Universitatea Spiru Haret

Facultatea de Management Brasov

Specializarea Management
An universitar 2012-2013
Anul III, semestrul 1
ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL
Titular disciplin: Pro! dr! El"na Do#al
O$i"cti#" %"n"ral"
dezvoltarea unei baze de abilitati in procesul gandirii strategice a viitorilor economisti specializati in
management;
dezvoltarea unui inalt nivel de intelegere a conceptelor teoretice si a modului de aplicare a lor in
practica manageriala;
constituirea competentelor de baza in managementul strategic;
provocarea pentru dezvoltarea propriilor idei privind analiza mediului concurential si aplicarea
acestora in activitatea de cercetare si in practica.
Continutul t"&atic al cursului
1. CARACTERISTICI GENERAE AE !E"I##I "E A$ACERI
2. STRATEGIA $IR!EI% C&NC#RENTA SI A'ANTA(# C&!)ETITI'
*. !&"EE #TII+ATE IN ANAI+A !E"I##I E,TERN
-. !&"EE "E ANAI+A A !E"I##I INTERN
.. !&"EE "E ANAI+A A A'ANTA(##I C&!)ETITI'
/. !&"EE "E STRATEGII IN !E"I# C&NC#RENTIA
0. E'A#AREA STRATEGII&R IN !E"I# C&NC#RENTIA
1. SC2I!3AREA STRATEGICA IN !E"I# C&NC#RENTIA
4. I!)E!ENTAREA STRATEGIEI
'i$lio%rai" o$li%atori":
"oval E.% Analiza strategica a mediului concurential% Editura $undatiei Romania de !aine% 3ucuresti% 566*%
reeditare 5661
'i$lio%rai" supli&"ntara
37canu 3.% Management strategic% Editura Teora% 1444.
Nicolescu% &.% 8.a.% Strategii manageriale de firm% Editura Economic7% 3ucure8ti% 144/.
Pr"("ntar"a su&ara a cursului: O$i"cti#") t"r&"ni c*"i") principal"l" a$ordari si conc"pt"
1
L"ctia +! CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE A,ACERI
O$i"cti#"l" l"c-i"i
- intelegerea tendintelor economiei mondiale la 9nceput de mileniu
- insusirea caracteristicilor mediului de a:aceri 9n economia de tranzi;ie si a tr7s7turilor esen;iale ale
economiei de pia;7
Cu#int" c*"i": Integrare% $ragemntare% Globalizare% Noua ordine social7
1.1. T"ndin-" al" "cono&i"i &ondial" la .nc"put d" &il"niu
<n general% la 9nceput de mileniu% economia mondial7 se caracterizeaz7 prin con:runtarea :or;elor care
converg% pe de o parte 9nspre integrarea 9n economia mondial7 = globalizare = 8i pe de alt7 parte 9nspre
fragmentare 9n economiile de scal7% 9n produc;ie 8i 9n pia;a mondial7.
Integrarea 9n economia mondial7 presupune> :irme multina;ionale% re;ea mondial7 de comer;%
coordonarea deciziilor 9n institu;ii suprana;ionale% interde?penden;a economic7 9ntre ;7ri prin dezvoltarea
investi;iilor directe% :ragmentarea procesului de produc;ie 9n mai multe ;7ri% coordonarea politicilor economice
dea?supra ;7rilor prin globalizarea pie;elor :inanciare 8i acorduri 9n integrarea economic7.
Fragmentarea 9n economia mondial7 const7 9n prote@area sectorului agricol% eliminarea tari:elor
vamale% politici de respingere a investi;iilor str7ine directe% comer; eAterior bazat pe acorduri bilaterale 8i
unilateralism 9n politicile comerciale.
3alansul acestor :or;e conduce la dezvoltarea pie;ei mondiale% la specializare 9n investi;ii% produc;ie 8i
comer;% la stimularea cre8terii economice.
1.5. M"diul d" aac"ri .n "cono&ia d" tran(i-i"
Economia de pia;7 este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist 8i se
caracterizeaz7 prin scBimbul liber de produse prin intermediul banilor% prin oportunitatea ca to;i membrii
societ7;ii s7 devin7 9ntreprinz7tori cu scopul de a prospera 8i printr?o stare con:lictual7% pe de o parte 9ntre
9ntreprinz7tori concretizat7 prin competi;ie sau concuren;7% 8i pe de alt7 parte% 9ntre 9ntreprinz7tori 8i salaria;i
9n problema reparti;iei bog7;iei. Noua ordine social7 din mileniul trei are 9n vedere consensul social prin
cooperare 8i concentrare% implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co?decizie 8i co?
gestiune% prin :olosirea instrumen?telor :iscale% bancare 8i tot ce poate stimula cererea 8i o:erta. Consensul
social reprezint7 un mod de organizare 8i de ac;iune prin care se asigur7 coeren;a respon?sabilit7;ilor 8i
avanta@elor ce revin 9ntreprinz7torilor% :7r7 a se diminua importan;a 8i rolul concuren;ei% dar 9n care :actorul
uman este primordial.
Trsturile eseniale ale economiei de pia sunt>
liberalismul economic% 9n care proprietatea privat7 este :undamentul acestuia;
mediul concuren;ial% care determin7 luarea deciziilor celor mai pro:itabile;
pro:itul% care este mobilul riscului asumat de 9ntreprinz7tor;
e:icien;a economic7% care este misiunea de baz7 a 9ntreprinz7torului;
interven;ia pozitiv7 8i activ7 a organismelor guvernamentale% care impulsioneaz7
9ntregul mecanism;
speci:icitatea datorat7 culturii organiza;ionale 8i culturii na;ionale.
Economia de tranzi;ie se caracterizeaz7 prin coeAisten;a elementelor economiei centralizate% de
comand7% a:late 9ntr?o continu7 diminuare 8i elemente ale economiei concuren;iale% de pia;7% a:late 9ntr?o
continu7 dezvoltare Clibera ini;iativ7% privati?zarea% libertatea economic7% restructurarea% rede:inirea rolului
statului 9n economieD.
L"ctia /! STRATEGIA ,IRMEI) CONCUREN0A 1I A2ANTA3UL COMPETITI2
O$i"cti#"l" l"c-i"i
- intelegerea conceptului de strategie in management
- insusirea etapelor procesului strategic
- intelegerea conceptului de concurenta si di:erentierea intre tipurile de concurenta
- intelegerea conceptului de avanta@ competitiv si utilizarea acestuia in practica manageriala
Cu#int" c*"i": Strategie% proces strategic% Concurenta% Avanta@ competitiv
2
5.1. Asp"ct" %"n"ral" al" strat"%i"i ir&"i
5.1.1. Conceptul de strategie i de management strategic
No;iunea de management strategic a :ost consacrat7 9n 140*% de c7tre teore?ticianul american Igor
Anso:: 8i s?a constituit ca o evolu;ie a plani:ic7rii strategice. Evolu;ia managementului strategic 9ncepe cu
dezvoltarea unei baze opera;ionale dat7 de utilizarea unui buget 8i evolueaz7 9n - :aze spre un instrument de
construc;ie pe termen lung>
$aza I = Planificarea financiar de baz se bazeaz7 pe utilizarea bugetelor anuale 8i pe :ocalizare
:unc;ional7% cu scopul asigur7rii unui control opera;ional.
$aza a II?a = Planificarea bazat pe pre!iziune utilizeaz7 analiza mediului pentru a realiza o alocare
static7 a resurselor pe termen scurt 8i mediu.
$aza a III?a = Planificarea orientat e"tern realizeaz7 un r7spuns activ dat provoc7rilor din partea
unui mediu competi;ional agresiv. )rocesul bazat pe o gEndire strategic7 const7 9n construc;ia unor
alternative strategice% ca rezultat al unei analize complete a pie;ei. $leAibilitatea procesului se datoreaz7
aloc7rii dinamice a resurselor.
$aza a I'?a = Managementul strategic treapta superioar7 a abord7rii rela;iei organiza;ie?mediu.
&rganiza;ia creeaz7 viitorul prin diri@area tuturor resurselor pentru ob;inerea unui avanta@ competi;ional 8i
:leAibilizarea structurilor 8i a procedurilor de plani:icare. Elementul de stabilitate al organiza;iei este constituit
dintr?un sistem de valori :avorabil abord7rilor creative.
Saltul calitativ ce se :ace de la plani:icarea strategic7 la !anagementul stra?tegic este un rezultat 8i% 9n
acest timp% un r7spuns la cre8terea gradului de incerti?tudine 8i compleAitate 9n care opereaz7 la momentul
actual organiza;iile. Acestui aspect i se adaug7 tendin;a de globalizare a economiei. Aplicarea oric7rui model
strategic la nivelul organiza;iei trebuie s7 ;in7 seama prioritar de particularit7;ile resurselor umane. <n acest
sens% esen;ial7 9n :undamentarea strategiei este cunoa8?terea am7nun;it7 a culturii de organiza;ie. Succint%
strategia managerial7 se concen?treaz7 pe utilizarea combinat7% crearea 8i re?crearea resurselor 8i capabilit7;ilor
:irmei.
#esursele sunt> tangibile% intangibile 8i umane% iar capabilitile sunt abilit7;i asociate :unc;iilor :irmei%
ca de eAemplu> cercetare 8tiin;i:ic7 8i vitez7 9n inovare% motivarea personalului% capacitatea de a promova
permanente 9mbun7t7;iri ale pro?cesului de produc;ie% calitatea% e:icien;7 9n distribu;ia produselor% e:icien;a
ser?vice?ului post vEnzare.
5.1.5. Misiunea strategic i obiecti!ele firmei
Misiunea poate :i de:init7 ca eApunerea public7 a intereselor organiza;iei% a ra;iunii de a :i% 9n termeni
de interese 8i nevoi ale consumatorilor% a modului 9n care acestea urmeaz7 a :i satis:7cute% a pie;elor 8i a
manierelor 9n care se vor realiza. "eclararea misiunii :iAeaz7 domeniul de interes al organiza;iei 8i eAplic7
natura a:acerii sale prin asocierea cu un produs% o teBnologie sau o necesitate speci:ic7 a consumatorului.
!isiunea trebuie s7 :ie clar7 8i speci:ic7 :iec7rei organiza;ii% respectEnd o serie de reguli 8i vizEnd aspecte
legate de logic7 8i stil% dintre acestea mai importante sunt urm7toarele> eApunere realist7 8i mobilizatoare
pentru to;i membrii organiza;iei; corelarea logic7 a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelor
misiunii 9ntr?un tot unitar.
Calitatea enun;ului misiunii se consider7 a :i condi;ionat7 de modul 9n care se r7spunde acestor cerin;e%
ast:el 9ncEt organiza;ia s7 :ie di:eren;iat7 :a;7 de concuren;7.
EAprimarea misiunii evolueaz7 9n timp o dat7 cu evolu;ia organiza;iei. <n general% se consider7 c7 9n
evolu;ia misiunii se pot identi:ica patru :aze.
1. Misiunea neclar speci:ic7 organiza;iilor mici% ai c7ror manageri sunt% de obicei 8i ini;iatorii lor.
Ace8tia sunt preocupa;i 9ndeosebi de continuitatea activit7;ii 9n vederea supravie;uirii 8i nu eAist7 eAperien;a
necesar7 8i nici o motiva;ie 9n eApunerea clar7 a misiunii.
5. Misiunea general o:er7 o direc;ionare a activit7;ii prin :iAarea unor criterii% 9ns7 r7mEne relativ vag7.
*. Misiunea specific implic7 alegerea unor criterii ce vizeaz7 9ndeplinirea unor obiective precise%
ast:el 9ncEt s7 :ie satis:7cute a8tept7rile celor interesa;i.
-. Misiunea cu fi"area unor prioriti prezint7 gradul cel mai avansat de :ormalizare. IerarBizarea
criteriilor arat7 o structurare clar7 a sistemului de valori 9n cadrul organiza;iei.
<n cazul marilor societ7;i comerciale pe ac;iuni% eAprimarea clar7 a misiunii reprezint7 o condi;ie
esen;ial7 9n ob;inerea suportului ac;ionarilor 8i al investitorilor.
$biecti!ele reprezint7 inten;ii speci:ice eAprimate pe termen scurt cu privire la di:eritele unit7;i
opera;ionale ale organiza;iei% st7ri viitoare posibile 8i dorite ale acestora. "eseori obiectivele sunt denumite
F;inteG 8i reprezint7 elemente cBeie ale planurilor teoretice% :iind 9ncorporate de obicei 9n cadrul unor planuri
anuale. &biectivele pot :i clasi:icate dup7 :orma 8i tipul lor% dar 8i dup7 m7rimile 9n care se eAprim7
C:inanciare sau strategiceD. "e asemenea% se :ace distinc;ia 9ntre obiec?tivele o:iciale% publice 8i cele
opera;ionale% ce orienteaz7 activitatea :irmei.
3
"in punct de vedere al :actorului timp% obiectivele pot :i ierarBizate ast:el> obiective strategice = pentru
orizonturi strategice de peste . ani; obiective tactice = pentru orizonturi strategice de peste * ani; obiective
opera;ionale = pentru orizonturi strategice pe termen scurt.
"in punct de vedere al nivelului organiza;ional% obiectivele pot :i ierarBizate ast:el> obiective ale
organiza;iei; obiective ale unit7;ilor strategice de a:aceri; obiective :unc;ionale. <n teoria managerial7% se
consider7 c7 obiectivele trebuie s7 satis:ac7 urm7torul set de condi;ii>
msurabilitate eAprimate 9ntr?o :orm7 care s7 permit7 cuanti:icarea per?:orman;elor;
acceptabilitate con:orme cu condi;iile de mediu;
fle"ibilitate 9n vederea :ructi:ic7rii oportunit7;ilor 8i 9n:runt7rii amenin;7rilor;
claritate eAprimate ast:el 9ncEt s7 poat7 :i 9n;elese de c7tre :iecare membru al organiza;iei;
realism s7 poat7 :i 9n:7ptuite 9n condi;ii normale de consum de resurse;
moti!abilitate s7 o:ere o motiva;ie membrilor organiza;iei 9n atingerea obiectivelor.
Strategia de dezvoltare a a:acerilor% incluzEnd 8i strategia de Fsupravie?;uireG% reprezint7
principala preocupare a unui ac;ionar sau patron.
5.1.*. Proc"sul strat"%ic
)rocesul strategic cuprinde trei etape principale> analiza strategic7% alegerea strategic7 8i
implementarea strategiei.
1. Anali(a strat"%ic cuprinde analiza mediului 9n care 9ntreprinderea 98i des:78oar7 activitatea 8i are
9n vedere analiza mediului eAtern% a conteAtului% a industriei. !ediul eAtern poate :i analizat utilizEnd unul sau
mai multe modele% dintre care eAempli:ic7m> analiza STE)% care eviden;iaz7 elementele de:initorii ale
mediului social% teBnologic% economic 8i politic; modelul lui Hotler a celor patru nivele; analiza ciclului de via;7
a industriei; modelul Grant a mediului de a:aceri; modelul $aBeI 8i NaroIannan a macromediului% care ia 9n
considerare corela;ia dintre :actori 8i interdependen;a dintre ace8tia; modelul FCelor . :or;e a lui )orterG.
5. Al"%"r"a strat"%ic cuprinde>
id"ntiicar"a op-iunilor) utilizEndu?se conceptele: spa;iu strategic; grupuri strategice; modelul
Anso::; modelul strategiilor generice a lui )orter; teoria :actorilor cBeie de succes a lui Grant;
"#aluar"a op-iunilor% putEnd :i aplicate conceptele> teoria celor * teste ale lui (oBnson 8i ScBoles;
teoria celor - teste ale lui Runelt; teoria celor - E;
anali(a a4t"ptrilor sta5"*old"rilor) aplicEndu?se conceptele> teoria celor 15 surse de putere ale
lui !organ; matricea puterii a lui JiartonleI; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni;
s"l"ctar"a strat"%i"i% cu posibilitatea utiliz7rii conceptelor> modelul mental; modelul lui Turnarounds 8i
Slatter; analiza mandatelor; strategiile de s:Er8it al @ocului; teoria ra;ionalit7;ii 9ngr7dite.
*. I&pl"&"ntar"a strat"%i"i cuprinde urm7toarele etape>
planiicar"a 4i alocar"a r"surs"lor cu> teoria strategiei corpora;iei; matricele 3oston Consulting Group
= 3CG I 8i II;
structura or%ani(a-ional% putEnd aplica conceptele> sistemul organiza;ional; diagramele lui !intzberg;
teoria mecanicist7 = organic7; structurile corpora;iei; teoria re;elelor 8i alian;elor;
cultura or%ani(a-ional 4i sc*i&$ar"a strat"%ic) cu op;iunea aplic7rii urm7toarelor concepte>
analiza cEmpului de :or;e; matricea actorului; teoria lui 2o:stede; compleAul cultural; organiza;ia care 9nva;7.
5.5. Concur"n-a
Economia de pia;7 implic7 concuren;7. Aceasta presupune libertatea de ac;iune a :irmelor de a
produce 8i vinde produse 8i servicii la pre;uri :ormate liber pe pia;7. Concuren;a este bene:ic7% atEt pentru
cump7r7tori% clien;i% bene:iciari% cEt 8i pentru :irme% care sunt stimulate s7 :ac7 e:orturi pentru a trium:a 9n
aceast7 con:runtare a :irmelor pe aceea8i pia;7. Concuren;a% 9ntr?un sens larg acceptat% 9nseamn7 competi;ie
8i rivalitate pe pia;7.
)rocesul competi;iei 9ntre :irme cuprinde mai multe etape>
analiza pozi;iei concuren;iale;
analiza structurii concuren;ei;
analiza conteAtului concuren;ial;
analiza avanta@ului competitiv;
elaborarea strategiilor manageriale 9n mediul competi;ional;
monitorizarea 8i evaluarea strategiilor manageriale 9n mediul competi;ional;
scBimbarea strategiilor manageriale 9n mediul competi;ional.
1. Anali(a po(i-i"i concur"n-ial"! )ozi;ia concuren;ial7 a :irmei se bazeaz7 pe eviden;ierea :actorilor
de succes ai :irmei% care au un caracter relativ 8i dinamic% :iind 9n continu7 scBimbare 8i adaptare la mediu.
Ace8ti :actori pot :i eviden;ia;i pe baza a cinci criterii> pozi;ia pe pia;7> cota de pia;7 8i dinamica; pozi;ia
:irmei :a;7 de costuri Cde aprovizionare% de stocare% de vEnzare% etcD; imaginea :irmei 8i :actorul comercial
Cpozi;ie geogra:ic7% good Kill% etcD; competen;ele teBnice 8i teBnologice; rentabilitatea 8i :or;a :inanciar7.
4
)ozi;ia concuren;ial7 se determin7 prin metode calitative% de regul7 prin metoda scorurilor sau notelor%
prin care% :iec7rui :actor de succes i se atribuie un scor sau o not7 8i o pondere privind importan;a :actorului
9n total :actori. Rezultatul ob;inut se compar7 cu a celorlalte :irme concurente.
5. Anali(a structurii concur"n-"i! Num7rul de :irme cu care se concureaz7 pe o pia;7 nu este
relevant% de aceea este necesar a se determina structura mediului concuren;ial. )entru determinarea
structurii% se propun trei metode> indicele par;ial de concentrare% care indic7 pozi;ia primelor -% 1% sau 15
:irme pe o pia;7; indicele 22 C2er:indBal = 2irscBmanD; indicele 2T C2all = TidemanD.
*. Anali(a cont"6tului concur"n-ial! Analiza conteAtului se realizeaz7 prin aplicarea unuia sau a mai
multor modele de analiz7% de regul7 calitative% ma@ori?tatea :iind sugestiv reprezentate gra:ic% matricial sau
tabelar. Cele reprezentative% mai cunoscute 8i mai utile sunt prezentate 9n capitolele trei 8i patru.
-. Anali(a a#anta7ului co&p"titi#! )entru a g7si mi@loacele% politicile 8i strategiile potrivite 9n scopul
ob;inerii succesului 9n competi;ie cu alte :irme% este necesar s7 se cunoasc7 9n detaliu avanta@ele :irmei%
plastic vorbind F arsenalul de lupt7G. Aceast7 analiz7 se realizeaz7 cu a@utorul unor modele% de asemenea
calitative% dintre care% cele mai importante sunt prezentate 9n capitolul ..
.. Ela$orar"a strat"%iilor &ana%"rial" .n &"diul co&p"ti-ional! Cunoa8?terea pozi;iei% a structurii
concuren;ei% a conteAtului concuren;ial 8i a avanta@ului competitiv conduce la elaborarea strategiei
competi;ionale sau a unui set de strategii alternative. & serie de modele de ast:el de strategii sunt prezentate
9n capitolul /.
/. Monitori(ar"a 4i "#aluar"a strat"%iilor .n &"diul co&p"ti-ional! E:icien;a strategiilor adoptate de a
:ace :a;7 cu succes competi;iei se realizeaz7 cu a@utorul unor modele de evaluare. CEteva dintre cele mai
renumite modele au :ost selectate 8i prezentate 9n capitolul 0.
0. Sc*i&$ar"a strat"%iilor &ana%"rial" .n &"diul co&p"ti-ional! "ac7 strategia adoptat7 nu este
e:icient7% sau dac7 mediul concuren;ial impune adaptarea :irmei la noi condi;ii de mediu% la noi cerin;e se
adopt7 scBimbarea. Cele mai reprezentative modele de scBimbare strategic7 se prezint7 9n capitolul 1.
5.5.1. Funciile i instrumentele concurenei
Concuren;a este 9n esen;7 un regulator al pie;ei. $unc;iile sale ca regulator sunt>
Funcia de stimulare a produciei. Aceast7 :unc;ie determin7 :irmele s7 progreseze% s7 investeasc7
9n noi ecBipamente 8i teBnologii% s7 creeze noi produse 8i servicii% s7 modernizeze 8i s7
actualizeze permanent baza lor teBnic7% pentru a putea satis:ace cerin;ele mereu scBimb7toare
ale pie;ei.
Funcia de stimulare a reducerii costurilor i uneori a preurilor. Aceast7 :unc;ie determin7 :irmele
s7 ac;ioneze 9mpotriva risipei de resurse materiale% umane 8i :inanciare% s7 le utilizeze cEt mai
e:icient posibil pentru a m7ri mar@a brut7 din care s7 poat7 reduce nivelul pre;urilor cEnd este
necesar.
Funcia de ni!elare a profiturilor. Aceast7 :unc;ie nu 9nseamn7 c7 prin concuren;7 se egaleaz7
pro:itul ob;inut de :irmele a:late pe pia;7% ci se re:er7 la ac;iunea strategic7 bene:ic7 de tip FcE8tig =
cE8tigG% adic7% maAimizarea pro:itului :irmelor 8i maAimizarea satis:acerii nevoilor consumatorilor
de produse 8i servicii.
Concuren;a se mani:est7 prin instrumentele sale> economice Cdiscount?urile la pre;; vEnzarea pe credit
sau 9n rate; service 8i asisten;7 dup7 vEnzare; vEnzarea la domiciliuD 8i eAtraeconomice Creclama 8i
publicitatea; branding?ulD.
5.5.5. Tipologia concurenei. Concuren;a 9mbrac7 mai multe :orme% 9n :unc;ie de criteriile care
caracterizeaz7 pia;a 8i 9n :unc;ie de instrumentele :olosite. <n :unc;ie de criteriile care caracterizeaz7 pia;a
Ctransparen;7% accesibilitate% mobili?tate% dimensiune% etc.D% concuren;a poate :i> pur7 8i per:ect7 sau
imper:ect7. <n :unc;ie de instrumentele :olosite concuren;a poate :i> loial7 sau neloial7.
5.*. A#anta7ul co&p"titi#. Concuren;a se asociaz7 cu avanta@ul competitiv. Avanta@ul competitiv este
abilitatea :irmei de a avea o per:orman;7 superioar7 competitorilor s7i 9n ceea ce prive8te scopul de baz7 al
eAisten;ei> pro:itabilitatea.
5.*.1. Surse ale a!anta%ului competiti!. Sursele avanta@ului competitiv sunt> scBimb7rile eAterne 8i
interne.
Surs" "6t"rn" d" sc*i&$ar"> scBimb7ri 9n cererea clien;ilor sau a bene:icia?rilor; scBimb7ri ale
pre;urilor; scBimb7ri 9n nivelul teBnic 8i teBnologic; capabilitatea de scanare a mediului 8i de ob;inere a
in:orma;iilor; :leAibilitatea de r7spuns la scBimbare% implicEnd structura% cultura 8i ecBiparea cu so:tKare.
Rolul lor nu const7 9n con:erirea avanta@ului 9n mod pasiv% ci rezult7 din abilitatea :irmei de a r7spunde la
scBimb7ri. R7spunsul la scBimbare include 8i anticiparea scBimb7rilor de?a lungul timpului% ast:el c7 :irmele
trebuie s7 scBimbe strategia 8i s7 ;in7 cont de capabilit7;ile lor ca :actori de succes pentru viitor.
5
Surs" int"rn" d" sc*i&$ar"> creativitatea 8i capabilitatea de inovare. Inova;ia cere imagina;ie% intui;ie
8i creativitate 8i mai pu;in analiz7 9n sens deductiv 8i se re:er7 la recon:igurarea :irmei% rearan@area Flan;ului
valoriiG% scBimbarea regulilor @ocului% ast:el c7 este necesar ca :irma s7 capitalizeze competen;ele distincte 8i
s7 creeze bariere pentru a prote@a avanta@ul creat.
)entru ca o :irm7 s7 imite cu succes o alt7 :irm7 concurent7 trebuie s7 9ndeplineasc7 patru condi;ii> s7
:ie capabil7 s7 identi:ice :aptul c7 rivalii posed7 un avanta@ competitiv; s7 :ie sigur7 c7 investind 9n imitare
poate ob;ine un pro:it superior; s7 :ie capabil7 s7 :ac7 o analiz7 diagnostic a strategiei rivalilor s7i; s7 :ie 9n
stare s7 acBizi;ioneze prin trans:er sau prin replicarea resurselor 8i capabilit7;ilor necesare imit7rii strategiei
:irmei avanta@ate.
5.*.5. Tipuri ale a!anta%ului competiti!. Acestea sunt>
avanta@ul costului% adic7 pozi;ia de lider 9n privin;a costului 9ntr?o industrie% sector de activitate;
di:eren;ierea% adic7 ce o:er7 :irma ca :iind FunicG% eAceptEnd pre;ul mai mic decEt al concuren;ei.
Sursele avanta@ului competitiv bazat pe costuri r"dus" sunt> economia de scar7; economia prin
9nv7;are; teBnologia de proces; proiectarea produsului; proiec?tarea procesului; utilizarea capacit7;ilor;
costurile de intrare; e:icien;a reziduurilor.
Di"r"n-i"r"a 9n mediul concuren;ial se re:er7 la promovarea a ceea ce este FunicG% cu eAcep;ia
practic7rii unui pre; mai mic. Teoretic% nu eAist7 limite pentru o :irm7 9n a o:eri clien;ilor 8i consumatorilor s7i o
gam7 larg7 de oportunit7;i% care% de alt:el se asociaz7 caracteristicilor produselor 8i serviciilor. "i:eren;ierea se
creeaz7 pe dou7 c7i> calea o:ertei pe pia;7 Cc7tre clien;i 8i consumatoriD prin eAaminarea resurselor 8i
capabilit7;ilor prin care se poate crea unicitatea 8i calea cererii pe pia;7% prin eAaminarea nevoilor 8i
pre:erin;elor consumatorilor. Succesul const7 9n corelarea cererii pentru di:eren;iere cu capacitatea :irmei de
a :urniza di:eren;iere.
L"ctia 8! MODELE UTILIZATE 9N ANALIZA MEDIULUI E:TERN
O$i"cti#"l" l"c-i"i
? intelegerea in:luentei mediului eAtern asupra organizatiei% strategiei sale si per:ormantelor sale
? insusirea principalelor modele de analiza a mediului eAtern
Cu#int" c*"i": !odelul Hotler% !odelul STE)% !odelul $aBeI 8i NaraIanan% !odelul Celor . :orte a lui )orter%
Ciclul de via;7 a industriei% Grup strategic
*.1. Mod"lul ;otl"r d" anali( a ni#"l"lor d" &"diu
)Bilip Hotler consider7 c7 mediul eAtern este un ansamblu de oportunit7;i 8i amenin;7ri pe care :irma
trebuie s7 le ia 9n considerare pentru a supravie;ui. )roblema :undamental7 a analizei mediului eAtern este
de a 9n;elege modul 9n care acesta in:luen;eaz7 organiza;ia. Analiza se aAeaz7 pe trei direc;ii principale>
analiza macromediului; analiza micromediului; analiza conteAtului de dezvoltare a strategiei. !ediul eAtern al
organiza;iei poate :i divizat 9n 5 mari categorii> micromediul Ccuprinde componentele de mediu eAtern cu care
organiza;ia intr7 9n rela;ii directe pentru atingerea obiectivelor sale> clien;i% concuren;i% :urnizori% organisme
publiceD 8i macromediul Cse constituie ca o surs7 de :actori de in:luen;7 de ordin general% pe care
organiza;iile 9i in:luen;eaz7 9ns7 9ntr?un mod nesemni:icativ> ecologici% demogra:ici% politiciD. Analiza mediului
poate :i realizat7 pe patru nivele> mediul de sarcini% constEnd 9n participan;ii ma@ori la per:orman;a :irmei% cum
sunt. :urnizorii% distribuitorii 8i cump7r7torii; mediul competitiv% constEnd 9n :irmele rivale pe pia;7 cu care se
con:runt7 pentru clien;i 8i resurse de:icitare; mediul public% constEnd din institu;ii care regularizeaz7
activit7;ile; macro?mediul% care const7 9n :actorii ma@ori ai societ7;ii cu care se con:runt7 :irma> demogra:ici%
economici% resurse naturale% teBnologii% politici% cultur7.
*.5. Mod"lul STEP <PEST= d" anali( a ni#"l"lor d" &"diu
$actorii de in:luen;7 ma@or7 asupra organiza;iilor sunt clasi:ica;i pe baza naturii in:luen;ei eAercitate
asupra organiza;iei 9n urm7toarele categorii% constituite ca medii speci:ice>
P> :actori ce :ormeaz7 mediul politico?legal;
E> :actori ce :ormeaz7 mediul economic;
S> :actori ce :ormeaz7 mediul socio?cultural;
T> :actori ce :ormeaz7 mediul teBnologic.
Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal 8i politic 9n care opereaz7 o
organiza;ie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic 9n care opereaz7 o
organiza;ie. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup 8i individual ce
re:lect7 atitudini% obiceiuri% sisteme de valori. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea ele?mentelor ce
de:inesc teBnologia actual7. TeBnologia reprezint7 totalitatea proceselor prin care resursele sunt trans:ormate
9n produse :inite.
6
*.*. Mod"lul ,a*"> 4i Nara>anan d" anali( a &acro&"diului
Analiza porne8te de la ideea c7 modelul trebuie 9n;eles ca un sistem% 9n care :iecare :actor este 9n
coneAiune 8i in:luen;eaz7 al;i :actori. !odelul $aBeI 8i NaraIanan C:ig.curs p..0D% o:er7 un cadru de analiz7%
identi:icare% previziune 8i evaluare a macromediului. Analiza const7 9n parcurgerea a patru etape> scanarea
mediului pentru a detecta vectori de scBimbare; monitorizarea tendin;ei speci:ice a mediului 8i a eventualelor
tipare de evolu;ie; previziunea direc;iilor viitoare de scBimbare a macromediului% evaluarea scBimb7rilor
curente 8i viitoare pentru determinarea implica;iilor asupra :irmei.
Ceea ce este important de re;inut 9n analiz7 este :aptul c7 scBimbarea unui element din macro?mediu
atrage scBimbarea altor elemente% 9ntrucEt :or;ele scBim?b7rii interac;ioneaz7% :7cEndu?le pe unele mai
puternice sau intrEnd 9n con:lict cu altele 8i reducEndu?le puterea.
*.-. Mod"lul ?C"lor @ or-"A) propus d" Port"r
p"ntru anali(a &"diului co&p"ti-ional
Competi;ia se des:78oar7 9n cadrul unei FindustriiG% de:init7 ca un grup de :irme ce realizeaz7 produse
similare sau produse ce se a:l7 9n rela;ii de substitu;ie.
Intensitatea competi;iei poate :i determinat7 cu a@utorul unui model propus de
!. )orter C1416D F!odelul celor . :or;eG. Rezultanta acestor :or;e determin7 per?:orman;ele poten;iale 9ntr?o
industrie% m7surat7 9n indicatori de pro:itabilitate. <n :unc;ie de aceast7 rezultant7 se pot :ormula strategii 9n
vederea 9mbun7t7;irii competitivit7;ii pe pia;7. Cele . :or;e ale modelului )orter sunt> amenin;area noilor
intra;i; amenin;area produselor de substitu;ie; puterea de negociere a :urnizorilor; puterea de negociere a
cump7r7torilor; nivelul rivalit7;ii C:ig. curs p. .1D.
Put"r"a d" n"%oci"r" a urni(orilor: se poate mani:esta prin controlul asupra pre;urilor sau calit7;ii
produselor livrate 8i este dependent7 de gradul de importan;7 a resurselor o:erite% de caracteristicile pie;ei 8i
de importan;a relativ7 a bene:iciarului 9n ansamblul a:acerii.
A&"nin-ar"a noilor intra-i> care 9ncep s7 concureze :irmele de@a eAistente 9ntr?o industrie sau care
pot intra 9n competi;ie. Acestea sunt dornice de cE8tig% 9ns7 se con:runt7 cu o serie de bariere grupate 9n
urm7toarele categorii> economia de scar7% curba de 9nv7;are% curba eAperien;e% di:eren;ierea produselor%
capitalul necesar% costuri independente de m7rimea produc;iei% politicile guvernamentale.
A&"nin-ar"a produs"lor d" su$stitu-i"> care se pot utiliza 9n locul unui anumit produs. Substitu;ia
trebuie analizat7 9n primul rEnd prin raportul per?:orman;7?pre; 8i prin apoi prin prisma elasticit7;ii pre;urilor
pentru :iecare produs 9n parte.
Ni#"lul ri#alit-ii: caracterizeaz7 intensitatea concuren;ei 9ntr?o anumit7 industrie pentru ocuparea
unui anumit segment de pia;7. Rivalitatea este cu atEt mai intens7 cEnd pe pia;7 eAist7 numero8i competitori
de puteri apropiate% 9n condi;iile unei pie;e suprasaturate.
Put"r"a d" n"%oci"r" a cu&prtorilor: care pot eAercita presiuni asupra :irmei% 9n special cEnd este
vorba de intermediarii distribuitori = angrosi8ti sau detaili8ti% bene:iciarii industriali% dar 8i 9n cazul grupurilor
de cump7r7tori.
*... Anali(a ciclului d" #ia- a industri"i
Ca 8i produsele% industriile au un ciclu de via;7 C:ig. curs% p. -1D% adic7 aspectul o:ertei pe pia;7 asociat
produselor. Conven;ional% ciclul de via;7 este divizat 9n patru :aze> introducere% cre8tere% maturitate 8i declin.
$or;ele sau vectorii care in:luen?;eaz7 evolu;ia industriei sunt> cre8terea cererii 8i producerea 8i di:uzarea
cuno8tin;elor.
<n :aza de introducere CdemarareD% vEnz7rile sunt mici 8i rata de penetrare pe pia;7 este mic7% deoarece
produsele nu sunt cunoscute su:icient.
<n :aza de cre8tere% penetrarea pe pia;7 se accelereaz7% teBnologia devine standardizat7% pre;urile scad. <n
:aza de maturitate% pia;a d7 semne de satura;ie 8i cre8terea 9ncetine8te% :7cEnd loc 9nlocuirii pentru noi
cereri. $aza de declin este provocat7 de apari;ia noilor industrii care produc prin noi teBnologii produse de
substitu;ie.
8!B! Anali(a industri"i prin s"%&"ntar"
)entru a 9n;elege mediul competi;ional% este necesar7 o analiz7 detaliat7 a industriei% care const7 9n>
segmentarea industriei 9n pie;e 8i identi:icarea atractivit7;ii :iec7rei pie;e 8i a di:eren;elor privind :actorii de
succes; clasi:icarea :irmelor 9n cadrul industriei 9n grupuri strategice bazate pe similitudine 9n strategii;
previziunea comportamentului individual al :irmelor 8i a mi8c7rilor strategice competitive% precum 8i a
r7spunsurilor posibile la reac;iile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci :aze C:ig. curs p. /5?/*D.
7
*.0. Anali(a %rupurilor strat"%ic"
Grupurile strategice C8i similar spa;iul strategicD sunt grupuri de :irme care ac;ioneaz7 9n aceea8i
industrie urmEnd strategii similare 9n ceea ce prive8te dimensiunea strategic7. "imensiunea strategic7
include acele variabile de decizie care :ac a:acerea distinct7 8i pozi;ioneaz7 :irmele competitive. )oate :i
vorba despre> gama produselor% canale de distribu;ie% nivelul calit7;ii produselor% gradul de integrare pe
vertical7% alegerea teBnologiilor etc.
Aceast7 grupare :aciliteaz7 identi:icarea grupurilor strategice 8i barierele care trebuie trecute pentru a
p7trunde pe pia;7 pe lEng7 aceste grupuri. !etoda este mai mult descriptiv7 decEt previzional7.
*.1. Anali(a co&p"titorului
Analiza competitorului are ca scop> previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reac;iilor la
ini;iativele strategice ale :irmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea :i in:luen;at 9n
:avoarea :irmei. Acestea sunt toate raportate la cunoa8terea 8i 9n;elegerea rivalilor% a strategiilor% tacticilor 8i
reac;iilor la mi8c7rile pe pia;7. Analiza cere inteligen;a competitorului% care implic7 o in:ormare continu7% o
culegere sistematic7 a datelor 8i analiza publica;iilor despre to;i rivalii. )entru a 9n;elege rivalii analiza poate
utiliza modelul de analiz7 a competitorului care presupune cinci direc;ii de analiz7 8i previziune C:ig. curs p.
/-D> identi:icarea strategiei curente% prin observarea a ceea ce :ace 8i ceea ce spune rivalul; identi:icarea
obiectivelor care implic7 analiza per:orman;elor rivalilor% a problemelor% a pre;urilor 8i pro:iturilor; prezum;iile
rivalilor 9n cadrul industriei% cu privire la percep;ia asupra industriei% a a:acerii 9n general% asupra stabilit7;ii 9n
timp; identi:icarea capabilit7;ilor rivalilor% cu re:erire la poten;ialul pentru scBimbare% pentru adaptare rapid7 la
constrEngerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utilizEnd orice in:orma;ie posibil7. )rincipalul
scop al acestei analize este de a identi:ica amenin;7rile la care :irma ar putea :i eApus7.
L"ctia C! MODELE DE ANALIZD A MEDIULUI INTERN
O$i"cti#"l" l"c-i"i
- distingerea resurselor si capabilitatilor organizatiei
- insusirea amilitatii de analiza a competentelor :unctionale
- insusirea modelelor de analiza a mediului intern
Cu#int" c*"i": Resurse% Capabilitati% Competente :unctionale% !odelul 'RI&% !odelul antul valorii a lui )orter%
Structur7% Cultur7% )utere% Sisteme de management
Inter:a;a :irmei cu mediul concuren;ial este realizat7 prin strategia managerial7 8i cuprinde> ;intele
strategice Cmisiunea% obiectiveleD; resurse 8i capabilit7;i; structur7% cultur7% putere 8i sisteme de
management.
-.1. R"surs"l" 4i capa$ilit-il" ir&"i
Resursele 8i capabilit7;ile unei :irme reprezint7 baza de pornire pentru crearea avanta@ului competitiv.
R"surs"! !ediul intern al organiza;iei cuprinde totalitatea elementelor asupra c7rora% 9n mod teoretic%
aceasta de;ine controlul total. Studiul mediului intern al organiza;iei vizeaz7 stabilirea resurselor necesare 8i
disponibile 9n conteAtul :or?mul7rii unei anumite strategii. )entru analiza di:eritelor categorii de resurse se
utilizeaz7 9n mod :recvent clasi:icarea acestora dup7 con;inutul lor Cumane% materiale% :inanciareD sau dup7
modul de utilizare :unc;ional7 9n interiorul organiza;iei Cproduc;ie% :inan;e% personal% comer;% cercetare 8i
in:ormatic7D. Elementele ce ;in de cultura organiza;ional7 sunt% de regul7% analizate separat% acordEndu?li?se
9n ultimul timp o aten;ie tot mai sporit7. Resursele :irmei sunt grupate 9n trei categorii Ctabel curs% p./0D>
tangibile C:inanciare 8i :iziceD% intangibile CteBnologii% LnoK?BoK% reputa;ie% cultur7D 8i umane Captitudini 8i cuno8tin;e;
comunicare 8i abilit7;i interactive; motivareD.
Capa$ilit-i! Cunoa8terea modului 9n care resursele sunt trans:ormate 9n produse 8i servicii 8i
particularit7;ile acestora de:inesc capabilitile sau competenele organizaiei. <n cadrul unei :irme capabilit7;ile
sunt :ormate pornind de la individ% la ecBip7 sau grup% pEn7 la nivelul organiza;iei% integrEnd cele mai
specializate competen;e 8i abilit7;i Ctabel curs p./1D. Evaluarea capabilit7;ilor unei :irme este o opera;ie :oarte
di:icil de realizat% deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute% victime ale con@uncturii% speran;e
de viitor% vise. <n :unc;ie de calitatea competen;elor% organiza;ia se poate a:la 9ntr?una din urm7toarele trei
pozi;ii concurente> avanta@ competi;ional = cEnd posed7 competen;e distinctive; paritate competi;ional7 =
cEnd posed7 competen;e comune; dezavanta@ competi;ional = cEnd competen;ele proprii nu?i permit
realizarea unui produs la nivelul mediu de per:orman;7 al industriei respective.
8
-.5. Anali(a co&p"t"n-"lor unc-ional"
Competenele funcionale de:inesc 8tiin;a utiliz7rii resurselor 9ntr?un mod speci:ic :unc;iilor :irmei>
produc;ie% marLeting% cercetare?dezvoltare% personal 8i :inanciar; la aceste cinci :unc;ii se vor ad7uga
competen;ele legate de sistemul in:orma;ional. "in punct de vedere al managementului strategic sunt
importante atributele :unc;ionale ce pot genera avanta@e competi;ionale pe termen lung 8i modul 9n care
poate :i ob;inut un e:ect sinergetic prin interac;iunea acestora.
1. Producie. )rincipalele competen;e ale procesului de produc;ie se asociaz7 cu urm7toarele atribute>
amplasarea geografic& capacitatea de producie& calitatea& costurile de producie& stocurile& termenele de
realizare sunt conectate 9ntre ele prin leg7turi de tip cauz7?e:ect 8i :ac obiectul a numeroase modele de
cercet7ri opera;ionale ce urm7resc optimizarea proceselor productive.
5. Marketing. Competen;ele principale sunt legate de urm7toarele aspecte> poziionarea pe pia se
re:er7 la individualizarea produsului pe pia;7% ast:el 9ncEt acesta s7 poat7 :i perceput corect 8i distinct 9n
compara;ie cu celelalte produse similare% definirea mi"ului de mar'eting implic7 descoperirea doza@ului
optim prin combinarea a patru elemente = produs% pre;% promovare 8i plasament 8i identificarea momentului
din ciclul de !ia al produsului la un moment dat& 9n vederea adapt7rii ac;iunilor de marLeting ale produselor
la vErsta acestora.
*. Cercetare-dezvoltare. )rincipalele competen;e ale acestei :unc;ii sunt denumite competen;e
teBnologice% deoarece sunt :ocalizate spre realizarea de noi teBnologii> selecia produsului i te(nologiei 9n
concordan;7 cu elementele celor?lalte :unc;ii ale :irmei 8i cu condi;iile de pia;7% proiectarea conceperea
produsului% teBnologiei% ecBipamentului% a metodelor de munc7 8i a sistemelor de control% alegerea
momentului de )nlocuire a unei te(nologii impune o decizie di:icil7 pentru c7 trebuie s7 optimizeze
trans:erul de resurse de la o teBnologie matur7 c7tre una nou7 8i controlul reprezint7 o activitate continu7
menit7 a asigura la ie8irea din cadrul procesului de produc;ie a unor produse cu caracteristici
corespunz7toare. Controlul trebuie s7 vizeze toate tipurile de activit7;i 8i se des:78oar7 la nivelul tuturor
verigilor ce alc7tuiesc Flan;ul valoriiG% con:orm principiilor TM! grupate 9n IS& 4666.
-. Personal. "in punct de vedere strategic% principalele competen;e sunt aso?ciate urm7toarelor
activit7;i> selecia i e!aluarea personalului vizeaz7 asigurarea resurselor umane corespunz7tor cu
cerin;ele organiza;iei; e!aluarea posturilor de lucru presupune ordonarea tuturor posturilor 9n ordinea
importan;ei acestora la nivelul 9ntregii organiza;ii% 9n con:ormitate cu cerin;ele generale 8i speci:ice;
menenana resurselor umane vizeaz7 procesele prin care se asigur7 men;inerea capacit7;ii de munc7 a
anga@atului titular de post de lucru 8i salarizarea persona*lului urm7re8te proiectarea unui sistem de
salarizare corespunz7tor cerin;elor organiza;iei 8i trebuie s7 asigure motivarea corespunz7toare a
personalului anga@at.
.. Finane. <n cadrul acestei :unc;ii% principalele competen;e vizeaz7 urm7?toarele activit7;i> colectarea
resurselor financiare implic7 atEt generarea intern7 de resurse :inanciare% cEt 8i atragerea lor din eAterior% de
pe pia;a :inanciar7% utilizarea resurselor financiare reprezint7 modul 9n care acestea sunt trans:ormate 9n
alte categorii de resurse 8i controlul resurselor financiare implic7 organizarea unui compartiment :inanciar
= contabil ce 9nregistreaz7 toate opera;iile economice sub :orm7 valoric7 8i re:lect7 e:icien;a gestion7rii
capitalului organiza;iei. )rocesarea datelor contabile este un proces continuu 9ns7% din punct de vedere
strategic% pre?zint7 interes re:lectarea unor indicatori la anumite momente Clunar% trimestrial% anualD.
/. Sistemul informaional. Analiza competen;elor a:erente acestei noi :unc;ii vizeaz7 urm7toarele
elemente de baz7> calitatea informaiilor implicEnd calitatea% cantitatea 8i oportunitatea acestora% 9n
corela;ie cu costurile implicate% :le"ibilitatea vizEnd posibilitatea adapt7rii rapide a sistemului la multitudinea
de situa;ii practice care pot apare 9n veBicularea 8i prelucrarea in:orma;iilor 8i :ocalizarea ateniei
managerilor asupra importan;ei organiz7rii unui sistem in:orma;ional e:icient la nivelul organiza;iei.
-.*. Anali(a 2!R!I!O!
& analiz7 e:icient7 a competen;elor organiza;iei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate
sub ini;ialele 2!R!I!O!: Valoare se analizeaz7 m7sura 9n care o competen;7 genereaz7 pro:it suplimentar
prin cre8terea venitului 8iNsau reducerea costurilor% aritate se analizeaz7 raritatea unei competen;e 9n
compa?ra;ie cu alte organiza;ii% !nimita"ilitate se analizeaz7 dac7 o resurs7 este inimita?bil7% adic7 dac7
reproducerea sa de c7tre un concurent este di:icil7 sau imposibil7. & competen;7 distinctiv7 eAploatat7 de
c7tre organiza;ie poate s7?i con:ere acesteia un avanta@ competi;ional pe termen lung% #rganizaie se
analizeaz7 dac7 o com?peten;7 Cresurs7D este eAploatat7 de c7tre organiza;ie printr?o strategie corespunz7toare.
-.-. Anali(a lan-ului #alorii
eg7tura dintre competen;ele CresurseleD organiza;iei 8i pozi;ia sa competi;io?nal7 se analizeaz7 prin
prisma modului 9n care activit7;ile organiza;iei genereaz7 valoarea ad7ugat7. $undamentarea teoretic7 a
acestei leg7turi se realizeaz7 prin Fanaliza lanului !alorii+.
9
Ini;ial metoda de analiz7 s?a bazat pe elemente contabile% 9ncercEndu?se iden?ti:icarea c7ilor de
reducere a costurilor 8i cre8tere a pro:iturilor. )rocesul de produc;ie era privit ca o 9n8iruire de verigi% analizate
separat. Ideea a :ost preluat7 pentru realizarea unor modele de optimizare a aloc7rii resurselor 9n vederea
cre7rii unui avanta@ competi;ional. Aceste modele se bazeaz7 pe identi:icarea activit7;ii celei mai e:iciente% 9n
vederea concentr7rii e:orturilor organiza;ionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan; al valorii
este cel propus de Mic(ael Porter 9n 1416 C:ig. curs% p. 0-D. Con:orm acestui model% activit7;ile unei
organiza;ii sunt 9mp7r;ite 9n dou7 mari categorii>
A. Acti#it-i pri&ar">
1. logistica intern7 = recep;ie% stocare 8i distribuire a resurselor pentru produc;ie;
5. produc;ia Copera;iileD = trans:orm7rile intr7rilor 9n produs :init;
*. logistica eAtern7 = colectarea% stocarea 8i distribuirea produsului :init c7tre consumatori;
-. marLetingul 8i vEnz7rile = genereaz7 modalit7;ile privind comunicarea cu pia;a;
.. service?ul = men;inerea sau 9mbun7t7;irea valorii produsului prin servicii post?vEnzare.
3. Acti#it-i d" sus-in"r" <suport=>
1. acBizi;ia = procesul de acBizi;ionare a resurselor pentru activit7;ile primare;
2. dezvoltarea teBnologiei = LnoK?BoK?ul legat de produs% proces sau o resurs7 particular7;
3. managementul resurselor umane = recrutarea% selec;ia% antrenarea 8i moti?varea
personalului organiza;iei;
4. in:rastructura = sistemele de plani:icare% :inan;are 8i control al calit7;ii% precum 8i
elementele de cultur7 organiza;ional7.
#n alt model de analiz7 a lan;ului valorii este propus de :irma de consultan;7 Mc,inse- 9n 1410 C:ig.
curs% p. 0.D. Acesta se bazeaz7 pe descompunerea procesului creator 9n 8ase tipuri de activit7;i. Con:igura;ia
lan;ului valorii di:er7 de la o :irm7 la alta 8i trebuie analizate corelat activit7;ile corespunz7toare di:eritelor
verigi ce contribuie la realizarea produselor.
Esen;ial7 9n analiza lan;ului valorii este determinarea corect7 a elementelor mecanismului de generare
a valorii 9n vederea 9mbun7t7;irii per:orman;elor economice% utilizEnd un model consacrat% sau construind un
model propriu rezultat din eAperien;a utilizatorului 8i condi;iile concrete de lucru.
-... Anali(a SEOT sau R"la-ia &"diu int"rn F &"diu "6t"rn
"e:inirea celor dou7 categorii de mediu = intern 8i eAtern% se :ace 9n mod complementar% 9n :unc;ie de
posibilit7;ile de in:luen;are a:late la 9ndemEna orga?niza;iei. "i:eren;ierea :iind relativ7% apare necesitatea
analiz7rii situa;iei strategice ca rezultat al ac;iunii simultane a :actorilor interni 8i eAterni. Cel mai cunoscut
instrument de analiz7 este modelul SJ&T. Strengt(s Cpuncte tariD = reprezint7 acele competen;e ce o:er7
organiza;iei avanta@e concuren;iale pe pia;7. .ea'nesses Cpuncte slabeD = reprezint7 competen;ele ce
genereaz7 dezavanta@e competi;ionale. $pportunities Coportunit7;iD = reprezint7 elementele de mediu eAtern
ce pot aduce avanta@e organiza;iei. T(reats Camenin;7riD = reprezint7 elementele de mediu eAtern ce pot
aduce dezavanta@e organiza;iei. Combina;ia :actorilor interni 8i eAterni genereaz7 - categorii de strategii C:ig.
curs% p. 0/D. !odelul SJ&T poate :i utilizat 9n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ7 presupune
listarea principalilor :actori ce se constituie ca :or;e sau sl7biciuni% respectiv ca oportunit7;i sau amenin;7ri.
Abordarea cantitativ7 presupune acordarea unor ponderi% pe categorii% :unc;ie de importan;a relativ7 a
acestora% agregarea lor 8i reprezentarea gra:ic7 utilizEnd conceptele perecBe SJ% respectiv &T.
-./. Anali(a structurii) culturii 4i put"rii or%ani(a-ional"
-./.1. Analiza structurii organizaionale. &rganiza;iile au adoptat di:erite structuri organiza;ionale.
SintetizEnd di:eritele modele de structuri !intzberg C1404D a structurat / tipuri de structuri ideale Ctabel curs%
p. 01D. Strategia depinde ast:el% atEt de natura parametrilor interni proiecta;i% cEt 8i de :actorii de mediu eAtern.
!intzberg propune o nou7 abordare strategic7 a structurii organiza;ionale C:ig. curs% p. 04D% care cuprinde
urm7torii parametrii> pozi;ia individual7> speciali?zarea% :ormalizarea comportamental7% training?ul%
9ndoctrinarea; superstructura> grupurile pe unit7;i :unc;ionale% m7rimea unit7;ii; corela;iile laterale> sistemele
de plani:icare 8i control% ecBipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor> descentralizarea
vertical7% descentralizarea orizontal7. $iecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare a
avanta@ului competitiv pentru a 9n:runta scBimb7rile mediului concuren;ial.
-./.5. Analiza culturii organizaionale. Strategia este un produs rezultat din procesul social 8i politic care este
proiectat pe baza aspira;iilor 8i a p7rerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc viziunea
organiza;iei despre sine 8i despre mediul s7u. (oBnson nume8te aceast7 abordare paradigm7
organiza;ional7 8i propune un model simplu de analiz7% denumit FCultural JebG% cu o traducere aproAimativ7
F)aradigma culturii organiza;ionaleG C:ig. curs% p. 16D. "e aici rezult7 unicitatea :iec7rei organiza;ii. !odul 9n
care managerii 9n;eleg 8i v7d rolul culturii organiza;ionale este un aspect crucial pentru 9ntregul proces
10
strategic. Cultura poate bloca resursele sau poate ampli:ica dezvoltarea resurselor strategice 8i poate aduce
un puternic avanta@ competitiv.
-./.*. Analiza puterii organizaionale. "up7 !intzberg C141*D% puterea este Fcapacitatea de a a:ecta ie8irile
organiza;ionaleG. Aceasta nu se re:er7 la puterea 9n societate% 9ntre indivizi% ci la rela;ii% la in:luen;area
evenimentelor. )uterea ar putea :i de:init7 ca :iind o proprietate a rela;iilor dintre p7r;i Cindivizi% grupuri%
departa?mente% divizii% organiza;iiD% prin care una dintre p7r;i in:luen;eaz7 ac;iunile altor p7r;i.
)uterea organiza;ional7 este determinat7 de structur7% reguli% rela;ii% dar 8i modul de 9n:runtare a
incertitudinii. Interrela;iile 9ntre p7r;i% care creeaz7 puterea% sunt grupate ast:el> investitori C:inanciari%
ac;ionari% proprietariD; anga@a;i; clien;i; :urnizori; comunitatea 9n care opereaz7 :irma; mediul 9ncon@ur7tor.
Aceste grupuri se re:er7 la FstaLeBolderiG. JinstanleI et al. C144.D propune un model C:ig. curs% p.11D bazat
pe dou7 coordonate> Fcriteriile de determinare a puteriiG> de a de:ini ;eluri% scopuri% obiective 8i Fputerea
opera;ional7G> alocarea resurselor C:inanciare% umane% etcD. !odelul spri@in7 managerii s7 :ac7 :a;7 puterii
staLeBolderilor 8i s7 gEndeasc7 asupra implica;iilor procesului strategic 9n care sunt implica;i.
L"ctia @! MODELE DE ANALIZD A A2ANTA3ULUI COMPETITI2
O$i"cti#"l" l"c-i"i
? intelegerea avanta@ului competitiv ca sursa a succesului in mediul concurential
? insusirea principalelor modele de analiza a avanta@ului competitiv
Cu#int" c*"i": !odelul )etera:% !odelul )raBalad 8i 2amel% !odelul Grant% !odelul strategiilor generice a lui
)orter% Analiza S)ACE% !atricea Anso::
..1. Mod"lul P"t"ra d" anali( a a#anta7ului co&p"titi#
)etera: C144*D sugereaz7 :aptul c7 resursele 8i capabilit7;ile au poten;ialul necesar de a contribui la
ob;inerea per:orman;elor superioare% 9n timp ce resursele superioare r7mEn limitate
9n o:ert7. Ea promoveaz7 un sumar de :actori care a:ecteaz7 acumularea de resurse 8i limiteaz7
capabilit7;ile s7 :ie distincte. Cele patru calit7;i> s7 :ie rare% s7 :ie durabile% s7 nu :ie u8or de substituit 8i s7 nu
:ie u8or comercializate% eAplic7 aceste patru condi;ii>
Et"ro%"nitat"a% 9nseamn7 c7 m7nuncBiuri de resurse 8i capabilit7;i sunt di:erite 9ntre :irmele care
opereaz7 9n aceea8i industrie. $irmele cu resurse supe?rioare nu vor produce mai economic sau nu vor
satis:ace mai bine nevoile clien;ilor% deoarece acestea sunt limitate 9n o:ert7 pe o perioad7 9ndelungat7 sau
nelimitat. )ia;a o dat7 saturat7 nu mai poate :i l7rgit7. "e aici 8i caracteristica de rare.
Li&it" .n co&p"ti-i" e$ post /nepre!zut& dar )nt0mplat1& adic7 resursele pentru a se men;ine FrareG
trebuie s7 :ie greu de imitat de c7tre rivali 8i greu de 9nlocuit cu produse de substitu;ie. Implic7 un proces
continuu de F9nv7;areG organi?za;ional7.
Li&it" .n co&p"ti-i" e$ ante /)n !iitor& anticipati!D% care se re:er7 la num7rul limitat de :irme care
concureaz7 pentru o resurs7. Nu toate :irmele pot concura pe picior de egalitate sau 98i pot construi
capabilit7;i% :ie din cauza costurilor ridicate implicate% sau ie8irile din :irm7 sunt incerte.
Mo$ilitat"a i&p"r"ct) adic7 unele resurse sunt :oarte valoroase 9n interiorul :irmei 8i nu pot practic
s7 :ie comercializate% :ie c7 nu au valoare decEt 9n cadrul :irmei% :ie c7 valoarea este atEt de mare c7 nici nu i
se poate :iAa un pre;.
!odelul arat7 cum pot :i analizate 8i eAplicate di:eren;ele 9n per:orman;7 pe termen lung prin condi;iile
di:erite din cadrul industriei.
..5. Mod"lul Pra*alad 4i Ga&"l
Abordarea 2amel 8i )raBalad urm7re8te ca :irma s7 9n;eleag7 industria 9n care opereaz7 8i pe sine% de
unde rezult7 vectorii care stau la baza strategiei competitive. <n acest conteAt avanta@ul competitiv este
abilitatea :irmei de a balansa prin levier resursele 8i capabilit7;ile Ctabel curs% p. 1-D. Resursele pot :i
balansate prin> con?centrarea resurselor> direc;ionarea e:orturilor :iec7rui grup% departament sau centru de
pro:it pe priorit7;i individuale; acumularea resurselor> 9mprumutarea eAperien;ei% resurselor 8i capabilit7;ile
altora prin alian;e% aran@amente de tip FoutsourcingG Cservicii din a:ar7D; resurse complementare> corelarea
capabilit7;ilor proiectate cu cele necesare a :i comunicate pe pia;7; conservarea resurselor> reciclarea%
optimi?zarea utiliz7rii resurselor prin aran@amente colaborative; acoperirea permanent7 a resurselor> prin
cre8terea vitezei cu care investi;iile 9n resurse genereaz7 pro:ituri :irmei.
Capabilit7;ile pot :i> construite 8i se re:er7 la abilit7;ile :irmei de a dezvolta noi capabilit7;i care s7 nu
reprezinte bariere pentru noi capabilit7;i necesare r7s?punsului la scBimb7rile mediului competi;ional sau
duplicate 8i se re:er7 la eAploatarea capabilit7;ilor pEn7 la eAtrem cere :irmei s7 :ie capabil7 s7 le re:ac7
intern% prin proceduri 8i gBiduri de lucru.
11
..*. Mod"lul Grant al actorilor d" succ"s
)entru a supravie;ui 8i a prospera 9ntr?o industrie% o :irm7 trebuie s7 r7spund7 celor dou7 criterii
propuse de Grant> trebuie s7 o:ere ceea ce clien;ii 8i consumatorii doresc s7 cumpere 8i trebuie s7 9n:runte 8i
s7 supravie;uiasc7 9n competi;ie. )entru a reu8i s7 :ac7 :a;7 celui de?al doilea criteriu :irma trebuie s7
analizeze conteAtul 8i s7 identi:ice :actorii s7i de succes C:ig. curs% p. 1.D.
..-. Mod"lul strat"%iilor %"n"ric" a lui Port"r
!odelul strategiilor generice al lui )orter C1416D este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. !odelul se bazeaz7 pe dou7 dimensiuni de tip matricial> avanta@ul competitive 8i
scopul competi;ional. )rin combinarea acestor 5 dimensiuni rezult7 un model matriceal ce genereaz7 trei
alternative strategice C:ig. curs% p. 1/D>
1. Strategia de lider prin cost presupune ob;inerea unui avanta@ competitiv prin reducerea costurilor
sub cele ale concuren;ilor. a nivelul organiza;iei% o ast:el de strategie poate :i sus;inut7 prin integrarea
vertical7 sau prin diversi:icarea concentric7% ce au ca e:ect o cre8tere a e:icien;ei speci:ic7 economiei de scop 8i
scar7.
5. Strategia diferenierii presupune ob;inerea unui avanta@ competitiv prin crearea unui produs care%
prin pozi;ionarea sa% apare ca :iind unic pe pia;7% ceea ce @usti:ic7 un pre; superior concuren;ei. "i:eren;ierea
produsului se realizeaz7 prin imaginea de marc7% prin calitatea sa% sau printr?o serie de servicii asociate.
*.A. Strategia focalizrii asupra costurilor presupune concentrarea e:or?turilor asupra unui segment
9ngust de pia;7% produsele o:erite :iind ob;inute 9n condi;ii de e:icien;7 superioare concuren;ei% ceea ce
presupune costuri 8i pre;uri reduse.
*.3. Strategia focalizrii asupra diferenierii presupune% de asemenea% con?centrarea e:orturilor
asupra unui segment de pia;7% c7ruia i se adreseaz7 cu produse di:eren;iate 9n vederea elimin7rii
concuren;ei.
.... Anali(a SPACE
#n alt model de analiz7% relativ simultan% 9l reprezint7 matricea S)ACE = Strategic Position and ACtion
Evaluation CRoKe% !ason 8i "icLel% 1415D.
Cele doua aAe ale modelului au urm7toarele semni:ica;ii> :or;a industriei; avanta@ul competi;ional al
organiza;iei; :or;a :inanciar7 a organiza;iei 8i stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ% iar modul de
lucru este similar celui de la analiza SJ&T. <n cele - cadrane se eviden;iaz7 - categorii de strategii C:ig.
curs% p. 10D. )entru ambele modele de analiz7 prezentate% rezultatele se interpreteaz7 ca reco?mand7ri 8i
mai pu;in ca solu;ii absolute% iar valoarea acestora cre8te dac7 sunt prezentate relativ% raportate la
concuren;7.
../. Matric"a Anso
<n ipoteza 9n care strategia vizeaz7 dezvoltarea% aceasta se poate realiza> prin per:ec;ionarea
produselor actuale 8i prin identi:icarea a noi posibilit7;i de o:ert7. $irma se poate orienta cu o:erta> c7tre
pie;ele eAistente sau c7tre noi pie;e. "in combina;ia acestor - posibilit7;i rezult7 urm7torul model matriceal
CAnso:: 14/.D C:ig. curs% p. 11D.
aD Strategia de penetrare a pieei presupune 9mbun7t7;irea pozi;iei produselor eAistente o:erite pie;ei
actuale. <n acest sens% organiza;ia poate ac;iona pe dou7 planuri> caut7 noi modalit7;i de a convinge
consumatorii s7 acBizi;ioneze mai mult din o:erta actual7 8i caut7 noi modalit7;i de a produce mai e:icient 9n
vederea reducerii costurilor 8i pre;urilor% pentru a dobEndi mai mul;i consumatori.
bD Strategia dez!oltrii de noi piee necesit7 g7sirea unor consumatori pentru produsele eAistente.
Strategia se :ocalizeaz7 asupra oportunit7;ilor de pia;7 8i situa;ia competitorilor 8i prezint7 un risc sporit :a;7
de precedenta datorit7 necunoa8terii pie;ei.
cD Strategia dez!oltrii de noi produse se adreseaz7 cump7r7torilor actuali% c7rora li se o:er7 noi
produse. )rodusele sunt noi pentru :irm7 8i nu neap7rat 8i pentru pia;7% 9ns7 riscul strategiei este dat de
necunoa8terea comportamentului de pia;7 al acestor produse.
dD Strategia di!ersificrii este cea mai riscant7 strategie 8i presupune o:erta unor noi produse pe noi
pie;e. Strategia poate cuprinde urm7toarele variante> diver?si:icare orizontal7% integrare vertical7%
diversi:icare concentric7 sau diversi:icare conglomerat7 CCole% 144-D.
Aceast7 alternativ7 este adoptat7 de mari :irme prin 9ngBi;irea unor :irme mici cu pro:il di:erit.
12
L"ctia B! MODELE DE STRATEGII 9N MEDIUL CONCUREN0IAL
O$i"cti#"l" l"c-i"i
? Introducerea in modele de strategii in mediul concurential
? "i:erentierea intre di:erite modele de strategii in mediul concurential
Cu#int" c*"i": !atricea 3oston Consulting Group C3.C.G.D% !atricea General Electric = !cHinseI% !atricea
marilor strategii a lui "avid% !atricea RoIal "utcB = SBell% !atricea ArtBur ". ittle CA."..D
)entru atingerea obiectivelor 8i 9ndeplinirii misiunii% :iecare organiza;ie trebuie s7 analizeze
alternativele strategice% 9n strEns7 corela;ie cu condi;iile de mediu. Aceste strategii pot s7 vizeze dezvoltarea%
dar 8i men;inerea sau cBiar involu;ia pe pia;7. )entru alegerea alternativei strategice este necesar s7 se ia 9n
considerare to;i :actorii ce pot in:luen;a direct sau indirect starea organiza;iei. )unctul de plecare al oric7rei
analize 9l constituie starea ini;ial7 a organiza;iei% ceea ce duce la o limitare a num7rului de alternative
strategice.
/.1. Strat"%iil" co&p"titi#it-ii
<n :unc;ie de condi;iile de mediu 8i de posibilit7;ile interne% :irma va trebui s7?8i de:ineasc7 strategia ca
un miA al urm7toarelor elemente C:ig. curs% p.14D> dinamica 8i structura pie;ei% eAigen;ele 8i scBimb7rile pie;ei%
nivelul competi;iei. Indi:erent de caracterul lor% o:ensiv sau de:ensiv 8i de obiectivele vizate% men;inerea sau
modi:icarea cotei de pia;7% aceste strategii sunt denumite Fstrategiile competitivit7;iiG. Acestea pot :i 9mp7r;ite
9n 5 mari grupe% :unc;ie dac7 pre;ul este sau nu luat 9n considerare> strategia pre;ului competitiv 8i strategia
competitiv7 nebazat7 pe pre;. <n teoria managementului strategic% ma@oritatea autorilor consider7 c7 nu
pre;ul trebuie s7 :ie luat 9n considerare ca element esen;ial de atragere 8i convingere a consumatorilor% ci o
serie de alte elemente speci:ice marLetingului. "eoarece prin aceste elemente :irma 9ncearc7 s7?8i
di:eren;ieze produsele pe pia;7% aceste strategii mai sunt cunoscute 8i sub denumirea de Fstrategii
competitive ale di:eren;ieriiG.
/.5. Matric"a 'oston Consultin% Group <'!C!G!=
Cea mai cunoscut7 matrice utilizat7 9n studiul porto:oliului de produse a :ost dezvoltat7 de :irma de
consultan;7 3oston Consulting Group C3.C.G.D. !odelul de analiz7 ia 9n considerare dou7 categorii> e:ectul
eAperien;ei 8i matricea segment de pia;7 relativ7N cre8tere domeniu.
a. %fectul e$perienei. EAperien;a este considerat7 ca o :unc;ie a produc;iei cumulate% rezultat al
9nv7;7rii 8i specializ7rii% care se traduce printr?o sc7dere a costurilor. Reprezentarea gra:ic7 a eAperien;ei se
prezint7 de obicei 9n coordonate logaritmice sub :orma unor curbe ce prezint7 reducerea costurilor unitare
odat7 cu cre8terea eAperien;ei C:ig. curs% p./.5D. Corela;ia puternic7 9ntre cota de pia;7 a :irmei 8i
rentabilitatea m7surat7 prin :luAul de numerar dega@at CcasB?:loKD se eAplic7 prin aceea c7 :irma cu mai
mult7 eAperien;7 produce cu costurile cele mai reduse% ceea ce?i permite s7 ocupe pozi;ia dominant7 pe
pia;7.
b. Matricea segment de pia& relativ&' cre(tere domeniu. !atricea se construie8te prin
considerarea a doi :actori% :iecare diviza;i 9n dou7 zone Csupe?rioar7 8i in:erioar7D> rata cre8terii 8i segmentul
relativ de pia;7. Rezult7 patru cadrane% :iecare intitulat7 sugestiv> FvedeteG% Fvac7 de mulsG% FcEiniG 8i Fsemne
de 9ntrebareG CdilemeD C:ig. curs% p.41D. Cele patru cadrane% corespund cazurilor de rentabilitate 9n raport cu
pro:itul% respectiv% :luAul de numerar dega@at% ast:el>
FvedeteleG nu produc su:icient pro:it pentru a spori cota de pia;7% de8i de;in un segment puternic% cu
tendin;7 de cre8tere;
Fvacile de mulsG corespund :azei de maturitate din cadrul ciclului de via;7 8i dega@a pro:it eAcedentar
9n raport cu nevoile% deoarece segmentul de pia;7 este aproape de satura;ie% 9nregistrEnd o cre8tere
slab7;
Fsemnele de 9ntrebareG CdilemeleD% genereaz7 pro:it% dar pentru cre8terea cotei de pia;7 este
necesar7 o in:uzie de numerar;
FcEiniiG produc pro:it mic% deoarece segmentul este mic 8i cre8terea de pia;7 este redus7.
Analiza pie;ei din punctul de vedere al matricei prezentate 8i 9ncadrarea produselor 9n cele patru
cadrane spri@in7 deciziile strategice. & organiza;ie de succes trebuie s7 aib7 un porto:oliu de produse
ecBilibrat% care s7 con;in7 produse din toate cele - categorii. !odelul matriceal 3.C.G. poate servi
urm7toarelor categorii de obiective> ob;inerea unui porto:oliu ecBilibrat de produse% stabilirea tendin;elor prin
repetarea analizelor la anumite intervale de timp 8i evaluarea concuren;ei = prin 9ntocmirea de matrici 3.C.G.
pentru :iecare concurent 9n parte pe o anumit7 pia;7.
#lterior acestui model% :irma 3.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 55% ce poate :i utilizat
pentru analiza situa;iei strategice similar cu modelul )orter. Acest model utilizeaz7 urm7toarele 5 aAe>
m7rimea avanta@ului competi;ional 8i num7rul modalit7;ilor Csurselor poten;ialeD avanta@ului competi;ional pe
13
care se pozi;ioneaz7 - tipuri de industrii> :ragmentate CindependenteD% specializate% 9n impas 8i de volum
Canvergur7D.C:ig. curs% p.4*D.
Industriile fragmentate sunt caracterizate de eAisten;a a numeroase mi@loace de a ob;ine avanta@e
competi;ionale% 9ns7 aceste avanta@e sunt mici. Strategia pro?pus7 este aceea de di:eren;iere% concomitent
cu reducerea investi;iilor 8i maAimi?zarea pro:itabilit7;ii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice.
Industriile specializate dispun de numeroase mi@loace de ob;inere a avanta?@elor% acestea :iind
consistente. Se recomand7 strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concuren;ei. Este cazul
tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip F:ast = :oodG.
Industriile )n impas sunt cele 9n care eAist7 un ecBilibru relativ de :or;e 9ntre cE;iva competitori de
m7rimi apropiate. Avanta@ele o:erite sunt reduse% ca 8i posibilit7;ile de ob;inere a acestora. Strategia
recomandat7 este aceea a restrEngerii 8i licBid7rii la momentul oportun.
Industriile de !olum sunt cele ce de;in avanta@e competi;ionale mari ob;inute 9n condi;iile unor
modalit7;i limitate% 9n special prin costuri reduse. Strategia de succes const7 9n cre8terea volumului
produc;iei pentru a reduce costurile :iAe 8i a valori:ica eAperien;a cumulat7. Cazurile tipice sunt cele ale
industriei electronice 8i autoveBiculelor.
Acest al doilea model de analiz7 :urnizat de 3.C.G. o:er7 o nou7 perspectiv7 ce utilizeaz7 clasi:ic7ri
moderne ale industriilor pe baza pro:itabilit7;ii lor 8i struc?turii competi;ionale.
/.*. Matric"a G"n"ral El"ctric F Mc;ins">
!odelul matriceal propus de 3.C.G. a :ost dezvoltat 8i 9mbun7t7;it de c7tre :irma General Electric 9n
colaborare cu :irma de consultan;7 !cHinseI C:ig. curs% p. 4.D. S?a elaborat ast:el o matrice de tip ** ce ;ine
seama de un num7r sporit de :actori de mediu. !atricea utilizeaz7 urm7toarele dou7 dimensiuni>
atractivitatea pie;ei 8i pozi;ia competi;ional7.
)ozi;ia competi;ional7 a :irmei se determin7 prin identi:icarea unui num7r de :actori?cBeie pondera;i 9n
:unc;ie de importan;a acestora% 9n urma agreg7rii acestora calculEndu?se un scor total. <n mod similar se
procedeaz7 8i pentru determinarea atractivit7;ii pie;ei. Num7rul de :actori este variabil C1. 56D 9n :unc;ie de
eAperien;a utilizatorului Ctabel curs% p. 4.D.
/.-. Matric"a &arilor strat"%ii a lui Da#id
!odelul matriceal al marilor strategii a :ost dezvoltat de c7tre $.R. "avid 9n 1414% plecEnd de la
modelul de analiz7 S.J.&.T. <n acest model linia oportunit7;i = amenin;7ri a :ost reconsiderat7 ca o aA7 a
vitezei de cre8tere a pie;ei% iar linia :or;e = sl7biciuni% ca o aA7 a pozi;iei competi;ionale% con:orm modelului
C:ig. curs% p.4/D. Cele patru cadrane reprezint7>
&rganiza;iile pozi;ionate 9n cadranul I se a:l7 9n situa;ia cea mai avanta?@oas7 8i pot aborda
strategii eApansioniste pe pie;ele actuale cu produse actuale.
&rganiza;iile situate 9n cadranul II se recomand7 strategii intensive% iar pentru a?8i compensa
sl7biciunile% pot apela la integrarea orizontal7; atunci cEnd anumite a:aceri nu pot :i sus;inute se recomand7
o :orm7 de licBidare% capitalul rezultat putEnd :i :olosit pentru 9nt7rirea altor a:aceri.
&rganiza;iilor din cadranul III li se recomand7 modi:icarea rapid7 9n vederea supravie;uirii sau
recuperarea capitalului printr?o :orm7 de licBidare.
<n cadranul I2 sunt plasate organiza;iile care% de8i dispun de capacit7;i strategice% se a:l7 9n
conteAt ne:avorabil. Se recomand7 ca surplusul de capital s7 :ie redirec;ionat spre a:aceri pentru care
condi;iile de mediu sunt :avorabile.
/... Matric"a Ro>al Dutc* F S*"ll
<n Europa se utilizeaz7 o variant7 a matricei General Electric = !cHinseI% cunoscut7 sub denumirea de
Fmatrice de direc;ionare a politicilorG sau matricea RoIal "utcB = SBell% dup7 numele :irmei care a dezvoltat?o
C:ig. curs% p. 40D. <n cadrul matricei se contureaz7 zone care se caracterizeaz7 prin> lipsa unor grani;e clare
9ntre zone% suprapuneri de zone 8i zone cu contur neregulat.
/./. Matric"a Art*ur D! Littl" <A!D!L!=
$irma de consultan;7 ArtBur ". ittle propune pentru analiza strategic7 o matrice cu urm7toarele 5
dimensiuni> gradul de maturitate a activit7;ii 8i pozi;ia com?peti;ional7. C:ig. curs% p. 41D. )ozi;ia competi;ional7
poate avea cinci variante% ast:el>
pozi;ia dominant7% generat7 de o superioritate puternic7% de un avanta@ competitiv% determinat de
succesul strategiei bazate pe costuri sau pe di:eren;iere;
pozi;ia puternic7% este rezultatul succesului ob;inut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung%
situa;ie 9n care reac;ia concuren;ilor poate :i controlat7;
14
pozi;ia :avorabil7% 9n care o serie de capabilit7;i 9i con:er7 un oarecare avanta@ :a;7 de concuren;7%
iar altele o pozi;ie paritar7;
pozi;ia de:avorabil7% 9n care eAist7 :actori de succes% dar nu con:er7 :irmei un avanta@ competitiv;
pozi;ia slab7% 9n care :irma supravie;uie8te% neavEnd importan;7 pentru concuren;i.
"e8i matricea A.".. ia 9n considerare 56 de situa;ii% are 9ns7 dezavanta@ul compleAit7;ii date de natura
multidimensional7 a analizei.
L"ctia H! E2ALUAREA STRATEGIILOR 9N MEDIU CONCUREN0IAL
O$i"cti#"l" l"c-i"i
- intelegerea necesitatii evaluarii strategiilor in mediul concurential
- insusirea principalelor metode de evaluare a strategiilor in mediul concurential
Cu#int" c*"i": !odelul (oBnson 8i ScBoles% Testele Rumelt% Analiza celor - E% !odelul )I!S% 3ancBmarLing
0.1. Mod"lul 3o*nson 4i Sc*ol"s
(oBnson 8i ScBoles C1411D au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile> adecvare; :ezabilitate 8i
acceptabilitate. !odelul prezentat C:ig. Curs% p. 161D coreleaz7 aceste criterii.
Ad"c#ar"a este o evaluare grosier7 a condi;iei ca strategia s7 corespund7 circumstan;elor 9n care
opereaz7 :irma% adic7 s7 r7spund7 la 9ntrebarea dac7 noua strategie se potrive8te cu tendin;ele de
scBimbare viitoare ale mediului% sau dac7 strategia eAploateaz7 competen;ele de baz7 ale :irmei. Evaluarea
este calitativ7 8i se bazeaz7 pe scanarea op;iunilor 8i pe ra;ionament.
,"(a$ilitat"a se aAeaz7 pe r7spunsul la 9ntrebarea dac7 strategia :unc;ioneaz7 9n practic7. Evaluarea
implic7 aspecte cantitative privind aplicarea 9n practic7 a strategiei 8i a op;iunilor strategice.
Acc"pta$ilitat"a se re:er7 la per:orman;a ie8irilor din sistem Cpro:itul% risculD dac7 strategia a :ost
implementat7 8i m7sura 9n care acestea sunt 9n concordan;7 cu a8tept7rile staLeBolderilor.
0.1.1. 3!aluarea adec!rii
<nainte ca op;iunile strategice s7 :ie evaluate din punctul de vedere al :ezabilit7;ii 8i acceptabilit7;ii%
acestea se evalueaz7 din perspectiva adecv7rii. )rocesul const7 9n parcurgerea a dou7 etape>
stabilirea logicii% ra;ionamentului pentru :iecare op;iune strategic7;
stabilirea meritelor relative a op;iunilor prin scanarea acestora de?a lungul procesului strategic.
a. Sta$ilir"a ra-iona&"ntului! Aceast7 opera;ie const7 9n 9n;elegerea bazelor 8i analizarea strategiei
avEnd 9n vedere> ciclul de via;7% pozi;ia pe pia;7% lan;ul valorii% porto:oliul 8i pro:ilul a:acerii C:ig. curs% p.165D.
b. Scanar"a op-iunilor! Se propun trei alternative de scanare a op;iunilor strategice> metoda scorurilor%
arborele decizional 8i plani:icarea scenariilor Ctabel curs% p. 16*D.
0.1.5. 3!aluarea acceptabilitii. Acceptabilitatea strategiilor poate :i evaluat7 prin considerarea a trei
:actori> pro:it% risc 8i reac;iile staLeBolderilor.
)ro:itul. Analiza pro:itului se re:er7 nu numai la m7rimea absolut7 a acestuia sau a tendin;ei 9n viitor% ci
urm7re8te> rata pro:itului :a;7 de capitalul anga@at dup7 implementarea strategiei% perioada de recuperare a
investi;iei de capital necesar7 sus;inerii strategiei% analiza :luAului de numerar actualizat 8i valoarea prezent7
net7 a meritelor strategiei implementate% analiza cost?bene:iciu 9n urma aplic7rii strate?giei 8i analiza valorii
ac;iunilor sau a p7r;ilor sociale.
Riscul. !7surarea riscului implement7rii strategiei o:er7 o imagine asupra gradului de incertitudine a
op;iunilor strategice. Aceasta se realizeaz7 prin> proiec;ia ratelor :inanciare Cstructura capitalului% licBiditatea%
punctul de ecBilibruD% analiza de senzitivitate Fce se 9ntEmpl7 dac7OG 8i modelare 8i simulare.
Reac;iile staLeBolderilor. ScBimb7rile 9n strategia :irmei produc reac;ii care pot produce di:icult7;i sau
pot conduce la succes. #na din teBnicile utilizate pentru anticiparea reac;iilor este teoria @ocurilor.
0.1.*. 3!aluarea fezabilitii. Evaluarea :ezabilit7;ii op;iunilor strategice se re:er7 la m7sura 9n care
:irma are resursele 8i competen;ele necesare de a elabora strategia. $ezabilitatea :inanciar7 reprezint7 o
parte important7 a oric7rei strategii. Aceast7 opera;ie implic7> previziunea :luAurilor de :onduri; analiza
punctului de ecBilibru 8i compararea op;iunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de a
identi:ica acele scBimb7ri necesare 9n resurse 8i competen;e pe care le implic7 :iecare op;iune strategic7 8i
determinarea modului 9n care aceste scBimb7ri se 9ncadreaz7 9n gra:icul de timp% scar7 8i calitatea
resurselor.
15
0.5. T"st"l" Ru&"lt
Strategiile proiectate sunt evaluate din di:erite ungBiuri. Rumelt C144.D sugereaz7 patru teste prin care
se evalueaz7> consisten;a% consonan;a% avanta@ul competitiv 8i :ezabilitatea.
Consist"n-a! Rumelt porne8te de la realitatea c7 strategiile con;in unele aran@amente 9ntre grupuri de
putere care con:er7 inconsisten;7. Condi;ia de baz7 este ca strategia s7 :ie coerent7 9ntr?un anumit conteAt
9n care :irma ac;ioneaz7. "ac7 strategia prevede introducerea unei teBnologii de vEr:% atunci este necesar s7
se aleag7 9ntre op;iunea de a o:eri produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic.
In aceast7 situa;ie% lipsa unei vederi clare 8i consistente a managementului va crea con:licte 9ntre proiectare%
teBnologie% produc;ie 8i vEnz7ri. Relativ la mediul s7u% :irma trebuie s7 aib7 9n vedere dou7 aspecte> trebuie
s7 se adapteze mediului pentru ca produsele 8i serviciile s7 creeze mai mult7 valoare decEt consum7
CcosturiD 8i trebuie s7 concureze cu alte :irme care% de asemenea% 9ncearc7 s7 se adapteze mediului 8i s7
prospere.
Consonan-a! Consonan;a se re:er7 la crearea valorii sociale% la rela;iile economice care
caracterizeaz7 a:acerea 8i determin7 dac7 valoarea creat7 este su:icient7 sau nu% dac7 este creat7 s7
sus;in7 cererea pentru strategie pe termen lung. "i:icultatea evalu7rii consonan;ei const7 9n :aptul c7
importante amenin;7ri 8i unii substituan;i din mediul eAtern a:ecteaz7 9ntreaga industrie. )ractic% doar
concuren;ii care r7mEn dup7 aceste presiuni mai pot :i lua;i 9n considerare.
A#anta7ul co&p"titi#! Se re:er7 la arta de a crea 8i eAploata avanta@ele% de a le men;ine 8i duplica prin>
aptitudini superioare; resurse superioare 8i pozi;ie superioar7.
,"(a$ilitat"a! Abordarea este similar7 cu a lui (oBnson 8i ScBoles% descris7 anterior.
0.*. Anali(a c"lor C E
Strategiile pot :i testate 8i prin utilizarea conceptului FCei - EG% adic7> e:icien;7% e:icacitate% economie 8i
capital Cdin engl. ePuitID.
Eici"n-! Se re:er7 la modul cum obiectivele strategice sunt atinse 8i m7soar7 cel mai bun rezultat pentru
un nivel dat al resurselor 8i capabilit7;ilor sau cea mai sc7zut7 utilizare a resurselor 8i capabilit7;ilor pentru
un anumit rezultat previzionat.
Eicacitat"! Reprezint7 m7sura 9n care obiectivele strategice sunt realizate. Compara;iile rezultatelor
cu scopurile strategice% cu alternativele strategice 8i cu previziunile proiectate re:lect7 e:icacitatea strategiilor
8i a m7surii 9n care avanta@ul competitiv a :ost valori:icat.
Econo&i"! Resursele 8i capabilit7;ile strategice trebuie utilizate ast:el 9ncEt s7 creeze Fvaloare pentru
baniG% s7 nu :ie risipite.
Capital <"Iuit>=! Capitalul investit 9n sus;inerea strategiei% 9n crearea 8i multi?plicarea avanta@ului competitiv
trebuie s7 satis:ac7 cerin;ele 8i a8tept7rile investitorilor.
0.-. Mod"lul PIMS
!odelul Pro:it Impact o: MarLet StrategI C).I.!.S.D reprezint7 o baz7 de date utilizat7 ca instrument de
evaluare empiric7 a per:orman;elor asociate unei strategii.
.
Analizele 98i propun s7 eAplice di:eren;ele de
pro:itabilitate ce apar 9ntre di:eritele domenii de activitate 8i s7 g7seasc7 leg7tura 9ntre m7rimea pro:itabilit7;ii
8i :actorii de mediu. Abordarea )I!S caut7 s7 eviden;ieze un set de principii c7l7uzitoare% pornind de la
eAperien;a colectiv7 a unui e8antion diversi:icat de :irme Ctabel curs% p.161D. Analiza statistic7 8i modelarea
pe calculator a acestei baze de date o:er7 :irmelor incluse 9n program o serie de principii de 9ndrumare
strategic7 bazate pe suma eAperien;elor rezultate din mai multe situa;ii strategice di:erite% ap7rute 9n di:erite
sectoare economice.
3uzzell 8i Gale au stabilit / principii ce eviden;iaz7 leg7tura strategie = per:orman;7>
1. Cel mai important :actor de in:luen;7 a pro:itabilit7;ii 9l reprezint7 calitatea produsului comparativ cu
concuren;a;
5. Cota de pia;7 este corelat7 puternic cu pro:itabilitatea;
*. & intensitate 9nalt7 a investi;iilor a:ecteaz7 pro:itabilitatea;
-. Re:eritor la matricea 3.C.G.% mul;i FcEiniG 8i multe Fsemne de 9ntrebareG genereaz7 numerar% dar
multe Fvaci de mulsG nuQ
.. Integrarea vertical7 este o strategie pro:itabil7 doar pentru anumite a:aceri;
0. !a@oritatea :actorilor strategici ce in:luen;eaz7 Bot7rEtor coe:icientul de ren?tabilitate a investi;iilor
in:luen;eaz7% de asemenea% valoarea ac;iunilor pe termen lung.
0... 'anc*&ar5in%
3encBmarLing?ul este un instrument de evaluare 8i dezvoltare a capabilit7;ilor strategice prin
compararea permanent7 8i detaliat7 a acestora cu cele ale altor :irme care opereaz7 9n aceea8i industrie sau
16
pe aceea8i pia;7. )roblema cea mai di:icil7 este de a stabili unit7;ile de m7sur7 a per:orman;elor care s7
permit7 compararea 9ntre :irme. 3encBmarLing?ul const7 9n analizarea per:orman;elor :actorilor cBeie ai
succesului 8i asocierea unei baze de compara;ie care s7 permit7 optimizarea activit7;ii prin parcurgerea
urm7toarelor etape>
1. Identi:icarea :actorilor cBeie% 9n cadrul a cinci mari categorii> pozi;ia pe pia;7; costurile asociate
di:eritelor :unc;ii ale organiza;iei; imaginea 8i pozi;ia comercial7; competen;ele teBnice 8i teBnologice 8i
per:orman;ele :inanciare;
5. Identi:icarea :irmelor etalon = 9n raport cu :iecare :actor?cBeie = nu neap7rat din domeniul de activitate al
organiza;iei;
*. Colectarea 8i prelucrarea datelor;
-. "eterminarea abaterii nivelului de per:orman;7 actual 8i de:inirea nivelului de per:orman;7 dorit;
5. "e:inirea obiectivelor 8i planurilor de ac;iune. <n aceast7 etap7 se 9ntoc?me8te un tablou
de bord ce cuprinde> :actori cBeie = eAprima;i printr?unul sau mai mul;i indicatori relevan;i; elemente
obiectiv 8i elemente etalon.
L"ctia J! SCGIM'AREA STRATEGICD 9N MEDIUL CONCUREN0IAL
O$i"cti#"l" l"c-i"i
- introducerea in managementul scBimbarii in corelatie cu analiza mediului concurential
- insusirea conceptelor de baza ale managementului scBimbarii
- introducerea in principalele strategii de scBimbare provocate de mediul concurential
- intelegerea scBimbarilor in mediul economic si de a:aceri din Romania
Cu#int" c*"i": ScBimbare% Strategii de scBimbare% !odelul eKin% restructurare
1.1. Caract"risticil" sc*i&$rii pro#ocat" d" &"diul ir&"i
ScBimbarea este un proces caracteristic 8i continuu% care poate :i plani:icat sau neplani:icat 8i care
poate determina alt7 scBimbare sau un lan; de scBimb7ri. Cauzele scBimb7rii sunt presiunile din interiorul
sau din eAteriorul 9ntreprinderii. ScBimbarea poate :i perceput7 ca o oportunitate% :iind caracterizat7 prin>
dinamism% :leAibilitate% activitate% motiva;ie% stimulare% dar 8i ca o amenin;are% caracterizat7 de> stres% consum
de timp 8i bani% 9ngri@orare% iritare% incertitudine% e8ec. ScBimb7rile sunt provocate :ie de>
mediul eAtern% care 9n general nu se a:l7 sub controlul managerial Cca de eAemplu> structura
concuren;ei 8i a pie;ei% cererea pe pia;7% modi:ic7ri 9n sistemul de :inan;are% in:la;ie 8i rata dobEnzilor% evolu;ia
teBnic7 8i teBnologic7% costurile materiilor prime 8i ale utilit7;ilor% legisla;ie% scBimb7ri de mentalitate% stil de
via;7% cultur7D;
mediul din interiorul 9ntreprinderii% care se a:l7 sub controlul managerial% scBimb7rile :iind plani:icate
Cca de eAemplu> dezvoltarea unor produse sau activit7;i noi% reorganizare intern7 a unor compartimente%
reducere de personal prin des:iin;area unor posturi% numirea unor persoane noi 9n conducere% introducerea
unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personaluluiD.
)ettigreK 8i JBipp C144*D au identi:icat cinci :actori de baz7 pentru ca managementul scBimb7rii s7
aib7 un succes competitiv> coeren;a% mediul% conducerea scBimb7rii% corelarea scBimb7rii strategice cu
scBimbarea opera;ional7 8i resursele umane ca active 8i pasive.
Co"r"n-a .n &ana%"&"ntul sc*i&$rii! Este :actorul cel mai compleA dintre to;i :actorii 8i de cele mai
multe ori apare 9n :unc;ie de ceilal;i patru :actori. & strategie trebuie s7 se caracterizeze prin> consisten;7% prin
adaptarea r7spunsului :irmei la mediu; prin avanta@% prin o:erirea unui avanta@ competitiv men;inut pe termen
lung 8i prin :ezabilitate% adic7 s7 nu creeze probleme de nerezolvat.
E#aluar"a &"diului! <n scopul aprecierii modului 9n care :irma reu8e8te s7 9n;eleag7 mediul s7u se
consider7 patru aspecte> evaluarea combin7 analiza% @udecata 8i ac;iunea; procesul este 9nso;it de logica
dominant7 a industriei; recunoa8terea :aptului c7 mediul in:luen;eaz7 9ntreaga organiza;ie 8i analiza%
@udecata 8i ac;iunea re:lect7 starea de ordine indus7 de plani:icare.
Conduc"r"a sc*i&$rii. Nu sunt reguli universale 9n ceea ce prive8te conducerea scBimb7rii. <n
:unc;ie de circumstan;e liderul scBimb7rii este ales de cei care decid scBimbarea% iar deciziile acestuia sunt
9ngr7dite de mediu. Conducerea scBimb7rii 9nseamn7 corelarea ac;iunilor oamenilor de la toate nivelele
:irmei.
Cor"lar"a sc*i&$rii strat"%ic" cu sc*i&$ar"a op"ra-ional
)rocesul de integrare a scBimb7rii opera;ionale 9n scBimbarea strategic7 are nu numai un caracter de
inten;ie% ci 8i de obliga;ie. Inten;iile sunt trans:ormate 9n timp 8i implementate. E:ectul cumulativ al
implement7rii ac;iunilor separate poate :i eAtrem de puternic 8i poate conduce la un nou conteAt pentru o
op;iune strategic7 viitoare.
17
R"surs"l" u&an" ca acti#" 4i pasi#"! !anagementul resurselor umane se re:er7 la setul 9ntreg de
cuno8tin;e% aptitudini 8i atitudini cu care :irma concureaz7. ScBimbarea implic7 un proces 9ndelungat de 9nv7;are
8i o spiral7 9n dezvoltare a crea;iei.
J!/! Strat"%ii d" sc*i&$ar"
1.5.1. !odelul eKin. #nul dintre cele mai utile instrumente 9n determinarea celor dou7 grupuri de :or;e
ata8ate scBimb7rii este analiza cEmpului de :or;e descris ini;ial de Hurt eKin C14.1D% C:ig. curs% p.111D. eKin
concepe unul din primele modele de plani:icare a scBimb7rilor 8i imagineaz7 :or;ele care men;in stabilitatea
sistemului. Aceste :or;e care ac;ioneaz7 9n contradictoriu creeaz7 ecBilibrul. Cele dou7 categorii de :or;e
sunt> :or;e care :avorizeaz7 scBimbarea 8i :or;e care se opun scBimb7rii C:ig 1.1D. )entru a scBimba acest
ecBilibru procesul scBimb7rii urmeaz7 trei :aze> dezgBe;area% mi8carea 8i 9ngBe;area C:ig. curs% p. 111D. Acest
model reprezint7 conteAtul 9n;elegerii procesului de scBimbare% de unde% ac;iunile necesare% se detaliaz7 9n
:unc;ie de mediul speci:ic :iec7rei :irme.
1.5.5. Strategia Inter!eniei Sistemice /SIS1. SIS este un proces iterativ% care cuprinde trei :aze ale
strategiei = diagnosticare% proiectare 8i implementare = 8i nou7 :aze de lucru Ctabel curs% p. 114D. Strategia
Interven;iei Sistemice CSISD Csau strategia de interven;ie 9n sistemD se plaseaz7 spre domeniul problematicii
de:inite a strategiilor 8i presupune munca 9n ecBip7% ideea de proiect 8i de:inirea sponsorului proiectului. Este
un proces ciclic 8i iterativ 8i prezint7 un set de activit7;i speci:ice care nu se con:und7 cu managementul
curent.
1.5.*. Strategia 4ez!oltrii $rganizaionale. !odelul &" este speci:ic7 scBimb7rilor compleAe% care sunt
caracterizate de eAisten;a unor aspecte con:lictuale% de ambiguitate 8i de ineAisten;a unei solu;ii unice.
"ezvoltarea organiza;ional7 ac;ioneaz7 asupra culturii organiza;ionale pentru a realiza scBimb7rile.
Abordarea dezvolt7rii organiza;ionale are cinci tr7s7turi distincte>
R este o abordare de ansamblu% sus;inut7 pe termen mediu 8i lung% este multi?metodologic7 8i are 9n
vedere corelarea scBimb7rii interne cu cea de mediu;
R se bazeaz7 pe rezultatele 8i metodologia 8tiin;ei comportamentale% 9mpreun7 cu teoria organiza;ional7%
psiBologia% sociologia% antropologia 8i 8tiin;a politic7 pentru 9n;elegerea :unc;ion7rii organiza;iei 8i a c7ilor prin
care poate :i trans:or?mat7 cu e:icacitate;
R este orientat7 spre proces 8i mai pu;in spre obiectiv% avEnd 9n vedere :aptul c7 obiectivele :iAate 9n
cadrul scBimb7rii pot :i realizate numai printr?un anumit proces;
R presupune eAisten;a unui :acilitator care s7 provin7 din a:ara sistemului 9n care are loc scBimbarea 8i
s7 aib7 cuno8tin;e% abilit7;i 8i eAperien;7 9n domeniul scBimb7rii;
R este participativ7% 9ntrucEt nu o:er7 re;ete sau :ormule 8i se bazeaz7 pe procese decizionale
colective% pe consens 9n elaborarea misiunii% scopurilor 8i valorilor organiza;iei.
!odelul presupune o strategie eAplicit7 pentru ini;ierea 8i diri@area procesului de scBimbare% pornind de
la :aptul c7 9n orice scBimbare organiza;ional7 pot eAista trei st7ri> starea viitoare% care de:ine8te ;elul
scBimb7rii; starea actual7% care d7 un diagnostic al prezentului 8i starea de tranzi;ie% care detaliaz7
procedura de trans:ormare din starea actual7 9n starea viitoare. $iecare din aceste st7ri implic7 activit7;i care
de:inesc etapele procesului de scBimbare C:ig. curs% p. 15*D.
1.*. R"structurar"a .n &"diul concur"n-ial din Ro&Knia
Restructurarea de:ine8te constrEngerile sub care opereaz7 organiza;ia 8i solu;iile pentru o mai bun7
per:orman;7. )oate :i interpretat7 ca o provocare la scBimbare a structurii 8i culturii organiza;iei 9n scopul
relaA7rii constrEngerilor. Restructurarea este un proces al incertitudinii 8i implic7 costuri serioase pentru a
avea e:ecte pozitive. a nivel global% restructurarea poate :i privit7 pe trei nivele> restructurarea economic7
global7; restructurarea sectorului public 8i restructurarea corpora;iilor. Aceste trei nivele de scBimbare se
reg7sesc 8i 9n RomEnia> restructurarea economiei RomEniei prin procesul de trecere la economia de pia;7;
restructurarea institu;iilor publice 8i restructurarea 9ntreprinderilor.
)rincipalele scBimb7ri ce intervin 9n restructurarea din RomEnia sunt>
)rivatizarea% privit7 nu numai ca o scBimbare cosmetic7 9n care proprietatea trece din mEna statului
9n mEna particularilor% ci ca o pro:und7 trans:ormare managerial7 care s7 permit7 operarea sub constrEngeri
mai pu;ine 8i care s7 conduc7 la e:icien;7;
Restructurarea industrial7% privit7 9n sens macroeconomic% 9n care industriile Csectoarele de
activitateD se rede:inesc prin re:orma politic7 cu spri@inul )arlamentului 8i prin ac;iunile Guvernului;
Restructurarea mediului de a:aceri% prin integrarea tendin;elor mondiale% :ragmentarea :or;elor 8i
:ormarea blocurilor de interese Cintrarea 9n CEE% 9n NAT&% alian;e etc.D;
18
Restructurarea regimului de comer; 8i a pie;elor% prin aplicarea a@ust7rilor structurale 8i
comportamentale;
Investi;iile directe prin 9n:iin;area societ7;ilor comerciale str7ine sau miAte Cde tip S@oint ventureTD% a
oper7rii 9n colaborare Cloan% inovare% import?eAportD% a investi;iilor 9n pacBete de ac;iuni;
Crearea zonelor industriale industrial sites% reorganizarea urbanistic7 8i dezvoltarea in:rastructurii;
ReteBnologizarea 8i inova;ia teBnic7% pentru cre8terea calit7;ii 8i productivit7;ii;
Restructurarea sistemului noilor teBnologii C2ard 8i so:t% re;ele% internetD 8i a sistemelor de control
managerial; in:orma;ional?in:ormatic% prin introducerea noilor teBnologii CBard 8i so:t% re;ele internetD 8i a
sistemelor de control managerial;
Crearea capitalului% dezvoltarea mediului de pia;7 a capitalului C3ursa% sistem bancar% sisteme de
:inan;areD;
ScBimbarea mentalit7;ii% a climatului productiv% a culturii prin managementul strategic al resurselor
umane.
<n RomEnia de tranzi;ie% restructurarea 8i privatizarea reprezint7 doar vectori ai strategiei de scBimbare
determinEnd o mai mare :leAibilitate a procesului economic.
!"A# n vederea evalurii finale studentul are obliatia studierii a!anuntite a
!anualului"
19