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cambio.html
3.2 MODELO DE PROCESO DE CAMBIO
El por que de un proceso de cambo!
El proceso de cambio en una organizacin puede tener di!erentes or"genes# $stos pueden %ariaren
!uncin de la orientacin o necesidades da la empresa. En este contexto la necesidad de cambiar
puede deberse a:
Estancamiento de la organizacin apat"a de los traba&adores exceso de burocratizacin.
'resencia de la competencia.
(ntroduccin de nue%as tecnolog"as.
)cceso a nue%os mercados o segmentos desarrollo o comercializacin de nue%os productos.
*ue%os apro%echamientos de la capacidad instalada.
+btencin de ma,ores rendimientos !inancieros.
El con%encimiento de la direccin de conducir a la organizacin hacia otras orientaciones.
El inter$s de los altos e&ecuti%os por introducir cambios en la empresa.
(n!luencia o presin por parte de los compradores o clientela para -ue la empresa asuma
nue%os programas o procesos.
(nstrucciones directas del corporati%o.
*ormas o re-uisitos nacionales o internacionales.
El clma op"mo para el cambo.
.us elementos:
.entido de identi!icacin e in!luencia en la organizacin.
)pertura a la actitud creati%a.
/eseo de cambio.
0econocimiento.
1raba&o en e-uipo.
2isin com3n.
Sen"do de Iden"#cac$n e n#luenca en la or%an&ac$n.
/onde en el traba&ador se percibe al menos -ue $ste es consciente de -ue e&erce una
in!luencia aut$ntica sobre las modi!icaciones -ue se hacen al sistema de traba&o en su
con&unto -ue se le toma en cuenta , -ue puede contribuir cuando se trata de cambiar.
Aper"ura a la ac""ud crea"'a.
En base a las experiencias o trans!ormaciones optimas mantienen en la organizacin un
conocimiento de creati%idad e inno%acin. 'or tal moti%o cuando menos el est"mulo , la
aceptacin !ormal de $stas cualidades como parte del desempe4o son propicias para la
aceptacin de cambios culturales en la organizacin.
Deseo de cambo.
Este se da debido a un grado de insatis!accin con lo existente en la empresa , en
consecuencia una expectati%a mas clara al cambio. *o es en una atms!era de crisis donde
tiene lugar el me&or cambio. El clima ideal es a-u$l donde no pre%alezca la !rustracin.
Reconocmen"o.
)3n cuando no sean !a%orables los antecedentes de reconocimiento en la organizacin
estos son de gran a,uda para a%anzar en los procesos de trans!ormacin , cambio ,a -ue el
propsito es %encer la indi!erencia de los superiores para reconocer el es!uerzo , la
aportacin de su personal.
(raba)o en equpo.
)ntecedentes de traba&o en e-uipo en este sentido signi!ican por una parte -ue la gente
con!"a mutuamente , -ue puede compartir entre s" es!uerzos , decisiones. 'or otro lado la
presencia del traba&o grupal es excelente para cimentar !uturos e-uipos de traba&o.
*s$n com+n.
5a presencia de un sistema de %alores/creencias es tierra !$rtil para asumir con base en
$stos una nue%a cultura organizacional. ) la %ez -ue se propicia la concentracin de
es!uerzos , recursos.
3.2., -ac"ores de cambo.
El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:
6 El .istema 7en el -ue se lle%ar8 a cabo el cambio9.:ue puede ser un indi%iduo un grupo una
comunidad una organizacin un pa"s e incluso toda una regin del mundo.
El )gente de ;ambio 7responsable de apo,ar t$cnicamente el proceso de cambio9.<no o
%arios agentes de cambio cu,a !uncin b8sica consiste en proporcionar al sistema el apo,o
t$cnico o pro!esional necesario para -ue el cambio se lle%e a cabo con $xito.
<n Estado /eseado 7las condiciones -ue el sistema debe alcanzar9.<n estado deseado -ue
de!ine las condiciones espec"!icas -ue el sistema con la a,uda del agente de cambio desea
alcanzar.
<n e&emplo pr8ctico en donde participan estos !actores podr"a ser el siguiente:
El en!o-ue para realizar los procesos de trans!ormacin est8 con!ormado por la necesidad
de un sentido de direccin compuesto por la estrategia de negocio los procesos cla%es
necesarios para su e&ecucin estableciendo las necesidades de apo,o tecnolgico as" como
el per!il , comportamiento de las personas necesarias para e&ecutar dichas acti%idades , la
!orma en -ue se estructuran mediante un modelo organizacional. El e&e central de nuestras
asesor"as es la experiencia de nuestro cliente sus necesidades , caracter"sticas.
Ra&ones de Oposc$n al Cambo.
El grado de cambio e!ecti%o en las relaciones depende del grado en -ue se ha,a logrado la
di!erenciacin e integracin. )dem8s los grupos pueden oponerse al proceso por %arias
razones:
1emor de resultados en -ue se arriesgue todo.
;onsiderar un proceso de gana o pierde un %encedor , un %encido.
1emor de perder indi%idualidad.
5as partes interesadas consideran -ue el proceso de integracin re-uiere de modi!icar o
perder la indi%idualidad o identidad# o -ue se exi&a con&untarlas 7en sentido patolgico9# ,
renunciar a la propia idiosincrasia.
1emor a perder el control.
.uponer -ue cada grupo perder8 posiciones o -ue tendr8 -ue renunciar a todo o a parte del
control.
5a resistencia al cambio es un !enmeno psicosocial -ue nos muestra b8sicamente tres aspectos:
=abla de la importancia -ue el sistema concede al cambio.
(n!orma sobre el grado de apertura -ue la organizacin tiene.
Facilita la deteccin de los temores -ue el sistema experimenta , los e!ectos -ue presiente.
3.2.2 Proceso de cambo.
Es un proceso -ue se lle%a a cabo para -ue una empresa u organizacin llegue a ser
di!erente 1odas las organizaciones cambian pero el punto -ue se debe tener presente en el
proceso de cambio es -ue esteguiado a ob&eti%os ptimos de la organizacin.
;ambio +rganizacional se de!ine como: >la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las
di!erentes trans!ormaciones -ue su!ra el medio ambiente interno o externo mediante el
aprendiza&e. +tra de!inicin ser"a: el con&unto de %ariaciones de orden estructural -ue su!ren las
organizaciones , -ue se traducen en un nue%o comportamiento organizacional >7!igura 3.39.
En la !igura anterior se muestra como el conocimiento las actitudes la conducta indi%idual
, grupal son !actores -ue inter!iere en el cambio dependiendo del tiempo , del grado de
di!icultad.
5os cambios se originan por la interaccin de !uerzas estas se clasi!ican en:
In"ernas.
.on a-uellas -ue pro%ienen de dentro de la organizacin surgen del an8lisis del
comportamiento organizacional , se presentan como alternati%as de solucin
representando condiciones de e-uilibrio creando la necesidad de cambio de orden
estructural# es e&emplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas cambio de estrategias
metodolgicas cambios de directi%as etc.
E."ernas.
.on a-uellas -ue pro%ienen de a!uera de la organizacin creando la necesidad de cambios
de orden interno son muestras de esta !uerza: 5os decretos gubernamentales las normas
de calidad limitaciones en el ambiente tanto !"sico como econmico.
En la siguiente !igura podemos apreciar las !uerzas -ue inter%ienen en el cambio
organizacional.
5os ;ambios planeados surgen de la necesidad de romper con el e-uilibrio existente para
trans!ormarlo en otro mucho m8s pro%echo en este proceso de trans!ormacinlas !uerzas
deben -uebrar con el e-uilibrio interactuando con otras !uerzas -ue tratan de oponerse
70esistencia al ;ambio9 es por ello -ue cuando una organizacin se plantea un cambio debe
implicar un con&unto de tareas para tratar de minimizar esta interaccin de !uerzas.
El Proceso de Cambo Planeado.
El proceso de cambio plani!icado consta de ? grandes etapas:
Da%n$s"co de la S"uac$n.
Esta basado en todas las acti%idades encaminadas a lograr una %isin mas clara en cuanto a
la situacin -ue se desea cambiar Es decir realizar un diagnostico , determinar si
realmente existe la necesidad de cambio para orientar adecuadamente los es!uerzos de
cambio.
De"ermnac$n de la s"uac$n deseada.
Es a-u" donde se compara la situacin actual en la empresa con respecto a los resultados
obtenidos en la etapa de diagnstico , as" mismo con los cambios esperados para
posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son id$nticas pero
muchas %eces no. 5a di!erencia entre $sta 3ltima , la ideal consiste en lo -ue podr"amos
llamar el !actor de realismo es decir la situacin deseada es la -ue podemos alcanzar
aun-ue no represente lo ptimo.
De"ermnac$n de los cauces de acc$n a se%ur.
En esta etapa se procede a elegir , desarrollar los procedimientos ptimospara realizar la
trans!ormacin con respecto a la situacin en la empresa con base en los resultados del
diagnstico , la determinacin de la situacin deseada.
5as acti%idades -ue habitualmente se lle%an a cabo en esta !ase del proceso son:
/esarrollo de +b&eti%os. :u$ se espera lograr como consecuencia del cambio en t$rminos de
resultados obser%ables , de pre!erencias cuanti!icables.
Elaboracin de Estrategias. 5os cambios a seguir para lograr los ob&eti%os.
Eleccin de los @edios ;oncretos de )ccin.
(denti!icacin de los elementos humanos in%olucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin.
/esarrollo de los instrumentos de control , e%aluacin.
E)ecuc$n de las Accones.
5a puesta en pr8ctica de la estrategia conducente al cambio en la -ue tambi$n deben
pre%erse los mecanismos de control -ue permitan %eri!icar peridicamente si el plan es
respetado o no , si la experiencia ad-uirida indica -ue se marcha por buen camino hacia el
logro de los ob&eti%os.
E'aluac$n de los Resul"ados.
)nalizar los resultados obtenidos para con!rontarlos con los ob&eti%os establecidos a !in de
medir el grado de $xito alcanzado , determinar -u$ !actores o in!luencias explica esos
resultados.