SETEMBRO/2013

welle
Inovação e tecnologia de ponta colocam
empresa na vanguarda do mercado do laser

ENGENHEIROS EM ALTA
Pesquisa aponta engenharia como uma das
áreas mais promissoras do país

LIDERANÇA
Como converter apatia em
força realizadora

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 INÍCIO DE CONVERSA

ISSN - 2238-8206

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A MANUFATURA EM FOCO é uma publicação do CIMM -
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Conselho Editorial Nada mais temeroso que alguém apaixonado por si mesmo. Ricas
Alessandro Bianchi, Francisco Carlos Marcondes, Junior
oportunidades passarão ao largo, pois, para si, o universo está centrado
Vieira, Renato Rocha, Adilson Silveira, Lourival Boehs,
André Berté, Karina Pizzini, Lucio Barbieri
em suas convicções pessoais. Coisa alguma tem mais valor do que a própria
opinião? Aceitar alternativas colocaria em risco sua reputação. Ainda que
Editor-Chefe
tudo se perca, mantém-se firme em sua opinião, mesmo que equivocada.
Francisco Marcondes - marcondes@cimm.com.br
Se algo der errado, um outro será responsabilizado! Se questionado, ergue
Redação
o escudo da experiência acumulada. Não vê que fazer tudo sempre do
Francisco Marcondes, Karina Pizzini - redacao@cimm.com.br
mesmo modo, por anos, não gera experiência alguma. Um apaixonado
Coordenação pelas próprias ideias tem duas orelhas, mas não dois ouvidos! É ágil em
André Berté - andre@cimm.com.br
argumentar o porquê de estar certo e inapto a ouvir as certezas de outros.
Colaboradores Para ele, só há uma maneira ótima de se fazer as coisas: a dele.
Samanta Luchini, Donizeti Cosme, Raquel Bidin, Adalberto
Nem todo egocêntrico fracassa, porém sempre que um se dá bem,
Mohai Szabó Júnior, Nelson Maestrelli, André Berté
muitos se dão mal. O júbilo de um é construído à custa da angústia de
Edição de Arte, Produção Gráfica e Projeto Gráfico outros. Todo merecimento será sempre dele. É improvável que construa
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uma equipe vitoriosa justamente por isso. Vê-se como um cometa
Editora brilhante seguido por um rastro de incompetentes, que nada seriam
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sem sua inteligência e favores, ainda que na realidade ocorra o oposto.
Revisão Um dia, os vermes comerão sua carne, como a de qualquer mortal, mas
Bianca Florencio que não lhe avisem. Se souber, optará pelo crematório. Tudo na vida é
Jornalista Responsável questão de escolha. Cabe decidir como se deseja liderar, tanto quanto
Francisco Marcondes - MTB 56.136/SP subordinar-se. Ególatras optam pela vanglória, mesmo que lhes custe
Propaganda uma chaga na alma pela eternidade.
Thaís Viceconti Covolo Há, porém, quem se posicione de modo oposto. Partilham, servem,
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Alcançam autoridade e admiração por meio de humildade e competência,
Impressão nunca pelo abuso de poder. O verdadeiro líder cerca-se de talentos,
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orgulha-se da equipe que tem, vibra com as vitórias de seus seguidores,
Fale conosco nunca está ocupado para orientar e guarda segredo quando o faz, sente-se
faleconosco@manufaturaemfoco.com.br mais feliz em servir do que o contrário. Nada o alegra mais do que contribuir
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para estar rodeado de gente feliz e competente. O verdadeiro líder vê em
cada pessoa um potencial e não um aborrecimento, e não se dá conta do
valor que tem! Passa despercebido na terra, para ser lembrado nos céus!
Age como se não trabalhasse para o reconhecimento dos homens, mas
dos anjos! E se, por um lado, isso possa soar como exagero, quem sabe
sirva de inspiração a quem aqui encontrar sentido! MF

Francisco Marcondes
Editor-chefe

MANUFATURAEMFOCO.com.br 3
 ÍNDICE

28
Academia
ENGENHEIROS EM ALTA
Crescimento do país passa pela
carência de mão de obra especializada.
Para aqueles que não temem os
cálculos matemáticos, o futuro pode
ser promissor.
22
06
Casos de Sucesso
WELLE
Após revolucionar o mercado de
marcação e clicheria, triplicando
produtividade sob custos imbatíveis,
empresa promete fazer o mesmo nos
mercados de corte e solda.
36
Talentos e Competências
LIDERANÇA
Samanta Luchini explica o que é
a liderança transformacional e o
que deve ser feito para obter maior
cooperação dos liderados em direção a
metas e objetivos.

Início de
Conversa 3 A egolatria é um risco que pode levar lideranças a cometer injustiças, assim como
perder grandes oportunidades de êxito coletivo

Gestão da
Manufatura 12 Como eventos Kaizen podem contribuir para o desenvolvimento de uma
cultura de qualidade e produtividade nas empresas

Inovação e
Criatividade 20 Prof. Dr. - Ing Carlos Alberto Schneider aponta os caminhos para a obtenção
de apoio ao desenvolvimento de tecnologias inovadoras em solo nacional

A consultora Raquel Bidin fala sobre como as não conformidades devem ser
Gestão da
Qualidade 24 encaradas pela empresa certificada

Manufatura em Foco presta homenagem a Vinicius de Moraes, que

Café
Filosófico 34 completaria 100 anos de vida em 2013

4 MANUFATURAEMFOCO.com.br
 CASOS DE SUCESSO
expande
negócios no campo da
microusinagem a laser
Quando os lasers foram
desenvolvidos nos
anos 60, eles eram uma
tecnologia procurando um
problema para resolver.
De lá para cá, se tornaram
tão essenciais e em áreas
tão distintas quanto as
da nanotecnologia e da
biomedicina. Um exemplo
disso se encontra no
esplêndido crescimento
dessa empresa do sul do
país. Por Francisco Marcondes
6 MANUFATURAEMFOCO.com.br
A Welle Laser é uma empresa brasileira especializada
no desenvolvimento e implementação de soluções de
tecnologia laser para marcação e rastreabilidade em metais e
polímeros. Trabalha com projetos personalizados, incluindo
automação e estudos de interação entre materiais e laser,
oferecendo total suporte e assistência técnica para diferentes
setores industriais.
Localizada na cidade de Florianópolis – SC, a empresa foi
fundada em 2008 pelos irmãos gêmeos Rafael e Gabriel M.
Bottós – engenheiro mecânico e engenheiro elétrico e de
produção, respectivamente –, ambos pesquisadores brasileiros
formados pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Os irmãos complementaram seus estudos e se especializaram
no desenvolvimento e aplicação das tecnologias de raios
laser durante os dois anos e meio que passaram no Instituto
Fraunhofer, na Alemanha, sob a orientação de uma das maiores
autoridades em laser do Mundo, o Dr. - Ing. Stefan Kaierle, presi-
dente do European Laser Institut – ELI, que também compõe o
quadro de diretores da Welle.

Uma das principais
metas da empresa é tornar
acessível ao mercado industrial brasileiro
esse avançado know-how tecnológico e
ocupar um espaço ainda pouco explo-
rado em alguns segmentos específicos
do mercado. Para isso, dispõe de corpo
técnico-científico para desenvolver
projetos, oferecer assistência técnica e
treinar os usuários. Este suporte é essen-
cial para que o cliente possa alcançar o
melhor desempenho de produtividade
com as aplicações de laser.
De acordo com Rafael, diretor presi-
dente da empresa, a equipe da Welle
Laser é treinada no Fraunhofer Institut
für Lasertechnik (localizado em Aachen,
na Alemanha), considerado um dos
maiores e mais importantes institutos
de pesquisa mundiais no assunto.
Além da cooperação com o instituto
ELI, a empresa desenvolve projetos
com os principais institutos brasileiros
de pesquisa e tecnologia, além de ser
apoiada pelo fundo de investimentos em
empresas de tecnologia do BNDES. Para
o presidente, estas parcerias estratégicas
colocam a Welle Laser em um patamar
de pioneirismo no desenvolvimento
de soluções completas e seguras ao
mercado. Já em 2011, a empresa foi
selecionada como uma das 25 empresas
com maior potencial de crescimento
no Brasil. Em 2012, foi apontada pela
consultoria Deloitte como uma das 50
empresas que mais crescem no país,
chegando a 400% de crescimento em
faturamento. Para o ano de 2013, a meta
é crescer 165%, sendo que no primeiro
semestre desse ano já foi faturado mais
do que em todo o ano passado. Grande
parte desse faturamento é destinado aos
fabricantes de autopeças, conhecidos
como tier one, pois tais empresas (devido
ao rigor de suas rotinas de qualidade,
que são embasadas no regime auto-
motivo conhecido como Inovar-Auto)
necessitam prover rastreabilidade em
muitas peças que envolvam a segurança
dos veículos ou que façam parte do
conjunto de peças que componham o
índice de nacionalidade exigido pelo
governo e, portanto, precisam ser todas
devidamente marcadas e identificadas
uma a uma. Como exemplo, Rafael cita
que todos os carros da FIAT possuem
peças marcadas pela Welle, todos os
novos fogões da Brastemp e da Consul
também, assim como várias empresas
de armamentos, da área médica,
entre outras.
Um dos fatores que tem ajudado o
desempenho dos negócios da empresa
é a concepção modular dos projetos
das máquinas que podem se adequar às
André Bottós - Presidente da Welle Laser
necessidades específicas de cada cliente.
Para o executivo, a maioria dos concor-
rentes da companhia são empresas inter-
nacionais, contudo o desempenho tão
satisfatório das máquinas nacionais da
Welle pode ser notado pelo desempenho
extremamente positivo das vendas, de
modo que preocupa mais as tecnologias
concorrentes do que seus concorrentes
diretos. Segundo ele, o atendimento
e o serviço local são diferenciais que
também contribuem para esse resultado
satisfatório. O rápido amadurecimento
da empresa tem lhe permitido sair
vitoriosa, mesmo nas ocasiões em que
concorre com fabricantes tradicionais
de outros países, tais como Japão, EUA
e Alemanha. Grande parte desse sucesso
se deve à combinação de fatores como
tecnologia de ponta, know-how, soluções
otimizadas em projetos, flexibilidade,
disponibilidade e a qualidade dos
produtos e serviços.
A empresa mantém um laboratório
de estudos de interações entre o laser
e os materiais de interesse de seus
potenciais clientes, para, com isso,
garantir os melhores ajustes e promover
os melhores resultados em performance
e produtividade das máquinas. A equipe
de trabalho é toda composta por enge-
nheiros especializados e atua, principal-
mente, no core bussiness da empresa, ou
seja, na produção das fontes e elementos
geradores do laser, pois todo o restante
pode ser terceirizado. Como o negócio
nasceu dentro da universidade e estando
próximo a um dos centros de excelência
no ensino de engenharia como a UFSC,
a dificuldade de se encontrar mão de
obra especializada é reduzida, pois já
Théo Orosco - Coordenador de Marketing
MANUFATURAEMFOCO.com.br 7
se conhece o caminho a se percorrer
para se formar um profissional do laser.
Além disso, a universidade tem tradição
e experiência na incubação de negócios
voltados à inovação e à formação de mão
de obra empreendedora.
Perguntado sobre qual foi o maior
desafio enfrentado por ele e seu irmão
Gabriel – vice-presidente e diretor de
engenharia da empresa – para o bom
desenvolvimento dos negócios, Rafael
disse que foi a gestão de pessoas. Nesse
ponto, o Fundo Criatec foi de grande
valia por ajudá-los a criar uma estrutura
de trabalho, departamentalizar e esta-
belecer cargos e responsabilidades que
facilitaram a dinamização da gestão dos
negócios. As pessoas são fundamentais
e a experiência do pessoal do BNDES,
que faz parte do conselho da empresa,
contribuiu muito para o êxito da Welle
quanto ao recrutamento, à seleção e à
capacitação do pessoal que compõe o
quadro de funcionários da companhia.
Em 2011, a empresa faturava um
milhão de reais. Em 2012, esse montante
passou para quatro milhões e a meta
para 2013 é fechar o faturamento com
dez milhões e meio de reais. Rafael disse
que o crescimento não é exponencial,
mas em escalas, relatando que em 2014
devem lançar as máquinas de corte que
contribuirão para que a empresa chegue
à casa dos trinta e cinco milhões de reais.
Atualmente, a empresa atua apenas
nos mercados de marcação e microusi-
nagem. As operações de marcação são
muito úteis na questão rastreabilidade,
pois permitem que o cliente saiba
quando uma determinada peça foi feita,
por quem foi feita, em que máquina,
dentro de quais condições e tolerâncias,
ou seja, todos os dados de fabricação
gravados permanentemente nas peças
que se deseje prover de rastreabilidade.
O projeto permite que as máquinas
trabalhem 24 horas ininterruptas por
dia e, em alguns casos, foi possível
8 MANUFATURAEMFOCO.com.br
quintuplicar a velocidade de processo,
quando comparada a alternativas
convencionais. Um exemplo disso é o
de uma fábrica que marcava 200 cabos
de acelerador por hora e passaram para
1500 nesse mesmo intervalo de tempo,
sendo que no passado utilizavam três
máquinas e atualmente com apenas
uma máquina Welle chega a números
tão elevados. Para a marcação não se
retira material e a superfície não se torna
mais áspera, por isso é tão útil no caso
de ferramentas cirúrgicas, nas quais
qualquer aspereza poderia contribuir
para o acúmulo de bactérias. Há certas
operações de clicheria, no entanto,
Comparado
a soluções
convencionais, o laser
pode quintuplicar
velocidade de
marcação de peças e
componentes.
em que, usualmente, se trabalha com
microfresamentos para produzir sulcos
nos clichês com um a dois milímetros
de profundidade. Nesses casos, faz-se
todo o serviço valendo-se apenas do
laser, que é muito mais preciso, evitando
todos os custos relativos às montagens,
avarias e desgastes naturais quando da
aplicação das microfresas. Uma máquina
de microusinagem que pudesse dar o
mesmo rendimento e precisão chegaria à
casa dos um milhão de reais, enquanto o
laser pode proporcionar o mesmo resul-
tado por um custo em torno de duzentos
e cinquenta mil reais.
Rafael prevê que, no futuro, a empresa
irá operar com áreas de negócios
distintas, tais como marcação, microu-
sinagem, corte e solda, pois em cada
uma dessas áreas há uma infinidade de
oportunidades de mercado. Todas as
máquinas são equipadas com comando
numérico próprio, como o Welle CAD
3D. Ele adiantou que as máquinas para
aplicações em solda para grandes espes-
suras, como as utilizadas na área naval,
deverão ser lançadas apenas a partir de
2016. O executivo está bastante otimista
quanto ao mercado de corte, pois são
especialistas no corte de chapas finas,
até 3 mm, e suas máquinas são todas
contempladas pelas linhas de crédito do
BNDES, como o FINAME.
De acordo com Rafael, a Welle já
introduziu uma centena de máquinas no
mercado desde a sua fundação. Porém,
o presidente reforça que, apesar de
a empresa ter sido fundada em 2008,
as vendas começaram a ser efetivadas
a partir de 2011, pois, nessa época,
receberam o investimento do Fundo
Criatec, que permitiu um maior nível
de profissionalização da empresa. O
Criatec é um fundo de investimentos de
capital semente destinado à aplicação em
empresas emergentes inovadoras. Tem
como objetivo obter ganho de capital
por meio de investimento de longo prazo
em empresas em estágio inicial (inclusive
estágio zero), com perfil inovador e que
projetem um elevado retorno.
Com o objetivo de prospectar novas
oportunidades de negócios, a empresa
participou da 23ª edição da Serigrafia
SIGN Future Têxtil – Feira Internacional
de Máquinas, Equipamentos, Produtos
e Serviços para Serigrafia voltada aos
setores têxtil, comunicação visual,
impressão digital, sinalização, brindes e
material promocional. Como novidade,
a empresa apresentou a nova máquina
de microusinagem a laser 2,5D e 3D,
que comporta tecnologia totalmente
inovadora no mercado nacional,
proporcionando alto nível de precisão
e detalhamento, principalmente nos
processos voltados à clicherias para
aplicações em couro, tecido, emba-
lagens; micromoldes para aplicações
em produtos eletrônicos, joias e
ornamentos; peças postiças e insertos,
além de texturizações localizadas em
moldes diversos. O equipamento possui
como diferenciais a alta flexibilidade e a
repetibilidade, o que proporciona maior
velocidade ao processo sem a necessi-
dade de quaisquer tipos de consumíveis.
Um dos grandes atrativos é o custo, que
é muito inferior quando comparado às
tecnologias convencionais, tais como
eletroerosão e microfresamento.
Théo Orosco – coordenador de Marke-
ting e Pré-Vendas da Welle –, diz que
participar da feira foi importante para
conhecer melhor esse setor de aplicação
do laser, ligado, por exemplo, à produção
de brindes e comunicação visual. Théo
estava satisfeito com o resultado, não só
pelo número de visitantes que recebeu,
como pelo número de negócios reali-
zados que compensou os investimentos
feitos para participar do evento. O fato
de as máquinas Welle trabalharem
com até quatro eixos programáveis
amplia a versatilidade de aplicação
para um sem-número de necessidades
das empresas que precisam de uma
gravação que agregue valor aos seus
respectivos produtos, incluindo aqueles
de perfil cilíndrico. Para Orosco, o fato de
trabalharem com fibras ópticas faz com
que as máquinas Welle praticamente
não tenham manutenção. Os prazos de
entrega variam de imediato até 60 dias,
dependendo da necessidade do cliente,
porém a empresa afirma que reduzirá
significativamente este prazo com o
lançamento da nova linha de máquinas,
ainda no segundo semestre deste ano.
Detentora de know-how pratica-
mente exclusivo no mercado local, a
empresa rapidamente alcançou a lide-
rança em máquinas de marcação a laser
fibra, especializando-se tanto em solu-
ções estéticas, quanto em processos de
marcações para fins de rastreabilidade
industrial. Em seu pacote de ofertas,
oferece também alternativas em laser
CO 2 (dióxido de carbono) para apli-
cação em couro, madeira e acrílicos; e
laser UV para aplicações em polímeros,
vidros e cerâmicas.
O laser pode ser utilizado tanto para
os processos de marcação, quanto para
processos de microusinagem.
Os principais benefícios da marcação
a laser são:
Oferta de solução
inovadora chega a
triplicar faturamento
de empresa apesar
da desaceleração do
mercado.
a) Marcação indelével (precisa e permanente)
b) Alta qualidade e definição
c) Alta velocidade de processo
d) Software simples e em português
e) Marcação em locais de difícil acesso
f) Não utiliza consumíveis
As principais vantagens da microusi-
nagem laser são:
a) Não necessita qualquer tipo de ferra-
menta (basta o laser)
b) É ideal para clicherias, micromoldes, peças
postiças, insertos e acabamento de moldes
c) Alto nível de precisão e detalhamento
d) Velocidade de processo muito maior
e) Menos custo de investimento
f) Alta taxa de repetibilidade
g) Elevada flexibilidade
Todas as máquinas dispõe de garantia
de funcionamento de dois anos e de eixo
Z automático, integrado ao software, e
contam com suporte técnico em todo o
território nacional.
Embora possa parecer aos leigos que
há apenas um só tipo de laser, na verdade
existem vários e cada um se adequa
melhor a certas aplicações.
Segundo a Wikipédia, o laser (cuja sigla
em inglês significa Light Amplification by
Stimulated Emission of Radiation, ou seja,
Amplificação da Luz por Emissão Esti-
mulada de Radiação) é obtido por meio
de um dispositivo que produz radiação
eletromagnética com características
muito especiais: ela é monocromática
(possui comprimento de onda muito bem
definido), coerente (todas as ondas dos
fótons que compõe o feixe estão em fase)
e colimada (propaga-se como um feixe
de ondas praticamente paralelas).
Por suas propriedades especiais, o laser
é hoje utilizado nas mais diversas aplica-
ções: médicas (cirurgias); na fisioterapia
como anti-inflamatório, regenerador e
analgésico; industriais (cortar metais,
medir distâncias); pesquisa científica
(pinças ópticas, hidráulica, física atômica,
óptica quântica, resfriamento de nuvens
atômicas, informação quântica); comer-
ciais (comunicação por fibras ópticas,
leitores de códigos de barras); no campo
bélico (miras lasers); e mesmo todos os
dias em nossas casas (aparelhos leitores
de CD, DVD e Blu-Ray, laser pointer usado
em apresentações com projetores).
É produzido por materiais como o
cristal de rubi dopado com safira, mistura
de gases no caso do hélio e neônio,
dispositivos de estado sólido como laser
díodo, moléculas orgânicas como os
lasers de corante.
No uso industrial, o laser de CO2 vem
cada dia mais sendo utilizado, sendo hoje
MANUFATURAEMFOCO.com.br 9
essencial. Muito competitivo por ser um
processo rápido para o corte e solda de
diversos materiais com muita agilidade
devido às maquinas que utilizam o laser
serem CNC.
O laser fibra é ultrarrápido, produz
feixes de luz de alta intensidade e muito
eficiente quando se considera o seu custo
de produção e manutenção. De acordo
com especialistas, os lasers comerciais
ultrarrápidos que emitem luz em pulsos
curtos para aplicações industriais ou
para espectroscopia têm sido baseados
na tecnologia de estado sólido, que
empregam componentes ópticos volu-
mosos e, portanto, implicam em várias
desvantagens, provenientes de seu
grande tamanho que geram altos custos
de produção e também de manutenção.
Já o laser fibra elimina tais desvantagens
por utilizar fibras ópticas ao invés do ar
para transmitir a luz.
Estudos comprovaram que a fibra é
muito mais eficiente do que o ar para
levar luz ao seu alvo, de forma que é
necessário menos potência para atingir
os mesmos resultados que os sistemas
de estado sólido, sendo também mais
estável e mais robusta.
As máquinas Welle operam com
três tipos de laser: Laser Fibra, Laser
CO2 e Laser UV.
O raio laser fibra, ou seja, raio laser de
fibra ótica, costuma ser mais barato e
permite inúmeras aplicações, tais como
marcação em metais e polímeros. Nas
máquinas Welle, eles proporcionam
vida útil estimada de 100 mil horas,
pois é de um tipo de tecnologia que
garante o menor índice de manutenção
10 MANUFATURAEMFOCO.com.br
do mercado. Com um comprimento de
onda de 1064 nm são disponibilizados
com potências de 20W, 40W e 70W.
O raio laser CO2 é mais indicado para
marcação em couro, tecido, madeira,
acrílico e tubo metálico selado. A vida
útil do equipamento gira em torno de
oito anos e seu software oferece o maior
número de funcionalidades do mercado.
Encontra-se disponível nas seguintes
potências: 30W, 60W, 80W, 100W,
200W e 400W.
O raio laser UV é indicado para a
marcação em polímeros, vidros e
cerâmicas. A vida útil estimada é de 20
mil horas. A altura de foco é de 40 mm e
encontra-se disponível nas potências 3W e
5W e o comprimento de onda proporcio-
nado é de 355 nm.
Na tabela acima, vê-se os tipos de
Heder Carvalho
laser mais encontrados no mercado e
suas características.
A julgar pelo andamento dos negócios e
pelo entusiasmo encontrado em seus prin-
cipais executivos, não seria surpreendente
caso a empresa alcançasse rapidamente
uma posição de destaque no ranking
das empresas nacionais de maior fatura-
mento e importância nesse segmento de
mercado. Isso mostra que o empreendedo-
rismo, combinado à inovação tecnológica,
constitui uma alternativa muito promissora
para o desenvolvimento do país. MF
contatos
Théo Orosco - Welle Laser
theo.welle@gmail.com
O meu primeiro contato com a Welle foi
na feira da mecânica e gostei muito do
que vi. Meses depois, com a necessidade
de resolver uma reclamação de cliente
relacionada à rastreabilidade, solicitei uma
nova visita. Desta vez, estávamos dispostos
a investir, mas o tempo era muito curto,
ainda assim fui surpreendido pela equipe,
que apresentou o projeto em quatro dias. A
meta era fabricar e entregar antes do fecha-
mento do ano fiscal, tínhamos menos de um
mês, e a segunda surpresa foi quando eles
assumiram a entrega, e entre solicitação
do projeto, negociação, fabricação e start-
-up tivemos um período de 45 dias. O meu
problema foi solucionado com uma resposta
para o cliente em tempo recorde e, acima
de tudo, com uma qualidade indiscutível.
O pós-venda é até hoje um dos melhores
que vi. Em resumo, a Welle representa na
,minha opinião, foco no cliente, superação
das expectativas, e excelência na qualidade
de seus produtos e serviços.
MANUFATURAEMFOCO.com.br 11
 GESTÃO DA MANUFATURA

Melhorias
em processos
Essa é uma das perguntas mais
recorrentes aos administradores
de produção nos dias de hoje e a
melhor resposta é encontrar um
método eficaz que dê suporte ao
processo decisório e oriente o plano
de melhorias. Por Nelson Maestrelli

Ganhos incrementais Ganho acumulado

(por ação) (soma das ações de melhoria)

Evento de melhoria
Consolidação do resultado Figura 1: O conceito de melhoria contínua

12 MANUFATURAEMFOCO.com.br
como implantar?
N o número anterior de “Manufatura em
Foco”, abordamos a importância de realizar
eventos Kaizen orientados pelo mapeamento do
fluxo de valor.
Esta forma de atuação garante que as melhorias
ocorram nos pontos críticos do processo, e que os
resultados sejam mais rápidos.
Neste artigo, apresentaremos como realizar
eventos Kaizen, para que os resultados obtidos
sejam permanentes e contribuam para a criação de
uma cultura organizacional de busca constante por
novas oportunidades.
Para isso, é necessário, antes, caracterizar
adequadamente os tipos de melhoria que podem
ocorrer nas organizações. Segundo Nigel Slack
(Administração da Produção, Ed. Atlas), a melhoria
de processos em uma organização pode partir da
adoção de dois tipos diferentes de modelos:
Melhoria contínua, caracterizada por
pequenas e constantes mudanças incrementais
nos processos existentes;
Melhoria radical, caracterizada pela ruptura
com o processo atual e sua substituição por um
novo processo completamente distinto do anterior
e “reprojetado” (redesigned process).
A figura1, acima, apresenta o conceito de um
processo de melhoria contínua: cada mudança incre-
mental é um componente de um processo maior,
em que a soma de diversas ações gera resultados
significativos, mas em prazos maiores de tempo.
Figura 2: Ciclo BPR
MANUFATURAEMFOCO.com.br 13
 A figura 2 mostra o ciclo denominado
BPR (Business Process Reengineering),
que se caracteriza por ser um método
“radical” de melhoria de processos.
Os precursores da BPR, Mike Hammer
e James Champy (“Reengenharia”,
Ed. Campus), têm restrições quanto à
validade de utilização deste ciclo, pois
consideram que a etapa “As-Is” não deve
ser realizada sob o risco de “contaminar”
o novo processo por ideias já existentes,
possivelmente presentes no processo
atual (existente) de execução.
Além desta classificação, deve-se
considerar também a possibilidade
de realização das chamadas “ações de
ganho rápido”, conhecidas por “quick
wins”, “quick kaizens” ou RIE (Rapid
Improvement Event).
Estas ações possuem características
distintas das anteriores. São identi-
ficadas quando o mapeamento de
processo é iniciado e percebe-se a
14 MANUFATURAEMFOCO.com.br
ocorrência de atividades duplicadas,
erros, ações fora dos padrões estabe-
lecidos, processos inadequados, ou
seja, situações que podem (e devem)
ser rapidamente corrigidas, com gastos
mínimos (geralmente, treinamentos
pontuais) e resultados rápidos.
Muitas vezes, são simples correções
de erros operacionais. Por isso, não são
categorizadas como um tipo de melhoria
específico, uma vez que são resultados
de trabalhos de acompanhamento de
atividades, componentes dos processos
que se planeja melhorar.
A escolha do tipo de modelo de
melhoria que se planeja implantar
depende da análise de uma série de
fatores. A tabela 1 apresenta uma síntese
das características de cada modelo, de
forma a auxiliar a tomada de decisão. O
tempo necessário para geração de resul-
tados, a capacidade de investimentos, os
riscos envolvidos e os resultados obtidos
são alguns dos fatores a considerar para
a decisão.
A maior parte dos programas corpora-
tivos de melhorias apoia suas ações no
modelo de busca contínua e permanente
por resultados.
As ações de melhoria contínua, por sua
vez, devem pautar-se em dois aspectos
fundamentais para garantir seu sucesso:
a) Utilizar um método estruturado
robusto de implantação;
b) Garantir a manutenção dos resultados
obtidos ao longo do tempo.
Eventos de melhoria (Kaizen): estru-
tura para implantação
Nenhuma estrutura para implantação
pode garantir que os resultados de ações
de melhoria sejam plenamente atingidos,
mas, certamente, a ausência de uma
estrutura adequada pode comprometer
o trabalho e prejudicar os resultados.
A figura 3 apresenta os passos necessá-
rios para a realização de eventos Kaizen,
de forma estruturada.
Masaaki Imai, considerado o precursor
dos eventos Kaizen, avalia que o denomi-
nado “passo zero”, ou seja, a preparação
do evento ou “pré-work” é a etapa-chave
para garantir chance efetiva de sucesso.
Os passos para a realização de eventos
Kaizen estão comentados a seguir.
0) Preparar o evento
Na etapa de “pré-work”, são realizadas as
seguintes atividades:
- Definir o time (equipe responsável):
componentes, ações e responsabilidades
de cada membro;
- Escolher a área/processo da empresa
onde a ação será implantada;
- Preparar planilhas e documentos que serão
utilizados para coleta e análise de dados;
- Prover os recursos necessários para
a realização do evento (material,
tempo, agenda);
- Delimitar o escopo de atuação (o que
faz parte e o que não faz parte) dos
MANUFATURAEMFOCO.com.br 15
 passos para implantação de um evento kaizen
Figura 3: Passos para a implantação de Kaizen
objetivos do evento;
- Selecionar os indicadores de desem-
penho que serão utilizados para
avaliar se os resultados planejados
serão alcançados;
- Estudar eventuais desdobramentos das
ações planejadas (atividades pós-evento).
De modo geral, a qualidade de
execução destas atividades é determi-
nante para o sucesso do evento e para o
atingimento dos resultados. O apoio de
um profissional de gestão de projetos é
altamente recomendado nesta fase.
1) Definir o objetivo e a meta
A definição dos resultados planejados
concretiza-se através do estabelecimento
de metas para os indicadores de desem-
penho selecionados.
O histórico de desempenho do
processo em análise e o levantamento
de dados realizado na etapa anterior
auxiliam na definição das metas.
16 MANUFATURAEMFOCO.com.br
O estabelecimento de metas muito
agressivas pode gerar frustração
(caso não sejam atingidas) ou motivar
comprometimento da equipe em relação
à continuidade dos eventos. Trata-se de
uma questão polêmica, pois depende
de um esforço de previsibilidade nem
sempre possível.
Embora a definição das metas para os
indicadores de desempenho geralmente
seja definida através da análise de padrões
históricos de performance, outras possibi-
lidades podem ser exploradas.
A tabela 2 apresenta tipos diferentes de
padrões e condições para sua utilização.
2) Treinar a equipe
Os componentes da equipe de
melhoria precisam: conhecer o processo
em análise, suas características principais
e de capacitação para atuar no evento.
Informações prévias sobre os parti-
cipantes (skill, expertises) são muito
importantes. Matrizes de treinamento
obtidas nas áreas de RH e utilização de
multiplicadores internos para suprir
carências de membros da equipe podem
auxiliar nesta etapa.
O uso das planilhas, a familiaridade
com os indicadores, o conhecimento
de métodos e ferramentas de análise
e solução de problemas são cruciais
para o trabalho.
3) Conhecer o problema
Quanto maior o nível de conheci-
mento anterior sobre o processo a ser
melhorado, maior a chance de sucesso
do evento Kaizen.
Em grande parte das vezes, as soluções
já foram delineadas no “pré-work” e a
ocorrência do evento em si garante a
mobilização da força de trabalho neces-
sária para viabilizar sua implantação.
Este é um dos “segredos” dos eventos
Kaizen para garantir a obtenção dos
resultados planejados: em linhas
gerais, as ferramentas de ação sobre as
oportunidades de melhorias já foram
identificadas e estudadas na fase do
“pré-work” e, assim, a ênfase do evento é
a implantação das ações.
Matrizes A3 e mapas de estado atual do
processo em análise são ferramentas de
suporte fundamentais nesta etapa.
4) Registrar a performance
Nesta etapa do trabalho, deve-se:
- medir desempenho do processo, tanto
utilizando os indicadores de desem-
penho tradicionais da organização,
como necessitando “criar” indicadores
específicos, que serão utilizados durante
períodos predeterminados de tempo,
focados no monitoramento dos resul-
tados do evento;
- registrar o processo, usando os
recursos disponíveis (filmagem, fotos,
cronoanálise, gestão à vista, ferra-
mentas da qualidade);
- documentar a realização do evento,
usando formas padronizadas de
relatórios de status, para formar um
“banco de dados” sobre os eventos
Kaizen realizados na organização e
que possam ser acessados, no futuro,
por profissionais de todas as áreas de
atuação, para identificação de novas
oportunidades ou busca de soluções
MANUFATURAEMFOCO.com.br 17
já adotadas em casos similares.
5) Gerar melhorias
É a etapa principal do evento
Kaizen, na qual:
- São geradas e testadas alternativas
de solução;
- Resultados são monitorados diaria-
mente e ações são desdobradas em
função deles;
18 MANUFATURAEMFOCO.com.br
- Rotinas diárias de acompanhamento
são realizadas;
- Reuniões de curta duração no início e
final de cada dia de trabalho avaliam a
evolução das tarefas.
6) Priorizar as ações
Ao final da execução, por melhor que
tenha sido o planejamento e a gestão do
projeto, algumas atividades podem não
estar finalizadas. Isto exigirá um esforço
da equipe em identificar as pendências e
preparar o “kaizen newsletter”: a relação
de atividades que faltam e um crono-
grama para sua execução.
Até mesmo um novo evento pode ser
planejado, em função do montante de
ações por realizar.
7) Implantar e monitorar
 Nesta fase, avalia-se a estabilidade dos
resultados, a manutenção dos indica-
dores nos novos patamares alcançados
e programam-se as auditorias. As audi-
torias garantem o monitoramento cons-
tante das ações implantadas, de modo a
avaliar a continuidade dos resultados.
Avaliação dos resultados obtidos
Ao final de cada evento, um cuidado
especial com a documentação das ativi-
dades realizadas deve ser dispensado.
Grandes empresas transnacionais,
com escritórios de melhoria contínua
bem estruturados, possuem recursos de
intranet que permitem acesso a projetos
de melhoria desenvolvidos em várias
unidades e que podem ser acessados por
colaboradores em qualquer parte.
Este acesso a informações sobre
projetos já realizados, ações em anda-
mento, cases de sucesso e experiências
frustradas pode auxiliar muito a potencia-
lizar os recursos das equipes de melhoria e
acelerar a obtenção de resultados.
Também é importante destacar que
eventos Kaizen, embora tenham sido
originalmente desenvolvidos para
melhorar o desempenho de processos
produtivos, podem (e devem) também
ser utilizados para a melhoria de
processos de apoio ou administrativos.
Esta tendência (que conhecemos
por “Kaizen Office”) tem aumentado
significativamente nos últimos
anos tanto nas organizações de
manufatura (nos processos de apoio
à produção), como nas organizações
de serviços.
No próximo número de “Manufa-
tura em Foco”, abordaremos como
gerenciar as mudanças que os eventos
Kaizen provocam nas organizações e
processos e como evitar (usando uma
expressão típica do chão de fábrica)
que as iniciativas “escorreguem”. MF
contatos
Nelson Maestrelli
nmaestre@nortegubisian.com.br
MANUFATURAEMFOCO.com.br 19
 INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

Certi:
a Fundação que ajuda o

inovar
mercado brasileiro a

Há quase 30 anos no
mercado e detentora
de clientes renomados
como Fiat, Embraer,
Natura e Petrobras,
a Fundação Centros
de Referência em
Tecnologias Inovadoras
(Certi), situada em
Santa Catarina, tornou-
se referência na
promoção de soluções
tecnológicas inovadoras
e competitivas para
empresas brasileiras.
Apesar de trabalhar com
inovação, é um antigo
ditado popular que rege
suas atividades: aqui, o
cliente é rei!
Por Karina Pizzini

20 MANUFATURAEMFOCO.com.br
E m meio à disputa entre nacionais e
estrangeiras pelo mercado brasileiro,
a inovação costuma ser a chave no
discurso motivacional para fomentar a
competitividade na indústria. Porém,
novos produtos, processos mais econô-
micos e sustentáveis são mudanças
que nem todas as empresas estão
preparadas para ter. Além de uma boa
ideia, a empresa deve estar disposta a
investir, muitas vezes, em um processo
caro e demorado.
Com a crescente entrada de empresas
com tecnologia estrangeira e produtos
importados, o Governo Federal tem
oferecido programas de incentivo à
produção de tecnologia no Brasil para
alavancar a competitividade com o
mercado internacional. Um exemplo
disso é o programa Inova Empresa,
lançado em março deste ano. O
programa destina mais de R$ 32 bilhões
de recursos a empresas de todos os
portes dos setores agrícola, industrial e
de serviços. A linha de crédito destinada
à inovação é executada pelo Banco
Nacional de Desenvolvimento Econô-
mico e Social (BNDES) e a Financiadora
de Estudos e Projetos (Finep), vinculada
ao Ministério da Ciência, Tecnologia e
Inovação (MCTI).
O programa TI Maior, criado em 2011,
ou a Mobilização Empresarial pela
Inovação (MEI), criada pela Confederação
Nacional da Indústria (CNI), em 2009,
são outros exemplos de programas que
motivam a inovação na indústria. Ainda
Ministro da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), Marco Antonio Raupp, durante o anúncio do plano Inova Empresa, em reunião com a presidente Dilma Rousseff e com a
Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI), no Palácio do Planalto, em março deste ano. CRÉDITO: Giba/Ascom do MCTI
com subsídios como esses, inovar não é
uma tarefa simples. Por isso, instituições
governamentais e privadas buscam auxi-
liar o empresário a encontrar o melhor
caminho para a inovação. As incubadoras
e os centros ou parques tecnológicos são
entidades que auxiliam nesse processo.
A Fundação Centros de Referência em
Tecnologias Inovadoras (Certi), localizada
em Florianópolis (SC), é um exemplo de
centro tecnológico brasileiro apto para
auxiliar o empresário que quer inovar.
Há 28 anos no mercado, a proposta da
organização, desde o início, é ajudar as
empresas no desenvolvimento de novos Carlos Alberto Schneider - Superintendente
Geral da Certi
produtos e processos com a inserção de
tecnologias avançadas. Os quase trinta
anos de mercado e com clientes reno- de projetos relacionados à sustentabili-
mados como Fiat, Natura, Oi, Embraer, dade. “Especialmente a parte de energias
LG, Petrobras, Siemens, Microsoft, entre renováveis. O uso adequado de diversas
outros, garantiu à Fundação reconheci- fontes”, complementa.
mento nacional. Ele conta que muitos clientes chegam
“O Governo do Estado de Santa Cata- à Certi com um produto já desenvol-
rina e de várias outras regiões brasileiras vido, precisando somente de auxílio
têm tido a Certi como parceira para para a conclusão do projeto. “A Certi
promoção da inovação com mecanismos auxilia, principalmente, na parte da
como Polos, Parques, Incubadoras e inteligência do produto. Por exemplo,
ICTIs, realizando desde o planejamento a empresa de máquinas, que desen-
até a implementação”, esclarece o Supe- volve o projeto de um equipamento,
rintendente Geral da Instituição, Prof. vai à Fundação para solicitar apoio no
Dr. - Ing Carlos Alberto Schneider. desenvolvimento, somente, da parte
O foco de atuação da Fundação é, eletrônica”, explica Schneider.
principalmente, mecatrônica, instru- Por outro lado, muitas vezes o cliente
mentação e automação, metrologia e sente necessidade de inovar e procura
avaliação de conformidade, manufatura a Certi para solicitar uma ideia. Neste
avançada, convergência digital, garantia caso, a Fundação irá efetuar, inclusive,
da qualidade e gestão da inovação. Além o estudo de viabilidade desta ideia ou
MANUFATURAEMFOCO.com.br 21
LABelectron, laboratório-fábrica mantido pela Certi que atende empresas inovadoras com prototipagem e produção em pequenas séries de placas eletrônicas.
CRÉDITO: Divulgação/Certi
produto. “Muitos conseguem fazer
um protótipo, mas isso não torna um
negócio, por falta de estratégia, análise
de viabilidade comercial e tecnológica”,
diz o professor.
De acordo com o Relatório de Ativi-
dades de 2012 da Certi, junto com 712
clientes de diferentes setores, portes
e regiões do país atendidos naquele
ano, 28% das atividades desenvolvidas
pela Fundação foram referentes a
estudos e planejamento (confira tabela
completa abaixo).
Colaboradores
Para manter o crescimento anual
de 20 a 25% ao ano, nos últimos
sete anos, e pela pluralidade de
“Somos uma
organização que
ajuda empresas
a inovarem e
colocarem produtos
diferenciados no
mercado”.
22 MANUFATURAEMFOCO.com.br
conhecimento que exige o desenvol-
vimento de um produto ou processo
tecnológico, a Certi conta com mais
de 200 técnicos no grupo de colabo-
radores. No relatório do ano passado,
constam 374 profissionais, dentre eles,
247 na área técnica e 127 na adminis-
trativa. Destes, 60 são pós-graduados.
A maior parte dos profissionais provém
da Universidade Federal de Santa Cata-
rina (UFSC). Eles atuam, principalmente,
no campo de engenharia, softwares,
processos, mecânica e eletrônica. Ao
longo dos anos, a Certi criou um vínculo
com a UFSC tanto pela proximidade física,
quanto pela troca de conhecimento
exercida durante esses anos. Muitos
dos profissionais foram recrutados
em programas de busca de talentos da
própria Fundação. Em 2012, 86 estagiá-
rios exerciam atividades na Certi.
Entretanto, muitos profissionais
“criados” dentro da Fundação acabam
migrando para outros países devido
a oportunidades mais interessantes.
Schneider diz que apesar de o Brasil
ter muitos profissionais qualificados
na área de tecnologia, as ofertas no
exterior costumam ser muito tenta-
doras. O pesquisador se sente atraído
por ambientes dinâmicos, em que ele
esteja engajado com as tecnologias
mais avançadas. Para manter este tipo
de profissional no Brasil, segundo o
professor, é necessário garantir a ele
bons salários e comodidade, como
 pela Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inova-
dores (Anprotec) e pelo Sebrae.
O CEI faz o desenvolvimento estratégico
e de negócios das incubadoras, ou seja,
concebe como será o espaço, modelo,
parceria com órgãos públicos e relacio-
namento com as empresas interessadas.
Depois, na etapa de implantação, consi-
dera a atração e capacitação de quem
vai trabalhar na incubadora. Na fase de
operação, a equipe ajuda a incubadora
nascente pelo período de um ano.
Nesse processo, a incubadora Celta,
administrada pela Fundação Certi e
primeira no Brasil, representa um labo-
ratório para o CEI testar novas técnicas,
processos e produtos que depois chegam
ao mercado. MF

Incubadora Celta, em Florianópolis. CRÉDITO: Divulgação/Certi

Empresário, entenda como a

em qualquer outra área de atuação.
O que, para ele, acaba sendo uma
vantagem estar situado em uma ilha,
como Florianópolis.
Além dos colaboradores formais da
Fundação, a Certi conta com o apoio de
professores e pesquisadores da UFSC.
Muitas vezes, esses profissionais são
convidados a participar de projetos nos
quais exigem conhecimentos específicos
que a Fundação não pode suprir. Por
exemplo, um equipamento hospitalar,
que pode exigir conhecimento de um
médico, profissional não incluso na
equipe da Fundação.
Empresas, fundações e outros insti-
tutos de fomento tecnológico nacionais
apoiam anualmente projetos vinculados
à Certi. A Fundação conta ainda com o
apoio de duas importantes instituições
internacionais: Instituto de Tecnologia
de Massachusetts (MIT), nos Estados
Unidos, e institutos da Sociedade
Franhoufer, da Alemanha. Ambas as
instituições são referência no desen-
volvimento de tecnologias.
Incubadoras
Ainda há outro segmento que é de
interesse de algumas empresas, mas,
geralmente, de governos e prefeituras,
como projeto de incubadoras, parques e
projetos tecnológicos. Segundo o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae), o processo de incu-
bação é um dos mecanismos mais eficazes
para lançar e desenvolver novos empreen-
dimentos. Conforme divulgação feita pela
Agência Sebrae, pesquisas indicam que o
processo de incubação reduz de 70% para
20% o risco de mortalidade da empresa, se
comparado a empresas regulares.
“A inovação demanda
uma multiplicidade de
conhecimento muito
grande”.
A implantação de um parque tecno-
lógico ou incubadora precisa ser bem
pensada e articulada, já que cada parque
é único, inserido em um contexto local e
regional específicos. No Brasil, o Centro
de Empreendedorismo Inovador (CEI)
da Certi é a maior referência nacional na
concepção, implantação e operação de
parques e incubadoras. Ele teve papel
importante no modelo de incubação
Cerne, uma espécie de ISO 9000 para incu-
badoras, adotado como padrão nacional
inovação pode contribuir com
o sucesso do seu negócio e
aumentar suas receitas:
- Melhore o design dos seus produtos
e o layout de sua loja. Seus clientes vão
sentir a diferença. Eles serão atraídos
pela qualidade da apresentação;
- Garanta a qualidade de produtos e
serviços, adequando-se às normas
técnicas estabelecidas e buscando
sempre certificações;
- Recicle e trate resíduos. Ao pensar
em sustentabilidade, você reduzirá
o impacto ambiental, melhorará a
imagem da empresa, aumentando
vendas e fidelizando clientes;
- Otimize os processos de aten-
dimento, vendas, distribuição e
produção. Ao implantar sistemas de
gestão, de logística e de comércio
eletrônico, haverá redução de tempo
de fechamento das vendas, melhoria
do controle e redução dos estoques
e aperfeiçoamento da logística
de entrega. O ideal é aumentar a
eficiência do processo produtivo,
produzindo mais ou igual.
(Fonte: Sebrae)
Crédito das fotos
Giba / Ascom do MCTI
Divulgação
contatos
Carlos Alberto Schneider - cas@certi.org.br
Superintendente Geral da Fundação Certi
Karina Pizzini
redacao@cimm.com.br

MANUFATURAEMFOCO.com.br 23
 GESTÃO DA QUALIDADE

A polêmica da
não conformidade
nos Sistemas de Gestão

24 MANUFATURAEMFOCO.com.br
Sem dúvida, a obtenção de um certificado é um atestado de competência
e um grande passo para se implementar uma cultura de qualidade
na empresa, porém, isso é apenas parte do desafio. A manutenção da
certificação e o tratamento adequado das não conformidades dependerá
muito do grau de maturidade da equipe gestora. Por Raquel Bidin

N ão conformidade. Geralmente, essas duas palavrinhas

trazem consigo um peso que deixa os auditados
inseguros, os gestores descontentes e a alta direção um
pouco decepcionada. Será que não é preciso quebrar
esse paradigma? Será que uma não conformidade é
incapaz de agregar valor ao Sistema de Gestão indepen-
dentemente do tipo de certificação? A proposta dessa
leitura é entender um pouco melhor sobre o conceito de
não conformidade, sua tratativa e depois concluir com
os prejuízos e benefícios que ela pode trazer para um
Sistema de Gestão.
Entende-se por não conformidade um desvio no
processo, ou o não atendimento de um requisito da
norma na qual é certificado ou almeja a certificação.
O desvio pode ser parcial ou total. No desvio parcial,
ou deixa-se de atender parte do requisito, ou tem-se
uma pequena falha no processo – também conhecida
como não conformidade pontual. Já no desvio total, ou
deixa-se de atender um requisito da norma, ou tem-se a
chamada falha sistêmica, ou seja, durante uma auditoria
várias amostras apresentam a mesma falha. Em várias
amostragens, foi detectado o mesmo problema. Esse
desvio total geralmente acontece devido à inconsis-
tência na implantação ou à mudança total da forma de
trabalho. Em ambos, o Sistema de Gestão entende como
uma “não conformidade”.
As não conformidades podem ter duas origens no
Sistema de Gestão: as não conformidades detectadas
internamente (geralmente decorrentes de auditorias
internas) e as não conformidades de origem externa
(basicamente detectadas por auditores externos).
Esses podem ser auditores do organismo certificador
contratado por sua empresa para certificação, ou então
uma auditoria do cliente. Há impactos diferenciados
nas pessoas dependendo de como é identificada a não
conformidade; mas, para o Sistema de Gestão, a trata-
tiva é a mesma, diferenciando apenas sua classificação
em não conformidade maior – quando não atende a

MANUFATURAEMFOCO.com.br 25
um requisito –, ou não conformidade
menor – quando não atende parte de
um requisito.
Quando a não conformidade tem
origem interna, o impacto perante a
gestão é menor devido ser uma solução
e tratativa interna que muitas vezes
possui sua causa ou forma de desvio
conhecida, ficando menor a tensão de
receber essa notificação de desvio, já que
o problema encontra-se internalizado.
Busca-se, então, eliminá-lo de forma
a evitar sua repetição. Agora, quando
essa não conformidade tem origem
externa, o clima de tensão e insegurança
fica maior, pois o sentimento percebido
é como se estivessem externando os
desvios da organização, como se não
tivessem enxergado nas análises esse
ponto falho, como se alguém de fora
apontasse as falhas, trazendo certo
descontentamento.
É nesse ponto que todos são convi-
dados para uma reflexão. Quando se
abre as portas de casa, permite-se essa
avaliação e se tem que estar preparado
para qualquer situação. É como se
fizessem uma analogia com a situação
de concorrer a uma vaga de trabalho:
pode-se ter uma resposta positiva ou
negativa. Quando é positiva, fica-se feliz
e se empenha ao máximo na nova ativi-
dade. Quando é negativa, geralmente se
desanima, ao invés de perguntar aonde
pode melhorar. Será que a postura estava
correta, será que a linguagem utilizada
foi adequada, será que demonstrou inse-
gurança? Posteriormente, através dessas
perguntas, pode-se tratar as causas e
ficar melhor preparado para uma outra
entrevista e conquista de novo trabalho.
Quando se recebe a não conformidade,
deve-se ter a mesma missão, a missão de
entender por que aconteceu, identificar
a causa raiz, propor ações para evitar
sua reincidência e implantar essas ações
para solucionar de vez o problema. É para
esse tópico que devem olhar e entender
a não conformidade. Enxergá-la como
uma forma de agregar valor ao Sistema
de Gestão, como uma ferramenta que
identificou algo que não foi percebido e
que ao ser identificado foi solucionado e
faz parte do passado. Grande parte dos
Sistemas de Gestão tem dificuldades em
aceitar a não conformidade, quando seu
26 MANUFATURAEMFOCO.com.br
foco deveria ser solucioná-las para fazer
crescer e deixar o seu Sistema de Gestão
mais robusto, com maior confiabilidade
e credibilidade.
Nessa etapa de tratativa da não
conformidade, tem-se outro paradigma a
ser quebrado, pois é comum, ao receber
uma não conformidade, querer tratá-la
de forma rápida para tirar o problema
da frente. Assim, perde-se grande
oportunidade de investigar muito bem
a origem desse desvio para eliminá-lo.
Mais importante
do que encontrar
culpados é identificar
a raiz dos problemas
e tomar as ações
corretivas para evitar
que eles se repitam.
Quando são tratados apenas os efeitos
e não investigados corretamente a causa
raiz das não conformidades, geralmente
elas ressurgem. Nesse ponto é que se
encontra o diferencial de um Sistema
de Gestão: a investigação cautelosa e
preocupada em detectar a causa raiz,
a essência do desvio. Para esse tipo de
investigação é muito comum a utilização
de ferramentas como os cinco por quês.
Pergunte a cada resposta um “porquê”
até não ter mais respostas. Através
do diagrama de Ishikawa (também
conhecido como os 6Ms), classifica-se
cada causa levantada a um M (mão de
obra, máquina, método, meio ambiente,
material, medida) e se toma ações sobre
elas. Uma análise e investigação de
causa, para ser produtiva e agregar valor
ao Sistema de Gestão, deve ser condu-
zida por uma equipe multidisciplinar
a fim de gerar visões diferentes sob o
mesmo prisma.
Feita a etapa de análise de causa e,
determinada a causa ou as causas, vem
outra fase muito significativa: a etapa
do fazer, do implementar – conhecida
como Plano de Ação –, que prima por
definir o que (ação que será feita), quem
(o responsável pela ação), quando (qual
o prazo para implantação) e onde
(local, área, processo a ser aplicada a
ação). Esses quatro primeiros são os
principais, mas é possível incluir o como
(forma que será feita) e o quanto (custo
ou investimento).
Após essa conclusão, chega-se
à última etapa: avaliar a eficácia,
verificar se a não conformidade foi
solucionada e eliminada. É possível
efetuar essa avaliação através de indi-
cadores de desempenho, nova audi-
toria, monitoramento do processo,
entrevista, testes ou outra alternativa
que o grupo multidisciplinar tenha
decidido anteriormente. Com a
eficácia validada, a não conformidade
é considerada encerrada.
Se olhar para todo o processo,
pode-se verificar que foi agregado
valor à organização, pois se solu-
cionou um desvio em sua causa e não
em seu efeito. Houve a oportunidade
de compartilhar com uma equipe:
opiniões, métodos e alternativas para
a solução do problema. Na etapa de
implantação, a oportunidade foi
testar para verificar se tudo o que
foi proposto pela equipe, na prática,
funciona. Foi possível observar se
afetou ou não outros fatores como
produtividade, asseio e segurança
do colaborador, por exemplo. Assim,
obteve-se o sentimento de dever
cumprido, a segurança de que,
em uma nova amostragem, estará
tudo conforme e podendo mudar o
foco, desviar a atenção para as não
conformidades potenciais, ou seja,
aquelas que ainda não aconteceram
e que podem acontecer, atuando de
forma preventiva e antecipando aos
problemas, mas quando detectado
um desvio, uma não conformidade
real, vai-se enxergá-la como uma
oportunidade de crescimento e apren-
dizado para o sucesso e crescimento
do Sistema de Gestão e das equipes. MF
CONTATOS
Raquel Bidin
Consultora de Sistema de Gestão Integrado
raquelbidin@hotmail.com
MANUFATURAEMFOCO.com.br 27
 ACADEMIA

Engenheiros
têm os melhores
salários do país

Pesquisadores em
engenharia e tecnologia
estão no topo do ranking
da média salarial do
Brasil em 2012. Outras
quatro especializações de
engenharia estão entre
as dez ocupações com as
melhores médias salariais
do mesmo ano, de acordo
com estudo realizado
pelo Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada
(Ipea). Por Karina Pizzini

28 MANUFATURAEMFOCO.com.br
 CRÉDITO: Agência UNB
M ais de 40 mil engenheiros que se formam anualmente nas
universidades brasileiras desfrutam de uma perspectiva
profissional favorável à carreira nos últimos anos. Com o intuito
de mostrar essa realidade a estudantes de todo o país, o Insti-
tuto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) divulgou, no início
de julho, um estudo sobre as perspectivas profissionais para
nível técnico e superior, realizado com dados referentes a 2009
e 2012. Os resultados da pesquisa apontam que engenheiros de
diferentes especializações são os melhores colocados quanto
à qualidade de trabalho, perdendo somente para médicos e
odontologistas. Aqueles que optaram por seguir carreira de
Fonte: Ipea
pesquisador em engenharia e tecnologia se saíram ainda
melhor, eles estão no topo da média salarial do país em 2012.
Apesar de ter ficado em sexto lugar no ranking geral de
variação salarial entre os anos de 2009 e 2012, tendo um
aumento de 46,2% no salário dos profissionais admitidos
durante o período, os pesquisadores em engenharia e tecno-
logia tiveram a melhor média salarial de 2012 no ranking geral,
R$ 12.301,35. Na sequência, médicos e engenheiros de outras
especializações compõem os melhores salários daquele ano.
A tabela, a seguir, apresenta de forma decrescente as dez
ocupações que ocuparam este ranking.
MANUFATURAEMFOCO.com.br 29
 Considerando somente a família da
engenharia e ocupações afins e o ranking
de variação salarial entre 2009 e 2012, o
estudo mostra que depois dos pesqui-
sadores em engenharia e tecnologia, os
engenheiros químicos e os engenheiros
metalurgistas, de materiais e afins
tiveram a maior variação no período.
Eles apresentaram, respectivamente,
uma variação positiva de 28,7% e 24,9%.
Para o diretor da Faculdade de Tecno-
logia (FT) da Universidade de Brasília
(UNB), Antônio Brasil Júnior, o destaque
salarial de pesquisadores em engenharia
e tecnologia é consequência de ações
do Estado realizadas há mais de uma
década. “Ações setoriais de energia, gás
e aeroespacial, por exemplo, proporcio-
naram uma aproximação da pesquisa
aplicada às necessidades tecnológicas
do mercado”, explica.
Da mesma forma, estas ações impli-
caram na procura de profissionais
capacitados para atuarem em setores
específicos. Segundo Júnior, isso vem
ao encontro de um engajamento dos
profissionais e das empresas dentro de
um contexto de políticas para ganhar
mercado, seja no setor de petróleo e
gás, no de Tecnologia da Informação
ou no de mineração. Um crescimento
significativo se comparado à década
de 1980 e 1990. “Hoje em dia, ele [o
engenheiro] está sendo valorizado pelo
que faz”, completa.
Contraponto
Apesar de o salário dos engenheiros
estar entre os melhores do Brasil, o
presidente da Federação Nacional dos
Engenheiros (FNE), Murilo Celso de
Campos Pinheiro, afirma que esta não é
uma realidade geral para os profissionais
da categoria. “A valorização não acom-
panha um crescimento exponencial”, diz
Pinheiro. Segundo ele, estes salários são
base para profissionais recém-formados,
um atrativo para jovens estudantes.
Entretanto, profissionais com mais
tempo de formação encontram uma
realidade bem diferente.
Quanto a isso, Júnior explica que na
década de 1990, por exemplo, a enge-
nharia de mineração tinha um baixo
nível de empregabilidade no Brasil. Em
compensação, dez anos depois houve
30 MANUFATURAEMFOCO.com.br
um “boom” no setor, que gerou uma
demanda para estes profissionais.
Todavia, a tecnologia avança rapida-
mente e dificulta a inserção de alguns
profissionais desatualizados no mercado
de trabalho. Pinheiro explica que, no
período em que as ofertas no setor de
tecnologia e engenharia eram menores,
muitos engenheiros migraram para
setores econômicos e administrativos
e quando a demanda aumentou, estes
profissionais já estavam defasados para
a tecnologia atual.
“Ações setoriais
de energia, gás
e aeroespacial,
por exemplo,
proporcionaram uma
aproximação da pesquisa
aplicada às necessidades
tecnológicas do mercado”
diretor da Faculdade de
Tecnologia da Universidade de
Brasília (UNB), Antônio Brasil
Júnior.
Ainda que a procura por cursos
de engenharia tenham aumentado
conforme a demanda do mercado,
estudos indicam que, até 2015, faltarão
engenheiros no Brasil. O presidente da
FNE garante que já há um crescimento
de procura por parte dos estudantes
e que é questão de tempo para suprir
a necessidade do mercado. Porém, a
reciclagem daqueles profissionais que
deixaram o mercado há anos é essencial
Crédito: Alexandra Martins-Agência UNB
para atender ao mercado hoje.
Antônio Brasil Júnior vai ainda mais
longe: “está na hora das empresas, ou
setores empresariais, e universidades se
aproximarem para definir necessidades
específicas do mercado”.
Educação no nível superior
Um dos rankings analisados pelo
Ipea foi a qualidade do trabalho, uma
variação que considerou quatro índices:
salário, jornada, ocupação e cobertura
previdenciária. A engenharia civil e a
engenharia mecânica e metalúrgica
ocupam, respectivamente, o terceiro e o
quarto lugar do ranking geral. Segundo
as conclusões do estudo, a engenharia
está entre as ocupações com maior
previsibilidade salarial.
Ainda que com atrativos salariais
e qualidade de trabalho, pesquisa
divulgada em julho pela Confederação
Nacional da Indústria (CNI) aponta
que mais da metade dos estudantes
de engenharia abandona o curso sem
concluir. A evasão só é inferior em insti-
tuições como o Instituto Tecnológico de
Aeronáutica (ITA) e o Instituto Militar de
Engenharia (IME), com uma taxa inferior
a 5%. Segundo o estudo da CNI, em 2007,
105.101 pessoas ingressaram em cursos
de engenharia em instituições públicas e
particulares. Destes, somente 42,6% se
formaram cinco anos depois, enquanto
57,4% desistiram no meio do caminho.
O Instituto Lobo para o Desenvolvimento
da Educação, da Ciência e da Tecnologia
identificou que a evasão se dá, principal-
mente, pela deficiência na formação básica
dos estudantes em Matemática e Ciências.
Além disso, muitos deixam o curso devido à
dificuldade em pagar as mensalidades nas
faculdades privadas.
MANUFATURAEMFOCO.com.br 31
 “O Brasil tem o desafio de repensar a
formação do engenheiro brasileiro como
protagonista da inovação. Incentivar que
as empresas invistam na qualificação de
recursos humanos para fazer com que o
Brasil seja competitivo é um dos principais
pontos de agenda da Mobilização Empresa-
rial pela Inovação (MEI), liderada pela CNI”,
disse o diretor de Inovação da CNI, Paulo Mól,
em artigo publicado no site da Confederação.

“A valorização não
acompanha um
crescimento exponencial”
presidente da Federação Nacional
dos Engenheiros (FNE), Murilo
Celso de Campos Pinheiro.

Educação Nível Técnico

O Ipea também analisou a perspectiva
profissional de ocupações de técnicos
de nível médio. O estudo limitou-se a
analisar os 36 subgrupos de ocupações,
agregadas a três dígitos, do Grande Grupo
3 da Classificação Brasileira de Ocupações
(CBO), também durante o período de
2009 a 2012. Entre as ocupações de nível
médio com os melhores salários de 2012,
os técnicos em metalmecânica ocupam
o quinto lugar no ranking geral, com um
salário médio, em dezembro de 2012, de
R$ 2.224,19. Esta ocupação, por sua vez,
ocupa o nono lugar do ranking quanto à
variação salarial entre 2009 e 2012.
Ao contrário dos pesquisadores em
engenharia e tecnologia, os técnicos de
apoio em Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) apresentaram uma queda de 9,3%
na variação salarial do período. Apesar
disso, estes profissionais possuem a
quarta melhor média salarial para nível
médio. As conclusões do estudo indicam
que, no quadro geral, as ocupações típicas
de técnicos de nível médio tiveram um
ganho salarial real de, aproximadamente,
10% entre 2009 e 2012. MF
Você entrou no curso de engenharia motivado pela
expectativa salarial da profissão?
“Sim, porém entrei no curso de Engenharia Mecânica, principalmente, por
afinidade, por querer entender o princípio de todas as máquinas que fazem
parte do nosso dia a dia”. Issis Villafán, 34 anos – Engenharia Mecânica, Universi-
dade Luterana do Brasil (Ulbra).
“Não. Eu sempre fui fascinado por invencionismos e queria ter base técnica
para poder inventar meus ‘brinquedos’”. Luciano da Cruz Freitas, 40 anos – Enge-
nharia Mecânica, Universidade Gama Filho (UGF).
“Sim, pois a chance de ganhar um bom dinheiro ingressando na engenharia
é muito grande, pois há como atuar em vários ambientes profissionais”.
Fernanda da Cruz Santos, 27 anos – Engenharia de Produção, Unipac.
“Não, pois acredito que uma boa remuneração salarial é consequência da
atividade que o profissional escolheu exercer diariamente”. Camille Biron, 21
anos – Engenharia Química, Universidade Federal do Pampa (Unipampa).
“Este também foi um item que teve bastante peso, assim como o fascínio
por máquinas”. Ronaldo Reis, 19 anos – Engenharia Mecânica, Universidade
Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR).

contatos “Não. Entrei também pela afinidade que tenho pelo curso e pela possibilidade
de desenvolver novos conhecimentos na área tecnológica”. Allan Rafael da
Karina Pizzini
redacao@cimm.com.br Silva Santana, 19 anos – Engenharia Mecânica, Universidade de Pernambuco (UPE).

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MANUFATURAEMFOCO.com.br 33
 CAFÉ FILOSÓFICO

É digno reverenciá-lo!
“Quem já passou por essa vida e não viveu
Pode ser mais, mas sabe menos do que eu
Porque a vida só se dá pra quem se deu
Pra quem amou, pra quem chorou, pra quem sofreu”.
Por André Berté

M arcus Vinicius da Cruz de Mello

Moraes, ou, simplesmente, Vinicius
de Moraes, tem em 2013 a comemo-
ração de seu centenário. Diplomata
de profissão (afastado pelo AI-5), esse
compositor, poeta, jornalista, cronista,
dramaturgo e crítico de cinema teve na
elegância e na profundidade de sua obra
grandes marcas.
Artista reverenciado, amigo de Drum-
mond e Pixinguinha, viveu durante o
período turbulento das duas guerras
mundiais. De coração grande e de amor
maior ainda, ao desfilar sua abrangente e
madura arte ante nossos olhos e ouvidos,
qualificou de forma singular e estabe-
leceu, simplesmente, o antes e o depois
na história da música popular brasileira.
Suas parcerias com grandes músicos e
compositores – como: Tom Jobim, Baden
Powell, Chico Buarque, Dorival Caymmi,
Toquinho, Pixinguinha, Ary Barroso,
Francis Hime, Carlos Lyra – entre grava-
ções e regravações –, transitam pelos
quatro cantos do planeta.
Sem se apegar a rótulos, Vinicius
consagrou a Bossa Nova para, em
seguida, se misturar aos afro-sambas de
Baden, às múltiplas variações criativas
de Jobim, desembocando, também, em
canções infantis.
Garota de Ipanema, se, para muitos,
não é sua obra mais importante, tem o
mérito de ter sido, durante alguns anos,
a segunda canção mais executada no
planeta. Fato que gerou célebre argu-
mento de Tom Jobim: “Perdemos para os
Beatles, mas eles eram quatro!” aludindo
à primeira canção mais executada no
planeta: Yesterday.
O “Poetinha” – como é carinhosamente
chamado – transitou pelo teatro e pelo
cinema. Nesses palcos, também teve uma
produção premiada e respeitada. Através
da peça Orfeu da Conceição – adaptado
para as telas no filme Orfeu Negro –
trouxe à tona fortíssimo tabu social: o
preconceito. O texto é uma adaptação
do mito grego de Orfeu para a realidade
das favelas cariocas. Esse musical marca
o início da célebre parceria com Antônio
Carlos Jobim e traz consigo o traço da
democracia, da igualdade, do grito – não
forjado – contra a discriminação racial.
Sem ser nas entrelinhas, o negro e o
morro ganham destaque.
Vinicius, o homem dos romances e de
alguns casamentos, embalou histórias de
amor. Sua obra fortaleceu encontros e
inspirou paixões. A partir de “O caminho
para a distância” – seu 1º livro, lançado
em 1933 – tornou-se um dos poetas
brasileiros mais traduzidos no exterior.
Seu caminho muito bem percorrido nos
brinda com sucessos que se eternizaram
e enfeitam nossas vidas. “Eu sei que vou
te amar, Pela luz dos olhos teus, Coisa
mais linda, Minha namorada, Lamentos,

34 MANUFATURAEMFOCO.com.br
Rosa de Hiroshima, Samba em prelúdio,
Regra três, Insensatez, Brigas, nunca
mais, Samba da benção e Berimbau, são
alguns desses presentes.
Além das canções que uniram casais,
o Poetinha proporcionou a satisfação
de pais e avós ao ninarem ou divertirem
filhos e netos através das trilhas infantis
criadas com Toquinho. Em tempos de
um comércio musical de qualidade, no
mínimo, questionável, felizes são os que
podem desfrutar de canções profundas
e sutis como Aquarela (obra original
de Toquinho com os italianos Maurizio
Fabrizio e Guido Morra – tradução para o
português de Vinicius e Toquinho):
“Numa folha qualquer eu desenho um
sol amarelo
E com cinco ou seis retas é fácil fazer
um castelo (...)
Se um pinguinho de tinta cai num peda-
cinho azul do papel
Num instante imagino uma linda gaivota
a voar no céu”
Ou, então, através da alegre e despojada
“O pato”:
“Lá vem o pato pata aqui pata acolá
Lá vem o pato para ver o que é que há”.
Voltando um pouco no tempo, em 1958,
ocorreu a gravação do importante disco:
Canção do amor demais – da grande
intéreprete Elisete Cardoso.
Mas o grande destaque, chega em
1959, com o LP Chega de saudade.
Considerado um marco na música
brasileira, o álbum de João Gilberto,
traz a gravação desse esplêndido tema
que dá nome ao disco e que, na opinião
de grandes músicos e compositores
das últimas décadas, revolucionou a
música pátria. No documentário “Vini-
cius”, depoimentos de Edu Lobo, Chico
Buarque, Gilberto Gil e Caetano Veloso
evidenciam essa realidade. Todos
enfatizam o quanto aquilo era novo
e genial. “Eu estava em Recife e fiquei
completamente paralisado” – comenta
Edu Lobo. Gil diz: “Chega de saudade
mudou minha vida.”
Essa maravilha – de harmonia, ritmo e
letra irretocáveis – merece destaque:
“Mas se ela voltar, se ela voltar
Que coisa linda, que coisa louca
Pois há menos peixinhos a nadar no mar
Do que os beijinhos que darei em sua boca”.
Hoje, talvez, muitos de seus admiradores
dirão o mesmo que disse Drummond em
certa feita: “Eu queria ter sido Vinicius
de Moraes”.
Além da linda obra, provavelmente o
grande feito de Vinicius, a sua grande
mensagem, tenha sido a busca inces-
sante pela felicidade.
“Eu poderia suportar, embora não
sem dor, que tivessem morrido todos
os meus amores, mas enlouqueceria se
morressem todos os meus amigos!”
Quem tem acesso às criações desse
grande poeta certamente é mais feliz,
ou, aproveitando o ensejo poético, é, ao
menos, menos triste. MF
Para melhor conhecimento sobre vida
e obra de Vinicius de Moraes acessar:
www.viniciusdemoraes.com.br
Leitura recomendada:
“Vinicius de Moraes: o Poeta da Paixão –
uma biografia” – Por: José Castello
Documentário: Vinicius
Contato
André Berté
andre@cimm.com.br
MANUFATURAEMFOCO.com.br 35
 TALENTOS & COMPETÊNCIAS

De todos os investimentos,
talvez o mais valioso é aquele
que capacita os gestores a
criarem contextos e ambientes
que façam com que as equipes
tenham prazer e se sintam
felizes em superar desafios,
transformando pessoas
comuns em profissionais
extraordinários.
Por Samanta Luchini

36 MANUFATURAEMFOCO.com.br
Liderança
é a arte de transformar
O que vem à sua cabeça quando analisa a
atuação de líderes como Bernardinho,
o técnico da seleção brasileira de voleibol
masculino (tida como a melhor do mundo),
e Jack Welch, executivo brilhante que por
25 anos esteve no comando da GE e a
transformou em uma das maiores e mais
admiradas empresas do mundo?
Você deve estar elencando uma série
de características pessoais e habilidades
específicas de liderança, que permitem
a esses líderes uma atuação tão efetiva e
impactante. De fato, eles possuem inúmeras
qualidades em comum, mas existe algo
maior que os conecta. Refiro-me ao modelo
de liderança que eles utilizam na gestão e
no desenvolvimento de suas equipes – a
Liderança Transformacional.
Como o próprio nome já diz, o papel dos
líderes é transformar a realidade e o modo
como as pessoas pensam sobre si mesmas,
sobre a empresa, sobre o mercado e,
acima de tudo, sobre o futuro. Uma ideia
sutilmente diferente da mudança, por si
só. Mudança nos remete a uma atitude
potencialmente reativa, que busca a esta-
bilização frente a uma nova demanda ou
realidade. Já a transformação traz um apelo
mais proativo, que remete à evolução e
que considera a motivação, por parte da
empresa ou do indivíduo, para que algo se
torne diferente do que é.
Diversos estudos demonstram que a
Liderança Transformacional é a única
modalidade de liderança que propicia
aos seguidores uma performance real-
mente diferenciada. Permite ao líder
lançar as pessoas à ação, convertendo os
seguidores em líderes e, possivelmente,
convertendo os líderes em importantes
agentes de mudança. Ela busca elevar
a consciência do grupo e da empresa,
favorecendo a evolução das pessoas e
alinhando as expectativas individuais e
organizacionais, na busca pela transfor-
mação da cultura organizacional.
Verdadeiros líderes transformam pessoas
e organizações no sentido literal, tanto
no cérebro como no coração, ampliam a
visão, a sensibilidade e o entendimento;
esclarecem propósitos; tornam o compor-
tamento compatível com as crenças,
princípios ou valores; e trazem à tona
mudanças evolutivas que são permanentes.
Por isso, os líderes transformacionais estão
sempre atentos às necessidades de desen-
volvimento de cada um de seus seguidores,
ajudando-os a encontrar novas soluções
para antigos problemas, e são capazes de
incitá-los a aplicar todos os seus esforços em
prol dos objetivos da equipe.
Você deve estar se perguntando o que
é preciso, em termos de conhecimentos,
habilidades e principalmente atitudes, para
exercer esse tipo de liderança. Então vamos
analisar isso juntos.
A composição da Liderança Trans-
formacional se dá através de quatro
dimensões que estão intrinsecamente
ligadas. Eu apresentarei estas quatro
dimensões, explicando o significado de
cada uma delas e contextualizando-as no
comportamento da liderança. Em seguida,
colocarei algumas perguntas simples,
para você refletir e verificar o quanto já
possui destas dimensões e quais são suas
principais oportunidades de melhoria. Vale
ressaltar que as perguntas nem sempre se
referem apenas ao contexto das empresas
e, se você ainda não ocupa uma posição de
liderança, poderá respondê-las com base
na sua convivência familiar ou em qualquer
outra comunidade da qual participe.
A primeira dimensão é o carisma. Esse
conceito nasceu na teologia e pode ser
comparado a um dom, um tipo de magne-
tismo ou graça natural, que aproxima as
pessoas e extrai o que elas têm de melhor.
No contexto da liderança, o carisma repre-
senta a capacidade de despertar confiança,
orgulho e respeito dos seguidores, através
da transmissão de um forte senso de missão,
uma causa. Significa chegar ao cérebro das
pessoas através do coração e das emoções.
É a principal dimensão da Liderança Trans-
formacional e é muito importante na gestão
das mudanças na empresa. O carisma
normalmente é fortalecido à medida que
aprimoramos nossa capacidade de ouvir.
Para que você possa começar a sua
reflexão, pense um pouco nas seguintes
questões: as pessoas que me rodeiam
sentem orgulho de mim? Sou capaz de ir
além do interesse pessoal pelo bem do
grupo? As pessoas, em geral, me respeitam?
Tenho o hábito de falar sobre minhas
crenças e valores mais importantes?
A segunda dimensão é a inspiração moti-
vacional. Como você já deve saber, ninguém
motiva ninguém. Se o líder tomar para si a
responsabilidade total pela motivação das
pessoas, a frustração será inevitável. O que
cabe ao líder é criar condições favoráveis
para que as pessoas se motivem, isto é,
fornecer os estímulos corretos. A inspiração
motivacional compreende a visão do líder
e a comunicação desta visão para os seus
seguidores através de ações e estímulos
motivacionais, que geram novas expecta-
tivas para as pessoas e corrigem comporta-
mentos e atitudes. Esta dimensão é muito
importante frente a constante necessidade
das empresas de atrair e manter talentos,
visualizar novas oportunidades e realizar
tudo aquilo que é planejado.
Pense um pouco sobre o seu estilo
pessoal e responda: costumo falar com
entusiasmo sobre o que precisa ser
realizado? Mantenho uma visão positiva e
motivadora a respeito do futuro? Expresso
confiança na capacidade das pessoas atin-
girem seus objetivos?
MANUFATURAEMFOCO.com.br 37
 A terceira dimensão é a estimulação
intelectual, que traduz a capacidade de
propor desafios constantes aos seguidores,
estimulando a sua criatividade para o desen-
volvimento de novas ideias e cenários. Esta
dimensão incentiva a aprendizagem dos
seguidores, para que possam lidar com o
desconhecido sem medo e, possivelmente,
encontrar novas soluções para problemas
antigos. O líder tem o papel de formar novos
líderes e não mais seguidores, por isso é
fundamental que ele reconheça e desen-
volva o potencial das pessoas. Considerando
a velocidade das mudanças e a dinâmica
atual das empresas, esta dimensão permite
que os líderes estimulem as pessoas a desen-
volver novas competências e a atingir novos
patamares de desempenho.
Reflita agora sobre a sua atitude diante
dos obstáculos e responda: procuro
alternativas diferentes para solucionar os
problemas? Faço com que os outros olhem
para os problemas de diferentes ângulos?
Costumo sugerir novas alternativas e
maneiras de realizar as atividades?
A quarta dimensão é consideração
individualizada. Ela consiste no direciona-
mento de atenção personalizada a cada
seguidor, fazendo com que ele se sinta
único e aproximando cada vez mais o rela-
cionamento. Esta dimensão permeia todas
as outras e faz com que o líder atue como
coach ou mentor. É um tipo de tratamento
semelhante ao que nós, pais, oferecemos
a cada um de nossos filhos, ou seja, o tipo
de abordagem que funciona muito bem
para um, pode não ser tão efetivo para o
outro, daí a necessidade de tratar cada um
de acordo com suas diferenças e caracte-
rísticas individuais. Esta dimensão permite
que o líder atue adequadamente frente
a diversidade e possa, de fato, formar e
desenvolver equipes de alta performance.
Para concluir a sua autoanálise, pense
um pouco nas seguintes questões: quanto
tempo eu invisto ensinando e treinando as
pessoas? Como ajudo as pessoas no desen-
volvimento de seus pontos fortes? E como
ajudo na melhoria de seus pontos fracos?
As suas respostas para todas essas
questões podem ser bons indicadores
acerca do seu potencial para se transformar
em um grande líder. O caminho para a
conquista desta modalidade de liderança
é muito longo e repleto de desafios. Mas
eu gostaria de encorajá-lo a se lançar nesta
38 MANUFATURAEMFOCO.com.br
jornada, compartilhando duas notícias
bastante interessantes.
A primeira delas é a de que liderança
se aprende, encerrando de vez aquela
antiga discussão sobre os líderes já
nascerem prontos ou serem construídos.
Sim, todos os líderes nascem. Eu nunca
conheci um líder que não tenha nascido.
O mesmo acontece com os contadores,
artistas, atletas, médicos, advogados,
biólogos, administradores etc.
Todos nós nascemos e cabe a nós
mesmos decidirmos o que fazer da nossa
vida antes de morrer. Todos podem optar
pela evolução ou pela inércia. Todos podem
aprender a liderar, desde que queiram,
Enquanto uma
pessoa não estiver
autoconvencida de
que algo deve ser
feito, nunca o fará
da melhor maneira.
desde que escolham intimamente esse
papel e tenham interesse genuíno pelas
pessoas e pelo seu desenvolvimento.
Minha experiência já me mostrou que
os líderes mais efetivos são aqueles que
estão constantemente aprendendo e
questionando os paradigmas, são aqueles
que veem todas as experiências como fonte
de aprendizado e crescimento.
Gosto muito de uma frase de Jim
Whittaker, o primeiro americano a escalar
o Monte Everest, que diz: “Você nunca
conquista a montanha. Você conquista
a você mesmo, suas incertezas e seus
medos.” O mesmo se aplica à liderança,
você conquista suas dúvidas e seus medos
sobre o ato de liderar.
O primeiro passo para essa conquista
começa com o autodesenvolvimento. Os
engenheiros têm seus computadores; os
pintores têm suas telas e seus pincéis; os
músicos têm seus instrumentos. O líder
só tem a si mesmo para realizar um bom
trabalho, seu propósito, suas atitudes,
comportamentos, valores e crenças. Isso
significa que o domínio da arte de liderança
vem do autodomínio.
A partir dessa ideia vem a segunda boa
notícia: educação ajuda.
A liderança está diretamente relacionada
com a educação. A palavra educação vem da
raiz “ex”, que significa “para fora” e “duco”,
que significa “liderar”. Portanto, educação
nada mais é do que extrair a liderança que
já existe dentro das pessoas. Por isso os
líderes podem e devem ser construídos, e a
educação é a mais importante aliada.
Eu atuo como professora de programas
de pós-graduação e MBA há mais de nove
anos e, para a obtenção do meu título de
mestre, fiz uma pesquisa para analisar
exatamente esta questão: qual o impacto
da educação formal no desenvolvimento
de habilidades de liderança.
Este estudo teve como objetivo identificar
a opinião do aluno concluinte diante do
aprendizado adquirido com o curso de
pós-graduação lato sensu em relação às
habilidades de liderança, especificamente
da Liderança Transformacional.
A pesquisa foi feita com mais de 200
alunos, que, em sua maioria, ocupavam
posições de liderança e os resultados
mostraram que 73,4% deles afirmaram
utilizar frequentemente os atributos da Lide-
rança Transformacional durante o exercício
de suas atividades de liderança.
Meu trabalho confirmou o favoreci-
mento dos cursos de pós-graduação lato
sensu para o aprendizado e o desenvolvi-
mento desta modalidade de liderança, de
acordo com a opinião dos alunos. Algo no
que sempre acreditei.
Não precisamos considerar somente
o aspecto formal da educação. Existem
inúmeras maneiras de aprender e desen-
volver novas competências: experiência,
reflexão, autoconhecimento, observação
de modelos, feedback, treinamentos, livros,
articulação entre teoria e prática etc. O que
importa é manter a mente aberta e dispo-
nível ao aprendizado.
Espero que esse texto tenha lhe trazido
ainda mais estímulos para continuar
acreditando no seu próprio potencial, no
potencial das pessoas e na importância do
desenvolvimento.
Um grande abraço e até breve. MF
CONTATOS
MSc Samanta Luchini
samanta@samantaluchini.com.br
(11) 4436-0798