1

Logstica Lean





Apresentao

Esse artigo apresenta os principais conceitos, prticas e ferramentas da logstica
lean. Procura-se oferecer exemplos concretos, em particular, baseados nas prticas da
Toyota, citadas no artigo como cases.




Nelson Eiji Takeuchi


























2
ndice

Pgina
(I) Introduo......3
(II) Logstica no sistema de produo empurrada e enxuta.....................4
(III) O que Logstica Lean Inbound e Outbound ...................................7
(IV) Case Inbound.....................................................................................7
(V) Case Consolidao de Carga............................................................11
(VI) Case Desenvolvimento de Embalagem.............................................11
(VII) Case Entrega Direta..........................................................................12
(VIII) Controle............................................................................................13
(IX) Case Planejamento...........................................................................14
(X) Janela de Recebimento.....................................................................14
(XI) Cross docking...................................................................................15
(XII) Case Milk Run..................................................................................16
(XIII) Concluso.........................................................................................18
Apndice..........................................................................................19






















3

(I) Introduo

A logstica a arte e a cincia de controlar o fluxo dos bens, da energia, da
informao e de outros recursos como produtos, servios e povos, da produo ao
mercado. No possvel imaginar vendas e produo sem o apoio da logstica, pois essa
cadeia envolve a integrao da produo, do transporte, da armazenagem, do manuseio e
do empacotamento.
A logstica um conceito evoludo da necessidade das foras armadas terem
suprimento necessrio, devido movimentao da tropa de sua base fronte. O
dicionrio Oxford define a logstica como: A filial da cincia militar, que tem como
obrigao obter, manter, transportar material, pessoal e as facilidades. Na logstica
militar, os peritos controlam como e quando mover recursos conforme a necessidade. Na
cincia militar, diz-se que estratgia fundamental manter um canal direto de suprimento
longe do alcance inimigo, pois uma fora armada (mesmo que poderosa) fica
indefensvel sem o suprimento de alimento, combustvel e munio. A derrota dos
ingleses, na guerra da independncia americana, e a derrota da poderosa tropa alem de
Rommel, na segunda guerra mundial, foram atribudas falha logstica.
Logstica, como um conceito de negcio, evoluiu somente nos anos 50,
principalmente devido complexidade e dificuldade crescentes de fornecer um servio
logstico em um contexto inicial da globalizao. No negcio, a logstica pode ter o foco
interno (na entrada, chamada de Logstica Inbound) ou externo (na sada, chamada de
Logstica Outbound) que cobre o fluxo e a armazenagem dos materiais do nascedouro ao
ponto de consumo. Enfim, a finalidade da logstica na manufatura a de assegurar que
cada mquina e estao de trabalho sejam alimentadas com o material necessrio, na
quantidade necessria, na qualidade necessria, no local necessrio. No entanto, o
necessrio muito subjetivo. Depende de cada ponto de vista. Na interpretao de
alguns, a quantidade necessria pode ser a quantidade do ms, enquanto, para outros,
pode ser o equivalente 1h ou at mesmo conforme o takt segundo a tradio lean. O
mesmo podemos dizer quanto ao material, qualidade e ao local.
Ento, vejamos:

Necessrio Sistema empurrado Sistema puxado
Material Armazenagem randmica Armazenagem fixa
Quantidade Lote 30D Lote de 1h
Qualidade Inspeo de recebimento Assegurada
Local Distante Prximo ao Ponto de Uso

Gostaria de citar aqui um fato que esse autor vivenciou no Japo durante o seu
treinamento (1991~92) no Honsha plant
4
da TMC (Toyota Motor Corporation), situada
em Toyota city, na grande Nagoya. Em um jornal de Nagoya, observei um artigo que
fazia severas crticas Toyota, mais precisamente ao TPS
5
: A Toyota e seu sistema
apregoa uma operao sem armazns, no entanto ela mantm seus estoques em
caminhes, causando grandes congestionamentos na cercania de Nagoya.
Sem entrar no mrito do problema controle de trfego, que Nagoya como
qualquer grande metrpole do mundo tambm o tem, a questo que o jornalista no se
4
aprofundou o suficiente em sua pesquisa para escrever tal artigo, isto , no foi ao genba
6

dos grandes armazns verificar a confuso que estes causam ao trnsito. E mais, no citou
tambm que os tais estoques sobre os caminhes no so estticos, esto em movimento,
eles tem um horrio de partida e um horrio de chegada, tendo como sistemtica uma
movimentao de material em pequenos lotes e alta frequncia, empregando caminhes
compactos (jamais grandes carretas), evitando assim a necessidade de armazenagem e
toda estrutura que o acompanha, isso sem falarmos no capital de giro.
Portanto, como citei no artigo, Como eliminar um warehouse (leia artigo), este
artigo vem a comprovar que o segredo no est em controlar o estoque do armazm, e
sim em como fazer o Nagareka, isto , como fazer uma logstica eficiente em que o
material flua como a corrente caudalosa de um rio.

(II) Logstica no sistema de produo em massa e enxuta

No processo convencional de transporte, alinhado produo em massa, a
economia de escala gerada com o transporte em grandes lotes o combustvel que
fomenta o falso ganho e consequentemente a produo empurrada, motivo de satisfao
dos operadores logsticos e proprietrios de armazns. A viso ou a pouca viso na busca
de uma eficincia isolada, medida pelo custo do frete, estar criando a iluso de um falso
ganho por quilmetro transportado. Seno, vejamos, verdade ou mentira a queixa dos
responsveis pelo recebimento e expedio quanto ao mau aproveitamento pleno da
capacidade de recebimento e expedio? A verdade que as suas noventa e nove docas
de expedio s 17h00 esto totalmente tomadas de carretas para Outbound e Inbound,
porm s 7h00 as docas esto desertas ou quase desertas, pois as sempre bem-vindas
pombas urbanas esto ao deleite de seu desjejum matinal, deliciando-se dos gros de
milho derramados no dia anterior pelos caminhes dos fornecedores de matria.
Mas, voltando ao tempo, mais precisamente s cercanias externas de expedio s
7h00 da manh, em contraste s 17h00 na doca, observo um mar de caminhes ocupando
todas as ruas do bairro (!). E o pior. Observa-se um buzinao ensurdecedor da
vizinhana querendo sair de suas respectivas garagens para levar as crianas escola no
dia da prova global. A placa de proibido estacionar est sendo obedecida sim, mas
somente pelo cavalo mecnico, pois a carreta e os bitrens ocupam quase que
completamente a quadra.













5

Moral da estria: Durante o ms, o Planejamento e Controle da Produo, que tem
uma sabia bola de cristal, ordenou suprir, produzir e estocar exatamente os produtos que
o meu cliente no os deseja mais na quarta semana do ms, e neste momento est tendo
de produzir de ltima hora o produto que no constava nem em previso, mas que as
vendas efetuou uma grande negociao para entrega imediata. A logstica, por sua vez,
apesar das insistentes cobranas de entrega, quer otimizar o frete e reter o caminho na
doca que compartilhada com o Inbound, a fim de completar a carreta com os produtos
que ainda esto na mquina. Por sua vez, os caminhes com as matrias primas,
providenciadas s pressas, aguardam poder adentrar a uma das noventa e nove docas com
a sua grande carreta estacionada em frente garagem da dona Lucinha, que quer sair a
tempo de seu filho ainda poder fazer a terceira prova do dia.
Esta uma estria verdica ou inverdica? No ocorrem todos os dias, ocorre
somente no condomnio industrial vizinho de diferente segmento, jamais em nossa
empresa.
Se transportarmos isso para o mundo futebolstico, seriam as tais jogadas
individuais com dribles no meio de campo sem um objetivo claro de conduzir a bola em
direo ao gol. Realmente, na esmagadora maioria das empresas, cada setor foca somente
no seu desempenho individual, independente de qual a necessidade do negcio. O
comprador, por exemplo, buscar a melhor oportunidade de compra em preo e volume.
A produo ir buscar a capacidade mquina mxima para um volume no
necessariamente vendvel. As vendas faro grandes vendas concentradas sem se importar
com o mix de forecast passado por ele mesmo (a maioria nem nisso passam, em geral so
valores em reais ou em toneladas). E finalmente, o Transporte ir ocupar as docas
durante longas horas com os maiores equipamentos, com o menor frete, solicitando a
carga e a descarga de todo o material vendido e comprado por oportunidade.

A questo :

a. Ser que o comprador verificou o estoque genchi genbutsu
10
e negociou o
espao disponvel no almoxarifado, ou ser que verificou em seu
computador somente o saldo informado pela famigerada MRP
11
?
b. Ser que a produo buscou produzir somente o que foi vendido, ou
produziu capacidade mxima, tudo e mais um pouco do programa mensal,
e empurrou tudo expedio? Ser que se preocupou em verificar se o
que produziu o requerido para o embarque?
c. Ser que as vendas se preocupou em estabelecer uma meta por SKU
12
? Ou
ser que a meta foi estabelecida em toneladas e em reais de faturamento?
Ser que as aes agressivas de vendas foram realizadas para cumprir a
meta do dia ou esta foi efetuada nos ltimos dias do ms?
d. E finalmente, ser que o transporte buscou o equipamento adequado para
coletar continuamente pequenos lotes de carga, ou passou a metade do dia
procurando pelo menor frete?

Seja o que for, concordam que teremos materiais parados no recebimento, no
almoxarifado, em processo, na expedio e nos caminhes incompletos na doca?
6
Quais decises seriam tomadas aps dias repetindo o cenrio acima?
> Aluguel de tendas para o Inbound?
> Terceirizar determinados processos e encomendar mquinas importadas?
> Alugar armazns externos para o Outbound?
> Alugar ptios para caminhes e exigir das transportadoras chegadas com antecedncia
de 1 dia, tanto para Inbound, como para Outbound?

Conseqncia: Sangria desatada no fluxo de caixa.

No modelo competitivo de transporte, a alta frequncia em pequenos lotes que
sustenta e fundamenta o sistema puxado. Foi, como sempre, a Toyota o pioneiro na
implementao da logstica Round Trip
13
e Milk Run
14
na Amrica do Sul, cuja
coordenao dos projetos foi de responsabilidade desse missivista, liderando um time
multidisciplinar de engenheiros ligados a departamentos de compras, comrcio exterior,
PCP e logstica. A poca no incio dos anos 90, at j se notava timidamente (estampando
Milk Run na lona de seus siders
15
) operadores logsticos trabalhando com janelas de
entrega e com uma frequncia um pouco maior de entrega em relao ao convencional,
mas nada que se compara a uma verdadeira logstica controlada de transporte em alta
frequncia e em pequenos lotes.

O pai do TPS, Taichi Ohno, deixou um legado de sete fundamentos muito claros
de se praticar na companhia, ou melhor, combater e eliminar:

1. Desperdcio de produo em excesso;
2. Desperdcio de estoque;
3. Desperdcio de processamento desnecessrio;
4. Desperdcio de movimentao;
5. Desperdcio de retrabalho;
6. Desperdcio de adiantar;
7. Desperdcio de transporte.

Ao ingressar na companhia (TDB
16
), fui alocado Diviso de Controle de
Produo, mais precisamente como engenheiro responsvel pelo PCP; melhorias na
logstica, controle de materiais e coordenao de OM
17
.
Uma das primeiras misses atribudas a mim foi a de melhorar toda a
movimentao de material dentro da fbrica e, pasmem, o mais espantoso para este leigo
na poca foi ter recebido como ressalva que transporte um desperdcio, isso para um
engenheiro recm ingressado na companhia quase sem nenhuma noo de TPS, a no ser
ter lido algo como um tal de kanban
18
empregado na produo de algumas companhias
japonesas, soava como um paradoxo. Imaginem vocs o n na cabea do jovem
engenheiro! Como efetuar melhorias na movimentao de materiais ouvindo logo de
incio uma ressalva dessas? Mais tarde vim a entender que, por isso mesmo a logstica
deveria ser executada de uma forma eficiente, de forma que conectasse todos os
processos com um fluxo ininterrupto.
Mas falemos de alguns projetos logsticos que serviram como balo de ensaio
para no futuro virmos a implementar o projeto de TPS Inbound e Outbound no Brasil.
7
(III) O que Logstica Lean no Inbound

o prprio JIT e tem como objetivo manter o fluxo de material abastecido com a
entrega do material necessrio, quando necessrio, na quantia exata necessria, e
acondicionado pronto para uso.

1. A logstica Lean mantm o abastecimento atravs da manuteno do fluxo, e no
atravs da gerao de estoques.
2. Criao de valor na logstica Inbound cliente: produo.
3. O valor do tempo certo - fornecer o suprimento no momento em que o item
estiver em produo.
4. O valor do local certo fornecer o insumo o mais prximo ou no exato ponto de
consumo.
5. O valor do acondicionamento certo minimizar a movimentao e manter a
segurana.

(IV) Case Inbound

Em 1994 foi implementado o projeto CKD
20
de produo do motor 14B que veio
a substituir o robusto motor OM-364 comprado da Mercedes Benz do Brasil, que at
ento equipava a tambm robusta famlia de utilitrios Bandeirante OJ-55 (derivado do
Land Cruizer FJ-45). Esse projeto que a matriz considerava como um balo de ensaio
para os grandes projetos futuros na Amrica do Sul tem como base tcnica o time de
engenharia simultnea (36 engenheiros, todos treinados na TMC no incio dos anos 90)
da TDB (Toyota do Brasil). Como integrante desse seleto grupo, fui o responsvel pela
coordenao do projeto e pelos trabalhos de PCP e logstica. Falando especificamente da
logstica que nos interessa nesse momento, no transporte martimo foi implementada a
logstica com um lead time
21
de 35 dias no mar, a frequncia semanal de chegada de 2
contineres de 20ft (equivalente a aproximadamente 6,10 m) para produo de 75
veculos/semana naturalmente qualquer entendedor da indstria automobilstica diria que
isso em volume irrisrio, poderia ser tratado, na melhor das hipteses, com uma
frequncia mensal de navios e no semanal. No entanto, a est o diferencial da logstica
convencional da produo em massa e do TPS, pois a prtica desse sistema no permite
condescendncia a um dos maiores desperdcios, que o estoque. Para se ter uma noo
da ordem de grandeza, um dos maiores fabricantes de caminhes no Brasil monta esse
mesmo volume diariamente, e nas linhas de montagem de carros populares, 10 vezes esse
volume em um turno da produo. Na TDB, mantinham-se 10 dias de estoque dos
componentes desse motor, 5 dias de giro e 5 dias de segurana (greve da aduana e
acidentes), ento todo e qualquer revs deveria ser suportado por esse estoque. Isso foi
comprovado na prtica. Posso citar um caso de um naufrgio do navio que transportava
os contineres da Toyota j aqui no Brasil, na entrada do porto de So Francisco, em
Santa Catarina, e a perda desses contineres foi perfeitamente suportada pelo estoque de
segurana. Essa prtica nos levou a comprovao de que, mesmo tendo uma grande
8
distncia (outro lado do mundo), possvel se praticar uma frequencia constante de
entregas em pequenos lotes possibilitando trabalhar com baixo nvel de estoque e
otimizando o fluxo de caixa da companhia.
A experincia adquirida em movimentar materiais em pequenos lotes com alta
frequencia foi fundamental na idealizao de projetos logsticos de novos produtos e de
novas plantas da Toyota na Amrica do Sul, principalmente na Argentina e no Brasil
com o advento do MERCOSUL, lembram-se dele, de protecionismo em protecionismo,
por incrvel que parea ela ainda est ai, sobrevivendo.
Em 1995 foi definida a introduo de um novo produto na Amrica do Sul, um
mercado ainda pouco explorado pela Toyota, mas considerado estratgico por ser um dos
dois grandes mercados de grande potencial no mundo a ser desenvolvido (o outro era a
China que mais tarde veio a confirmar esse potencial com um crescimento estratosfrico).
Aps um minucioso levantamento tcnico de fornecedores e de custos nos dois
principais pases integrantes do MERCOSUL, Brasil e Argentina, foi definida a
Argentina, mais precisamente Zarate, um pequeno municpio da provncia de Buenos
Aires, como sendo o local que abrigaria a nova planta (TASA - Toyota Argentina S/A) de
uma famlia de veculos utilitrios Hilux, que viria a substituir mais tarde os robustos
Land Cruiser Bandeirante, produzido na planta de So Bernardo do Campo. No vamos
discutir o mrito da escolha, mas o Brasil, por possuir um parque industrial de autopeas
muito mais avanado, e a prpria TDB, pela sua capacidade produtiva e principalmente
pelo seu corpo tcnico altamente capacitado, todos treinados na TMC, foram designados
a fornecer as principais peas componentes do veculo. Era um grande desafio a
implementao de uma logstica que consistia em importar sub-componentes,
nacionalizar componentes, montar conjuntos e enviar TASA em formato de CKD. A
esse projeto foi designada a nomenclatura de PJT-AR/BR e, como case de logstica,
estarei explanando a sistemtica adotada para o projeto que foi implementado com o
suporte da LAD
22
e da OPPD
23
da Toyota Motor Corporation (matriz). Segue a sequncia
de desenvolvimento:

a) Capacidade do equipamento ( a base para definio do lote):
















Caminho
Capacidade Peso 2,5 ton
Capacidade Cbica 29 m
Caminho Toco
Capacidade Peso 5 ton
Capacidade Cbica 44 m
Caminho Truck
Capacidade Peso 11 ton
Capacidade Cbica 58 m
Caminho Carreta Simples ou 5 eixos
Capacidade Peso 25 ton
Capacidade Cbica 97 m
Caminho Carreta Eixo Estendido ou Vanderlia
Capacidade Peso 33 ton
Capacidade Cbica 97 m
9
b) Definio do lote (Kit):

75 75 75 75 75
Dia 1 Dia 2 Dia 5 Dia 3 Dia 4
Tamanho de Lote do Pedido = 25



c) Desenvolvimento de embalagens retornveis:





d) Modulao de carga:




10
e) Percurso de rota:

Fornecedor A
Fornecedor B
Fornecedor C


f) Quantidade de equipamento na rota:










11
(V) Case Consolidao da carga:

As peas a serem enviadas TASA consistiam basicamente em componentes
produzidos pela TDB, tais como peas estampadas de carroceria (portas, capo, para lama,
teto), longarina do chassi, travessas do chassi, gancho fundido e usinado, conjunto eixo
traseiro (4x2; 4x4) montado. A outra parte consistia em peas externas compradas, tais
como faris, lanternas, caliper, disco do freio, grade do radiador pintado, grade do
radiador cromado, entre outros, que eram entregues na planta de So Bernardo em lotes
dirios. Essas peas eram consolidadas, embaladas no formato de kit de 15 (veculos) em
caixas retornveis, e finalmente despachadas em uma janela de expedio em intervalos
de 2 h.
Considerando o mix de produo na TASA, o mesmo mix foi empregado no
transporte dos kits. E considerando a melhor eficincia no aproveitamento carga (90%),
foram estabelecidos trs mix (A, B e C) de modulao de carga.




(VI) Case Desenvolvimento de Embalagem:

Foi um trabalho meticuloso de engenharia logstica no qual foram utilizadas
caixas do tipo clip lock (painis presos por clip de ao mola) facilmente desmontveis,
e desenvolvidas mioleiras internas (madeira e EVA) de fixao das peas que
garantissem a qualidade em um percurso rodovirio de 2500 km com piso extremamente
ruim. Para garantir a qualidade, sucessivos testes de resistncia e corroso foram
realizados:
1. Teste de resistncia: Empilhadeiras com a caixa contendo peas correndo sobre
obstculos de ripas de madeiras, caixas sendo largadas de uma altura de 0,5m, enfim foi
simulado o pssimo piso da estrada na qual as peas seriam submetidas.
2. Teste de corroso: Como havia a premissa de que no haveria um processo de
desengraxamento na TASA, no poderamos empregar leos de proteo, foram ento
desenvolvidos e realizados exaustivos testes contra corroso, empregando papis e


12
plsticos VCIs, onde as peas embrulhadas e acondicionadas dentro das caixas ficaram
expostas ao tempo durante 30 dias (condies em que jamais as peas seriam submetidas
nem em trnsito, nem na TASA).
Enfim, relatamos aqui como o alto padro de qualidade exigido pelo TPS foi
garantido pela engenharia logstica da TDB no transporte das peas brasileiras.

(VII) Case Entrega Direta:

Neste projeto (321N, mais conhecido internamente como PJT-AR/BR), apesar de
o negcio ter designado a logstica como FOB, isto , a TASA sendo responsvel pelo
frete e coletando as peas na TDB, mas, por serem empresas do grupo, na prtica
adotamos uma logstica de controle misto, isto , com o controle e a responsabilidade de
entrega a cargo da TDB. A essa logstica se deu o nome de Round Trip, com os
caminhes transportando pea para Argentina e voltando com as caixas retornveis,
portanto nem sempre com bom aproveitando de carga na volta, mas sempre com carga.
Como os caminhes partiam em um intervalo de 2h, no total de 4 caminhes por dia (1
turno), isso significa que havia um comboio separado em um intervalo de 2h entre eles.
Hoje com a demanda em alta, essa logstica est sendo realizada com 16 caminhes em
um intervalo de 1h entre eles. Podemos definir essa logstica de entrega direta como uma
grande quebra de paradigma, pois, apesar da distncia de 2500 km separando duas
plantas de diferentes pases e que no necessariamente tem de ser de carga fechada ou um
volume grande do mesmo produto, ela pode ser realizada em kits de pequenos lotes e
grande frequncia de entrega.
Na parte burocrtica, para viabilizar e cumprir regiamente o lead time de 3 dias, o
documento de exportao providenciado com antecedncia de 24hs (trmite de
exportao) e enviado fronteira (Uruguaia) via courrier, a fim de garantir um
desembarao rpido de exportao, isto , com essa providncia, o trmite de
desembarao estar pronto quando o caminho chegar a fronteira depois de 2 dias
em trnsito no territrio brasileiro.

13
(VIII) Controle:

Seja qual for a modalidade de logstica adotada (entrega direta; coleta;
consolidao; cross docking
24
), o controle a parte fundamental de toda e qualquer
operao logstica, na verdade muitos entendidos vendem projetos logsticos, salvo
raras excees, a esmagadora maioria falha neste quesito. Vejo muitas estampas com a
frase Milk Run em seus vistosos caminhes siders; j presenciei ilustres palestrantes de
operadores logsticos apresentando projetos de Milk Run; e transportadores participando
de BID
25
garantindo entregas on time
26
(naturalmente embutindo gordura no L/T). No
entanto, nenhum deles apresentam um controle visual coerente s pessoas que iro operar
o sistema. Seno, vejamos, quando visitamos uma doca de expedio ou recebimento,
raramente conseguimos visualizar se a operao est on time, atrasada ou adiantada.
muito fcil tambm apresentar um projeto dizendo que tem de haver controle nas janelas,
mas como se faz isso na prtica? Na realidade a pergunta como vou controlar a janela
sem controlar a cadeia toda. obvio que se no controlar a sada do caminho na origem
(no caso Inbound) e tambm no trajeto, no posso garantir a chegada. Muitas vezes ouo
nas reunies matinais de empresas, o responsvel do suprimento explanando sobre
materiais crtico que esto previstos para serem recebidos no dia, e quando pergunto,
quando e a que horas o caminho partiu da origem, a resposta invariavelmente , no sei,
coloquei a data de minha necessidade e a obrigao do fornecedor cumprir o prazo, a
mim s resta ficar na porteira esperando o ente querido chegar. Isso ainda o lado bom
da estria, o que acontece na maioria dos casos o leite derramado, isto , prazos
vencidos, estoque zerado e a operao parada por falta de material.
Os controles mnimos necessrios so:

a) Quadro de controle do caminho em trnsito e da janela de chegada: Plan x Real;
b) Quadro de controle de recebimento de material (fornecedor, tipo, quantidade):
Plan x Real;





ROTA
1
ROTA
2
ROTA
3
9:00 7:00
F
D
A
11:00 13:00 15:00 17:00
E
B C
G
PLANTA
PLANTA
PLANTA
12:00



14
c) Fluxograma de cadeia de ajuda e contato em cada fornecedor e transportador;
d) Fluxograma de cadeia de ajuda interna;



Enfim, tudo deve estar planejado, visvel e prova de surpresas.

(IX) Case planejamento:

Ao receber o pedido mensal com a premissa de ms N fixo e os forecast N+1 e
N+2 pode-se haver tolerncia de mais ou menos 10% e 20% respectivamente.
Despatch Plan: Com base nesse pedido que se recebe em D20 de N-1,
confecciona-se o plano de despacho mensal (explodido em dirio) que, por sua vez,
desdobrado em vanning plan
27
obedecendo o mix de modulao e este, por sua vez,
desdobrado ao plano de produo e ao pedido aos fornecedores.

(X) Janela de Recebimento:

A janela de recebimento, ao contrrio do que a primeira vista pode parecer, no
somente uma ordenao de chegada para entrada de caminhes, ela faz parte integrante
importante do nagareka sistmico e do estoque (baixo). A janela como em toda cadeia
logstica, deve ser montada com um pitch
28
semelhante ao takt e ao mix de produo do
processo cliente para que se mantenha o fluxo sem interrupo, mantendo o material em
movimento. No momento em que o material ficar estacionrio, o momento em que esta
se converte em estoque. Ao montar a janela, as regras devem ser estabelecidas de uma
forma clara e rgida conforme se segue:
a) A sequncia da grade da janela de recebimento deve obedecer a sequncia e o
ritmo de consumo que o do processo cliente;
b) A grade de janela ideal aquela que obedece a um programa fixo nivelado de
volume de carga e que mantm, assim, uma quantidade fixa de recebimento de
caminhes distribudos equitativamente dentro da jornada de trabalho igual ao do
processo cliente, isto , seguindo o mesmo ritmo e turno de trabalho;
c) Em uma empresa que ainda no atingiu um estgio nivelado de trabalho em sua
cadeia de negcios, isto , existe dentro do ms uma variao tanto no volume como no
15
mix, um pouco mais complicado a implementao de uma grade de janela fixa, mas
ainda assim possvel implementar uma janela flexvel, mas que se enquadre na grade
pr-estabelecida.
Seria uma janela que lembra um pouco a grade de um aeroporto, isto , pode
haver uma certa variao no mix de caminhes a receber, mas enquadrado a grade com os
horrios pr-estabelecidos. Naturalmente uma operao que dever carregar uma dose
razovel de MURI
29
devidos ao MURA
30
e resultando, assim em alguns MUDAs
31

indesejveis, mas o preo que se pagar pela falta de HEIJUNKA
32
. Costumo chamar
esse tipo de grade de janelas flexveis, seria um estgio intermedirio administrvel para
no futuro buscar uma grade de janela fixa (temos cases prticos de implementao em
empresas dentre os projetos desenvolvidos pelo Lean Institute Brasil).
No case projeto 321N do Hilux, tanto a janela de coleta nos fornecedores, como
na janela de recebimento e despacho, sempre de manteve a janela fixa. Como sempre no
TPS tudo no binrio, ou ou no .



Base do
Fornecedor
Gerenciamento
de pedido
Projeto
logstico
Gerenciamento
de fornecedores
Gerenciamento
de trfego
Gerenciamento
de recebimento
Gerenciamento
de campo
Mercado Fornecedor X Doca
8 AM
10 AM
12 PM
2 PM
4 PM
Milk Run + Direct TL
LTL e Milk Run
Janela de
Recebimento
8.2 8.2- - Visibilidade Visibilidade Inbound Inbound



(XI) Cross docking:

Essa uma modalidade de logstica semelhante a um entreposto, ou
seja, uma verso aperfeioada de consolidao simples de carga. Mas diferentemente da
consolidao de carga, nesta modalidade no deve haver armazenagem, os caminhes
chegam a uma plataforma compostas de docas de recebimento e despacho. Em seguida
transferem-se rapidamente as cargas diretamente de um caminho para outro, assim,
apesar do handling a mais, evita-se o estoque intermedirio e consegue-se uma
otimizao na operao logstica com um bom aproveitamento de eficincia na carga.
muito empregada em longas distncias com origens e destinos distintos, isto , consolida-
se rapidamente na prpria plataforma materiais com destino comum. Portanto, o principal
mrito dessa modalidade a velocidade e o transporte em lotes pequenos e/ou lotes
fracionados.
16
De novo o controle de chegada, sada do caminho, e em trnsito fundamental
para que possamos sincronizar a operao. Para implementar, recomenda-se o emprego
do Trabalho Padronizado implementado aps uma anlise minuciosa do TCTP (Tabela
Combinada de Trabalho Padronizado). Sim, isso mesmo, mais uma quebra de
paradigma. O TCTP no aplicado somente onde se envolvem o trabalho homem e
mquina automtica, poder sim ajudar em uma anlise com a finalidade de sincronizar a
operao logstica.



(XII) Case Milk Run:

Em 1996, o sonhado projeto de uma nova planta para produo de um novo
produto, o Corolla, produto mais popular da Toyota e de maior nmero de vendas no
mundo, foi definido como uma continuidade da estratgia de avano no mercado sul-
americano, a construo de uma nova planta no Brasil, mais precisamente no municpio
de Indaiatuba (regio de Campinas). Ento, antes mesmo do lanamento desse projeto
(PJT-044N), a poderosa LAD
34
da matriz iniciou, em conjunto com a engenharia logstica
da TDB, coube novamente a este missivista, os estudos preliminares de logstica para
viabilizao do projeto, pois j se sabia de pesquisas anteriores que o custo Brasil
logstico (custo proto; custo rodovirio) era um dos mais altos do mundo. Mesmo sem
essas premissas, praxe na Toyota o grupo de logstica juntamente com a engenharia de
produto, serem sempre os primeiros a dar incio aos trabalhos, pois dois dos maiores
desperdcios citados por Ohno san, que so o transporte e o estoque, devem ser
minuciosamente estudados e segurados no menor nvel possvel. Devido ao baixo ndice
de nacionalizao na rea de logstica da planta, foi privilegiada a rea de armazenagem
para os kits CKDs importados e praticamente zero de rea para os componentes nacionais,
isto porque desde o incio foi idealizado o recebimento de pequenos lotes destas peas. A
logstica idealizada foi ento um mix de logstica constituda da seguinte forma:







17
1. Modalidade logstica por regio:

a) Fornecedores de longa distncia (acima de 300 km): Entrega direta (FOB
35
)
Curitiba (PR): 1 Fornecedor

b) Fornecedores at 200 km: Milk Run
Rota Sul de Minas: 3 Fornecedores
Rota regio de Campinas: 5 Fornecedores
Rota regio de S.Paulo: 7 Fornecedores
Rota interior de S.Paulo (Tatu e Jundia): 2 fornecedores

c) Regras
Horas paradas nas janelas do fornecedor: 15 min + tol. de 5min.
Anomalias: Informar e solicitar orientao central de controle na TDB.
Ex.: Possibilidade de exceder o tempo de tolerncia.

2. Bid
19
: Com a modalidade definida, listam-se as premissas do Bid
19
:

a) Montagem da melhor rota: O transportador tem a liberdade de montar a proposta com
alternativas e/ou at desmembrando a rota;
b) Controle: O transportador dever apresentar a sua capacidade de controle dos
caminhes em trnsito;
c) A cotao deve ser com custo aberto detalhado em reais por quilmetros rodados;
horas parada (pedgios, seguros etc.);
d) Os transportadores pr-selecionados (trs no mximo) recebero a cartilha com o
escopo do projeto, tero 10 dias para estudar e elaborar a proposta;
e) As apresentaes (10min) devero ser agendadas, todas no mesmo dia e em horrios
distintos pr-estabelecido. Naturalmente para concorrentes de um Milk Run, a
pontualidade da apresentao dever ser considerada.


So Bernardo do Campo



18
3. Modulao de carga:

a) Definir os equipamentos a serem utilizados em cada rota;



b) Utilizar o mximo possvel das embalagens pr-existentes no fornecedor;



c) Desenhar a modulao de carga com as embalagens dos fornecedores e, caso
necessrio, desenvolver adaptadores que permitam empilhamento entre embalagens
distintas;




d) Definir um escopo de projeto a mdio prazo de miniaturizao e padronizao de
embalagens empilhveis.



(XIV) Concluso:

Apresentamos os principais elementos da Logstica Lean com exemplos prticos
da Toyota. No existe somente uma nica forma de implementar um projeto de logstica,
seja ela Inbound ou Outbound, deve-se estudar conjuntos de formatos logsticos que
interajam entre eles, tornando o sincronismo da operao o mais harmonioso possvel
como o fluxo caudaloso de um rio, isto sem represamentos (material parado gerando
estoque), focado na constncia e no menor Lead Time.

19
Apndice

1- Takt = Tempo disponvel para a produo dividido pela demanda do cliente.
2- Honsha Plant = Antiga Koromo plant, uma das fbricas da Toyota Motor
Corporation (TMC).
3- TPS = Toyota Production System. Sistema de Produo da Toyota.
4- Genba = Termo japons para local real, normalmente utilizado para o cho de
fbrica ou qualquer lugar em que ocorre o trabalho que cria valor.
5- Genchi genbutsu = Prtica vigente na Toyota que consiste em compreender
plenamente determinada condio atravs de observao pessoal direta da
realidade.
6- MRP = Material Requirement Planning = Planejamento das Necessidades de
Materiais.
7- SKU= Stock Keeping Unit ou Unidade de Manuteno do Estoque. Designa os
diferentes itens de um estoque, normalmente associado a um cdigo identificador.
8- Round Trip = Viagem completa, ou seja, os caminhes que transportavam cargas
eram utilizados na ida e na volta.
9- Milk Run = Mtodo de acelerar o fluxo de materiais entre plantas no qual os
veculos seguem uma rota para fazer mltiplas cargas e entregas em muitas
plantas.
10- Siders = Caamba de caminho coberta com fechamento lateral de Cortina
Corredia.
11- TDB = Toyota do Brasil.
12- OM = Ordem de Modificao de engenharia = Alterao na especificao e ou
desenho de produto.
13- KANBAN = Dispositivo sinalizador que autoriza e d instrues para a produo
ou retirada de itens em um sistema puxado.
14- CKD = Complete Knock Down = Conjunto (de peas) totalmente desmontados.
15- Lead time = Frequncia com que uma pea ou produto completado por um
processo, conforme cronometrado por observao.
16- LAD = Logistic Administration Division.
17- OPPD = Overseas Production Planning Division.
18- Cross docking = Instalao que seleciona e (re) combina uma variedade de intens
advindos de diversos fornecedores para que sejam enviados aos vrios clientes.
19- Bid = Concorrncia para contratao do melhor servio.
20- On time = Significa que um processo est sendo feito no momento certo, ou seja,
no est atrasado e nem adiantado, est na hora certa.
21- Vanning plan = Plano de carregamento.
22- Pitch = Quantidade de tempo necessria em uma rea de produo para completar
um continer de produtos.
23- MURI= Sobrecarga de equipamentos ou operadores, exigindo ritmo mais intenso
ou acelerado, empregando mais fora ou esforo, por um perodo de tempo maior
do que podem suportar.
24- MURA = Falta de regularidade em uma operao.
25- MUDA = Qualquer atividade que consuma recursos sem criar valor para o cliente.
20
26- HEIJUNKA = Nivelamento do tipo e da quantidade de produo durante um
perodo fixo de tempo.
27- FOB = Free On Board: Retirada e frete pago pelo cliente.











































21
Nelson Eiji Takeuchi


gerente de projetos do Lean Institute Brasil. Engenheiro tendo atuado por 15
anos na Toyota do Brasil dentre os quais 1,5 anos em OJT na matriz Toyota Motor
Corporation (Japan) focado em TPS, Controle de Produo, Logstica e Suprimentos. Na
Toyota do Brasil iniciou como Engenheiro Pleno e alcanou a posio de Gerente de
rea da Administrao Industrial, gerenciando Controle de Produo; Logstica;
Comercio Exterior; Suprimentos; Controle de Qualidade; Engenharia Predial; Meio
Ambiente; Segurana do Trabalho; Projetos; etc. Atuou ainda na ARTEB como Gerente
de Manufatura; na Sumidenso como Gerente de PCP / Suprimentos e na NEC do Brasil
como engenheiro.

Agradecimentos
Ao apoio tcnico de Juliana Santo, Tamiris Masetto na reviso de texto e ao incentivo de
Jos Roberto Ferro. Graas a inestimvel colaborao dos mesmos, est sendo possvel a
publicao desse artigo.