Gestionar el equipo de proyecto durante la duracin del

proyecto.
Integrantes:
Maikel Manzano
PROCESOS EN LA GESTION DE RECRSOS !"ANOS
Gestionar el recurso humano del proyecto es gestionar el grupo o el
equipo que esta involucrado con el proyecto, dentro de ese conjunto de
personas encontramos promotores, gerentes, tcnicos, los que desarrollan la
idean, etc.
Como ien e!plica el "M#$% &''(, los procesos a cumplir en esta tarea son:
Desarrollar el Plan de Recursos !u#anos)*s el proceso por el cual se
identi+ican y documentan los roles dentro de un proyecto, las
responsailidades, las hailidades requeridas y las relaciones de
comunicaci,n, y se crea el plan para la direcci,n de personal.
Adquirir el Equipo del Proyecto)*s el proceso por el cual se con+irman los
recursos humanos disponiles y se +orma el equipo necesario para completar
las asignaciones del proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto)*s el proceso que consiste en mejorar
las competencias, la interacci,n de los miemros del equipo y el amiente
general del equipo para lograr un mejor desempe-o del proyecto.
Diri$ir el Equipo del Proyecto)*s el proceso que consiste en dar
seguimiento al desempe-o de los miemros del equipo, proporcionar
retroalimentaci,n, resolver prolemas y gestionar camios a +in de optimizar el
desempe-o del proyecto.
.in emargo cuando el proyecto ya se encuentra en marcha deemos
en+ocarnos mas en como dirigirlo, en como gerenciar todo ese capital humano,
que en pocas palaras es el recurso mas importante del proyecto, ya que sin el
personal, el proyecto jam/s se har/ realidad.
!A%ILIDADES DEL LIDER
"ara empezar a gerenciar un equipo de proyecto deemos nomrar las
hailidades de un l0der o gerente del proyecto, estas son herramientas
+undamentales en la direcci,n de un equipo, el "M#$% &''( nos aconseja lo
siguiente:
Lidera&$o. 1os proyectos e!itosos requieren +uertes hailidades de liderazgo.
*l liderazgo es importante en todas las +ases del ciclo de vida del proyecto. *s
particularmente importante comunicar la visi,n e inspirar al equipo del proyecto
a +in de lograr un alto desempe-o.
In'luencia. 2ado que a menudo la autoridad directa de los directores del
proyecto sore los miemros de su equipo es escasa o nula en un amiente
matricial, su capacidad de in+luir oportunamente en los interesados resulta vital
para el !ito del proyecto. *ntre las hailidades clave de in+luencia se
encuentran:
3ener la hailidad para persuadir y e!presar con claridad los puntos de
vista y las posiciones asumidas.
Contar con gran hailidad para escuchar de manera activa y e+icaz.
3ener en cuenta las diversas perspectivas en cualquier situaci,n.
4ecopilar in+ormaci,n relevante y cr0tica a +in de aordar los asuntos
importantes y lograr acuerdos, manteniendo a la vez la con+ianza mutua.
To#a de decisiones e'ica&. *sto implica tener la hailidad de negociar e in+luir
sore la organizaci,n y el equipo de direcci,n del proyecto. 5lgunas pautas en
materia de toma de decisiones incluyen:
Centrarse en los ojetivos perseguidos
.eguir un proceso de toma de decisiones
*studiar los +actores amientales
2esarrollar las cualidades personales de los miemros del equipo
6omentar la creatividad del equipo
Gestionar las oportunidades y los riesgos
CARACTERISTICAS DEL E(IPO
*l gerente dentro de su rol dee ser capaz de in+undir adem/s de respecto
traajo en equipo, y es importante que haga entender al equipo puntos de alto
inters para el curso saludale del proyecto, para en+ocarnos podr0amos halar
de:
na co#prensin clara del o)*eti+o del proyecto: cada integrante dee
estar claro de la misi,n y visi,n del proyecto y de los ene+icios que este
proporcionara.
E,pectati+as claras del papel y responsa)ilidades de cada persona: esto
lo podemos lograr apoy/ndonos en la matriz de responsailidades, cada
individuo aprecia las contriuciones que otro le dar/ para lograr el ojetivo.
Orientacin -acia resultado: cada persona en un equipo tiene un +uerte
compromiso con lograr sus ojetivos, los incentivos son importantes, las
personas se es+uerzan m/s cuando su traajo rinde +rutos por encima de los
comunes.
Alto $rado de cooperacin y cola)oracin: la comunicaci,n dee ser
aierta, +ranca y oportuna en un equipo de proyectos. 1os miemros de equipo
act7an como recursos para los dem/s, mas all/ de hacer solo sus tareas
asignadas. 2eido a esta colaoraci,n, el equipo es creativo en la soluci,n de
prolemas y oportuno en tomar decisiones.
Alto ni+el de con'ian&a. los miemros de un equipo entienden que cada uno
de los individuos son importantes para el !ito del proyecto. Cada uno puede
contar con lo que hacen y dicen los dem/s.
ERRORES CO"NES DRANTE LA GERENCIA DE N E(IPO
Conocer las mejores practicas no es su+iciente para orientarnos en el !ito de
un proyecto y en este caso en el !ito de gerenciar un equipo, las +allas
comunes nos permiten tener una visi,n de los riesgos que se encuentran a la
vuelta de la esquina permitindonos tomar decisiones que nos ayuden a
evadirlos, mitigarlos o eliminarlos en el mejor de los casos.
8o presentarle con claridad el o)*eti+o al equipo, no asta con decirlo una vez
al inicio, si es necesario deemos escriirlo, distriuirlo y repetirlo con
+recuencia.
8o co#unicarse de 'or#a e'iciente y consistente con todos los interesados
del proyecto.
8o o)tener los recursos adecuados con las aptitudes apropiadas en el
momento oportuno.
Gesti,n insu+iciente y +alta de lidera&$o del equipo del proyecto.
8o #oti+ar al equipo, es necesario que el gerente reconozca los logros de las
personas y respalde y estimule su progreso.
1a rotacin constate de personal deilita la integraci,n del quipo.
El TA"A/O DEL E(IPO
1os mejores equipos de traajo tienden a ser peque-os, 9cuantas veces no
+ormamos equipo durante nuestros estudios de pregrado de tantas persona
pensando que lograr0amos un traajo m/s e+iciente, resultando un desastre
total ponerse de acuerdo y lograr que todos traajaran con equidad:.
1os miemros de un grupo tienen prolemas al interactuar constructivamente y
ponerse de acuerdo en m7ltiples asuntos, el gerente dee conocer con cuantas
personas puede traajar sin sorecargar a su equipo pero sin dejarles largos
periodos de tiempo sin actividad, pues los e!tremos nunca son uenos.
1os grandes grupos de gente por lo general no pueden desarrollar la cohesi,n,
el compromiso, ni la responsailidad mutua necesaria para lograr el alto
desempe-o. 5s0 que el gerente dee mantenerlos pode deajo de la docena de
personas.