MASAAKI IMAI

Biografa
Masaaki Imai (nacido en 1930) es un japons terico organizacional y consultor de gestin, conocido por su
trabajo en la gestin de calidad, especficamente en Kaizen.
Nacido en Tokio, Imai obtuvo su licenciatura de la Universidad de Tokio en 1955, donde continu haciendo
estudios de posgrado en relaciones internacionales.
Finales de 1950 Imai trabaj durante cinco aos en Washington DC en el Centro de Productividad de Japn,
donde fue responsable de acompaar a grupos de hombres de negocios japoneses en las visitas a las
plantas de Estados Unidos. En 1962 en Tokio, fund la propia Agencia de empleo para la contratacin de la
gestin, el ejecutivo y el personal de investigacin.
En 1986 fund el Grupo de Consultora Kaizen Institute (KICG) para ayudar a las compaas occidentales
para introducir los conceptos, sistemas y herramientas de Kaizen .En el mismo ao public, en Japn, el libro
sobre la gestin empresarial "Kaizen: espritu japons de mejora ", que ayud a popularizar el Kaizen
concepto en Occidente.
AUTOR DE BEST-SELLERS MUNDIALES
En 1986 culmina esta tarea cuando publica su libro "Kaizen, La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa",
un best-seller mundial del que se han vendido ms de 300.000 ejemplares y que se ha traducido a ms de 20
idiomas. Este primer libro lanza al mundo de los negocios el trmino Kaizen, institucionalizndolo como una
filosofa adems de como sistema de gestin.
En este sentido revoluciona completamente el mundo del management y convierte a Masaaki Imai en uno de
los principales gurs de la gestin empresarial.
Un segundo libro, "Gemba Kaizen. Como implementar Kaizen en el lugar de trabajo" (1997), completa el xito
del primero y eleva el mtodo Kaizen desde los planteamientos tericos a los de su aplicacin prctica. Este
acercamiento prctico a la filosofa Kaizen contribuye a su expansin mundial.
"16 Caminos para evitar decir No" o "Nunca tome Si como una respuesta" son otros de los libros que Masaaki
Imai ha escrito. Actualmente est escribiendo su tercer libro sobre KAIZEN, en el que explica la importancia de
pasar de un sistema de produccin push a un sistema de produccin pull. Se prev su publicacin durante el
ao 2010.

Principal Aporte
Filosofa de la mejora contina. Filosofa KAIZEN.
El sistema al cual hacemos referencia se denomina kaizen, lo cual significa mejora continua que involucra a
todos. Es pues un sistema integral y sistmico destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los
procesos y actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las hacen realidad. El objetivo
primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o consumidor el mayor valor agregado, mediante una
mejora continua y sistemtica de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores
niveles de satisfaccin.
La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es la bsqueda del camino que
permita un armonioso paso y utilizacin de la energa. Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental
la eliminacin de todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y eficiente de los
recursos en la empresa. Obstculos como roturas, fallas, falta de materiales e insumos, acumulacin de
stock, prdidas de tiempo por reparaciones / falta de insumos / o tiempos de preparacin, son algunos de los
muchos que deben ser eliminados.
El kaizen no por simple es menos efectivo, habiendo revolucionado con su cambio estratgico de perspectiva
todos los paradigmas existentes en occidente. Paradigmas que le costaron y aun le cuestan muy caro a las
empresas occidentales. Basta para ello observar lo acontecido con la industria automotriz y electrnica.

El kaizen se basa en siete sistemas siendo estos los siguientes:

Sistema Produccin Justo a Tiempo (conocidos como Just-in-Time o Sistema de Produccin
Toyota). Mediante el reconocimiento y eliminacin de los diversos tipos de despilfarros y
desperdicios, y haciendo uso del Kanban, tiene por objetivo producir en la medida y condiciones
requeridas por los clientes y consumidores, evitando de tal forma los altos costes financieros por
acumulacin de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotacin de
inventarios, y consecuentemente altsimos niveles de rentabilidad.
TQM Gestin de Calidad Total. Tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los
productos / servicios y procesos de la empresa. Hacer factible ello implica la puesta en prctica del
Control Estadstico de Procesos, como as tambin la utilizacin de las Siete Herramientas
Estadsticas de Gestin de Calidad y de las Siete Nuevas.

TPM Mantenimiento Productivo Total / SMED. El Mantenimiento Productivo Total contribuye a la
disponibilidad de las mquinas e instalaciones en su mxima capacidad de produccin,
cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de
seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el
reducir el tiempo de preparacin o de cambio de herramientas, evitando con ello la produccin en
series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo ms fluido el traspaso de los
insumos y productos en proceso.

Actividades de grupos pequeos como los Crculos de Control de Calidad, permiten la participacin
del personal en la resolucin de problemas o bien en la bsqueda de soluciones para el logro de los
objetivos.

Sistema de Sugerencias. Destinado no slo a motivar al personal, sino adems a utilizar sus
conocimientos y experiencias. Constituye una puerta de ingreso a las ideas de los trabajadores.

Despliegue de polticas, tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa
en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin.

Sistema de Costos Japons, basado en la utilizacin del Anlisis de Funciones, Coste Objetivo y
Tabla de Costes, persigue como objetivo la reduccin sistemtica de los costes, para lo cual se
analizan de forma pormenorizada y metdica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japons),
componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios
generados.

El Kaizen incluye tres aspectos:

1. Las 5s.
2. Estandarizacin.
3. El logro del muda (eliminacin de desperdicio entendido en trminos de tiempo, material, esfuerzo y
dinero) en el Gemba (lugar de trabajo, donde los hechos se concretan).

Las 5s.
Es una de las herramientas indispensables para empezar la sensibilizacin en las empresas frente a la
importancia de crear y mantener un lugar de trabajo organizado, limpio y de alto desempeo. Son
determinantes para una efectiva eliminacin del desperdicio (muda).

Las 5 Ss se derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para obtener un
ptimo lugar de trabajo.












Seiri Clasificar;
Descripcin Beneficios
Significa separar las cosas necesarias
de las innecesarias, para luego retirar
del sitio todos aquellos objetos que
no requerimos y as quedarnos solo
con lo indispensable para trabajar.
Que el sito quede libre de cosas inservibles
Tener espacio para otras cosas
Poder controlar mejor los inventarios
Eliminar el despilfarro o mermas
Tener ms seguridad y menos accidentes


Seiton Organizar;
Descripcin Beneficios
Organizar es ordenar los objetos que
requerimos a un procedimiento o
mtodo establecido.
Organizar es darle a cada cosa una
ubicacin propia
Nos ayuda a encontrar fcilmente objetos o
documentos de trabajo, economizando tiempos y
movimientos.
Facilita el regreso a su lugar de los objetos que
hemos utilizado.
Ayuda a identificar cuando falta algo
Da una mejor apariencia.

Seito Limpieza
Descripcin Beneficios
Limpieza significa simplemente
eliminar la suciedad de algo y
tambin purificacin.
La limpieza es Salud.
Se mantienen mejores condiciones los equipos e
instalaciones.
Se disminuye la posibilidad de contraer
enfermedades.
Se evitan ms accidentes.
Se da un mejor aspecto



Seiketsu Estandarizar;
Descripcin Beneficios
En el contexto de las 5 Ss es el
estado que permite a los individuos
desarrollar de manera segura eficaz y
cmoda su trabajo.
Mejora nuestra salud.
Desarrollaremos mejor nuestro trabajo
Facilitar el relacionarnos mejor con los dems
Nos sentimos y nos vemos mejor!

Shitsuke Disciplina;
Descripcin Beneficios
Una de las definiciones
de disciplina es la observacin de
reglas para mantener el orden entre
los miembros de un cuerpo y
apegarse a las normas establecidas
y cumplir las leyes y reglamentos
que rigen nuestra sociedad.
Evitamos reprimendas y sanciones.
Mejora nuestra eficacia
Somos ms apreciados por nuestros compaeros
y jefes.
Mejora nuestra propia autoimagen.

Estandarizacin

Cuando de estandarizacin se trata el objetivo del kaizen es mejorar haciendo uso de la Curvas de
Aprendizaje y de Experiencia los niveles de manera continua, para lo cual llevan a cabo el proceso
de Planear-Realizar-Evaluar-Actuar. Una vez llegado a un ms alto objetivo se procede a estandarizar los
procesos de forma tal de asegurar la continuidad de los mismos y a partir de ellos ir en busca de nuevos
retos. El kaizen insta a retar continuamente nuevos objetivos.

Muda: desperdicio

Aquella actividad que no agregue valor es muda. Existen siete categoras de mudas:

1. Muda de sobreproduccin. Es el resultado de una mentalidad preocupada por las mquinas y productos
defectuosos, as como por ausentismos. De esta manera se llega a la obligacin de producir ms de lo
necesario sencillamente para tener un nivel mnimo de seguridad.

2. Muda de inventario. Aquellos productos terminados, repuestos y suministros que se mantienen, pero que
no agregan ningn valor. Aumentan costos en las operaciones porque requieren espacio adicional, como
bodegas, y utilizan recursos humanos que las operen y administren. En gran medida el inventario es el
resultado de la sobreproduccin.

3. Muda de reparaciones - Rechazo de productos defectuosos. El descarte de estos productos implica
prdida de recursos, interrupcin de produccin y repeticin de trabajo.

4. Muda de movimiento. Hay movimientos corporales que no se relacionan directamente con la operacin y
por tanto no le agregan valor a esta. Son improductivos. Para identificarla debe observarse la forma en cmo
se utilizan las manos y brazos.

5. Muda de procesamiento. Sucede cuando hay duplicacin de procesos dentro del trabajo desarrollado por
exceso de datos y una mala distribucin de los mismos.

6. Muda de espera. Se despliega cuando las manos del operador no estn activas en espera de que algo
dentro del proceso se lo permita hacer. Ac lo nico que hace la persona es observar el movimiento de la
mquina.

7. Muda de transporte. Contrario a lo que muchas personas consideran, el transporte de materiales suele ser
una causa para el dao de ellos y, aunque es esencial en las operaciones, no le agrega mucho valor. Est
relacionada al resultado de una mala ubicacin de la maquinaria con respecto a los sectores vinculados a
ella.






linkografia



http://colsubsidio.gestionhumana.com/BancoConocimiento/K/kaizen_excelencia_para_el_cambio/kaizen_ex
celencia_para_el_cambio.asp
http://www.12manage.com/methods_kaizen_es.html
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040810083831.html
http://es.kaizen.com/nosotros/masaaki-imai.html
http://lineadeltiempodelahistoriadecalidad.blogspot.com/2011/09/masaaki-imai.html