DIRECCIN Y MOTIVACIN

PREGUNTAS DE REPASO
Recordatorio
1. Cules son los componentes de un modelo bsico de motivacin?

Los componentes de un modelo bsico de motivacin son: la motivacin ya sea fisiolgica,
de seguridad, de posicin social, de estima o de autorrealizacin; la conducta que
mostrar el empleado y se ver reflejado en la calidad y cantidad de produccin; la
recompensa a travs de subidas salariales, promocin del empleo u orgullo por el xito
alcanzado; y la retroalimentacin de todo el proceso ya mencionado.

2. Cules son las diferencias entre los supuestos de la Teora X sobre la naturaleza
humana y los supuestos de la Teora Y?

La diferencia radica pues la teora X presiona a los trabajadores y presenta necesidades
urgentes en la organizacin, como la motivacin y la supervisin, aplicando incentivos. Por
lo contrario la Teora Y menciona que los trabajadores se sienten a gusto sin necesidad de
aplicar presin, trabajan por s solos.

3. Cules son los factores en la Teora de los dos factores de Herzberg?

Factores de Higiene
Son los que rodean a la tarea. Son externos, es decir, extrnsecos a la misma. Evitan los
disgustos de los trabajadores, es decir, su insatisfaccin.
Algunos factores de higiene pueden ser:
Poltica de la empresa: son actitudes generales dela organizacin en su conjunto con
respecto a la administracin en su conjunto con respecto a la administracin de sus
recursos humanos. Son las polticas generales de la empresa. Por ejemplo el trabajo de
por vida, una buena comunicacin con el personal.

Supervisin: es referente al estilo que adopta el jefe para llevar adelante su grupo.
Puede ser adecuado o inadecuado.

Relaciones interpersonales: relacin del trabajador con sus compaeros, con sus
supervisores, con sus subordinado, etc. Cuando hay un mal ambiente, la gente se siente
a disgusto.

Condiciones de trabajo: aquellas desde el punto de vista fisiolgico. Si hay mala
direccin, iluminacin.

Sueldo: puede llegar a se motivante si esta relacionado con la productividad (a destajo).

Seguridad: tener un trabajo estable, normas claras de actuacin

Factores Motivadores

Son intrnsecos a la tarea. Son lo relacionado con la tarea en s. Se deben contemplar las
necesidades de desarrollo psicolgico, considerando y promoviendo las aptitudes que
tienen las personas para realizar cosas. Por lo tanto, es intrnseco.

Lo que tiene relacin con la tarea es motivante si a travs de ella. Podemos demostrar
nuestra capacidad y todo nuestro potencial y ser creativos.

Lo que hace que las personas estn descontentas es la forma en que se las trata y el
medio ambiente que las rodea, al modificarse esto, el terminar. Los factores
motivadores tienen como particularidad que sus efectos no se terminan de inmediato
mientras que el caso de los de higiene tiende a disminuir en corto tiempo (sueldo).

Algunos factores motivadores pueden ser:
- El trabajo en s mismo
- El reconocimiento
- La responsabilidad
- La posibilidad de desarrollo (capacitacin)
- Las promociones
- El logro
- El estatus

4. Cules son las caractersticas de un objetivo eficaz?

Especificidad del objetivo
Los objetivos deben ser explcitamente claros y cuantificables tanto en el resultado que
se espera, la duracin y el coste que implica llevarlo a cabo.

Dificultad del objetivo
La dificultad del objetivo debe depender de datos relevantes conocimientos y
habilidades del empleado. Si los objetivos son difciles pero accesible se podr
demostrar el potencial de cada uno de los trabajadores.

Retroalimentacin del objetivo
La retroalimentacin es un proceso que ayuda a proporcionar informacin sobre las
competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la manera en
cmo acta. La retroalimentacin permite describir el pensar, sentir y actuar de la gente
en su ambiente y por lo tanto nos permite conocer cmo es su desempeo y cmo
puede mejorarlo en el futuro. La retroalimentacin sobre la marcha mantiene al
empleado con su participacin centrada en el trabajo.
Participacin en la fijacin de los objetivos
El empleado necesita involucrarse y ejercer algn control al momento de la fijacin de
los objetivos, esto contribuir al alto grado de compromiso para su realizacin.

Competencia
Se debe hallar un estndar relevante de competencia, pues esto contribuir a una ms
efectiva de mejorar el rendimiento de los empleados.
Comprensin
5. Qu significa decir que las teoras de contenido de la motivacin se basan en las
necesidades y que las teoras de proceso de la motivacin estn determinadas por
cogniciones humanas?

Las teoras de contenido de la motivacin se basan en las necesidades, pues perciben la
motivacin como subconsciente e instintiva, es decir se busca dar respuesta a un estmulo
por una necesidad insatisfecha.
Las teoras de proceso de la motivacin se conciben en procesos explcitos de
pensamiento de trabajadores (cogniciones) y de decisiones conscientes de seleccin y
bsqueda de una alternativa especfica (eleccin). Es ms racional.

6. Definir los trminos equidad e injusticia. Describir una situacin de trabajo que sea
equitativa y otra que sea injusta.

La Equidad se trata de la constante bsqueda de la justicia social, la que asegura a todas
las personas condiciones de vida y de trabajos dignos e igualitarios, sin hacer diferencias
entre unos y otros a partir de la condicin social, sexual o de gnero, entre otras.

Cuando existe un cargo vacante para gerencia o jefatura, tanto hombre, mujeres
y discapacitados estn en posicin de asumir el cargo; para lo cual este
postulante debe cumplir con los habilidad, capacidades y actitudes requeridas al
puesto.

La injusticia es la falta de justicia, el abusar del poder que se posee para volver vulnerable
a una persona.

Cuando existe un cargo vacante para gerencia o jefatura, muchas personas
estn dispuestas a asumir el cargo, incluidos el personal que labora en la
organizacin. Muchas veces dichos cargos son ocupados por personas incapaces
que fueron seleccionados por tener relaciones familiares o de amistad con el
entrevistador. Mientras tanto en la empresa se cuenta con personal calificado
que puede asumir el puesto vacante.

7. Qu es lo que le motiva a trabajar? Es el salario u otros factores?

Bien sabemos que el salario es importante para cumplir con nuestras necesidades bsicas
como es alimentarnos, vestirnos, tener un lugar para vivir, entre otras cosas; pero existen
otros motivos para trabajar con buen nimo y con compromiso, esos otros motivos son el
crecimiento profesional y personal dentro de una empresa, sentir un compromiso
personal para el crecimiento de la empresa.

8. Cmo puede usarse el temor como motivador? Puede motivarse la gente por temor?
Cmo desarrollan los directivos la capacidad de uso del temor para motivar a los
empleados?

El temor no es malo en s, y simplemente se convierte en algo motivador mientras no se
convierta en algo obsesivo. El temor motiva enormemente a la hora de afrontar nuevos
retos. Muchas personas al tener temor de perder algo, como por ejemplo perder su
trabajo, asume retos que ni ellos mismos se crean capaces de asumir.
Si puede motivarse a la gente con temor, pero a su vez premiar para motivar.
Los directivos deben tener la capacidad de conocer da a da a su personal, y conocer
quienes son aquellos empleados que pueden responder a dicha motivacin.

9. Por qu razones los directivos buscan empleados motivados?

Las empresas buscan un alto nivel de compromiso entre los trabajadores los cuales
generan dos veces ms ingresos que las organizaciones con un ndice bajo de compromiso.
Podemos determinar que la relacin que existe entre empleados motivados y clientes
satisfechos es muy beneficiosa.

Los expertos en compromiso aconsejan dotar a los empleados que estn en contacto
directo con los clientes de autonoma y libertad, puesto que estos tienen una gran
influencia en la calidad de los hbitos de consumo.

Estos empleados poseen derechos y responsabilidades en las decisiones que pueden
aadir o quitar calidad en el servicio a los clientes; pero esto no significa que todo vale:
deben confiar en los procesos y sistemas que posee la empresa para conseguir y mantener
el apoyo de los consumidores.








Aplicacin
10. Al describir una situacin especfica de trabajo, mostrar cmo podra un directivo aplicar
los principios de una teora motivacional de contenido para motivar a los trabajadores.



CASO 1
1. Por qu se considera tan importante en HP la motivacin del personal de ventas?
2. Qu tipo de recompensas utiliza HP para motivar al personal de ventas?
3. Qu teora o teoras particulares sobre la motivacin explican los mtodos empleados
por HP para motivar a su personal de ventas?
CASO 2
1. Son los trabajadores americanos diferentes de los japoneses en cuanto a la motivacin, o
es que la motivacin est determinada por el estilo de la gestin en la organizacin?
2. Cmo puede una empresa motivar al trabajador a buscar y a producir una mejora
continua? Cmo debera la empresa capacitar a su personal para conseguirlo?
EJERCICIO DE APLICACIN
Tiempo para una subida salarial
Usted debe tomar decisiones sobre los salarios de ocho lderes de equipos que usted dirige.
Cada uno de estos lderes percibe unos 32 000 dlares al ao. Usted dispone de 16 000 dlares
para aumentos salariales. El registro de trabajo de cada lder de equipo y sus antecedentes
personales se describen en la tabla siguiente:
Decisiones individuales Decisiones grupales
Escala Subida Escala Subida
Adamson
Berkowitz
Colombo
Dierdorff
Epplington
Forrestal
Gonzlez
Harris

Debajo del nombre del lder de equipo figuran sus aos de servicio en la compaa (no
necesariamente en este mismo trabajo), su salario actual, su nivel o grado ms alto de
educacin y su edad. La cantidad de trabajo va desde 0 (la ms baja) hasta 40 (la ms alta).
Ausente se refiere al nmero de das de ausencia por enfermedad o por motivos personales
durante el ao pasado. En la columna Equipo se evala la coherencia, cooperacin y espritu
del grupo del lder. La columna Calidad refleja los defectos encontrados en la cantidad de
trabajo de un equipo. Tanto el equipo como la calidad varan desde deficiente a regular,
buena, muy buena y excelente. Tarde se refiere al porcentaje de proyectos del equipo (unos
50 por ao) completados despus de la fecha tope acordada.
Empleado Cantidad Ausente Equipo Calidad Tarde
Adamson
7/31 600 dl. /ES/26
38,65 10 Muy bueno Muy buena 3
Berkowitz
3/31 750 dl. /EAN/25
34,59 4 Muy bueno Muy buena 0
Colombo
4/32 000 dl. /EAN/26
38,74 3 Bueno Buena 2
Dierdorff
6/31 600 dl. /11/24
37,51 0 Muy bueno Excelente 5
Epplington
3/31 700 dl. /EAN/25
36,03 0 Excelente Excelente 4
Forrestal
4/31 750 dl. /EAN/27
38,61 6 Bueno Buena 3
Gonzalez
5/32 000 dl. /EAN/26
35,23 4 Bueno Muy buena 2
Harris
5/31 800 dl. /EAN/24
37,94 6 Bueno Buena 1

Instrucciones
Califique el rendimiento (utilizando la siguiente escala de puntos) y escriba la subida en
dlares que elija para cada lder de equipo.
4,0 Excelente (satisface o excede todas las normas/expectativas)
3,0 Muy bueno (satisface todas las normas/expectativas)
2,0 Bueno (satisface las normas/expectativas)
1,0 Regular (con frecuencia no satisface las normas/expectativas)
0,0 Deficiente (no satisface por lo general las normas/expectativas aceptadas).