INVESTIGACIN

TAYLORISMO, FORDISMO, TOYOTISMO Y OPEX

TAYLORISMO

Este modelo se impone en los Estados Unidos de Amrica a principios del siglo XX y su mentor es
el ingeniero Frderik Taylor.

El pilar del taylorismo es el anlisis sistemtico de los tiempos y de los elementos en que poda
desmenuzarse el complejo trabajo artesanal.

Las empresas encontraban la "nica y mejor" manera de combinar los movimientos y enseaban a
los trabajadores a ejecutarlos a un ritmo rpido.

Cada operador tena a su cargo un nmero reducido de tareas, que eran repetitivas y muy
especializadas. A este proceso se lo denomin organizacin cientfica del trabajo.

FORDISMO

El mentor de este modelo es Henry Ford, quien en 1918 introduce la cadena de montaje en sus
fbricas de automviles de EE. UU.

Modo de produccin en cadena. La cadena de montaje hace que el trabajador quede fijo en su
puesto y trabaje a la velocidad y al ritmo continuo que le impone la cinta transportadora.

Las mercancas, con escasa o ninguna diferenciacin, se producen en masa, en forma programada y
en el menor tiempo posible. Esto permite reducir el costo unitario de los productos.

El trabajo es parcializado, rutinario y no cualificado.

Los resultados fueron:
Aumento en la produccin.
Aumento en la productividad de cada trabajador.
Control por el empresario de los ritmos de trabajo, que puede aumentar si mejora las
destrezas y el rendimiento de sus trabajadores en las tareas en las que estn especializados.
Desarrollo de empresas de gran tamao.

TOYOTISMO


El mtodo toyotista surge en Japn a finales de la Segunda Guerra Mundial. Debido a la destruccin
de la guerra y la crisis generada por la derrota militar Japn se encontraba en una situacin de
graves dificultades econmicas. Haba poco consumo, escaseaban las materias primas y la mano de
obra calificada, por lo tanto el pas tena que enfrentar el proceso de recuperacin con estos
condicionantes.

La produccin automotriz enfrentaba adems la posibilidad de la competencia de los pases
desarrollados como Estados Unidos, que pretendan ingresar en su mercado.
Sakichi Toyoda (1867-1930) inicio el imperio Toyota y hasta se gan un sustantivo en su honor: el
Toyotismo. Patent su primer telar automtico (1891) y se mud a Tokio como empresario. Pasados
unos aos vendi los derechos de sus patentes y reinvirti el dinero en desarrollar el primer
vehculo Toyoda. Un ao despus muri sin ver concretado su sueo. Su hijo Kiichiro sigui con
las investigaciones para desarrollar los motores de combustin interna. En 1935 Toyota lanz al
mercado su primer vehculo. Aos despus se empez a implantar el Toyotismo, que se volvi
mundialmente famoso en la dcada del '70.

Dos preguntas fundamentales las hizo el fundador de Toyota, Kiichiro Toyoda:
Qu pasara si un fabricante decidiera que sus productos tuvieran cero defectos?
Qu pasara si sus empleados adoptaran, como superacin personal, el objetivo de la fabricacin
cero defectos?
Una respuesta: el Sistema de Produccin Toyota.

En 1950, Eiji Toyoda y Taiichi Ohno hicieron realidad esta filosofa. Estudiaron los mtodos de
produccin en masa, idearon formas de mejorarlos y crearon el Sistema de Produccin Toyota, que
ha sido motivo de estudio en universidades y crculos empresariales.

Partiendo del anlisis de la produccin textil, el ingeniero Taiichi Onho comenz a disear un
nuevo modelo de produccin. El nuevo sistema estara basado en la necesidad de producir
solamente lo que se venda y a partir de pensar la produccin al revs de cmo fue diseada para
el Fordismo. Es decir, que en lugar de producir para un stock que se fijaba de antemano y en
grandes cantidades, ahora se tena que producir en pequeas cantidades y solo lo que el cliente
necesitaba. Adems, haba que evitar el stock excesivo de partes de producto y de productos
terminados. Cada stock es costo en la lnea, que deba ser reducido. Adems se tena que reducir la
cantidad de trabajadores en la lnea.

El Toyotismo es un sistema integral de produccin y gestin.

Se basa en dos principios:
a) La produccin por flujos tensos, que quiere decir que la demanda condiciona la oferta, fijando la
cantidad y las caractersticas de lo que se producir, as se evitan stocks.
b) El trabajo en pequeos equipos de obreros altamente calificados, que sustituye el trabajo en
cadena de tareas simples y repetitivas por parte de personal sin formacin.

Ambos principios introducen la nocin de flexibilidad, la persona trabajadora debe adaptarse a la
demanda, debe ser polivalente, estar preparada para ir a cualquier parte en funcin de las rdenes de
su direccin. Otras consecuencias que tiene el Toyotismo ha sido el cada vez ms frecuente trabajo
temporal y la utilizacin de subcontratacin.

Como filosofa de trabajo, el Toyotismo tiene su origen, como se haba mencionado anteriormente,
en la industria textil, en particular, en la creacin de un telar automtico cuyo objetivo era mejorar
las condiciones laborales de los operarios, liberndolos de tareas repetitivas. Basado en este invento
y en innovaciones posteriores se fund una empresa textil en Nagoya Japn, que con el tiempo se
convirti en Toyota Motor Company.

Es as como nacen los conceptos de Jidoka (automatizacin) y Poka-Yoke (a prueba de fallas), que
junto a conceptos posteriores como Just In Time (Justo a tiempo), Muda (desperdicio, todo lo que
no aporta valor al producto y quita eficiencia a la organizacin), la filosofa Kaizen, entre otras,
crearon lo que se conoce como Sistema de Produccin Toyota.

La meta de este sistema es evitar desperdicios (Muda), los cuales se clasifican como:
Artculos defectuosos
Exceso de produccin
Costos innecesarios de transporte
Tiempo de espera
Inventarios
Movimientos innecesarios
Procesos innecesarios

La filosofa Kaizen implica que lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad,
comenzando por el lugar de trabajo (Gemba), mediante una mejora continua y sostenida.

Otro concepto bsico del Toyotismo es el Kanban, que es una tcnica en la cual se dan
instrucciones de trabajo en tarjetas, a las distintas zonas de produccin en intervalos de tiempo
variados, que van de un proceso a otro y estn en funcin de los requerimientos del cliente y no de
un inventario, produciendo solo lo necesario y tomando el material requerido de la operacin
anterior.
Existen 3 niveles de Kanban:
Produccin
Transporte
Seal (representa una cierta cantidad de material)

Poka-Yoke es una tcnica de calidad que significa a prueba de errores. Su finalidad es eliminar los
defectos de un producto, ya sea, previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo ms antes
posible.
Existen 3 niveles de Poka-Yoke:
Elimina errores en la fuente antes de que ocurran
Detecta el error en el momento en que ocurre antes de que sea un defecto
Detecta un defecto despus de ocurrido antes de la siguiente operacin

El Toyotismo se ayuda tambin de una herramienta que incrementa la efectividad en la aplicacin
de las dems y refuerza la participacin del personal en todos los procesos de mejoramiento, las 5
Ss:
Seiri Clasificacin y eliminacin
Seiton - Ordenamiento
Seiso - Limpieza
Seiketsu - Estandarizacin
Shitsuke Mantenimiento de la disciplina





OPEX (EXCELENCIA EN OPERACIONES)

OPEX (Operating Expense, Excelencia Operacional) es una filosofa de liderazgo, trabajo en equipo
y resolucin de problemas que da como resultado la mejora continua en la organizacin, a travs del
enfoque en las necesidades del cliente, empowerment de los empleados y la optimizacin de los
procesos. La excelencia operacional conduce a una alta calidad y productividad y a la entrega
puntual de bienes y servicios competitivos a los clientes.

Mas (+) Menos (-)
Costes Uniformidad
Defectos Responsabilidad
Duracin ciclo Satisfaccin cliente
Inventario Beneficio
Espacio Atencin al cliente
Desperdicio Capacidad
Capital circulante Calidad
Retrasos Cash flow
Quejas Entrega a tiempo
Reclamaciones -

Principales herramientas del OPEX
A pesar de que Excelencia Operacional (OPEX) no es una metodologa en si hace uso
de las herramientas ms poderosas de anlisis, resolucin de problemas, mejora continua y
optimizacin, como son:
PDCA.
LEAN.
SIX SIGMA.
CIRCULO DE DEMING

El crculo PDCA (de Edwards Deming), es una estrategia de mejora continua de la calidad en
cuatro pasos, basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. Tambin se denomina espiral
de mejora continua. Es muy utilizado por los Sistemas de Gestin de Calidad (SGC).

Las siglas PDCA son:
Plan Planificar. Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado
esperado.
Do Hacer. Llevar a cabo el plan.
Check Verificar. Monitorear la Implementacin y evaluar el plan de ejecucin
documentando las conclusiones.
Act Actuar. Documentar el ciclo.

Este ciclo permite a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y
servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costos, optimizando la
productividad, reduciendo los precios.

LEAN
Lean manufacturing, Lean Enterprise o simplemente Lean, es una filosofa de gestin enfocada a la
creacin de flujo, para poder entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los
mnimos recursos necesarios. La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de
desperdicios en productos manufacturados:
Sobreproduccin.
Tiempo de espera.
Transporte.
Exceso de procesado.
Inventario.
Movimientos.
Defectos.
Potencial humano subutilizado.

Los principios clave del lean manufacturing son:
Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los
problemas en su origen.
Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades que no son de valor
aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y
espacio).
Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y
compartir la informacin.
Procesos pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final,
no empujados por el final de la produccin.
Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin
sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.
Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando
acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

SIX SIGMA
La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3/4 defectos por milln de eventos u oportunidades
(DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente.

Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos. Se
puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:
1 sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia
2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia
3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia
4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia
5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia
6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y la
productividad.