata del vendedor.
Es muy conveniente hacer concesiones en un primer lugar ya que cuando ayudamos a un
compaero de equipo, colega o empleado estamos influyendo de un modo muy poderoso
plantando la semilla de la gratitud.
Ayudarle a un amigo a pintar la pared de su casa, o permitirle a un empleado tomarse un da libre para
hacer trmites sern buenas acciones y a la vez buenas inversiones. El da que necesitemos que nuestro amigo
nos ayude o nuestro empleado haga tareas extra, sentirn la necesidad de retribuirnos el gesto.
Un proceso similar se pude ver en pelculas de la mafia. Solemos ver a mafiosos que protegen a un
comerciante, sacan crdito con una persona y luego le piden favores de devolucin. Naturalmente no estamos
aconsejando este proceso, pero la descripcin sirve para entender el funcionamiento.
A diferencia de la mafia, es interesante que ese crdito sea sin pensar en un futuro de agradecimiento. La
idea es no tener que reforzarles a los otros que les hemos hecho un favor o un regalo. El hombre de las rifas
no mencion que les haba regalado el pin, pero la semilla de la gratitud ya estaba plantada.
No nos olvidemos de regarla.
EL TEST DE LOS CARAMELOS VERSIN NO CIENTFICA)
Mi abuela siempre consigui cosas imposibles: desde meterse en la redaccin de un diario para
conseguir el original de las fotos de su nieto hasta conseguir un repuesto de una esponja que solo se vende en
un local de Nueva York. Es solo nombrar en la mesa familiar que "me gustara tener algo" o que "estoy
buscando algo" para que al otro da mi abuela salga a recorrer el mundo para conseguirlo. Abu no tiene
mucho dinero, no tiene Internet ni empleados, pero dispone en cambio de una estrategia fenomenal: la de los
caramelos.
Mi abuela logra que:
la atiendan primero en el banco sin hacer la fila,
el colectivero se detenga en la esquina que ella desea (aunque no haya una parada),
un vendedor dedique horas de su trabajo para encontrar lo que ella busca,
los encargados de los edificios la acompaen a tomar un taxi y se fijen que est bien,
la secretaria de un mdico le consiga turnos cuando ella necesita
y que el da de su cumpleaos (que es el mismo que el mo) reciba incontables llamados telefnicos de gente
que la quiere saludar.
Sin darse cuenta, es la creadora de La estrategia de los caramelos.
Siempre que conoce a una persona, saca de su cartera un puado de caramelos y los ofrece sin esperar
nada a cambio. Sin darse cuenta, Abu siembra la semilla de la gratitud, genera una buena predisposicin
hacia ella y todos quieren hacerle favores. Un caso ms que demuestra la efectividad de plantar la semilla de
la gratitud. Grande, Abu!
EL TEST DE LOS CARAMELOS VERSIN CIENTFICA)
(Para m que esta idea est inspirada en la tcnica de la Nona)
En el paper "Sweetening the Till: The Use of Candy to Increase Restaurant Tipping" (Endulzando: el uso
de los caramelos para aumentar la propina en los restaurantes), un grupo de cientficos hizo un experimento
acerca del uso de caramelos y el incremento de las propinas. Sobre el final de una cena, muchos restaurantes
utilizan el recurso de llevar unos caramelos junto con la cuenta. La idea del caramelo es generar una situacin
agradable para que en el momento de la propina, el comensal pueda dejar un poco ms de dinero. En la
primera etapa de la prueba, junto con la cuenta el camarero ofreca un caramelo por cada comensal. Qu
ocurra con la propina de esos clientes en comparacin con el grupo que no recibi ningn caramelo? Los
investigadores descubrieron que el incremento de las propinas era mnimo, un 3,3%. En la segunda etapa el
mozo le daba dos caramelos a cada cliente y a pesar de representar un gasto mnimo, las propinas aumentaron
un 14%.
Hasta ah se cumple la estrategia de los caramelos que invent mi abuela y est todo dentro de lo
previsto. Los investigadores estaban frente al desafo de profundizar an ms el estudio y as fue: se
preguntaron cmo optimizar esta estrategia de los caramelos, qu pasara si le sumaran el esfuerzo y la
personalizacin.
En la tercera etapa se le sugiri a un camarero que hiciera lo siguiente: que le diera dos caramelos a cada
comensal y que luego se retirara. Un minuto despus, el camarero volva a darle un caramelo a cada uno con
una frase: "Como esta mesa es muy especial, se merecen otro caramelo". El camarero sigui los pasos del
experimento y las propinas aumentaron un 35%.
Es interesante encontrar la manera de, con muy pocos centavos (como los que cuesta un caramelo), poder
lograr un objetivo. No hubo diferencias en la manera que se entregaron los caramelos ni tampoco en la
cantidad. Simplemente en la forma, en la metodologa.
Tambin debemos aclarar que en el mundo del restaurante el camarero deber estar atento a que no
regresen los mismos clientes porque la repeticin del recurso podra dejarlo en evidencia. De todas formas,
este estudio no est hecho para decirles a los camareros qu deben hacer, sino para demostrar la efectividad
del principio de plantar la semilla de la gratitud.
Si pudieras tomar este ejemplo y trasladarlo desde el mundo de la gastronoma a tu mundo,
2qu se te ocurre que podras cambiar en la forma de hacer las cosas para lograr mejores
resultados? Una atencin, hacer sentir especial a un cliente, un saludo de cumpleaos o una
pregunta personal sern mucho ms valorados que el valor real de la accin. Persuadir a
alguien tiene que ver con la forma y con la metodologa, ms que con el valor real de las
acciones. Es por eso que con mnimos recursos podemos lograr grandes resultados.
EL ESTACIONAMIENTO
Hago un favor y logro mi objetivo
En un estacionamiento por horas del centro de Buenos Aires al que voy habitualmente, un chico ofreca,
como servicio adicional, lavar el auto de los clientes que all estacionan. El chico ganaba un porcentaje de
acuerdo a la cantidad de autos que lavaba por da y se esmeraba por vender ese servicio. Siempre lo vea en
la puerta del garaje aprovechando la entrada de cada cliente para preguntarle si deseaba que le lavara el auto
durante la estada en el parking.
Me pregunt si podra ayudarlo. Si con un pequeo cambio en su discurso podra lavar ms autos, tener
ms comisin y por lo tanto engrosar su sueldo. Un da entr al estacionamiento y le suger que utilizara la
idea de plantar la semilla de la gratitud para aumentar sus ventas. Le expliqu que lavar el auto era una
decisin totalmente impulsiva y para nada profunda, y que haba que aprovechar esa caracterstica. Hasta ah,
el chico del lavadero estaba absolutamente desconcertado. No entenda nada de nada hasta que decid
explicarle con un ejemplo lo que debera hacer: cuando un auto entrara al estacionamiento el chico debera
amablemente preocuparse por sealarle dnde el cliente deba estacionar y ayudarlo con las maniobras. Una
vez que el cliente se bajara del auto le preguntara acerca del lavado.
En lugar de preguntarle apenas entraba al estacionamiento, el chico demostraba una preocupacin por
conseguirle lugar al cliente y porque este maniobrara bien. Eso generaba automticamente un compromiso de
devolver el favor que el chico estaba haciendo y cuando l ofreca la limpieza del auto muchos dijeron que s.
Esta estrategia mejor ampliamente sus resultados. La tasa de clientes que aceptan el lavado aument
sustancialmente y ahora son 3 los chicos que lavan autos en ese estacionamiento.
Y la reciprocidad con el mentalista que les dio la idea? No fue mucha, pero un da me lavaron el auto
gratis.
REVELAR UN SECRETO BUSCANDO UNA CONFESIN
Cuidado con lo que cuentas
Esta historia es incomprobable, aunque verosmil, y en cualquier caso resulta ser un mtodo muy
interesante para obtener una confesin. Hay una leyenda urbana que cuenta que en un pas muy importante
utilizan un sistema para cuando encuentran (en el aeropuerto o en la frontera) a una persona extranjera que
presuntamente no tiene intenciones de hacer turismo o negocios, sino de quedarse a vivir ilegalmente en el
pas al que est arribando. El Departamento de Migraciones toma cartas en el asunto y lleva a esta persona a
una sala para que cuente realmente cules son sus intenciones en la nacin a la que acaba de llegar. Esa sala
suele estar vidriada y todos lo que ingresan al pas (extranjeros y turistas) pueden ver dentro. Eso persuade a
quienes tengan alguna esperanza de entrar ilegalmente, mostrando lo que podra sucederles si se portan mal.
Pero no es la sala vidriada lo nico interesante. En esa sala suele haber actores que practican la tcnica
de "confesar buscando la confesin". El detenido sospechado de sus intenciones se queda en una sala durante
algunas horas y al rato se sienta a su lado una persona bastante desalineada y nerviosa, que en realidad es un
actor. Pasan varios minutos y como se encuentran solos en la sala el supuesto detenido (el actor) le dice al
detenido real que est "muy angustiado", que no sabe qu va a pasar con l, tratando as de buscar alguna
contencin. Cuando logra una respuesta del real detenido el actor sigue con su estrategia y pasa a la etapa de
la confesin. En ese momento le habla al odo diciendo que est muy preocupado porque tiene una hija
viviendo en ese pas, que ya ha entrado varias veces ilegalmente y que lo encontraron con una sustancia
sospechosa en una de sus valijas. Una historia dramtica. Frente a esta confesin, el actor le pregunta al real
detenido cul es el motivo de su detencin. Y aqu viene lo interesante:
1.Si el actor hubiera ingresado a la sala y le hubiera preguntado al detenido el porqu de su detencin
seguramente hubiera encontrado una negativa de su parte.
2.Como el actor le confiesa algo bastante terrible, el real detenido se solidariza con l y le confiesa algo de
menor calibre del tipo "mi intencin es trabajar un ao aqu y llevar dinero a mi pas; si bien es cierto
que no soy turista, no es tan grave mi caso".
Las autoridades de ese pas sabrn qu hacer con la informacin obtenida de esta persona gracias al
trabajo del actor. Lo que resulta muy interesante es que la confesin del real detenido se realiz gracias a la
confesin de la otra parte y que de otro modo no se hubiera hecho.
Si pienso en mi caso particular, varias veces he contado cosas de mi vida privada porque antes otra
persona me cont algo de su intimidad. Me sorprendo yo mismo cuando me doy cuenta de que estoy contando
algo que no estaba en mis planes contar.
Conjugan en este proceso la generacin de confianza, plantar la semilla de la gratitud (si el otro me
cuenta algo yo tambin debera hacer lo mismo) y la empata que crea la similitud de atravesar una situacin
de mucho estrs como estar detenido en la sala de Migraciones. Se crea un vnculo sostenido en la confianza
que nos genera una persona que revela algo de su intimidad. Cuando nos confiesan algo que es ms grave que
nuestros problemas, nos abrimos y solemos contar ms de lo que pensbamos.
Si contamos cosas probablemente consigamos que nos confiesen secretos; pero si nos
confiesan algo, cuidado con hablar de ms!
LA ESTRATEGIA DEL FAVOR
Pdele un favor a tu enemigo
Desde su juventud, Benjamin Franklin fue un enamorado de los libros. Tanto, que fund la primera
biblioteca por suscripciones de Amrica, y por su inteligencia tena un gran prestigio social, por lo que
incursion en la poltica. Como suele pasar en casi todos los mbitos, al avanzar en su carrera se fue
haciendo de enemigos, pero l saba cmo lidiar con ellos. Uno de esos rivales era un colega que en un
discurso critic fuertemente a Franklin, por lo que este, al verlo como un obstculo para su carrera, decidi
literalmente "tomar cartas en el asunto". En pos de no demostrar debilidad y arruinar su reputacin, encontr
una solucin creativa que fue la de enviarle una carta, pidindole por favor un libro. S, para cambiar su
opinin, para que "empiece a quererlo" le pidi un favor. Su rival se sinti halagado por el pedido y se lo
envi con todo gusto, Franklin se lo devolvi luego de un tiempo con una nota de agradecimiento, y se
hicieron grandes amigos. Fin de la historia.
La explicacin es que tendemos a querer ms a las personas cuando les hacemos un favor, ms an que
cuando nos hacen un favor. A su vez, es ms fcil que te haga un favor alguien que ya alguna vez te hizo uno
que una persona a la cual le hiciste un favor.
Los psiclogos Jon Jecker y David Landy disearon un estudio en base a la estrategia de favores de
Franklin. En este experimento todos los participantes ganaban una determinada cantidad de dinero en un
concurso. Posteriormente, el investigador se puso en contacto con un grupo (A) de participantes de la
experiencia y les pregunt si estaban dispuestos a devolverle el dinero, ya que haba usado fondos propios y
necesitaba capital para otra investigacin. Casi todos aceptaron. El otro grupo (B) de participantes no volvi
a saber nada del investigador.
Una semana despus se les envi a todos una encuesta annima acerca de la opinin del investigador.
Los resultados del experimento apoyaron la idea de Franklin, por muy ilgica que parezca. Efectivamente,
quienes haban sido invitados a devolver el dinero (A) valoraban al investigador ms positivamente que los
que no recibieron la solicitud de devolucin (B).
Pide un favor a una persona que sientas lejana. A diferencia de lo que uno cree, pedir un favor
podra acercarte ms al otro. Cuando percibes que la persona que tienes enfrente es
impenetrable y que no puedes generar una buena relacin, la estrategia del favor puede ser un
buen aliado para generar empata.
LA JUSTIFICACIN
El poder persuasivo de la argumentacin
Uno de los objetivos de este libro es poder destacar pequeos cambios en la manera que se transmite
algo para lograr que una pequea palabra o frase consiga un nuevo resultado. Hay un estudio muy interesante
de la cientfica conductual Ellen Langer. Para comprobar el poder persuasivo de la palabra porque (sin
acento, a modo de justificacin de una accin) le pidieron a una joven actriz que se acercara a un grupo de
personas que estaba haciendo una fila en la fotocopiadora de la universidad para comprobar frente a qu
situaciones los estudiantes permitan que la actriz se adelantara en la fila.
La actriz tena que acercarse al primero de la fila y decirle: "Disculpe, tengo 5 copias para hacer,
podra usar la fotocopiadora?". Como haba una fila y esta persona estaba presentando una solicitud para
saltearse el lugar, solo el 60% de las personas permiti que la desconocida se colocara delante.
Luego formularon la peticin de distinta manera: "Puedo usar la fotocopiadora porque estoy llegando
muy tarde?". En ese caso accedi un 94%. Es un dato no del todo sorprendente si tenemos en cuenta que la
actriz est justificando el pedido de saltear la fila.
El estudio fue interesante cuando Langer prob otra versin: esta vez la actriz tambin emple la palabra
porque, pero seguida de una razn carente de sentido. Nada tena que ver la justificacin con el pedido de
adelantarse a la fila. "Puedo usar la fotocopiadora porque tengo que hacer unas copias?". Naturalmente, si
tiene que usar la fotocopiadora ser porque tiene que hacer unas copias, pero pese a la falta de relacin se
gener casi el mismo nivel de cumplimiento: un 93% de las personas le permiti hacerlo. Con estos
elementos deducimos que porque es una palabra muy persuasiva.
Luego se modific el estudio. Hasta ahora la peticin era pequea (solo fotocopiar 5 pginas) y quisieron
comprobar qu sucedera si el pedido fuera mayor. Un favor grande que exigira un poco ms a las personas
de la fila. Langer propuso otras condiciones experimentales y le indicaron a la actriz que les pidiera a los
participantes que le dejaran hacer 20 copias. Cualquier persona que haya utilizado una fotocopiadora sabe
que 20 copias es un nmero grande y que se puede demorar bastante tiempo. Siguiendo las pautas anteriores
sucedi lo siguiente: sin justificar el motivo del pedido y por lo tanto sin usar la palabra porque, accedi el
24%.Cuando se ofreci una razn (utilizando porque) que no tena relacin con el pedido no se produjo
ningn incremento y accedi tambin el 24%. Pero cuando se ofreci una buena razn ("porque llego tarde")
se duplic la aceptacin (48%).
En consecuencia, la combinacin y anlisis de los resultados indica que cuando hay poco en juego, la
gente parece ms dispuesta a tomar atajos mentales en sus decisiones de comportamiento en lugar de pensar
seriamente en el tema. En este caso, es ms fcil aceptar la propuesta que negarse. Por otro lado, cuando hay
mucho en juego, la gente tiene realmente en cuenta la solidez del argumento y la justificacin del motivo del
que pide algo antes de decidir y dar una respuesta.
En resumen: cuando hay poco en juego la tendencia es no analizar la respuesta y cuando si hay algo en
juego, se analiza la justificacin.
Si bien el estudio que acabamos de describir es de 1978, hace pocos aos (2008) un grupo de cientficos
liderado por M. Scott Key, realiz un estudio similar y los resultados fueron casi iguales: 60% acept el
pedido sin justificacin, el 88% lo hizo con un motivo sin sentido y el 89% con una justificacin vlida.
Esto tambin sucede en el mentalismo y ya lo hemos hablando anteriormente cuando nos referimos a la
pasin en las elecciones. Cuando yo, mentalista, doy opciones para elegir algo que no genera pasin en el
espectador, este toma un atajo mental: la mente del espectador elige lo que tiene ms cerca y le resulta ms
fcil. Si nosotros podemos acercarle mentalmente a la otra persona lo que queremos que elija, probablemente
conseguiremos nuestro objetivo.
Cuando tengas que fijar una reunin con un cliente o le pidas a un compaero de trabajo que te ayude con
un proyecto nuevo, obtendrs mejores resultados si le comunicas el motivo de la peticin.
Si quieres conseguir algo, debes tener en cuenta que las peticiones necesitan una argumentacin
slida, aun si los motivos son obvios. En el caso de que encontrar algn argumento sea una
tarea compleja, utiliza el desarrollo de la percepcin para identificar si tu pedido ser algo
significativo o no para la otra persona. Con esa informacin vers qu nivel de esfuerzo hars
para justificar tu peticin.
VALOR PERCIBIDO DE LOS REGALOS
Que tus regalos valgan al menos lo que realmente cuestan
Hace unos aos una revista de moda inclua un regalo con la compra de cada ejemplar. La revista vena
envuelta en un celofn con una botella de champ del mismo tamao de la que se venda en las perfumeras.
No se trataba de una muestra gratis, sino del mismo producto y cantidad que se encontraba a la venta.
Recuerdo que ese champ estuvo en mi casa durante mucho tiempo sin abrir, hasta que un da fue a parar a la
basura. Pasaron unos meses y mi hermana compr el mismo producto en una farmacia. Ella no recordaba que
era igual al que haba venido de regalo con la revista. Ese champ s se us hasta el final.
Observemos cmo en este ejemplo se nota una clara distorsin entre el valor real de un producto y el
valor percibido del mismo. Cuando el champ vino de regalo nadie en la familia le dio el valor que
realmente tiene, al punto que hubo que tirarlo sin abrir, mientras que cuando se lo compr, se lo us en su
totalidad.
Hay estudios que demuestran que cuando a un consumidor se le ofrece un obsequio gratuito con la
compra de otro producto, disminuye el valor percibido del regalo, y tambin su atractivo. Frente a algo
gratuito hay una presuposicin consciente o inconsciente de que el fabricante no va a regalarnos nada.
Pensamos que tiene un sobrante de stock o que no es de buena calidad o que est cerca de su fecha de
vencimiento. Este pensamiento hace bajar el valor del producto y su atractivo, y por lo tanto el esfuerzo del
fabricante en hacer el regalo no logra su cometido.
En mi experiencia personal, me sucede a menudo cuando quiero regalar mi show por algn compromiso
profesional: imaginemos que una empresa me ha contratado en reiteradas oportunidades, y uno de sus
directivos me llama para un festejo particular. Un evento familiar que no tiene relacin con el mbito
corporativo, que podra ser el cumpleaos de un familiar o algn evento social pequeo. Como se trata de un
cliente, claramente no puedo cotizarle mi espectculo al mismo valor que a la empresa, y deber hacerle
algn descuento. Hasta en algn caso he regalado mi show.
Claro que si uno (o su empresa) hace un regalo, quiere que al menos valoren su precio real. Y aclaro que
me refiero a regalos de marketing o compromisos profesionales, no a un regalo personal a un ser querido,
donde el precio pasa a segundo plano. Si no comunicamos el valor real del regalo, en el caso de los shows
podra dar la sensacin de que yo no tengo nada que hacer, que me invitan una copa y de paso hago una
actuacin; o que ir gratuitamente me dar "oportunidades de que me vean". Y les aseguro que no es as. Un
show de mentalismo tiene un costo operativo de asistentes y tcnicos, un esfuerzo de parte del artista y
adems ya me ha visto mucha gente, por lo que no necesito este tipo de promocin. Gracias por la
"oportunidad".
Cmo hacer para evitar la baja del valor percibido de un regalo? La solucin es preocuparse
activamente para que el destinatario conozca el valor real del regalo.
En el caso de la revista debera decir: "Compre esta revista y llvese de regalo un champ de $21", que
es el costo real de ese producto. Sugiero decir el valor del regalo para que se sepa el valor correcto, ni ms
ni menos. En el caso de mis shows, cuando los regalo, me encargo de que sepan cul es el valor real de la
contratacin. Lo van a tener gratis, pero quiero que sepan cunto vale.
Nota del autor: amigos empresarios que en este momento estn pensando en pedirme un show como
regalo, sepan que el cupo de shows gratuitos ya est cubierto por este ao.
FAVORES VALORADOS Y REGALOS ETERNOS
A tener en cuenta para plantar la semilla de la gratitud:
1. Favores valorados. Para plantar la semilla de la gratitud, es ms efectivo hacer un regalo o hacer un
favor?
Cuando queremos recibir algo de alguien en un futuro lo importante es que nuestra accin de
acercamiento con esa persona sea autntica e incondicional. La idea ser dar (un regalo o un favor) causando
la sensacin de que uno no espera nada a cambio. Cuando uno da sin esperar nada a cambio se genera
empata y la empata fortalece el vnculo personal. Los regalos suelen ser ms impersonales que los favores
y, como las relaciones personales son ms fuertes que los regalos, ser ms valorado hacer un favor o
dedicarle un tiempo a la otra persona.
El caso del mozo que regala caramelos o el champ de regalo en la revista son claros ejemplos de
incentivo que pueden ser efectivos pero no construyen una relacin personal, mientras que el caso del jefe
que permite que un empleado se vaya antes del trabajo o el amigo que nos ayuda a pintar una pared, son casos
que construyen un vnculo personal fuerte y autntico que permitir una buena relacin en el tiempo. Sern
ms fuertes para la relacin los favores frente a los regalos. Y as la relacin tendr otro cimiento.
Dicho de otro modo, los favores son ms personales que los regalos y, a su vez, las relaciones
personales tambin son ms valoradas que los regalos. En conclusin, es mejor hacer un favor que hacer un
regalo.
2. Regalos eternos. Por cunto tiempo uno puede plantar la semilla de la gratitud y pretender recibir alguna
compensacin?
Los regalos, los incentivos y los favores no son para siempre. Es posible que la memoria de los
acontecimientos se distorsione con los aos y es normal que, pasado el tiempo, quien haya recibido una ayuda
comience a relativizar lo recibido y a pensar que "en realidad no necesitaba tanta ayuda". Lo que suele
suceder es que es muy distinta la visin de los actores a medida que pasa el tiempo: el que hizo un favor
siente que el favor es cada vez ms grande, y el que lo recibi siente que el favor es cada vez menor.
Las visiones son opuestas y no conocer esta tendencia podra llevar a un conflicto. Quien haya hecho un
favor, a medida que pasa el tiempo piensa que su favor es cada vez ms grande. Y quien lo haya recibido, con
el tiempo le va restando importancia.
En el caso de que seas el receptor del favor, es til que conozcas esta tendencia para que
puedas ser agradecido con quien te ha ayudado. En el caso de hacer un favor lo mejor ser que
no esperes nada a cambio, pero en el momento de hacerlo podras recordarle al favorecido:
"Ser un placer ayudarte porque s que en mi lugar haras lo mismo".

TENDENCIA A LA MASIVIDAD POSITIVA
5 casos que demuestran que sin darnos cuenta tendemos a hacer lo que hacen los dems
TENDENCIA A LA MASIVIDAD NEGATIVA
Una herramienta que si no se conoce puede ser peligrosa
EL EFECTO IMN
2Qu pasa cuando todos siguen a la masa?
EL PRINCIPIO DE LA INDUCCIN, LA PERSUASIN Y LA INFLUENCIA
No s por qu hice lo que hice!
EL CASO DE LOS "LLAME YA!"
Pequeos cambios en las palabras y el lenguaje, verbal o no verbal, que usamos para la comunicacin
pueden lograr resultados fantsticos. Este caso que describe el maestro de la persuasin Robert Cialdini en
sus conferencias es un claro ejemplo de un pequeo gran cambio. Todos conocemos el mtodo de publicidad
con programas que suelen estar a la madrugada en la TV, en los que venden aparatos de gimnasia, jugueras,
plantillas que adelgazan, etc. En los Estados Unidos, una joven llamada Colleen Szot es la guionista ms
exitosa de estos espacios. Para lograr an mejores resultados, Szot decidi hacer un cambio en la
presentacin de los comerciales. En el momento del final y del famoso "Llame ya!", modific una parte del
guin del locutor. En lugar de decir: "Llame ya, las telefonistas estn esperando su llamado!", cambi a
"Llame ahora, y si los telefonistas estn ocupados, por favor intntelo ms tarde!".
Aunque parezca increble, el pequeo cambio en el guin del locutor se convirti en un notorio aumento
de las ventas de los productos del Llame ya! Es decir, una pequea modificacin de una frase modific la
conducta de los televidentes. Ese cambio los persuadi a comprar. Felicitaciones Colleen!
Por qu aumentaron las ventas en este caso?
1. Generacin de imgenes positivas
La generacin de imgenes positivas es clave para la persuasin. La frase "Llame ya, las telefonistas
estn esperando su llamado!" genera una imagen mental en la que pareciera que hay una seora arreglndose
las uas esperando que suene el telfono. Es una imagen mental negativa y desmotivadora. Por otro lado, la
frase "Llame ahora, y si los telefonistas estn ocupados, por favor intntelo ms tarde!" genera una imagen
mental positiva, de muchos telefonistas que no dan abasto con tantos llamados que reciben.
2. Tendencia a la masividad
La generacin de la imagen que describimos recin viene acompaada del mensaje de que hay muchas
personas haciendo lo mismo (en este caso, muchos televidentes llamando y comprando). Como veremos ms
detalladamente en este captulo, la tendencia a la masividad nos conduce, si estamos en la duda, a hacer lo
que hace la masa aun sin darnos cuenta.
3. Sensacin de oportunidad nica
Esta nueva frase tambin transmite la sensacin de que en cualquier momento uno se queda sin la
oportunidad de tener este producto. Quizs a la hora de influir sobre los dems cambiemos las frases:
"Llmame cuando quieras" por "Llmame, y si estoy ocupado, djame un mensaje".
En el plano personal, luego de que le coment a una compaera de la universidad el caso del Llame ya!
me coment que cambi algunas respuestas que sola dar a la hora de aceptar una cita de un chico. Me cont
que le daba muy buen resultado generar imgenes positivas en la mente de sus potenciales novios diciendo lo
mismo, pero distinto. A partir del ejemplo que le di, ella cambi "Llmame, puedo salir cualquier da de la
semana" por "Llmame, y te cuento qu espacio tengo libre para que salgamos juntos". De esta manera
cambi la imagen de una chica que no tiene nada que hacer y que est esperando un llamado, por una persona
muy ocupada, pero que tambin est interesada en salir con el chico en cuestin.
TENDENCIA A LA MASIVIDAD POSITIVA
5 ejemplos
Numerosos estudios demuestran que todos tenemos una tendencia a hacer las cosas que hacen los dems y
lo hacemos sin darnos cuenta. Lo interesante es que cuando nos preguntan por qu hicimos algo, muchas veces
damos cualquier excusa en lugar de reconocer que fue porque lo hacan los otros.
LA RUTA
Imaginemos que uno va por una ruta y se bifurcan los caminos. Si no conocemos la direccin y no
sabemos si doblar a la derecha o a la izquierda, lo ms frecuente es que vayamos haca donde lo hace la
mayora. Y si luego nos preguntamos por qu lo hicimos, muy probablemente contestemos que nos dio lo
mismo y que en realidad no sabemos por qu tomamos ese camino.
MIRANDO AL CIELO
Hay una teora clsica de la psicologa social que demuestra el poder de la tendencia a la masividad. Es
un test que hizo Stanley Milgram. En una calle de Nueva York pusieron a una persona de pie a mirar el cielo
durante un minuto. La gente que pasaba a su lado segua de largo como si nada pasara. Luego, en la misma
vereda pusieron a 4 personas mirando el cielo, en lugar de una. Fue increble notar la cantidad de gente que
se detena a mirar el cielo. Se cuadruplic la cantidad de peatones que miraba hacia arriba.
LAS ELECCIONES
Los polticos gastan gran parte de su presupuesto para campaas polticas en encuestas de opinin que
reflejan una proyeccin en los resultados de una eleccin. Si bien hay encuestadores objetivos, es normal
notar que de acuerdo a quin haya contratado la encuesta se favorece ms o menos a un candidato. Uno de los
motivos por el que se contratan las encuestas es para mostrar al supuesto ganador o al que est achicando la
ventaja. "Todos van a votar a....", "La tendencia se est revirtiendo en favor de...". Todos buscan aplicar el
principio de la tendencia a la masividad. Est comprobado que hay un gran porcentaje de votantes que votan
lo que "votan todos" o votan a ganador. Es por este motivo que muchas veces se contratan encuestadores para
que sus estadsticas favorezcan a un candidato.
APOSTADORES CALLEJEROS: CUIDADO!
Este caso demuestra la utilizacin del principio de la tendencia a la masividad con fines de tica dudosa.
Espero poder describir el juego que realizan aquellos que hacen apuestas callejeras con el juego de Three
Cards Monte o el Bola Bola. Se trata de un juego con 3 cartas que se colocan sobre una mesa boca abajo (2
cartas iguales y una distinta). El callejero mezcla las cartas y el espectador debe adivinar cul de las 3 es la
distinta. Si acierta gana la apuesta y si pierde, tiene que pagar lo que apost. Tambin hay una versin con 3
tapitas y una bolita donde deber adivinar bajo qu tapita qued la bolita para ganar. El espectador pierde en
el 99% de los casos. Y si es as, cmo puede ser que la gente apueste?
Antes de describir por qu apuestan los que apuestan, debo decirte que, por principios que tienen que ver
con la magia y el ilusionismo, el espectador siempre pierde. En el caso de la bolita, esta nunca est debajo de
ninguna tapita. Y en el caso de la carta, la cambian a ltimo momento. Ms all de esta estafa callejera, es
interesante analizar por qu la gente apuesta dinero.
Se necesitan varios cmplices adems del que hace la trampa y se aplica claramente el principio de
tendencia a la masividad en dos oportunidades: primero, para generar un grupo de audiencia se colocan
cmplices alrededor de la mesita del callejero para que haya ms gente alrededor queriendo saber qu
sucede en la mesa. Una vez que se form un gran grupo, la segunda vez que se aplica el principio es cuando
los cmplices empiezan falsamente a apostar y ganar. Eso anima a los dems, que finalmente terminan
apostando y perdiendo su dinero.
EL CASO DE LAS TOALLAS REUTILIZADAS
Seguramente advertiste que desde hace varios aos en la mayora de los hoteles hay un cartoncito que
dice que, para proteger el medio ambiente de la contaminacin que genera el lavado de las toallas, trates de
reutilizarlas dejndolas colgadas para secar. No s quin dise estos cartoncitos, pero me imagino que al
momento de escribir una frase con el objetivo de que muchos huspedes reutilicen las toallas, esta persona
pens que lo mejor sera concientizar acerca de proteger la naturaleza y el medio ambiente. Este argumento
pareciera que es un motivo muy importante para persuadir a las personas a que reutilicen sus toallas.
Se han realizado diferentes pruebas para comprobar qu mensaje lograba ms efectividad en la
reutilizacin de las toallas, cambiando los mensajes del cartoncito por otros. Para sorpresa de todos, el
mensaje ms efectivo (que logr ms cantidad de toallas reutilizadas) no tena el cuidado del medio ambiente
como argumento principal, sino el hecho de que muchas personas ya haban cumplido con l. El cartoncito
ms exitoso deca algo as: "15.232.200 huspedes ya colaboraron con el medio ambiente y reutilizan sus
toallas, usted tambin puede hacerlo!".
Observemos en este caso cmo el principio de tendencia a la masividad se impone frente al argumento
del cuidado del medio ambiente. Lo interesante de este caso es, como venimos describiendo en el libro, que
las personas que reaccionan por el principio de tendencia a la masividad, no reconocen que lo han hecho
porque los dems lo hacan, sino que buscan otros argumentos.
De este ejemplo se desprenden dos conceptos que veremos ms adelante:
1.El principio de la induccin: el persuadido no admite (ni siquiera detecta) que lo que lo motiva a reutilizar
las toallas es el hecho de que lo haya hecho mucha gente y no el cuidado del medio ambiente.
2.Los errores que genera hacer marketing desde la propia perspectiva: quien haya diseado los cartoncitos de
los hoteles (le mandamos un afectuoso saludo desde aqu) pens qu l reaccionara de determinada
manera frente a la posibilidad de contribuir al medio ambiente, y que entonces todos lo haran igual.
Error.
TENDENCIA A LA MASIVIDAD NEGATIVA
Una herramienta que si no se conoce puede ser peligrosa
Con el objetivo de reducir la cantidad de accidentes de trnsito, actualmente hay una publicidad en
televisin sobre la seguridad vial con testimonios como el de un joven que dice "Yo no uso casco", un
ejecutivo que explica "No uso cinturn porque se me arruga el saco", o una chica que cuenta "No uso
cinturn, si voy ac noms". Se muestran muchos testimonios por el estilo y luego tremendos accidentes de
trnsito, con lo que se pretende comunicar que todas esas personas se hubieran salvado de haber usado casco
o cinturn de seguridad.
Lo que sucede en este caso es que el principio de la tendencia a la masividad sostiene que las personas
tienden a seguir las pautas de accin ms populares, independientemente de si los efectos son dainos o
beneficiosos. Es decir, uno hace lo que hacen los dems sin analizar demasiado las consecuencias.
El principio de tendencia a la masividad negativa se aplica cuando uno pretende lograr que alguien no
haga algo dicindole que hay muchas personas que lo hacen mal y el efecto que se logra es al contrario.
Recordemos que, como estamos siendo inducidos, no nos damos cuenta de que estamos haciendo lo que hacen
los dems. Entonces mostrar testimonios de personas de diferentes sectores sociales y distintas edades
conjuntamente con imgenes negativas de esa naturaleza puede resultar contraproducente. En ese caso, sin
querer, se est usando el principio de tendencia a la masividad de un modo negativo y es altamente probable
que estn centrando la atencin del pblico en la prevalencia y no en la inconveniencia de dichas conductas.
Hace poco fui a un conocido hospital de Buenos Aires y me encontr con una sala de juegos para nios y
un cartel. El cartel deca "Ya 500 chicos se llevaron juguetes y cada vez nos cuesta ms armar esta salita de
juegos. No haga como ellos, no se lleve ninguno". La idea era persuadir a los chicos de que no se lleven los
juguetes a su casa (en realidad era un cartel indicado para los padres). Este es otro ejemplo de la tendencia a
la masividad negativa, ya que probablemente a una gran cantidad de chicos no se le hubiera ni siquiera
ocurrido llevarse un juguete hasta que vieron ese cartel. El hecho de describir (aunque sea negativamente)
que muchos nios lo haban hecho, permita en el imaginario la posibilidad de hacerlo. Cuando la tendencia a
la masividad describe la frecuencia elevada con la que se produce una conducta indeseable, publicar esa
informacin puede provocar daos involuntarios.
Lo que se sugiere en estos casos es: 1. No publicar el dato negativo 2. Poner de relieve (destacar) la
cantidad de personas que adoptan una conducta positiva.
Colabor con la salita con un juego especial para los chicos y humildemente le suger a la enfermera que
cambie el cartel: "500 chicos por mes cuidan los juguetes y los dejan ordenadamente en su lugar. Contamos
con tu ayuda!". Este cartel fue mucho ms efectivo.
EL EFECTO IMN
Qu pasa cuando todos siguen a la masa?
La tendencia a la masividad tiene un punto intermedio que puede provocar el efecto imn, en el que las
tendencias a la masividad, positiva y negativa, actan a la vez. En el artculo acadmico "The Constructive,
Destructive and Reconstructive Power of Social Norms (El poder constructivo, destructivo y reconstructivo
de las normas sociales)", los autores describen un ejemplo de un grupo de personas que hicieron un test en
una ciudad de California para medir el consumo semanal de energa.
La prueba consisti en un relevamiento del consumo mensual de energa en 300 casas de un mismo
barrio. Se le colg una tarjeta en la puerta de cada casa que describa 2 datos: el consumo mensual
correspondiente a esa casa y la informacin del consumo promedio del barrio. El consumo promedio era (por
poner un valor) 8,5 y por supuesto haba algunas casas que haban consumido 6,5 y otras 10,5, conformando
as el promedio de 8,5.
A lo largo de varias semanas, notaron que el hecho de haber comunicado estos datos haba modificado la
conducta de los habitantes del barrio con relacin al consumo de energa. Aquellos que estaban por arriba de
la media, lo redujeron. Motivados por el hecho de estar por encima del promedio, se concientizaron e
intentaron una reduccin de su consumo. Pero fue interesante descubrir que aquellos que estaban por debajo
de la media lo haban aumentado! Evidentemente sintieron que tenan algn crdito a favor y se
despreocuparon por el cuidado de la energa con el argumento "consumo mucho menos que los dems".
Observemos que en el primer caso (los de arriba del promedio) se aplica el principio de la tendencia a
la masividad positiva y de la efectividad del testimonio. La tendencia a la masividad fue positiva ya que
sabiendo que la mayora consuma menos, hicieron un esfuerzo por bajar el consumo. A su vez, se puede
observar que el promedio acta como un testimonio muy efectivo. Como se trata de un promedio formado por
personas de un mismo barrio y con un tamao de casas similar, el hecho de que personas tan parecidas acten
de determinada manera es altamente persuasivo.
En el segundo caso, sin embargo, los vecinos de este barrio californiano que descubrieron que consuman
menos energa que los dems, fueron persuadidos por el principio de la masividad negativa y, al igual que los
otros, fueron influenciados por la efectividad del testimonio que presenta el consumo promedio.
En este caso, las acciones de la mayora actuaron como imn. Las personas que se desvan de la media
tienden a dejarse atraer por ella modificando sus acciones para adaptarse a la norma, independientemente de
que se hubieran comportado de una forma ms o menos deseable. Si estuviramos planeando una campaa de
comunicacin para que este grupo de vecinos consuma menos energa, deberamos tener en cuenta que, a
veces, las acciones que logran que un grupo reduzca su consumo pueden hacer que otro grupo lo aumente.
Entonces, qu hago en este caso? Reconocer, valorar y premiar a aquellas personas que tengan un
consumo de energa promedio o menor. Podra ser una tarjeta de agradecimiento, una carta de felicitacin,
incluyndolos en el grupo de vecinos que cuidan el medio ambiente o alguna otra distincin. Formar parte de
un grupo de lite, aunque sea simblico, motivar a aquellos que consumen menos energa a seguir con esa
actitud. De este modo, los que estn por arriba del promedio bajarn su consumo y los que estn por debajo
seguirn con esa actitud positiva de economizar energa.
EN EL TRABAJO
Si eres un jefe que tiene personal a cargo y quisieras comunicar que el promedio de llegadas tarde de los
empleados es de un 5,2% de los das laborables con la intencin de bajar ese promedio, te debo advertir que
estamos frente a un caso de un potencial efecto imn. Debemos tener en cuenta que si comunicas ese promedio
puede suceder que aquellos que llegan en horario empiecen a llegar un poco ms tarde, como los
californianos que consuman menos energa que el promedio.
En este caso lo mejor sera comunicar la buena noticia. Habra que reconocer, valorar y premiar a
aquellos que llegan temprano. Porque de otro modo corremos el riesgo de que se adapten a la norma, la del
5,2%, aquellos buenos empleados que siempre fueron puntuales.
Piensa en tu caso personal. Si vas a una clase de la universidad que est pautada para las 8 de la maana
y notas que todos llegan a las 8.15 y que la clase comienza recin a las 8.20, probablemente flexibilices el
horario de llegada al curso.
Es bueno reconocer, valorar, premiar y hasta aplaudir a aquellos que tienen una buena conducta
y publicar los resultados por la positiva.
EL PRINCIPIO DE LA INDUCCIN, LA PERSUASIN Y LA INFLUENCIA
No s por qu hice lo que hice!
Lo interesante de estas tcnicas es que si uno le pregunta a una persona el real motivo de una eleccin,
una decisin o una accin, muy probablemente no pueda identificar que en realidad fue por alguno de estos
principios. Es decir, si le pregunto a quien haya reutilizado las toallas si lo hizo porque los dems lo estaban
haciendo dir que no. Cuando en realidad s fue por ese motivo. La induccin se trata de que la gente no se d
cuenta del real proceso psicolgico que lo llev a tomar una decisin. Ese proceso est oculto y no se puede
identificar.
Hace varios aos que hago un acto como cierre de mis shows que consiste en lo siguiente: entrego un
sobre a una persona y empiezo a preguntarle a la audiencia acerca de un viaje. Necesito que me digan un
destino, un medio de transporte, un plato de comida en un restaurante y cunto dinero gast en esa comida,
entre otros datos. Imaginemos que me dicen:
Destino: Pars
Medio de transporte: Helicptero
Plato de comida: Lomo a la pimienta
Dinero gastado en la cena: 152 euros.
Luego de recibir toda esa informacin, invito a la persona que tiene en su poder el sobre a que pase al
escenario. Al abrir el sobre se ve un DVD, luego proyecto el DVD en una pantalla gigante y aparezco yo en
una pelcula en Pars, bajando de un helicptero, entrando a un restaurante donde me sirven un Lomo a la
pimienta y el camarero me dice que la cuenta es de 152 euros. Todo en una gran produccin grabada para el
evento. Sorprendente, no? As como lo cuento lo pueden ver en mis shows.
Es normal que luego se acerquen otros espectadores a preguntarles a los que han participado del acto por
qu eligieron "Pars" o "Lomo a la pimienta", y les aseguro que los argumentos son increbles. Lo interesante
es que nadie pudo detectar el proceso psicolgico utilizado para que ellos digan lo que yo necesitaba que
dijeran. Adems, el espectador tiene que estar convencido de que su eleccin fue totalmente libre porque de
otra manera perdera fuerza el efecto.
EL PELIGRO DE PENSAR QUE TODOS HARN LO QUE YO HAGO
Si el proceso de induccin est bien hecho, el persuadido no detecta por qu tom determinada decisin.
Los profesionales del marketing, comunicadores, polticos y publicistas tienen un error recurrente: disear su
estrategia de comunicacin basada en su propia visin y en cmo reaccionaron ellos en determinada
circunstancia pensando que, como ellos reaccionaron de determinada manera, su audiencia har algo similar.
Pero saben ellos cul fue el real motor de su propia reaccin? Quiz no.
Si tenemos en cuenta que las herramientas de induccin son (en su mayora) imperceptibles, el ser
humano no llega a detectar por qu fue inducido. Entonces aqu est el problema: quien tenga que comunicar
algo de acuerdo a su reaccin pasada pensar que todos actuarn como l, pero pensar de este modo lo
conducir a no obtener los resultados deseados ya que, al no ser posible identificar el motivo de su accin,
ser casi imposible comunicarlo.

GENERAR IMGENES MENTALES
Una imagen vale ms que mil palabras
*MUCHAS OPCIONES O POCAS?
Para el indeciso, ms es menos
REFERENCIA DE VALOR Y CREACIN DE OPCIONES
Cunto cuesta un viaje en globo aerosttico?
LA COMPARACIN
Un recurso de persuasin muy poderoso
LA HISTORIA DEL INGENIERO QUE ARREGLA LA
PAPELERA
SENSACIN DE OPORTUNIDAD NICA
Solo por hoy!
GENERAR IMGENES MENTALES
Una imagen vale ms que mil palabras
Frente a dos opciones posibles de muy buena calidad se ha demostrado que la gente suele elegir aquellos
productos en los cuales es ms fcil poder pensar en sus virtudes. Como vimos en la parte de percepcin, la
estrategia de generar imgenes mentales de la informacin que nos da el otro es sumamente efectiva para
lograr empata. Como mtodo de induccin, la generacin de imgenes tambin es una herramienta poderosa,
y para lograr nuestro objetivo deberemos tener en cuenta algunas claves que veremos a continuacin.
MOTIVAR
Hay que animar a los clientes a que se imaginen experimentando lo que les proponemos. Las cartas de los
restaurantes sofisticados estn hechas para que imaginemos lo que vamos a ordenar y son claramente
persuasivas. Comparemos por ejemplo, la descripcin de este plato: "Famosas carnitas de pato del chef
jeremas Boldt, crujientes y sabrosas, sobre un hmedo colchn de verdes de la huerta, acompaado con
deliciosos y tradicionales funghi marinados en esencias balsmicas". O lo que es lo mismo: "Pato con
ensalada de lechuga y hongos". Estamos hablando del mismo plato y no hay duda de que la primera
descripcin es ms atractiva. La diferencia es que la versin sofisticada anima al comensal a imaginar el
plato. Con los vinos pasa lo mismo. Estoy convencido de que quienes se dedican a escribir las etiquetas de
los vinos son genios de la poesa. "Este Malbec es un vino de color rojo violceo, brillante y vivaz. De
frescos aromas frutales a ciruela y cereza, en boca es equilibrado y de agradable final".
SENCILLO
Estas imgenes que intentaremos crear en la mente del otro tienen que ser de fcil decodificacin. En un
ejercicio frente a una generacin de imgenes compleja y una generacin de imgenes sencillas, el cliente o el
espectador siempre se inclinarn por la sencillez. El proceso de pensar en la imagen tiene que ser sencillo y
concreto.
CONCRETO
Las imgenes concretas son mucho ms efectivas que las abstractas. Si tienes que recomendarle a un
amigo un lugar para pasar un fin de semana o eres un operador turstico, ser ms complejo de entender si la
descripcin tiene palabras como "amor" o "alegra". Si uno quisiera describir una situacin para lograr eso
debera decir "estarn todo el da con tu pareja rindose en el campo y disfrutando del ro". Esa descripcin
concreta ser mucho ms efectiva y por lo tanto ms persuasiva.
MUCHAS OPCIONES O POCAS?
Para el indeciso, ms es menos
Es la hora de almorzar y una persona no sabe si comer o no. No tiene mucho apetito pero sabe que
despus no tendr tiempo. En medio de la indecisin, entra a un restaurante y pide que le acerquen un men.
Le traen una carta con 200 opciones de platos, todos distintos. Esta persona se agota, no sabe qu elegir, se
genera una frustracin, una duda, finalmente no elige nada y solamente toma una gaseosa. Si en el mismo caso
a esa persona le hubieran presentado un men con 3 5 opciones, seguramente hubiera elegido una. El exceso
de opciones es inconscientemente disuasorio. A los consumidores les parece frustrante el proceso de decisin
cuando se enfrentan a tantas opciones, resulta muy incmodo tener que diferenciar entre tantas alternativas y
hay una alta probabilidad de que no elijan ninguna.
A veces, ms es menos. Se me ocurri comprobar este concepto haciendo un sencillo test: con un amigo
que tenamos un proyecto en comn solamos encontrarnos una vez por semana y casi siempre en lugares
diferentes. Un da le ped que nos reuniramos en un bar literario y media hora antes de que mi amigo llegara,
con un mozo del lugar prepar el plan. La idea era que yo iba a tener un retraso y durante la espera el
camarero le acercara tres libros a la mesa a mi amigo. Mi amigo lleg, le envi un mensaje excusndome de
mi atraso y el mozo le acerc los libros a la mesa. Mi amigo se puso a hojear uno de los libros mientras me
esperaba.
La segunda etapa del experimento fue a la semana siguiente. Esta vez cit a mi amigo en el bar de una
librera muy conocida, y el cmplice fue uno de los vendedores. La consigna era que apenas llegara mi amigo
el vendedor pasara al lado con una carretilla llena de libros (que habitualmente usan para distribuirlos en el
inmenso local) y le preguntara a mi amigo si quera hojear alguno. Tal como supona, mi amigo se neg a
tomar un libro y se qued esperando mi llegada mirando su celular.
Cmo puede ser que teniendo tres opciones elegidas por un camarero mi amigo elija una y frente a una
carretilla llena de posibilidades decida esperar sin leer? Como indicamos anteriormente, la gente no tiene
necesariamente ganas de analizar gran cantidad de opciones y siente una frustracin en el momento de elegir,
mientras que teniendo limitada la cantidad de alternativas el proceso es ms simple y esto aumenta las
probabilidades de que elija una.
En el mbito familiar, podramos proyectar este humilde experimento con los nios. Si un chico expresa
ganas de leer, la sugerencia ser presentarle tres opciones y no la biblioteca entera, ya que esto podra
generarle una frustracin en la eleccin y por lo tanto en la lectura. Y a la hora de comer ser ms fcil que el
chico elija entre pocas alternativas ya que un exceso de opciones tiende a ser abrumador y desmotivador.
Cuando percibas a una persona indecisa, inexperta o que no quiere involucrarse con
determinado tema, ser ms efectivo que le presentes entre 3 y 5 opciones para elegir. Si le
presentas muchas alternativas ser contraproducente y con alto riesgo de que no elija ninguna.
Aunque parezca increble, en mis shows, la reaccin de la audiencia es mayor cuando adivino una
alternativa entre siete, que una opcin entre 99.999.999. Cmo puede ser que reciba ms aplausos cuando
adivino en cul de las 7 Maravillas del Mundo un espectador est pensando, frente a adivinar la eleccin de
un nmero de 8 cifras elegido libremente? La respuesta es que la audiencia puede fcilmente procesar la
dificultad de adivinar entre siete opciones, mientras que pensar en la complejidad de elegir entre 99.999.999
requiere un proceso ms exigente que posiblemente no quiera hacer mientras ve un espectculo. Quiz yo
tampoco lo hara.
REFERENCIA DE VALOR Y CREACIN DE OPCIONES
Cunto cuesta un viaje en globo aerosttico?
Cunto cuesta un viaje en globo aerosttico? Muy probablemente no tengas ni idea, yo tampoco. Cuando
no hay un valor de referencia sobre el precio de un producto o un servicio, la psicologa nos pide tomar algn
indicio para saber si lo que estamos por comprar vale lo que estamos pagando. Necesitamos alguna
referencia de valor acerca de algo que tenga alguna similitud. Al cliente, frente a esta incertidumbre, le faltan
herramientas para decidir si un precio es caro, conveniente o muy barato. Ser misin del vendedor encontrar
alguna solucin a la comunicacin de un producto de estas caractersticas.
Sabemos, por ejemplo, que el aire es gratis porque nunca lo hemos pagado. Y sabemos que un anillo de
oro es costoso porque alguna vez hemos preguntado el precio. En ambos casos, tenemos una referencia de
valor. Pero hay cosas que no tienen referencias de ese valor, o al menos ese dato es desconocido como en el
ejemplo del viaje en globo. Cul es la solucin en este caso? Cmo deberamos comunicar el valor de un
producto sin referencia?
Si me dedicara a vender viajes en globo, sera interesante poder tener (o generar) alguna referencia de
valor, para que se pueda comparar. Sera un buen ejercicio generar uno mismo una referencia de valor, para
que lo que nosotros ofrecemos tenga punto de comparacin. Imaginemos que el viaje en globo cuesta 250
dlares. Es caro? Es barato? No lo s! En cambio, si el vendedor nos cuenta que el viaje cuesta 250
dlares pero que una vuelta en karting cuesta 220 y en el otro extremo un viaje en zeppelin vale 1.500,
entonces la travesa en globo ya no "parece" tan cara.
Recordemos que estamos hablando de la psicologa de persuadir para que el cliente perciba un mensaje
positivo y la manera de comunicarlo. No estamos hablando de un caso de presupuesto en el que el cliente est
juntando las monedas para viajar en globo y en ese caso, aunque comparen el viaje en globo con otra
actividad, nunca van a llegar fsicamente a tener el dinero. La observacin es otra: cmo comunicar el valor
de algo de lo cual el cliente potencial no tiene referencias.
La estrategia de comunicacin ser la siguiente: generar opciones que rodeen la que quiero que elijan (lo
veremos en las pginas siguientes) y dar referencias de valor para que el precio de nuestro producto sea
percibido como algo razonable.
Es conveniente generar alternativas alrededor de la opcin favorita de lo que quieres vender porque eso
va a aumentar tus probabilidades de venta de la opcin intermedia. Esta situacin se da muy a menudo con
productos que son nicos en el mercado, de los cuales es difcil obtener una referencia de valor. La misma
fbrica lanza al mercado un producto de ms calidad con la leyenda "Premium" a un valor ms alto. Con este
proceso el comprador tiene una referencia de valor y entonces esto puede generar que se venda an ms el
producto original, y no el Premium.
En el plano familiar, si un adolescente quisiera comunicarle a sus padres que quiere salir a bailar y
volver a las 6 de la maana, quiz deba comentarles que lo que est de moda son los "after", que son
discotecas que abren a las 6 de la maana hasta el medioda, para que la gente siga bailando. Frente a este
cuadro que generar sorpresa en sus padres (es impensado que los chicos bailen hasta el medioda pero
sucede), en el momento que les comuniquemos que "solo vamos a salir hasta las 6" ser percibido de un
modo ms aceptable. Si eres adolescente debo aclararte que no garantizo xito nicamente con esta tcnica,
pero si has ledo todo el libro podrs conseguir eso y mucho ms.
Yo lo hice con mis shows. Hace unos aos decid hacer un show original y distinto. Un show
exclusivamente de mentalismo que sea impactante hasta para aquellos que han tenido la oportunidad de ir a
Las Vegas a ver espectculos. Esa decisin artstica de presentar un show no tradicional tiene muchas
ventajas que estn a la vista, pero una de las desventajas es que no hay una referencia de valor. Al no haber
otros, cunto cuesta el show de un mentalista?
Decid entonces presentar varias alternativas y enviar un Deci d presupuesto con opciones de
personalizacin. La propuesta es personalizar el show y hacerlo en funcin de la marca o producto que una
empresa quiera promocionar. Actualmente en el presupuesto de mi espectculo hay tres opciones: el show
tradicional, el Premium y el Sper Premium. La creacin de referencias de valor genera que el show
tradicional tenga un valor percibido menor que si hubiera enviado un presupuesto con un nico valor.
EN UN RESTAURANTE
Otro ejemplo que grafica este concepto es lo que sucede cuando estamos frente a la carta de vinos de un
restaurante y tenemos que elegir uno. Generalmente hay diferentes opciones y el resultado es que,
estadsticamente, la gama intermedia es la que ms se vende. Independientemente del valor de los vinos de la
carta, est comprobado que el vino de valor promedio es el ms vendido.
Un vino que cuesta 100 pesos, es caro o barato? Si en la carta hay otros vinos de 300, 500 y 700 pesos,
entonces el de 100 dar una percepcin de un vino accesible. Recordemos que estamos hablando acerca de la
percepcin del valor en la comunicacin y no nos estamos refiriendo al concepto econmico objetivo del
valor del vino, sino a la percepcin psicolgica del valor. El mismo vino, en otra carta, con valores de 40, 80
y 100 pesos. El de 100 parece caro. En este caso, el de 100 se vender menos.
Aqu convendra generar un valor inferior y uno superior sobre la opcin que queremos persuadir a que
elijan. En una carta con un vino de 70, otro de 100 y otro de 300, cul eliges? Yo tambin pido el de 100.
Para complementar la estrategia, deberamos ofrecer los vinos caros al principio de la carta, de modo
que se vean los precios altos, para que cuando se llega al de 100 haya referencias de valor mayores.
EN EL TRABAJO
Tu empresa te paga una asistencia a un congreso en el exterior para que te capacites. Existen varias
opciones de hotel alrededor del centro de convenciones. Supongamos que por algn motivo quieres ir al hotel
Blanco. Cmo se lo plantears a tu jefe? Cmo hars la pregunta para que te reserve el hotel Blanco?
Tienes que agregar una opcin apenas inferior y otra superior. Agregas entonces el hotel Azul que es apenas
un poco ms barato pero queda ms alejado del centro de convenciones, y la opcin del hotel Rojo, que est
cerca y es una suite que duplica el valor del Blanco.
As, tu jefe se encontrar con:
Azul, $90, a 7 cuadras del centro de convenciones.
Blanco, $100, a 2 cuadras de la sede del evento.
Rojo, $200, una suite en el mismo lugar del congreso.
Si la pregunta est bien formulada, tu jefe seguramente elegir el hotel Blanco. Si no le presentas las
opciones, corres el riesgo de que encuentre el hotel Violeta, a $50 y bastante ms feo y alejado que el Blanco.
Al crear un conjunto de alternativas alrededor de nuestra opcin favorita, aumenta la
probabilidad de que se opte por la opcin que queremos.
CMO HAGO PARA SUPERAR, COMO CLIENTE, EL VALOR DE REFERENCIA DE
ALGO?
Tambin tenemos que alertar a quienes nos encontramos muchas veces del otro lado del mostrador y
somos nosotros "vctimas" de un proceso de persuasin. Cuando vamos de viaje o realizamos alguna
actividad fuera de lo comn, nos encontramos faltos de referencias. La estrategia para nosotros ser imaginar
el precio antes de preguntarlo o de mirar la etiqueta. Cunto pagara yo por este saco? 150 pesos? Y con
ese precio en mente preguntar el valor. Es un muy buen ejercicio.
LA COMPARACIN
Un recurso de persuasin muy poderoso
Contrastar dos ofertas, dos promociones o varias propuestas es una estrategia de persuasin. Ya hicimos
referencia a esto cuando hablamos de cunto cuesta un viaje en globo y de que las caractersticas de los
objetos no se perciben de modo aislado, sino que se lo hace por comparacin. Si te pido que leas 20 pginas
de un libro te dar la sensacin de que es mucho si hace un largo tiempo que no lees nada y poco si te lo
peda en la poca que eras estudiante. Aunque en realidad el texto sigan siendo las mismas 20 pginas. Lo que
cambia es la percepcin. Este proceso psicolgico es vlido para cualquier juicio de valor. La primera
experiencia determina la percepcin de las siguientes.
Existe una historia muy popular que me ha contado mi madre ayer, cuando le coment que estaba
escribiendo acerca de las comparaciones y los contrastes. Ella no es la autora del cuento, pero la temtica
viene al caso. En una aldea, hace muchos aos, un aldeano fue a consultar al sabio y jefe de la tribu: el
chamn. El aldeano le dijo al chamn que se senta incmodo en la choza donde viva y peda autorizacin
para mudarse. El motivo era la cantidad de personas que convivan en una choza pequea, ya que eran cinco
hijos ms su mujer y el aldeano senta que haba poco espacio.
-Cul es tu mayor inconveniente? -pregunt el chamn.
-Tengo poco espacio en mi casa y siento que por culpa de esto no puedo ser feliz.
Durante este dilogo el chamn le pregunt al aldeano si era propietario de algn bien, y este contest:
"S, tengo un pato, una cabra y una vaca".
-Muy bien -le dijo el chamn. No se va a poder mudar, pero s podr solucionar su problema de
felicidad. Ser un proceso que durar un mes en el que una vez por semana usted vendr a visitarme y le dar
una indicacin. La primera indicacin es que lleve a la vaca a vivir con ustedes dentro de la choza. Lo espero
en una semana.
Sorprendido, el aldeano obedeci al sabio y meti a la vaca dentro de la choza a vivir con toda la
familia. Se hacan interminables los das para el aldeano hasta que despus de una semana fue a visitar
nuevamente al chamn.
-Estoy desesperado -dijo el aldeano. Ahora tenemos menos lugar, estamos mucho peor.
-Confas en m? -pregunt el chamn.
-Claro que s, maestro -respondi el aldeano.
-Pues entonces vamos al segundo paso: mete a la cabra tambin dentro de tu casa.
El aldeano no se anim a contradecir al chamn y llev a la cabra a la casa. Ahora eran los cinco hijos,
la mujer, la vaca y la cabra dentro de la choza.
Pasaron siete das y el aldeano volvi a visitar al chamn. Le cont que estaba viviendo unos das
terribles, sin nada de espacio y con animales que hacan su vida casi imposible. El chamn le dijo: "Estamos
cerca del final, ahora necesito que tambin metas al pato a vivir con ustedes y que vuelvas en una semana".
El aldeano, muy escptico, meti al pato dentro de la casa. Pato, vaca, cabra y toda una familia
conviviendo una semana: no hacen falta adjetivos para describir e imaginar el gran desorden y la
incomodidad. Pasada una semana el aldeano visit nuevamente al chamn.
El sabio le dijo: "Muy bien, estamos en la recta final: ahora quiero que saques de tu casa a la vaca, a la
cabra y al pato. Que los animales regresen donde estaban originalmente. Y quiero que vuelvas a visitarme en
siete das".
Ya liberado de los animales, el aldeano visit al chamn.
-Cmo te sientes? -le pregunt el sabio.
-Muy bien, muy aliviado, con una casa limpia, sin ruidos ni olores extraos y espacio para todos. Estoy
contento.
-Excelente trabajo, ahora tienes la misma casa pero eres feliz-concluy el chamn.
Existen numerosos trabajos acerca de percepcin y comparacin. Y esta historia es una muestra de cmo
se puede variar la precepcin de una situacin si aplicamos la estrategia de la comparacin.
En el mentalismo, la comparacin es un recurso que utilizo frecuentemente. Es habitual que tenga que
comparar dos situaciones para que el pblico dimensione la dificultad de la prueba que voy a realizar. Hay
un efecto que presento en mis shows en el que muestro un naipe apoyado boca abajo sobre la mesa. Digo que
voy a tratar de conducir mentalmente a las personas para inducirlos a que digan exactamente de qu naipe se
trata. Una persona me dir el color del naipe, otro espectador el palo del naipe y finalmente uno me dir el
nmero. Es fcil o difcil lograr inducir a una audiencia para que diga en voz alta ese naipe? He presentado
este efecto muchas veces con moderado xito. Las cartas de pker son 52, si logro que una persona me diga el
nmero que quiero entre 52 opciones distintas es verdaderamente difcil. La reaccin moderada del pblico
se deba a que no explicaba correctamente la dimensin de la dificultad.
Un da se me ocurri cambiar una pequea frase que lograra potenciar el efecto que estaba presentando,
utilizando el recurso de la comparacin para que la audiencia comprenda la dificultad de lo que estaba
haciendo.
Combinando la comparacin con la generacin de imgenes describ una imagen sencilla y conocida, que
a la vez compare el efecto que estaba por presentar diciendo: "Lograr que ustedes me digan una opcin en 52
es ms difcil que acertar un pleno a la ruleta, que sera 1 en 37". Si adivinar un nmero de la ruleta es
complejo, adivinar un naipe de 52 lo es an ms. Esa posibilidad de comparacin genera que
automticamente la percepcin del efecto sea mayor. El resultado fue un aumento sustancial de los aplausos y
sorpresa del pblico. Bravo!
El concepto de la comparacin es un medio de persuasin muy eficaz. Generalmente no podemos cambiar
nuestros productos o servicios (o mis trucos!) pero s podemos modificar los objetos y situaciones con las
que establecemos comparaciones.
En mis comienzos como showman, el recurso de la comparacin me permiti contestar alguna
argumentacin acerca del valor del show. Recuerdo que ms de una vez atend el telfono y algn cliente
lleg a plantear que le pareca exagerado que yo cobrara determinada cantidad de dinero por un show de tan
solo 45 minutos. Tomando ese punto de comparacin el cliente tena razn. Si dividamos mis honorarios por
minuto, el valor del minuto era altsimo. Como hablamos anteriormente, a veces el precio o el producto es
difcil de modificar, pero s podemos cambiar el punto de comparacin. Mi respuesta fue: "Mis honorarios no
son por 45 minutos de show, sino que son por el xito de la fiesta. Cunto cuesta la garanta de que su fiesta
sea un xito?". Frente a esa comparacin, mis honorarios eran de lo ms econmicos.
A veces, pequeos cambios en el discurso provocan reacciones positivas en el otro.
LA HISTORIA DEL INGENIERO QUE ARREGLA LA PAPELERA
Este cuento es relativamente popular. Una famosa papelera tena un desperfecto en su mquina principal.
Pasaron varios das y ningn ingeniero de la planta poda identificar por qu la mquina funcionaba mal. Un
asistente del presidente de la compaa sugiri llamar al ingeniero Smith, especialista en ese tipo de
maquinarias. Lo convocan a Smith y le explican el problema. El ingeniero les pide que lo lleven al tablero de
control de la mquina, pide una pinza pico de loro y se para frente al tablero. Luego de mirarlo durante
escasos 30 segundos, gira una tuerca con la pinza y la mquina vuelve a funcionar. Problema solucionado.
Todos le agradecen al ingeniero Smith su trabajo y le piden que por favor indique sus honorarios. "Mis
honorarios son 50.000 dlares", dice.
Los presentes, incluido el presidente de la compaa, pensaron que era demasiado dinero por girar una
tuerca y le pidieron que presente una factura con el detalle de los trabajos realizados. Al otro da, el
ingeniero present la factura, que deca:
Con esta descripcin, los honorarios parecan baratos.
SENSACIN DE OPORTUNIDAD NICA
Solo por hoy!
La escasez es un principio econmico acerca de los recursos limitados. Los seres humanos tenemos
deseos y necesidades ilimitadas (siempre habr algo ms que desear, que necesitar o consumir) mientras que
nuestros medios para satisfacer esos deseos son limitados. Como nadie tiene tiempo infinito o dinero infinito,
ordenamos y priorizamos nuestro tiempo, dinero y cumplimiento de deseos de una forma racional. Dndole
prioridad a lo que nos parece ms importante o a lo que nos parece que es una oportunidad. En el mundo de la
persuasin, del lado del vendedor, si demostramos que lo que nosotros queremos vender es un recurso
escaso, generaremos la sensacin de oportunidad nica.
Si nos encontramos frente a algo que parece una oportunidad nica naturalmente tendr ms valor y,
frente a mltiples opciones, seguramente nos inclinaremos a elegir la ms escasa. Eso mismo le pasar a
nuestro cliente cuando demostremos que se trata de una oportunidad con alguna limitacin: quedan pocas
unidades, o es por poco tiempo, o no hay otro igual. Hay muchas ofertas de cadenas de electrodomsticos que
publican ofertas en el diario "solo por hoy". En ese caso la estrategia es identificar un momento como nico,
como escaso para generar la sensacin de oportunidad nica e impulsar la venta.
La escasez y la sensacin de oportunidad nica impulsan a la gente al consumo. Nosotros lo vivimos en
la Argentina cuando existe alguna amenaza de paro sindical que indica que podra llegar a haber un faltante
de combustibles. Vemos las estaciones de servicio llenas de clientes, con filas interminables. Estas
reacciones son totalmente desproporcionadas porque nadie puede pensar que vamos a vivir sin combustible
y, adems, uno tiene la posibilidad de llenar nicamente un tanque, as que frente a la posibilidad de que
nunca ms fuera a haber nafta, lo nico que ganaremos ser recorrer 500 kilmetros ms que el resto.
Sucedi con la yerba. Por un problema en la distribucin no haba yerba en los supermercados. La gente
frente al anuncio de la posible escasez compraba grandes cantidades de paquetes de yerba pagando un
sobreprecio. De un momento a otro, la yerba pas de ser un alimento popular y barato a ser algo caro y
exclusivo. Por qu? Por la escasez y la sensacin de oportunidad nica de comprar yerba.
El factor tiempo y el factor stock tienen una relacin directa con el deseo de tener algo. Cuando sabemos
que hay pocas unidades de algo (escasez) o que estar disponible en un tiempo determinado, los objetos
pasan a la categora de "nicos", aumentando as el deseo por tenerlos y su precio, ya que uno estara
dispuesto a pagar ms para asegurar su tenencia.
Para poder lograr el s de una persona deberas identificar y luego comunicar las
caractersticas nicas de lo que quieres vender. Resaltar las caractersticas que tenga tu
producto y que no lo tiene la competencia (las ventajas competitivas) puede ser una forma
poderosa para obtener el s de tu oferta y que no elijan la del otro.
Un modo de darle mayor valor a nuestros productos o servicios es remarcar su escasez. Si esta estrategia
est correctamente aplicada, el cliente comprar muy contento y hasta agradecer al vendedor por haberle
dado la posibilidad de obtener esta oportunidad nica.
Con la venta de mis shows en eventos corporativos, nos encontramos frente a la realidad de que hay
fechas de mucha demanda. Las fiestas de fin de ao en noviembre y diciembre son clave y los lanzamientos
del ao en marzo, abril y mayo tambin lo son. El problema de un servicio como el que presento es que, como
se trata de algo personal, tengo que estar yo mismo presente y no puedo enviar a un colega para que me
reemplace. El que contrat a Juan Ordeix no quiere a otro mejor ni peor, quiere a Juan Ordeix. Qu sucede
cuando me llaman para la misma fecha de dos lugares distintos? En la mayora de los casos tengo que elegir
uno de los shows porque naturalmente no puedo estar presente en los dos. El truco de estar en dos lugares al
mismo tiempo todava no lo aprend.
Con mi equipo tenemos una norma: el cliente que reserva antes se asegura la fecha. Como la fecha es un
recurso limitado y yo no puedo estar en dos lugares a la vez, las reservas suelen hacerse casi inmediatamente
despus de que le confirmamos al cliente que tengo disponibilidad. "Es una agenda muy dinmica y ya nos
quedan pocas fechas disponibles. Sugerimos que cuando est seguro de la contratacin no pierda la
oportunidad de tener a Juan Ordeix el da de su evento", repite mi asistente. Esta frase suele ser muy efectiva.
Es una informacin real (verdaderamente hay muchos shows) y la idea es comunicarla para darle valor a
nuestro producto o servicio.
Teniendo en cuenta que la escasez y la sensacin de oportunidad nica impulsan al consumo, si no
comunicamos esta informacin estaramos desaprovechando una tcnica de influencia tica y efectiva que
generar valor y conducir a los dems a que nos elijan.

INTRODUCCIN
EL PEQUEO GRAN PASO
Cmo hacer para que la audiencia participe de los shows?
LA TCNICA DE LA ETIQUETA
Generacin de compromiso en el otro (usar con moderacin)
COMO CONVENCER A LOS DEMS DE ALGO IMPOSIBLE?
EL ADHESIVO DENTAL
Cmo podemos modificar la forma de pensar de alguien que hace 50 aos piensa lo mismo?
ESCRIBIR LOS COMPROMISOS
TODOS SABEMOS TODO
Persuasin para Dummies
EL ESPEJO, HALLOWEEN Y LA COHERENCIA
INTRODUCCIN
Todos solemos querer ser coherentes con lo que decimos y con lo que nos comprometemos. Frente a esta
premisa, la estrategia de persuasin ser intentar lograr alguna afirmacin positiva (un s!) sobre lo que
queremos lograr (aunque sea pequea) porque luego la persona querr ser coherente con lo que ha dicho.
Vemoslo con un ejemplo clsico del vendedor de tiempos compartidos.
Vendedor: Ama usted a su familia?
Cliente: S!
Vendedor: Se merece usted un descanso?
Cliente: S!
Vendedor: Invertira usted dinero para que su familia sea feliz?
Cliente: S!
Vendedor: Su familia lo amar, tendr sus merecidas vacaciones e invertir para que su familia sea feliz.
Firme aqu por favor.
Este es un caso extremo y no recomendable. La mayora de los vendedores de tiempos compartidos
utiliza tcnicas muy agresivas de venta. De todas formas, el ejemplo sirve para demostrar que el vendedor
busca cerrar su negocio basndose en la coherencia de lo que el cliente acaba de decir.
La coherencia no solo ser con los compromisos recin adquiridos, sino que las personas tambin
quieren ser coherentes con sus principios, valores y creencias. El problema es que cuando nosotros queremos
lograr una respuesta que va en contra los principios de la otra persona, esta, al querer ser coherente con sus
principios, nos dar una respuesta negativa a nuestras expectativas.
EL PEQUEO GRAN PASO
Cmo hacer para que la audiencia participe de los shows?
El principio de cualquier tipo de negociacin es dar un pequeo paso y tratar de conseguir, de parte del
otro, un pequeo paso en funcin de conseguir el objetivo. Muchos colegas me preguntan cmo hago para que
la audiencia quiera participar de mis shows. Cuando en un evento corporativo comienza un show, el
espectador suele querer pasar inadvertido, preferentemente no participar y mucho menos subir al escenario.
El espectador se enfrentar a una persona que no conoce, a la posibilidad de quedar en ridculo frente a sus
colegas y es lgico que no quiera participar.
Cuando presento mi espectculo en un evento privado necesito que el pblico participe activamente del
show y, como te describa recin, habitualmente a la gente no le gusta participar. Imagnate en la fiesta de tu
empresa: si te piden formar parte de un show, seguramente lo pensars dos veces. Generalmente uno opta por
el perfil bajo, y a veces lograr que alguien quiera pasar al escenario no es una tarea sencilla. Cuando detecto
a un espectador que necesito que participe suelo darle una pequea indicacin: "Qudese sentado en su lugar
y tome este libro". Una vez que ya lo tiene un su mano, recin ah le pido que suba al escenario. Resultado: el
espectador siempre acepta. Ese pequeo paso de aceptar el libro en su mano prepara el terreno para la
aceptacin del pedido posterior, que es mi real objetivo. Tal como describiremos cuando hagamos referencia
a las rdenes sucesivas: son pequeos cambios que inciden en el resultado.
Segu investigando por qu tengo una tasa tan alta de participacin de la audiencia y me di cuenta de que
yo mismo utilizo los dos conceptos principales de este libro, percepcin e induccin, para la eleccin del
espectador. Observo a las personas antes de elegirlas y luego genero una estrategia de persuasin para que
pasen al escenario (el pequeo paso y las rdenes sucesivas, entre otras). Luego, en el escenario aplico
tcnicas de induccin (con un mayor grado de efectividad) para poder lograr mis trucos. Es cierto que tengo
un compromiso con la audiencia desde un primer momento. En el show me dirijo siempre amablemente a los
espectadores, y trato de que me ayuden a realizar las ilusiones.
Si pudiramos medir los "deseos de participar de los espectadores" diramos que hay:
-10: To talmen te negados. -5: Algo negados. 0: Dispuestos a participar. 5: Activamente
levantan la mano para participar. 10: Se desesperan por participar.
Un factor importante para los "deseos de participar de la audiencia" es el ambiente en el que uno
presenta el show. En un teatro donde la gente ha pagado su entrada, probablemente empecemos el show en un
-5. Gente con algo de vergenza en participar, pero que a la vez le gusta mucho el gnero (por algo fue al
teatro). Aqu bastar con percibir al espectador con ganas de vivir el ilusionismo desde el escenario y
siempre encontraremos ayudantes.
En un show para nios (que nunca hice, y admiro a los colegas que lo hacen) el show empieza +10, con
los nios desesperados por participar.
En un show familiar empezamos en nivel 0. Algunos quieren participar y otros no, con la tranquilidad de
que estn dentro de su grupo familiar y nada malo les puede pasar.
En un show corporativo (que es mi especialidad) siento que empieza el show en -10 (totalmente negados
a participar). La gente no eligi ver el show, sino que la empresa lo contrat, algunos quizs estn haciendo
sociales con colegas y lo que menos piensan es en participar en un show de ilusionismo. Es en esta
oportunidad donde el artista profesional tiene que, no solo lograr su atencin, sino que se entusiasmen con el
show, que participen desde el escenario. Y no solo eso. El objetivo ser que despus te contraten!
Si usramos la escala que describimos recin, en los eventos corporativos suele suceder que pasados 5
minutos estoy -5, a los 7 minutos estoy en nivel 0 y utilizo las estrategias descriptas para llegar a +5 en la
ltima parte del show. Pretender llegar a +10 es demasiado (no es muy probable que empresarios se
desesperen para participar de un show), pero advertir que hay gente que levanta activamente la mano para
participar es una satisfaccin grande.
En lugar de ponerse metas difciles de alcanzar, a veces es mejor ponerse una tarea pequea y que no
tenga lugar para las excusas, por ejemplo: "Hoy no voy a comer chocolate". Es un pequeo paso para
comenzar una dieta y a la vez generamos un compromiso con nosotros mismos.
Como dijo Lao-Ts: "La travesa de mil millas comienza con un paso"
LA TCNICA DE LA ETIQUETA
Generacin de compromiso en el otro (usar con moderacin)
La tcnica de la etiqueta consiste en asignarle a alguien un valor, creencia o capacidad que creemos
nosotros que esa persona tiene. Lo hacemos de modo unilateral para motivar a nuestro interlocutor a que se
anime a hacer determinada accin. Por ejemplo: "T que eres tan fuerte y a la vez solidario, me ayudaras
con la mudanza de mi casa?". Ponerle la etiqueta de "fuerte y solidario" condiciona la respuesta de la otra
persona, que querr ser coherente con su etiqueta.
Otro ejemplo: imaginemos que necesitamos resolver un problema matemtico complejo. Si le pedimos a
nuestros compaeros de trabajo ayuda seguramente no tengamos mucho xito. Cmo hacer para conseguir
ayuda? Una posibilidad es usar la tcnica de la etiqueta: elijo a una persona y le digo: "T que eres muy
racional e inteligente, me ayudas con este problema?". Probablemente esta persona nos d una mano, ya que
de ese modo estamos generando un compromiso por un valor que en realidad le impusimos nosotros.
Cuando nosotros sabemos que la otra persona tiene una capacidad que quiz no haya explotado, la
tcnica de la etiqueta puede ser muy motivadora. Cuidado: es una tcnica muy efectiva y es muy tentador
usarla con frecuencia. La sugerencia es recurrir a ella con moderacin y nicamente cuando los valores con
los que etiquetamos a alguien son solo para recordarle a esa persona que efectivamente los tiene.
Estoy seguro de que t -que eres tan responsable, coherente y buena persona- nunca usaras esta
estrategia ms de lo que corresponde.
CMO CONVENCER A LOS DEMS DE ALGO IMPOSIBLE?
Supongamos que se te ocurre convertirte en astronauta. Cmo podras lograr apoyo para esta extraa
vocacin? Por de pronto hay que explotar el factor sorpresa de un proyecto inslito y generar compromiso. Le
podras preguntar a un amigo: "Si quiero dedicarme a ser astronauta, me ayudaras en los entrenamientos?".
Como a esta persona le resultar muy raro que quieras ser astronauta seguramente te dir que s. Claro, l
piensa que no lo haras y entonces no le cuesta nada decir que s. Para qu va a decir que no, si piensa que
finalmente no lo vas a hacer? Lo interesante es que diciendo que s, se est generando un compromiso con l
mismo y el da que efectivamente te dediques a ser astronauta, l se ver obligado a ayudarte.
Cuando conoc al que luego sera mi coach me pas algo similar. Mr. Daba es el mejor entrenador de
ilusionistas de Latinoamrica. Cuando apenas iniciaba mi carrera empec a tomar clases con l y un da le
pregunt: "Si te presento una idea para competir en el Campeonato Mundial de Magia, me ayudaras?". La
propuesta era inslita, casi tan extraa como la de ser astronauta. Yo nunca haba competido en ningn
certamen y estaba comenzando mi etapa como profesional. Competir en el Campeonato Mundial de
Ilusionismo era realmente un objetivo demasiado ambicioso. Frente a esa pregunta casi ridcula, Mr. Daba
con mucha paciencia me dijo que s, que me ayudara. Nunca lo hablamos, pero creo que internamente l
pens que yo iba a abandonar el proyecto antes. Pasaron algunos aos y la fecha del Mundial se fue
acercando. El compromiso estaba asumido y Mr. Daba me entren a la perfeccin. Terminamos yendo a
Suecia a competir. Y lo ms lindo de la historia es que ganamos.
EL CASO DEL ADHESIVO DENTAL
Cmo podemos modificar la forma de pensar de alguien que hace 50 aos piensa lo mismo?
Las personas suelen preferir que sus acciones guarden coherencia con sus valores, principios y acciones
previas. Esto es muy importante cuando se pretende influir sobre personas de edad avanzada, los adultos
mayores. Los estudios sugieren que este grupo es ms resistente al cambio ya que los cambios hacen pensar
que sus acciones son incoherentes con algo de su pasado o con compromisos previos.
Hace muy poco tiempo me contrat un conocido laboratorio para que presente mi conferencia de
Percepcin e Induccin para brindarles nuevas herramientas a los visitadores mdicos. Este laboratorio tiene
un producto muy importante, un adhesivo para prtesis dentales. En una reunin previa a la presentacin, los
directivos me comentaron que estaban frente a un problema: cuando el visitador mdico le sugera al
odontlogo que recete el adhesivo dental, el profesional ofreca cierta resistencia a la prescripcin del
mismo. Y esta resistencia se notaba en mayor medida en los dentistas con muchos aos en la profesin.
Mediante una encuesta a odontlogos se enteraron que hace muchos aos en la facultad de Odontologa se
enseaba que "una prtesis no necesita adhesivo y si se usa adhesivo dental es porque la prtesis est mal
hecha". Ah estaba el punto de resistencia. Es casi imposible que un odontlogo de la vieja escuela pueda
recomendar un producto que fue demonizado durante sus aos de estudio.
Qu podemos hacer frente a una situacin como esta? Qu sucede con este caso? Cmo podra
comunicarle al odontlogo que deber cambiar una idea que tiene preestablecida desde que iba a la facultad?
Parece imposible.
UNA POSIBLE SOLUCIN
Como sabemos que las personas quieren guardar coherencia con sus acciones anteriores, lo que haremos
es alabar esos principios y decirles que estn muy bien para esa poca. Que ahora es otra poca y que lo
mejor es, en el ejemplo anterior, utilizar los adhesivos dentales. Es decir, nunca hay que contradecir los
principios de la otra persona. Por el contrario, hay que aceptarlos, alabarlos y buscar un factor alternativo
(como el tiempo o la poca) para presentar la variable. Entonces, la preparacin a la persuasin ser:
1.Antes de influir: aceptar y estar de acuerdo con los argumentos de nuestro interlocutor. Se consideran
correctos para ese momento (poca) y con la informacin existente en ese entonces.
2.Motivo: liberarlos del compromiso anterior y que puedan mantener una coherencia con sus valores,
principios, enseanzas y acciones previas.
3.Cambio de foco: no poner foco en el adhesivo (en este caso), sino en el tiempo y en lo importante de la
actualizacin y la modernizacin. Sobre esa base ser ms accesible la posibilidad de pensar en un
cambio.
ESCRIBIR LOS COMPROMISOS
Una herramienta para reforzar los compromisos es escribirlos o lograr que los otros lo hagan. Los
compromisos que se contraen a travs de la escritura son mucho ms poderosos que la palabra. El caso de las
tarjetas de crdito ejemplifica la afirmacin anterior: es menos probable que cancelen la solicitud de una
tarjeta de crdito si son los clientes los que llenan una solicitud en lugar de los empleados o promotores. Es
cierto que parece ms amable que el vendedor complete el formulario, pero cuando lo completa el cliente
potencial se autogenera el compromiso.
Es muy elevada la tasa de pacientes que no se presentan a las citas con el odontlogo. Es un gran
problema para los profesionales ya que dejan de atender, pierden pacientes y horas de trabajo. Cuando el
dentista nos da un turno generalmente los recepcionistas escriben en un papel la fecha y la hora en que
debemos volver al consultorio. La sugerencia para los recepcionistas es que sea el paciente quien escriba da
y hora de su turno para generar un compromiso y de esa manera reducir el nmero de ausentes sin aviso.
El formulario de Aduana es un caso similar. El hecho de tener que declarar frente a un papel de puo y
letra los objetos comprados en el exterior es un modo de persuadir a los turistas para que digan la verdad. Si
en lugar de una hoja de papel la tarea fuera contestar una pregunta de parte del inspector, la efectividad con
relacin a objetos declarados sera considerablemente menor.
Si finalizas una reunin en la que se han tratado diferentes puntos, lo mejor ser llegar a tu casa o tu
oficina y mandarles un e-mail a los participantes de la reunin con los puntos que se han tratado. Esto te
permitir saber si entendiste bien lo que acordaron y fijar lo establecido en la reunin.
CMO PODRAMOS TRABAJAR CON ESTOS COMPROMISOS ACTIVOS PARA
AUTOPERSUADIRNOS?
En mi caso personal suelo escribir mis compromisos. Si tengo que lograr un objetivo tomo una hoja y una
lapicera y describo qu, cmo y cundo lo har. Si quiero empezar una dieta anoto en una hoja qu puedo
comer y qu no. Esa hoja la pego en la heladera, en el bao y en lugares visibles. Es impresionante como uno
quiere ser coherente con lo que ha escrito.
Mi compromiso para este ao: Terminar mi libro "Secretos de un mentalista".
Te dejo un espacio en blanco para que escribas tu prximo objetivo y refuerces an ms tu voluntad para
cumplirlo.
Anmate a escribirlo!
TODOS SABEMOS TODO TODOS
Persuasin para Dummies
Creemos tener un conocimiento de tipo intuitivo acerca de los principios psicolgicos porque vivimos en
una sociedad, interactuamos con gente, tenemos sentimientos y conocemos nuestras reacciones. Tambin
creemos que podemos ser tcnicos de ftbol porque miramos los partidos por TV o ministros de Economa
porque tenemos dinero. Hasta podramos dirigir un pas: "Lo que el Presidente debera hacer...", es una frase
muy comn de supuestos expertos.
"Magia para Dummies" es un libro del cual he formado parte como asesor para su versin argentina.
"Para dummies" (la traduccin sera "para amateurs" o "para tontos") es una coleccin que est en todo el
mundo y sus libros explican desde un punto bsico hasta un punto muy avanzado diferentes temas como PNL,
Cmo adelgazar, Cmo cuidar al perro, etc. Para dar a conocer la publicacin la editorial cit a los libreros
ms importantes de pas en un hotel conocido de la ciudad de Buenos Aires y me convoc a m para que
presente mi conferencia de Percepcin, Induccin y Persuasin. Los libreros tienen una influencia muy grande
sobre los lectores porque les sugieren libros, los invitan a leer a diferentes autores y, en una amplia
proporcin, el cliente compra lo que el librero le sugiere. Adems, est comprobado que ms de la mitad de
los clientes que entran a una librera no saben qu van a comprar, as que el trabajo del librero es an ms
importante.
Con los libreros convocados estbamos hablando acerca de la diferencia entre negociador perceptivo y
negociador automtico. Ellos estaban de acuerdo en que el negociador automtico poda vender mucho la
primera vez, pero esa modalidad atentaba el largo plazo (cuntas veces le puedo vender algo a alguien que
no necesita ese producto o servicio?).
Ms all de los conceptos generales de venta, con la coleccin "Para dummies" se presentaba un
problema particular. De acuerdo a nuestra cultura tenemos la bien ganada fama de que "El argentino cree que
sabe todo". Me refiero a que siempre tenemos una respuesta para cualquier problema, pensamos que podemos
arreglar algo que se ha roto y que somos los mejores para casi todo. Para dar un ejemplo: un compatriota va
15 das de vacaciones a Brasil y en su curriculum vitae describe que tiene como idioma "Portugus bsico",
cuando en realidad quiz solo sepa decir "frango", "abacaxi" y "caipirinha". Entonces comprar un libro "para
dummies" se enfrentaba directamente a la coherencia de los clientes. Si el personaje de nuestro ejemplo
quiere aprender portugus y el librero le presenta "Portugus para Dummies", seguramente contestar: "No,
yo nociones bsicas de portugus tengo, necesito algo ms avanzado". Y eso sucede con la mayora de
nosotros (no todos), los argentinos.
Haba que luchar con el dilogo interno de los clientes: "Cmo voy a admitir que no s nada de
determinado tema? Si yo algo s, necesito algo ms avanzado que "para dummies". La realidad es que el libro
va desde algo bsico hasta situaciones ms avanzadas, pero en este caso percibimos que admitir que uno no
sabe nada es un imposible, o al menos muy difcil.
Frente a este tema, los directivos de la editorial me plantearon cmo podran comunicarle a los libreros
(para que a su vez ellos le comuniquen a los clientes) que el libro "Para dummies" podra ser apropiado.
Trabajamos entonces en la construccin de la comunicacin (como hacemos en esta parte del libro) y
cambiamos algunas palabras a la hora de proponer el libro. En lugar de preguntar: "Usted no sabe de
determinado tema y le gustara aprender? Le sugiero `Magia para Dummies`, cambiaramos por: "Es usted un
experto en magia? No? Muy bien, entonces el libro `Magia para Dummies' es ideal para usted".
De este modo, no le pedimos al lector que no sea coherente con su idea de que "algo sabe" y le
preguntamos acerca de si es un experto. Recin frente a la negativa le ofrecemos "Magia para Dummies", que
le permitir ser experto partiendo de una base sencilla. Para terminar de rematar la venta, el librero podra
finalizar con: "Como usted seguramente tenga conocimientos, puede saltearse el primer captulo y empezar
por el segundo".
Este caso, como tantos otros, solo lo pudimos resolver gracias al desarrollo de la percepcin, tal como
hablamos en la Parte I del libro. Si nunca hubiramos detectado que la cultura argentina tiene algunas
particularidades, tampoco podramos haber hecho una estructura persuasiva para este caso.
EL ESPEJO, HALLOWEEN Y LA COHERENCIA
Un original estudio del cientfico Arthur Beaman habla acerca de que el espejo nos lleva a adoptar
conductas socialmente ms correctas. El estudio se realiz un da de Halloween con 363 nios en 18 casas
distintas en Seattle, Washington. Como es de pblico conocimiento, en Halloween los nios pasan
disfrazados casa por casa y los vecinos les regalan golosinas.
La idea del estudio era la siguiente: cuando tocaban a la puerta, los nios eran recibidos por un adulto
dueo de casa. El adulto les indicaba que pasaran a una habitacin donde estaban los dulces. Les indicaba a
los nios que tomaran un solo dulce ya que habra otros nios pasando esa noche por all y no queran
quedarse sin golosinas para los dems. A la vez haba una mirilla en la que se poda observar el
comportamiento de un nio solo en una habitacin llena de chocolates y caramelos, con la indicacin de que
podan tomar solo uno.
Como una segunda parte de la investigacin, colocaron un espejo grande en 90 grados en el que los
chicos se veran permanentemente reflejados. Los investigadores notaron que la tasa de nios que haban
tomado ms de un caramelo haba bajado notoriamente. Vindose en el espejo, su propia imagen los obligaba
a seguir una coherencia con sus propios valores. La diferencia fue de un 33% que tomaban varios caramelos
sin espejo a solo el 8% que lo haca aun frente al espejo.
La relacin de los espejos y la conducta se puede ver en otros escenarios: la estadstica indica que el
espejo evita robos y los ascensores espejados son tratados mejor que los que no tienen espejos. Los baos
pblicos con pocos espejos suelen ser ms maltratados por los clientes y en este caso tambin el espejo es un
modo de persuadir al cuidado del bao pblico.
Otro estudio de la familia del anterior indica que en el momento que uno logra identificar a una persona
con una etiqueta con su nombre, probablemente tenga una mejor conducta.
Recuerdo un evento de hace muchos aos. Se trataba de una fiesta de un chico de 13 aos que me haba
visto en mi programa de televisin y quera que hiciera un show en su cumpleaos. La familia le haba
organizado una gran fiesta con un despliegue similar al de un casamiento. Cuando una persona de mi equipo
pregunt acerca de la cantidad de invitados, la respuesta fue: 200 personas, de las cuales 70 son adultos y
130 son chicos.
Hacer un show para 130 chicos de 13 aos es uno de los desafos ms difciles para cualquier showman.
Los chicos tienen mucha energa, gritan, hacen bromas. Son divertidos pero difciles. Planeando el armado de
este espectculo trat de pensar por qu es comn que los chicos, cuando estn en grupo, griten y se
dispersen. No pude identificar por qu, pero se me ocurri que el hecho de ser annimos (que el showman no
sepa el nombre de cada uno, que estn en grupo y, adems, sin mucha luz) poda animarlos. Le ped a la
madre del homenajeado que cada uno de los chicos llevara una etiqueta con su nombre durante el show, con
la excusa de que sera bueno para el espectculo. El resultado fue asombroso. Todos los chicos en silencio,
disfrutando. Los habr atrapado el show? El hecho de estar identificados habr hecho que no hicieran lo?
No lo s exactamente. Pero s pude concluir que en el anonimato la gente suele animarse a tener libertades de
conducta, mientras que cuando est identificada se comporta de mejor manera.
El libro "Yes! 50 Scientifically Proven Ways to Be Persuasive" describe un test similar al de los
espejos, pero realizado en una oficina. Haban comprado una mquina de caf entre todos los empleados, y
para mantenerla le pedan una colaboracin a todos aquellos que tomaban caf. No haba una cifra fija de
aporte pero junto a la mquina haba una alcanca en la que, despus de servirse cada caf, los empleados
aportaban lo que queran. Este test se hizo durante tres semanas. El promedio de consumo de caf fue
exactamente el mismo durante cada una de las semanas. Lo que cambiaron los investigadores fue un cuadro
que estaba justo delante de la mquina de caf. Durante la primera semana, al lado de la mquina haba un
gran cuadro de una ciudad. La recaudacin de esa semana fue de $62.
La segunda semana los investigadores cambiaron la imagen de arriba de la mquina de caf por una de
una flor. La recaudacin fue de $58.
La tercera semana cambiaron el cuadro por una imagen de unos ojos grandes que miraban fijo a quien se
estuviera preparando un caf. La recaudacin fue de $108.
Los ojos actuaron como mtodo de persuasin para que la gente aporte ms dinero? Parece que s. I am
watching you....

LA IDENTIFICACIN
1. Los parecidos
Una estrategia til para resolver conflictos, lograr algn objetivo o destacarnos frente a la
competencia
2. Acompasar
La imitacin de la conducta conlleva a un aumento de la confianza
3. El reflejo
ADVERTENCIA: CMO COMUNICAR UNA ADVERTENCIA
EL MANAGER INSTANTNEO
Tener un representante por un rato
EMPEZAR CON VENTAJA
Potenciar la estrategia de fidelizacin
DISPERSIN DE RESPONSABILIDAD
Cuando uno pide a muchas personas a la vez determinada accin, es probable que ninguno la realice
pensando que otro lo har
IDENTIFICACIN: LOS PARECIDOS
Una estrategia til para resolver conflictos, lograr algn objetivo o destacarnos frente a la competencia
Cuando llego a un teatro nuevo o a un saln donde tengo que presentar mi espectculo trato de saludar a
todos los que trabajan all e identificar algo que podamos tener en comn. El hecho de tener alguna similitud
crea un buen ambiente de trabajo y siento que tienen ganas de colaborar con el show porque "el mentalista es
de los nuestros". Una estrategia que puede servir para resolver conflictos, lograr algn objetivo o destacarnos
frente a nuestra competencia, ser identificar en el decisor alguna caracterstica similar a nosotros y
remarcarla. El mismo barrio, el mismo club de ftbol, un apellido que suena similar, el origen del apellido, el
colegio de la infancia, el modo de hablar o de vestir, todas estas similitudes pueden hacer que seamos los
elegidos o que tengamos un tratamiento especial.
Imaginemos que quieres ser elegido frente a 10 personas distintas. Hay un jefe que elegir a uno de los
10 para realizar alguna actividad. Qu estrategia podrs utilizar para que te elijan frente a tus compaeros si,
tericamente, todos estn en igualdad de condiciones?
Si puedes utilizar el desarrollo de la percepcin para detectar las similitudes entre la persona que va a
elegir (el jefe) y t, y a su vez remarcar y demostrar esa similitud, aumentarn las chances de que seas
elegido. Tienes que animarte a presentar un argumento, por ms inslito que parezca, que genere algn tipo de
afinidad con el decisor. Aunque ese argumento no tenga relacin directa con el tema a tratar, remarcar esa
similitud inclinar la balanza de la eleccin para tu lado.
Tambin si tuvieras que pedirle algo a una persona, sugiero tener en cuenta que el otro ser ms propenso
a acceder a la solicitud de un desconocido con el cual comparte los datos que destacbamos en los prrafos
anteriores, como la fecha de nacimiento y el signo del zodaco, entre otras posibles coincidencias.
Vayamos a un caso ms sencillo, que no involucra a terceros: el ftbol. En el plano futbolstico, yo soy
hincha de San Lorenzo, que en su camiseta tiene los colores azul y rojo. Si tuviera que alentar a otro equipo
que me simpatice, a cul elegira? Probablemente a Tigre, por los colores similares y porque mis padres
tenan una casa en la zona de Tigre, en Buenos Aires. Y si me preguntan acerca de un equipo de Espaa?
Probablemente elegir el Barcelona. Cul es la relacin entre el Barcelona y San Lorenzo? Los colores de la
camiseta son parecidos. Barcelona es un equipo de ftbol que no tiene nada que ver con San Lorenzo. La
coincidencia de colores pareciera irrelevante. Lo cierto es que yo, a la hora de elegir un equipo de ftbol
espaol, elegir el Barcelona. Y por qu? Porque al menos tiene alguna similitud.
Cuando tenemos que elegir algo que nos da lo mismo, el cerebro toma un atajo y elige lo que tiene ms
cerca o lo que le suena conocido. O mirndolo desde otra perspectiva: como le suena conocido, lo procesa
con fluidez, lo tiene ms cerca y por lo tanto lo elige.
Buscar la similitud con el otro genera confianza, nos destaca por sobre el resto y nos puede
ayudar a resolver problemas. Si existe de parte del otro alguna imagen negativa o
demonizadora hacia nosotros, enseguida queda anulada porque al encontrar una similitud
generamos una identificacin. El otro se siente inconscientemente similar y entonces nunca
podr tener una imagen negativa, a menos que l tenga una imagen negativa de s mismo.
IDENTIFICACIN: ACOMPASAR
La imitacin de la conducta conlleva a un aumento de la confianza
La PNL (Programacin Neurolingstica) explica que todo el mundo tiene un mapa (una visin) particular
del mundo y que si queremos comunicarnos efectivamente con alguien necesitamos usar su mapa y no el
nuestro. Acompasar el comportamiento es una forma muy poderosa de conectar con la gente. El rapport
(significa relacin o compenetracin) es uno de los ingredientes imprescindibles para establecer una
comunicacin efectiva con los dems. Utilizamos la palabra "acompasar" para describir el proceso de
acercarnos al modelo del mundo del otro. Este proceso, utilizado de manera intuitiva por muchsimas
personas, puede ser aprendido y practicado para mejorar la comunicacin.
Existen tantas vas diferentes de acompasamiento como experiencias sensoriales seamos capaces de
analizar y describir en el proceso de retroalimentar a la otra persona. Estas vas de retroalimentacin han
sido descritas en muchsimos libros de PNL. La idea es poder imitar fsicamente a la otra persona, inclusive
su tono de voz, para poder lograr una confianza, una identificacin y colaborar con la creacin del efecto
espejo.
Por ejemplo:
Postura corporal, movimientos y gestos.
Frecuencia y profundidad en la respiracin.
Tiempo, tonalidad, ritmo y volumen al hablar.
Parpadeo y vas de acceso ocular.
Patrones de lenguaje (visual, auditivo, kinestsico, olfativo y gustativo).
Para llevar este concepto a la vida diaria, los mozos de los restaurantes, por ejemplo, descubrieron que
consiguen propinas ms grandes cuando repiten los pedidos de los clientes palabra por palabra. En un
restaurante, cuando le hacen el pedido, el mozo en lugar de decir "de acuerdo" u "ok", repite exactamente
palabra por palabra lo que el comensal le pidi. Hay un estudio que demuestra que aumentan hasta un 70%
las propinas cuando se repite exactamente el pedido.
En una situacin ms compleja de negociacin podemos ver que tenemos una predileccin natural a
elegir a personas que se nos parecen (como marcbamos en el captulo anterior) y que imitar la conducta de
los dems genera una sensacin de simpata y fortalece el vnculo entre dos personas (empata).
Tuve la oportunidad de probar la efectividad del acompasamiento en las esferas ms altas de la
negociacin y frente a especialistas de alto nivel. En el curso de Negociacin en la Universidad de Harvard,
a modo de prctica nos entrenaban permanentemente en casos y situaciones de conflicto con otros
compaeros. Yo mismo comprob que he logrado un acuerdo favorable con ms frecuencia cuando imitaba
gestualmente a la otra parte a la hora de la negociacin. Entre otras acciones recuerdo que me inclinaba hacia
adelante cuando l se inclinaba, trataba de hablar en el mismo tono de voz y era ms o menos gestual segn el
caso o el ritmo.
Para lograr el acompasamiento, debemos aplicar una percepcin aguda con las herramientas de la
primera parte del libro, para poder decodificar a esa persona e imitarla. Una vez que imitamos a esta persona
llegar el momento que de a poco podremos ir imponiendo nuestro estilo.
Tambin existen otras aplicaciones. Si trabajas en ventas, probablemente puedas generar una mejor
relacin con tu clientela si repites sus verbalizaciones. Independientemente de si alguien est diciendo algo
positivo o negativo es bueno utilizar el recurso de la repeticin exacta porque la otra parte siente que la estn
entendiendo.
Lo que me parece interesante destacar es que tanto en la bsqueda de coincidencias visibles (ropa, modo
de hablar, gestos) como en las coincidencias invisibles (origen del apellido, barrio en el que vive o colegio
donde estudi) se genera una confianza que no tiene relacin directa con la coincidencia. Esto sucede porque
se crea una suerte de espejo, donde el otro se ve reflejado. Por lo general uno confa en uno mismo, entonces
ver reflejado a alguien similar no solo generar confianza sino que, como describimos anteriormente, anular
la posibilidad de crtica porque, inconscientemente, quien lo hiciera se estara criticando a s mismo.
IDENTIFICACIN: EL REFLEJO
La prxima vez que vayas a un acto social fjate la cantidad de personas que adoptan gestos similares a
los de sus interlocutores. Vaso sobre la barra, apoyado en la pared, sostenindose con una baranda,
inclinados hacia adelante, las manos en los bolsillos, la voz, la entonacin, la velocidad al hablar, los
acentos, etc. Parecen dos gotas de agua. Segn la PNL, reflejar es una manera no verbal de demostrar que
estamos de acuerdo con las ideas, con las actitudes. Es usar el cuerpo para decir que pensamos igual. El
reflejo nos dice: "Mrame, somos iguales", "sentimos lo mismo", "tenemos las mismas actitudes". Es una
herramienta muy potente para generar confianza.
En general, el reflejo se genera de modo inconsciente y cuando alguien dice tener buenas vibraciones con
otra persona o que se siente a gusto con ella, probablemente se haya sentido reflejada. Pero tambin, teniendo
esta informacin, podemos ser nosotros los que activa y conscientemente reflejemos al otro para poder lograr
aceptacin, confianza y mejores relaciones. El reflejo se asocia directamente con la idea de acompasar y lo
interesante es que cuando empezamos a tomar acciones conscientes para reflejar experimentamos emociones
asociadas con esos gestos del lenguaje del cuerpo. Y se produce un efecto inverso: no es que nos pasa algo y
lo manifestamos por el lenguaje corporal, sino que tomamos un lenguaje corporal conscientemente y eso nos
hace sentir algo.
Todos buscamos una sincronizacin en una reunin. Una persona puede negarse a comer o beber algo por
miedo a no estar sincronizado con los dems. Me ha pasado hace poco en un caf, que sirven un chocolate
riqusimo al lado de la taza y como la persona con la que me reun no lo comi, yo no anim a hacerlo Por
qu? No s exactamente, pero si hubiera estado solo lo comera sin dudar. Ser parecidos tiene sus lmites:
llevar el mismo vestido que otra mujer es un reflejo que a ninguna de las dos le gustar, sin embargo si son
dos hombres los que se encuentran con el mismo traje seguramente podran terminar siendo amigos.
Escena de reflejo 1. En una oficina un jefe se enfrenta con un empleado que est nervioso. Como quiere
crear un ambiente relajado, toma las posturas del empleado para que este se sienta a gusto. De la misma
manera, el empleado podr igualar los gestos de su superior para demostrar que est de acuerdo con las
opiniones del jefe.
Anlisis: ambas actitudes son correctas. Los dos saben que es posible influir en los dems imitando sus
posturas y el reflejo hace que el otro se sienta comprendido.
Escena de reflejo 2. El empleado ingresa al despacho y el director le pide que tome asiento. El director
pone sus manos por detrs de su nuca, y se recuesta hacia atrs, como tomando una actitud dominante. Qu
sucedera si el joven tomara la misma posicin?
Anlisis: ambas actitudes son incorrectas. El jefe no debera tomar esa posicin que inhibe a su
empleado, y el empleado, tomando la posicin soberbia del jefe, estara siendo burln. Antes de copiar el
lenguaje corporal de la otra persona hay que tener en cuenta la relacin que los une.
Reflejar el lenguaje del cuerpo hace que el otro se sienta aceptado y crea un vnculo. Se trata
de un fenmeno que se realiza de modo natural entre amigos y personas de status similar y es
un mtodo muy potente para generar confianza rpidamente.
ADVERTENCIA: CMO COMUNICAR UNA ADVERTENCIA
Un mdico le pide a un paciente que baje de peso y haga ejercicio. Para argumentar por qu le pide
semejante esfuerzo, el mdico le explica al paciente que si no se pone en forma va a aumentar su riesgo de
tener una enfermedad cardaca. Una enorme cantidad de pacientes ignorar la indicacin del mdico. Aqu
podrs preguntarte: Cmo es posible que frente a un riesgo de enfermedad del corazn una persona no tome
cartas en el asunto y empiece a bajar de peso? Si el paciente no sabe cmo bajar de peso, no lo har. La nica
manera de que el paciente le haga caso al doctor es si este le da las herramientas concretas para que pueda
revertir su situacin. En el caso contrario, el paciente con sobrepeso va a ignorar la recomendacin pensando
internamente que esa indicacin no es para l. Solo sirve advertir los peligros potenciales de la obesidad si
refuerza en ese mensaje los pasos a seguir, concretos y directos para la prdida de peso. Por ejemplo: una
dieta, los ejercicios para hacer y hasta el nmero de telfono de un personal trainer.
Las personas, cuando son amenazadas o advertidas, tienden a tomar acciones para repeler esa amenaza y
que el potencial peligro no se concrete. Pero si el destinatario no sabe cmo solucionar el problema y si la
comunicacin est basada nicamente en la amenaza o la advertencia, corremos el riesgo de que el
destinatario se paralice y no haga absolutamente nada, como si ese mensaje no fuera para l. No tendr el
resultado esperado el mensaje "no s cmo lo vas a hacer, pero lo tienes que resolver porque si no lo
lamentars".
Es importante que comuniques claramente lo que pretendes, el objetivo del mensaje y al mismo
tiempo que ayudes a proveer los medios para que el destinatario tenga herramientas para
actuar.
Los mensajes amedrentadores tienen que describir especficamente qu es lo que se requiere del otro y
con qu medios se puede lograr ese fin. No sirve de mucho decirle al paciente que se va a morir o que va a
tener un problema cardiovascular porque lo que va a hacer es infundir miedo, rechazo y parlisis.
Cuando veo campaas del Ministerio de Salud que hablan de los peligros del tabaquismo, del alcohol y
del sexo sin preservativo, pienso que pueden resultar muy ineficaces y hasta contraproducentes si no van
acompaadas de un plan de accin. Actualmente veo que las marquillas de cigarrillos tienen el mensaje
"Fumar causa cncer" y al lado el nmero telefnico al que hay que llamar para dejar de fumar. Esa es una
buena iniciativa porque no solo advierte sobre los riesgos, sino que indica a dnde acudir para poder dejar el
cigarrillo. Se nota que los seores publicistas se han dado cuenta de que las personas no somos receptivas de
una advertencia que no podemos resolver.
EL MANAGER INSTANTNEO EL
Tener un representante por un rato
El trabajo de los representantes, managers y secretarias consiste, en muchos casos, en comunicar
informacin que ser mejor recibida si la expone un tercero y no el propio representado. Los motivos pueden
ser diversos, pero una caracterstica importante del manager es poder persuadir a sus potenciales clientes de
que su representado es el mejor artista o un gran deportista o un gran profesional, comunicando las virtudes
de esta persona. Pero, no es ilgico que una persona que declara que trabaja representando a alguien y que
gana dinero con ese trabajo pueda influirnos con su discurso? Si sabemos que es totalmente subjetivo y
parcial, por qu son tan persuasivos los representantes?
Si uno mismo despliega todas sus propias virtudes es muy factible que sea percibido como una persona
vanidosa. Es muy difcil poder describir cualidades propias sin generar la sensacin de que uno se est
mandando la parte. Pero por otro lado es muy importante desplegar nuestros ttulos porque si los hemos
ganado corresponde mostrarlos. Lo mejor es conseguir una persona que hable en tu nombre describiendo todo
lo maravilloso que eres. Y es as que todos los showmen, artistas y conferencistas le pedimos a un tercero
que hable acerca de nuestra experiencia, nuestros premios y las credenciales que tenemos.
Tener un representante siempre ser una estrategia til y productiva a la hora de transmitir tu nivel de
experiencia ya que la opinin de un tercero sobre tu persona siempre ser influyente, aunque esa persona sea
tu propio representante o tu misma madre. Qu sucede si no tienes manager? Lo mejor ser conseguirte uno
"instantneo" como en la descripcin que har a continuacin.
Esta tcnica fue aplicada por una empresa organizadora de eventos. La idea es que cuando un nuevo
cliente se comunica por telfono preguntando acerca de, por ejemplo, un show, la secretaria cambiara el
clsico "ya le paso con un organizador" por "ya le comunico con Pedro, que tiene 15 aos como organizador
y es la persona ms consultada acerca de shows en eventos corporativos". De este modo la recepcionista se
transforma en un manager instantneo, que describe positivamente a Pedro con informacin que, si no fuera
por ella, el cliente nunca recibira.
Si bien todos en la oficina saben que Pedro es un experto en shows, lo importante es que lo sepan los
clientes potenciales. Tal como describimos anteriormente, si Pablo fuera quien describe sus propias virtudes
quiz seran recibidas con cierto rechazo, mientras que si la secretaria lo alaba, aun siendo parte interesada,
la informacin ser mejor recibida.
EMPEZAR CON VENTAJA EMPEZAR
Potenciar la estrategia de fidelizacin
Durante mi adolescencia, junto con mi amigo Diego se nos ocurri adquirir la concesin de una barra de
bebidas dentro de un boliche bailable durante un verano en Villa Gesell. Un trabajo muy agotador porque se
trabaja de lunes a lunes y en horarios cambiados (el lugar cerraba a las 7 de la maana) pero estbamos
entusiasmados cumpliendo el sueo de nuestro propio negocio. Como en esa discoteca haba muchas barras
de diferentes dueos pensamos en disear una humilde estrategia de fidelizacin. La idea era que una vez que
nos compraran un trago volvieran a nuestra barra a comprar el segundo. Haba algunas condiciones en el
contrato de concesin como por ejemplo que todas las barras deberan mantener el mismo precio para la
bebida o que debamos usar determinadas marcas. Pero en ningn artculo del contrato se indicaba que no se
poda regalar cocktails.
Diseamos una tarjeta de fidelizacin que indicaba que quien comprara nueve bebidas, obtendra la
dcima gratis. Por supuesto la apuesta era que la gente que volviera al boliche conservara esa tarjeta porque
no pretendamos que alguien comprara nueve bebidas la misma noche. La idea era muy buena pero no lograba
su cometido, los clientes vean lejana la posibilidad de comprar diez cocktails y dejaban la tarjeta de lado.
Rpidamente pensamos que debamos bajar a seis la cantidad de bebidas compradas para que la sptima
fuera gratuita y mandamos a imprimir nuevas tarjetas con seis casilleros a completar. A los pocos das nos
quedamos sin tarjetas de seis casilleros y entonces volvimos a repartir las tarjetas de nueve casilleros (que
usbamos antes) pero con tres de ellos ya sellados. Las tarjetas eran iguales ya que para ambas haba que
comprar seis tragos para obtener el sptimo gratis. Cuando hicimos la cuenta de la cantidad de tarjetas
cambiadas notamos que la diferencia era sustancial. Si bien no sabamos exactamente cuntas tarjetas
habamos repartido, notamos que las tarjetas que tenan diez casilleros con tres ya firmados eran mucho ms
exitosas que las que tenan seis casilleros vacos. Sin darnos cuenta, repartiendo las tarjetas con tres
casilleros ya completados habamos motivado a la gente a que termine con el plan para obtener una bebida
gratis.
Los estudios acerca de cmo incrementar la efectividad de las estrategias de fidelizacin indican que
cuando se tiene la percepcin de que se pueden alcanzar ms rpidamente los objetivos, el xito ser ms
fcil de lograr.
Disear un programa de fidelizacin que est ya iniciado en lugar de empezar de cero
contribuye a que los clientes estn ms motivados para finalizar el programa. As, cuando se
invita a una persona (aunque indirectamente) a que vuelva a contratarnos, o a nuestro local o a
la barra otorgndole la tarjeta, conviene recordarle que ya inici el proceso y que ya dio algn
paso hacia la finalizacin de esa tarea.
En el caso de un docente, ser ms motivador para los alumnos decirles "ustedes tienen que estudiar
estos diez captulos, pero los primeros dos no van a formar parte del examen" en lugar de "estudien estos
ocho captulos". Es un claro ejemplo de motivacin. Si existe la posibilidad de cumplir un objetivo es
interesante poder transmitirlo, porque pensamos que cuando estemos ms cerca de la meta, ms motivados
estaremos para finalizar la carrera.
LA DISPERSIN DE RESPONSABILIDAD
Cuando se le pide a muchas personas a la vez determinada accin, es probable que ninguna de ellas la
realice pensando que otra lo har. Sin embargo, si se individualiza y personaliza el pedido, seguramente se
conseguirn mejores resultados. Frente a un accidente, todos los mdicos y profesionales de la emergencia
saben que tienen que individualizar el pedido de ayuda para ser ms eficientes. Esta estrategia de persuasin
se basa en individualizar las responsabilidades de los presentes. Imaginemos que vas por la calle y ves un
accidente: mientras se intenta conseguir un mdico que realice alguna accin sobre la persona que est tirada
en el suelo, la mejor manera de lograr un compromiso de las personas que tambin vieron el accidente ser
identificar y dar rdenes personales. No dira "que alguien llame a una ambulancia", sino que sealara
puntalmente a una persona y le dira "t, llama a una ambulancia", luego sealara a otra persona y le dara la
orden "t, llama a la Polica" y a otra "consigue agua y gasas". Si generalizas el pedido con una frase del tipo
"habra que llamar a la Polica, a la ambulancia y conseguir agua y gasas" no conseguirs los mismos
resultados.
Pongamos un ejemplo menos dramtico. En las Fiestas (Navidad, Ao Nuevo, Pascuas, etc.) las
empresas envan tarjetas y regalos a sus clientes. Actualmente, en la era de las comunicaciones, somos
nosotros los que en muchos casos mandamos un e-mail o un SMS para desear felicidades. Cul es la tasa de
respuesta de estos mensajes? Est comprobado que la gente responde los mensajes individualizados y casi
ignora los que sabe o cree masivos. La sugerencia es que si queremos que alguien nos conteste el SMS que le
mandamos para las Fiestas, lo mejor ser personalizar el mensaje con el nombre del destinatario o algn dato
que sea particular de esa persona.

4 CLAVES PARA SER UNA PERSONA MAGNTICA
Generar historias
Decir la verdad
Tomar prestado citas
Testimonios
4 TRUQUITOS DEL LENGUAJE (NO CIENTFICOS)
PARA OBTENER LO QUE QUIERO
LA PALABRA PERSUADE
Ejercicio de las 5 palabras
HABLAR FCIL O DIFCIL
Es inteligente hablar con palabras complejas?
NO PERDER LA CAPACIDAD DE ASOMBRO
TRUCOS PARA QUE TE PRESTEN ATENCIN
Si tienes que presentar o comunicar un concepto frente a un grupo de personas, la presentacin tendr un
fondo y una forma. El concepto en s ser "el fondo" de la cuestin, y "la forma" ser cmo lo dices. Si a
alguien le preguntan rpidamente si es ms importante el fondo que la forma, muy probablemente la respuesta
ser que "el fondo" es ms importante. En definitiva, el contenido es, a priori, lo primordial. Pero lo cierto es
que muchos estudios demuestran que ambos son igualmente importantes y que, a juzgar por la efectividad del
mensaje, es muchas oportunidades es mejor una excelente presentacin con poco contenido que una muy mala
presentacin con un contenido terico fantstico. La comunicacin depende de cmo el mensaje sea recibido.
En este libro no vamos a hablar del fondo, porque cada lector sabr qu tiene para decir. Pero s puedo
sugerir algunos tips para "la forma". Es lo que te permitir seducir al receptor del mensaje, hacer un relato
atrapante y de esta manera desarrollars el magnetismo.
De acuerdo a mi experiencia en shows, conferencias y eventos (ms de 250 presentaciones por ao!) te
puedo decir que el magnetismo es una de las claves: es tan importante la manera en que alguien comunica
algo como el contenido del mensaje.
TIPS PARA GENERAR MAGNETISMO
1. Generar historias
Narrar historias que grafiquen lo que quieres comunicar. Los relatos debern generar imgenes en la
mente de las personas. Debern tener palabras fciles de comprender y buscarn alguna identificacin con el
espectador. La identificacin podr ser por la similitud de la historia con algo que la audiencia haya vivido
en el pasado, o porque piensen que les puede suceder en el futuro. Tu trabajo ser entonces generar historias
que consigan que la audiencia se identifique y para eso tendrs que traducir conceptos generales en historias
de seres humanos. Nadie puede sentirse identificado con un plato de fideos, pero si se trata de una historia de
un plato de pastas que preparaba tu abuela los domingos, entonces quiz s logre alguna identificacin con el
cuento.
Por ejemplo: si quieres exponer en un congreso que tu empresa gan 100 mil dlares durante el ltimo
ao tendrs que armar un cuentito para comunicarlo y poder ser magntico. Debers traducir las palabras
"actividad negocio", "volumen" y "dinero" en acciones de personas que lograron sus objetivos. Para ser
magntico no tienes que hablar solo de nmeros, sino de personas. Y esas personas tienen historias.
Debes convertirte en el mejor narrador de tus propias historias y ser estudiante de tu propia vida. A
todos nos interesa saber sobre la vida de los dems siempre que se trate de historias apasionantes, heroicas,
emocionantes, divertidas o fuera de lo comn. A todos nos suceden esas historias, lo que ocurre es que
vivimos tantas situaciones por da que quiz no llegamos a recordarlas para luego contarlas. Un ejercicio que
sugiero es tomarse unos minutos a la noche para pensar en todas las cosas que hiciste en el da. Rebobinar y
tratar de volver a mirar la cinta del da que pas. Si recuerdas alguna situacin original, lo mejor es
escribirla.
De este modo, en poco tiempo tendrs un cuaderno lleno de historias propias para comentar, para adaptar
siempre que quieras comunicar algo y tendrs la certeza de lograr una identificacin con tu audiencia. Sers
un ser magntico y te prestarn atencin, porque todo el mundo quiere saber cmo termina el cuento.
2. Decir la verdad
Para ser una persona magntica hay que inspirar confianza y decir siempre la verdad. Hay que ser
preciso con las descripciones porque una vez que uno miente o lo encuentran en falta, pierde la credibilidad.
Como todos sabemos, la credibilidad tarda mucho en construirse y muy poco en derrumbarse. Debemos
defenderla y honrarla.
En una declaracin de un juicio, por ejemplo, si uno dice una mentira y luego declara algo que es verdad,
ese testimonio queda anulado. No sirve nada de nada. No se toman la parte que sirve y la que no sirve por
separado. Se descarta todo. Esto pasa en la vida y con las relaciones personales. Si uno pierde la confianza
en una persona, un amigo, un vendedor o su pareja, tendemos a desconfiar de todo, aunque ahora s nos digan
la verdad.
Es cierto que los vendedores o presentadores suelen exagerar u ocultar en lugar de mentir. Un vendedor
que sabe que el auto que nos va a vender tiene un desperfecto y no lo dice, est ocultando una informacin
clave para la operacin. Esta ser una forma disimulada de faltar a la verdad que por supuesto tampoco es
recomendada porque ser tomada por el cliente, cuando finalmente lo descubra, como una mentira.
Adems, hablando de exageraciones, siempre ser mejor que nuestra audiencia o nuestros clientes se
sorprendan ms positiva que negativamente. Siempre es mejor cumplir con creces las expectativas y no
generar grandes expectativas que luego no se pueden cumplir.
Por un lado tenemos que exponer nuestras cualidades (o las de nuestro producto) al mximo para que nos
contraten (o compren) pero, a su vez, ya logrado el cometido de la venta debemos superar las expectativas.
La tarea nuestra ser cmo hacer estratgicamente para decir siempre la verdad, lograr que nos compren y
que la expectativa generada sea cumplida y superada.
3. Tomar prestado "citas"
Si vas a desarrollar algn concepto en tu presentacin, investiga si hay alguien que lo haya hecho
anteriormente. Ser bueno poder tomar prestado citas, bibliografa, noticias, etc. Este trabajo te allanar el
camino y te permitir saber, de acuerdo a la experiencia vivida por otro, qu puedes tomar o modificar para
mejorar la comunicacin. Siempre sugiero citar a quien haya hablado o esgrimido algn concepto sobre un
tema que nos representa. Habiendo tanta gente que seguramente ha trabajado tan bien un tema por qu uno
tiene que sentirse con la necesidad de arrancar de cero?
Siempre vamos construyendo sobre una base preexistente. Ese es el principio de la humanidad. La idea
es ir agregando valor a esa cadena. Este libro, por ejemplo, no podra existir si no existiera la bibliografa
que est detrs, ni los conocimientos adquiridos a lo largo del tiempo. En muchos casos no son
descubrimientos propios pero s herramientas que uno usa para desarrollar otras.
En Ciencias de la Administracin de Empresas existe una prctica similar a lo que describimos que se
llama Benchmarking. Consiste en tomar ideas y metodologas de aquellos productos, servicios y procesos de
trabajo que pertenezcan a otras organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters
con el fin de mejorar nuestra propia organizacin. Es decir, aprender de aquellos que ya han recorrido el
camino.
4. Testimonios
Es muy importante incluirlos ya que al igual que las historias generan una identificacin con los otros y
captan su atencin. Supongamos que quieres vender un nuevo refrigerador para una heladera de barrio. Este
sistema de refrigeracin fue usado por la NASA para vuelos espaciales y actualmente es usado por heladeras
exitosas. Te aseguro que el cliente le prestar ms atencin a tu discurso si incluyes testimonios de otros
propietarios de heladeras con respecto a este refrigerador, que si le presentas a la duea de la heladera de
barrio un video de un astronauta de la NASA dando testimonio de que se trata de un buen refrigerador.
Entonces: cuanto ms cercano sea el ejemplo habr ms identificacin y magnetismo y tu discurso ser ms
escuchado.
Los testimonios de personas parecidas al persuadido son ms efectivos. Cuanto mayor sea la similitud
entre la persona que ofrece el testimonio y el destinatario, ms persuasivo y magntico ser el mensaje.
Entonces, cuando tengas que decidir qu testimonio presentarles a los dems debers dejar de lado tu ego
personal y no presentar el testimonio que ms orgullo te d (el de la NASA), sino aquel cuyas caractersticas
sean ms semejantes a las de tu pblico.
Un profesor que quiera, por ejemplo, explicarle a un alumno que debe asistir a clase con ms frecuencia,
ser ms escuchado si logra el testimonio de alumnos similares a l y no necesariamente de quien tenga
mejores notas. Tambin ser muy escuchado si cita el argumento de una persona ms grande a la que el
alumno le gustara parecerse de adulto. Entonces: los testimonios efectivos son de personas similares o
admiradas por el receptor del mensaje.
En el caso de la heladera barrial, si identificas que admira a una cadena de heladeras famosa, el
testimonio de la duea de esta empresa ser muy vlido. Los testimonios efectivos son de gente parecida o de
una persona admirada por el persuadido, es decir, la persona que le gustara ser en un futuro. Para lograrlo
debes observarlo y definir cmo es y a quin admira para luego buscar testimonios parecidos de acuerdo a lo
que pudiste identificar en el proceso de percepcin.
Tu trabajo ser entonces:
1.Observar y decodificar a la persona que tenemos enfrente (percepcin).
2.Determinar cmo es y cmo le gustara ser.
3.Buscar testimonios de personas similares o admiradas por el receptor del mensaje.
En un momento de cambio, para explicar la necesidad de modificar algo en una empresa o en una familia,
es bueno buscar testimonios de una persona cercana y no necesariamente del mejor. Hay una tendencia a
querer mostrar al mejor empleado o al mejor estudiante y lo cierto es que no se logra si no hay una
identificacin (empata).
Recuerdo cuando egres de la facultad de Ciencias Econmicas. El da de la entrega de diplomas
eligieron al estudiante con el mejor promedio para que diera un discurso. En la Universidad de Buenos Aires
la mayora trabajamos durante la carrera y somos independientes. El alumno con mejor promedio que pas al
estrado a hablar en representacin de todos se refiri todo el tiempo a sus padres y a lo fcil que fue su vida
para dedicarse al estudio. Te aseguro que casi nadie se sinti identificado. l describa una situacin que no
haba formado parte de nuestra vida de estudiantes. Hubiera sido mejor que este alumno hiciera un anlisis
del contexto y no hablara nicamente desde su punto de vista, y comprendiera que para llegarle a la audiencia
hay que lograr una identificacin. No lo logr. De todas formas, mis felicitaciones al mejor promedio, que no
es poca cosa.
4 TRUQUITOS DEL LENGUAJE (NO CIENTFICOS) PARA OBTENER LO QUE QUIERO
1. rdenes sucesivas
Los ilusionistas necesitamos de la participacin del pblico para casi todos nuestros actos. En algunos
casos las personas pueden negarse a participar por miedo a pasar vergenza o porque simplemente prefieren
ser espectadores pasivos. La situacin de la negacin de una persona a participar de un show no es del todo
positiva. Es ms, corremos el riesgo de que se produzca un efecto domin y que, como una no quiso
participar, tampoco quiera la de al lado y as se generar una situacin incmoda para el artista. El reto para
todos aquellos que necesitamos la participacin de la audiencia es justamente que deseen formar parte
activamente del espectculo.
La frmula "rdenes sucesivas" es un modo de construir gramaticalmente una oracin con el fin de lograr
que una persona realice una accin. Consiste en dar dos rdenes seguidas para poder lograr que la otra
persona genere una accin que si no fuera por esta construccin, no hara. El motivo por el que se logra el
objetivo es que la persona no sabe a cul de las dos rdenes negarse y termina haciendo lo que le pedimos.
Esto, que parece complicado, se entiende muy claramente con un ejemplo:
Orden sucesiva: pngase de pie y tome un naipe. Es decir, orden 1 (pngase de pie) + orden 2 (tome un
naipe).
Resultado: la persona recibe 2 rdenes, no sabe a cul negarse, tiene poco tiempo para resolver y
termina realizando la accin que le pedimos.
Si bien no conozco la explicacin cientfica de por qu sucede esto, les puedo asegurar que funciona. Las
rdenes sucesivas son muy tiles para todos aquellos que trabajamos en shows y necesitamos la colaboracin
de la audiencia.
Otro ejemplo de rdenes sucesivas, en el mbito familiar, es cuando un padre pretende que el hijo ordene
su dormitorio. Si le dice "ordena tu cuarto", el padre se expone a la posibilidad de que el nio le diga que no,
que est viendo la televisin y que lo har luego. Si aplica la herramienta de rdenes sucesivas sera: "Cierra
el libro y ve a ordenar tu cuarto". Te aseguro que la efectividad del cuarto ordenado subir
considerablemente.
2. El secreto
Lo que les voy a contar ahora es un secreto. Algo que solo aquellos que hayan llegado a esta pgina del
libro podrn saber. Es una herramienta muy poderosa. Una herramienta que permitir que todos estn
interesados en lo que le vamos a decir. Pero, claro, te lo cuento solo a ti porque eres especial, este va a ser
nuestro secreto. La herramienta es, justamente, el secreto.
Cuando le decimos a alguien que le vamos a contar un secreto, automticamente esa persona abre sus
odos y se dispone a escuchar de una manera especial, porque la estamos tratando de un modo personal. Si le
decimos a alguien que le vamos a contar un secreto dispondremos de unos segundos donde el 100% de la
atencin del otro ser a nuestras palabras. Eso es muy valioso!
En el momento que decidamos usar nuestra "bala de plata" en una negociacin, la herramienta del secreto
es un gran recurso. Les aseguro que la otra persona dedicar tiempo y atencin especial. Adems, la
recepcin de la informacin tambin ser positiva ya que, insisto, estamos haciendo que el otro se sienta
especial.
3. Doble vnculo
En el siglo XVII, si sospechaban que una mujer tena algn poder sobrenatural, automticamente
pensaban que era una bruja. Y en esa poca a las brujas las mataban. Para comprobar si la mujer con los
supuestos poderes era o no una bruja, la ataban y la tiraban en medio del mar. Si mora ahogada quera decir
que efectivamente no era una bruja, y si sobreviva significaba que s lo era y entonces haba que quemarla en
la hoguera. Eso es doble vnculo. Con el doble vnculo, la variable sobre la que hay que decidir siempre
arroja el mismo resultado.
El famoso psiquiatra estadounidense Milton Erickson utilizaba la hipnosis como mtodo en sus sesiones.
l contaba que cuando reciba a un paciente le deca: "Elija usted en qu silln le gustara entrar en trance,
en el rojo o en el amarillo?". No importaba la respuesta del paciente, a Erickson le daba exactamente lo
mismo el color del silln. Pero lograba su objetivo: que el paciente admitiera que entrara en trance.
Una tctica interesante es darle la posibilidad a la otra persona de elegir algo que a nosotros nos es
indiferente y mientras lo hace, nos abre el camino para lo que nosotros realmente queremos conseguir.
Otro ejemplo. Supongamos que necesito una reunin con un cliente y no s si l dispone de tiempo para
reunirse conmigo. Lo mejor ser preguntarle: Cundo prefiere que nos reunamos, el jueves a las 11 o el
viernes a las 15?". Lo que a nosotros nos importa es conseguir la reunin o la cita, el da y la hora es lo de
menos.
4. La "o" arrastrada.
Ninguno de los tems que enumeramos estn comprobados cientficamente, y este menos aun. Pero es
sorprendentemente efectivo. Se trata de terminar frases u oraciones agregando una letra o y arrastrndola
hasta conseguir la respuesta de la otra persona.
Ejemplo: "Te importa si me como este ltimo chocolate 000...?".
La respuesta inmediata ser: "S, s, adelante, cmelo".
Segundos despus quiz la persona que nos permiti comer el ltimo chocolate se arrepienta, pero ya es
tarde.
Al jefe, para salir temprano: "Jefe, hay algn problema si me voy un rato antes hoy oooo...?".
Respuesta: "S, est bien, no hay problema".
Segundos despus nuestro jefe se arrepentir, pero ya no hay vuelta atrs.
Qu te parece este tip? Te parece til oooo...?
LA PALABRA PERSUADE
Los guiones de los shows, las conferencias y las disertaciones deberan tener palabras poderosamente
positivas ya que segn el test que veremos a continuacin, las acciones de nuestra audiencia pueden ser
condicionadas por las palabras que escuchan. Veamos:
EJERCICIO DE LAS 5 PALABRAS
Un grupo de investigadores desarroll un ejercicio que ejemplifica la capacidad de persuasin que tiene
la palabra.
Armaron 2 grupos de personas: el equipo Negro y el equipo Rojo. Se les pidi que vayan al Saln Negro
y al Saln Rojo (ambos a 100 metros de distancia del Saln Principal) de acuerdo al color de su equipo.
Cada equipo encontr en el saln un pizarrn con palabras. A ambos se les pidi que armen una frase
gramaticalmente correcta usando 3, 4 5 palabras de una lista de 7.
Al equipo Negro le dieron esta lista: Al
anciano-agotadopresin-un-con-una-antigua
Al equipo Rojo le dieron esta otra lista:
alegra-amor-naturaleza-vida-mucha-con-y
Probablemente te parezca fcil armar frases para el equipo
Negro, por ejemplo:
Un anciano agotado
Una antigua presin
Un anciano agotado con presin
Y tambin para el equipo Rojo:
Con mucha alegra y amor
Mucha naturaleza y alegra
Con amor y mucha vida
A aquellos que hicieron el test tambin les result fcil. Lo interesante es que haba un test oculto. El
experimento se haba presentado como un test de lenguaje cuando en realidad era una prueba de induccin. El
real motivo de este experimento era medir la velocidad con la que los participantes hacan el recorrido desde
el Saln de su color hasta el Saln Principal ubicado a 100 metros de distancia.
El resultado fue increble: los participantes del equipo Negro volvan al saln original recorriendo los
100 metros de un modo mucho ms lento que a la ida, mientras que el equipo Rojo volva rpido y hasta
corriendo al lugar de partida. Las palabras con las que haban trabajado afectaron su inconsciente y
condicionaron, sin saberlo, las acciones posteriores de las personas.
Los participantes del equipo Negro que trabajaron las palabras anciano-agotadopresin se mostraron
cansados, caminando despacio y mirando el suelo
Los participantes del equipo Rojo que trabajaron las palabras amor-alegra-naturaleza estaban
hiperactivos.
Cul es la explicacin? La parte inconsciente de nuestra mente capta seales del entorno y le indica al
cerebro cmo comportarse. Esto afecta las decisiones que se hacen sin razonar, como en este caso la
velocidad al caminar.
Si el inconsciente recibe estmulos de palabras como anciano, agotado opresin le va a indicar al resto
del cerebro que las acciones inconscientes que realice tengan concordancia con el significado de esas
palabras. Si recibe otros estmulos, su comportamiento ser distinto. Es por eso que si estamos en una iglesia
recibiremos rdenes de nuestra mente muy distintas a las que recibimos en una discoteca.
Las palabras con las que trabaj cada equipo afect el comportamiento posterior de los participantes sin
que ellos se dieran cuenta. De eso se trata la induccin.
Incluir en tu discurso palabras poderosas, como impacto, gratis, fortuna, milagro, misterio,
nuevo, regalo, sorpresa, ilusin, magia o mente afectarn las decisiones de tu interlocutor de un
modo positivo.
Aprovechando este mismo test, se entrevist individualmente a cada una de las personas participantes de
esta experiencia y se obtuvo otro resultado notable:
El 90% de los participantes del equipo Negro interrumpi al entrevistador ms de una vez antes de
comenzar la entrevista mientras que solo el 20% del equipo Rojo provoc una interrupcin. Es decir, todos
aquellos que haban trabajado con palabras que generaban malestar tendan a ser ms impacientes con el
entrevistador, mientras que aquellos que trabajaron con las palabras alegra, amor y naturaleza dejaban, con
paciencia, que el entrevistador se expresara libremente.
HABLAR "EN FCIL" O "EN DIFCIL"
La simplicidad en el discurso es mucho ms persuasiva que la complejidad
Es normal pensar que hablar con palabras complejas y tcnicas puede generar una imagen positiva en el
otro porque uno estara demostrando que conoce determinado tema. Pero est comprobado que la simplicidad
en el discurso es mucho ms persuasiva que la complejidad.
Hoy en da la simplicidad es ms valorada, y aquellos que hablan con un vocabulario complejo no son
considerados lo suficientemente inteligentes como para entender al tipo de pblico que recibir el mensaje.
Siempre suelo decir entre mis colegas que no existe pblico bueno o malo, sino que existen artistas ms (o
menos) flexibles, que supieron (o no) comprender lo que el pblico estaba exigiendo. Esa percepcin que
debemos desarrollar quienes estamos frente a distintas audiencias se tiene que ver reflejada en el nivel de
complejidad del mensaje. No podremos hablar con un vocabulario muy tcnico frente a chicos de escuela
primaria y tampoco hacer planteos bsicos en el mbito corporativo ya que podran pensar que los estamos
subestimando, pero no por eso debemos caer en la trampa de usar terminologa compleja innecesariamente.
Si tenemos que construir una nueva marca, una empresa o un producto, la simplicidad es una variable
para considerar. Debemos tener en cuenta que las personas suelen sentirse ms cmodas con palabras y
nombres fciles de pronunciar, y con frases con un alto grado de fluidez. Eso produce una sensacin ms
positiva que los nombres difciles.
Por otro lado, tambin debemos mencionar que los nombres difciles dan una sensacin de pertenencia.
Cuando la otra persona aprende algo difcil probablemente nunca lo olvide y har gala de su nuevo
conocimiento demostrndoles a los dems que es un conocedor de determinado tema. Habitualmente noto que
hay gente que se concentra en otros aspectos que aparentemente son ms influyentes y en realidad pasan por
alto el primer dato, que es el nombre. Cuanto ms fcil sea la pronunciacin y la recordacin, ms
probabilidades habr de que los clientes consideren favorablemente a esa marca. En mi caso, que me
apellido Ordeix, podra haber elegido uno ms sencillo. Pero como es mi apellido real, por ahora lo
mantengo.
Hay una caracterstica tpica, usual en los abogados, de querer demostrar capacidad e inteligencia con
vocabulario complejo, palabras grandilocuentes y difciles. Es un error. Inteligente es el que sabe mucho y a
la vez lo sabe explicar. Este error lo podemos notar en el mbito empresarial o tambin cuando un mdico
nos tiene que explicar el porqu de nuestro sntoma, o en los textos de los estudiantes que en muchos casos
hacen ms complejo el estudio innecesariamente.
Cuando uno desarrolla la percepcin tiene que entender que el mensaje debe llegar a destino tal cual
como queremos que llegue. Si nuestro mensaje es complejo corremos el riesgo de que el receptor entienda
otra cosa de la que realmente queremos transmitir, por culpa del esnobismo de hablar en difcil.
Es til traducir en lenguaje "fcil" aquello que parece complejo. Si tuvieras que hacer una
exposicin en el trabajo o en el colegio, un buen recurso es pedirle a un amigo que no tenga
informacin acerca del tema que vas a exponer que escuche tu conferencia. Ah te vers en la
obligacin de traducir en un lenguaje ms sencillo tu presentacin para que l la pueda
comprender.
NO PERDER LA CAPACIDAD DE ASOMBRO
El concepto de no perder la capacidad de asombro tiene que ver con la pasin y con la intensidad con la
que se comunican las cosas. Suele pasar que uno est muy involucrado en determinado tema, varias horas por
da trabajando con alguna idea o producto, propio o de una compaa. El error habitual es pensar que los
dems tambin estn empapados en el mismo tema y en consecuencia hablarles como si supieran lo mismo
que nosotros.
Imaginemos que eres un director de un teatro de la ciudad de Rosario, me contratas para que hagamos 15
funciones de un show de mentalismo, y por suerte empezamos con la sala llena de gente. La primera vez que,
como director, ves mi show quedas totalmente sorprendido, fascinado e impresionado porque nunca habas
visto un espectculo similar. Como director del teatro ests obligado a estar presente en todas las funciones.
Es normal que al ver el mismo show y la repeticin de los trucos, el "efecto sorpresa" disminuya porque ya
sabes qu va a venir. Probablemente nunca sepas cmo lo hago, pero s sera normal que, frente a la
repeticin de lo mismo, te sorprenders un poco menos en cada show.
Siguiendo con el ejemplo, imaginemos ahora que te contacta un director de un teatro en Crdoba y
quieres recomendarle mi show. Cmo deberas contarle el show? Con el entusiasmo de la primera noche
que lo viste o describiendo la sensacin que te gener la dcimoquinta vez? La respuesta debera ser siempre
la primera. Siempre tenemos que comunicar de la misma manera que nos gener impacto la primera vez que
vimos un show o la primera impresin que nos caus la presentacin de un producto. Para poder transmitir
algo tenemos que recordar la primera vez que nos caus impacto y tener en cuenta que a la otra persona
tambin le generar impacto por primera vez.
Generalmente tendemos a pensar que como hemos vivido determinada experiencia, los otros tambin la
han vivido, cuando en la mayora de los casos no es as. Es muy importante no perder la capacidad de
asombro para cualquier cosa que queramos vender, o para hacer una presentacin en pblico. Los ilusionistas
debemos tener muy presente este concepto porque sabemos cmo son los trucos y tenemos que convencernos
internamente de que el pblico no los sabe para poder transmitir los efectos con la misma intensidad y
emocin con la que los aprendimos.
HISTORIA FINAL
Esta historia me gusta mucho, es muy motivadora e interesante. No le cambi ni una coma a su versin
original:
Sir Ernest Rutherford, presidente de la Sociedad Real Britnica y Premio Nobel de Qumica en 1908,
contaba la siguiente ancdota: "Hace algn tiempo, recib la llamada de un colega. Estaba a punto de poner un
cero a un estudiante por la respuesta que haba dado en un problema de Fsica, pese a que este afirmaba con
rotundidad que su respuesta era absolutamente acertada. Profesores y estudiantes acordaron pedir arbitraje de
alguien imparcial y fui elegido yo. Leo la pregunta del examen y deca: `Demuestre cmo es posible
determinar la altura de un edificio con la ayuda de un barmetro'.
El estudiante haba respondido: `Lleva el barmetro a la azotea del edificio y tale una cuerda muy larga.
Desculgalo hasta la base del edificio, marca y mide. La longitud de la cuerda es igual a la longitud del
edificio'.
Realmente, el estudiante haba planteado un serio problema con la resolucin del ejercicio, porque haba
respondido a la pregunta correcta y completamente. Por otro lado, si se le conceda la mxima puntuacin,
podra alterar el promedio de sus estudios, obtener una nota ms alta y as certificar su alto nivel en Fsica;
pero la respuesta no confirmaba que el estudiante tuviera ese nivel.
Suger que se le diera al alumno otra oportunidad. Le conced seis minutos para que me respondiera la
misma pregunta pero esta vez con la advertencia de que en la respuesta deba demostrar sus conocimientos de
Fsica. Haban pasado cinco minutos y el estudiante no haba escrito nada. Le pregunt si deseaba marcharse,
pero me contest que tena muchas respuestas al problema. Su dificultad era elegir la mejor de todas. Me
excus por interrumpirle y le rogu que continuara.
En el minuto que le quedaba escribi la siguiente respuesta: `Toma el barmetro y djalo caer al suelo
desde la azotea del edificio, calcula el tiempo de cada con un cronmetro. Despus se aplica la frmula
altura = 0,5 por g por T al cuadrado. Y as obtenemos la altura del edificio'. En este punto le pregunt a mi
colega si el estudiante se poda retirar. Le dio la nota ms alta. Tras abandonar el despacho, me reencontr
con el estudiante y le ped que me contara sus otras respuestas a la pregunta. `Bueno -respondi-, hay muchas
maneras; por ejemplo, tomas el barmetro en un da soleado y mides la altura del barmetro y la longitud de
su sombra. Si medimos a continuacin la longitud de la sombra del edificio y aplicamos una simple
proporcin, obtendremos tambin la altura del edificio'.
`Perfecto -le dije-, y de otra manera?'. `S -contest-, este es un procedimiento muy bsico para medir un
edificio, pero tambin sirve. En este mtodo, tomas el barmetro y te sitas en las escaleras del edificio en la
planta baja. Segn subes las escaleras, vas marcando en la pared la altura del barmetro y cuentas el nmero
de marcas hasta la azotea. Multiplicas al final la altura del barmetro por el nmero de marcas que has hecho
y ya tienes la altura. Este es un mtodo muy directo. Por supuesto, si lo que quieres es un procedimiento ms
sofisticado, puedes atar el barmetro a una cuerda y moverlo como si fuera un pndulo. Dado que cuando el
barmetro est a la altura de la azotea la velocidad es cero y si tenemos en cuenta la medida de la aceleracin
de la gravedad, al descender el barmetro en trayectoria circular al pasar por la perpendicular del edificio,
de la diferencia de estos valores, y aplicando una sencilla formula trigonomtrica, podramos calcular, sin
duda, la altura del edificio'.
`En este mismo estilo de sistema, atas el barmetro a una cuerda y lo descuelgas desde la azotea a la
calle. Usndolo como un pndulo puedes calcular la altura midiendo su perodo de precesin. En fin -
concluy-, existen otras muchas maneras. Probablemente -sigui-, la mejor sea tomar el barmetro y golpear
con l la puerta de la casa del conserje. Cuando abra, decirle: seor conserje, aqu tengo un bonito
barmetro. Si usted me dice la altura de este edificio, se lo regalo'.
En este momento de la conversacin, le pregunt si no conoca la respuesta convencional al problema (la
diferencia de presin marcada por un barmetro en dos lugares diferentes nos proporciona la diferencia de
altura entre ambos lugares). Evidentemente, Dijo que la conoca, pero que durante sus estudios sus profesores
haban intentado ensearle a pensar".
El estudiante se llamaba Niels Bohr, fsico dans, premio Nobel de Fsica en 1922, ms conocido por ser
el primero en proponer el modelo de tomo con protones y neutrones y los electrones que lo rodean. Fue
fundamentalmente un innovador de la teora cuntica. Al margen del personaje, lo divertido y curioso de la
ancdota, lo esencial de esta historia, es que le haban enseado a pensar.
Es muy probable que nunca te hayas detenido a pensar cmo piensas. Lo ms comn es pensar en el
contenido en lugar del proceso de pensamiento.
Pensar acerca de cmo te comunicas con los dems y qu te quieren decir potenciar tus resultados.
Es cuestin de animarse.
Hasta la prxima!

Quiero agradecer muy especialmente a los autores de las obras que describo a continuacin y a los
numerosos cientficos que han hecho cada uno de los experimentos que forman parte de este texto ya que, sin
saberlo, colaboraron para que este libro pueda ser un libro:
Robert B. Cialdini, Influence: science and practice
Este libro describe los 6 principios universales de la influencia social (reciprocidad, autoridad,
compromiso, escasez, simpata y aprobacin social). Esta obra me dio el puntapi para que pueda hacer un
anlisis de por qu las personas respondemos a distintos estmulos.
Robert B. Cialdini, Noah J. Goldstein y Steve J. Martin, Yes! 50 Scientifically Proven Ways to Be
Persuasive
Es una recopilacin de estudios cientficos de influencia social. Muchos de los ejemplos descriptos en la
segunda parte de este libro fueron tomados de esta obra genial.
Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking without Thinking
Es un libro que responde por qu sabemos la verdad en 2 segundos y describe el arte de hilar fino. Tiene
informacin acerca de observacin, calibracin y cmo persuadir con la palabra.
Allan Pease y Barbara Pease, Body Language
Todos aquellos que quieran saber algo acerca del lenguaje del cuerpo deben leer este libro. Aqu est
todo!
Roger Fisher, William L. Ury y Bruce Patton, Getting to YES: Negotiating Agreement Without Giving In
Tuve la oportunidad de asistir a varias horas de clase de uno de sus autores. Es un clsico de la
negociacin y mediacin escrito por miembros del Harvard Negotiation Project.
Darwin Ortiz, La buena magia
Excelente libro de teora mgica. Especialmente dirigido a los magos que quieran mejorar la
presentacin e impacto de sus trucos.
Ian Roland, The Full Facts Book of Cold Reading: A Comprehensive Guide to the Most Persuasive
Psychological Technique in the World
Un libro escrito por un mentalista de primer nivel que describe todo acerca de la lectura en fro y los
mtodos que utilizan las brujas y los astrlogos para sus predicciones.
Tambin:
Malcom Gladwell, The tipping point
Daniel Goleman, Inteligencia emocional
Og Mandino, El vendedor ms grande del mundo
Adrin Paenza, Matemtica, ests ah?
Malba Tahan, El hombre que calculaba
John Grinder y Richard Bandler, Trance Formate
Romilla Ready y Kate Burton, Neuro-linguistic Programming (NLP)
Alexa Mohl, Aprendiz de brujo
Allan Pease, El arte de negociar y persuadir


Cmo hacer que las cosas pasen
Este es un libro para personas que quieren que empiece a pasar algo diferente en sus vidas. No importa a
qu te dediques, qu edad ni qu formacin tengas. Para hacer que las cosas pasen, es clave que te entrenes
para ser ms grande que tus desafos y as poder:
Tratar con personas difciles
Decir cosas incmodas de manera constructiva
Crecer profesionalmente cuando no reconocen tu valor
Superar el autoboicot y la postergacin
Convertir imprevistos en oportunidades
Rehacer tu vida y construir un futuro que te apasione
Cambiar ms rpido y con menos estrs
Inspirarte para dar tu mejor versin
En estas pginas vas a encontrar 17 historias inspiradoras, ejercicios, herramientas y semillas de actitud
que pueden generarte unas ganas arrolladoras de hacer que las cosas pasen en tu vida. Ojal te animes al
desafo. El que no arriesga no gana? El que no arriesga no vive.

60 mentiras que nos complican la vida
Por qu algunas personas enfrentan positivamente sus problemas y otras se angustian o se deprimen al
menor contratiempo? Cmo piensan y actan los hombres y mujeres seguros de s mismos? Cul es la causa
del resentimiento, la impaciencia o la irritacin crnica?
Con un lenguaje claro y directo, el autor nos explica "el A-B-C- de la perturbacin emocional": cmo
generamos nuestro propio malestar al asumir inadvertidamente distintas creencias irracionales.
El Cuestionario A-B-C y el Inventario de Ideas Equivocadas permiten descubrir las ideas preconcebidas
que nos complican la vida. El texto nos conduce, paso a paso, primero a identificar las creencias errneas y
despus a reconocer cmo nos engaamos a nosotros mismos. Tambin nos brinda los instrumentos para
cambiar nuestros dilogos internos y modificar hbitos perjudiciales como la indecisin, la tendencia a
discutir y la preocupacin obsesiva.

Jugarse
Quienes logran materializar sus sueos y vivir una vida plena, se debe a que se juegan el 100% para
conseguir lo que desean. Jugarse al 100% no significa llevarse el mundo por delante y que el fin justifique
cualquier medio, sino animarse a ir por la versin ms grande de uno mismo y comprometerse en las acciones
para que eso suceda.
JU-GAR-SE (escrito en mayscula y por slabas para graficar an ms el coraje y la determinacin)
implicar muchas veces poder adentrarnos en la incomodidad y poder permanecer en ella sin salir corriendo.
Existen millones de personas en el planeta con alegras, incertidumbres y ganas de cambiar. En
apariencia somos todos diferentes, pero en el fondo tenemos sentimientos compartidos.
Cada alma que circula por las calles tiene su estilo que explica su manera de jugar en la vida, pero
existen razones ms profundas que, de conocerlas, nos servirn para comprender y liberar al ser que hace
tiempo pide a gritos un cambio de rumbo.
En estas pginas podrs comenzar a darte cuenta de los motivos que te han llevado a convertirte en el
jugador que eres.
A lo largo de la vida nos encontramos una y otra vez ante situaciones que nos enfrentan con aquello que
todava no pudimos resolver, y eso est directamente relacionado con nuestras formas aprendidas que dejan
su marca.
Por eso, "JUGARSE" es un apasionante recorrido por la comprensin del alma humana, a travs de una
mirada profunda y juguetona a la vez.
Es una invitacin a iniciar caminos de reconquista de la propia libertad, de la capacidad de disfrute y de
amor.

Cmo mejorar mis relaciones
Las relaciones son la parte ms difcil de nuestra vida, porque no dependen solamente de nosotros.
Tambin son la parte ms fcil de la vida, porque no tenemos que afrontarlas solos. Pero los "cundo" y los
"cmo", lo que hacer y no hacer, son las preguntas que nos desorientan, que nos hacen perder nuestro rumbo
y, a veces, a las personas que ms amamos.
A menudo, sin darnos cuenta, seguimos patrones de conducta repetitivos. Nos transformamos en actores y
directores de una obra que termina siendo nuestra vida. Hacemos un "casting" cuidadoso de aquellas personas
con quienes nos relacionamos para poder cumplir con el guin. Y desechamos a las que no son funcionales
para nuestro propsito aunque, seguramente, podran hacernos felices.
La calidad de nuestras relaciones marca la calidad de nuestra vida. Cmo mejor mis relaciones ofrece
sugerencias para que cada uno las pruebe a su manera, las adapte a su situacin y modo de ser, y pueda hacer
realidad la clase de relaciones que anhela.
Relaciones sanas, fuertes y cmodas crean una vida feliz y segura y nos hacen capaces de enfrentar
cualquier dificultad con entereza y compartir todas las alegras, multiplicndolas.