Tesis Administracion de Operaciones

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Z 71 64
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FCPYA
2004
1 0 2 0 1 5 0 3 1 4
U N I V E R SI D AD AU TO N O M A D E N U E V O L E O N
FACU L TAD D E CO N TAD U R I A PU BL I CA
Y AD M I N I STR ACI O N
.AD M I N I STR ACI O N D E O PE R ACI O N E S
HE R R AM I E N TAS D E CL ASE M U N D I AL PAR A
L A PR O D U CTI V I D AD
PR E SE N TAD A PO R
J E SU S GE R AR D O CR U Z AL V AR E Z
D I SE R TACI O N PR E SE N TAD A CO M O R E QU I SI TO
PAR CI AL PAR A O BTE N E R E L GR AD O D E :
D O CTO R E N FI L O SO FI A CO N E SPE CI AL I D AD
E N AD M I N I STR ACI O N
T E S i S
San N icols de ios Garza, N u&vo L *n, N ovembre-2004
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UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN
FACULTAD DE CONTADURA PBLICA Y ADMINISTRACIN
TESI S
ADMI NI STRACI N DE OPERACI ONES
HERRAMI ENTAS DE CL ASE MUNDI AL PARA LA PRODUCTI VI DAD
Pr esent ada por :
J ESS GERARDO CRUZ L VAREZ
Di ser t aci n pr esent ada c omo r equi si t o par ci al par a obt ener el gr ado de:
DOCTOR EN FI LOSOF A CON ESPECI AL I DAD EN ADMI NI STRACI N
Ci udad Uni ver si t ar i a,
San Ni col s de l os Gar za, Nuev o Len, Nov i embr e - 2004.
UNIVERSIDAD AUTNOMA DE NUEVO LEN
FACULTAD DE CONTADURA PBLICA Y ADMINISTRACIN
ADMI NI STRACI N DE OPERACI ONES:
HERRAMI ENTAS DE CL ASE MUNDI AL PARA LA PRODUCTI VI DAD
Pr es ent ada por :
J es s Ger ar do Cr uz l v ar ez
A PROB A DA POR EL COMI T DOCTORAL
D r. Carlos Gmez D az de L en
Presidente
TESIS
D r. J os L uis Abreu Quintero D r. M iguel ngel Palomo Gonzlez
Secretario V ocal 1
D r. M ohammad H. Badii Zabeth D r. Gustavo Alarcn M artnez
V ocal 2 V ocal 3
Comi t Doct or al
Di r ect or de Tesi s
Car l os Gmez Daz de Len, PhD.
Profesor e I nvestigador
D ivisin de Postgrado en Administracin
Facultad de Contadura Pblica y Administracin, U AN L
Comi t Doct or al
Mo h ammad H. Badi i Zabet h, PhD.
Profesor e I nvestigador SI N -lll
Secretario del Postgrado en Administracin, FACPYA, U AN L
Mi guel ngel Pal omo, PhD.
Profesor y Consultor en Tecnolog a
Facultad de Ciencias Qu micas, U AN L
Gus t av o Al ar cn, PhD
Profesor e investigador
Facultad de Contadura Pblica y Administracin, U AN L
J os Lui s Abr eu, PhD
Profesor D istinguido I nvitado
Spenta U nversity
Agr adec i mi ent os
Se agradece la confianza y asesor a prestada por el Comit D octoral de la FacuJ tad de
Contadur a Pblica y Administracin de la U AN L , ya que este proyecto, definitivamente
no fue una iniciativa de una sola persona, sino de un equipo de maestros dedicados que
en conjunto logramos tener un proyecto sobre el cual se edifica esta tesis.
A continuacin, se mencionan por orden alfabtico los: M aestros, Colegas,
Colaboradores y Familiares que incidieron en que la elaboracin de esta Tesis, llegar a
su conclusin.
Candidato a D octor J uan Paura D r. Yi L iu
Candidato a D octor J uan R ositas
D ra. M onica Blanco
Candidato a D octor U lises de la Garza
I ng. Alejandro N avas
D r. Carlos Gmez
I ng. Antonio Campa
D r. Cuautemoc Caldern
L ic. Blanca Cruz
D r. Fabin L pez
L ic. L iliana Sahagn de Cruz
D r. J os Barragn Codina
L ic. M aria E ugenia Garcia
D r. J os L uis Abreu
M Sc. V irgilio Alemn
D r. M iguel ngel Palomo
Sr. J os L uis Buitrn
D r. M ohammad Badii
Sra. M agdalena lvarez
D r. R ahim Foroughbach
I ng. Federico N avas
D r. R ajeev Sawhney
I ng. O ctavio Barrera
Tabl a de Cont eni do
1 Int r oducci n 1-1
1 1 Problema a investigar 1-1
1 2 I mportancia del estudio 1-3
2 Admi ni s t r ac i n de Oper ac i ones 2-4
2.1 E l proceso de administracin de operaciones 2-4
2.2 I ndicadores de desempeo 2-12
2.3 L imitaciones de la administracin de operaciones 2-19
2.4 M odelos de la administracin de operaciones 2-20
2.4.1 M odelo de R obert J acobs. 2-20
2.4.2 M odelo de Terence Hill. 2-21
2.5 Conclusin 2-23
2.6 R eferencias Bibliogrficas 2-24
3 Gl obal i zaci n y Co mp et i v i d ad 3-25
3.1 N egocios internacionales 3-25
3.2 E strategias de competencia 3-34
3.3 Sistema de competencia 3-35
3.4 I ndicadores de competitividad 3-38
3.5 ConcJ usin 3-42
4 Manuf act ur a de Cl ase Mundi al 4-44
4.1 Principios de manufactura de clase mundial 4-44
4.2 Herramientas de clase mundial 4-47
4.2.1 J usto a tiempo 4-50
4.2.2 Calidad Total 4-51
4.2.3 Cambio rpido de dados 4-56
4.2.4 Teora de restricciones 4-58
4.2.5 M antenimiento de la productividad total 4-60
4.2.6 Cadena de proveedores 4-62
4.3 Tendencias de clase mundial 4-64
4.4 L imitaciones de la manufactura de clase mundial 4-65
4.5 Conclusin 4-66
5 Pl ant eami ent o del Pr obl ema 5-68
5.1 Planteamiento del problema 5-68
5.1.1 O bjetivos de investigacin 5.79
5.1.2 Preguntas de I nvestigacin 5.79
5.1.3 J ustificacin de la investigacin 5-70
5.1.4 V iabilidad de la investigacin 5-71
5.1.5 Consecuencias de la I nvestigacin 5-72
5.2 Hiptesis 5.72
5.2.1 Hiptesis de investigacin 5-72
5 2.2 Hiptesis nula 5-72
5.2.3 Hiptesis complementarias 5-72
5 2.4 V ariables de investigacin 5.73
5.3 Conclusin 5.74
6 Di seo de l a I nvest i gaci n de Campo 6-77
6.1 Procedimientos de clculo 6-77
6.1 1 E studio transeccional 6-77
6.1.2 E studio descriptivo 6-78
6.1.3 E xplicacin correlacional - causal 6-78
6.2 Seleccin de la muestra 6-78
6.2.1 D elimitacin de la poblacin bajo estudio 6-79
6.2.2 Caracterizacin de la poblacin 6-80
6.2.3 Clculo del tamao de la muestra 6-81
6.3 Caractersticas de la muestra 6-83
6.4 R ecoleccin de datos 6-85
6.4.1 Propuesta de la encuesta 6-85
6.4.2 V alidacin conceptual de la encuesta 6-86
6.4.3 Sujetos tipo 6-90
6.4.4 Clculo de la validez del instrumento 6-91
6.5 Conclusin 6-94
7 Resul t ados de l a I nvest i gaci n 7-96
7.1 Anlisis descriptivo 7-96
7.1.1 Codificacin de los instrumento de recoleccin de datos 7-96
7.1.2 Tabla de distribucin de frecuencias absolutas y acumuladas 7-97
7.1.3 Polgono de frecuencias 7-102
7.1.4 R esumen grfico de medidas de tendencia central y dispersin 7-111
7 2 I nferencia estadstica 7-117
7.3 Anlisis paramtricos 7-118
7.3.1 Coeficiente de correlacin Pearson 7-118
7.3.2 Anlisis de varianza 7-120
7.4 Anlisis multivariante 7-122
7.4.1 R egresin multivariada 7-122
7.4.2 Anlisis de componentes principales 7-123
7.5 Conclusin 7-124
7.5.1 Hiptesis nula y alternativa 7-124
7.5.2 Hiptesis complementarias 7-126
8 Conc l us i ones 8- 129
8.1 Aportacin terica 8-129
8.2 Aportacin prctica 8-130
8.2.1 Problema central de investigacin 8-130
8.2.2 Problemas complementarios de investigacin 8-131
8.2.3 R esultados de la investigacin 8-134
8.3 L neas de investigacin cubiertas por la investigacin 8-135
8.4 L neas de investigacin para desarrollo futuro 8-136
9 Anex os
9-136
9.1 D irectorio de empresas 9-136
9.2 Bibliografa de consulta 9-146
9.3 Centros de I nvestigacin 9-153
Li st a de Fi gur as
Figura 2-1. E squema de entradas y salidas. 2-9
Figura 2-11. Proceso de administracin estratgica. 2-10
Figura 2-I I I . N iveles estratgicos en la administracin de operaciones. 2-11
Figura 2-I V . I ndicador de productividad. 2-13
Figura 2- V . R ol estratgico de la medicin del desempeo. 2-18
Figura 2-V I . I nterrelacin entre la manufactura y la mercadotecnia. 2-21
Figura 3-I . Acuerdos comerciales inscritos en la WTO . 3-27
Figura 3 I I . Porcentaje de exportacin en Amrica latina. 3-28
Figura 3I I I . Porcentaje de exportacin en el este central. 3-28
Figura 3-I V . Porcentaje de exportacin en Asia. 3-29
Figura 3- V . Porcentaje de exportacin en frica. 3-29
Figura 3-V I . M anufactura de clase mundial. 3-36
Figura 3V I I . M anufactura de clase mundial. 3-37
Figura 3V I I I . M anufactura de clase mundial. 3-37
Figura 3I X. Balanza comercial de M xico. 3-38
Figura 3- X. V alor agregado por persona. 3-39
Figura 3-XI . Productividad laboral. 3-40
Figura 3XI I . Costos de mano de obra. 3-40
Figura 3XI I I . E mpresas mexicanas divididas por tamao. 3-41
Figura 3XI V . E mpresas mexicanas divididas por giro. 3-41
Figura 5-I . Poblacin bajo estudio. 5-74
Figura 6-I . E stratificacin por giro industrial. 6-84
Figura 6-I I . E stratificacin por tamao de las empresas. 6-85
Figura 6I I I . E stratificacin por tipo de operacin. 6-85
Figura 6I V . Propuesta de encuesta. 6-87
Figura 6- V . E ncuesta final. 6-89
Figura 7- I . Polgono de frecuencias para la variable "SCM ". 7-103
Figura 7-I I . Polgono de frecuencias para la variable "TQM ". 7-104
Figura 7I I I . Polgono de frecuencias para la variable "J I T 7-105
Figura 7-I V . Polgono de frecuencias para la variable "SM E D ". 7-106
Figura 7- V . Pol gono de frecuencias para la variable "TO C". 7-107
Figura 7-V I . Polgono de frecuencias para la variable "TPM ". 7-108
Figura 7V I I . Polgono de frecuencias para la variable "Yi". 7-110
Figura 7-V I I I . I ntervalos de confianza para "SCM ". 7-111
Figura 7I X. I ntervalos de confianza para "TQM ". 7-112
Figura 7- X. I ntervalos de confianza para "J I T. 7-113
Figura 7-XI . I ntervalos de confianza para "SM E D ". 7-114
Figura 7XI I . I ntervalos de confianza para "TO C". 7-115
Figura 7XI I I . I ntervalos de confianza para "TPM ". 7-116
Figura 7-XI V . I ntervalos de confianza para "Yi". 7-117
Figura 7- XV . Anlisis de varianza tipo usando Box Plots. 7-121
Li st a de Tabl as
Tabla 2-11. E volucin de la administracin de operaciones. 2-5
Tabla 2-11. D ecisiones estratgicas de la administracin de operaciones. 2-11
Tabla 2-111. I ndicadores de desempeo. 2-14
Tabla 2- I V . I mplicaciones de la estrategia de manufactura. 2-22
Tabla 4-1. E strategia de liderazgo en costo. 4-45
Tabla 4-11. E volucin de la administracin de operaciones. 4-59
Tabla 4-111. J usto a tiempo. 4-51
Tabla 4- I V . E volucin en calidad. 4-51
Tabla 4V . Calidad total. 4-55
Tabla 4V I . M etodolog a SM E D . 4-57
Tabla 4V I I . Cambio de dados. 4-58
Tabla 4V 111. Teor a de restricciones. 4-59
Tabla 4- I X. Teor a de restricciones. 4-60
Tabla 4- X. E ficiencia total del equipo. 4-61
Tabla 4- XI . M antenimiento de la productividad total. 4-52
Tabla 4XI I . Cadena de proveedores. 4-64
Tabla 5-1. M atriz de congruencia. 5-75
Tabla 5-1. E mpresas ubicadas en el rea M etropolitana de M onterrey. 6-79
Tabla 6-11.Poblacin bajo estudio. 6-80
Tabla 6-111. Clasificacin de las empresas por tamao. 6-81
Tabla 6I V . Coeficientes de confianza. 6-82
Tabla 6- V . D atos generales de la muestra. 6-84
Tabla 6V I . M atriz de correlacin de tems. 6-92
Tabla 6-V I I . Clculo de Alfa de Cronbach. 6-92
Tabla 6V I I I . Clculo de coeficientes de variacin. 6-93
Tabla 7-1. Tabla de codificacin de respuestas. 7-97
Tabla 7-11. Tabla de codificacin de variables. 7-98
Tabla 7-111. Tabla de frecuencias para la variable "SCM ". 7-99
Tabla 7I V . Tabla de frecuencias para la variable "TQM ". 7-99
Tabla 7- V . Tabla de frecuencias para la variable "J I T". 7-100
Tabla 7V I . Tabla de frecuencias para la variable "SM E D ". 7-100
Tabla 7V il. Tabla de frecuencias para la variab/e TO C". 7-101
Tabla 7V I I I . Tabla de frecuencias para a variable "TPM ". 7-101
Tabla 7-I X. Tabla de frecuencias para la variable "Y". 7-102
Tabla 7- X. E stadstica descriptiva para la variable "SCI V ". 7-103
Tabla 7XI . E stad stica descriptiva para la variable T QM ". 7-104
Tabla 7-XI I . E stadstica descriptiva para la variable "J I T". 7-105
Tabla 7XI I I . E stadstica descriptiva para la variable "SM E D ". 7-106
Tabla 7-XI V . E stadstica descriptiva para la variable "TO C". 7-108
Tabla 7- XV . E stadstica descriptiva para la variable "TPM ". 7-109
Tabla 7-XV I . E stadstica descriptiva para la variable "Y". 7-110
Tabla 7-XV I I . Anlisis de proporciones por variable. 7-118
Li st a de Ec uac i ones
E cuacin 61. M edia muestral. 6-81
E cuacin 6-I I . V arianza muestral. 6-81
E cuacin 6-I I I . Tamao de la muestra en base a la media poblacional. 6-82
E cuacin 6-I V . Clculo del tamao muestra. 6-83
E cuacin 6- V . Coeficiente de Cronbach. 6-91
E cuacin 6V I . Coeficiente de variacin. 6-93
E cuacin 7-I . R esultados de multicorrelacin Pearson. 7-119
E cuacin 7-I I . Correlacin de las variables de productividad. 7-120
E cuacin 7-I I I . Anlisis de varianza. 7-120
E cuacin 7-I V . R egresin multivariada. 7-122
E cuacin 7- V . Componentes principales. 7-123
Res umen
L a presente tesis tiene por objetivo abordar el campo de la administracin, en
particular la administracin de operaciones, para explicar sus fronteras y dar
pauta, a descubrir las limitaciones estratgicas que presenta. D e esta forma, se
presentar la necesidad de hacer una conjuncin entre la administracin de
operaciones y la planeacin estratgica, en donde cada una aportar su cuerpo
de conocimientos para ofrecer alternativas para el incremento de la productividad
en las organizaciones.
L a productividad y competitividad son conceptos fundamentales que han dado
una importancia prioritaria a la administracin de operaciones, la cul ofrece
diferentes herramientas de clase mundial tales como: 1) Gestin total de calidad,
2) Cambio rpido de dados, 3) Teora de restricciones, 4) Cadena de
proveedores, 5) J usto a tiempo, y 6) M antenimiento de la productividad total, las
cules tienen por objetivo mejorar la productividad de la organizacin.
L a tesis se encuentra estructurada en tres secciones, a saber: 1) M arco terico, 2)
E studio de campo, y 3) Conclusiones. E l marco terico abordar el concepto de
administracin y llevar al lector hasta lograr definir la gestin estratgica de
operaciones, concepto fundamental de esta tesis. Por otra parte, el estudio de
campo que consiste en una investigacin aplicada que incluye, el planteamiento
del problema, hiptesis de trabajo y un diseo de investigacin, tiene por objetivo
analizar el efecto del uso de las diferentes herramientas de clase mundial en la
productividad. Al final de la tesis se explicarn las conclusiones de la investigacin
y se propondrn algunas lneas de investigacin futuras.
1 Int r oducci n
1.1 Pr obl ema a i nvest i gar
L a investigacin se encuentra dividida en dos secciones: 1) I nvestigacin terica,
e 2) I nvestigacin de campo.
I nvestigacin terica
E n la investigacin terica se analizar el modelo de la administracin de
operaciones, sus elementos componentes y los diferentes enfoques
evolutivos de esta rea de la ciencia: investigacin de operaciones,
ingeniera industrial, manufactura de clase mundial, productividad total,
entre otras.
Se presentarn los modelos ms aceptados de la administracin de
operaciones, por una parte el modelo de manufactura de clase mundial del
D r. Hill, y por otra, el modelo de administracin de operaciones del D r.
J acob; E stos dos modelos se confrontarn con el modelo de pfaneacin
estratgica del D r. Porter, el cul ofrece tres estrategias genricas de
competencia: 1) D iferenciacin, 2) Segmentacin, y 3) L iderazgo en costo.
Bajo esta perspectiva, se plantea que la estrategia de liderazgo en costo
requiere de herramientas de clase mundial, programas, tcnicas
administrativas que coadyuven a incrementar la productividad, la cul es
uno de los medios para mejorar la competitividad.
L a administracin de operaciones ofrece diferentes herramientas
(denominadas de clase mundial o herramientas para la mejora continua y
productividad), las cules estn enfocadas a incrementar la productividad
del sistema de operacin de la empresa, sin embargo, las investigaciones
actuales no cuantifican el impacto de las herramientas de clase mundial en
la productividad.
L a investigacin terica est circunscrita por seis herramientas de clase
mundial: 1) Administracin de la calidad total, 2) M antenimiento de la
productividad total, 3) Cambios rpidos, 4) Teora de restricciones, 5)
Cadena de suministro, y 6) J usto a tiempo. E stas herramientas de clase
mundial sern analizadas y se presentarn conclusiones sobre el concepto,
alcance y objetivos que cada una de las herramientas para la mejora
continua y productividad.
I nvestigacin de campo
L a investigacin de campo se presentar dividida en dos captulos: 1)
D iseo de la investigacin de campo, y 2) R esultados de la investigacin
de campo.
E n el captulo del diseo de la investigacin de campo se definir cada uno
de los elementos de la investigacin aplicada y se llevarn a la prctica.
L os elementos ms importantes de este captulo son: 1) D efinicin de la
poblacin bajo estudio, 2) Seleccin del tamao de la muestra, 3) Creacin
del instrumento de recoleccin de datos, 4) V alidacin del instrumento de
recoleccin de datos, y 5) Caracterizacin de la muestra.
E n el captulo de resultados de la investigacin se ofrecern respuestas a
las preguntas de investigacin, hiptesis de investigacin y se revisar el
cumplimiento de cada uno de los objetivos de investigacin.
L os resultados de toda la investigacin tanto en la seccin terica como
prctica se integran en el captulo de conclusiones, adicional a esto, se
presentarn las lneas cubiertas por la presente investigacin y se
presentarn algunas sugerencias para el desarrollo de futuras lneas de
investigacin.
1.2 Impor t anci a del est udi o
Se han realizado investigaciones anteriores respecto a la forma en la cul las
herramientas de clase mundial se pueden mplementar, incluso dentro del campo
de conocimientos de la administracin en especifico dentro de la teora de
reingeniera de procesos de negocio, existen modelos de consultora para la
implantacin exitosa de los programas de productividad.
L a teora de la administracin de operaciones, explica que las herramientas de
clase mundial ayudan a la empresa a elevar su productividad, sin embargo, a la
fecha no existen investigaciones que determinen: 1) E l impacto que las
herramientas de clase mundial tiene en la productividad, y 2) L os programas
integradores que las empresas pueden mplementar paralelamente para
maximizar la productividad.
D e acuerdo a lo anterior, la importancia de la investigacin realizada radica en dos
aspectos fundamentales: 1) Generar conocimiento en el campo de la
administracin al investigar el impacto que las herramientas de clase mundial
tienen en la productividad, y 2) U na vez que se ha identificado el impacto de la
herramientas de clase mundial en la productividad, este resultado lo puede usar el
empresario para definir y delinear sus estrategias genricas de productividad.
2 Admi ni st r aci n de Oper aci ones
E l presente captulo establece el marco conceptual relativo al proceso de la
administracin de operaciones, en el cul se incluyen: los elementos
componentes de la administracin de operaciones, sus indicadores de
desempeo, la relacin entre la administracin de operaciones y la productividad,
as como los modelos de la administracin de operaciones. Al final del captulo el
lector encontrar un resumen de los diferentes modelos de administracin de
operaciones en el cul se desarrolla la presente tesis.
2.1 El pr oceso de admi ni st r aci n de oper aci ones
D esde que el hombre ha tenido la necesidad de transformar algo (llmese materia
prima), en algn bien (llmese producto y servicios), ha requerido de la
administracin para poder optimizar sus resultados, aumentar los niveles de
rendimiento por unidad de tiempo o espacio, e incluso compararse con otras
organizaciones y situarse en un marco de referencia.
E l concepto de administracin de operaciones ha evolucionado incorporando
nuevos enfoques a su campo de conocimientos, los cules son usados para
delinear estrategias que coadyuven al incremento de la productividad y
optimizacin de los sistemas administrativos. E n la siguiente tabla (V ase la ta bla
No. 2-1), se presenta un cuadro propuesto que identifica los diferentes enfoques y
precursores de las teoras (E verett, A. y E bert, R . 1998) que se han incorporado
en el campo de la administracin de operaciones.
Administra cin de Opera ciones
Ta bla 2-1. Evolucin de la a dministra cin de opera ciones.
Et apa Ao Cont r i buci n Pr ecur sor
1 1776 E specializacin de la mano de obra Adam Smith.
1832 D ivisin de la mano de obra segn las habilidades Charles Babage.
1900 Administracin cientfica F. W. Taylor.
1900 E studio de tiempos y movimientos F.B. Gilbreth.
1901 Secuencia de operaciones H. Gantt.
1915 Teora del lote econmico F.H. Harris.
1927 R elaciones humanas E lton M ayo.
2 1931 M todos estadsticos para el control de la calidad W. A. Shewhart.
1935 M uestreo estadstico H.F. D odge y H.G. R oming.
1940 I nvestigacin de operaciones P.M .S. Blacket.
1947 Programacin lineal George B. D antzing.
1950 Procesos estocsticos A. Charnes
3 1960 Comportamiento organizacional L . Cummings
1970 I ntegracin de operaciones como una estrategia W. Skinner
1980 Calidad total como herramienta de competencia W.E . D eming y J . J uran.
4 1990 M anufactura de clase mundial Terence Hill.
1991 Productividad herramienta competitiva Cris V oss.
1993 E strategia de operaciones R obert J acobs
E n la tabla anterior se han presentado los diferentes enfoques que han contribuido
ai conjunto de conocimientos de la administracin de operaciones, as mismo se
han presentado los diferentes precursores en lo particular. Como podemos
observar el cmulo de conocimientos es amplio y para fines didcticos puede ser
segmentado en cuatro etapas: 1) E tapa mecanicista, 2) E tapa mecanicista
evolutiva, 3) I ntegracin competitiva, y 4) M anufactura de clase mundial.
1) E tapa mecanicista.
L a etapa mecanicista fue caracterizada por herramientas que estaban
enfocadas a la especializacin de la mano de obra, con el objetivo de
determinar con la mayor precisin posible, el tiempo estndar para cada
actividad y operacin, a fin de identificar las restricciones ms importantes
dentro del sistema de manufactura y poder asignar los recursos necesarios
para eficientizar la cadena productiva.
E sta etapa ofreci algunos beneficios, por ejemplo: 1) E specializacin de la
mano de obra y 2) D eterminacin de los tiempos estndares de
procesamiento. Por otra parte, la principal limitacin de esta etapa fue el
considerar a la persona como recurso cuantificable, disponible y asignable,
y no fu sino a finales de la dcada de 1920, en donde se incorpor un
nuevo enfoque que sentara las bases del aspecto humano en las
organizaciones.
E tapa mecanicista evolutiva.
Se ha denominado a esta segunda etapa bajo el nombre de mecanicista
evolutivo, por que fu precisamente despus de haberse incorporado los
fundamentos de las relaciones humanas, cuando empez a darse un
cambio hacia la calidad.
L a calidad era entendida como un proceso necesario para lograr
manufacturar productos conformes, es decir; que cumplan con las
intenciones originales para los cules fueron creados. Aos ms tarde, la
situacin que se viva durante los aos de la segunda guerra mundial,
dieron cabida al surgimiento de conceptos matemticos que seran
aplicados en la administracin de operaciones, para la eficientizacin de los
recursos de una manera lgica y estructurada siguiendo procedimientos de
optimizacin, esta tcnica es conocida como investigacin de operaciones.
E l principal beneficio de esta etapa fue el nacimiento del concepto de
calidad y el surgimiento de nuevos enfoques para la optimizacin de
operaciones. L a principal desventaja fu l no considerar a la empresa
como una organizacin evolutiva en bsqueda de la mejora continua
I ntegracin competitiva.
E n esta etapa de la administracin de operaciones surgen dos enfoques
principales: comportamiento organizacional y calidad total, estos dos
enfoques se integran como una estrategia de competencia.
E l enfoque de comportamiento organizacional aport nuevas ideas
respecto de la gestin de los recursos humanos, con el fin de edificar
organizaciones giles, eficaces y verstiles respecto a las estructuras
organizacionales.
E l enfoque de calidad total aport la idea de concebir que el proceso de
calidad, no es de una sola persona o departamento, por el contrario la
calidad es un proceso de toda una organizacin, que a travs de la
implantacin de herramientas avanzadas de calidad, la organizacin entera
debe enfocarse a la satisfaccin del cliente.
M anufactura de clase mundial.
E n esta etapa de la evolucin de la administracin de operaciones, se
edificaron los principios de manufactura de clase mundial, para que a
travs de la aplicacin de herramientas de clase mundial la empresa logre:
incrementar la productividad y reducir costos de produccin.
E l concepto de la administracin de operaciones se ha desarrollado a travs de la
incorporacin de diferentes enfoques a lo largo de la historia. Analicemos algunos
conceptos de autores en el rea de la administracin de operaciones.
Administracin de operaciones:
u
.. .es el rea de influencia de la produccin
de productos y servicios. E n conjuncin con otras reas funcionales,
tambin administra los recursos (entradas) y la distribucin de productos y
servicios terminados (salidas) a los clientes..." ( N oori, H. y R adford, R .
1995).
Administracin de operaciones: "...es la administracin de las actividades
que transforman los recursos en productos y servicios..." (Heizer, J . y
R ender, B. 1996).
Administracin de O peraciones: "...puede entenderse como el diseo,
operacin y mejoramiento de los sistemas de produccin que hacen que la
empresa manufacture sus productos y servicios primarios..." (Chase, R .,
Aquilano, N . y J acobs, R . 1999).
Administracin de O peraciones:"...es la administracin del proceso de
conversin que transforma: tierra, trabajo y capital y otras entradas en
bienes y servicios..." (E verett, A. y E bert, R . 1992).
L as definiciones anteriormente presentadas presentan algunas similitudes, por
ejemplo: 1) L a existencia de un sistema de transformacin o proceso sistmico, 2)
E l enfoque de administracin de los recursos. E stas similitudes pueden resumirse
en la siguiente proposicin:
L a administracin de operaciones es un proceso el cul est orientado al
diseo, operacin y mejora de los sistemas de manufactura, para la
optimizacin de recursos, para lograr incrementar la productividad del
sistema.
L a administracin de operaciones incluye dos elementos integradores: 1) Sistema
de operacin, y 2) Proceso de conversin.
Sistema de operacin.
E s el conjunto de actividades relacionadas que interrelacionan maquinaria,
personal y otros recursos para la manufactura o el ofrecimiento de
servicios.
Proceso de conversin.
E s el proceso mediante el cul se transforman las materias primas y en
general todos los insumos directos para la venta de un bien o un servicio.
E ! sistema de operacin puede identificarse en la organizacin como el sistema
que da soporte al proceso de conversin (va se la f igura No.2-1), en la cul se
identifican las entradas al proceso de conversin y la salida en trminos de
productos y servicios ofrecidos.
Figura 2-1. Esquema de entra da s y sa lida s.
E l trmino de administracin de operaciones, ha sido mal interpretado debido al
contexto de la palabra "operaciones", ya que comnmente este trmino es
relacionado con la palabra "manufactura".
E n sentido amplio, el concepto de la administracin de operaciones puede ser
aplicable en los mbitos tanto de manufactura como de servicios, ya que la
administracin de operaciones est enfocada a incrementar la productividad y sus
herramientas pueden ser implantadas en los dos tipos de industrias.
L a administracin de operaciones tiene relacin con las estrategias del negocio,
para explicar esto, revisemos primeramente el concepto de gestin estratgica,
para despus enlazar el concepto de la administracin de operaciones y su
aportacin estratgica.
Proceso de administracin estratgica: "... es el conjunto de compromisos,
decisiones y acciones requeridas por la organizacin para que logre obtener
competencias estratgicas y lograr retomos de inversin por encima del promedio
esperado..." (Hitt, M ., I reland, D . y Hoskisson, R . 1999) (V ase la f igura No. 2-11).
Figura 2-11. Proceso de a dministra cin estra tgica .
E n la figura anterior, podemos encontrar sinergias tericas entre estos dos
conceptos (Hitt, M ., I reland, D . y Hoskisson, R . 1999): 1) Administracin
estratgica, y 2) Administracin de operaciones. E stas sinergias se visualizan a
travs de las decisiones tomadas (va se a ta bla No. 2-11), siendo la primera la que
se encarga del aspecto visionario y de planeacin avanzada ubicado al lado
izquierdo del diagrama, y el segundo, con un carcter plenamente operativo, se
debe encargar de la implementacin de las estrategias, ubicado al lado derecho
del diagrama.
Ta bla 2-11. Decisiones estra tgica s de la a dministra cin de opera ciones.
Deci si n Al cance
E stratgica L argo plazo
Tctica M ediano plazo
O perativa Planear-hacer-verificar- actuar
L a teora de la administracin de operaciones, identifica dos estrategias
fundamentales: 1) E strategia corporativa, y 2) E strategia de operaciones (va se la
f igura No. 2-111): L a primera se fundamenta en los principios filosficos de la alta
direccin como la misin, visin y valores y esta se refleja en tres grandes reas:
la estrategia de operaciones, la estrategia financiera y la estrategia de
mercadotecnia.
L a estrategia de operaciones (Chase, R ., Aquilano, N . y J acob, R . 2001), definida
por los siguientes elementos: personas, plantas, partes, procesos, y planeacin y
control, que en conjunto definen el sistema de produccin y son el fundamento de
ta productividad y competitividad de la empresa, la cul ser evaluada a travs de
mtricas de desempeo.
Figura 2-iH. Niveles estra tgicos en la a dministra cin de opera ciones.
2.2 Indi cador es de desempeo
U na de las preocupaciones mayores de todo empresario es conocer el resultado
financiero de la organizacin, y este, puede ser entendido como la utilidad. Para
distinguir y entender claramente el trmino de utilidad, podremos segregara en
dos apartados, tales como: utilidad de operacin y utilidad neta.
U tilidad de operacin
L a utilidad de operacin es conocida como los beneficios econmicos que
resultan de las actividades operativas, desde la compra de materiales
hasta el pago a proveedores, adems, de su correspondiente cargo de
costos directos y variables, sin considerar gastos financieros,
administrativos, depreciacin, cargo de regalas, cuotas corporativas, etc.
U tilidad neta
L a utilidad neta es la diferencia entre el total de las compras y costos
asociados tanto directos e indirectos, que se realizaron para producir un
bien o servicio.
Para efectos de la medicin de la productividad consideraremos el apartado de la
utilidad de operacin, para hacer nfasis en las entradas y en las salidas del
sistema de produccin, en el cul el factor de productividad, es el principal
ingrediente en esta relacin (va se la f igura No. 2-IV).
Figura 2-IV. Indica dor de productivida d.
Salidas
Productividad --
E ntradas
E l concepto de productividad es la relacin de eficiencia entre todos los recursos
utilizados para la manufactura de un bien y la cantidad de productos obtenidos, de
esta forma, la productividad resulta ser un indicador clave de la empresa.
L a empresa se encuentra integrada a travs de diferentes sistemas de operacin,
los cules, pueden ser catalogados en dos: sistemas operativos y sistemas
administrativos.
L os sistemas operativos, son aquellos que estn directamente relacionados con la
produccin de un bien, a saber: produccin, calidad, ingeniera. L os sistemas
administrativos son aquellos que se relacionan de forma indirecta con el sistema
de produccin y dan soporte a todas sus actividades, por ejemplo: recursos
humanos, logstica, finanzas y compras.
E l concepto de productividad est inmerso dentro de cada uno de los sistemas de
la empresa, para los cules se pueden establecer diferentes tipos de mtricas con
el fin de monitorear su desempeo y establecer medidas correctivas o preventivas
para su control y mejora. A continuacin se mostrar (va se la ta bla No.2-IH) un
listado de los indicadores tpicos de medicin del desempeo del sistema de
operacin de la empresa.
Administra cin de Opera ciones
Ta bla 2-111. Indica dores de desempeo.
Indi cador Def i ni ci n Pr ocedi mi ent o de cl cul o
Calidad
Calidad de salida. Partes por milln al cliente. PPM =(Productos defectuosos
* 1 milln)/ total producido.
E ntregas
(proveedores o clientes).
N ivel de confianza de entregas
para su uso inmediato.
(Pedidos rechazados * 100) /
Total de pedidos generados.
Calidad a la primera vez. E s el nivel de calidad del
sistema de produccin.
FTQ = % de calidad de la
estacin de trabajo 1 * % de
calidad de la estacin de
trabajo 2 * % de calidad de la
estacin de trabajo i.
Produccin
I
Curva de aprendizaje. E s la velocidad de produccin
medida a travs del tiempo.
CA =piezas / hora a travs del
tiempo.
Productividad laboral. E s la velocidad de produccin
en un tiempo especifico.
PL =piezas / hora.
E ficiencia total del equipo. E quivale a la capacidad de
utilizacin de los equipos
respecto de la capacidad
instalada.
O E E = % de calidad * % de
disponibilidad de los equipos *
% de velocidad de produccin.
I ngeniera
N uevos productos. E s la velocidad de
implementacin de nuevos
productos.
PPAP = Cantidad de nuevos
productos implementados /
unidad de tiempo.
Recur sos humanos
R otacin. E stablece el porcentaje de la
cantidad de personal que deja
de laborar en la empresa.
R =Cantidad de personal que
deja de laborar / total de
empleados * 100
Ausentismo. E stablece la cantidad de
personal que no asiste a
laborar.
A = Cantidad de personal que
no asiste a laborar / total de
empleados * 100
Clima laboral. I ndica el nivel de satisfaccin
laboral de los trabajadores.
CL = Porcentaje de
cumplimiento respecto a las
variables del clima laboral.
Invent ar i os
R otacin de inventario de
materia prima.
L a cantidad de vueltas de
inventario en materia prima.
(V entas acumuladas * 100) /
I nventario promedio).
I ndice de duracin de las
mercancas.
L a duracin en das del
inventario sin sufrir una
transformacin total.
(I nventario final * 100) / V entas
promedio).
E xactitud del inventario M ide la diferencia entre el valor
del inventario reportado en el
sistema, versus el porcentaje
de confiabilidad por el valor del
inventario fsico.
V alor del inventario terico -
V alor del inventario fsico.
Anlisis de uso de trasporte M ide la utilizacin de
transporte propio versus
subcontratar una linea
transportista.
Costo de uso del transporte
propio / costo de un
subcontrato.
N ivel de utilizacin del
transporte-
M ide la utilizacin individual o
en masa de los camiones.
Capacidad real utilizada /
capacidad real del camin.
E ntregas. M ide el cumplimiento de
entregas a tiempo.
Total de pedidos no
entregados a tiempo / total de
pedidos requeridos.
E mbarques. M ide el cumplimiento del
programa de embarques.
Total de emba rques a tiempo /
total de embarques requeridos.
Calidad en la facturacin. M ide la tasa de errores en las
facturas.
Facturas emitidas con errores /
total de facturas emitidas.
N otas de crdito. M ide el porcentaje de
bonificacin por notas de
crdito a cliente.
V alor de notas de crdito /
monto total de ventas.
Pendientes por facturar. M ide el cumplimiento en la
facturacin.
Total de pedidos pendientes
por facturacin / total de
pedidos facturados.
Fi nanzas
Costos logisticos. M ide el total del costo logstico
en comparacin con las
ventas.
Costo total logstico / V entas
totales de la compaa.
M rgenes de contnbucin. E xplica la contribucin a la
utilidad
V enta real del producto / Costo
real.
V entas perdidas. E s el costo de oportunidad por
no entregar material a clientes.
V alor de los pedidos no
entregados l total de ventas de
la compaa.
L a tabla anterior muestra diferentes tipos de indicadores agrupados para los dos
tipos de sistemas, tanto para los sistemas operativos como para los sistemas
administrativos, a su vez subdivididos en indicadores de: calidad, finanzas,
recursos humanos, inventarios, produccin e ingeniera. E stos indicadores
presentados de una forma integrada, constituirn el documento clave que resume
el desempeo de la organizacin, el cul puede ser usado para la toma de
decisiones.
Al iniciar un programa de medicin de la productividad de la empresa, lograremos
visualizar en trminos globales el desempeo de la organizacin, con respecto, a
su declaracin estratgica (estrategia de operaciones) y de la corporacin
(estrategia corporativa). S la empresa no tiene un sistema de medicin del
desempeo, ser difcil reaccionar ante los cambios que se presentan en un
ambiente de competencia.
E l rol estratgico de la medicin del desempeo estriba en la necesidad de dar
retroalimentacin a la organizacin para realinear sus estrategias o bien hacer
pequeos ajustes durante el camino de evolucin hacia el logro de la visin de la
empresa.
Como podemos observar en la figura (V ase la f igura No. 2-V), la estrategia del
negocio est ligada a un indicador de desempeo, de forma tal que,
continuamente el impulso estratgico se est retroalimentando, para tomar las
medidas correctivas o preventivas y alinear las acciones hacia los objetivos
estratgicos.
Figura 2-V. Rol estra tgico de la medicin del desempeo.
' Mi s i n '
i ; i
Vi s i n
Est r at egi a
- 1
Acci ones
Medi das
de desempeo
U n programa de medicin de! desempeo, puede ser iniciado a travs de cinco
etapas: 1) L a revisin de los fundamentos estratgicos: visin, misin y valores, 2)
E l inventario de las medidas de desempeo existentes, 3) E l hacer un anlisis de
los indicadores actuales contra los objetivos estratgicos de la organizacin, 4) E l
determinar los indicadores de desempeo clave que sern fundamento del
documento de enfoque (balanced score card), y 5) E l establecer
responsabilidades y programas de revisin de indicadores.
L a productividad es uno de los objetivos fundamentales de todo negocio. L a forma
en que los recursos son utilizados para obtener productos y servicios es vital para
la productividad; debido a esta razn, la empresa deber siempre buscar mejores
formas de administrar sus recursos y optimizarlos.
Si la empresa logra incrementar su productividad, es decir, maximizar la salida de
productos y servicios respecto a los insumos utilizados, lograr el uso ms
eficiente de sus recursos.
L a competitividad es un indicador referencial, a diferencia del indicador de
productividad, la competitividad se define en trminos comparativos, por ejemplo,
comparacin de la empresa respecto a las smiles dentro del sector industrial,
dentro de la regin, o del segmento especfico de mercado.
L a productividad es una de las variables de la competitividad, ya que al buscar la
productividad a travs de un uso ms eficiente de los recursos, se lograr
eficientizar el sistema de manufactura, en trminos de costeo del producto, siendo
este uno de los factores claves para la competencia.
2.3 Li mi t aci ones de la admi ni st r aci n de oper aci ones
L a administracin de operaciones por una parte, busca la eficiencia del sistema de
operacin, y por otra, ofrece diferentes herramientas de clase mundial que van
enfocadas a incrementar la productividad, sin embargo no existe una explicacin
clara entre cada herramienta y su impacto con la estrategia de la corporacin.
L as herramientas de clase mundial estn enfocadas a la productividad, no
obstante no conocemos cul es el impacto de cada una de las herramientas, de
tal manera que podamos claramente identificar en todo caso, la herramienta ms
apropiada para un determinado giro o tipo de empresa y predecir el posible
impacto en la productividad.
E xisten programas integrales de productividad y mejoramiento contino, tales
como: mantenimiento de la productividad total o gestin total de calidad, no
obstante no conocemos s estos programas pueden ser implantados en conjunto
con otras herramientas, de una forma paralela o se deben implantar de una forma
secuencial programtica.
E l campo de aplicacin de las herramientas de clase mundial es amplio y pueden
ser implantadas tanto en los ambientes de servicio como manufactureros, no
obstante, no se conoce si el impacto ser el mismo, o qu variantes deben
incorporarse para realizar una correcta implantacin y un impacto efectivo.
2.4 Model os de la admi ni st r aci n de oper aci ones
L a administracin de operaciones contempornea est fundamentada por dos
corrientes de pensamiento: modelo del D r. J acobs y el modelo del D r. Hill.
2.4.1 Model o del Dr. Rober t Jacobs.
E l D r. J acobs (Chase, R ., Aquilano, N . y J acob, R . 2001) del Centro de N egocios
de I ndiana, indica que existe una relacin entre: plantas, partes, personas,
procesos y planeacin y control.
Plantas.
Se refiere a las diferentes unidades de negocio existentes o bien a las
agencias de servicio en las cules se mantienen operaciones secundaras
o incluso subsidiaras de la empresa original.
Partes.
E sto incluye todos los insumos directos e indirectos para la operacin del
negocio, un ejemplo de estrategias a usar en este rubro son los conocidos
programas de desarrollo de proveedores y cadenas de suministro.
Personas
E n esta seccin todos los trabajadores directos e indirectos a la operacin
del negocio, puede incluirse adems a los subcontratados. U n ejemplo de
programas a implementar pueden darse en el terreno del desarrollo
organizacional.
Procesos.
E s la forma en que las cosas son realizadas, implica el conocimiento de la
forma en que las cosas deben de realizarse, la tecnologa usada y el cmo
debe de usarse sta para optimizar los recursos implicados en la operacin
del negocio.
Planeacin y control
E ste apartado tiene especial importancia ya que implica el sistema de
informacin usado para poder planear y controlar las operaciones de la
empresa, un ejemplo de esto son los sistemas de planeacin de
requerimientos de materiales, entre otros.
2.4.2 Model o del Dr. Te re n ce Hi l l .
E l D r. Hill (Hill, T. 1994) de la E scuela de N egocios de O xford, por su parte, indica
que en muchas compaas las estrategias funcionales se consolidan en la
estrategia corporativa de la organizacin. E l D r. Hill propone que es necesario
hacer una interrelacin entre la estrategia de manufactura y la estrategia de
mercadotecnia (va se la f igura No. 2-VI).
Figura 2-VI. Interrela cin entre la ma nuf a ctura y la merca dotecnia .
L a interrelacin que existe entre la estrategia de manufactura y la estrategia de
mercadotecnia implica una alineacin de los recursos y capacidades productivas
de la empresa a la orientacin hacia las necesidades que se demandan en el
mercado.
L a metodologa de integracin entre la estrategia de operaciones (M ili. T. 1994)
implica: definir los objetivos corporativos, determinar las estrategias de mercado,
establecer un anlisis comparativo de mercado, definir la forma ms apropiada de
producir un determinado artculo y proveer de la infraestructura apropiada para
soportar la produccin (va se la Ta bla No. 2-IV).
Ta bla 2-1V. Implica ciones de la estra tegia de ma nuf a ctura .
Obj et i vos
cor por at i vos.
Est r at egi a de
mer cadot ecni a.
Cal i f i cador y
ganador de
pedi dos
Est r at egi a
Sel ecci n del
pr oceso
de manuf act ur a
Inf r aest r uct ur a
Crecimiento
Segmentacin del
mercado
Precio
Calidad
E ntregas
Procesos
alternativos
M anufactura
Sobre vivencia
R ango y variedad de
productos
Confiabilidad
Flexibilidad
Hacer versus
comprar
I ngeniera
concurrente
R entabilidad
E standarizar versus
customizar
D iseo
N ivel de
inventario
E structura del
trabajo
R etomo de la
inversin
I nnovacin Servicio Capacidad
E structura
organizacional
2.5 Concl usi ones
E l campo de conocimientos de la administracin de operaciones ha tenido una
evolucin en el transcurso del tiempo, l cul puede ser dividido en cuatro etapas:
1) E tapa mecanicista, 2) E tapa mecanicista evolutiva, 3) I ntegracin competitiva, y
3) M anufactura de clase mundial.
Aunque existen diferentes definiciones del concepto de la administracin de
operaciones, se pueden encontrar similitudes, por ejemplo: 1) L a existencia de un
sistema de transformacin o proceso sistmico, 2) E l enfoque de administracin
de los recursos.
E stas similitudes pueden resumirse en la siguiente proposicin:
L a administracin de operaciones es un proceso el cul est orientado al
optimizacin de recursos, para lograr incrementar la productividad del
sistema.
E xisten dos modelos contemporneos que ofrecen diferentes enfoques de la
administracin de operaciones: 1) M odelo del D r. R obert J acob, y 2) M odelo del
D r. Terence Hill.
E l D r. R obert J acobs
1
del Centro de N egocios de I ndiana, indica que dentro de la
administracin de operaciones existe una relacin de: plantas, partes, personas,
procesos y planeacin y control. E ste modelo tiene un carcter operativo relativo
al sistema de produccin.
E l D r. Hill propone que es necesario hacer una interrelacin entre la estrategia de
manufactura y la estrategia de mercadotecnia, para crear sinergias entre la
administracin de la manufactura y la estrategia de operaciones.
Ambos modelos describen a la administracin de operaciones, el primero describe
a la administracin de operaciones como una funcin plenamente tctica y
operacional, que no tiene una interrelacin directa con la direccin de la empresa,
mientras que el segundo modelo describe a la administracin de operaciones
como una parte de engarce estratgico de la operacin de la empresa y su
direccin.
2.6 Ref er enci as Bi bl i ogr f i cas
E n el presente apartado se listarn las referencias bibliogrficas ordenadas
conforme se utilizaron en el captulo.
Chase, R ., Aquilano, N . y J acob, R . (2001). Opera tions Ma na gement f or
Competitive Adva nta ge. U SA: M cGraw-Hill, pp. 7.
Chase, R ., Aquilano, N . y J acobs, R . (1999). Production a nd Opera tion
Ma na gement : Ma nuf a cturing a nd Services. U SA: I rwin M cGraw-Hill, pp. 5.
E verett, A. y E bert, R . (1992). Productions a nd Opera tions Ma na gement.
U SA: Prentice-Hall, pp. 11.
E verett, A. y E bert. R . (1998). Production a nd Opera tions Ma na gement.
U SA: Prentice Hall Press, pp. 9.
Heizer, J . y R ender, B. (1996). Productions And Opera tions Ma na gement.
U SA: Prentice Hall, pp. 4.
Hill, T. (1994). Ma nuf a cturing Stra tegy: Text a nd Ca ses. U SA: I rwin, pp. 18.
Hitt, M ., I reland, D . y Hoskisson, R . (1999). Stra tegic Ma na gement:
Competitiveness a nd Globa liza tion. U SA: South Western, pp.5.
N oori, H. y R adford. R . (1995). Production a nd Opera tions Ma na gement.
U SA: M cGraw-Hill, pp. 31.
3 Gl obal i zaci n y Compet i t i vi dad
E l presente captulo establece el marco conceptual de referencia que integra el
campo de la administracin de operaciones al contexto de la globalizacin.
D urante el desarrollo del captulo se abordarn los tema s de los negocios
internacionales, las estrategias de competencia aplicables, y las herramientas de
productividad aplicables en los pases del Tratado de L ibre Comercio de N orte
Amrica. Al final del captulo se presentan los diferentes indicadores coyuntura
para la competitividad de M xico y se analizar su posicin competitiva.
3.1 Negoci os i nt er naci onal es
Hoy da podemos percibir que el escenario comercial ha influenciado la forma de
administrar las operaciones de las empresas, este ambiente dinmico puede ser
caracterizado por dos fenmenos: 1) L os pases forman asociaciones
internacionales para incrementar el flujo comercial, y como resultado 2) L as
empresas buscan y adoptan mejores prcticas administrativas para incrementar la
productividad y la competitividad. Ante este entorno dinmico de alta
competencia, la administracin juega un papel clave, para ofrecer nuevos
enfoques, nuevas prcticas, que lleven a la empresa al desarrollo e implantacin
de sistemas que incidan en su productividad.
L a administracin de operaciones de la empresa ofrece parmetros de medicin y
estrategias claras para poder de una forma efectiva planear, organizar, dirigir y
controlar sus operaciones para enfrentar el reto de la dinmica empresarial
caracterizada por la alta competencia.
E l D r. Stoner (Stoner, 1996) menciona que el fenmeno de la globalizacin se
define en la convergencia de tres aspectos fundamentales: 1) Proximidad, 2)
U bicacin, y 3) Actitud.
Proximidad
A pesar de las grandes distancias que pueden existir entre los pases, las
vas de comunicacin, los accesos a la informacin y la mercadotecnia
global han acortado todas las distancias dejando al alcance de los
consumidores potenciales la oferta de una variedad de productos y
servicios.
U bicacin
L a cercana fsica de pases se transforma en una virtual asociacin de
forma territorial, lo cul impacta la forma de operar de las empresas, la
sociedad y su cultura, entre otras cuestiones.
Actitud
E l consumidor empieza a adoptar una diferente actitud, debido a dos
razones: 1) E xposicin libre de medios de comunicacin a nivel global, y 2)
E l libre acceso a diferentes opciones de compra. E stas dos variables hacen
que el consumidor adopte una postura crtica respecto a las diferentes
opciones que se le presentan (oferta) y ejerce su poder de compra en la
opcin que ms le convenga a sus intereses (seleccin y decisin), donde
las compras pueden incluir productos regionales, internacionales o
globales.
L a combinacin de estos tres factores, trae como consecuencia una red de
pases, empresas, gobiernos y sociedades, interdependientes, formando
asociaciones comerciales, denominadas bloques comerciales. Como podemos
observar en la siguiente figura (va se la f igura No. 3-1) el nivel de acuerdos
comerciales se ha incrementado notablemente los ltimos 50 aos.
Figura 3-1. Acuerdos comercia les inscritos en la World Tra de Orga niza tion.
200
180
160
< 140
fe 120 -
100
E
D
80
60
40
20
0
I lllllllll
co
CD
s
O )
o
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CO CSI
co
cn o
co
r-
o>
co
en
o
CT)
CT>
CD
CD
CD
Ao
CM
o
o
CN
E xisten ms de 180 acuerdos comerciales a nivel mundial (WTO , 2003)
reportados hasta septiembre 2003. M xico est inmerso dentro de este
dinamismo comercial, y su participacin principal se encuentra en el Tratado de
L ibre Comercio de N orte Amrica, no obstante, mantiene relaciones comerciales
con diferentes regiones del mundo.
Para indicar de una manera ms clara el dinamismo internacional, en las
siguientes figuras (va se la s f igura s No. 3-11 a V) se indica el comercio
internacional segmentado por regin exportadora, en donde, M xico se ubica en
la regin de L atinoamrica.
Figura 3-11. Porcentaje de exportacin en Amrica L atina.
R egi n: Amri ca latina 2001
50
40
30
20
10
0
M xico Brazil V enezuela Argentina Oie O tros
"/ de E xportacin
E n la regin de comercio de Amrica L atina, se identifica que M xico ocupa el
primer lugar en el volumen total de exportaciones seguido de Brasil en un
segundo lugar.
Figura 3111. Porcentaje de exportacin en el E ste central.
R egin: E sta central 2001
50
40
30
20
10
0
E n la regin de comercio de E ste central, se identifica que Arbia Saudita ocupa el
primer lugar en el volumen total de exportaciones seguido de L os E miratos rabes
U nidos en un segundo lugar.
Arabia U A E I srael I ran Kuwait O tros
Saudita
% de E xportacin
Figura 3-1V . Porcentaje de exportacin en Asia.
R egin: Asia 2001
50
40
30
20
10
0
China R ep. de Chinese Singapore M alaysia O ros
Korea Taipei
% de E xportacin
E n la regin de comercio de Asia, se identifica que China ocupa el primer lugar en
el volumen total de exportaciones seguido de la R epblica de Corea en un
segundo lugar.
Figura 3-V . Porcentaje de exportacin en frica.
R egin: Africa 2001
50
40
30
20
10
0
Africa sur Algena N igena L ibya M orocco O tros
% de E xportacin
E n la regin de comercio de frica, se identifica que frica del sur ocupa el primer
lugar en el volumen total de exportaciones seguido de Algeria en un segundo
lugar.
Ante este entorno de alta competencia la administracin de operaciones tiene
especial importancia debido a que colabora en la formulacin de estrategias, para
que la empresa de forma eficiente y eficaz logre manufacturar sus productos y
ofrecerlos a los consumidores en los diferentes mercados.
U no de los principales asuntos que deber atender la alta administracin es
precisamente la direccin de las operaciones de la empresa, a fin de a lca nza r
posiciones cada vez ms competitivas dentro de este entorno de negocios, sin
embargo, Cules son los factores que alientan a la organizacin a alcanzar
posiciones ms estratgicas dentro de esos bloques comerciales? Acorde con lo
que menciona el D r. Stoner (Stoner, 1996b), podemos identificar cuatro diferentes
factores: consumidores, accionistas, gobierno y sociedad, los cules interactan
de manera conjunta afectando el ambiente de negocios de la empresa.
L os consumidores
L os consumidores se encuentran dentro de un mercado (mercado de la
demanda o simplemente mercado de consumidores) demandando
productos con las siguientes caractersticas: calidad, variedad, precios y
disponibilidad, entre otras.
L os accionistas
E l consejo de accionistas de una empresa analiza ciertos indicadores,
entre los cuales destacan: utilidad neta operativa, el rendimiento de la
inversin y los mrgenes de utilidad por productos. L os indicadores
anteriores son una muestra de la visin econmica y lucrativa del negocio,
pero tambin indican la permanencia de la empresa en el mercado y su
solidez financiera.
E l gobierno
U na de las funciones del Gobierno es el fomento a los programas de
exportacin y regulacin de las importaciones, lo cual afecta de forma
directa a las operaciones de las empresas ya que esto puede cambiar
significativamente la estrategia de competencia de las organizaciones.
L a sociedad
L a sociedad est caracterizada por personas con diferentes gustos y
preferencias, las cules se ven afectadas por el fenmeno de la
globalizacin. E l principal efecto es el acceso a una variedad de productos
y servicios que antes no se tenan, en consecuencia el consumidor buscar
las mejores alternativas para l, esto en definitiva, incrementa la
competencia y dinamismo empresarial.
U na opcin para hacer frente a estos cuatro factores es precisamente buscar
estrategias que ayuden al empresario a visualizar un plan estratgico, que lleve a
la organizacin a posiciones ms competitivas dentro del bloque econmico y / o
mercado de enfoque.
L a globalizacin se caracteriza por un dinamismo en los negocios internacionales,
y para entender de una forma ms clara sus variables nos apoyaremos en el
modelo de negocios internacionales propuesto por los D rs. D onald Ball y Wendel
M e. Culloch (Ball, D . y M cCulloch, W. 1999a).
D entro del campo de los negocios internacionales se puede mencionar la
existencia de tres tipos genricos de empresas: 1) E mpresas de mercados
domsticos, 2) E mpresas globales, y 3) E mpresas internacionales. Cada una de
estas responde al mercado con estrategias plenamente identificadas.
1) E mpresa de mercado domstico
Son aquellas empresas que tienen filiales en otros pases y cada una de
stas opera bajo el nombre del corporativo o de la empresa matriz, sin
embargo define su propia estrategia basndose en las diferencias de
mercado que encuentra.
2) E mpresas globales
E ste tipo de empresas son aquellas organizaciones que integran sus
operaciones de una forma estandarizada, en los pases dnde tienen
presencia, es decir, ofrecen un mismo producto para el mercado global.
3) E mpresas internacionales
L as empresas internacionales son aquellas organizaciones que integran
sus operaciones tanto de forma domstica como de forma global.
L os tres tipos de negocios internacionales son presentados como una respuesta
ante el fenmeno de la globalizacin que acorde a los investigadores D onald Bal!
y Wendel M c.Culloch (Ball, D . y M cCulloch, W. 1999b), indican que las fuerzas
que guan el fenmeno de la globalizacin son: fuerzas polticas, fuerzas
tecnolgicas, fuerzas de mercado, fuerzas en costos y fuerzas de competencia.
Fuerzas polticas
E xiste en la actualidad una tendencia muy marcada por los gobiernos de
los pases en romper las barreras comerciales que existen entre los pases,
la necesidad de inversin extranjera en unos casos, en otros la necesidad
de crear nuevo mercados para los nacionales, gua a los gobiernos de los
pases a establecer vnculos comerciales entre estos, siendo la proximidad
y la ubicacin dos de los factores caractersticos de la globalizacin. U n
ejemplo de ello es el Tratado de L ibre Comercio de Amrica del N orte, el
cul se realiz primeramente por una notoria proximidad al ser pases
vecinos, por otra parte la ubicacin de los tres pases es privilegiada y que
entre los tres pases se forman corredores naturales de comercio.
Fuerzas tecnolgicas
L os avances tecnolgicos, tales como: redes de comunicacin, vas de
acceso por tierra, aire y mar, han hecho que el mundo no sea tan grande
como aparenta. E ste fenmeno es percibido por los habitantes de cualquier
pas, y el consumidor llega a notar ciertas diferencias entre los productos
que actualmente consume y los productos que se ofrecen en otros
mercados de los diferentes pases, lo cual, genera un deseo por tener
acceso a otros mercados de proveedores. U n ejemplo de esto es la
empresa Amazon (Amazon, 2003), la cual vende libros a travs del
I nternet, y en consecuencia, el consumidor tiene acceso a un mercado
bibliogrfico ms amplio.
Fuerzas de mercado
Conforme las empresas inician sus operaciones en diversos mercados, los
consumidores se vuelven consumidores globales, basta con revisar las
marcas de los artculos que una familia de clase media tiene en su propio
hogar, para damos cuenta de que se consumen productos en muchos
casos de procedencia global. U n ejemplo de esta afirmacin es la industria
electrnica, hoy da prcticamente es difcil encontrar un artculo
electrnico que haya sido ensamblado en el Continente Americano, lo ms
normal sera encontrar que su procedencia es del mercado Asitico.
Fuerzas en costos
E l factor crtico de esta fuerza radica en las economas de escala, las
cuales son usadas por las empresas para identificar la mejor oportunidad
estratgica, para producir y comercializar sus productos al menor costo
posible.
E n M xico se identifican programas de apoyo a ia inversin extranjera, por
ejemplo el programa PI TE X o el programa M aquila (Secretara de
E conoma, 2003), los cuales enumeran beneficios econmicos para las
empresas internacionales para poder establecer sus operaciones en el
territorio nacional, generando as un flujo continuo de divisas extranjeras, a
la vez de promover fuentes de empleo, entre otros aspectos positivos para
la economa nacional.
Fuerzas de competencia
L os mercados, al encontrarse expuestos a fuerzas exgenas, proporcionan
de manera natural una movilizacin de productos, empresas y fuerza
laboral, entre otras. E ste tipo de manifestaciones es conocido como fuerzas
resultantes de la competencia.
3.2 Est r at egi as de compet enci a
L as estrategias de competencia constituyen los planes estratgicos generales que
formulan las organizaciones para hacer frente a la competencia, dentro de un
entorno globalizado caracterizado por el dinamismo de los negocios
internacionales.
E l D r. Porter (Porter, 1994), propone un modelo de tres estrategias genricas de
competencia, las cules se ofrecen como un camino a seguir ante la dinmica
empresarial: 1) L iderazgo en costo, 2) D iferenciacin, 3) Segmentacin.
E strategia de liderazgo en costo.
L a organizacin que mantiene una estructura de costos ms esbelta le
resulta ms econmico producir, esto quiere decir: que bajo un entorno
competido la empresa que pueda lograr disminuir sus costos de produccin
(y en trminos generales los costos de operacin), podr tener una mayor
potencialidad de competir con costos bajos, debido a la productividad en
sus operaciones.
E strategia de diferenciacin.
L a estrategia de diferenciacin es un enfoque que las empresas pueden
implementar, cuando requieren de un plan estratgico que responda a las
presiones competitivas que reciben. L a estrategia de diferenciacin
consiste en proporcionar valor agregado superior al de los competidores, y
como resultado se lograr ser la opcin ms atractiva a la vista de los
consumidores actuales y potenciales.
E strategia de atencin a un segmento en especfico.
Cuando la empresa considera que algunos segmentos de mercado estn
sumamente competidos (por ejemplo: la industria automotriz o bien la
industria de alimentos primarios), la empresa realiza un estudio de
exploracin del mercado con el objetivo de identificar necesidades
especficas de los diferentes segmentos de mercado, para los cules
ofrece satisfactores definidos para ese segmento en particular, por lo tanto
no encontrar alta competencia y su posicionamiento resultara menos
difcil.
L a direccin de la empresa define cul de las estrategias le conviene en relacin a
su situacin en lo particular. L a administracin de operaciones por su parte, puede
identificrsele como una de las herramientas que podrn ayudar a conseguir las
metas establecidas e impactar en la estrategia de competencia seleccionada.
3.3 Si st ema de compet enci a
E n el ao del 2001, la revista N orte Americana I ndustry Week (I W, 2003), realiz
un censo entre las empresas que conforman el Tratado de L ibre Comercio de
N orte Amrica: E stados U nidos, M xico y Canad.
L a encuesta proporciona datos estadsticos con respecto a las mejores prcticas
competitivas que las empresas utilizan, para incrementar la productividad bajo la
estrategia genrica de competencia de liderazgo en costo.
L a encuesta fue enviada a 28,000 subscriptores de la revista que en colaboracin
con la revista de M anufactura (Serrano, 2001) en M xico y apoyados por la firma
de consultora Price Water House Coopers (PWC, 2003). L a encuesta se llev a
cabo utilizando un intervalo de confianza del 95 % para realizar todas sus
estimaciones. L os resultados de la encuesta de muestran en las siguientes figuras
(va se la s f igura s No. 3-VI a VIII).
Figura 3-V I . M anufactura de clase mundial.
Prct i cas de Manuf act ur a: EEUU
E n la grfica anterior se muestran las herramientas de productividad que son
usadas con mayor frecuencia en los E stados U nidos de N orteamrica: 1) Teora
de restricciones con un 23 %, y 2) J usto a tiempo con un 21 %.
E n la grfica siguiente se muestran las herramientas de productividad que son
usadas con mayor frecuencia en Canad: 1) J usto a tiempo con un 23 %, y 2)
Cambio rpido de herramientas con un 18 %.
Figura 3V IL M anufactura de clase mundial.
Prct i cas de Manuf act ura: Canad
M anufactura celular
5 % M enor Tamao del L ote
Camoio R apdo
Teora e R estricciones
Kanoan
Q J I T- Flujo de una pieza
Figura 3V III. M anufactura de clase mundial.
Pr ct i cas de Manuf act ur a: Mxi co
22%
18%
1 4 %
14% 1 4 %
18%
M anufactura celular
M enor Tamao del L ote
CamD io R pido
Teora de R estricciones
Kan&an
J I T- Flu|0 de una pieza
E n la grfica anterior se muestran las herramientas de productividad que son
usadas con mayor frecuencia en M xico: 1) J usto a tiempo con un 22 %, 2)
M anufactura celular con un 18 %, y 3) Kanban con un 18 %.
E s importante destacar que cada una de las herramientas presentadas en el
estudio, responden a la estrategia genrica de competencia de derazgo en costo.
L os tres pases converger en el uso de la herramienta justo a tiempo, una posible
explicacin ante este efecto puede ser los beneficios que ofrece el uso de esta
suministro, y 3) Produccin justo en la cantidad requerida y entregada a los
clientes en la fecha acordada.
3.4 Indi cadores de competi ti vi dad
L a competitividad de un pas puede verse reflejada en et comportamiento de
algunos indicadores macroeconmicos, tales como: 1) Balanza comercial, 2) V alor
agregado por persona, 3) Productividad laboral, y 4) Costo de la mano de obra.
E n este sentido, de acuerdo a la informacin proporcionada por el I N E GI (I nstituto
N acional de E stadstica, Geografa e I nformtica de M xico) se puede establecer
un marco comparativo para evidenciar la situacin competitiva de M xico en
relacin a sus socios comerciales de N orteamrica (V ase la s f igura s No. 3-IX a
XIV).
Figura 3IX. Balanza comercial de M xico.
Cantidades en M illones de D lares
S20.000
$15.000
S10.000
$5.000
Total
U SA
Canad
$o
-$5,000
-$10.000
-$15.000
-$20.000
-S25.000
E n la grfica anterior (V ase la f igura No. 3 -IX) se logra ver que la balanza
comercial de M xico ha tenido un comportamiento desfavorable, en los aos 1993
a 1994, as como de 1998 a 1999 la balanza reporte cantidades negativas,
mientas que de 1995 a 1997 la balanza comercial presenta una tendencia
positiva.
Figura 3-X. V alor agregado por persona.
V al or porcentual de referencia: E .E .U .U .
120 -t
1960 1973 1987 1996 1998
E n la grfica anterior (va se la f igura No. 3-X) se muestra el valor de E stados
U nidos de N orte Amrica como el valor de referencia al 100 %. Teniendo esta
base como referencia se logra apreciar que el valor agregado por persona
empleada tanto en M xico como en Canad ha venido en decremento.
Figura 3-XI . Productividad laboral.
V alor de referencia 1993 al 100%
160
140
120
100
80
60
40
20
0
L a grfica anterior (va se la f igura No. 3-XI) muestra la productividad laboral, es
decir, la cantidad de productos y servicios que son producidos por cantidad de
personas. Se logra identificar que en los tres pases existe un incremento de
productividad sostenido desde 1993, sin embargo, la velocidad de incremento de
M xico es mayor en comparacin al pas canadiense.
Figura 3-Xli. Costos de mano de obra.
V al or de referencia 1993 al 100 %
M xico
120 - E .E .U .U .
. J O Q Canad
80 -
60 -
40 -
20
0 - .
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
jfc T
_ A
*
M xico
E .E .U .U .
M xico
E .E .U .U .
M xico
E .E .U .U .
C a n a d
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
Canada
E n la grfica anterior (vase la f igura No. 3-XII) se muestran los costos de la mano
de obra, se puede apreciar que los costos de la mano de obra de Canad y de
E stados U nidos van en decremento desde 1993, sin embargo, el costo de la mano
de obra en M xico ha aumentado, y prcticamente en el ao de 2001 ios costos
de la mano de obra son equiparables a los de E stados U nidos y M xico.
Figura 3-XI I I . E mpresas mexicanas divididas por tamao.
M I CR O
P E QU E A
M E D I AN A
GR AN D E
2%
1%
91%
Comercial
Servicios
I nd. M anufactura
Construccin
Comunicaciones
Agropecuario
M inera
E n la grfica anterior (va se la f igura No. 3-XIII) se identifica la composicin
industrial mexicana segmentado por tamao de empresa, se identifica que el 91 %
de las empresas mexicanas corresponden a la categora de microempresas.
Figura 3-XJ V . E mpresas mexicanas divididas por giro.
E n la grfica anterior (va se ia f igura No. 3 -XIV) se identifica la composicin
industrial mexicana segmentado por giro industrial, se identifica que el 69 % de las
empresas mexicanas corresponden a la categora del giro comercial.
3.5 Concl usi ones
E n el presente captulo se han presentado los siguientes temas: 1) N egocios
internacionales, 2) E strategias de competencia, 3) Sistema de competencia, e 4)
I ndicadores de productividad.
E n el campo de los negocios internacionales podemos concluir que los pases han
formado asociaciones internacionales para aumentar el flujo comercial, y a la
fecha existen ms de 180 acuerdos comerciales, entre los cules, M xico tiene
una especial participacin en el Tratado de U bre Comercio de N orteamrica.
L os negocios internacionales estn caracterizados por un ambiente globalizado, el
cul presenta las siguientes variables: 1) Proximidad, 2) U bicacin, y 3) Actitud.
L as empresas que decidan afrontar el reto globalizado, debern definir acciones
claras en su planeacin estratgica para lograr el liderazgo en costo, de forma tal
que le lleven a la mejora de la posicin competitiva.
E n un estudio realizado por la firma I ndustry Week presenta que las herramientas
de productividad que son usadas con mayor frecuencia en M xico son: 1) J usto a
tiempo, 2) M anufactura celular, y 3) Kanban.
L os principales indicadores de productividad de M xico, son ofrecidos por el
I N E GI (I nstituto N acional de E stadstica, Geografa e I nformtica), entre los cules
destacan: 1) Productividad de la mano de obra, 2) Costo de la M ano de obra, y 3)
Balanza comercial.
L a productividad y el costo de la mano de obra mexicana se encuentran muy
competitivos dentro de la zona del tratado de libre comercio, sin embargo, la
balanza comercial no presenta un comportamiento favorable. E stos indicadores
macroeconmicos afectan la situacin competitiva de las empresas, debido a que
estos parmetros representan el marco de accin de la fuerza industrial. L a
empresa por su parte deber analizar cada uno de estos indicadores y definir un
plan de accin para enfrentar la situacin de competencia.
conforme se utilizaron en el capitulo.
Amazon. Consultado en Agosto 2003 en http://www.a ma zon.org.
Ball, D . y M cCulloch, W. (1999). I nternational Business: The Challenge of
Global Competition. U SA: I rwin-M cGraw-Hill, pp. 20.
I ndustry Week. Consultado en I nternet en Agosto 2003 en
http://www.industrvweek.coml.
Porter, M . (1994). V entaja Competitiva: Creacin y Sostenimiento de un
D esempeo Superior. M xico: CE CSA, pp. 87.
Price Water House Coopers. Consultado en Agosto 2003 en
http://www.Dwcoioba l. com.
Secretaria de E conoma. Consultado en Agosto 2003 en
h ttp:// www, e conomia .a ob.mxl.
Serrano, J . (2001). Ma nuf a ctura . 7(70), pp. 76-91.
Stoner, J ., Freeman, E . y Gilbert, D . (1996). Administracin. M xico:
Prentice Hall, pp.1.
World Trade O rganization. Consultado en Septiembre 2003 en
http://www. wto. ora .
4 Manuf act ur a de Cl ase Mundi al
E l presente captulo establece el marco conceptual de manufactura de clase
mundial, y los elementos que contiene, tales como: justo a tiempo (J I T), calidad
total (TQM ), teora de restricciones (TO C), cambio rpido de dados (SM E D ),
cadena de suministro (SCM ), y mantenimiento de la productividad total (TPM ). Al
final del captulo se presentar un cuadro comparativo de los beneficios, usos y
aplicaciones de cada una de las herramientas de clase mundial mencionadas.
4.1 Pr i nci pi os de manuf act ur a de cl ase mundi al
L a manufactura de clase mundial es un concepto que se encuentra dentro de la
teora de la administracin de operaciones, siendo el principal precursor el D r. Hill
(Hill.T. 1994).
L as operaciones de manufactura, entendidas como los procesos de
transformacin de productos, han sido precursoras de los grandes avances
tecnolgicos para la eficiencia de las operaciones de produccin, sin embargo, no
slo las empresas de manufactura se han beneficiado de estas nuevas tcnicas
de administracin, sino que otros sectores tales como el sector servicios y el de
alimentos tambin han sido beneficiados.
L a manufactura de clase mundial ha cambiado la forma tradicional de la
administracin de operaciones, incorporando el elemento de liderazgo en costo
dentro del escenario de alta competitividad que se tiene hoy en da (va se la ta bla
No. 4-1).
Ta bla 41, Estra tegia de lidera zgo en costo.
E strategia de
competencia
Consumidor Competencia
L iderazgo en costo R equiere de productos y Pasiva
servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes,
en trminos de calidad,
cantidad, tiempo y costo.
L iderazgo en costo R equiere de productos y
servicios que satisfagan las
necesidades de los clientes,
en trminos de calidad,
tiempo y costo.
D inmica
E l cambio en la dinmica de mercado desde un ambiente de competencia pasiva
a un ambiente dinmico, trae como consecuencia que las estrategias tradicionales
de la administracin de operaciones no sean del todo efectivas, por lo tanto, s
debern incorporar nuevas herramientas para una administracin de operaciones
ms efectiva y eficiente.
U n ejemplo clsico es el modelo Ford "T del Sr. Henry Ford, quin bajo la
consigna de ofrecer un automvil con una mayor rapidez y a un menor costo de
fabricacin, logr disear una lnea de ensamble secuencia! o en serie, que ms
tarde se transformara en produccin de tipo celular o de grupo, con ello, logr
incorporar la estrategia de liderazgo en costo, ofreciendo vehculos automotores
que se caracterizaban por una mayor calidad, menor tiempo de respuesta y menor
costo.
L a manufactura de clase mundial, ha venido a revolucionar la forma en la cual se
administra la operacin de la cadena productiva; podemos resumir en tres
caractersticas fundamentales de tendencia de manufactura avanzada: 1) Hacer
las cosas de una mejor forma, 2) Hacer las cosas de una forma ms eficiente, y 3)
Hacer las cosas de una manera ms gil.
Hacer las cosas de una forma mejor.
U n ejemplo es el uso de programas de diseo por computadoras, tales
como: CAD (diseo asistido por computadora), CAM (manufactura asistida
por computadora), y CI M (manufactura integrada por computadora), los
cuales han sido vitales en el mejoramiento del diseo de los productos.
Hacer las cosas de una forma ms econmica.
Al resultarle ms econmico o eficiente producir a la empresa podr estar
en una mejor posicin de competencia, por lo tanto, los costos y gastos de
produccin disminuirn. E l uso de herramientas de clase mundial
enfocadas al liderazgo en costo tendrn una importancia vital en este
apartado.
Hacer las cosas de una manera ms gil.
L a manufactura gil puede entenderse como flexibilidad, rapidez, velocidad
de operacin, etc. Algunas de las herramientas usadas para este fin,
pueden ser: teora de restricciones, cambio rpido de dados, manufactura
esbelta, entre otros.
4.2 Her r ami ent as de cl ase mundi al
L a aplicacin de la manufactura de clase mundial se realiza a travs de la
implantacin de diversas tcnicas de administracin (denominadas herramientas
de clase mundial), las cuales tienen por objetivo el reducir o eliminar los sobre
costos en el sistema de manufactura o de operacin de la organizacin.
D entro del sistema de manufactura de las empresas podemos identificar seis tipos
de sobre costos tpicos (Shingo, S. 1990) a saber:
Sobre costo en el manejo de materiales.
E ste tipo de sobre costo de produccin est relacionado con la cantidad de
tiempo involucrado en el manejo de materiales, desde el recibo de
materiales, surtimiento de materiales a la lnea de produccin, hasta el
producto final.
Sobre costo en el almacenamiento
E ste tipo de sobre costo se encuentra especficamente en el proceso de
planeacin de requerimientos de materiales, donde se definen las
siguientes variables: cantidad a ordenar, inventarios de seguridad, vueltas
de inventario y valor del inventario. Cada una de estas variables repercute
directamente en costo financiero al mantener el inventario.
Sobre costo en el cambio de dados
L a empresa recibe diferentes rdenes de produccin cada una con sus
propias caractersticas, para ello, el programador de la produccin deber
planear el uso de la maquinaria y la secuencia entre las diferentes rdenes
de produccin.
E l tiempo de cambio entre una orden de produccin y otra se denomina
tiempo de cambio de dados o tiempo de preparacin, en el cual, el sistema
no se encuentra produciendo por lo tanto es un sobre costo.
Sobre costo en la calidad
L a eficiencia de operacin de un sistema de manufactura tiene varios
indicadores, a saber: velocidad de la linea, disponibilidad del equipo y
calidad a la primera vez. E l tener defectos ocasiona serios problemas en el
sistema de operacin, por ejemplo: disminucin de la eficiencia del sistema,
recuperacin de productos, tiempo extra o un mayor inventario de
seguridad.
Sobre costo en el balanceo de las lneas
L as lneas de produccin estn compuestas por diferentes arreglos de
maquinaria, las cules al no estar correctamente sincronizadas a la misma
velocidad de produccin, ocasionarn inventarios en proceso: tanto de uso
temporal o de uso posterior. L a falta de balanceo en las velocidades de
produccin trae como consecuencia sobre costos de inventario.
L a manufactura de clase mundial a travs de la implementacin de diferentes
herramientas de productividad, busca la eliminacin de los sobre costos (va se la
ta bla No. 4-11).
Ta bla 4-11. Evolucin de la a dministra cin de opera ciones.
Sobre costo en el sistema de
operacin
Herramienta de clase
mundial
Principal beneficio
E xcesivos tiempo de manejo de
materiales
J usto a tiempo R educcin de
inventarios
Productos con defectos Calidad total R educcin de defectos
Tiempos muertos por el cambio
de rdenes de trabajo en la
secuenciacin de produccin
Cambio rpido de
dados
R educcin de los
tiempos de preparacin
V elocidad de produccin no
balanceada en las diferentes
estaciones de trabajo
Teora de
restricciones
Sincronizacin de las
diferentes estaciones
de trabajo
D isponibilidad de los equipos M antenimiento de la
productividad total
Aumento de la
disponibilidad de
equipos
Problemas de calidad, entregas
y servicio con proveedores
Cadena de
proveedores
M ayor confiabiiidad en
los proveedores
4.2.1 Just o a t i empo
L os antecedentes de! J I T provienen de dos sucesos histricos importantes en la
industrial automotriz, por una parte se encuentra el Sr. Henry Ford, que lograra
recortar el precio de venta del auto Ford "T" debido a la reduccin del tiempo de
ciclo total a travs del uso de un sistema de manufactura en serie, por otra parte,
Taichii O hno y Shigeo Shingo (Shingo, S. 1990). ejecutivos de la empresa Toyota,
acuaron propiamente el trmino de J usto a tiempo, que consiste en una
herramienta de reduccin y eliminacin de desperdicios.
E l concepto del sistema justo a tiempo, ha venido a revolucionar las tcnicas de
administracin de las operaciones, debido a que esta tcnica tiene su principal
objetivo en la produccin de la cantidad exacta de productos y servicios que son
requeridos, en el momento adecuado en el cual se necesitan. E l impacto principal
del sistema justo a tiempo radica en una disminucin drstica de inventario en
proceso, a la par de la reduccin del tiempo de ciclo total de produccin, logrando
ofrecer productos acordes a los pedidos.
E l sistema justo a tiempo impacta a todas las actividades de la organizacin, a
saber, compras, produccin, mantenimiento, ingeniera y manufactura, finanzas,
control de produccin, servicio a clientes, etc.
E l sistema justo a tiempo, es una herramienta que pone a punto el sistema de
produccin, en otras palabras, reduce dramticamente el tiempo de respuesta del
tiempo total de manufactura o servicio y por otra parte lo hace al menor costo,
esto equivale a mayor rentabilidad.
E n la siguiente tabla (va se la ta bla No. 4-1II) se presentar un resumen de los
objetivos y alcances de la herramienta justo a tiempo.
O bjetivo Alcance Campo de
aplicacin
Beneficios I ndicadores
Producir la Sistema de Sistema de R educcin V alor de
cantidad exacta de suministro de manufactura. de inventario.
productos y materiales. inventarios.
servicios que son
V ueltas de
requeridos, en el
Sistema de inventario.
momento
adecuado en el
cual se necesitan.
suministro de
producto
terminado.
E ntregas a
tiempo.
4.2.2 Cal i dad Total
L a calidad fue conocida como una filosofa de administracin a finales de la
dcada de los sesenta, sin embargo, las herramientas de calidad no iniciaron en
esos aos, ya que desde los inicios del siglo XX, ya se usaban ciertos principios
de calidad. A continuacin presentaremos un resumen histrico de los principales
enfoques de calidad (va se la ta bla No.4-1V).
Ta bla 4IV. Evolucin en ca lida d.
E tapa Concepto de calidad E lemento principal
I nspeccin. | R evisin de productos para Auditorias de calidad.
separar los buenos de los malos.
Pgina 4-51
150314
Control de
calidad.
Aplicacin de tcnicas estadsticas
para muestrear.
I ngeniera de calidad.
Calidad en el
servicio.
I mplementacin de conceptos de
gerencia enfocada al servicio.
L a voz del cliente.
Garanta de
calidad.
Ponderacin de la calidad en los
diferentes tipos de productos,
como alimentos.
Sistemas de
aseguramiento de
calidad: HACCP (anlisis
de riesgos y puntos
crticos de control).
Administracin
de la calidad.
Filosofas y principios para
administrar la calidad en las
empresas pblicas y privadas.
Administracin de la
calidad total y control
total de calidad.
Aseguramiento
de la calidad.
Constitucin de los elementos
mnimos para edificar un sistema
de calidad institucional efectivo.
N ormas internacionales
de aseguramiento de la
calidad, a travs de los
estndares de calidad
I SO 9000.
M etodologas de
mejoramiento
contino.
Aplicacin de diferentes tcnicas
para reducir costos de operacin,
con el objetivo de incrementar la
eficiencia del sistema de
operacin.
Seis sigma, Kaizen,
Planes de mejoramiento
continuo, costos de
calidad, etc.
Calidad
ambiental
L a preservacin del medio
ambiente como una va para el
desarrollo sustentable.
N ormas internacionales
de aseguramiento de la
calidad, a travs de los
estndares de calidad
I SO 14001.
I nspeccin
L a inspeccin fue la tcnica de seleccin de productos buenos de los
defectuosos, este enfoque, era altamente costoso, debido a que toda la
produccin deba pasar por estaciones de seleccin, sorteo y verificacin.
M uestreo
Con la llegada de la segunda guerra mundial lleg tambin la necesidad de
producir ms y mejor, hecho por el cual, la inspeccin 100 % de los
productos no era lo ms adecuado, debido a que incrementaba el tiempo
de ciclo y los costos de produccin, para ello, se desarrollaron
procedimientos de muestreo que lograran eficientizar los mtodos de
seleccin de productos.
Calidad en el servicio
Al trmino de la segunda guerra mundial se inici una era de recuperacin,
y emergieron algunos conceptos, tales como: la voz del cliente, calidad en
el servicio, satisfaccin del cliente. E stos nuevos conceptos estaban
orientados a escuchar la voz del cliente y satisfacerlo, era comn escuchar
lemas como: satisfaccin total y superacin de expectativas, entre otros.
Garanta de calidad
E l concepto de garanta de calidad est relacionado con el grado de riesgo
involucrado en caso de falla, que tiene un producto o un servicio cuando es
ofrecido al cliente, para esto, se desarrollaron algunas herramientas, tales
como: planeacin de la calidad, anlisis de modo y efecto de falla y plan de
control, entre otras. E l principal beneficio de esta etapa de la calidad fue la
determinacin de puntos de control y mejoramiento, para ofrecer un
producto y/o sen/icio ms seguro al consumidor.
Administracin de la calidad
E l principal objetivo de esta etapa, fue introducir el concepto de la calidad
en los procesos administrativos y definir la filosofa de la empresa (visin,
misin y valores y polticas) en trminos el compromiso de la organizacin
en la satisfaccin de los clientes.
Aseguramiento de la calidad
E l aseguramiento de la calidad surgi a finales de la dcada de los
ochenta, al publicarse de manera oficial la norma I SO 9000 versin 1987.
E stas normas fueron el primer intento serio por estandarizar los conceptos
de calidad en trminos administrativos de procesos y prcticas.
M etodologas para el mejoramiento de la calidad
E l mantener un sistema de aseguramiento de la calidad fue el principio de
la nueva era en materia de calidad, los gerentes de calidad, investigadores
y empresarios siempre mantuvieron la misma pregunta: Cmo hacer para
mejorar los procesos internos de la organizacin? y se desarrollaron
algunas herramientas, tales como: kaizen (mejora continua), kairyo
(mejoras de alto impacto), PM C (planes de mejoramiento continuo), y 6o
(seis sigma), entre otras.
Calidad ambiental
E n la Comunidad E conmica E uropea y N orte Amrica, empezaron a
emerger conceptos, tales como: desarrollo sustentable, tecnologas
limpias, ecoeficiencia. E stos conceptos se incorporaran a la vida diaria de
la empresa, a travs de un estndar internacional denominado 1S014000.
E n la siguiente tabla (va se la ta bla No. 4-V) se presentar un resumen de los
objetivos y alcances de la herramienta calidad total.
Ta bla 4-V. Ca lida d tota l.
aplicacin
O frecimiento de Productos y Sistema de R educcin Costos de
productos y servicios. administracin de costos. calidad
servicios que de la
satisfagan las
I ncremento Satisfaccin
satisfagan las empresa.
I ncremento Satisfaccin
expectativas de
de la de clientes
los clientes.
satisfaccin
de clientes.
4.2.3 Cambi o r pi do de dados
E l mercado actual, demanda productos con un nivel de complejidad cada vez
mayor, y sta estriba en los siguientes conceptos: 1) L otes pequeos de
produccin, 2) M enor tiempo de respuesta, y 3) R educcin de costos.
L otes pequeos de produccin
L os clientes muy raras veces piden grandes cantidades del mismo nmero
de parte, en otras palabras buscan variedad e incluso diversidad.
M enor tiempo de respuesta
E l tiempo total entre la confirmacin del pedido hasta la entrega deber ser
cada vez ms corta.
R educcin de costos
L os productores no pueden bajar sus precios bajo un esquema de guerra
de precios sin afectar o poner en riesgo la estabilidad de la empresa, por lo
tanto deben ofrecer reducciones de precios con base en las reducciones en
los costos de operacin, esto implica mayor productividad y la bsqueda de
hacer productos al nivel ms econmico posible sin afectar las
especificaciones ni estndares de diseo y produccin.
L a herramienta de productividad cambio rpido de dados (SM E D ) est enfocada a
los primeros dos elementos: lotes pequeos de produccin y menor tiempo de
respuesta.
L a metodologa SM E D propone una serie de pasos para poder disminuir el tiempo
de preparacin entre el cambio y secuenciacin de diferentes rdenes de trabajo
en las diferentes estaciones de procesamiento (V ase la ta bla No. 4-VI).
E tapa D escripcin
1 I dentificar las actividades externas y las actividades
internas.
I I Transformar las actividades internas en externas.

O ptimizar los tiempos de ejecucin de las actividades
internas remanentes.
I V E standarizar la operacin.
Como se puede observar en la tabla anterior, la metodologa est basada en la
identificacin de las actividades, tanto internas como extemas. L as actividades
internas son aquellas que se deben realizar forzosamente cuando la estacin de
trabajo se encuentra sin funcionar (tiempo muerto), mientras que las actividades
externas, son aquellas que se pueden realizar cuando la estacin de trabajo est
produciendo (tiempo productivo).
E n la siguiente tabla (va se la ta bla No. 4-VII) se presentar un resumen de los
objetivos y alcances de la herramienta cambio de dados.
Ta bla 4-VII. Ca mbio de da dos.
Objetivo Alcance Campo de
aplicacin
Beneficios Indicadores
D isminuir los Sistema de E staciones R educcin Tiempo de
tiempos muertos manufactura. de trabajo. de preparacin
relativos a los tiempos entre
cambios y muertos. cambio de
secuenciacin de rdenes de
rdenes de trabajo. trabajo.
4.2.4 Teor a de r est r i cci ones
L a teora de restricciones y justo a tiempo tienen mucho en comn, de hecho en
su filosofa de operacin se encuentran muchos elementos comunes, siendo el
principal objetivo: la necesidad de maximizar la salida operativa a travs de la
reduccin drstica del tiempo de ciclo.
L a teora de restricciones fue promovida por el D r. Goldratt (Goldratt, E . 2004), la
cul centra su atencin en la restriccin mayor del sistema productivo, es decir: la
estacin de ms bajo rendimiento productivo o el proceso ms lento, en
consecuencia una vez identificado el proceso ms lento, se realizan ajustes para
incrementar la salida en ese proceso en particular, y as sucesivamente hasta que
la velocidad de salida de toda la cadena productiva es incrementada.
L a metodologa de teora de restricciones propone una serie de pasos para poder
incrementar la eficiencia del sistema de produccin (va se la ta bla No. 4-VIII).
E tapa D escripcin
1 I dentificacin de las restricciones del sistema
I I M aximizar la salida en las restricciones tanto como
sea posible
I I I
Balancear la lnea de produccin a esa restriccin
I V M ejoramiento de cada una de las restricciones
V I niciar otra vez el ciclo de mejora continua
L a teora de restricciones es un proceso estructurado de un paso a la vez,
enfocndose a la restriccin mayor del sistema, es decir: el proceso ms lento el
cul marca el ritmo de produccin de todo el sistema. Si el sistema de
manufactura produce de una forma desbalanceada con respecto a esa restriccin,
ocasionar sobre costos en relacin a los inventarios en proceso que resultarn,
en consecuencia prdida de eficiencia y reduccin de la productividad, lo que
vamos a hacer es tener inventarios en proceso, desacoplamiento de procesos, y
esto, se traduce en sobre costos de produccin, que impactan directamente a la
utilidad de operacin.
E n la siguiente tabla (va se la ta bla No. 4-IX) se presenta un resumen de los
objetivos y alcances de la herramienta teora de restricciones.
aplicacin
I ncrementar la Sistema de E staciones de Aumento V elocidad
eficiencia del manufactura. trabajo y centros de la de la lnea
sistema de de capacidad de
operacin. procesamiento. productiva. produccin.
4.2.5 Manteni mi ento de la product i vi dad total
L as empresas que inician sus esfuerzos en el campo de la manufactura de clase
mundial pueden creer que los cambios se realizan a travs de un convencimiento
masivo de la forma de pensar de la personas a travs de un cambio cultural. Sin
embargo no es lo nico, adems de realizar un cambio cultural donde, algunos
paradigmas en los que el desperdicio es aceptado (por ejemplo inventarios de
producto terminado y sobre produccin) deben desaparecer, se deber realizar un
enfoque continuo al mejoramiento de los procesos.
Henry Ford en 1926 escribi: "el desperdicio del tiempo difiere del desperdicio del
material, debido a que ste no puede ser recuperado, y es el ms difcil de
eliminar" (Black, J . 1998).
E l mantenimiento de la productividad total es una herramienta fundamentada en
tres indicadores: 1) V elocidad de produccin, 2) D isponibilidad del equipo, y 3)
Calidad, los cules establecen la eficiencia total del equipo.
E n la siguiente tabla se explica un ejemplo de los tres indicadores del sistema de
operacin (va se la ta bla No. 4-X). L os clculos estn basados en un da de
produccin de 24 horas, los datos presentados son una ejempiificacin de cmo
se calcula el indicador de eficiencia total.
Ta bla 4-X. Ef iciencia tota l del equipo.
D isponibilidad de V elocidad de Calidad E ficiencia
equipos produccin total del
equipo
U n da de produccin L a velocidad Considerando que L a eficiencia
consiste en 24 horas promedio de se tiene un 99 % de total del
produccin calidad. equipo fue
D isponibilidad de
considerando de =84 %
equipos =90 %
tiempos de
L as horas efectivas
Horas disponibles =21.
descanso =95 %
de produccin son =
Horas disponibles =21.
descanso =95 %
20.32 horas.
6 horas.
Horas reales de
L as horas
produccin
totales a
descontando las
mxima
prdidas de
eficiencia
velocidad de
fueron =
produccin =
20.32
20.52 horas.
Total de
20.52 horas.
Total de
perdida del
sistema =
i
3.68 horas.
E n la tabla anterior se presenta un ejemplo del clculo del indicador de eficiencia
total del equipo. E s importante destacar que para el ejemplo presentado la
eficiencia total del equipo es de 84 %, perdiendo 16 % del tiempo total disponible
para manufacturar productos.
E n la siguiente tabla (va se la ta bla No.4-XI) se presentar un resumen de los
objetivos y alcances de la herramienta mantenimiento de la productividad total.
Ta bla 4XI. Ma ntenimiento de la productivida d tota l.
aplicacin
I I ncrementarla Sistema de E staciones de I ncremento E ficiencia
eficiencia total del manufactura. trabajo y centros del tiempo total del
equipo. de productivo. equipo.
procesamiento.
Capacidad
de
utilizacin.
4.2.6 Cadena de pr oveedor es
L a administracin de la cadena de proveedores es un tema vital para la
productividad, ya que el costo de los componentes comprados resulta ser el rubro
principal del precio del producto.
L a administracin de la cadena de proveedores incluye los siguientes
componentes: 1) E valuacin de proveedores, y 2) D esarrollo de proveedores.
E valuacin de proveedores
E l concepto de evaluacin de proveedores inici junto con la necesidad de
conocer el nivel o grado de confiabilidad de un proveedor, en trminos de
calidad y tiempos de entrega.
Tpicamente, la escala de evaluacin de proveedores consta de tres
escaos: proveedor certificado, proveedor aceptable y proveedor en
desarrollo.
E l principal objetivo de la evaluacin de proveedores es conocer las reas
de oportunidad, las cules son detectadas en base a un instrumento de
evaluacin que indica los requerimientos del cliente.
D esarrollo de proveedores
E l concepto de desarrollo de proveedores es la consecuencia evidente de
la evaluacin de proveedores, en otras palabras; E l desarrollo de
proveedores es el conjunto de actividades que van encaminadas a
asegurar que las reas de oportunidad encontradas en la evaluacin son
atendidas y resueltas.
E l objetivo del desarrollo de proveedores es lograr que el proveedor tenga
las menores reas de oportunidad, pasando de ser proveedor en desarrollo
a proveedor aceptable, posteriormente a ser un proveedor certificado.
E s comn encontrar una funcin organizacional enfocada al desarrollo de
proveedores en la industria automotriz, siendo la principal justificacin la
necesidad de mantener una base de proveedores certificada en trminos
de calidad, tiempo de entrega y costo de los productos suministrados.
E n la siguiente tabla (va se la ta bla No. 4-XII) se presentar un resumen de ios
objetivos y alcances de la herramienta cadena de proveedores.
Ta bla 4-XII. Ca dena de proveedores.
aplicacin
E valuacin y Proveedores Cadena de I ncremento N ivel de
desarrollo de de materiales suministro. en la calidad de
proveedores. directos e confiabilidad i los
indirectos. de los proveedores
proveedores,
en trminos
Tiempo de
de calidad y
respuesta y
tiempo de
entregas a
entrega.
tiempo.
4.3 Tendenci as de cl ase mundi al
L a teora de la manufactura de clase mundial ofrece herramientas para la
reduccin de los sobre costos de produccin, y son especialmente requeridos en
el entorno dinmico y de alta competencia.
L a manufactura de clase mundial debe ofrecer nuevos enfoques, que estn
perfilados no solo a reducir los sobre costos sino a eliminarlos. U n ejemplo de esto
puede ser la implementacin de mecanismos a prueba de error, los cules no van
encaminados a reducir los defectos de calidad, sino que estn diseados para
tener cero defectos.
L a tendencia fundamental de la manufactura de clase mundial es precisamente, la
incorporacin de nuevos enfoques para la eliminacin de los sobre costos de
produccin, para lograr: 1) L iderazgo en costo, 2) I ncremento de la productividad,
y 3) M ejor posicin competitiva.
4.4 Li mi t aci ones de l a manuf act ur a de cl ase mundi al
L a manufactura de clase mundial se encuentra compuesta por herramientas de
clase mundial, las cules estn enfocadas a incrementar la productividad del
sistema de operacin, sin embargo Qu herramienta de clase mundial se deber
implementar primero? y Cul despus?
L os modelos de manufactura de clase mundial no ofrecen una respuesta
concreta, por el contrario, stos solamente definen las herramientas, sus usos y
aplicaciones, pero no ofrecen una gua especfica para determinar cul de las
herramientas podr impactar en la productividad en cada caso.
Como hemos visto, la manufactura de clase mundial consiste en la aplicacin de
diversas tcnicas de administracin de la produccin, sin embargo, no establece
directrices para el trato del factor humano, considerando que el sistema de
manufactura es operado por personas, stas no son tomadas en cuenta.
E n resumen, la manufactura de clase mundial tiene dos limitaciones importantes:
1) L a seleccin de las herramientas ms apropiadas en relacin al impacto con la
productividad, y 2) Considerar dentro del modelo de manufactura de clase mundial
el factor humano.
4.5 Concl usi ones
E l en presente captulo se han presentado seis herramientas de clase mundial:
justo a tiempo (J I T), calidad total (TQM ), teora de restricciones (TO C), cambio
rpido de dados (SM E D ), cadena de suministro (SCM ), y mantenimiento de la
productividad total (TPM ). Se han presentado los objetivos, alcances y principales
beneficios de cada una de las herramientas.
L a manufactura de clase mundial presenta dos limitaciones fundamentales: 1) L a
seleccin o identificacin de la herramienta de clase mundial que ms impacto
tiene en la productividad, y 2) L a incorporacin del factor humano dentro de su
teora.
L a manufactura de clase mundial se encuentra situada en el ofrecimiento de
herramientas para la reduccin de los sobre costos de produccin, no obstante, la
principal tendencia es la incorporacin de nuevos enfoques y herramientas para la
eliminacin de los sobre costos de produccin, con esto lograr: 1) L iderazgo en
costo, 2) I ncremento de la productividad, y 3) M ejor posicin competitiva.
conforme se utilizaron en el captulo.
Black, J . (1998). A World Class Production System: Best M anufacturing
Practices. U SA: 1998, pp. 12.
Goldratt I nstitute. Consultado en J unio 2004 en http://www.qoldra tt.com/.
Hill, T. (1994). Ma nuf a cturing Stra tegy: Text a nd Ca ses. U SA: I rwin, pp. 18.
R ubrich, Y. y Watson, M . (2000). World Class M anufacturing: A Bridge to
your M anufacturing Survival. U SA: WCM Associates, pp. 31.
Shingo, S. (1990). A Study of the Toyota Production System. U SA:
Productivity Press, U SA 1990, pp. 69.
5 Pl ant eami ent o del Pr obl ema
E l presente captulo establece el planteamiento del problema, justificacin de la
investigacin, viabilidad de la investigacin, objetivos de investigacin, las
preguntas de investigacin y las hiptesis de investigacin. Al final de este
captulo se presenta un resumen de las variables de investigacin que se usarn
en la investigacin de campo.
5.1 Pl ant eami ent o del pr obl ema
L a administracin de operaciones se encuentra identificada por dos modelos de
pensamiento, los cuales se ubican como el estado del arte.
Cmo se mencion anteriormente, el modelo de la administracin de operaciones
del D r. J acobs (Chase, R ., Aquilano , N . y J acob, R . 2001) establece que la
organizacin debe identificar una relacin entre las siguientes variables: plantas,
partes, personas, procesos y planeacin y control. E stas variables son el punto de
partida de la aplicacin de las herramientas de clase mundial, que tienen por
objetivo incrementar la productividad de la organizacin.
Por su parte, el modelo de manufactura de clase mundial del D r. Terence Hill (Hill,
T. 1994) propone que es necesario hacer una interrelacin entre la estrategia de
manufactura y la estrategia de mercadotecnia. L as herramientas de clase mundial
forman parte de la interrelacin entre las dos estrategias, proporcionando
diferentes mecanismos para elevar la productividad en el sistema de manufactura
a fin de cumplir con las expectativas de la estrategia de mercadotecnia.
L os dos modelos de la administracin de operaciones identifican que las
herramientas de clase mundial son utilizadas dentro del sistema de manufactura,
sin embargo, no se identifica una estrategia clara para identificar: 1) E l impacto
que tiene cada herramienta en la productividad, 2) Cul de las herramientas
impacta en mayor medida la productividad, y 3) Cules herramientas se podrn
implementar de manera conjunta para maximizar los efectos en la productividad.
5.1.1 Obj et i vos de i nvest i gaci n
L os objetivos de investigacin son tres y estn estructurados de la siguiente
forma: objetivo general y objetivos especficos de investigacin.
O bjetivo general de investigacin
O . D eterminar el impacto que tiene el uso de cada herramienta de clase
mundial en la productividad.
O bjetivos especficos de investigacin
O 2. I dentificar las herramientas de clase mundial que satisfacen en mayor
medida el impacto en la productividad.
O 3. I dentificar las herramientas de clase mundial que conjuntamente
pueden ser implementadas, para maximizar el impacto en la productividad,
con respecto al efecto que stas tendran en lo particular.
5.1.2 Pr egunt as de Invest i gaci n
L as preguntas de investigacin se encuentran estructuradas de la siguiente forma:
pregunta central y preguntas especficas de investigacin.
Pregunta central de investigacin
P1. Cul es el impacto que tiene el uso de cada herramienta de clase
mundial en la productividad?
Preguntas especficas de investigacin
P
2
. Cules son las herramientas de clase mundial que satisfacen en
mayor medida el impacto en la productividad?
P3. Cules son las herramientas de clase mundial que de manera
conjunta pueden ser implementadas, para maximizar el impacto en la
productividad con respecto al efecto que stas tendran en lo particular?
5.1.3 Just i f i caci n de l a i nvest i gaci n
L a presente investigacin est circunscrita al campo de la administracin de
operaciones, en espec fico, al uso de las herramientas de clase mundial, que a
continuacin se listan: 1) Administracin total de calidad (TQM ), 2) Cambio rpido
de dados (SM E D ), justo a tiempo (J I T), 3) Teora de restricciones (TO C), 4)
M antenimiento de la productividad total (TPM ), y 5) Cadena de proveedores
(SCM ).
E l uso de las herramientas de clase mundial est enfocado a incrementar la
productividad en el sistema de manufactura de las empresas, no obstante, a pesar
de existir modelos de administracin de operaciones, dnde se explicitan los
conceptos de cada herramienta de clase mundial, no se cuantifican el impacto que
stas tienen en la productividad.
L a productividad forma parte integrante de la estrategia genrica de competencia
de liderazgo en costo, para ello, la organizacin define a travs de la planeacin
estratgica los objetivos y metas que habrn de cumplirse, sin embargo, no se
definen las herramientas de clase mundial que deben implementarse y la
programacin de la implantacin de ests, a fin de maximizar la productividad con
los mnimos recursos asociados.
L a propuesta fundamental de la presente investigacin, es ofrecer dos
aportaciones en el aspecto tanto terico como prctico respectivamente:
1) Aportacin terica: Se identificar ei impacto que cada herramienta de clase
mundial tiene en la productividad, as como la seleccin de la (s) herramientas que
tienen un impacto altamente significativo, y por ltimo se identificarn aquellas
herramientas que de manera conjunta pueden ser implementadas para maximizar
el efecto en la productividad.
2) Aportacin prctica: Se ofrecer los resultados encontrados en esta
investigacin, para que el empresario utilice estos conocimientos y le ayuden a
definir una estrategia de productividad fundamentada en hechos y datos, que le
lleve soportar de una mejor manera su planeacin estratgica.
5.1.4 Vi abi l i dad de la i nvest i gaci n
L a presente investigacin tuvo una duracin de cuatro aos comprendidos de
E nero del 2001 a septiembre del 2004, en los cules, el investigador realiz una
revisin documental del estado del arte, documentando e integrando un cuerpo
terico de enfoques modales, y se plantearon las hiptesis pertinentes.
Posteriormente, se realiz un estudio de campo en el cul se buscar aceptar o
rechazar la hiptesis de investigacin.
L a investigacin tuvo a bien las siguientes etapas en su desarrollo:
E studio exhaustivo del tema de investigacin, sus variables y la
identificacin del problema de investigacin.
R evisin a travs de seminarios bsicos e interdisciplinarios
R evisiones parciales y finales por un cuerpo acadmico conformado por los
miembros del jurado sinodal.
R igor estadstico y metodolgico en el diseo de la investigacin de campo.
5.1.5 Cons ec uenc i as de l a Invest i gaci n
L a investigacin rompe con algunos paradigmas establecidos, por ejemplo,
cuando se aborda e problema de la falta de productividad y cmo se puede llegar
a incrementarla, t picamente no se pone en tela de duda si las herramientas de
clase mundial ayudan a la productividad o no, sin embargo hasta este momento
no existen estudios que revelen el impacto de la productividad. Por esto, con los
resultados de la presente investigacin prueba que la aplicacin de las
herramientas tienen un impacto diferenciado, en otras palabras, existen
herramientas que logran una mayor productividad y otras no, esto impactar tanto
al campo del conocimiento como al campo prctico de negocios.
5.2 Hi pt esi s
L as hiptesis estn estructuradas en dos apartados: hiptesis de investigacin e
hiptesis nula. E n os siguientes apartados se presentarn las hiptesis de la
presente investigacin.
5.2.1 Hi pt esi s d e i nvest i gaci n
H
0
: E l uso de cada herramienta de clase mundial tiene un impacto diferente
en la productividad.
5.2.2 Hi pt esi s nul a
Hi: E l uso de las herramientas de clase mundial tienen un igual impacto en
la productividad.
5.2.3 Hi pt esi s c ompl ement ar as
H
a
: E xisten herramientas de clase mundial que satisfacen en mayor medida
el impacto en la productividad.
H
b
: L a aplicacin de manera conjunta de algunas de las herramientas de
clase mundial pueden maximizar el efecto en la productividad, con respecto
al efecto que cada una de ellas pueden tener en lo individual.
5.2.4 Var i abl es de i nvest i gaci n
L a investigacin de campo analizar el efecto que tiene el uso de las herramientas
de clase mundial (variables independientes) y su efecto en la productividad
(variable dependiente). A continuacin de listas las variables independientes y la
variable dependiente.
V ariables independientes.
o Xi =M antenimiento de la productividad total;
o X2 =Administracin total de calidad;
o X3 =Teora de restricciones;
o X4 =Cambio rpido de de dados;
o Xs =Cadena de suministro;
o X
6
=J usto a tiempo.
V ariable dependiente.
o Y = Productividad.
E n la siguiente figura (va se a f igura No. 5-1) se presenta un esquema conceptual
que establece las interrelaciones entre las variables independientes con la
variable dependiente.
Figura 5.Esquema conceptua l de investiga cin..
5.3 Concl usi ones
E l presente captulo ha presentado los siguientes temas: 1) Planteamiento del
problema, 2) O bjetivos de la investigacin, 3) Hiptesis de la investigacin, y 4)
V ariables independientes y dependientes de la investigacin.
D entro del planteamiento del problema se han definido los objetivos de
investigacin, donde el objetivo central de investigacin es:
L a pregunta central de investigacin es:
Pi. Cul es el impacto que tiene el uso de cada herramienta de clase
L a investigacin presenta su hiptesis nula:
Ho: E l uso de cada herramienta de clase mundial tiene un impacto diferente
L a hiptesis nula se puede disgregar en dos variables:
V ariables independientes: el uso de las herramientas de clase mundial.
V ariable dependiente: impacto en la productividad.
E n la siguiente tabla (va se la ta bla No. 5-1), se presenta la relacin existente
entre el objetivo central de la investigacin, el planteamiento del problema, la
hiptesis nula y las variables independientes y dependiente.
Ta bla 5-1. Ma triz de congruencia .
O bjetivos Pl ant eami ent o del
Pr obl ema
Hi pt esi s Var i abl es
O . D eterminar el Pi. Cul es el H
0
: E l uso de V ariables
impacto que tiene el impacto que cada independientes
uso de cada tiene el uso de herramienta de : el uso de las
herramienta de cada
i
clase mundial herramientas
clase mundial en la herramienta de tiene un de clase
productividad. clase mundial en impacto mundial.
la productividad? diferente en la
productividad.
V ariable
dependiente:
impacto en la
productividad.
E ! siguiente captulo presentar el diseo de la investigacin de campo, el cul
contiene los elementos metodolgicos de la investigacin, tales como: 1) D iseo
del instrumento de investigacin de campo, 2) Clculo de la validez de la
encuesta, 3) D eterminacin del tamao de la muestra, y 4) Caracterizacin del la
poblacin muestral.
R eferencias bibliogrficas
conforme se utilizaron en el capitulo.
Chase, R ., Aquilano, N . y J acob, R . (2001). Opera tions Ma na gement f or
Competitive Adva nta ge. U SA: M cGraw-Hill, pp. 7.
Hill, T. (1994). Ma nuf a cturing Stra tegy: Texta nd Ca ses. U SA: I rwin, pp. 18.
6 Di seo de l a Invest i gaci n de Campo
E l presente captulo describe (a metodologa de la investigacin de campo, a
travs de los elementos de investigacin: 1) Procedimientos de clculo, 2)
Seleccin de la muestra, 3) Caractersticas de la muestra, y 5) R ecoleccin de
datos. Al final del captulo se presentan las conclusiones respecto a: el tipo de
investigacin, clculo del tamao de la muestra, validez del instrumento de
investigacin y las caractersticas de la muestra.
6.1 Pr ocedi mi ent os de cl cul o
L a investigacin de campo tiene como objetivo identificar el grado de impacto que
tiene el uso de las herramientas de clase mundial en la productividad. E n este
sentido a continuacin se exponen los siguientes aspectos de la investigacin: 1)
E l carcter transeccional de la investigacin, y 2) L os mtodos de comprobacin
de las hiptesis, los cuales incluyen anlisis descriptivos y de correlacin causal.
6.1.1 Est udi o t r ansecci onal
L a investigacin es de tipo transeccional debido a que se realiza en un periodo
especfico de tiempo. Para los fines de esta investigacin el intervalo de tiempo
considerado ser de julio 2003 a enero 2004.
Para realizar el estudio transeccional se defini utilizar el mecanismo de encuesta
como instrumento de recoleccin de datos, as como el uso de la metodologa
L ickert para traducir los elementos cualitativos de la encuesta en elementos
cuantitativos.
L a metodologa L ickert establece una escala cualitativa que puede ser codificada
en una escala cuantitativa, y de esta forma permitir el poder analizar los datos
utilizando la estadstica tradicional y no paramtrica.
6.1.2 Est udi o descr i pt i vo
Como se mencion en el captulo anterior, el planteamiento del problema
establece una relacin entre las variables independientes, es decir: Xi =
mantenimiento de la productividad total, X2 = administracin total de calidad, X3 =
teora de restricciones. X4= cambio rpido de de dados, X5 = cadena de
suministro, y X6 =justo a tiempo, y la variable dependiente: productividad.
Para analizar la relacin entre estas variables, se procedi a utilizar los mtodos
de estadstica descriptiva para poder analizar cada variable en lo particular.
L os estimadores estadsticos tpicos que se utilizaron en este caso fueron:
promedio aritmtico, desviacin estndar, varianza muestral, rango, coeficiente de
varianza, sesgo, kurtosis, e intervalos de confianza.
6.1.3 Expl i caci n cor r el aci ona! causal
E l planteamiento del problema no solamente requiere que se explique el efecto
del uso de las herramientas de clase mundial en la productividad; Adicionalmente
se requiere explicar el efecto existente en las interrelaciones de aplicacin de una
o ms variables a la vez.
L os estimadores estadsticos tpicos que se utilizaron por otra parte, con el
propsito de ampliar la explicacin correlaciona! - causal son: 1) Anlisis de
correlacin de Pearson, 2) Anlisis de varianza, 3) R egresin multivariada, y 4)
Anlisis de componentes principales.
6.2 Sel ec c i n de la muest r a
E l procedimiento de seleccin de la muestra se divide en las siguientes etapas: 1)
D elimitacin de la poblacin bajo estudio, 2) Caracterizacin de la poblacin y, 3)
Clculo del tamao de la muestra. E n los siguientes apartados se describir cada
uno de estos elementos.
Diseo de la Investiga cin de Ca mpo
6.2.1 Del i mi taci n de la poblacin baj o estudi o
L as herramientas de clase mundial pueden ser aplicadas tanto en la industria de
de servicios, como en la industria metal mecnica, para la presente investigacin
se seleccion exclusivamente al sector de transformacin industrial
metal mecnica, y dentro de este segmento, se identific solamente al subgrupo
de las medianas y grandes empresas, siendo este subgrupo la poblacin bajo
estudio. L a razn por la cul se eligi este segmento industrial fu que en este de
forma tradicional se utilizan las herramientas de clase mundial que estn bajo
estudio.
L a poblacin total de empresas en el rea M etropolitana de M onterrey son 736
(va se la ta bla No. 6-1), de las cules, 326 se encuentran dentro del sector
Automotriz e I ndustrial (Guia R oji, 2003), divididas por tamao a saber en: 1)
Pequeas, 2) M edianas, y 3) Grandes
Ta bla 6-1. Empresa s ubica da s en el rea Metropolita na de Monterrey.
Conteo de Cantidad Poblacin
Sector industrial
A
p
o
d
a
c
a

G
a
r
z
a

G
a
r
c
a

G
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a
l
.

E
s
c
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b
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o

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y

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q
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C
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a

V
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l
l
a

d
e

G
a
r
c
a

Gran Total
Automotriz 4
I
3 4 2 18 i 5 2 6 44
Industria l 24 4 I 6 29 93 1 69 17 37 2 282
Alimentos 3 3 9 34 I 4 4 2 59
Comercio 2 1 40 3 I T 1 53
Construccin 2 1 41 , 3 9 i 9 1 66
lE ditonal 1 4 5
E ducacin 7 2 9
Farmacutico
i
6 2 1 9
Financiero 8 11 19
Servicios 4 3 53 5 29 3 97
fTabacos 1 1
Textil 1 2 6 ~3~| 12
V arios 4 6 43 12 8 7 80
Gran Total 44 9 ~13~ 52 354 103 91 65 4 736
L a poblacin bajo estudio corresponde al subgrupo de las empresas medianas y
grandes (va se la ta bla No. 6-11). L a cantidad de empresas contenidas en este
subgrupo son 124, localizadas en ocho M unicipios del rea M etropolitana de
M onterrey.
Ta bla 6-1 .Pobla cin ba jo estudio.
Conteo por sector Poblacin
A
p
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a

G
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S
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t
a

C
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t
a
r
i
n
a

Sector industrial Tamao en Gran Total
Automotriz Grande 2 2 1 "Ti 1 3 11
M ediana 1 1 1 2 8
Total Automotriz 3 3 2 i 3 3
r
4 ~ 19
I ndustrial Grande 8 2 1 6 11 17 9 5 59
M ediana 4 2 4 13 17 2 4 46
Total I ndustrial 12 2 3 10 24 I 34 11 9 105
Gran Total 15 5 5 11 27 37 11 13 124
6.2.2 Caract eri zaci n de la pobl aci n
L a poblacin bajo estudio se encuentra dividida en empresas medianas y
grandes, esta clasificacin se encuentra basada en la cantidad del personal
empleado ( Secretara de D esarrollo E conmico, 2003). E n la siguiente tabla
(va se la ta bla No. 6-1II) se encuentra la clasificacin de las empresas de acuerdo
a su tamao.
Ta bla 6-111. Cla sif ica cin de la s empresa s por ta ma o.
Sect or Cl asi f i caci n Personal l abor ando
Transformacin industrial M icro I a 15 empleados
Transformacin industrial Pequea 16 a 100 empleados
Transformacin industrial M ediana 101a 250 empleados
Transformacin industrial Grande M s de 250 empleados
6.2.3 Cl cul o del tamao de la muestra
E l tamao de la poblacin bajo estudio es de 124 empresas,
consideremos que la poblacin es grande en congruencia con
metodolgicos estadsticos. A continuacin (Va se la s ecua ciones
ta bla 6-iV) se mostrar el desarrollo matemtico para el clculo de la
Ecua cin 6-1. Media muestra !.
n
2><
X ~ ~
n
De donde:
X =Media muestra;
x
t
=Elemento de la muestra;
n =Total de la muestra.
L a ecuacin anterior (va se la ecua cin No. 6-1) ilustra la media muestral, sta es
usada para realizar inferencias estadsticas de la muestra respecto a la poblacin.
Ecua cin 6~ll. Va ra nza muestra l.
( W )
2
s
2

n - \
De donde:
s
2
=Vananza muestral.
por lo tanto
los cnones
No. 6-1 a IV y
muestra.
L a ecuacin anterior (va se la ecua cin No. 6-11) ilustra la desviacin estndar
muestral, sta ser usada para realizar inferencias estadsticas de la muestra
respecto a la pob acin.
Ta bla 6-IV. Coef icientes de conf ia nza .
(1-a) a a/2
0.90 0.10 0.050 1.645
0.95 0.05 0.025 1.96
0.98 0.02 0.010 2.33
0.99 0.01 0.005 2.58
L a tabla anterior (va se la ta bla No. 6-IV) ilustra los coeficientes de confianza
sobre la base de una distribucin normal estndar N [0,1], donde la media se
centra en "0" y la desviacin estndar equivale a "1". E l intervalo de confianza
definido para el clculo de la muestra es de 95 %, manteniendo un 5 % de error
distribuido en ambos extremos de la densidad de distribucin.
Ecua cin 6III. Ta ma o de la muestra en ba se a la media pobla ciona l.
Parmetro: f i
> i
<y
Tamao de la muestra :
B
2
De donde:
<J
2
Desvi aci n estndar poblacional;
B
2
=Error de estimacin;
z] - Ti pi fi caci n normal estndar dos colas.
2
L a ecuacin anterior (va se la ecua cin No. 6-111) indica la frmula para el clculo
de la muestra. Se utiliz el intervalo de confianza de 95 % para asegurar una
mayor confabilidad en el clculo, sin embargo, el parmetro de la desviacin
estndar no es conocido. Por lo tanto, se utilizarn las probabilidades "p" y "q"
para estimar el valor de la varianza poblacional (a).
L os valores "p" y "q" utilizados en la ecuacin anterior son 16 % y 84 %
respectivamente, estos valores fueron determinados en base a una encuesta que
realiz la firma I ndustry Week (Serrano, J . 2001), con el objetivo de definir la
frecuencia de uso de las herramientas de clase mundial en los pases del Tratado
de L ibre Comercio de N orte Amrica.
E s conveniente destacar que el tamao calculado de la muestra es igual a 27
(va se la ecua cin No. 6-IV), no obstante, para lograr condiciones de normalidad,
la muestra se incrementar a 30 elementos, bajo la consideracin que al
incrementar la muestra el error de estima cin disminuye.
6.3 Car act er st i cas de la muest r a
E l tamao muestral calculado es de 30 elementos, sin embargo al realizar el
procedimiento de entrevistas el nmero final de los elementos mustrales fu de
43. A continuacin se presenta una tabla resumen de los datos generales de la
muestra (va se la ta bla No.6-V).
Ecua cin 6-IV. Clculo del ta ma o muestra .
De donde:
n =Tamao de la muestra;
p =Probai l i dad a favor;
q =Probabi l i dad en contra.
Caractersticas de la M uestra
Categor as Poblacin M uestral
Cantidad de elementos mustrales 43
R ango 5
V alor m nimo de la escala 1
V alor mximo de la escala 5
R ango total observado 4
Se puede observar en la tabla anterior (va se la ta bla No. 6-V) que el rango de la
escala observado fu de 4, y el valor mximo de la escala es de 5, lo cul indica
que los sujetos tipo, utilizaron toda la escala para contestar cada cuestionamiento.
E ste efecto indica que el instrumento de recoleccin de datos es sensible a las
respuestas de los sujetos tipo.
A continuacin se presentar de forma grfica las caractersticas de la muestra
(va se la s f igura No. 6-1 a III).
Figura 61. Estra tif ica cin por giro industria l.
Giro industrial de la muestra
100%
E n la figura anterior (vase la f igura No.6-1) se observa que la totalidad de las
personas entrevistadas laboran en empresas del giro industrial manufacturero.
Figura 6-11. Estra tif ica cin por ta ma o de la s empresa s.
Tamao de las empresas de la muestra
M ediano
Grande
E n la figura anterior (va se la f igura No.6-11) se observa que el 63 % de las
empresas encuestadas son de tamao mediano, mientras que el restante 37 %
corresponde a las grandes empresas.
Figura 6-1II. Estra tif ica cin por tipo de opera cin.
T i po de operaci ones de las empres as de la
muestra
14%
I nternacional
M undial
86%
E n la figura anterior (va se la f igura No.6-111) se observa que el 86 % de las
empresas encuestadas, mantienen operaciones dentro del continente americano,
mientas que el restante 14 % mantiene un intercambio comercial con otros
continentes.
6.4 Recol ecci n de dat os
Al principio del captulo qued establecido que el instrumento de recoleccin de
datos sera la encuesta, en est seccin se explicarn los elementos utilizados
para el diseo y validez del instrumento.
L os elementos fundamentales para la realizacin de la encuesta son: 1)
Propuesta de la encuesta, 2) V alidacin conceptual de la encuesta, 3) Sujetos
tipo, y 4) Clculo de la validez del instrumento.
6.4.1 Pr opuest a de l a encuest a
L a encuesta es realizada para investigar sobre los cuestionamientos presentados
en el planteamiento del problema, a saber: se requiere conocer si la utilizacin de
las herramientas de clase mundial tienen un impacto diferenciado en la
productividad, por otra parte, se requiere conocer cules de ellas se pueden
integrar conjuntamente en un sistema de administracin de operaciones para la
alineacin de esfuerzos hacia la productividad. E n la siguiente figura ('vase la
f igura N0.6-IV) se presenta la propuesta inicial del instrumento de recoleccin de
datos.
Facultad de Contadura Pblica y Admimslrac on
D octorado en F losofia con E specialidad en Adm rt stracion
E nc veM * S ow I ApttcacM da Herrami enta da C U m M undtat
I nformaci n Sanerai de ta E n t p r t u
N omer N tvel Ai t a
Tapono morosa Tamao
(j-to P roduao pnnopal P rocedono*
U so y Apl i caci n de la Herrami enta da Clae M undi al
E xistencia o no del P rograma
N o se ha
aplicado an
0 *
Hay una
irvoativa para
implementarse
25%
Hay un
progama
definido
5 0 *
L iderazgo
enfocado al
resultado
75%
Ya es un
sistema de
operacin
100%
Cunto ha
aumentado la
productividad con
estos programas?
TO M [ r a oa ta Caao ToM ) X.
SCU iCadana o Prp.wait
*l
XT ijuaw a rompo)
SM 0 i c m aoaoai X.
TPJ M no da la PrnO jctM O ad Towt
t
Xa
100%
I mpl ementaci n da la Harra mi enta da Clase M undi al
E n Base a su experiencia Cul es la secuencia
de implementacin que resulte en una mayor
productividad
1
'
O rdene de
M enor a
M ayor E N CU E S TA D E M AN U F ACTU R A D E C L AS E M U N D I AL
TO M l U non oa la Gnao Toull X.
SCM tCaana da xai) X,
EMM r o w m on U o 'err-.* mor mmc o n cm co/ J ca* su
M M M d n t a r C D X WT U ^M r wr a ^^r u s M d W' Â M . M i t f t n mi s
M mm inKtQOUrm am M oraanwy uatta L a wrl fKM J 0 loma aWwroJ S
TO M l U non oa la Gnao Toull X.
SCM tCaana da xai) X,
XT mato a rwmool X,
SweO (C*aoartJ oloal X
TO C (Taeaia aa raaanooonaa) XM
TPM (M i a* ta ^jCT^cje roua" x.,
N U i "* too mn aaraor r u por crtaair a J ms w
L a encuesta contiene tres secciones: 1) D atos generales: en esta seccin se
anotan los datos de la persona encuestada, as como, los datos de la empresa. 2)
U so y aplicacin de las herramientas de ciase mundial: en esta seccin se
cuestiona respecto al grado de implementacin de las herramientas y su impacto
en la productividad. 3) Secuencia de implementacin de las herramientas: en esta
seccin se le pide al encuestado que ordene de forma lgica, el uso de las
herramientas para su implementacin.
6.4.2 Val i daci n conceptual de la encuesta
E l proceso de validacin conceptual de la encuesta est dividido en tres
apartados: 1) Aplicacin de la encuesta en sujetos tipo similares, 2)
R etroalimentacin, y 3) I ncorporacin de los cambios en una segunda revisin de
la encuesta.
E l sujeto tipo similar de la encuesta se describe bajo las siguientes caractersticas:
profesionista nivel jefatura y ocupa puestos en las reas de calidad, produccin,
logstica o ingenier a.
D espus de aplicar el instrumento de recoleccin de datos a los sujetos tipo
similares, se lograron tres recomendaciones: 1) Formato vertical en lugar de
horizontal, 2) L a estructura correlaciona! de la encuesta es complicada y, 3)
Cambiar el tipo de escala.
L as observaciones fueron incluidas en el instrumento de investigacin final,
incluyendo un cambio de escala, donde originalmente se usaba de tipo gradiente,
se cambi a una escala tipo L ckert (va se la f igura No.6-V).
Figura 6-V. Encuesta f ina l.
Facultad de Contadura Pblica y Administracin
D octorado en Filosofa con E specialidad en Administracin
E ncuesta Sobre la Aplicacin de Herramientas de Clase M undial
Giro
I. I n f o r mac i n Gener al de l a Empr es a ( Mar que con una " X" en c ada Es pac i o)
E mpresa Tamao
Telefono
Producto Pnncipal
0 a 30
31 a 100
101 a 500
+500 O peracin
M anufactura
Servicios
N acional
I nternacional
M undial
Contacto
Telefono
N ivel Supervisin
J efatura
Gerencia
D ireccin
Area
Calidad
M anufactura
Produccin
I ngeniera
Comercial
L ogstica
D esarrollo Humano
Us o y Apl i c ac i n d e Her r ami ent as de Manuf ac t ur a de Cl as e Mu n d i al
I n d i c ac i o n es ^ continuacin se listan las herramientas de C'ase mundial que
tienen un mayor impacto en las organizaciones. E n cada caso
determine la importancia que su empresa le ha dado a cada
programa.
R es pues tas
1 M uy meortante
2 mpo r ame
3 N eutral
4 P oco importante
5 N o importarne
U 1 E n su empresa, tienen programas de: Admi ni s t r ac i n d e l a Cal i d ad Tot al
" TOM: Tot al Qual r t v Man aaemen t "
^ E n su empresa, tienen programas para la Ad mi n i s t r ac i n de la Cadena
de Pr o v eed o r es " Suppl v Chai n Man ag emen t "
l l .3 E n su empresa, tienen proqramas de' J us t o a Ti emp o " J I T"
I I E n su empresa tienen programas para eliminar el tiempo muerto entre
cambios de trabajo " SMED" , " Si ngl e Mi nut e Ex c h n g e of Di ec e" .
II.5 E n su empresa aplican conceptos de Teor a de Res t r i c c i o n es " TOC"
I I E n su empresa tienen programas para l a productividad como:
Man t en i mi en t o Pr o d u c t i v o Tot al ' TPM" .
II.7 Su emoresa ha imolementado otra herramienta:
I I g E n trminos generales l a aplicacin de estas herramientas en su empresa,
cunto se ha aumentado en la productividad
II. Des de su punt o de vi st a cul es el or den l gi co de i mp l emen t ac i n de l as her r ami ent as de cl ase
mundi al : 1 " l a Pr i mer a" . 2 " l a Seg u n d a" , as s u c es i v amen t e
TO M (Admn. de la Calidad Total) SM E D (Cambios R pidos)
SCM Cadena de Proveedores) TO C (Teor a de restricciones)
J I T (J usto a Tiempo) TP M {M tto.de la Productividad Total)
O tra O tra
L a encuesta final est compuesta de tres secciones: 1) D atos generales, 2)
I mpacto en la productividad, y 3) Secuencia de implementacin de las
herramientas.
1) D atos generales: en esta seccin el encuestador pregunta informacin general
de la persona que se entrevista tanto de la empresa, por ejemplo: N ombre de la
persona entrevistada y puesto, nombre de la empresa, cantidad de empleados, el
nivel de operacin, nacional, internacional (continente americano) o mundial
(intercambio comercial con otros continentes), giro del negocio y producto
principal.
2) I mpacto en la productividad: en esta seccin se le pide a la persona
entrevistada que indique las herramientas de clase mundial que en la empresa se
estn implementando, adems de cuantificar el impacto en la productividad.
3) Secuencia de implementacin de las herramientas: en esta seccin se le pide
al entrevistado que ordene de forma lgica, el uso de las herramientas para su
implementacin.
6.4.3 Suj et os t i po
E l planteamiento del problema contiene preguntas muy especficas, las cules
habrn de hacerse a las personas correctas. l perfil del sujeto tipo se caracteriza
por laborar en la industria M etal M ecnico, ocupando un puesto directamente
relacionado con el rea de produccin de la empresa; N ormalmente los puestos
que l sujeto tipo ocupa son: Superintendente o Gerencia de calidad, produccin,
ingeniera o logstica. E l sujeto tipo cuenta con escolaridad mnima a nivel
licenciatura y lleva laborando ms de 6 meses en la empresa actual.
L as consideraciones anteriormente mencionadas, tienen la finalidad de
estandarizar la aplicacin de instrumento de recoleccin de datos en sujetos tipo
similares, esto coadyuvar para la reduccin de la dispersin en las respuestas de
los encuestados.
6.4.4 Cl cul o de la val i dez del i nst r ument o
E l clculo de la validez del instrumento es la clave principal para determinar si los
resultados extrados de l sern confiables.
E xisten diversos procedimientos para el clculo de la validez de los instrumentos
de recoleccin de datos, entre los principales se pueden sealar: 1) E l alfa de
Cronbach, y 2) L a estandarizacin de los coeficientes de variacin.
6.4.4.1 Alfa de Cronbach
E l alfa de Cronbach (Hernndez, R . y Fernndez, C. 1998). es un procedimiento
estadstico no paramtrico, donde su coeficiente oscila entre 0 <Alfa < 1, Alfas
mayores a 0.80 son consideradas como aceptables. A continuacin se presenta la
frmula para el clculo del coeficiente de Cronbach (va se la ecua cin N0.6-V y
ta bla No. VI y VII), posteriormente se mostrar el proceso de sustitucin y clculo.
Ecua cin 6-V. Coef iciente de Cronba ch.
Np
a = = -
1 +/>(<V -1)
De donde:
a =Alfa de Cronbach;
N = Nmero de Items;
p =Promedio de las correlaciones.
- 5>
p - , D e donde:
Np
p =Correlacin del item i.
Ta bla 6-VI. Ma triz de correla cin de items.
Ma triz de correlacin de mximos pares
Procedimiento usando R ho de Pearson
1 2 3 4 5
2 0.394 -
-
-
3 0.507 0.58 -
4 0.553 0.44 0.696
- -
5 0.469 0.12 0.59 0.592 -
6 0/560 0.75 0.586 0.617 0.29
E n la tabla anterior (va se la ta bla No. VI) se muestran las correlaciones para los
pares mximos de los tems de la encuesta. Puede observarse que existen unos
espacios vacos y repetidos, estos habrn de eliminarse a fin de utilizar
exclusivamente las correlaciones naturales entre los pares mximos.
Ta bla 6-VII. Clculo de Alf a de Cronba ch.
Sustitucin de frmula
Promedio de correlaciones 0.5149
N 6
(N -1) 5
Alfa de Cronbach 0.8643
R esultado Aceptable
E l procedimiento del Alfa de Cronbach utiliza el promedio de las correlaciones y
resta un grado de libertad al total de tems de la encuesta. Como se puede
observar en la tabla anterior (va se la ta bla No. VII), el coeficiente Alfa es igual a
0 86, lo cual se interpreta como aceptable y se considera el instrumento de
recoleccin de datos como confiable.
6.4.4.2 E standarizacin de coeficientes de variacin
E l procedimiento de estandarizacin de coeficientes de variacin, se basa en el
mtodo de variacin mxima, en el cul se identifica la variacin de cada
componente respecto a su media y se compara respecto a los dems tems.
E l instrumento de recoleccin de datos es considerado como estandarizado
siempre y cuando la variacin mxima de cada componente respecto a los dems
no sea mayor al 20 %. A continuacin se presenta la frmula para el clculo del
coeficiente de variacin y el procedimiento de clculo ocupado para el caso
(va se la ecua cin N0.6-VI y ta bla N0.6-VIII).
Ecua cin 6~VI. Coef iciente de va ria cin.
De donde:
CV =Coeficiente de variacin;
5 =Desviacin estndar muestral;
X =Promedio del item i.
Ta bla 6-VIII. Clculo de coef icientes de va ria cin.
Coef i ci ent es d e v ar i ac i n
E lemento 1 2 3 4 5 6
P romedio 1.56 1.88 2.26 2.49 2.70 2.09
D esviacin estndar 0.93 0.96 1.24 1.28 1.30 1.09
Coeficiente de variacin 0.60 0.51 0.55 0.51 0.48 0.52
V ariacin relativa 15% 8% 6% 6% 8% 15%
I nterpretacin Aceptable Aceptable Aceptable Aceptable Aceptable Aceptable
E n la tabla anterior (va se la ta bla No. V-IH) se muestran los clculos para cada
elemento de la encuesta. E s necesario destacar que la variacin mxima del
instrumento es de 15 %, lo cual no sobre pasa el lmite crtico del 20 %, por lo
tanto se considera que el instrumento es aceptable para su uso.
6.5 Conc l us i ones
E l presente cap tulo han presentado los siguientes temas: 1) Seleccin de la
muestra, 2) R ecoleccin de datos, y 3) Caracterizacin de la muestra.
Tipo de investigacin: se ha definido que la investigacin es transecional,
descriptiva y correlaciona! - causal. L os mtodos de anlisis estadsticos acordes
a este tipo de investigacin sern presentados en el siguiente captulo.
Clculo de la poblacin muestral: el clculo de la muestra utiliz el procedimiento
de la desviacin estndar poblacional, con la aproximacin de las probabilidades
"p" y "q", adems de un intervalo de confianza al 95 % y error de estimacin
menor al 10 %.
Tamao de la muestra: el tamao de la muestra fue de 27 empresas, sin
embargo, para lograr las mnimas condiciones de normalidad se estableci el
nmero final en 30 elementos mustrales. Al final del periodo de aplicacin de la
encuesta se lograron 43 elementos mustrales, lo cual, hace que el error de
estimacin disminuya y la confiabilidad aumente.
V alidez del instrumento de investigacin: se utilizaron dos procedimientos para el
clculo de la validez del instrumento de recoleccin de datos: 1) E l alfa de
Cronbach, y 2) E standarizacin de coeficientes de variacin. E n ambos modelos
el resultado del instrumento de recoleccin de datos fue aceptable, hecho por el
cual, la informacin recabada se considera como vlida.
Caractersticas de la muestra: los elementos mustrales corresponden en su
totalidad al giro de transformacin industria), donde el 14 % de las empresas
encuestadas, mantienen operaciones en el mbito internacional y el 63 % son
medianas empresas.
Ref er enci as Bi bl i ogr f i cas
Gua R oj. Consultado en Agosto 2003 en http://www.guiaroM .com.
Hernndez, R . y Fernndez, C. (1998). Metodologa de la investiga cin.
M xico: M cGraw-Hill.
Secretara de D esarrollo E conmico de M xico. Consultado en J unio 2004
en htto:Hwww. economa , gob. mx!.
7 Resul t ados de l a Invest i gaci n
E l presente captulo presenta los resultados de la investigacin de campo. L as
variables de investigacin sern analizadas utilizando las siguientes tcnicas: 1)
Anlisis descriptivo, 2) nferencia estadstica, 3) Anlisis paramtricos, y 4)
Anlisis multivariante. AJ final del captulo se presentarn las conclusiones
relativas a cada una de las preguntas de investigacin.
7.1 Anl i si s descr i pt i vo
E l anlisis descriptivo consiste en la realizacin de una serie de procesos
estadsticos, que nos ayudarn a obtener informacin para corroborar nuestra
hiptesis principal y dar solucin a los cuestionamientos de la investigacin as
como la solucin de algunos objetivos.
Se presentarn diferentes herramientas estadsticas aplicadas, de acuerdo al
siguiente orden: 1) Tabla de distribucin de frecuencias, 2) Tabla de distribucin
de frecuencias acumuladas, 3) Histograma de respuestas, 4) Tabla resumen de
medidas de tendencia central, 5) Tabla resumen de medidas de dispersin y, 6)
I nferencia estadstica.
7.1.1 Codi f i caci n de l o s i nst r ument o de r ecol ecci n de dat os
E l instrumento de recoleccin de datos est diseado para que el sujeto de
investigacin conteste las preguntas en base a una tabla de respuestas dirigidas,
las cules corresponden al procedimiento L ickert, es decir, el sujeto de
investigacin responder cada concepto evaluando en una escala de "1" a "5".
E l procedimiento L ickert consiste en determinar intervalos de escala impares, y
cada uno de J os intervalos cuantitativos mantienen una correspondencia
cualitativa, por ejemplo: M uy importante equivale a 5, importante equivale a 4, asi
sucesivamente, hasta no importante equivalente a 1 (va se ta bla No. 7-1).
Ta bla 7-1. Ta bla de codif ica cin de respuesta s.
Codi f i caci n Descr i pci n
1 M uy importante
2 I mportante
i 3
R egular
4 Poco I mportante
5 N o importante
Para los fines de anlisis estadsticos, es conveniente codificar las variables bajo
estudio, en lo sucesivo, las variables sern identificadas de acuerdo una
codificacin estndar (va se ta bla No. 7-11).
Codificacin D escripcin
SCM Cadena de suministro
TQM
I
Calidad total
SM E D Cambio de dados
TO C Teora de R estricciones
J I T J usto a tiempo
Yi Productividad
7.1.2 Tabl a de di stri buci n de frecuenci as absol utas y acumul adas
L a distribucin de frecuencias absolutas y relativas es un indicador que nos ayuda
a visualizar la densidad de distribucin para las variables bajo estudio, as como la
distribucin acumulada.
L as variables bajo estudio presentan diferentes comportamientos en su
distribucin acumulada, si la distribucin acumulada presenta valores entre 80 % -
100% para las codificaciones L ickert "1" a "2" consideraremos que el impacto es
altamente significativo. Si los valores acumulados se presentan entre 60 % y 80
%, consideraremos que el impacto en la productividad es significativo, por otra
parte, si los valores de la densidad se presentan menores del 60 %, luego
entonces, el impacto en la productividad es moderado. E n las siguientes tablas
(va se ta bla s No. 7-III a No. 7-IX) se presentan los anlisis de frecuencias
absolutas y acumuladas para cada variable bajo estudio.
V ariable: Cadena de suministro (SCM )
Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Categoras Cdigo asboluta relative acumulada
M uy I mportante 1 28 65% 65%
I mportante 2 9 21% 86%
R egular
3
4 9% 95%
Poco I mportante
4
1 2% 98%
N o importante 5 1 2% 100%
Total 43
E n la tabla anterior (vase ta bla No. 7-111) se presenta ia distribucin acumulada
de la variable "SCM ", en la cul se identifica que para las categoras m uy
importante e importante alcanzan un porcentaje de distribucin acumulada de 86
%. E sto indica que los sujetos bajo estudio lograron identificar que el uso de esta
herramienta tiene un impacto altamente significativo en la productividad.
Ta bla 7-V. Ta bla de f recuencia s pa ra la va ria ble "TQM".
V ariable: Calidad total (TQM )
Categoras Cdigo asboluta relativa acumulada
R egular 3 5 12% 91%
Poco I mportante 4 4 9% 100%
Total 43
E n la tabla anterior (va se ta bla No. 7-1V) se presenta la distribucin acumulada
de la variable "TQM ", en la cul se identifica que para las categoras m uy
herramienta tiene un impacto significativo en la productividad.
V ariable: J usto a tiempo (J I T)
Categor as Cdigo asboluta relativa acumulada
R egular 3 6 14% 77%
Total 43
E n la tabla anterior (va se ta bla No. 7-V) se presenta la distribucin acumulada de
la variable "J I T", en la cul se identifica que para las categoras muy importante e
importante alcanzan un porcentaje de distribucin acumulada de 63 %. E sto indica
que los sujetos bajo estudio lograron identificar que el uso de esta herramienta
tiene un impacto significativo en la productividad.
Ta bla 7-VI. Ta bla de f recuencia s pa ra la va ria ble "SMED".
V ariable: Cambio de dados (SM E D )
Categor as Cdigo asboluta relativa acumulada
R egular 3 8 19% 70%
Total 43
E n la tabla anterior (va se ta bla No. 7-VI) se presenta la distribucin acumulada
de la variable "SM E D ", en la cul se identifica que para las categoras m uy
importante e importante, alcanzan un porcentaje de distribucin acumulada de 51
% E sto indica que los sujetos bajo estudio lograron identificar que el uso de esta
herramienta tiene un impacto moderado en la productividad.
V ariable: Teoria de restricciones (TO C)
Categorias Cdigo asboluta relativa acumulada
R egular 3 7 16% 70%
Total 38
E n la tabla anterior (va se ta bla No. 7-VII) se presenta la distribucin acumulada
de la variable "TO C", en la cul se identifica que para las categoras m uy
herramienta tiene un impacto moderado en la productividad.
Ta bla 7-Vlll. Ta bla de f recuencia s pa ra la va ria ble "TPM".
V ariable: M antenimiento de la productividad total (TPM )
Categorias Cdigo asboluta relativa acumulada
R egular 3 9 21% 88%
Total 43
E n la tabla anterior (va se ta bla No. 7-VIH) se presenta la distribucin acumulada
de la variable "TPM ", en la cul se identifica que para las categoras m uy
herramienta tiene un impacto significativo en la productividad.
V ariable: Productividad (Yi)
Categoras Cdigo asboluta relativa acumulada
R egular 3 10 23% 100%
Total 43
E n la tabla anterior (va se ta bla No. 7-IX) se presenta la distribucin acumulada
de la variable "Yi", en la cul se identifica que para las categoras muy importante
e importante alcanzan un porcentaje de distribucin acumulada de 53 %. E sto
indica que los sujetos bajo estudio lograron identificar que el uso de las
herramientas de clase mundial tienen un impacto significativo en la productividad.
7.1.3 Pol gono de f recuenci as
L a distribucin de frecuencias absolutas y relativas es un indicador que nos ayuda
a visualizar la densidad de distribucin para las variables bajo estudio, as como la
distribucin acumulada. E n las siguientes figuras (V ase la s f igura s No. 7-1 II a IX)
se presenta el anlisis correspondiente para cada variable bajo estudio.
V ariable Cadena de Suministro
Frecuencia asboluta
Frecuencia
acumulada
E n la grfica anterior se identifica que el impacto de la variable "SCM " en la
productividad es altamente significativo, pues acumula en su densidad el 86 % del
total de las respuestas.
Ta bla 7X. Esta dstica descriptiva pa ra la va ria ble "SCM".
Va ria ble: Ca dena de suministro
M edia 1.558139535
M ediana 1
M oda 1
D esviacin estndar 0.933562699
R ango 4
M nimo 1
M ximo 5
Suma 67
Cuenta 43
E n la tabla anterior, se presenta el anlisis descriptivo para la variable "SCM ", en
la cual se identifica que la mediana se localiza en "1", lo cul apoya el supuesto de
que el impacto de la variable en la productividad es altamente significativo.
30 r 120%
25 - ^ - 100%
20 H ^ ^ ^ 80%
15 - - 60%
10 - ^ ^ - 40%
I I
o - , 0%
M uy I mportante R egular Poco N o
I mportante I mportante importante
Resulta dos de la Investiga cin
Figura 7-H. Polgono de f recuencia s pa ra la va ria ble "TQM".
V ariable Calidad total
20 120%
E n la grfica anterior se identifica que el impacto de la variable "TQM " en la
productividad es significativo, pues acumula en su densidad el 79 % del total de
las respuestas.
Ta bla 7-XLEsta dstica descriptiva pa ra la va ria ble "TQM".
Va ria ble: Ca lida d tota l
M edia 1.88372093
M ediana 2
M oda 1
R ango 3
M inimo 1
M ximo 4
Suma 81
Cuenta 43
E n la tabla anterior, se presenta el anlisis descriptivo para la variable "TQM ", en
la cul se identifica que la mediana se localiza en "2", lo cul apoya el supuesto de
que el impacto de la vanable en la productividad es significativo.
Figura 7-1II. Polgono de f recuencia s pa ra la va ria ble "JIT".
V ariable J usto a tiempo
E n la grfica anterior se identifica que el impacto de la variable "J I T' en la
las respuestas.
Ta bla 7-XII.Esta dstica descriptiva pa ra la va ria ble "JIT".
Va ria ble: Justo a tiempo
M edia 2.255813953
M ediana 2
M oda 1
R ango 4
M nimo 1
M ximo 5
Suma 97
Cuenta 43
E n la tabla anterior, se presenta el anlisis descriptivo para la variable "J I T", en la
cul se identifica que la mediana se localiza en "2", lo cul apoya el supuesto de
que el impacto de la variable en la productividad es significativo.
Figura 7-IV. Polgono de f recuencia s pa ra la va ria ble "SMED".
V ariable Cambio de dados
E n la grfica anterior se identifica que el impacto de la variable "SM E D " en la
productividad es moderado, pues acumula en su densidad el 51 % del total de las
respuestas.
Ta bla 7-XIIi Esta dstica descriptiva pa ra la va ria ble "SMED".
Va ria ble: Ca mbio de da dos
M edia 2.488372093
M ediana 2
M oda 1
R ango 4
M inimo 1
M ximo 5
Suma
107
Cuenta
43
E n la tabla anterior, se presenta el anlisis descriptivo para la variable "SM E D ", en
la cual se identifica que la mediana se localiza en "2" y mantiene una desviacin
estndar de 1.27, lo cul apoya el supuesto de que el impacto de la variable en la
productividad es moderado.
Figura 7-V. Polgono de f recuencia s pa ra la va ria ble "TOC".
V ariable Teor a de restricciones
r 120%
Frecuencia asboluta
Frecuencia acumulada
E n la grfica anterior se identifica que el impacto de la variable "TO C" en la
productividad es moderado, pues acumula en su densidad el 53 % del total de las
respuestas.
Ta bla 7-XIV.Esta dstica descriptiva pa ra la va ria ble "TOC".
Va ria ble: Teora de restricciones
M edia 2.697674419
M ediana 2
M oda 2
D esviacin estndar
1.300821786
R ango 4
M nimo
1
M ximo 5
Suma 116
Cuenta 43
E n la tabla anterior, se presenta el anlisis descriptivo para la variable "TO C", en
la cul se identifica que la mediana se localiza en "2" y mantiene una desviacin
productividad es moderado.
Figura 7VI. Polgono de f recuencia s pa ra la va ria ble "TPM".
V ariable M antenimiento de la P roductividad total
18 120%
E n la grfica anterior se identifica que el impacto de la variable "TPM " en la
las respuestas.
Ta bla 7-XV. Esta dstica descriptiva pa ra la va ria ble "TPM".
Va ria ble: Ma ntenimiento de la productivida d tota l
M edia 2.093023256
E rror tpico
0.165769301
M ediana 2
M oda 1
R ango 4
M nimo 1
M ximo 5
Suma 90
Cuenta 43
E n la tabla anterior, se presenta el anlisis descriptivo para la variable "TPM ", en
la cul se identifica que la mediana se localiza en "2" y mantiene una desviacin
productividad es significativo.
Figura 7-VII. Polgono de f recuencia s pa ra la va ria ble "Vi".
V ariable P roductividad
I mportante I mportanteimportante
E n la grfica anterior se identifica que el impacto del uso de las herramientas de
clase mundial en la variable "Yi" productividad es moderado, pues acumula en su
densidad el 53 % del total de las respuestas.
Ta bla 7-XVI. Esta dstica descriptiva pa ra la va ria ble "Yi".
Va ria ble: Productivida d
M edia 1.674418605
M ediana 1
M oda 1
R ango 2
M nimo 1
M ximo 3
Suma 72
Cuenta 43
E n la tabla anterior, se presenta el anlisis descriptivo para la variable "Yi", en la
cul se identifica que la mediana se localiza en "1" y mantiene una desviacin
estndar de 0.8, lo cul apoya la suposicin de que el impacto de la variable en la
productividad es significativo.
7.1.4 Resumen grf i co de medi das de t endenci a cent ral y di spersi n
E n la siguiente seccin se presentar un resumen estadstico con las medidas de
tendencia central y de dispersin para caracterizar cada variable bajo estudio.
Figura 7-VIII. Interva los de conf ia nza pa ra "SCM".
Destcriptue Statistics
95% Confidence inlr.l fix Mu
i] 14 is <S 17 i a tg
V arabte SCM O
AnO f 0*? ftonnaily Te
A. jar<J *
P value
Meen
jIC'W
var r a
Kur* sis
N
Mrrxrn
t ,uartii
Meo an
3rd juarti
U surn/n
3*063
363t>l
! "0000
300000
5
95% Confidence Interval fot Median
95% "onhaenc rtarval lor Mu
I S ' V S
35% ConMence recvaI for j^yna
o i ten*'
torvjl lor M ><jn
J00 I <
E n la grfica anterior se visualiza un sesgo positivo con valor de 1.94, por otra
parte la moda est situada en uno, y se caracteriza la densidad de distribucin
dentro de la familia de la %
2
-cuadrada). E l indicador estadstico de prueba
presenta un comportamiento con tendencia hacia el valor codificado "1", lo cul
significa un comportamiento codificado como "M uy I mportante".
D escriptive Statistics
95* Confld*n<* Wtfvl fot Mu
V ariable TQM O
^novsc*vO dfng ffcynaity
A-Sijua rsa i y
P vau
Mean I 8
SC^ 5-li
Varane )!.'
9.6"19
Kuro i : .E 2
H 43
M rnrtTl *
ja tw
M an J
3 Cucrb%
M - *
95% ConMonca ' M j
93 2 "806
JSN Confidane* rt*\f Ior gr>
7.860 M l
9i% .onflow** ntarvtf 'or M lan
95% Confidane War/* tor MKan
2
(J -cuadrada). E l indicador estadstico de prueba
presenta un comportamiento con tendencia hacia el valor codificado "1" y "2", lo
cul significa un comportamiento codificado como "M uy I mportante" e
"I mportante".
D escriptjw Statistics
V anabe J I T O
Arir>O drng f*x *ty Tvy
A- squarad
P mm
M odn
SJDV
Vat an'
Ku-
(I
5211
9
MX CorM nc>irtwva f ot M *4an
W rrM ro

Maîn 2
O J janji
Î f n
r
Jvnc * AAj
90 9 . 2 'M
S* lUMcic* raarvi lor gm
2256 i Soo6
5% fioaoca nlarva an
' CCOOO JOUO
2
(J -cuadrada). E l indicador estadstico de prueba
presenta un comportamiento con tendencia hacia el valor codificado "1" y "2", lo
cul significa un comportamiento codificado como "M uy I mportante" e "
I mportante.
Descriptiva Statistics
>o
tvTrt!
2 495
.498
-ir, 7'
1->U 1
1 4617
5
crM u
2 8821
x gr^
52608
tr wx>an
300000
parte la moda est situada en uno. L a densidad de distribucin tiene un
comportamiento un tanto ms normal, aunque no logra superar el valor crtico del
P-valor >5 %. E l indicador estadstico de prueba presenta un comportamiento
hacia los valores codificados "1", "2", "3" y "4", lo cul significa que no existe una
clara tendencia en esta variable bajo estudio.
95% Confldtnc* murval fo<Mu
95% ConAdanc* lrvi fw MSan
V anabe SM E C
P vat
Mean
S<Cw
Ja na ne*
Kirosis
N
M ranmi
a -oamo
M->an
3o Cuam
M wnun
95% _ontioK8 ntwvai
2 09484
5% Osnf <J*nc v r
05489
95% Connoenc itmvm ra
200000
D e&criptne Statistics
iiX ConAdonct tr.il roe Mu
5% ConfWtnc nwvM for M *tn
V ar able TO C O
Af tieiSOr-Oa nnQ Hcrn&f y
10
3.
JX
)
A-bojat*3
P VJ
M ein

S
kur t
f
M mjm
si Quarti
M eaan
1 jart
Marm*n
9S<* onnoeoc rtva tot >*j
2 3 09601
W* fiOanc* rmtvai ( ' rjî
C' 256 SA36
9Wt >C 83nc rttrnt or Moan
. 00000 00000
parte la moda est situada en dos. L a densidad de distribucin tiene un
comportamiento un tanto ms normal, aunque no logra superar el valor crtico del
P-valor >5 %. E l indicador estadstico de prueba presenta un comportamiento con
tendencia hacia el valor codificado "2", lo cul significa un comportamiento
codificado como "I mportante".
D escriptive Statistics
O
y Tv
2 39
000
.
1 .
M I 11
2 i I
2
00i
sooooo
torMu
242*56
sr S<"
' 38*62
* M e<jan
2 00000
comportamiento tpico diente de sierra, y no logra superar el valor crtico del P-
valor >5 %. E l indicador estadstico de prueba presenta un comportamiento con
tendencia hacia el valor codificado "1" y "2", lo cul significa un comportamiento
codificado como "M uy I mportante" e " I mportante.
95% Confidence interval fot Mu
95% Confidence Interval for Medi an
V arabe TPM
XtfvJ ersoivO artng i*ymal>
A- jjareo
Mdjn
stCW
Va r or *
KuriosiJ
N
Mnrnjrn
' -Alarti**
Me- n
3roO uaf
M antvwn
95% ontidenc rtetva
5% onr.<j e<- e rtwa h

B9629
95% "_onftor>c9 ri va lo
1 00000
Descriptive Statistics
V ariabe YO
Anoe* Oar* Ner a*ty
VSojared 5 U
P V3ue
M ean
SCw
Varano
Kurt
M
* 39'
6 }
. "71
3
95% CoM M mi nerval foc Mu
95* Confidence interval for Mean
M eJ an
a l
M *. "ui t
95% ,5 a ttva kVi
*1 75 9
95% onfidenc* nterval for Sgma
0 690 5 O&t 16
5% C ftcwre rteiva) i Mwian
t . cax
comportamiento atipico no normal. E l indicador estadstico de prueba presenta un
comportamiento con tendencia hacia el valor codificado "1", lo cul significa un
comportamiento codificado como "M uy I mportante".
7.2 Inferenci a estadsti ca
L as variables bajo estudio: SCM , TQM , J I T, SM E D , TO C, TPM , tienen un impacto
diferenciado en la productividad. E n la siguiente tabla (va se la ta bla No. 7-XVII)
se realiza un anlisis ms estricto ya que en lugar de realizar comparaciones
respecto a los valores acumulados, se compara el valor de la mediana contra el
valor acumulado relativo. E ste anlisis es capaz de identificar las magnitudes
mximas y mnimas de la densidad de distribucin de las variables bajo estudio.
E n la siguiente tabla se logra identificar que la variable "TQM " acumula un 79 %
en su comportamiento mediano situado en 2, lo cul indica que su impacto en la
productividad es altamente significativo. L a variable "SM E D " acumula un 51 % en
su comportamiento mediano, lo cul representa un impacto moderado.
Ta bla 7-XVII. Anlisis de proporciones por va ria ble.
Anlisis de proporciones
Categoras Cdigo M ediana
Frecuencia
acumulada
Cadena de suministro SCM 1 65%
Calidad total TQM 2 79%
J usto a tiempo J I T 2 63%
Cambio de dados SM E D 2 51%
Teora de restricciones TO C 2 53%
M antenimiento de la productividad
total TPM 2 63%
Productividad Yi 1 56%
7.3 Anl i si s paramtri cos
E l anlisis paramtrico consiste en la realizacin de procesos estadsticos, para
poder analizar con un mayor nivel de profundidad la relacin entre las variables de
la muestra. L os anlisis que se presentarn son: 1) Coeficiente de correlacin de
pearson, y 2) Anlisis de varanza para cada una de las variables bajo estudio.
7.3.1 Coefi ci ente de correl aci n Pearson
E l coeficiente de correlacin Pearson, es un indicador estadstico que relaciona
las variables bajo estudio para establecer un valor de correspondencia, con un
rango de 0 < R ho < 1, valores superiores a 70 % indican correlaciones
significativas, un valor que acompaa el coeficiente de Pearson es el P-valor, el
cul est sujeto a la prueba de hiptesis Ho: N o existe correlacin, de tal forma
que valores P-valor >5%, indicarn variables sensibles para el impacto en la
productividad.
Ecua cin 7-1. Resulta dos de multicorrela cin Pea rson.
Cor r el aci ones: TQM, SCM, JIT, SMED, TOC, TPM
TQM SCM J I T SMED TOC
SCM 0 3 94
0 . 009
J I T 0 . 507 0. 583
0.001 0.000
SMED 0. 553 0. 444 0. 696
0. 000 0. 003 0. 000
TOC 0. 469 0. 123 0. 590 0. 592
0. 002 0. 433 0. 000 0. 000
TPM 0. 560 0, 745 0. 506 0. 617 0. 290
0. 000 0. 000 0. 000 0. 000 0. 059
Repor t e cont i ene: Cor r el aci n Pear s on
P- Val or
E l par de variables identificadas (va se la ecua cin No.7-1) con una mayor
correlacin Pearson son: "TPM " y "SCM ", lo cual indica que el uso de estos
programas de productividad conjuntamente tienen un impacto mayor en la
productividad. E l par de variables "TO C" y "SCM " mantienen una relacin
correlacional, sin embargo su impacto en la productividad es moderado.
E n el siguiente apartado (V ase la ecua cin No.7-1) se identifica el grado de
correlacin entre las herramientas de clase mundial y su efecto en la
productividad. Como se puede observar, existe un efecto diferenciado entre el uso
de cada herramienta de clase mundial en la productividad; la variable "TQM " con
una correlacin de 0.635 y la variable "TPM " con una correlacin de 0.610, son las
que ms impacto tienen en la productividad, mientras que, las variables "SCM ",
"TO C", "J I T" y, "SM E D ", tienen un efecto menor.
Ecua cin 7-11. Correla cin de la s va ria bles de productivida d.
Correl aci ones: TQM, SCM, JIT, SMED, TOC, TPM, Yi
TQM SCM J I T SMED TOC TPM
SCM 0 . 394
J I T 0 . 507 0 . . 583
SMED 0 . 55 3 0 . . 444 0 . 696
TOC 0 . 469 0 . . 123 0 . 590 0 . 592
TPM 0 . 560 0 . . 745 0 . 586 0 . 617 0. 290
Vi 0 . 635 0. . 329 0 . 486 0 . 441 0 . 367 0 . 610
Repor t e c ondene: Cor r el aci n Pear s on
7.3.2 Anl i si s de var i anza
E l anlisis de varianza es una herramienta que se basa en el supuesto de la
hiptesis central H
0
: ji, = = |i, H: otro caso. U tilizaremos esta herramienta
estadstica para comprobar similitudes y diferencias entre los comportamientos de
las variables, e identificar aquellas variables que pueden ser conjuntamente
utilizadas por la administracin de operaciones de la empresa, para lograr un
impacto en la productividad ('vase la ecua cin No. 7-1II)
Ecua cin 7-111. Anlisis de va ria nza .
ANOVA - Un sol o senti do: TQM, SCM, JIT, SMED, TOC, TPM
Anl i s i s de var i anz a
Fuent e DF SS MS F P
Fact or 5 36. . 96 7. 39 S . 55 0. 000
Er or 252 335 . 53 1 . 33
Tot al 257 372 . 50
I nt er val o de conf i anz a par a medi as 95 % bas ado en l a des vi aci n es t andar
Ni vel N Medi a St Dev -
TM 43 1. . 384 0 . . 956
- . _ - -
SCM 43 1. . 558 0 . 934
. . _ .
J I 7 43 2 . . 302 1 . 301
SMED 43 2. . 488 1 . 279
, . . . .
TCC 43 2 . . 698 1. . 301
7?M 43 2. . 093 1. . 087 - * - -
St Dev = 1. . 154 1 . 50 2 . 00 2 . 50 3
<- - Mayor i mpact o en l a pr oduct i vi dad
Menor i mpact o en l a pr oduct i vi dad- -
E n la ecuacin anterior, se ilustra el anlisis AN O V A en un solo sentido, la cul
logra identificar que existen diferencias entre las variables, por lo tanto H
0
se
rechaza, de forma tal que H, se acepta, bajo las siguientes consideraciones: 1) las
variables "J I T", "SM E D ", "TO C", pueden implantarse en el sistema de operacin
de la empresa en un programa conjunto de productividad, mientras que la variable
"SCM " se puede ser implementada como una estrategia de productividad
individual.
L as variables "TPM " y "TQM ", estandarizan los resultados estadsticos de las otras
variables, es decir, estas dos herramientas actan como programas globales de
productividad, alineando los esfuerzos de la organizacin para el logro de la
productividad.
E n la siguiente tabla (V ase la f igura No. 7-XV) se presentar el anlisis de
AN O V A de forma grfica, en donde se puede observar la menor desviacin
estndar para las variables "TQM " y "TPM ", las cules actan como programas
integradores de los esfuerzos de productividad en la organizacin.
Figura 7-XV. Anlisis de va ria nza tipo usa ndo box-plots.
Boxptots of TQM - TPM
mns ar ratea!) By sofcl ons)
7.4 Anl i si s mul t i var i ant e
L os procedimientos multivariantes tienen por objetivo, analizar la relacin entre las
variables de estudio, a saber: variables independientes (el uso de las
herramientas de clase mundial) y la variable dependiente (el efecto sobre la
productividad). Se presentarn dos anlisis multivariados: 1) R egresin
multivariada y 2) Componentes principales.
7.4.1 Regr esi n mul t i var i ada
L a tcnica de la regresin multivariada se usar para definir el nivel de
significancia de acuerdo al P-V alor, las variables que tienen un impacto
significativo sobre la productividad, sern aquellas que en la ecuacin de
regresin multivariada tengan signo positivo, debido a que afectan directamente
proporcional a la variable "V i", caso contrario el de las variables con signo
negativo (Va se la ecua cin No.7-IV).
Ecua cin 7-IV. Regresin multiva ria da .
Anl i s i s de r egr es i n mul t i var i ada par a: Yi cont r a TQM, SCM, J I T, SMED,
TOC, TPM
Ecuaci n de r egr es i n mul t i var i ada es;
Yl = 0 . 43S 0. 3 54 TQM - 0. 314 SCM 0164 J I T - 0. 116
* 0. 46& TPM
Pr edi ct or es Coef SE Coef T P
Cons t ant 0. 4351 0 . 262 5 1 . 66 0 . 106
TQM 0 . 3535 0 . 1286 2 . 75 0. 009
SCM - 0. 3144 0 . 1673 - 1 . 88 0. 068
J I T 0 . 1641 0 . 1227 1 . 34 0. 189
SMED - 0. 1160 0 . 1181 - 0 . 98 0. 333
TCC - 0 . 0003 0 . 1034 - 0 . 00 0 . 997
TPM 0. 4658 0 . 1525 3 . 06 0 . 004
S = 0. 6030 R-Sq = 55. 5% R--Sq(adj) = 48 . 1%
De donde: R- Sq a Coeficiente de correlacin del modelo
L a ecuacin de regresin multivariada indica que las variables TQM , TPM y J I T,
tienen un impacto positivo en la productividad, mientras que para las variables
SM E D , TO C y SCM tienen un impacto moderado.
7.4.2 Anl i si s de component es pr i nci pal es
E l anlisis de componentes principales es usado para definir cules son las
variables que atraen la mayor proporcin de variacin, formando los componentes
principales a travs de la ecuacin de valores de las distancias en escala E igen.
E l anlisis multivariado identifica 3 componentes principales TQM , TPM y J I T, sin
embargo, solamente los dos primeros son los ms importantes ya que acumulan
aproximadamente el 80 % de la variacin total (va se la ecua cin No. 7-V), dando
como resultado un impacto positivo en la productividad.
Ecua cin 7-V. Componentes principa les.
Anl i si s de component es pri nci pal es para: TQM, TPM, JIT, SCM, SMED, TOC
Mat r i z de cor r el aci n par a l os val or es Ei gen, par a l os pr i mer os er es
- omponent es pr i nci pal es : TQM. TPM, J I T
TQM TPM JIT SCM SMED TOC
Ei genval ue 3 . 6168 1. 0488 0. 5498 0. 3414 0 . 2677 0 . 17S5
Pr opor ci n 0. 603 0. 17S 0 . 092 0. 057 0 . 045 0 . 029
Acumul ado % 0. 603 0.778 0.869 0. 926 0 . 971 1. 000
Var i abl e PCI PC2 PC3
TQM - 0 . 392 0 . 115 0 . 951
TPM - 0 . 434 - 0. 391 0 . 110
" I T - 0. 452 0 . 088 - 0 . 426
SCM - 0 . 375 - 0. 595 - 0 . 191
SÊD - 0 . 446 0. 191 - 0 . 14S
70C - 0. 338 0 . 660 - 0. 157
7.5 Concl usi ones
E n esta seccin se presentan los resultados de cada uno de los procedimientos
estadsticos realizados en el estudio de campo, los cules responden a las
hiptesis presentadas en el captulo 5 "Planteamiento del Problema" (va se el
Ca pitulo No. 5).
L os procedimientos estadsticos utilizados en este capitulo son: estadstica
descriptiva, anlisis de varianza, regresin lineal, coeficiente de correlacin de
pearson, anlisis de componentes principales.
A continuacin se presentan las conclusiones principales relativas a las hiptesis
planteadas originalmente.
7.5.1 Hi pt esi s nul a y al t er nat i va
L a hiptesis nula establece una relacin de causalidad, en la cul el uso de cada
una de la herramienta de clase mundial tiene un impacto diferente en la
productividad. L a hiptesis alternativa establece que no existe diferencia en el uso
de las herramientas de clase mundial debido a que su impacto en la productividad
es igual.
E l procedimiento de anlisis estadstico demostrar que la hiptesis nula es cierta,
es decir: las herramientas de clase mundial al ser implantadas en la empresa
tienen un impacto diferente en la productividad, con ello, podemos indicar que es
posible diferenciar entre las herramientas que tienen un mayor impacto en la
productividad de aquellas que no lo tienen.
A continuacin se presentan los planteamientos finales de las hiptesis nula y
alternativa.
H
0
: E l uso de cada herramienta de clase mundial tiene un impacto diferente
Hi: E l uso de las herramientas de clase mundial tienen un igual impacto en
la productividad.
E l procedimiento de comprobacin se bas en el anlisis de correlacin de
Pearson, el cul establece el grado de afinidad entre las variables independientes
y la variable dependiente.
E l anlisis de correlacin present que existe un grado diferente de relacin entre
las variables independientes de la variable dependiente. E l impacto de cada una
de las herramientas de clase mundial tiene un impacto diferenciado respecto a la
productividad.
L as variables presentaron los siguientes valores: X1 = M antenimiento de la
productividad present una correlacin de 0.610, X2 = Administracin total de
calidad present una correlacin de 0.635, X3 =Teora de restricciones present
una correlacin de 0.367, X4 = Cambio de dados present una correlacin de
0.441, X
5
=Cadena de suministro present una correlacin de 0.329, y X
6
=J usto
a tiempo present una correlacin de 0.486.
7.5.2 Hi pt esi s compl ement ar i as
L a hiptesis complementaria H
a
tiene como propsito probar que existen algunas
herramientas de clase mundial que impactan en mayor medida a la productividad.
A continuacin se presenta el planteamiento final de la hiptesis complementaria
H
a
.
H
a
; E xisten herramientas de clase mundial que satisfacen en mayor medida
Para comprobar esta afirmacin se realizaron dos tipos de anlisis: 1) M todo de
distribuciones absolutas y acumuladas, y 2) R egresin multivariada.
Mt odo de di st r i buci ones absol ut as y acumul adas. E ste mtodo se basa en la
escala L ickert, en donde se cataloga que la variable (X) tiene un impacto
altamente significativo siempre y cundo las respuestas absolutas para los valores
codificados "1" y "2", representen una distribucin acumulada en un rango entre
80 % a 100%.
E l anlisis identific que la variable X5 = Cadena de suministro presenta un
impacto altamente significativo cuando es implementada individualmente.
E l anlisis de las distribuciones absolutas y acumuladas de la variables tuvieron
los siguientes resultados: X1 = M antenimiento de la productividad (I mpacto
significativo al 67 %), X2 =Administracin total de calidad (I mpacto significativo al
79 %), X3 =Teora de restricciones (I mpacto moderado al 53 %), X4 =Cambio de
dados (I mpacto moderado al 51 %), X5 = Cadena de suministro (I mpacto
altamente significativo al 86 %), y X& =J usto a tiempo (I mpacto significativo al 63
%).
Mt odo de r egr esi n mul t i var i ada. E l mtodo de regresin tiene por objetivo
identificar las herramientas de clase mundial que tienen un mayor impacto en la
productividad.
E l anlisis de regresin multivariada identific las variables Xi =M antenimiento de
la produclividad, X2 =Administracin total de calidad, y X6 =J usto a tiempo tienen
un impacto mayor que las otras variables.
L a hiptesis complementaria H
b
tiene como propsito probar que existen algunas
herramientas de clase mundial que al ser implementadas de forma conjunta
pueden maximizar el efecto de la productividad.
A continuacin se presenta el planteamiento final de la hiptesis complementaria
Hb.
Hb: L a aplicacin de manera conjunta de algunas de las herramientas de
al efecto que cada una de ellas en lo individual.
Para comprobar esta hiptesis se realizaron dos anlisis estadsticos: 1) Anlisis
de varianza y 2) Anlisis de componentes principales.
Mt odo de anl i si s de var i anzas. E l anlisis identific que las variables X1 =
M antenimiento de la productividad, y X2 =Administracin total de calidad, son las
herramientas de clase mundial que al ser implementadas conjuntamente tienen un
efecto de maximizacin del impacto en la productividad.
Mt odo de anl i si s de component es pr i nci pal es. E l proceso estadstico
identific que las variables X1 = M antenimiento de la productividad, y X =
Administracin total de calidad, son las herramientas que actan como
integradoras en los programas de mejoramiento continuo para la bsqueda de la
productividad, ya que su alcance es de mayor espectro, es decir acumulan
aproximadamente el 80 % de la variacin total.
E n esta seccin no se indic ninguna referencia bibliogrfica, sin embargo se
utilizaron diferentes libros de texto como apoyo para el anlisis estadstico, que a
continuacin se listan.
Bibliografa de consulta
Bernal T. Csar. Metodologa de la Investiga cin: Pa ra Administra cin y
Economa . 1
a
. E d. Prentice Hall, Colombia 2000. 262 pginas.
D ireccin de internet. Programa de bases de datos E xcel.
www,mi crosof t . com. J ulio 2004.
D ireccin de internet. Programa estadstico M initab. www.minita b.com.
J ulio 2004.
Hernndez, Sampieri R . y, Fernndez C. C. Metodologa de la
investiga cin. 2 a . E dicin. M cGraw-Hill, M xico1998. 501 pginas.
M endenhall W, R einmuth J . y, Beaver R . Sta tistics f or Ma na gement a nd
Economics. 7a. D uxbury Press, U SA 1993, 1062 pginas.
8 Concl usi ones
E l presente captulo tiene como objetivo establecer las conclusiones finales de la
tesis, stas sern presentadas en dos secciones: 1) Aportacin terica, y 2)
Aportacin prctica. Adicionalmente se presentarn los aspectos cubiertos por
esta tesis y se sugerirn futuras lneas de investigacin.
8.1 Apor t aci n t er i ca
E xisten diferentes pensamientos sobre el concepto de la administracin de
operaciones, los cules contienen ciertas similitudes y se pueden resumir en la
siguiente proposicin:
L a administracin de operaciones es un proceso que est orientado al
optimizacin de recursos, a fin de incrementar la productividad del sistema.
L a administracin de operaciones ha evolucionado a lo largo del tiempo, en el cul
se pueden identificar cuatro etapas: 1) E tapa mecanicista, 2) E tapa mecanicista
evolutiva, 3) I ntegracin competitiva, y 3) M anufactura de clase mundial.
E l modelo de la administracin de operaciones tiene su aplicacin en la estrategia
operativa, y no vincula sus aportaciones en la administracin de recursos con el
enfoque de productividad a travs de la estrategia genrica de competencia de
liderazgo en costo, para buscar mejores posiciones competitivas.
L a administracin de operaciones bajo la perspectiva de liderazgo en costo debe
ofrecer herramientas que lleven a la empresa a la productividad y en
consecuencia a la competitividad. L as herramientas que se tomaron para este
estudio fueron: 1) J usto a tiempo, 2) Calidad total, 3) Teora de restricciones, 4)
M antenimiento de la productividad total, 5) Cambios rpidos, y 6) Cadena de
suministros.
E l uso de las herramientas de clase mundial dentro del modelo de la
administracin de operaciones, presenta dos limitaciones fundamentales: 1) E l
impacto que el uso de las herramientas de clase mundial tiene en la productividad,
y 2) L a incorporacin del factor humano dentro de su teora. L a presente
investigacin abord la primera limitacin.
8.2 Apor t aci n pr ct i ca
L a aportacin prctica de la presente tesis radica en la comprobacin o rechazo
de las hiptesis que se ofrecen para dar respuesta al planteamiento del problema.
A continuacin se presentarn cada uno de los objetivos de la investigacin,
acompaados de las preguntas de investigacin, las hiptesis relacionadas y el
resultado de la investigacin realizada para cada caso en particular.
8.2.1 Pr obl ema cent r al de i nvest i gaci n
O bjetivo general de investigacin N o. 1
Pregunta general de investigacin
Pi. Cul es el impacto que tiene el uso de cada herramienta de clase
Hiptesis de investigacin
Ho: E l uso de cada herramienta de clase mundial tiene un impacto diferente
Hiptesis nula
H1: E l uso de las herramientas de clase mundial tienen un igual impacto en
la productividad.
R esultado de la hiptesis
E l uso de cada herramienta de clase mundial tiene un impacto diferente en
la productividad, por lo tanto, la Hiptesis nula H
0
se acepta y Hi se
rechaza.
M todo de comprobacin
Se utiliz el mtodo de correlacin de Pearson, en el cul se identificaron
los diferentes grados de relacin causal entre las variables independientes
(herramientas de clase mundial) y la variable dependiente (productividad).
8.2.2 Pr obl emas compl ement ar l os de i nvest i gaci n
O bjetivo especfico de investigacin N o. 2
O 2. I dentificar las herramientas de clase mundial que satisfacen en mayor
medida el impacto en la productividad.
Pregunta de investigacin
P2- Cules son las herramientas de clase mundial que satisfacen en
mayor medida el impacto en la productividad?
Hiptesis complementaria H
a
H
a
: E xisten herramientas de clase mundial que satisfacen en mayor medida
A travs de los procedimientos estadsticos para el anlisis del instrumento
de campo se logr identificar que efectivamente existen herramientas que
satisfacen en mayor medida el impacto en la productividad, por lo tanto, la
a
se acepta.
Para comprobar esta afirmacin se realizaron dos tipos de anlisis: 1)
M todo de distribuciones absolutas y acumuladas, y 2) R egresin
multivariada.
E l mtodo de distribuciones absolutas y acumuladas identific que las
siguientes herramientas: Xi = M antenimiento de la productividad, X2 =
Administracin total de calidad X5 = Cadena de suministro, tienen un
impacto altamente significativo o significativo y satisfacen en mayor medida
al impacto en la productividad.
E l mtodo de R egresin multivariada identific que las siguientes
herramientas: X1 =M antenimiento de la productividad, X2 = Administracin
total de calidad, y X
6
= J usto a tiempo, satisfacen en mayor medida al
impacto en I a productividad.
E s necesario notar que las herramientas: X
5
=Cadena de suministro, y X
6
=
J usto a tiempo, son programas de productividad afines, hecho por el cul,
los mtodos estadsticos los identificaron cada una de las dos herramientas
como significativas o incluso altamente significativas.
L as herramientas coincidentes en los dos diferentes anlisis fueron: X
1
=
M antenimiento de la productividad, y X2 =Administracin total de calidad.
O bjetivo especfico de investigacin N o. 3
O 3. I dentificar las herramientas de clase mundial que conjuntamente
pueden ser implementadas, para maximizar el impacto en la productividad,
con respecto al efecto que stas tendran en lo particular.
Pregunta de investigacin
P3. Cules son las herramientas de clase mundial que de manera
conjunta pueden ser implementadas, para maximizar el impacto en la
productividad, con respecto al efecto que stas tendran en lo particular?
b
H
d
: L a aplicacin de manera conjunta de algunas de las herramientas de
al efecto que cada una de ellas en lo individual.
E l resultado del anlisis estadstico de las variables indic que existen
herramientas que al ser implementadas de manera conjunta pueden
maximizar su efecto en la productividad, por lo tanto, la Hiptesis
complementaria H
b
se acepta.
Para comprobar esta hiptesis se realizaron dos anlisis estadsticos: 1)
Anlisis de varianza y 2) Anlisis de componentes principales.
E l mtodo de anlisis de varianza identific que las siguientes
herramientas: X1 = M antenimiento de la productividad, y X
2
=
Administracin total de calidad, pueden ser implementadas conjuntamente
y su efecto maximizar el impacto en la productividad.
E l mtodo de anlisis de componentes principales identific que las
siguientes herramientas: Xi = M antenimiento de la productividad, y X2 =
Administracin total de calidad, pueden ser implementadas conjuntamente
y su efecto maximizar el impacto en la productividad.
8.2.3 Resul t ados de la i nvest i gaci n
Hiptesis Ho (Se acepta).
E l uso de las herramientas de clase mundial tiene un impacto diferenciado en
trminos de productividad. E sto trae como consecuencia el impacto en la
productividad depende del tipo de herramienta de clase mundial que se implante
en la empresa.
a
(Se acepta).
E xisten algunas herramientas que satisfacen en mayor medida la productividad en
la organizacin. E ste tipo de herramientas puede considerarse como variables de
amplio espectro o variables sistmicas, ya que el alcance de estas herramientas
es mayor. L as variables que se identificaron dentro de esta categoria son TPM ,
TQM , J I T y SCM .
Hiptesis complementaria Hb (Se acepta).
L a aplicacin conjunta de algunas variables puede maximizar el impacto en la
productividad, en contraparte del resultado que cada una lograse en lo individual.
L as herramientas que se identificaron dentro de esta categora son TPM y TQM
U na conclusin final que surge a partir de los hallazgos encontrados de la
hiptesis H
a
y H
b
, es que existe una coincidencia entre las herramientas que se
consideran como integradoras para un mayor impacto en la productividad, y
aquellas herramientas del tipo sistmico que logran maximizar el impacto en la
productividad.
E sta afirmacin nos indica que al seleccionar las herramientas TPM y TQM para
ser implantadas como programas de mejoramiento continuo, no solamente se
seleccionan las variables que maximizan el impacto en la productividad, sino que
adems, incrementa el resultado en la productividad de una forma sistmica.
8.3 Lneas de i nvest i gaci n cubi er t as por l a i nvest i gaci n
L a presente tesis a lo largo de su investigacin terica ha cubierto los siguientes
aspectos:
M odelo de la administracin de operaciones.
E volucin de la administracin de operaciones.
L imitaciones fundamentales del campo de conocimientos de la
administracin de operaciones.
I nterrelacin existente entre la administracin de operaciones y la
planeacin estratgica.
L a presente tesis a lo largo de su investigacin prctica ha cubierto los siguientes
aspectos:
M anufactura de clase mundial.
Seleccin de las herramientas de productividad que impactan en la
productividad.
D eterminacin del impacto que las herramientas de clase mundial tienen
D eterminacin de las herramientas de clase mundial que pueden ser
implementadas como programas integradores o globales de productividad.
8.4 Lneas de i nvest i gaci n par a desar r ol l o f ut ur o
Se sugiere como futuras lneas de investigacin basadas en los resultados de la
presente tesis, las siguientes:
E l efecto de la productividad laboral y la manufactura de clase mundial en
la productividad total.
D esarrollo de modelos de consultora para la implantacin de las
herramientas de clase mundial TQM (Gestin total de la calidad) y TPM
(M antenimiento productivo total).
Anlisis de factibilidad del uso del TPM y TQM en las empresas de tamao
micro y pequeo, tanto de los sectores industriales y de servicio.
9 Anexos
E ! presente captulo fue escrito con la finalidad de ofrecer al lector, los recursos
utilizados en la investigacin: directorio de empresas y la bibliografa de referencia
(bibliografa de consulta y los centros de investigacin consultados).
9.1 Di rectori o de empresas
E n el presente apartado, se presentar un compendio total del universo de
empresas que constituyen la poblacin bajo estudio (Va se la ta bla No.9-1), el
listado se presenta ordenado alfabticamente por nombre de empresa.
Ta bla 9-1.Pobla cin ba jo estudio.
Empr esa Sect or Domi ci l i o Pobl aci n Tamao I
Acumex Automotriz
Av. E ugenio
Garza Cada
3431 Sur M onterrey Grande
Acumuladores M exicanos. S.A. D e C.V .
(Planta E scobedo)
Automotriz
Av. D e L a
Fundicin 333
Gral.
E scobedo M ediana
Adicin. S.A. D e C.V . (Planta)
I ndustrial
Hidalgo 234
PTE M onterrey Grande
Alen D el N orte. S.A. D e C.V .
I ndustrial
Blvd. D iaz
O rdaz 1000 Santa Catarina M ediana
Allied Signal Automotive D e M xico,
S.A. D e C.V .
Automotriz
Av. Gral.
Pablo
Gonzlez 500
PTE M onterrey M ediana
Anchorlok D e M xico. S.A. D e C.V .
Automotriz
Blvd. Carlos
Salinas D e
Gortari Km.
7.5
Apodaca M ediana
Auto Templex. S.A. D e C.V .
Automotriz
Carr V illa D e
Garca Km.
10.3
Garza Garca M ediana
Empr esa Sect or Domi ci l i o Pobl aci n Tamao
Automotive Automotriz
Calle 3
a
O tee.
301 Apodaca Grande
Axa Yazaki Automotriz
Av. Flix
Galvn 300
O te. San N icols Grande
Axa Yazaki
I ndustrial
Antiguo
Camino R eal
A Apodaca
790 San N icols Grande
Cables Axa Yazaki, S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av. Flix
Galvn 310
O te. San N icols Grande
Cajas D e Cartn M onterrey, S.A.
I ndustrial
Av. L pez
M ateos 1006
N te.
San N icols M ediana
Camas Y M uebles M onterrey, S.A. D e
C.V .
I ndustrial
Futuro
N ogalar 111 San N icols Grande
Camisa. S.A. D e C.V .
Automotriz
Priv. L os
Trevio 500 Santa Catarina M ediana
Canam R omsa D e M xico, S.A. D e C.V .
I ndustrial
-
Carr
M onterrey-
L aredo Km
22.45
Cinega D e
Flores M ediana
Carplastic
Automotriz
Carr Apodaba
V illa D e
J urez Km.
1.8 Apodaca Grande
Carrier
I ndustrial
Galeana 469
O te. Santa Catarina Grande
Catalizadora I ndustrial. S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av. N ogalar
905 Sur
Caterpillar M xico, S.A. D e C.V .
I ndustrial
Carr A V illa
D e Garcia
Km. 4.5
Santa Catarina Grande
Celestica
I ndustrial
Blvd. Parque
I ndustrial 208 Apodaca Grande
Cerraduras Fanal. S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av. N ogalar
301 Sur San N icols M ediana
Cerrey. S.A. D e C.V . I ndustrial
Av. R epblica
M exicana 300 San N icols Grande
Cia. D e V idrio I ndustrial, S.A. D e C.V . I ndustrial
V ista O caso
405 O te. Guadalupe M ediana
Colombin Bel. S.A. D e C.V . I ndustrial
Carr
M onterrey
Saltillo Km.
3.40 #721 Santa Catarina Grande
Comercializadora D e Productos
Cermicos. S.A. D e C.V . (Fabricas
O rion)
I ndustrial
Carr M iguel
Alemn Km.
14 San N icols M ediana
Conductores M onterrey. S.A. D e C.V . I ndustrial
Av.
Conductores
505 O te. San N icols Grande
Cork I ndustrial
Carr M iguel
Alemn Km
11.2 Apodaca Grande
Cuprum, S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av. D iego
D az D e
Berlanga 132 San N icols Grande
Cydsa, S.A. Y Subs.
I ndustrial
Av. R icardo
M argain
Zozaya 325
San Pedro
Garza Garca Grande
D al-Tile M xico, S.A. D e C.V .
I ndustrial
Blvd. D az
O rdaz Km.
335
San Pedro
Garza Garca Grande
D anfoss Compresors. S.A. D e C.V .
I ndustrial
Carr M iguel
Alemn 162 Apodaca Grande
D eacero. S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av. L azaro
Cardenas
2333 O te
San Pedro
Garza Garca Grande
D elphi
Automotriz
Av. Pablo
L ivas 2501 Guadalupe Grande
D irona Automotriz
Carr
M onterrey-
Colombia Km.
6
Gral.
E scobedo Grande
D iseo D e M aquinas I ndustriales, S.A.
D e C.V . I ndustrial
Benito J urez
3337 O te Guadalupe Grande
E lectrnicos Animados. S.A. D e C.V . I ndustrial
Camino A L as
N uevas
Puentes 1025 Apodaca M ediana
E mpaques D e Cartn Titn, S.A. D e
C.V . (O ficinas) I ndustrial
Av. L azaro
Cardenas
2400 PTE
Pisos 6 Y 7
E dif. L sales
San Pedro
Garza Garca Grande
E mpaques D e Cartn Titn. S.A. D e
C.V . (Planta) I ndustrial
M iguel
Barragn 502
PTE M onterrey M ediana
E nsambles D e Cables Y Componentes,
S.A. D e C.V . I ndustrial
Av. Pablo
U vas 2501 Guadalupe Grande
E sap de M xico. S.A. D e C.V . I ndustrial
Av. D iego
D az D e
Berlanga 130 San N icols M ediana
E smacer. S.A. D e C.V . I ndustrial
M anuel L
Barragn 701
N te. San N icols M ediana
Fabricacin D e M aquinas. S.A. D e C.V . I ndustrial
Guerrero 3200
N te. M onterrey Grande
Fabncantes D e Aparatos D omsticos.
S.A. D e C.V . I ndustrial
Carr M iguel
Alemn Km.
16.13 Apodaca M ediana
Famosa I ndustrial
Av. Alfonso
R eyes 2239
N te. M onterrey Grande
Fanal. S.A. D e C.V . (O ficinas) I ndustrial
Av. N ogalar
301 Sur San N icols Grande
Frolic D e M xico. S.A. D e C.V . I ndustrial
Carr A L aredo
Km. 9.96
Gral.
E scobedo Grande
Galvak. S.A D e C.V . I ndustrial
Av. D e L a
J uventud 340
N te. San N icols Grande
Ge Focos I ndustrial
Av.
Churubusco
3900 N te. M onterrey Grande
Ge M otores I ndustrial
L ibramiento
Poniente Km.
4.5 Garza Garca Grande
Gonher Automotriz
Av. M anuel
O rdez 610 Santa Catarina Grande
Grupo Alien I ndustrial
Blvd. D az
O rdaz 1000 Santa Catarina M ediana
Grupo Cydsa. S.A. D e C.V . I ndustrial
Av. R icardo
M argain
Zozaya 325
San Pedro
Garza Garca Grande
Grupo I ndustrial R amrez. S.A. de C.V . Automotriz
Av.
U niversidad
1004 N te. San N icols Grande
Haarmann Y R eimer. S.A. D e C.V . I ndustrial
Av. R epblica
M exicana 200 San N icols M ediana
Hylsa. S.A. D e C.V . (D iv Aceros Planos) I ndustrial
Av. L os
ngeles 325
O te San N icols Grande
Hylsa. S.A. D e C.V . / Hylsamex Y Subs. I ndustrial
Av. M unich
101 Piso 5 San N icols Grande
I mpo. S.A. D e C.V . I ndustrial
Carr M iguel
Alemn 6061
O te Guadalupe M ediana
I ndalum. S.A. I ndustnal
Aquiles
Serdan 203 San N icols M ediana
I ndelpro. S.A. D e C.V . I ndustrial
R oble 300
D esp 1106
San Pedro
Empr esa Sec t or Domi ci l i o Pobl aci n Tamao
I ndustria D el Alcali, S.A. D e C.V . I ndustrial
Carr A V illa
D e Garcia
Km. 9 M onterrey M ediana
I ndustrias Axa, S.A. D e C.V .
I ndustrial
Blvd. Carlos
Salinas D e
Gortari Km.
I ndustrias M etalicas M onterrey, S.A.
I ndustrial
Alfonso R eyes
3655 M onterrey M ediana
I ndustrias Tromex. S.A.
I ndustrial
M ariano
Azueta 111 M onterrey M ediana
I noac Polytec D e M xico. S.A. D e C.V .
I ndustrial
Carr M iguel
Alemn Km.
J ohn D eere
I ndustrial
_
Blvd. D az
O rdaz 500
* -
San Pedro
Garza Garcia Grande
L aboratorios Grifftth
I ndustrial
Carr
M onterrey-
Saltillo Km.
67.5 Santa Catarina M ediana
L iq-E . S.A. D e C.V .
I ndustrial
Puerto
Tampico 345 San N icols M ediana
L ubricantes D e Amrica, S.A. D e C.V .
Automotriz
J os E leuterio
Gonzlez 683
A PTE
Santa Catarina M ediana
M abe
I ndustrial
Carr A M iguel
Alemn Km. 5 Guadalupe
-
Grande
M aquiladora Produr. S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av. Flix
Galvn 212 San N icols Grande
M aquinaria D iesel, S.A. D e C.V .
Automotriz
Can-
M onterrey
Saltillo 2300 Santa Catarina M ediana
M aquinas Para M ercados. S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av. L os
ngeles 2904
O te
M asterpak. S.A D e C.V . I ndustrial
Av. R uiz
Cortines 2333
PTE M onterrey Grande
M etalsa Automotriz
Av.
Churubusco
3890 N te. M onterrey M ediana
M inera Autlan, S.A. D e C.V . I ndustrial
Pedro
R amrez
V zquez 200-
10
San Pedro
Garza Garca Grande
M ontoi I ndustrial
Av. M anuel
O rdez 509 Santa Catarina Grande
M otores D omsticos I ndustrial
Blvd. Carlos
Salinas D e
Gortari Km.
9.7 Apodaca Grande
M otores E lctricos D e M onterrey. S.A.
D e C.V . I ndustrial
Priv. ngel
M acias 222 Guadalupe Grande
M ultilec. S.A. D e C.V . I ndustrial
Priv. L pez
M ateos 117 San N icols M ediana
N acional D e Acero. S.A. D e C.V . I ndustrial
Antiguo
Camino R eal
A Apodaca
N acional D e Cermica. S.A. I ndustrial Huasteca 302 Santa Catarina M ediana
N emak. S.A. Automotriz
L ibramiento
Arco V ial Km
3.8 Garza Garca Grande
N iples D el N orte, S.A. D e C.V . I ndustrial
I slas D el Sur
Papelera M aldonado I ndustrial
Av. D e L a
J uventud 280
N te. San N icols Grande
Papeles Higinicos D e M xico, S.A. D e
C.V . I ndustrial
Av. San
N icols 300
Sur San N icols M ediana
Perfiles Y Herrajes L m. S.A. D e C.V . I ndustrial
Av D el R oble
430 M onterrey M ediana
Petrocel, S.A. I ndustrial
Belisario
D omnguez
2002 M onterrey Grande
Phillips I ndustrial
Prol Francisco
I M adero 4595
O te M onterrey Grande
Pinturas D oal I ndustrial
Carr A San
M iguel Km 1 Guadalupe M ediana
Plsticos E specializados D e M onterrey,
S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av Bernardo
R eyes 2625
N te M onterrey M ediana
Productora D e Papel, S.A. D e C.V . I ndustrial
V ia
M atamoros
Km 7 San N icols Grande
Prolec, S.A. D e C.V . I ndustrial
Blvd Carlos
Salinas D e
Gortari Km
9.25 Apodaca Grande
Protexa, S.A. D e C.V .
I ndustrial
Carr
M onterrey-
Saltillo Km
339 Santa Catarina Grande
Pyosa
I ndustrial
Av I ndustrias
1200 Pte M onterrey M ediana
Qumica Goncal, S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av R evolucin
2020 Sur M onterrey M ediana
Quimiproductos. S.A. D e C.V .
I ndustrial
V ia
M atamoros
540 San N icols M ediana
R ecubrimientos Y L aminaciones D e
Papel. S.A.
I ndustrial
Av N ogalar
120 Sur San N icols M ediana
R esiduos I ndustriales M ultiquim. S.A.
D e C.V . (R imsa)
I ndustrial
Av L azaro
Cardenas
2400 Pte B-21
E dif L osoles
San Pedro
R ugo. S.A. D e C.V .
I ndustrial
Av D e L os
Angeles 1005
O te
R yerson D e M xico, S.A. D e C.V . I ndustrial
Antiguo
Camino R eal
A Apodaca
Sacos Y E nvases I ndustriales, S.A. D e
C.V . I ndustrial
Av San
N icols 249 San N icols M ediana
Semex, S.A. I ndustrial
Av
Chapultepec
1836 O te M onterrey M ediana
Sen/icios D e M anufactura D e
M onterrey, S.A. D e C.V . I ndustrial
Av L a Silla
7705 Guadalupe Grande
'Smart Flex D e M xico. S.A. D e C.V . I ndustrial Blvd Tic 300 Apodaca Grande
Supermatic I ndustrial
Blvd Carlos
Salinas D e
Gortari Km 9 Apodaca Grande
Tecno M aiz. S.A. D e C.V . I ndustrial
Av R uiz
Cortines 2002
O te Guadalupe M ediana
Thomas & Betts I ndustrial
R odolfo
Gonzlez 100 Guadalupe Grande
Tisa I ndustrial. S D e R l D e C.V . I ndustrial
V ioleta 633
O te M onterrey M ediana
Trailers M onterrey Automotriz
Av
U niversidad
[1002 N te San N icols Grande
Tubacero, S.A. D e C.V . (O ficinas) I ndustrial
Guerrero 3729
N te M onterrey Grande
Tubena N acional. S.A. D e C.V . I ndustrial
Av D iego D iaz
D e Berlanga
1002 N te San N icols M ediana
Tubulares R p. S.A. D e C.V . I ndustrial
Av Paseo
Cucharas 100
Gral.
E scobedo M ediana
U nivex. S.A, I ndustrial
Av R uiz
Cortines 2333
Pte M onterrey M ediana
U sem I ndustrial
Blvd Carlos
Salinas D e
Gortari Km 9.5 Apodaca Grande
V ege D e M xico, S.A. D e C.V . I ndustrial
Av L as
I ndustrias 317
Gral.
E scobedo M ediana
V itro I ndustrial Av R oble 660
San Pedro
Garza Garcia Grande
V itro Flex, S.A. D e C.V . Automotriz
Carr A V illa
D e Garcia Km
10.5 Garza Garcia Grande
V itro Flotado, S.A. D e C.V . I ndustrial
Carr A V illa
D e Garcia Km
10 Garza Garca Grande
V itro I nternacional, S.A. I ndustrial
Cjon Sto
D omingo 1123 San N icols Grande
V itro M onterrey, S.A. D e C.V . I ndustrial
Av E ugenio
Garza Sada
4545 Sur M onterrey M ediana
V itro. S.A. D e C.V . (Planta) I ndustrial
R icardo
M argain
Zozaya 400
San Pedro
Garza Garca Grande
V itrocrisa, S.A. D e C.V . ( D ivisin
Crimesa )
I ndustrial
J os M aria
V igil 400 M onterrey Grande
V itrocrisa, S.A. D e C.V . ( D ivisin
Cristaleria )
I ndustrial
D oblado 1627
N te M onterrey M ediana
V itrocrisa. S.A. D e C.V . ( D ivisin Kristal
) I ndustrial
J os M aria
V igil 400 M onterrey Grande
Zinc N acional. S.A.
I ndustrial
Serafn Pea
938 Sur M onterrey Grande
9.2 Bi bl i ogr af a de consul t a
E n el presente apartado, se presentar un listado general ordenado
alfabticamente de la bibliografa utilizada durante la investigacin.
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9.3 Cent r os de Invest i gaci n
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