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agosto-septiembre 2012
LIDERAZGO
T
iene 61 aos; es carismtico, entusiasta, tmido y
muy corts. Es un iconoclasta, su propia marca y
un espectculo ambulante. Hizo de todo para pro-
mocionar sus empresas: se disfraz de novia, de
pirata, de piloto, intent cruzar el Pacco en globo,
navegar el Atlntico en una lancha a motor, surcar los cielos en
cada libre y, recientemente, anunci que viajara ms all de la
atmsfera terrestre en su nueva astronave LauncherOne (en la
que tambin viajarn Brad Pitt y Angelina Jolie, entre otros cien-
tos de pasajeros). Es adorado por sus empleados, reverenciado
por los emprendedores, idolatrado como un hroe nacional en
Gran Bretaa y envidiado por muchos de sus pares; pero, sobre
todo, es un modelo de liderazgo global.
Rico y divertido
Su nombre es Richard Branson, naci en Blackheath, en los
suburbios de Londres. Tiene una fortuna de US$ 4.200 millones
la cuarta en el Reino Unido y la nmero 225 a escala global y
lidera uno de los conglomerados de negocios ms glamorosos
del mundo: Virgin Group, un imperio conformado por ms de
SIR RICHARD
BRANSON
EL CABALLERO
INGLES
El fundador y CEO de Virgin Group es uno de los lderes de negocios ms exitosos
y admirados del mundo. Un aventurero que ama a las personas y se ha propuesto
conducir el cambio global para construir un mundo mejor y ms justo.
POR FLORENCIA LAFUENTE
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300 compaas que operan en sectores que van desde la aviacin
comercial, las telecomunicaciones y el entretenimiento, hasta la
salud y el turismo espacial, con su nuevo emprendimiento Virgin
Galactic. El grupo, que tiene 48.000 empleados y presencia en 30
pases, percibi ingresos por US$ 21.000 millones en 2011.
Podra decirse que Branson es un lder con un xito de 360 gra-
dos. Le ha ido bien en casi todo lo que ha emprendido, est casado
desde hace 23 aos con la misma mujer Joan Templeman, sus
dos hijos, Holly y Sam, lo admiran y acompaan en muchas de
sus aventuras, y hoy es considerado un ejemplo de lder global, el
ltimo paso en la carrera del liderazgo.
l suele decir que el principal secreto de su xito es que slo se
embarca en negocios que lo divierten. (Un ejemplo: en 1981 compr
la discoteca gay ms grande de Londres, Heaven, que sigue siendo la
ms popular al da de hoy.) El segundo secreto: que ama a las perso-
nas, que tiene la suerte de disfrutar de la interaccin con la gente, y
que no deja que el xito se le suba a la cabeza. Su estilo de liderazgo
es franco, directo, sensible. Hay que tratar a todos como iguales. Ser
lo que la gente espera de uno, nunca decepcionar al equipo.
Branson no cree en dios, dice que fue educado por sus padres
para buscar lo mejor en la gente, y sostiene que ste es el atributo
ms importante que puede tener un gran lder. Si uno no busca
lo mejor en su equipo, es muy difcil que construya un negocio
exitoso expresa. Cuando era pequeo, cada vez que criticaba
a alguien, mi madre me llevaba delante
de un espejo y me deca: Los defectos
que ves en otros son en realidad un reejo
de los tuyos. Eso me ense a mirar con
atencin a los dems.
Pero no fue slo su madre. Branson es
dislxico. A los 15 aos abandon la secun-
daria porque se senta incapaz de seguir el
ritmo de estudio. Le costaba entender. En
su libro Screw Business as Usual (Portfolio
Hardcover, 2011) un llamamiento a los
lderes del mundo a cambiar la forma de
hacer negocios y refundar el capitalismo,
cuenta que esta dicultad le sirvi mucho
en su vida, porque le ense a delegar. La
dislexia me forz a relacionarme con el
mundo de otra forma. Al no ser capaz de
analizar los detalles, he podido desarrollar
una visin global para las cosas. Aprend a
valorar las voces, las historias, las conver-
saciones. Aprend a escuchar. Creo que
tambin ha sido la causa de que haya detec-
tado tantas oportunidades de negocios en
mercados tan distintos. Pero s que los deta-
lles son fundamentales, por eso siempre me
he rodeado de gente que me complementa,
que puede escudriar las cosas a fondo.
El mundo sobre sus hombros
El CEO de Virgin Group tiene una visin
muy clara de lo que quiere, y de lo que
MIRADA NTIMA
A UN HOMBRE
PBLICO
Richard Branson tiene un gran
corazn. Cuando se asumen
responsabilidades, dice, hay
que ser un canbal dispuesto a
defender a la gente y tomar las
decisiones ms difciles.
POR MARK THOMPSON
Es la hora de la cena en Londres, y el trotamun-
dos Richard Branson acaba de llegar de frica.
Me encuentro con l para hablar sobre algunas
de las elecciones ms difciles que enfrent en su
carrera mientras construa las 350 empresas que
hoy llevan la marca Virgin.
Estamos sentados hombro con hombro en un rin-
cn del elegante restaurante Fifteen, el local insignia
del famoso chef Jamie Oliver amigo personal de
Branson, cuando estalla una tormenta de granizo
con tanta fuerza que el saln queda en silencio.
El timing fue perfecto para la pregunta que
formul, y que hizo a Richard lanzar una risotada.
Algunas de las pocas elecciones difciles
que tuve que hacer en Virgin? Mi Dios!
Dijo esto y abri sus brazos al cielo como
pidiendo clemencia.
Bloody Hell! He tomado demasiadas.
Mir por la ventana e hizo una mueca.
Esta noche se parece mucho a la de la tormenta
que incendi mi casa en Necker Island, record mien-
tras se recostaba en el asiento con un escalofro.
Nunca has sido un extrao para el
desastre. Siempre llevas los lmites un
poco ms all, as se trate de reinventar
industrias o romper records mundia-
les, algo que acabas de hacer este ao
practicando kite surng. A los 61 te has
convertido en el hombre ms viejo en
cruzar el Canal de la Mancha. Sin embar-
go, en vez de obtener vivas y desles, la
Un servidor
En 1999 fue nom-
brado caballero de
Gran Bretaa por
sus servicios en
el terreno de los
emprendedores. En
2007, la revista Time
lo list en su ranking
de las personas ms
inuyentes del mun-
do. El mismo ao, el
Secretario General
de las Naciones Uni-
das Ban Ki-moon
lo galardon con el
premio Ciudadano
del Mundo, por su
contribucin con
causas humanitarias
y ambientales.
37. wobi.com/magazine
desea cambiar. No duda en compartir su poder si eso signica
multiplicarlo. Entiende cabalmente que, en la posicin en la que
se encuentra Con el dinero grande vienen las grandes respon-
sabilidades, declara, su rol es contribuir al bien comn y cola-
borar en la resolucin de los grandes retos mundiales. Dice que el
hombre cre los problemas, y que el hombre puede resolverlos.
Branson quiere redenir el capitalismo, transformarlo en una
fuerza de bien. Su ltima iniciativa, Capitalismo 24902 (la medida
de la circunferencia de la Tierra), resume su idea de que las empre-
sas deben aliarse con organizaciones, gobiernos y comunidades
para modicar el actual escenario de hambre, desigualdad, guerras
y destruccin ambiental. Capitalismo 24902 se trata de las perso-
nas, de que las empresas pongan a los individuos en el centro de
todo lo que hacen. En Screw Business as Usual, argumenta que las
organizaciones deben emprender negocios que hagan el bien, no
slo que generen ganancias.
Pocos lderes como Richard Branson estn calicados para
asumir el liderazgo de causas globales y lidiar con las necesidades
de una economa dinmica, incierta y cambiante. Su historial es tan
transparente como sus sueos. Y Branson es un lder verstil; lo ha
mencionado varias veces: no se siente atado al pasado, por eso es
capaz de reinventarse constantemente.
Fue su madre, Eve, la que lo transform en el espritu indepen-
diente que hoy es. En su libro autobiogrco Losing My Virginity,
Branson narra que, a los cinco aos, su madre lo dej en un campo
a casi cuatro kilmetros de su casa, nicamente para que encon-
trara solo el camino de vuelta. Cada vez que sufro un revs, siem-
pre me recompongo y vuelvo a probar. Mi madre me ense a no
mirar atrs con arrepentimiento, sino a pasar al siguiente desafo.
En 2004, junto con sus empleados, cre la fundacin Virgin
Unite. El objeto: que su equipo en todo el globo pueda participar
a travs del voluntariado en la generacin de un cambio sustenta-
ble, apoyando proyectos de emprendedores que aborden temas
polica francesa quiso llevarte esposado
a la crcel junto con tu hijo Sam.
Al nal nos dejaron ir con slo una adver-
tencia. Pens que estaba permitido meterse en el
canal, pero aparentemente es ilegal!
Branson no aborda ningn emprendimiento
a menos que involucre objetivos audaces, como
enviar vuelos comerciales al espacio. Le digo
que ha tenido una vida aventurera y, a veces,
escandalosa, adems de haber creado docenas
de negocios centrados en el cliente.
Qu empresas has lanzado con las
ms altas expectativas, pero no termina-
ron bien?
La peor decisin de negocios que tomamos
fue cuando pensamos que podamos bajar a
Coca-Cola de su pedestal (en 1999 Branson
lanz la rma Virgin Cola). Le hicimos frente, se
supone que uno debe persistir, no? Pero cuando
ya se ha hecho todo lo posible, cuando uno sabe
que no podr marcar la diferencia, hay que saber
enfrentarse con la bruta verdad.
As es. Y ahora, un grupo de ex ejecuti-
vos de Virgin te reivindic: lanzaron Inno-
cent, una compaa de venta de batidos
de fruta smotthies que fue reciente-
mente cortejada por Coca Cola!
Estoy tan orgulloso de ellos. Son un gran
ejemplo de cmo los emprendedores pueden
identicar las nuevas necesidades de los consu-
midores. Encontraron una manera de ser exitosos
en un mercado atestado.
Sueles aconsejar a los emprendedores
que aprovechen todas las oportunida-
des. Pero estos aos post recesin han
sido duros, y la situacin an se hace
sentir en Europa. Cmo deciden en
Virgin qu negocios lanzar y de cules
deshacerse en tiempos turbulentos?
Hacemos negocios en todas partes del mun-
do, desde Gran Bretaa a mercados emergentes
como Chile y Brasil. Hay que estar donde est
el crecimiento. Tambin donde hay brechas de
calidad o servicio.
Sin embargo, creo que hay una nueva manera
de hacer negocios, la llamamos, Screw Business
As Usual. En mi libro cuento muchos ejemplos de
compaas geniales que hacen el bien y lo hacen
bien, que se comprometen a ayudar a la comunidad
en la que operan, lo cual es un gran modelo, porque
las empresas realmente se vuelven parte de esa
comunidad. Es un esquema ms sustentable y que
Mark Thompson y Richard Branson.
38. agosto-septiembre 2012
LIDERAZGO
sociales y medioambientales complejos.
Un apndice de esta organizacin es su
iniciativa Carbon War Room, que busca ca-
pitalizar ideas radicales de emprendedores
para secuestrar carbono de la atmsfera y
revertir el proceso de calentamiento global.
Recientemente, Carbon War Room lanz el
desafo Virgin Earth Challenge, que ofrece
un premio de US$ 25 millones a quien de-
sarrolle una solucin tecnolgica econ-
micamente viable para extraer carbono de
la atmsfera de manera permanente.
La batalla contra los gases de efecto
invernadero ofrece grandes oportunidades
para generar ganancias. Creo que una ma-
nera de analizar estos proyectos que apun-
tan a proteger el clima terrestre es mirarlos
como un modelo de negocios, porque la
nica opcin para que todos nos ocupe-
mos del cambio climtico es que ganemos
dinero con ello, declar hace poco en una
entrevista con la publicacin Spiegel.
Branson es amigo cercano del clebre
cantante Peter Grabriel, reconocido tam-
bin por su militancia en organizaciones
de derechos humanos. Hace casi 13 aos,
durante una charla informal, se les ocurri
reunir a un grupo de lderes mundiales in-
dependientes para formar lo que ocho aos
ms tarde se convertira en la organizacin
The Elders (Los Mayores), una agrupacin
consejera de la aldea global en la lucha por
la paz. En 2001, Gabriel y Branson con-
vencieron a Nelson Mandela de fundarla,
y en 2007 la organizacin se lanz ocialmente. Hoy, The Elders es
presidida por el ex arzobispo de Ciudad del Cabo, Desmond Tutu, y
tiene 11 miembros, entre ellos, el ex presidente brasileo Fernando
Henrique Cardozo; el ex presidente estadounidense y Nobel de la
Paz Jimmy Carter; la primera ministra de Educacin de Mozambi-
que, Graa Machel; Gro Brundtland, la primera Primer Ministro de
Noruega y quien coloc la sustentabilidad en la agenda mundial, y
Lakhdar Brahimi, ex ministro de Relaciones Exteriores de Argelia y
mediador por la paz en conictos armados.
En paralelo a esta organizacin, Branson est creando un gru-
po de lderes de negocios que diseen nuevas reglas para operar
en el escenario global. Esas reglas debern juzgarnos no slo por
nuestros resultados trimestrales, sino por una serie de prioridades
absolutamente diferentes, como nuestra contribucin social. Si
una empresa puede convertirse en una fuerza de bien, eso ser
bueno para los negocios; los empleados se sentirn orgullosos
de trabajar en ella y darn mucho ms de s. Los negocios deben
tener corazn, una compaa es mucho ms que una mquina
de hacer dinero, arguye Branson.
Actualmente, el 100 por ciento de los ingresos del negocio
aeronutico de Virgin Group se destinan a inversiones en energa
funciona como una buena publicidad. Por eso crea-
mos Carbon War Room, para forjar una economa que
haga bien, y establecer incentivos de modo de revertir
el problema del cambio climtico. Cuando uno ayuda
a convertir a su negocio en una operacin un poco
menos sucia, como estamos haciendo desde Virgin
Atlantic con el combustible, mientras otras aerolneas
se niegan incluso a intentarlo porque creen que es
imposible generar energa limpia para los aviones,
nos convertimos en una mejor aerolnea y una mejor
marca que la gente recuerda.
Virgin Atlantic jug un papel preponde-
rante en tus negocios, es correcto? Has
hecho elecciones difciles, como vender
una rma que amabas Virgin Music
para nanciar un emprendimiento ries-
goso que hasta tus aliados ms cercanos
dudaban de que fuera a convertirse en un
xito. Virgin Music era tu activo ms queri-
do. Venderlo te habr roto el corazn.
Vender Virgin Music a EMI fue una decisin
que me hizo sentir miserable. Pero, sabes, viene
bien la suerte que uno gana en el camino. Basta
con mirar a donde ha ido a parar el negocio des-
de entonces, y Virgin Atlantic an vuela alto.
Pero al directorio ni siquiera le gus-
taba la idea.
Es cierto. Cuando les comuniqu que quera
crear una aerolnea, los directores de Virgin Music
se enfurecieron. Crean que no iba a funcionar,
y yo no estaba seguro tampoco de que fuera a
tener xito, pero senta que volar en otras aerol-
neas no era una experiencia placentera, y pens
que podamos hacerlo mejor.
Cuando lanzaste la empresa estabas
convencido de que los clientes necesi-
taban una experiencia diferente. Pero
no conocas la industria y no pareca
preocuparte el hecho de que la mayora
de las nuevas aerolneas no ganan dine-
ro por mucho tiempo.
Sabamos que habra demanda; el servicio
reinante era tan malo. Estbamos mirando la
industria desde una perspectiva nueva. Por eso
creamos este anuncio: Virgin: tenemos ms
experiencia de lo que sugiere nuestro nombre!.
Y Virgin casi vuela por los aires en su
primer vuelo.
No quisimos que el vuelo de inspeccin
pasara inadvertido, as que lo llenamos con
empleados y periodistas. Y cuando estbamos
HAY QUE
TRATAR A TODOS
COMO IGUALES.
SER LO QUE LA
GENTE ESPERA
DE UNO, NUNCA
DECEPCIONAR
AL EQUIPO.
39. wobi.com/magazine
limpia. La rma ya ha desembolsado ms de US$ 3.000 millones en
el desarrollo de combustibles alternativos para aviones (entre otros
proyectos, est probando transformar en energa la quema de las
chimeneas de las fbricas de acero). Queremos que la industria
de la aviacin deje de ser una de las ms sucias del planeta para
convertirse en la ms limpia.
Todo es posible
Branson es un soador al que los sueos se le cumplen. Dice que
su losofa de apartarse de los pesimistas que creen que sus sue-
os son imposibles lo ha ayudado mucho. Siempre quise marcar
una diferencia, desde mi adolescencia, crear iniciativas disruptivas.
Todos aquellos que quieran empezar un negocio no deben pensar
en cmo hacer mucho dinero, sino en cmo cambiar la vida de la
gente, de qu manera hacer mucho mejor lo que otros hacen mal.
Eso pensamos en Virgin cuando lanzamos un emprendimiento, y
eso nos ha permitido pagar las cuentas a n de mes.
Muchas de las cosas que hizo, aade, no las habra hecho si
les hubiera pedido a sus contadores que las analizaran primero.
Branson es experto en tomar decisiones rpidas: tiene una idea
a la maana y a la tarde la ha transformado en un negocio. No
mido mucho el riesgo, no hago tantos clculos; ms bien me
zambullo cuando siento que puedo mejorar algo. Recin des-
pus hacemos los nmeros.
Cada vez que uno de sus negocios se hace demasiado grande,
Branson lo divide y crea una rma nueva. Mantener las cosas
simples signica conservarlas en un nivel personal. Esa atmsfera
familiar ha generado en Virgin una cultura amigable, conable,
sin jerarquas y preparada para el cambio. Branson, que busca
empleados inconformistas y originales, siempre ha intentado
minimizar la burocracia para maximizar el espritu emprendedor
de su gente. No cree en las reuniones formales de directorio, y
alienta a sus empleados a contactarlo directamente con ideas y
temas que requieran debate.
La ley primera en su organizacin es divertirse. Si quien dirige
la empresa la pasa bien, el resto se sentir libre de mostrarse tal
cual es, seala. Por otro lado, el lder debe elogiar a las personas
para motivarlas. La gente orece cuando se la celebra. Es como
regar una planta. Para Branson, sus empleados estn primero; los
clientes, segundo, y tercero, los accionistas.
Modelo a seguir
Richard Branson es una marca registrada en los hogares de Gran
Bretaa. Cuando, unos aos atrs, la BBC hizo una encuesta y
pregunt a su pblico quines crean eran los ms calicados
para reescribir los 10 Mandamientos, Richard Branson sali cuarto,
despus de la Madre Teresa, el Papa y el Arzobispo de Canterbury.
En otra encuesta del peridico Evening Standard sobre quin
debera ser el alcalde de Londres si la ciudad tuviera uno, Branson
gan por aplastante mayora.
Por alguna razn, toda su riqueza no molesta. Sern su credi-
bilidad y su encanto, y que siempre se ha mostrado vulnerable. Es
dueo de una isla en el Caribe, Necker Island, que en agosto de 2011
despegando, uno de los motores explot. No fue
bueno despegar con un big bang, pero el mayor
problema era que no tenamos seguro. Ese da
perdimos US$ 1 milln. Y eso implicaba que no
bamos a poder cubrir el descubierto bancario.
Cuando vuelvo a casa, me encuentro con el ge-
rente de cuentas del banco sentado en el umbral;
lo invit a pasar, y me dijo que quera declarar en
quiebra a Virgin Group. Lo acompa hasta la
puerta y gentilmente lo ech. No poda creer que
iba a dejar a 5.000 personas en la calle.
Luchaste mucho durante mucho tiempo
para hacer de Virgin Atlantic una rma
exitosa, y British Airways siempre estuvo
clavada como una espina en tu espalda.
Me divert un poco cuando British Airways
tuvo problemas tcnicos instalando el London Eye
(la icnica rueda de observacin sobre el Tmesis
cerca del Parlamento). Resulta que yo tena un
dirigible, as que volamos haca all para lmar
todo. Sacamos fotos y las enviamos a los diarios.
Al otro da estaba en primera plana con el titular:
British Airways no puede levantarla!

Recientemente, British Airways dijo que
Virgin no era una marca despus de todo.
Branson sonri y sacudi la cabeza, incrdulo.
Eso es una novedad para m!
Automticamente envi un tweet a sus 2,3
millones de seguidores para bromear acerca de
los comentarios de British Airways. Y s, es el au-
tor de sus propios tweets, con su estilo irreveren-
te y sus bromas subidas de tono. En el curso de
tres das lo vi enviando una docena de tweets.
El compromiso personal de Branson un hombre
polticamente incorrecto, sin mscaras con los
temas ms controvertidos y las causas que le
importan a la gente, es una de las razones por las
que Virgin y l mismo, siguen siendo las marcas
ms conocidas y admiradas del mundo.
WOBI
Mark Thompson, es colega y amigo de Richard Branson.
Es fundador y CEO del Centre for Entrepreneurship
de Virgin Unite. Richard Branson lo seleccion como
uno de los seis jueces globales para la competencia de
emprendedores Screw Business As Usual, organizada
por Virgin Unite. Thompson es conferencista, reconocido
coach a escala mundial, capitalista de riesgo y productor
de Broadway nominado a los premios Tony. Su ltimo libro
es Admired: 21 Ways to Double Your Value. Continuacin en pgina 166
166. agosto-septiembre 2012
LIDERAZGO
cobr popularidad porque 20 invitados
famosos entre ellos la actriz Kate Winslet
y su familia debieron huir en medio de
la noche cuando un rayo cay en la casa
principal y caus un incendio que la des-
truy. Cuando l no est en la isla, la alqui-
la a personalidades famosas como Steven
Spielberg, Kevin Costner o Phil Collins.
Alguna vez dijo que en Londres viaja-
ba en taxi porque no le gusta hacer es-
perar a la gente, ni siquiera a un chofer.
Los yates ridculos, los aviones privados
y las grandes limusinas no hacen que
se disfrute ms de la vida; slo transmi-
ten un mensaje terrible a la gente que
trabaja con uno. Sera tanto mejor si ese
dinero fuera gastado en frica.
Durante algunos aos vivi frugal-
mente en un su bote Duende, en el ro
Tmesis. Eran los aos 80 una dcada
despus de haber fundado Virgin, y
apenas comenzaba la relacin con su
actual mujer, Joan Templeman. Cuando
nacieron sus hijos, decidi mudarse a
una casa en la zona de Holland Park,
una de las ms bellas y tranquilas de
Londres. Al principio, su hogar fue tam-
bin la sede central de Virgin, hasta que
mud su ocina a un edicio cercano.
Su nombre, su marca, es la promesa
recalca Branson. Nunca hay que de-
jar que la inexperiencia lo detenga. Ese
lema lo ha guiado desde que lanzara su
primer emprendimiento cuando aban-
don el colegio, la revista The Student,
destinada a servir como espacio de
debate para la juventud que, entre otras
cosas, estaba en contra de la guerra de
Vietnam. Ya en aquel entonces, sin ex-
periencia alguna en periodismo, se las
ingeni para entrevistar a John Lennon
y le hizo grabar un tema original que
entreg junto con la publicacin. Yo
quera ser editor, no estaba pensando
en crear un imperio, relata.
Siempre ha sido audaz, y esto lo
ha ayudado a construir una slida
reputacin de lder. La mayora de sus
empresas sacudieron las industrias en
las que operaron. Esa es la historia de
las ms famosas, Virgin Music y Virgin
Atlantic. En los 70, su discogrca rm
contratos con bandas polmicas re-
chazadas por otros sellos, como los Sex
Pistols. Esto le gener problemas con la
polica, que lleg a allanar sus locales
de venta para secuestrar el material de
los Pistols, pero tambin posicion a la
rma en la vanguardia de una nueva
categora musical: el punk rock.
Desde Virgin Atlantic cambi la
experiencia de vuelo al ofrecer confort
y entretenimiento cuando el resto de
sus competidores no reparaban siquiera
en las necesidades de sus clientes. La
decisin de crear la aerolnea en 1984
fue tomada como muchas de las otras
grandes decisiones que Branson tom a
lo largo de su carrera: casi por casualidad.
Virgin Brides naci cuando escuch a
una de sus azafatas quejarse de lo com-
plejos que eran los preparativos para una
boda. Virgin Atlantic, tras la propuesta de
crear una sociedad de negocios por parte
de un abogado desconocido en una es-
ta en Londres. A partir de la quiebra de
Laker Airways, la primera aerolnea que
us el modelo de bajo costo, el abogado
le sugiri a Branson que aprovecharan
una licencia que haba quedado disponi-
ble para vuelos entre el aeropuerto ingls
de Gatwick y Newark, en Nueva Jersey,
Estados Unidos. Branson habl antes con
Freddie Laker, fundador de Laker Airways,
quien le dio un consejo muy Branson:
Para ganarles a British Airways y a Pan
Am, que tienen grandes presupuestos de
marketing, debers usar tu imagen como
publicidad gratuita.
Naturalmente, as ha sido y as sigue
siendo para el CEO de Virgin. z
WOBI
Florencia Lafuente es jefa de redaccin de WOBI.
Sir Richard Branson, el caballero ingls
Continuacin de pgina 39
en cada parada por seguridad y emisiones,
los estrechos mrgenes de ganancias, el
uso de una tecnologa radicalmente inno-
vadora con la cual hay apenas unos aos
de experiencia, y la falta de desarrollo del
mercado de compradores. Si lanzar un
nuevo modelo importante de automvil
es probablemente una de las cosas ms
difciles que existen, segn opina un
analista de la industria, lanzar una gran
compaa de autos elctricos es demen-
cial. Se corre el riesgo de perder miles de
millones de dlares.
Tesla Motors tal vez represente la ms
extrema exploracin de los lmites del
modelo de innovacin de Silicon Valley.
Musk intenta demostrar que un produc-
to que ha sido, hasta ahora, territorio
exclusivo de los ingenieros que trabajan
en Detroit puede ser hecho de forma ms
inteligente, econmica y atractiva por una
banda de muchachos de California.
Musk puso todas las chas en el
Model S, e incluso suspendi por varios
aos la produccin del Roadster, para
enfocarse en el nuevo modelo. Si el
auto llega a presentar problemas de
rendimiento, seguridad o durabilidad,
Tesla quedara endeudada en millones
de dlares. Es a todo o nada, dice J. B.
Straubel, director tcnico de la compa-
a. Explica que en las grandes automo-
trices, que tienen una gran cantidad de
modelos, el xito puede ser un juego es-
tadstico: las versiones exitosas compen-
san a las restantes. En cambio, el Model
S no slo debe salir bien: tiene que ser
mejor que todos los otros autos.
Straubel y Musk trabajan en el se-
gundo piso, en un saln del tamao de
Una apuesta audaz
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EMPRENDEDORES
167. wobi.com/magazine
un gimnasio, que es donde la compaa
hace sus negocios. Hay all cientos de
empleados inclinados sobre sus moni-
tores. No hay cubculos y, en busca de
la eciencia, todos los escritorios son
mesas adquiridas en Ikea. Musk, que
vive en Los Angeles ms que en el valle
y pasa una parte signicativa del tiem-
po en SpaceX, su otro emprendimiento,
va a Tesla dos veces por semana. Se
sienta a un lado del gran saln, a pocos
pasos de Straubel, en un elegante
escritorio de madera en el que slo hay
una laptop MacBook Pro, una botella
de agua y una taza de caf. En este
momento debo estar trabajando unas
85 horas a la semana, informa. Dice
que todava maneja la compaa en un
rgimen de 24/7 y que ningn matiz
de la ingeniera o el diseo escapa a su
escrutinio. Segn algunos, el involucra-
miento de Musk raya en la obsesin, lo
cual no parece una mala cosa cuando
su compaa tiene que construir un
producto impecable.
Bajando de la ocina de Musk hay
un garaje grande y tenebroso ilumina-
do por luces uorescentes colgantes,
donde se evalan los nuevos autos.
La mayor parte de las luces apuntan a
una ota beta del Model S: son varias
decenas de coches de produccin
temprana no destinados a la venta,
todos ellos pintados de negro y con un
nmero de identicacin. Cada beta es
sometido a un tipo de prueba diferente:
frenos, suspensin, ruidos y vibracin,
resistencia al impacto, etctera. Tesla no
permite que nadie de afuera conduzca
el vehculo, pero Ali Javidan, responsa-
ble del garaje, me ofrece el asiento del
copiloto en el beta N 24.
El interior no est terminado, me
aclara. Para ponerlo en marcha se
requiere un llavero especial, y un sensor
permite que su portador conduzca.
Salimos del garaje hacia las colinas,
por caminos serpenteantes. El auto
es elegante y calmo y emite un ligero
susurro. Uno de los sellos distintivos
de su buena ingeniera es su torque (lo
que impulsa la aceleracin). En parte se
debe a que la tecnologa de un vehculo
elctrico (EV) es mucho ms eciente
que un motor a combustible. Los autos
elctricos tienen un motor, que en el
modelo S es bastante pequeo, del
tamao de una sanda, y est ubicado
entre las ruedas traseras. Funciona con
la electricidad almacenada en celdas de
iones de litio, miles de pequeas bateras
que en este modelo en particular estn
dispuestas en un compartimento chato
rectangular que conforma el piso del co-
che. Un componente esencial es el soft-
ware; a travs de algo llamado inversor
regula la forma en que el motor utiliza la
energa almacenada en las bateras.
Musk y otros en Tesla observan que
el Model S podra ser el primer auto dise-
ado y desarrollado desde un comienzo
como EV, que se produzca en serie. Para
ello, todas las convenciones relativas
al diseo de tecnologa impulsada a
combustible han sido evitadas. (El Nissan
Leaf es slo una adaptacin como EV del
convencional Nissan Versa.) La compa-
a tiene ms de 300 patentes sobre sus
complejas tecnologas y una cantidad de
ingeniera propietaria. Los puntos fuertes
de su expertise podran estar reejados
en el original diseo de los circuitos en
sus bateras, en cmo se las enfra, y en
ese sosticado software que regula el
ujo de potencia entre las bateras y el
motor. El software, que puede traducirse
en una gran ganancia de eciencia para
el auto, tal vez sea su mayor ventaja. La
localizacin de Tesla en Silicon Valley
en vez de Detroit, les ofrece acceso a un
inmenso pool de ingenieros de software.
Musk cree que el Model S ya ha
superado los peores obstculos. Pero
es difcil asegurarlo. Qu puede salir
mal?, se pregunta Adam Jonas, analista
de la industria en Morgan Stanley. Una
tecnologa nueva, una fbrica nueva,
nuevas tcnicas de manufactura, una
compaa nueva, nuevos canales de
distribucin, son demasiadas cosas
nuevas, subraya. Si bien anticipa un ca-
mino difcil, ve un futuro brillante para
la compaa. Para Musk, el pensamiento
convencional sobre el mercado de los
EV no sirve para evaluar el potencial
de Tesla Motors. En Estados Unidos se
venden cada ao menos de 13 millones
de autos y camionetas. Lo que la gente
cree es que existe un mercado para los
autos elctricos en el cual estos compi-
ten entre s, pero all est precisamente
el error, sostiene. Musk no cree que el
Model S o el X compitan con otros EV
por el dominio de una pequea porcin
del mercado, sino que lo hacen con
los BMW y los Lexus impulsados por
combustible. Y est seguro de que su
tecnologa demostrar ser mejor en
trminos de desempeo y emisiones.
De all el xito que pronostica.
Hasta el momento, Tesla vendi
unas 2.400 unidades del Roadster.
La compaa se propone producir
unas 6.000 unidades del S este ao, y
escalar hasta 20.000 en 2013. Pero hay
analistas de la industria que piensan
que estas proyecciones son demasia-
do altas. Esta creencia se ve reforzada
por las modestas ventas de otros autos
elctricos, como el Leaf y el Chevy Volt.
Es optimista pensar en la venta de
20.000 unidades? Brett Smith, uno de
los directores del Center de Investiga-
cin Automotriz de Detroit, estima que
hay un mercado para los productos de
Tesla, pero no est seguro de que sea
tan amplio como arma la empresa.
Bob Lutz, el ex vicepresidente de GM
que condujo el desarrollo del Volt, pien-
sa que el Model S es un diseo atractivo
y ser un xito, pero tiene dudas acerca
de si la compaa est haciendo algo en
trminos de tecnologa que las grandes
automotrices no podran hacer si se
volcaran con entusiasmo al mercado de
los EV, aunque no cree que esto ltimo
suceda rpidamente.
El mercado de los EV sigue siendo
enigmtico, y las ventas futuras podran
depender menos del rendimiento y del
factor ambiental que de la economa.
Lo que hoy empuja las ventas es la
poltica gubernamental. Las automo-
trices, exigidas a presentar vehculos de
bajo consumo y bajas emisiones, ven a
los hbridos y a los elctricos como ele-
mentos cruciales en sus carteras, y los
descuentos de hasta US$ 7.500 ofrecidos
a los clientes por el gobierno federal y
de hasta US$ 2.500 por parte del estado
de California, hacen que estos autos
resulten accesibles. Otros dos factores
EMPRENDEDORES
168. agosto-septiembre 2012
modican la ecuacin: el precio del
combustible se ha mantenido razona-
blemente bajo en 2011, mientras que el
de las bateras de ion-litio es bastante
elevado. El analista especializado Mena-
hem Anderman estima que el mercado
global de los EV en 2015 ser todava
relativamente modesto en tamao (unas
250.000 unidades anuales) y estar do-
minado por las automotrices japonesas
y alemanas. Calcula que Tesla podra
vender unos 15.000 autos.
Podra estar equivocado, por supues-
to. Otros analistas de la industria han
hecho proyecciones ms optimistas
para Tesla. El Model S es un coche
estilizado de alta performance, cuyas
bateras le proporcionan una autono-
ma (entre 260 y 480 kilmetros sin
recargar, dependiendo del modelo)
superior a la de cualquier otro auto
elctrico. Straubel, de Tesla, est seguro
de que los EV pronto sern competi-
tivos frente a los coches tradicionales,
aun sin incentivos. No existe una
ley fundamental en fsica que diga
que no se pueden hacer bateras con
mayor densidad de energa y costos
mucho menores, maniesta. Segn
sus clculos, bateras un 50 por ciento
mejores pondran a los EV en paridad
con los que utilizan combustible. En el
lapso que va del Roadster al Model S las
bateras mejoraron un 40 por ciento,
seala. Esto ocurri en cuatro aos.
Si lo mismo sucede con el Model S, en
cinco aos podramos tener bateras de
la mitad del tamao actual.
A Straubel y a Musk los anima tam-
bin el entusiasmo de los usuarios. Para
sostener sus proyecciones de ventas,
Musk aclara que ya tiene ms de 8.000
pedidos por adelantado. Y Tesla no hace
publicidad ni ofrece descuentos; las opi-
niones se esparcen de manera viral.
La fbrica de Tesla en Fremont est
a unos 30 minutos de la sede cen-
tral de la compaa. Durante aos la
planta fue operada en forma conjunta
por Toyota y GM bajo el nombre de
New United Motor Manufacturing Inc.
(NUMMI). En 2010 Tesla compr la ma-
yora de las instalaciones por US$ 42
millones. Con la ayuda de un prstamo
federal de US$ 465 millones, la empre-
sa empez un extenuante esfuerzo por
rehabilitar el viejo espacio.
Una visita a la fbrica de 510.000
metros cuadrados borra cualquier
sospecha de ambiciones modestas por
parte de Tesla. Elon quiere llenar esta
planta, asegura Gilbert Passin, vicepre-
sidente de Fabricacin de la compaa.
Passin es francs y pas gran parte de
su carrera en Toyota y Volvo.
Recorremos el espacio en un carrito
de golf, dada su extensin. Esta fbrica
fue capaz de producir medio milln
de vehculos para NUMMI, dice Passin.
Obviamente, comenzaremos con una
modesta contribucin de 20.000 por
ao, pero contamos con todas estas
instalaciones. Hoy, Tesla utiliza un 15
por ciento del total; la mayor parte con-
tina mugrienta y cerrada. En muchos
aspectos, la planta no es una fbrica de
autos tradicional. Con una fraccin del
costo, una fraccin del tiempo y una
fraccin de los recursos de otros, esta-
mos tratando de hacer algo realmente
asombroso, agrega el directivo. Las
bateras se ensamblan en el segundo
piso, y nalmente son unidas al chasis
y la carrocera en la planta baja. Pero
el chasis no circula en una lnea de en-
samblado automtico, sino en brillantes
carros robticos rojos que siguen una
cinta magntica en el piso de concreto.
Aqu todo es elctrico.
Cuando un Model S se completa,
se le puede realizar un test-drive en
un camino plagado de baches dentro
del terreno de la fbrica. (Los autos no
tienen cao de escape ni emisiones, lo
cual hace que el ambiente permanezca
amigable.) Passin explica que Tesla est
tratando de evitar en lo posible el uso
de proveedores externos. La inhabitual
intencin de la compaa es elaborar
sus propias herramientas para moldear
metal laminado. Si usted domina eso,
posee el know-how, arma. Queremos
hacer todo por nuestra cuenta, destaca.
No sorprende que algunos en Silicon
Valley digan que Tesla podra ser la
prxima Apple. Es cierto que existen
semejanzas. Tesla est implementando
una red de tiendas elegantes en reas
de alto poder adquisitivo (lo cual ser
supervisado, casualmente, por George
Blankenship, un veterano del retail de
Apple). Y parece haber un parentes-
co conceptual en la manera en que
Tesla est tratando de llevar un diseo
innovador y con estilo al mercado,
empezando en un punto de precio de
alto lujo para moverse luego hacia la
produccin masiva.
Musk no fomenta las comparaciones
con Apple, pero le son tiles para argu-
mentar. La nica estrategia que poda
resultar exitosa es la que empleamos: lan-
zar un volumen reducido de autos de alto
precio; porque no tenamos una fbrica
de US$ 1.000 millones, seala. Hay dos
cosas que deben suceder para que una
nueva tecnologa resulte accesible para el
mercado masivo: una es la necesidad de
economas de escala, y el otro requisito es
pasar por pocas versiones.
Passin, por su parte, recuerda que
dos aos atrs no haba nada en este
lugar. Elon Musk me pidi que creara
un equipo de fabricacin, que encon-
trara una planta y construyera un veh-
culo que batiera al resto. Passin estuvo
en Toyota, la mejor automotriz del
mundo, y opt por este proyecto ries-
goso para ser parte de la historia y por-
que muchas veces uno ha soado con
crear de la nada su propio equipo, su
propia planta, su propio proceso. Este
es un auto elctrico que nadie antes ha
hecho, y ser un sedan premium que
todos querrn tener. Cuntas veces se
tiene una oportunidad semejante?. z
Una apuesta audaz
WOBI/FAST COMPANY
2012, MANSUETO VENTURES LLC. ESTE ARTCULO SE PUBLIC
INICIALMENTE EN FAST COMPANY Y FUE DISTRIBUIDO POR
TRIBUNE MEDIA SERVICES INTERNATIONAL.
Jon Gertner es editor de Fast Company.
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