CONCEPTO DE INCENTIVO: incentivo, del latn incentivus, es aquello que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo real (como dinero) o simblico (la intencin de dar u obtener una satisfaccin). Para la economa, un incentivo es un estmulo que se ofrece a una persona, una empresa o un sector con el objetivo de incrementar la produccin y mejorar el rendimiento. Por ejemplo: a un trabajador se le ofrece un incentivo de 200 dlares al mes si logra alcanzar una determinada cuota de venta. Un incentivo para una empresa podra ser el recorte de impuestos en caso de que contrate nuevos trabajadores. La accin humana suele regirse por incentivos, muchos de los cuales existen a nivel inconsciente. Cada vez que una persona realiza una determinada actividad lo hace con un fin que, de una forma u otra, le brindar satisfaccin. Dicho fin es el incentivo que moviliza el accionar. El incentivo puede tratarse de la estimulacin que se le otorga a un individuo por su buen desempeo en cualquier mbito (laboral, afectivo, etc.) con la intencin de que se esfuerce por mantenerlo. Se trata, por lo tanto, de una recompensa. Nuestra vida cotidiana suele presentar unos cuantos incentivos, de diferentes magnitudes, que nos impulsan a seguir adelante. Cuando un nio se esfuerza por alcanzar un buen rendimiento escolar no solo busca su propio desarrollo personal e intelectual, sino que tambin es probable que anse la reaccin de sus padres o tutores, la satisfaccin y el orgullo en sus miradas.
Tipos De Incentivos Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante sera ms conveniente clasificarlos como "competitivos" y "cooperativos". Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin. En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento dela produccin; pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo. La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos cooperan en grupos para competir con otros grupos.
Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml#ixzz3ATsi0jCA Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml#ixzz3ATstnUP 8 Lee todo en: Definicin de incentivo - Qu es, Significado y Concepto http://definicion.de/incentivo/#ixzz3ATt3hJeY CONCEPTO DE COMPENSACION: Los empleados aportan sus contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a cambio de una compensacin, pero el trmino compensacinabarca mucho ms que los pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios. En la administracin moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos, que motivan al personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad. La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro incluye una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete total de compensacin que le corresponde a cada empleado La seguridad fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene derecho deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que sealan con claridad cules son las obligaciones de las empresas respecto al personal que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos debe conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas. El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa. en el curso de su labor de obtener, mantener y promover una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva todas las tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de los principales desafos de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la compensacin o proceso de recompensa como la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que esto representa Modelo de las consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo podemos apreciar en el modelo a continuacin: Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensacin puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de queja o conducir a los empleados a buscar un trabajo diferente. Objetivos que procura una administracin efectiva de las compensaciones: Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y efectiva compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar: Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten hoy da una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensacin deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial ms alta para atraer a quienes trabajan en otras compaas Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de ser competitivo para prevenir este fenmeno Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en la frmula igual retribucin a igual funcin. Y la segunda significa que se cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que obtienen los empleados con funciones anlogas en otras organizaciones Alentar el desempeo adecuado: El pag debe reforzar el cumplimiento adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica adecuada de compensaciones Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados. Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus miembros Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe en un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones legales vigentes Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la administracin de sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana de sueldos y salarios Planeacin del Talento Humano: contribuye significativamente al proceso de direccin estratgica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados del proceso de planificacin. Las demandas y necesidades de recursos humanos derivan de la planeacin estratgica y operativa, y luego son comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento, capacitacin y reasignacin. La direccin estratgica puede concebirse como una estructura terica para la reflexin acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una actitud de la direccin, donde ya no se trata de copiar las dificultades tradas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y lo formal. La Planeacin del Talento Humano considera la aplicacin del proceso bsico de planificacin a las necesidades de recursos humanos de una organizacin. Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a largo plazo de la organizacin. Su logro depender del grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la planificacin efectiva de personal en el proceso de planificacin global de la empresa. Para integrar los Recursos Humanos a la planeacin estratgica se puede: Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno modifican el estado de la organizacin, y es necesario que se conozca el ambiente social, demogrfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno como la organizacin del trabajo y de los empleados. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las cuatro etapas del proceso de decisin; objetivos, tcticas, evaluacin y eleccin. Alinear las prcticas de la gerencia del Talento Humano en funcin de la tctica y hacerlas coherentes. El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos con la planeacin estratgica de negocios. Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar, en busca de una ventaja competitiva sostenida. Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentes unidades de la organizacin, reas funcionales, procesos, departamentos, equipos y personas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratgico. De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento como: Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la organizacin, llegando en este proceso de vinculacin, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los individuos, de todas las reas, de todos los niveles, todos los das, est directamente ligado a apoyar la estrategia de la organizacin[1]. La filosofa central del alineamiento estratgico, es que las personas hacen y se involucran nicamente en aquello que creen que es correcto, por esta razn es que cada uno de los diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metas comunes de la organizacin, para que realmente se involucren personalmente en el logro de los resultados esperados por la Organizacin. La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente. En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos los afectan. El error ms frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organizacin a largo plazo. Este error es una consecuencia natural de la falta de integracin entre la planeacin estratgica y la planeacin de recursos humanos. La falta de integracin provoca que la planeacin de recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo. Todos los directivos de una organizacin, en especial los de lnea deben considerar a la planeacin estratgica como una de las responsabilidades ms importantes. En la actualidad, esto no ocurre as, puesto que la mayora de los directivos consideran a la Planeacin del Talento Humano como algo que queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo dems; incluso consideran que es una obligacin slo del departamento de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una funcin propia slo del departamento de recursos humanos, puesto que la misin de este consiste en ayudar a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos directivos, los que deben aportar los datos bsicos para elaborar este plan. Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En general, ste aporta una estructura, as como impulso y ayuda. Pero aquellos deben intervenir activamente. Capacidad organizacional: se refiere en varios factores propios de una organizacin La calidad y la cantidad de recursos disponibles (por ejemplo personal, recursos financieros, infraestructura) La manera en la que una organizacin utiliza estos recursos en sus actividades La capacidad de una organizacin de adaptarse cuando las circunstancias cambian CONCEPTO DE OUTSOURCING: En Ingls, la palabra "out" significa fuera y "source" significa fuente u origen, es decir, la expresin se refiere a una fuente externa. Por lo tanto, una empresa busca una fuente externa que pueda funcionar en un rea del negocio de manera ms eficiente, obteniendo as ms tiempo para centrarse en los aspectos clave de la gestin empresarial. La subcontratacin, externalizacin de la mercadotecnia 1
2 o tercerizacin (del neologismo ingls: outsourcing) es el proceso econmico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa de gestin o subcontrata, dedicada a la prestacin de diferentes servicios especializados, por medio de un contrato. Para ello, estas ltimas, pueden contratar slo al personal, caso en el cual los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin. Los trminos asociados deslocalizacin y fronteriza implican la trasferencia de empleos a otros pases, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del pas. La diferencia se encuentra en la relativa proximidad del pas en cuestin (fronteriza) o su lejana (deslocalizacin) Por subcontratacin se define la gestin o ejecucin permanente de una funcin empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deber transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de tal modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratacin tambin implica un considerable grado de intercambio bidireccional de informacin, coordinacin y confianza. Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente subcontratacin. Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratacin requiere la cesin de la responsabilidad corporativa para gestionar una porcin del negocio. En teora, esta porcin no debera ser crtica para el funcionamiento de la empresa, pero la prctica La administracin por competencias: se basa en la motivacin humana. David McClelland, propulsor de estos conceptos, describe que la accin econmica y empresarial de las personas est ligada a las motivaciones humanas, identificando tres sistemas importantes de motivacin: 1) Los logros, 2) el poder y 3) la pertenencia. Investigaciones cientficas realizadas por David McClelland de la Universidad de Harvard y John Atkinson de la Universidad de Michigan, han demostrado que la relacin entre la motivacin y la expectativa vara en forma de una curva acampanada. El grado de motivacin y esfuerzo aumenta hasta que la expectativa del xito alcanza un 50%, empezando a disminuir entonces, aunque la expectativa del xito siga aumentando. No se despierta ninguna motivacin al percibir la meta, ya sea como una certidumbre o bien como imposible de alcanzar. Adems, como ha observado Berlew y Hall, si un subordinado fracasa en el cumplimiento de las expectativas que se aproximan a su propio nivel de aspiraciones, Disminuir sus metas personales de productividad y sus estndares, su comportamiento tender a estancarse y desarrollar actitudes negativas hacia las actividades de trabajo. Por lo tanto, no es de sorprender que el fracaso de los subordinados para cumplir con las altas pero irreales expectativas de sus gerentes, conduzca a una tasa alta de incumplimiento; dicho incumplimiento puede ser voluntario o involuntario. La Evaluacin del Talento Humano: es un proceso para la administracin del talento humano que busca asegurar el logro de los objetivos de la institucin, de sus distintas reas, de los equipos de trabajo y de los empleados. Se realiza con base de anlisis y comparacin de los resultados, comportamientos esperados y/o los logros obtenidos, as como la identificacin y puesta en prctica de acciones de mejoramiento. Por qu las empresas deben realizar evaluaciones de Talento Humano? Genera informacin para capacitacin, en el momento que tenemos identificadas las aptitudes y resultados de un trabajador. Facilita el poder tomar decisiones en lo referente a promocin, ascensos, traslados, plan de carrera y sucesin dentro de la organizacin. Mejora el rendimiento del empleado al clarificar y comunicar las expectativas de desempeo esperadas. Retribuir el desempeo de las personas, con base a su contribucin al xito de la organizacin, mediante la asignacin de remuneraciones basadas en el logro de objetivos pactados. Permite identificar los High Potentials de cada rea de la compaa y su contribucin al crecimiento de la misma, consiguiendo el monitoreo en la consecucin de objetivos tanto individuales como grupales.. Ante la importancia de evaluar el Talento Humano en las Organizaciones Samper Head Hunting, ofrece a nuestra distinguida clientela diferentes tipos de Evaluacin de su Talento Humano, las misma que podr determinar el estado real de una persona en su cargo y compaa, su aporte actual o potencial generando informacin relevante para que el cliente pueda utilizarlo en decisiones de seleccin, desarrollo, planes de retencin, promociones, etc.
Capital intelectual: Dentro de una organizacin o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edvinsson yMalone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes mbitos: al social, a la empresa, e incluso al acadmico. Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la diferenciacin de tres grandes bloques: 1. Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compaa (Edvinsson, 1998) 2. Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en prctica la empresa para desempear sus funciones de la manera ms ptima posible. Entre estos se pueden sealar las bases de datos, los cuadros de organizacin, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005) 3. Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera de clientes, listas establecidas, etc.), y a la relacin empresa-cliente (acuerdos, alianzas, etc.); y tambin a los procesos de organizacin, produccin y comercializacin del producto (estrategias de cara al logro). Sin duda, la frmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes lneas de investigacin pero con un mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovacin, enfoque de proceso, enfoque econmico o financiero, entre otros.