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FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIN,

TURISMO Y DE PSICOLOGA.


ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGA



MANUAL DEL CURSO
GESTIN DEL TALENTO HUMANO




Ciclo VIII Semestre 2013 II


INDICE

I. UNIDAD 01: LA GESTIN HUMANA
1.1. Aproximacin y contexto de la Gestin del Talento Humano
1.2. Las personas como socias de las organizaciones
1.3. Gestin moderna de personas
1.4. Objetivos, procesos y estructura
II. UNIDAD 02: EL ESCENARIO MUNDIAL Y LA GESTIN DE RR.HH.
2.1. La Era de la Industrializacin Clsica
2.2. La Era de la Industrializacin Neoclsica
2.3. La Era de la Informacin
2.4. Preocupaciones de las organizaciones del futuro
III. UNIDAD 03: PLANEACIN ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS
3.1. La Misin de la Organizacin
3.2. La Visin de la Organizacin
3.3. Objetivos Organizacionales
3.4. Estrategia Corporativa
3.5. Planeacin Estratgica de Recursos Humanos
IV. UNIDAD 04: DESARROLLO DE PERSONAS
4.1. Entrenamiento
4.2. Desarrollo de Personas
4.3. Desarrollo de Carreras
4.4. Mentoring y otras tendencias
4.5. Desarrollo Organizacional
V. UNIDAD 05: RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
5.1. Estilos de administracin
5.2. Relaciones con los empleados / Programas de asistencia al empleado
5.3. Disciplina
5.4. Administracin de Conflictos









UNIDAD 01: LA GESTIN HUMANA
1.1 Aproximacin y contexto de la Gestin del Talento Humano
GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en
las organizaciones y depende de diferentes aspectos, como lo es la cultura de cada
organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto
medioambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa, los procesos internos, etc.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones
estn cambiando los conceptos y modificando las prcticas gerenciales. En vez de invertir
directamente en los productos y servicios, estn invirtiendo en las personas que los
conocen y saben cmo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos, en vez de invertir
directamente en los clientes, est invirtiendo directamente en las personas que los
atienden y les sirven y saben cmo satisfacerlos y encantarlos. Las personas constituyen
el elemento bsico del xito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de
recursos humanos como utilizacin deliberada de las personas para ayudar a ganar o
mantener la ventaja auto sostenida de la organizacin frente a los competidores de
mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organizacin
adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misin organizacional de
manera adecuada.
CONTEXTO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
El contexto de la gestin del talento humando est conformado por las personas y las
organizaciones. Las personas pasan gran parte de su vida trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar su xito.
Separar el trabajo de las personas es muy difcil, debido a la importancia y el efecto que
tiene en ellas. En consecuencia las personas dependen de las organizaciones en que
trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales. Por otra parte, las
organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas para operar,
producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar
los objetivos generales y estratgicos.
En este contexto es difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las
personas y de las organizaciones. Para definir a las personas que trabajan en las
organizaciones se han empleado diversos trminos: funcionarios, empleados, personal,
trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos,
capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos trminos se utilizan de manera
vaga e imprecisa para referirse a las personas dentro de las organizaciones.
Las organizaciones presentan variedad increble. Pueden ser industrias, comercios,
bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras
de servicios; pueden ser grandes, medianas o pequeas en cuanto a su tamao; pueden
ser pblicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita
se produce en las organizaciones.
Hasta hace poco tiempo, la relacin entre las personas y organizaciones se consideraba
antagnica y conflictiva, pues se crea que los objetivos de las organizaciones eran
incompatibles con los objetivos de las personas. Se comprob que si la organizacin
quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los
esfuerzos de las personas para que stas tambin alcancen sus objetivos individuales, y
de este modo se beneficien ambas partes. En la actualidad, en el juego de intereses, se
prefiere la solucin del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociacin, participacin y
sinergia de los esfuerzos.


1.2 Las personas como socias de las organizaciones
En los tiempos actuales las organizaciones estn ampliando su visin y actuacin
estratgica. Todo proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de diversos
socios, cada uno de los cuales contribuye con algn recurso; los socios de la organizacin
contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversin. Las alianzas
estratgicas constituyen medios a travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos
socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.
Los socios estn dispuestos a continuar invirtiendo sus recursos en la medida en que
obtienen retornos y resultados satisfactorios de sus inversiones. Gracias a los resultados,
la organizacin puede proporcionar un retorno mayor que las contribuciones efectuadas y
mantener la continuidad del negocio.
Hasta hace poco los accionistas eran los socios ms privilegiados en la distribucin y
apropiacin de los resultados organizacionales. Actualmente, el socio ms ntimo de la
organizacin es el empleado: est dentro de ella y le da vida y dinamismo.

PERSONAS: RECURSOS O SOCIAS DE LA ORGANIZACIN?
En este contexto, el asunto bsico consiste en tratar a las personas como recursos
organizacionales o como socias de la organizacin. Los empleados pueden ser tratados
como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan recursos
humanos y como tales deben ser administrados, lo cual implica planeacin, organizacin,
direccin y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la accin
organizacional. De ah surge la necesidad de administrar los recursos humanos para
obtener de stos el mximo rendimiento posible. En este sentido, las personas
constituyen parte del patrimonio fsico en la contabilidad de la organizacin.

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizacionales. Como tales, son
proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades y, sobre todo del ms
importante aporte a las organizaciones: la Inteligencia, que permite tomar decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las
personas constituyen el capital intelectual de la organizacin. Las organizaciones exitosas
descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples
empleados.

1.3 Gestin moderna de personas
La gestin moderna de personas se basa en tres aspectos fundamentales:
Son seres humanos: estn dotados de personalidad propia profundamente
diferentes entre s, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades,
destrezas, y capacidades indispensables para la gestin adecuada de recursos
organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organizacin.
Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores
de la organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizaje
indispensables en su constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y
desafos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organizacin y no
agentes pasivos, inertes y estticos.
Socios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia y al xito.
Como socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzo, dedicacin,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retorno de de
estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc.
Cualquier inversin slo justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida que el
retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia ser sostener mantener o aumentar la
inversin. De ah la reciprocidad de la interaccin de personas y organizaciones, as como
la autonoma de las personas, que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias
activas de la organizacin y no meros sujetos pasivos.

CONCEPTOS DE RECURSOS HUMANOS O GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
Es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos
gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento,
seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo.
Es una funcin administrativa, dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y
remuneracin de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de
personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas,
seleccin y entrenamiento.
Es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en
la eficacia de los empleados y las organizaciones.
Es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el entrenamiento, el
desarrollo, la motivacin y el mantenimiento de los empleados.

EL PAPEL EXPANSIVO DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS:
Durante muchos aos existi la creencia generalizada de que el obstculo para el
desarrollo de la industria era el Capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para
reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstculo para la produccin.
No existe ningn proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y
entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta en efectivo o recursos financieros.
Existen empresas cuyo crecimiento se fren parcialmente, o se dificult, porque no
pudieron mantener la fuerza laboral eficiente y motivada. Este ser el panorama del
futuro.

1.4 Objetivos, procesos y estructura
OBJETIVOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Las personas constituyen el principal activo de la organizacin, de ah la necesidad de
que sta sea ms consciente y est ms atenta de los empleados. Las organizaciones
exitosas perciben que slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son
capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de
los empleados. Cuando una organizacin est orientada hacia las personas, su filosofa
general y su cultura organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestin del talento
humano en las organizaciones es la funcin que permite la colaboracin eficaz de las
personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominacin
utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Nombres como
departamento de personal, relaciones industriales, recursos humanos, desarrollo de
talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para describir la unidad, el
departamento o el equipo relacionado con la gestin de las personas.
Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresin
administracin de recursos humanos todava es la ms comn.
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organizacin dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos de la
gestin del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las
personas como elementos bsicos de la eficacia personal.
Los objetivos de la gestin de las personas son diversos y debe contribuir a la eficacia
organizacional a travs de los siguientes medios:
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin: la funcin
de recursos humanos es un componente fundamental de la organizacin actual. Antes se
haca nfasis en la realizacin correcta de las tareas aplicando los mtodos y reglas
impuestos a los empleados y en consecuencia, se obtena eficiencia. El salto hacia la
eficacia lleg con la preocupacin de alcanzar objetivos y resultados. No se puede
imaginar la funcin de recursos humanos sin conocer los negocios de una organizacin.
Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la administracin de recursos humanos,
cuyo principal objetivo es ayudar a la organizacin a alcanzar sus metas y objetivos y a
realizar su misin.
Proporcionar competitividad a la organizacin: esto significa saber emplear las
habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La funcin de la administracin de
recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean ms productivos para
beneficiar a los clientes, a los socios y a los empleados. sta fue la creencia que llev a
Walt Disney a crear Disney World a partir de sus propios personajes. En el nivel
macroeconmico, la competitividad es el grado en que un pas puede, en condiciones
libres y justas de mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptacin en los
mercados internacionales, mientras garantiza simultneamente mantener y aumentar las
ganancias a sus ciudadanos. En esta definicin, la palabra pas puede sustituirse por la
palabra organizacin, y la palabra ciudadanos, por empleados.
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados: cuando un
ejecutivo afirma que el propsito de la administracin de recursos humanos es construir y
proteger el ms valioso patrimonio de la empresa: las personas, se refiere a este objetivo
de la administracin de recursos humanos. Dar reconocimiento a las personas y no slo
dinero constituye el elemento bsico de la motivacin humana. Para mejorar el
desempeo, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben.
Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un
buen desempeo. Los objetivos deben ser claros, as como el mtodo empleado para
medirlos. Las medidas de eficacia de la administracin de recursos humanos y no slo la
medida del jefe, deben proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del
desempeo de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organizacin.
Permitir el aumento de la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el
trabajo: antes se haca nfasis en las necesidades de la organizacin; ahora, a pesar de
las computadoras y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser
productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y
que se les trata de manera equitativa. Para los empleados, el trabajo es la mayor fuente
de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto
requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos no
necesariamente son los ms productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a
desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artculos de peor
calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organizacin y
satisfechos en el trabajo determina en gran medida el xito organizacional.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: calidad de vida en el
trabajo, es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como
estilo de gerencia, libertad y autonoma para tomar decisiones, ambiente de trabajo
agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas. Un
programa de calidad de vida en el trabajo trata de estructurar el trabajo y el ambiente de
trabajo para satisfacer la mayora de las necesidades individuales del empleado y
convertir la organizacin en un lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en
la organizacin tambin es fundamental para la conservacin y el mantenimiento del
personal.
Administrar el cambio: en las ltimas dcadas hubo un periodo turbulento de
cambios sociales, tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos. Estos cambios y
tendencias traen nuevos enfoques, ms flexibles y giles, que se deben utilizar para
garantizar la supervivencia para las organizaciones. Los profesionales de administrar
recursos humanos, deben saber cmo enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su
organizacin. Estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que
imponen nuevas estrategias, programas, procedimientos y soluciones.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables: toda actividad de administracin de recursos humanos debe ser abierta,
confiable y tica. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse los
derechos bsicos. Los principios ticos deben aplicarse a todas las actividades de la
administracin de recursos humanos. Tanto las personas como las organizaciones deben
seguir patrones ticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no slo es
una exigencia para las organizaciones sino tambin y en especial, para las personas que
trabajan all.

PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
La moderna gestin del talento humano implica varias actividades, como descripcin y
anlisis de cargos, planeacin de recursos humanos, reclutamiento, seleccin, orientacin
y motivacin de las personas, evaluacin del desempeo, remuneracin, entrenamiento y
desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.
Los seis procesos de la gestin del talento humano:
Admisin de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la
empresa. Pueden denominarse procesos de provisin o suministro de personas. Incluyen
reclutamiento y seleccin de personas.
Aplicacin de personas: procesos utilizados para disear las actividades que las
personas realizarn en la empresa, orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo
organizacional y diseo de cargos, anlisis y descripcin de cargos, orientacin de las
personas y evaluacin del desempeo.
Compensacin de las personas: procesos utilizados para incentivar a las personas
y satisfacer sus necesidades individuales ms sentidas. Incluyen recompensas,
remuneracin y beneficios y servicios sociales.
Desarrollo de personas: procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento de las personas, programas de
cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicacin e integracin.
Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluyen
administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de
relaciones sindicales.
Evaluacin de personas: procesos empleados para acompaar y controlar las
actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y sistemas de
informacin gerenciales.

Todos estos procesos estn muy relacionados entre s, de manera que se entrecruzan y
se influyen recprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los dems,
dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisin de personas no se
realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas ms intenso para
compensar las fallas. Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un
proceso de mantenimiento de personas ms intenso. Adems, estos procesos se disean
segn las exigencias de las influencias ambientales externas y las influencias
organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre s. Se trata, pues, de un
modelo de diagnstico de recursos humanos, como muestra la figura a continuacin:


ESTRUCTURA DEL RGANO DE GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Tradicionalmente, los rganos de administracin de recursos humanos se estructuraban
dentro del esquema de departamentalizacin funcional que predominaba en las
empresas. La estructura funcional privilegia la especializacin de cada rgano y la
cooperacin intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el
predominio de objetivos parciales (los objetivos departamentales se vuelven ms
importantes que los objetivos generales y organizacionales), que funcionan como una
fuerza centrfuga de esfuerzos y la enorme dificultad de cooperacin interdepartamental
(los departamentos se separan ms y luchan, antes que cooperar entre s) que impide la
visin sistmica y la obtencin de sinergia.
Con el enfoque sistmico, la vieja tradicin de dividir, segmentar y separar fue sustituida
por una nueva manera de organizar la empresa. Ahora se hace nfasis en juntar y no en
separar. El foco no est ya en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en
los fines y resultados; no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo
conjunto realizado por equipos autnomos y multidisciplinarios. Los movimientos de
reorganizacin empresarial, como la reingeniera y la reduccin del tamao de la empresa
(downsizing), provocarn la sustitucin de la organizacin funcional por la organizacin en
red de equipos orientados hacia procesos. Esto tambin est ocurriendo en la gestin del
talento humano.

UNIDAD 02: EL ESCENARIO MUNDIAL Y LA GESTIN DE RR.HH.
La administracin de recursos humanos es una de las reas ms afectadas por los
recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta
de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la
inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas
como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por
tanto, para proporcionar esta nueva visin de las personas, hoy se habla de gestin del
talento humano y no de recursos humanos y ya no se tratan como meros empleados
remunerados en funcin de la disponibilidad de tiempo para la organizacin, sino como
socios y colaboradores del negocio de la empresa.

Desde los inicios de la humanidad, el trabajo ha sido una constante en la existencia del
ser humano. En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del
ser humano. Quin trabaja para quien, quin hace la guerra para quin, quin es el
esclavo de quin, quin es el dominador, quin es el jefe y aspectos as por el estilo
muestran que el trabajo ha sido desempeado en mltiples formas y diferentes tipos y
usos. Sin embargo, slo a partir de la Revolucin Industrial surge el concepto actual de
trabajo y en el transcurso de siglo XX recibe la configuracin que hoy tiene.
El siglo XX introdujo varios cambios y transformaciones que influyeron mucho en las
organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Es un siglo que puede
definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, a pesar del cambio
acelerado de las ltimas dcadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones
que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las
personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras
organizacionales diferentes: la era industrial clsica, la era industrial neoclsica y la era de
la informacin. Conocer las caractersticas de cada una permitir comprender mejor las
filosofas y las prcticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones.
2.1. La Era de la Industrializacin Clsica
Periodo que sigue a la Revolucin Industrial y que se extendi hasta mediados de 1950,
cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue la intensificacin
del fenmeno de la industrializacin en todo el mundo y el surgimiento de los pases
desarrollados o industrializados.
En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura
organizacional burocrtica caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace
nfasis en la departamentalizacin funcional, la centralizacin de las decisiones en la
cima de la jerarqua, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar
y estandarizar el comportamiento de las personas. La teora clsica de la administracin y
el modelo burocrtico surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa
poca.
El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que
acontecan de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolva las
organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo.
El ambiente no ofreca desafos debido al relativo grado de certeza en relacin con los
cambios externos, lo cual permita que las organizaciones se orientaran hacia adentro y
se preocupasen por sus problemas internos de produccin. La eficiencia era la
preocupacin bsica y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarizacin y
simplificacin, as como la especializacin de la fuerza laboral para permitir escalas de
produccin mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseo
mecanicista caracterstico de la lgica del sistema cerrado.
ERA INDUSTRIAL CLSICA
Muchos niveles jerrquicos y coordinacin
centralizada.
Departamentalizacin funcional para
garantizar la especializacin.
Esquemas rgidos de comunicacin y
cargos definitivos y limitados.
Limitada capacidad de procesamiento de la
informacin.
Cargos individuales especializados en
tareas sencillas y repetitivas.
nfasis en la eficiencia de la produccin, en
el mtodo y en la rutina.
Adecuado para el ambiente estable e
inmutable y tecnologa fija y permanente.
Restringe el cambio y la innovacin.

En este contexto, la cultura organizacional predominante, se orientaba hacia el pasado y a
la conservacin de las tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban
recursos de produccin junto con otros recursos organizacionales como mquinas,
equipos, capital, conjuncin tpica de los tres factores tradiciones de produccin: tierra,
capital y trabajo.
Dentro de esta concepcin, la administracin de las personas reciba el nombre de
relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban
como rganos intermediarios y conciliadores entre la organizacin y las personas (capital
y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen
compartimientos estancos. Los cargos eran diseados de manera fija y definitiva para
obtener la mxima eficiencia del trabajo y los empleados deban ajustarse a ellos para
servir a la tecnologa y a la organizacin. El hombre se consideraba un apndice de la
mquina, y como sta, debera ser estandarizado en la medida de lo posible.
2.2. La Era de la Industrializacin Neoclsica
Periodo que va de la dcada de 1950 a la dcada de 1990 se inici despus de la
Segunda Guerra Mundial cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapidez e
intensidad. La velocidad del cambio aument de manera progresiva: Las transacciones
comerciales pasaron del mbito local al regional y de ste al internacional, tornndose
cada vez ms intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las
empresas.
ERA INDUSTRIAL NEOCLSICA
Diseo hbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios.
Coordinacin descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y
autoridad de proyectos (productos y servicios).
Esquemas dobles de interaccin en cargos
cambiantes e innovadores.
Aumento de la capacidad de procesamiento
de informacin.
Cargos adecuados a tareas ms complejas
e innovadoras.
Ideal para el ambiente inestable y
cambiante y la tecnologa variable.
Capacidad razonable para generar el
cambio y la innovacin.

La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y el modelo
burocrtico fue replanteado por la teora estructuralista. La teora de las relaciones
humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. Durante este periodo surge la
teora de sistemas y al final, la teora de la contingencia. La versin sistmica y
multidisciplinaria (holstica) y el relativismo son tomados en cuenta por la teora
administrativa. El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y piramidal,
utilizado para formar las estructuras organizacionales se torn rgido y poco apto para
acompaar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron
construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovacin y la adaptacin a las
condiciones externas cambiantes. La estructura matricial, una especie de soporte o puntal
para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin funcional, fue la respuesta
de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar la departamentalizacin
funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que
proporcionara caractersticas adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzara mayor
competitividad.

Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la
organizacin matricial promovi el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las
grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logr cambiar la rigidez de la vieja
estructura funcional y burocrtica sobre la cual se sustentaba. No obstante, se
aprovecharon sus ventajas en la fragmentacin y descomposicin posteriores de las
grandes organizaciones en unidades estratgicas de negocios para que fueran ms
administrables, ms giles y estuvieran ms cerca del mercado y del cliente.
Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante de las empresas dej de privilegiar las
tradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarse en el presente, permitiendo que el
conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovacin y al cambio
de hbitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja concepcin de relaciones
industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que
recibi el nombre de administracin de recursos humanos. Los departamentos de
recursos humanos (DRH) vean a las personas como recursos vivos e inteligentes y no
como factores inertes de produccin; los recursos humanos se convirtieron en el ms
importante recurso organizacional y factor determinante del xito empresarial. La
tecnologa experiment un increble e intenso desarrollo y comenz a influir en el
comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en stas. El
mundo segua cambiando y los cambios eran cada vez ms veloces y acelerados.

2.3. La Era de la Informacin
Periodo que comenz en la dcada de 1990. Es la poca en la que vivimos actualmente.
Su caracterstica principal son los cambios que se tornaron ms rpidos, imprevistos,
turbulentos e inesperados. La tecnologa de la informacin, que integra la televisin, el
telfono y la computadora, gener desarrollos impredecibles y transform el mundo en
una verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la Revolucin Industrial en
su poca.
La informacin cruz el planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la
informacin suministr las condiciones bsicas para el surgimiento de la globalizacin de
la economa; la economa internacional se transform en economa mundial y global. La
competitividad se torn intensa y compleja entre las organizaciones. El voltil mercado de
capitales migr de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades
de inversin, aunque transitorias. En una poca en que todos disponen de la informacin
en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la informacin y transformarla
con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo
hagan, son las ms exitosas. El capital financiero dej de ser el recurso ms valioso y
cedi el lugar al conocimiento. Ms importante que el dinero es el conocimiento sobre
como emplearlo y aplicarlo con rentabilidad.
En estas circunstancias, los factores tradiciones de produccin (tierra, fuerza laboral y
capital) generan cada vez menores. Es la poca del conocimiento, del capital humano y
del capital intelectual. El conocimiento se vuelve bsico y el desafo primordial es la
productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo til y productivo es la
mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la informacin, el empleo se desplaz
del sector industrial hacia el sector de servicios y el trabajo manual fue sustituido por el
trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrializacin, basada en
el conocimiento y en el sector terciario.
ERA DE LA INFORMACIN
nfasis en equipos autnomos y no en
unidades o departamentos.
Gran interdependencia entre las redes
internas de equipos.
Organizacin gil, maleable, fluida, sencilla e
innovadora.
Interaccin intensa a travs de cargos
autodefinidos y variables.
Cargos flexibles y adecuados a tareas
complejas y variadas.
Capacidad ampliada de procesamiento de la
informacin.
nfasis en el cambio, la creatividad y la
innovacin.
Ideal para el ambiente dinmico y variable y
la tecnologa de punta.

En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin y
cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente
de intensa transformacin y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos
dinmicos) se vuelven ms importantes que los rganos (aspectos estticos) que
interrelacionan la organizacin. Los rganos (departamentos o divisiones) no son
definitivos sino transitorios y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en
razn de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnologa; los productos y
servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes.
En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional
abandon los rganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de
trabajo que realizan actividades transitorias a misiones especficas que tienen objetivos
definidos. As surge la organizacin virtual, que funciona sin lmites espaciales ni
temporales y usa de modo totalmente diferente al espacio fsico. Las salas cerradas de
las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia
son realizadas en casa de los empleados, en una organizacin virtual vinculada
electrnicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con ms inteligencia y est ms cerca
del cliente.
Al entrar las organizaciones en un periodo de permanente volatilidad y turbulencias sin
precedentes debido al impacto de las megatendencias globales, que estn rompiendo
viejos paradigmas como:
El creciente y explosivo poder de las tecnologas de la informacin y de
comunicacin que responden al nombre de revolucin digital, revolucin de la multimedia
o superautopista de la informacin, encargadas de eliminar fronteras polticas y
organizacionales.
La rpida globalizacin de los mercados, de la competencia, de las asociaciones, del
capital financiero y de la innovacin gerencial que aporta una visin cosmopolita del
nuevo mercado global.
La sustitucin de la economa basada en la manufactura y la explotacin de recursos
naturales, por la economa basada en el valor del conocimiento, en la informacin y
en la innovacin.
Diferenciacin de la verdadera economa global de la economa virtual en las
transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintticos.
Nuevo equilibrio geopoltico: surgimiento del nuevo orden econmico mundial. La
hegemona de los pases de la Organizacin para la Cooperacin y Desarrollo
Econmico (OCDE) lleg a su final y parece que la del sudeste asitico apenas ha
comenzado.
La declinacin de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de los gobiernos
nacionales para controlar sus destinos polticos econmicos.
Convergencia sectorial e industrial: el creciente tercer sector, formado por la
sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos basado en las cooperacin y fusiones,
dificulta la distincin entre sectores pblico y privado.
El surgimiento de formas inditas de organizacin empresarial dentro de las
empresas y entre ellas (conformacin de equipos interdisciplinarios no jerrquicos), la
proliferacin de alianzas estratgicas, las organizaciones virtuales y la
megacompetencia entre alianzas rivales en sectores como el automovilismo, el
aeronutico y el de chips de computadoras.
La situacin del centro de gravedad econmico del mundo empresarial: de
empresas multinacionales de gran tamao a empresas menores, ms giles y ms
emprendedoras. El tamao y la masa corporativa dejaron de ser ventaja competitiva
para convertirse en desventaja.
El aumento geomtrico de la importancia comercial, poltica y social del ambiente y la
creciente preocupacin ecolgica.

El poder acumulativo de estas megatendencias origin la transformacin ms drstica e
intensa de todas: elevacin exponencial de la velocidad, la complejidad y la
imprevisibilidad del cambio.
Las personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convierten en la
base principal de la nueva organizacin. La antigua administracin de recursos humano
dio lugar a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano.
En esta nueva concepcin, las personas dejan de ser simples recursos (humanos)
organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad,
conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los
nuevos socios de la organizacin. El mundo exterior influye bastante en la cultura
organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovacin enfocados en el futuro y en
el destino de la organizacin. Los cambios se tornan rpidos, acelerados, sin continuidad
con el pasado y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.
LAS TRES ETAPAS DE LAS ORGANIZACIONES


Era de la
Industrializacin
Clsica
Era de la
Industrializacin
Neoclsica
Era de la Informacin
Periodo 1900 - 1950 1950 a la de 1990
Despus de 1990 hasta
la fecha

Estructura
organizacional
predominante
Burocrtica, funcional,
piramidal, centralista,
rgida e inflexible.
nfasis en los rganos.
Mixta, matricial, con
nfasis en la
departamentalizacin
por productos o
servicios o unidades
estratgicas de
negocios.
Fluida, gil y flexible;
totalmente
descentralizada. nfasis
en las redes de equipos
multifuncionales.
Cultura
organizacional
predominante
Teora X. Enfoque en el
pasado, en las
tradiciones y en los
valores conservadores.
nfasis en el
mantenimiento del Statu
quo. Valoracin de la
tradicin y la
experiencia.
Transicin: enfoque en
el presente y en lo real.
nfasis en la
adaptacin al
ambiente. Valoracin
de la renovacin y la
revitalizacin
Teora Y. Enfoque en el
futuro y en el destino.
nfasis en el cambio y
en la innovacin.
Valoracin del
conocimiento y la
creatividad.
Ambiente
organizacional
Esttico, previsible,
pocos cambios y
graduales. Pocos
desafos ambientales.
Intensificacin y
aceleracin de los
cambios ambientales.
Variable, imprevisible,
turbulento, con grandes
e intensos cambios.
Modos de tratar
con las personas
Las personas elaboran
productos inertes y
estticos, nfasis en las
normas y en los
controles rgidos para
regular a las personas.
Las personas son
recursos
organizacionales que
deben ser
administrados. nfasis
en los objetivos
organizacionales para
dirigir a las personas.
Las personas son seres
humano preactivos e
inteligentes que deben
ser impulsados. nfasis
en la libertad y en el
compromiso para motivar
a las personas.
Administracin
de personas
Relaciones industriales
Administracin de
recursos humanos
Gestin del Talento
Humano

2.4. Preocupaciones de las organizaciones del futuro
Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones estn
estrechamente sintonizadas con los siguientes desafos:
Globalizacin: implica preocupacin por la visin global del negocio para explorar
la competencia y evaluar la posicin relativa de los productos y servicios. Esto no significa
que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar lo que la
organizacin hace, con lo mejor del mundo. La referencia competitiva (benchmarking)
dej de ser local o regional. En la actualidad, la mxima que se escucha con ms
frecuencia es pensar globalmente y actuar localmente.
Personas: implica preocupacin por educar, capacitar, entrenar, motivar y liderar a
las personas que trabajan en la organizacin, inculcndoles el espritu emprendedor y
ofrecindoles una cultura participativa junto con oportunidades de realizacin personal
plena. La organizacin seala los objetivos que pretende alcanzar focalizando la misin
y la visin y ofrece oportunidades de crecimiento personal que fortalezcan su negocio.
Las organizaciones exitosas ofrecen a las personas un ambiente de trabajo acogedor y
agradable con plena autonoma y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las
personas son consideradas socias y colaboradoras y no empleadas que cumplen con su
horario.
Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Este es
el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organizacin. Las
organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las
caractersticas, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de
interpretarlas, comprenderlas y satisfacerlas o superarlas continuamente; saben
conquistar y mantener al cliente.
Productos y Servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y servicios
ofrecidos, en trminos de calidad y atencin. Los productos y servicios se parecen cada
vez ms, gracias a la tecnologa y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en
agregar elementos (por ejemplo, calidad y atencin) que los diferencien de los productos y
servicios de los competidores.
Conocimiento: vivimos en plena era de la informacin, en la que el recurso
organizacional ms importante - el capital financiero - est cediendo el lugar a otro
recurso imprescindible: el capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicacin
permiten captar la informacin disponible para todos y transformarla con rapidez en
oportunidad de nuevos productos y servicios antes que los competidores.
Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados
reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visin de futuro y la
focalizacin de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el
aumento gradual de la productividad son las bases de la competitividad en el mundo
actual: de aqu depende que las empresas sean exitosas.
Tecnologa: implica la necesidad de evaluar y actualizar la organizacin para
aprovechar los progresos tecnolgicos. Las organizaciones excelentes no son las que
tienen la tecnologa ms avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el
mximo provecho a sus tecnologas actuales. La preparacin y la capacitacin de las
personas estn implcitas en esta apreciacin. Las personas aplican y operan la
tecnologa existente en la organizacin y aunque la tecnologa contribuye a la eficiencia
potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso.
Ellos son la piedra angular de las empresas.
En resumen, todo est cambiando y nada permanece esttico. La permanencia es asunto
del pasado.
NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
Con todas estas transformaciones en el mundo entero, el rea de recursos humanos
atraviesa profundos cambios y en los ltimos tiempos, el rea experiment una fuerte
transicin.
Las funciones asumidas por los profesionales de recursos humanos son mltiples, puesto
que deben desempear papeles operacionales y con simultaneidad, estratgicos. En
consecuencia, necesitan ser vigilantes y socios al mismo tiempo. En otros trminos, para
que el rea de recursos humanos pueda agregar valor a la organizacin, precisa
desempear papeles cada vez ms diversos y complejos.

NUEVOS PAPELES DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS



Operacional y Burocrtico Estratgico

Vigilancia y Control Sociedad y compromiso

Corto plazo e inmediatismo Largo plazo

Administrativo Consultivo

Enfoque en la funcin Enfoque en el negocio

Enfoque interno e
introvertido

Enfoque externo y en el
cliente

Reactivo y solucionador
de problemas

Proactivo y preventivo

Enfoque en la actividad
y en los medios.

Enfoque en resultados y fines


De Para
UNIDAD 03: PLANEACIN ESTRATGICA DE
RECURSOS HUMANOS
3.1 La Misin de la Organizacin
Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algn
propsito. Todas las organizaciones tienen una misin que cumplir, lo cual significa recibir
un encargo. La misin, que representa la razn de existencia de una organizacin, es la
finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin y al que debe servir.
Una definicin de la misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas:
quines somos?, qu hacemos?, por qu lo hacemos? La misin incluye los objetivos
esenciales del negocio y generalmente, se focaliza fuera de la empresa, es decir en la
atencin a las exigencias de la sociedad, del mercado o del cliente. Es importante conocer
la misin y los objetivos esenciales de una organizacin y adonde pretende ir, jams
sabrn cul es el mejor camino, ya que carecern del derrotero.
La misin, propsito orientador de las actividades de la organizacin y aglutinador de los
esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores
bsicos y la estrategia corporativa. Cada organizacin tiene su propia misin especfica.
La misin puede definirse en una declaracin formal y escrita, denominada credo de la
organizacin, que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia donde llevar
los negocios y como conducirlos. As como todo pas tiene sus smbolos fundamentales y
sagrados (bandera, himno y escudo), la organizacin debe preservar su identidad, tanto
interna como externamente. En consecuencia, la misin debe ser objetiva, clara, posible y
sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un consenso interno de la organizacin
y ser comprendida con facilidad por las personas externas a la organizacin.
La misin debe traducir la filosofa de la organizacin, formulada y generalmente por sus
fundadores o creadores a travs de sus comportamientos y acciones. Esta filosofa
incluye los valores y las creencias centrales que representan los principios bsicos de la
organizacin que orientan su conducta tica, la responsabilidad social y sus respuestas a
las necesidades del ambiente. Los valores y las creencias deben focalizar a los
empleados, a los clientes, a los proveedores, a la sociedad ms amplia y a todos los
socios directa o indirectamente implicados en el negocio. En consecuencia, la misin
debe traducir la filosofa en metas tangibles que orienten la organizacin hacia un
desempeo excelente. La misin define la estrategia corporativa e indica el camino debe
seguir la organizacin.
Muchas organizaciones exitosas actualizan y amplan su misin de manera permanente.
Aunque la misin sea relativamente fija y estable, debe actualizarse y redimensionarse al
ritmo de los cambios producidos en los negocios. En 1914 una empresa estadounidense
fabricaba relojes y tabuladores de tarjetas perforadas y tena su credo y sus principios.
Los cambios pasan pero los principios y credo corporativos permanecen firmes, aunque
cambie la misin.
En la actualidad, la misin de IBM (International Business Machines) no es fabricar
computadoras ni microcomputadoras, sino proporcionar soluciones creativas de
informacin que agreguen valor a los clientes. Adems, las soluciones deben ser rpidas
e inteligentes y sobre todo muy creativas. Los productos y servicios ofrecidos por la
compaa, como computadoras, minicomputadoras, microcomputadoras, asistencia
tcnica, etc., constituyen los medios, es decir, los puentes adecuados para cumplir la
misin. Los modernos ferrocarriles estadounidenses estn haciendo algo igual. Su misin
no es ofrecer trenes ni estaciones ferroviarias, que son slo los medios, sino ofrecer
transporte rpido, confortable y seguro a los usuarios. David-Packard, uno de los
fundadores de HP (Hewlett-Packard), afirmaba que el verdadero motivo de nuestra
existencia es suministrar algo singular al cliente y no necesariamente productos o
servicios. Phillips adopt el lema: hacer siempre lo mejor (lets make things better), para
ofrecer ese algo ms. Xerox se transform en the document company para posicionar
mejor su marca. Theodore Levitt destaca que el primer negocio de cualquier negocio es
continuar en el negocio. En la actualidad es imprescindible innovar. Por esta razn, la 3M
estadounidense es una empresa que pone en el mercado ms de un producto por
semana: va de una necesidad percibida a una solucin innovadora. Los productos y
servicios son medios y no fines, pues slo la misin agrega identidad y personalidad a la
organizacin. De la misin se derivan los valores de la organizacin. Por ejemplo, IBM
Way se define por tres valores: fe en el individuo (empleados, accionistas, clientes, etc.),
buenos productos y mejor servicio.
La misin de la organizacin debe ser cultivada con todo cuidado por los dirigentes y
divulgada intensamente entre todos los empleados, para que tomen conciencia de ella y
sean compromiso personal de todos frente a su alcance. Este carcter misional
transforma las organizaciones, incluso las productoras de bienes como IBM, en
verdaderas prestadoras de servicios al cliente.


El cultivo de la misin permite que los miembros de la organizacin busquen no solo servir
al cliente, sino sobrepasar sus expectativas y encantarlo. En las organizaciones exitosas,
la formalizacin de la misin est definida por el nivel institucional, con ayuda participativa
de los niveles intermedio y operacional de la organizacin. En el fondo, todos los
miembros (y no slo alguno de ellos) requieren trabajar juntos para sustentar la misin de
la organizacin. La misin facilita la identificacin de los valores que la organizacin debe
cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores que orienta su
trabajo, es ms fcil de comprender e incluso saber cual es su funcin y como contribuir
con eficacia a la organizacin. La moderna gestin de talento humano, no puede
permanecer distanciada de la misin de la organizacin puesto que, en ltimas, aquellas
la realizan y concretan. Las personas conducen y garantizan el alcance de la misin de la
organizacin; en consecuencia, es necesario que las personas interioricen la misin y
sepan cumplirla a travs del trabajo y la actividad conjunta.
CARACTERISTICAS DE LA MISIN:
Clara y concisa,
Contemplar el accionar actual y futuro de la institucin,
Ser fcil de comunicar,
Lograr la identificacin de los miembros de la institucin,
Reflejar el verdadero potencial de la institucin,
Servir como referente permanente en el proceso de toma de decisiones,
Contener el mercado objetivo actual y potencial.
PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA MISIN:
Por qu existe la institucin?
Qu funcin desempea la institucin?
A quines satisface? (grupos de usuarios, mbito geogrfico, mercado)
Qu se satisface? (necesidad de los usuarios)
Cmo se satisface? (productos, servicios, ventajas comparativas)

Ejemplo 1
Misin de la compaa Mc Donalds
Ser el mejor empleador para nuestro personal en todas las comunidades del mundo y
proporcionar a nuestros clientes excelentes operaciones en cada uno de nuestros
restaurantes
Ejemplo 2
Misin de la compaa Bristol - Myers Squibb
Extender y mejorar la calidad de la vida humana ofreciendo productos farmacuticos y
para el cuidado de la salud de la mejor calidad

3.2. La Visin de la Organizacin
Imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el arte de verse
proyectada en el tiempo y el espacio. Toda organizacin debe tener una visin apropiada
de s misma, de los recursos de que dispone, del tipo de relacin que desea mantener con
sus clientes y mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las
necesidades y preferencias de los clientes, de cmo alcanzar los objetivos
organizacionales, de las oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales
agentes, de las fuerzas que la impulsan, y en que condiciones opera. En general, la visin
est ms orientada hacia lo que la organizacin pretende ser que hacia lo que realmente
es. Desde esta perspectiva, muchas organizaciones asumen la visin como el proyecto
que les gustara materializar dentro de cierto plazo y el camino que pretenden seguir para
llegar all. El trmino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la
comprensin de las acciones necesarias para convertirlo en xito rpidamente. La visin
representa el destino que se pretende transformar en realidad, la imagen que los
empleados de la organizacin querran que tuviese.
Adems del carcter misional, existe tambin un carcter visionario en las organizaciones
modernas. Por qu es importante la visin en las empresas modernas? Simplemente por
el hecho de que hoy las personas no se controlan mediante reglas burocrticas y la
escala jerrquica, sino mediante el compromiso con la visin y los valores compartidos.
Cuando las personas conocen la visin que se pretende desarrollar, saben con exactitud
adonde ir y cmo ir y como ir sin necesidad de coercin.
CARCTER FUTUTRISTA DE LA VISION ORGANIZACIONAL
La visin establece una identidad comn frente a los propsitos de la organizacin, para
orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la organizacin desea
construir y realizar.
La coherencia se deriva de la visin y no de manuales de la organizacin, que proliferan
en las empresas. Tener una visin comn es la nica manera de superar la diversidad
cultura, lingstica y geogrfica que caracteriza a las empresas globales. La visin
constituye el pegante que mantiene la cohesin y la coherencia y garantiza la
consonancia y consistencia internas. La visin no debe mantener el statu quo, sino
reflejar la inconformidad, la no aceptacin complaciente frente a los actuales resultados
de la empresa. Este inconformismo permanente con el statu quo produce la visin
organizacional: lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Esta
definicin de adnde se dirige la empresa debe ser clara y objetiva.
La falta de visin de negocios es profundamente perjudicial, pues desorienta a la
organizacin y a sus miembros respecto de las prioridades en un ambiente variable y
competitivo. La visin slo se alcanza cuando todos dentro de la organizacin y no slo
algunos miembros de ella, trabajan en conjunto y en consonancia para que eso ocurra.
Muchas organizaciones realizan un trabajo integrado y coherente para divulgar su visin.
Los lemas de muchas grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de su
visin. AT&T: todo a su alcance; Motorola: lo que usted pensaba que era imposible;
Microsoft: ms poder para quien trabaja; Chevron: smbolo de compaero; IBM:
soluciones para un mundo pequeo; TAM: un estilo de volar; Volkswagen: usted
conoce, usted confa. Ahora piense bien en cual es el lema adecuado para la
organizacin en que usted trabaja o cual es la visin que su empresa desea construir para
el futuro; en fin, cul es la misin de su empresa. Si su empresa todava no ha pensado
en esto, est atrasada con relacin a la competencia.
La misin y la visin proporcionan los elementos para definir los objetivos y formular la
estrategia corporativa, que sirve de medio para realizar la misin y alcanzar los objetivos
organizacionales derivados de la visin de la empresa.

CARACTERISTICAS DE LA VISIN:
La Visin debe ser:
Clara y concreta (de comprensin efectiva),
Proyectar a la organizacin al futuro,
Factible de ser alcanzada,
Fcil de comunicar,
Atractiva,
Consistente,
Indicativa,
Proactiva,
Proyectar un alcance geogrfico,
Debe tener un horizonte de tiempo,
Servir de fuente de inspiracin, energa y desarrollo de los miembros de la
institucin (ser conocida por todos).


PREGUNTAS QUE DEBE RESPONDER LA VISIN:
Qu tipo de institucin queremos ser - o crear - en el futuro?
A dnde aspiramos llegar en el largo plazo?
Cmo nos gustara vernos en el futuro?
Estn contenidas las aspiraciones mximas de la institucin?
Cundo queremos que ocurra?
Incorpora el gran objetivo?
Incluye las relaciones con el grupo de inters?
Ejemplo 1
Visin de Bill Gates Microsoft
Una PC en cada escritorio y en cada hogar, utilizando software de Microsoft
Ejemplo 2
Visin de Astrid & Gastn
Lograr que la comida peruana sea conocida en el mundo

3.3. Objetivos Organizacionales
Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado periodo. Ya se
estudi que la visin organizacional es un conjunto de objetivos deseados por la
organizacin. De ah se deriva el nombre de objetivos organizacionales para diferenciarlos
de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual.
Si la misin organizacional proporciona la visin para el futuro, sta ofrece las bases para
la definicin de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Los objetivos deben
satisfacer simultneamente seis criterios:
1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse y no en una actividad.
2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y dems metas
de la organizacin.
3. Ser especficos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles.
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana, mes, ao o
quinquenio).
6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.
Existen tres tipos de objetivos: rutinario, innovadores y de perfeccionamiento:
1. Objetivos rutinarios: sirven como modelo de desempeo diario.
2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organizacin.
3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de la
organizacin, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.
La definicin de los objetivos globales de la organizacin conduce a la formulacin de la
estrategia organizacional (corporativa).
Ejemplo de objetivos rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento:


3.4. Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de las empresas
en relacin con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia incluye los
siguientes aspectos fundamentales.
Est definida por el nivel institucional de la organizacin, casi siempre a travs de
amplia participacin de lo dems niveles y de la negociacin en cuanto a los intereses
y objetivos implicados.
Est proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organizacin. En este
sentido, atiende a la misin, focaliza la visin organizacional y hace nfasis en los
objetivos organizacionales a largo plazo.
Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinrgicos. Esto significa
que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e
integrados para conseguir resultados apalancados.
Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a travs del cual la empresa
aprende con la retroalimentacin obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones
y acciones globales. Obviamente, no es la organizacin la que aprende, sino las
personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos.
La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y la visin que se pretende
llevar a cabo y est orientada por dos tipos de anlisis. Por un lado, el anlisis ambiental,
para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que
deben neutralizarse o evitarse. Se trata de una exploracin ambiental para averiguar que
hay en el entorno. Por otro lado, el anlisis organizacional, para verificar y analizar las
fortalezas y debilidades de la empresa. Se trata de un inventario de habilidades y
capacidades de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud y de sus puntos
neurlgicos que deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno, para saber cual
es la vocacin de la empresa y que puede tener ms xito. Las personas pueden
constituir su fortaleza la principal ventaja competitiva de la empresa o su debilidad la
principal desventaja competitiva, dependiendo de la manera que sea administrada.
La estrategia corporativa, representa la manera como se comporta la empresa frente al
ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente
y neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Es cuestin de saber
adaptarse a las situaciones. Adems, esta estrategia tambin refleja el modo como busca
la empresa maximizar sus fortalezas reales y potenciales de la mejor manera, y minimizar
sus debilidades reales y potenciales.
La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente
competitivo para aprovechas las oportunidades externas y evitar las amenazas
ambientales, al mismo tiempo que se aplican con ms intensidad las fortalezas internas y
se corrigen las debilidades internas. La estrategia corporativa representa el camino
elegido por la empresa para enfrentar las turbulencias y aprovechar sus recursos de la
mejor manera posible.

La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecucin de objetivos
organizacionales, recibir la aprobacin general y ser capaz de motivar e involucrar a todos
los colaboradores de la organizacin. As mismo, debe difundirse y comunicarse
ampliamente para servir como hilo conductor de la accin organizacional.

3.5. Planeacin Estratgica de Recursos Humanos
Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es su articulacin con la
funcin de gestin del talento humano. En otras palabras, cmo traducir los objetivos y las
estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RRHH, lo cual se logra mediante la
planeacin estratgica de RRHH.

La planeacin estratgica de RRHH debe ser parte integrante de la planeacin
estratgica de la organizacin. Casi siempre la primera busca la manera de integrar la
funcin de RRHH en los objetivos globales de la empresa.
La planeacin estratgica de RRHH se refiere a la manera como la funcin de RRHH
puede contribuir a la consecucin de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo,
favorecer e incentivar la consecucin de los objetivos organizacionales de los empleados.
Objetivos y estrategias
corporativas
Objetivos y estrategias de
RH
Etapa 1: evaluar los
recursos humanos
actuales
Etapa 2: prever las
necesidades de recursos
humanos
Etapa 3: desarrollar e
implementar planes de
recursos humanos
Corregir y evitar exceso
de personal
Corregir y evitar falta de
personal
Comparacin
MODELOS DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS
La planeacin estratgica de RRHH puede formularse y disearse despus, aislada o
integrada a la planeacin estratgica de la empresa. Cuando la planeacin estratgica de
RRHH se elabora despus de la planeacin estratgica de la empresa y busca adaptarse
a ella para contribuir a su ejecucin, recibe el nombre de planeacin adaptativa de RRHH.
En el otro extremo, cuando la planeacin estratgica de RRHH la elaboran aisladamente
los especialistas del rea, sin relacin con la planeacin estratgica de la organizacin,
recibe el nombre de planeacin autnoma y aislada de RRHH. Lo ideal es que ambas
planeaciones estratgica estn integradas.

Algunos modelos de planeacin de RRHH:
1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio
Basado en el concepto segn el cual las necesidades de personal son una variable
dependiente de la bsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio
(en el sector no industrial). La relacin de estas variables est influida por variaciones en
la productividad, tecnologa, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y
disponibilidad de personas en la organizacin.
2. Modelo basado en segmentos de cargos
Focaliza el nivel operacional de la organizacin. Es el modelo de planeacin operacional
de personal utilizado por empresas de gran tamao. El modelo consiste en:
Seleccionar un factor estratgico cuyas variaciones afectan proporcionalmente las
necesidades de personal.
Establecer los niveles histricos y futuros de cada sector estratgico.
Determinar posniveles histricos de la fuerza laboral de cada unidad.
Proyectar los niveles futuros de la fuerza laboral de cada unidad mediante la
correlacin con la proyeccin de los niveles del factor estratgico.
3. Modelo de sustitucin de cargos clave
Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitucin u organigramas de carrera
para la planeacin de empleados. Es la representacin visual de quin sustituye a quin
en la eventualidad de una vacante futura en la organizacin. El montaje del sistema
requiere un organigrama con informacin suministrada por el sistema de informacin
gerencial. Cada rectngulo del organigrama presenta el nombre del empleado,
acompaado de cierta informacin para tomar una decisin.
Cada empleado se clasifica en tres alternativas de promocin:
A: empleado listo para promocin inmediata; B: empleado que requiere mayor experiencia
en el cargo actual; C: empleado con sustituto ya preparado.
4. Modelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la
organizacin, durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse).
La verificacin histrica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y
transferencias, internas permite la prediccin a corto plazo de las necesidades de
personal de la organizacin. Este modelo puede anticipar las consecuencias de las
contingencias, como la poltica de promocin de la organizacin, aumento d la rotacin o
dificultades de reclutamiento, etc. Es muy til en el anlisis de de las consecuencias del
sistema de carreras, cuando la organizacin adopta una poltica coherente en ese sentido.
5. Modelo de planeacin integrada
Desde el punto de vista de admisin de insumos humanos, la planeacin de personal
tiene en cuenta hay cuatro factores o variables:
Volumen de produccin planeado por la organizacin.
Cambios tecnolgicos en la organizacin, que modifican la productividad del
personal.
Condiciones de oferta y demanda en el mercado y comportamientos de los clientes.
Planeacin de carreras dentro de la organizacin.
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de RRHH tiene en cuenta la
composicin variable de la fuerza laboral de la organizacin acompaando las entradas
y salidas de personas - as, como su desplazamiento de dentro de la organizacin. En la
prctica, el modelo integrado es un modelo sistmico de planeacin de personal que
permite un diagnstico adecuado para tomar decisiones.

UNIDAD 04: DESARROLLO DE PERSONAS
Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el
desarrollo de personas y el desarrollo organizacional.

4.1 Entrenamiento
Algunas definiciones de Entrenamiento:
Entrenamiento, es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos
para habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la
confeccin de los objetivos organizacionales. El propsito del entrenamiento es
aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus
comportamientos.
Entrenamiento, es el proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades
bsicas que necesitan para desempear sus cargos.
Entrenamiento, es el proceso sistemtico de modificar el comportamiento de los
empleados para alcanzar los objetivos organizacionales. El entrenamiento se
relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por el cargo y est dirigido a
ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades para
tener xito.
Entrenamiento, es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente
permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempear un cargo.

El entrenamiento puede implicar un cambio de habilidad, conocimiento, actitud o
comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen, los hbitos
de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el
supervisor.
Entrenamiento, es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos,
actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos.






La mayora de los programas de entrenamiento, se concentra en transmitir informacin
del empleado sobre la organizacin, sus polticas y directrices, reglas y procedimientos,
misin y visin organizacional, sus productos y servicios, sus clientes, sus competidores,
etc. La informacin gua el comportamiento de las personas y lo vuelve ms eficaz.

Algunos programas de entrenamiento se centran en desarrollar las habilidades de las
personas para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo; otros buscan desarrollar nuevos
hbitos y actitudes para tratar con clientes internos y externos, con el propio trabajo y con
la organizacin y otros se preocupan por desarrollar conceptos y elevar el nivel de
abstraccin de las personas que les permita pensar y actuar en trminos ms amplios.


PROCESO DE ENTRENAMIENTO

El entrenamiento es un proceso cclico y compuesto de cuatro etapas:






1. Diagnstico:

Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras. Al respecto, existen
indicadores que sealan necesidades futuras y necesidades actuales, tales como:

a. Nuevos empleados,
b. Reduccin de empleados,
c. Cambio de procesos,
d. Movimiento de personal,
e. Licencias o vacaciones,
f. Cambios en programas de trabajo,
g. Modernizacin de equipos,
h. Produccin y comercializacin de nuevos productos.

2. Diseo:

Elaboracin del Programa de Entrenamiento para satisfacer las necesidades
diagnosticadas.

3. Implementacin:

Aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento. Existen varias tcnicas
para transmitir la informacin necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en
el programa de entrenamiento.
La conduccin y aplicacin del programa de entrenamiento a travs de:
conferencias, instruccin programada; las tcnicas para desarrollar habilidades en
programas de entrenamiento: entrenamiento en el cargo, tcnicas de clase

4. Evaluacin:

Verificacin de los resultados del entrenamiento:
a. Monitoreo del proceso,
b. Evaluacin y medicin de resultados,
c. Comparacin de la situacin actual con la situacin anterior,
Anlisis del costo - beneficio.




4.2. Desarrollo de Personas
El desarrollo de las personas se relaciona con la educacin y la orientacin hacia
el futuro. Por entrenamiento, se entienden las actividades de desarrollo personal
relacionadas con los procesos ms profundos de formacin de la personalidad y
mejoramiento de la capacidad de comprensin e interpretacin del conocimiento.
El desarrollo est ms concentrado en el crecimiento personal del empleado y su
carrera futura, que en el cargo actual.

Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el enfoque tradicional, el
desarrollo gerencial se reservaba apenas a una pequea franja del personal: slo
los niveles ms elevados. Con la reduccin de niveles jerrquicos y la formacin
de equipos de trabajo, los empleados tienen mayor participacin en los objetivos
de sus cargos y mayor preocupacin por la calidad y por los clientes.

MTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS

Los principales mtodos de desarrollo de personas en el cargo actual son los siguientes:

Rotacin de Cargos,
Posiciones de asesora,
Aprendizaje prctico,
Asignacin de proyectos,
Participacin en cursos y
seminarios externos,
Ejercicios de simulacin,
Entrenamiento fuera de la
empresa,
Estudios de casos,
Juegos de empresas,
Centros de desarrollo interno.


Los dos tipos de desarrollo de personas fuera del cargo son los siguientes:

Tutora: Se da el nombre de tutora (mentoring o coaching), al papel activo que
cumple un gerente para guiar y orientar a una persona en su carrera.

As como un tcnico observa, analiza e intenta mejorar el desempeo de los
atletas, el tutor proporciona orientacin en la jerarqua corporativa, gua, aconseja,
critica y da sugerencias para ayudar al crecimiento del empleado. Los tutores o
mentores son ejecutivos que se ofrecen a ayudar a los empleados junior para
proporcionarles un sistema de apoyo y soporte profesional y poltico. Esta tcnica
presenta ventajas, como aprender haciendo en oportunidades de intensa
interaccin y rpida retroalimentacin en el desempeo de tareas



Asesora a los empleados: El gerente brinda asesora para ayudar a que los
empleados desempeen su cargo. A diferencia de la tutora, la asesora se
presenta cuando surge algn problema de desempeo y el enfoque de la discusin
est relacionado con el proceso de disciplina. Es necesario que el gerente
identifique con claridad el problema antes de la intervencin. Si el problema de
desempeo se relaciona con la capacidad del empleado, el gerente se convierte
en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El proceso de consejera de
empleados exige gran habilidad del gerente para escuchar y persuadir.

4.3. Desarrollo de Carreras
CONCEPTO DE CARRERA

Qu es hacer carrera? Quizs se trate de un concepto muy personal, que puede
relacionarse con el enfoque de cada uno le da a su propia vida. Para algunos significa
tener un trabajo que les permita estar en su casa a las seis de la tarde y regar el jardn y
para otros ser el ser sostn espiritual de los necesitados de su vecindario.
Hacer carrera es conquistar lo que ms nos interesa en nuestro trabajo, satisfacer
las motivaciones que nos impulsan a trabajar, diferentes en cada persona.
Hacer carrera es creer en cierta direccin hasta donde lo permitan nuestras reales
posibilidades, es decir, hasta donde sea productivo para la organizacin y para el
individuo.

En sntesis, lo mejor para todos es hacer carreras por medios ticos y profesionales,
recurriendo a armas lcitas, con sana competencia y sanos objetivos, en una clara
correspondencia entre los objetivos propios y los de la compaa que los emplea.


ETAPA DE ESTABLECIMIENTO

Es el periodo que generalmente abarca desde los 24 a los 44 aos y es el ncleo de la
vida laboral de la mayora de las personas. A su vez, tiene sub-etapas:
La Prueba: aproximadamente desde los 25 a los 30 aos, poca en la que se
determina si el campo elegido es el adecuado, y si no lo es, se intenta cambiarlo.
La Estabilizacin: entre los 30 y los 40 aos; se establecen metas ocupacionales
firmes y se realiza el plan de carrera explcitamente, es decir, se determina la
secuencia para alcanzar las metas.
La crisis a la mitad de la carrera: generalmente entre mediados de los 30 y
mediados de los 40, las personas realizan una reevaluacin importante de sus
progresos en relacin con sus ambiciones y metas originales.


ETAPA DE MANTENIMIENTO

Es el periodo entre los 45 y lo 65 aos, durante el que se asegura el lugar en el trabajo.

ETAPA DE DECADENCIA

Muchas personas enfrentan en este periodo la perspectiva de aceptar niveles reducidos
de poder y responsabilidad. En algn momento llega el inevitable retiro, despus del cual
se deben encontrar usos alternativos para el tiempo y esfuerzo anteriormente dedicados a
su ocupacin.

La planificacin de carrera es un proceso continuo de descubrimiento en el que una
persona desarrolla lentamente un autoconcepto ocupacional ms claro: cules son sus
talentos, habilidades, motivos, actitudes, necesidades y valores. En la medida que las
personas se conozcan mejor a s mismas, tendrn ms posibilidades de planear
correctamente su carrera.


LAS EMPRESAS Y LOS EMPLEADOS EN RELACION CON LA CARRERA:


Las empresas deben:

Satisfacer las necesidades mnimas del empleado.
Darles oportunidades de crecer y desarrollarse.

Los empleados esperan:

Sentirse seguros y recibir un buen trato.
Oportunidad de crecer y aprender.
Que se les diga cmo estn haciendo las cosas.

Las carreras dentro de una organizacin pueden crecer en diferentes sentidos:

Ascendente: es la acepcin ms clsica del concepto de carrera, el ser promovido
a una posicin superior.

Enriquecimiento o Expansin: profundizacin en la posicin. Segn este concepto
ms moderno o menos tradicional, se entiende que una persona, hace carrera -
su carrera es exitosa o est bien encaminada - cuando sin ser promovido, dentro
de su mismo puesto, logra enriquecerlo con nuevas tcnicas, aplicando una nueva
metodologa, extendiendo el alcance de sus funciones, mejorando la calidad, etc.
Desplazamiento Lateral: asignacin a otra posicin que no implica mayor nivel
jerrquico ni remunerativo. El desplazamiento lateral puede deberse a que la
persona est transitando un programa de desarrollo - es muy aplicado en el
desarrollo de jvenes profesionales y en desarrollo gerencial - o simplemente a
razones tales como descubrir necesidades de la empresa o a requerimientos del
mismo empleado.
Descendente - Realineamiento: sobre esta ltima variante no hay consenso entre
los especialistas. Se entiende por realineamiento: 1) que una persona baje para
luego ascender; 2) que se le proponga un puesto de menor nivel ms acorde a sus
reales posibilidades.

PLANES DE CARRERA. LA FAMILIA DE PUESTOS

Las familias profesionales o familias de puestos existen en muchas organizaciones. En las
familias de puestos o mapas de puestos, usualmente dentro de una misma rea, las
competencias tienen una evolucin a travs de la cual se van acumulando las nuevas a
las de los puestos inferiores.




El desarrollo tiene una estrecha relacin con la capacitacin y la ruta profesional o plan de
carrera. La comparacin de las competencias individuales con los requisitos de
competencias del puesto indicar qu clase de capacitacin requiere cada persona:
entrenamiento en capacidades interpersonales y de influencia, asistencia de un mentor en
poltica corporativa, etc. Esto ayudar a los empleados a mejorar su desempeo laboral y
los preparar para avanzar hacia niveles ms elevados.

4.4. Mentoring y otras tendencias
Qu es un mentor o tutor? En general se elige para esta tarea al jefe del jefe de un
empleado, para evitar que el tutor est involucrado directamente en el da a da del
trabajo; su tarea es controlar el plan de carrera del empleado. Normalmente el mentoring
se utiliza para las personas claves (key people); dentro de esta se debe considerar a los
jvenes profesionales.
No importa el tamao de la empresa: las tutoras pueden ser aplicadas an en pequeas
empresas.
Los pasos a seguir para una buena implementacin de un programa de mentoring son:
Primero, asegurarse la vocacin de las partes intervinientes; el tutor y la persona bajo
tutora deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.
El mentoring tambin implica capacitacin y entrenamiento de la persona bajo tutora y
tambin del tutor, ya que si nunca lo fue antes, debe recibir alguna capacitacin al
respecto.
En base a una adecuada comunicacin entre las partes, la tutora debe fomentar la
independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados.
Cmo lograr que los gerentes y supervisores sean buenos tutores?
Si una empresa nunca aplic estas metodologas, deber crear cultura al respecto. No
se implementan de la noche a la maana.



Pero la primera condicin es quien es designado tutor, sienta que no se le asign una
nueva carga, sino una nueva responsabilidad sobre la cual la empresa est interesada,
que est en lnea con los objetivos de la empresa y que l, a su vez, ser evaluado por su
desempeo en la tutora.

La persona bajo tutora debe sentir que su tutor
lo ayudar a salir adelante;
lo conoce muy bien;
es necesario para l.


Bell sugiere cuatro pasos para una relacin con la persona bajo tutora, sin resistencias y
con xito:

Informarle claramente el desempeo, sus problemas y logros.
Asegurarse de su comprensin y acuerdo sobre aquello que se espera de l.
Transmitirle ideas para mejorar su desempeo, cuidando las formas para generar
adhesin y eliminar la resistencia frente al comentario.
Eliminar frases tales como usted debe, reemplazndolas por quiero ser una
fuente de ayuda para usted.



4.5. Desarrollo Organizacional
El desarrollo organizacional es una actividad a largo plazo apoyada por la alta direccin
para mejorar los procesos de solucin de problemas y renovacin organizacional,
particularmente a travs de un eficaz diagnstico de colaboracin y administracin de la
cultura organizacional, con la ayuda de un consultor, facilitador y la utilizacin de la teora
y la tecnologa de las ciencias del comportamiento, incluidas la accin y la investigacin.
El desarrollo organizacional es la aplicacin de los conocimientos de las ciencias del
comportamiento en las actividades a largo plazo, para mejorar la capacidad de la
organizacin, con el fin de enfrentar los cambios ambientales externos y aumentar sus
habilidades en la solucin de problemas.
El desarrollo organizacional es un conjunto de intervenciones planeadas de cambio
construido sobre valores humansticos y democrticos que procuran incrementar la
eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional utiliza un proceso de tres fases:
Diagnstico: a partir de la investigacin sobre la situacin actual. En general, el
diagnstico es la percepcin de la necesidad de cambio en la organizacin o en parte de
ella. El diagnstico se debe basar en entrevistas con las personas o grupos involucrados.
Intervencin: accin para modificar la situacin actual. La intervencin se define y
planea mediante talleres y anlisis entre personas y grupos involucrados, para determinar
las acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
Refuerzo: esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a travs de la
retroalimentacin. En general, el refuerzo se obtiene a travs de reuniones y evaluaciones
peridicas que sirven de retroalimentacin respecto al cambio alcanzado.
TCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El desarrollo organizacional utiliza diversas tecnologas:
Entrenamiento de la Sensibilidad: es la tcnica ms antigua y amplia de desarrollo
organizacional. Consiste en reunir grupos orientados por un lder entrenado para
aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en las relaciones
interpersonales. El resultado es mayor creatividad, menor hostilidad en cuanto a los
dems y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas sobre el
comportamiento en el trabajo.
Anlisis Transaccional (AT): tcnica que busca el autodiagnstico de las
relaciones. La transaccin es cualquier forma de comunicacin, mensaje o relacin con
los dems.
El AT es una tcnica destinada a individuos y no a grupos, pues se concentra en los
estilos y contenidos de las comunicaciones personales. Ensear a las personas a enviar
mensajes claros y giles y dar respuestas naturales y razonables.
Desarrollo de Equipos: tcnica de modificacin del comportamiento en que se
renen varias personas y varios niveles y reas de la organizacin bajo la coordinacin de
un consultor o lder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la
colaboracin sea ms fructfera., eliminando las barreras interpersonales de comunicacin
mediante el esclarecimiento y la comprensin de sus causas.
Consultora de Procesos: tcnica en que cada equipo es coordinado por un
consultor cuya actuacin vara mucho. La coordinacin permite ciertas intervenciones
para que los equipos sean ms sensibles a los procesos internos de establecimiento de
metas y objetivos, de participacin de sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones,
confianza y creatividad.
Reunin de Confrontacin: tcnica de modificacin de comportamientos, con la
ayuda de un consultor externo o interno. Dos grupos antagnicos en conflicto, pueden ser
tratados a travs de una reunin de confrontacin, en la que cada grupo se autoevala y
evala el comportamiento de otro como si estuviese delante de un espejo. El consultor
facilita la confrontacin, moderando las crticas, orientando la discusin hacia la solucin
constructiva del conflicto y eliminando las barreras intergrupales.
Retroalimentacin de Datos (feedback de datos): tcnica de cambio de
comportamientos que parte del principio de cuantos ms datos cognitivos recibe el
individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La
retroalimentacin de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos de s mismo, de los
dems, de los procesos grupales o de la dinmica de toda la organizacin, datos que no
siempre se tienen en cuenta.

UNIDAD 05: RELACIONES CON LOS EMPLEADOS
5.1. Estilos de administracin
La administracin se halla bastante influenciada por supuestos implcitos o explcitos
sobre la naturaleza de las personas. La disciplina y la motivacin se derivan de estos
supuestos. Hace ms de tres dcadas, McGregror identific dos conjuntos de supuestos
que identific teora X y teora Y. La teora X, el enfoque tradicional, incluye convicciones
negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administracin de los
gerentes, moldendolo con caractersticas autocrticas e impositivas. Por el contrario, la
teora Y, el enfoque moderno, incluye convicciones positivas que lleva a que los gerentes
asuman una posicin democrtica y consultiva.




En la teora X predomina la manipulacin de las personas, la coaccin y el temor. Las
personas se consideran indolentes y perezosas y por consiguiente, deber ser dirigidas
coaccionadas y amenazadas para que trabajen. Las personas representan recursos
inactivos que la administracin debe explotar. En la teora X, el trabajo es impuesto y se
debe motivar extrnsecamente a travs del pago y medidas de control y seguridad. Las
recompensas cubren slo las necesidades humanas ms inmediatas.

El monitoreo y el control deben ser rigurosos y las personas no pueden quedar sin
supervisin ni los subordinados pueden quedarse a sus propias deliberaciones. La cautela
debe prevalecer sobre la confianza. En general, las personas se consideran
incompetentes, interesadas y tratan de obtener ventajas, si pueden. Por consiguiente, el
trabajo se debe esquematizar y fragmentar para simplificar las tareas y establecer lneas
claras de autoridad y jerarqua. El reloj y la tarjeta de entrada y registro son esenciales
para el control. La jerarqua es el orden natural. Las reglas son severas. El temor al
castigo es el principal estmulo.
En la teora Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias individuales. A las
personas les gusta trabajar cuando el trabajo es agradable y en especial, si tienen voz
activa en la definicin y formulacin de los objetivos de la organizacin. Las personas
pueden ser creativas y gustan de asumir responsabilidades. Cada individuo representa
una riqueza de recursos que la administracin adecuada puede explotar. En la teora Y
predomina la visin ms abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las
recompensas cubren todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La
vida organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealizacin y
satisfaccin de las personas. El orden natural es la democracia; el reconocimiento es el
estmulo primordial; la autenticidad y los valores sociales son bsicos; la libertad y la
autonoma son sagradas; la contribucin es el resultado esperado.

5.2. Relaciones con los empleados / Programas de asistencia al empleado
Los gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo.
Los subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas
contingencias internas y externas y estn sujetos a mltiples problemas personales,
familiares, financieros, de salud, preocupaciones diversas, dificultad de transporte, o de
atencin a compromisos, drogadiccin, tabaquismo o alcohol, problemas que afectan el
desempeo de las personas. Algunas de stas consiguen superarlas solas, pero otras no
y se convierten en empleados problemticos. Tratar con justicia y ecuanimidad a
empleados problemticos exige considerable tiempo a los gerentes. Los problemas
personales tienden a afectar el comportamiento de trabajo de los empleados. Motivar y
proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin es responsabilidad
de la organizacin.
Muchas organizaciones ofrecen asistencia a empleados problemticos e intentan
modificar su comportamiento negativo. Las actividades de relaciones con los empleados
pretenden crear una atmsfera de confianza, respeto y consideracin y buscar mayor
eficacia organizacional a travs de la remocin de barreras que impiden la plena
participacin de los empleados y el cumplimiento de sus polticas organizacionales. Estas
barreras son consecuencia de factores organizacionales o personales.
Cualquiera que sea su origen, las actividades de relaciones con los empleados buscan
establecer comunicacin directa de dos vas, para proporcionar asistencia mutua y lograr
el involucramiento. Las relaciones con los empleados deben formar parte de la filosofa de
la organizacin: la empresa debe tratar a los empleados con respeto y ofrecer medios
para atender sus necesidades personales y familiares.

PROGRAMAS DE ASISTENCIA AL EMPLEADO

Diseo de Programa de Relaciones con los Empleados
Las principales decisiones de los gerentes de lnea para disear un programa de
relaciones con lo empleados se debe incluir:
Comunicacin, la organizacin debe comunicar su filosofa a los empleados y
pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
Cooperacin, la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de
las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin.
Proteccin, el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y
garantizar contra posibles persecuciones.
Asistencia, la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada
empleado, brindndole asistencia.
Disciplina y conflicto, la organizacin debe tener normas claras para imponer
disciplina y manejar conflictos.

Programas de Sugerencias
Los programas de sugerencias estn diseados para solicitar, evaluar e implementar
sugerencias ofrecidas por los empleados, recompensando a aquellos que brinden ideas
que se logren aplicar y que generen resultados positivos para la organizacin. Las lneas
bsicas de un programa de este tipo son:
Debe existir una comisin de evaluacin de las sugerencias para analizar con
objetividad cada sugerencia y dar explicacin razonable a los empleados del
porqu sus ideas fueron rechazadas.
La implementacin de sugerencias aceptadas y la recompensa al empleado deben
ser inmediatas, tornndose de carcter pblico y de inters general para todos los
empleados.
Debe evaluarse el valor del beneficio o el ahorro generado gracias a la sugerencia
ofrecida, pudiendo utilizar este clculo para recompensar al empleado.

Programas de Reconocimiento
Los premios de reconocimiento estn dirigidos a los empleados que proporcionan
contribuciones extraordinarias a la organizacin, proporcionndoles no solo
retroalimentacin positiva, sino que los convierte tambin en modelos para los dems
empleados de la organizacin.
El famoso empleado del mes de McDonalds, consiste en publicar la noticia con la
fotografa en todos los restaurantes, para que se enteren todos los empleados y los
clientes.
El premio de reconocimiento puede ser una iniciativa del gerente o cliente interno de un
empleado o equipo que comunica a la direccin el reconocimiento por la contribucin. El
premio de reconocimiento puede incluir la celebracin de xito del empleado o el equipo,
para estimular a los dems a trabajar a favor de los objetivos de la organizacin.

Programas de Asistencia al Empleado
Ante los problemas de comportamiento de sus subordinados, los gerentes de lnea
pueden responder de diversas maneras. As, pueden dejar que el empleado resuelva sus
problemas por s solos o pueden brindarle ayuda a travs de programas internos o
ponindolo en contacto con la asistencia profesional promovida por la organizacin. Esta
asesora puede variar desde una breve conversacin con el gerente hasta reuniones
privadas con consultores profesionales. Algunas organizaciones cuentan con Programas
de Asistencia a los Empleados (PAE), los cuales estn estructurados para tratar
empleados que enfrentan problemas. Los PAE son programas apoyados por las
organizaciones que ayuda a los empleados a afrontar sus problemas personales, que
interfieren el desempeo del trabajo.

rbol de Decisiones de un Programa de Asistencia al Empleado (PAE)




Los principales sntomas de un empleado problemtico son:
Ausentismo elevado, que se acenta los lunes y viernes.
Faltas no justificadas y/o frecuentes.
Retrasos y salidas anticipadas.
Altercados con colegas.
Creacin de problemas a otros empleados, debido a negligencia.
Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo.
Muchos accidentes extraos en el trabajo.
Daos y detenciones de mquinas, debido a negligencia.
Problemas con la ley, como multas de trnsito o embriaguez.
Mala presentacin personal.


Casi siempre los PAE tienen dos componentes:
Una poltica escrita: los primeros en tener conocimientos de los problemas son los
colegas y superiores, pero no tienen la motivacin suficiente para enfrentar el
problema ni estn en condiciones de proporcionar apoyo emocional. Una poltica
escrita, sirve para ayudarlos en este sentido y demostrar que el apoyo de la
organizacin es total.
Un coordinador para el programa: que garantice el conocimiento y la aplicacin de
los procedimientos y polticas en el trabajo. El coordinador promueve la asesora
de parte de los gerentes de lnea, estimulndolos a tratar con empleados que
tienen problemas y a proporcionarles servicios confidenciales.

5.3. Disciplina
El trmino disciplina se refiere a cmo se comportan las personas frente a las reglas y
procedimientos de comportamiento aceptables para la organizacin. Esto se denomina
autodisciplina o autocontrol. En otras palabras, es el control ejercido por las mismas
personas involucradas, sin la necesidad de monitoreo externo. Las personas ajustan sus
comportamientos a las reglas organizacionales, mientras la organizacin monitorea las
metas y el alcance de los objetivos. Los medios corresponden a las personas, mientras
que los resultados son esperados por la organizacin. Si saben que se espera de ellas,
las personas estn dispuestas a lograr los estndares o seguir las reglas definidas por la
organizacin, si stas son razonables y adecuadas a sus expectativas. As, es deseable
que las organizaciones negocien con sus empleados los parmetros de comportamiento
que se adoptarn.
Sin embargo, no todas las personas aceptan la responsabilidad de la autodisciplina ni
aceptan las normas de comportamiento responsable. Estas personas requieren algn
grado de accin disciplinaria extrnseca, con frecuencia denominada castigo. Es una
necesidad de imponer la accin disciplinaria externa, para establecer con claridad los
lmites del comportamiento aceptable por la organizacin.
Castigo, es la presentacin o introduccin de una accin que no es deseable para el
trabajador o la supresin de un beneficio, con la finalidad de desestimular un determinado
comportamiento suyo. En el caso de la puntualidad, los gerentes pueden castigar a los
empleados que continan llegando retrasados al trabajo, exponindolos a ciertas
consecuencias indeseables (amonestacin verbal) o a la eliminacin de consecuencias
deseables (aumentos salariales por mrito). Sin embargo, los castigos pueden estar
seguidos de efectos negativos a largo plazo, como altos niveles de ausentismo y rotacin.


Factores relacionados con la Disciplina:
La disciplina incluye varios factores importantes:
Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad,
agresin fsica o verbal, etc.
Duracin del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violacin.
Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrn nuevo o la continuidad
de alguna infraccin disciplinaria. Una infraccin frecuente y continuada requiere
una accin disciplinaria ms severa que una infraccin aislada no continua.
Factores condicionantes: condiciones o circunstancias relacionadas con el
problema. La muerte de un pariente prximo puede ser un elemento atenuante. El
plan de agredir de manera premeditada a alguien es un elemento de mayor
gravedad.
Grado de socializacin: grado de conocimiento que el infractor tiene respecto a las
reglas y los procedimientos de la organizacin y el grado de formalizacin de las
reglas y procedimientos escritos y divulgados. Cuando las reglas son vagas e
informales y hay poco conocimiento de ellas, la situacin es diferente.
Historia de las prcticas disciplinarias de la organizacin: infracciones semejantes
que la organizacin castig en el pasado y el tratamiento equitativo que se debe
dar.
Apoyo gerencial: los gerentes deben apoyar por completo la accin disciplinaria y
aplicarla en la administracin de sus subordinados.

Procedimientos de Disciplina:
Todas las acciones disciplinarias deben incluir los siguientes procedimientos estndar:
Comunicacin de las reglas y criterios de desempeo: los empleados deben
conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compaa y las
consecuencias de violarlos.
Documentacin de los hechos: las evidencias que justifiquen la accin
disciplinaria, deben documentarse y registrarse para evitar cualquier duda,
subjetividad o arbitrariedad.
Respuesta coherente a la violacin de las reglas: el empleado debe sentir que la
aplicacin de la disciplina es coherente y previsible, sin discriminacin, ni
favoritismo, lo cual significa que los empleados se deben tratar de la mima
manera.

La accin disciplinaria debe seguir tres lneas fundamentales:
La accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva, ya que el
objetivo de la accin disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable del
empleado y no simplemente castigarlo.
La accin disciplinaria debe ser progresiva, debe comenzar por una amonestacin
verbal, seguida de una amonestacin escrita, suspensin, pudiendo llegar hasta la
suspensin del empleado.
La accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa,
siendo tambin preventiva.

DISCIPLINA PROGRESIVA
Es la forma ms utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de
intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su
comportamiento, antes que sea despedido de la organizacin. El procedimiento de
disciplina progresiva, tiene varios pasos de advertencia, cada uno de los cuales implica un
castigo que aumenta en severidad conforme persiste el comportamiento indeseable. Si el
empleado no responde adecuadamente a estas advertencias progresivas, el castigo ser
el despido por justa causa. El procedimiento de disciplina progresiva ms comn es el de
cuatro etapas:
Amonestacin verbal: el empleado que comete una infraccin pequea contra las
reglas de la organizacin recibe una amonestacin verbal del superior.
Amonestacin escrita: el empleado que comete la misma infraccin durante cierto
periodo recibe una amonestacin escrita, la cual se archiva como documentacin
en los registros de la hoja de vida del empleado.
Suspensin: El empleado que no consigue corregir su comportamiento indeseable
durante cierto periodo, o que comete de nuevo la misma infraccin, recibe una
suspensin del trabajo, sin remuneracin, durante un determinado tiempo.
Despido: el empleado que vuelve a cometer la misma violacin a la regla, dentro
de determinado periodo, es despedido con justa causa.

DISCIPLINA POSITIVA
Es un procedimiento que estimula al empleado a monitorear su propio comportamiento y a
asumir la responsabilidad de las consecuencias de sus acciones. Es semejante a la
disciplina progresiva, porque ambas utilizan una serie de pasos o etapas que aumentan
en trminos de urgencia y severidad hasta la ltima etapa, que termina en el despido
sumario.
En la prctica, la disciplina positiva sustituye el castigo de la disciplina progresiva por
sesiones de consejera entre empleado y supervisor. Estas sesiones se enfocan en lo que
el empleado debe aprender con los errores pasados e iniciar un plan personal para
cambiar positivamente su comportamiento. En vez de depender de amenazas y castigos,
el supervisor utiliza sus habilidades de consejera para motivar el cambio en el empleado.
En vez de atribuir la culpa al empleado, el supervisor hace nfasis en la colaboracin para
la solucin de problemas. As, mediante la disciplina positiva, el supervisor pasa de
adversario a consejero.
Para preparar adecuadamente a los supervisores que aconsejarn a los empleados, las
organizaciones complementan la disciplina positiva con programas de entrenamiento
desarrollados por el propio departamento de recursos humanos o consultores externos.
El procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas, comienza por una sesin de
asesora entre empleado y supervisor, que termina con una solucin verbal para el
problema, aceptable para ambas partes. Si la solucin no funciona, el supervisor y el
empleado se renen de nuevo para analizar porque fall la solucin y desarrollar un
nuevo plan y un cronograma para solucionar el problema. En la segunda etapa, se
elabora por escrito una nueva solucin de consenso. Si no mejora el comportamiento, la
tercera etapa es una advertencia final al empleado sobre el riesgo de ser despedido. En
vez de suspender sin remuneracin al empleado, como ocurre en la disciplina progresiva,
esta tercera etapa da al empleado algn tiempo para evaluar su situacin y pensar en
una nueva solucin. As, el empleado es estimulado a examinar por qu no funcionaron la
solucin actual ni las anteriores. La cuarta etapa es el despido del empleado.

Las dos principales limitaciones de la disciplina positiva son:

Costos de entrenamiento de las habilidades de consejera a los supervisores.
Tiempo de trabajo dedicado a las sesiones de asesora entre supervisor y
empleado.
Los empleados prefieren la disciplina positiva a la disciplina progresiva, pues se sienten
tratados con ms respeto y consideracin

DERECHO DE APELACIN
En principio, todo empleado es bueno hasta que se demuestre lo contrario. Todo
empleado debe tener derecho de apelar contra una decisin injusta. Muchas
organizaciones que tienen una poltica de apertura con sus empleados establecen
mecanismos que permiten expresar las reacciones frente a las decisiones de los
superiores, que pueden parecer injustas. En consecuencia, existen procedimientos de
apelacin que permiten a los empleados expresar las reacciones frente a las decisiones y
polticas que la organizacin adopta.

5.4. Administracin de Conflictos
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos; por tanto, las deferencias de
objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto,
inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y
constituye el lado opuesto de la cooperacin y la colaboracin. La palabra conflicto est
ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia, el
antagonismo. Para que exista el conflicto, adems de la diferencia de objetivos e
intereses, debe existir interferencia deliberada de una de las partes involucradas. El
conflicto existe cuando una de las partes intenta alcanzar objetivos ligados con los de otra
parte, la cual interfiere la bsqueda de esos objetivos. La interferencia puede ser activa o
pasiva. As el conflicto es mucho ms que un simple desacuerdo o divergencia: constituye
una interferencia activa o pasiva pero deliberada para imponer un bloqueo sobre la
tentativa de la otra parte por alcanzar sus objetivos. El conflicto puede surgir en las
relaciones entre dos o ms partes: entre personas o entre grupos y organizaciones.
Tambin se puede presentar entre ms de dos partes al mismo tiempo.
Existen varios tipos de conflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno incluye
dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles.

El conflicto puede presentar tres niveles de seguridad:
Conflicto percibido: ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el
conflicto existe porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de
los dems y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo. Es el llamado
conflicto latente, percibido por las partes como conflicto en potencia.
Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor,
desconfianza entre las dos partes. Se denomina conflicto velado por que es
disimulado, oculto y no se manifiesta externamente con claridad.
Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o
interferencia activa o pasiva de una de las partes. Es el llamado conflicto abierto,
que se manifiesta sin disimulo.
Como el conflicto es inevitable, el administrador debe conocer sus posibilidades
soluciones y resoluciones. La solucin de un conflicto pasa casi siempre por el examen de
las condiciones que lo provocan.

Condiciones Antecedentes del Conflicto y Percepciones Resultantes



EL PROCESO DE CONFLICTO

El conflicto es un proceso dinmico en que las partes se influyen mutuamente. Las
condiciones antecedentes crean condiciones para el surgimiento de los conflictos. Cuando
una de las partes percibe que existe percibe que existe una situacin potencial de
conflicto, desarrolla sentimientos conflictivos frente a la otra y demuestra comportamiento
conflictivo.


ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

Como los conflictos son comunes en la vida organizacional, el administrador debe saber
desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. El administrador dispone de tres enfoques
para administrar los conflictos:

Enfoque Estructural: el conflicto surge de las percepciones creadas por las
condiciones de diferenciacin, recursos limitados y escasos e interdependencia.
Es vital actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto:

o Reducir la diferenciacin de los grupos: minimizar las diferencias entre los
grupos identificando objetivos que puedan ser compartidos por todos.
o Interferir los recursos compartidos: otro mecanismo estructural es el
empleo de sistemas de recompensas formales e incentivos para
recompensar el desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos y
crear un objetivo comn.
o Reducir la interdependencia: para traducir la interdependencia y las
oportunidades de interferencia, los grupos se pueden separar fsica y
estructuralmente

Enfoque del Proceso: trata de reducir los conflictos mediante la modificacin del
proceso, es decir, de una interferencia en el episodio del conflicto, personas de
afuera o un tercero (consultor). Se puede realizar de tres maneras distintas:

o Desactivacin del conflicto: cuando una de las partes reacciona de manera
cooperativa (sin agresividad) ante el comportamiento conflictivo de la otra,
estimulando un comportamiento menos conflictivo o desactivando el
conflicto.
o Reunin de confrontacin entre las partes: ocurre cuando se sobrepasa el
punto de desactivacin y las partes se preparan para afrontar un conflicto
abierto, directo y hostil.
o Colaboracin: se utiliza despus de superar la oportunidad de desactivar el
conflicto y de celebrar la reunin de confrontacin. Cuando se da la
colaboracin, las partes trabajan juntas en la solucin de problemas.

Enfoque Mixto: administracin del conflicto, tanto en los aspectos estructurales
como en los del proceso e implica intervenciones en la situacin estructural y en el
episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones:

o Adopcin de reglas para solucin de conflictos: utiliza medios estructurales
para influir en el proceso de conflicto (adopcin de reglas y reglamentos
para solucin de conflictos).
o Creacin de equipos de integracin: dispuestos a ayudar a encontrar la
solucin del tipo ganar / ganar