SALIR GANANDO

Esto es un juego, solamente un juego, que consiste en salir ganando. El equipo

que obtenga resultado negativo, pierde. Se forman cuatro equipos (A, B, C y D.
Se juegan die! vueltas, en cada vuelta cada equipo deber" elegir una opci#n:
ROJO o NEGRO.
$os puntajes que cada equipo obtendr" en cada vuelta dependen no s#lo de su
elecci#n de color, sino tambi%n de la elecci#n de color de los otros tres equipos.
Con e&cepci#n de la vuelta ', la ( y la )*, los equipos no podr"n +ablar con el
resto de los equipos. En esas tres vueltas, podr"n negociar a trav%s de
representantes y el resultado de esa vuelta se multiplicar" por , en la vuelta ', por
' en la vuelta ( y por )* en la vuelta )*.
-or cada vuelta, los equipos tendr"n . minutos para decidir.
En las tres vueltas que se negocia, (vueltas ', ( y )* tendr"n ' minutos en total, ,
para negociar a trav%s de los representantes que indique el instructor y luego .
minutos m"s para tomar la decisi#n en cada equipo.
Cumplido el tiempo de cada vuelta, cada equipo debe registrar en secreto su
decisi#n en la /oja de 0egistro 1rupal, redondeando la 0 si el grupo elige 0ojo o
la 2 si elige 2egro. El instructor pasar" por cada grupo para c+equear la decisi#n
del equipo marcada en la /oja de 0egistro 1rupal y volcar" todas ellas en la
pi!arra, de modo que todos sabr"n los resultados acumulados de cada vuelta.
$os equipos no pueden dialogar entre ellos fuera de la negociaci#n pautada.
CUADRO DE PUNTAJES
Todos los equipos votan NegroTodos pierden ! punto
" equipos votan Negro# uno vota Ro$oNegro gana !# Ro$o pierde "
% equipos votan Negro# dos votan Ro$oNegro gana %# Ro$o pierde %
! equipo vota Negro# tres votan Ro$oNegro gana "# Ro$o pierde !
Todos los equipos votan Ro$oTodos ganan ! punto
Adelante jueguen bien!
&o$a de Registro Grupal
'UELTA TIE(PO ELECCI)N PUNTAJES
) . 342567S 2 0
. . 342567S 2 0
, . 342567S 2 0
8 . 342567S 2 0
' ' 342567S 2 0 9 ,
: . 342567S 2 0
; . 342567S 2 0
( ' 342567S 2 0 9 '
< . 342567S 2 0
)* ' 342567S 2 0 9 )*
Registro del Instru*tor + Punta$e ,a*u-ulado por vuelta.
(para poner frente al curso)
'UELTA E/UIPO ,A. E/UIPO ,0. E/UIPO ,C. E/UIPO ,D.
)
.
,
8
' (&,
:
;
( (&'
<
)* (&)*
Considerando el cuadro de puntajes:
Escribir en este Registro los puntos acumulados que, por vuelta, le
corresponden a cada equipo. Con marcador ROJO si su voto ue Rojo o con
marcador !E"RO si su voto ue !egro.
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Devolucin del Ejercicio Rojo y Negro
Definicin de Ganar
Toma de decisiones. Crear vs. Distriuir !alor "Torta"
El ciclo cul#a $ justificacin
Certe%a &ctitud Com#etitiva
Curiosidad &ctitud Colaorativa
Confian%a. &suma el largo #la%o
Comunicacin 'imitada
( )*s +ue el otro
( 'o m*s +ue #ueda
'a Desconfian%a re+uiere
m*s comunicacin no
menos
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Devolucin del Ejercicio Rojo y Negro
Definicin de Ganar
Toma de decisiones. Crear vs. Distriuir !alor "Torta"
El ciclo cul#a $ justificacin
Certe%a &ctitud Com#etitiva
Curiosidad &ctitud Colaorativa
Confian%a. &suma el largo #la%o
Comunicacin 'imitada
( )*s +ue el otro
( 'o m*s +ue #ueda
'a Desconfian%a re+uiere
m*s comunicacin no
menos
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LAS REGLAS DEL JUEGO
5na primera ense=an!a que este ejercicio nos deja, es que todo juego tiene sus
reglas y que +ay que intentar primero entenderlas acabadamente para poder jugar
bien. El ejercicio est" >armado? para aplicarle presi#n con el tiempo a los
participantes y para que puedan ver qu% es lo que sucede con este tipo de
situaciones de presi#n en un >laboratorio? como es una instancia de capacitaci#n.
Aqu@ la instrucci#n no es ganarle a los otros equipos, sino salir ganando. Se indica
que cualquiera que saque resultado negativo pierde. Adem"s, al tener opciones
limitadas y ya die! vueltas pautadas, las conductas son muc+o m"s previsibles
que en la vida real. A estos >datos? siempre pueden ser criterios de ra!onamiento
para entender el juego y construir un entendimiento comBn con los dem"s
participantes en el proceso de la negociaci#n. Aqu@ est" claro que el voto por el
color 2egro es el voto con el que +ay menos posibilidades de perder en cada
vuelta. -ero tambi%n est" claro que el voto por el 2egro estimula a los otros a
votar tambi%n por 2egro y en ese supuesto pierden todos. $a Bnica manera de
ganar es colaborar votando todos 0ojo. Adem"s en las vueltas ', ( y )* en que
se multiplica el valor del resultado es cuando realmente tiene sentido que todos
voten 0ojo porque se optimi!a el puntaje positivo.
Cuando decimos que la negociaci#n es un proceso que se construye por
interacciones e influencias rec@procas, estamos apuntando a la idea de que 67D7
lo que sucede en la negociaci#n, en parte depende de m@. Solo en parte. $a otra
parte depende del otro negociador. -ero lo que el otro negociador pueda y quiera
+acer, tambi%n en parte depende de m@, de c#mo lo escuc+e, de que pueda
entender qu% es lo que el otro necesita. Si alguno de los equipos qued# con un
puntaje muy inferior, seguramente necesitar" el incentivo de mejorar su posici#n
relativa para colaborar con aquel que tiene mayor puntaje.
EL CONCEPTO ,GANAR.
El problema esencial que este ejercicio intenta demostrar es que tenemos
incorporada una idea de >ganar? que puede servir para los deportes, pero que no
sirve para todas las situaciones y que, en el caso de la gran mayor@a de las
negociaciones, termina jug"ndonos en contra y +aci%ndonos perder oportunidades
a todos. -ensamos +abitualmente que >ganar? es siempre >ganarle al otro?, en
lugar de enfocarnos en la idea de >ganar lo m"s posible? sin ocuparnos tanto de
cu"nto mas o menos gana el otro. Si nos enfocamos en el otro y sus ganancias,
autom"ticamente perdemos de vista nuestros intereses y una gran cantidad de
oportunidades que la situaci#n nos ofrece. Cuando se genera un ciclo de
competencia, la tendencia es la de >nivelar +acia abajo?.
-or otro lado, suelen me!clarse dos conceptos que no implican lo mismoC el
concepto de >equidad? entre los equipos que juegan el juego y el de >ganar lo m"s
posible?. En ningBn lado de las instrucciones se dice que las ganancias deben ser
equitativas.
ACTITUDES PARA ,AGRANDAR LA TORTA,
En toda negociaci#n dijimos, que +ay un proceso de toma de decisiones. En este
proceso de toma de decisiones +ay un dilema, que el -rofesor de /arvard Ja-es
Se1enius
!
llama >el dilema del negociador?C el dilema entre *rear valor y
distri1uir valor.
1eneralmente pensamos que la negociaci#n consiste en distribuir, entre los
negociadores, un cierto valor e&istente.
/ACE0 60A2S-A0E2C4A 9999999
Esta representaci#n de la negociaci#n es la que responde al esquema >ganar D
perder?, que implica partir de asumir que en toda negociaci#n todo lo que uno (A
se lleva, lo est" perdiendo el otro (BE o todo lo que el otro (B se lleva, lo est"
perdiendo uno (A. A cada ve! que uno (A gana un punto m"s, seguro que
precisamente es porque el otro (B lo pierde. Esta es la concepci#n tradicional
>ganar D perder?. Como sucede en todos los deportes, donde uno gana y otro
pierde y no puede ser que ambos ganen el mismo juego.
Entonces, volviendo al dilema b"sico del negociador, el >quid? de la cuesti#n es
c#mo puede uno +acer para, primero, crear valor, para luego distribuir. C#mo
puede uno +acer, para que lo que se va a distribuir entre los negociadores, sea
una torta m"s grande, y que entonces la distribuci#n, sea una distribuci#n que le
d% mayor beneficio a ambos, aBn cuando cada uno reciba el mismo porcentaje
parcial que si la torta no se +ubiera agrandado.
Ao puedo ofrecerle a alguien dividir )** puntos por mitades. -ero si, >trabajando
con el otro? logramos encontrar una manera de que lo que +aya para dividir en ve!
de )** puntos sean '** puntos y le ofre!co al otro dividirlo por tercios y que el se
lleve dos tercios y yo un tercio (o viceversa, en lugar de ganar yo )** como en el
primer supuesto paso a ganar ):: y el otro pasa a ganar ,,,. 2o es mejor ganar
):: que )**FF A esto es tan v"lido tanto para mi como para el otro.

Entonces, el gran esfuer!o en todas las negociaciones, va a ser el de buscar
maneras de agrandar la torta, buscar maneras de que +aya m"s para distribuir,
porque si los negociadores se enfocan solamente en cu"nto se lleva uno y cu"nto
se lleva el otro, se genera una din"mica de competencia que siempre va a ac+icar
y no a agrandar la torta. Si se vincula el concepto de negociaci#n con la idea de
>ganar? tradicional que +emos aprendido (que es lo que +abitualmente sucede en
las negociaciones porque es lo >natural? en las situaciones de negociaci#n,
solamente se podr" +acer una negociaci#n distributiva, en donde se distribuyen
las p%rdidas en lugar de generar primero y distribuir despu%s todo el valor que
potencialmente +ay.
,
&utor de varias oras- entre ellas. El )anager como Negociador- Negociando las 'eyes del )ar- etc.
EL CICLO ,CULPA 2 JUSTI3ICACI)N.
7tra situaci#n que sucede +abitualmente en las negociaciones, y que suele verse
con claridad en este ejercicio, es que los negociadores en lugar de crear valor,
generan el ciclo >culpa D justificaci#n?. Se justifica las decisiones perniciosas que
uno toma, poniendo el %nfasis en la culpa al otro. Entonces dice >bueno, yo
perder%, pero la culpa de esta situaci#n la tienen ellos, no la tengo yo?. Es
absolutamente normal que esto nos suceda y generalmente nos pasa a todos. $a
Bnica manera de evitarlo es generar una refle&i#n sobre los efectos negativos de
este ciclo, que es la mas clara manifestaci#n del pensamiento subdesarrollado y
una de las causas m"s comunes del retraso relativo de individuos, grupos y
naciones. 6ambi%n suele ser una de las fuentes m"s importantes del descr%dito
de los pol@ticos.
El ciclo >culpa D justificaci#n? lo Bnico que +ace es proteger, al que lo genera, de
un sentimiento interno (el que produce asumir la propia responsabilidad por lo que
sucede, pero no le ayuda en nada para tomar mejores decisiones y por lo tanto a
+acer mejores acuerdos. Al contrario, empuja a los negociadores a +acer peores
acuerdos, porque en el acto de justificarse, en el acto de poner la culpa en el otro,
se est" trabajando en contra de la relaci#n, y mas tarde o mas temprano eso se
volver" en contra. Siempre, poner la culpa en los +ombros del otro, generar" una
reacci#n negativa.
CERTE4A 5 CURIOSIDAD

-or otro lado, la actitud con la que se va a la negociaci#n, la actitud de certe!a, >yo
s% lo que pasa en este juego?, >yo s% lo qu% es lo correcto en esta situaci#n?, >yo
estoy seguro que si nosotros +acemos tal cosa, esto es lo que va pasar?, la
certe!a, generalmente, est" vinculada al desarrollo de una actitud de competencia,
porque en la l#gica de las polaridades (bueno vs. maloE correcto vs. err#neoE justo
vs. injusto, verdadero vs. falso, etc. no pueden convivir al mismo tiempo varias
certe!as diferentes sobre el mismo fen#meno. 3uc+o mas >productiva? que la
certe!a puede ser la actitud de curiosidad porque con ella, +abitualmente, se
genera m"s f"cilmente una actitud de colaboraci#n. $a curiosidad no quiere decir
>ser d%bil?, quiere decir >ser abierto?. $a manera m"s f"cil para adoptar esta
actitud, es mantener siempre vigente la pregunta siguiente >Gporqu% ra!ones es
(piensa, siente, dice, +ace el otro, diferente de m@F?
Cuando uno en una negociaci#n tiene una sensaci#n de >certe!a?, %sa es una
buena se=al para preguntarse Gsobre qu% cosa podr@a ser curiosoF. Cuando uno
tiene la certidumbre acerca de que algo es de una determinada manera, o de que
algo va a pasar, puede preguntarse acerca de qu% podr@a ser curioso en esa
situaci#n, y qu% podr@a incentivar mi curiosidad. Es esa actitud de curiosidad la
que le va a permitir al buen negociador generar un tipo de interacci#n con el otro,
con la cual va a obtener mayor informaci#n, y va a mejorar la relaci#n. -orque a
todos nos gusta ser escuc+ados. $a curiosidad sirve, en el campo del problema,
para obtener mejor informaci#n, y, en el campo de las personas, para tener una
relaci#n m"s constructiva con el otro.
CON3IAN4A
El tema de la confian!a ocupa un lugar muy importante en las negociaciones. $a
confian!a tiene una particularidadC es algo que se construye de manera dif@cil. 2o
es f"cil construir confian!a. $a confian!a se construye y es dif@cil construirla, pero
es muy f"cil destruirla. $a confian!a se destruye muy f"cilmente. 5no puede +aber
invertido muc+o tiempo y esfuer!o en la construcci#n de confian!a y se puede
destruir muy r"pidamente. -ero si es dif@cil construirla, y f"cil destruirla, es muy
dif@cil reconstruirla. 5na ve! que se perdi# la confian!a, la reconstrucci#n de la
confian!a e&ige un esfuer!o varias veces superior al esfuer!o que e&igi# la
construcci#n de la confian!a en primer t%rmino.
A+ora bien, +ay muc+os que opinan que la confian!a no es un elemento a
considerar en las negociaciones, y que en realidad lo que +ay que considerar es si
una cierta propuesta de soluci#n conviene o no conviene. Ao cono!co muy pocas
situaciones en las que dentro de ese concepto de >conviene?, no est% tambi%n
incluida la relaci#n, por m@nima que %sta sea. Es muy dif@cil pensar que uno puede
tener negociaciones con alguien que nunca va a volver a encontrar en su vida, y
que lo que uno +aga con la relaci#n con esta persona no va a tener ninguna
repercusi#n de ningBn tipo en el futuro. -or ello entonces, como una +erramienta
para la construcci#n de la confian!a, es muy bueno asumir para la relaci#n, una
visi#n de largo pla!o. ABn cuando uno tenga una negociaci#n muy puntual, el s#lo
+ec+o de pensar en el largo pla!o da una visi#n que va a permitir que uno
incorpore otros elementos a la situaci#n de negociaci#n. Esa visi#n y esos nuevos
elementos que se incorporan al asumir el largo pla!o, van a permitir que uno
piense c#mo construir confian!a en la situaci#n concreta y cu"les son las cosas
que pueden poner en peligro esa confian!a construida.
-or otro lado, la confian!a est" completamente relacionada con el nivel de
comunicaci#n. El proceso de construcci#n de la confian!a se +ace a trav%s de la
comunicaci#n entre las personas. A pasa una cosa muy curiosa entre
comunicaci#n y confian!aC cuando nosotros tenemos una sensaci#n de
desconfian!a con alguien, naturalmente nos retraemos y limitamos la
comunicaci#n, como en el conocido caso del >Dilema del -risionero? en el cual dos
prisioneros, c#mplices y amigos entre s@, son interrogados separadamente por los
guardias y a cada uno le dicen que el otro lo traicion#. Eso genera en cada uno de
ellos desconfian!a. A+ora bien, cuando se genera la desconfian!a y nos
retraemos, estamos cometiendo un error grav@simo, porque la desconfian!a
requiere m"s comunicaci#n, no menos. El proceso de construcci#n de confian!a
es inversamente proporcional a la calidad y la cantidad de comunicaci#n.
Si es necesario construir m"s confian!a, se debe tener m"s comunicaci#n y no
menos. Cuando alguien nos genera desconfian!a, tendemos a pensar o decir >yo
con ese no pienso ni +ablar?. $o decimos as@, a pesar de que sabemos que eso
puede impactar muy negativamente en los resultados que uno persigue, a pesar
de que eso, en los +ec+os, le impida a uno lograr las cosas que necesita
.
. $o que
se trata en la negociaci#n, es de obtener la satisfacci#n de aquello que se
necesita. 4ncorporando dentro de sus necesidades la idea del otro, la idea de la
relaci#n con el otro. Entonces, cuando +ay desconfian!a necesitas m"s
comunicaci#n y no menos.
/
Como 0aitualmente sucede en el juego Rojo y Negro cuando alg1n gru#o traiciona los acuerdos
negociados de seleccin del color.
2,
COMPROMISO
ANTES
"Determine su autoridad para asumir compromisos
"Considere las 3 mesas
"Identifique temas en los que puede comprometerse
"Identifique temas que requieren consulta
"Disee compromisos de proceso
DURANTE
"Complete/Corrija su mapeo de actores
"Complete/Corrija su idea sore la 3a! mesa
"Identifique la posiilidad de una "cascada de acuerdos#
"E$al%e si cada compromiso es claro& operati$o ' realista
"Consulte con otros
"Compare los compromisos ' su (AAN
"Decida en el )alc*n
DES+U,S
"E$alue
"-C*mo mejorarlos.
EN E'
3&'C4N
/5