REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO DEL

PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES DE INTERIOR Y

JUSTICIAMINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA
EDUCACIN UNIVERSITARIAINSTITUTO UNIVERSITARIO
POLICA METROPOLITANASUB- DIRECCIN
ACADMICADIVISIN DE INVESTIGACIN Y ESTUDIO DE
POST-GRADONCLEO I.U.P.M. - LARA
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE LOS CUERPOS DE
POLICA PARA LA PROMOCIN DE LA INTEGRACIN
POLICA COMUNIDAD
Aut!" Jos Mendoza
Tut!" Julio Rojas
1
INTRODUCCIN
El liderazgo es imprescindible en toda organizacin y sobre todo, en las
instituciones policiales. La prctica y la revisin de bibliografa sobre el tema,
permite establecer que la mayor parte de los problemas en la promocin de
la integracin polica y comunidad, es el resultado de la falta de liderazgo,
por parte del director. Hoy en da, es necesario que las instituciones
policiales diseen estructuras fleibles al cambio.
Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto
desempeo, entendiendo que la integracin entre la polica y la comunidad,
implica generar valor al traba!o y ms adaptabilidad al cambio social con una
amplia visin "acia la innovacin. La importancia del liderazgo para lograr tal
fin, es relevante y constituye un tema de notable inter#s, es por ello que esta
investigacin "ace referencia a supuestos tericos que sustentaron este
traba!o y contribuyen al logro de los ob!etivos planteados.
$ara el desarrollo de las "abilidades de un lder policial, es importante
la adopcin de un estilo de liderazgo cnsono a la naturaleza de la
organizacin, por lo que los lderes ms competentes son capaces de
adoptar su estilo a los grupos particulares con las que traba!an y con las
situaciones especificas que confrontan, a la vez estar informado acerca de
las metas, m#todos, estructuras, procesos, por lo que el lder policial !uega
un papel importante en la toma de decisiones, y tambi#n se convierte en el
apoyo que el grupo necesita.
Es por ello, que el liderazgo efectivo por el funcionario propicia
condiciones necesarias para traba!ar en equipo, alternativa importante para
el desarrollo de las instituciones ob!eto de estudio. El director policial es un
lder en su organizacin% por tal motivo, debe adquirir capacidades
importantes para guiar a su comunidad, incentivndolos para que traba!en en
equipo, unidos sin diferencias.
2
$or tanto, el director policial, necesita combinar las estrategias, t#cnicas
de manera eficiente, para facilitar el logro de los ob!etivos trazados en el
proceso, en forma con!unta polica y comunidad.
&odos los aspectos antes descritos se "acen necesarios en la gestin
policial de calidad, propiciadora del cambio que se debera traducir en
innovacin, donde la conduccin procura dirigir, planes, proyectos y
programas preventivos cuyo fin es me!orar el desempeo policial en los
operativos en beneficios para las organizaciones y por ende, en el personal
que las conforma. Logrando de esta manera transferir todos estos beneficios
a su entorno laboral y la comunidad.
$or todo lo mencionado con anterioridad, revierte particular importancia
estudiar las implicaciones del e!ercicio del poder ba!o los esquemas de la
participacin y su impacto en el colectivo.
En atencin al presente traba!o se encuentra estructurado de la
siguiente manera'
El (aptulo ) "ace referencia a la contetualizacin y delimitacin del
problema, ob!etivos y !ustificacin de la investigacin.
En el (aptulo )), se "ace referencia a los antecedentes relacionados
con la investigacin, el esquema general y bases legales que sustentan la
misma.
En el (aptulo ))) se presenta el marco metodolgico conformado por
tipo, diseo y nivel de la investigacin, procedimiento, poblacin y muestra,
sistema de variables, definicin conceptual y operacional, instrumento,
validacin, confiabilidad. *eguidamente se da a conocer el presentacin y
anlisis de los resultados, conclusiones y recomendaciones. +inalmente se
presentan las referencias bibliogrficas consultadas y los aneos que
complementan la investigacin.
3
CAPTULO I
EL PROBLEMA
1.1 Contextualizacin Deli!itacin "el P#o$le!a
Los cambios acelerados y vertiginosos que ocurren en los diversos
campos laborales a nivel mundial, producen impacto en las organizaciones
de una forma determinante, requiriendo estar alerta para garantizar su
permanencia, productividad, evolucin e incrementar tanto su eficiencia,
como su eficacia o efectividad. $ara asumir dic"os cambios ,mez -.//01,
detalla que es importante incorporar personas capacitadas, proactivas y
empticas, refleivas, fleibles, participativas, con capacidad de integracin
donde se propicie el dilogo efectivo, quienes de igual forma, sean capaces
de liderar para satisfacer las demandas institucionales y su entorno.
(abe destacar que, en estos momentos el sistema organizacional
policial, confronta un proceso de transformacin al igual que todos los
sistemas del pas, motivado por una crisis econmica, social, cultural, poltica
e ideolgica% as como la falta de una slida concepcin de valores #ticos y
morales, necesarios para ser integrados con los valores culturales, entre
ellos la conducta y la manera de proceder y actuar ante un colectivo.
$or tal motivo, quien gua, debe poseer liderazgo, como lo epresa
)no!osa -.//21, que la clave del #ito a nivel organizacional est influenciada
por la relacin interpersonal e!ercida en una determinada situacin y est
dirigida a trav#s de un proceso de comunicacin que trae como
consecuencia el logro de uno o ms ob!etivos.
$or tanto, el liderazgo es un tema que en el mbito mundial se
considera como crucial, "oy en da cuando las fronteras se "an abierto al
comercio global% donde las organizaciones permanentemente se encuentran
4
en una constante luc"a por ser cada vez competitivas con capacidad para
adaptarse a cada nuevo requerimiento.
$or esta razn, esta cualidad de guiar es un aspecto que debe
desarrollar un director de los cuerpos policiales con el compromiso de velar
por la superacin personal y profesional, de quienes lo rodean. 3e igual
manera, se considera como una responsabilidad que debe asumir
produciendo acciones que le permitan ser reconocido como la figura que
sobre sus "ombros tiene el deber de llevar adelante diversos proyectos,
primordialmente preventivos y crear grupos o unidades tcticas.
3istingui#ndose por ser una persona emprendedora y con iniciativa de
brindar seguridad, demostrando en su actuacin el respeto a los derec"os
"umanos, procurando de esta forma con!untar equipos de traba!o eficientes.
4l respecto 5livares -.//61, seala que el liderazgo 7es un fenmeno
psicosocial en virtud del cual un grupo de seguidores, son arrastrados por un
miembro llamado lder8 -p. 90:1, por lo que se puede pensar que este nivel
de personalidad slo est reservado para unos cuantos, pero pocos saben
que un liderazgo efectivo no est epresado por un nombramiento o
designacin especfica.
Es importante resaltar que el poder transformador, secreto del lder en
los cuerpos de polica est en su talento y en su voluntad de desarrollo,
porque en todos los equipos de traba!o, se encuentra al menos a una
persona, que sin tener el peso de una responsabilidad, sobresale por su
iniciativa, amplia visin de las circunstancias, gran capacidad de traba!o y
firmes decisiones en el cumplimiento de sus misiones.
*eg;n ,mez -.//01, este tipo de personas sobresalen, por poseer
buenos "bitos y valores' alegra, orden, perseverancia, despertando en las
dems personas admiracin y respeto. En otras palabras, el sentido del
liderazgo policial depende de la personalidad del funcionario, los valores,
comunicacin y la misin filosfica que se tenga y la forma de utilizar la
motivacin para que el grupo se incentive al logro de los ob!etivos
5
planteados. 3e all que la comunicacin o transmisin de lo que se requiere
para el #ito de la organizacin policial va a estar impregnada por el estilo
particular de quien dirige, pues se sustenta en esquemas de valores y su
postura ante determinado evento.
$or lo tanto, seg;n el autor el liderazgo en el mbito policial implica un
reto constante de superacin, en todos los aspectos que se relacionan con el
desarrollo completo y armnico de la persona, como lo son los valores,
"bitos, profesional, social y espiritual. $or consiguiente, se puede un
verdadero lder considerar que primero estn los dems y evita a toda costa
convertirse en el centro de atencin, promueve la participacin comunitaria
para el logro de metas comunes, es por ello que, se preocupa por los dems,
procura estar pendiente del bienestar social, moral y espiritual de cada uno
de quienes lo rodean.
En este sentido, ,mez -ob. cit1, epresa que el director policial tiene la
responsabilidad como lder, "acer que se cumplan los ob!etivos, estrategias
de la direccin y organizacin dentro de las metas propuestas en las
diferentes acciones de traba!o, proyectos planificados para la seguridad
ciudadana para unas me!oras institucionales y sobre todo lograr la
integracin policial y participacin de la comunidad en las actividades tales
como cvico < culturales, deportivas, salud entre otros a fin de realizar un
traba!o mancomunado para la prevencin del delito.
Es por esto, que el reto para los funcionarios policiales no es slo
liderar procesos dentro de la institucin, #stos deben trascender a;n ms
all, involucrando a esos agentes eternos a la estructura fsica, pero
directamente vinculados como lo es la comunidad, involucrndolos para
transformarlos en personas conscientes que sepan aprovec"ar las
eperiencias e interacciones cotidianas.
3e a" lo importante de fomentar la participacin individual y colectiva
mediante la aplicacin de estrategias de interaccin, las cuales traern como
resultados la comprensin y el apoyo a las actividades preventivas. (abe
6
resaltar que una relacin de cooperacin entre la polica = comunidad permite
integrar las necesidades o epectativas por los responsables del proceso,
contribuyendo a que los mismos asuman con plenitud su compromiso,
permitan la co"esin social, con el propsito fundamental de adecuar el
servicio de polica a las necesidades de seguridad del ciudadano.
(onsiderando lo antes sealado *oteldo -.//:1, "ace #nfasis que se
"an de lograr proyectos compartidos, que constituyen la base de la
integracin polica y comunidad en la resolucin de problemas comunes o en
el aborda!e de nuevos roles como lo plantea el ,obierno >olivariano a trav#s
del ?inisterio del $oder $opular para las @elaciones )nteriores y Austicia
como rgano rector del sistema de polica en relacin a la nueva forma de
planificacin que se realiza a trav#s de los proyectos comunitarios, con una
visin integral y dinmica de todos los actores que "acen vida en el
ambiente. Lo cual "a sido discutido en diferentes escenarios y "an llevado a
la misma conclusin' la necesidad de la participacin y por ende, la
integracin de este conglomerado de personas que forman parte de la
realidad comunal.
4simismo, el ?inisterio mencionado, "a definido en el 3iseo del
*istema $olicial >olivariano, los ob!etivos orientados "acia la participacin
popular orientada a la b;squeda de me!oras de la calidad de vida, a trav#s
de la implementacin de buenas prcticas policiales, que permiten la
interrelacin entre el conteto socio cultural. 3e todo esto se desprende, que
para lograr los ob!etivos de este nuevo enfoque policial, es imprescindible
desarrollar acciones que comprometan la integracin de la comunidad, en su
sentido ms amplio, pues esto, constituye el conteto fsico "umano que
estructuran a la comunidad y al medio ambiente en el que funciona.
En cuanto al rol de lder del directivo, en el nuevo enfoque policial antes
mencionado se eplica que #ste debe disear las formas efectivas para
establecer neos entre la policial y la comunidad, partiendo de las
caractersticas de la misma, para proporcionarle informacin y orientacin
7
sobre el traba!o o actividades que a diario se realizan en el desempeo de la
funcin policial, en esa medida decidirn la manera cmo se integrarn. 4 su
vez, el director es un funcionario sobre el cual recaen diversas
responsabilidades, tales como e!ecutar polticas emanadas del rgano rector
en materia de seguridad, orientar y facilitar t#cnicas para implementar
estrategias y procedimientos% de la misma forma, desempear un rol
mediador, entre quienes e!ercen las funciones de seguridad, y otras
necesarias de las competencias en materia del servicio de polica, como la
integracin de los actores que comparten una misma rea geogrfica con la
institucin.
*in embargo, en el sector 4ndr#s >ello de la $arroquia 7El (u!8, del
municipio )ribarren en el estado Lara, por observacin directa del autor y en
conversaciones con la comunidad se puede resaltar que en materia de
servicio de polica manifiestan que se requiere la prevencin y control del
delito con la participacin de la comunidad y de otras instituciones p;blicas
con responsabilidad en la materia para la definicin de planes de seguridad.
4simismo, la comunidad manifiesta que no son informados, en la
mayora de los casos, sobre polticas integrales en lo que respecta a
procedimientos y actuacin de los cuerpos de polica en cuanto a la
seguridad. 4dems poseen poca informacin que le permita satisfacer la
necesidad, en lo que respecta a la participacin de la comunidad. Es por esto
que los requerimientos de los miembros comunales, sus motivaciones e
inquietudes parecieran que no se compaginan con los del directivo y las
autoridades policiales.
3e igual manera, eiste otro aspecto que pudiera influir en el
desempeo policial, es la improvisacin en los lineamientos emanados por
la 3ireccin @egional del estado Lara. En este sentido, el funcionario policial
se "ace vocero de las eigencias comunales, pero los requerimientos se
quedan en una solicitud, pu#s generalmente son imposibles de cumplir por la
premura con la que se eige llevar a cabo una determinada tarea.
8
$or esta razn, surgen los constantes cuestionamientos al director
policial por parte de la comunidad quienes en algunos casos le eigen "aga
valer su rol de lder que representa a un colectivo y canalice su descontento
en base a esas actividades que no se organizan ni se planifican, menos a;n
se eval;an poniendo en tela de !uicio la funcin de quien dirige.
En base a estas perspectivas, se plantea la necesidad de analizar las
acciones asociadas al liderazgo policial, ya que la figura del director
pareciera ser que no resulta suficiente debido a que no e!erce una autoridad
correspondiente con la funcin que se le "a designado, evidencindose la
ausencia de estrategias preventivas de integracin, en la toma de decisiones,
participacin, comunicacin, traba!o en equipo, por lo que se infiere que no
desarrollan los aspectos del liderazgo transformacional policial, a !uzgar por
las epresiones de insatisfaccin detectadas en conversatorios informales
con la comunidad del sector 4ndr#s >ello.
1.% Inte##o&ante' "e la in(e'ti&acin
En tal sentido, se considera de especial inter#s analizar el liderazgo
transformacional de los cuerpos policiales para la promocin de la
integracin polica = comunidad en el sector 4ndr#s >ello de la $arroquia 7El
(u!8, ?unicipio )ribarren estado Lara, por lo que surgen las siguientes
interrogantes'
B(ul es la situacin actual del liderazgo de los cuerpos policiales para
la promocin de la integracin de la polica = comunidadC
B(ules estilos de liderazgos e!ercen los cuerpos policiales en la
promocin del servicio de polica = comunal en el sector 4ndr#s >ello de la
$arroquia 7El (u!8C
&odo esto con el fin de realizar un estudio pormenorizado de este
aspecto tan importante como lo es el liderazgo y sus implicaciones en las
organizaciones.
9
1.) O$*eti(o' "e la In(e'ti&acin
1.+ O$*eti(o ,ene#al
4nalizar el liderazgo transformacional de los cuerpos policiales para la
promocin de la integracin polica = comunidad en el sector 4ndes >ello de
la $arroquia 7El (u!8, ?unicipio )ribarren estado Lara.
1.- O$*eti(o' E'.ec/0ico'
3iagnosticar la situacin actual del liderazgo de los cuerpos policiales
para la promocin de la integracin polica = comunidad.
)dentificar los estilos de liderazgo que e!ercen los directores policiales
en la promocin del servicio de polica comunal en el sector 4ndes >ello de
la $arroquia 7El (u!8, ?unicipio )ribarren estado Lara.
1.1 2u'ti0icacin
En lo referente a la esencia del liderazgo y sus elementos contetuales,
se "an planteado muc"as teoras con diferentes enfoques pero con un fin
;ltimo, determinar la importancia de una buena direccin para lograr metas
en pro del colectivo. 4l respecto, ,mez -ob. cit1, seala la importancia que
en primer lugar tiene el ser lder el cual implica una categora de conducta, es
decir, que las personas que dentro de un grupo manifiesten conductas
tipificadas como de lderes, entonces se podran considerar como tales,
dentro del mencionado grupo.
En segundo lugar, se dice que para ser lder, se deben tener unas
caractersticas de personalidad. En ese sentido, se podra decir entonces,
que un su!eto que muestra seguridad, que tiene carcter o que es dinmico,
entre otras, puede llegar a ser lder dentro de los grupos donde participa.
10
Duienes lo siguen observan en esta persona ciertos indicadores que le
permiten destacar con relacin al grupo en general. $or lo que se puede
afirmar que es un ser dotado de ciertas "abilidades donde desarrollan en la
prctica del e!ercicio del poder o bien, por la preparacin para dirigir o
persuadir a los dems.
En tercer lugar, se concibe que el lder sea el atributo de una posicin.
$or lo tanto, un su!eto que sea nombrado presidente de una organizacin,
por ese mismo "ec"o es un lder. 4qu se estara asumiendo una
eventualidad como un determinante, el nombramiento en una posicin
directiva de un su!eto y el "ec"o de ser lder dentro del grupo -directivo y
lder como sinnimo1.
*in embargo, la realidad ensea que son innumerables los casos de
directivos de organizaciones policiales pudieran ser que no desempean un
rol de lderes, que no conducen u orientan al n;cleo "umano que preside y
en algunos casos "asta entorpecen el funcionamiento de la organizacin,
convirti#ndose de esta forma en un agente de perturbacin.
En el aspecto social en este estudio, >olvar -.//E1, considera que el
liderazgo transformacional 7se inscribe dentro de los enfoques de nuevo
liderazgo que aparecen en la reconceptualizacin de los aos oc"enta
-carismtico, visionario, transformativo1, de un modo ms fleible e inclusivo,
comunitario o democrtico, en cualquier caso 7post"eroico8 -p. F21. En lugar
de acentuar la dimensin de influencia en los seguidores o en la gestin,
estos nuevos enfoques se mueven en una lnea de e!ercer el liderazgo
mediante significados -visin, cultura, compromiso, entre otros1 de un modo
compartido con los miembros, imbuyendo un sentido ms alto a los
propsitos inmediatos. (on la con!uncin de todos los elementos antes
nombrados se busca la participacin y la fleibilizacin de la organizacin
policial.
3esde el punto de vista social, los resultados de esta investigacin
beneficiarn al sistema policial, y la comunidad del sector 4ndr#s >ello y
11
comunidad en general, puesto que aporta informacin relevante sobre el
liderazgo en el proceso de integracin polica y comunidad, en funcin de
me!orar la calidad de la vida y contribuir a la paz social.
(on respecto a la integracin polica y comunidad, 4lbornoz -.//01
destaca la importancia que tiene la eistencia de una convivencia ciudadana
integral armoniosa para favorecer un proceso de calidad. Es decir, que la
presente investigacin puede contribuir a detectar esa forma de participacin
que se vienen e!ecutando y en base a los estudios realizados sobre liderazgo
transformacional policial para producir algunas recomendaciones que puedan
ser aplicadas para la me!ora en las formas de conduccin de la comunidad
del sector 4ndr#s >ello.
En el campo policial, >olvar -ob. cit1 eplica que por un lado, el
liderazgo transformador se inscribe dentro de las estrategias de cambio
basadas en inducir el compromiso organizativo de los actores sociales, de
manera tal, que #stos asuman dic"o compromiso sin necesidad de
impon#rselo% esto lo logra comunicando su visin de modo convincente, no
slo con palabras, sino tambi#n con el e!emplo, de tal manera que aquel que
lo sigue se familiarice con la percepcin que tiene el lder policial sobre la
organizacin y coadyuve al logro de la meta. (uando se logra una visin
compartida de una u otra forma se potencia la participacin comunitaria,
pues por una necesidad imperiosa cada opinin debe ser escuc"ada y
tomada en cuenta.
En este sentido, tericamente, la presente investigacin constituye un
aporte al reconocer la importancia del liderazgo transformacional policial y la
aplicacin de estrategias preventivas para desarrollarlo. 3esde el punto de
vista metodolgico en su forma prctica, se comprender la manera
particular de cmo dirigir ba!o estas premisas as como los conocimientos
sobre este tipo de conduccin. 4dems, los resultados de la investigacin
representan una informacin vlida y confiable, la cual puede servir de
insumo para la solucin de los diversos problemas que confronta el directivo
12
policial% asimismo se puede considerar como base para futuras
investigaciones centradas en el liderazgo como "erramienta primordial "aca
la b;squeda de la ecelencia, participacin y el desempeo ba!o una misin
colectiva de la cual forman parte todos los que de una u otra manera
participan en el proceso, a trav#s de un eficiente desempeo profesional.
En el conteto institucional, se beneficiar al sector 4ndr#s >ello de la
parroquia El (u!, as como la comunidad, puesto que servir de base para
afrontar los problemas comunales y de liderazgo que se "an presentado,
!ustificando entonces la relevancia del presente estudio, el cual se encuentra
enmarcado en la lnea de investigacin del )nstituto Gniversitario de la $olica
?etropolitana polica < comunidad.
13
CAPTULO II
MARCO TERICO
%.1 Antece"ente' Relaciona"o' con la In(e'ti&acin
El desempeo policial necesita ser evaluado, supervisado y revisado en
las polticas, estndares, planes, programas y actividades relacionadas con
la prestacin del servicio. En el mbito se "an "ec"o investigaciones sobre'
la participacin, interaccin, creatividad, motivacin y sus diferentes formas
de manifestarla, tratando de corregir obstculos en el proceso formativo del
"ombre y el ambiente que lo rodea. 3e igual manera, se "a profundizado en
lo que se refiere a liderazgo policial y en cada uno de sus estilos se "an
realizado aportes tericos que sirven de insumo para desarrollar estudios en
el rea. Hstos se "an enmarcado en el mbito local nacional e internacional y
en cada uno de los casos se presentan las conclusiones y los aportes al
respecto.
En la actualidad se "an realizado estudios donde se observa que
eisten deficiencias en la implementacin de estrategias preventivas
institucionales, por lo que los directivos, entre otras cosas, necesitan
actualizarse con relacin a las nuevas tendencias del modelo policial de la
gestin por proyectos, as como adquirir "abilidades y destrezas para
planificar, orientar, controlar, crear, organizar, y desarrollar un traba!o en
equipo fundamentado en el desarrollo de competencias. Estas son unas de
las tantas estrategias necesarias para llevar a cabo una prais
transformacional, la que requiere de un lder policial con una visin
promotora de la participacin, con la cual el colectivo se sienta parte de esta
direccionalidad, llevada a cabo con muc"o carisma y compromiso,
caractersticas bsicas de este tipo de liderazgo.
14
4 nivel internacional &"ieme -.//E1, realiz una investigacin de campo
de carcter descriptivo, relacionada con el liderazgo transformacional en la
polica de la regin de ("ile. *u ob!etivo fue medir el liderazgo e!ercido por
los directores del pas. *u estudio estuvo conformado por toda la poblacin
compuesta por .:92 policas, en donde se le aplic una encuesta para
evaluar el liderazgo transformacional de los directivos del sistema
organizacional.
Este estudio permiti al investigador llegar a la conclusin que las
conductas o rasgos del lder influyen sobre la eficacia del grupo y el liderazgo
carismtico puede ser medido mediante un cuestionario multifactorial. $or
otro lado, recomienda mantener una constante evaluacin sobre el
desempeo de los directivos. *u aporte al presente estudio se encuentra
relacionado con el rendimiento, es decir el logro de los ob!etivos planteados
utilizando un tipo de liderazgo que permite la suma de todas las voluntades
para un mismo fin, aspecto de peculiar relevancia para la gestin moderna.
(abe destacar a +ernndez -.//61, quien present un estudio
enmarcado en una investigacin de campo de carcter descriptivo, realizado
con la finalidad de analizar el liderazgo transformacional como estrategia
dinamizadora del desempeo laboral de los directores de la institucin
policial de la zona *ur de 4carigua, municipio $ez, estado $ortuguesa.
Los su!etos de estudio los conforman veinti;n -.F1 directores que
laboran en las instituciones mencionadas. $ara la recoleccin de la
informacin se utiliz la t#cnica de la entrevista mediante un instrumento tipo
cuestionario siguiendo la escala LicIert, por medio del cual se concluy que
los directivos mantienen una lnea de directrices autocrticas, por cuanto en
la toma de decisiones no consideran la opinin de los docentes.
$or medio de los resultados de este estudio el autor recomienda el uso
de estrategias de inclusin, participacin e integracin para contrarrestar los
efectos del tipo de liderazgo detectado. El aporte al presente traba!o es que
este planteamiento puede ser incorporado en la formacin de directivos
15
policiales del sector 4ndr#s >ello de la $arroquia El (u!, municipio )ribarren
del estado Lara.
$or otra parte, $ineda -.//01 realiz un estudio de campo de carcter
descriptivo, con la finalidad de analizar el liderazgo transformacional del
polica como factor de #ito en la calidad gerencial y eficiencia en el
?unicipio 4raure del estado $ortuguesa. $ara ello recolect la informacin
por medio de un cuestionario que fue aplicado a los su!etos de estudio -F/
funcionarios y 2/ "abitantes de la comunidad ob!eto de estudio1% la
conclusin que devino del anlisis de la informacin recabada fue que son
pocos los directivos policiales los que utilizan el liderazgo transformacional
para contribuir a la calidad organizacional comunal.
La autora de este traba!o recomienda abrir nuevos espacios de
participacin y reflein sobre la actitud asumida por el funcionario policial
como lder necesario para la toma de conciencia sobre la manera como se
viene laborando, que los conduzca a tomar decisiones% a fin de reorientar sus
acciones de acuerdo a las situaciones planteadas. La investigacin
desarrollada por esta autora introduce un aspecto de especial inter#s para el
presente traba!o, como es la calidad, y su aporte contribuir a enriquecer el
aspecto terico en este sentido.
5tro estudio es el de @o!as -.//:1, quien analiz el liderazgo
transformacional de los funcionarios policiales de la comisaria en la
$arroquia Gnin del municipio )ribarren, a trav#s un estudio de campo de tipo
descriptivo, utilizando la t#cnica de la encuesta y como instrumento el
cuestionario en dos versiones, una para los directivos y otra para los
"abitantes. La conclusin de este estudio fue que la mayora de los directivos
practican el estilo de liderazgo liberal. &ambi#n se demostr que los
"abitantes en su mayora asumen una actitud deliberante y liberal en sus
funciones. 3e igual manera, se encontr una relacin directa entre las
variables liderazgo y desempeo laboral de los funcionarios policiales. @azn
16
por la cual la autora recomienda optimizar la motivacin y participacin de las
funciones policiales y fomentar el traba!o en equipo.
El aporte de esta investigacin para el presente traba!o es la afirmacin
de la influencia de liderazgo en la labor policial, es decir, partiendo de esa
premisa, se puede inferir acerca del efecto de determinado tipo de direccin
sobre un colectivo, lo que contribuira a obtener datos reales sobre unos
su!etos con caractersticas similares a los de este estudio, en lo que respecta
a formacin y espacio geogrfico.
4simismo, (amac"o -.//:1 realiz una investigacin de campo de tipo
descriptivo con el ob!etivo fue estudiar el liderazgo transformacional como
estrategia para el me!oramiento de la calidad del funcionario policial en el
sector (ruz de ?ayo de *iquisique ?unicipio Grdaneta del estado Lara. $ara
obtener la informacin utiliz una escala de opinin en formato tipo LicIert,
que aplic a veinte -./1 "abitantes, quienes conformaron los su!etos de
estudio. La conclusin de este traba!o fue que los policas tienen presente en
sus estrategias diferentes estilos de liderazgo, se perciben como
democrticos, participativos y transformacionales.
Este autor consider significativo eplicar la importancia del liderazgo
transformacional para el logro de la calidad del desempeo policial. 4unque
el estudio se bas especficamente a un sector, muc"os aspectos pueden ser
incorporados a este estudio, porque en un sentido ms amplio el e!ercicio de
determinada forma de conduccin podra causar los mismos efectos en otros
espacios.
$or ;ltimo, se presenta a 4gJero -./F/1, quien realiz una investigacin
con la finalidad de analizar el liderazgo transformacional como elemento
clave para la calidad y el me!oramiento profesional de los funcionarios policial
es en el ?unicipio Aim#nez en el estado Lara. El estudio se ubic en el
paradigma cuantitativo, ba!o la modalidad de traba!o de campo de tipo
descriptivo no eperimental con un diseo transeccional. Los su!etos de
17
estudio estuvieron conformados por diecioc"o -F01 su!etos, a quienes aplic
una escala de opinin conformada por tres alternativas.
En cuanto a las conclusiones obtenidas luego del anlisis e
interpretacin de los resultados se tiene que los investigados, en su mayora
asumen algunos roles y poseen algunas cualidades del lder
transformacional en su gestin, pero no lo practican de manera permanente,
lo cual se ve refle!ado en los siguientes aspectos' -a1 (on relacin a los
roles, presentan debilidades en cuanto a la motivacin y en la promocin de
estrategias preventivas policiales innovadoras, lo cual se puede considerar
como un aspecto que obstaculiza el desarrollo de calidad% -b1 En cuanto a las
cualidades, se constat que la mayora de los encuestados, demuestran
poseer las correspondientes a un lder transformacional, destacando la
confianza a trav#s de la seguridad% -c1 En atencin a la calidad, se
encontraron debilidades en las funciones correspondientes lo cual permite
inferir no se desarrolla acorde los principios de calidad por los cuerpos
policiales.
4nte estos resultados, la investigadora recomend "acer un llamado de
reflein a los entrevistados para que internalicen los resultados del estudio y
le den mayor importancia a desarrollar el liderazgo transformacional policial
en su prais, lo cual permitir que el desempeo me!ore cualitativamente% as
como, desarrollar !ornadas de actualizacin con la participacin de un
especialista en la temtica y orientadas a adquirir nuevos conocimientos y
desarrollen estrategias preventivas sobre el particular% adems de desarrollar
crculos de accin comunal a compartir eperiencias respecto a promover e
implementar estrategias que garanticen la participacin comunitaria en el
servicio de polica comunal.
Las investigaciones antes reportadas refle!an en gran medida la
importancia del liderazgo policial como factor generador de cambios que
contribuyen a la integracin polica comunidad. 3e igual manera, se presenta
este estilo de liderazgo como un accionar que puede llevarse a cabo en la
18
organizacin o en otras reas distintas a la seguridad ciudadana. &odos estos
traba!os representan parte de los insumos necesarios para conocer sobre el
tema, la forma como puede ser investigado y "asta la posibilidad de detallar
en aspectos de gran importancia para la gestin policial.
$or tal motivo, estas indagaciones previas servirn de gua para
desarrollar el presente traba!o conociendo de antemano que dic"as
investigaciones se llevaron a cabo en un conteto y tiempo determinado que
podran arro!ar coincidencias, diferencias o comparaciones necesarias para
llevar a cabo este tipo de estudios.
%.% E'3ue!a "e A'.ecto' ,ene#ale'
4ctualmente y en diversos mbitos del desarrollo social comunal se "a
dado una significativa preponderancia a la labor de direccionar en pro de un
colectivo. Es as como el papel del lder policial es motivo de estudio,
destacando en las ciencias sociales de la labor policial como actividad que
requiere de participacin, e integracin. Esto Gltimo involucra a todos
quienes "acen vida dentro y fuera de la organizacin policial, destacando la
relacin polica = comunidad como binomio para enfrentar los retos que se le
presentan al director cuya capacidad de transformar la realidad se basa en
un con!unto de aptitudes que debe poseer o desarrollar para lograr de forma
efectiva y eficaz la consecucin de ob!etivos comunes que al final estarn
determinados por esa forma tan particular de guiar que slo se consigue a
trav#s del liderazgo transformacional policial.
%.%.1 Li"e#az&o T#an'0o#!acional en el 4!$ito .olicial
3esde el inicio de la "istoria de la "umanidad, el ser "umano se "a
catalogado como un ser social, agrupado en comunidades% que para poder
subsistir se vio en la necesidad de organizarse, planificarse, tomar
19
decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas "acia el
progreso y bienestar com;n. 4simismo, en el transcurrir de los aos "asta la
actualidad, "an surgido personalidades de gran relevancia en diferentes
escenarios -policiales, cultural, religioso, poltico, econmico, entre otros1,
adquiriendo el ttulo de lderes por e!ercer funciones relevantes de liderazgos.
En este sentido Kotter -.//91, seala que el liderazgo es un proceso
que "a eistido siempre, puesto que naci y evolucion a la par del ser
"umano, siendo su e!ercicio de innegable presencia en diferentes escenarios
como' El "ogar, la escuela, comunidad, iglesia, empresas y en otras
actividades de la vida cotidiana, por lo que es considerado como un
fenmeno universal que involucra una relacin entre lder y seguidor.
>a!o el fundamento de lo epuesto, se puede asumir que el liderazgo en
el mbito policial es uno de los aspectos de mayor significacin, pues el buen
e!ercicio del mismo es fundamental para cualquier organizacin, sin escapar
a ello las de ndole p;blica, esto refle!a el clima que prevalece dentro del
recinto, de all la singular importancia que tiene contar con la presencia de
lderes que en todo momento puedan conducirla "acia el logro de los
ob!etivos deseados.
Es necesario mencionara ,uzmn -.//E1, quien refiere que en varias
oportunidades se escuc"a a funcionarios policiales que!arse de sus lderes
por desacertadas decisiones% y en algunas ocasiones, se que!an porque la
organizacin, no considera sus epectativas. 4simismo aquellos !efes
ubicados en la !erarqua del mando organizacional, tienen capacidad efectiva
para intervenir en la conducta de sus subordinados, en cuanto pueden
ordenar acciones en funcin del logro de los ob!etivos. *in embargo, la idea
es incompleta y engaosa% porque son los seguidores y subordinados, los
que determinan si alguien es lder o no% lo cual es esencial para la
comprensin del liderazgo en la institucin policial.
$or lo antes epuesto se puede deducir que dentro de la organizacin
el desempeo del director, lder policial, es fundamental mientras se busquen
20
los mismos ob!etivos en pro de la institucin, por lo que es fundamental el
buen empleo de las funciones de cada instancia y mantener la estructura de
la misma de forma muy organizada, conservando cada uno de los cargos
definidos y apoyados en el logro de los ob!etivos comunes.
$or lo antes mencionado ,uzmn -ob. cit1, afirma que 7Liderazgo
policial es entonces un mensa!e de progreso y de "umanidad, lleno de
posibilidades% de confianza de visin y destino para las personas y las
organizaciones8 -p. L21. $or tanto, su estudio es una puerta abierta a la
esperanza, porque su fin es encontrar respuestas que satisfagan aquellas
necesidades de las personas y los grupos sociales% de autonoma y
responsabilidad, de solidaridad, creatividad y realizacin personal.
$ara el mismo autor el lder policial, entre las funciones que le
competen se encuentra una que es esencial' e!ercer el liderazgo.
)ndependientemente del estilo de direccin que se desarrolle en una
institucin p;blica, la direccin tiene una influencia significativa, pues su
actuacin incide en todos los procesos de organizacin% en el
comportamiento del personal, de coordinacin, en la definicin del traba!o, la
planificacin, supervisin de la tarea y otros. La importancia de las personas
se "ace evidente.
Este lder policial tambi#n favorece que los subordinados puedan idear
nuevas soluciones a problemas, es receptivo y adems, propicia la utilizacin
de toda su capacidad intuitiva lgica, refuerza la satisfaccin, el rendimiento
y eficacia de sus colaboradores y revitaliza su papel de motor y agente de
cambio social.
*eg;n @odrguez -.//61, el liderazgo policial es un aspecto o cualidad
que debe desarrollar el director o directores del (uerpo de $olica Macional
>olivariana. (onsiste en una "abilidad de lograr que las personas le sigan y
e!ecuten voluntariamente lo que se les pide. Gn lder debe poseer ciertas
caractersticas que le permitan dirigir a su personal en forma equilibrada.
Estas caractersticas son sealadas por este autor considerando las
21
siguientes' -a1 Habilidad de influencia, que se necesita e!ercer poder sobre
las personas% -b1 Habilidad de persuasin porque se necesita armar y
presentar a los dems un buen caso sobre de lo que se cree "acerse% -c1
@apport, se necesita provocar entre las personas el deseo de cooperar.
Es importante sealar que el lder policial siempre debe decir las cosas
en la forma que la gente lo necesite% el influir sobre las personas no indica
dar mandatos ni por rdenes para demostrar poder, es poner en prctica esa
"abilidad denominada persuasin, es "ablar con franqueza y naturalidad
para que la gente comprenda lo que es y se necesita "acer. Los directores
debern tener en cuenta el ser "umildes, sencillos e idealistas para que su
personal realice las tareas porque comprende su importancia, y comparte
una visin con el lder y porque conoce que es un agente generador de
cambios, transformador de situaciones de las cuales sabe sacar lo me!or de
cada una de ellas.
3e igual forma @uz -.//61, eplica que el lder policial debe tener
presente que la actualizacin de conocimientos gerenciales le podra ayudar
a ser modelo frente al personal% y aceptar sus crticas y sugerencias de
manera significativa para la toma de decisiones es decir, que lo que el lder
transmite puede ser imitado por el colectivo en este caso la comunidad, por
lo que ese estilo o forma particular de actuar ante determinada circunstancia,
podra ser modelado por el colectivo, aportando beneficios dependiendo de
las fortalezas que se tenga mediante la implementacin de determinado tipo
de liderazgo.
En este orden de ideas, el autor detalla que el lder policial tiene el
compromiso y la obligacin de velar por la superacin personal, profesional y
espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como persona
debe asumir. ,eneralmente se reconoce la figura de un lder por ser quien va
a la cabeza, sobre sus "ombros tiene la responsabilidad de llevar adelante
todo g#nero de planes, proyectos y programas preventivos para la seguridad
ciudadana, distingui#ndose por ser una persona emprendedora y con
22
iniciativa, con la "abilidad de saber transmitir sus pensamientos a los dems,
comprende a las personas y tener la capacidad de con!untar equipos de
traba!o eficientes.
(on respecto a la transmisin de su forma de concebir su entorno y el
de la organizacin, es de "acer notar que en este aspecto la comunicacin
!uega un papel preponderante. En cuanto a esto, @ibeiro -.//E1 plantea que'
Este proceso de transmisin de ideas y sentimientos es la ms bsica y
vital de todas las necesidades despu#s de la supervivencia fsica, la ulterior
es importante, pero ms a;n es poderla transmitir de manera tal, de poder
influir sobre los dems, caracterstica principal del liderazgo transformacional
donde el poder de la palabra se pone de manifiesto de manera determinante.
Es por esta razn, que en la actualidad el aspecto comunicacional es de
especial inter#s no slo para las organizaciones, sino tambi#n para las
naciones que "an visto en esta actividad la posibilidad de imponer sus
modelos sociales, polticos y econmicos. En este orden de ideas Esteinou
-.//01 plantea que los directivos policiales tienen que ser competentes para
resolver problemas que requieren de la "abilidad de comunicarse. Es por
esto, que una buena comunicacin no produce necesariamente un
desempeo de alta calidad. En tal sentido, se puede pensar que el nivel de
personalidad caracterstico del lder transformacional, slo est reservado
para unos cuantos, lamentablemente, pocas personas saben que un
liderazgo efectivo no est epresado por un nombramiento o designacin
especfica, pero el poder transformador secreto del lder est en su talento y
en su voluntad de desarrollo.
$ara ?u!ica -.//01, en todos los equipos de traba!o, desde los
policiales "asta los de alta direccin de empresas se encuentran al menos a
una persona, que sin tener el peso de una responsabilidad, sobresale por su
iniciativa, amplia visin de las circunstancias, gran capacidad de traba!o y
firmes decisiones% sus ideas siempre son consideradas por la certeza aunado
a la oportunidad con que las epresa. $or otra parte, se distingue por su
23
facilidad de dilogo sumado a la "abilidad que tiene para relacionarse con
todos, dentro y fuera del traba!o.
4dems, seg;n ?u!ica -ob. cit1, el liderazgo transformador policial
requiere incluir cuatro componentes' en primer lugar el carisma -desarrollar
una visin1, que es una capacidad del lder para sintetizar las epectativas de
la gente, movilizarlas e incorporarlas a una participacin activa, el poder de
7arrastre8 que tiene sobre una comunidad y la identificacin entre la actitud
del lder y la idiosincrasia o manera de concebir la realidad de una
comunidad% en segundo lugar se tiene la inspiracin -motivar para altas
epectativas1, es un estimulo necesario para el logro de las metas es estar
motivado, tener un deseo intrnseco y moral de lograr un propsito.
4simismo, se tiene la consideracin individualizada -prestar atencin,
respeto y responsabilidad a los seguidores1, entendiendo que cada uno
representa una realidad y como tal, debe ser atendido, entender sus
necesidades, que tiene algo que aportar y "acerlo sentir parte de un proceso%
por ;ltimos, se encuentra la estimulacin intelectual -proporcionar nuevas
ideas y enfoques1, que consiste en promover la capacidad creadora,
capacitacin intelectual y brindar fleibilidad.
El liderazgo transformacional en el mbito policial no se limita a
conseguir las metas dadas, dentro de un marco de estabilidad y control, sino
de innovacin y cambio. 4 esto, el liderazgo transformador une todo lo que se
"a aprendido en los ;ltimos tiempos' compartido, democrtico, promotor
social de la cultura organizativa, visionario, comunicativo, involucrado en los
procesos, facilitndolos, e!ecutando y evaluando, de igual manera se "ace
partcipe en el desarrollo de la institucin policial.
Las formas de e!ercer las funciones de guiar u orientar a determinado
colectivo, en un conteto de acelerados cambios sociales, requieren de un
con!unto de aptitudes, capacidades y potencialidades que distinguen al lder
transformacional de otros, razn por la cual identificarlo es posible si en su
accionar refle!a este tipo de caractersticas.
24
%.%.% Ca#acte#/'tica' "el L/"e# T#an'0o#!acional .a#a un !e*o#
"e'e!.e5o "e la 0uncin .olicial
$ara 4"umada -.//E1, los lderes transformacionales policiales deben
identificar qu# requieren de sus subordinados para cumplir sus ob!etivos e
igualmente cubrir sus necesidades sociales, tales como el compaerismo,
definido como una de las fuerzas que integra a los equipos de traba!o, su
co"esin se epresa en solidaridad y sentido de pertenencia que demuestran
sus miembros. 4simismo, en su desempeo'
4claran funciones y tareas organizacionales. 3eterminan roles
funciones, ob!etivos y metas a cada miembro y por ende a #sta misma.
)nstaurar una estructura organizacional. $royectar un modelo de
acuerdo a su visin y la del colectivo.
$remiar al desempeo y toman en cuenta las necesidades sociales de
sus seguidores. La recompensa es de gran importancia para este tipo de
lder.
&raba!ar intensamente e intentar dirigir a la organizacin policial con
toda eficiencia y eficacia. @efle!ar su compromiso con un traba!o arduo.
4rticular una visin e inspiran a sus seguidores. @elacionar su visin
con las del colectivo para motivar al equipo al logro de un ob!etivo com;n.
$ara lograr todo esto el funcionario policial seg;n 4"umada -ob. cit.1
refiere que se necesita de un eficaz proceso de comunicacin, la cual
desempea un papel de gran importancia en la creacin, mantenimiento y
cambio en la cultura e identidad corporativa. Hsta puede ser de forma
"orizontal y vertical de acuerdo al tipo de liderazgo que se emplea. En este
caso, la "orizontalidad en el intercambio de ideas es una caracterstica del
lder transformacional.
25
Es importante sealar que en las diferentes organizaciones, incluidas
las policiales, eisten otras formas de e!ercer el poder, parecidas o
totalmente dismil al liderazgo transformacional, que de acuerdo a esa
cualidad que lo distingue llamada estilo, recibe determinada nominacin.
$ara el desarrollo de las "abilidades de un lder es importante la adopcin de
un estilo de liderazgo compatible con la naturaleza de la organizacin. En
este sentido @uz -.//21, caracteriza seis tipos de liderazgo, se describen a
continuacin'
Liderazgo 3emocrtico. El lder analiza opiniones, consulta y recaba
ideas de las personas que supervisan promoviendo el traba!o en equipo. $or
su parte, ?ontalbn -.//01, considera que este tipo de liderazgo se adapta
ms a procesos de carcter poltico porque supone una igualdad de
derec"os y deberes, pero en las organizaciones no puede darse este tipo de
situacin por cuanto realizar funciones de autoridad establece una diferencia
en la igualdad de los derec"os del resto de los miembros de la organizacin.
3e acuerdo a las consideraciones anteriores se puede afirmar que
cuando se realizan funciones directivas en una institucin por el slo "ec"o
de consultar algunas decisiones no se est en presencia de un liderazgo
democrtico pu#s la figura de mando que posee el director "ace que se
establezca una diferencia con el resto de los de la organizacin.
Liderazgo 4utocrtico. El lder es un tomador de decisiones
demandando obediencia de las personas que supervisa. 4l respecto,
?ontalbn -.//01, establece que este tipo de liderazgo se da frecuentemente
en las organizaciones, debido a las costumbres imperantes, los pocos
controles legales, las complicidades de autoridades y la eistencia de
impunidad. En tal sentido, se puede sealar que este tipo de liderazgo es
uno de los ms antiguos y que "a evolucionado a la par de las sociedades.
En la actualidad, se pueden observar muc"as actitudes de los lderes
que pueden considerarse como autocrticos, pero que al ser comparados
con otros tipos de liderazgo de este corte que "an eistido a lo largo de la
26
"istoria, se determina que eisten diferencias en el m#todo para e!ercer la
autoridad, pero que en esencia el fin ;ltimo es la imposicin, razones por las
cuales algunos estudiosos del tema se "an atrevido a acuar el tema de neo
autoritario.
Liderazgo participativo. El lder act;a como centro de informacin y
e!erce un mnimo control sobre las personas. Este tipo de liderazgo lo
considera 4guera -.//:1, como democrtico, es decir, que no establece
diferencia entre estos dos tipos de liderazgo, por lo que las mismas
caractersticas que imperan para uno, son aplicables para el otro. @azn por
la que se destaca, que la participacin debe ser una constante en el e!ercicio
del poder con la finalidad de lograr comprometer al colectivo con una visin y
misin compartida con el lder basada en el consenso y desec"ando las
imposiciones.
Liderazgo centrado en los resultados. El lder trata de centrarse en el
traba!o que se debe realizar y revitaliza a las personas involucradas. *eg;n
3N *ouza -.//:1 este tipo de liderazgo plantea metas bien definidas y
especficas, es decir, que cada uno de los miembros de la organizacin, de
acuerdo al rol que desempea, intenta obtener ptimos resultados mediante
la e!ecucin de sus actividades, por lo que se requiere de una planificacin
previa para lograrlo. En este sentido, los resultados que se obtengan van a
depender en gran medida del compromiso que tiene cada integrante de la
organizacin con sus logros particulares y los del colectivo.
Liderazgo situacional. El lder tendr #ito en una situacin si "ay
equilibrio entre la naturaleza del traba!o, el rapport y la cantidad de poder
asignado al gerente. Este tipo de liderazgo seg;n ?ontalbn -ob. cit.1, es el
liderazgo ms adecuado y conveniente, su caracterstica principal es que se
e!erce de acuerdo a las circunstancias que se presentan, requiere de una
gran capacidad de adaptacin y un ecelente mane!o de recursos personales
para el e!ercicio de la autoridad.
27
(on relacin a lo anterior, se puede afirmar que algunos directivos de
instituciones policiales asumen un rol situacional que muc"as veces puede
resultar contradictorio para el resto de los integrantes de la organizacin,
pu#s se pueden tomar decisiones con los mismos antecedentes, pero que la
situacin amerita un trato diferente por sus caractersticas particulares
Lo sealado anteriormente podra promover diversos aspectos
necesarios para el desarrollo del proceso tales como' la organizacin,
relaciones interpersonales y la integracin policial, esto ;ltimo no slo entre
los actores que "acen vida activa dentro de la estructura fsica, sino tambi#n
de aquellos quienes forman parte del entorno como lo es la comunidad.
%.%.) Inte&#acin .olic/a Co!uni"a" .a#a la .a#tici.acin .o.ula#
o#ienta"o a .#o!o(e# $uena' .#4ctica' .oliciale'
La integracin, seg;n ,mez -ob. cit1, es un mecanismo mediante el
cual los individuos interpretan o definen las acciones de los otros como
medios de actuacin respecto a ellos y al medio que les rodea. Es un
proceso de unin el cual se debe promover como binomio para solucionar
diversos problemas que cada grupo por separado no podra dar una
respuesta efectiva al mismo. En tal sentido, los participantes de esta
interaccin' polica = comunidad, se "allan en un campo com;n, se dirigen
unos a otros, sus actos se interpretan y regulan recprocamente y los su!etos
responden a las conductas manifiestas de las personas que interaccionan
con ellos, como si se trataran de un con!unto de estmulos que abocan su
reaccin.
4l respecto, ,mez -ob. cit1, seala que la polica = comunidad son
sistemas donde se desarrolla un con!unto de procedimientos, actividades y
en general, actitudes convenidas en pleno entendimiento entre los
involucrados cooperativamente para servir al desarrollo de la comunidad en
un permanente feedbacI de enriquecimiento y crecimiento que aumente la
28
solidaridad. Esta trada representa la alianza perfecta para derribar
obstculos que por la misma naturaleza de las organizaciones policiales,
pueden aparecer en cualquiera de los niveles de participacin y
comunicacin.
En tal sentido, se persigue un con!unto de acciones orientadas a
involucrar la comunidad en las actividades de la polica orientados por los
principios a las demandas de fleibilidad. En este orden de ideas, es
fundamental sealar los principios que orientan el traba!o en comunidad
donde se apoya el llevado a cabo por los promotores voluntarios para lograr
el adecuado desarrollo y bienestar de los ob!etivos que se proponen.
En este conteto de integracin polica y comunidad, la participacin
comunitaria es sumamente importante, puesto que a trav#s de un con!unto
de acciones colectivas, la comunidad se involucra y toma parte de las
actividades que se realizan, tales como programas y proyectos preventivos
llevados a cabo desde organizaciones sociales como los conse!os
comunales. (on respecto a lo anterior, O"ert"ein -.//01, plantea que la
participacin social son las asociaciones voluntarias de vecinos,
generalmente creadas alrededor de intereses comunes para la solucin de
problemas comunales, de igual forma fomentan la realizacin de actividades
deportivas o sociales que permite a los miembros involucrarse en tareas para
el logro de determinados ob!etivos.
Estas acciones se deben realizar mediante un traba!o integrado entre
todos los actores -directivos, autoridades y comunidad1 e incorporarlos en el
proyecto comunitario. 4l respecto, el autor considera que para que el proceso
de toma de decisiones ocurra debe eistir en un primer t#rmino una situacin
problema con diversas posibilidades de solucin. En un tipo de liderazgo
transformacional, en este proceso intervienen varias personas, por lo cual es
importante establecer las pautas de intervencin de cada una de ellas, cada
argumento debe ser analizado y evaluado para escoger la me!or forma de
"acer frente a la solucin problema y la estrategia a emplear para ello.
29
En este proceso caracterizado por la participacin de los miembros de
la organizacin y la comunidad, #stos e!ercen un rol activo y sus opiniones y
aseveraciones deben ser consideradas de acuerdo a la pertinencia y
viabilidad de cada una de ellas. En cuanto al traba!o en equipo, Katzenbac"
-.//E1, plantea que'
El funcionamiento de los equipos de traba!o es una preocupacin
creciente de los lderes en general. El verdadero equipo tiene todo
el potencial como para me!orar el desempeo de los pequeos
grupos en todos los niveles y su versatilidad est a tono con la
velocidad, la intensa competencia y el cambio acelerado que
enfrentan cada vez ms las organizaciones -p. :1.
En las instituciones policiales el desempeo del personal est regido
por lineamientos que si bien son iguales para todas las organizaciones, no es
menos cierto que son los directivos con!untamente con su equipo, quienes
logran enfrentar las continuas transformaciones que ocurren actualmente en
todos los niveles, cooperando entre s para lograr las metas, e involucrar a la
comunidad a participar activamente.
En este sentido, es necesario preparar a los miembros de la comunidad
para que se integren en programas con estrategias que fomenten sus
conocimientos a trav#s de acciones deliberadas, debidamente organizadas,
que sern e!ecutadas con el fin de lograr su participacin, a la vez de definir
"abilidades, destrezas y capacidades, tanto grupales como individuales, en
un intercambio de eperiencias como compromiso solidario en la obtencin
de beneficios mutuo polica = comunidad. Es en s una fusin de
responsabilidades que, aunque en cada uno de los casos se encuentren bien
definidas requieren de la colaboracin entre ambas.
En consecuencia, la participacin de los diferentes actores puede
contribuir a lograr un ob!etivo en com;n, para ello, es menester la accin de
un liderazgo promotor de la participacin, que conduzca a propiciar espacios
30
para la integracin polica y comunidad donde cada actor desde su ptica
plantee las posibles soluciones a problemticas.
En este sentido, +lores -.//01 plantea que' 7la participacin comunitaria
es un proceso compartido8 -p. 2E1. *e apoya en el modelo de intercambio
lder=seguidores del liderazgo. Este modelo sugiere que los lderes y
seguidores desarrollan una relacin recproca en cierta forma ;nica, en la
que el lder policial requiere delegar, informar, consultar, sirve de mentor,
elogiar o retribuye selectivamente a cada funcionario.
$or consiguiente, el #ito de la participacin polica = comunidad se
relaciona directamente con el correcto cumplimiento de ciertas condiciones.
4lgunas de estas son propias de los participantes% otras estn presentes en
el entorno. Las principales seg;n el autor antes mencionado, son las
siguientes'
3ebe "aber tiempo para participar antes de que sea preciso pasar a la
accin. La participacin difcilmente es adecuada en situaciones de
emergencia% Los posibles beneficios de la participacin deben ser superiores
a los costos% El tema de la participacin debe ser pertinente e interesante%
Los participantes deben poseer capacidad, as como inteligencia y
conocimientos t#cnicos, para participar% Los participantes deben ser capaces
de comunicarse entre s para poder intercambiar ideas% Minguna de las
partes debe sentir que su posicin se ve amenazada por la participacin.
Este proceso de participacin, es en primer lugar un derec"o
ciudadano, y como tal debe promoverse. Estos no provienen slo de la
(onstitucin de la @ep;blica >olivariana de Penezuela -F:::1, sino tambi#n
de la necesidad de traba!ar en con!unto para la b;squeda de soluciones a los
problemas policiales, los cuales se "acen presentes en diversos niveles y en
muc"o de los casos slo con la integracin de las voluntades se pueden
llegar a minimizar o solucionar en su totalidad
*eg;n ?#ndez -.//61, las sociedades son los mbitos de participacin,
sin embargo, #sta no eiste slo porque un grupo se preocupa, este proceso
31
es un deber de la comunidad y as debe e!ercerlo, aunque a veces, el rol que
!uegan sus miembros puede llegar a alterar el propio concepto, formando
barreras con el resto de sectores implicados.
En este orden de ideas, @odrguez -.//61 plantea que'
*e debe fortalecer los vnculos con las distintas instancias de la
comunidad, es una tarea que ecede el marco aislado, involucrada
en un proyecto institucional que lo contemple. $or otro lado, trae
apare!ado el concepto de reciprocidad que significa dar y recibir,
en retroalimentacin continua. &ampoco est ausente el concepto
de ofrecer que se distingue del dar por cuanto puede ser aceptado
o rec"azado -p. .61.
Este tipo de relacin plantea no slo que la comunidad coadyuve al
desarrollo social, sino tambi#n la polica se involucre en lo que generalmente
se cree atae al entorno. 3e igual forma esta autora plantea que la polica
debe asumirse como integrante de una red sist#mica, donde eista el
reconocimiento de necesidades y metas comunes, la participacin
comprometida de los distintos sectores que potencian con sus respectivos
aportes las fortalezas del intercambio cultural, formaciones de equipos de
traba!os, acercamiento con el arte local, debates comunitarios sobre temas
de actualidad, entre otros tipos de relaciones que se puedan generar.
>a!o estas concepciones, el ?inisterio del $oder $opular para las
@elaciones )nteriores y Austicia -ob. cit1, plantea a trav#s de la nueva visin
del modelo policial el traba!o preventivo comunitario en su implementacin,
adquiere un papel protagnico al considerrsele n;cleo de la organizacin
social, que da respuesta a las comunidades desde sus fortalezas como
agente fundamental de cambio en los procesos sociales.
4 trav#s de las acciones preventivas se promueve la integracin polica
y comunidad mediante el reconocimiento de la importancia de cada uno de
los actores en su mbito determinado, pero promocionando la participacin y
la colaboracin entre las partes, para el logro de ob!etivos comunes,
32
generalmente relacionados con la cobertura de algunas necesidades en el
aspecto social. Esta integracin es uno de los ob!etivos claves en la actual
gestin policial, la cual, a nivel macro se encuentra inmersa en una
democracia participativa, donde los grupos y movimientos sociales adquieren
mayor protagonismo en los procesos de cambio que se estn generando y
reclaman de un traba!o policial adaptado a los nuevos requerimientos del
proceso.
3e acuerdo con lo epuesto la nueva visin del modelo policial propicia
un liderazgo transformacional policial debe aplicar criterios de calidad en
acciones puntuales como las estrategias preventivas de integracin polica
comunidad, las metas, relaciones interpersonales en la institucin, as como
en todas las actividades por cotidiana y sencilla que parezcan, pero que al
final determinan esa forma particular de cmo se dirige la institucin que
redundan en los resultados tericamente planteados en esta investigacin.
En consecuencia, el desempeo policial se refiere a las "abilidades y
conocimientos para impulsar y liderar proyectos en cuanto a prevencin del
delito, as como para la aplicacin de las "erramientas de calidad, por ello,
requiere de la implementacin sistemtica de efectivos procesos de apoyo
con unidades tcticas para asegurar la efectividad y me!oramiento de los
programas con los conse!os comunales de cada !urisdiccin donde opere un
cuerpo de polica nacional estadal o municipal. 4dems, se debe promover el
traba!o comunitario con la finalidad de lograr metas y ob!etivos en com;n,
con la participacin activa y real de cada uno de los miembros de la
comunidad.
%.) Ba'e' Le&ale'
El presente traba!o se fundamenta en la normativa legal vigente a
trav#s de medidas de carcter reglamentarias sustentadas en los
33
lineamientos emanados en la (onstitucin de la @ep;blica >olivariana de
Penezuela -F:::1, en su artculo 22 donde se puede inferir'
&oda persona tiene derec"o a la proteccin por parte del Estado a trav#s
de los rganos de seguridad ciudadana regulados por ley, frente a
situaciones que constituyan amenaza, vulnerabilidad o riesgo para la
integridad fsica de las personas, sus propiedades, el disfrute de sus
derec"os y el cumplimiento de sus deberes.
La participacin de los ciudadanos y ciudadanas en los programas
destinados a la prevencin, seguridad ciudadana y administracin de
emergencias ser regulada por una ley especial.
Los cuerpos de seguridad del Estado respetarn la dignidad y los
derec"os "umanos de todas las personas. El uso de armas o
sustancias ticas por parte del funcionario policial y de seguridad
estar limitado por principios de necesidad, conveniencia,
oportunidad y proporcionalidad, conforme a la ley. -p. F21
La participacin de los actores involucrados, adquieren relevancia en el
sentido que son ellos los invitados a desarrollar las acciones preventivas que
generarn las transformaciones necesarias en el conteto social y cultural,
que conduzcan a responder a las demandas actuales de la sociedad.
$or otro lado la Ley 5rgnica del *ervicio de $olica y del (uerpo de
$olica Macional >olivariana -.//:1, eplica en su artculo L que 7el *ervicio
de $olica es el con!unto de acciones e!ercidas en forma eclusiva por el
Estado a trav#s de los cuerpos de polica en todos sus niveles, conforme a
los lineamientos y directrices8Q. -p. 21. $or ello el servicio de policial facilita
la resolucin de conflictos mediante el dialogo, mediacin, conciliacin y por
ende aplicar liderazgo en las tareas encomendadas para un me!or
desempeo.
En consecuencia, se debe fomentar en la comunidad el significado de la
corresponsabilidad, para que los actores comprendan el compromiso
ineludible de contribuir en la consolidacin del ciudadano que necesita el
pas.
34
3e acuerdo a todos estos estamentos legales se puede mencionar que
la participacin y la integracin es una constante en cada uno de ellos. Es
por esto que, quien e!erce la funcin directiva debe procurar dar
cumplimiento a la ley no slo por una obligacin, sino como forma de lograr
e!ercer su rol sin menoscabo del derec"o que tienen todos los involucrados
en el "ec"o de ser parte de un proceso que les atae de forma directo, en el
cual, una relacin armoniosa entre el directivo y los otros miembros de la
comunidad se traducen en logros de ob!etivos necesarios para superar las
diversas adversidades que encontramos en las instituciones venezolanas.
35
CAPTULO III
MARCO METODOL,ICO
).1 Ti.o6 "i'e5o ni(el "e la In(e'ti&acin
En cuanto al tipo de investigacin, desde el punto de vista de los
ob!etivos intrnsecos el presente estudio estuvo inmerso en el paradigma
cuantitativo, que seg;n (ooI -.//91'
La investigacin cuantitativa tiene como propsito descubrir
relaciones de causa y efecto mediante la eperimentacin o de ser
posible mediante estudios correlacinales que indiquen
correspondencia entre ciertas variables que se relacionan de
manera consistente con otras y que la manipulacin de una de
ellas puede inducir a cambios en las otras. -p. 0E1.
La relacin entre el e!ercicio de un determinado tipo de liderazgo y las
consecuencias que pueda acarrear el mismo, sirvi de base para esta
investigacin, pues el propsito fue analizar el liderazgo transformacional
e!ercido por los funcionarios para la promocin de la integracin polica
comunidad en la gestin de calidad del sector 4ndr#s >ello de la parroquia
7El (u!8, municipio )ribarren del estado Lara. 3e acuerdo con sus
caractersticas, el estudio se enmarc en una investigacin descriptiva,
apoyada en un diseo de campo.
*eg;n Hernndez, +ernndez y >aptista -.//L1, definen la
investigacin descriptiva 7como aquella que mide o eval;a diversos aspectos,
dimensiones o componentes de los fenmenos a investigar8. -p. E/1. En este
sentido, el estudio tiene como ob!etivo analizar el liderazgo transformacional
de los funcionarios policiales para la promocin de la integracin polica=
comunidad en la gestin de calidad, con el fin de obtener informacin
36
importante que permita identificar los estilos de liderazgo e!ercidos por los
directores policiales.
En cuanto al diseo de la investigacin, que seg;n Hernndez,
+ernndez y >aptista -ob. cit.1, se refiere al plan o estrategia concebida para
responder las preguntas de indagacin, se bas en un diseo de campo no
eperimental transeccional que de acuerdo con estos autores, es aquel en el
cual se recopilan datos en un momento ;nico..
).% P#oce"i!iento
$ara 4rias -.//E1, una t#cnica es el procedimiento o forma particular de
obtener datos. 4 ob!eto de recabar informacin, atendiendo a las
caractersticas de este estudio, se aplic una encuesta, que Hurtado -.//E1,
la define como 7La t#cnica mediante la cual la informacin es obtenida de los
su!etos de estudio a trav#s de preguntas previamente formuladas por el
investigador, atendiendo a los ob!etivos de la investigacin8 -p. F2/1. *e
aplic la encuesta como t#cnica, por ser una de las posibilidades de obtener
informacin precisa y veraz sobre el liderazgo transformacional de los
funcionarios policiales para la promocin de la integracin polica =
comunidad de la $arroquia 7El (u!8 municipio )ribarren del estado Lara.
*eg;n MamaIforoos" -ob. cit.1, afirma que 7el anlisis de datos es la
manipulacin de "ec"os y n;meros para lograr ciertas informaciones... 8 -p.
.0F1. El procedimiento para el anlisis de los datos se llev a cabo a trav#s
de la codificacin, tabulacin e interpretacin cuantitativa y cualitativa de los
resultados, para ello se utiliz la estadstica descriptiva porcentual para cada
tem y luego se estableci la relacin porcentual entre #stas. La informacin
se present a trav#s de cuadros y grficos que permitieron visualizar me!or
los resultados.
37
).) Po$lacin !ue't#a
3e acuerdo con >alestrini -.//L1, la poblacin es un grupo de
individuos que comparten algunas caractersticas que los re;ne. 3ado que la
poblacin es pequea, finita y mane!able, no se requiri seleccionar muestra
y por ende, no se utilizaron t#cnicas de muestreo. 3e esta manera, los
su!etos de la presente investigacin, estn integrados por diez -F/1
funcionarios policiales de la estacin policial el (u! y cuatro -91 integrantes
del conse!o comunal del sector 4ndr#s >ello -Per (uadro 91.
Cua"#o 1
(uadro $oblacional
Po$lacin N7!e#o
+uncionarios policiales F/
)ntegrantes del conse!o comunal 9
Total 1+
8uente9 ?endoza -./F/1
).+ :i'te!a "e (a#ia$le
El sistema de variable se puede definir como los ob!etos, procesos o
caractersticas reciben el nombre de variables en la medida en que su
modificacin provoca una modificacin en otro ob!eto, proceso o
caracterstica. Las variables principales a las que se suele referir la
investigacin en psicologa pueden ser independientes, dependientes,
intermedias, conductuales, observables, o inobservables.
).- De0inicin conce.tual
38
La variable del presente estudio es el liderazgo transformacional
e!ercido por los funcionarios policiales del sector 4ndr#s >ello de la $arroquia
7El (u!8, ?unicipio )ribarren del estado Lara para promocin de la integracin
polica comunidad. *eg;n @o!as -.//E1, es un tipo de liderazgo que implica
el incremento de las capacidades de los miembros para resolver individual o
colectivamente los diferentes problemas basados en la toma de decisiones.
En tal sentido, el liderazgo transformacional es la cultura del cambio social.
Esta variable se define como aquella actitud que poseen los directores
policiales de las instituciones para producir cambios, involucrando a todos los
actores que intervienen en el logro de los resultados.
Cua"#o %
Conce.tualizacin "e la ;a#ia$le
O$*eti(o' e'.ec/0ico' ;a#ia$le De0inicin conce.tual
3iagnosticar la situacin
actual del liderazgo de
los funcionarios policiales
para la promocin de la
integracin polica =
comunidad.
*ituacin actual del
liderazgo de los
funcionarios policiales
para la promocin de la
integracin polica =
comunidad.
*on las diferentes
funciones que competen
para que las personas
sigan y e!ecuten
voluntariamente lo que
se les pide al dirigir
)dentificar los estilos de
liderazgo que e!ercen los
funcionarios policiales en
la promocin de la
integracin polica=
comunidad.
Estilos de liderazgo que
e!ercen los funcionarios
policiales en la
promocin de la
integracin polica=
comunidad.
3iversas maneras de
propiciar acciones
basado en la toma de
decisiones para el
cambio social
8uente9 ?endoza -./F/1
).1 De0inicin o.e#acional
*er definida por las respuestas obtenidas mediante los tems
establecidos en el instrumento. Pali#ndose para ello de una escala de opinin
con cinco -21 opciones para elegir solo una de ellas por cada pregunta
39
formulada. Hstas fueron respondidas por la poblacin seleccionada. 4l
respecto @o!as -.//E1, menciona que la definicin operacional de la variable
representa el desglosamiento de la misma en aspectos cada vez ms
sencillos que permiten la mima aproimacin para poder medirla, estos
aspectos se agrupan ba!o las denominaciones de dimensiones, indicadores.
Cua"#o )
5peracionalizacin de la Pariable
;a#ia$le Di!en'ione' In"ica"o#e' In't#u!ento te!'
Liderazgo
&ransformacional
de los
funcionarios
policiales
para la
promocin
de la
polica
comunidad
Liderazgo
&ransformacional
,estin policial
)ntegracin
polica y
(omunidad
(omunicacin
3esempeo
Mecesidades
$romotor social
&ransformador
Eficaz
Pisionario
$lanificacin
)nnovacin
(apacitacin
$articipacin
educativa
&oma de decisiones
&raba!o en equipo
)nteraccin social
(
G
E
*
&
)
5
M
4
@
)
5
F,.,L
9,2,E
6,0,:
F/,FF
F., FL, F9
F2,FE
F6,F0
F:,./,.F
..,.L
.9,.2
.E, .6
.0, .:
L/, LF
L., LL
8uente9 ?endoza -./F/1
).< In't#u!ento
Los instrumentos para la recopilacin de informacin tienen como
finalidad la reconstruccin de una situacin especfica. En este estudio se
aplic un cuestionario a la poblacin, es decir, a diez -F/1 funcionarios
policiales y cuatro -91 integrantes del conse!o comunal para un total de
catorce -F91 su!etos.
40
*e dise el cuestionario con preguntas cerradas, porque seg;n *ei!as
-.//E1, es una forma de comunicacin que emplea el investigador para lograr
el contacto con el su!eto a observar con el propsito de obtener la
informacin que se propone. En tal sentido, se utiliz como base de medicin
una escala de opinin estructurada en cinco -21 alternativas de respuestas.
Cua"#o +
4lternativas de @espuesta
4lternativas $onderacin
*iempre 2
(asi siempre 9
4 Peces L
(asi Munca .
Munca F
).= ;ali"acin
La validez de un instrumento, seg;n *nc"ez y ,uarisma -.//:1,
proporciona la fidelidad con que un instrumento mide lo que se propone. 3el
mismo modo, Hurtado -ob. cit.1 la define como' 7El grado en que un
instrumento realmente mide lo que pretende medir8 -p. 9F91.
3e igual manera, ("vez -.//:1, plantea que los instrumentos
establecidos para medir los indicadores de la variable son encuestas, su
formato se debe someter a un proceso de validez de contenido, de
construccin y finalmente calcular su confiabilidad, a fin de constatar que el
diseo se corresponde con el conteto terico que se pretende registrar
cuantitativamente de acuerdo con sus caractersticas, la escala y n;mero de
alternativas propuestas. En este sentido, el instrumento fue sometido a !uicio
de tres -L1 epertos en el rea, quienes midieron los ob!etivos de la
investigacin y su relacin con los tems del instrumento a fin de verificar su
consistencia y co"erencia -Per 4neo >1.
41
).> Con0ia$ili"a"
*eg;n @uiz -.///1, se refiere al grado de eactitud con que un
instrumento mide lo que se pretende medir. En este estudio, el instrumento
aplicado a los su!etos seleccionados se realiz en forma repetida para
confirmar y medir "asta qu# grado los resultados son estables y precisos.
Los resultados fueron sometidos a un proceso de validacin interna a trav#s
del coeficiente de confiabilidad 4lp"a de (ronbac" los resultados se
procesaron con el *tatistical $acIage for t"e *ocial *ciences -*$**1, que es
un programa estadstico informtico y se obtuvo un resultado de /,E920, lo
cual indica una alta confiabilidad del instrumento.
$ara la interpretacin del resultado se utiliz la siguiente tabla de
valores que permiti identificar el grado de confiabilidad que arro! el
instrumento. Palores de 4lp"a
3e /,/F a /,./ ?uy ba!a confiabilidad
3e /,.F a /,9/ >a!a confiabilidad
3e /,9F a /,E/ ?oderada confiabilidad
3e /,EF a /,0/ 4lta confiabilidad
3e /,0F a F,// ?uy alta confiabilidad
42
P#e'entacin an4li'i' "e lo' #e'ulta"o'
En este captulo se presenta la informacin recopilada a trav#s de la
escala de opinin aplicada a la poblacin. El estudio se centro en el *ector
4ndr#s >ello de la $arroquia El (u!, ?unicipio )ribarren del Estado Lara. Los
datos organizados en frecuencias absolutas, porcentuales y promedios
obtenidos del resultado del agrupamiento de tems de acuerdo a la
dimensin en la cual se encuentran inmersos, con respecto al ob!etivo con el
cual fue elaborado.
Los resultados de la eleccin de las diferentes alternativas de
respuesta se presentan en cuadros. )gualmente la informacin se ilustra por
medio de grficos circulares que representan los datos contenidos en los
cuadros antes mencionados. Estos muestran la contribucin de cada valor a
un total, considerando para ello los valores promedios concentrados en las
diferentes alternativas. 3el mismo modo a estos resultados obtenidos se le
aplic un con!unto de procedimientos estadsticos e informticos para
sintetizar la informacin.
3e igual manera se presenta una interpretacin de los resultados
basada en el anlisis de la informacin recabada en forma num#rica y que
se traduce en la descripcin del evento o la conducta que manifiestan los
su!etos de estudios antes determinada situacin relacionada con su rol de
director policial. $ara lograr este ob!etivo se procur confrontar el dato
obtenido y analizado con el basamento terico que sustenta la presente
investigacin.
O.inin "e lo' encue'ta"o'
El cuadro 2 y grfico F, reportan la opinin de los encuestados con
relacin al indicador (omunicacin de la dimensin Liderazgo
43
&ransformacional. El mayor porcenta!e -9/,96R1, en promedio, se concentr
en la alternativa casi nunca, con relevancia en el tem L, que seala la
promocin de la comunicacin con los "abitantes con un 2/R% los tems F y
., cada uno con un L2,6FR y donde se plantea el empleo de una
comunicacin que genere cambios en la organizacin y la informacin con
antelacin de los lineamientos para garantizar la seguridad ciudadana.
(on relacin a la alternativa nunca, se concentr un porcenta!e de
F:,/9R con relevancia en el tem ., relacionado a la participacin oportuna
de los lineamientos emanados de la direccin, con un L2,6FR. $or otro lado
un FF.:FR considera que a veces emplea una comunicacin ba!o estos
esquemas establecidos.
*in embargo, un porcenta!e de .L,0FR, se concentr en la alternativa
casi siempre, siendo relevante el tem F con un .0,26R, que plantea el
empleo de una comunicacin que genere cambios.
4l considerar la tendencia en la respuesta, se observa que el mayor
porcenta!e -6F ,2.R1% los encuestados, considera que casi nunca -9/,96R1,
nunca -F:,/9R1 S a veces -FF,:FR1, utilizan una comunicacin adecuada y
efectiva, situacin que puede afectar el buen desempeo en la organizacin.
4simismo, en lo que se refiere a la comunicacin eiste una marcada
tendencia, con un porcenta!e de 60,2ER, a no tomarla en cuenta en su
prais, tal como se puede observar en las respuestas obtenidas en el tem L,
lo cual adquiere relevancia para su estudio, puesto que tiene relacin con
desempeo policial y consecucin de los ob!etivos previstos en su desarrollo,
as como en el proceso de integracin de los actores involucrados.
Este aspecto es de suma importancia, cuando se toma en
consideracin el planteamiento de @odrguez -.//61 respecto a que una de
las caractersticas del lder transformacional, se refiere a su "abilidad de
influencia, que se necesita e!ercer sobre las personas para provocar en ellas,
el deseo de cooperar y es la comunicacin el medio ideal para lograrlo.
44
En este sentido, se puede decir que se presentan ciertas limitaciones
en sus destrezas comunicacionales con el funcionario policial y la
comunidad, lo que podra interferir en el e!ercicio de un liderazgo efectivo y
orientado a generar los cambios de la colectividad.
Cua"#o -
O.inin "e acue#"o al in"ica"o# co!unicacin "e la "i!en'in
li"e#az&o t#an'0o#!acional
Nro
TEM
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
F % F % F % F % F %
1
Emplea una comunicacin
que genera cambios para
promover buenas prc!icas
en el servicio
2 14"30 4 28#57 2 14#30 5 35#71 1 7#14
2
$n%orma con an!elacin los
lineamien!os emana&os
por la au!ori&a& regional
para garan!i'ar la
seguri&a& ciu&a&ana#
3 21#43 1 7#14 5 35#71 5 35#71
3
(romueve la
comunicacin con los
)abi!an!es con la %inali&a&
&e lograr la pa' social
3 21#43 2 14#28 7 50 2 14#28
Promedio 4.77 23.81 11.91 40.47 19.04
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9

,#40ico 1. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador (omunicacin
de la dimensin Liderazgo &ransformacional
En el cuadro E y grfico ., se presenta la opinin de los encuestados en
relacin al indicador 3esempeo de la dimensin Liderazgo
&ransformacional. El mayor porcenta!e -L2,6FR1, se ubic en la alternativa
nunca, donde destacan los tems 2 y E con un 2/R cada uno y relacionados
con la evaluacin por parte de la poblacin encuestada, de manera constante
45
a promover en el mbito de su competencia policial actividades preventivas
para me!orar su desempeo en la comunidad.
En cuanto a la alternativa casi nunca con un F:,/2R, fue relevante el
tem 9 sobre se toman en cuenta las eigencias modernas en la cuanto al
e!ercicio de sus funciones para resolver conflictos en la comunidad, con un
9.,0ER. $or otra parte, la alternativa a veces concentr un FF,:/R de las
respuestas.
@especto a la alternativa, casi siempre se obtuvo un promedio de
.E,F:R, con relevancia a los tems 2 y E, ya mencionados, con un .0,26R
cada uno. +inalmente, la alternativa siempre represent un 6,F9R. (on
relacin a la tendencia en la respuesta, el EE,EER, asume que nunca
-L2,6FR1, casi nunca -F:,/2R1 S a veces -FF,:/R1 perciben que su
desempeo presenta caractersticas que contradicen lo que plantea Kotter
-ob. cit.1 respecto a que dentro del e!ercicio de un liderazgo transformacional
se requiere de un buen desempeo, sobre todo en el desarrollo de t#cnicas y
"abilidades dirigidas al logro de los ob!etivos.
En consecuencia, cuando la prais no se corresponde con las
epectativas de la institucin policial, se afectar de manera general el
desempeo y de los integrantes de la misma% en el caso de la policial, el
director debe estar comprometido en el desarrollo de una prctica orientada
a lograr los ob!etivos y las metas previstas, lo cual implica la motivacin a
trav#s de estrategias preventivas dirigidas a la incorporacin voluntaria y
solidaria de todos en un traba!o e!ecutado.
Cua"#o 1
O.inin en #elacin al in"ica"o# De'e!.e5o "e la "i!en'in Li"e#az&o
T#an'0o#!acional
Nro
TEM
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
F % F % F % F % F %
4 *oma en cuen!a las
e+igencias mo&ernas en la
1 7#14 3 21#43 3 21#43 6 42#86 1 7#14
46
cuan!o al e,ercicio &e sus
%unciones para resolver
con%lic!os en la
comuni&a&#
5
(romueve en el mbi!o &e
su compe!encia ac!ivi&a&es
preven!ivas para me,orar el
&esempe-o en la
comuni&a&
1 7#14 4 28#57 1 7#14 1 7#14 7 50
6
(lanea me!as con pla'os
es!ipula&os para lograrlos
con,un!amen!e con un
&esempe-o opera!ivo
1 7#14 4 28#57 1 7#14 1 7#14 7 50
Promedio 7#14 26#19 11#90 19"05 35#71
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico %. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador 3esempeo de
la dimensin Liderazgo &ransformacional
El cuadro 6 y grfico L, se presenta la opinin de los encuestados en
relacin al indicador Mecesidades de la dimensin Liderazgo
&ransformacional. El mayor porcenta!e -96,E.R1, en promedio se ubic en la
alternativa casi nunca, destacndose los tems 0 y :, ambos con un 2/R y
referidos al desarrollo de actividades que fomenten la cooperacin entre la
polica = comunidad. 4simismo, el tem 6 relacionado con la promocin de un
clima de confianza, por parte de los directores policiales, obtuvo 9.,0ER.
Gn .E,./RR en promedio, se concentr en la alternativa casi siempre,
con relevancia en los tems 0 y :, ya mencionados. 3e igual manera un
FF,:/R se ubic en la alternativa a veces. En cuanto a la tendencia de la
respuesta, se observa que el mayor porcenta!e -EE,EER1, consideran que
casi nunca -96,E.R1, a veces -FF,:/R1 o nunca -6,F9R1 poco promueven un
clima de confianza, cooperacin y casi nunca comparten las epectativas con
los dems miembros del colectivo.
4nte estos resultados se puede interpretar que la poblacin ob!eto de
estudio, presentan limitaciones en el e!ercicio de un liderazgo
47
transformacional en contraposicin al planteamiento de @odrguez -ob. cit.1,
quien opina que este tipo de lder debe cubrir sus necesidades como las de
persuadir, promover y lograr la cooperacin entre todos los miembros.
En este sentido, las limitaciones encontradas pueden incidir de manera
negativa en todos los procesos% y adquiere importancia porque el funcionario
policial en su prais tiene influencia, de coordinar, en la definicin del traba!o,
la planificacin, supervisin de la tarea y otros% por ello, es importante
refleionar sobre los resultados obtenidos en este indicador.
Cua"#o <
O.inin en #elacin al in"ica"o# Nece'i"a"e' "e la "i!en'in Li"e#az&o
T#an'0o#!acional
Nro
ITEM
SIEMPRE
CASI
SIEMPRE
A VECES
CASI
NUNCA
NUNCA
F % F % F % F % F %
7
.(romueve un clima &e
con%ian'a en!re los
miembros/
1 7#14 3 21#43 3 21#43 6 42#86 1 7#14
8
.(lan!ea ac!ivi&a&es
que %omen!en la
cooperacin en!re los
ac!ores sociales/
1 7#14 4 28#57 1 7#14 7 50 1 7#14
9
.0ompar!e con los
miembros comunales
e+pec!a!ivas/
1 7#14 4 28#57 1 7#14 7 50 1 7#14
Promedio 7#14 4 26#20 11#90 47#62 7#14
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
48
,#40ico ). @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador Mecesidad
En el cuadro 0 y grfico 9, se presenta la opinin en relacin al
indicador promotor social de la dimensin Liderazgo &ransformacional. El
mayor porcenta!e promedio -9.,0ER1, se ubic en la alternativa a veces,
donde destacan los tems' F/ y FF con un 9.,0ER cada uno, referidos a si
gua acciones para orientar a la comunidad para prevenir el delito.
En cuanto a la alternativa siempre se concentr un porcenta!e promedio
de .F,9LR, y fueron relevantes los mismos tems con un .F,9LR cada uno%
asimismo, en la alternativa casi siempre, se presenta id#ntico resultado con
un .F,9LR en promedio.
@especto a las alternativas casi nunca y nunca, ambas obtuvieron un
promedio de 6,F9R, donde los tems F/ y FF, refle!an cada uno un 6,F9R.
(on relacin a la tendencia en la respuesta, el 26,F9R, asume que a
veces, casi nunca o nunca cumplen con el rol que debe e!ercer un lder
transformacional policial.
Lo epuesto evidencia que en la mayora de los encuestados, se
presentan debilidades respecto al cumplimiento del mencionado rol, lo cual
contradice lo epuesto por @andall -.//.1, en cuanto la capacidad del lder
transformacional en ser capaz de lograr la toma de conciencia de los dems
integrantes de la organizacin en cuanto a sus propias capacidades.
Mo obstante, un significativo 9.,0ER de los su!etos consideran que
siempre -.F,9LR1 o casi siempre -.F,9LR1 cumplen con este rol, lo que
indica que en algunos casos la gua correcta "acia las acciones para orientar
a la comunidad, es manifestada entre los su!etos de estudio. *in embargo, y
de acuerdo a los resultados, se pueden detectar deficiencias en la funcin de
promotor social en la garanta de los derec"os "umanos que deberan
e!ercer, en concordancia con el planteamiento de @andall -ob. cit1, quien
49
epresa la necesidad de entender que cada uno de los miembros sociales
representa una realidad y como tal, debe ser atendido, entender sus
prioridades, comprender que tiene algo que aportar y "acerlo sentir parte de
un proceso% proporcionar nuevas ideas y enfoques.
Cua"#o =
O.inin "e lo' "i#ecto#e' en #elacin al in"ica"o# P#o!oto# 'ocial "e la
"i!en'in Li"e#az&o T#an'0o#!acional
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
F/
B,ua
conectadamente la
accin para orientar
a la comunidad en la
prevencin del
delitoC
L .F.9L L .F.9L E 9..0E F 6.F9 F 6.F9
FF
B(umple su funcin
de promotor social
en la garanta de los
derec"os "umanosC
L .F.9L L .F.9L E 9..0E F 6.F9 F 6.F9
P#o!e"io .F.9L .F.9L 9..0E 6.F9 6.F9
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico +. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador promotor social
En el cuadro : y grfico 2, se destaca la opinin en relacin al indicador
&ransformador de la dimensin Liderazgo &ransformacional. El mayor
porcenta!e promedio de 9.,0ER, se concentr en la alternativa a veces,
donde se destacan los tems F. con un 2/R% referido a si se considera una
persona carismtica% y el tem F9 que trata sobre si el director policial
50
propicia actividades en materia de seguridad para el resguardo de los
ciudadanos se obtuvo un 9.,0ER.
En cuanto a la alternativa casi siempre, se concentr el 9/,96R en
promedio, con relevancia en los tems F. y FL, con un 9.,0ER donde los
su!etos de estudio opinan que casi siempre se consideran como una persona
carismtica y establecen operativos especiales con el fin de enfrentar
situaciones delictivas.
En la alternativa siempre se concentr un promedio de FE,E6R, donde
los tems FL y F9, ambos con un .F,9LR se refieren al carisma del director
policial como lder y a propiciar actividades en materia de seguridad para
prevenir el delito.
(on relacin a la tendencia de la respuesta, se observa que el mayor
porcenta!e -26,F9R1 de los encuestados consideran que siempre -FE,E6R1 o
casi siempre -9/,96R1, cumplen con los enfoques de nuevo liderazgo
planteado por ?u!ica -ob. cit1, es decir, carismtico, visionario y
transformativo. *in embargo, es importante sealar que un significativo
9.,0ER de los encuestados no se sienten identificados con esta descripcin,
razn por la cual se puede concluir, que los encuestados, no cumplen
plenamente con las caractersticas planteadas por el autor citado.
51
Cua"#o >
O.inin "e lo' "i#ecto#e' en #elacin al in"ica"o# T#an'0o#!a"o# "e la
"i!en'in Li"e#az&o T#an'0o#!acional entu'ia'ta en el e*e#cicio "e 'u
la$o# .olicial.
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
F.
*e considera una persona
carismtica para la
integracin polica
comunidad
F 6.F9 E 9..0E 6 2/ === ===
FL
Establece operativos
especiales con el fin de
enfrentar situaciones
delictivas
L .F.9L E 9..0E 2 L2.6F === ===
F9
$ropiciar actividades
preventivas a la
comunidad
L .F.9L 2 L2.6F E 9..0E === ===
P#o!e"io FE.E6 9/.96 9..0E === ===
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico -. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador &ransformador
5tro indicador en estudio es el relacionado con la eficacia, y los
resultados se refle!an en el cuadro F/ y el grfico E, evidencindose que el
mayor porcenta!e en promedio se ubic en la alternativa a veces -2/R1, y
destaca que en el sector 4ndr#s >ello de la parroquia El (u!, los
encuestados a veces realzan eficazmente actividades en el desempeo de
su labor policial -tem FE, con un 26,F9R1 y logran los ob!etivos que se
plantean -tem F2 con un 9.,0ER1.
(on relacin a la alternativa casi siempre, se concentr el L:,.:R en
promedio, con relevancia en el tem F2 con un 9.,0ER, ya mencionado
anteriormente. @especto a la alternativa siempre, apenas se concentr un
F/,6FR en promedio, donde destaca el mismo tem F2 -F9,.0R1.
52
--- ---
4l considerar la tendencia en la respuesta, se observa que la misma se
encuentra representada equitativamente, es decir, en promedio el 2/R de los
encuestados considera que casi siempre -L:,.:R1 o siempre -F/,6FR1,
desarrollan eficazmente su prais, a trav#s del logro de los ob!etivos
previstos% no obstante otro 2/R de los encuestados, opinan que esto ocurre
a veces.
Estos resultados evidencian que en sector 4ndr#s >ello de la parroquia
El (u!, los encuestados no siempre desarrollan sus funciones en
concordancia con los planteamientos de 4"umada -ob. cit1, quien eplica en
el desempeo policial debe ser eficaz y eficiente la realizacin de las
funciones% adems, epone que en su desempeo los lderes policiales en la
comunidad deben dirigir a la institucin con eficiencia y eficacia.
53
Cua"#o 1@
O.inin en #elacin al in"ica"o# E0icaz "e la "i!en'in Li"e#az&o
T#an'0o#!acional
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
F2
,eneralmente logra
los ob!etivos que se
plantea.
. F9..0 E 9..0E E 9..0E = = = =
FE
@ealiza
eficazmente las
actividades en su
labor policial.
F 6.F9 2 L2.6F 0 26.F9 = = = =
P#o!e"io F/.6F L:..: 2/ = = = =
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico 1. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador Eficaz
El cuadro FF y grfico 6, reportan la opinin de los encuestados con
relacin al indicador Pisionario de la dimensin Liderazgo &ransformacional.
El mayor porcenta!e promedio -9.,0ER1, se ubic en la alternativa a veces,
destacndose los tems F6, con un 2UR y referido a si el funcionario policial
se considera visionario en su labor diaria y el tem F0, relacionado con la
coincidencia de la visin personal y la visin de la institucin policial, con un
L2,6FR.
En cuanto a la alternativa casi siempre, se concentr en promedio el
.0,26R, destacando el tem F0, ya mencionado y trata sobre la
correspondencia de la visin del lder policial con la visin de la institucin,
aspecto relevante para el desempeo eficiente.
(on relacin a la alternativa siempre, el porcenta!e en promedio
-F9,.:R1, donde los tems ya citados -F6 y F01, obtuvieron un F9,.:R cada
54
uno, lo cual demuestra una debilidad en el rol de visionario que debe cumplir
un lder transformacional policial, puesto que 4"umada -ob. cit.1, plantea que
se debe articular la visin con las del colectivo para motivar al equipo al logro
de un ob!etivo com;n e inspirar a los seguidores.
@especto a las alternativas casi nunca y nunca, cada uno concentr un
porcenta!e promedio de 6,F9R, resultado significativo porque se evidencia
que el F9,.0R se olvidan de la visin de la institucin para el logro de la
integracin policia = comunidad.
4l tomar en cuenta la tendencia de la respuesta, se observa que el
mayor porcenta!e -26,F9R1, de los directores, considera que a veces
-9.,0ER1, casi nunca -6,F9R1 o nunca -6,F9R1, cumplen a cabalidad con los
principios de un lder visionario, lo que evidencia la presencia de debilidades
en lo que respecta a la propia consideracin como persona visionaria.
55
Cua"#o 11
5pinin en relacin al indicador Pisionario de la dimensin Liderazgo
&ransformacional
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
F6 Es una persona
visionaria el funcionario
policial.
. F9..: L .F.9L 6 2/ F 6.F9 F 6.F9
F0 (omparte su visin con
la que tiene la
organizacin.
. F9..: 2 L2.6F 2 L2.6F F 6.F9 F 6.F9
P#o!e"io F9..: .0.26 9..0E 6.F9 6.F9
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico <. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador Pisionario
En el cuadro F. y grfico 0, se presenta la opinin de los directores
policiales en relacin al indicador $lanificacin de la dimensin gestin
policial. El mayor porcenta!e -9/,90R1, se ubic en las alternativas casi
siempre y a veces% en cuanto a la primera alternativa, destacan los tems F:
y ./ con un 9.,0ER cada uno y relacionados con promover la participacin
ob!etivos con posibilidades reales de lograr, y la priorizacin de las
problemticas para ofrecerle su respectiva solucin en la comunidad.
En cuanto a la alternativa a veces, fue relevante, adems del tem F: ya
mencionado, el tem .F, ambos con un 9.,0ER y referido el Gltimo de ellos al
diseo y programacin de las soluciones a los problemas. $or otra parte, la
alternativa siempre concentr FF,:/R de las respuestas.
(on relacin a la tendencia en la respuesta, el 2:,2.R, en promedio de
los encuestados, asumen que casi siempre -9/,90R1 o siempre -F:,/9R1,
perciben que su desempeo presenta caractersticas que coinciden con lo
56
que plantea 4vear -ob. cit1, respecto a que el director policial debe promover
la integracin polica < comunidad a trav#s de programas cmo alcanzarlas
en forma sistemtica.
Mo obstante, un significativo promedio de 9/,90R de los encuestados
opinan que estos aspectos los cumplen a veces, lo que significa que en la
prais del director policial no se toman en cuenta los principios de la
planificacin, funcin primordial para el desarrollo de la labor policial en
prevencin del delito.
Cua"#o 1%
O.inin en #elacin al in"ica"o# Plani0icacin "e la "i!en'in ,e'tin
.olicial.
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
F: B$romueve la
participacin con las
posibilidades reales de
lograr la integracin
polica = comunidadC
. F9..0 E 9..0E E 9..0E === ===
./ B$rioriza en la solucin
de las problemticas de
la comunidadC
L .F.9L E 9..0E 2 L2.6F === ===
.F B3isea y programa
soluciones a los
problemasC
L .F.9L 2 L2.6F E 9..0E === ===
P#o!e"io F:./9 9/.90 9/.90 === ===
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico =. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador $lanificacin.
El cuadro FL y grfico :, reportan en relacin al indicador )nnovacin de
la dimensin gestin policial. El mayor porcenta!e -0:,.:R1, en promedio se
57
ubic en la alternativa a veces, destacndose los tems .. con un :.,0ER y
referido a articular mecanismos orientados "acia actividades preventivas
para el control del delito, aspecto importante en el liderazgo transformacional.
El tem .L, relacionado con el cambio y la innovacin en la actuacin ante
situaciones de amenazas al colectivo, obtuvo 02,6FR.
Gn 6,F9RR en promedio, se concentr en la alternativa casi siempre y
un L,26R se ubic en la alternativa siempre. En cuanto a la tendencia de la
respuesta, se observa que el mayor porcenta!e -0:,.:R1, en promedio, de
los directores policiales, consideran que a veces promueven la innovacin
como elemento fundamental en el cambio, en los cuales se debe
fundamentar en el liderazgo transformacional para la calidad.
4nte estos resultados se puede interpretar que la poblacin ob!eto de
estudio, presentan limitaciones en el e!ercicio de una prais policial orientada
a me!orar continuamente y en contraposicin al planteamiento de 4lvear
-.//E1, quien opina que los cambios "acen que los integrantes se motiven y
aspiren ser capaces de la reestructuracin en diversos aspectos,
fundamentados en la innovacin y la creatividad.
En consecuencia, las limitaciones encontradas en cuanto al desarrollo
de una prais policial innovadora, pueden afectar el buen desempeo para
propiciar la integracin polica = comunidad.
Cua"#o 1)
O.inin en #elacin al in"ica"o# Inno(acin "e la "i!en'in ,e'tin
.olicial
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
..
B4rticula mecanismos
orientados "acia
actividades preventivas
para el control del
delitoC
F 6.F9 === FL :..0E = === ===
.L B$ropicia la innovacin
en la actuacin ante
situaciones de
= === . F9..: F. 02.6F = ==== = ===
58
amenazas al colectivoC
P#o!e"io L.26 6.F9 0:..:
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico >. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador )nnovacin
5tro indicador en estudio en la dimensin gestin de (alidad es el
relacionado con la capacitacin policial, y los resultados se refle!an en el
cuadro F9 y el grfico F/, evidencindose que el mayor porcenta!e en
promedio se ubic en las alternativas casi siempre y a veces -L6,2FR1, y
destaca el estmulo que los directores policiales a veces o casi siempre
promueven en las comunidades para e!ecutar planes de capacitacin
preventivos mientras que respecto a si facilitan, la capacitacin en cuanto a
polticas integrales de actuacin para lograr la integracin polica =
comunidad -tem .21, destaca la respuesta en la alternativa casi nunca con
un 26,F9R, lo que llama la atencin, puesto que para desarrollar polticas de
calidad, es necesaria la actualizacin permanente.
4l considerar la tendencia en la respuesta, se observa que en promedio
el E9,.0R de los encuestados considera que a veces -L6,2FR1 o casi nunca
-.0,26R1, promueven y facilitan, la capacitacin y actualizacin de polticas
integrales policiales de actuacin que se "an convertido en apoyo para el
desarrollo comunal.
Estos resultados evidencian que no siempre coinciden en su prais de
una gestin policial con Pan 3en -ob. cit1, quien plantea que el funcionario
policial debe convertirse en un lder del cambio, incentivando
transformaciones e innovaciones continuas en toda la organizacin, con la
intencin de aprovec"ar de la me!or forma el capital "umano y generar un
59
proceso orientado al servicio de polica comunal, predominantemente
preventivo, proactivo, permanentemente de proimidad.
Cua"#o 1+
O.inin en #elacin al in"ica"o# Ca.acitacin "e la "i!en'in ,e'tin
.olicial
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
.9 BEstimula al
conse!o comunal a
participar en planes
de capacitacin
preventivaC
= = 6 2/ 6 2/ = = = =
25 B+acilita la
capacitacin en
cuanto a polticas
integrales de
actuacinC
= = L .F.9L L .F.9L 0 26.F9 = =
P#o!e"io L L2.6F L2.6F 0 .0.26
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico 1@. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador (apacitacin
En el cuadro F2 y grfico F., se destaca la opinin de los su!etos de
estudio en relacin al indicador $articipacin de la dimensin )ntegracin
60
polica y comunidad. El mayor porcenta!e promedio de L:,.:R, se concentr
en la alternativa casi siempre, donde se destaca el tem con un 9.,0ER%
referido a la intervencin de los conse!os comunales en la b;squeda de
soluciones a las problemticas% lo que evidencia que se "a generado un
proceso de participacin que puede consolidarse a trav#s de estrategias de
integracin.
En cuanto a la alternativa casi siempre, se concentr el .2R en
promedio, con relevancia en el tem .6, ya mencionado con un 9.,0ER. En la
alternativa casi nunca, se concentr un promedio de .2R, donde el tem .E,
ambos con un 9.,0ER se refieren a la participacin de la comunidad en los
proyectos sociales en los cuales se requiera su apoyo, aspecto que puede
atentar contra la integracin real entre la polica y comunidad.
(on relacin a la tendencia de la respuesta, se observa que el mayor
porcenta!e -26,F9R1 de los directores consideran que a veces -.2R1, casi
nunca -.2R1 o nunca -6,F9R1, se logra la participacin de los actores
involucrados, en especial la comunidad. Estos resultados contradicen lo que
epresa @odrguez -ob. cit1, respecto a que la polica debe fortalecer los
vnculos con la comunidad a trav#s de un proyecto que lo propicie y donde
eista reciprocidad entre la polica y comunidad.
Mo obstante, es importante sealar que un significativo 9.,0ER de los
encuestados opinan que casi siempre o siempre se da este proceso de
participacin, en funcin de una verdadera integracin polica y comunidad.
61
Cua"#o 1-
O.inin en #elacin al in"ica"o# Pa#tici.acin "e la "i!en'in
Inte&#acin .olic/a Co!uni"a"
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPR
E
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
.E
B$articipa la
comunidad en los
proyectos en los
cuales requiere su
apoyoC
F 6.F9 2 L2.6F F 6.F9 E 9..0E F 6.F9
.6
BLos (onse!os
(omunales
intervienen en lo que
respecta a la
b;squeda de
soluciones a las
problemticas
presentesC
E 9..0E E 9..0E F 6.F9 F 6.F9
P#o!e"io
L.26 L:..: .2 .2 6.F9
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico 11. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador $articipacin
El cuadro FE y grfico FL, reportan la opinin en relacin al indicador
&oma de 3ecisiones de la dimensin integracin polica y comunidad. El
mayor porcenta!e -L2,6FR1, en promedio se ubic en la alternativa casi
nunca, destacndose el tem .0 con un 6F,9LR y referido a la participacin
activa de la comunidad en la toma de decisiones.
(on un L.,F9RR en promedio, se concentr en la alternativa a veces,
donde destaca el tem .:, con un 26,F9R, relacionado a si se toman en
consideracin las propuestas de otros al momento de tomar decisiones.
@especto a la alternativa casi siempre, se concentr un significativo .2R de
62
las respuestas de los encuestados, donde el .0,26R considera que casi
siempre toma en cuenta la opinin de los actores social.
En cuanto a la tendencia de la respuesta, se observa que el mayor
porcenta!e -E6,0LR1, en promedio, los encuestados consideran que a veces
o casi nunca participan con la comunidad de una manera activa en la toma
de decisiones y pocos toman en cuenta la opinin de otros al momento de
decidir.
4nte estos resultados se puede interpretar que la poblacin ob!eto de
estudio, presentan limitaciones en el e!ercicio de una prais orientada a
generar un proceso de toma de decisiones donde intervengan varias
personas, por tanto el director policiales debe establecer las pautas de
intervencin de cada uno de los actores.
En este sentido, en el accionar policial la consulta es determinante para
la toma de decisiones, es decir que deben cumplir con los postulados de
3az -ob. cit.1 en cuanto a la intervencin de varias personas para producir
una solucin a una situacin problema, de manera consensuada, voluntaria y
comprometida.
Cua"#o 11
O.inin en #elacin al in"ica"o# to!a "e "eci'ione' "e la "i!en'in
inte&#acin .olic/a co!uni"a"
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
63
.0
B$articipa con la
comunidad
activamente en la
toma de
decisionesC
= = L .F.9 F 6.F F/ 6F.9 = =
.:
B&oma en
consideracin las
propuestas de otros
para toma de
decisionesC
. F9.L 9 .0.E 0 26.F = = = =
P#o!e"io 6.. .2 L..F L2.6
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico 1%. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador &oma de
3ecisiones
En relacin al indicador &raba!o en Equipo de la dimensin )ntegracin
Escuela y (omunidad, el cuadro F6 y grfico F9, destacan la opinin de los
directores y el mayor porcenta!e -2/R1, en promedio se ubic en la
alternativa a veces, destacndose el tem LF con un 26,F9R, que trata sobre
la promocin de la cooperacin, , tanto en la organizacin como en el
entorno comunal, lo que evidencia una debilidad, puesto que la cooperacin
es fundamental para el proceso de integracin polica y comunidad.
(on un L:,.:RR en promedio, se concentr en la alternativa casi
siempre, donde destaca el tem L/, con un 2/R, relacionado con la
promocin del traba!o en equipo con la comunidad. @especto a la alternativa
siempre, se concentr F/,6FR de las respuestas de los encuestados.
En cuanto a la tendencia de la respuesta, se observa que eiste una
representacin equitativa con un promedio de -2/R1, de los encuestados,
consideran que siempre o casi siempre promueven el traba!o en equipo,
mientras que otro 2/R, opina que a veces desarrolla la mencionada
promocin.
64
4nte estos resultados se puede interpretar que la mayora de la
poblacin ob!eto de estudio, presentan fortalezas para promover el traba!o en
equipo, tanto en la institucin policial, as como de manera con!unta con los
actores de la comunidad.
Estos resultados coinciden con la idea de Katzenbac" -ob. cit1, respecto
a que el traba!o en equipo se caracteriza por la cooperacin de diferentes
actores para el logro de un ob!etivo com;n para lograr la integracin polica
comunidad.
65
Cua"#o 1<
O.inin en #elacin al in"ica"o# T#a$a*o en E3ui.o "e la "i!en'in
Inte&#acin .olic/a Co!uni"a"
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
L/
B$romueve el
traba!o en equipo
con la comunidadC
F 6.F 6 2/ E 9..: = = = =
LF
BEl valor
cooperacin es
promovido por
usted en la
organizacin y en
el entornoC
. F9.L 9 .0.2 0 26.F = = = =
P#o!e"io F/.6 L:.L 2/
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,#40ico 1). @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador &raba!o en
Equipo
$or Vltimo, se tiene el indicador )nteraccin de la dimensin )ntegracin
polica y (omunidad, y el cuadro F0 y grfico F2, destacan la opinin de los
encuestados ob!etos de estudio. El mayor porcenta!e promedio se ubic en la
alternativa a veces, donde se "ace relevante el tem LL, con un 26,F9R, que
se refiere a la participacin de los miembros de la institucin policial en las
actividades organizadas por la comunidad, lo que evidencia que no eiste
una interaccin slida entre estos actores.
En cuanto a la casi siempre, se concentr un L:,.:R, donde se destaca
el tem L., con un 2/R y relacionado con el intercambio eficiente y fluido de
informacin entre los miembros de la comunidad y la polica, aspecto
importante en el proceso de integracin que debe eistir, para lograr una
convivencia y paz social.
66
En la alternativa siempre, se ubic un F/,6FR, que se puede considerar
significativo para generar los ob!etivos de interaccin en la sociedad% por otra
parte, en la alternativa casi nunca se concentr un porcenta!e promedio de
L,26R.
4l respecto, @odrguez -ob. cit1, plantea que la interaccin no slo debe
estar orientada a que la comunidad coadyuve al desarrollo del proceso, sino
tambi#n que la polica se involucre en las actividades del entorno.
Cua"#o 1=
O.inin en #elacin al in"ica"o# Inte#accin "e la "i!en'in Inte&#acin
.olic/a co!uni"a"
N#o
ITEM
:IEMPRE
CA:I
:IEMPRE
A ;ECE:
CA:I
NUNCA
NUNCA
8 ? 8 ? 8 ? 8 ? 8 ?
L.
B+luye
eficientemente el
intercambio de
informacin entre los
miembros de la
organizacin policial
y la comunidadC
F 6.F9 6 2/ 2 L2.6F F 6.F9
LL
B$articipan los
miembros de la
organizacin en las
actividades por la
comunidadC
. F9..: 9 .0.26 0 26.F9
P#o!e"io F/.6F L:..: 9E.9L L.26
8uente9 ?endoza -./F/1 nTF9
,rfico F9. @elacin porcentual a las respuestas del )ndicador )nteraccin
67
CONCLU:IONE: A RECOMENDACIONE:
Conclu'ione'
En consideracin a los ob!etivos de investigacin y al anlisis e
interpretacin de los resultados se lleg a la conclusin que en el *ector
4ndr#s >ello de la parroquia El (u! del municipio )ribarren en el estado Lara,
en su mayora asumen algunos roles y poseen algunas cualidades del lder
transformacional en su desempeo policial, pero no lo practican de manera
permanente, lo cual se ve refle!ado en los siguientes aspectos'
(on relacin a la situacin actual del liderazgo de los directores
policiales para la promocin de la integracin polica = comunidad, presenta
debilidades en cuanto al uso de una comunicacin adecuada y efectiva con
el personal% respecto a la comunicacin "orizontal la mayora no la toman en
cuenta en su prais del que"acer diario. Estos resultados permiten concluir
que los su!etos de estudio presentan limitaciones en las destrezas
comunicacionales, aspecto importante en el desarrollo de un liderazgo
transformacional.
En cuanto al desempeo, se constat que la mayora de los directores,
policiales demuestran ciertas debilidades en las caractersticas
correspondientes a un lder transformacional, destacando la ausencia de
evaluacin de los logros y la poca consideracin de las eigencias actuales
de la sociedad. 4simismo, casi nunca promueven la cooperacin entre los
actores polica comunidad.
En relacin al rol de promotor social que debe cumplir el funcionario
policial, las opiniones se dividen entre siempre, casi siempre y a veces% lo
que permite concluir que un n;mero significativo que gua la accin policial.
68
@especto al carisma, la mayora de los encuestados considera que a
veces pueden ser vistos como personas carismticas para la integracin
polica = comunidad% por otra parte, opinan que a veces realiza actividades
eficazmente en el desempeo de la labor policial. )gualmente, en referencia a
la visin, la opinin de los encuestados es que a veces "acen corresponder
su visin personal con la institucional, lo que afecta el desempeo de la
organizacin.
Lo epresado anteriormente, constata que los directores policiales
investigados prcticamente no aplican los principios del liderazgo
transformacional, por lo que se puede afirmar que realizan actividades
orientadas a lograr algunos ob!etivos, pero se presentan dificultades para
incentivar a los ciudadanos en las comunidades en el logro de la totalidad de
las metas propuestas.
En atencin a la gestin de calidad, se encontr que casi siempre
desarrollan los principios de la planificacin, en relacin con la seleccin de
metas y ob!etivos con posibilidades reales de logro, y la priorizacin de las
problemticas para ofrecerle su respectiva solucin, lo cual permite inferir
que esta funcin se desarrolla acorde con los principios policiales.
$or otra parte, se presentan limitaciones en el desarrollo de la
innovacin y la promocin de la creatividad para lograr una gestin de
calidad, as como casi nunca se promueve la capacitacin en cuanto a
polticas integrales preventivas del delito de actuacin. Estos resultados
evidencian que en la poblacin estudiada, los directores policiales
desarrollan una prais distanciada de la comunidad.
En lo que se refiere a la integracin polica y comunidad, casi siempre
se da la participacin de los conse!os comunales en las soluciones de los
problemas que se presentan en las comunidades, pero de manera
contradictoria no participa en los proyectos sociales. $or otra parte, los
funcionarios policiales al momento de tomar decisiones no toman en cuenta
las opiniones del personal de los miembros de la comunidad% as como a
69
veces promueven la cooperacin y el traba!o en equipo, algunos consideran
que siempre lo "acen, mientras otros opinan que lo "acen muy poco.
En consecuencia, se evidencia que el proceso de integracin polica y
comunidad presenta debilidades, debido quiz a la eistencia de una gestin
divorciada del mbito comunitario, y a la apata de los miembros de la
comunidad en participar en las actividades.
En resumen, los resultados encontrados son consistentes para afirmar
que los investigados, en su mayora "acen poco uso del liderazgo
transformacional en su prais, por tanto, se presentan dificultades para
coadyuvar en el proceso de integracin polica y comunidad, afectando en
general el desempeo.
Reco!en"acione'
&omando en cuenta que en las conclusiones se observa que los
encuestados del *ector 4ndr#s >ello de la parroquia El (u! del municipio
)ribarren en el estado Lara, "acen poco uso del liderazgo transformacional
para lograr calidad policial, se recomienda'
Hacer un llamado de reflein para que revisen e internalicen los
resultados de este estudio y le den la relevancia necesaria a desarrollar el
liderazgo transformacional en su prais policial, con la finalidad de me!orar el
desempeo de la institucin policial.
3esarrollar !ornadas de actualizacin sobre liderazgo transformacional
de manera con!unta con los actores de la comunidad.
3esarrollar acciones colectivas como foros, mesas de traba!o, cursos,
talleres entre otros que permitan la participacin de los miembros de la
comunidad.
?e!orar los canales de comunicacin, de manera que se pueda efectuar
en sentido "orizontal, e incentivar el traba!o en equipo con todos los actores
involucrados.
70
Pincular al colectivo en los operativos, con la finalidad de generar
procesos de cooperacin, interaccin, integracin polica y comunidad.
$articipar activamente en las actividades de la comunidad y en la
solucin de los problemas presentes en la misma.
3ar a conocer los resultados de la investigacin a los representantes de
del conse!o comunal y otras organizaciones a fin de implementar planes y
programas de inter#s com;n en los ciudadanos, ciudadanas, comunidades e
instituciones en general.
71
RE8ERENCIA:
4gJero, & -./F/1, quien realiz una investigacin con la finalidad de analizar
el liderazgo transformacional como elemento clave para la calidad y el
me!oramiento profesional de los funcionarios policial es en el ?unicipio
Aim#nez en el estado Lara. &raba!o de grado no publicado. Gniversidad
Wacamb;. >arquisimeto
4guera, @ -.//:1. Liderazgo y compromiso social. ?#ico' $aids.
4"umada, L -.//E1. Liderazgo y equipos de traba!o. @evista de (iencias
*ociales. ("ile' Gniversidad de Pia del ?ar.
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4lvear, (. -.//E1. ,estin, conceptos y "erramientas prcticas. ?#ico'
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me!oramiento de la calidad del funcionario policial en el sector (ruz de
?ayo de *iquisique ?unicipio Grdaneta del estado Lara. &raba!o de
,rado no publicado, Gniversidad $edaggica Eperimental Libertador,
>arquisimeto.
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(onstitucin de la @ep;blica >olivariana de Penezuela -F:::1.,aceta oficial
de la @ep;blica >olivariana de Penezuela MU LE0E/. 3iciembre L/,
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73
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la comisaria en la $arroquia Gnin del municipio )ribarren. &raba!o de
,rado no publicado, Gniversidad $edaggica Eperimental Libertador,
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O"ert"ein -.//01, ,estin y gerencias empresariales aplicadas al siglo YY).
(olombia' Eco.
74
ANEBO:
75
ANEBO A
IN:TRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATO:
76
@E$G>L)(4 >5L)P4@)4M4 3E PEME[GEL4
?)M)*&E@)5 3EL $53E@ $5$GL4@ $4@4 L4* @EL4()5ME* 3E )M&E@)5@ W AG*&)()4
?)M)*&E@)5 3EL $53E@ $5$GL4@ $4@4 L4 E3G(4()\M GM)PE@*)&4@)4
)M*&)&G&5 GM)PE@*)&4@)5 $5L)(]4 ?E&@5$5L)&4M4
*G>= 3)@E(()\M 4(43H?)(4
3)P)*)\M 3E )MPE*&),4()\M W E*&G3)5 3E $5*&=,@435
MV(LE5 ).G.$.?. = L4@4
CUE:TIONARIO
5b!etivo'
El presente cuestionario tiene como finalidad analizar el liderazgo
transformacional de los cuerpos policiales para la promocin de la
integracin polica = comunidad en el sector 4ndes >ello de la $arroquia 7El
(u!8, ?unicipio )ribarren estado Lara.
)nstrucciones'
El presente cuestionario est compuesto por tems, (on 2 opciones,
para que usted seleccione slo una -F1 por cada tem planteado. Las
opciones que encontrar son las siguientes' Munca, casi nunca, a veces, casi
siempre y siempre, las cuales debe seleccionar de acuerdo al nivel de
frecuencia seg;n su criterio. Este instrumento de recoleccin de informacin
deber ser aplicado slo a los funcionarios policiales y los integrantes del
conse!o comunal del sector 4ndes >ello de la $arroquia 7El (u!8, ?unicipio
)ribarren estado Lara.
77
Gsted considera en el servicio de polica comunal' * (* 4P (M M
F
Emplea una comunicacin que genera cambios para
promover buenas prcticas en el servicio
.
)nforma con antelacin los lineamientos emanados por
la autoridad regional para garantizar la seguridad
ciudadana.
L
$romueve la comunicacin con los "abitantes con la
finalidad de lograr la paz social
9
&oma en cuenta las eigencias modernas en la cuanto
al e!ercicio de sus funciones para resolver conflictos
en la comunidad.
2
$romueve en el mbito de su competencia actividades
preventivas para me!orar el desempeo en la
comunidad
E
$lanea metas con plazos estipulados para lograrlos
con!untamente con un desempeo operativo
6 $romueve un clima de confianza entre los miembros
0
$lantea actividades que fomenten la cooperacin
entre los actores sociales
: (omparte con los miembros comunales epectativas
F/
,ua conectadamente la accin para orientar a la
comunidad en la prevencin del delito
FF
(umple su funcin de promotor social en la garanta
de los derec"os "umanos
F.
*e considera una persona carismtica para la
integracin polica comunidad
FL
Establece operativos especiales con el fin de enfrentar
situaciones delictivas
F9 $ropiciar actividades preventivas a la comunidad
F2 ,eneralmente logra los ob!etivos que se plantea.
FE
@ealiza eficazmente las actividades en su labor
policial.
F6 Es una persona visionaria el funcionario policial.
F0 (omparte su visin con la que tiene la organizacin.
F:
$romueve la participacin con las posibilidades reales
de lograr la integracin polica = comunidad
./
$rioriza en la solucin de las problemticas de la
comunidad
.F 3isea y programa soluciones a los problemas
..
4rticula mecanismos orientados "acia actividades
preventivas para el control del delito
78
.L
$ropicia la innovacin en la actuacin ante situaciones
de amenazas al colectivo
.9
Estimula al conse!o comunal a participar en planes de
capacitacin preventiva
.2
+acilita la capacitacin en cuanto a polticas integrales
de actuacin
.E
$articipa la comunidad en los proyectos en los cuales
requiere su apoyo
.6
Los (onse!os (omunales intervienen en lo que
respecta a la b;squeda de soluciones a las
problemticas presentes
.0
$articipa con la comunidad activamente en la toma de
decisiones
.:
&oma en consideracin las propuestas de otros para
toma de decisiones
L/ $romueve el traba!o en equipo con la comunidad
LF
El valor cooperacin es promovido por usted en la
organizacin y en el entorno
L.
+luye eficientemente el intercambio de informacin
entre los miembros de la organizacin policial y la
comunidad
LL
$articipan los miembros de la organizacin en las
actividades por la comunidad
79
ANEBO B
;ALIDACIN DEL IN:TRUMENTO
80
@E$G>L)(4 >5L)P4@)4M4 3E PEME[GEL4
?)M)*&E@)5 3EL $53E@ $5$GL4@ $4@4 L4* @EL4()5ME* 3E )M&E@)5@ W AG*&)()4
?)M)*&E@)5 3EL $53E@ $5$GL4@ $4@4 L4 E3G(4()\M GM)PE@*)&4@)4
)M*&)&G&5 GM)PE@*)&4@)5 $5L)(]4 ?E&@5$5L)&4M4
*G>= 3)@E(()\M 4(43H?)(4
3)P)*)\M 3E )MPE*&),4()\M W E*&G3)5 3E $5*&=,@435
MV(LE5 ).G.$.?. = L4@4
Estimado Eperto'
$or medio de la presente, solicito su opinin de eperto, de una serie de
tems que conforman un instrumento a ser aplicado a los funcionarios
policiales y integrantes de los conse!os comunales del *ector 4ndr#s >ello
de la $arroquia El (u!, ?unicipio )ribarren del Estado Lara, a fin de analizar
el liderazgo transformacional de los directivos para la promocin de la
integracin polica comunidad en la gestin de calidad.
*u opinin es de gran relevancia, tomando en cuenta que los diversos
tems que integran el instrumento, deben constituir una muestra
representativa del dominio del contenido que se desea medir.
4 efecto de emitir su !uicio, deber tomar en cuenta los siguientes
criterios'
(laridad' En la redaccin de cada tem
$ertinencia' ,rado de relacin de los tems con los su!etos de estudio
(o"erencia' @elacin entre la proposicin del tem y las alternativas de
respuesta.
?arque con una equis -Y1 en la casilla correspondiente al criterio que
usted considere, eval;e el tem y su respectiva dimensin de acuerdo a lo
siguiente'
*i' -4ceptable1 Mo -Mo aceptable1
+inalmente, emita una opinin global del instrumento. 4gradeciendo de
antemano su valiosa colaboracin, me suscribo de usted.
4tentamente
Aos# @iera
81
IN:TRUMENTO DE ;ALIDACIN
TEM: CLARIDAD CON,RUENCIA PERTINENCIA OB:ER;ACIONE:
1
%
)
+
-
1
<
=
>
1@
11
1%
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%1
%%
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%+
%-
%1
%<
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%>
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)1
)%
))
O$'e#(acione'9
82
8i#!a "el Ex.e#to 8ecCa
83
@E$G>L)(4 >5L)P4@)4M4 3E PEME[GEL4
?)M)*&E@)5 3EL $53E@ $5$GL4@ $4@4 L4* @EL4()5ME* 3E )M&E@)5@ W AG*&)()4
?)M)*&E@)5 3EL $53E@ $5$GL4@ $4@4 L4 E3G(4()\M GM)PE@*)&4@)4
)M*&)&G&5 GM)PE@*)&4@)5 $5L)(]4 ?E&@5$5L)&4M4
*G>= 3)@E(()\M 4(43H?)(4
3)P)*)\M 3E )MPE*&),4()\M W E*&G3)5 3E $5*&=,@435
MV(LE5 ).G.$.?. = L4@4
CERTI8ICACIN DE ;ALIDACIN
Wo, ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^, en mi carcter de
eperto en ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
certifico que "e ledo y revisado el instrumento para la recoleccin de dalos
en la investigacin desarrollada por Aos# ?endoza titulado' EL L)3E@4[,5
&@4M*+5@?4()5M4L 3E L5* (GE@$5* $5L)(]4 $4@4 L4
$@5?5()\M 3E L4 )M&E,@4()\M $5L)(]4 = (5?GM)343 EM EL
*E(&5@ 4M3E* >ELL5 3E L4 $4@@5DG)4 7EL (GA]8, ?GM)()$)5
)@)>4@@EM E*&435 L4@4 a trav#s de los siguientes criterios de
evaluacin'
$ertinencia en los planteamientos, tems y ob!etivos de la investigacin.
(lara redaccin en los planteamientos de los tems.
*uficiencia en los planteamientos e tems para el logro de los ob!etivos
propuestos.
Luego de revisar el instrumento, valido y autorizo la utilizacin del
misino.
^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^ ^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^^
Mombre y 4pellido del Eperto (#dula de )dentidad
84
ANEBO C
CON8IABILIDAD DEL IN:TRUMENTO
85
@ E L ) 4 > ) L ) & W 4 M 4 L W * ) * =
?ean
* ( 4 L E -4 L $ H 41
*td 3ev (ases
)&E?F/ F,FEE6 ,9/0. E,/
)&E?FF F,FEE6 ,9/0. E,/
)&E?FL F,EEE6 F,/L.0 E,/
)&E?F9 F,LLLL ,2FE9 E,/
)&E?FE F,LLLL ,2FE9 E,/
)&E?F6 F,LLLL ,0FE2 E,/
)&E?F0 F,LLLL ,0FE2 E,/
)&E?. F,LLLL ,0FE2 E,/
)&E?.F F,LLLL ,2FE9 E,/
)&E?.. F,LLLL ,0FE2 E,/
)&E?.9 F,FEE6 ,9/0. E,/
)&E?.2 F,LLLL ,0FE2 E,/
)&E?.6 F,LLLL ,0FE2 E,/
)&E?L/ F,LLLL ,0FE2 E,/
)&E?LF F,FEE6 ,9/0. E,/
)&E?9 F,FEE6 ,9/0. E,/
)&E?2 F,LLLL ,2FE9 E,/
)&E?E F,FEE6 ,9/0. E,/
)&E?6 F,LLLL ,0FE2 E,/
)&E?0 F,EEE6 F,/L.0 E,/
)&E?F F,//// ,//// E,/
)&E?F. F,//// ,//// E,/
)&E?F2 F,//// ,//// E,/
)&E?F: F,//// ,//// E,/
)&E?./ F,//// ,//// E,/
)&E?.L F,//// ,//// E,/
)&E?.E F,//// ,//// E,/
)&E?.0 F,//// ,//// E,/
)&E?.: F,//// ,//// E,/
)&E?L F,//// ,//// E,/
)&E?L. F,//// ,//// E,/
)&E?LL F,//// ,//// E,/
)&E?: F,//// ,//// E,/
M of (ases TE,/
*tatistics for ?ean Pariance *td 3ev Pariables
*cale .E,LLLL .9,EEE6 9,:EEE ./
)tem ?eans ?ean ?inimum ?aimum@ange ?a_?in Pariance
F,LFE6 F,FEE6 F,EEE6 ,2/// F,9.0E ,/./.
)tem Pariances ?ean ?inimum ?aimum @ange ?a_?in
Pariance
,96E6 ,FEE6 F,/EE6 ,:/// E,9/// ,/:F2
@eliability (oefficients ./ items
86
4lp"a T 0220 *tandardized item alp"a T ,020::
87