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COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

1.1.- DEFINICIN DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, los grupos y
las estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la
organizacin (ROBBINS, S. 1999).
Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las
personas actan dentro de las organizaciones. Se trata de una herramienta humana
para beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la conducta de
personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo, empresa comerciales,
gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde quiera que exista una
organizacin, se tendr la necesidad de comprender el comportamiento
organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990).
Son los actos y las actitudes de las personas en las organizaciones. El
comportamiento organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del
estudio de dichos actos y actitudes. Sus races estn en las disciplinas de las
ciencias sociales, a saber: Psicologa, sociologa, antropologa, economa y ciencias
polticas (GORDON, 1996)
1.2.- IMPORTANCIA
Se relaciona con el estudio que la gente hace en una organizacin y cmo ese
comportamiento afecta el rendimiento de sta ltima. Y debido a que el
Comportamiento Organizacional tiene que ver especficamente con las situaciones
relacionadas con el empleo, no debera sorprender el nfasis del comportamiento
en su relacin con los empleos, el trabajo, el ausentismo, la rotacin de empleo, la
productividad, el rendimiento humano y la gerencia.
Aunque existe todava un debate considerable en relacin con la importancia
relativa de cada uno, parece haber un acuerdo general en que el Comportamiento
Organizacional incluye los temas centrales de la motivacin, el comportamiento del
lder y el poder, la comunicacin interpersonal, la estructura de grupos y sus
procesos, el aprendizaje, la actitud de desarrollo y la percepcin, los procesos de
cambios, los conflictos, el diseo de trabajo y la tensin en el trabajo (ROBBINS, S.
1999)
Su importancia radica en que las organizaciones son sistemas sociales. Si se desea
trabajar en ellas o dirigirlas, es necesario comprender su funcionamiento. Las
organizaciones combinan ciencia, personas, tecnologa y humanidad. No obstante,
las sociedades deben entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor manera
posible, porque son necesarias para lograr los beneficios del progreso de la
civilizacin.
El comportamiento humano dentro de las organizaciones es impredecible debido a
que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigadas en las personas.
No existen frmulas simples y prcticas para trabajar con las personas, ni existe
una solucin ideal para los problemas de la organizacin. Todo lo que se puede
hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes para elevar el
nivel de calidad de las relaciones humanas en el trabajo. Las metas son difciles de
alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se est dispuesto a pensar en las personas
como seres humanos se puede trabajar eficazmente con ellas (DAVIS y
NEWSTROM. 1990)
1.3.- RELACIN CON OTRAS DISCIPLINAS
PSICOLOGA
Es la ciencia que busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los
humanos y otros animales. Los psiclogos estn interesados en estudiar y tratar de
entender el comportamiento humano.
Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del comportamiento
humano, son los tericos del aprendizaje y de la personalidad, los socilogos de
consejo, y lo ms importante: los psiclogos industriales y organizacionales.
Los primeros psiclogos industriales y organizacionales se interesaron en
problemas de fatigas, aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de
trabajo, que pudieran impedir el eficiente rendimiento del trabajo. Ms
recientemente, sus contribuciones se han ampliado y ahora incluye el aprendizaje,
la percepcin, la personalidad, la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas
motivacionales, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de toma de decisiones, las
evaluaciones del rendimiento, la medicin de las actitudes, la tcnica de seleccin
del empleado, el diseo del trabajo y la atencin o stress laboral.


SOCIOLOGA
Mientras que los psiclogos se enfocan en el individuo, los socilogos estudian el
sistema social en el cual los individuos desempean sus papeles, esto es, la
sociologa, estudia a la gente en su relacin con otros seres humanos.
Especficamente, los socilogos, han hecho su mayor contribucin al
Comportamiento Organizacional a travs del estudio del comportamiento en grupo
en las organizaciones, en particular en organizaciones formales y complejas.
Algunas de las reas dentro del comportamiento organizacional que han recibido
una valiosa contribucin de los socilogos son dinmicas de grupos, diseo de
equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de la organizacin
formal, tecnologa organizacional, comunicaciones, poder, conflicto y
comportamiento entre grupos.
PSICOLOGA SOCIAL
La Psicologa Social es un rea de la Psicologa, pero que mezcla los conceptos de
esta disciplina y de la sociologa y que se enfocan en la influencia de unas personas
en otras. Una de las principales reas que han recibido considerable investigacin
de parte de los Psiclogos Sociales es el cambio ? Cmo ponerlo en prctica y cmo
reducir las barreras para su aceptacin. Adems, los Psiclogos Sociales estn
haciendo contribuciones significativas a las reas de medicin, entendimiento y
actitudes cambiantes; patrones de comunicacin; las formas en las cuales las
actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades individuales, y los procesos
de tomas de decisiones en grupos.
ANTROPOLOGA
Es el estudio de las sociedades para aprender acerca de los seres humanos y sus
actividades, el trabajo de los Antroplogos en la cultura y ambiente, por ejemplo,
nos ha ayudado a entender las diferencias en valores fundamentales, actitudes y
comportamiento entre la gente de diferentes pases y dentro de diferentes
organizaciones. Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los ambientes
organizacionales, as como sobre las diferencias entre las culturas de las naciones,
es resultado del trabajo de los Antroplogos o investigaciones que han usado las
metodologas de aquellos.
CIENCIA POLTICA
Aunque frecuentemente se han pasado por alto, las contribuciones de los cientficos
de la poltica, son significativas para el entendimiento del comportamiento en las
organizaciones. La Ciencia Poltica estudia el comportamiento de los individuos y
grupos dentro de un ambiente poltico. Entre los temas especficos de su inters, se
incluyen la estructura del conflicto, la distribucin del poder y cmo la gente
manipula el poder en su propio beneficio.
1.4.- RELACIN CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.4.1.- DEFINICIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que
distingue a una organizacin de las otras.
Por lo tanto, la cultura organizacional es un estado de coherencia entre la persona y
los objetivos y el sistema de valores de la empresa y tiene consecuencias que se
expresan en trminos de cantidad o calidad del trabajo y la posibilidad o no de
movilidad (ROBBINS, S. 1999).
La cultura de una organizacin describe la parte de su ambiente interno que
incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten los miembros de
la organizacin y que usan para guiar su funcionamiento (GORDON. 1996).
La cultura de la organizacin se compone de valores, creencias, supuestos,
percepciones, normas y patrones de comportamiento comunes a todos los que
trabajan en ella (GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY. 1992)
1.4.2.- TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologas de la cultura organizativa
como una forma de presentar una primera aproximacin la descripcin y el anlisis
de una cultura organizativa. Estas tipologas nos marcaran la orientacin bsica
hacia la que tiende la organizacin, y, por tanto, nos desentraara la lnea de fondo
que inspira toda la cultura organizacional.
Existen muchas tipologas de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972)
o el de Handy (1978, 1986), que nos plantean los tipos de cultura en funcin de la
mitologa griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo
propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y dbiles; los
modelos de Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una divisin de
tipos de cultura ms completa: cultura fuerte, cultura dbil, cultura estable y
cultura inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las
culturas de los centros de enseanza en funcin de dos variables: tendencia hacia la
eficacia y el resultado econmico o tendencia hacia la satisfaccin y el desarrollo
del personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que
elaboran su tipologa en funcin de dos factores: el grado de riesgo asociado con las
actividades de la organizacin y la velocidad con que se obtiene feedback sobre el
xito de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora en funcin de
dos criterios: 1) apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al cambio y a la
innovacin/sentido del orden y la disciplina. Pero ms recientemente la divisin
entre la cultura centralizada y la cultura participativa de Koontz, O'Donnel y
Weihrich (1990), o las culturas del individualismo, la balcanizacin, la colaboracin
o la colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Bota, 1993), o el casi listado
de culturas de Oliver (1993) de formacin, de calidad pedaggica, de resultados, de
evaluacin, de reflexin y debate, de comunicacin, de colaboracin o de
compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta
tipolgicas que son las que se han expuesto fundamentalmente a lo largo de este
captulo.
No obstante hay que tener en cuenta que:
Ninguna organizacin concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o
tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayora de las organizaciones se da
una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predominen
alguna de las orientaciones ya mencionadas.
Dentro de una organizacin se dan diferentes subculturas, cada una con una
orientacin muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.
Utilizar una tipologa es una forma de agrupar las categoras de algo que se
estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar,
medir, establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna forma comienza a
ser una cierta cuantitativizacin de un fenmeno.
A pesar de ello, creo que sigue siendo til la presentacin de la cultura de una
organizacin utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificacin tipolgica a la
hora de establecer cmo se caracteriza la cultura de una organizacin, no de forma
acabada, pero s en sus orientaciones fundamentales. En este sentido, y con este
afn, vamos a establecer esta tipologa.
a) Cultura Burocrtica.
Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que
controlarlo, pues slo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La
educacin se entiende como reproduccin de la cultura social y la misin de los
educadores es transmitir de la forma ms fiel posible los valores sociales
imperantes.
Se entiende que la evaluacin no es para mejora sino para seleccionar y controlar a
los individuos ms capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad.
Centralizacin del poder. Distribucin funcional y jerrquica de tareas,
organizacin celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo
privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas.
Estas se convierten en un fin ms que en un medio. Este tipo de cultura descansa
sobre la lgica y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura.
Estabilidad y previsin son las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se
basan en roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la
comunicacin y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la organizacin
son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones. Suscita lealtad
y resistencia al cambio. El poder personal depende de la posicin conseguida, y la
influencia se ejerce a travs de procedimientos y normas. El control lo ejercan va
normativa, reglamentacin y en funcin de los resultados que eran lo que en
definitiva ms valoraban y ms se les exiga desde la administracin.
Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el
ejercicio de su funcin como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber
hacer. Los rasgos que definen su actuacin son: dirigir (gestionar los recursos y
distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son
equipos directivos que conocen los mecanismos de la Administracin y se limitan a
aplicarlos de una forma burocrtica y reproductora.
El tipo de comunicacin que establecen es unidireccional, jerrquica y descendente
a travs de estructuras formales verticales.
Inhibe la participacin ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes
de facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen ms en las
reuniones, tienen la ltima palabra y toman las decisiones clave son en definitiva
los equipos directivos
Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que
impongan de forma jerrquica y autoritaria la solucin a los conflictos. La forma
preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en todo
caso se reducen a enfrentamientos personales.
Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos
directivos burocrtica-eficientista, un nivel de satisfaccin y de motivacin bastante
bajo entre los miembros del centro, lo cual est generando un clima irreal y
regresivo (de conductas infantiles).
b) Cultura Permisiva.
Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano como un ente
individual que debe caminar independientemente. La educacin sigue siendo una
reproduccin al no haber ningn tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada
profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por
encima de todo la "libertad de ctedra" y no intromisin en la labor educativa de
cada unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de
remuneracin que se abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas
actividades y tareas que realmente son gratificantes. Son las personas, los
miembros de la organizacin alrededor de los que gira el funcionamiento de la
organizacin para que stos alcancen sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y
en un contrato psicolgico cuya regla de oro, no escrita, dice: la organizacin est
subordinada al individuo, que puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la
organizacin cuando desee. Es difcil en ella el control y la coordinacin.
El rol que desempean estos equipos directivos se adapta a las circunstancias
cambiantes del exterior, buscando mas dar una imagen ms aparente que real.
Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas
formales para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarqua organizada"
donde se deja actuar a cada uno segn le convenga mientras no haya interferencias
con los intereses de otros miembros. La comunicacin ascendente/descendente es
de tipo informal, mantenindose una comunicacin horizontal socio afectiva. Esto
es fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha
comunicacin. Hay participacin pero no compromiso, muchos claustros pero son
ms de tipo informativo que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento
con la administracin, con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del
mbito del centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto
escepticismo y caos organizativo.
c) Cultura Colaborativa.
Entienden la enseanza como una actividad compartida. Se fomenta una
colaboracin espontnea y una participacin voluntaria. Los tiempos y espacios de
trabajo no estn prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relacin mutua, auto
revisin, aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y coordinacin,
como formas asumidas personal y colectivamente. Visin compartida del centro
como conjunto de valores, procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y
agente de cambio. Gira en torno a las tareas y los resultados. Est orientada a la
resolucin de problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir la
gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos resuelvan las
distintas situaciones. El poder est basado en la capacidad intelectual y prctica de
resolucin de problemas (los expertos) ms que en la posicin o en el poder
personal. Se trata de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las
diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del equipo poseen gran
control sobre su trabajo, y la valoracin del mismo se hace en funcin de los
resultados. El control global de la organizacin se ejerce mediante asignacin de
proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en
entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.
El equipo directivo se ha convertido en lder del equipo docente. Sus cualidades
reconocidas por sus compaeros estn basadas en la negociacin (sabe utilizar las
tcnicas de resolucin de conflictos), en la coordinacin (es capaz de conseguir que
cada grupo de inters ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para
deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de
superar las crisis internas del grupo. La comunicacin que fomenta es de tipo
multidireccional, haciendo aflorar los compromisos ideolgicos que subyacen en
los planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad
educativa. Fomenta una participacin que exige responsabilidad y compromiso en
la toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica
innovacin y cambio.
1.5.- TEORA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.5.1.- TEORA CLSICA
Henry Fayol (1841 ? 1925) naci en Constantinopla y falleci en Pars, se grada de
Ingeniero de Minas a los 19 aos, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teora Clsica de la Administracin la
cual nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el comportamiento
gerencial, establecen catorce principios de la administracin, dividi las
operaciones industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones bsicas de la empresa, las cuales son:
1. Divisin de Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor
eficiencia desempearn su oficio. Este principio se ve muy claro en la moderna
lnea de montaje.
2. Autoridad: Los gerentes tienen que dar rdenes para que se hagan las cosas. Si
bien la autoridad formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrn obediencia, a menos que tengan tambin autoridad personal
(Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar las reglas y
convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo objetivo deben ser
dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre una
operacin particular solamente de una persona.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa el
inters de los empleados no debe tener prelacin sobre los intereses de la
organizacin como un todo.
7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los
empleados como para los patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deben conservar la responsabilidad
final pero tambin necesitan dar a sus subalternos autoridad suficiente para que
puedan realizar adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy
generalmente por cuadros y lneas de un organigrama pasa en orden de rangos
desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado en el
momento adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin
ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus
subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es
conveniente para el eficiente funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y llevar a cabo
sus planes, an cuando a veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un
sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin
verbal en lugar de la comunicacin formal por escrito, siempre que fuera posible.
1.5.2.- TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la administracin cientfica,
naci en Filadelfia, Estados Unidos. Proceda de una familia de principios rgidos y
fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devocin al trabajo y al
ahorro. Es considerado el padre de la Administracin Cientfica.
En aquella poca estaba de moda el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto
llev a Taylor a estudiar el problema de la produccin en sus mnimos detalles,
pues, gracias a su progreso en la compaa, no quera decepcionar a sus patrones,
ni decepcionar a sus compaeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces jefe
de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del trabajo por pieza. Taylor
inici las experiencias que lo haran famoso, donde intent aplicar sus
conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus ideas.
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisacin.
2. Seleccin y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. Divisin del trabajo y de las responsabilidades
OTROS PRINCIPIOS IMPLCITOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA
SEGN TAYLOR
1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos
elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos
tiles.
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.
3. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le
sean atribuidas.
4. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea,
entrenarlos adecuadamente.
5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones
precisas y delimitadas.
6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del
trabajo como en su ejecucin.
7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios
e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados.
8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y
procesos de trabajo a ser utilizados.
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y
los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin
proporcionado por la racionalizacin.
10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,
perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.
11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser
empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.
1.5.3.- TEORA DE LA BUROCRACIA IDEAL
Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller o primera lnea (o lo
que hoy en da describiramos como el puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba
de las funciones principales de la organizacin, el Psiclogo alemn Max Weber
(pronunciando Vber) desarrollaba una teora de las estructuras y describa la
actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los
primeros en visualizar la administracin y el comportamiento organizacional desde
una perspectiva estructural.
Weber describi un tipo ideal de organizacin a la que llam burocracia. La
burocracia era un sistema caracterizado por la divisin de trabajo, una jerarqua
claramente definida, normas y reglamentos bien detallados y relaciones
interpersonales. Weber reconoci que esta "burocracia ideal" no exista en realidad,
sino que ms bien representaba una reconstruccin selectiva del mundo real. l
pretenda que se considerara como la base para teorizar acerca del trabajo y de
cmo ste poda realizarse en grandes grupos. Su Teora se volvi el prototipo de
diseo de las grandes organizaciones.
Las caractersticas detalladas de la estructura burocrtica ideal de Weber se
resumen en:
1.- Especializacin del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarqua de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se organizan en una jerarqua, en que cada nivel es
controlado y supervisado por un superior.
3.- Seleccin Formal
Todos los miembros de la organizacin sern seleccionados con base en las
calificaciones tcnicas en consideracin de la capacitacin, la formacin profesional
y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los gerentes
deben apoyarse en gran medida en las reglas formales de la organizacin.
5.- Impersonalidad
Las reglas y los controles se aplicarn de manera uniforme, evitando el
involucramiento con la personalidad y las preferencias personales de los
empleados.
6.- Orientacin de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales y no propietarios de la unidad que
manejan. Trabajan con un sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la
organizacin.
1.5.4.- TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
George Elton Mayo (1880-1949) Psiclogo de profesin, fue profesor de Filosofa,
Lgica y tica en Australia. En 1922 emigr a los Estados Unidos donde, de
inmediato, entr de lleno a la investigacin industrial. Su inters primordial era
analizar en el trabajador los efectos psicolgicos que podan producir las
condiciones fsicas del trabajo, en relacin con la produccin. Con su teora, a la
que se le llam descubrimiento del hombre, resultados del experimento que la
Western Electric Company tena en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la
aplicacin de las relaciones humanas que, an en la actualidad, es vital para el xito
de una empresa. Demostr que sin la cooperacin y solidaridad del grupo, de la
oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser escuchado, de ser
considerado en igualdad por parte de sus superiores, es difcil y, en ocasiones, casi
imposible llegar a los objetivos fijados. Para l era importante integrar el hombre
en grupos de trabajo, buscando las relaciones interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al Taylorismo y los resultados
mediocres en su aplicacin, as como los principios para la seleccin cientfica de
los trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicologa industrial.
Naci as la Escuela del Comportamiento Humano, conocida tambin como la
Escuela de las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al hombre,
al hacer de la conducta de ste el punto focal de la accin administrativa. Estas
teoras surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo realiz en
Hawthorne, a mediados de los aos ?20, en donde estudi los efectos de las
diferentes condiciones ambientales y psicolgicas, en relacin con la productividad
del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese entonces,
sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el reconocimiento, el ser
escuchado por la gerencia, el formar parte del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona con los incentivos y las
relaciones de trabajo.
El tipo de supervisin es vital para la eficiencia, as como la solidaridad y la
cohesin son de suma importancia para el desempeo del individuo en su trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto ms humano de la naturaleza de la
administracin. El punto de vista del "hombre mquina" de la ingeniera, es
sustituido por el hombre que merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepcin, ha contribuido a que la administracin se preocupe por
aspectos ticos e ideolgicos, y respete ms la dignidad del hombre. Demuestra la
necesidad de mejorar las relaciones humanas a travs de la aplicacin de las
ciencias, de la conducta a la administracin, especialmente la Psicologa. Su
objetivo primordial es comprender y lograr los mejores esfuerzos del trabajador, a
travs de la satisfaccin de sus necesidades psicolgicas y de grupo, valindose para
ello de estudios de motivacin, participacin, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones
humanas est condenado a la impopularidad en un campo tan prctico como la
empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida el aspecto tcnico y el
paternalismo exagerado ocasiona resultados muy pobres.
Su aportacin a la administracin es muy grande, ya que todas las corrientes
administrativas se basan en esta escuela, la administracin que no toma en cuenta
al elemento humano est condenada al fracaso.
1.5.5.- TEORA DE LOS SISTEMAS
Segn esta corriente los sistemas son el punto fundamental en la que se basa la
administracin. El sistema es un conjunto formado por partes, de tal modo
asociadas, que forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la
concepcin de multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organizacin.
Desarrolla un marco sistemtico para la descripcin del mundo emprico del que
se ocupa la administracin: la empresa es un sistema hecho por el hombre; sus
partes internas trabajan juntas para alcanzar objetivos establecidos, y sus partes
externas trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
La organizacin no se disea de acuerdo con la tradicional divisin departamental
por funciones de una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas
individuales, el funcionamiento de la administracin de sistema est ayudado por
el uso de la computadora; a travs del procesamiento de datos se determinan las
relaciones entre los diversos componentes. As mismo, se relaciona fuertemente
con el enfoque matemtico para lograr las mejores decisiones. Implica el anlisis de
la organizacin como un todo y no de sus partes aisladas, as como de la
interrelacin entre todos los componentes del sistema. Este tipo de administracin
aporte conocimientos importantes sobre todo para el manejo de grandes
organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano.
Algunos de los autores ms connotados de este enfoque Norbert Wiener, March y
Simon Murdick, Joel Ross y West Churchman.
El modelo de los sistemas general, con races en las ciencias naturales y
conductuales representa a la organizacin como un sistema abierto, que interacta
con fuerzas y factores ambientales, afn a sistemas fsicos como el cuerpo humano,
un microorganismo o una clula segn este punto de vista, la organizacin como
sistema tiene las caractersticas siguientes:
a.- Todo sistema est compuesto de varios subsistemas interrelacionados,
interdependientes e interactuantes.
b.- Todo sistema es abierto y dinmico.
c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.- Todo sistema tiene muchos propsitos, objetivos y funciones y algunos de ellos
se contraponen.
f.- Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias cambiantes, se atrofiar
(GORDON. 1996)
BIBLIOGRAFA
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GARCA M., Munich G. FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN.
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ADMINISTRACIN DE PERSONAL. Caracas, 2000.
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Edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico, 1999.