Aplicacin del proceso administrativo

El anlisis FODA Es una tcnica ideada por

Kenneth Andrews y Roland Christensen hace
ms de 20 aos y se utiliza para comprender la
situacin actual de una empresa, ,
organizacin,producto o servicio especfico,
desempeo profesional o acadmico, tomar
una mejor posicin ante una negociacin,
estudiar la forma en que estamos realizando
una venta y en muchas otras situaciones.
El que toma decisiones ptimas requiere de
racionamiento. Es decir, elige opciones constantes de
mximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas
opciones se eligen siguiendo un modelo de toma
racional de decisiones de seis etapas. Este modelo se
basa en sus premisas especficas. El modelo racional. El
modelo comienza por definir el problema. Como
dijimos, hay un problema cuando se encuentra una
discrepancia entre un estado actual y un estado
deseado. Si usted calculo sus gastos mensuales y
resulta que gast 50 dlares ms de lo que haba
asignado en su presupuesto, tiene un problema.
Muchas malas decisiones se remontan a que quien
decide ignor un problema o lo defini
equivocadamente.
En nuestra vida, de alguna manera y por diferentes motivos
hemos conocido o tenido la experiencia de coordinar,
preparar, asistir, conducir, hacer seguimiento o evaluar
una reunin, y han sido diversos los conceptos formados
sobre la forma como se dan las reuniones. Normalmente
siempre tenemos la inquietud de cmo hacer para que las
reuniones sean efectivas, porque a veces en estas hay poca
asistencia, se vuelven muy largas, aburridoras, la gente se
sale antes de terminar, se habla mucho y no se concluye,
salimos con la sensacin de que hemos perdido el tiempo,
perdemos la motivacin para regresar o volver a asistir a
otra reunin similar. Las reuniones se realizan en diversos
escenarios y con diferentes objetivos en el campo laboral,
personal, familiar, poltico, organizacional, etc.
1. Las reuniones deben tener un objetivo claro y conciso.
2. Definir y programar el lugar, fecha, horario de inicio y terminacin de la sesin.
3. La citacin o invitacin debe realizarse con la debida anticipacin, incluyendo el
orden del da o agenda proyectada, anexando los documentos que sean necesarios
leer antes de la reunin.
4. Revisar y preparar con anticipacin el apoyo logstico requerido.
5. Al iniciar la reunin, colocar a consideracin y aprobacin de los participantes el
orden del da o agenda de trabajo, asignando el tiempo de duracin para cada
tema.
6. Segn el tamao, necesidad y tipo de reunin, asignar roles y responsabilidades:
lder, moderador o facilitador, jefe de ceremonia, relator, secretario, oficial de
orden, etc.
7. Dar a conocer las normas o reglas bsicas a tenerse en cuenta para el desarrollo
de la reunin.
8. Iniciar y terminar la reunin puntualmente, segn la hora indicada. Evite que las
reuniones se prolonguen demasiado. "Hgale honor a los cumplidos, evite
recompensar a los que llegan tarde".
.

9. En el desarrollo de la reunin hay que motivar la participacin,
ser buen escucha, generar el debate y la toma de decisiones,
respetar el uso de la palabra, evitar hablar al mismo tiempo que lo
hace otra persona, centrar las intervenciones en los temas de la
agenda y hacerlo en forma clara y concreta
10. Monitorear y controlar el tiempo a medida que avanza el
desarrollo de la reunin.
11. Utilizar adecuadamente las mociones parlamentarias.
12. Resumir conclusiones y tomar nota de los progresos
conseguidos.
13. Asignar la responsabilidad de tareas y establecer fechas de
ejecucin.
14. Programar otra reunin, si fuera necesario.
15. Terminar la reunin a la hora prevista.
16. Realizar seguimiento.

Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se
diferencia y se sita en un punto intermedio entre otras dos
conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no
asertividad). Suele definirse como un comportamiento
comunicacional en el cual la persona no agrede ni se somete
a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus
convicciones y defiende sus derechos. Cabe mencionar que
la asertividad es una conducta de las personas, un
comportamiento. Es tambin una forma de expresin
consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya
finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o
defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de
herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de
autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica
de la ansiedad, la culpa o la rabia.
1. Rendicin simulada: consiste en mostrarnos de acuerdo con los argumentos del interlocutor pero
sin cambiar la postura. Puede parecer que cedemos pero solo cogemos impulso. Es til en
negociaciones de todo tipo. Ejemplo: Entiendo lo que dices y puede que tengas razn pero
deberamos buscar otros enfoques.

2. Irona asertiva: ante una crtica agresiva o fuera de tono no debemos igualar el nuestro al del
emisor. En su lugar podemos buscar maneras de responder sin dejar nuestra postura calmada. Puede
ser una salida asertiva a un conflicto en el que simplemente no queremos vernos involucrados.
Ejemplo: hombre, muchas gracias.

3. Movimientos en la niebla: tras escuchar los argumentos de la otra persona podemos buscar la
empata aceptndolos pero agregando lo que defendemos. Es parecido a la rendicin simulada pero
sin ceder terreno. Ejemplo: Entiendo lo que dices pero as viene estipulado en el convenio.

4. Pregunta asertiva: en ocasiones es necesario iniciar una crtica para lograr la informacin que
queremos obtener para luego utilizar la respuesta en nuestra argumentacin. Ejemplo dice que no le
convence el producto pero qu es lo que no le gusta exactamente?

5. Acuerdo asertivo: en ocasiones tenemos que admitir los errores pues hacer lo contrario solo
empeorara las cosas. En este caso se puede procurar alejar ese error de nuestra personalidad.
Ejemplo: si, empec la reunin algo tarde pero suelo ser bastante puntual.

6. Ignorar: al igual que la irona asertiva, es una herramienta a utilizar en caso de interlocutores
violentos o alterados. En este caso se procura retrasar la conversacin para otro momento donde
ambos estn en buena predisposicin para el dilogo. Ejemplo: creo que ahora ests un poco
alterado. Lo mejor es que te tranquilices y hablemos cuando ests calmado.

7. Romper el proceso de dilogo: cuando se quiere cortar una conversacin se puede
utilizar la comunicacin breve para mostrar desacuerdo, desinters, etc Como se suele
decir: a buen entendedor pocas palabras bastan. La utilidad de esto radica en esos
momentos en los que tenemos prioridades distintas y queremos expresar que no es el
mejor momento para la conversacin. Ejemplo: no pinta mal, si, quizs, si no te
importa hablamos luego.

8. Disco rayado: no tiene por qu significar que tengamos que repetir la misma frase, lo
cual es de poca educacin. Me refiero a repetir nuestro argumento tranquilamente y sin
dejarnos despistar por asuntos poco relevantes. Ejemplo: si, pero lo que yo digo es,
entiendo, pero creo que lo que necesitamos es, la idea est bien pero yo pienso
que

9. Manteniendo espacios: cuando uno da la mano no es raro que te cojan el brazo. En
estos casos hay que delimitar muy claramente hasta dnde llega un punto negociado.
Ejemplo: s, puedes utilizar la sala de reuniones pero para coger el proyector primero
debes hablarlo con administracin.

10. Aplazamiento: en una reunin es buena idea llevar un papel o cuaderno donde
tomar notas. En este caso podremos anotar consultas o crticas para abordarlas en otro
momento y as no alejarnos del objetivo del momento. Ejemplo tomo nota para hablarlo
en la prxima reunin.

Para muchas personas es cuestin de aplicar el sentido comn pero otras deben
esforzarse en aplicar estar tcnicas dadas las dificultades que se plantean en una
negociacin o simplemente en el da a da de un puesto de responsabilidad donde los
problemas se presentan constantemente.
En nuestra empresa se pueden dar distintos casos
de trabajadores que no estn motivados, para ellos
tenemos varias soluciones dependiendo del caso:

1) Trabajadores especializados en comunidades:
estos trabajadores se sienten como el ltimo
escaln de la empresa, se dan cuenta que trabajan
muchas ms horas que sus compaeros
especializados en bancos y cajas y sus sueldos son
bastante inferiores que los trabajadores
especializados en hospitales y residencias. Por ello
acuden a Recursos humanos, que no le contesta
debido que este problema lo tendra que
solucionar el departamento comercial.
Cmo podemos dar motivacin a estos trabajadores?
Aplicando la teora de Herzberg porque su
rendimiento no decrezca se les ofrece una subida de
sueldo a cambio de mejorar en su trabajo, pero sin
aumentar en horas extras.


2) Telefonista: Esta persona no est motivada a causa
de su repetitivo trabajo, tiene un salario bastante bajo
con respecto a la responsabilidad que lleva. Adems se
siente muy subordinada por Recursos humanos. No
podemos ofrecerle una repentina subida de sueldo.
Cmo podemos dar motivacin a estos trabajadores?
Aplicando la teora de Herzberg y utilizando la
siguiente tcnica de motivacin: darle variedad. Para
ello podemos rotarlos de puestos, darles nuevas
funciones, aumentar las tareas requeridas para su
puesto, etc.
3) Jardineros: Ellos no estn motivados porque se
piensan que son de segunda categora. Adems sus
servicios son poco necesarios y por lo tanto, su
sueldo baja. Se quejan que su propia empresa no
anuncie que el servicio de jardinera se realiza.
Cmo podemos dar motivacin a estos
trabajadores?

Aplicando la teora de Herzberg y utilizando la
siguiente tcnica de motivacin: hacer que los
trabajadores participen en la empresa mediante
encuestas. Una vez llegue los datos el directivo
este anunciara los servicios, por ejemplo
mejorando el logo de la empresa.
Entendemos el control como un subsistema dentro
de la gestin de proyectos, cuyos insumos son
estndares y criterios, as como los documentos
base, productos de la etapa de planeacin. Durante
la ejecucin del proyecto, corre un proceso paralelo
de recoleccin de datos, comparacin y
retroalimentacin para tomar decisiones respecto
al rumbo del proyecto. Estas decisiones pueden ser
de dos tipos: encaminadas a seguir por la misma
ruta o a cambiar para ajustar la ejecucin y los
planes del proyecto en funcin del logro de sus
objetivos. Nuestra idea de control puede
representarse grficamente de la siguiente manera:

Sigue igual
Decisiones
CONTROL
Estndares
Criterios
Documentos base
Comparacin/Monitoreo Informacin
Cambios/ajustes
Mobiliario S.A. de C.V., es una empresa que se dedica a la fabricacin de
mobiliario para las escuelas, de todo tipo. Est formada por 1 Director y 1
Jefe de Personal, del cual depende 1 Encargadode Reclutamiento y
Seleccin y otro encargado de Empleo; tiene 1 Contador que se encarga de
finanzas, que a su vez cuenta con 4 Auxiliares; tiene 1 Jefe de Produccin,
con encargados de Almacn,Compras y Fabricacin; cuenta con 15
Obreros; en Ventas tiene 3 encargados: 2 en Ventas Forneas y 1 en Ventas
Locales.

La empresa quiere comprar una computadora para el Departamento de
Finanzas, ya queconsidera que el trabajo de ese departamento lo puede
hacer una sola persona y con la computadora, ha generado incertidumbre
en el Departamento de Finanzas ya que los 4 auxiliares se sienten
temerososa que los despidan.
La empresa tiene polticas equilibradas entre ella y los trabajadores. Sus
sueldos andan por encima de los que marca la ley, as como algunas
prestaciones, sin embargo, no hayoportunidad de capacitacin y
desarrollo.