Gestion Del Potencial Humano Virtual 3 4

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IPAE: Instituto Peruano de Accin Empresarial

I In ns st ti it tu ut to o P Pe er ru ua an no o d de e A Ac cc ci i n n E Em mp pr re es sa ar ri ia al l

Diplomado en Administracin Mdulo 03: Gestin del Potencial Humano 2

PROGRAMA DIPLOMADO EN ADMINISTRACIN

Edicin:
Instituto Peruano de Accin Empresarial IPAE
Para el Programa Desarrollo Ejecutivo (PDE) de la Escuela de Empresarios

PRESIDENTE IPAE:
Jorge Yzusqui Chessman

DIRECTORA DE LA ESCUELA DE EMPRESARIOS:
Rosa Mara Marisca Garca Rossel

JEFE DEL REA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO
Ava Alencastre Begazo

JEFE DE PROGRAMA DE DESARROLLO EJECUTIVO (PDE)
Hernn Lcar Cuculiza

ELABORACIN Y PRODUCCIN:
Servicios virtuales ESE - IPAE

TRATAMIENTO PEDAGGICO Y METODOLGICO:

TRATAMIENTO INTERACTIVO
Servicios virtuales ESE- IPAE

ESPECIALISTA EN EL TEMA:
Equipo de facilitadores de la
Especialidad de Contabilidad

CORRECCIN DE ESTILO
Glora Martnez Leal

DISEO Y DIAGRAMACIN:

ILUSTRACIN

IPAE - 2009
Av. La Marina cuadra 16 s/n
Pueblo Libre Lima-Per
Prohibida su venta y reproduccin total o parcial sin autorizacin.



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ANLISIS ORGANIZACIONAL

MARKETING EMPRESARIAL

GESTIN DEL POTENCIAL
HUMANO

CONTABILIDAD EN LA
ADMINISTRACIN

FINANZAS EN LA EMPRESA

OPERACIONES DE LOGSTICA
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PLANEAMIENTO EMPRESARIAL



SESION 3

EVALUACIN DEL DESEMPEO



OBJETIVO MODULAR

Al finalizar la sesin, los participantes estarn en la capacidad
de:

Conocer los objetivos y algunos mtodos de Evaluacin
del Desempeo.

Elaborar un formato de evaluacin bajo el mtodo de
escala grfica de calificaciones.



1. OBJETIVOS DE LA EVALUACIN DEL
DESEMPEO

Se define al desempeo
como el rendimiento mostrado
por un trabajador en el
ejercicio de sus funciones. El
desempeo comprende los
comportamientos, las
actitudes y los resultados
obtenidos en su trabajo.

A diferencia de lo que piensan todava algunas personas
respecto de la evaluacin del desempeo, sta no
precisamente tiene por objetivo iniciar un proceso de despidos
en la organizacin. Todo lo contrario.

Antes de ocuparnos de los objetivos de la evaluacin del
desempeo, enunciaremos los principales factores que
influyen en el desempeo laboral de los trabajadores en una
organizacin:

Capacidades y aptitudes.
Actitud (motivacin e inters).
Estilo de liderazgo de la supervisin.
Asuntos personales (enfermedades, problemas
familiares, etc.).
PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO
La evaluacin del desempeo es un medio
para conseguir informacin para la toma de
decisiones gerenciales que apuntan a mejorar
diversos aspectos del que hacer.


Entorno de trabajo.
Condiciones de trabajo.
Compensaciones e incentivos, etc.

Objetivo principal de la evaluacin del desempeo

El resultado de la evaluacin permite ofrecer al trabajador una
retroalimentacin que, a su vez, le permita iniciar procesos de
mejora de su desempeo.

Adems de este objetivo, la evaluacin del desempeo ayuda a
lo siguiente:

Identificar necesidades de capacitacin.
Planificar las carreras y el desarrollo del personal.
Identificar a los trabajadores que son sujetos de
aumento salarial o de bonificacin.
Identificar a los trabajadores que pueden ser
promovidos y que deben ser retirado de la
organizacin.
Perfeccionar los procesos de seleccin de personal.

Pasos de una evaluacin de desempeo

En su libro Desempeo por competencias Martha Alles
plantea tres pasos claves que se deben seguir para lograr una
evaluacin eficaz de desempeo:
El principal objetivo de la evaluacin
del desempeo es el identificar,
promover y fortalecer el desarrollo de
competencias en relacin al puesto
actual y futuro de un trabajador en la
organizacin.



La definicin del puesto
Consiste en asegurar que tanto el supervisor
como el colaborador estn de acuerdo, estn
bien informados, de todas las
responsabilidades y los criterios e indicadores
de desempeo del puesto.

La evaluacin del desempeo

En funcin al puesto de trabajo debe
incluir el tipo de calificacin programada
en relacin con una escala de valoracin
definida previamente.

La retroalimentacin

Consiste en comentar con el colaborador
acerca de su desempeo y de los progresos
observados.

Los tres pasos se grafican de la siguiente manera:

Martha Alles tambin nos menciona que el anlisis de la
gestin o el desempeo de una persona tienen a su vez tres
momentos diferentes:

1. Fijacin de objetivos.
2. Evaluacin del progreso.
Definir el puesto y
asegurarse de que
tanto el supervisor
como el
colaborador estn
informados y de
acuerdo.

Evaluar el
desempeo en
funcin del puesto.

Retroalimentacin:
comentar el
desempeo y los
progresos del
evaluador.


3. Reunin final de evaluacin de los resultados.

La etapa de fijacin de objetivos, es la etapa
en donde se establecen los requerimientos
principales del puesto y los factores
(competencias o comportamientos) prioritarios
para el ao. Esta etapa es muy importante y
debe materializarse en una reunin en donde se
establezcan estos objetivos.

La etapa de evaluacin del progreso requiere de
evaluaciones parciales que permitan una mejor visin
de lo que se viene logrando a lo largo del ao, por lo
que ser necesario establecer reuniones trimestrales o
semestrales, en donde se realice un balance de lo
efectuado y conseguido en ese perodo de tiempo. Las
reuniones deben servir para analizar el grado de
cumplimiento de los factores o competencias, segn el
mtodo de evaluacin elegido por la empresa.

La etapa final o reunin final de evaluacin de los
resultados permitir efectuar una evaluacin de lo
actuado y logrado a lo largo del ao. Servir para
analizar las razones de los logros alcanzados y las
razones de los aspectos no logrados para poder
establecer los planes de accin pertinentes para el
siguiente perodo. Si por alguna circunstancia la
persona evaluada tuvo encargos de dos dependencias o
reas, ser evaluada por los jefes correspondientes a
esos encargos. Por otro lado, si la persona evaluada es
transferida de rea, de plaza o ciudad durante el ao,
deber segmentarse el perodo y ser evaluado por los
diferentes jefes que haya tenido.



La secuencia de la evaluacin de desempeo queda graficada
de la siguiente manera:

2. MTODOS DE EVALUACIN

Si bien el rea de Recursos Humanos gestiona y asesora el
proceso de evaluacin, es en funcin a los objetivos de la
evaluacin que se determina quin debe efectuar la misma:

El mismo trabajador (autoevaluacin).
El jefe inmediato.
El trabajador y el jefe inmediato.
El equipo de trabajo al que pertenece el trabajador.
Una comisin de evaluacin (para evaluacin
colectiva).
El jefe inmediato, los pares, los colaboradores, los
clientes, y hasta el propio trabajador evaluado
(Evaluacin 360).
La labor de los profesionales del rea de Recursos Humanos
es de implementar, capacitar a los evaluadores y controlar el

Entrevista
Reunin de
evaluacin de
los resultados
Registro de
la entrevista
de
evaluacin
Conductas
observadas
Evaluacin del
desempeo
Descripcin del
puesto


proceso. Toda accin de esta rea es coordinada con la Alta
Direccin de la organizacin.
Trabajar la evaluacin del desempeo bajo el modelo de
competencias tiene una serie de ventajas, dentro de las cuales
Martha Alles seala las siguientes:

Objetiviza los procedimientos combinando las
habilidades, los conocimientos y las cualidades de una
persona y de toda la organizacin.

Las competencias son fijadas para la empresa, sin
depender de las personas que circunstancialmente
ocupen los puestos de trabajo, garantizando la
objetividad del proceso.

El concepto de evaluacin de desempeo por competencias se
grafica de la siguiente manera:

Para la evaluacin deben compararse las diferentes conductas
o comportamientos de la persona evaluada, dentro del perodo
objeto de evaluacin. Esta conducta ya identificada debe
primero relacionarse con una competencia y luego con la
descripcin de la conducta requerida para ese puesto
1
.

Claves para el xito de un programa de evaluacin de
desempeo

1
ALLES, Martha Alicia (2004). Desempeo por competencias. Evaluacin 360. Buenos Aires: Editorial Grnica, pg.
96.
Competencia: .......................................
Puesto

Descripcin de la
conducta segn lo
requerido para el
puesto
Evaluacin

Conducta
observada en el
perodo evaluado en
relacin con la
competencia

Comparacin


Para Martha Alles existe un factor comn entre empleados y
empleadores respecto a los programas de evaluacin de
desempeo, este factor es la falta de confianza. Ella considera
que para llevar a cabo una adecuada implementacin de estos
programas es necesario asegurar tres elementos bsicos con
el fin de crear confianza y credibilidad:

Una buena herramienta, apropiada al negocio, al
tamao de la empresa.

Un buen instructivo que explique claramente cmo se
realiza la evaluacin, cmo se completan los
formularios, qu se evala y cmo.

Un adecuado entrenamiento a los evaluadores.

Estos elementos clave pueden ser graficados de la siguiente
manera:

Mtodos de evaluacin

Existen varios mtodos de evaluacin y en esta oportunidad
describiremos tres de ellos:

Escala grfica de calificaciones.
Administracin por objetivos.
Evaluacin 360.

Escala grfica de calificaciones

El mtodo de escalas de calificacin es un enfoque de
evaluacin de amplia aceptacin que califica a los empleados
de acuerdo con factores definidos. Al usar este enfoque, los
evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeo
en una escala que incluye varias categoras, generalmente en
nmero de cinco a siete, definidas por medio de adjetivos como
La
herramienta
El
instructivo
Entrenamiento a
evaluadores


sobresaliente, cumple con las expectativas o necesita mejorar.
Aunque los sistemas proporcionan con frecuencia una
calificacin general, el mtodo generalmente permite el uso de
ms de un criterio de desempeo. Una razn de la aceptacin
del mtodo de escalas de calificacin es su sencillez, ya que
permite evaluaciones rpidas de muchos empleados. Cuando
se cuantifican las calificaciones, el mtodo facilita la
comparacin del desempeo de los empleados
2
.

Modelo de formato para la evaluacin del desempeo bajo el
mtodo de escala grfica de calificaciones
3
:

Evaluacin del desempeo

Nombres: _________________________________ Puesto:
__________________________

Departamento: _____________________________

Motivo de la evaluacin:

Ev. Anual: ___________ Promocin: ___________ Desempeo
insatisfactorio: __________

Mritos: _____________ Otros: _______________

Instruccin:
Evale con cuidado el desempeo laboral del empleado en relacin con los
requisitos actuales del puesto. Colquese en el cuadro para determinar el
rango de puntuacin y anote la puntuacin estimada. Despus sume los puntos
y saque un promedio que representar la calificacin global del desempeo.
S: Sobresaliente / MB: Muy bueno / B: Bueno / R: Requiere mejorar / I:
Insatisfactorio
Competencias Escala de estimacin Detalles o

2
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Edo. de Mxico: Pearson
Educacin de Mxico, 9 Edicin, pg. 261.
3
PUCP (2008). Material de lectura del curso Evaluacin de desempeo del Diploma de Gestin de RRHH en las
Organizaciones. Lima: PUCP, pg 10.


comentarios
Negociacin: Identifica las posiciones
propia y ajena en una negociacin y
alcanza acuerdos satisfactorio para
ambas partes.
S 90-100%
MB 80-90%
B 70-80%
R 60-70%
I
Menos de
60%

Terapias psicolgicas grupales
S 90-100%
MB 80-90%
B 70-80%
R 60-70%
I
Menos de
60%

Vocacin de servicio: Capacidad
para demostrar sensibilidad hacia las
necesidades o demandas de las
personas, capacidad de entrega y
ayuda a los dems.
S 90-100%
MB 80-90%
B 70-80%
R 60-70%
I
Menos de
60%

Comunicacin: Informar clara y
concisamente y obtener informacin
de personas de distintos niveles,
formacin o intereses. Expresar
claramente la informacin tanto de
forma oral como escrita.
S 90-100%
MB 80-90%
B 70-80%
R 60-70%
I
Menos de
60%

Compromiso: Comprometerse por S 90-100%


completo al logro de los objetivos
comunes cumpliendo con lo
encomendado y autoestablecindose
objetivos ms altos que el promedio en
pro de la mejora constante dentro de la
propia organizacin como de los
beneficiarios de la misma.
MB 80-90%
B 70-80%
R 60-70%
I
Menos de
60%

Flexibilidad: Capacidad para
modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades o cambios
en el entorno. Asimismo, implica ser
abierto a las diferentes formas de
pensamiento e implica predisposicin
para cambiar incluso creencias
arraigadas.
S 90-100%
MB 80-90%
B 70-80%
R 60-70%
I
Menos de
60%

Diagnstico de problemas
S 90-100%
MB 80-90%
B 70-80%
R 60-70%
I
Menos de
60%

Organizacin: Definir prioridades,
establecer los planes de accin
necesarios para alcanzar los objetivos
fijados ajustndose a los
presupuestos, distribuir recursos,
definir las metas intermedias y las
contingencias que puedan
presentarse, establecer las oportunas
medidas de control y seguimiento.
S 90-100%
MB 80-90%
B 70-80%
R 60-70%
I
Menos de
60%

Trabajo en equipo: Trabajar abierta,
amable y cooperativamente con otras
S 90-100%
MB 80-90%


personas facilitando el trabajo en
equipo.
B 70-80%
R 60-70%
I
Menos de
60%

Administracin por objetivos

La administracin por objetivos (APO) es un mtodo con el
que los gerentes y los subordinados plantean, organizan,
controlan, comunican y debaten. Al fijar objetivos mediante la
participacin o por la asignacin de un superior, se da al
subordinado un camino a seguir y un blanco al cual apuntar
mientras ejecuta su trabajo
4
.

Ejemplos de declaracin de objetivos
5
:

Ocupacin en la
organizacin
Tipo de
organizacin
Declaracin del objetivo
Representante de
ventas
Empresa
petroqumica
(mediana)
Llamar a seis nuevos clientes en
la regin occidental y venderles a
por lo menos dos de ellos en el
prximo ciclo semestral
Gerente de
productos
Planta procesadora
de alimentos
(grande)
Aumentar la participacin en el
mercado de mantequilla de
cacahuate (man) por lo menos 3.5
por ciento antes de la siguiente
junta de objetivos (dentro de nueve
meses), sin aumentar los costos
ms del dos por ciento.
Maquinista
calificado
Taller (pequea)
Reducir ocho por ciento los
rechazos de bases para el 15 de
agosto.
Contador
Contadura
(pequea)
Asistir a dos seminarios de
auditora para mejorar y actualizar

4
IVANCEVICH, John M. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F.: McGraw-Hill / Interamericana
Editores, 9 Edicin, pg. 278.
5
IVANCEVICH, John M., op. cit, Pg. 278.


los conocimientos antes del fin del
verano (15 de setiembre).
Gerente de planta
Planta de montaje
(mediana)
Reducir el ausentismo de los
obreros de 18.9 a menos del 10 por
ciento para el 1 de enero.
Ingeniero
Constructora
(grande)
Terminar el proyecto de la torre
de la planta generadora dentro del
plazo de 30 das de la fecha fijada
por el gobierno (10 de noviembre).

Para que el sistema o programa de administracin por objetivos
produzca los resultados que se esperan, es recomendable que
en la formulacin de ellos participen tanto el jefe inmediato
como el colaborador o trabajador. Tambin se recomienda que
se determine los criterios para evaluar el xito o el fracaso.

A continuacin mostramos ejemplos de fijacin de objetivos,
evaluacin y clculo de evaluacin final, tomados del libro
Desempeo por competencias de Matha Alles
6
:

A modo de ejemplo de cmo se fijan objetivos y su
ponderacin presentamos el caso de un responsable de tienda
de un imaginario SUPER DESCUENTO. En este ejemplo se
fijaron cinco objetivos para evaluar durante el ao:

Evaluado: Responsable de tienda
Fijacin de objetivos al inicio del ao

Objetivos de gestin Ponderacin
Nivel de
consecucin
(1 a 5)
Comentarios
1. Alcanzar un promedio
mensual de ventas de
500,000 dlares
50

2. Aumentar en el 25% el
valor del ticket promedio
20

6
ALLES, Martha Alicia, op. cit., pg. 46.


de la tienda a su cargo
3. Imponer en la clientela
por lo menos 3 (tres) de
los nuevos productos por
lanzarse este ao. Los
nuevos productos
debern representar el
5% de las ventas totales
10

4. Disminuir el 10% las
quejas de clientes de su
tienda en relacin con el
ltimo ejercicio.
10

5. Disminuir el 5% la
rotura de productos en la
tienda a su cargo en
relacin con el ltimo
ejercicio.
10

100 %

valuado: Responsable de tienda
Anlisis del rendimiento o de consecucin de objetivos al final del
ejercicio evaluado

Objetivos de gestin Ponderacin
Nivel de
consecucin
(1 a 5)
Comentarios
1. Alcanzar un promedio
mensual de ventas de
500,000 dlares
50 1
Super el
objetivo; las
ventas fueron
de 560,000
dlares
2. Aumentar en el 25% el
valor del ticket promedio
de la tienda a su cargo
20 1
Super el
objetivo; los
tickets
aumentaron el
28% en
promedio


3. Imponer en la clientela
por lo menos 3 (tres) de
los nuevos productos por
lanzarse este ao. Los
nuevos productos
debern representar el
5% de las ventas totales
10 1
Alcanz el
objetivo
ampliamente.
Se focaliz en
tres productos
que
representaron
el 8% de las
ventas totales
4. Disminuir el 10% las
quejas de clientes de su
tienda en relacin con el
ltimo ejercicio.
10 1
Alcanz el
objetivo, las
quejas sobre
su tienda
fueron el 20%
menores que
el ao anterior
y el ndice ms
bajo de su
zona
5. Disminuir el 5% la
rotura de productos en la
tienda a su cargo en
relacin con el ltimo
ejercicio
10 3
No alcanz el
objetivo, el
ndice de
roturas mejor
slo en el 3%
100 %



Hoja de clculo de la evaluacin ponderada en relacin
con los objetivos

Escala aplicada en este caso:
1=100%
2= 75%
3= 50%
4= 25%
5= 0%
Objetivo Ponderacin Evaluacin Totales
1 50 1=100% 50
2 20 1=100% 20
3 10 1=100% 10
4 10 1=100% 10
5 10 3= 50% 5
100% 95%

Nota final por objetivos: 1. Excepcional. Alcanz un cumplimiento del 95%
De los objetivos planteados

Evaluacin 360 grados

Es un sistema de evaluacin de desempeo sofisticado
utilizado en general- por grandes compaas multinacionales.
La persona es evaluada por todo su entorno: jefes, pares y
subordinados. Puede incluir a otras personas, como
proveedores o clientes. Cuanto mayor sea el nmero de
evaluadores, mayor ser el grado de fiabilidad del sistema
7
.

La evaluacin 360 se realiza mediante un cuestionario
annimo en el que se realizan dos apreciaciones:

7
ALLES, Martha Alicia, op. cit., pg. 145



Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos
(competencias) en condiciones normales de trabajo.
Valora las mismas competencias en condiciones
especiales: estrs, corto plazo, tareas complejas,
frecuencia, etc.

El proceso de la evaluacin 360 es el siguiente:

Definir las competencias principales (core competences)
de la organizacin y de puesto que corresponda.
Considerar el perfil de competencias del puesto.

Disear el cuestionario o el formato para la evaluacin
360.

Determinar a las personas que sern los evaluadores.

Poner en marcha el proceso de evaluacin.

Procesar los datos de las diferentes evaluaciones.

Comunicar los resultados de la evaluacin a las
personas interesadas.

Entregar solamente al evaluado el informe de la
evaluacin. Se elaborar un nico ejemplar de la
evaluacin por cada persona evaluada que le ser
entregado personalmente.



Evaluadores en el modelo 360

Evaluacin 360
8

Aqu mostramos esquemticamente quienes pueden intervenir
en un proceso de evaluacin 360. Los expertos afirman que
para que la evaluacin sea lo bastante objetiva y efectiva debe
considerar se que la persona a evaluar cuente con 8 o 12
evaluadores. As mismo, recomiendan que se considere un
mnimo de 3 pares (compaeros de trabajo) y 3 colaboradores
(personas que le notifican) en el grupo de evaluadores.

En el esquema de evaluacin en el que intervienen 8
evaluadores ser necesario contar con ocho planillas o
evaluaciones por cada persona evaluada. La estructura sera la
siguiente:

8
Compaeros
de Trabajo
(Pares)

Yo
Personas
que le
notifican
Nivel al cual
informa el
jefe
Otros
Clientes
externos
Supervisor
(Jefe)
Yo
(Auto-
evaluacin)
Clientes
Internos



En el esquema de evaluacin en el que intervienen 12
evaluadores ser necesario contar con doce planillas o
evaluaciones por cada persona evaluada. La estructura sera la
siguiente:

1. Autoevaluacin (de la persona evaluada).

2. Jefe directo o supervisor.

3. Par 1

4. Par 2

5. Par 3

6. Colaborador 1

7. Colaborador 2

8. Colaborador 3

1. Autoevaluacin (de la persona evaluada).

2. Jefe del jefe directo o supervisor.

3. Jefe directo o supervisor.

4. Par 1

5. Par 2

6. Par 3

7. Colaborador 1

8. Colaborador 2

9. Colaborador 3

10. Cliente externo o interno 1




Los evaluadores deben ser personas que en la prctica laboral
tengan contacto con el evaluado, ya que es necesario conocer
a ste en su trabajo diario debido a que la evaluacin apunta a
estimar las competencias del evaluado.

Bajo el criterio indicado, el evaluado siempre elegir a los
evaluadores, que es factor importante en el modelo.

Es recomendable indicar al evaluado que a la hora de elegir a
sus evaluadores, stos deben ser personas que aporten un
comentario vlido sobre cmo estn haciendo las cosas, ya
que el resultado de la evaluacin servir de base para el
desarrollo de sus competencias.

No es cierto suponer que siempre los
evaluados elegirn a las que puedan dar
una mirada ms benvola; habr
personas que s lo harn, pero no hay que
temer este aspecto
9
.

Una buena herramienta de evaluacin puede no servir o no dar
los resultados esperados debido a la falta de manejo de la
herramienta por parte de los evaluadores o por el
desconocimiento del perfil del puesto de quien evalan. Es por
ello que se hace muy necesario considerar en el proceso la
capacitacin de los evaluadores en el conocimiento de las
competencias del puesto del evaluado y en el uso del
formulario.

Algunas ideas importantes sobre la evaluacin 360 en las
organizaciones

Si una empresa no implementa
evaluaciones de desempeo, no se
recomienda iniciar un proceso de
evaluaciones comenzando por un
esquema 360, no es lo ms aconsejable.
La organizacin debe estar madura para
aplicar esta herramienta
10
.

9
10


Aunque estos sistemas, como la evaluacin de 360, se asocia
con las grandes compaas, las buenas ideas no requieren
necesariamente de una empresa de gran tamao y pueden
implementarse en menor escala. Usualmente las compaas
que utilizan 360 lo hacen en combinacin con un esquema de
gestin por competencias
11
.

Modelo de Formato de Evaluacin 360
12

(Confidencial)

I. DATOS DEL EVALUADO
Fecha: / / .

Nombres Cargo
Oficina /
Area
Ubicacin
Fsica

II. DATOS DEL EVALUADOR Relacin con el evaluado (Marcar
con una X)

Evaluador Jefe
Inmediato
Colaborador Colega
(Par)
Cliente

III. INDICADORES DE GESTION (Marca con una X en un recuadro apropiado)

INDICADORES CALIFICACION
(*)
COMENTARIOS
Calidad administrativa /
programtica: Posee conocimientos y
destrezas que le permitan ejercer
efectivamente su puesto.
1 2 3 4 5

11
12
http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360


Trabajo en equipo: Solicita
participacin de todo nivel en el
desarrollo de las acciones de la
organizacin, y desarrolla estrategias en
relacin con sus colegas y
colaboradores.
1 2 3 4 5

Trabajo con otras organizaciones:
Colabora, comparte planes, descubre y
promueve oportunidades de colaborar,
maneja un clima amigable de
cooperacin.
1 2 3 4 5

Control Interno: Controla en forma
consistente y cuidadosa su trabajo,
buscando siempre la excelencia.
1 2 3 4 5

Sentido costo-beneficio: Uso efectivo
y proteccin de recursos de la empresa.
1 2 3 4 5

Toma de decisiones y solucin de
problemas: Identifica los problemas y
reconoce sus sntomas, establece
soluciones. Posee habilidad para
implementar decisiones difciles y un
tiempo y manera apropiada.
1 2 3 4 5

Compromiso de servicio: Posee alta
calidad de servicio y cumple con plazos
previstos. Promueve el buen servicio en
todo nivel.
1 2 3 4 5

Enfoque programtico: Su gestin
programtica y de servicio llega a todos
los mbitos de trabajo. Se involucra con
el trabajo de campo.
1 2 3 4 5

(*) 5 = Excelente; 4 = Muy Bueno; 3 = Bueno; 2 = Regular; 1 = Deficiente


IV. DESTREZAS Y HABILIDADES (Marca con una X en un recuadro
apropiado)

DESTREZAS Y HABILIDADES CALIFICACION
(*)
COMENTARIOS
Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa
para aprender nuevas habilidades y
extender sus horizontes. Se reta para
alcanzar niveles ptimos de desempeo
y promueve la innovacin.
1 2 3 4 5

Integridad: Es honesto en lo que dice y
hace, asume la responsabilidad de sus
acciones colectivas e individuales.
Asegura la transparencia en la
administracin de recursos.
1 2 3 4 5

Comunicacin a todo nivel: Se dirige
al personal con respeto y justicia,
desarrolla efectivas relaciones de
trabajo, con los jefes, colegas y clientes.
Solicita y brinda retroalimentacin.
1 2 3 4 5

Supervisin / Acompaamiento:
Compromete al personal a desempear
el mximo de su habilidad. Provee clara
direccin e informacin y da soporte al
personal y colegas.
1 2 3 4 5

Apertura para el cambio: Muestra
sensibilidad hacia los puntos de vista de
otros y los comprende. Solicita y
aprovecha la retroalimentacin recibida
de sus colegas y compaeros; aun
cuando son apuestas a los suyos
1 2 3 4 5



V. Por favor comente cmo la persona refleja los valores de la empresa y
su compromiso con ellos.

VI. Srvase indicar algunas fortalezas y debilidades particulares sobre la
persona en referencia.

VII. Qu le sugerira a la persona en referencia para mejorar su
desempeo personal?

Firma del
Evaluador:


Responsable del procesamiento de las evaluaciones

No es posible ganar la confianza de los evaluadores u
observadores de las competencias si las evaluaciones de 360
las recibe y procesa el rea de Recursos Humanos de la
empresa. Aun cuando el rea tenga la mejor de las imgenes
dentro de la organizacin, debe ser un consultor externo el
que reciba la evaluacin en sobre cerrado y en mano o por
alguna va confiable
13
.

Resumen de la Evaluacin 360
14

(Confidencial)

El (consultor externo) debe consolidar la retroalimentacin
brindada por el grupo de evaluadores, a fin de compartirlo
confidencialmente con el trabajador (evaluado). Para ello
sumar el puntaje promedio obtenido en cada evaluacin y lo
registrar en el recuadro que corresponda.

I. DATOS DEL EVALUADO
Fecha: / / .

Nombres Cargo
Oficina /
Area
Ubicacin
Fsica

II. INDICADORES DE GESTION (*)

INDICADORES PUNTAJE
PROMEDIO (**)
1. Calidad administrativa / programtica

13
14
http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360


2. Trabajo en equipo
3. Trabajo con otras organizaciones
4. Control Interno
5. Sentido costo-beneficio
6. Toma de decisiones y solucin de problemas
7. Compromiso de servicio
8. Enfoque programtico


(**) Puntaje promedio de cada tem = Suma de todos los puntajes obtenidos en
cada tem entre el nmero de evaluaciones.

III. DESTREZAS Y HABILIDADES (*)

DESTREZAS Y HABILIDADES PUNTAJE
PROMEDIO (**)
1. Iniciativa y excelencia
2. Integridad
3. Comunicacin a todo nivel
4. Supervisin / Acompaamiento
5. Apertura para el cambio


(**) Puntaje promedio de cada tem = Suma de todos los puntajes obtenidos en
cada tem entre el nmero de evaluaciones.


IV. FORTALEZAS Y DEBILIDADES

V. SUGERENCIAS

3. INFORMACIN DE RESULTADOS Y
RETROALIMENTACIN

Un sistema eficaz de
evaluacin del desempeo
comprende el dilogo. Es decir,
debe haber una comunicacin
activa sobre el desempeo entre
el supervisor y el subordinado.
La evaluacin no debe
considerarse nicamente un
llenado de formas anual. Por el
contrario, es un proceso
continuo.
Firma del
Consultor:


Para favorecer el dilogo, el supervisor debe celebrar una
entrevista de revisin con cada subordinado para analizar su
evaluacin y fijar los objetivos para el siguiente periodo.
Adems, los expertos aconsejan que no se discutan en estas
juntas las medidas concernientes al desarrollo o el salario del
empleado. (El supervisor debe hacer sentir cmo al trabajador
en todo momento y hacer comentarios de manera positiva) de
modo que las sesiones de retroalimentacin sean fructferas,
instructivas e informativas.

Nada de lo anterior significa que un gerente no debe juzgar ni
criticar el mal desempeo. En estas circunstancias es til dejar
que la informacin negativa fluya naturalmente de la
conversacin en la entrevista de evaluacin.

La entrevista de retroalimentacin est destinada a conseguir
metas como:

1. Reconocer y alentar el desempeo sobresaliente para
que contine.

2. Sostener las conductas aceptables.

3. Cambiar el comportamiento de los evaluados cuyo
desempeo no cumple con los criterios de la
organizacin
15
.

Programa de mejora del rendimiento

Hay situaciones en la que los resultados de una evaluacin no
son favorables para el evaluado. En situaciones especiales en
que el evaluado sea un colaborador con muy buenos
antecedentes que en esta oportunidad no consigui los
resultados esperados, o que sea un colaborador que est

15
IVANCEVICH, John M., op. cit, Pg. 287.
Cuando los subordinados confan en que el
supervisor realiza evaluaciones justas y sin
prejuicios, aumenta notablemente su
satisfaccin con el sistema.


pasando por problemas personales o familiares, es oportuno
implementar un programa de mejora del rendimiento.

Para lograrlo, tienen que (estar de acuerdo) en primer ligar el
supervisor del empleado en cuestin, y en segundo lugar el
empleado mismo. Luego es importante acotar los tiempo, es
decir, el programa debe tener un plazo definido, por ejemplo,
seis meses.

Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:

Para una correcta puesta en marcha debe prepararse un plan
de accin con fecha de inicio, fechas de revisiones parciales y
firmas de la persona involucrada, su supervisor inmediato y el
responsable del rea.

Cmo confeccionar un plan de accin?

Analizar el tipo de problemas y posibles causas que
hayan dado origen a la situacin.

Pensar medidas realistas que podran ayudar a
rectificar el problema.

Posibles ideas:

Necesita entrenamiento? En qu?

Necesita repasar la descripcin del puesto?

Tiene dudas sobre las polticas o los
procedimientos?
Instrucciones y orientaciones verbales.
Comentarios y sugerencias frecuentes.
Conversaciones formales e informales.
Informes de evaluacin del rendimiento.
Entrenamiento.
Advertencias verbales y por escrito.


Si una empresa trabaja con esquemas de Mentoring, la
persona que cubra el rol de mentor puede ser la indicada para
aconsejar a la que est transitando por un programa de mejora
del rendimiento.

Qu sucede si el empleado no mejora su rendimiento de
acuerdo con lo esperado?

Posibles instancias:

Realineamiento de carrera ofrecindole otra posicin
acorde con su nuevo estndar de rendimiento.

Reingreso al programa de mejora del rendimiento con
nuevos plazos y objetivos.

Desvinculacin
16
.

4. FACTORES QUE DIFICULTAN LA
EVALUACIN DEL DESEMPEO

Existen factores que dificultan o distorsionan la calificacin de
los evaluadores que a continuacin enunciamos:

Resistencia a la evaluacin (de parte de los
evaluadores y evaluados).

Falta de objetividad.

Prejuicios personales.

16
ALLES, Martha Alicia, op. cit., pg. 42.
Toda accin humana est sujeta a
posibles imperfecciones y la evaluacin
del desempeo no est exenta de esta
realidad.


Efecto de halo (predisposicin positiva hacia el
evaluado).

Efecto de acontecimientos recientes.

Tendencia a la medicin central (tendencia a evitar
calificaciones altas o bajas).

Error de indulgencia (tendencia a calificacin alta).

Error de severidad (tendencia a calificacin baja).

Elementos interculturales.

Las posibilidades de distorsin pueden reducirse mediante la
capacitacin adecuada de los evaluadores, retroalimentacin y
seleccin adecuada de los mtodos de evaluacin.



ALLES, Martha Alicia (2003). Direccin estratgica de Recursos
Humanos: Gestin por competencias. Buenos Aires: Editorial Grnica.

ALLES, Martha Alicia (2004). Desempeo por competencias.
Evaluacin 360. Buenos Aires: Editorial Grnica.

VANCEVICH, John M. (2005). Administracin de Recursos Humanos.
Mxico D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9 Edicin.

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin de
Recursos Humanos. Edo. de Mxico: Pearson Educacin de Mxico, 9
Edicin.

1. ALLES, Martha Alicia (2004). Desempeo por competencias.
Evaluacin 360. Buenos Aires: Editorial Grnica, pg. 96.

2. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin
de Recursos Humanos. Edo. de Mxico: Pearson Educacin
de Mxico, 9 Edicin, pg. 261.

3. PUCP (2008). Material de lectura del curso Evaluacin de
desempeo del Diploma de Gestin de RRHH en las
Organizaciones. Lima: PUCP, pg. 10.

4. IVANCEVICH, John M. (2005). Administracin de Recursos
Humanos. Mxico D.F.: McGraw-Hill / Interamericana
Editores, 9 Edicin, pg. 278.

5. IVANCEVICH, John M., op. cit, Pg. 278.

6. ALLES, Martha Alicia, op. cit., pg. 46.
BIBLIOGRAFA

CITAS A PIE DE PGINA


7. ALLES, Martha Alicia, op. cit., pg. 145





12. http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-
Evaluacion-360


14. http://www.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-
Evaluacion-360

15. IVANCEVICH, John M., op. cit, Pg. 287.

16. ALLES, Martha Alicia, op. cit., pg. 42.



SESION 4

GESTIN DE LA CAPACITACIN



OBJETIVO MODULAR

Al finalizar la sesin, los participantes estarn en la
capacidad de:

Elaborar un plan de capacitacin.



En cualquier institucin
importante, sea empresa,
organismo estatal o
cualquier otra, la
capacitacin y desarrollo de
su potencial humano es
una tarea a la cual los
mejores dirigentes han de
dedicar enorme tiempo y
atencin.
Peter Drucker

En lneas generales, la capacitacin busca que el trabajador est en
condiciones de ocuparse y desarrollar de manera eficiente las
actividades correspondientes a su puesto de trabajo, lo que conlleva
a mejorar y desarrollar en la persona los conocimientos, habilidades
y actitudes que su puesto necesita.

Para que la capacitacin contribuya de manera eficaz al crecimiento
y desarrollo de la organizacin, es muy importante identificar los
principales objetivos que sta tiene:

Preparar al nuevo trabajador para que pueda asumir y
realizar las diversas tareas del puesto.

Actualizar los conocimientos del personal de acuerdo a
las necesidades del mercado y de la empresa.

Desarrollar competencias para que los trabajadores o
colaboradores sean ms productivos e innovadores.

Mejorar o cambiar las disposiciones y actitudes de las
personas, procurando aumentar su motivacin e
impactar positivamente en el clima de la organizacin.
PROFUNDIZANDO Y REFLEXIONANDO



Proceso de capacitacin

La capacitacin tiene un proceso continuo que comprende cuadro
momentos. Cada uno de estos momentos implica actividades
diversas que ayudan a logro de los objetivos.

1. EL PROCESO DE INDUCCIN

La induccin es el esfuerzo
inicial de Capacitacin y
Desarrollo para los nuevos
empleados que les informa sobre
la empresa, el puesto y el grupo
de trabajo
17
, as como de sus
derechos y obligaciones dentro
de la organizacin.

17
MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin de Recursos Humanos. Edo. de Mxico: Pearson
Educacin de Mxico, 9 Edicin, pg. 219.

1. Diagnstico de
necesidades DNC

2. Diseo del Plan
de Capacitacin

3. Ejecucin del
Plan de
Capacitacin

4. Evaluacin del
Plan de
Capacitacin


En algunas empresas este proceso, adems de los aspectos
indicados, incluye la induccin a la cultura organizacional, a las
polticas y normas de la empresa, a las posibilidades de
desarrollo de los trabajadores, a los programas o proyectos que
se vienen llevando a cabo, etc.

La induccin que debe recibir todo nuevo trabajador, por lo
general se realiza durante los primeros das de ingreso a la
empresa y ocupacin de puesto de trabajo. Esta, por lo
general, la tiene a cargo alguno de los profesionales
encargados de la capacitacin o el jefe o supervisor inmediato
del nuevo trabajador. La intervencin de los compaeros de
trabajo durante la induccin, es importante tambin porque el
nuevo trabajador se integra rpidamente al colectivo de la
organizacin y recibir de primera mano informacin clave de
los proceso, formas de hacer y lo que la empresa va a esperar
de l.

El rea de Recursos Humanos le asigna a uno de sus
profesionales la responsabilidad de darle informacin al nuevo
trabajador sobre aspectos generales (induccin a la
organizacin):

Luego de conocer aspectos generales de la empresa el nuevo
trabajador recibe la induccin al puesto de trabajo. La
persona encargada de realizar esta induccin es quien ser el
jefe inmediato del nuevo colaborador, ste es presentado a
Historia de la empresa.
Misin, visin, valores y filosofa de
la empresa.
Las polticas generales de
personal.
Las reglas de disciplina y normas
de la organizacin.
Las prestaciones a las que tiene
derecho.


aquel a travs del profesional de Recursos Humanos. Esta
induccin comprende los siguientes aspectos:

La induccin, en cualquiera de sus formas, no implica gran
costo pero si beneficia al trabajador y, por lo tanto, a la
organizacin. La induccin es importante, tanto en la pequea
como en la empresa grande. En las organizaciones pequeas
deber existir por lo menos un manual de bienvenida, pero a
Conocer y tomar contacto con sus
nuevos compaeros de trabajo.

Conocer en qu consistir su trabajo,
para lo cual se le proporcionar al nuevo
trabajador la descripcin del puesto.

Visitar las instalaciones de la
empresa.

Conocer los procesos productivos y los
productos o servicios mismos.

Conocer los mercados y los
sistemas de comercializacin de la
empresa.

Conocer los medios y oportunidades de
crecimiento dentro de la empresa, as
como los sistemas de reconocimiento.


medida que crezcan se necesitarn ms instrumentos de
induccin
18
.
2. TIPOS DE CAPACITACIN EN LA
ORGANIZACIN

Existen varios conceptos asociados al de funcin de
capacitacin del rea de Recursos Humanos que son
importantes diferenciar: adiestramiento, capacitacin y
desarrollo.

A continuacin se mencionan los hbitos que toda persona de
trabajo debe desarrollar, propuestas en Capacitacin y

18
RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquin (2007). Administracin moderna de personal. Mxico D.F.: Thomson Learning
Iberoamrica, sptima edicin pg 165.
El adiestramiento desarrolla
habilidades y destrezas
psicomotrices (manual-operativa
manual-motora) para realizar
una labor o tarea especfica de
manera ms eficiente y eficaz.
Facilita la mejora de
conocimientos y habilidades para
el trabajo.

La capacitacin proporciona
conocimientos y desarrolla la
capacidad cognitiva de las
personas que trabajan en la
organizacin. Se orienta al
aprendizaje de teoras,
procedimientos, leyes,
normas, criterios y al
conocimiento de experiencias
que faciliten la ejecucin de
procesos, la identificacin y
solucin de problemas, la
toma de decisiones de
manera oportuna, etc.

El desarrollo mejora los hbitos y las
actitudes para el trabajo. Respecto a
los hbitos se refiere al modo de
proceder o conducirse y a la
disposicin o tendencia en la
conducta, es decir, a las cualidades
permanentes que se observan en el
actuar de las personas, siendo stas
necesarias para el desarrollo del
puesto e imprescindibles para la vida
en sociedad.


Desarrollo de Recursos Humanos por el Colegio de Bachilleres
Mxico
19
:
Hbitos morales Hbitos sociales Hbitos de trabajo
Responsabilidad
Cooperacin
Veracidad
Justo criterio
Discrecin
Estabilidad
emocional
Seriedad
Limpieza
Puntualidad
Sentido de
equidad y justicia
Orden
Disciplina
Atencin
Lealtad
Dedicacin
Espritu de
servicio

Y respecto a las actitudes, ests necesitan ser desarrolladas,
ya que de ellas depende que los trabajadores de una
organizacin se integren al grupo humano que la conforma y
que se dispongan, de manera evidente, a la tarea, labor o
responsabilidad asignada.

Esto se logra a travs del mejoramiento en la comunicacin, la
autoestima, la efectividad, el sentido de logro, la pertenencia a
un grupo y a la empresa, la motivacin, y gracias a la
proyeccin que pueda tener cada persona dentro de su puesto
de trabajo
20
.
3. DIAGNSTICO DE NECESIDADES DE
CAPACITACIN

El Diagnstico de
necesidades de
capacitacin (DNC)
es el primer paso que
hay que considerar
en el proceso de
capacitacin.

19
COLEGIO DE BACHILLERES (2007). Capacitacin y Desarrollo de Recursos Humanos. Mxico D.F.: Limusa
Noriega Editores, pg 21.
20
PINTO, Roberto (2005). Introduccin a la tecnologa del entrenamiento en Planeacin Estratgica de Capacitacin
Empresarial, Captulo 1. Mxico D.F.: McGraw-Hill Interamericana Editores, pg. 27


Las herramientas ms conocidas para hacer el proceso de
diagnostico son las siguientes:

El anlisis organizacional consiste en determinar las
prioridades de la capacitacin para alinearse a la realidad y
necesidades de la organizacin. Comprende el anlisis de la
misin, visin y planes estratgicos de la misma, considerando
adems los cambios que se han dado por el entorno, los
planes, la fuerza laboral, el clima laboral, etc.

Se realiza a travs de encuestas a los directivos de la
organizacin, quienes determinan los objetivos de cada rea
funcional y sealan las necesidades de capacitacin para estar
en condiciones de responder con eficacia a las exigencias del
crecimiento y desarrollo de la organizacin.

El anlisis de recursos humanos o potencial humano verifica
si la fuerza laboral que tiene la organizacin es suficiente para
llevar a cabo las actividades de la misma.

La informacin que se obtiene proviene de la base de datos de
personal, de la evaluacin del desempeo, del anlisis del
clima organizacional, etc.

El anlisis de la adecuacin persona puesto permite
identificar los niveles del desempeo evaluado respecto a la
competencia requerida.
P
R
O
C
E
S
O

D
E

D
I
A
G
N
S
T
I
C
O

HERRAMIENTAS
Anlisis organizacional.

Anlisis de recursos humanos o
potencial humano.

Adecuacin Persona Puesto
(Evaluacin del Desempeo).

Anlisis de Problemas.


Para realizar el anlisis se utiliza la evaluacin de desempeo
como instrumento de medida para evaluar la correspondencia
de la persona respecto al puesto de trabajo que ocupa. El
objetivo es detectar las brechas o diferencias existentes entre
el actual desempeo y el desempeo que la organizacin
necesita.

Entre los indicadores ms usados se tiene:

El anlisis de problemas permite identificar las actuales
necesidades de la organizacin; los problemas se toman como
indicadores de la realidad de sta.

Existen dos maneras de agrupar a los problemas para su
respectivo anlisis: los problemas de produccin y los
problemas de personal.

Baja calidad de produccin
Baja productividad
Comunicacin ineficiente
Falta de integracin
Excesivas mermas o desperdicios
Gastos excesivos en reparacin de
maquinaria y equipo
Relaciones deficientes entre el
personal
Excesivas quejas
Falta de inters en el trabajo
Exceso de ausentismo
Errores en la ejecucin de rdenes



INSTRUMENTOS UTILIZADOS PARA EL DIAGNOSTICO

Adicionalmente para el diagnstico se pueden utilizar los
resultados de los siguientes indicadores:

Evaluaciones de seleccin de personal
Anlisis de cargos
Evaluacin del desempeo
Cuestionarios
Entrevistas con supervisores, jefes y gerentes
Observacin
Reportes e ndices de produccin, eficiencia, etc.
Solicitudes a supervisores, jefes o gerentes.



A continuacin se muestra un ejemplo de un DNC por
problemas:

Diagnstico de Necesidades de Capacitacin por Problemas
Organizacin:
Departamento o rea:
Situacin o
problema
detectado
Necesidad
de
capacitacin
detectada
Personas
o grupos
a
capacitar
Competencias
que se
requieren
desarrollar
Prioridad
Tiempo
estimado
Observaciones
o comentarios
Distorsin
de medidas
en
elaboracin
de
productos
Calibracin
de flexmetro
rea de
control
metrolgico
Destreza de
manejo de
herramientas
patrn y en la
calibracin del
flexmetro
Alta 16 horas
Incompatibilidad
del programa
de base de
datos con el
programa
aplicativo de
llamadas
Implementacin
de programa
de base de
datos
compatible
con el
programa
aplicativo de
llamadas
Analistas
de Contac
Center
Destrezas en
programacin
Alta 58 horas
Quejas de
usuarios
por malos
tratos y
demoras
Calidad de
Servicio
Recepcion
istas,
personal
tcnico y
de servicio
Orientacin al
cliente
Alta 11 horas
Prxima
implementacin
del Sistema de
Costeo ABC
Costos ABC Contabilidad
Conocimientos y
destrezas para
implementar el
costeo ABC en la
organizacin
Alta 40 horas
Elaborado por: Cargo: Firma:
Fecha:



4. EL PLAN DE CAPACITACIN

Antes de tratar acerca del
plan de capacitacin daremos
una mirada, con algo ms de
detalle, al proceso de
capacitacin.

EL PROCESO DE CAPACITACION
21

I. PLANIFICACION

II. PREPARACION

21
ASSIFI, Najib M. y FRENCH, James H. (1991). Gua para la planificacin de la comunicacin en apoyo a campaas
de desarrollo rural. Turrialba C.R.: Centro Agronmico Tropical de Investigacin y Enseanza CATIE, pg. 80.
Contenido
Mtodos
Medios y Materiales
Herramientas de
Evaluacin
Anlisis del Puesto Anlisis del Capacitando
Diagnstico de necesidades
de capacitacin
Objetivos de capacitacin



III. PRESENTACION

A partir de la identificacin de las necesidades de capacitacin
recin ser posible la elaboracin de un plan de capacitacin,
que por lo general, se hace de madera anual, con la debida
flexibilidad para efectuar los cambios necesarios que cualquier
situacin o eventualidad lo exija.

Para elaborar el plan de capacitacin hay que tener en cuenta
los siguientes aspectos:

Como resultado del anlisis organizacional, y de los recursos
humanos, se habrn identificado las necesidades de
capacitacin. Con esta informacin se deben establecer los
objetivos que se desean obtener de la capacitacin.

Los objetivos para disear Programas de Capacitacin,
pueden ser los siguientes:

Primero, determinar los resultados que se intentan
alcanzar, los que pueden estar relacionados por
ejemplo, con las reas de produccin, ventas, calidad,
prevencin de riesgos, etc.

Segundo, la necesidad de determinar las conductas
que se espera modificar o generar a travs de los
programa de capacitacin.

Conducir la capacitacin
Evaluar la capacitacin
Plan de seguimiento de
acciones


Finalmente, establecer objetivos relacionados a los
conocimientos, habilidades o actitudes que se espera
adquieran los participantes.

Es importante saber la disposicin y motivacin de las
personas a capacitarse, este es una condicin bsica que
permitir que la capacitacin sea productiva.

Para seleccionar al personal a capacitarse, se deben de
plantear las siguientes preguntas:

Quines sern los beneficiados?

Qu cursos del programa de capacitacin son
obligatorios por ley o polticas organizacionales?

Debe ser el programa de capacitacin obligatorio o
voluntario?

Debe segmentarse la participacin por niveles o
debe capacitarse a grupos de diferentes niveles al
mismo tiempo?

.

Estos estn en correspondencia con el diagnstico de
necesidades de capacitacin.

Existe una variedad de mtodos para la capacitacin, entre los
principales tenemos los siguientes:

Capacitacin en el puesto Mtodo por el cual el
personal recibe la instruccin directamente de su
supervisor en su puesto de trabajo. La principal ventaja
de esta forma de capacitacin es que se aprende en
las condiciones en que laborar la persona capacitada.


Capacitacin de personal nuevo (Aprendiz) Es una
extensin de la anterior, y consiste en un sistema de
entrenamiento planeado, en el cual un trabajador o
empleado que ingresa a un trabajo, recibe una
instruccin exhaustiva sobre los aspectos tericos y
prcticos.

Capacitacin programada o a la medida, permite que
los participantes ajusten su participacin a los horarios
y necesidades institucionales. La ventaja es que el
proceso es individualizado.

Capacitacin virtual. Es una nueva modalidad que se
viene introduciendo, la ventaja es que con Internet se
puede contar con material actualizado
permanentemente, lo que facilita y reduce los costos de
revisin y actualizacin de los Programas de
Capacitacin. Por otra parte la interactividad que
entrega el mtodo genera una mayor dinmica y
entusiasmo por aprender.

Tambin existen otros mtodos de capacitacin como:
Seminarios, conferencias, juegos de negocios, entre otros.

La seleccin adecuada de los instructores resulta ser un factor
crtico de xito. Los esfuerzos de capacitacin dependen en
gran medida de las habilidades pedaggicas y las
caractersticas personales de los responsables de la
capacitacin. Entre las caractersticas deseables de los
instructores tenemos:

Conocimientos del tema Se espera que los
instructores sepan de las materias que exponen
con profundidad y que demuestren ese
conocimiento (inteligencia activa).

Adaptabilidad La instruccin debe concordar con
la capacidad de aprendizaje del participante.

Sinceridad Caracterstica muy apreciada por los
participantes.



Paciencia Los instructores deben ser pacientes y
tener tacto al manejar los asuntos que interesan a
los participantes.

Inters Los buenos instructores tienen inters en
las materias que ensean, lo que facilita el
aprendizaje de los participantes.

Asistencia individual Cuando trabajan con ms de
un participante, el instructor debe planificar
tcnicas de apoyo individual.

El lugar de capacitacin es clave para un proceso de
aprendizaje, este debe reunir las siguientes condiciones:

a) fcil acceso
b) Adecuada iluminacin
c) Suficiente ventilacin
d) Asientos y mesas de trabajo cmodas para los
participantes.
e) Equipos de proyeccin en buenas condiciones
f) En caso de hacer calor o fro aire acondicionado o
calefactor segn sea el caso.

Constituye el paso final del programa de capacitacin, se
desarrollan un conjunto de instrumentos que permiten evaluar
las competencias desarrolladas durante el programa de
capacitacin.


Se identifican reas en las que se pueden medir los resultados
de la capacitacin y que representan una secuencia de formas
de evaluar la efectividad de los programas. Los niveles que
componen el modelo del proceso de evaluacin y la definicin
operacional de cada una de stas se especifican de la
siguiente manera:

Reaccin uno de los enfoques ms sencillos es
basarse en las reacciones de los participantes, quienes
aportan informacin respecto de los contenidos y
tcnicas que consideraron ms tiles. Constituye una
medida de satisfaccin inmediata del participante.

Aprendizaje. Es una medicin del cambio de actitudes,
mejora en los conocimientos y/o incremento en
competencias como resultados de la capacitacin.

Se realiza por medio de una medicin que
habitualmente implica evaluar la recordacin,
capacidad de explicar o aplicar conceptos o de explicar
opiniones. Probar el conocimiento y las habilidades,
antes de un Programa de Capacitacin, facilita y
proporciona parmetros que pueden medirse una vez
concluida la capacitacin para determinar las mejoras.

Resultados. Algunos de los criterios basados en los
resultados, consideran aumento de la productividad,
disminucin de quejas de los empleados, disminucin
de reclamos de los clientes, reduccin de costos de
produccin, disminucin de los costos por derroches,
disminucin del ausentismo laboral, disminucin de
costos por mantencin repartida, disminucin de costos
por primas de seguros generales.

Esta referido al presupuesto con que cuenta la empresa por
participante.

Como informacin complementaria es importante sealar que
los procesos de capacitacin rindan los frutos que se esperan
ser necesario que los participantes tengan:


La suficiente motivacin para aprender.

La suficiente humildad para reconocer que no lo saben
todo y para dar la autoridad suficiente al facilitador que
tendr a cargo el proceso.

La suficiente disposicin para la reflexin para
comprender, analizar y enjuiciar cuando sea
conveniente los contenidos a ser proporcionados por el
facilitador.

La suficiente voluntad y creatividad para aplicar y luego
compartir con otros todo lo aprendido durante el
proceso de capacitacin.

A continuacin mostramos un modelo de plantilla para la
elaboracin del Plan de Capacitacin.

Modelo de Plan de Capacitacin
Nivel Grupos Participantes
Temtica de
capacitacin
Modalidad
Capacit.
Interna
Capacit.
Externa
Duracin Proveedor Fecha
Inversin
estimada
G
e
n
e
r
a
l

Grupo 1
Todo el
personal
Sede Lima
(7 personas)
Nuevos
procedimientos
Taller X 4 horas
Misma
empresa
Feb
Sem 1
US$
800.00
Grupo 2
Todo el
personal
Sede Cono
Sur
(7 personas)
Nuevos
procedimientos
Taller X 4 horas
Misma
empresa
Feb.
Sem 1
US$
800.00
G
r
u
p
o
s

o
c
u
p
a
c
i
o
n
a
l
e
s

Secretarias
Secretarias
de
Departamento
(4 personas)
Manejo de la
Base de Datos
Curso
Terico
Prctico

X 8 horas
Consultor
externo
Mar
Sem 2
US$
3,000.00
Vendedores
Vendedores
de Tiendas
(5 personas)
Nuevos
productos
Taller X 4 horas
Misma
empresa
Mar
Sem 4
US$
600.00
r
e
a
s

F
u
n
c
i
o
n
a
l
e
s

Comercial
Jefes de
Lnea
(3 personas)
Negociacin Taller X 12 horas
Consultor
externo
Jun
Sem 3
US$
3,000.00
Logstica
Asistentes
(2 personas)
Nuevos
sistemas de
seguridad
Taller X 4 horas
Misma
empresa
Abr.
Sem 4
US$
600.00
J
e
r
r
q
u
i
c
a

Jefes de
rea
Jefes de rea
(3 personas)

Liderazgo
Seminario
Taller

X 12 horas
Consultor
externo
Abr.
Sem 4
US$
3,000.00
Supervisores
Supervisores
de turno
(3 personas)
ISO 14000
Seminario
Taller
X

24 horas
Consultor
externo
Ago
Sem 3
US$
6,000.00
I
n
d
i
v
i
d
u
a
l

Personas
individuales
Asistente de
Finanzas
(1 persona)
Flujo de caja Curso

X 2 meses Universidad
Set
Sem 2
US$
400.00
Supervisor de
Operaciones
(1 persona)
ISO 14000 Curso

X 6 meses Universidad
Oct.
Sem 1
US$
1,300.00
TOTAL
US$
19,500.00



5. LA EVALUACIN DE LA CAPACITACIN

Se entender por
evaluacin a: La revisin
objetiva, metdica y
completa de la satisfaccin
de los propsitos que
generaron un currculo o un
plan de capacitacin y
desarrollo de recursos
humanos, en cuanto a sus
caractersticas, estructura,
alcances, actores
involucrados en l, contenidos, etc. Evidentemente
que esta revisin o examen comprensivo y
constructivo, podr referirse a la totalidad de los
elementos que integran el currculo, el plan o los
programas componentes, o bien una parte de su
estructura y objetivos, sus mtodos y controles, su
forma de operacin y sus facilidades humanas, entre
otros factores de anlisis
Fernndez Arena

Todo proceso de capacitacin necesita ser evaluado para
verificar si cumpli con los objetivos previstos y si produjo el
retorno esperado. La evaluacin de la capacitacin puede
realizarse de cuatro maneras, dependiendo a qu nivel se
quiera evaluar.

Para evaluar el nivel de reaccin nivel de satisfaccin se
levanta informacin de la percepcin que tienen los
participantes inmediatamente despus que termina la
experiencia del proceso de capacitacin. El objetivo es medir el
nivel de satisfaccin que tienen todos los que han participado
del proceso.


Por lo general esta evaluacin se realiza a travs de una
encuesta que incluye la evaluacin de:

Los capacitadores o facilitadores.
El material didctico.
El contenido del curso, taller o seminario.
La metodologa empleada.
La calidad y uso de los medios y equipos.
El coffee break.
La calidad de la organizacin.
La calidad del ambiente fsico, etc.
La evaluacin del nivel de aprendizaje consiste en la medicin
del aprendizaje de los contenidos (tericos y prcticos)
proporcionados durante la capacitacin.

La evaluacin del aprendizaje se realiza al finalizar el curso,
taller o seminario. Una forma de evaluar es a travs de una
prueba de salida. En este caso se recomienda que al inicio del
proceso exista una evaluacin de entrada para contrastar los
aprendizajes previos con los aprendizajes que se han
producido a travs de la capacitacin. Otra alternativa es
solamente efectuar la prueba de salida para por comparar el
resultado de la misma con los objetivos de la capacitacin.

La evaluacin del nivel de transferencia nivel de
aplicacin consiste en analizar si los conocimientos,
habilidades y disposiciones (actitudes) que se han enseado
en la capacitacin, son utilizados en el desempeo del puesto
de trabajo.

Esta evaluacin se realiza a travs de:

Indicadores de desempeo en el puesto de trabajo.

Observacin de la aplicacin.

Entrevistas con los jefes de quienes son evaluados.



Verificar si los contenidos de la capacitacin son
posibles de aplicar dentro del contexto en que se
desenvuelve la organizacin, etc.

Y la evaluacin del nivel de impacto en la organizacin es el
proceso que permite identificar el nivel de contribucin que ha
tenido la capacitacin para la empresa. Alguno de los
indicadores que permiten realizar esta evaluacin son los
siguientes:

Incremento de la productividad de la organizacin.
Mayor nivel de satisfaccin en el personal.
Mayor nivel de satisfaccin de los clientes.
Logro del plan estratgico, etc.

MODELO - DE FORMULARIO DE EVALUACION DE
CAPACITACIN
22

Formulario de Evaluacin de Seminario Capacitacin para
Pases de la Comunidad Andina de Naciones

Solicitamos a usted, contestar la siguiente encuesta, de
carcter confidencial y annimo. La informacin que usted nos
proporcione, permitir mejor futuras iniciativas de capacitacin.

22
NACIONES UNIDADAS, CEPAL, ECLAC (2004). Formulario de Evaluacin de Seminario Capacitacin para Pases
de la Comunidad Andina de Naciones.


I. Datos de Identificacin.
1. Gnero
Femenino
Masculino

2. Edad
Entre 20 y 30 aos
Entre 31 y 40 aos
Entre 41 y 50 aos
51 aos o ms
3. Sector
Pblico
Privado
Acadmico
Otros (ONGs, Organizaciones
sociales, etc)

II. Valoracin global del curso.

1. Qu opinin le mereci el
contenido general del curso?

Malo (1) Excelente
(10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. El curso respondi a sus
expectativas iniciales?

Nada (1) Totalmente
(10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Se dio a conocer el programa
(objetivos, contenido, metodologa,
extensin, etc.) al principio de la
capacitacin?

Nada (1) Totalmente
(10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Duracin del curso

Muy corta (1) Excesiva (10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

III. Valoracin del diseo y contenido del curso

1. Desarrollo del Seminario

Mala (1)
Excelente (10)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Continuidad e integracin del


contenido
Distribucin del tiempo entre
temas

Profundidad en el tratamiento de
cada tema

Lgica de la secuencia
Equilibrio entre teora y prctica
Variedad en los mtodos de
enseanza

Calidad de los contenidos
Extensin de cada tema
Grado de inters de las materias
impartidas

2. Las Materias impartidas fueron:

Demasiado
Sencillas (1)
Muy Complejas
(10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3. Lo enseado era:

Conocido por mi
(1)
Nuevo para mi
(10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



IV. Documentacin y material docente

Poco (1)
Mucho (10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
En qu medida el material
docente contribuy a la
enseanza

V. Profesores

Profesor(a) 1:_____________________________

Deficiente (1)
Excelente (10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Claridad expositora
Capacidad de motivacin
Dominio de mtodos de
enseanza

Dominio del contenido
Capacidad para propiciar la
reflexin

Capacidad de empata, saber
escuchar.


Profesor(a) 2:_____________________________

Deficiente (1)
Excelente (10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Claridad expositora
Capacidad de motivacin
Dominio de mtodos de
enseanza

Dominio del contenido
Capacidad para propiciar la
reflexin

Capacidad de empata, saber
escuchar.

VI. Ambiente del Curso
Poco (1)
Mucho (10)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Los participantes participaron con
inters

Los participantes pudieron
expresar sus puntos de vista

Se dio un ambiente de
cooperacin en las actividades de
grupo

Homogeneidad de los
participantes en el curso

Nivel y calidad de Infraestructura
Nivel de la organizacin del curso



VII. Otros comentarios y sugerencias

1. Qu es lo que ms le gust del curso?
.
2. Qu es lo que menos le agrad del curso?
.
3. Cmo podra mejorarse el curso?
.



COLEGIO DE BACHILLERES (2007). Capacitacin y Desarrollo de
Recursos Humanos. Mxico D.F.: Limusa Noriega Editores.

IVANCEVICH, John M. (2005). Administracin de Recursos Humanos.
Mxico D.F.: McGraw-Hill / Interamericana Editores, 9 Edicin.

MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin de
Recursos Humanos. Edo. de Mxico: Pearson Educacin de Mxico, 9
Edicin.

17. MONDY, R. Wayne y NOE, Robert M. (2005). Administracin
de Recursos Humanos. Edo. de Mxico: Pearson Educacin
de Mxico, 9 Edicin, pg. 219.

18. RODRIGUEZ VALENCIA, Joaqun (2007). Administracin
moderna de personal. Mxico D.F.: Thomson Learning
Iberoamrica, sptima edicin Pg 165.

19. COLEGIO DE BACHILLERES (2007). Capacitacin y
Desarrollo de Recursos Humanos. Mxico D.F.: Limusa
Noriega Editores, pg 21.

20. PINTO, Roberto (2005). Introduccin a la tecnologa del
entrenamiento en Planeacin Estratgica de Capacitacin
Empresarial, Captulo 1. Mxico D.F.: McGraw-Hill
Interamericana Editores, pg. 27

21. ASSIFI, Najib M. y FRENCH, James H. (1991). Gua para la
planificacin de la comunicacin en apoyo a campaas de
desarrollo rural. Turrialba C.R.: Centro Agronmico Tropical
de Investigacin y Enseanza CATIE, pg. 80.

BIBLIOGRAFA

CITAS A PIE DE PGINA


22. NACIONES UNIDADAS, CEPAL, ECLAC (2004). Formulario
de Evaluacin de Seminario Capacitacin para Pases de la
Comunidad Andina de Naciones.

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