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TRABAJO DE DIRECCION ESTRATEGICA

REALIZADO POR: YORELIS MARTINEZ ZARATE


PRESENTADO A: JUAN CARLOS CIFUENTE


CONCEPTO DE INCENTIVO: incentivo, del latn incentivus, es aquello
que mueve a desear o hacer algo. Puede tratarse algo real (como dinero) o
simblico (la intencin de dar u obtener una satisfaccin). Para la economa, un
incentivo es un estmulo que se ofrece a una persona, una empresa o
un sector con el objetivo de incrementar la produccin y mejorar el rendimiento.
Por ejemplo: a un trabajador se le ofrece un incentivo de 200 dlares al mes si
logra alcanzar una determinada cuota de venta. Un incentivo para una empresa
podra ser el recorte de impuestos en caso de que contrate nuevos
trabajadores.
La accin humana suele regirse por incentivos, muchos de los cuales existen a
nivel inconsciente. Cada vez que una persona realiza una determinada
actividad lo hace con un fin que, de una forma u otra, le brindar satisfaccin.
Dicho fin es el incentivo que moviliza el accionar.
El incentivo puede tratarse de la estimulacin que se le otorga a un individuo
por su buen desempeo en cualquier mbito (laboral, afectivo, etc.) con la
intencin de que se esfuerce por mantenerlo. Se trata, por lo tanto, de
una recompensa.
Nuestra vida cotidiana suele presentar unos cuantos incentivos, de diferentes
magnitudes, que nos impulsan a seguir adelante. Cuando un nio se esfuerza
por alcanzar un buen rendimiento escolar no solo busca su propio desarrollo
personal e intelectual, sino que tambin es probable que anse la reaccin de
sus padres o tutores, la satisfaccin y el orgullo en sus miradas.

Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no
obstante sera ms conveniente clasificarlos como "competitivos" y
"cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia
un fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza
como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un
incentivo aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al
empleado a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta
interesada en reducir los costos o en el aumento dela produccin; pero se le
puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones pueden considerar como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos
iguales y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la
cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.


Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml#ixzz3ATsi0jCA
Leer
ms: http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml#ixzz3ATstnUP
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Lee todo en: Definicin de incentivo - Qu es, Significado y
Concepto http://definicion.de/incentivo/#ixzz3ATt3hJeY
CONCEPTO DE COMPENSACION: Los empleados aportan sus
contribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a cambio de una
compensacin, pero el trmino compensacinabarca mucho ms que los
pagos efectuados en la forma de sueldos y salarios. En la administracin
moderna, la compensacin incluye el campo de los incentivos, que motivan al
personal y establecen un vnculo entre los costos laborales y la productividad.
La inmensa mayora de las organizaciones modernas de todo tipo y giro
incluye una amplia gama de prestaciones y servicios como parte del paquete
total de compensacin que le corresponde a cada empleado La seguridad
fsica y financiera a la que cada integrante de la organizacin tiene derecho
deriva tambin de la existencia de leyes y disposiciones legales que sealan
con claridad cules son las obligaciones de las empresas respecto al personal
que emplean. Como es obvio, todo profesional de los recursos humanos debe
conocer los aspectos principales de la legislacin laboral de su pas.
El campo de la compensacin es un rea central de todo departamento de
recursos humanos en el curso de su labor de obtener, mantener y promover
una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y productiva
todas las tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de los
principales desafos de su actividad profesional. Por lo que podemos definir la
compensacin o proceso de recompensa como la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor.
La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la
organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las
dificultades que esto representa. en el curso de su labor de obtener, mantener
y promover una fuerza de trabajo adecuada. Aplicar de manera equitativa y
productiva todas las tcnicas a su disposicin en esta rea representa uno de
los principales desafos de su actividad profesional. Por lo que podemos definir
la compensacin o proceso de recompensa como la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor.
La administracin de esta vital rea a travs del departamento de personal
garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la
organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la
organizacin y sea necesario reclutar personal de manera inmediata con las
dificultades que esto representa
Modelo de las consecuencias de la falta de satisfaccin por la compensacin
Los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Esto lo
podemos apreciar en el modelo a continuacin:
Como hemos podido observar el deseo de obtener una mejor compensacin
puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de queja o conducir a los
empleados a buscar un trabajo diferente.
Objetivos que procura una administracin efectiva de las compensaciones:
Existen algunos objetivos que nos permiten orientarnos hacia una mejor y
efectiva compensacin. Entre estos objetivos podemos sealar:
Adquisicin de personal calificado: Las compensaciones deben ser
suficientemente altas para atraer solicitantes. Ya que las compaas compiten
hoy da una contra otra en el mercado laboral, los niveles de compensacin
deben corresponder a las condiciones de oferta y demanda en el mercado
laboral. En ocasiones, se necesita un incentivo adicional, una tasa salarial ms
alta para atraer a quienes trabajan en otras compaas
Retener a los empleados actuales: Cuando los niveles de compensacin
no son competitivos, la tasa de rotacin aumenta. El nivel de compensacin de
ser competitivo para prevenir este fenmeno
Garantizar la igualdad: La administracin de sueldos y salarios postula
como un objetivo esencial la igualdad interna y la externa. La primera requiere
que el pago guarde relacin con el valor relativo de los puestos, expresado en
la frmula igual retribucin a igual funcin. Y la segunda significa que se
cubre a los miembros de la organizacin una compensacin similar a la que
obtienen los empleados con funciones anlogas en otras organizaciones
Alentar el desempeo adecuado: El pag debe reforzar el cumplimiento
adecuado de las responsabilidades para que el desempeo contine siendo
adecuado en el futuro. El buen desempeo, la experiencia, la lealtad, las
nuevas responsabilidades, pueden alentarse y reforzarse mediante una poltica
adecuada de compensaciones
Controlar los costos: Un programa racional de compensaciones contribuye
a que la organizacin obtenga y retenga su fuerza laboral a costos adecuados.
Sin una estructura sistemtica de sueldos y salarios, la organizacin puede
estar compensando a niveles excesivos o insuficientes los esfuerzos de sus
miembros
Cumplir con las disposiciones legales: Como otros aspectos de la
administracin de personal, la administracin de sueldos y salarios se inscribe
en un marco jurdico especfico. Un programa adecuado de compensaciones
tiene en cuenta estos factores y se asegura de cumplir las disposiciones
legales vigentes
Mejorar la eficiencia administrativa: Al procurar cumplir los otros objetivos
de un programa efectivo de compensaciones, los especialistas en la
administracin de sueldo y salarios se esfuerzan por disear un programa que
se administre con eficiencia. Sin embargo, la eficiencia administrativa slo
ocupa un rango secundario en la jerarqua de los objetivos de una poltica sana
de sueldos y salarios
Planeacin del Talento Humano: contribuye significativamente al proceso de
direccin estratgica, pues aporta los medios para alcanzar los resultados
esperados del proceso de planificacin. Las demandas y necesidades de
recursos humanos derivan de la planeacin estratgica y operativa, y luego son
comparadas con las necesidades existentes. Para ello se elaboran programas
de reclutamiento, capacitacin y reasignacin.
La direccin estratgica puede concebirse como una estructura terica para la
reflexin acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva
cultura organizacional y una actitud de la direccin, donde ya no se trata de
copiar las dificultades tradas de un entorno turbulento, sino de ir a su
encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y lo formal.
La Planeacin del Talento Humano considera la aplicacin del proceso bsico
de planificacin a las necesidades de recursos humanos de una organizacin.
Todo plan de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los
planes operativos a largo plazo de la organizacin. Su logro depender del
grado en el que el departamento de recursos humanos pueda integrar la
planificacin efectiva de personal en el proceso de planificacin global de la
empresa.
Para integrar los Recursos Humanos a la planeacin estratgica se puede:
Suministrar un FODA de Recursos Humanos: Los cambios constantes del
entorno modifican el estado de la organizacin, y es necesario que se
conozca el ambiente social, demogrfico y sindical, ya que influyen
directamente en el ambiente interno como la organizacin del trabajo y de
los empleados.
Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de
las cuatro etapas del proceso de decisin; objetivos, tcticas, evaluacin y
eleccin.
Alinear las prcticas de la gerencia del Talento Humano en funcin de la
tctica y hacerlas coherentes.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera
obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla
conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas
A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos
humanos deben preocuparse de mezclar la planeacin de recursos humanos
con la planeacin estratgica de negocios.
Un planeacin exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad
organizacional; es decir, la capacidad de la organizacin para actuar y cambiar,
en busca de una ventaja competitiva sostenida.
Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las
diferentes unidades de la organizacin, reas funcionales, procesos,
departamentos, equipos y personas hacia dicha estrategia, proceso que se
denomina Alineamiento Estratgico. De tal forma, que podemos definir el
concepto de alineamiento como: Vincular a las diversas unidades y
departamentos hacia la estrategia de la organizacin, llegando en este proceso
de vinculacin, hasta el nivel del empleado, de tal forma de asegurar que el
trabajo, actuaciones, decisiones y el comportamiento diario de todos los
individuos, de todas las reas, de todos los niveles, todos los das, est
directamente ligado a apoyar la estrategia de la organizacin[1].
La filosofa central del alineamiento estratgico, es que las personas hacen y
se involucran nicamente en aquello que creen que es correcto, por esta razn
es que cada uno de los diferentes empleados deben estar adecuadamente
vinculados y alineados en el logro de metas comunes de la organizacin, para
que realmente se involucren personalmente en el logro de los resultados
esperados por la Organizacin.
La planeacin de recursos humanos y la planeacin estratgica se tornan
eficaces cuando entre ambas existe una relacin recproca e interdependiente.
En esta relacin, el equipo de alta direccin reconoce que las decisiones de
planeacin estratgica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez stos
los afectan.
El error ms frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a
corto plazo y no coordinar sus planes con los de la organizacin a largo plazo.
Este error es una consecuencia natural de la falta de integracin entre la
planeacin estratgica y la planeacin de recursos humanos. La falta de
integracin provoca que la planeacin de recursos humanos tome medidas
para resolver problemas a corto plazo.
Todos los directivos de una organizacin, en especial los de lnea deben
considerar a la planeacin estratgica como una de las responsabilidades ms
importantes. En la actualidad, esto no ocurre as, puesto que la mayora de los
directivos consideran a la Planeacin del Talento Humano como algo que
queda por hacer una vez que se ha hecho todo lo dems; incluso consideran
que es una obligacin slo del departamento de recursos humanos. Pero sin
embargo la PRH no es una funcin propia slo del departamento de recursos
humanos, puesto que la misin de este consiste en ayudar a los directores a
elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general. Son estos
directivos, los que deben aportar los datos bsicos para elaborar este plan. Se
requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En
general, ste aporta una estructura, as como impulso y ayuda. Pero aquellos
deben intervenir activamente.
Capacidad organizacional: se refiere en varios factores propios de una
organizacin
La calidad y la cantidad de recursos disponibles (por ejemplo personal,
recursos financieros, infraestructura)
La manera en la que una organizacin utiliza estos recursos en sus
actividades
La capacidad de una organizacin de adaptarse cuando las
circunstancias cambian
CONCEPTO DE OUTSOURCING: En Ingls, la
palabra "out" significa fuera y "source" significa fuente u origen, es decir, la
expresin se refiere a una fuente externa. Por lo tanto, una empresa busca una
fuente externa que pueda funcionar en un rea del negocio de manera ms
eficiente, obteniendo as ms tiempo para centrarse en los aspectos clave de la
gestin empresarial.
La subcontratacin, externalizacin de
la mercadotecnia
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o tercerizacin (del neologismo ingls: outsourcing) es el
proceso econmico empresarial en el que una sociedad mercantil delega los
recursos orientados a cumplir ciertas tareas a una sociedad externa, empresa
de gestin o subcontrata, dedicada a la prestacin de diferentes servicios
especializados, por medio de un contrato. Para ello, estas ltimas, pueden
contratar slo al personal, caso en el cual los recursos los aportar el cliente
(instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los
recursos. Por ejemplo, una compaa dedicada a las demoliciones puede
subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea
de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de
transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la
identificacin o empaquetacin.
Los trminos asociados deslocalizacin y fronteriza implican la trasferencia de
empleos a otros pases, si es que se subcontratan servicios con empresas
extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del pas. La
diferencia se encuentra en la relativa proximidad del pas en cuestin
(fronteriza) o su lejana (deslocalizacin)
Por subcontratacin se define la gestin o ejecucin permanente de una
funcin empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa
subcontratante deber transferir parte del control administrativo y operacional a
la empresa subcontratada, de tal modo que sta pueda realizar su trabajo
apartada de la relacin normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La
subcontratacin tambin implica un considerable grado de intercambio
bidireccional de informacin, coordinacin y confianza.
Contratar los servicios de una empresa externa no es necesariamente
subcontratacin.
Las organizaciones que ofrecen estos servicios creen que la subcontratacin
requiere la cesin de la responsabilidad corporativa para gestionar una porcin
del negocio. En teora, esta porcin no debera ser crtica para el
funcionamiento de la empresa, pero la prctica
La administracin por competencias: se basa en la motivacin humana.
David McClelland, propulsor de estos conceptos, describe que la accin
econmica y empresarial de las personas est ligada a las motivaciones
humanas, identificando tres sistemas importantes de motivacin: 1) Los logros,
2) el poder y 3) la pertenencia.
Investigaciones cientficas realizadas por David McClelland de la Universidad
de Harvard y John Atkinson de la Universidad de Michigan, han demostrado
que la relacin entre la motivacin y la expectativa vara en forma de una curva
acampanada.
El grado de motivacin y esfuerzo aumenta hasta que la expectativa del xito
alcanza un 50%, empezando a disminuir entonces, aunque la expectativa del
xito siga aumentando. No se despierta ninguna motivacin al percibir la meta,
ya sea como una certidumbre o bien como imposible de alcanzar.
Adems, como ha observado Berlew y Hall, si un subordinado fracasa en el
cumplimiento de las expectativas que se aproximan a su propio nivel de
aspiraciones, Disminuir sus metas personales de productividad y sus
estndares, su comportamiento tender a estancarse y desarrollar actitudes
negativas hacia las actividades de trabajo. Por lo tanto, no es de sorprender
que el fracaso de los subordinados para cumplir con las altas pero irreales
expectativas de sus gerentes, conduzca a una tasa alta de incumplimiento;
dicho incumplimiento puede ser voluntario o involuntario.
La Evaluacin del Talento Humano: es un proceso para la administracin del
talento humano que busca asegurar el logro de los objetivos de la institucin,
de sus distintas reas, de los equipos de trabajo y de los empleados. Se realiza
con base de anlisis y comparacin de los resultados, comportamientos
esperados y/o los logros obtenidos, as como la identificacin y puesta en
prctica de acciones de mejoramiento.
Por qu las empresas deben realizar evaluaciones de Talento Humano?
Genera informacin para capacitacin, en el momento que tenemos
identificadas las aptitudes y resultados de un trabajador.
Facilita el poder tomar decisiones en lo referente a promocin, ascensos,
traslados, plan de carrera y sucesin dentro de la organizacin.
Mejora el rendimiento del empleado al clarificar y comunicar las
expectativas de desempeo esperadas.
Retribuir el desempeo de las personas, con base a su contribucin al xito
de la organizacin, mediante la asignacin de remuneraciones basadas en
el logro de objetivos pactados.
Permite identificar los High Potentials de cada rea de la compaa y su
contribucin al crecimiento de la misma, consiguiendo el monitoreo en la
consecucin de objetivos tanto individuales como grupales..
Ante la importancia de evaluar el Talento Humano en las Organizaciones
Samper Head Hunting, ofrece a nuestra distinguida clientela diferentes tipos de
Evaluacin de su Talento Humano, las misma que podr determinar el estado
real de una persona en su cargo y compaa, su aporte actual o potencial
generando informacin relevante para que el cliente pueda utilizarlo en
decisiones de seleccin, desarrollo, planes de retencin, promociones, etc.

Capital intelectual: Dentro de una organizacin o empresa, el capital
intelectual es el conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin
intangible (que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte)
que posee y que puede producir valor
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas
definiciones de autores como Edvinsson yMalone, Steward o Brooking) y se ha
trasladado a diferentes mbitos: al social, a la empresa, e incluso al acadmico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las ms aceptadas es la
diferenciacin de tres grandes bloques:
1. Capital humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y
conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir,
forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser
de propiedad de la compaa (Edvinsson, 1998)
2. Capital organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo
organizativo interno que pone en prctica la empresa para desempear
sus funciones de la manera ms ptima posible. Entre estos se pueden
sealar las bases de datos, los cuadros de organizacin, los manuales
de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier
elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de
propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la
empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)
3. Capital relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va
dirigido el producto de una empresa, a los clientes fijos de sta (cartera
de clientes, listas establecidas, etc.), y a la relacin empresa-cliente
(acuerdos, alianzas, etc.); y tambin a los procesos de organizacin,
produccin y comercializacin del producto (estrategias de cara al
logro).
Sin duda, la frmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en
cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso
de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o
inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que
siguen diferentes lneas de investigacin pero con un mismo objetivo. Por citar
algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovacin, enfoque de
proceso, enfoque econmico o financiero, entre otros.