FORMACIN EN

DINMICA DE SISTEMAS
EN ORGANIZACIONES



Manual del curso







Jan Jacob Stam

Bert Hellinger Instituut Nederland





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Ttulo original:

OPLEIDING SYSTEEMDYNAMIEK IN ORGANISATIES

Cursusmap

Jan Jacob Stam
Bert Hellinger Instituut Nederland


Traducido del holands por:
Adriaan Alexander Dekker

Noviembre 2011




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NDICE

Introduccin 5

Parte 1
La prctica de constelar 7
Marco del trabajo sistmico 8
Transcurso de una constelacin 9
Qu forma parte de un sistema organizacional 15
Dinmicas y sus direcciones de solucin 16
Intervenciones durante una constelacin 24
Frases liberadoras 25
Orden de intervenciones 27
Energa del sistema 28
Categoras de sentimientos 30
La actitud interna del facilitador 32

Parte 2 36
La prctica de constelar en las constelaciones organizacionales 36
Fuentes de la observacin sistmica 37
Distintos caminos en constelaciones organizacionales 40
Diagnstico. Indicaciones para una causa sistmica en el
(dis)funcionamiento de organizaciones. 41
Para qu tipo de demandas pueden servir las constelaciones
organizacionales? 44
Cuestiones de liderazgo en organizaciones 45
Los Gestalts de liderazgo en constelaciones organizacionales 45
Trabajar con constelaciones organizacionales 47
El papel y la actitud del asesor 49
Lista de preguntas 51


Parte 3 52
Trasfondos 52
El fenmeno constelaciones de sistemas 53
Diferencias entre sistemas organizacionales y sistemas familiares 57
Dinmica de sistemas y Ciencia de Organizaciones, diferencias y
Similitudes 61
Sistema sistemtico sistmico dinmica de sistemas constelacin
individual de sistemas - constelacin de sistemas 64
El funcionamiento de la conciencia 66









3


Parte 4 75
Profundizacin 75
Constelaciones estructurales 76
Constelaciones de diferentes niveles 82
Constelaciones veladas 84
Constelaciones de consulta 84
Constelaciones El tema que se desarrolla aqu es 85
Coaching sistmico 86
Efectos en el cliente 92


Parte 5 96
Ejercicios 96
Formato de prcticas I 97
El facilitador aclara su proceso interior durante una constelacin 97
Formato de prcticas II 98
Ver, reconocer lo que es y comprobar dinmicas 98
Formato de prcticas III 99
Facilitar una constelacin, dinmicas y la direccin de la solucin 100
El Medio Vaco 101
Posiciones aconsejadas Quien se va a Sevilla 102
Constelaciones de consulta tipo II, a la vez ejercicio constelacin
de diseo 103
Conciencia personal y ejercicio la mirada clnica 104
Guiar a los representantes en una constelacin 105
Frases liberadoras 106
Frases 107
Entrevista introductoria y liderazgo 108
Constelar habilidades y cualidades 109
Yo y aquello que se perdi o podra perderse 110
Entrevista de coaching sistmico, condiciones para la excelencia 111
Entrevista de coaching sistmico, con la mirada la totalidad 112
De coaching a la constelacin 113
Destapar, extraer y aparcar diferentes niveles 114
Ejercicio 115
Integrar la trayectoria profesional 115
Las propias dinmicas de uno, Reconocer lo que es 117
Puntos de referencia para facilitar constelaciones organizacionales 118











4

Parte 6 119
Anexos 119
Carpeta para constelaciones de sistemas 119
Lista de literatura 120


5

INTRODUCCIN

La evolucin del trabajo sistmico se extiende en todas direcciones sin
perder fuerza. Una de las novedades es el trabajo sistmico en
organizaciones, iniciado en una constelacin organizacional por Bert
Hellinger en 1995 en Kufstein, Austria.
Aunque Bert mismo solamente tiene una experiencia limitada en trabajar
con organizaciones, sus comprensiones profundas han dado un impulso
tambin en este mbito, observando organizaciones con una mirada
fenomenolgica. Con la mirada a la totalidad, con honra y respeto,
tomndola tal como es, sin inters ni intencin, con humildad.
Y justamente esta mirada y actitud interna traen verdades de la
organizacin a la luz que hasta entonces se quedaron escondidos.
De repente puede surgir una nueva imagen del funcionamiento de la
organizacin y dar un impulso en los corazones de los afectados.
Bert Hellinger ha ganado su experiencia del trabajo sistmico
especialmente en sistemas familiares y slo ms recientemente en sistemas
mayores como pueblos y culturas. De momento parece que los mecanismos
subyacentes activos en sistemas familiares tambin acten en sistemas
organizacionales. Pero en todo caso hay dos diferencias importantes por lo
que es necesario permitir una evolucin propia al trabajo sistmico en
organizaciones.

En primer lugar sistemas organizacionales tienen unas cualidades
diferentes que sistemas familiares. La ms destacada es: a una familia
perteneces por nacimiento y sigues perteneciendo hasta despus de la
muerte. Pertenecer a una organizacin es una eleccin y es de carcter
temporal. Una consecuencia es que sistemas organizacionales son mucho
ms complejos que sistemas familiares. Lo que haga falta para manejarlo se
mira extensamente durante la formacin.
En segundo lugar el trabajo con sistemas familiares desarrollado fue en
gran parte por terapeutas y ah Bert ocupa una posicin muy propia.
El dominio teraputico utiliza un lenguaje distinto a lo que estamos
acostumbrados en organizaciones. Pero no slo el lenguaje, tambin la
manera de trabajar, de organizarse, de cualificarse y los sistemas de valores
e ideas dominantes son diferentes. Por eso hemos de tener cuidado a la hora
de traducir lo que hemos aprendido sobre la dinmica de sistemas del
campo teraputico al campo organizacional. Podra pasar que les faltemos
respeto a las organizaciones.

Las experiencias en las constelaciones organizacionales hasta ahora
demuestran que el trabajo sistmico nos ayuda en coleccionar
comprensiones profundas sobre el funcionamiento de organizaciones y
6

personas que trabajan en ellas, sobre organizaciones en su contexto social,
sobre productos que tienen sus races en otros pases y sobre la
importancia de la historia de organizaciones, pero tambin sobre lo que a
uno le hizo elegir una profesin y sobre el puesto de trabajo que suele
ocupar. Especialmente el trabajo sistmico nos da una comprensin de las
condiciones bajo las cuales personas y organizaciones puedan prosperar.

As que esta formacin llega en un momento en que la evolucin de la
dinmica de sistemas en organizaciones an est en paales y que delante
de nosotros hay mucho por descubrir.
El primer objetivo de esta formacin es aprender a facilitar constelaciones
organizacionales y el trabajo sistmico en organizaciones en un sentido
ms amplio. A la vez esta formacin quiere dar un impulso en trabajar con
dinmicas de sistemas en organizaciones en Catalua y Espaa.

Hace poco aprender a trabajar con constelaciones fue comparado por
Albrecht Mahr con aprender a tocar msica. Donde para el laico una
partitura es una hoja de papel con lneas y puntitos negros con rayitas que
le significan poco, un msico que la mira, quizs empieza a irradiar y sin
darse cuenta a moverse con el ritmo de la msica, mientras la est
experimentando.
As tambin es con las constelaciones. Al principio parece que se trata de
individuos que estn ubicadas en un espacio de manera arbitraria. Despus
de observar una constelacin durante un tiempo de repente uno ve la
historia y algo dentro de uno resuena. A este punto uno llega despus de un
largo camino y la formacin en realidad es mucho demasiado corta. Hace
falta muchas horas de vuelo. La formacin incluye mucha prctica,
contiene muchas escalas para tocar, si quieres. Ejercicios que
participantes pueden practicar sin fin en grupos de prctica.
Ejercicios que son muy valiosas para ganar un sentimiento intuitivo.
Este manual tiene ms el carcter de escalas y estudios (etdes) que de una
sinfona.
Uno notar que en algn momento durante o despus de la formacin de
repente olvidar todo lo aprendido de escalas musicales y estudios y .
empieza a or la msica.

Te deseo una formacin buena e inspiradora,

J an J acob Stam,


Groningen, septiembre 2011
7







PARTE I

LA PRCTICA DE CONSTELAR
8

Marco del trabajo sistmico

I En los sistemas actan tres Leyes, principios bsicos:
1. Vnculo. Todos tienen el mismo derecho a un lugar en el
sistema.
2. Orden. Dentro del sistema existe un orden.
3. Equilibrio entre dar y tomar.

II Si por alguna razn una o ms de estas leyes en un sistema no son
respetadas se crea una serie de Dinmicas. El objetivo y la
direccin de esas dinmicas es restablecer el equilibrio en el
sistema para asegurar su supervivencia. El sistema tiene una
consciencia histrica.
Dinmicas conocidas:
Llevar algo por otra persona en el sistema.
Seguir a alguien que fue excluido del sistema
Yo lo hago en tu lugar
Elevarse por encima de alguien
Protegerle a alguien para que no se vaya
Cumplir las tareas de otra persona

III Estas dinmicas generan sntomas, como
Perder fuerza
Falta de Liderazgo
No alcanzar objetivos
Alta en la organizacin
Conflictos entre empleados o departamentos
Falta de rumbo y direccin

Desde de los sntomas en una constelacin surgen las dinmicas
subyacentes y se muestran soluciones que estn en concordancia con las
leyes, que vuelven a relajar al sistema. As la energa puede volver a fluir y
las personas recuperan la fuerza necesaria para poder cumplir sus tareas en
la organizacin.
9

Transcurso de una constelacin
Paso a paso, desde la perspectiva de un facilitador.

1. Preparacin interna
2. Con quin trabajo
3. Entrevista de hechos y organigrama
4. Qu parte del sistema constelo
5. Qu tipo constelacin es adecuado
6. El cliente constela
7. Imagen de la Gestalt de una constelacin
8. Informacin de los representantes
9. Intervenciones, paso a paso ir hacia una imagen de solucin
10. Finalizar la constelacin
11. Cierre con el cliente


1. Preparacin interna
La preparacin interna para facilitar constelaciones significa asumir
un estado de consciencia que Bert Hellinger describe como el medio
vaco. A partir de un yo humilde este estado abarca el yo, el
cliente y el sistema del cliente en el presente y el pasado. Con esta
actitud interna es posible entrar en contacto con la energa del
sistema y a partir de ah facilitar el trabajo sistmico. (Ver tambin:
La actitud interna del facilitador pg. 32)

La entrevista introductoria abarca los pasos 2 y 3:
A nivel de energa la entrevista introductoria podra ser la parte
ms importante del trabajo. Las tareas en esta fase son: sintonizar con
el cliente, percibir las matices de palabras de manera exacta, las
expresiones faciales y corporales, or qu palabra tiene peso y evitar
quedarse enredado.

2. Con quin trabajo: Ahora se puede trabajar con la demanda de
este cliente?
Existe un nmero de criterios que determinan si ahora es el momento
adecuado para constelar la demanda de este cliente.
Cunto peso sistmico se nota cuando el cliente habla?
Qu categora de sentimientos predomina?
Est centrado el cliente?
Existe una formulacin clara y fuerte de la demanda?
10

Hay permiso del sistema de la organizacin, es legtimo
constelar?
El resultado de este paso es la decisin si constelar con este cliente
ahora.
Si el cliente no tiene capacidad suficiente para hacer una
constelacin, puede que sirva un apoyo. Si no, (temporalmente)
interrumpir.
Interrumpir puede a veces tener ms efecto que llevar a cabo una
constelacin que es energticamente dbil, donde el facilitador est
trabajando ms que el cliente.

3. Entrevista de hechos y organigrama
Quines forman parte del sistema?
Qu sucesos extraordinarios han ocurrido?
Aqu le preguntamos al cliente qu partes del sistema son relevantes
y nos enfocamos en lo ms necesario y esencial.
Los sistemas organizacionales a menudo son complejos. Adems los
lmites no siempre estn claros. Forman parte los clientes o no?
A menudo es importante tener en cuenta el contexto social de una
organizacin. (Ver tambin: Qu forma parte de un sistema
organizacional?, pg. 15)
Como apoyo se puede dibujar un organigrama. La ventaja es que se
aclara la informacin que puede ser confusa incluso para el cliente
mismo y que de repente se aclaran puntos ciegos. La decisin de
crear un organigrama depende en parte del estado anmico del cliente
y puede servir para salir de emociones secundarias.
Como sucesos extraordinarios slo valen hechos o sospechas fuertes
de las que por lo menos deban existir rumores. (Ver tambin lista de
preguntas pg.51). Estos sucesos se pueden indicar en el
organigrama.

4. Qu parte del sistema constelo?
El resultado de este paso es la decisin qu parte del sistema se
constela. A raz de la formulacin de preguntas por el cliente, la
energa del sistema percibida durante la entrevista introductoria y la
coleccin de los hechos surgen las primeras suposiciones de posibles
dinmicas y cmo ha de empezar la constelacin. La constelacin
gana fuerza conforme el principio que slo se constela lo
absolutamente necesario. Un elemento de lo que crees que pueda
tener una gran influencia en la dinmica del sistema, tambin se
puede constelar ms adelante, justamente para poder comprobar cul
es su influencia. En constelaciones organizacionales se ha de tomar
las siguientes decisiones:
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Nivel de agregado: De un departamento tomo un representante
para cada individuo, puedo tomar un representante para el
conjunto de los ex-empleados y uno para los empleados nuevos o
es suficiente un representante para todo el departamento?
Los lmites del sistema: los lmites del sistema no siempre estn
claros. Forman parte de un sistema escolar los alumnos?
Forman parte los padres? Pertenece al sistema la persona cuyo
nombre lleva, por ejemplo Colegio Llus Vives?
Elementos que no son personas: el objetivo de una organizacin,
el beneficio, un producto, un mercado o un tema oculto slo son
unos ejemplos. Dependiendo de la formulacin de la pregunta por
el cliente y el peso sistmico uno decide qu elementos se
constela.

5. Qu tipo de constelacin es adecuado?
En las constelaciones familiares los participantes no suelen tener un
inters en cmo le va a una familia determinada. Las organizaciones
sin embargo a menudo son accesibles para el pblico, el pblico les
mira: las organizaciones han de tener en cuenta la competencia y por
ese motivo no siempre querrn hacer pblico sus problemas e
intereses. Adems puede ser que la dinmica principal se encuentre
en el sistema familiar del cliente o en otra persona clave de la
organizacin. Tambin es posible que estn presentes otros miembros
de la organizacin que trabajen en otra parte del sistema.
Es importante que se respete esto y que de antemano se investigue
cul sera una buena manera de trabajar para el cliente y el sistema.
Por eso hay que tomar decisiones sobre qu tipo de constelacin es
adecuada:
Un constelacin normal y abierta
Una constelacin en que no se elige representantes para personas
sino para temas.
Una constelacin velada donde ni los representantes ni el
facilitador sepan quin representa a qu.
Una constelacin de diferentes niveles, donde se trabaja tanto a
nivel de la organizacin como a la vez con los patrones en el
sistema familiar del cliente, sin que esto sea explcitamente claro
(ver tambin el captulo correspondiente en pg. 82)
Una constelacin estructural, como una constelacin tetralema
(ver el captulo sobre constelaciones estructurales en pg. 76)
cuando en la demanda se trata de un dilema.


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6. El cliente constela:
En cada constelacin se ha de tener en cuenta:
Respecto al cliente:
Que est centrado
Segn la imagen interna (cenestsica) y atemporal. No segn una
imagen pensada, construida o como fue antes.
Constela a cada representante sin hablar.
Hace una ltima ronda para comprobar que todo est bien
constelado.

Respecto a los representantes:
Se les invita
Comprueban si estn capaces de hacer de representante: despus
de una constelacin propia intensa o de representar a un
compaero de un cliente puede influir la imagen).
Olvidan lo que conscientemente sepan del sistema.
Se abren a la energa del sistema y a los sentimientos y
pensamientos que surjan de ella.
Slo hablan y se mueven cuando estn invitados de hacerlo por el
facilitador.

Respecto al facilitador:
Comprueba si el cliente y los representantes se encuentren en el
estado correcto.
Comprueba su propia actitud interna.
Vigila a quienes se constela primero.

7. Imagen de la Gestalt de una constelacin.
En la constelacin surge una imagen que se alimenta de:
Qu distancia hay entre los representantes?
En qu direccin miran? Miran a otro, al suelo, haca lo lejano,
haca dentro?
Quin ocupa una posicin donde le protege a otro?
Dnde parece faltar alguien?
Cmo son las expresiones de las caras?
Cmo estn la respiracin, el color de las caras, la postura
corporal?
Dnde se ve la fuerza?
Qu movimientos, a menudo mnimos, quieren salir?
Dnde energticamente est el peso mayor?
Qu seales son audibles y son visibles entre los dems
participantes?
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Pasando a travs del espacio de una constelacin, dnde sientes
qu energa?
Qu imagen surge, cuando te abres completamente como
facilitador? Qu es lo que quiere salir a la luz, qu quiere seguir
oculto?
Saber interpretar una Gestalt requiere intuicin y experiencia. Al
interiorizar las Gestalts conscientemente, al explicitarlas y ms
adelante al evaluarlas esta capacidad se va desarrollando.
Una interpretacin de la Gestalt de una constelacin se ha de
comprobar. Cuando por ejemplo existe la impresin que alguien
quiere salir del sistema esto se comprueba pidindole a dar un
paso hacia delante y preguntar si esto es mejor, peor o diferente.

8. Informacin por parte de los representantes
A los representantes se les pregunta, habitualmente por orden de
jerarqua desde el ms alto al ms bajo en el sistema. Se les pregunta
por:
Sentimientos
Relaciones
Pensamientos
En qu est enfocada la atencin?
Movimientos internas
Se ha de vigilar si alguien est haciendo teatro, si hace
interpretaciones o juicios sobre el sistema en su totalidad.

El resultado de paso 7 y 8 es tener una idea sobre la dinmica ms
importante en este sistema. En relacin con la demanda del cliente
esto conduce a una decisin qu dinmica se compruebe primero y
en qu direccin se pueda buscar una solucin para ella.

9. Intervenciones, paso a paso trabajar hacia una imagen de
solucin
De fuera hacia dentro, trabajando hacia el ncleo, se va relajando,
solucionando y neutralizando los enredos. Acercndose cada vez ms
al representante del cliente y a su demanda.
Se necesita informacin adicional del cliente?
Qu dems partes del sistema se ha de mirar y constelar?
Dnde se necesita recursos de ayuda?
Frases liberadoras.
(Ver para dinmicas particulares y frases liberadoras: Dinmicas y
sus direcciones de solucin pg. 16)

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10. Terminar una constelacin
Si una imagen de solucin es posible el cliente la puede interiorizar.
El cliente puede ocupar su lugar en la constelacin si esto ayuda.
Por ejemplo:
Para dar o tomar algo uno mismo
Para honrar a alguien
Para sentir la fuerza que est en la nueva constelacin y para
permitirse sentir como fluye la nueva energa.

Un paso firme a la vez es suficiente para el cliente. Si uno quiere hacer
ms, pronto llega a ser el facilitador que est haciendo el trabajo en lugar
del cliente. As la energa rpidamente se debilita.

Se interrumpe una constelacin cuando:
No es posible encontrar una imagen de solucin
La energa del sistema se convierte demasiado fina
Falta informacin relevante.

11. Repaso con el cliente y los representantes
El cliente:
Toma la solucin? Cambios de color de la cara, en la
respiracin, la actitud, la voz.
Apoyo en forma de un ejercicio meditativo, una frase reveladora,
etc.
Condiciones bajo las cuales una imagen de constelacin nueva se
puede desarrollar:
Tiempo, permitir que la imagen haga su trabajo justo debajo de
la superficie de la consciencia.
Un pequeo ritual, hacer algo para restablecer el equilibrio
Conscientemente no hacer
Confusin y retrocesin forman parte del proceso
Estar abierto a alternativas.
Para el cliente, querer mantener la situacin problemtica es la
opcin ms atractiva.

Los representantes:
Han salido de sus papeles? Si no, puede ser una seal que:
(parte de) la constelacin an no ha concluido
An hace falta terminar la constelacin
Se ha tocado un tema propio.
Salir del papel mediante:
Moverse, sacudir, dejar el papel en el crculo de la constelacin
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La persona representada habitualmente se siente ms reconocida
cuando el representante deja su papel.
El cliente al final de la representacin nombra a cada
representante por su nombre y los agradece.


Qu forma parte de un sistema organizacional?

Para obtener una impresin en qu elementos se puede pensar en
constelaciones organizacionales a continuacin se da una lista no
exhaustiva. En caso de una organizacin el nmero de posibles
elementos a constelar es muchas veces mayor que en el caso de una
familia.

Fundadores
Socios capitalistas
Accionistas
Consejo de administracin
Direccin, a veces con su apoyo
Organizaciones matriz
J efes de departamento y sus departamentos
Todos los empleados, posiblemente representados por unidades

Y a veces:
Clientes y proveedores
Aquel que haya dado un sello determinado a la organizacin
Familiares del dueo
Consejeros

Y a menudo elementos de estructura:
La tarea de la organizacin
Un producto, un mercado
Otra organizacin, la competencia
Elementos entre los cuales se ha de elegir
Temas relevantes en una empresa
Las habilidades o cualidades de alguien
Un concepto
El pas o el rea donde opera la organizacin.



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Dinmicas y la direccin de sus soluciones

Tanto en familias como en organizaciones rigen los principios bsicos de
vinculacin, orden y el equilibrio entre dar y tomar.

Con dinmicas nos referimos a:
Las posibilidades y limitaciones que surgen cuando se respeta o
no los tres principios bsicos en un sistema organizacional.
Una dinmica es un patrn de relaciones o posiciones entre
elementos de un sistema. Entonces se trata ms de lo que ocurre
entre los elementos que dentro de los elementos en un sistema.
El objetivo de una dinmica es traer a la luz algo sobre el sistema
que tiene que ver con su continuidad como conjunto. As que
tiene la funcin de sealizar y como movimiento se ocupa de la
continuidad del sistema como totalidad, aunque para individuos o
elementos singulares esta dinmica pueda ser dolorosa.
La verdad es un trmino que utilizamos para lo que quiere salir
a la luz. Se trata de un hecho, un suceso en la historia de la
organizacin cuando:
Algo o alguien se ha perdido of fue excluido
Se ha generado una culpa
El orden fue trastornado o invertido.
Aquella verdad es el origen de la dinmica, vinculado con el
suceso inicial y por eso con sentimientos primarios. Por ese
motivo a partir de ah es posible encontrar soluciones. Los
elementos que estn capturados en la dinmica estn conectados
con sentimientos secundarios o transferidos y estos no conducen a
soluciones.

Dinmicas constituyen el ncleo de una constelacin. La clave para trabajar
hacia una solucin en una constelacin es reconocer las dinmicas
esenciales y las que tienen el mayor peso o la mayor fuerza. Durante la
formacin ponemos mucha atencin en aprender a reconocer de dinmicas.
Se puede practicar interiorizando las dinmicas mencionadas abajo,
utilizando ejemplos y sintiendo cul es el movimiento interno que genera.
A continuacin puedes sentir el efecto de una intervencin o de una frase
liberadora. Y cmo se puede quizs iniciar un movimiento.

Las dinmicas estn ordenadas en un nmero de grupos principales. Esta
lista no es exhaustiva. Es un inventario de observaciones hasta el momento
y seguramente se ir ampliando.


17

Cambio de contexto.
Se transfiere algo de un contexto al otro, en nuestro caso en un contexto de
organizacin.

1. Estar vinculado a otro contexto. No estoy en mi fuerza por algo que
ocurre en mi propia familia, mi propio pas, etc. Estoy ms en aquella
familia que en la organizacin. Ejemplo: empleados con un pasado judo
que reciben una pensin de un fondo del holocausto siguen siendo
vctimas y leales a su familia y pueblo. Por eso les falta fuerza en su
trabajo.

2. Transferencia de un patrn. Traigo un patrn de mi sistema familiar
que se repite en la organizacin. Una persona as est plenamente presente
en la organizacin y en su fuerza plena, pero el patrn familiar se proyecta
en los colegas en la organizacin. Ejemplo: una mujer causa accidentes en
su trabajo. En su propia familia hay dinmicas de perpetrador-vctima y
ella tambin ha adoptado una energa perpetradora. Esta energa se
proyecta en la organizacin y aunque ni sus colegas ni su jefe ni el mdico
de empresa se lo digan, la mujer es un peligro para la empresa.

3. Imagen doble. Al mirarle a alguien en la organizacin veo a alguien que
pertenece a otro sistema: a una familia, otra organizacin, una formacin
En el caso de una imagen doble se confunde a una persona de un sistema o
de una parte del sistema con alguien de otra parte del sistema o de otro
sistema. Cuando en una constelacin organizacional por ejemplo un
representante le mira a un jefe con una mirada de nio en lugar de adulto
esto es una indicacin de una dinmica de una imagen doble. Esto se puede
comprobar y solucionar de una manera elegante. Detrs del representante
del jefe se ubica a otro representante del mismo gnero. Despus de unos
segundos el representante ms adelantado se mueve uno o dos metros haca
un lado, en este caso haca la izquierda (por el orden). El representante
posterior aparece a la vista del representante del cliente. Se le pregunta a l
o ella: Quin es esta persona? Si resulta que fuera alguien del sistema
familiar del cliente la solucin transcurre de la manera siguiente: el familiar
dice soy tu padre. Tu jefe est ah. Somos dos personas completamente
distintas. No tenemos nada que ver uno con el otro. Soy tu padre y l es tu
jefe y como hija tienes un lugar en mi corazn. El jefe dice algo parecido.
A veces hace falta elaborar algo ms en el lado del padre.

4. Transferencia de dinmicas. Empleados se portan como si fueran
representantes de la dinmica familiar de su jefe. En el contexto del trabajo
surge una dinmica que pertenece a otro contexto. Ejemplo: una profesora
tiene problemas con una clase donde algunos alumnos se porten de manera
18

insoportable. Estos alumnos representan a los dos hermanitos muertos de la
profesora. La direccin de la solucin es traer a la vista a los hermanitos y
reconocer a los alumnos por su funcin de sealar y por el servicio que
hayan prestado para que despus vuelvan a estar libres.

Repeticin en otro nivel de la estructura
La repeticin de un patrn, a menudo entre varios elementos (por eso abajo
utilizamos la palabra nosotros) en otro nivel de la organizacin.

5. Repeticin de un patrn. Como equipo mostramos el mismo patrn que
el equipo gestor en su conflicto an no resuelto. En la constelacin se ve
que las actitudes y el patrn entre los miembros de equipo se parecen
mucho a las actitudes y el patrn de los gestores. El patrn, la estructura de
las relaciones se repite en otro nivel. Ejemplo: el sistema de organismos de
asistencia empieza a mostrar el mismo patrn que el patrn dentro de la
familia que quiere ayudar.

6. Repeticin de un patrn del fondo. Intentamos en nuestro conflicto
solucionar algn contenido que an no ha sido solucionado por las personas
a las que realmente corresponde. Por ejemplo tensiones entre: un objetivo
antiguo y nuevo de la organizacin; un sello antiguo y nuevo; un producto
antiguo y nuevo; tensin entre dos fundadores.

7. Querer mostrar algo que fue excluido. Intentamos hacer algo visible
que otro no puede ver o que fue excluido por otro. Por ejemplo: los
empleados de una escuela sienten miedo. Es el miedo transferido del
fundador de la escuela, que no es capaz de ver al organismo judicial
evaluador que ubica a nios fuera de su casa.

Estas dinmicas ocurren relativamente frecuentemente. A veces surgen por
un atasco en una constelacin. Se constela el nivel donde el sntoma se
muestra, pero dentro de este nivel o de este equipo no se puede encontrar
una verdad que pueda explicar la constelacin inicial. Vale la pena
comprobar, cuando no se encuentra un buen motivo por el conflicto dentro
del equipo, si en otro nivel este conflicto an no se haya resuelto. Requiere
coraje incluir otro nivel de la estructura. Pero desgraciadamente las
constelaciones no slo se rigen por lo que un facilitador es capaz de hacer,
sino por lo que hace falta en un sistema. No est dicho que siempre hace
falta solucionar la dinmica en otro nivel de la estructura tambin. El riesgo
es que a los empleados se les revela algo sensible del equipo gestor. Si esto
causa que los empleados se sienten mejores que el equipo gestor, puede
tener un efecto contraproducente, porque se invertira el orden.

19

Identificaciones personales
Alguien en la organizacin est identificado con algo o alguien que no le
corresponde. No se trata de equipos enteros, sino de dinmicas singulares,
donde uno persona ha sido tomado por algo o alguien. A la vez hemos de
tener cuidado con el concepto identificacin. No se trata de la
identificacin de una persona completa con otro. Siempre se trata de parte
de alguien que se queda identificada con una parte en o de otra persona.

8. Llevo algo por ti/ llevar una culpa. Uno carga con una deuda no
pagada de una empresa. Un producto se siente dbil, porque en su da por
un error en la produccin ha causado una enfermedad en nios. El producto
carga con este peso en lugar de otra persona que en su da no lo ha
reconocido. En la constelacin se ve que el representante se siente
extremamente sobrecargado y dbil. La dinmica es en esencia: intento
hacer algo que otro no puede hacer. Es un ejemplo de intentar hacer los
deberes por otra persona. Aparte de ser una misin imposible, tambin es
una tarea que no tiene fin, porque nunca se sabe cundo est terminado.
Como no es tu tarea no tienes una referencia de cundo hayas hecho
suficiente. Una buena receta para un burn-out. Esta dinmica se puede
comprobar dndole al representante algo pesado en sus manos, por ejemplo
una maleta pequea o una pila de libros. En seguida se ve si el
representante efectivamente carga con ese peso. La direccin de la solucin
es: Llevar lo propio da fuerza. El representante devuelve el peso a la
persona en lugar de quien lo ha llevado dicindole: Estimado , lo he
llevado en tu lugar, ahora te lo devuelvo.
El representante a quien se dirige siente si puede aceptar el peso, lo coge e
investiga si efectivamente es suyo.
A menudo pasa que slo parte tiene que ser devuelto. Tambin ocurre que
el peso le pertenece a alguien anterior. En este caso se busca hasta que
quede claro dnde pertenezca. Esto no slo se nota en la reaccin verbal
del representante, sino tambin en la expresin facial y la postura corporal:
alguien que lleva lo propio crece un poco y brilla con ms fuerza a pesar de
que sea pesado.

9. Triangulacin. Triangulacin es un trastorno del orden. Alguien se
ubica en un puesto de un nivel jerrquico superior, a menudo en una
situacin de un conflicto, entre los involucrados. En la vida cotidiana el
cliente suele experimentarlo como un papel de mediador. Y a la vez es un
papel seductor, porque este lugar da estatus, lo que pronto lo convierte en
un lugar arrogante, que otros en la organizacin miran con desconfianza.
No pocas veces en una formacin le he dicho a alguien: En mi opinin
ests en el lugar equivocado. Tendras que haber sido director. Y no pocas
veces ha tenido un efecto purificador. Con lo que pasa entre directivos en el
20

nivel directamente superior, empleados esencialmente no tienen nada que
ver. Conflictos han de quedarse donde estn. Involucrar a empleados es una
invitacin para quedarse enredado.
Desenredarlo es posible cuando el empleado dice: yo slo soy el
empleado. El directivo dice: t eres el empleado, soy tu jefe y al lado mo
estn mis compaeros directivos. Lo que ocurre entre nosotros sabemos
manejar nosotros mismos. Mantente fuera.

10. Parentificacin. Uno se siente mejor que el jefe; se ha ubicado por
encima del jefe. El movimiento es que uno se siente elevado por encima de
alguien que es superior en rango jerrquico (con respecto a la dinmica del
sistema). Esto pone la jerarqua patas arriba.
Puede hacerse visible en la constelacin de distintas maneras. En la postura
corporal, con la cabeza inclinada algo haca atrs y a veces en una mirada
despreciativa. El que ocupa un rango inferior est o tiene la tendencia a
ponerse a la derecha del superior. No le mira al superior. El representante
utiliza un tono y expresiones arrogantes al ser cuestionado. Esta dinmica
se deja comprobar cuando uno le dice al empleado: Yo slo soy el
empleado.
Para restablecer el orden a veces hace falta que el inferior se inclina
ligeramente delante del superior en rango.
Parentificacin en organizaciones causa inquietud y una prdida de energa.
La atencin se dirige ms a la propia posicin que al trabajo. Al entrar en
una organizacin, escuchando con atencin y mirando bien, uno
rpidamente puede notar si esta dinmica est fuertemente presente.
Un especialista puede sentirse mejor que su jefe y lo es por lo que se refiere
al contenido. Pero a la vez puede sentirse superior y mejor que su jefe en
todo, tambin respecto a la direccin. Para buscar una solucin sera bueno
restablecer el orden y que el jefe le diga a su empleado: Eres un buen
especialista y te reconozco como tal. Si lo dice de manera sincera el
empleado le puede decir: Y t eres mi jefe y puedes disponer de m como
tu empleado.
Tanto triangulacin como parentificacin conducen a una prdida de
claridad en la jerarqua. Para elaborar una solucin es bueno decir frases
claras sobre quin es quin en realidad. Yo llegu antes y t llegaste
despus o soy el jefe y t eres el empleado. Puede generar un
movimiento interno que conduce a una demarcacin clara. Esto le da a cada
uno en la organizacin la oportunidad a la vez ser independiente y
conectado.

11.Identificacin con el objetivo o el ideal.
Un empleado est identificado con un objetivo o un ideal. A menudo
cuando le miran los colegas, no le ven a l sino al objetivo. Ejemplo: el jefe
21

de un proyecto est identificado con el objetivo de un proyecto. Por eso
encuentra una resistencia inexplicable en la fase de la implementacin. Los
empleados no le ven al jefe del proyecto, sino un objetivo. A veces pasa
que el jefe de un proyecto se ha cargado con algo que no realmente le
corresponde. Ah se esconde tambin la direccin de la solucin:
comprobar a quin en la organizacin le corresponde el objetivo, hacerle
visible a esta persona y despus des-identificar el objetivo y jefe del
proyecto. A veces sirve hacerlo con el llamado mtodo de extraccin.
Es comparable con el mtodo para desenredar una imagen doble: siguiendo
este ejemplo: al representante de un empleado le haces mirarle al jefe del
proyecto y por ejemplo con una mano catalptica le preguntas: si este
empleado fuera ms que slo un empleado, podra aparecer algo
directamente detrs o delante de l? Con lo que seguidamente pones tu
mano, que hace de representante instantneo, directamente delante o
directamente detrs del representante del jefe de proyecto. Si aparece algo
mueves la mano de lado y en su lugar puedes ubicar un verdadero
representante.
Despus puedes hacer el debido trabajo de cierre. A menudo una
desidentificacin semejante resulta ser un enorme alivio para alguien que
ha sido abrumado por un objetivo (la mayora de las veces sin que lo sepa o
sin que lo quera l mismo).

12.Ser incapaz de verle a alguien. Ejemplo: un gerente le mira a un
empleado, pero no le ve realmente. En la mayora de los casos es porque el
gerente est vinculado con algo o alguien diferente. O est vinculado con
algo o alguien de otro contexto, por ejemplo con su jefe o con un objetivo o
un grupo de clientes. A menudo se puede solucionar de manera sencilla: en
seguida constelndolos uno frente al otro y hacindoles mirarse uno al otro
hasta que realmente se pueden ver. Se puede reforzar mediante una frase
del empleado al jefe o del jefe al empleado: No puedo verte, estoy
conectado con otra cosa. Y si efectivamente resulta ser verdad puedes
continuar con: no poda verte, ahora empiezo a verte.

13.Seguir a alguien. Ejemplo: Alguien tiene la tendencia inconsciente de
seguir a una persona que no fue honrado o que ha dejado el sistema
temprano. Por ejemplo un empleado inconscientemente tiene la tendencia
de seguir al fundador que muchos aos antes por de un conflicto fue
expulsado de la organizacin. O un miembro del equipo directivo de una
organizacin que se ha formado despus de una fusin, tiene la tendencia a
seguir a empleados despedidos. En la constelacin esta dinmica se ve
cuando alguien est mirando fijamente en la lejana, o a la espalda de otro
representante que est constelado mirando hacia fuera, o cuando siente un
impulso de ir a la parte extrema de la constelacin con la cara girada haca
22

fuera. A veces un representante tiene la mirada fijada en un lugar en el
suelo. Esta dinmica se comprueba al ubicar al representante detrs de otro
que muri antes o que haya dejado el sistema de otra manera. Si al
representante le va mejor ah la dinmica est clara.
Una direccin de la solucin es pedir que la persona al que sigue se gire y
que le mire hasta que realmente le vea. A veces ayuda cuando le pidas
decirle: yo te sigo. As se eleva la presin del sistema y esto sirve como
una seal despertadora para la persona a la que sigue. Esta persona a su vez
puede decir: por favor, qudate ah. Aprecio que me veas, pero
siguindome ayudas ni a m ni la empresa. El seguidor puede decir: Yo
me quedo un rato. Este movimiento interno a veces necesita bastante
tiempo.

Hibridacin de sistemas.
Las dinmicas de dos o ms sistemas organizacionales se mezclan.

14. Identificado con otro grupo Alguien est identificado con otro grupo
que en el contexto actual no o ya no es relevante.
Ejemplos: una directora que estaba identificada con los empleados de otra
organizacin, que fueron despedidos a causa de un proceso de fusin; un
alcalde que estaba ms vinculado con la casta de alcaldes que con su propio
ayuntamiento; una empleada de un ministerio est vinculada con las
personas, que lo estn pasando mal. Averiguar con quin alguien est
identificado requiere una percepcin aguda. En la constelacin y en el
cliente puedes percibir esta dinmica cuando te abres a la pregunta: Dnde
est interiormente esta persona? Con quin o qu est vinculada?

15. Proyeccin de dinmicas en otro grupo. Alguien proyecta las
dinmicas de la propia organizacin en otra organizacin. Un fenmeno de
amor a primera vista. Reconoce su propia organizacin en la otra
organizacin y as uno se siente vinculado a ella. En esencia est usando la
otra organizacin y quizs incluso la est excluyendo. Es una manera
infantil de mirar a otra organizacin. Lo vemos por ejemplo en procesos de
fusin, cuando existe euforia por haber encontrado a un socio para una
fusin. Un camino para solucionarlo es constelar aquel tema (lo que en el
trasfondo le pasa al socio de la fusin) detrs del socio encontrado y que
ha convertido la organizacin en lo que actualmente es. Esto permite se ver
la organizacin de verdad, con otra dignidad.

Confusin entre persona y posicin
A personas se les puede ver como posiciones y al revs. Una caracterstica
importante de organizaciones es que se trata de un grupo de posiciones.
23

Esas posiciones pueden ser ocupadas por personas. Las posiciones son
funciones sistmicas para una organizacin. Slo aquellas funciones
sistmicas que son importantes para la supervivencia de la organizacin
pueden seguir existiendo de manera prolongada.

16. Puesto no existente. A veces un puesto en una organizacin es no
existente. Ejemplo: en un ayuntamiento un puesto nuevo fue ocupado
simplemente nombrndole a alguien para esa funcin. La persona senta
desde el principio que esa funcin en realidad fue inexistente y durante
meses segua buscando el lugar correcto. Esto se puede ver en una
constelacin cuando le ves a alguien que tiene que buscar mucho para
encontrar su lugar. Se puede comprobar no constelando la persona, sino
primero el puesto y mirando cmo otros elementos en el sistema reaccionan
a esto.

17. Un puesto no disponible. Cuando un puesto no disponible o no libre
en el sistema sigue ocupado por otro. Por ejemplo el gerente de marketing
que ocupa el puesto de un director comercial de la empresa que fue
despedido. Este puesto simplemente no est disponible y despus de un ao
al director de marketing se le despedira silenciosamente. Aqu es bueno
constelar el antecesor y mirar qu efecto tiene en la constelacin.

18. No es una organizacin. Algo se llama una organizacin, pero tiene la
dinmica y las cualidades de un grupo de personas. Por ejemplo: en redes
de contactos puedes ver que el sistema cambia cuando alguien se va y est
sustituido por otro. En realidad no es un conjunto de posiciones que estn
ocupados por personas, pero es un grupo de personas. Aqu son las
dinmicas de las personas que determinan las cualidades del grupo. No hay
una estructura real de liderazgo. Tambin se ve cuando personas tienen una
consulta. Cuando constelas la consulta resulta que representa algo o a
alguien de la familia.











24

Intervenciones durante una constelacin

El facilitador en una constelacin tiene a la vez un papel importante e
insignificante. Es a la vez el superior y el inferior en rango. Es una clase de
papel de anfitrin. El facilitador crea un marco dentro de lo cual una
dinmica esencial del sistema pueda surgir y la constelacin se desarrolla.
Un papel importante del facilitador es ayudar a conseguir una demanda lo
ms condensada posible, lo que da una fuerza enorme a la constelacin.
Otra parte importante son las intervenciones del facilitador durante la
constelacin. Esto a menudo se considera lo ms difcil y durante la
formacin a este tema con diferencia se presta la mayor atencin.

Unos tipos de intervenciones son:
Crear orden cambiando el lugar de los representantes
Pruebas
El trabajo de proceso, como frases liberadoras, inclinarse, rituales

En general funciona mejor primero cambiar el orden antes de que el trabajo
de proceso sea posible. Cuando un empleado tiene su cara girada hacia
fuera y claramente quiere dejar el sistema, probablemente siguiendo a un
fundador no honrado, no tiene mucho sentido pedirle al jefe que diga a este
empleado: Te aprecio y te necesito. Es ms, sera una receta excelente
para enredarle an ms al empleado. Primero y sobre todo es importante
que puedan verse uno al otro y que se cree una situacin donde el jefe, el
empleado y el fundador se tengan a la vista. Slo entonces frases
liberadoras son posibles.

Comprobar se hace para verificar cul es la dinmica predominante. Lo
hacemos por ejemplo as: si alguien est mirando en una direccin,
justamente le avanzamos ms en esta direccin y comprobamos el efecto
que esto tiene en toda la constelacin. La dinmica se convierte ms o
menos verdadera? Otra intervencin para comprobar una dinmica es
aadir a una persona o un elemento que supuestamente falta.










25

Frases liberadoras

Frases liberadoras son palabras y frases que un representante dice en una
constelacin. El objetivo es generar un movimiento interior en el
representante que dice las palabras y/o en otro representante que las
escucha. Frases liberadoras forman parte de la dinmica. Por eso es
importante reconocer la dinmica que surja de la Gestalt de la constelacin.
Despus de re-constelar puede servir para encontrar las frases liberadoras
adecuadas.
La funcin de las frases liberadoras puede ser:
Crear claridad o generar un movimiento en la posicin en el
sistema de los representantes.
Mirar la verdad a la cara (mi lugar es aqu)
Conseguir una delimitacin (t eres mi jefe, yo soy tu empleado.
Ahora te veo como mi jefe).
Permitir dolor y pena (se ha terminado, ahora me doy la vuelta).
Poder quizs invertir un movimiento interior (ahora os dejo
solos).

Frases liberadoras vienen muy exactas. Se evala su efecto en el
representante y en el sistema en su conjunto. El facilitador las dice primero.
Tambin si el representante siente una resistencia a repetir la frase es til
pedirle decir las palabras y a continuacin observar minuciosamente si
genera un movimiento interior o si la frase no es la correcta.
Comparado con constelaciones familiares en constelaciones
organizacionales el repertorio de frases efectivas liberadoras es mucho ms
grande. A veces tienen la tendencia de inclinarse algo ms al contenido, por
ejemplo:Este proyecto fue muy importante para nosotros. Por eso hay
que buscar un poco ms y el representante puede ayudar en ello.
J ustamente cuando como facilitador ya no lo sabes y te lo puedes permitir,
con buena voluntad y quizs retirndote algo ms, de repente puede que le
ocurra una frase al facilitador o representante y puede empezar a fluir la
energa solucionadora. A menudo son momentos cruciales. De repente en
un nivel ms profundo estas frases traen el ncleo de la cuestin a la luz, a
veces de forma completamente inesperada. Y como en organizaciones la
cantidad de dinmicas posibles, a causa de la estratificacin, la mezcla de
sistemas y el contenido de la demanda, es tan mayor que en constelaciones
familiares, ser capaz de permitir que surjan frases liberadoras del sistema
resulta ser una habilidad importante de un facilitador de constelaciones
organizacionales
La entonacin y emocin en la pronunciacin de las frases y el contacto de
los ojos son importantes. Una frase liberadora slo funciona cuando hay
contacto. Decir las frases de manera neutra, como verdades, sin juicio, sin
26

cambiar nada en ellas y sin querer cambiar nada en ellas. Desde una
emocin primaria.









































27

Orden de las intervenciones

Querer encontrar una solucin en la constelacin inicial con la ayuda de
frases liberadoras es un error cometido mucho por el principiante.
Habitualmente tiene el efecto que la energa desaparece, la constelacin se
hace rgida y el facilitador trabaja cada vez ms duro.

El gran mrito de Hellinger no es tanto el desarrollo de las constelaciones,
sino son sus comprensiones de lo que ocurre en el trasfondo, especialmente
el conflicto entre la conciencia personal y colectiva (ver pg.66).
Una constelacin nos ayuda para poder ver cul es la historia detrs.
Cuando miramos la imagen inicial de una constelacin lo hacemos con una
mirada de: Qu ha pasado aqu en el trasfondo? Cul es la historia
detrs? Qu verdad quiere salir a la luz?
Slo cuando esta verdad, la que explica por qu la constelacin inicial es
tal como es, haya salida a la luz, es posible crear un nuevo orden y trabajar
con frases liberadoras.

Si surge una verdad, si se presenta, en seguida la reconoce todo el mundo.
Despus la energa solucionadora puede empezar a fluir.

Resumiendo el procedimiento de una constelacin es de manera siguiente:

1. Intentar averiguar desde la constelacin inicial: Qu verdad, qu
dinmica ha podido generar esta constelacin?
Para conseguirlo se puede usar:
Aadir lo que falta
Comprobar
Frases que muestran la verdad, por ejemplo:mi trabajo viene en
primer lugar y t, mi mujer, vienes en segundo lugar. Estas frases
en su forma pueden parecerse a frases liberadoras, pero tienen
otro objetivo. A menudo son dolorosas, pero llenas de emociones
primarias. Revelan lo que a veces haba estado escondido durante
mucho tiempo.

2. Reordenar

3. Frases liberadoras y rituales.





28

Energa del sistema

La energa del sistema es un tipo de energa que pertenece a un
sistema en su totalidad, est vinculada con la conciencia colectiva y
procede de la conciencia colectiva del sistema.
Es otra energa que la energa de una persona individual. Como cada
uno y tambin el cliente han vivido toda su vida en la energa
familiar, es difcil hacerle ver esto al cliente directamente. En
organizaciones es algo ms matizado. A personas que entran nuevo
en una organizacin alguna vez se les puedes or decir cosas que
hacen pensar en experiencias con la energa de sistema de la
organizacin donde han empezado a trabajar. Dijo un asesor: Es
maravilloso ser gerente provisional aqu, pero no quisiera estar ni un
da en la lista de nminas. A menudo pasa que cuanto ms tiempo
personas trabajen en una organizacin, ms difcil es para ellas estar
conscientes de la energa del sistema.

Parece que existen diferentes maneras de entrar en contacto con la
energa de sistema de otra persona u otro sistema.
Mediante el lenguaje, lo que uno cuenta de su sistema familiar u
organizacional.
Visualmente, observando un conjunto (Gestalt) de una constelacin.
De manera cenestsica, por ejemplo al pasear a travs de una
constelacin.
Tambin puede ocurrir que las palabras de un cliente mediante una
imagen del facilitador conduzcan a una reaccin cenestsica como
por ejemplo un escalofro por la espalda. El cuerpo humano es capaz
de registrar esta energa del sistema. Cmo? Puede ser diferente de
persona a persona.

El campo de energa de sistema resulta tampoco tener el mismo peso
en todas las partes. Se puede percibir en una constelacin. A veces se
puede percibir que la presin del sistema es tan alta que los
representantes o el pblico tienen que levantarse y cambiar de sitio.

Conforme el facilitador y los representantes se retiren ms a un
estado que Hellinger describe como el medio vaco, ms
posibilidad hay para entrar en contacto con la energa de sistema del
cliente y con la energa de sistema de lo que forma parte y ms
desaparece la propia energa de sistema al trasfondo.

Representantes se dejan constelar en el campo de energa del sistema
del cliente. En ese sentido no son ms que un sensor especial,
29

voluntario y sin juicio. Al cambiarles a representantes de sitio en una
constelacin se puede sentir por la medida en que cedan o resistan
corporalmente qu cambia en la presin del sistema: aumenta o se
relaja.

Un representante que est en contacto con la energa del sistema nos
da una reaccin exacta del sistema como totalidad. Muchas veces va
acompaado de emociones directas primarias.
Si un representante reacciona como si fuera la persona real en la
familia, la constelacin obtiene una cualidad muy diferente que se
parece ms a psicodrama.
Por este motivo es importante que el facilitador se dirija a los
representantes en sus papeles funcionales. Cmo est el director,
cmo le va al cliente? etc. J ustamente en constelaciones
organizacionales suele pasar que participantes que poco despus
sern escogidos como representantes, son los que tienen una opinin
relacionada con el contenido del caso descrito por el cliente. El
facilitador ha de vigilar que el representante reaccione desde su
percepcin y no desde su opinin.
























30

Categoras de sentimientos

Emociones primarias
Emociones primarias se generan como reaccin directa a un impulso del
mundo exterior. Ejemplos: pena a causa de una prdida, dolor de una
herida, alegra por un regalo, enfado por una injusticia cometida.
Son constructivas y le preparan a uno que las experimenta para actuar.
Generan mucha fuerza incluso si son expresadas con poca intensidad.
Generan el sentimiento de autenticidad. No se quedan ms tiempo de lo
necesario.
Las emociones de representantes en una constelacin se expresan a menudo
como emociones primarias aunque por supuesto se trata de sentimientos
transferidos. Emociones primarias estn conectadas con la realidad.

Emociones secundarias
Emociones secundarias cubren emociones primarias y emociones del
sistema. Enfado tapando impotencia. Alegra tapando tristeza. Le meten a
la persona que las expresa a un estado de sentirse atascado, un papel de
vctima. Surge poca fuerza de ellas. En otros a veces causa el efecto de
querer ayudar. Pero tambin generan el sentimiento de falsedad. Si no se
las para, pueden durar mucho. A menudo crean una sensacin de ser
exageradas, dramatizadas, como un homevideo.
Aparte de la posible irritacin semi-consciente que puedan generar,
emociones secundarias son tiles como seal. Son reconocibles por las
sensaciones que generan en otros: Esto podra continuar mucho tiempo
an, en realidad tengo la sensacin de que se trata de algo diferente, me
doy cuenta que mis pensamientos me han llevado a otro sitio; fjate, el
pblico empieza a moverse en sus sillas y agitar los pies.
Cuando un cliente est en un estado de emociones secundarias difcilmente
puedes hacer una constelacin sin correr el riesgo de quedarte enredado en
las imgenes del cliente. Hace falta trabajar esto primero y abordar el nivel
de las emociones primarias o de emociones del sistema. Si un representante
muestra emociones secundarias y no sale de ellas rpidamente es mejor
sustituirle.
Emociones secundarias estn vinculadas a imgenes interiores del cliente.
Por eso el cliente a veces tambin cierra sus ojos al tenerlas.
En contacto con y mirando la realidad tal como es, no es posible aguantar
sentimientos secundarias durante mucho tiempo. Aqu tambin se
encuentra la llave para apoyar a un cliente en salir de sus emociones
secundarias y entrar en emociones primarias.



31

Emociones del sistema
Emociones del sistema o sentimientos transferidos son transferidas desde
otra persona en el sistema. Como a menudo estn desde que alguien se
puede acordar, las personas estn tan poco conscientes de ellas. Emociones
transferidas sienten como emociones propias. Se les reconoce de varias
maneras.
Primero por el efecto que tienen en otros.
Como se trata de emociones del sistema el cliente est en contacto con
energa del sistema y ese campo de energa otros lo pueden sentir. A
menudo tienen un radar cenestsico para ellas y se muestran por ejemplo
teniendo piel de gallina, un escalofro por la espalda o un desenfoque de los
ojos.
Una segunda manera de observar emociones transferidas es observando al
cliente minuciosamente, pero como una imagen de su totalidad. Es como si
las emociones pasen a travs de la persona en lugar surgir desde la persona.
Parece que la persona se convierte algo transparente.
Finalmente estn las indicaciones que salen de una comparacin: Lo que
veo y oigo aqu no coincide con las circunstancias de las que est
hablando. Un hombre adulto habla con la energa de un nio pequeo. Se
nota en diferencias en tono de voz, respiracin, postura corporal y
expresin facial.
Tiene sentido informarle al cliente de manera respetuosa de los
sentimientos transferidos. Puede funcionar como un despertador de
enredos. Como estos sentimientos son tan propios de un cliente
difcilmente puede reconocerlos y cambiarlos l mismo.


















32

La actitud interior de un facilitador

(El esquema en este pargrafo ha sido elaborado segn Klaus Grochowiak).
Sin duda la actitud interior del facilitador es el instrumento ms importante
una condicin para poder facilitar constelaciones. A la vez es difcil
indicar exactamente cul es esta actitud interior y cmo se aprende.
Su aprendizaje requiere experiencia y una disposicin continua de
explicitar qu procesos interiores trascurran dentro de uno durante las
constelaciones y desarrollarlas.





6 Estar consciente y
capaz de separar
temas propios de
temas del cliente.


1 En contacto con la
energa del sistema
sin ser abrumado




























Hellinger habla de una actitud filosfica que pertenece al enfoque
fenomenolgico opuesto al enfoque cientfico que busca explicaciones,
experimentos y teoras.

5 En harmona con:
vida muerte,
perpetradores
vctimas


El
medio
vacio
2 Firmeza en
liderazgo. Enfocado
en la solucin.

4 Permitirte no saber.
Confiar en el propio
movimiento de la
constelacin

3 Permitirle su
destino a cada uno
33

Esta actitud fenomenolgica se caracteriza por discrecin y humildad.
Uno se pone al servicio de algo ms grande y lo observa sin querer
explicarlo e interiormente consiente que es, exactamente como es.
Mientras a la vez uno forma parte de ese totalidad mayor. Esto es lo que
Hellinger llama el medio vaco (ver tambin el artculo: El camino hacia
la comprensin, trabajar con constelaciones familiares, una traduccin de.
Einsicht durch Verzicht).

Ms all de esta indicacin del medio vaco abajo mencionamos algunos
aspectos que son importantes a la hora de facilitar constelaciones.

1.En contacto con la energa del sistema
(ver tambin: fuentes de la observacin sistmica, pg.37).
Para poder facilitar una constelacin hace falta estar en contacto con la
energa del sistema de lo que el cliente forma parte. Estar en contacto
significa poder percibir la energa sin dejarse arrastrar por ello.
La energa del sistema que est con el facilitador.
Estar abierto a la energa del sistema forma parte de la
preparacin.
La energa del sistema que est con el cliente.
Parte de la entrevista conversacin inicial o de la entrevista
introductoria pretende ponerle al cliente en contacto con la
energa de su sistema. Esa energa del sistema llega a disposicin
del facilitador y de los representantes a travs del cliente.
La energa del sistema en la constelacin.
Al principio es til comprobar durante la constelacin qu lugar te
da el mejor contacto con la energa del sistema. Una regla de tres
es mantener la distancia justa para estar en contacto y a la vez te
permite percibir toda la Gestalt de la constelacin y del campo
sistmico. Dnde en la constelacin es ms fuerte la energa del
sistema?
La energa del sistema que est en el pblico. El pblico
regularmente da seales que son la consecuencia de cambios en la
energa del sistema. A veces estn obligados a levantarse e irse a
otro lugar porque la presin del sistema se hace demasiado
grande. El pblico tambin es un indicador importante de que la
energa del sistema se retire, por ejemplo al bostezar o dar otras
seales de adormilarse. Entonces es mejor interrumpir. Una
agitacin inquieta en el pblico o hacer bromas pueden ser una
seal de un tab o de un secreto en la organizacin.



34

2. Firme en liderazgo
Una constelacin en seguida pierde fuerza si el facilitador pierde el
liderazgo. Esto es diferente que permitir a representantes que sigan
un movimiento interior o formulen ellos mismos una frase adecuada.
Liderazgo es una combinacin especial de ser inferior y superior en
rango a la vez. Inferior por una posicin de humildad, el medio
vaco. Superior para poder conducir la constelacin. Una
constelacin al fin y al cabo no es un sistema auto-solucionador y
requiere ser conducida desde fuera. Para poder darle una direccin y
enfoque al liderazgo esto tiene que:
Estar enfocada en la solucin. Cmo puede volver a fluir la
energa aqu?
Mantener la demanda del cliente presente. Cuando esta ha sido
resuelta la constelacin en un principio ha terminado. Hacer ms
debilitara y perjudicara la solucin anterior.
Dar un paso a la vez para el cliente.

3. Permitirle su destino a cada uno
Sufrir es ms fcil que permitir sanar. Y eso est bien. Sin juicio.
La aceptacin bsica del cliente y de su sistema que casi por
definicin es demasiado impresionante para querer comprender.

4. Permitirse no saber
- Cuando como principiante te quedas en blanco,
- cuando hayas hecho todo para encontrar el principio de una
direccin de la solucin y
- cuando tienes el coraje para dar el prximo paso haca el dominio
del no-saber,
a veces de repente surge una comprensin a la superficie, un des-
cubrimiento que lleva a una solucin.
Cada constelacin es diferente. Incluso cuando la dinmica de la
constelacin est ms clara que el agua, sigue siendo til mantener
una actitud abierta de no-saber, abierta a sorpresas.
Una forma ms extrema es confiar en el propio movimiento de los
representantes en la constelacin. Habitualmente slo en
constelaciones con dos o como mucho tres representantes. Como
facilitador te retiras, sin perder el liderazgo.

5. En armona con: vida muerte, perpetradores vctimas,
presentes excluidos
Ser interiormente capaz de estar al lado de la muerte. Darle un lugar
en tu corazn al perpetrador. Traer a la vista a un excluido. Ms all
de las normas. Luchar por la vida en sentido sistmico puede
35

significar no querer ver la muerte. Sanar en el sentido sistmico
significa llegar a un acuerdo entre vida y muerte, perpetradores y
vctimas. Esto no quita nada a la responsabilidad que cada uno tiene
por sus actos con sus consecuencias.

6. Temas propios
El tema del cliente toca un tema propio? Al constelar ests
consciente de distinguir entre el tema del cliente y posibles temas
propios que estn removidos. Si el tema propio empieza a dominar,
se ha de interrumpir la constelacin. Si como facilitador ests en
contacto con la energa del sistema, es posible que surjan emociones
transferidas del sistema. Estas son funcionales y es bueno aprender a
distinguirlas de emociones que surjan cuando un tema propio est
removido.





























36





PARTE 2

LA PRCTICA DE CONSTELAR EN
CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES


































37


Fuentes de la observacin sistmica

Cuando hacemos constelaciones o trabajo sistmico la energa del sistema
es una fuente de informacin importante. Aqu se trata de una combinacin
de:
Actitud (el medio vaco),
Entonar tus sentidos (or ms que escuchar, ver ms que mirar,
percibir ms que observar),
Sensibilidad
La habilidad de reconocer energa del sistema.
La lista de control de abajo tiene como objetivo ayudarte en darte cuenta
qu fuentes de observacin sistmica existen. Est claro que no necesitas
dominarlo todo de golpe, podras practicarlo paso a paso, por ejemplo
cogiendo la lista despus de una constelacin y comprobando a qu fuentes
tienes un fcil acceso y cules podras desarrollar ms.


I Dentro del otro y a travs del otro (el que trae un caso o el
cliente)

Or ms que escuchar
Observar ms que ver

- Una palabra que tiene una carga
- Cambio en la voz
o Altura del tono
o Ritmo
- Movimientos de manos, del cuerpo
- Emociones primarias, secundarias o del sistema
- Durante la constelacin: reacciones del cliente

- Peso
- Carga en la demanda
- Urgencia

- con la ayuda del organigrama






38


II Dentro de uno mismo como facilitador

Donde el cuerpo funciona como rgano de percepcin

Como facilitador uno est fuera del sistema del cliente:
- radar para energa del sistema, reacciones corporales (calibrar!)
- la atencin se queda colgada en una palabra, frase

Como facilitador sin quererlo uno se ha convertido en parte del sistema
del cliente:
- confusin, prdida de atencin, pesadez, mucha energa, etc.
- haca quin o qu en el sistema se desva tu atencin
o algo que se ha mencionado
o algo que no se ha mencionado

Como facilitador conscientemente uno se ha convertido en parte del
sistema:
- uno constela a s mismo como representante (cambiante)


III Cognitivo

Donde uno conscientemente hace uso de la razn y del pensamiento

- Discrepancia entre:
Qu es lgico en un sistema semejante <- >Qu observo aqu
- (repeticin de) patrones
- Qu es lo que el cliente ha hecho ya?
- hay permiso para que sea un xito?


IV En la constelacin

Representantes y Gestalt de la constelacin:
- Dnde caer el relmpago?
- Qu movimiento hay en el conjunto?
- Dnde falta algo?
- Expresin corporal de los representantes
- Imgenes que surgen en los representantes
- Relacin entre los representantes
- Podran hacer su trabajo?

39

V. En el pblico

- Inquietud, movimientos en el grupo
- Nivel de energa: excitado, adormilando, presente y atento
- Dnde alta la presin del sistema est demasiado? Prestar atencin a
espectadores que por la presin demasiado alta del sistema no
puedan mantenerse sentados en su sitio.
- Participante que se ha convertido en parte del sistema.



































40

Diferentes caminos en constelaciones organizacionales
Constelaciones organizacionales son ms complejas que
constelaciones familiares. Dependiendo de dnde se encuentra la
dinmica ms importante existen diferentes posibles caminos.
La dinmica se encuentra en la organizacin. Puede haber un
tema de liderazgo, se puede haber perdido de vista el objetivo,
alguien no fue honrado por sus mritos, hay una triangulacin,
etc. Se constelan los elementos y en la constelacin se busca una
buena solucin.
La dinmica se encuentra en un enredo familiar que alguien
trae a la organizacin. Cuando alguien en la constelacin le mira
al jefe con la energa de un nio mirndole a su padre, surge la
sospecha de una imagen doble. Se puede aclarar esta dinmica
familiar en el tiempo ms breve posible para despus volver a la
organizacin. As el sistema familiar pasa temporalmente adelante
y est al servicio de la solucin de una demanda organizacional.
Se mantiene el enfoque en la demanda organizacional.
En empresas familiares una de las primeras preguntas a menudo
es si la dinmica ms importante se encuentra en la empresa o en
la familia. Esto se elabora seguidamente.
Intercambio de dinmicas entre sistemas. Puede ser el caso con
una fusin o conglomeracin de tareas, departamentos u
organizaciones. Qu pasaba en el sistema viejo y qu en el
nuevo? Al juntar dos departamentos, Se crea un sistema nuevo o
un sistema adopta el otro? En el ltimo caso a veces hace falta
primero arreglar temas en la organizacin vieja antes de ni
siquiera poder trabajar en el sistema nuevo.
Enredos del asesor en el sistema organizacional. No siempre es
fcil encontrar un buen lugar para el asesor o facilitador de un
sistema. Se encuentra el asesor o facilitador en una posicin
donde pueda beneficiar al sistema? Si en una organizacin el
asesor hace algo por lo que se le paga a otra persona, esto debilita
tanto la posicin de aquella persona en la organizacin como la
del asesor.
Constelaciones de diferentes niveles. La solucin de la
constelacin no est en el contexto constelado. Se puede mirar si
en otro nivel de la estructura ocurre algo que primero pide ser
solucionado, por ejemplo algo entre dos pases. (ver tambin el
captulo constelaciones de diferentes niveles pg. 82)


41

Diagnstico: indicaciones de una causa sistmica en el
(dis)funcionamiento de organizaciones.

Problemas organizacionales se dejan dividir en un nmero de
categoras (elaborado segn Klaus Grochowiak).

Cualificacin insuficiente
Educacin y formacin de empleados
y directivos
Del contenido
profesional
Formacin en gestin
Efectividad personal

Zona
conflictiva



Problemas individuales
Coaching indivi
PNL, AT, etc

dual

Problemas sistmicos
Constelacin
organizacional
Intervenciones
sistmicas

Problemas de mando y de
organizacin
Desarrollar instrumentos de mando
Desarrollo organizacional
Reorganizacin y reestructuracin


Cuando como gerente, asesor o facilitador de constelaciones
organizacionales se te presenta un problema organizacional es importante
comprobar en qu medida tiene un componente de dinmica de sistemas.
Necesitamos diferentes seales para poder constatarlo.
Unos ejemplos de sntomas externos y sntomas de contenido en la
organizacin para cuestiones que tienen un componente de la dinmica de
sistemas.
42

Una buena indicacin es resistencia en una organizacin.
Se lleva aos trabajando en algo, pero no sirve realmente.
Existen conflictos latentes, es difcil nombrarlos con exactitud.
Alguien es menos gil y menos efectivo en su funcionamiento de
lo que por su formacin, cualidades y experiencia se podra
esperar de l. No consigue desarrollarse del todo.
Existen problemas de liderazgo. Un departamento no se siente
bien dirigido o disputa con el gerente.
Diferentes ejecutivos consecutivos tienen las mismas dificultades
en un departamento.
Mucha mala comunicacin, personas no se sienten odas ni
comprendidas.
Personas se sienten subvaloradas.
Hay un alto movimiento de personal. Empleados tienen la
tendencia de querer irse.
Mucha competencia interna.
Burn-out.

En general una buena indicacin es que se reconoce un problema,
pero que es difcil nombrarlo con exactitud y an ms indicar las
causas. O diferentes personas tienen, cada una desde su perspectiva,
una explicacin completamente distinta del mismo tema. El
problema no est en la estructura organizacional. No es una cuestin
del funcionamiento personal de las personas en la organizacin. No
es una cuestin de la capacidad profesional o de las habilidades
directivas de los empleados y directivos. No es una cuestin de
filosofa de la empresa o de los sistemas de gestin. Ya han estado
tres asesores, pero nada cambia de verdad. La gente empieza hablar
de una lacra en la organizacin sin poder especificarlo ms.

Adems existen unos sntomas que surgen a travs de la percepcin
del cliente, del asesor o del facilitador y parecen tener ms que ver
con un proceso:
Emociones secundarias del cliente: no realmente est en su
fuerza.
Cuando el cliente cuenta su relato notas energa del sistema.
Como asesor uno se siente absorbido en el problema.
Como asesor uno simplemente no consigue comprender de qu va
el problema realmente y adems uno no entiende por qu no lo
comprende.

43

An sigue pendiente de investigacin si existe una jerarqua de
diferentes campos de problemas. Hay que solucionar problemas
sistmicos primero antes de poder desarrollar herramientas
adecuadas de gestin? O existen diferentes campos de problemas de
manera paralela?
Por el momento tiendo pensar en amplitudes. Estar envuelto en un
sistema familiar con sus enredos correspondientes a uno le da un
margen de posibilidades como persona. Determinadas dinmicas en
una organizacin dan un cierto margen de posibilidades ah. Dentro
de ese margen obviamente uno puede trabajar bien y emprender
nuevas iniciativas.
































44

Para qu tipo de demandas pueden servir constelaciones
organizacionales?

Constelaciones organizacionales pueden servir para aclarar la pregunta:
Qu pasa aqu? En este sentido son un instrumento de diagnosis.
Constelaciones tambin pueden servir como instrumento de diseo. Qu
va pasar si la clnica se convierte autnoma? Los pacientes se sienten
mejor o peor con ese cambio?
Y constelaciones tambin pueden servir como instrumento de cambio. La
constelacin inicia algo en la organizacin. Por ejemplo cuando el nuevo
dueo se inclina profundamente ante su antecesor y le honra, por lo que la
energa vuelva a fluir y el antecesor se convierta en patrn en el fondo.

Aqu abajo se describe una cantidad de demandas donde constelaciones
organizacionales puedan servir:

1. Descubrir y analizar trampas en la estructura. Ejemplo: Sobrecarga
de un departamento por haber demasiado trabajo para demasiado
pocas personas. Estructura organizacional confusa. Limitacin de
papel confusa. Estructuras de coordinacin y de comunicacin
defectuosas.
2. Cuestiones de liderazgo.
Ver tambin: Cuestiones de liderazgo y Gestalts de liderazgo pg.
45)
3. Conflictos latentes.
4. Falta de respeto. Creacin de coalicin y triangulacin. Mezcla de lo
profesional y lo privado. Comportamiento arrogante y rebelin.
Puestos y responsabilidades no asumidos. Ovejas negras. Tendencias
de salir etc.
5. (Volver a) enfocar la organizacin en objetivos alcanzables.
6. En caso de una fusin o la creacin de una organizacin. En caso de
cuestiones de sucesin en empresas familiares.
7. Para investigar el propio lugar en la organizacin.
8. Para aconsejar asesores.
Qu est pasando en la organizacin que acompao? Cul es mi
lugar posible? Hasta qu punto estoy enredado yo mismo?
9. Para tomar decisiones.
Me voy o me quedo? Asumimos un determinado reto o no? Qu
candidato es adecuado para este puesto? Ni siquiera volver a ocupar
el puesto?
10. Buscando a una persona adecuada. Dnde falta apoyo?
11. Qu perjudica la salud de alguien, a causa de qu?
12. Cuestiones de marketing.
45

Cuestiones de liderazgo en organizaciones

Al constelar situaciones organizacionales a menudo surge una cuestin de
liderazgo. Por eso se acenta este aspecto aqu.

Antigedad compite por la prioridad con competencia. De la constelacin
surge lo que pesa ms. Si es competencia se ha de honrar la antigedad y al
revs.
Generalmente el que crea el marco y las condiciones en que se hace el
trabajo, determina el orden en liderazgo. En una consulta mdica quien se
ocupa de los medios financieros en el mundo exterior que garanticen la
existencia de la consulta, en la mayora de los caso es el primero de la lnea
de lderes. Despus siguen los grupos profesionales necesarios para la
supervivencia. Primero los mdicos, luego los fisioterapeutas, la farmacia,
etc.

Abajo listamos una cantidad de Gestalts en constelaciones organizacionales
relacionados con cuestiones de liderazgo.


Gestalts de liderazgo en constelaciones organizacionales

1. El lder est escondido entre los empleados
Gestalt: el lder no tiene vista global y se ubica entre los empleados
que a menudo estn desorientados y poco en contacto uno con el
otro.
2. El lder est enfocado en su jefe.
Gestalt: el lder le mira a su jefe, a menudo buscando apoyo o con
miedosos hacia su jefe. El lder no ve a sus propios empleados.
3. Atlas
Gestalt: el lder est en el centro de la constelacin y todos los
empleados le miran. A menudo el lder se siente poderoso, pero
tambin est sobrecargado.
4. Semi lder
Gestalt: el lder slo tiene parte de los empleados a la vista. Aquellos
empleados le reconocen como lder, los dems no. Hay una divisin
en el equipo. Tambin ocurre despus de una fusin de
departamentos.
5. Equipo sin lder
Cuando hay un equipo sin lder o diferentes empleados estn
luchando por ese liderazgo, en una constelacin se aclara
rpidamente quin o qu subsistema lidera o tiene influencia.

46

Suele ocurrir en redes o en equipos que se auto-gestionan

6. Liderazgo saboteado
Cuando el lder mismo se siente fuerte, pero los empleados le
consideran dbil en la constelacin, es til comprobar si en el
trasfondo haya un saboteador o un lder escondido. A menudo se
trata de alguien que no se siente reconocido.
7. Falta de apoyo en el trasfondo
Gestalt: los empleados se sienten bien con su lder, pero este se
siente dbil y duda en su propia capacidad de liderar; es til constelar
a la capa jerrquica directamente superior o a alguien de su familia
de origen como apoyo.
8. El asesor como gerente
Se ve en la constelacin que el asesor (interno o externo) ocupa el
papel de gerente. La Gestalt demuestra que el asesor no tiene una
vista global de todo el sistema desde fuera.



























47

El trabajo con constelaciones organizacionales

En lneas generales el transcurso es igual a las constelaciones familiares,
sin embargo hay unos comentarios.

Con quin trabajo?
Cuanto ms alto en la jerarqua est la persona que hace la constelacin,
ms efecto tiene en la organizacin. Para evitar un comportamiento
arrogante a un nivel inferior (profundamente en mi corazn me siento
mejor que vosotros, jefes mos!) es recomendable trabajar con una o con
el mnimo de niveles posibles. Primero con el consejo administrativo,
despus posiblemente con la direccin general. Primero un constelacin
del presidente del consejo, despus si hace falta de otros miembros del
consejo. Al hacer constelaciones de una sola organizacin en la mayora de
los casos har falta trabajar con representantes externos.
Cuando se utiliza una constelacin como instrumento de diagnostico o
diseo, diferentes personas de la organizacin lo pueden hacer. Pero
cuando se utiliza una constelacin como un instrumento de cambio es
mejor que las personas mismas estn presentes para experimentar el
proceso de rituales y frases reveladoras.
Existen ejemplos del alcance de una constelacin: Un jefe de marketing
haca una constelacin de la gestin de marcas. En la constelacin se vio
que en relacin con este tema hubo algo esencial entre los cuatro
hermanos,- (ex)directivos. La misma tarde el jefe de marketing envi un
mensaje que durante la constelacin un hermano se haba ido a hablar con
el hermano mayor, cuando no se haban hablado en ms de medio ao.

A quin o qu constelo?
Para evitar que haya demasiados representantes en una constelacin, algo
que disminuye la vista global y la fuerza, es importante condensar al
mximo. Empezar con slo los elementos clave, como mucho cinco hasta
siete representantes. Lo que adems haga falta, se puede constelar ms
adelante. Tambin permite que un elemento que se constele ms adelante,
tenga ms protagonismo. Otra manera de condensar es elegir a una persona
que representa a un grupo de personas, un equipo o departamento. En caso
de los clientes se puede elegir un hombre por los clientes masculinos y
una mujer por los clientes femeninos.
Funciona bien preguntarle al cliente: Si constelamos a estas personas,
hemos olvidado algn elemento esencial?




48

Informacin por parte de los representantes
En constelaciones organizacionales la respuesta a la pregunta: Qu hace
falta aqu? a menudo requiere algo ms de investigacin que en
constelaciones familiares. Representantes fiables pueden ser de ayuda aqu.
Por ejemplo el facilitador le pregunta a un representante: Para ti qu sera
un buen lugar? o: Qu tienes por decirle? Esto ni les entrega el
liderazgo a los representantes, ni significa elegir una auto-organizacin de
la constelacin. Es ms comprobar diferentes variantes, donde los
representantes aportan sugerencias para esos variantes.

Constelaciones organizacionales a menudo no se necesita terminar.
La experiencia demuestra que para el efecto de una constelacin
organizacional, encontrar una buena solucin es mucho menos importante
que en una constelacin familiar. Las constelaciones ms a menudo tienen
el carcter de un impulso, que luego se va desarrollando solo. Por eso
tambin se puede hacer una constelacin con una parte de la organizacin
ms veces, sin que pierda fuerza.


























49

El papel y la actitud del asesor.
Aqu sirve lo mismo que para facilitar constelaciones familiares. Una
actitud humilde con respeto para el sistema. Permitirle a la organizacin su
destino. Un asesor no cambia nada. Slo trae la verdad a la luz. Esto puede
traer un cambio. La consecuencia de estas palabras de Bert Hellinger es que
el trabajo del asesor desde un punto de vista de la dinmica de sistemas se
enfoca cada vez ms en el campo de la diagnstica.
Cuando un asesor hace un trabajo para una organizacin, por lo que la
organizacin ya le est pagando a otro dentro de la organizacin, esto
debilita su posicin y eventualmente tambin la del asesor. Cuando un
asesor asume un programa de implementacin pretendiendo ser gerente,
cuando es responsabilidad de un gerente, este ltimo pierde fuerza.

La manera de ser invitado en una organizacin y la formulacin del
encargo son altamente determinantes de un posible enredo del asesor.

Encargos enredados:
El asesor como extensin del comitente:
o Disparador
o Salvador
El objetivo detrs del encargo de trabajar en equipo es debatir
un conflicto dentro de la direccin
Formacin para efectuar un cambio (los directivos mismos no
pueden o no se atreven afrontar el tema).
Formacin como pago en especies.
Cargarle al asesor con impotencia y culpa.
No honrar a asesores anteriores.
El asesor como extensin de un directivo interno o asesor
(cambia la direccin)
Querer demostrar algo a la propia organizacin o a los consejeros.
El enfoque est ms en conseguir rendimiento que en el encargo.

Como facilitador de un taller de constelaciones organizacionales es ms
fcil evitar enredarse que cuando trabajas como asesor dentro de la
organizacin. Como facilitador determinas el marco dentro del cual se
trabaja. Como asesor te invitan ms a trabajar dentro de un marco existente.
Cuando un asesor trabaja dentro de una organizacin hay una cantidad de
cosas a tener en cuenta:
Desde el primer momento estar consciente de las posibilidades a
quedarse enredado. Poner atencin en la manera en que te inviten
y en la formulacin exacta.
50

Un compaero nuestro nos deca que te necesitamos a ti, te
importa pasar algn da y hablar? Sobre todo poner atencin en
tus propias reacciones corporales a estas frases, aunque sean
sutiles.
Hablar con ms personas en la organizacin que slo el mandante
antes de aceptar el encargo. Es una legitimacin para mantener
distancia.
Preguntar por hechos y por la historia.
Rechazar en seguida una oferta para crear una coalicin.
Quedarse en el lado del diagnstico: Slo puedo ser de ayuda
trayendo algo a la luz.
Despus del primer contacto: dnde te ubicas interiormente en
esta organizacin? Al lado de quin? Te deja todava la opcin
de ser partidario de todos?
Crear tus propias condiciones bajo las que trabajas sin asumir las
de la organizacin. As creas un sistema propio que puede existir
al lado del sistema de la organizacin y que se mantiene
autnomo.
Desde el principio mantener la posibilidad abierta que el
mandante forme parte del problema y pedir permiso
explcitamente si el mandante est de acuerdo con esto.
En trminos del modelo sobre tipos de asesoramiento de Edu
Feltman el asesoramiento en dinmicas de sistemas es una forma
de asesoramiento meta-paradigmtico.



















51

Lista de preguntas
Estas son algunas preguntas que como empleado, jefe o asesor
puedes hacer para hacerte una idea sobre si existe una dinmica
importante en el sistema:

Cmo ha empezado la organizacin? Quin(es) o qu tena un
papel clave?
Cul es la forma jurdica y qu ha cambiado a lo largo del
tiempo?
Cmo est montada la organizacin? Posiblemente dibujar en
papel.
Qu sucesos drsticos han ocurrido los ltimos aos?
Qu personas clave se han ido y de qu manera?
Se ha ofendido o excluido a personas?
Quin fue mi antecesor y de qu manera se ha ido?
Mi nombramiento fue disputado, haba otros que hubieron
querido tener el puesto y en caso que s, cmo fueron tratados?
Hay fuerza y energa en el departamento/ en la organizacin?
Cmo se acepta el liderazgo del directivo?
Se est alcanzando los objetivos?
Hay departamentos o personas que no estn vistos o que no se
sienten vistos de verdad?
Cmo se llevan los departamentos internos entre s y con
respecto a la organizacin? Los jefes de los departamentos
internos forman parte del equipo de gerentes? Se ponen por
encima o por debajo de otros departamentos (de produccin)?
Quin lleva trabajando cunto tiempo en la organizacin, quin
lleva cunto tiempo en el equipo de gerentes, etc.?
Existen un equilibrio entre el dar y tomar? A los empleados de
la plantilla se les paga un sueldo o de otra manera por el trabajo
que hacen? Se les paga adecuadamente?
En qu est enfocada la atencin del directivo o de un
departamento? En el departamento? En compaeros directivos?
En su jefe? En la administracin? En el exterior? En los
grupos de la sociedad para los que trabaja el departamento?
Cmo est el movimiento de personal entre los empleados?
Cmo estn la lealtad y la vinculacin?
Cul es la meta nuclear y qu ha cambiado a lo largo del tiempo?
Cul es el contexto social y cules son las consecuencias sociales
de las actividades de la empresa?


52





PARTE 3

TRASFONDOS



































53

El fenmeno constelaciones de sistemas

Un sistema es un conjunto de elementos y sus relaciones. La totalidad no
slo es ms que la suma de las partes, sino tambin tiene otras propiedades
que partiendo de la suma de los elementos individuales a menudo no se
deja explicar. Un atasco que se reproduce a lo largo de una autopista (es
bonito verlo desde un avin) tiene otras cualidades que la suma de los
coches individuales y sus conductores.
Curioso es que esos conductores generalmente no conocen ni pueden
conocer el comportamiento del atasco como conjunto. Un grupo de jvenes
Palestinos como grupo tiene otras propiedades que la suma del
comportamiento de cada joven por separado. La conciencia colectiva en
una familia u organizacin (Hellinger habla de una conciencia colectiva
inconsciente) funciona diferente y dirige de otra manera que la conciencia
individual y los sentimientos de bueno y malo, inocencia o culpa.
En todo caso hasta ahora se ha demostrado en observaciones que tanto en
sistemas familiares como organizacionales y como recientemente se est
mostrando tambin en los sistemas que estn formados por un pueblo o
pas, los principios siguientes son propiedades sistema-relacin
importantes.
Vnculo: cada uno tiene el mismo derecho a un lugar
Orden: existe un orden segn edad, competencias o jerarqua.
Equilibrar: existe un equilibrio entre dar y tomar.
Quiere decir que si sistemas quieren funcionar de manera fructfera, tienen
que cumplir estos principios. Si no fuera el caso, por ejemplo si hubo un
fundador de una organizacin, que no fue honrado lo suficiente y fue
expulsado de una manera fea, sera una violacin del principio del vnculo.
En este caso puede pasar que un empleado, que quizs haya llegado mucho
tiempo despus y que no sepa de estos sucesos, inconscientemente tenga la
tendencia de seguir al fundador y de abandonar el sistema. De alguna
manera el sistema intenta anular una violacin de un principio importante
para la supervivencia del sistema, hacindole compensar a otro.

Constelaciones resultan ser un buen mtodo para hacer visible propiedades
de un sistema en su totalidad. Cmo funciona exactamente, cientficamente
an no lo podemos explicar, pero existen muchsimas observaciones con
las que podemos intentar aclarar unas cosas.
Aqu pensamos ms en trminos de un modelo, una manera utilizable para
clasificar nuestras observaciones que en trminos de una teora.
Primero se junta y clasifica las observaciones y se los ubica en una imagen
(un modelo) comunicable. Quizs ms adelante se genera una teora, que
pueda explicar las causas de los fenmenos y el funcionamiento del
modelo. Que refrigerar hierro al rojo vivo en agua fra tiene un efecto
54

endurecedor se sabe desde hace dos mil aos y se aplica con xito desde
entonces, pero la teora molecular que explica este fenmeno slo existe
hace menos de cincuenta aos. An as, la ausencia de una teora sobre
endurecer hierro no nos ha impedido utilizar el mtodo durante estos dos
mil aos.

As que una constelacin ofrece la posibilidad de hacer visible dinmicas
en un sistema de una manera que para muchas personas ha resultado
valioso e til.
Dos fenmenos parecen claramente presentes en una constelacin: el
cliente sabe inconscientemente otras cosas sobre el sistema de las que
conozca conscientemente y en un sistema constelado representantes de
personas son capaces de percibir propiedades de ese sistema en su cuerpo.
Los elaboramos aqu abajo.


El cliente dispone de informacin del sistema como conjunto de lo que
forma parte.
A menudo se trata de una informacin inconsciente. Hellinger lo explica de
la manera siguiente: cada uno que forma parte de un sistema sabe
inconscientemente o est empapado de la conciencia colectiva del sistema.
En una constelacin hacemos uso de esa informacin sobre el sistema que
est disponible en el cliente o quizs mejor dicho a travs del cliente. Al
animarle al cliente a entrar en un estado donde la atencin est centrada y
al olvidar por un momento lo que se sabe conscientemente sobre el sistema,
parece que podamos obtener un buen acceso a esta informacin del
sistema.

Una comparacin que sirve de ayuda para aceptar que algo as fuera
posible, es la de las clulas de un cuerpo. En los cromosomas de cada
clula est almacenada informacin sobre el plan de construccin en su
totalidad y de las propiedades del cuerpo entero. As que cada clula tiene
informacin sobre lo que cada parte del cuerpo sabe hacer y hace.
La clula slo utiliza aquella informacin que es precisa para especializarse
y para colaborar con las clulas a su alrededor para realizar una cierta
funcin. Por cierto sigue siendo un misterio cmo una clula joven y recin
dividida sabe en qu tiene que convertirse. Resulta que depende en alta
medida de su ubicacin y la influencia de las clulas alrededor. As que un
cuerpo tiene cierta comparacin con un holograma. Un holograma es como
una foto, que cuando cortas esa foto en trocitos, en cada trozo la imagen
entera sigue visible, aunque sea algo ms borroso. Al haber informacin de
la imagen entera almacenada en cada punto de la foto, un holograma puede
dar una imagen tridimensional. As que en un nivel de agregacin ms alta
55

parece que las personas en un sistema tengan informacin de la imagen
completa del sistema, en todo caso de sus propiedades nucleares. Este
fenmeno podra resultar muy efectivo para la supervivencia de un sistema
como conjunto. Especialmente en sistemas donde la comunicacin
mediante idioma y escritura es reducida o ausente. Hellinger lo describe
como la diferencia entre saber por lo que ha sido comunicado y saber por
formar parte.

Hellinger indica que existe una imagen que est ampliamente difundida que
sabemos lo que sepamos por observacin o por otra forma de haber sido
comunicada a nosotros. As que lo que no se lo cuente a un nio en una
familia, no lo puede saber. Por propia experiencia de la mayora de las
personas y de las constelaciones familiares resulta que esta imagen es
incompleta. En un nivel inconsciente nios saben lo que pasa en sistemas
familiares y se orientan segn. Por este motivo a m me gusta utilizar el
trmino oler. Un nio huele lo que pasa sin saber nombrarlo exactamente.
El nio sabe.
Detrs de esta forma de saber reina una imagen completamente distinta.
Y es la imagen que tambin puedes saber por formar parte de algo. Como
un nio forma parte de una familia, sabe cosas sin poder nombrarlas
explcitamente y tambin las transmite inconscientemente.
Recientemente estuve en un encuentro del consejo administrativo de un
ayuntamiento y ah se notaba un peso que no fue explicable por los asuntos
que se iban a discutir. Formar parte de ese encuentro, tambin como
persona ajena al asunto, da la impresin que en el conjunto ms amplio de
la organizacin pasara algo que cause esa pesadez.


Capacidad de percepcin de los representantes
Un segundo fenmeno de lo que hacemos uso en constelaciones es la
capacidad de percepcin de los representantes.
El cliente aparentemente dispone, como est descrito anteriormente, de
informacin sobre el sistema en su totalidad, de la que una parte importante
es inconsciente. El cliente elige a representantes arbitrariamente y a
continuacin los constela en el espacio uno en relacin con otro segn una
imagen interior. El facilitador les pregunta a los representantes por sus
tendencias, sentimientos y otras percepciones en su cuerpo. Y en este
momento ocurre lo asombroso: casi siempre parece resultar en una imagen
que se parece fuertemente a las relaciones en el sistema real del cliente.
Tambin funciona sin que los representantes sepan algo del contenido del
sistema que representan.
Incluso si no saben a quin o qu representan, las similitudes y a
consecuencia el poder reconocerlo y la utilidad para el cliente son grandes.
56

Representantes resultan entonces tener una capacidad de percepcin de las
relaciones en una constelacin de sistemas. El cuerpo parece que funciona
como radar que, mediante la posicin donde est constelado, pueda
registrar propiedades del sistema.

Bert Hellinger habla de Fremdgefhle(sentimientos ajenos) aqu, pero a
m me gusta seguir a Matthias Varga von Kibd en sus pensamientos
cuando dice que es ms preciso hablar de percepciones que de
sentimientos. Desde luego un representante puede tener sentimientos,
incluso emociones muy fuertes. Pero tambin estn los movimientos
interiores, tendencias de ir en alguna direccin, la fuerza corporal en los
msculos, nauseas repentinas, frases que de repente surgen e imgenes que
aparecen como formas de percepcin.
Varga von Kibd: Esta percepcin representativa es un acceso a lo
inconsciente entre nosotros. Un facilitador tambin a menudo hace uso de
estas caractersticas de su cuerpo cuando va cruzando una constelacin y
percibe qu ocurre en diferentes partes y dnde se siente una carga especial
y fuerte. Muy a menudo tambin los que estn sentados alrededor, que no
forman parte de la constelacin propiamente dicha como representantes,
perciben toda clase de cosas del sistema con su cuerpo.

Ambos fenmenos descritos anteriormente convierten una constelacin en
un instrumento de simulacin til para estructuras de relaciones en
sistemas.
Y especialmente para organizaciones,
- que generalmente son mucho ms complejas que sistemas familiares,
- con a veces delimitaciones difciles de indicar,
- que tienen muchos niveles de agregacin
- sin olvidar el destino personal de las personas que forman parte de la
organizacin
existe una necesidad de un instrumento que hace visible las caractersticas
nucleares de la organizacin como sistema. Y los resultados hasta ahora
son muy alentadores.









57

Diferencias entre sistemas organizacionales y sistemas
familiares.

Aunque las caractersticas ms importantes Vnculo, Orden y Equilibrio
entre dar y tomar actan tanto en sistemas familiares como en sistemas
organizacionales hay una cantidad de diferencias importantes entre familias
y organizaciones a tener en cuenta.

1. Formas diferentes de pertenecer y de vnculo
2. Organizaciones tienen una tarea
3. Otros tipos de jerarquas y orden
4. Diferencia en posibles realidades y alternativos
5. La posibilidad de canje de elementos de sistemas en organizaciones
6. Divisin, fusin e hibridacin de sistemas

1. Diferentes formas de pertenecer y vnculo
En familias es mucho ms claro que en organizaciones quines
pertenecen al sistema. Las relaciones y generaciones mutuas
simplemente estn determinadas por consanguinidad. Un nio
siempre tiene dos padres y cuatro abuelos. Entras en el sistema por
nacimiento y sigues perteneciendo al mismo sistema hasta despus
de tu muerte. Por supuesto existen casos de duda con respecto a
quines forman parte de una familia: nios adoptados, alguien que
haya salvado a la familia etc.
Formar parte de una organizacin es una eleccin y es temporal por
naturaleza. Adems los lmites son mucho ms borrosos. Forman
parte los clientes y proveedores? Estn vinculados de misma
manera autnomos como empleados con nmina o directores-
dueos? Quienes pertenecen a un sistema organizacional es mucho
menos universal que en sistemas familiares y parece que tambin
pueda tener que ver con la formulacin de la demanda por el cliente.
Adems parece ser posible una diferencia en la medida de vnculo.

2. Organizaciones tienen una tarea
Organizaciones tienen una tarea, un objetivo. En familias este
objetivo es mucho ms implcito y prcticamente nunca un tema en
una constelacin. En organizaciones ocupa un papel esencial para la
direccin y para la cohesin. Parece de la experiencia reducida con
constelaciones organizacionales que una organizacin que cambia
su objetivo nuclear deja de ser esa organizacin. En organizaciones
sin nimo de lucro que pierden el objetivo inicial de vista, a menudo
se generan grandes problemas de cohesin y se complica el
liderazgo.
58

Muchas corporaciones de construccin de viviendas han sido
fundadas con el objetivo social de proveer un hogar adecuado a los
niveles ms pobres de la sociedad. Los ltimos veinte aos esa
necesidad se ha relegado bastante a un segundo plano y las
corporaciones luchan con su objetivo.
Por eso a menudo puede ser til constelar el objetivo, el objetivo
antiguo y el objetivo nuevo o el objetivo oculto y observar el efecto
en la constelacin.


3. Otros tipos de jerarquas y orden
Alguien en una organizacin puede ocupar el mismo rango que otro
en un contexto, por ejemplo en un grupo de proyecto y en otro
contexto ser su jefe o empleado. El orden en familias simplemente
est determinada por orden de generacin y nacimiento: quin llega
primero es superior en rango.
En organizaciones alguien puede ascender a director y as cambiar de
orden.
En organizaciones en todo caso hay tres factores que influyen en el
rango: antigedad, competencia y el puesto.
Antigedad funciona igual como en sistemas familiares: quien llega
primero tiene preferencia. Una sociedad donde seguidamente entran
socios nuevos a menudo funciona de esta manera,
independientemente de la igualdad jurdica y financiera.
Competencia, capacidad profesional, rendimiento y a partir de ah la
contribucin que uno hace a la organizacin son importantes para el
orden. Un gestor a quien se contrata por sus habilidades para sanar
una empresa y quien entra en un equipo directivo existente, no se
convierte en primero en rango sin ms, pero s puede llegar a serlo.
En una constelacin esto se puede comprobar.
La funcin en el sistema es importante. En primer lugar viene aquel
puesto que crea el marco dentro de lo que otros puedan funcionar. En
una consulta mdico centro los mdicos vienen antes de los
fisioterapeutas. Pero si hay un gestor financiero que es responsable
de las finanzas externas y con ello crea la condicin para que el
centro pueda funcionar, este viene primero. Especialistas mdicos en
un hospital, que en realidad alquilan un espacio ah para hacer su
trabajo, no siempre lo encuentran fcil de aceptar.
Ser claro que tambin puede generar toda clase de preguntas sobre
posiciones de departamentos administrativos como el departamento
de finanzas, recursos humanos, desarrollo de poltica, planificacin y
control etc. con respecto a los departamentos de produccin.

59

4. Diferencia en posibles realidades y alternativos
En constelaciones familiares sera muy extrao si alguien
construyese a otro padre. J ustamente tomar la situacin y a los
familiares tal como son, en honra, es uno de los cuatro principios
bsicos del trabajo con constelaciones familiares. Sin quitar mrito a
la honra por lo que es, es muy posible crear otra organizacin en una
constelacin y el efecto de la creacin de alternativos justamente da
un impulso fuerte hacia soluciones posibles de desarrollo en una
organizacin. Una mujer estaba dando vueltas a su pregunta qu
hacer con su empresa de formacin exitosa y siempre creciente.
Comprobar una cantidad de alternativas que ya tena pensada, como
atraer a dos socios o la venta, daba una imagen clara de los efectos
en los empleados, en los clientes y en s misma. Pero la constelacin
de aquello que tambin es posible y el efecto de un cambio en su
vida privada como empezar una relacin de pareja estable daban
comprensiones an mucho ms profundas. Entonces en
constelaciones organizacionales es posible construir otra realidad,
obviamente siempre manteniendo en primer plano la honra por lo
que es.


5. El carcter intercambiable de los componentes del sistema en las
organizaciones
Un club de ftbol por donde han pasado muchos jugadores sigue
siendo el mismo club de ftbol. Esto en familias no pasa. La
identidad de una organizacin se mantiene mientras paulatinamente
se sustituye los elementos del sistema. Y tambin las caractersticas
del sistema se mantienen. La consecuencia es que la sustitucin de
un director de una organizacin disfuncional no significa una
solucin si el funcionamiento de la organizacin tiene sus causas en
dinmicas del sistema. Pero tambin significa otra cosa. Las personas
en una organizacin son ms intercambiables que las funciones que
ejercen, por supuesto bajo ciertas condiciones de la dinmica del
sistema. Para poder hacer esta distincin a veces tambin es til
constelar el puesto de director financiero y en otra fase a la persona
que ocupa el puesto.
La conclusin es entonces que organizaciones en cierto sentido se
comportan igual como una configuracin de representantes en una
constelacin. Personas en una organizacin representan algo en el
sistema organizacional y en principio cada empleado es sustituible.
Y en cuanto este aspecto una organizacin es en esencia diferente
que un sistema familiar.

60

6. Divisin, fusin e hibridacin de sistemas
Diferente que en sistemas familiares, sistemas organizacionales se
pueden dividir. Independizarse, la venta de partes y subcontratacin
estn a la orden del da. Lo mismo vale para juntar sistemas mediante
fusin o compra. Tener en cuenta las condiciones de la dinmica de
sistemas es esencial a la hora de conseguir un buen funcionamiento
de semejantes procesos tanto en la organizacin previa como en la
organizacin nueva y seguramente durante la formacin hablaremos
de esto regularmente.
La hibridacin significa que a veces sistemas pueden temporalmente
mezclarse en mayor o menor medida. Por ejemplo un servicio de
acompaamiento escolar y una escuela pueden estar entretejidos en
un trayecto de desarrollo. Si ah surgen problemas, una constelacin
puede mostrar en qu organizacin se encuentra la dinmica ms
importante. Tambin vale para empresas familiares, donde se mezcla
el sistema familiar con el sistema organizacional. En caso de
problemas crnicos vemos que muy frecuentemente el sistema
familiar resulta ser dominante.

























61

Dinmica de sistemas versus la ciencia de la
organizacin: diferencias y similitudes.

La ciencia de la organizacin es una asignatura ampliamente
conocida con una larga historia. La dinmica de sistemas an est en
paales en el sentido de crear aplicaciones de las comprensiones, que
entre otros fueron desarrolladas por Hellinger. Y desde luego hay o
habr la pregunta cmo ambas reas se llevarn entre s.

Un da tuve una experiencia especial al respecto cuando fui invitado
por el Orden de Asesores Organizacionales en 1999 a dar un taller
sobre dinmica de sistemas y una demostracin de una constelacin
organizacional. Despus de la primera constelacin que haba ido
bien e les impresion, la mitad de los presentes reaccionaba
preguntando: Cul exactamente es la teora detrs, dnosla antes de
continuar y otra mitad reaccionaba diciendo: Permtenos, por favor,
experimentar ms de esto en otra constelacin. (Curiosamente la
pregunta por la teora detrs no se volvi a plantear en un taller
similar para el Orden de Asesores Organizacionales en la primavera
del 2002).

Como asesor organizacional considero que la ciencia de la
organizacin y el enfoque sistmico son sobre todo diferentes y
complementarios. De ambos he aprendido mucho y los respeto. De
momento elijo mantener ambos enfoques separados. Seguramente no
es por motivos de principio, sino porque tengo la idea que mientras
quede tanto por desarrollar, es til poder continuar haciendo una
distincin clara entre estas dos maneras de ver y de trabajar.
Desde luego tiene importancia vigilar que el enfoque sistmico no se
encierre y desarrolle por ejemplo un vocabulario mistificador que
deje de ser accesible para organizaciones. Me parece ms importante
construir puentes sin permitir que las diferencias entre la ciencia de
la organizacin y el trabajo sistmico las diferencias se desvanecen
demasiado rpido en un gran comn divisor.
Una medida importante para construir tales puentes es utilizar el
lenguaje de organizaciones en el trabajo sistmico.

Abajo listamos una cantidad de diferencias y similitudes entre la
ciencia de la organizacin y el enfoque de la dinmica de sistemas.

Tal como se ha dicho antes parece que las propiedades sistema-
relacin siendo vnculo, orden y equilibrio tienen una influencia
grande en el funcionamiento de una organizacin y que incluso son
62

condiciones para su buen funcionamiento. Y ah el enfoque sistmico
difiere de la ciencia clsica de la organizacin, donde realmente no
encontramos estas propiedades de sistemas o por lo menos no de esta
forma. La ciencia clsica de la organizacin tambin nos ensea
observar los sistemas y las relaciones entre sus elementos. Aqu la
ciberntica ha sido de extraordinaria utilidad social. La mirada
parece ser sobre todo de clase causa-efecto. En un intento de
comprenderlos y de crear sistemas funcionales, uno podra
interiormente llegar a sentirse mejor que el sistema.
La mirada desde el enfoque sistmico tambin se dirige a la totalidad
y toma el sistema tal como es, con respeto y humildad. Parece ser
esta una actitud que influye una constelacin y lo que pueda surgir
de un sistema en un buen sentido.

Adems hay una diferencia importante en la manera en que la
informacin esta recopilada y usada. La dinmica de sistemas y
constelaciones organizacionales hacen uso de campos inteligentes y
del saber colectivo y parcialmente inconsciente. El llamado saber
por formar parte de un sistema.
El enfoque de la ciencia de la organizacin parte ms del saber
mediante la comunicacin y de la informacin que es comunicada.
Eso implica que se necesita mucha informacin y que para un asesor
muchas preguntas han de ser contestadas antes de que se forme una
imagen con la que se puede trabajar.
En el trabajo sistmico mucha informacin y muchas preguntas
distraen la atencin de la esencia y sensibilidad para la energa del
sistema. Por eso solamente trabajamos con lo ms altamente
necesario. Parcialmente tambin protege de la tendencia de acudir a
nuestro conocimiento de ciencia de la organizacin, que fcilmente
nos podra llevar a otra categora de problemas.

Otra diferencia es el enfoque prctico.
En la ciencia de la organizacin se trabaja en alta medida con un
enfoque prctico. Intervenciones estn enfocadas de manera que las
personas en organizaciones puedan pasar a la accin y en principio
esto ya es posible directamente despus de la intervencin.
En el trabajo sistmico se desarrolla en el cliente una nueva imagen
interior. Esta imagen puede o no tener un potencial para pasar a la
accin. Actuar demasiado rpido sin embargo parece que anula esa
imagen interior por lo que esta deja de crecer. De las constelaciones
familiares sabemos que aparte de efectos rpidos (por ejemplo un
sentimiento de alivio) sobre todo los efectos lentos a largo plazo
63

tienen un impacto mayor, a veces hasta dos aos despus de la
constelacin.
Las actuaciones resultantes de una constelacin a menudo no son
conscientemente dirigidas, es ms, parece que no crecen en una
direccin de voluntad consciente.
Generalmente se ve que personas despus de una constelacin
personas, cuando despus de un tiempo miran atrs, de repente se
dan cuenta que ven las cosas de otra manera y hacen otras cosas.
A veces es til ms tarde traducir lo que se ha demostrado
sistmicamente en posibilidades conforme la ciencia de la
organizacin.
Pero prefiero dejarlo en manos de la persona que tena la demanda y
que es responsable y capaz de ocuparse. Incluso si ese proceso de
traduccin trascurre de manera inconsciente.

Privacidad
Otro motivo para despus de una constelacin no pasar demasiado
rpido a una interpretacin a nivel de la ciencia de la organizacin
tiene que ver con el respeto por la organizacin.
Generalmente se trata de personas que tambin tienen un papel
pblico que les hace vulnerable. A menudo se trata de informacin
sensible a la competencia sobre productos, mercados, clientes,
reparto de capital, etc. Cuanto ms corre el riesgo a ser vulnerada,
ms tendencia el sistema tiene a retirarse. Por este motivo puede ser
til de trabajar de manera velada, donde los representantes no saben
a quin o qu exactamente representan.

En el enfoque de la dinmica de sistemas a menudo se incluye la
consciencia histrica de una organizacin. En la entrevista
introductoria a menudo preguntamos por sucesos impactantes en la
historia de la organizacin o sino, a menudo surgirn de la
constelacin. Las leyes de Vnculo, Orden y Equilibrio tienen efecto
a lo largo de largos perodos de tiempo y por eso son importantes
para el aqu ahora y el futuro de una organizacin. En este aspecto el
enfoque sistmico difiere de la ciencia de la organizacin, donde el
aspecto del tiempo tiene un papel mucho menos explicito.






64

Sistema - sistemtico sistmico dinmica de sistemas
constelacin individual de un sistema constelacin de un
sistema


Algo sobre terminologa como se usa aqu y a menudo en el campo
sistmico.
Nota: mucha terminologa en el campo de aplicacin a organizaciones an
queda por desarrollar.

Sistema: un conjunto de elementos con relaciones entre s. Las propiedades
del conjunto son diferentes que las de los elementos individuales o la suma
de ellas. Compara el fenmeno Vida: las cualidades de un organismo vivo
son diferentes que y no se deja explicar como la suma de las propiedades
de rganos, tejidos y clulas de las que el organismo existe.

Sistemtico: una jerarqua (un rango) unvoco de elementos en un sistema.
Actuacin sistmica: actuar segn un esquema fijo de actuacin. El
concepto sistemtico est vinculado con el modo de pensar causal de causa
y consecuencia. En ese sentido el enfoque fenomenolgico de Bert
Hellinger no es sistemtico.

Sistmico: con la mirada al sistema como conjunto. El trmino sistmico
para el trabajo de Hellinger fue introducido por Gunthard Weber,
participante en el Heidelberg Schule. Este Heidelberg Schule tambin ha
sido prominente en el desarrollo de la terapia sistmica clsica. Ha habido
mucha confusin y lucha alrededor del concepto sistmico. En Alemania
el concepto ahora est aceptado y parece que tambin en campo de la
lengua anglosajona est por ocurrir pronto. En Holanda es cada vez ms
aceptado.

Dinmica de sistema: propiedades de relaciones en un sistema.
Limitamos el concepto dinmica de sistema aqu al enfoque sistmico
fenomenolgico segn Hellinger. Un buen nmero de dinmicas de
sistemas en organizaciones ha sido elaborado en el captulo 3. Otro motivo
de utilizar el trmino dinmica de sistemas (como el ttulo de esta
formacin) es que est ms cerca del uso habitual del lenguaje en las
organizaciones que el trmino sistmico y enfoque sistmico o trabajo
sistmico.

Constelacin individual del sistema, con objetos como representantes:
representacin de elementos (nucleares) de un sistema. Una constelacin
puede ser tanto una imagen interna de los elementos de un sistema en sus
65

posiciones recprocas como su representacin con el uso de representantes,
esquemas en papel u objetos. Por eso a veces esto coincide con lo que se
conoce como una constelacin con representantes.
La preferencia del concepto constelacin individual proviene del hecho que
una constelacin de una organizacin es comunicable de muchas ms
maneras (donde nos queda por desarrollar prcticamente todo) y tambin se
puede hacer operacional simplemente en una conversacin. Resulta que la
lnea entre lo que llamamos una constelacin y por ejemplo una consulta
de asesora donde hacemos una constelacin individual, posiblemente sea
mucho ms fluida de lo que suponemos ahora.

Constelacin (de un sistema): tanto el proceso como el producto de
representar un sistema de la manera que Bert Hellinger ha desarrollado.
Hacer una constelacin* en holands frecuentemente se refiere al proceso
que pertenece al mtodo de Hellinger, empezando por la introduccin de
una demanda, la entrevista introductoria, la eleccin y constelacin de
representantes, intervenciones y cierre. A la vez la palabra constelacin es
una expresin del producto, siendo una representacin del sistema con la
ayuda de representantes (hay una constelacin, vemos en esta
constelacin).























66

El funcionamiento de la conciencia

El mayor mrito de Bert Hellinger no es tanto el desarrollo del mtodo de
constelaciones familiares, sino son mucho ms las comprensiones del
funcionamiento de la conciencia en sistemas familiares. La conciencia
personal y la conciencia colectiva y la lucha entre ellas. La conciencia
personal funciona de manera consciente y nos ata a nuestra familia, grupo,
pueblo u organizacin. La conciencia colectiva funciona de manera
inconsciente y tiene como funcin garantizar la supervivencia del grupo
como conjunto.

La conciencia personal
La conciencia personal nos vincula a nuestro grupo. Nos ata a nuestra
familia, nuestro lugar de nacimiento, nuestra religin, nuestra cultura,
nuestro idioma y nuestro pas. Tambin nos vincula a nuestro trabajo,
nuestros colegas y la organizacin de la que formamos parte. De la
conciencia personal estamos conscientes y nos gua mediante los
sentimientos de culpa e inocencia.

Vinculacin
Actuaciones que incrementan nuestro derecho de pertenecer a un grupo van
acompaadas de sentimientos de inocencia y nos hacen sentir alegres.
Cosas que van en contra de las normas y valores del propio grupo y que
ponen en peligro el derecho de pertenecer a ese grupo van acompaadas de
sentimientos de culpa. La conciencia personal se encarga de que el propio
grupo se mantenga unido y sobreviva y que haya una distincin clara con
otros grupos.
Es fcil comprobar su efecto cuando uno se pregunta qu hace para
pertenecer a un departamento, a una organizacin, a un gremio profesional,
quizs a un ideal o una corriente. Qu efecto tienen las cosas que haces en
los sentimientos de inocencia y culpa?

De la misma manera es concebible que alguien hace las cosas ms terribles
con sentimientos de inocencia. Es posible que las personas que han
estrellado dos aviones secuestrados contra las Torres Gemelas lo hayan
hecho con una buena conciencia: el acto les vinculaba a su grupo. Suicidas
Palestinos actan desde una buena conciencia, la que les vincula a su
grupo.

Sentimientos de culpa se generan cuando alguien hace algo que pone en
peligro su derecho de pertenencia a un grupo. Crear una familia con una
pareja significa reconocer tarde o temprano que la familia del otro tiene el
mismo valor que la propia familia.
67

Y al reconocerlo uno se siente culpable hacia su familia de origen.

Cmo algo as funciona es fcil de imaginar: una nia con una edad de diez
aos ha fumado con un amiguito en su casa parental, donde no suele fumar
nadie y donde fumar es un tab. Luego siente la necesidad de hablar de ello
y se lo dice a su madre: Mam, he fumado. Imagnate cmo se siente.
O les dice a sus amiguitos en el puente donde suelen encontrarse: hemos
fumado. Imagnate cmo se siente.

En organizaciones la pregunta a menudo es a qu grupo personas
pertenecen: pertenecer al Club de los Htd (Htd es una abreviacin de jefes
del servicio tcnico: en Holanda se espera de alguien que trabaja en un
Instituto Provincial de la Gestin del Agua o que est involucrado como
asesor, que conozca el significado de esta abreviacin y que la use) para
algunos Htd tena ms peso que pertenecer a la propia organizacin.
A qu sistema pertenecen especialistas mdicos en un hospital acadmico?
Al hospital, a su departamento, a la Universidad y sus mdicos en
formacin, a sus compaeros profesionales? Cundo uno se hace culpable
haciendo algo para otro departamento? Qu implica que cuando un
departamento financiero que desde siempre pona las reglas, de repente
tiene que convertirse en un departamento secundario a otros
departamentos?

Cmo es que la vinculacin y lealtad en un nivel bajo de la organizacin
suele ser ms grande que en la cpula directiva? Cmo es mirar a una
organizacin con estos ojos? Y cmo es por ejemplo mirar con estos ojos
al fenmeno lealtad a las marcas?

Equilibrio entre dar y tomar
La conciencia personal tambin acta continuamente en el intercambio
entre personas. Cuando uno ha recibido algo de otro, sentir la necesidad
de devolverle algo, para limpiar el equilibrio de la conciencia.
Si luego otro le devuelve algo ms, el primero sentir inclinado a darle algo
ms al otro. Y as se puede generar un intercambio fructfero que crece
continuamente. Puede funcionar as en una relacin de pareja, pero tambin
entre compaeros en situaciones profesionales. Alguien da sus talentos y su
esfuerzo a una organizacin. Esta le devuelve seguridad, continuidad,
reconocimiento, un encuadre dentro del cual pueda realizar su trabajo y un
salario. Todo esto puede resultar en que el empleado a su vez devuelva un
poco ms y de lo mejor que tiene.
De la misma manera uno tambin se puedes imaginar cmo un semejante
intercambio puede secarse y resecarse. Lo que resulta en un vnculo ms
suelto.
68

Un fuerte desequilibrio entre dar y tomar hace que alguien no puede
quedarse. Una secretaria continuamente daba mucho ms de lo que su
empresario le peda. Tambin limpiaba para l, daba regalitos y haca otras
tareas adicionales. El empresario cada vez se senta ms presionado y a
pesar de haberlo hablado repetidamente, la nica salida para l fue buscar
otro puesto para ella.

El equilibrio entre dar y tomar tambin acta cuando a alguien se le ha
hecho una injusticia. En este caso se genera un derecho o una necesidad de
hacerle una injusticia al otro tambin, o por lo menos exigir tanto que el
equilibrio vuelva y puedan volver a mirarse a los ojos.
Cuando uno como respuesta a la injusticia que le ha hecho le causa al otro
ms injusticia o dao, el otro se siente legitimado de daarle un poco ms
al otro. Es un buen modelo para una escalada.
Si el uno como respuesta a la injusticia que le ha hecho justamente pide un
poco menos del otro, pero lo hace de manera clara y decidida, la balanza
puede volver a equilibrarse y pueden volver a mirarse a los ojos.
Es curioso lo exacto que funciona el rgano del equilibrio de personas para
el equilibrio entre dar y tomar. Algunas personas se ocupan de dar algo ms
de lo que tomen constantemente, para que sus clientes siempre estn
endeudados con ellos. Pero el efecto de esto puede ser que los clientes no
estn libres de verdad y que les cueste comportarse como adultos.

Sin embargo hay una excepcin. En familias la balanza entre dar y tomar
de padres a hijos est desequilibrada. Padres dan ms y nios toman ms.
Nios no pueden ni deben equilibrar esa balanza. Pueden compensar el
desequilibrio ms adelante a su vez traspasando lo que puedan a sus hijos o
a un fin benfico sin exigir algo a cambio.
Para algunas formaciones y maestros vale lo mismo. Los estudiantes no
pueden compensar por lo que recibieron. A causa de esto sienten la
necesidad de hacer algo bueno para otros con lo aprendido. Alumnos
pueden honrar a los profesores o un instituto a lo que deben mucho,
transmitiendo las comprensiones que ellos mismos obtienen en su trabajo
por ejemplo publicando sus resultados.

Una gerente muy capaz y enrgica en una parte de Amsterdam diriga un
grupo de empleados y se preguntaba por qu motivo tenan un rendimiento
ms bajo de lo que por su formacin y experiencia se poda esperar de
ellos. Resultaba que buena cantidad de esos empleados eran judos y
reciban una subvencin de un fondo para los parientes de vctimas del
holocausto. De repente le quedaba claro a la gerente que el hecho que
reciban esta subvencin contribua a que seguan sintindose vctimas, lo
que limitaba sus posibilidades. Volva a su trabajo con otra mirada.
69

Qu tamao ha de tener una sustanciosa indemnizacin por despido para
que despus el involucrado y la organizacin vuelvan a estar libres? El
barmetro interior de precios puede dar una orientacin.

Jerarqua
La conciencia personal tambin acta a un tercer nivel de sentimientos de
culpa e inocencia. Cul es mi lugar correcto en el sistema, que me permite
confiar en ello, que me da la seguridad y tranquilidad necesaria para poder
hacer mi trabajo. Si alguien hace su trabajo desde el lugar correcto le
produce sentimientos de inocencia. Si alguien abandona este lugar le
produce sentimientos de culpa. En organizaciones es mucho ms difcil
determinar el lugar correcto que en familias. Ah sigue el corriente de la
vida: abuelos antes de padres antes de hijos antes de nietos. Y dentro de la
familia el hijo mayor antes del segundo etctera.

En organizaciones el lugar correcto en cuanto la conciencia personal tiene
que ver con ms principios a veces contradictorios. La antigedad, cunto
tiempo uno lleva formando parte de la organizacin, es importante. El lugar
dentro de la jerarqua importa. Si alguien se siente mejor que su jefe, en
este punto va acompaado de sentimientos de culpa. El gremio y la
especialidad son importantes. En una consulta de mdicos los
fisioterapeutas ocupan otro lugar que los mdicos.
Tambin el orden de formaciones que alguien ha hecho o profesiones que
alguien ha ocupado influyen en la conciencia personal.
Cuando un ingeniero decide convertirse en trabajador social obtendr una
fuerza muy distinta si honra su formacin y profesin original y si de
alguna forma siguen presentes en l, que cuando rechaza su pasado y las
considera una parte perdida de su vida.


La conciencia colectiva
La conciencia colectiva funciona de manera inconsciente, al servicio del
sistema como conjunto. La funcin de la conciencia colectiva es garantizar
la supervivencia del sistema en su conjunto, dando preferencia al sistema
antes del individuo. El hecho que la conciencia colectiva funciona de
manera inconsciente y que puede tomar a personas a servicio del sistema
como conjunto, sin saberlo ni quererlo, complica percibirlo. Constelaciones
son una buena herramienta para hacer estos mecanismos visibles. A
menudo son sorprendentes y para el involucrado diferentes de lo que haba
que pensado de antemano.

70

En la conciencia colectiva tambin actan los principios de vinculacin,
equilibrio entre dar y recibir y orden. Pero de otra manera que en la
conciencia personal.

Cada uno tiene el mismo derecho a un lugar
Un sistema como conjunto no permite que miembros se pierdan o estn
excluidos, sin que ms adelante sea compensado. Cuando a un fundador se
le echa de su organizacin de una manera irrespetuosa, es posible que esto
se siga sintiendo durante aos, tambin para personas que llegaron mucho
tiempo despus de aquel tiempo y que nunca han conocido a la persona en
cuestin.
Ser excluido tambin ocurre cuando personas ocupen puestos irreales o
cuando piensen y hablen de ellos de manera despectiva o moralista. Si
despus de una fusin entre cuatro ayuntamientos se crea cuatro empleos
para poder darles un puesto a cada uno de los cuatro secretarios de
ayuntamientos, cuando funcionalmente slo se necesitara a tres, el cuarto
ex secretario queda excluido, aunque siga trabajando en la organizacin. Y
esto todo el mundo lo puede sentir.
Cuando se le excluye a alguien esto se compensa mediante alguien
posteriormente que quiera seguir al excluido o que se identifique con l o
ella mostrando el mismo comportamiento por ejemplo persiguiendo los
mismos objetivos que el excluido o queriendo expiar de otra manera, por
ejemplo al no tener xito.
Tambin objetivos originales de organizaciones pueden con el tiempo
haberse quedado excluidos. A menudo esto vuelve en un conflicto pesado y
difcilmente explicable entre empleados.

Equilibrio entre dar y tomar
La conciencia colectiva tambin acta en el equilibrio entre dar y tomar en
un sistema como totalidad. La conciencia colectiva no permite que en un
sistema alguien tenga una gran ventaja a costa de otro, sin que sea
compensado posteriormente. Si una empresa familiar se ha enriquecido a
costa de la salud o incluso la vida de empleados o clientes, sin que nadie
tome responsabilidad por esto y asuma las consecuencias, a menudo
posteriormente alguien inconscientemente se siente culpable de esto y
tiende a expiarlo. Aparentemente para esto la conciencia colectiva coge a
personas o elementos arbitrarios que llegan posteriormente. En una
constelacin en Suecia en una fbrica farmacutica surgi una inquietud
enorme y pesadez entre los involucrados. Cuando de repente se le ocurri a
alguien constelar los animales de laboratorio, los que se haba usado y
matado, cambi todo y un movimiento nuevo fue posible.

71

Esta actuacin de la conciencia colectiva se hace visible en organizaciones
cuando se observa a una persona cargando con un peso desproporcionado
en relacin con lo que esta persona misma pueda haber hecho en la
organizacin. A veces uno obtiene la impresin que alguien intenta
compensar por algo sin que sea claro qu y para quin es. Slo parece que
nunca es suficiente. A veces tambin eso se ve en la postura corporal de
personas, inclinada, cargada y con una pesadez, lo que es desagradable para
los compaeros y a la vez no se deja explicar.


Orden
En la conciencia colectiva miembros y elementos anteriores de un sistema
tienen preferencia ante aquel y aquellos que llegan despus. De cierta
manera la conciencia colectiva acta de manera cruel, porque castiga a las
personas que llegan despus por una injusticia que fue cometida antes.
Lo que llega primero es ms grande y ms importante de lo que llega
despus.
Eso tambin significa que los que llegan despus no han de meterse en
asuntos de aquellos que llegaron antes, o sentirse mejor que los que
llegaron antes. En organizaciones esta conciencia colectiva no slo acta
hacia los que llegaron antes y despus en el tiempo, sino tambin al mismo
tiempo en la jerarqua. A personas que estn ms arriba en la jerarqua, la
conciencia colectiva les considera como si hubieran llegado antes.
Inmiscuirse en el pasado parece tener un efecto negativo. Tener
conocimiento del pasado, tomar del pasado y reconciliarse con el pasado
parece tener un buen efecto.
Un asesor que se sumergi investigando en la vida del fundador de un
banco, pudo despus trabajar con ms profundidad y fuerza en la
organizacin que antes. Fue un banco que originalmente tena como
objetivo dar una oportunidad a payeses pobres, les ofreca tomar un
prstamo sin convertirse dependientes y sin perder su libertad.


La lucha
Lo trgico de la actuacin de ambas conciencias es que puede ir una en
contra de la otra. Alguien puede hacer algo con buena conciencia personal
mientras por la actuacin de la conciencia colectiva posteriormente alguien
tendr que expiarlo.
Cuando miramos as a las organizaciones aparece una imagen totalmente
nueva.
Muchas suposiciones de repente se funden, cuando vemos la gran
interrelacin y cuando procuramos imaginarnos qu es lo que haya pasado
en una organizacin, por lo que las cosas ahora van como van y cuando
72

procuramos imaginarnos qu forcejeos se estn llevando a cabo entre la
conciencia personal y colectiva.
Cuando la direccin inmediatamente despidi a un perpetrador por malos
tratos de pacientes, el director mismo lo hizo con buena conciencia
personal.
Alguien se ha hecho culpable de maltrato y ha transgredido todas las
normas de la institucin y ha perdido el derecho de de formar parte de ella.
Pero al excluir al infractor se gener una violacin de la conciencia
colectiva por lo que aos despus este tema constantemente volva a surgir
como un tumor escondido, causando inquietud en la organizacin, sin
motivos demostrables para los involucrados.
































73

Amar en el problema
Una frase hermosa de J akob Schneider indica la mirada con la que puedes
mirar a personas en organizaciones que luchan en el molino de conciencia
personal y colectiva: Cmo ama l o ella en el problema?

En otras palabras: le miras a alguien o a una situacin y te preguntas:
cmo est atado cada uno de ellos a los mecanismos de la conciencia
personal y colectiva? Sin querer cambiar, sin querer ayudar, sin juicio, sino
con una predisposicin de ver que es como es.
Por ejemplo, si observando el ejemplo del pargrafo anterior, fueras un
asesor de la misma organizacin y diras que la direccin no actu
correctamente al despedir al perpetrador, es posible que el director cierre el
corazn, y que adems le excluya al asesor.

La salida
La cuestin ahora es: Cmo se puede ayudar aqu? Existe una salida de la
trampa de ambas conciencias o estamos desesperadamente entregados a
ellas? Existen maneras de liberarse de lo que pas en el pasado?

Comprensin de la actuacin de ambas conciencias, por inicial y prematura
que sea, ya puede tener un efecto liberador. A travs de una mirada
sistmica a personas, situaciones laborales y organizaciones se hace posible
mirar ms all de los sucesos a lo que hubo en el trasfondo. Esto por s solo
ofrece nuevas posibilidades y crea espacio para un movimiento nuevo. Una
constelacin ayuda traer a la luz el funcionamiento de las conciencias. Pero
slo es un mtodo, una clase de aparato de rayos X. Mucho ms importante
es conectarnos a la pregunta: Qu puede haber pasado en el trasfondo?
Qu suceso drstico podra haber tenido tanta influencia aqu? Quin o
qu ha quedado excluido aqu? Qu podra haber pasado que tantas
personas estn cargadas desproporcionalmente? La mirada sistmica, el
trabajo sistmico y las constelaciones posibilitan incluir de nuevo a los que
estaban excluidos del sistema, querer encarar con qu culpa se tena que
cargar y posiblemente an ahora hacer algo al respecto, quizs
simblicamente. Puede que sirva restablecer el orden y que as vuelva la
paz. Y sobre todo puede servir desarrollar ms comprensin de las
condiciones bajo las cuales personas y organizaciones puedan florecer.

Movimientos del Gran Alma
Los ltimos aos las constelaciones han generado comprensiones nuevas y
sorprendentes. Una de ellas son las as llamados Movimientos del Alma,
que se elevan por encima de la conciencia personal y colectiva y que une a
los dos. Esto parece un tercer tipo de conciencia que parece tener como
objetivo que se honre a cada persona y cada elemento y no solamente a
74

aquellos que forman parte de un determinado sistema, sino tambin a todos
que no pertenecen y a los que se considere una amenaza o enemigo. Los
movimientos del alma nos llevan a ver tanto lo bueno como lo grave en
nuestra vida, pero tambin la fortuna de grupos y de pueblos como si
fueran tomados a servicio por una fuerza mayor. Hellinger describe que
una mirada semejante genera otro amor que se deja sentir cuando le mires a
otro a los ojos e interiormente le digas: Yo te honro a ti, yo me honro a m
y honro lo que te gua a ti y lo que me gua a m.



































75


PARTE 4

PROFUNDIZACIN







































76

Constelaciones Estructurales

Una categora aparte de constelaciones son las as llamadas constelaciones
estructurales. Durante las ltimas dos dcadas sobre todo han sido
desarrolladas por Insa Sparrer y Mattas Varga von Kibd. J untos forman el
instituto SySt en Munich.

Caracterstico para constelaciones estructurales es que trabajan con la
estructura de un problema y no con el contenido de un problema. Si lo
comparas con lengua, el sujeto de constelaciones convencionales sera el
significado de la frase y el sujeto de constelaciones estructurales sera la
gramtica de la frase.

Existe una cantidad de constelaciones estructurales bsicas, desarrolladas
por Insa y Mattas. El concepto bsico puede que suena extrao en el
mundo de las constelaciones, sin embargo es lgico. Una constelacin
estructural tiene un formato general. Un problema, visto desde la lgica,
tiene unos elementos fijos. As es que tiene que haber alguien con un
problema, porque no existen problemas que vayan volando libremente.
Tambin tiene que haber un objetivo, porque si no quieres tener o
conseguir nada, tampoco hay ningn problema. Etctera. Entonces encajan
miles de constelaciones distintas en el formato de una constelacin de
problemas. Los elementos de una constelacin estructural (por cierto sobre
todo los elementos iniciales, luego a menudo se aade toda clase de
elementos de constelaciones organizacionales o familiares) estn ms o
menos definidos. Constelaciones estructurales conocidas son: la
constelacin del problema, la constelacin tetralema para dilemas,
constelaciones con el tema escondido y el tringulo de valores. Ms
adelante estn descritas brevemente. Para una descripcin extensa
referimos al libro de Mattas: Ganz im Gegenteil.

Aunque no siempre es sencillo facilitar constelaciones estructurales, porque
requieren una comprensin profunda de los trasfondos de la estructura de
la constelacin estructural, son importantes para el contexto
organizacional. Un aspecto ventajoso es que se pueden llevar a cabo de
manera completamente velada, entonces sin que el cliente necesite contar el
contenido de la cuestin. Esto garantiza la privacidad de la cuestin. Otro
buen motivo de utilizar constelaciones estructurales en organizaciones es
que se enfocan ms en el carcter del problema o tema y no tanto en las
personas. Esto ayuda evitar a juzgar o sealar a culpables.
Una desventaja de una constelacin estructural puede ser que son menos
fciles de seguir para personas que an no conocen esas constelaciones.

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A menudo es una cuestin de preferencia de estilos del facilitador con qu
tipo de constelaciones le gusta trabajar. Constelaciones estructurales
requieren mucha experiencia hace falta primero dominar las habilidades
bsicas de trabajar con constelaciones.
En el marco de esta formacin se hace demostraciones de constelaciones
estructurales y se las practica de forma limitada, pero no forman parte del
examen.

Otra advertencia.
Desde que el trabajo con constelaciones se ha ampliado, tambin se ha
generado una tendencia a constelar de todo y ms. Esto en s no est mal,
pero no son constelaciones estructurales en el sentido de Matthas e Insa.
En principio puedes constelar muchos variables como elementos. Pero
ojo! Una vez que un elemento ha sido constelado, difcilmente se puede
cambiar o hacer desaparecer al elemento. La bsqueda de posibilidades
para un cambio es ms fructfera en la estructura, esto quiere decir en la
manera que los elementos se relacionan entre s.
La estructura ofrece ms posibilidades de variacin, donde elementos a
penas las ofrecen.
El arte en las constelaciones es definir los elementos de tal manera, que en
la estructura se puede encontrar posibilidades de variacin.

Por eso Insa y Matthas nunca constelan problemas o sntomas, porque no
son propiedades de los elementos, sino de la estructura. Problemas se
muestran entre los elementos y es ah donde posiblemente se
solucionarn.

Como ejemplo se puede pensar en tres personas que estn consteladas en
un tringulo. Si uno considera que una relacin triangular es un problema,
la solucin sera quitar un elemento, lo que sera un poco difcil. La
solucin se encuentra en la estructura al ubicar los tres elementos por
ejemplo en una lnea; gracias al cambio en la estructura el tringulo se ha
disuelto.

Segn esta lnea de pensamiento Insa Sparrer ha desarrollado
constelaciones de estructura corporal. En ellas no constela sntomas, sino
partes del cuerpo u rganos (a menudo en combinacin con una
constelacin familiar). Los sntomas se mostrarn en la constelacin.





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Unos tipos de constelaciones estructurales
Abajo damos un resumen breve de algunas de las constelaciones
estructurales ms conocidas y su campo de aplicacin.


Constelacin de un problema
A la constelacin de un problema tambin se le llama constelacin de
objetivo. Esta forma de constelar es adecuada cuando alguien tiene un
problema en conseguir algo. Los elementos de una constelacin de
problema siguen cierta lgica:
1. Enfoque.
El Enfoque son el cliente con su problema y en la medida en que
tenga el problema. As que no es la persona entera con todas sus
dinmicas y caractersticas y todos sus problemas, pero aquella
parte de la persona que aqu, hoy, para esta demanda es relevante.
As se le protege a parte de la persona.
El Enfoque es necesario, porque si no hay alguien que tenga un
problema no habra problema. No existen problemas volando sin
tripulacin.
2. Objetivo
Sin objetivo no hubiera problema. Compara con la frase de Bert
Hellinger: quien no tiene esperanza, tiene todo
3. Obstculo
Si no habra impedimento u obstculo, ya hubieras alcanzado el
objetivo y entonces no habra problema.
4. Recursos no usados
Generalmente algo es un problema, cuando el que tiene el
problema tenga la sensacin que es capaz de alcanzar el objetivo.
De otro modo sera un caso de destino o de dificultad de encarar
algo inevitable que est fuera de nuestro poder. As que en caso
de un problema aparentemente hay recursos que no estn
plenamente accesibles.
5. El beneficio oculto
A veces hay algo que desde un punto sistmico hace atractivo
tener un problema. Sin este beneficio el Enfoque ya hubiera
activado sus recursos para superar el obstculo para alcanzar el
objetivo. A menudo en una constelacin este elemento resulta ser
una persona o un concepto con lo que el Enfoque est vinculado
por lealtad. Es comparable con la pregunta de permiso: Tu
objetivo tiene permiso a tener xito? A quin le ests fiel cuando
mantengas el problema?


79

6. La tarea futura
Una vez alcanzado el objetivo, qu tendra que encarar el
Enfoque? Quizs la tarea que surja en este caso sea tan grande
que sera mejor quedarse con el problema.
Una forma limitada de la constelacin del problema es slo usar
los primeros tres elementos. Es una buena forma para practicar.


Constelacin del tetralema
Una forma especial de constelacin estructural para dilemas o cuestiones
de eleccin es la constelacin del tetralema.
El tetralema es un concepto de la lgica de la vieja India. Originalmente
procede de la prctica de la justicia India. En una disputa entre dos partidos
el juez consideraba cmo fue y qu hechos y consideracin intervendran si
un partido tuviera razn, lo mismo en caso de que el segundo partido
tuviera razn. Luego consideraba de esta manera la posibilidad que ambos
tuvieran razn y la posibilidad que ninguno de los dos tuviera razn.


Partes para una constelacin de tetralema

F Enfoque Perspectiva sujetiva Representante
1 Lo uno
El dilema
Lugares
(se constela una
vez y despus,
normalmente ya
no se mueven
2 Lo otro
3 Ambos El vnculo oculto
4 Ninguno de los dos El marco oculto
5 Nada de todo esto y ni
siquiera esto
La interrupcin
reflejada de patrones
Elemento libre
Se constela y puede
hacer todo lo que se
le ocurre


Matthas enfatiza: ambos tiene una calidad completamente distinta que
tanto uno como otro. Esta diferencia es tan sutil que tericamente a penas
se deja explicar. Necesitas experimentarlo corporalmente para poder notar
esta diferencia.
De la misma manera ninguno de los dos es diferente de ni uno ni el otro.
Generalmente lugares se convierten en una posicin fija durante la
constelacin. Representantes pueden cambiar de posicin y elementos
libres pueden hacer y decir todo lo que surja en ellos.

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El efecto del formato tetralema es que a veces se genera espacio para la
solucin a otro nivel diferente de donde se lleva a cabo la eleccin.

En una forma abreviada del tetralema se puede constelar los elementos
siguientes:
El cliente/Enfoque
Lo uno
Lo otro
Posiblemente otros factores que segn el cliente sean importantes
o surjan de la entrevista introductoria.


La constelacin del tema oculto
Se trabaja con:
El cliente/Enfoque
El tema oficial: tal como el cliente lo describe y lo que est
presente en el primer plano
El tema oculto: aquello de lo que realmente se trata aqu y lo que
est en el trasfondo.

Hemos de ser conscientes que en situaciones donde dos personas,
departamentos u organizaciones tienen un conflicto, puede haber un tercer
partido. Ese tercer partido est presente en el trasfondo e influye desde otro
nivel que donde se produce el conflicto. A veces lo descubrimos cuando en
la constelacin con ambos partidos no encontramos ninguna salida o
direccin de la solucin. Constelar el tercer partido sin saber de antemano
quin o qu es, puede de repente abrir un campo de solucin
completamente distinto.


El tringulo de valores
(Constelacin de polaridades de creencias)
El tringulo de valores es una constelacin que puede ser de gran ayuda
para que una persona reencuentre fuerza y energa o para encontrar una
direccin para un departamento u organizacin. Aqu repasamos una forma
algo reducido.
Como elementos fijos se constela en forma de un tringulo:
- Amor (compasin, confianza, etc.)
- Comprensin (conocimiento, claridad, competencia)
- Orden (forma, accin, estructura)
Estos son tres valores nucleares o fuentes universales de fuerza que
aparecen en todas las religiones mundiales y que aparentemente son
universales.
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Aparte se constela:
- Enfoque
- Sabidura (como elemento libre)

El Enfoque (persona, organizacin o departamento) puede investigar cules
de estas fuentes de fuerza o visiones sean ms y cules sean menos o no
accesibles. En la constelacin se puede primero elaborar la mejora del
acceso a estas ltimas fuentes de fuerza y luego investigar en qu medida
las tres fuentes de fuerza puedan ser de apoyo en el futuro.


Elementos de organizacin y familia en constelaciones estructurales
A menudo resulta que un elemento abstracto en la constelacin (por
ejemplo el objetivo en una constelacin de problemas) de repente se
parece ms a una persona que un elemento abstracto. O resulta que un
elemento abstracto est vinculado a la historia completa de una familia u
organizacin. En este caso en primer lugar hay que reconocerlo y despus
solucionar o aparcar este tema, que est usurpando el elemento abstracto,
antes de poder continuar trabajando con la constelacin estructural. En la
mayora de los casos por cierto esta es la intervencin ms importante.
Aqu se trata del fenmeno de diferentes niveles, de lo que trata el
pargrafo siguiente.





















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Constelaciones de diferentes niveles

Sistemas con diferentes niveles estructurales en los que actan las mismas
dinmicas.

Una comprensin muy importante es que las dinmicas en sistemas pueden
manifestarse a travs de niveles muy diferentes. Lo que se desarrolla en el
nivel de pases y pueblos, por ejemplo en un conflicto tnico, puede
expresarse en familias individuales. En este caso no se tratara de la
dinmica de la familia individual y de los sucesos que han ocurrido en el
pasado dentro de aquella familia, sino de que esta familia estuviera tomada
por sucesos y conflictos que conciernen su pas o pueblo, pero que han de
tener que ver con ellos directamente. Durante el tercer congreso
internacional sobre el trabajo sistmico en mayo 2001 en Wrzburg, donde
Bert Hellinger y muchos otros trabajaron con el tema campos
conflictivos, podan verse diferentes constelaciones donde se manifest
este fenmeno.

Tambin en cuestiones de organizaciones diferentes niveles pueden jugar
un papel. En una constelacin organizacional haba una mujer, cuyo marido
haba empezado un proyecto de molinos de viento en el terreno de una base
antigua de cohetes en Alemania del Este. Los molinos a menudo se
estropeaban y la falta de xito del proyecto amenazaba a tener
consecuencias graves para la situacin econmica de la empresa y tambin
para la relacin entre la mujer y el hombre. Constelaban entre otros el
proyecto, el hombre y la mujer. Cuando constelaban Alemania del Este y
Alemania Occidental qued claro que el conflicto entre ambos pases se
repeta entre el hombre y la mujer. Se manifest a travs de la relacin
entre el hombre y la mujer sin que ninguno de los dos personalmente
tuviera algo que ver con este tema. Despus de encontrar una buena
solucin en la constelacin para la relacin entre Alemania del Este y
Alemania Occidental, el hombre y la mujer volvan a juntarse, se miraron a
los ojos y a partir de entonces ambos llevaron el proyecto de molinos de
viento juntos.

Christine Essen y Guni Baxa han descubierto un mecanismo igual en lo que
llaman sistemas de ayuda. Cuando por ejemplo una familia se desestructura
o un miembro de la familia se descarrila, a menudo los que ms estn
involucrados son los ayudadores: la escuela, el mdico, el especialista,
ayuda psicolgica, la polica, trabajadores sociales, etc. J untos forman un
sistema de ayuda. Lo que descubrieron es que en un semejante sistema de
ayuda a veces aparecen patrones que reflejan patrones del sistema del
83

cliente o que reflejan patrones de una o ms organizaciones de donde
proceden los ayudadores.

Matthas Varga e Insa Sparrer trabajan entre otras con constelaciones
estructurales del cuerpo. Superficialmente se podra pensar que se tratase
de una constelacin en la que diferentes partes del cuerpo estn consteladas
y que, de forma anloga a una constelacin familiar, se elabora las
posiciones y las relaciones mutuas. Por cierto esta es la manera en que
diferentes consteladores lo han interpretado y usado. Pero en esencia se
trata de algo diferente. Una dinmica en un sistema familiar puede
expresarse a travs de los rganos y las partes del cuerpo. Entonces trabajar
as implica actuar en un mnimo de dos niveles a la vez y estar abierto a
ambos. A la vez esto complica el trabajo.
Se podra ver la complejidad de sistemas como msica. La nota dominante
se desarrolla en cierto nivel y est claramente reconocible ah. Tambin hay
tonos armnicos y tonos fundamentales que en otras partes del sistema o en
otro nivel causan una resonancia. J untos conforman la plenitud de la
msica, pero requiere un odo entrenado poder distinguir entre los
diferentes tonos y su efecto.

Bert Hellinger se atreve ver en una constelacin de un individuo lo que
transcurre a un nivel ms profundo en por ejemplo el conflicto entre
pueblos. En una constelacin la dinmica representara lo que transcurre en
un pas en su totalidad. En una constelacin de una mujer argentina surgi
que sus antepasados les haban expulsado a indios. Un miembro de la
familia de la mujer mostraba sntomas esquizofrnicos. Cuando se constel
el pas Argentina, la representante del pas tambin mostraba sntomas
esquizofrnicos. Bert en ese momento dijo: Argentina tambin es
esquizofrnica.

A veces una condicin para llegar a una buena solucin es primero
resolver, hacer visible o reconocer algo en otro nivel. Esto nos lleva a la
pregunta: Cmo lo conseguimos? A veces ocurre espontneamente en
una constelacin, cuando se constela a una persona en el lugar donde falta
alguien y cuando de repente resulta ser un pas o pueblo. A veces pasa
tambin que el facilitador tiene una imagen, sobre todo cuando casi ya no
se sabe cul sera el paso siguiente. En este caso primero continuamos
trabajando en ese otro nivel estructural, mientras vigilamos los efectos en
los representantes de ese nivel. Si hace falta volvemos al primer nivel y
concluimos la constelacin en aquel nivel.

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Tambin puede pasar y no me sorprendera si fuera el caso mucho ms a
menudo de lo que nos demos cuenta, que una constelacin transcurra en
diferentes niveles a la vez sin que todos estn conscientes de ello.
O que el facilitador se de cuenta, pero que para el efecto no hace falta
mencionar nada.


Constelaciones veladas

En constelaciones veladas slo el cliente sabe qu representante representa
a qu o quin. La ventaja es que respeta los deseos de la privacidad del
cliente y esto sobre todo en organizaciones puede ser importante. Otra
ventaja es que los representantes y el facilitador no se dejan influir por su
opinin sobre el asunto. Esto impide que el facilitador suavice hacia el
cliente y permite que toda la verdad pueda salir a la luz.
Facilitar una constelacin velada requiere del facilitador que observe el
cliente permanentemente. Qu transcurre en l o ella? Cundo es
suficiente?


Constelaciones de consulta

Constelaciones de consulta son constelaciones en que la persona que trae
una demanda no forma parte del sistema de lo que va la demanda, sin
embargo s que est vinculada con este sistema. Un asesor puede hacer una
constelacin de una organizacin y un terapeuta puede hacer una
constelacin de la situacin de un cliente.
Es muy posible que uno haga una constelacin de otro sistema. Sin
embargo esto pide condiciones y procedimientos adicionales:
Es legtima la constelacin? Cules son los motivos y los
objetivos de la persona que trae la demanda?De qu trata la
demanda? De la organizacin, de la organizacin con respecto a
su relacin con el asesor o del asesor mismo? En el ltimo caso
obviamente no se constela la organizacin antes de aclarar el
problema del asesor.
Hay permiso para constelar el sistema? Hacerle esta pregunta al
cliente produce una respuesta inmediata no verbal.
Cul es la posicin del cliente con respecto al sistema? En caso
de un asesor o formador a menudo resulta til constelar a un
representante del cliente al final de la constelacin y mirar qu
efecto su presencia tiene en la organizacin y qu podra ser un
buen lugar. No siempre es sencillo encontrar un buen lugar para
un asesor.
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Hasta dnde puedes ir con la constelacin? Generalmente siendo
constelador uno se siente vinculado con los que no estn
presentes. A partir de esta conexin durante la constelacin uno
se pregunta lo que s y lo que no pueda salir a la luz.
Generalmente la respuesta es retenerse.
Otro nombre para una constelacin de consulta usado frecuentemente es
una consulta de supervisin. Hellinger recientemente comentaba: Es un
trmino horroroso, pues aqu a nadie se le supervisa. Al fin y al cabo el que
trae la demanda y el facilitador son colegas.



Constelaciones con El tema que transcurre aqu


Personas en organizaciones tienen un papel doble: son seres humanos y a la
vez representan algo en esa organizacin. Cuando en una organizacin
existe la tendencia de adjudicar el funcionamiento de la organizacin (o su
fracaso) a personas, existe el riesgo de que indebidamente se equipare y se
vincule la persona con el funcionamiento. Y eso podra causarle a la
persona enfocada que cierre su corazn. Una buena salida es trabajar con
los temas que trascurren. Esto quita algo ms la atencin de las personas y
la pone en su funcionamiento, esto ya crea ms espacio para una solucin.
Es un paso en la direccin de tomar a las personas tal como son y de
enfocarse ms en lo que transcurre entre personas que en las personas
mismas.
Bajo esas circunstancias tambin se puede hacer una constelacin con un
equipo entero. Los empleados pueden primero ponerse de acuerdo sobre
qu temas son importantes y luego constelarlos. Incluso pueden
constelarlos entre dos, por ejemplo al constelar primero uno y luego otro
que adapta la constelacin segn su imagen. Si en una constelacin
semejante aparecen dinmicas que son importantes para los participantes
personalmente, ellos o sus almas se darn cuenta.










86

Coaching sistmico

En muchos tipos de coaching el bienestar y la capacidad de actuar del
coachee son el criterio del xito. La atencin del coach est enfocada en la
persona que recibe el coaching.
En el coaching sistmico el criterio del xito es el bienestar de todo el
sistema. A veces no slo el bienestar del sistema organizacional sino
tambin el bienestar del sistema familiar.
El coach es partidario de todos. Tan pronto como se hable mal de la gestin
o de un director, el coach se vincula con ese director. Interiormente el
coach est al lado de los as llamados malos o de los excluidos.

En el coaching sistmico el coach no se vincula con el coachee sino con
todo el sistema. Cuando el coach le mira al coachee, ve al gerente, a los
empleados y a los compaeros del coachee a su alrededor.
Y tambin a todo y todos los dems que son relevantes: clientes, sucesos de
la historia de la organizacin y sobre todo aquello que posiblemente fue
excluido, olvidado o no visto u honrado. Sin conocer todos estos elementos
el coach se vincula con ellos y se pregunta: A qu lugar sistmico ha
llegado este cliente?

El coach ha de sostener que el coachee posiblemente lo est pasando mal y
que como coach no pueda o quiera cambiarlo. Compasin es sostener que
el otro sufra. Asentir al destino del otro estando plenamente presente. Sin la
intencin de cambiar nada, sin querer consolar, sin querer hacer algo ms
bello o feo de lo que es. Esto le da dignidad al cliente.

El gestor como coach
El enfoque sistmico tambin ofrece perspectivas para liderar como un
coach. El gestor crea el marco dentro del cual su departamento puede
funcionar. Uno de los papeles que puede ocupar como coach es apoyar a
los empleados para que encuentren un buen lugar en el sistema. Un buen
lugar que posibilita generar un alto valor aadido y un alto rendimiento con
compaeros y clientes.









87

En sus Ordenes de ayuda Hellinger da algunas indicaciones para el papel
del coach en coaching sistmico.

Resistir la tentacin de ocupar la posicin del padre.
Cuando el coach ocupa la posicin del padre, el cliente se convierte en
nio. Entonces para el cliente ya no es posible encontrar sus propias
soluciones y as la relacin del coaching puede hacerse muy larga. El coach
se alimenta del cliente. Y ocultamente el coach no quiere que el cliente
encuentre una solucin.
Una vez que un coach se de cuenta que una relacin del coaching se
convierte prolongada es bueno preguntarse qu posicin sistmica ocupa l
mismo como coach con respecto al cliente. Te has convertido en su jefe?
Te has convertido en su padre? Qu convenios existen con la persona que
paga o que haya iniciado el proceso de coaching?
Ha insistido el directivo en un proceso de coaching y le ha dado al coach
el encargo oculto?: Haz algo t que yo como directivo no he conseguido.
En este caso invita al coach para sustituir al directivo. Sobre todo si el
coach interiormente se siente mejor que el directivo sera una buena
manera de quedarse enredado.
Puede servirle al coach preguntarse con quin en el sistema del cliente se
siente vinculado. Hacia quin va su simpata?

La solucin para el coach sera interiormente honrar a los directivos del
cliente y darles un lugar en su corazn. As ya no puede haber transferencia
o contratransferencia. Lo mismo vale cuando el coaching se extiende al
campo de la familia. En este caso el coach tendra que honrar a los padres
del cliente y darles a ellos un lugar en su corazn.

El coach vigila todo el sistema del cliente.
El coach de cierta manera escanea todo el sistema del cliente y nota quin
necesita algo. Esto para nada siempre es el cliente mismo. Es una forma de
empata sistmica. Empata con el sistema en su totalidad y no en primer
lugar con el cliente.
Hellinger a un coach: A quin le debes en primer lugar incluir en tu
corazn? Coach?: A mi padre y mi madre? Hellinger: No, a quien
dirige la organizacin. Si no le das un lugar en tu corazn a l, como coach
o asesor puedes olvidarte de un buen resultado!

Como coach trabajas para todo el sistema y no para el cliente slo. Puede
significar que para el cliente no siempre sea agradable. Mi coach personal
no trabaja para m!
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Como coach es til preguntarte de vez en cuando cuanta simpata personal
has ido desarrollando para el cliente. El coach sistmico siente amor por el
conjunto y de esa manera por el cliente. No al revs.

El coach no distingue entre bueno y malo.
El coach sistmico est fuera del sistema del cliente, est desapegado. Y al
estar desapegado, se siente vinculado.
Crecimiento para el cliente significa traspasar los lmites de su propia
conciencia personal. En este sentido el crecimiento slo puede tener lugar
teniendo sentimientos de culpa. A menudo significa soltar la lealtad que
haba mantenido durante mucho tiempo. Quizs una lealtad hacia clientes
o a hacia quien sea.
En la conciencia personal se considera buenos a aquellos que se rigen por
las normas y los valores del grupo propio, el sistema propio. Y malos son
aquellos que se rigen por otros valores y normas, entonces del otro grupo.
Si pertenezco a los buenos me siento inocente, si me relaciono con los
malos me siento culpable. Si el coach le acompaa al cliente en sus
sentimientos de bueno y malo no puede traspasar los lmites de la
conciencia y en este sentido el crecimiento se frena.
La actitud interior del coach sistmico es incluir bien mal en su corazn.
Espera hasta que todos tengan un lugar en su corazn, lo que al cliente le
abre la posibilidad incluir lo excluido en su corazn.

Querer ayudar impide la ayuda
Cada deseo de ayudar impide la ayuda. Cuando uno quiere ayudar
interviene en el destino y en el alma del otro. Ayudar es una forma de estar
presente muy retirada. As quizs algo sale a la luz, una comprensin para
el cliente, lo que le permite continuar.















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La tcnica de una entrevista de coaching sistmico
En una entrevista de coaching sistmico primero uno se vaca y luego se
conecta con el sistema entero del otro. Despus podra por ejemplo
explorar siguiendo las tres leyes principales.

Cada uno tiene el mismo derecho a un lugar
Posibles preguntas:
- Tienes un puesto en esta organizacin?
- Cmo llegaste a este puesto?
- Quin te ha nombrado?
- El puesto es nuevo o ya exista?
- Qu pas con tu antecesor?
- Algo o alguien se ha quedado excluido?
- Se ha perdido un ideal o un objetivo original?
- Quines pertenecen al sistema y quines se han quedado fuera de la
vista?
- Dibuja un organigrama y mientras tanto como coach observa qu
parece quedarse fuera de la vista del cliente.
- Hay personas de las que se hable de manera condescendiente o
despreciativa?
- En el pasado se perdi parte de la organizacin?
- Cul es la forma judicial de la organizacin? Existe una empresa
matriz?

Equilibrio entre dar y tomar
Posibles preguntas:
- Cmo est el balance entre dar y tomar?
- Alguien carga con algo que no es suyo?
- Existen sntomas de burn-out?
- Quin da ms de lo que tome?
- Quin toma ms de lo que d?
- Puedes desprender tus talentos, la organizacin utiliza esos
talentos?
- Dnde se atasca el rendimiento entre dar y tomar para esta empresa,
sus clientes y proveedores?
- En el pasado se ha generado una culpa (personal) en esta
organizacin?
- La empresa se ha enriquecido a costa de (la salud de) otros?
- Ha habido productos que fueron nocivos y que hayan causado
accidentes?
- Han fallecido empleados ejerciendo su trabajo?
- Hubo pacientes que no se han podido salvar?
- Existe una problemtica perpetrador-vctima?
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Orden
Posibles preguntas:
- Te sientes interiormente mejor que tu jefe?
- El jefe est ms inclinado hacia sus empleados o ms hacia su
superior?
- Hacia quin est inclinada la gerencia?
- Quin es el nmero uno y quin es el nmero dos?
- Cmo es la jerarqua en las diferentes funciones en esta
organizacin?
- Dnde se encuentra la rebelin?
- Eres capaz de darle al director un lugar en tu corazn?
- Qu lugar ocupa el fundador?
- Existe un orden en los productos o servicios? Qu pas con los
productos o servicios antiguos?
- Si esto es una empresa familiar, quin viene en primer lugar, la
familia o la empresa?
- Qu debera cambiar para que t pudieses hacer bien tu trabajo?

Estas preguntas pueden destapar una dinmica que existe en la
organizacin. Si la impresin es que algo en el cliente resuena en este
contexto organizacional o un patrn se ha repetido que tiene ms que ver
con la dinmica del sistema familiar por ejemplo, se puede explorar de
manera siguiente:
- Es algo que te ha pasado antes en tu trabajo?
- Es algo que te ha pasado antes en tu vida?
- Cuando le miras a tu jefe (o a este colega), A quin ves en realidad?
- Cuando te encuentres en una situacin semejante, Interiormente qu
edad sientes que tienes? Te ha pasado algo especial en tu propia
vida a esa edad?
- A quin o qu honras al proceder de esta manera en tu trabajo?
- Ha habido alguien que no ha podido realizar este sueo?
No son tanto las respuestas sino las reacciones y seales corporales a raz
de estas preguntas que indican dnde se ha de buscar la dinmica principal.
Como trabajamos principalmente con informacin que est almacenada
inconscientemente, es importante observar las reacciones y seales no
verbales antes de que lleguen las respuestas verbales.







91

Trayecto de coaching y coaching sistmico
Las experiencias hasta ahora son que el coaching sistmico en un
trayecto normal de coaching cambia la relacin entre el coach y el
coachee. A menudo despus el proceso de coaching ha terminado.
Cuando en una constelacin algo sale a la luz, esto tiene un efecto en
el alma del cliente. Constelaciones no son prescripciones de
actuacin en el sentido de que te digan qu tienes que hacer maana
en tu trabajo. El coaching sistmico tiene el mismo efecto como una
constelacin. Es un trabajo sistmico sin hacer una constelacin o
quizs slo una mini-constelacin con algunos elementos, donde el
coach puede hacer de representante.
El coaching sistmico genera otra imagen en el cliente, que continua
actuando. Algunas veces eso significa que en los meses despus se
producen muchos cambios. Si alguien se desplaza a una posicin
interior distinta en un sistema, cambia mucho: a nivel de identidad, a
nivel de de valores y opiniones y a nivel de actuacin. Tal como se
ha mencionado eso puede ir acompaado de sentimientos de culpa.
Lealtad a lo viejo a menudo es ms fcil porque va acompaado de
sentimientos de inocencia. Por ese motivo recaer en el
comportamiento viejo es lgico. Si esto fuera as para el coach ha de
ser perfectamente bien. Da igual lo que haga el cliente con la
comprensin, para el coach sistmico eso est bien. Ni siquiera hace
preguntas despus. El reto para el coach es no querer saber si el
cliente haya tenido xito. Slo querer saberlo ya interviene en el
alma del cliente.
Por eso la relacin del coaching cambia. De qu ms podramos
hablar cuando algo esencial ha salido a la luz? En realidad a menudo
es algo tan ntimo que sera extrao hablar de otros temas en
encuentros de coaching posteriores.
Algo curioso es que muchos facilitadores de constelaciones notan
que rpidamente olvidan la constelacin, a veces incluso slo unas
horas despus. Hellinger habla de una forma de olvido espiritual.
Es como si el sistema se retire completamente a la persona a la cual
pertenece: el cliente.









92

Los efectos en el cliente

Este captulo fue escrito basado en la experiencia con constelaciones
familiares. Despus de haber vacilado, finalmente decid incluirlo en
este manual. Los efectos en un contexto organizacional sin embargo
son tan poco conocidos, sobre todo porque (an) no se pregunta
directamente por ellos, que en este momento no me atrevera escribir
un captulo entero sobre los efectos.
Paulatinamente y con mucho cuidado se est generando un inters
para investigarlo. Hunter Beaumont y Rupert Sheldrake han creado
una estructura, donde se est coleccionando de manera voluntaria
datos cualitativos e informes sobre los efectos de las constelaciones y
sobre experiencias especiales durante las constelaciones.
Gunthard Weber est llevando a cabo una investigacin del trabajo
sistmico en empresas familiares. Diversos compaeros alemanes
actualmente estn llevando a cabo una investigacin sobre los
efectos de constelaciones organizacionales. El Bert Hellinger
Instituut Nederland est apoyando una investigacin para una tesis
doctoral sobre el uso de constelaciones para cuestiones de marketing.

Los efectos de una constelacin en un cliente pueden tener diferentes
naturalezas. Aqu Bert Hellinger no quiere intervenir. Sea lo que
fuera que un cliente haga con una constelacin, por su parte est bien
y lo confa al alma del cliente. No quiere interrumpir el efecto de una
constelacin.

Sin embargo sera til saber algo sobre posibles efectos a corto y
largo plazo.
A veces despus de una constelacin se genera un sentimiento
inmediato de alivio, de volver a poder respirar, la desaparicin de un
dolor de estmago etc.: un efecto a corto plazo.
Regularmente ocurre que en las semanas y los meses despus de una
constelacin clientes se sientan depresivos, estn confusos o a veces
tengan molestias fsicas. Pueden ser seales de un proceso de cambio
esencial que se est llevando a cabo. Pero eso no es algo agradable.
Tanto el cliente - Fue una buena idea constelar? - como el
facilitador - Lo hice bien? - tienen dudas. Aqu lo importante es
que el cliente se mantenga en un estado de actor y que el facilitador
resiste las tentaciones de consolar o de suavizar la imagen de la
constelacin.
Los efectos de constelaciones a largo plazo pueden extenderse hasta
dos aos. Generalmente las personas cuentan que hacen cosas de
manera diferente y con otra actitud, sin activamente haber hecho algo
93

para provocarlo. A menudo mirando atrs estn sorprendidos de s
mismos. Son indicaciones de cambios en un nivel profundo del alma.
Sufrir es ms fcil que permitirse cambiar.
Lealtad a nuestra familia, lealtad a nuestros secretos, lealtad a
pecados originales, lealtad a la culpa, lealtad a alguien que sufri.
Esta lealtad es ms grandiosa e importante de lo que como facilitador
puedas hacer en una constelacin. Aqu cabe humildad. Lo nico
posible es permitir que con la voluntad del alma y la energa del
sistema familiar del cliente salga a la luz lo que haya.

Despus podemos plantearle alternativas al cliente cambiando la
constelacin y usando frases liberadoras. Puede generar una energa
que libera algo en los representantes en la constelacin y a veces
tambin en el cliente. Pero si el cliente realmente toma la solucin o
si se ha movido algo a nivel del alma, es enteramente cosa suya.
Lo que le corresponde al facilitador al final de una constelacin es
retraerse. Una sola frase o palabra, incluso por parte de otro
participante puede anular un movimiento interior.
Por ese motivo es bueno acordar con los participantes unas reglas al
respecto. De las constelaciones no se habla. Darle la oportunidad a
un cliente a retirarse un rato despus de la constelacin. Sobre todo
en el caso de parejas. No volver a hablar de la constelacin misma
despus. Respetar el proceso del olvido espiritual, donde
participantes, facilitadores y clientes a veces despus de muy poco
tiempo hayan olvidado la constelacin. Para clientes es mejor no
mirar videos de la constelacin hasta dentro de medio ao. Muchas
preguntas de este tipo se puede investigar preguntndose: Si hago
esto, al cliente le da fuerza o le quita fuerza?

Se puede distinguir entre unos niveles en lo que haga un cliente con
una constelacin: Comprender, aceptar, ocupar su lugar y tomar.
Tomemos como ejemplo una situacin de una constelacin que
demuestra cmo los padres estn vinculados con su sistema de
origen.

Comprender
Despus de una constelacin un cliente puede comprender su familia
mejor. Qu dinmicas haba y hay. Puede ser de ayuda y genera una
comprensin. A la vez comprender incluye la actitud interior de
una meta-posicin, de quererse ubicar fuera del sistema.
Y profundamente en su corazn uno puede sentir la necesidad de
cambiar a la familia o a sus padres o puede querer deshacer algo que
94

pas. Y cuanto ms uno quiera que no se le transmitan propiedades
negativas de sus padres, ms sigue vinculado a ellos.
A veces querer comprender es un argumento para hacer una
constelacin. A la vez para el facilitador es una tentacin dejarse
llevar por esta actitud arrogante respecto al sistema familiar.

Aceptar
Aceptar es estar de acuerdo que algo pas tal como pas y que es
como es. Una darse cuenta que ya no se puede cambiar nada. Es
renunciar a intentos a veces de muchos aos de querer cambiar algo
o de no querer o poder ver cosas. Puede ir acompaado de tristeza.
Es una pena. Sentir la ausencia de un padre no disponible.
Lagrimas sanadoras...

Esto todava puede ir acompaado de un sentimiento de
estar uno ubicado al lado del sistema. Con sentimientos de soledad y
resentimiento. Ahora lo tengo que hacer solo y har lo mejor que
puedo. Y quiero ser diferente que mis padres. Lo hago a mi
manera, que espero que sea mejor para mis hijos.

Ocupar su lugar
Ocupar su lugar en el sistema familiar. Sin la necesidad de cambiar
nada. Yo slo soy el hijo. Ahora mi lugar es este, al lado de mis
hermanos y hermanas. Esto da paz interior. Cada uno carga con lo
suyo y yo cargo con lo mo. Me siento seguro y envuelto en el
sistema familiar. Tambin tiene y aclara sus lmites. No puedo
convertirme en todo lo que quiera y ya no hace falta tampoco. Desde
esta posicin est bien y amo a mi familia por ser mi familia. Y sigue
habiendo una delimitacin: aqu estoy yo y vosotros ah estis
vosotros.

Tomar a los padres
Tomar a los padres, abuelos y antepasados se siente como estar
apoyado detrs de la espalda por el padre y la madre por iguales. Y
detrs de ellos estn sus padres y sus padres . La vida llega de muy
atrs, fluye a travs de ellos les atraviese y a travs de ti. Hacia
delante, quizs hacia tus hijos y sus hijos u otra meta de la vida. Un
profundo sentimiento de conexin y un flujo suave de amor y
energa. Y tomando a los padres de repente resulta que sus
cualidades no tan buenas, que uno tema recibir tambin, se quedan
con ellos. Y que sus buenas cualidades se transmiten a uno. Y eso le
da la libertad a uno, a no sentirse envuelto. Da una consciencia
profunda de estar conectado.
95

Los niveles descritos anteriormente pueden desarrollarse en fases.
A veces al hacer una segunda constelacin despus de un tiempo.
A veces en un proceso interior de asentarse (el variante no activo
de reflexionar) los diferentes niveles se remueven. Esto se manifiesta
entonces a travs de un perodo de racionalizar, un perodo de
permitir emociones primarias y sanadoras, un perodo de descanso y
un perodo travs de que fluya energa del propio centro de uno,
energa vital.

A menudo en constelaciones ocurre que representantes dan un paso
ms que el cliente mismo. Es para tenerlo en cuenta. Espectadores a
menudo ven ms y lo ven antes que el cliente. Puede fcilmente
generar la tentacin de presionar al cliente para que tome la solucin
vista.
Probablemente el entorno del cliente lleva haciendo lo mismo toda su
vida y generalmente al cliente no le habr servido. Cuando uno
quiere consolar al cliente o abrazarle, a menudo le quita fuerza. Una
expresin de Bert Hellinger: Compasin es sostener que el otro est
sufriendo.
























96







PARTE 5

EJERCICIOS





























97

Formato de ejercicios I

El facilitador aclara su proceso interior durante una
constelacin


1. Ronda de introduccin.
Cmo ests en este momento?
Quin tiene un tema para elaborar?

2. Decisin: Con quin trabajo ahora, con quin no?

Interrupcin: hacer explcito el proceso interior que le ha llevado a
esta eleccin.

3. Entrevista introductorio (posiblemente con organigrama).

4. Decisin: Qu parte del sistema constelo?

Interrupcin: explicitar suposiciones, hiptesis y el proceso interior
que le han llevado a esta eleccin.

5. Constelar.

6. Qu imagen y qu dinmica surgen de la Gestalt de la
constelacin? Decidir dnde empiezo en la constelacin y hacer
una intervencin.


Interrupcin: explicitar el proceso interior que le ha llevado a la
eleccin de esta intervencin. El efecto de mi intervencin
confirmaba mi suposicin? Desde qu lugar mental, qu estado
trabajaba?


Cerrar la constelacin de manera respetuosa.
5 minutos feedback al facilitador.
10 minutos repaso de la constelacin.
Tiempo: unos 45 minutos por participante.



98

Formato de prcticas II

Ver lo que es reconocer y comprobar dinmicas


1. Compromiso con un cliente.

2. El cliente se conecta interiormente con una demanda sin decir
mucho. As que no hay una entrevista introductoria sobre el
contenido. El facilitador repasa con el cliente qu elementos se ha
de constelar.

3. El cliente constela la organizacin (posiblemente otro sistema).

4. El facilitador y otros presentes observan qu dinmicas estn
activas en el sistema constelado y dnde est el peso mayor.

5. El facilitador comprueba una o dos dinmicas.

6. El facilitador cierra con respeto.



Reflexin:
15 minutos de repaso de las dinmicas.







Tiempo: unos 30 minutos por participante.








99

Formato de Prcticas III

Facilitar una constelacin, dinmicas y la direccin
de la solucin



El facilitador elige a un coach. El facilitador puede consultar con el
coach durante una mini-pausa en la constelacin.

1. Ronda de introduccin.
2. Compromiso con un cliente.
3. Entrevista introductoria
Apuntar tema nuclear y organigrama.
4. Constelar
Qu imagen surge de la Gestalt?
Qu dinmica supongo que haya?

5. Comprobar las suposiciones paso a paso y registrar su efecto en la
constelacin.
6. Mientras haya energa, llevar la constelacin en la direccin de una
solucin.
7. Cerrar la constelacin de manera respetuosa.


Reflexin:
Qu le gua al facilitador durante las intervenciones?
5 minutos feedback al facilitador.
10 minutos repaso de la constelacin.






Tiempo: unos 45 minutos por participante.






100

Formato de Prcticas III, Variante

Facilitar una constelacin, dinmicas y la direccin de la
solucin




1. Ocuparse de que haya una pregunta compacta y clara

2. Compromiso con el cliente sobre una demanda de diagnstico,
diseo o cambio

3. Constelar; cada uno registra la constelacin inicial y las suposiciones
de las dinmicas.

4. - Comprobar
- Reordenar (incluso hacer visible lo que falte)
- Frases liberadoras.

Cerrar tan pronto como la pregunta ha sido contestada.

Mximo 30 minutos.

10 minutos feedback al facilitador sobre liderazgo.

Repaso de las dinmicas (15 minutos)















101

Ejercicio

El medio vaco



Grupos de 3: A, B y C



A est centrado y cuenta lo que le mueve en su vida o trabajo en este
momento.
B y C escuchan, preguntan por el contenido.

Mximo 1 minuto


Mini-pausa---------------------------------------------------------------------

B y C se centran y entran en su medio vaco y observan, mientras A
cuenta lo que le mueve.

Despus de unos minutos B y C cuentan lo que observan, tal como es.




Repaso: En qu es distinta la segunda parte para A?
En qu es distinta para B y C?
Qu apoya en B y C la observacin sistmica?



Cambio









102

Ejercicio

Posiciones aconsejadas Quien se va a Sevilla


Grupos de 3: Cliente
Facilitador
Observador

Cliente y facilitador estn sentados en una silla uno al lado de otro.

El cliente introduce una pregunta.
El facilitador explora la pregunta desde una actitud sistmica.

Despus de dos minutos una mini-pausa y los tres se preguntan: Qu tipo
de relacin hay entre el cliente y el facilitador?

Ir variando: a la izquierda, a la derecha, sentarse uno frente a otro
La distancia
El ngulo entre cliente y facilitador
Etc.

Preguntarse constantemente: cul es el carcter de la relacin entre el
facilitador y el cliente y cmo va cambiando.


Cambio.


Repaso de lo descubierto.













103

Ejercicio

Constelaciones de consulta tipo II, a la vez un ejercicio de una
constelacin de diseo


Grupos de 6 o 7: El que trae el caso
facilitador
4 o 5 representantes

La persona con el caso constela:
sistema del cliente

y luego aade a la constelacin:

un representante para s mismo como asesor, ayudante, formador.

Todos observan y los representantes dicen: Con la llegada del asesor qu
cambia para el sistema de clientes?


El facilitador consulta con la persona que trae el caso, y comprueba
diferentes posiciones para el representante del ltimo.
Ojo: en el sistema de clientes no se cambia nada!


En cada cambio se registra:
- Qu cambia?
- Cmo es la clase de relacin entre (representante de) la persona con
el caso con respecto al sistema de clientes? (por ejemplo coach,
pararrayos, director oculto etc.)











104

Ejercicio

Conciencia personal y ejercicio mirada clnica

Grupos de 3: A (cliente), B y C.

A explora los lmites de la conciencia personal
B y C hacen preguntas y observan:
Los movimientos (en el alma) del cliente A.
A puede aclarar dnde (en el cuerpo) siente algo.

B y C crean el marco dentro de lo cual el viaje de A pueda
desplegarse. A veces hacerle preguntas con las que se cierre algo, a
veces hacerle preguntas con las que se abre algo.


Para B y C es un ejercicio para la mirada clnica: Qu se ve en A
mientras cuenta su historia; cmo se ve que est vinculado con el
Uno, cmo posiblemente est luchando con lealtades

Tiempo: media hora por persona.

Sugerencias para preguntas:
En el ahora:
1. Qu comportamiento te servira en tu trabajo, organizacin,
gremio profesional o familia, para llegar hasta o traspasar los
lmites de:
o pertenencia
o equilibrio entre dar y tomar
o orden

2. En tu carrera en el pasado: en qu te has hecho culpable con
respecto a:
o Pertenencia
o equilibrio entre dar y tomar
o orden
y con qu efecto?

3. Cuando piensas en un prximo paso en tu carrera o por ejemplo
en introducir un cambio en tu organizacin:
o Con respecto a quin o qu te haras culpable?
o Qu dejaras atrs?
105

Ejercicio

Guiar a representantes en una constelacin



Grupos de 3: Cliente
Representante
Facilitador

Determinar los papeles del cliente y del representante. Por
ejemplo el cliente y el jefe del cliente.
Los dos representantes se ubican a dos o tres metros uno del otro,
mirndose.

El facilitador se pone al lado del cliente y dice: Delante de ti est
tu jefe. El facilitador observa si el cliente realmente ve al jefe.
Luego, sin hablar, el facilitador coge al cliente por el brazo y le
lleva en la direccin del jefe. A la vez el facilitador siente el
cambio en la reaccin corporal del cliente mientras le lleva. El
facilitador le posiciona al cliente y observa el efecto en tanto el
cliente como el jefe.
Cerrar de manera respetuosa.

El cliente cuenta su proceso interior mientras el facilitador le
gua.
El cliente le da feedback al facilitador sobre cmo se siente
guidado. Por ejemplo sobre cmo le ha cogido por el brazo, el
lugar del facilitador con respecto al cliente, la fuerza empleada,
las palabras usadas y su entonacin.
El facilitador se da cuenta qu procesos interiores se desarrollaron
mientras le guiaba al cliente.
El facilitador se da cuenta de su actitud interior. (Ver tambin La
actitud interior del facilitador pg.32).








106


Ejercicio

Frases liberadoras

Grupos de 3: Facilitador
Dos representantes

Determinar los papeles de los representantes. Por ejemplo el
representante del cliente y su empleada.
Los representantes se ponen uno en frente de otro a una distancia
de unos tres metros, mirndose.

El facilitador les pone uno en frente del otro.
El facilitador dice una o una serie de frases liberadoras y los
representantes las repiten.
El facilitador observa el efecto.
Cerrar de manera respetuosa

Los representantes cuentan su proceso interior
Los representantes dan feedback al facilitador

1. Practicar con diferencia en entonacin. Dnde est la fuerza
mayor?
2. Practicar con pequeas diferencias en eleccin de palabras. Qu
genera un movimiento interior y cundo no ocurre?
3. Practicar con una de las frases siguientes. Por ejemplo primero la
empleada y luego el cliente o al revs. Cul es el efecto?
4. Practicar con frases abiertas.
Frases abiertas surgen a travs de los representantes del sistema
mismo. Ejemplo: El facilitador le dice al representante: Mrale a
la empleada y dile:Te veo como .. El
representante aade el resto de la frase.









107

Ejercicio

Frases



Grupos de 3: cliente
Facilitador
Representante

El cliente se constela a s mismo y a un representante para alguien
de su sistema a una distancia de unos metros, uno en frente de
otro.

El facilitador practica constantemente indicando una frase a uno
de ambos representantes constelados.
El representante dice la frase,
el facilitador observa el efecto,
ambos representantes cuentan qu efecto tuvo en ellos.

Practicar:
Frases que cargan,
Frases que encubren algo,
Frases de reconocimiento,
Frases reveladoras,
Frases liberadoras.
















108

Ejercicio

Entrevista Introductoria y liderazgo


Grupos de 4: Cliente
Facilitador
Dos observadores

El cliente le invita a uno de los otros diciendo: Tengo un tema y
quisiera que seas t el facilitador.

El facilitador le hace una entrevista introductoria hasta que
- se pueda sentir una pregunta condensada
- quede claro qu se va constelar.


Repaso:
- Qu sirve en el proceso de llegar a una pregunta condensada?
- Qu sirve para mantenerse desenredado?
- Qu sirve para crear el marco (liderazgo) dentro de lo que se puede
trabajar?





















109

Ejercicio

Constelar habilidades y cualidades




Grupos de 3: Facilitador
Cliente
Representante

1. El cliente se conecta interiormente con algo que le podra apoyar
en su trabajo y para esto elige a un representante.

2. El cliente se constela a s mismo.

3. El facilitador constela la habilidad o cualidad y comprueba cul
sera un buen lugar para el cliente.

4. Si hace falta el cliente y la cualidad se miran e intercambian con o
sin palabras lo que quede por intercambiar. El facilitador puede
ayudar con frases liberadoras.



Repaso:
Sobre todo en pasos 3 y 4 el facilitador observa detenidamente el
efecto del cambio de la constelacin y de las frases liberadoras.
Despus de la constelacin el facilitador puede comprobar sus
observaciones.

Feedback al facilitador sobre su liderazgo










110

Ejercicio

Yo y . aquello que se perdi o podra perderse

Grupos de tres: Facilitador
Cliente
Representante

El cliente
- Puede primero elegir un contexto, por ejemplo el contexto del trabajo
(pero no necesita decirlo en voz alta)
- Constela:
o a s mismo
o aquello que se perdi o podra perderse


El facilitador apoya:
- poder verse uno al otro
- reconocer (la unin por amor ciego)
- intercambiar
- conexin en amor que ve
- cada uno toma su propia vida.





















111

Ejercicio

Entrevista de coaching sistmica, condiciones para la
excelencia


Grupos de 3: Cliente
Facilitador/coach
Meta-coach

El cliente entra en un estado interior o un recuerdo de cuando
destacaba en su trabajo.

El facilitador le hace preguntas:
- Qu sistemas estaban presentes en aquella situacin exitosa?
- Cul fue tu posicin (y posiblemente la de otros) en cada uno de esos
sistemas con respecto a:
o Equilibrio entre dar y tomar
o Orden
o Qu y/o quines estaban incluidos/ involucrados?
o Cmo estaba la conciencia personal?
o Qu daba fuerza y energa en esa situacin?
o Qu ms podra completarse?



Meta-coach: su papel es cuidar que el facilitador sigue trabajando en
el nivel sistmico.


Repaso:
Qu nos ensea sobre la dinmica en situaciones laborales exitosas?










112

Ejercicio

Entrevista de coaching sistmica, Con la mirada a la
totalidad.



Parejas. Uno es coach, otro tiene una pregunta de coaching.

El objetivo del ejercicio es explorar en una entrevista de coaching si,
partiendo de la formulacin de la pregunta por el coachee,
posiblemente haya algo sistmico.

1. El coachee cuenta su pregunta.

2. El coach le hace preguntas sistmicas.
Al hacerlo puede seguir por ejemplo las lneas de los tres
leyes de pg. 8.
Otras sugerencias para preguntas estn en la lista de
preguntas en pg. 51.
Un organigrama puede servir de ayuda.



Cierre.
El coachee y el coach miran juntos qu resultado han obtenido en
esta entrevista, las preguntas que tenan ms efecto y las que menos.


Feedback al coach.


Cambio.










113


Ejercicio

De coaching a constelacin

Parejas; uno es coach, otro tiene una pregunta de coaching.


1. Empezar la entrevista de coaching.

2. Hacer preguntas sistmicas.

3. Guiar esta entrevista a una constelacin para dos personas:

4. El coach propone hacer de representante de .

5. Pedirle al coachee que primero se constele a s mismo.

6. El coachee constela al coach como representante.

7. El coachee vuelve a ocupar su lugar en la constelacin.

8. Dejar tiempo y espacio en la constelacin para que surja lo
que quiere mostrarse.

9. Posiblemente reordenar y frases liberadoras.

10. Cerrar y dar feedback sobre las indicaciones y sugerencias
naturales y espontneos para llegar a una constelacin.

Variante:
Si se necesita ms posiciones el coachee los constela usando por
ejemplo folios, zapatos u otros objetos; el coach puede ocupar
diferentes posiciones como representante.








114

Ejercicio

Desenredar, extraer y aparcar diferentes niveles


Grupos de 5: Cliente
3 representantes
Facilitador


El cliente constela:
- A s mismo o a un representante de s mismo
- Su trabajo
(Si quieres mantener la constelacin algo controlada constelas estos dos
elementos a una distancia de unos metros uno en frente del otro).


El facilitador:
- Observa si el trabajo puede estar encubierto por otro tema.

- Si el facilitador sospecha que esto fuera el caso o si quiere
comprobarlo, extrae lo que podra ser ese otro elemento del trabajo
con una mano catalptica. Este elemento se puede hacer visible
mediante un representante.

- A continuacin el facilitador puede aparcar este elemento que ha
aparecido sistmicamente. Se reconoce y se agradece al elemento
que ha aparecido; por el momento no se trabaja ms con ello y
provisionalmente se le da un buen lugar.


Cerrar de manera respetuosa.


Feedback para el facilitador.







115

Ejercicio

Integrar la trayectoria profesional



Grupos de 7:

- Cliente que quiere investigar su trayectoria profesional
- Facilitador, que apoya el proceso
- Representantes


Proceso:
1. Cliente y facilitador determinan la forma de la constelacin y los
elementos a constelar.
2. Se constela los elementos.
3. El cliente determina qu elementos quiere visitar; el facilitador
apoya el proceso y propone rituales y procesos.
4. Cerrar de manera respetuosa.

En procesos de integracin no se trata de resolver enredos, sino de
completar algo desde una posicin ahora ms adulta.

Elecciones:
- El cliente tiene una pregunta especfica exploracin abierta.

- El cliente o el representante del cliente.

- Elementos:
o Estudios, formacin, escuela, universidad
o Conceptos
o Profesores, personas importantes
o Experiencia laboral

- Constelacin ms controlada o ms abierta:
o Elementos en orden del tiempo constelacin abierta
o Constelados por el cliente o por el facilitador
o Un elemento como elemento nico o de ms niveles

- Constelar un elemento para el futuro trabajo

- Constelar un elemento de referencia, por ejemplo (futuro) cliente.
116

Rituales y procesos:

- S

- Gracias

- Frases y gestos de reconocimiento

- Intercambio mediante la mirada

- Inclinarse

- Separar de contexto que solapa

- Posicin de recibir

- Posicin de tomar responsabilidad

- Revisar promesas antiguas (el permiso de)
























117

Ejercicio

Las propias dinmicas de uno, Reconocer lo que es



Grupo pequeo, 4 o 5 personas, apoyo.
Por turnos: el cliente, en su papel de facilitador de constelaciones.

El cliente investiga: Cules son las dinmicas ms destacadas en mi
situacin, mi familia, mi vida?

Otros le preguntan:
Cmo ha influenciado esto en tu vida y tus elecciones
(profesionales)?
Cmo te influye esto cuando facilitas constelaciones?
Eres susceptible a ciertas dinmicas?
De esta susceptibilidad proceden convicciones impulsivas o
dificultosas?
Qu te ensea sobre ti mismo y qu te llevas como facilitador de
constelaciones?

Cierre: Ayudarle al cliente, posiblemente con un pequeo ritual, en tomar
al enredo tal como es, en darlo un lugar y honrarlo.


















118

Puntos de referencia para facilitar constelaciones
organizacionales

Por un lado Decidido
Intrpido
Nombrar lo que surja

Liderazgo

A la vez Al servicio del sistema del cliente
y el conjunto mayor detrs


En contacto con la energa del sistema:
Con el cliente
En la constelacin: Dnde est el peso?
Energa de solucin
Hay suficiente energa?
Energa del pblico

Estado interior:
Trabajar desde la observacin o desde conocimiento
Centrado
Desde el medio vaco

Tcnica, dominar:
Dinmicas
Frases liberadoras
El enfoque en el objetivo de la constelacin y el momento de
parar
La entrevista introductoria y conseguir una pregunta condensada
Determinar un camino a travs de una constelacin
organizacional

Ms all de las propias constelaciones:
Conoces tus lmites?
Aceptas que cometes errores?
Tomas responsabilidad?

Contexto:
Conocimiento del campo de organizaciones y cuestiones
organizacionales.
119





PARTE 6


ANEXOS


































120

121

Lista de literatura


Libros

Weber, Gunthard et al. Praxis der Organisationsaufstellung. Carl Auer
Systeme Verlag, Heidelberg Duitsland. ISBN 3-89670-117-7
Libro legible con artculos a raz de una conferencia en 1998 sobre
constelaciones organizacionales en Alemania. Contribuciones de la
mayora de pioneros en este rea.

Grochowiak, Klaus en Castella. Systemdynamische
Organisationsberatung. Carl Auer Systeme Verlag, Heidelberg, Duitsland.
ISBN 3-89670-180-0
Libro prctico y bien accesible.

Sparrer, Insa en Matthias Varga von Kibd. Ganz im Gegenteil.
Tetralemmaarbeit und andere Grundformen Systemischer
Strukturaufstellungen. Carl Auer-Systeme Verlag, Heidelberg, Duitsland.
ISBN 3-89670-121-5
Libro a veces muy terico que para algunos es ms entendible despus de
haberles visto trabajar a Matthias e Insa.

Erb, Kristine. Die Ordnungen des Erfolgs. Einfhrung in die
Organisationsaufstellung. Ksel Verlag Mnchen,2001. ISBN 3-466-
30555-1

Stam, J an J acob. Het Verbindende Veld. Organisatieopstellingen in de
praktijk.
Groningen. Het Noorderlicht. ISBN 90-77290-05-8 Prijs: 12,50
Este libro es una compilacin de comprensiones, ejemplos de la prctica,
experiencias personales y un marco terico de cinco aos de trabajo con
cuestiones laborales y organizacionales desde un enfoque sistmico.
El libro se le como un conjunto de artculos. Ligero, en contacto con la
realidad y lleno de muchos momentos posiblemente reconocibles para el
lector.

Artculos
Stam, J an J acob. Bringing the roots of organizations to light. Artculo en
Anchorpoint, Revista Americana de PNL, julio 1998. (se encuentra en la
pgina web www.hellingerinstituut.nl)